MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL - … virtuala/editura mai/managementul... · stres, respectiv managementul stresului profesional, devine calea ... funcţie de tipul de personalitate

REMEMBER HANS SELYE – 100 de ani de la naşterea savantului 1

MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL

Volumul III

Ghid pentru personalul din domeniul ordinii şi siguranţei publice

Editura Ministerului Internelor şi Reformei Administrative – 2007 –

Psiholg drd. Darius TURC 2

CIP


CUPRINS 1. PREFAŢĂ ......................................................................................................5 2. REMEMBER HANS SELYE – 100 DE ANI DE LA NAŞTEREA

SAVANTULUI – Psiholog drd. Darius TURC..............................................9 3. „PARADIGMA STRESULUI” – DE LA CUNOAŞTERE LA PREVENIRE

- Psiholog drd. Cristina ALBU.....................................................................17 4. CONSECINŢELE TERORII. De la „SEPTEMBRIE NEGRU” la „AL QAIDA -

ALBĂ” – Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU, dr. Nicolae RADU ...............25 5. GESTIONAREA SITUAŢIILOR DE STRES ÎN ACTIVITATEA

SERVICIILOR SPECIALE – Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU, dr. Nicolae RADU .......................................................................................50

6. ASPECTE ALE VIEŢII CARE INFLUENŢEAZĂ CONDUITA LUPTĂTORULUI ANTITERORIST – Psiholog drd. Cristina ALBU .......60

7. FACTORI DE STRES PE TIMPUL ACŢIUNILOR DE INTERVENŢIE – Psiholog Iulian MIHALCEA .......................................................................72

8. PRESIUNILE PSIHOLOGICE EXERCITATE ASUPRA JANDARMULUI PE TIMPUL EXERCUTĂRII MISIUNILOR DE ORDINE PUBLICĂ – Psiholog Mandici CONSTANTIN ...............................................................77

9. EFECTUL STRESULUI TEMPORAR ASUPRA PERFORMANŢEI ÎN TRAGEREA LA ŢINTĂ – Psiholog Dana SCRIECIU...............................82

10. MANAGEMENTUL TIMPULUI – Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU ...............................................................................................86

11. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII. ALTERNATIVA VIITORULUI – ORGANIZAŢIA CARE ÎNVAŢĂ – Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE..107

12. PARTENERIATUL MANAGERILOR DE VÂRF CU LIDERII REALI AI SCHIMBĂRII – Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU.............................133

13. OPŢIUNILE MANAGERULUI DECIDENT – ÎNTRE ASUMAREA ANXIETĂŢII ŞI ALEGEREA ALEATOARE – studiu de caz; Dilema Negociatorului – Psiholog Daniel STROI..................................................147

14. STRESUL GENERATOR DE CONFLICTE – Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU .............................................................................................159


15. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR – Psiholog Doru ZANE ............173 16. STRESUL POLIŢIŞTILOR DE FRONTIERĂ LA VOLAN – STUDIU DE

CAZ – Psiholog Mariana CENEA .............................................................183 17. MANAGEMENTUL STRESULUI PROVOCAT DE LOCUL DE MUNCĂ

– Psiholog Elena POPA .............................................................................207 18. METODE PRACTICE DE COMBATERE A STRESULUI LA LOCUL DE

MUNCA – Psiholog Cristina TAT.............................................................215 19. STRES ŞI MOTIVAŢIE ÎN ACTIVITATEA PROFESIONALĂ – DOUĂ

FAŢETE ALE ACELUIAŞI FENOMEN – Psiholog Adina AMZA.........225 20. STRESUL EXAMENELOR – Psiholog drd. Cristina ALBU....................231 21. OPTIMIZAREA ACTIVITĂŢII ELEVILOR JANDARMI (II).

IMPORTANŢA FACTORILOR PSIHOLOGICI ÎN FORMAREA PROFESIONALĂ – Psiholog Simona ERCIULESCU .............................243

22. …CUM AR FI DACĂ MI-AŞ STABILI NIŞTE OBIECTIVE? – Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE.......................................................................253

23. INTELIGENTA EMOŢIONALA ÎN ACTIVITATEA DIN M.I.R.A. – Psiholog Gabriela VERENCIUC ...............................................................264

24. CONSILIEREA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ – Psiholog Violeta BOZAI ...272 25. SPORTUL – CA REMEDIU DE LUPTĂ CU STRESUL – Psiholog Mariana

TECAR, Psiholog Cristina ZAMAN.........................................................289 26. STRESUL ŞI ALIMENTAŢIA – Psiholog Ivona Angela GAGU.............294 27. CROMOTERAPIA (ARMONIE LAUNTRICĂ CU AJUTORUL

CULORILOR) – Psiholog drd. Cristina ALBU, sociolog Aldea CRISTINA.305 28. IMPORTANŢA UNUI SOMN DE CALITATE – Psiholog Mihaela

GRIGORAŞ ...............................................................................................315 29. DACĂ EŞTI ÎN VIAŢĂ, VEI CUNOASTE STRESUL! – Psiholog Mihaela

VLĂDAN...................................................................................................329 BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................339


PREFAŢĂ

În contextul studiului care dă valoare demersului nostru, iniţiat alături de un colectiv de excepţie, gestionara situaţiilor de stres, respectiv managementul stresului profesional, devine calea cea mai dreaptă în optimizarea mediului de lucru caracteristic Ministerului Administraţiei şi Internelor.

Departe de a-mi fi propus să insist asupra conceptualizării termenului de stres, în ansamblul său, se cuvine să remarcăm necesitatea adaptării tehnicilor antistres la noi standarde de performanţă. Aceasta se impune atenţiei cu atât mai mult cu cât, pe fondul schimbărilor demografice de la nivel planetar, sunt înregistrate tendinţe de reconfigurare a comportamentului uman, urmare şi a dorinţei de „supravieţuire” în condiţii de suprasolicitare fizică şi psihică.

Stresul nu mai surprinde pe nimeni. El este prezent alături de noi, în tot ceea ce facem. Important este să cunoaştem ceea ce avem de realizat, în scopul prevenirii efectelor acestuia. Mai mulţi specialişti au contribuit la formularea unor principii de conduită antistres (Baba şi Giurea, 1993; Dafinescu, 1993; Holdevici, 1995). Determinarea unor situaţii-factori generali-valabili în producerea stresului, studierea tipurilor şi variabilelor de personalitatea capabile a favoriza apariţia unui sindrom, precum şi cunoaşterea unor strategii adaptative utilizate, toate aceste direcţii de cercetare converg spre elaborarea unor multitudini de conduite antistres (Cotârţa, 2005).

La nivel individual, aceste principii prezintă nuanţări în funcţie de tipul de personalitate al subiectului. Astfel, un principiu individual de conduită antistres este reglarea optimă a raporturilor


nivel-aspiraţie şi nivel-posibilităţi. O analiză sumară asupra nivelului de aspiraţie al personalului, ne indică faptul că în zona orientări spre scop, spre ideal, realizarea unei profesii prin pregătire şi autoperfecţionare ocupă locul doi, după nevoia de sănătate, primând confortului psihic şi fizic, nevoii de împlinire personală prin familie şi nevoii de confort material-financiar.

Având ca motto: „Controlând emoţiile negative, creăm o legătură pentru o bună sănătate şi succes personal”, programul ROY MASTRES (a fi imun la stres) porneşte de la recunoaşterea faptului că în spatele multor nereuşite în viaţa personală se află deseori un stres psihic major, cu implicaţii asupra comportamentului individual, acesta generând insuccesul pe multiple planuri. Dacă programul ROY MASTRES consideră că dobândirea unei sănătăţi totale are la bază dominarea reacţiilor negative, în cursul stresurilor cotidiene, aplicabilă prin creşterea autocontrolului şi, nu în ultimul rând, prin accentuarea încrederii în propriile forţe, la fel de bine NEW START, un program elaborat de Institutul de Sănătate Weimar, din California (http://newstart.com), vizează multiple cauze care conduc la stresul psihic, fiind valabil, în special, pentru combaterea stresului cotidian.

Subscriind pe deplin cercetărilor din domeniul stresului, datorate lui Selye (1974), dar şi preocupărilor unui colectiv de excepţie asupra fenomenului presiunii psihologice, nu lipsite de interes sunt şi reflecţiile exprimate asupra managementului conflictelor şi a rolului acestuia în optimizarea comunicării organizaţionale, identificării factorilor de stres, cu impact asupra modului de îndeplinire a misiunilor, cromoterapiei („armonia lăuntrică cu ajutorul culorilor”) şi sportului – ca modalităţi concrete de „gestionarea a situaţiilor de stres” la nivelul personalului din cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor. Exerciţiile fizice reduc agresivitatea şi anxietatea, înlătură frustrarea şi întăresc încrederea în sine, mişcarea stimulând „mecanismul natural al bucuriei” (Tecar; Zaman, 2007).

http://newstart.com/


Manifestarea conflictelor diferă de la o cultură la alta. Din punct de vedere istoric, conflictele au fost cauzate de anumite diversităţi, începând cu mici dezacorduri şi terminând cu războaie de secole. Din perspectiva acestei noi discipline ştiinţifice, aflată la intersecţia mai multor ştiinţe, conflictul nu trebuie privit ca fiind ceva malign, de care trebuie să ne ferim, să-l ascundem, şi să ne facem că nu-l vedem dacă apare cumva (Zane, 2007). El trebuie înţeles ca un fenomen firesc, inerent interacţiunii sociale, generat de însăşi diversitatea oamenilor, de unicitatea fiecărui individ.

Diferenţierea principalilor factori de stres poate fi analizată în funcţie de poziţia angajaţilor şi de tipul de muncă desfăşurată. În contextul activităţii profesionale ce presupune servicii oferite în contact direct cu beneficiarii, se poate instala un sindrom de epuizare – Sindromul Burnout, prin acesta înţelegându-se un sindrom de epuizare emoţională, depersonalizare şi scădere a satisfacţiei profesionale (Turc M., 2004; Vlădan, 2007), ce poate apărea la indivizii care desfăşoare activităţi profesionale ce impun o relaţionare intensă.

Informaţii privitoare la personalitatea noastră sunt oferite indirect şi de culori. Culorile calde, precum roşu, portocaliu, galben, verde deschis produc sentimentul de căldură, confort, comunicare (Albu; Aldea, 2007). Din punct de vedere psihologic, negrul dă o senzaţie de opacitate, de îngroşare, de îngreunare, ajungându-se până la paradoxuri, cum ar fi greutatea de culoare neagră care pare mai mare decât este în realitate (Lucher, 1972).

Managementul schimbării, respectiv „modelul Kubler-Ross” sau „Curba schimbării” (Johns, 1998), completează modelele funcţionale construite în scopul prevenirii şi combaterii situaţiilor de stres. Studiind tema conducerii am observat că în lumea organizaţiilor, atunci când se derulează procesul schimbării, pot intra în acţiune liderii reali ai schimbării, care îşi focalizează eforturile numai în zona care formează obiectul schimbării, în deosebi la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaţiei. Spre


deosebire de aceştia, managerii de vârf asigură conducerea de ansamblul a organizaţiei, îndeplinindu-şi rolurile de alocator de resurse, reprezentare, monitorizare, lider, diseminator de informaţii sau negociator. În cazul inexistenţei unei situaţii de reciprocitate între lider şi manager, se fac simţite efectele situaţiilor de stres asupra colectivului de lucru din care aceştia fac parte. Tensiunile, discuţiile fără sens, tendinţa de abandon din partea specialiştilor, toate acestea sunt doar o parte din manifestările stresului.

Departe de a considera tema în discuţie epuizată, precizăm că demersul nostru şi-a propus să aducă în atenţie doar câteva modalităţi concrete de gestionare a situaţiilor de stres cu aplicabilitate şi la nivelul structurilor din cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor. În acord cu demersul nostru, Managementul Stresului Profesional, vol. 3, încheie ciclul unor preocupări constante asupra stresului şi a elementelor de profilaxie a acestuia.

În condiţiile specifice unei societăţi aflată în procesul de integrare la standardele Uniunii Europene, lucrarea „Managementul Stresului Profesional”, în ansamblul celor 3 volume, şi-a propus şi a reuşit, cel puţin sub aspectul intenţiei, să readucă în atenţie o perspectivă „fenomenologică” asupra stresului, asupra căreia se va revenii cu alte cercetări de detaliu.

Profesor universitar dr. Anghel ANDREESCU


Capitolul I

REMEMBER HANS SELYE 100 de ani de la naşterea savantului

Psiholog drd. Darius TURC

Hans Selye (1907 – 1982)

Hans Hugo Bruno Selye s-a născut la data de 26 ianuarie

1907, la Viena, într-o familie cu tradiţii intelectuale, în care mama era de origine austriacă, iar tatăl de origine maghiară. Fiul lui Hugo Selye, de profesie medic militar, şi-a petrecut copilăria şi a urmat cursurile Şcolii primare din orăşelul Komarno, unde unitatea tatălui său se afla staţionată în timpul primului război mondial.


Şi-a continuat, ulterior, studiile la Facultatea de Medicină din cadrul Universităţii Germane din Praga, pe care a absolvit-o în anul 1929. Pe parcursul facultăţii, timp de un an, a studiat cursuri de medicină la Universităţile din Paris şi Roma.

Tânărul manifesta, încă de pe atunci, o atracţie deosebită pentru activitatea de cercetare ştiinţifică. La scurt timp după absolvire, a ocupat postul de asistent universitar în cadrul Institutului de Patologie Experimentală. A deţinut această poziţie până în anul 1931, când a obţinut titlul de Doctor în Ştiinţă. Începând cu acest an, a obţinut o bursă de studii Rockefeller, la Universitatea Johns Hopkins din Baltimore (S.U.A.), unde a început să studieze biochimia şi igiena.

În anul 1932, s-a stabilit la Montreal, destinaţia sa finală. Aici a început să predea biochimia, la Universitatea McGill.

Datorită pregătirii sale excepţionale şi rezultatelor experimentale obţinute, Selye a devenit profesor de histologie, în anul 1941, iar din anul 1945 a ocupat funcţia de director al Institutului de Medicină şi Chirurgie Experimentală al Universităţii din Montreal. Şi-a menţinut această poziţie până la finele lui 1977.

Aceasta este perioada când pune bazele teoretice şi practice pentru argumentarea sindromului general de adaptare, în jurul căruia gravitează apoi întreaga sa ştiinţă şi filozofie.

Ca director al acestui institut, Selye şi-a închegat colective solide, echipe multidisciplinare de cercetare care explorau cele mai variate aspecte ale impactului adaptării organism – mediu.

În anul 1977, datorită amplorii rezultate din multiplicarea şi diversificarea problematicii studiate, Selye, împreună cu Alvin Toffler, a fondat, în cadrul aceleiaşi universităţi, Institutul Internaţional al Stresului. În calitatea sa de preşedinte al acestuia şi al Fundaţiei Hans Selye, sprijină preocupările de bază ale medicinii, psihologiei şi sociologiei contemporane în combaterea bolilor civilizaţiei şi îndeosebi ale distrugătorului flagel, care este cancerul.


Selye, cunoscut ca „părintele

conceptului de stres”, este autor al unor concepte novatoare în medicina şi psihologia contemporană, începând cu hormonii de adaptare proinfla-matorii şi antiinflamatorii şi încheind cu sindromul general de adaptare. El s-a adresat, de-a lungul carierei, specialiştilor şi nu numai, ca un pasionat al cercetării ştiinţifice, cu scopul de a le cultiva şi celorlalţi dragostea şi entuziasmul pentru cuceririle perene pe care le oferă labo-ratorul şi cercetarea experimentală.

Încă din anul 1926, pe când era student în anul doi de

facultate, a început să dezvolte faimoasa sa teorie despre influenţa stresului asupra abilităţii oamenilor de se adapta la presiunea diverselor afecţiuni şi boli.

Geneza conceptului de „sindrom general de adaptare” porneşte de la observaţiile lui Selye asupra pacienţilor care sufereau de afecţiuni medicale uşoare, ce manifestau multe simptome similare cu subiecţii care fuseseră supuşi efortului de a răspunde la diferiţi factori stresori. Aceasta l-a condus la ideea de a studia în laborator, pe cobai, efectul fizic al expunerii la stres. Ipotezele sale au fost confirmate de experimentele efectuate pe cobaii supuşi unor condiţii generatoare de stres, precum oboseala intensă sau injectarea cu substanţe toxice.

La necropsie, se evidenţiase un ansamblu de modificări, relevând o certă nespecificitate, în raport cu condiţia etiologică: glanda suprarenală crescută în volum, stomacul acoperit de ulcere şi sistemul limfatic atrofiat.


Din interpretarea acestor observaţii clinice şi anatomopatologice, Selye a elaborat conceptul de sindrom general de adaptare, pe care îl descrie ca evoluând în trei etape:

a) reacţia (stadiul) de alarmă, cuprinzând două faze: – faza de şoc; – faza de contraşoc.

b) stadiul de rezistenţă specifică (de revenire), în care organismul pare că s-a adaptat la situaţie, comportându-se relativ normal, dar cu persistenţa modificărilor din stadiul de alarmă;

c) stadiul de epuizare, care se dezvoltă în cazul în care adaptarea nu mai poate fi menţinută.

Hans Selye - 1951, International Institute

of Experimental Medicine and

Surgery, University of Montreal

Selye introduce conceptul de stres propriu-zis în anii 50,

concept ce ocupă un loc important mai întâi în medicină, apoi în psihiatrie şi psihologie.

El încearcă să definească stresul, la început, ca fiind o agresiune, apoi ca o reacţie a subiectului la o agresiune, aceasta reprezentând stresorul.

Conform concepţiei lui Selye, tensiunile care produc stresul fac parte din viaţa cotidiană. Stresul caracterizează o reacţie psihologică complexă, extrem de intensă şi relativ durabilă a individului confruntat cu noi şi dificile situaţii existenţiale.


Cercetătorul face distincţia fundamentală între reacţiile adaptative specifice şi cele nespecifice, definind în cele din urmă stresul ca suma răspunsurilor nespecifice la orice solicitare şi care se evidenţiază în sindromul general de adaptare.

Deşi multe dintre datele prezentate iniţial de Selye au fost considerate ulterior ca depăşite sau incomplete, termenul de stres s-a păstrat ca un concept operaţional cu o valoare interdisciplinară, în sensul unui ansamblu de reacţii ale organismului pentru o mai bună relaţionare a individului la mediul său fizic şi psihosocial.

Completările aduse în timp definiţiei date de Selye stresului au avut în vedere faptul că acesta reprezintă o reacţie generală a întregului organism, cu participare neuroendocrină – vegetativă şi că el este declanşat atât de agenţii endogeni, cât şi de cei exogeni.

Conceptul a pătruns în limbajul curent, cunoscând o anumită diversificare a sensurilor, dar păstrând o notă comună a definiţiei, şi anume valoarea sa nocivă pentru fiinţa umană ameninţată cu perturbarea sau chiar pierderea homeostaziei sale psihice şi biologice.

Este semnificativ că Selye a militat în lucrările sale pentru o gândire biologică în medicină, iar concepţiile sale au avut o mare importanţă euristică în alte ştiinţe, cum ar fi psihologia, filosofia etc.

Concepţia sa originală asupra sindromului de stres a oferit o bază unitară de înţelegere şi sinteză în patologia şi terapia

nespecifică, contribuind substanţial la conturarea unei noi perspective în biologia şi medicina contemporane.

Hans Selye, profesor şi director al International Institute of Experimental Medicine and Surgery, University of Montreal (1945 – 1977)


De-a lungul timpului, Selye a absolvit trei doctorate, i-au fost acordate titluri onorifice de către 123 de societăţi ştiinţifice şi instituţii de învăţământ din 12 ţări şi a obţinut de 43 de ori titlul de Doctor Honoris Causa.

De asemenea, a fost nominalizat de zece ori la Premiul Nobel. Până în prezent, savantul apare citat de peste 365.000 de ori

în lucrări, studii sau cercetări ştiinţifice. Ceea ce se remarcă în operele sale este încercarea, reuşită de

altfel, de a introduce cititorul, chiar şi de altă profesie, în lumea plină de mistere a cercetării ştiinţifice, destăinuindu-i, fără falsă jenă sau scrupuloase reticenţe, bucuria succesului, amărăciunea ipotezelor false, curajul de a abandona o pistă greşită, capacitatea de a-ţi corecta propriile erori, de a reveni iarăşi şi iarăşi asupra conceptelor, îmbogăţindu-le cu date experimentale şi defrişând noi arii din imperiul necunoscutului.

Din paginile lucrărilor sale, încărcate de o modestie exemplară, rezidă adesea ideea că nu devii cercetător numai pentru că te autointitulezi la un moment dat aşa, ori că ţi se acordă de către un for competent acest titlu, ci că descoperirile ştiinţifice sunt făcute de oameni pasionaţi şi consecvenţi.

Hans Selye are probitatea de a spune deschis, direct, fără silogisme, că înainte de a transforma natura şi de a face descoperiri, trebuie să ne transformăm pe noi înşine. Înaintea oricărei cercetări ştiinţifice este absolut necesar să desfăşurăm o susţinută muncă preliminară, să încercăm să realizăm o gândire originală, capabilă să observe, să contemple, să analizeze, să discearnă, să generalizeze şi să ne facă apţi de a progresa sau de a recunoaşte înfrângerea şi de a poseda, totuşi, entuziasmul şi perseverenţa de a lua totul de la capăt.

Conştient de faptul că ştiinţa, întocmai ca şi viaţa, se schimbă neîncetat, progresând permanent, Selye militează pentru permanenta renovare şi reconsiderare a conceptelor.


Hazardându-ne, am putea afirma că, după Selye, infinitul mic (celula, cu elementele ei constitutive) caută, pentru a-şi dezvălui secretele, o minte limpede, harnică, îndrăzneaţă şi nu în ultimul rând instruită, care să fie capabilă să-l admire, să-l înţeleagă şi în unele cazuri să îl ajute.

Hans Selye – 1978, Tarrytown Conference

Center,la înfiinţarea American Institute

of Stress

Remarcabilelor însuşiri de cercetător şi profesor ale lui Selye

li se adaugă profilul moral demn de respect şi apreciere al unui convins şi activ luptător pentru pace şi progres, pentru folosirea ştiinţei exclusiv în serviciul bunăstării şi fericirii semenilor.

Înaintând în vârstă, savantul s-a aplecat tot mai mult, după cum reiese din suita lucrărilor sale, asupra unor probleme filosofice, pornind însă de la experienţele şi rezultatele sale de om al unei ştiinţe experimentale şi preconizând, în virtutea acestei limitări, soluţii utopice.

S-a stins din viaţă la vârsta de 75 de ani, la Montreal, în toamna anului 1982. A lăsat în urmă peste 50 de ani dedicaţi studiului cauzelor şi consecinţelor stresului, materializaţi în peste 39 de cărţi şi 1700 de articole de specialitate.

Printre lucrările sale cele mai importante se numără: Stress without Distress (1974), In vivo. The case of Supramolecular Biology (1968), From dream to discovery; on being a scientist (1964) şi The Stress of Life (1956).

http://en.wikipedia.org/wiki/1974




În semn de profund respect şi recunoştinţă pentru ceea ce a însemnat viaţa şi activitatea savantului, din anul 2006 biografia sa se regăseşte, alături de alte nume celebre, în celebrul Canadian Medical Hall of Fame.

Adâncă plecăciune, acum, la împlinirea a 100 de ani de la naşterea celui care a fost omul de ştiinţă Hans Selye.

„PARADIGMA STRESULUI” de la cunoaştere la prevenire 17

Capitolul II

„PARADIGMA STRESULUI” – DE LA CUNOAŞTERE LA PREVENIRE

Psiholog drd. Cristina ALBU Stresul este o problemă importantă în majoritatea ţărilor. Pe

lângă faptul că este responsabil pentru numeroase boli, acesta provoacă şi multă suferinţă. Stresul apare ca reacţie de adaptare a organismului nostru la acei factori din exterior pe care îi percepem ca fiind agresivi şi care adesea ne induc o stare de alarmă resimţită atât la nivel psihic (încordare, teamă, nervozitate), cât şi fizic (creşterea secreţiei de adrenalină, intensificarea bătăilor inimii, transpiraţie). El nu este propriu-zis o boală, dar poate duce în timp la îmbolnăvire. De aceea este bine să ştim ce anume ne stresează si cum ne putem elibera de stres.

Termenul de „stres” desemnează o serie de substantive cu nuanţe ce pot diversifica sensul: încordare, presiune, povară, forţă, efort, solicitare, tensiune, constrângere etc. Potrivit Webster's Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language etimologia cuvântului „stres” provine parţial din abrevierea cuvântului englezesc „distres", parţial din cuvântul „estrece” din vechea franceză, ce aveau înţelesurile de „constrângere, suferinţă”, derivate la rândul lor din latinescul „strictus”, participiul trecut a lui „stringere”, cu înţelesul de „a trage (din) greu”.

Psiholg drd. Cristina ALBU 18

Geneza conceptului de sindrom general de adaptare (SGA) este legată de observaţia lui Selye, aceea că boli complet diferite, dincolo de manifestările specifice, au un corolar de manifestări comune: stare generală alterată, inapetenţă, tulburări digestive, dureri articulare şi musculare, febră etc. Fără a menţiona încă termenul de stres, Selye publica, în 1936, un studiu despre tendinţa organismului de a reacţiona stereotip la diferiţi agenţi chimici, fizici şi biologici, descriind această tendinţă sub denumirea de „sindrom general de adaptare” (SGA), centrată pe totalitatea mecanismelor nespecifice (considerate astfel tocmai pentru că ele apar la oricare dintre agenţii declanşanţi menţionaţi), capabile să asigure mobilizarea resurselor adaptative ale organismului în faţa agresiunii care-i ameninţă integritatea morfologică sau a constantelor sale umorale.

Alăturat termenului de stres, Selye introduce şi noţiunea de „boală de adaptare". El recunoaşte că nu există boală a cărei unică şi exclusivă cauză ar fi stresul, dar un stres prea puternic poate determina prăbuşirea mecanismelor de apărare ale organismului. Creştere frecventei bătăilor inimii şi presiunii sangvine datorită stresului prelungit poate duce la îngroşarea arterelor, favorizând astfel apariţia infarctului. O creştere de acid gastric poate provoca o iritaţie a mucoasei stomacului, cauzând ca şi răspuns direct al situaţiilor de stres, ulcerul duodenal sau gastric.

Pe lângă aceste efecte mai există şi alte consecinţe ale stresului care trebuie luate în considerare. Depresiile grave, un rezultat al stresului prelungit,pot duce la dependenta fata de medicamente sau alcool. Spre deosebire de Selze, Keiholtz a studiat modalitatea prin care o stare prelungită de stres duce la depresia de epuizare (exhaustion depression). Depresia de stres se instalează după o lungă durată de convulsii emoţionale, după traume psihice repetate şi după o prelungită tensiune afectivă negativă. Din punct de vedere tipologic, depresia de epuizare apare mai frecvent la


persoanele cu structură introvertă şi cu uşoare înclinaţii patologice către renunţarea la responsabilităţi.

Denumit şi maladia invizibilă, stresul este, în general, consecinţa adecvării ritmului vieţii profesionale la cel al vieţii private (Petrescu, 2004). Evenimentele cele mai distructive si periculoase sunt cele care implică un conflict sau o pierdere. Poate fi pierderea unei persoane sau a unui lucru important. O suferinţă fizică poate afecta imaginea propriei persoane şi încrederea în forţele proprii, dacă nu-si poate continua viaţa normală. Pe acest fond conflictele sunt prezente atât la muncă, dar şi acasă.

Necesitatea de a alege intre mai multe variante naşte de asemenea conflicte. Când oamenii sunt confruntaţi cu alegere, ideea deciziei creşte nivelul stresului. Dacă varianta pe care o preferă le este refuzată datorită unor circumstanţe pe care nu le pot controla, apare frustrarea şi amărăciunea. Uneori oamenii evită să ia o decizie pentru că nu doresc să se streseze din acest motiv. Această reacţie nu face decât sa înrăutăţească situaţia . La locul de muncă, şefii care nu reuşesc să ia decizii sunt o sursă de frustrare pentru subordonaţi . Stresul poate apărea şi dacă oamenilor nu le este clar ce au de făcut sau dacă simt că nevoile lor nu au fost luate în considerare . Obiectivele nerealiste sunt o sursa de stres pentru studenţi , fie că se referă la părinţi sau la şcoală. în societatea modernă nevoia de realizare este foarte importantă. Dacă aceasta devine o motivaţie obsedantă, cu siguranţă va determina apariţia stresului.

Nu numai evenimentele neplăcute, dar şi cele plăcute, creează situaţii de stres. Studiile pe acesta temă (Arădăvoaice, 1993; Burduş, Căprărescu, 1999; Cole, 2000) au arătat ca stresul este declanşat de un eveniment semnificativ, care ne şochează sau ne alarmează si căruia trebuie să-i facem faţă. Să ne gândim numai la un examen pentru ocuparea unui post. Câte tensiuni ne creează şi cum răsuflăm uşuraţi când s-a terminat! Sau prima întâlnire cu viitoarea soacră: câte lucruri trebuie sa punem la


punct ca să facem impresia cea mai bună! Chiar avansarea la locul de muncă, oricâtă satisfacţie ne-ar da, ne pune o serie de probleme prin noi sarcini şi amplificarea responsabilităţilor. Nu o singură dată ne întrebăm, sub presiunea momentului, cum o să ieşim la capăt?

Să suferi din cauza stresului nu este un semn de slăbiciune. Stresul decurge din responsabilităţile care ne copleşesc, la care se poate adăuga lipsa de susţinere a colegilor şi a familiei (Petrescu, 2004). Stresul ambiental, având ca factori principali zgomotul, căldura/frigul, trepidaţiile, poluarea aerului, radiaţiile etc.; stresul gravitaţional, având ca factori principali imponderabilitatea şi acceleraţia; stresul urban, având ca factori principali zgomotul, aglomeraţia, poluarea; stresul hiperbar, având ca factor principal presiunea atmosferică ridicată; tehnostresul, având ca factor principal excesul informaţional; stresul prenatal şi neonatal, având ca factor principal hipoxia. Toate aceste forme de manifestare duc la grave disfuncţionalităţi ale organismului nostru, cele mai afectate fiind organele vitale

În funcţie de factorii stresanţi putem vorbi despre stresul emoţional, financiar, familial, decizional şi, nu în ultimul rând, despre stresul legat de activitatea profesională.

Dispus pe două dimensiuni, stresul poate avea patru variaţii fundamentale: distresul vs. eustresul şi hiperstresul vs. hipostresul. Termenul de „eustres” desemnează nivelul unei stimulări psihoneuroendocrine moderate, optime, care menţine echilibrul şi tonusul fizic şi psihic al persoanei, starea de sănătate şi induce o adaptare pozitivă la mediu. Pradoxal sau nu, „eustres”, în componenta sa definitivă, are şi o valoare pozitivă, fiind pentru fiecare dintre noi şi un posibil factor mobilizator în vederea realizării sarcinilor primite, a autodepăşirii, antrenând şi stimulând vitalitatea organismului. Evenimente percepute drept fericite în viaţa noastră, precum căsătoria, venirea pe lume a copiilor,


avansarea pe scara ierarhică, organizarea concediilor, etc. generează stres, presupunând adaptare şi responsabilităţi.

Stresul ce depăşeşte o intensitate critică, a cărei valoare variază în limite largi, de la individ la individ, este desemnat prin termenul de „distres”. Distresul este provocat de supraîncărcări, suprastimulări intense şi prelungite, care depăşesc resursele fiziologice şi psihologice personale, rezultând scăderea performanţei, insatisfacţie, tulburări psihosomatice şi fizice. Termenul de „hiperstres” desemnează un nivel de suprastimulare ce depăşeşte limitele adaptabilităţii, ducând de la suprasolicitarea mecanismelor adaptative până la epuizarea lor, în vreme ce termenul de „hipostres” desemnează un nivel de substimulare, ce duce la o lipsă de auto-realizare manifestată prin imobilitate fizică, plictiseală şi deprivare senzorială.

Ce este de făcut? După cum se poate observa stresul ne poate afecta în

numeroase moduri. Este recunoscut faptul că stresul este periculos si poate chiar ameninţa viaţa. Japonezii au recunoscut oficial, sub termenul KAROSCHI, moartea datorată stresului din cauza excesului de muncă (Petrescu, 2004).

Primul pas spre vindecare este admiterea faptului că stresul este o problemă reală. Pentru combaterea lui, trebuie mai întâi să-l recunoaştem. Stresul provoacă o varietate de răspunsuri la oameni diferiţi. De exemplu, în condiţiile pierderii unui examen, sau ale dezaprobării primite din partea şefului, unora le tremura mâinile, dinţii le sunt încleştaţi, iar obrajii devin roşii aproape instantaneu. Se poate aprecia, în acest context, că stresul nu este influenţat numai de situaţiile externe, ci şi de vulnerabilitatea, de toleranţa sau adaptabilitatea individului sau de unele trăsături ale personalităţii acestuia.


Unele simptome ale stresului sunt semnale de alarmă. Acestea se pot prezenta sub forma unor probleme fizice minore, cum ar fi ticuri si spasme musculare, dureri de cap frecvente, dereglări ale digestiei etc. Consumul exagerat de cafea, ţigări sau/şi alcool reprezintă o modalitate prin care oamenii încearcă să reziste în perioadele stresante din viata lor. Formele acute de stres pot fi marcate de simptome ca: pierderea poftei de mâncare, insomnie, furie, ostilitate şi incapacitate de concentrare.

Remediile stresului România are cea mai ridicată valoare europeană în ceea ce

priveşte numărul persoanelor afectate de stres (52%, faţă de media europeană de doar 33%), urmată de hipertensiune, problemele cu vederea, colesterolul crescut, problemele de somn, greutatea obezitatea, depresia, pe ultimul loc fiind cele legate de mobilitate („Readers Digest”, 2006).

Căile de reducere a stresului cotidian sunt la îndemâna noastră şi uneori le folosim pentru a ne detensiona, în mod inconştient. Petrecerea unei perioade de timp în singurătate şi linişte, consacrarea a 20 minute zilnic pentru calm si contemplare, relaxarea si redobândirea echilibrului interior prin tehnici de respiraţie, toate acestea ne ajută sa menţinem controlul real asupra circumstanţelor, sporind confortul psihic şi reducându-ne stresul.

• Relaxarea ne ajuta sa scăpam de încordarea produsă de stres, mai ales dacă am avut o zi sau o săptămână grea. Ca să ne putem relaxa in familie, este bine sa nu aducem cu noi problemele de la serviciu. Şi invers, când suntem la muncă, să ne detaşăm de problemele de acasă, pentru a ne concentra mai bine asupra sarcinilor de serviciu. Chiar daca nu ştim mai nimic despre tehnicile de relaxare, nu practicăm yoga sau sofrologia, putem pur si simplu să ne aşezăm comod în pat sau în fotoliu şi să ascultăm muzica


ţinând ochii închişi. Sau ne putem uita la televizor, la emisiuni care nu ne încarcă şi mai mult nervos ( de tipul unor meciuri, ştiri şocante, emisiuni care ne plictisesc sau ne deprimă). Putem alege să urmărim o comedie, spre exemplu. Terapia prin râs este eficientă şi ne asigură mai mult decât o stare de bine.

• Somnul suficient, de 7–8 ore, fără practicarea „nopţilor albe”, este o altă condiţie esenţială pentru o viaţă lipsită de stres. Obţinerea unui somn eliberat de stres se poate realiza numai prin învăţarea unor tehnici de relaxare a respirării calme si practicarea de metode corecte de vizualizare.

• O baie caldă şi un masaj sunt iarăşi benefice, ajutându-ne să avem somn mai liniştitor. Automasajul, folosirea esenţelor de tipul eucalipt respectiv a aromoterapiei, ungerea corpului cu ulei sau crema, frecarea pielii cu un burete cu săpun sau cu un prosop aspru în timpul băii, mişcări uşoare de gimnastică atunci când am stat prea mult încordaţi la birou sau calculator, sunt binevenite.

• Terapia prin mişcare este cu atât mai utilă cu cât ducem o viaţă mai sedentară, fără prea multă mişcare. Dansul, sportul, artele marţiale, mersul la cumpărături, fitness-ul, plimbarea in aer liber, sunt tot atâtea căi de descărcare a tensiunilor acumulate în corpul, dar şi în psihicul nostru.

• Relaţiile sociale amicale, armonioase, cu cei din jurul nostru, sunt cele mai importante căi de gestiune a stresului cotidian. Dependenţa de conversaţie sau simpla flecăreală la telefon sau pe messenger, este dată de nevoia schimbului de idei şi impresii şi, nu în ultimul rând, de a oferi, dar şi de a primi afecţiune.

• Asociat acupuncturii şi homeopatiei, pozitivismul, în modul de gândire, puterea de a face haz de necaz în faţa unor dificultăţi ale vieţii, toate acestea ne ajută să păstrăm nealterată relaţia dintre corp şi spirit şi să mergem mai departe, înfruntând „vicisitudinile” existenţei.


În loc de concluzii Cu toţii am întâmpinat cel puţin un obstacol. Că am dorit să

înfăptuim un lucru, dar acesta nu a ieşit cum trebuie, că am vrut să justificăm şefului motivul întârzierii cu cinci minute la program, dar sinceritatea noastră nu a fost apreciată, sunt secvenţe din viaţa noastră. Ce este de făcut?

Răspunsul este mai simplu decât ne putem imagina. Mai întâi trebuie sa zâmbim şi să nu uităm că mâine poate fi şi mai rău decât astăzi. Apoi, ar trebui sa învăţăm din propriile greşeli. Nopţile nedormite, durerile de cap, amplificate de la o zi la alta, tendinţa de a despica firul în patru nu fac decât să fie răspunsul incapacităţii noastre de a face faţă situaţiilor de stres. (Radu N., 2006). Râsul este salvator, fiind puşi chiar în situaţia de a da din plâns în râs! Nu trebuie uitat că râsul aduce speranţa unei zile mai bune. Subscriem şi noi acestui adevăr şi nu ne rămâne decât să aşteptăm!

CONSECINŢELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Albă” 25

Capitolul III

CONSECINŢELE TERORII De la „Septembrie Negru” la „Al Qaida-Albă”

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU Dr. Nicolae RADU

Cuvinte cheie: ţinte; gulerele albe; grupări teroriste; purtătoarea de sabie;

Jihadul („Războiul Sfânt”); „Falangele libaneze”. Rezumat: „Lovind prezentul, propagând răul şi pretinzând

că asigură un viitor mai bun” (Marret, 2002), terorismul a căpătat la acest început de secol şi mileniu, prin amploarea şi diversitatea formelor sale de manifestare, un caracter complex, extins la scara întregii planete. Monitorizarea datelor apărute în mass-media interne şi internaţionale (http://ştiri.neogen.ro; „Le Monde”, 4 august 2005) arată că, faţă de 175 atacuri teroriste comise în 2003, în anul 2005/ 2006 au avut loc 391 acţiuni teroriste (faţă de 288 acte teroriste, comise în perioada corespondentă a anului 2004/ 2005). Acestea s-au soldat cu 7.111 victime, dintre care 4.732 de răniţi şi 2.379 de morţi.

Necesitatea cunoaşterii in detaliu a pregătirii psihice, fizice şi de specialitate a teroriştilor, în contextul spălării creierelor

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 26

viitorilor candidaţi la grupările teroriste, al îndoctrinării religioase şi nu numai, al instruirii pe baza unor modele desprinse din Marea Enciclopedie a Jihadului, Scrisoarea de la un membru A1-Qaida, Cum să înfrunţi şi să rezişti în faţa anchetatorilor serviciilor speciale, impun, mai mult decât oricând, o atenţie aparte în identificarea „amprentei” grupărilor teroriste, fie că amintim de HAMAS, Brigăzile „Al Aqsa” sau de AL-QAIDA–ALBĂ.

Analiza evoluţiei fenomenului la scară mondială relevă că, spre sfârşitul anului 2001, acesta a înregistrat o creştere, când s-au consumat evenimentele tragice din Statele Unite ale Americii, din 11 septembrie, evidenţiindu-se că reorientarea terorismului spre ţinte din aviaţia civilă reprezintă, în continuare, un risc deosebit, iar consecinţele actelor ilicite asupra securităţii aeronautice pot fi devastatoare.

În ceea ce priveşte ţintele vizate, acestea au aparţinut diferitelor domenii de activitate, ceea ce demonstrează că obiectivele organizaţiilor teroriste şi scopurile urmărite de acestea sunt, de asemenea, diverse: foşti sau actuali conducători ai unor state; demnitari ai administraţiei publice centrale sau locale (miniştri, magistraţi, consilieri, alţi funcţionari publici etc.); diplomaţi, inclusiv ataşaţi militari; funcţionari internaţionali, membri ai forţelor ONU sau NATO; lideri politici şi consilieri ai acestora; cadre militare şi poliţişti, îndeosebi din rândul celor care ocupau ori au deţinut funcţii de conducere; parlamentari; oameni de afaceri; turişti şi ziarişti etc.

Din punct de vedere al tipurilor de acţiuni teroriste întreprinse, putem subscrie punctelor de vedere exprimate de către Serviciul Român de Informaţii (http://www.sri.ro), potrivit căruia acestea s-au diversificat, ponderea fiind deţinută de cele în care s-au utilizat explozivi şi armament de diferite categorii şi calibre, elementul de noutate constând în faptul că, pentru comiterea de asemenea acte s-a recurs la folosirea avioanelor de transport de persoane, ca vectori de distrugere a ţintelor vizate, efectele obţinute


fiind devastatoare şi spectaculoase. Pătrunzând tot mai mult în domeniul înaltei tehnologii, achiziţionarea sau fabricarea unor arme sofisticate, care să fie folosite în scopuri teroriste, nu mai reprezintă astăzi nicio problemă.

În prezent, o serie de organizaţii cu motivaţii sau ideologii mai puţin inteligibile s-au alăturat tipurilor tradiţionale şi mai cunoscute de grupuri etnice, naţionaliste, separatiste şi ideologice. Acestea îmbrăţişează cauze religioase şi naţionale mult mai amorfe şi se ascund în entităţi organizatorice cu componenţă şi structură mai difuze. Spre deosebire de cererile specifice, predominant laice, în trecut, majoritatea acestor atacuri nu sunt revendicate în prezent.

În privinţa ponderii ţintelor vizate de atentatori, se observă predilecţia acestora pentru clădirile publice şi instituţii, dar şi pentru SUA – considerate cel mai mare inamic al Islamului . Pe acelaşi plan este vizat şi statul Israel.

Organizaţiile teroriste palestiniene, care au consacrat în lumea musulmană modelul atentatorului sinucigaş, rămân, în prezent, cele mai active şi mai periculoase. Specificul acţiunilor îndreptate împotriva intereselor statului Israel şi desfăşurate pe teritoriul acestui stat, precum şi în cele palestiniene ocupate, încadrează organizaţiile teroriste palestiniene în categoria organizaţiilor teroriste locale. Prin ecoul acţiunilor comise, organizaţiile teroriste palestiniene se menţin în centrul atenţiei mass-media internaţionale. Ultimele evoluţii în problema palestiniană, în special discutarea foii de parcurs, propusă de SUA, pot duce la lansarea unui nou val de atentate de către organizaţiile teroriste care se opun planului de pace (Hamas, Jihadul Islamic, Hezbollah, Al Fatah - Consiliul Revoluţionar), apreciat drept o trădare a intereselor palestiniene şi arabe. Ţinte legitime ale organizaţiilor teroriste sunt şi statele arabe de factură laică sau de orientare pro-occidentală, precum şi cele ce au oferit sprijin SUA în diferitele acţiuni întreprinse în lumea islamică.


Pe lângă obiectivele clasice (ambasade, reşedinţe, baze militare), este posibil să fie vizate, în principal, ţinte uşoare, simbolice, surpriză de natură să producă un impact important la nivelul opiniei publice internaţionale.

Analiza metodelor prin care elementele extremist-teroriste îşi duc la îndeplinire planurile criminale, relevă existenţa unei palete restrânse de asemenea procedee, ajungându-se chiar la o standardizare a acestora. Concret, cvasitotalitatea atacurilor mizează pe cel puţin şapte direcţii de acţiune şi anume:

• agresiuni psihologice; • atacuri armate/tip comando; • atacuri sinucigaşe; • atentate cu bombă; • deturnare de mijloace de transport; • provocare de incendii/avarii; • luări de ostatici/răpiri.

Se prefigurează, de asemenea, apariţia unei noi metode, materializate prin infestarea de locuri/medii cu substanţe radioactive, chimice sau biologice. Evantaiul de mijloace, aflate la dispoziţia grupărilor teroriste, este reprezentat de:

• alarme/ameninţări false; • armament clasic; • explozivi clasici/improvizaţi; • maşini–capcană; • plicuri/colete–capcană; • substanţe incendiare/biologice.

Având în vedere capacitatea distructivă foarte mare a explozivilor (clasici sau improvizaţi), membrii organizaţiilor teroriste preferă în derularea acţiunilor specifice din ce în ce mai mult astfel de mijloace. Un scenariu familiar şi deprimant este posibil cu ajutorul Internetului, acesta fiind utilizat atât pentru


transmiterea de mesaje de la centru către celulă, cât şi în sens invers. Internetul poate fi folosit ca suport pentru propagandă, operaţiuni financiare, dar şi ca interfaţă care asigură lansarea de atacuri cibernetice asupra unui spectru larg de potenţiale ţinte.

Pe acest fond, se poate prognoza că în viitor vor apărea noi forme de terorism (gulerele albe), care nu vor mai presupune acţiuni violente, ci atacuri îndreptate împotriva reţelelor digitale ale băncilor sau marilor corporaţii internaţionale, ale firmelor de transport sau telecomunicaţii.

Din ce în ce mai mult, terorismul reflectă dezvoltările tehnologice, schimbările sociale, transformările statale, regionale şi mondiale, precum şi dinamica centrelor de greutate ale puterii pe mapamond. Tacticile grupărilor teroriste se adaptează vulnerabilităţilor societăţii moderne, sporind situaţiile de risc.

Diversitatea şi ingeniozitatea acţiunilor teroriste, nivelul de pregătire psihologică şi de luptă, dotarea şi mobilitatea structurilor teroriste impun măsuri specifice de contracarare a acestui tip de acţiune. Cunoaşterea organizaţiilor teroriste, a modului de operare în derularea unor operaţiuni criminale, se află deja în planul de lucru al unor structuri specializate din sistemul siguranţei naţionale. Potrivit unor surse deschise de documentare (www.sri.ro; „Patterns of Global Terrorism”, în, Terrorist Group Profiles, Departamentul de Stat al S.U.A., apud Hlihor, I., „Manuscris”, 2006.; de văzut şi: http://web.nps.navy.mil/library), organizaţiile teroriste pot fi reprezentate astfel:

1. AL FATAH - CONSILIUL REVOLUŢIONAR („ABU NIDAL”)

Este o organizaţie palestiniană cunoscută şi sub numele de „Organizaţia Abu Nidal” (ANO), condusă de către Sabri al-Bana (Abu Nidal) şi fondată în 1974, ca o consecinţă a desprinderii lui Abu Nidal din organizaţia „Fatah”. Scindarea produsă la crearea


noii organizaţii a fost rezultatul influenţei jucate de regimul irakian care îl sprijinise pe Abu Nidal să lanseze operaţiuni teroriste independente pentru a servi intereselor irakiene. Încă de la creare, organizaţia Al Fatah – Consiliul Revolutionar („Al Fatah – CR”) s-a considerat ca fiind adevărata organizaţie „Fatah”, acuzându-i pe liderii organizaţiei de trădare. Cunoscută şi sub numele de „Consiliul Revoluţionar Arab”, Fatah – CR îşi asumă responsabilitatea pentru atacurile comise sub numele de Brigăzile Arabe Revoluţionare, Organizaţia Revoluţionară a Musulmanilor Socialişti sau Iunie Negru – pentru atacurile împotriva obiectivelor iordaniene – sau „Organizaţia Septembrie Negru”.

Între 1974-1980, cartierul general al organizaţiei s-a aflat în Bagdad, iar activităţile sale au fost coordonate, în special, de către irakieni, care i-au acordat suport logistic substanţial lui Abu Nidal. Această perioadă a fost caracterizată de atacuri teroriste îndreptate cu preponderenţă împotriva ţintelor siriene şi a celor aparţinând organizaţiei Fatah/OEP („Organizaţia de Eliberare a Palestinei”).

Organizaţia pretinde că lupta armată împotriva Israelului este un principiu sfânt, singura cale pentru a obţine eliberarea tuturor palestinienilor, şi că nimeni nu-i poate nega poporului palestinian acest drept. Al-Fatah şi liderii săi au trădat acest principiu şi „Convenţia Palestiniană” şi de aceea trebuie pedepsiţi.

Organizaţia se identifică pe deplin cu liderul său, Abu Nidal, fiind cunoscuţi doar puţini alţi activişti. Acesta s-a născut în anul 1939, în Jaffa. După Războiul de 6 zile, a emigrat împreună cu familia sa în Arabia Saudită, unde a lucrat ca profesor. În anul 1969 s-a alăturat organizaţiei „Fatah”, în Egipt, devenind reprezentantul acestei grupări la Khartoum, Sudan. În 1970, Abu Nidal a fost numit reprezentantul „Fatah” în Bagdad, Irak. Aici, el şi-a format un grup de activişti loiali. Cu sprijinul serviciilor de informaţii irakiene, Abu Nidal şi-a format propria grupare teroristă, iniţiind o serie de atacuri împotriva politicii


oficiale duse de organizaţia „Fatah”, opunându-se astfel participării la negocieri politice.

• La 26 octombrie 1973, Fatah l-a condamnat pe Abu Nidal, în contumacie, la pedeapsa cu moartea. Acuzaţia oficială era de deturnare de fonduri şi abuz de putere, dar motivul real a fost un atentat organizat împotriva lui Arafat.

• 18 februarie 1978: Jurnalistul egiptean Yossef al-Seba'i, preşedintele „Conferinţei Organizaţiei pentru solidaritate” cu popoarele din Africa, Asia şi America Latină a fost ucis în cursul unui atac comis în holul clădirii în care avea loc conferinţa.

• 15 iunie 1978 – are loc asasinarea lui Ali Yassin, reprezentantul OEP în Kuweit

• 17 ianuarie 1980 – are loc asasinarea lui Yussouf Mubarak, directorul unei librării palestiniene din Paris, Franţa.

• 1 iunie 1981 – este asasinat lui Naim Khader , reprezentantul OEPl a Bruxelles, Belgia.

• 25 octombrie 1983 – Ambasadorul iordanian la New Delhi, India, şi ambasadorul iordanian la Roma, Italia, sunt ucişi.

• 29 decembrie 1984 – activistul OEP, Fahed Kawasmeh, în Amman, Iordania, este ucis.

• 4 decembrie 1984: În faţa hotelului Bucureşti, din Capitală, are loc un atentat terorist săvârşit de către gruparea Abu Nidal. Victimă i-a căzut Azmi Al Mufti, funcţionar al Ambasadei Iordaniei la Bucureşti. Acesta a fost ucis de către un student iordanian de naţionalitate palestiniană, Ahmed Muhammad Ali Al Hersh, aflat de mai mulţi ani în România şi care, până în acel moment nu se


remarcase cu activităţi deosebite. Autorităţile române au luat imediat măsuri pentru pedepsirea atentatorului şi limitarea repercusiunilor negative ale acţiunii asupra relaţiilor româno - iordaniene.

• 21 martie 1985 – sunt iniţiate atacuri cu bombă asupra birourilor ALIA (Royal Jordanian Airlines) din Roma, Atena şi Nicosia, revendicate de gruparea teroristă condusă de Abu Nidal (Septembrie Negru).

• 03 – 04 aprilie 1985 – sunt înregistrate atacuri cu rachete asupra unui avion aparţinând companiei ALIA, la decolarea de pe aeroportul din Atena şi împotriva ambasadei iordaniene din Roma.

• noiembrie 1987 – un număr de opt cetăţeni belgieni sunt luaţi ostatici şi duşi în Libia.

• martie 1988 – personalul liniilor aeriene ALITALIA, aflat la bordul unui microbuz în Bombay este atacat de un trăgător. Căpitanul echipajului aerian este grav rănit.

• iulie 1988 – o persoană înarmată la bordul vasului de croazieră City of Poros deschide foc asupra pasagerilor. Sunt ucise nouă persoane, alte 98 fiind rănite.

• 14 ianuarie 1991: adjunctul liderului OEP, Abu Iyad, şi comandantul forţelor din sectorul de vest Al Fatah şi Abu El Hol, sunt asasinaţi în Tunis, atacul fiind revendicat de gruparea teroristă condusă de Abu Nidal.

2. GRUPAREA ABU SAYYAF („Al–Harakatul Islamia”)

Gruparea Abu Sayyaf este cea mai mică organizaţie islamistă, care luptă pentru crearea unui stat islamic, de tip iranian, în Mindanao, o insulă din sudul Filipinelor. Purtătoarea de Sabie, cum mai este cunoscută, s-a desprins în 1991 din


„Frontul Naţional de Eliberare Moro”. Deşi îşi are bazele aproape în exclusivitate în Insulele Sudului, gruparea Abu Sayyaf are legături cu mai multe organizaţii fundamentaliste islamice din întreaga lume, inclusiv cu Al-Qaida şi liderul acesteia, Osama Bin Laden, precum şi cu Ramzi Yousef, condamnat pentru organizarea atentatului cu bombă comis în 1993 împotriva complexului WTC din New York. Abu Sayyaf are câteva sute de membri, tineri extremişti islamici, dintre care mulţi au fost recrutaţi din universităţi şi licee.

Printre activităţile teroriste ale organizaţiei Abu Sayyaf se numără atacurile cu bombă, asasinatele, răpirile şi estorcările de fonduri de la companii şi oameni de afaceri prosperi. Toate aceste fonduri sunt folosite pentru atingerea obiectivelor grupării.

În anul 1991, a avut loc primul atac terorist important comis de grupare, soldat cu doi morţi. Anul următor, militanţii Abu Sayyaf au detonat o bombă la docurile din oraşul Zamboanga, fiind vizată MV Doulous, o librărie internaţională plutitoare, patronată de predicatori creştini. Şapte persoane au fost rănite. Atacuri similare cu bombă au fost desfăşurate asupra Aeroportului din Zamboanga şi a bisericilor romano-catolice din acest oraş. În 1993, gruparea a organizat un atac şi împotriva unei catedrale din Davao City, soldat cu şapte morţi.

Gruparea este specializată în răpirea de cetăţeni străini. În 1993 a fost răpit Charles Walton, cercetător la Institutul de Lingvistică în Statele Unite. În vârstă de 61 de ani, Walton a fost eliberat după 23 de zile de captivitate.

3. MARTIRII BRIGĂZILOR „AL AQSA” Fondată sub îndrumarea religioasă a şeicului Asad Bayyud

Al-Tamimi, în Iordania, în 1982, cu sprijinul activiştilor „Fatah”, gruparea a desfăşurat prima acţiune teroristă în octombrie 1983, ucigând un cetăţean israelian în Hebron. Facţiunea a încercat să


desfăşoare şi alte operaţiuni, în cursul anilor '80, acestea însă fiind sortite eşecului.

În decursul Intifadei, Martirii Brigăzilor „AL AQSA” a devenit activă sub denumirea Organizaţia Islamică Jihad - Brigăzile Al Aqsa. Unele dintre activităţile grupării vizează întreţinerea relaţiilor bune deopotrivă cu Iranul şi Sudanul. Liderul său religios, Asad Bayyud Al-Tamimi este, de asemenea, un susţinător al revoluţiei iraniene, fiind arestat sau anchetat de mai multe ori de autorităţile iordaniene. Formal, grupul este încă activ în Iordania, dar nu are susţinători în Teritorii.

4. GRUPUL ISLAMIC ARMAT („GIA”)

În anul 1992, prin desprinderea din Armata Islamică a Salvării, a luat fiinţă Grupul Islamic Armat (GIA). Localizarea geografică a organizaţiei se pare a fi în Algeria, Franţa, Belgia şi Marea Britanie.

Conducerea centrală, împreună cu o parte din cartierul său general, este situată în zona muntoasă Chrea din Algeria. Liderul GIA, Antar Zouabri a fost ucis la 08.02.2002 de către Forţele de Securitate Algeriene. Acestuia i-a succedat, la conducerea organizaţiei, Rachid Abou Tourab (alias „Rachid Oukali”). Scopul GIA este dat de intenţia de răsturnarea regimului algerian laic şi instaurarea statului islamic. GIA a iniţiat activităţile violente la începutul anului 1992, în Alger, favorizată şi de victoria „Frontului de Salvare Islamic” (FIS). De la anunţarea campaniei teroriste împotriva străinilor din Algeria (în septembrie 1993), GIA a ucis mai mult de 100 de expatriaţi, bărbaţi şi femei - în majoritate europeni.

5. SECTA AUM („AUM SHINRIKYO”)

Înfiinţată în anul 1987, de Shoko Asahara, scopul sectei AUM este de a stăpâni toată Japonia şi apoi întreaga lume. Aprobată în 1989


să funcţioneze ca o entitate religioasă, conform legislaţiei japoneze, gruparea a candidat la alegerile parlamentare din Japonia, din 1990. Cu trecerea timpului, cultul a început să facă preziceri referitoare la sfârşitul lumii, declarând că Statele Unite vor începe cel de-al III-lea Război Mondial cu Japonia. În octombrie 1995, guvernul japonez a revocat recunoaşterea AUM, ca organizaţie religioasă. Cu toate acestea, în 1997, guvernul a decis să nu invoce Legea Anti-subversivă împotriva grupului. În anul 2000, Fumihiro Joyo a preluat controlul sectei Aum, după ce acesta ispăşise o pedeapsă de trei ani de temniţă. Sub conducerea sa, secta AUM şi-a schimbat numele în „ALEPH”, declarând că este împotriva violenţei şi a viziunilor apocaliptice ale lui Shoko Asahara.

La 20 martie 1995, membrii AUM, în mod simultan, au întreprins un atac chimic cu substanţe neuroparalizante în mai multe staţii de metrou din Tokyo, ucigând 12 persoane şi rănind peste 6.000. Studii recente arată că numărul persoanelor care au suferit vătămări fizice, ca urmare a atacului chimic, este de aproape 1.300, restul fiind afectaţi de traume ale sistemului psihic.

Principalii membri ai sectei AUM se găsesc doar în Japonia, existând şi ramuri derivate din grupare, situate pe teritoriul Rusiei, având în componenţă un număr nedeterminat de membri. În timpul atacului asupra staţiilor de metrou din Tokyo, gruparea declara că numără 9.000 de membri în Japonia şi peste 40.000 în întreaga lume.

6. ORGANIZAŢIA SEPARATISTĂ BASCĂ („ETA”)

Organizaţia ETA a fost înfiinţată în anul 1959, cu scopul de a crea un stat independent, în Nordul Spaniei (provinciile Vizcaya, Guipuzcoa, Alava şi Navara) şi în Sud-Vestul Franţei (departamentele Labourd, Basse-Navarra şi Soule), care să aibă la bază principiile marxiste.

Activităţile teroriste desfăşurate de organizaţie vizează bombardarea şi asasinarea oficialilor guvernului spaniol, în special


ai forţelor militare şi de securitate, poliţie şi justiţie. ETA îşi finanţează activităţile prin acţiuni de răpire, furturi şi estorcări. De la începutul anilor '60, gruparea a omorât mai mult de 800 de persoane.

Organizaţia numără mai multe sute de membri şi susţinători. Iniţial, aria de operare a organizaţiei a cuprins regiunile autonome basce din Nordul Spaniei şi Sud-Vestul Franţei, dar acţiunile teroriste au vizat şi obiective ale Spaniei şi Franţei din alte zone ale lumii. În diferite perioade de timp, ETA a primit ajutoare din partea Libiei, Libanului şi din Nicaragua.

La data de 26.08.2002, judecătorul spaniol pe probleme antiteroriste, Baltasar Garzon, a decis suspendarea pe o perioadă de trei ani a Partidului Separatist Basc (BATASUNA), acuzat că sprijină gruparea armată ETA. Tot la aceeaşi dată, camera inferioară a Parlamentului spaniol a votat, cu o largă majoritate, scoaterea în afara legii a acestei formaţiuni, pe baza unei prevederi legislative, adoptată în iunie 2002, după un şir de atentate ale ETA care au zguduit Spania. Astfel, Partidul Separatist Basc ar putea deveni prima formaţiune politică scoasă în afara legii, în Spania, după dictatura generalului Francisco Franco, „BATASUNA” fiind acuzat de complicitate cu ETA la comiterea de crime împotriva umanităţii.

7. HAMAS („Mişcarea de Rezistenţă Islamică”)

Organizaţie extremistă islamică, operând, la începutul INTIFADEI, mai întâi în Fâşia Gaza, dar şi în Cisiordania, are semnificaţie de „curaj şi bravură” . HAMAS a jucat un rol important în acte subversive violente şi operaţiuni teroriste extreme atât împotriva Israelului, cât şi împotriva arabilor. În perioada iniţială, a fost condusă de persoane identificate ca aparţinând organizaţiei Fraţii Musulmani din Teritorii.

În timpul Intifadei, HAMAS a exploatat momentul pentru dezvoltarea activităţii în Cisiordania, în scopul de a deveni


organizaţia fundamentalistă islamică dominantă. Îşi defineşte obiectivul prioritar ca fiind Jihadul (Războiul Sfânt) pentru eliberarea Palestinei şi înfiinţarea unui stat islamic palestinian, de la marea Mediterană până la râul Iordan. A câştigat încrederea palestinienilor, prin participarea la violenţe de stradă şi asasinate, întărindu-şi astfel potenţialul şi rolul în cadrul Intifadei. Din cauza activităţii subversive şi teroriste, HAMAS a fost scoasă în afara legii, în septembrie 1989.

După războiul din Golf, HAMAS a devenit organizaţia cu cea mai mare activitate teroristă în Teritorii şi în interiorul Israelului. Astăzi, este a doua grupare importantă după Fatah şi câteodată este privită ca o ameninţare la adresa hegemoniei naţionalismului laic.

HAMAS reprezintă acronimul arab de la Mişcarea de Rezistenţă Islamică (Harakat al-Muqawamah al-Islamiyya). În cadrul Hamas se poate sesiza influenţa organizatorică şi ideologică a organizaţiei Fraţii Musulmani (Muslim Brotherhood – MB), înfiinţată în 1920, în Egipt, şi care şi-a întărit activitatea în anii '60 – '70, în lumea arabă, în special în Iordania şi Egipt.

Înregistrată legal în Israel, în 1978, de către şeicul Ahmed Yassin, liderul spiritual al acesteia, sub forma unei asociaţii islamice denumită „Al-Mujamma Al Islami”, organizaţia a câştigat o mulţime de suporteri şi simpatizanţi prin intermediul propagandei religioase şi a muncii sociale. O mare parte a succesului înregistrat de Organizaţia HAMAS se datorează influenţei câştigate în Fâşia Gaza. În prezent este cel mai puternic grup care se opune procesului de pace. Creşterea activităţii sale teroriste prin intermediul teroriştilor sinucigaşi asupra ţintelor civile din Israel (februarie-martie 1996) a încetinit şi chiar ameninţă să blocheze procesul de pace

Numărul mare de refugiaţi, precum şi privaţiunile socio-economice ale populaţiei din taberele de refugiaţi au făcut ca HAMAS să-şi răspândească influenţa asupra refugiaţilor. Vehicularea ideii că eliberarea tuturor palestinienilor este mai


importantă în Gaza, alături de factorii sociali, a susţinut influenţa islamică în zonă.

Mijlocul prin care HAMAS şi-a crescut influenţa a fost moscheea. Aceasta a fost şi primul obstacol în calea declanşării războiului civil. În acelaşi timp, liderii HAMAS au lucrat şi la înfiinţarea mai multor structuri proprii organizaţiei. În tradiţia Fraţilor Musulmani, şeicul Yassin a înfiinţat HAMAS ca pe o mişcare secretă. El a încercat să separe diferitele structuri şi zonele de activişti şi să folosească numai mesaje codate în comunicaţiile interne.

Ideologia de bază a HAMAS a fost fundamentată în principal pe curentul Fraţilor Musulmani. În Declaraţia Islamică, publicată în august 1988, organizaţia HAMAS se autodefineşte ramura palestiniană a Fraţilor Musulmani. HAMAS consideră ca pe o datorie religioasă a fiecărui musulman lupta pentru eliberarea Palestinei. În acelaşi timp, respinge orice aranjament politic care ar putea antrena renunţarea la o parte din Palestina, aceasta fiind apreciată ca o predare a unei părţi din Islam.

Scopul principal al HAMAS constă în înfiinţarea unui stat islamic în întreaga Palestină. Mijlocul de realizare a acestui scop îl reprezintă lupta armată şi, în ultima fază, Jihadul, la care să participe nu numai musulmanii din Palestina, ci întreaga lume islamică.

Cei care se remarcă în acest tip de activităţi îşi vor găsi, mai devreme sau mai târziu, drumul către structura militară, aceştia realizând atacuri violente deopotrivă împotriva israelienilor şi palestinienilor.

8. HARAKAT – UL MUJAHEDIN („Harakat-ul Ansar”)

Cunoscut sub numele Harakat – ul Ansar, HUM este un grup militant islamic cu baza în Pakistan, acţiunile sale desfăşurându-se în special în Kashmir. La origine a fost o grupare care lupta în


Afganistan împotriva ocupaţiei sovietice. Cu timpul, a devenit o adevărată reţea internaţională de luptători pentru cauza islamică, reţea răspândită în întreaga lume. Cartierul general de află în Raiwind, Punjab, unde se ţin conferinţele anuale. HUM este identificată ca membru în cadrul „Frontului Internaţional de Luptă împotriva Evreilor şi Cruciaţilor” (Al-Jabhah al-Islamiyyah al-'Alamiyyah li-Qital al-Yahud wal-Salibiyyin), condus de Osama Bin Laden.

9. HEZBOLLAH Considerată un organism al fundamentaliştilor şiiţi, condus

de clerici, care vedeau în adoptarea doctrinei iraniene o soluţie a lipsurilor politice din Liban, Hezbollah prevedea, încă de la începuturile sale, folosirea terorii ca mijloc de realizare a obiectivelor politice (răsturnarea regimului creştin; instaurarea, în Liban, a unei Republici Islamice; supunerea „Falangelor libaneze” guvernului legal; eliminarea din Liban a „practicilor imperialismului occidental"; lupta împotriva Israelului etc.). Hezbollah este o organizaţie care aderă la ideologia lui Khomeini, reprezentând o umbrelă pentru diferitele grupări radicale şiite. Înfiinţată în 1982, în urma încheierii războiului Galileei şi a instalării păcii în Liban, precum şi ca urmare a creşterii prezenţei iraniene şi a influenţei acesteia în zonă, Organizaţia Hezbollah desfăşoară o vastă campanie, cu scopul realizării unui front comun cu alte grupuri teroriste, printre care Hamas şi Jihadul Islamic, urmărind amplificarea acţiunilor teroriste împotriva Israelului, dar şi asupra obiectivelor acestuia din străinătate.

Bazată pe doctrinele lui Khomeini, ideologia organizaţiei susţine înfiinţarea unei republici pan-islamice, conduse de clerici religioşi. Punctul de vedere al organizaţiei, exprimat pentru prima dată în Platforma politică din februarie 1985, apreciază că: Soluţia problemelor din Liban este înfiinţarea unei Republici Islamice,


deoarece, numai acest tip de regim poate oferi dreptate şi egalitate cetăţenilor libanezi. Un obiectiv important este lupta împotriva „imperialismului occidental” şi eradicarea acestuia din Liban. Retragerea completă a americanilor şi francezilor din Liban, inclusiv a instituţiilor lor, precum şi conflictul cu Israelul, sunt considerate elemente de interes central. Acesta nu se limitează numai la prezenţa forţelor israeliene în Liban, ci la distrugerea completă a statului Israel şi înfiinţarea unui regim islamic, inclusiv în Ierusalim.

O dovadă a ideologiei radicale promovată de Hezbollah este şi folosirea terorii, ca mijloc de obţinere a obiectivelor proprii. Hezbollah face referire la Israel (Micul Satan), caracterizându-l ca fiind străin în regiune şi o ameninţare la adresa Islamului şi a musulmanilor. Distrugerea Israelului şi eliberarea Ierusalimului reprezintă o obligaţie religioasă. Folosirea terorii împotriva inamicilor este justificată ca o armă în mâinile celor slabi şi subjugaţi, împotriva unui agresor puternic.

Folosind nume sub acoperire, cum ar fi Jihadul Islamic, Organizaţia Revoluţionară pentru Justiţie sau Rezistenţa Islamică, cu acordul liderilor religioşi, Hezbollah a executat o serie de atacuri importante împotriva Forţei Multinaţionale din sudul Libanului. În 1991, Hezbollah a executat 52 de atacuri, urmate de sute de lansări de rachete Katyusha în zona de securitate şi în teritoriul israelian. În 1994 a executat 187 atacuri, fiind întreprinse şi două atacuri frontale asupra poziţiilor armatei israeliene.

10. JIHADUL ISLAMIC EGIPTEAN („JIE”)

La începutul anilor '70, organizaţia a luat fiinţă prin desprinderea unor elemente tinere, de orientare radicală, din organizaţia Al Gama' A Al Islamiyya. Localizarea geografică indică Egiptul (zona de sud). După apariţia grupării, aceasta s-a divizat în două facţiuni: una condusă de Ayman Al-Zawahiri, în prezent în


Afganistan, şi Brigăzile Al-Fatah, conduse de Ahmad Hasayn Agiza. Şeicul Ayman Al-Zawahiri, aflat în Afganistan, până la începutul anului 2002, este principalul finanţator al „Frontului Islamic Mondial” al lui Osama Bin Laden.

Obiectivul declarat al facţiunilor Jihad este de a înlocui regimul condus de Hosni Mubarak cu un regim islamic. Deşi din anul 1993 gruparea nu a condus nici un atac pe teritoriul Egiptului, a continuat să reprezinte o ameninţare latentă împotriva Statelor Unite.

11. AL-QAIDA Al-Qaida este o grupare cu sprijin multinaţional, care

finanţează şi organizează activităţile militanţilor islamici din lumea întreagă. A luat naştere în cursul războiului afgan împotriva sovieticilor, iar membrii de bază ai grupării sunt veterani de război afgani din întreaga lume musulmană.

Înfiinţată în 1988, de către militantul saudit Osama Bin Laden, organizaţia Al-Qaida foloseşte o reţea internaţională ramificată pentru a menţine contactul între extremiştii musulmani din diverse ţări. Folosind mijloace tehnice avansate, cum ar fi faxurile, telefoanele prin satelit şi Internetul, el este permanent în legătură cu un număr necunoscut de adepţi din întreaga lume arabă, dar şi din Europa, Asia, Statele Unite şi Canada.

Organizaţia Al-Qaida are „fundaţia” la graniţa dintre Pakistan şi Afganistan, acţiunile sale fiind simţite din Orientul Mijlociu, Europa de Vest, America de Nord, până în Asia de Sud. Menţinând legături cu organizaţii similare din Algeria, Egipt, MAROC, Turcia, Iordania, Tadjikistan, Uzbekistan, Siria, Filipine, Indonezia, Singapore, Brazilia, Argentina, Paraguay, Somalia, Sudan, Africa de Sud, Azerbaidjan, Cecenia, şi Bosnia (Kosovo), forţa reţelei Al – Qaida este dată de structura sa multicelulară, care îi conferă agilitate si acoperire (Iordache, 2005). Reţeaua seamănă cu un virus care se schimbă permanent.


Obiectivul principal al organizaţiei este răsturnarea guvernelor unor state musulmane, considerate a fi corupte şi eretice şi înlocuirea lor cu guverne islamice, care să respecte SHARIA (legea islamică). Al-Qaida are o atitudine profund anti-occidentală, percepând Statele Unite ca fiind cel mai mare duşman al Islamului. În acest sens, Osama Bin Laden a emis trei decrete religioase - Fatwa, prin care îndeamnă musulmanii să ridice armele împotriva Statelor Unite.

Organizaţia încearcă să transforme grupările islamice existente în organizaţii extremiste şi să creeze astfel de grupări acolo unde acestea nu există. Susţine ideea distrugerii Statelor Unite, văzute ca principalul obstacol în reforma societăţilor musulmane. De asemenea, sprijină luptătorii musulmani din Afganistan, Algeria, Bosnia, Cecenia, Eritreea, Kosovo, Pakistan, Somalia, Tadjikistan şi Yemen.

Numele lui Bin Laden a fost legat de mai multe atacuri teroriste comise în întreaga lume. Printre acestea se numără atacurile de la Riad (noiembrie 1995) şi Dhahran (iunie 1996), soldate cu circa 30 de morţi. Nu se ştie cu precizie dacă el a avut legătură directă cu aceste două atacuri. El este, de asemenea, implicat în atacul terorist comis într-un hotel yemenit (decembrie 1992), soldat cu rănirea mai multor turişti, în tentativa de asasinare a preşedintelui egiptean Mubarak în Etiopia (iunie 1995), atentatul cu bombă asupra complexului WTC (februarie 1993), soldat cu trei morţi şi sute de răniţi, şi în atacul comis împotriva forţelor americane din Somalia, soldat cu sute de răniţi.

Reţeaua lui Osama Bin Laden şi-a declarat în repetate rânduri, în mod public, planurile sale violente antiamericane:

• în august 1996, Osama Bin Laden a publicat o declaraţie de război împotriva Statelor Unite;

• în februarie 1998, Osama Bin Laden a declarat dacă cineva poate ucide un soldat american, nu trebuie să piardă timpul făcând alte lucruri;


• în februarie 1998, reţeaua lui Osama Bin Laden, Frontul Islamic Mondial pentru Jihad împotriva Evreilor şi a Cruciaţilor, şi-a declarat intenţia de a-i ataca pe americani şi pe aliaţii acestora, inclusiv civili, peste tot în lume;

• în mai 1998, Osama Bin Laden a declarat în cadrul unei conferinţe de presă din Afganistan, că rezultatele ameninţărilor sale vor fi văzute în câteva săptămâni;

• La 20 august 1998, armata americană a lovit o serie de obiective care aveau legătură cu reţeaua lui Bin Laden. Printre acestea s-au aflat 6 tabere de pregătire aparţinând organizaţiei Al-Qaida şi o fabrică de medicamente din Sudan, despre care existau informaţii că ar produce componente folosite la fabricarea armelor chimice. Ulterior administraţia americană a recunoscut că atacarea fabricii fusese o eroare.

12. AL-QAIDA ALBĂ Teroriştii cu tenul alb sau Al- Qaida Albă sunt mai mult

decât un exemplu al extinderii Al-Qaida. După terminarea războiului civil etnic din Bosnia-Herţegovina, contrar Acordului de pace de la Dayton, semnat în '95, conducerea bosniacă a acordat tuturor mujahedinilor Al-Qaida cetăţenie bosniacă.

De reţinut este şi faptul că numărul membrilor Al- Qaida Albă s-a dublat din 1995 pană astăzi, aproximându-se peste 800 susţinători bosniaci iar racolarea lor este întreţinută şi facilitată de criza economică în care se află ţara (Hamad, 2006). Unul dintre cei care s-au alăturat cauzei teroriste este şi cetăţeanul suedez, cu origini bosniace, Mirsad Bektasevic, supranumit şi Maximus, în vârstă de 19 ani, În casa acestuia, poliţia bosniacă a găsit un întreg arsenal de explozibili, dar şi o centură de sinucigaş. Poliţia susţine


că cetăţeanul suedez intenţiona să pună la cale un atentat la una dintre ambasadele statelor europene din Sarajevo. Cazul său este doar un exemplu pentru ceea ce serviciile americane şi bosniace numesc o „vastă campanie de recrutare a posibililor terorişti în statele din Balcani”.

Într-un raport confidenţial, consultat de Associated Press, se arată că tactica a debutat imediat după atentatele din 11 septembrie 2001, când musulmanilor din afara graniţelor europene sau americane le-a fost tot mai greu sa penetreze sistemul de securitate antiterorist. Potrivit raportului amintit, nu o singură dată teroriştii consideră ca munca lor în aceste teritorii ar trebui sa fie preluată de către forţele locale. Persoanele care s-au născut şi au trăit aici au avantajul că ies mai greu în evidenţă (http://indexmedia.ro).

Un risc anticipat de către poliţia bosniacă este dat de mujahedinii care au venit în ţară pentru a lupta în războiul din 1992-1995 şi care au rămas şi după încheierea conflictului. Mulţi dintre aceştia au fost sfătuiţi de liderii bosniaci să se însoare cu localnice – ca să poată rămâne ca civili în ţară (Hamad, 2006). Scopul Al- Qaidei Albe este dat de extinderea Al- Qaida în Europa şi de împlinirea „Califatului pan - islamic” în întreaga lume.

Dintre organizaţiile teroriste semnalate (www.sri.ro) că au desfăşurat sau desfăşoară activităţi în România, amintim:

1. FRAŢII MUSULMANI Interesată de crearea unor structuri de acoperire, sub care să-

şi desfăşoare activitatea în ţările în care aceasta are interese (prezenţa unui număr relativ mare de musulmani), organizaţia Fraţii Musulmani urmăreşte atragerea de noi membri, indiferent de naţionalitatea sau cetăţenia acestora. Potrivit lui Tudor (2002), în România trăiesc peste 200 de membri şi simpatizanţi, care lucrează sub acoperirea ligilor islamice şi a fundaţiilor umanitare. Strâns legată ideologic de gruparea integristă Hamas. Spre deosebire de


aceasta, care acţionează aproape exclusiv în Teritoriile Autonome, organizaţia Fraţii Musulmani vizează promovarea doctrinei fundamentalist-islamice extremiste în plan mondial.

2. PARTIDUL ELIBERĂRII ISLAMICE („HEZBE AT TAHRIR”)

În fond, este o organizaţie teroristă de esenţă fundamentalist-islamică, radicală, ce are ca obiectiv crearea Marelui Califat Islamic (AL KHILAFA) pe toate teritoriile care au fost ori sunt locuite de populaţie de religie islamică. Neagă actuala organizare statală a populaţiei musulmane, fiind interzisă în toate ţările, chiar şi în cele care sprijină expansiunea islamismului.

Supusă unui proces de sciziune şi disidenţă, datorat, în special, atitudinii unor lideri mai tineri faţă de abuzul de normare a vieţii şi comportamentul membrilor, în detrimentul luptei pentru crearea Califatului al conducătorului mondial Abdel Qadim Zalloun. Partidul Eliberării Islamice s-a implicat major în crearea corpului mujahedinilor afgani, cu activităţi de luptă în Afganistan, Cecenia, Bosnia şi Kosovo.

3. JAMIAT-UL – MUJAHEDIN

Localizată în Bagh (Kaşmirul pakistanez), organizaţia a luat fiinţă în anul 1974, ca o facţiune disidentă a Hizbul Mujahedin, în urma disensiunilor între comandantul militar şi cel operativ. Obiectivul organizaţiei îl constituie obţinerea independenţei în Kashmirul indian.

4. AL FATAH - MIŞCAREA DE CORECŢIE Cunoscută, iniţial, sub denumirea de Al Fatah – Al Intifada,

gruparea Al Fatah, Mişcarea de Corecţie, a fost înfiinţată în anul 1983, în România fiind semnalată în 1984.


Conducerea organizaţiei Al Fatah - Mişcarea de Corecţie are sediul la Damasc (Siria). De asemenea, gruparea a avut tabere de pregătire în Liban (Valea Bekaa), în Siria, Yemen şi Libia, precum şi în alte ţări care au sprijinit financiar şi logistic organizaţia.

Comandantul general al organizaţiei este Said Moussa. Acesta a făcut parte din armata iordaniană, trecând, ulterior, în Armata de Eliberare Palestiniană, cu studii militare în Uniunea Sovietică.

5. LUPII CENUŞII („BOZKURTLAR”)

Organizaţie ultranaţionalistă de extremă-dreapta, Bozkurtlar promovează turanismul şi pan-turcismul, excluzând acordarea de drepturi pe criterii etnice pentru populaţiile care trăiesc pe teritoriul Turciei. Membrii organizaţiei luptă pentru o Turcie mai mare, care să se întindă de la Marele Zid până în Balcani. Ei se opun PKK – ului, simpatizanţilor kurzi ai partidelor islamice din Turcia şi Hezbollahului turcesc.

Susţinerea şi promovarea intereselor Turciei prin mijloace şi metode violente, uneori extremist-teroriste; apărarea în interiorul şi exteriorul Turciei, prin mijloace şi metode violente, extremist-teroriste, a valorilor fundamentale ale statului turc: caracterul laic şi unitar; impunerea principiului „un singur popor şi o singură naţiune turcă” (inclusiv, prin asimilarea forţată a altor etnii); refacerea Turciei în vechile graniţe: o lume turcă unică de la Marea Adriatică până la Zidul chinezesc şi din Caucaz până în Balcani, constituie doar o parte dintre obiectivele care definesc organizaţia Bozkurtlar („Lupii cenuşii”).

Urmând evoluţia manifestărilor teroriste (http://ştiri.neogen.ro; „Le Monde”, 4 august 2005), se poate concluziona că terorismul va persista cu siguranţă şi în viitor, existând chiar posibilitatea ca acesta să se dezvolte pe seama unor state care tind să-l folosească pentru a-şi realiza anumite scopuri, precum:

1. Atingerea totală a obiectivelor politice. În ciuda opiniei generale, terorismul este o metodă eficientă de obţinere a unei


revendicări politice. Daca organizaţia teroristă este afiliată unei mişcări politice (grup terorist), iar motivele sunt susţinute de majoritatea populaţiei civile implicate în conflict, victoria e numai o problemă de timp. Cele mai cunoscute cazuri sunt: formarea statului Israel, pentru mişcările Hanagah şi Irgun; eliberarea Libanului de Sud de sub ocupaţie israeliană, pentru organizaţia şiită Hezbolah; abolirea politicii de Apartheid în Africa de Sud, pentru „UmKhonto we Sizwe”.

2. Efecte economice colaterale. Efortul de luptă poate afecta temporar economia unei regiuni sau ţări. In unele cazuri efectele pot fi de lungă durată, în special în zonele care depind economic de industria turismului, cum ar fi: a doua Intifadă şi atentatele sinucigaşe Hamas, care au afectat puternic industria turismului din Israel; atentatele comise de Jemaah Islamiah în Bali, insulă cu populaţie majoritar hindusă, din Indonezia, pentru care turismul este industria majoră.

3. Atingerea parţială a scopurilor politice. Obţinerea retragerii trupelor spaniole din Irak înainte de termen, prin schimbarea cursului alegerilor din Spania, în urma atentatelor de la Madrid din 11 Martie 2004, revendicate de Al - Qaida; acordurile din Vinerea Bună („Good Friday Accords”) – Ira; obţinerea de drepturi suplimentare pentru canadienii de origine franceză din Quebec – FLQ, sunt doar câteva dintre motivele care au stat la baza manifestărilor teroriste din ultima vreme.

4. Pornirea unui război. Actul terorist poate fi folosit de către puterea politică de stat ca pretext pentru pornirea unor războaie. Cele mai cunoscute exemple sunt marcate de către atentatul de la Sarajevo, folosit ca pretext pentru Primul Război Mondial, dar şi de atentatele din 11 Septembrie 2001, care au fost folosite, potrivit mass-mediei, ca argument pentru construirea unui front internaţional de luptă împotriva terorismului (http://indexmedia.ro). Toate acestea sunt posibile şi ca urmare a faptului că: transportul aerian modern asigură o mobilitate fără


precedent la scară planetară; radioul, televiziunea, comunicaţiile digitale via satelit, magistralele informatice tip internet permit un acces aproape instantaneu la informaţii vitale pentru terorişti, precum şi la o audienţă mondială nemijlocită. (Madotto, 2005). Sistemele de arme moderne, noile generaţii de explozibili, de dispozitive de ghidare, de comandă de la distanţă devin tot mai accesibile pe pieţele clandestine de arme, societatea modernă oferind noi vulnerabilităţi, respectiv ţinte teroriştilor (www.sri.ro).

Analizând terorismul din perspectivă psihologică (Andreescu, 2000), se poate sintetiza că demersul cognitiv şi acţional, în scopul prevenirii şi combaterii terorismului, trebuie îndreptat, cu prioritate, spre:

• definirea conceptului de terorism, surprinderea elementelor ce-l caracterizează şi diferenţiază de alte fenomene şi forme ale violenţei sociale, reuşindu-se astfel să se stabilească cu claritate obiectivul activităţii de luptă împotriva acestui flagel social;

• stabilirea cauzelor generatoare şi factorilor favorizanţi ai apariţiei şi proliferării violenţei sociale, a relaţiilor de interdependenţă dintre cauzele şi efectele fenomenului terorist;

• identificarea şi pătrunderea în intimitatea dimensiunilor psihologice pe care le ridică factorul uman implicat, organizaţiile şi acţiunile teroriste;

• desprinderea formelor de manifestare ale terorismului, metodele şi mijloacele prin care se realizează acţiunea violentă.

Alături de toate acestea, un rol important revine mass-mediei, ca mijloc de informare şi de diminuare a răului psihologic, pe care organizaţiile teroriste ţintesc să-l creeze prin intermediul atacurilor teroriste (Rosenberg, 2005). Avertizarea populaţiei asupra situaţiilor de risc, schimbul de informaţii, coordonarea situaţiilor de


criză şi, nu în ultimul rând, flexibilitatea telecomunicaţiilor, fie că ne gândim la telefonia publică sau la comunicaţiile subterane, toate acestea susţin pe deplin măsurile specifice iniţiate de structurile specializate în riposta antiteroristă.

Înţeles şi ca un „război ascuns, nedeclarat” sau „conflict de mică intensitate, cu obiectiv limitat” (Andreescu şi colectiv, 2003), dar şi ca o „boală a secolului al XXI-lea (Stoina, 2002), terorismul a evoluat atât de mult, încât ştiinţa trebuie să-l investigheze coordonat, sincronizat, cu participarea tuturor domeniilor şi ramurilor sale, începând de la „a” şi ajungând până la „z” (Stoina, 2002). Toate acestea fac deja obiectul preocupărilor noastre, asupra cărora vom reveni în relaţie directă cu experienţa împărtăşită, în urma atentatului de la 7 iunie 2005, de către „London Resiliance” (Parteneriatul Londonez de Redresare).


Capitolul IV

GESTIONAREA SITUAŢIILOR DE STRES în activitatea serviciilor speciale

Profesor univ. dr. Anghel ANDREESCU

Dr. Nicolae RADU

În condiţiile actuale, când sunt înregistrate atacuri teroriste fără precedent, structurile specializate în intervenţia antiteroristă susţin prevenirea şi înlăturarea unor posibile situaţii de atentat asupra demnitarilor români şi străini, aflaţi în ţara noastră, precum şi asupra obiectivelor în care aceştia îşi desfăşoară activitatea.

Conform atribuţiilor ce-i revin, Brigada Specială „Vlad Ţepeş”, Unitatea de Intervenţie „ACVILA” şi nu în ultimul rând Serviciul de Protecţie şi Pază, în colaborare cu Brigada Antiteroristă din Serviciul Român de Informaţii au desfăşurat, cumulat, în 2006, pe teritoriul naţional şi în străinătate, un număr aproximativ de 2400 de misiuni.

În îndeplinirea cu succes a misiunilor amintite, un rol esenţial la nivelul structurilor specializate din sistemul Siguranţei Naţionale a revenit luptătorilor antiterorişti. Iniţiaţi în trageri speciale, în paraşutism şi scafandrerie, în tehnici de inundare şi infiltrare în obiective, luptătorii s-au remarcat prin echilibru psihic, fermitate şi printr-un simţ practic aparte.

GESTIONAREA SITUAŢIILOR DE STES în activitatea serviciilor speciale 51

După cum este uşor de sesizat, activitatea într-un serviciu special implică un program încărcat, ce conduce, de cele mai multe ori, la suprasolicitare fizică şi psihică. Rezistenţa Ia stres, „sângele rece” în condiţii de risc şi capacitatea de decizie în situaţii de timp limită sunt doar câteva dintre trăsăturile definitorii şi necesare pentru profilul psihologic al luptătorului antiterorist.

Având în vedere complexitatea misiunilor ce revin structurilor din sistemul Siguranţei Naţionale şi cunoscând sarcinile unei unităţi antiteroriste, în activitatea de pregătire psihologică a luptătorilor am acordat, prin demersul nostru, o importanţă semnificativă modalităţilor de gestionare a situaţiilor de stres.

Cercetările în domeniul stresului (Arădăvoaice, 1992; Chelcea, 1993; Miclea, 1997) par a fi unanim de acord cu privire la faptul că orice situaţie de acest fel generează potenţial pentru schimbare. A face alegeri conştiente asupra felului în care vrem să fim este un indiciu de abordare pozitivă a stresului şi un obiectiv esenţial al consilierii în cazurile de suprasolicitare.

Determinarea unor situaţii-factori general-valabile in producerea stresului, studierea tipurilor şi variabilelor de personalitate capabile a favoriza apariţia unui sindrom, precum şi cunoaşterea unor strategii adaptative utilizate, toate aceste direcţi cercetare converg spre elaborarea unor multitudini de conduite antistres (Cotârţa, 2005).

În acest sens, s-a demonstrat că oamenii reacţionează diferit la acelaşi stimul de stres, o situaţie neavând aceeaşi semnificaţie pentru toţi. De aceea, în evaluarea situaţiilor stresante trebuiesc avute în vedere atât elementele realităţii exterioare, ale mediului de lucru, cât şi particularităţile psihologice ale individului. Acest lucru este necesar cu atât mai mult cu cât specificul unei unităţi antiteroriste, caracteristic de altfel mediului militar, se defineşte, în general, printr-o serie de trăsături particulare care solicită


mecanismele adaptative continue. Câteva dintre particularităţile pe care un astfel de mediu le impune sunt:

• limitarea libertăţii de acţiune; •spirit de lucru preponderent în echipă, cu uniformizarea

personalităţilor; • sistem de comunicare şi valori morale specifice; • status-uri bine reglementate; • relaţii interpersonale de tip aparte (bazate pe ierarhizare şi

cooperare); • misiuni cu înalt nivel de solicitare; • instruire teoretică şi practică,cât mai apropiată realităţii. Orice neadecvare la cerinţele acestui mediu de lucru se

traduce prin instalarea stresului psihic. Pentru luptătorul antiterorist, stresul poate lua diferite forme de suprasolicitare – în timpul antrenamentelor de pregătire a misiunii sau de subsolicitare – ca urmare a faptului că pregătirea ce se realizează la cote ridicate este rar pusă în practică.

Stresul generat de anticiparea unor posibile confruntări directe, în caz real de acţiune teroristă, poate fi redus prin desfăşurarea intensă şi permanentă a pregătirii de specialitate (Madotto, 2006), utilizându-se procedee precum: mărirea ritmului activităţilor sau reducerea timpului necesar îndeplinirii misiunilor.

În acest context, pregătirea de specialitate, inconstantă, defectuoasă, generează comportamente a căror ineficienţă în situaţii reale sau de antrenament demobilizează luptătorul, permiţând chiar şi afectarea rezistenţei la efort, prin consum exagerat de energie fizică şi psihică.

Stresul, urmare şi a modului în care este perceput, este influenţat de tipul reacţiilor din cadrul grupului de luptători, dar şi de poziţia individului în structura acestui grup. Cercetările în domeniul militar (Arădăvoiace, 1986) au arătat că un grad ridicat al coeziunii grupului este invers proporţional cu anxietatea generată într-o situaţie de luptă.


Stresul generat de solicitările psiho-fizice poate fi redus prin asigurarea unui nivel optim al raportului activitate-odihnă. Repartizarea corectă a sarcinilor, funcţie de gradul de dificultate şi în corespondenţă cu capacităţile rezolutive ale luptătorilor, poate reprezenta o altă modalitate de reducere a incidenţei stresului, individul având siguranţă şi încredere în propriile sale forţe şi în soluţionarea sarcinilor ce îi revin.

Specialiştii au demonstrat că informarea, în prealabil, asupra tipului de agent stresor şi asupra momentului în care acesta va acţiona, are ca efect diminuarea reacţiei la stres. Într-unul din studiile sale, Tudorache (1993) prezintă câteva semne specifice instalării stresului în condiţii de presolicitare:

• excitabilitate şi nelinişte exagerată (agresivitate); • consumul, în exces, de alcool; • fumatul excesiv; • atitudine refractară fată de recomandările primite; • tremur al membrelor; • explozie emoţională necontrolată (furie); • stări de muţenie temporară.

Printre manifestările stres-ului mai pot fi incluse situaţii, precum: conflicte nejustificate, comentarii inutile, sensibilitate la critică, randament scăzut la îndeplinirea activităţilor.

De cele mai multe ori, în faţa stresului, individul nu rămâne descoperit, el dispunând de multitudine de mijloace pe care le poate folosi pentru depăşirea unor posibile obstacole. Mai mulţi autori au contribuit la formularea unor principii de conduită antistres (Baba şi Giurea, 1993; Dafinescu, 1993; Holdevici, 1995). La nivel individual, aceste principii prezintă nuanţări în funcţie de tipul de personalitate al subiectului.

Astfel, un principiu individual de conduită antistres este reglarea optimă a raportului nivel-aspiraţie şi nivel-posibilităţi. Discrepanţele ridicate existente între acestea pot genera frustrare,


dublată de un sentiment de inutilitate profesională în raport cu nivelul de solicitare.

De un interes aparte pentru problematica în discuţie, respectiv nivel aspiraţie – nivel posibilităţi, este şi o cercetare desfăşurată la nivelul unor structuri specializate în intervenţia antiteroristă, pe un eşantion de 148 luptători. Fără să insistăm asupra elementelor de detaliu ce ţin de structura organizatorică sau de specificul activităţii, ne rezumăm numai a preciza că scala de autoapreciere, cu valori cuprinse între treapta 0 şi 10, a fost în măsuri să furnizeze date semnificative privind:

• gradul de satisfacţie sau insatisfacţie acumulată în activitate; zonele de obţinere a satisfacţiei;

• zonele de risc cu potenţial dezadaptativ, eventuale tensiuni acumulate în timp; spectrul valorilor (profesionale sau specifice vieţii de familie) în care se aşteaptă schimbări.

Astfel, în raport cu parametrii măsurabili, stabiliţi în vederea cunoaşterii nivelului perceput al satisfacţiei realizării prezente, rezultatele se situează, pe ansamblu, astfel: 8% – nivelul „foarte înalt” (treapta 9-10), 13 % – nivel „înalt” (treapta 7-8); 38 % – nivel „mediu superior” (treapta 6); 37 % – nivel „mediu” (treapta 4-5) şi 4 % – nivel „scăzut” (treapta 2-3).

Dintre subcategoriile de personal, cadrele militare – ofiţeri cu grad inferior şi subofiţeri, care nu au reuşit să treacă examenul de promovare pe funcţii şi grad se plasează, majoritar, pe nivelul „scăzut” (treapta 2-3), celelalte situându-se pe nivelul „mediu” (treapta 4-5) şi nivelul „mediu superior” (treapta 6). Frecvenţele cele mai ridicate şi plasările pe nivelurile „înalt” şi „foarte înalt” au fost înregistrate în cazul unor subiecţi ce au promovat examenele amintite.

Subiecţii, având vârste cuprinse între 28-31 de ani, se regăsesc în categoria „mediu”, în timp ce pentru categoria de vârstă 20-27 de ani plasarea se află pe nivelul „mediu superior”, respectiv „înalt”.


Aproximativ jumătate dinte subiecţii investigaţi (34%) şi plasaţi pe nivelele „mediu” şi „mediu superior", cred că vor depăşi acest nivel, în timp ce 21% au convingerea că vor atinge nivelul „înalt” şi „foarte înalt” (treapta 9-10).

Pe ansamblul subiecţilor pe sectoare de activitate, cât şi diferenţiat, se poate concluziona faptul că, aproximativ 55% dintre aceştia privesc spre viitor cu încredere, nivelul de aspiraţie fiind în concordanţă cu nivelul posibilităţilor de realizare.

Analizând nivelul de aspiraţie, respectiv expectaţie a individului, am avut posibilitatea să identificăm zonele de sensibilitate care pot determina comportamente ori atitudini de viaţă sau profesionale mai puţin compatibile cu un posibil tip ideal de luptător.

O analiză sumară asupra nivelului de aspiraţie al personalului, ne indică faptul că în zona orientării spre scop, spre ideal, realizarea unei profesii prin pregătire şi autoperfecţionare ocupă locul doi, după nevoia de sănătate, primând confortului psihic şi fizic, nevoii de împlinire personală prin familie şi nevoii de confort material-financiar. Derevenco şi colectiv (1992) aprecia ca un principiu individual al unei conduite antistres asigurarea celor trei nevoi psihice fundamentale:

• nevoia de afiliere; • o nevoia de securitate pe termen lung; • nevoia de noutate a experienţei.

I. Asigurarea nevoii de afiliere se referă la constituirea unei structuri cu rol de suport social, structură formată din familie, rude, prieteni, cunoştinţe capabile să ne susţină în depăşirea unor situaţii de stres.

II. Securitatea pe termen lung, considerată cea mai importantă nevoie psihologică, este influenţată de alegerea profesiunii ca şi de alegerea partenerului de viaţă. In cazul optării pentru o profesie anume, trebuie verificat sentimentul de satisfacţie, ca şi factor motivator.


III. Adoptarea unor comportamente preventive, în ceea ce priveşte posibila apariţie a unor boli (pe fondul unor predispoziţii genetica ori slăbiciuni dobândite), permite, pe termen lung, înlăturarea unor viitoare îmbolnăviri severe, generatoare, la rândul lor, de stresuri majore. Noutatea experienţei ce poate consta în dezvoltarea unei largi palete de „senzaţii noi” (fie că este vorba de experienţe intelectuale sau afective), generează un reflex de evadare dintr-un prezent încărcat de nenumărate stresuri.

Programul NEW START, elaborat de Institutul de Sănătate Weimar, din California (NEWSTART Lifestyle Program; http://newstart.com) vizează multiplele cauze care conduc la stresul psihic. Programul este valabil, în special, pentru combaterea stresului cotidian. Iniţialele titulaturii sale, desemnează factorii abordabili către subiecţii ce doresc să-şi controleze modul de viată în vederea dominării stresurilor multiple, astfel:

• N – „nutrition” (alimentaţia); • E – „exercice” (efortul fizic depus pentru „limpezirea

minţii”); • W – „water” (consumul zilnic de apă de circa 1,5-2 litrii); • S – „sun” (soare, expunerea judicioasă la lumina solară); • T – „temperance” (cumpătarea, aici fiind incluse nu numai

limitarea acelor „tentaţii” cu rol negativ pentru organism, ci şi aspectul referitor la partea cantitativă, precum un program cu un nivel ridicat de solicitare);

• A – „air” (căutarea permanentă a aerului curat, proaspăt, în locuinţă sau afara in afara acesteia;

• R- „rest” (odihnă, recuperare). Se recomandă: 1) introducerea în programul zilnic a unor pauze de câteva

minute caracterizate printr-o relaxare totală; 2) căutarea unor posibilităţi de somn, de la 10 la 30 minute,

care refac capacitatea de muncă şi consolidează rezistenta la stres;


3) asigurarea unui somn cu durată suficientă (potrivit vârstei şi ecuaţiei personale a fiecăruia) cu ajutorul unor unei lecturi uşoare sau a unui pahar cu lapte;

T – „thrust” (credinţă). Puterea credinţei în divinitate, dar şi în unele valori morale, estetice, a fost evidenţiată în numeroase rânduri ca un element real de stabilitate emoţională.

Având ca motto: „controlând emoţiile negative creăm o legătură pentru o bună sănătate şi succes personal”, un alt program, numit Roy Mastres (a fi imun la stres), porneşte de la constatări în ceea ce priveşte consecinţele stresului, cu efecte de cele mai multe ori nefaste (pentru sănătatea individului).

De asemenea, acest program porneşte de la recunoaşterea faptului că în spatele multor nereuşite în viaţa personală se află deseori un stres psihic major, cu implicaţii asupra comportamentului individual, acesta generând insuccesul pe multiple planuri. Roy Mastres consideră că dobândirea unei sănătăţi totale are la bază dominarea reacţiilor negative în cursul stresurilor cotidiene care poate fi realizată pe două căi:

– creşterea autocontrolului; – realizarea unei veritabile încrederi în propriile forţe. Prima condiţie a dominării unui stres este cea a sesizării

intrării în stres, corelată cu cercetarea cauzelor acestora. O conştientizare a stresului şi a cauzelor sale ne permite fiecăruia să căutăm antidoturi eficiente.

Apreciind cele precizate, la nivelul unor structuri ale sistemului Siguranţei Naţionale sunt desfăşurate, periodic, activităţi de evaluare psihologică a personalului, cu scopul de anticipa posibile manifestări dezadaptative. Sintetizate în profiluri psihologice, datele insistă pe conştientizarea disponibilităţilor, respectiv a punctelor forte, dar şi pe înţelegerea notelor de sensibilitate sesizate. O atenţie specială se acordă depistării şi înlăturării cauzelor ce favorizează un astfel de comportament.


În vederea depăşirii situaţiilor de stres, o altă condiţie este reprezentată de respingerea tentaţiilor de diminuare a tensiunii psihice, proprie stresului, cu ajutorul unor mijloace iluzorii (cu caracter efemer şi consecinţe nocive asupra sănătăţii psihice şi fizice). Corolarul celor două condiţii îl constituie aplicarea unor exerciţii de concentrare şi de relaxare, de control al emoţiilor negative (de tipul supărării).

O categorie distinctă este cea a stresurilor profesionale. Posibilitatea prevenirii acestora este dată de:

• alegerea profesiunii pe baza unor înclinaţii personale; • alegerea, în permanenţă, a unor elemente de suport social,

profesional sau extraprofesional; • abordarea sarcinilor profesionale pe baza unui algoritm

care să implice: ierarhizarea obiectivelor, termenilor şi defalcarea în etape a sarcinilor; comutarea frecventă pe domenii de maxim interes si randament în momentele de stres cauzate de acumularea stării de oboseală; creşterea relaţiilor de comunicare în cadrul echipei profesionale.

Drept repere concluzive, în ceea ce priveşte o conduită antistres, prezentăm următoarele principii:

1. ierarhizarea obiectivelor, pe o perioadă limitată (zi, săptămâna, lună), în obiective majore şi minore, cotând realizarea lor cu un punctaj proporţional, astfel încât împlinirea unui obiectiv major să compenseze neîmplinirea mai multor obiective minore şi invers;

2. planificarea eficientă a timpului; 3. desfăşurarea unor activităţi preferate, cel puţin o dată pe

săptămână; 4. rezervarea, în fiecare zi, a unui moment de linişte; 5. realizarea un echilibru între muncă-creaţie, muncă-

familie; 6. odihnă, timp de 7-8 ore pe noapte, cel puţin de două ori

pe săptămână;


7. folosirea unor procedee de relaxare (însuşite individual sau cu ajutorul psihologului);

8. oferirea şi primirea, cu regularitate, de afecţiune; 9. discutarea dificultăţilor cu apropiaţii (condiţie în care vor

trebui cultivaţi prietenii cărora să le poţi face confidenţe); 10. cultivarea trăirilor şi sentimentelor pozitive; 11. practicarea de exerciţii fizice. Departe de a considera tema în discuţie epuizată, precizăm

că demersul nostru şi-a propus să aducă în atenţie doar câteva modalităţi concrete de gestionare a situaţiilor de stres, cu aplicabilitate şi la nivelul structurilor specializate în intervenţia antiteroristă din sistemul Siguranţei Naţionale. În acord cu economia lucrării, lăsăm deschise „porţi” pentru viitoare studii şi cercetări de detaliu.

Psiholog drd. Cristina ALBU 60

Capitolul V

ASPECTE ALE VIEŢII CARE INFLUENŢEAZĂ CONDUITA

LUPTĂTORULUI ANTITERORIST

Psiholog drd. Cristina ALBU Specialiştii militari (Brai, 2000) au recunoscut că nu este

uşor să se scrie despre această temă, din cauza vastităţii ei. Există, însă, şi o dificultate de alt ordin, care constă în aceea că tema fascinează şi în acelaşi timp înspăimântă. Istoria poate da multe exemple, luate în special din numeroasele atentate şi bineînţeles ripostele antiteroriste. Unele studii (Andreescu, 2000) au încercat să răspundă la mai multe întrebări, cum ar fi:

• Care sunt cei mai importanţi factori de solicitare? • Care sunt calităţile umane solicitate? • Care sunt cele mai eficiente mijloace de prevenire,

neutralizare sau contracarare a atentatelor teroriste? • Există consecinţe asupra selecţionării personalului,

organizării, dotării, instruirii, strategiei şi tacticii militare?

• Ce ar trebui schimbat? Datorită numărului neobişnuit de mare de situaţii posibile,

răspunsurile diferă de la un intervievat la altul, care se contrazic

Aspecte ale vieţii care influenţează conduita luptătorului antiterorist 61

adesea în ceea ce priveşte aprecierea comportării colegilor de echipă în timpul intervenţiei.

În acest context, specialiştii militari afirmă că şi experienţa unui luptător profesionist este uneori destul de limitată, succesul într-o astfel de misiune neputând fi asigurat în proporţie de sută la sută.

În timpul misiunilor, există luptătorii conştienţi şi marcaţi de pericolul la care se expun la tot pasul. Aceştia îşi asumă de bună voie anumite riscuri şi se simt mândri după ce au rezolvat cu succes o aplicaţie sau chiar o misiune reală. Există însă şi luptători la care, chiar şi în acţiuni pline de primejdii, sentimentul de teamă este atât de redus încât aceştia aproape că nici nu-l realizează. Acest sentiment este foarte diferit resimţit. Cu toate acestea, putem afirma că, în timpul misiunilor, o trăsătură comună a luptătorilor, indiferent de grade sau naţionalitate, este aceea că pe majoritatea începe să-i cuprindă teama. Oricât de bine pregătit ar fi, luptătorul este copleşit de griji, şi-ar dori foarte mult să ştie ce-i hărăzeşte soarta, de multe ori se simte neajutorat şi neînţeles, îşi pune tot felul de întrebări, cum ar fi:

• Ce se va întâmpla în această misiune? • Voi corespunde aşteptărilor? • Voi fi mutilat sau ucis? • Unde se află adversarul? • Mă pot baza oare pe colegul de echipă, pe

comandant? Din nefericire, răspunsuri exacte la aceste întrebări nu-i

poate da nimeni. Până la urmă frica şi teama sunt unele din simţămintele de bază ale omului, iar luptătorul antiterorist nu este un robot. În misiuni, frica apare pe neaşteptate şi este întotdeauna o emoţie negativă, care produce un dezechilibru emoţional şi perturbă economia activităţii. Pentru a înfrunta acest handicap, luptătorul trebuie să facă faţă anumitor sarcini


impuse de specialişti, care prin procesul de instruire încearcă să dezvolte contraforţe (curajul, încrederea, cunoaşterea, speranţa, credinţa sau iubirea), reglând concomitent afectivitatea şi autocontrolul.

Acţiunile din timpul misiunilor, plasate sub semnul solicitărilor fizice, psihice sau morale, trebuie să reprezinte pentru luptător ceva natural. Conştient fiind, acesta trebuie:

• să-şi rişte viaţa; • să ucidă; • să îndure privaţiuni; • să înfrunte teama.

Aceste comportamente trebuie să fie obţinute în urma numeroaselor ore de antrenament specific, astfel încât, atunci când situaţia impune, acestea să fie executate fără ezitare, luptătorul antiterorist trebuind să găsească în el forţa necesară îndeplinirii cu succes a misiunii.

Tensiunea şi stresul reprezintă un alt aspect al vieţii luptătorului, care, în cadrul unei forţe de elită asigură succesul sau eşecul.

Chiar şi misiunile de mai mică intensitate pot duce la reacţii puternice de stres de luptă, dacă luptătorii nu sunt antrenaţi suficient în acest scop. Când stresul devine dominant, afirmă cercetătorul elveţian Hans Seyle (citat de Loghin, 2002), indivizii sunt supuşi unei stări de tensiune cu repercusiuni negative asupra stărilor psihice, fapte ce poate avea consecinţe negative în starea psihică a individului.

Dacă este bine pregătit pentru o misiune, luptătorul este capabil să înfrunte toate solicitările. De regulă, se apreciază că stresul de luptă apare atunci când există un pericol real sau o ameninţare reală. În cercetarea acestor fenomene, s-a constatat că în timpul intervenţiilor sunt ameninţate şi alte componente, cum ar fi: integritatea fizică, psihică şi chiar integritatea socială. În prevenirea


efectelor distructive legate de stresul de luptă, trebuie să se aibă în vedere următoarele:

1. stresul apare în urma diferenţei dintre ameninţarea exterioară şi competenţa proprie;

2. stresul înseamnă destabilizare, reacţie la alarmă, frică datorată diminuării resurselor psihice şi fizice;

3. stresul este invers proporţional cu eficienţa în acţiune: cu cât stresul este mai redus, cu atât este mai mare eficienţa fiecărui luptător în parte şi implicit a fiecărui colectiv;

4. la un capăt al scalei eficienţei se află reacţiile specifice sentimentului de frică, iar la celălalt, curajul şi vitejia.

Prevenirea şi combaterea stresului se pot realiza numai

printr-un program de pregătire foarte bun, care trebuie să asigure stabilitatea fizică, psihică şi socială a luptătorilor, respectiv formarea şi asigurarea sentimentului de autoîncredere. În procesul de instruire este important ca instructorii de la toate eşaloanele să folosească toate formele şi metodele de care dispun, pentru ca luptătorii să aibă încredere în:

1. capacitatea proprie de efort fizic şi psihic; 2. nivelul de cunoştinţe şi deprinderi formate; 3. colectivul din care face parte; 4. comandanţi; 5. calitatea şi performanţele armelor din dotare, precum şi a

tehnicii şi tacticii de luptă; 6. importanţa misiunilor ce le revin.

Se apreciază că, formarea convingerilor şi a încrederii în aceste domenii, constituie o premisă favorabilă pentru ca luptătorii să facă faţă pericolelor ce se manifestă în plan fizic, psihic şi social. Desigur, nu se poate stabili o ierarhie a acestor domenii, dar este


demonstrat faptul că, exerciţiile fizice executate în mod regulat sunt cele mai indicate pentru menţinerea unei stări de sănătate, bună dispoziţie şi capacitate de învingere a stresului. Cardiologii pledează pentru pregătirea fizică permanentă, care întăreşte muşchiul inimii (cel mai expus) şi îmbunătăţeşte funcţiile fiziologice, în general. Indivizii pregătiţi fizic sunt mult mai puternici psihic, în vederea prevenirii şi combaterii stării de stres. Rolul cel mai important pe care-l joacă exerciţiul fizic în învingerea stării de stres, se reflectă în pregătirea preventivă pe care o acordă organismului.

Acţionând susţinut, în sensul atingerii perfecţiunii profesionale, luptătorii antiterorişti sunt supuşi unor adevărate probe de foc, în condiţii desprinse parcă dintr-un adevărat câmp de luptă. Pe lângă elementele „surpriză”, precum explozii, fum şi substanţe toxice, atât în teren cât şi în interiorul clădirilor, tabloul este completat de existenţa a numeroase semne convenţionale plasate de specialiştii pirotehnişti. Stăpânirea de sine, curajul şi fermitatea în acţiune sunt doar câteva din trăsăturile necesare unui luptător antiterorist.

În conceperea şedinţelor de pregătire se urmăreşte permanent conştientizarea subiecţilor în ceea ce priveşte: efectele activităţilor prelungite, cu privare de somn; momentele critice, survenite ca urmare a unor temperaturi ridicate, şi ce influenţă ar putea avea zgomotul, ca factor perturbator, în deteriorarea capacităţii de acţiune.

Cunoaşterea unor dimensiuni de personalitate, relevante pentru un pronostic optim de adaptare a luptătorilor antiterorişti la misiunile încredinţate, a fost posibilă cu ajutorul unor probe psihodiagnostice aplicate în vederea evaluărilor psihice şi fizice. În încercarea de a determina modificările neuropsihice, observaţia axată pe reliefarea rezistenţei psihice a surprins că timpul de aşteptare care precede atacul este cea mai dificilă perioadă din


program. Acesta reclamă o încordare psihică maximă în care încrederea în forţele proprii, curajul şi echilibrul emoţional sunt cele mai solicitate.

Ca urmare a prelucrării datelor obţinute din teren, se poate aprecia că un luptător obişnuit cu exerciţiile de pregătire psihică şi fizică are puterea să-şi dozeze, la un nivel superior efortul şi să-şi adapteze manifestările psihocomportamentale în funcţie de situaţia de luptă. Pregătiţi să acţioneze prompt, chiar şi într-un mediu extrem de ostil (conflicte civile violente, accidente etc.), luptătorii antiterorişti manifestă fermitate, perseverenţă şi o bună stabilitate în faţa riscului major. Aceştia sunt indivizi care cu greu mai pot fi surprinşi de imprevizibilitatea acţiunilor teroriste.

Pe durata întregului program de antrenament, subiecţii au făcut dovada spiritului de echipă şi au manifestat o conduită dezirabilă social, caracterizată prin încrederea în forţele proprii şi dorinţa de a atinge scopurile propuse. În lipsa unor informaţii complete cu privire la durata şi intensitatea acţiunilor desfăşurate şi pe fondul privării de somn, mai bine de 24 de ore, luptătorii antiterorişti şi-au păstrat capacitatea de adaptare la normele de convieţuire socială, manifestând o bună orientare faţă de autoritate (comandant) şi faţă de regulile deja stabilite. Izolat, au fost relevate note de impulsivitate, care însă nu au avut influenţe asupra spiritului de ordine şi disciplină existent. Lipsa somnului a condus la diminuări, sub raport calitativ, ale randamentului intelectual. Pe acest fond a fost relevată şi o scădere apreciabilă a capacităţii de concentrare a atenţiei, fapt ce a permis creşterea numărului de erori, reducerea capacităţii de memorare, diminuarea rapidităţii reacţiilor motorii, creşterea timpului necesar pentru rezolvarea unor sarcini. În acelaşi timp, pe fondul temperaturilor ridicate, au fost sesizate şi modificări emoţionale, care aveau la unii dintre subiecţi şi aspect apatic şi uşor iritabil.


În contrast cu scăderea randamentului psihic şi cu modificările emoţionale descrise, performanţele fizice, chiar şi după 30 de ore de nesomn, apar destul de bine conservate. Având în vedere acest aspect, investigaţiile efectuate de britanici în timpul intervenţiei din Insulele Falckland, au scos la iveală că limita maximă la privarea de somn este de aproximativ 72 de ore (Radu, 2000).

Luptătorul antiterorist poate îndeplini misiuni de luptă şi peste această limită, dar nu mai există certitudinea că ele vor fi executate întocmai şi la timp.

Efectul acestor suprasolicitări se va repercuta negativ atât asupra stării de sănătate şi a capacităţii de luptă, cât şi asupra timpului de refacere şi mobilizare psihică şi fizică, aceasta crescând considerabil. Deşi nu există încă o lege promulgată, în practica unor armate (SUA, Marea Britanie, Franţa), militarul care este privat de somn mai mult de 72 de ore este exonerat de responsabilitatea acţiunilor sale.

Privarea totală de somn este compatibilă cu afectarea stării de sănătate timp de aproximativ 10 zile, după care, dacă se continuă, pot apărea modificări funcţionale, generatoare de stări ireversibile ce se pot solda, în cazuri extreme, cu moartea.

Modificări comportamentale se produc şi în condiţiile unei privări parţiale de somn. Aşadar, în perioada dedicată pregătirii pentru activităţi de scufundare la mare adâncime, desfăşurată la Centrul de Pregătire a Scafandrilor din oraşul Constanţa, timp de câteva zile, programul zilnic de somn a fost redus cu o jumătate de oră. În aceste condiţii nu s-au produs modificării în abilităţile de realizare a performanţelor, dar toţi cei investigaţi au exprimat stări de disconfort şi nemulţumire.

Pentru o mai bună înţelegere a influenţei exercitate de durata somnului parţial asupra capacităţii de luptă, avem o serie de date:


Durata perioadei de

somn

Capacitatea de luptă

60 minute/ 24 ore

Timp de trei zile se poate menţine capacitatea de executare a misiunilor. În ziua a patra efectivul trebuie scos din luptă.

90minute/ 24ore

Se menţine 50% din capacitatea de luptă a luptătorilor, timp de şase zile. În ziua a şaptea, jumătate din efectiv se resimte

180 minute/ 24 ore

Se menţine capacitatea de luptă timp de aproximativ nouă zile.

240 minute/ 24 ore

Se menţin integral capacităţile mintale, în special analiza, sinteza, conceperea şi decizia pe o perioadă de aproximativ şaisprezece zile. Pot apărea stări de disconfort, iritabilitate, acuze senzoriale care nu afectează însă comportamentul psihic.

Având în vedere procesul de pregătire psihică şi fizică,

reamintim că cei mai importanţi factori fizici care acţionează perturbator asupra capacităţii de luptă sunt: zgomotul, temperatura, fumul iritant, substanţele chimice, praful (Popescu, Cioloca, 1988).

Pe timpul executării unor marşuri forţate pe distanţe mari, în teren greu accesibil şi în condiţiile unor temperaturi cuprinse între 350C – 380 C, luptătorii antiterorişti au făcut dovada unui nivel superior de pregătire fizică şi psihică. Fermi în acţiune, consecvenţi şi bine orientaţi asupra sarcinilor, aceştia au acţionat susţinut, îndeplinind cu succes misiunile primite. Pe fondul suprasolicitării psihice, la un număr ce reprezintă 4% din totalul subiecţilor au fost surprinse note de nemulţumire, stare de tensiune, diminuarea capacităţii de concentrare a atenţiei şi susceptibilitatea crescută la monotonie.

Această situaţie poate fi explicată şi prin faptul că depăşirea limitelor de toleranţă a temperaturii determină o serie de tulburări


de ordin fiziologic, caracterizate prin nelinişte, excitabilitate, diminuarea randamentului intelectual.

Manifestări cu potenţial dezadaptativ apar şi în condiţii cum ar fi depărtarea de casă, izolare şi eforturi specifice. Toate acestea antrenează note evidente de agresivitate fizică şi verbală, specifice în mod deosebit primelor două luni necesare unei minime adaptări la mediu. În urma situaţiilor constatate, prezentăm sintetic anumite manifestări psihocomportamentale în condiţiile unor temperaturi cuprinse între 160 şi 400C.

Temperatura

Manifestări

Tulburări

Capacitate de muncă

160C – 250C Temperatură optimă Nu apar Intactă

250C – 350C În lipsa unei alimentaţii adaptate concret situaţiilor în care se lucrează, a unui echipament neadecvat, apar stări de nelinişte, excitabilitate, lipsă de atenţie, creşterea numărului de erori, scăderea randamentului intelectual

Alterarea capacităţii de adaptare

Uşor redusă Moderată

250C – 350C Tulburări de echilibru hidric, solicitare puternică a inimii şi a sistemului circulator, oboseală excesivă şi pericol de surmenaj

Fiziologice Puternic redusă

350C – 400C Accentuarea celor menţionate mai sus

Fiziologice


În încercarea de a observa impactul temperaturii asupra proceselor biologice umane, cu consecinţe asupra manifestărilor, o atenţie aparte a fost acordată evaluării capacităţilor de mobilizare psihică şi fizică, în condiţiile unor valori cuprinse între 190C şi 350C. Utilizându-se ca instrument şi testul Toulous Pieron, a fost posibilă cunoaşterea influenţei temperaturilor ridicate asupra randamentului. În condiţiile unei temperaturi de 190C, 85% din cei investigaţi au obţinut rezultate bune şi foarte bune, în timp ce numai 15% au obţinut valori de nivel mediu şi mediu superior. În condiţiile unei temperaturi de 350C, 62% din luptătorii examinaţi au obţinut rezultate foarte bune, 32% au obţinut rezultate medii şi 6% au obţinut rezultate de nivel mediu inferior. Se poate observa o încetinire a capacităţilor de mobilizare psihică şi fizică cu 6% în condiţiile unor temperaturi ridicate.

Tot în acest context, cercetătorul Mackwotth, citat de Radu (2000), printr-o cercetare efectuată pe un anumit număr de militari transmisionişti, a încercat să arate impactul variaţiilor de temperatură asupra proceselor biologice umane. El a înregistrat numărul de erori produse în timpul transmisiunilor radio cu ajutorul alfabetului Morse în funcţie de temperatura efectivă a mediului.

Pe durata a 60 de minute de lucru, majoritatea transmisioniştilor au săvârşit aproximativ 12 greşeli la o temperatură de 260 C, 17 greşeli la 330 C şi în jur de 95 greşeli la 360 C. În general, organismul uman este mai rezistent la scăderea temperaturii, datorită sprijinului unor factori complementari (alimentaţia, îmbrăcămintea etc.).

Cu toate acestea realizarea schemelor operative amintite, în condiţii de temperatură redusă, au făcut sesizabilă scăderea mobilităţii psihomotorii.

În ceea ce priveşte zgomotul, ca factor perturbator, acesta este prezent pe toată durata îndeplinirii misiunilor, chiar şi prin traficul şi aglomeraţia marilor oraşe. Zgomotul continuu, cu o


intensitate durabilă, se reflectă asupra stării de sănătate şi a capacităţii de adaptare.

Experimentele efectuate cu privire la influenţa zgomotului au relevat că personalul care lucrează în asemenea condiţii consumă o cantitate suplimentară de energie neuropsihică pentru a face faţă, temporar solicitărilor. Această situaţie determină instalarea prematură a oboselii şi inducerea unor posibile influenţe negative asupra întregului organism. La nivelul analizatorului auditiv, se poate produce o stare de oboseală a auzului şi chiar surditatea. Dintre efectele negative asupra organismului determinate de zgomot, amintim: stări de irascibilitate, reducerea capacităţii de concentrare, a reacţiilor psihice, afecţiuni gastrice, boli ulceroase şi cardiovasculare.

Zgomotele puternice, sub forma focurilor de armă, incitării la violenţă, expresiilor verbale dure şi de durată, determină subiecţilor o senzaţie de oboseală, de slăbiciune generalizată, cărora li s-ar putea adăuga şi tulburări neurovegetative, precum: modificări ale presiunii sangvine, accentuarea ritmului cardiac sau respirator.

Printre factorii care influenţează negativ capacităţile fizice şi psihice ale luptătorilor, se înscrie şi intoxicarea chimică a aerului. Din multitudinea factorilor chimici care au efecte nocive asupra organismului, amintim oxidul de carbon, generat şi de arderea incompletă a pulberii pe timpul tragerilor cu arma în spaţii închise. Oxidul de carbon pătrunde în plămâni prin căile respiratorii, de unde trece în sânge şi se fixează în hemoglobină, dând carboxihemoglobina, formă care împiedică procesul normal de oxigenare a sângelui. Pericolul este cu atât mai mare cu cât el nu produce nici un fel de iritare a mucoaselor căilor respiratorii.

Din datele de care dispunem, merită reţinut că factorii amintiţi pot afecta relaţiile interpersonale, prin creşterea irascibilităţii, prin scăderea capacităţii de concentrare şi creşterea numărului de greşeli.


Astfel, în procesul de pregătire este necesar să se creeze elementele exterioare ale unei situaţii reale (zgomote puternice, unele mirosuri, vizualizarea sângelui, a răniţilor şi chiar a cadavrelor). Executarea exerciţiilor în condiţiile amplificării exploziilor şi altor zgomote, cu ajutorul unor difuzoare, adaptează psihicul luptătorului la situaţia reală.

Esenţa exerciţiilor şi antrenamentelor poate fi întâlnită ca expresie verbală la John Hibber, preşedinte al Universităţii din Princetown, care afirma: „A educa un om înseamnă al pregăti să facă faţă oricărei situaţii”.

Psiholog Iulian MIHALCEA 72

Capitolul VI

FACTORI DE STRES PE TIMPUL ACŢIUNILOR DE INTERVENŢIE

Psiholog Iulian MIHALCEA

În vederea executării misiunilor de intervenţie, pregătirea specifică, dar mai ales psihologică a salvatorilor care trebuie să acţioneze în condiţii deosebite de stres (atmosferă contaminată, spaţii înguste), sub pericol permanent, este foarte necesară.

Analizând separat factorii de stres care influenţează misiunea salvatorului, vom putea stabili mijloacele şi metodele de instruire care să conducă la diminuarea sau chiar la înlăturarea efectelor acestor factori.

Astfel, un prim factor de stres îl constituie starea de pace sau de război în care îşi desfăşoară activitatea salvatorul.

În starea de război, salvatorul este preocupat, dincolo de îndeplinirea misiunilor sale corespunzătoare, şi de asigurarea protecţiei individuale împotriva efectelor distructive ale armamentului folosit de inamic.

Pe timp de pace – acelaşi salvator care desfăşoară acţiuni de intervenţie în condiţii de dezastre – este preocupat de asigurarea protecţiei individuale împotriva accidentelor de muncă, dincolo de normalitatea îndeplinirii atribuţiunilor sale.

Factori de stres pe timpul acţiunilor de intervenţie 73

Acestui prim factor de stres i se adaugă condiţiile atmosferice (frigul, căldura, ploaia, zăpada etc.), precum şi condiţiile de timp (zi, noapte).

Un alt factor de stres îl constituie starea moralului personalului (contaminat chimic sau radioactiv, încărcat cu particule de praf, în zonă de dărâmături sau cu aluviuni aduse de scurgerea apelor etc.), factor care pune la încercare, pe lângă psihicul salvatorului, şi capacitatea de efort a acestuia.

Unul dintre factorii de stres cu efecte majore în comportamentul salvatorului îl constituie starea de sănătate (sau aspectul fiziologic) a persoanelor supuse acţiunilor de salvare, stare care conduce – de cele mai multe ori – la diminuarea capacităţii de acţiune a majorităţii salvatorilor lipsiţi de experienţă, neantrenaţi si cu un psihic labil. Trebuie menţionat aici că, nu de puţine ori, salvatorul este pus în faţa unor imagini greu de suportat privirilor şi celor mai duri şi reci dintre ei, care se prezintă sub forma unor muribunzi mutilaţi sau chiar sub aspectul unor fragmente de corp pulverizat, fragmente ce trebuie adunate şi depuse la locul destinat în acest scop.

Practica a evidenţiat că, pe lângă aceşti factori de stres ce se manifestă pe timpul ducerii acţiunilor de intervenţie de către salvatori, se resimte şi influenţa altor factori specifici: starea şi compatibilitatea mijloacelor de intervenţie, care pot uşura sau îngreuna activitatea acestora; eficienţa mijloacelor individuale de protecţie în mediu contaminat sau chiar a echipamentului de lucru; competenţa şi puterea de mobilizare a comandantului (şefului), care organizează şi conduce acţiunea echipei, formaţiunii sau subunităţii de salvatori etc.

Acţiunea independentă sau convergentă a unuia sau mai multor factori de stres poate influenţa negativ reuşita misiunilor de salvare, fapt pentru care este foarte important ca în procesul de instruire a salvatorilor, la toţi aceşti factori de stres trebuie să li se


cunoască formele de manifestare, mijloacele şi metodele de contracarare.

În procesul de instruire a subunităţilor şi unităţilor pentru situaţii de urgenţă, pregătirii psihologice i se acordă o atenţie deosebită, fiind inclusă în cadrul pregătirii generale şi specifice. Însă, ea nu s-a executat ca o disciplină separată, ci în cadrul celorlalte categorii de pregătire, fiind stabilite, în acest domeniu, următoarele obiective:

– amenajarea de poligoane de specialitate, care să marcheze cât mai aproape de realitate raioanele de distrugeri;

– folosirea mijloacelor audio şi vizuale pentru marcarea acţiunilor diferitelor categorii de armament şi efectelor unor dezastre;

– folosirea mijloacelor de marcare a focului pentru a scoate în evidenţă situaţia tactică în care să se desfăşoare exerciţiile şi aplicaţiile tactice;

– instruirea efectivă a salvatorilor, la cursuri de apă, în poligoane de specialitate, în zone cu demolări;

– antrenamente în portul gradual al mijloacelor de protecţie individuală;

– şedinţe teoretice şi, nu în ultimul rând, participarea efectivă la diferite exerciţii şi aplicaţii demonstrative sau, real, la înlăturarea urmărilor diferitelor dezastre (inundaţii, înzăpeziri, cutremure, accidente chimice, catastrofe aviatice, feroviare etc.).

Din experienţa participării la unele acţiuni reale, s-a desprins necesitatea ca pregătirea psihologică a salvatorilor să se execute în cadrul unei categorii distincte din procesul de instruire, iar aceasta să fie făcută de cadre civile sau militare cu pregătire corespunzătoare, medici chiar, exemplificările folosite în procesul didactic să fie convingătoare şi să aducă în faţa celor instruiţi diversitatea cazurilor în care stresul – sub toate aspectele lui – poate influenţa negativ comportamentul şi eficienţa acţiunilor salvatorilor.

Factori de stres pe timpul acţiunilor de intervenţie 75

Revenind la ,,capitolul” pregătire, insistăm şi asupra necesităţii ca personalului de intervenţie să i se asigure pregătire multilaterală (în pirotehnie, apărare nucleară, bacteriologică şi chimică, deblocare–salvare şi transmisiuni, pregătire fizică şi de specialitate), necesară îndeplinirii misiunilor de intervenţie încredinţate.

Venind în contact cu diverse categorii de vătămaţi, pentru cei mai mulţi dintre salvatori apar factorii generatori ai psihotraumatismelor. Pentru a evita aceasta, salvatorii trebuie să cunoască atmosfera din spitale, din sălile de urgenţe chirurgicale, de la morga spitalului. În procesul de instruire este bine să li se prezinte machete, mulaje, filme chirurgicale sau care reflectă implicaţiile psihologice ale efectelor armelor de nimicire în masă sau ale dezastrelor (o filmotecă în acest sens ar fi foarte necesară). Totodată, este util ca salvatorii să participe la cât mai diverse acţiuni de salvare a vătămaţilor în accidente de muncă, în catastrofe de cale ferată, incendii, accidente de mină, cutremure de pământ, inundaţii etc.

Situaţiile de urgenţă impun, aşadar, şi populaţiei şi componentelor din sistemul urgenţelor civile prezenţa specializată, inclusiv a personalului care asigură asistenţa psihologică. De ce? Pentru că dezastrele de orice tip au un impact psihologic puternic atât asupra populaţiei, cât şi asupra salvatorilor. De aceea, pregătirea psihologică ar trebui să se facă numai de specialişti, iar aceasta ar trebui să devină o strategie aparte, care să vizeze:

– întărirea coeziunii între echipele de salvatori şi autosuprimarea emoţiilor pentru ţinerea sub control a situaţiei;

– degajarea lor de cruzimea realităţii pentru a nu fi paralizaţi de şocul dezastrului;

– detaşarea emoţională, considerând că acţiunea se petrece într-un scenariu cu păpuşi sau manechine;

– concentrarea asupra a ceea ce trebuie întreprins cu eficienţă şi respectarea perioadelor de odihnă;


– crearea stărilor de destindere psihică, folosirea umorului pentru evitarea emoţiilor sau eliberarea de acestea, mai ales când sunt implicaţi copiii.

Eficienţa instruirii sporeşte când participanţii sunt preocupaţi de:

– înţelegerea rolului individual în operaţiunile specifice situaţiilor de urgenţă;

– competenţă în acordarea primului ajutor; – diminuarea stresului. De asemenea, salvatorii obţin performanţe deosebite pe

timpul intervenţiilor, dacă: – au un sistem propriu de control, coroborat cu al câtorva

colegi, pentru evitarea oboselii şi stresului; – se ajută unul pe celălalt, se încurajează reciproc, evită

criticile fără rost; – gustările sunt dese, în porţii mici; – recurg la umor (acesta înlătură starea de încordare, atenţie

însă la calitatea glumei!) După intervenţie, se recomandă salvatorilor următoarele: – să se debaraseze treptat de presiunea acumulată (sunt

indicate îmbăierea, consumarea unui ceai fierbinte); – să nu se aducă critici pentru sentimentele trăite (să se facă

destăinuiri reciproce referitoare la modul cum s-a procedat); – să îşi asigure relaxare, odihnă suficientă, hrană adecvată.

Presiuni psihologice exercitate asupra jandarmului 77

Capitolul VII

PRESIUNILE PSIHOLOGICE EXERCITATE ASUPRA JANDARMULUI PE TIMPUL

EXERCUTĂRII MISIUNILOR DE ORDINE PUBLICĂ

Psiholog Mandici CONSTANTIN

1. Generalităţi privind fenomenul presiunii psihologice

Experienţa ne învaţă că indiferent de statutul socio-profesional

ocupat de o persoană, de la un simplu reprezentant de vânzări şi până la profesor sau militar, suntem cu toţii, alternativ, surse şi ţinte ale influenţei. Altfel spus, apelăm cu toţii la mijloace de influenţă în încercarea de a obţine de la celălalt ceea ce dorim, chiar dacă, adesea, acest lucru se întâmplă în detrimentul celuilalt. Aşadar, influenţa constituie „aerul social” respirat de fiecare dintre noi, indiferent de circumstanţele sociale în care ne-am afla. Foarte adesea, simpla prezenţă a celuilalt reprezintă condiţia suficientă pentru producerea unei modificări în atitudinea sau comportamentul nostru, şi viceversa.

Încercând să delimităm acest fenomen, putem afirma că ori de câte ori o persoană ajunge la modificări de opinie, atitudine şi/sau comportament, adesea radicale, vom avea de a face cu omniprezenţa

Psiholog Mandici CONSTANTIN 78

influenţei sociale. Şi, ca orice lucru ocult, puterea influenţei creşte direct proporţional cu gradul de imperceptibilitate al acţiunii acesteia. În consecinţă, cu cât această influenţă este mai „palpabilă”, cu atât mai mult ea îmbracă forma presiunii psihologice. Prezenţa presiunii psihologice este întotdeauna resimţită subiectiv, ca o stare de tensiune, de disconfort sau de anxietate, cu impact negativ asupra echilibrului emoţional şi controlului comportamental. Datorită determinărilor multiple şi complexe ale oricărui context social, foarte adesea aceste presiuni îmbracă forme impersonale.

Exercitată în mod direct şi personal, presiunea psihologică presupune contactul vizual sau relaţia „face to face” cu persoana / grupul de persoane asupra căruia se acţionează. Limitându-ne strict la misiunile executate de către efectivele de jandarmi, intervenţia acestora pentru restabilirea ordinii de drept acolo unde aceasta a fost tulburată, va fi resimţită de cetăţean ca frustrantă. Într-o atare situaţie, pentru a evita consecinţele aplicării legii, cel mai adesea, cetăţenii reacţionează fie defensiv (negând faptele ce-i incriminează), fie într-o manieră agresivă. Comportamentul agresiv îmbracă forma injuriilor, intimidărilor, sensibilizării, ameninţării cu agresiunea/răzbunarea, sfidării, culpabilizării, ridiculizării şi, nu în ultim rând, negarea legitimităţii intervenţiei. Toate aceste modalităţi de reacţie a cetăţenilor, constituie surse de presiune psihologică, menite să slăbească stabilitatea psihomorală a jandarmului şi, în consecinţă, să zădărnicească eforturile acestuia de a-şi îndeplinii misiunea cu succes.

Aflat permanent în faţa faptelor oamenilor şi a evenimentelor care se derulează în mod imprevizibil şi cu o rapiditate surprinzătoare, jandarmul trăieşte aproape continuu într-un orizont al iminenţei pericolului. Caracterul inedit al situaţiilor în care acesta execută misiunile încredinţate, incumbă presiuni psihologice generate de asumarea responsabilităţii în luarea deciziilor şi a riscului în actul de intervenţie. Cu cât mai incontrolabilă este percepută o situaţie sau un eveniment, cu atât mai mult ea poate deveni o sursă de presiune


psihologică. Nu este vorba atât de capacitatea efectivă a persoanei de a controla producerea sau desfăşurarea unui eveniment, cât despre percepţia asupra controlabilităţii acestuia. Surprins într-o atare situaţie, reacţia imediată va fi anxietatea. Convingerea militarului, pe timpul desfăşurării misiunii, că poate controla situaţiile cu care se confruntă, va duce în mod automat la reducerea stării de anxietate, chiar şi atunci când acesta nu exercită vreun control efectiv. Una din consecinţele nefaste ale incontrolabilităţii este scăderea performanţelor, existând riscul neîndeplinirii atribuţiilor de serviciu.

O altă trăsătură comună situaţiilor inedite o reprezintă impredictibilitatea sau incapacitatea jandarmului de a anticipa apariţia unei situaţii neplăcute. Astfel, puterea militarului jandarm de a prezice producerea unui eveniment negativ, pe timpul desfăşurării misiunii de menţinere, asigurare şi restabilire a ordinii publice, reduce mult presiunea sau ameninţarea psihologică resimţită. În altă ordine de idei, sunt întotdeauna preferabile experienţele neplăcute, dar predictibile, acelora neplăcute, dar impredictibile. Cunoaşterea anticipată a probabilităţii producerii unui eveniment nedorit, va permite iniţierea unor mecanisme defensive/de protecţie, care să acţioneze în direcţia diminuării efectelor negative asupra stabilităţii psihocomportamentale a subiectului.

De reţinut, că în acest ultim caz, presiunea psihologică nu-şi mai are sorgintea în interacţiunea cu semenii, ci în caracterul inedit al circumstanţelor. În acest caz vom vorbi de manifestarea indirectă şi impersonală a presiunii psihologice.

2. Recomandări privind conduita jandarmului pe timpul executării misiunilor în scopul limitării şi diminuării presiunilor psihologice

Indiferent de tipul presiunii psihologice la care este expus jandarmul pe timpul participării la misiunile de menţinere, asigurare şi restabilire a ordinii publice, directă şi personală /indirectă şi

Psiholog Mandici CONSTANTIN 80

impersonală, pentru a reduce efectele negative şi a înlătura consecinţele nefaste generate de presiunile negative, jandarmul trebuie să ştie care sunt presiunile psihologice la care este expus pe timpul participării la misiuni, ce anume le generează, precum şi modalităţile de contracarare a efectelor acestora.

În scopul prevenirii expunerii la acţiunea unor presiuni psihologice directe şi personale, se impune ca jandarmul să respecte un set de reguli, după cum urmează:

• abordarea fiecărui cetăţean cu respectul cuvenit, totodată, cu fermitate – se impune respectarea tuturor regulilor de politeţe, fiind exclusă începerea dialogului prin formularea de acuze, riscând astfel inducerea unor stări de tensiune şi frustrare; la fel de neinspirată este folosirea unui ton arogant, a unei atitudini zeflemiste, de îngâmfare sau adoptarea unui aer de grandomanie;

• afişarea unei atitudini de înţelegere în raport cu problemele şi necazurile cetăţenilor – răspunsurile dure, precum şi cele care nu ţin seama de atitudinea insului faţă de faptele comise sau de intervenţia jandarmului, conduc uşor la amplificarea tensiunilor şi escaladarea conflictelor;

• menţinerea unei stări de calm pe întreaga durată a interacţiunii cu cetăţenii – constituie o condiţie indispensabilă luării unor decizii pertinente; acest deziderat se poate realiza prin percepţia lucidă a situaţiei, controlul expresiilor emoţionale, prudenţă, precum şi prin controlul comunicării verbale şi nonverbale;

• utilizarea unui limbaj concis şi exact – mesajul jandarmului trebuie să fie recepţionat cu un minim de efort, nelăsând loc interpretărilor;

• controlul stărilor afective negative (teama, suspiciunea, ura etc.) – aceste stări reprezintă cel mai adesea bariere psihologice interpuse în calea desfăşurării fireşti şi fără tensiune a relaţiei cu cetăţenii;

• începerea oricărui dialog prin remarci pozitive la adresa cetăţeanului – constituie un argument în favoarea bunelor intenţii,


determinându-l pe cel în cauză să accepte mai uşor critica ori sancţiunea aplicată.

Atunci când există riscul expunerii la presiuni psihologice indirecte şi impersonale, jandarmul poate contracara efectele nefaste ale acestora prin efectuarea de exerciţii imaginative în timpul şedinţelor de pregătire psihologică, în cadrul cărora, acestuia i se solicită să anticipeze desfăşurarea cu succes a unor misiuni cu grad ridicat de risc. Tehnica scenariilor pozitive, amintită aici, este fundamentată pe principiul euristicii disponibilităţii, care prezumă faptul că un eveniment disponibil în memorie, prin crearea de constructe mentale, va fi perceput ca fiind mai probabil. Trebuie să amintim aici şi rolul conştientizării importanţei pregătirii militare generale şi de specialitate, astfel încât atunci când jandarmul este angrenat în executarea unor misiuni cu risc crescut, acesta să se confrunte cu cât mai puţine situaţii inedite şi în faţa cărora nu ar şti cum să reacţioneze.

Psiholog Dana SCRIECIU 82

Capitolul VIII

EFECTUL STRESULUI TEMPORAR ASUPRA PERFORMANŢEI ÎN TRAGEREA

LA ŢINTĂ

Psiholog Dana SCRIECIU

Mi-am propus să scot în evidenţă efectul stresului temporar (criza de timp) asupra performanţei în tragerea la ţintă, manifestată printr-un număr mai mare de lovituri în punctele ţintă stabilite (baloane colorate).

În acest scop, am selectat un eşantion de subiecţi (N=15), cărora le-am cerut să efectueze tragerea la ţintă în două condiţii experimentale diferite:

• prima, în condiţii de timp nelimitat, cu recomandarea de a se concentra cât mai bine; sarcina acestora este de a lovi baloanele colorate, în ordinea aleasă de subiecţi;

• a doua în condiţii de timp limitat (controlat prin comanda verbală), cu condiţia de a lucra cât mai repede şi cât mai corect în acelaşi timp; sarcina acestora este de a lovi baloanele, în funcţie de culoare, la ordin.

Obiectivul testului: – de a pune în evidenţă semnificaţia diferenţei dintre mediile

performantei în cele două momente;

Efectul stresului temporar asupra performanţei în tragerea la ţintă 83

– de a analiza în ce măsura o anumita condiţie corespunde unei modificări la nivelul performanţei subiecţilor.

Problema cercetării: Are stresul temporar efect asupra performantei la tragere?

Ipoteza cercetării: Stresul temporar determina un număr mai mic de lovituri în

punctele ţinta stabilite.

Ipoteza de nul: Numărul de lovituri in punctele ţinta stabilite la şedinţa de

tragere nu este mai mic la cei care sunt supuşi stresului temporar. Eşantion: Un grup de 15 subiecţi (militari ai Jandarmeriei Române) al

cărui nivel de performanţă la trageri este evaluat cu şi fără stres temporar.

Subiecţii au fost extraşi aleator, asigurându-li-se acestora şanse egale de a fi extraşi: tabelul de numere cu efectivele detaşamentului respectiv.

Deşi eşantionul este format din aceiaşi subiecţi, in cele doua condiţii experimentale, mă voi raporta la aceasta situaţie ca si cum ar fi doua eşantioane: unul, cel al subiecţilor care lucrează in condiţii de timp limitat, iar celalalt, al subiecţilor care executa trageri fără limita de timp.

În tabel am pus în evidenţă semnificaţia diferenţei dintre mediile performanţei în cele două condiţii experimentale: cu limita de timp/fără limita de timp.

Am calculat diferenţele fiecărei perechi de valori din cele două distribuţii (X2-X1), obţinând o distribuţie a diferenţelor, pe care am notat-o cu D.

Ipoteza statistică presupune ca media diferenţelor la nivelul populaţiei de nul este 0. Aceasta înseamnă că testul t trebuie să

Psiholog Dana SCRIECIU 84

demonstreze că media diferenţelor măsurate pe eşantionul cercetării este suficient de departe de 0, pentru a respinge ipoteza de nul şi a accepta ipoteza cercetării. De aici, rezulta că putem reduce metoda de calcul la formula testului t pentru un singur eşantion, pornind de la formula testului t.

t= mD-μD/ SeD • mD = media distribuţiei D (a diferenţelor dintre cele două

măsurări) • μD = media populaţiei de nul a diferenţelor dintre

eşantioane de acelaşi fel • SeD = eroarea standard a distribuţiei D

Numitorul, eroarea standard a diferenţei dintre medii, a fost calculat astfel:

SeD = SD/ √N SD= √(D-md)²/(N-1)

SD = √17,33/14 SD =1,11

SeD =1,11/3,8 SeD = 0,28

=> t =-3,33/ 0,28 t calculat = 11,8

Am ales modul de testare al ipotezei bilateral. Se calculează t critic pentru α= 0.05 (pentru testul bilateral

se înjumătăţeşte valoarea aleasă pentru α); în tabelul distribuţiei t pentru 14 grade de libertate (N-1) avem:

t critic = 2,14 ; • îi atribui semnul +, deoarece mă aştept ca performanţa

să crească atunci când nu există limită de timp. • compar t calculat cu t critic din tabelul distribuţiei

t: 11,8 > 2,14.

Efectul stresului temporar asupra performanţei în tragerea la ţintă 85

Decizia statistică: se respinge ipoteza de nul. Concluzia cercetării: se admite ipoteza cercetării: • Stresul temporar determină un număr mai mic de

lovituri în centrul ţintei.

DATELE CERCETARII Scoruri Timp

nelimitat X1

Scoruri Timp

limitat X2

D

( X1- X2)

D-md

(D-md)²

10 6 4 0,67 0,4489 9 4 5 1,67 2,7889

10 7 3 -0,33 0,1089 8 3 5 1,67 2,7889 9 7 2 -1,33 1,7689

10 6 4 0,67 0,4489 9 7 2 -1,33 1,7689 9 5 4 0,67 0,4489

10 8 2 -1,33 1,7689 10 7 3 -0,33 0,1089 8 5 3 -0,33 0,1089 9 7 2 -1,33 1,7689

10 7 3 -0,33 0,1089 10 5 5 1,67 2,7889

8 5 3 -0,33 0,1089 Σx

139 89 50 Σ(D-md)²=

17,33 N 15 15 15

m = Σx/N 9,26 5,93 3,33 sD= √(D-

md)²/(N-1) sD= 1,11

Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 86

Capitolul IX

MANAGEMENTUL TIMPULUI

Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU

Moto: „Se zice că timpul trece.

Timpul nu trece niciodată. Noi trecem prin timp”.

Garabet Ibrăileanu

Cine nu ar dori să întoarcă timpul, să retrăiască anumite

momente, să reacţioneze altfel în alte situaţii? Deciziile luate de oameni sunt ireversibile. Nu de puţine ori,

s-au luat decizii greşite, uneori catastrofale, care au adus pagube imense şi pierderi de vieţi umane. Organizarea activităţilor pe criteriul timpului se impune pentru obţinerea datelor necesare luării unor decizii corecte. Organizarea timpului se materializează într-un ansamblu de activităţi ştiinţifice, metodice, bine desfăşurate, pe care le efectuăm în scopul obţinerii, prevederii şi planificării evoluţiei proceselor şi activităţilor pe care dorim să le conducem, pentru a anticipa şi desfăşura în condiţii obiective o acţiune socială. Ca activitate, organizarea timpului constituie cadrul subiectiv al desfăşurării activităţilor viitoare pentru fixarea obiectivelor acestora şi determinarea evoluţiei sistemului.

Managementul timpului 87

De ani de zile ni se oferă metode, tehnici, instrumente şi informaţii despre felul în care ar trebui să ne folosim şi să ne controlăm timpul. Ni s-a spus că dacă muncim mai mult, mai bine, mai repede, facem lucrurile să meargă foarte bine, iar învăţând metode şi tehnici de organizare a timpului, atunci vom fi capabili să rezolvăm toate problemele rapid. S-au sugerat crearea de agende, folosirea metodelor „ştiinţifice” de conducere şi management al timpului pentru obţinerea rezultatelor pozitive, dar nu întotdeauna s-au obţinut rezultatele dorite în activitatea practică.

Regulile tradiţionale de administrare a timpului sugerează că, lucrând cu mai multă eficienţă, vei reuşi în cele din urmă să-ţi controlezi viaţa. Stephen R. Covey afirmă că „pentru majoritatea celor pe care i-a întâlnit rezultatul este doar sporirea frustrării şi a sentimentului de vinovăţie (Managementul timpului sau cum ne stabilim priorităţile, Stephen R. Covey, 2002).

În jurul nostru auzim tot mai des afirmaţii de genul: am nevoie de mai mult timp; vreau să mă bucur mai mult de viaţă; tot timpul sunt pe fugă; niciodată nu am timp pentru mine; familia vrea mai multe de la mine; cum să fac să ofer mai mult instituţiei şi familiei?; sunt tot timpul în criză; temporizez lucrurile tocmai pentru că mă aflu în criză de timp; nu pot să echilibrez balanţa dintre muncă şi viaţa mea personală; când iau timpul uneia dintre activităţi, o vitregesc pe alta; sunt tot timpul prea stresat; sunt atâtea de făcut şi nu ştiu care este prioritară, pe care s-o fac prima; şeful permanent îmi dă sarcini cu termen scurt, iar eu nu ştiu pe care s-o finalizez. Afirmaţiile ar putea continua la infinit.

Ne-am propus să abordăm managementul timpului astfel încât să putem avea controlul asupra opţiunilor noastre, dar şi asupra consecinţelor acestor opţiuni. În acelaşi timp facem afirmaţia că o viaţă împlinită nu înseamnă doar viteză şi eficienţă, ci înseamnă realizarea profesională şi personală cu o planificare atentă şi normală a timpului necesar profesiei şi familiei.


Plecând de la istoricul „time management” constatăm că numai cu trei generaţii în urmă, existau mai puţin de o duzină de cărţi semnificative pe tema aceasta. Astăzi avem peste o sută de volume, sute de articole şi o mare varietate de programe, agende, calendare şi alte instrumente pentru organizarea timpului. Specialiştii în domeniu au rezumat şi redus întreaga informaţie la câteva tipuri de abordare a „time managementului” (Managementul timpului sau cum ne stabilim priorităţile, Stephen R. Covey, 2002). Ele merg de la abordarea tradiţională orientată spre eficienţă, la viziunile noi care depăşesc paradigmele tradiţionale.

Abordarea de tipul „Lasă-te în voia curentului”, de origine orientală, ne încurajează să ne apropiem mai mult de ritmurile naturii, să ne lăsăm în voia acelor clipe inefabile, când ticăitul ceasului pur şi simplu dispare în bucuria momentului.

Calea Redresării ne demonstrează cum obiceiuri cronofage, ca tergiversarea sau delegarea ineficientă, sunt adesea rezultatul unui profund dat psihologic, şi cum persoane cunoscute îndeobşte ca „oameni care nu pot spune nu” adeseori îşi asumă mai multe obligaţii şi responsabilităţi decât s-ar cuveni, de ruşine sau de teama respingerii. Aceste două abordări sunt în general asociate în literatura de specialitate cu cele trei „generaţii” ale time managementului.

Prima generaţie se bazează pe repere, încurajează ideea „lasă-te în voia curentului” şi încearcă să păstreze jaloane ale felului în care fiecare îşi foloseşte timpul, prin diverse notiţe de genul: de scris raportul; de participat la şedinţă; de dus lucrarea şefului la ora X; de anunţat …etc. Această generaţie se caracterizează prin acele adnotări şi liste prin care se controlează şi planifică activităţile. De regulă, cei care aparţin acestei generaţii vor lua cu sine listele, le vor consulta, le vor verifica, astfel încât să nu uite ceva. La sfârşitul zilei se constată că s-au făcut multe dintre aceste lucruri pe care majoritatea şi le-a propus şi pe care le taie de pe listă. Dacă îi rămân


sarcini neîndeplinite, în mod cert persoana respectivă le va trece pe lista de mâine.

Persoanele din această generaţie au tendinţa să fie flexibile, sunt capabile de reacţii şi îşi pot modifica necesităţile. Se adaptează uşor şi rezolvă probleme cu succes. Lucrează după un program lejer şi fac orice simt că trebuie făcut sau orice îi presează la un moment dat. De obicei lucrurile se deteriorează şi aceştia intră în criză de timp, uită întâlnirile importante, scapă din atenţie obligaţii urgente. Sunt lipsiţi de viziuni asupra vieţii şi a stabilităţii unor scopuri, priorităţile acestui tip de oameni sunt doar lucrurile care se întâmplă se le pice în cale. În general, au lipsa viziunii de ansamblu şi a stabilirii unor scopuri de durată.

A doua generaţie este prezentată de specialişti ca fiind acea generaţie a „planurilor şi pregătirilor”. Se caracterizează prin calendare, agende, programe IT şi prin eficienţa, responsabilitatea personală, realizarea scopurilor propuse, organizarea activităţilor în perspectivă. Execută planificări anticipate şi prevede evenimentele viitoare. Personalul care face parte din această generaţie îşi face planificări, îşi notează promisiunile făcute, stabileşte termene şi notează până la amănunt locaţiile şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor. O parte dintre aceştia îşi păstrează totul pe un fişier, într-o agendă electronică sau pe computer. Oamenii din generaţia a doua planifică activităţile şi le pregătesc pe aceştia şi pe ei. În general au un înalt nivel al responsabilităţii faţă de rezultatele şi obligaţiile profesionale şi personale. Calendarele şi agendele nu le servesc doar ca memorii anexe, ci le încurajează pregătirea activităţilor pe care le desfăşoară în plan profesional, în familie, cu prietenii. Rezultă că sunt mai disciplinaţi, punctuali şi îşi stabilesc scopuri pe baze de planificare ştiinţifică, lucru care le măreşte performanţa şi rezultatele. Concentrându-se asupra programului, a scopurilor şi eficienţei, instaurează o planificare severă. Se izolează de semeni sau îi folosesc, văzând în restul lumii mai ales o resursă


prin care îşi pot spori influenţa personală. În plus, cei din generaţia a doua pot obţine mult din ceea ce doresc, fără ca asta să le aducă neapărat sentimentul profund de împlinire sau pacea interioară. Esenţial pentru aceştia devine respectarea calendarului şi îndeplinirea scopurilor propuse.

A treia generaţie se caracterizează prin planificare, control, întocmirea listelor de priorităţi stricte. Cei care aparţin acestei generaţii au petrecut ceva timp în instituţii de învăţământ specializate, s-au calificat, au principii şi priorităţi. Îşi stabilesc sarcini pe termen lung, mediu şi scurt, pentru a duce la îndeplinire ceea ce şi-au propus. Îşi organizează activităţile după importanţă, zi de zi. Această generaţie se caracterizează printr-o gamă foarte largă de agende, electronice sau creion-hârtie, agende, programe IT cu rubrici detaliate sau cu o planificare ştiinţifică. Această generaţie aduce o contribuţie majoră, legând obiectivele şi planurile, de principii. Oamenii acestei generaţii realizează progrese considerabile în eficienţa personală prin planificare şi alcătuirea listelor de priorităţi zilnice. Cel mai important lucru este rolul principiilor şi al obiectivelor. Foarte mulţi specialişti apreciază această generaţie ca fiind culmea time managementul-ului. Îşi închipuie că dacă ar reuşi să se integreze cu adevărat în ea, ar reuşi tot ce-şi propun. Rezultatele involuntare create de paradigmele incomplete şi lipsa unor elemente fundamentale sunt câteva din neajunsurile serioase ale acestei generaţii. Aceste paradigme stau la baza întregului sistem tradiţional de time management, fiind şi mai accentuate în generaţia a treia.

Paradigma de bază a celei de-a treia generaţii este cea referitoare la control. Nu se lasă nimic neorganizat, neadministrat sau neplanificat, nu rămâne nimic la voia întâmplării. Mulţi dintre cetăţeni cred că ar fi grozav să ne controlăm perfect vieţile, dar adevărul e că noi nu le controlăm, ci principiile pe care le stabilim ni le controlează. Ne putem controla opţiunile, dar nu avem control


asupra consecinţelor acestor opţiuni. Time managementul nu ia în considerare faptul că cea mai mare parte a timpului ne-o petrecem trăind şi lucrând cu alte persoane pe care nu le putem controla. Exemplu, o zi de muncă oricare ar fi ea, are surprize, sarcini, persoane, pe care nu le-am inclus în programul nostru , dar ele şi-au făcut apariţia şi ne-au influenţat programul, ne-au consumat timpul.

Eficienţa înseamnă a face mai mult într-un timp mai scurt. Sună frumos, ni se pare înţelept dar cât reuşim să facem din acest lucru?. Încercăm să ne restructurăm, să facem reforme, să reducem sau să eliminăm timpii morţi pentru a creşte eficienţa, pentru a dezvolta productivitatea şi nu de puţine ori observăm o creştere a productivităţii, a eficienţei incredibilă. De obicei, apreciem că mai mult şi mai iute înseamnă mai bine. Nu întotdeauna este adevărat, sunt cazuri când acestea înseamnă mai rău.

De regulă, a preţui înseamnă a estima că acel lucru pe care îl preţuiesc are valoare iar valorile sunt importante.

„Time managementul” lucrează cu cronos, cuvântul grecesc care înseamnă timpul cronologic. Timpul lui cronos este perceput ca liniar şi secvenţial. Nici o secundă nu valorează mai mult decât altă secundă. Ceasul ne dictează în mod fundamental ritmul vieţii. Dar există culturi în lume care abordează viaţa din perspectiva paradigmei kairos – un timp potrivit sau de calitate. Timpul este ceva ce trebuie trăit existenţial. Esenţa timpului kairos constă în cât de multă valoare poţi smulge din el, şi nu cât de mult timp de tip cronos aloci pentru asta. În limba engleză se poate distinge timpul de tip kairos în întrebarea „Did you have a good time?” (Ai petrecut bine, te-ai distrat?), unde nu interesează cantitatea de timp petrecut într-un anume fel, ci calitatea, valoarea acelui interval de timp ( Managementul timpului sau cum ne stabilim priorităţile, Stephen R. Covey, 2002).

„Time managementul” înseamnă, în esenţă, o serie de competenţe. Ideea este că, dacă reuşeşti să-ţi dezvolţi anumite


competenţe, vei fi capabil să obţii rezultate privind calitatea vieţii. Dar eficacitatea personală e suma competenţei şi caracterului. Într-un fel sau altul, aproape toată literatura aminteşte că „timpul înseamnă viaţă”, dar, ca majoritatea literaturii care ne învaţă cum să avem succes, apărută în ultimii 70 de ani, cărţile despre time management reduc esenţialmente ceea ce facem la ceea ce suntem. Pe de altă parte, înţelepciunea adunată de secole în cărţi confirmă importanţa supremă a dezvoltării caracterului ca şi a competenţei în obţinerea unei vieţi de calitate.

Plusurile şi minusurile celor trei generaţii de „time management” sunt prezentate de Stephen R. Covey, succint, în următorul tabel:

Plusuri Minusuri

Prima generaţie

• Abilitatea de adaptare la apariţia unor repere mai importante – flexibilitate de tipul „lasă-te în voia curentului” • Mai multă

cordialitate faţă de semeni • Fără programări şi organizări • Mai puţin stres • Repere cu

obiective de îndeplinit

• Lipsa unei organizări reale • Lucruri care scapă de sub

control • Obligaţii uitate sau ignorate,

relaţii care suferă • Destul de puţine realizări • Trecerea de la o criză la alta,

din cauza ignorării programărilor şi organizării • Priorităţile - cele care se

nimeresc să fie la îndemână

• Repere ale obligaţiilor şi întâlnirilor

• Tendinţa de a extinde programarea asupra persoanelor din jur


A doua generaţie

• Mai mare succes în îndeplinirea obiectivelor şi a lucrărilor propuse. • Întruniri şi

prezentări mai eficiente datorită pregătirii minuţioase

• Ai mai degrabă ceea ce vrei şi nu ceea ce îţi trebuie sau te face să te simţi împlinit • Gândire şi acţiune

interdependentă – cei din jur sunt priviţi doar ca instrumente sau bariere în calea reuşitei • Lucrul cel mai important –

bifarea reperelor din agendă

A treia generaţie

• Asumarea responsabilităţii vis-a-vis de rezultate • Legătura cu

valorile • Accentul pe

stabilirea obiectivelor pe termen scurt, mediu sau lung • Transformarea

valorilor în obiective şi acţiuni. • Sporirea

productivităţii personale prin planificare zilnică • Sporirea

eficienţei • Asigurarea

ordinii în viaţă • Creşterea

abilităţii de organizare a timpului şi a propriei persoane

• Întreţinerea iluziei că tu deţii controlul, nu legile fireşti sau principiile – senzaţia că „legea este în tine” • Înţelegerea valorilor necorelată

neapărat cu principiile conducătoare • Insuficienta folosire a viziunii

de ansamblu • Planificarea zilnică nu rezolvă

adesea decât problemele personale, urgenţele, crizele • Poate da naştere sentimentului

de vinovăţie, de programare excesivă, de dezechilibru între roluri • Pericolul de a-i planifica pe cei

din jur şi de a-i percepe ca pe nişte obiecte • Reducerea flexibilităţii/

spontaneităţii • Perceperea nu implică neapărat

eficacitate şi putere – ai nevoie şi de caracter • Priorităţile sunt stabilite de

urgenţe şi principii


Aceste trei generaţii de „time management” au generat un proces de învăţare prin care persoanele s-au mişcat cu mai multă eficacitate. În general, concepte cum sunt: planificarea, eficienţa, priorităţile, stabilirea sarcinilor, clarificarea principiilor, de-a lungul timpului, au schimbat viaţa în sens pozitiv. Majoritatea oamenilor se confruntă cu discrepanţa dintre ceea ce este cu adevărat important pentru ei şi felul în care îşi petrec timpul. Nu de puţine ori, această discrepanţă este profundă. „Reuşim să facem mai multe lucruri într-un timp mai scurt, spun oamenii, dar unde sunt relaţiile adevărate?”.

Aşa cum spunea Einstein: problemele esenţiale cu care ne confruntăm nu pot fi rezolvate de acelaşi nivel de gândire care le-a creat. De asemenea, Platon observa că o viaţă, care nu e aprofundată, nu merită trăită. După parcurgerea unor programe de dezvoltare a managementului conducerii, foarte mulţi oameni afirmă: n-am gândit atât de profund niciodată. Acelaşi lucru se întâmplă şi cu „time managementul” care are ceva dintr-o abilitate mecanică, detaşată de aceste lucruri esenţiale pe care încercăm să le facem.

În acest fel a apărut necesitatea celei de-a patra generaţii. Rezultă un lucru sigur: dacă o ţinem tot aşa, făcând ceea ce facem, vom continua să obţinem ceea ce obţinem în prezent. Una din definiţiile nebuniei este „să continui să faci aceleaşi lucruri şi să te aştepţi la rezultate diferite”. Dacă time managementul ar fi fost soluţia, cu siguranţă că multitudinea de idei bune ar fi schimbat până acum câte ceva. Cea de-a treia generaţie oferă speranţă şi promisiunea împlinirii preocupărilor vis-a-vis de calitatea vieţii, totuşi nu o respectă. Este clar că apare o nouă tendinţă care se impune cu necesitate ca fiind a patra generaţie – una care să însumeze toate avantajele celor trei generaţii şi să le elimine neajunsurile. Apreciem că nu este suficient şi că trebuie făcut totuşi mai mult decât atât, adică o ruptură fundamentală cu modurile de gândire şi acţiune mai puţin eficiente.


E cazul să trecem de la simpla ştiinţă a administrării timpului la conducerea propriei vieţi; mai mult decât o evoluţie, avem nevoie de o revoluţie care să ridice calitatea vieţii.

În acest mod poate fi văzută organizarea muncii, atunci când dorim să facem o activitate umană care să fie eficientă, fără pagube sau pierderi umane.

Scopul este acelaşi, adică determină evoluţia activităţilor conduse de propriul sistem, pe timpul crizelor contemporane, sau în general atunci când desfăşurăm activităţi de orice natură. Vom folosi sistemul de feed-back, pentru confirmarea folosirii judicioase a timpului de lucru. Deci se va determina evoluţia rapidă a sistemului condus.

Baza o constituie o analiză profundă a: resurselor disponibile (umane, materiale, financiare); rezultatelor anterioare (experienţa, teoretică, practică); calităţii personalului; acţiunilor executate şi/sau conduse; metodelor şi tehnicilor folosite etc.

Ne propunem să prezentăm un tablou al activităţilor zilnice cu activităţi reale, atunci când sunt privite prin contextul unei săptămâni. Atunci când începi să te organizezi pentru săptămâna care urmează, primul pas care trebuie să-l faci este să stabileşti care sunt lucrurile cele mai importante din viaţa ta. Răspunsul se poate găsi în întrebări de genul: care este lucrul cel mai important care trebuie făcut la serviciu?; ce anume prioritate ai la serviciu sau în familie?; ce vrei să finalizezi cu prioritate?; ce urgenţe ai primit?

Al doilea pas îl constituie identificarea rolurilor. Prin rol se înţelege poziţia pe care o deţine persoana în cadrul activităţii pe care vrea să o desfăşoare. Ne trăim viaţa jucând nişte roluri – nu în sensul partiturii de pe scenă, ci în sensul rolului autentic pe care am ales să-l îndeplinim. Avem probabil roluri importante în muncă, în familie, în comunitate sau în alte sfere de existenţă. Toate acestea înseamnă responsabilitate, aport social şi stabilirea unor relaţii interumane. Suferinţa noastră vine din sentimentul că îndeplinim un


rol în dauna altora, mai importante poate decât primul. Un set bine definit de roluri asigură un cadru firesc pentru a crea ordine şi echilibru. Atunci când se stabileşte un principiu, un crez, de regulă rolurile persoanei curg în mod natural.

Al treilea pas îl constituie alegerea unor obiective pentru fiecare din rolurile pe care le-am stabilit că ne sunt necesare şi dorim să le desfăşurăm.

Al patrulea pas îl constituie crearea unui cadru de decizie pentru săptămâna în curs. Soluţia nu este de a da întâietate agendei, ci de a-ţi programa priorităţile. Majoritatea indivizilor încearcă să găsească timp pentru activităţile „importante”. Importantă este transpunerea eficientă a obiectivelor, în speranţa de a găsi timp pentru lucrurile care contează cu adevărat. Este foarte important să planifici zilnic sarcinile prioritare, astfel încât să realizezi o distribuţie săptămânală a întregii game de obiective prioritare.

Al cincilea pas îl constituie exerciţiul integrităţii. De regulă, la începutul zilei trebuie să ai abilitatea de a pune pe primul plan lucrurile cu adevărat importante: vizualizarea zilei, care este apreciată ca activitate de scurtă durată la începutul fiecărei zile. Se va vizualiza conţinutul agendei, cu scopul de a te orienta şi a-ţi aminti priorităţile zilei în contextul general al săptămânii de lucru. Nu de puţine ori, eşti obligat să răspunzi semnificativ provocărilor sau ocaziilor neaşteptate pe care ţi le oferă sarcinile neplanificate, primite de la eşalon etc. La acest punct, mulţi preferă, în pagina zilnică, un spaţiu mai mare pentru detalii; stabilirea priorităţilor. Acestea pot fi numerotate în ordine cronologică, în sistemul cronos (metoda a, b, c, ….1, 2, 3, etc.); folosirea unor formule sau agende de tip T. Pe o listă zilnică poţi nota în partea stângă activităţile legate de anumite ore, iar în dreapta activităţile care pot fi îndeplinite în orice moment al zilei. Această tehnică separă restul activităţilor legate de un orar strict, scoţând în evidenţă sarcinile prioritare importante ale zilei şi săptămânii. O activitate este legată


de un orar strict atunci când trebuie îndeplinită la o anumită oră din zi. Totuşi, în cazul unei activităţi de asemenea natură, nu înseamnă că la ora stabilită vei lăsa automat totul şi te vei concentra asupra ei, orice s-ar întâmpla. Sunt situaţii când eşti antrenat în mod obiectiv în altceva mai important şi eşti nevoit să faci o reprogramare. Aici intervine capacitatea managerului de a distinge între cele două activităţi şi a decide care este mai importantă în acel moment.

Al şaselea pas este evaluarea. La sfârşitul săptămânii, înainte de a revedea problematica pentru a începe organizarea următoarei săptămâni este imperativ necesară evaluarea săptămânii anterioare. Se face analiza rezultatelor şi se replanifică eventualele obiective, sarcini neîndeplinite. Acest proces îţi va oferi posibilitatea, în timp, să păstrezi în viaţă „prioritatea lucrurilor”.

„Interiorul se transformă permanent în exterior, spunea James Allen în volumul său «Cum gândeşte un om»”. De starea sufletească a unui om depinde felul în care trăieşte; gândurile i se transformă în fapte, iar faptele poartă roadele firii şi ale sorţii”.

Planificarea timpului este dependentă şi de tehnica cu care se lucrează, dar mai ales de personalul care, cu cât este mai calificat, cu atât se obţine o eficienţă mai bună.

Trăsăturile esenţiale ale managementului timpului folosit pentru desfăşurarea oricăror activităţi umane pot fi următoarele:

a) Timpul este ireversibil; b) Organizarea, planificarea timpului pentru orice tip de

activitate umană precede celelalte activităţi manageriale desfăşurate în general sau pe timpul unei crize;

c) Ireversibilitatea timpului pune în evidenţă necesitatea exercitării conducerii în perspectivă, anticiparea conducerii prin crearea de scheme, schiţe, algoritmul specific fiecărui tip activitate umană sau de criză internă;

d) Scurgerea timpului, adică timpul la trecut devine istorie, iar identificarea tendinţelor de dezvoltare a procesului şi


fenomenului de formare a condiţiilor şi cauzelor care vor duce la acutizare şi apoi izbucnirea unei crizei sau conflict;

e) Timpul „stabileşte” termenul maxim în care vor avea loc aceste manifestări, fără a le micşora valoarea. Regula acestui gen de sistem, (sistemul combaterii crizelor interne) este să prevezi mai mult decât se poate produce, să se ia măsuri graduale din timp, astfel încât să nu permită dezvoltarea crizei, iar când este posibil să-l stagneze sau să-l oprească definitiv. Aceasta este ipotetic situaţia cea mai bună, idealul, pe care de foarte multe ori nu îl putem atinge.

Prevederea timpului de reacţie, în situaţia apariţiei unor crize contemporane, este activitatea umană desfăşurată de către instituţiile specializate ale statului, prin angajaţii acestora, pentru a realiza legătura dintre prezent şi activităţile viitoare ale sistemului naţional de combatere a crizelor interne. Este un proces în care managerul poate: avea scheme prestabilite, ca urmare a experienţei avute din alte activităţi similare; aplica modele, scheme teoretice şi tactici practice; anticipa viitorul şi stabili obiectivele pe etape, gradual în conformitate cu evoluţia conflictului sau a crizei.

Ca forme se pot folosi: Prevederea timpului în care se vor produce crizele,

conflictele (politico-militare şi/sau economico-sociale, strategice sau de nivel organizaţie şi individ) este o activitate preventivă. Organizarea activităţilor strict înaintea producerii evenimentului este necesară pentru că pe baza ei se: fundamentează din timp proiecţia strategiei naţionale de combatere a crizelor şi conflictelor; determină întocmirea planurilor de acţiune pe termen lung, mediu şi scurt; solicită stabilirea planurilor, tacticilor, tehnicilor necesare pentru a interveni în caz de nevoie; stabileşte resursa umană, materială şi financiară, dimensionându-le în funcţie de mărimea fenomenului sau activităţii umane.


Formele prevederii sunt: diagnoza, prognoza şi planificarea. Diagnoza scoate în evidenţă un studiu bine fundamentat asupra

fenomenului, cercetându-i punctele slabe şi cele tari, modul lor de evoluţie pe termen scurt, mediu şi lung. Se are în vedere şi implicaţia pe care o poate determina fenomenul în diverse planuri (politic, diplomatic, religios, militar, economic, social, individual etc.).

Prognoza consfinţeşte evoluţia viitoare şi constituie ansamblul prin care managerul stabileşte tendinţele de evoluţie, care se presupune că se vor desfăşura pe parcursul crizei sau conflictului.

Planificarea, în sens larg, reprezintă ansamblul de acţiuni complexe întreprinse de către manager sau echipa managerială în vederea determinării clare a tuturor elementelor care caracterizează activităţile, obiectivele, resursele sale materiale, financiare, umane, informaţionale, problemele de spaţiu şi timp, instrumentele şi metodele de conducere. Planificarea stabileşte şi fundamentează, pe baza studiilor întocmite, a analizelor efectuate, obiectivele, sarcinile de realizare a acestora, precum şi resursele necesare pe o perioadă de timp determinată în vederea asigurării premizelor de atingere a obiectivelor.

Rezultă faptul incontestabil că o criză internă poate fi radiografiată, într-o primă etapă, prin prevederea şi planificarea unui algoritm de activităţi posibile a se desfăşura pe fazele deja cunoscute din practică sau de la modelele teoretice la care se impune feed-back-ul desfăşurării fenomenului.

Într-o altă etapă, o criză poate fi gestionată prin includerea în sistem a personalului specializat care să gestioneze evoluţia crizei. Personalul specializat este, de regulă, compus din specialişti în domeniul ordinii publice, forţe de elită, psihologi, sociologi, negociatori sau mediatori. O ultimă etapă poate fi analiza postfactum a modului de desfăşurare a crizei. În acest fel se pot trage concluzii finale asupra modului în care a evoluat criza, a modului în care personalul specializat a acţionat, folosindu-se metoda feed-backului.


Criza timpului. Să facem un mic exerciţiu. Imaginaţi-vă de câte ori aţi auzit un şef, un coleg, un membru al familiei sau un apropiat, spunând: sunt în criză de timp; nu pot vorbi, am altă urgenţă; nu am terminat lucrarea din cauza lipsei de timp etc. Ce sunt toate aceste afirmaţii? În accepţiunea noastră sunt realităţi contemporane ale unei proaste organizări a timpului de lucru, a timpului alocat familiei, în general a timpului personal. Mai concret, fiecare om are anumite priorităţi pe care el se bazează. Ele sunt obiective şi subiective. Pe cele obiective, în general, nu le poate schimba decât cine le-a generat sau natura (timpul real, care este ireversibil). Astfel, pentru exemplificare: nu-şi poate schimba părinţii, rudele, şefii, vecinii, dar poate să acţioneze pentru a modifica acest „obiectiv” folosind cunoaşterea, ştiinţa, sau de multe ori apar categorii filozofice, cum ar fi necesitatea sau întâmplarea. Acest lucru se face pe bază de ştiinţă, resursă financiară (scapi de un vecin cumpărându-ţi o altă locuinţă), întâmplare (se pot schimba întâmplător şefii, vecinii), necesitate (decesul părinţilor, rudelor sau chiar a şefului) etc. Se pot exemplifica multe situaţii. Nu suntem siguri că am ales cele mai semnificative situaţii obiective, dar am îndrumat creierul spre anumite genuri ale realităţii contemporane.

Obiectivele subiective ţin foarte mult de formaţia culturală, socială, de temperamentul, comportamentul, caracterul şi voinţa persoanei. Spre exemplu, un funcţionar public doreşte o evoluţie socială rapidă în profesie. Lucrul este posibil dacă acesta este foarte bun, muncitor, corect şi are o pregătire de excepţie. Dar dacă are ghinionul să găsească un şef mai puţin „motivat” şi cu o pregătire la „fără frecvenţă”, care are alte obiective profesionale (ce-i drept au cam dispărut din sistem), nu va promova. Admitem că sunt foarte multe conjuncturi când oameni mai puţin pregătiţi, persoane mai puţin dotate intelectual sau fizic intră în istorie pentru eternitate şi nu de puţine ori în sensul pozitivului. Exemplificăm: Napoleon Bonaparte nu ar fi fost o figură proeminentă a istoriei (marele împărat francez) dacă nu era Revoluţia Franceză.


Conştiinţa individuală este unul dintre cele mai largi concepte acceptate de literatura psihologică, sociologică, religioasă şi filozofică din toate timpurile. De la „vocea interioară” din literatura populară până la „inconştientul colectiv” din psihologie, această însuşire a fost recunoscută şi abordată ca element al fiinţei umane de foarte mulţi specialişti. Sociologul Carl Jung a vorbit despre conştiinţa socială, dar şi despre „inconştientul colectiv”, care ţine de spiritul universal al tuturor femeilor şi bărbaţilor. Filozoful Sigmund Freud afirma: conştiinţa este fundamentul introdus al culturii şi existenţei noastre timpurii.

În activitatea zilnică cu personalul Ministerului Administraţiei şi Internelor, am avut de-a face, în repetate rânduri, cu acest „inconştient colectiv”. Când angajaţii sunt puşi la o analiză minuţioasă a vieţii lor interioare sau a organizaţiei din care fac parte, indiferent de specialitatea, educaţia, religia căreia aparţin, par a căpăta un fundamental simţ al legilor vieţii. Cu toate acestea, mulţi dintre ei trăiesc în organizaţii şi medii care contribuie foarte puţin sau deloc la dezvoltarea conştiinţei acestora. Majoritatea se angajează în activităţi „cu mult zgomot”, de pompă, de condiţionate social şi cultural, cu mesaje de media, „de ochii şefilor”, activităţi de multe ori „vicioase,” care anulează disponibilitatea unora dintre persoane de a asculta de principiile normalităţii şi desfăşurării activităţilor într-o organizaţie. Altfel spus, observăm cu ochiul liber, fără mijloacele ştiinţei, modul în care o parte din personal luptă pentru carierism, pentru afirmare, pe baza unor mijloace neortodoxe: linguşeală, mici forme de ajutor personal etc.

O conştiinţă educată cum se cuvine seamănă foarte bine cu majoritatea organizaţiilor sănătoase. Pentru obţinerea acestei conştiinţe colective sau individuale s-a plătit un preţ important. Persoana a făcut sacrificii, a depăşit multe obstacole, s-a instruit, s-a disciplinat, a parcurs etape de sacrificiu şi înţelepciune, atingând performanţe în specialitatea în care activează. Organizaţia este


educată prin contribuţia marii majorităţi a persoanelor care o compun şi devine disciplinată atingând performanţele impuse de structura ierarhic superioară care a creat-o. Rebecca R. Merrill afirmă că ne putem educa această conştiinţă prin câteva mijloace: (Cf. Managementul timpului, Rebecca R. Merrill & A. Roger, Editura Allfa, Bucureşti, 2002)

– citind şi meditând asupra înţelepciunii de veacuri, spre a deveni mai conştienţi de principiile nordului autentic (n.a. busola în sensul ceasului, cu acele spre nordul geografic), care revin, peste timp, ca teme recurente;

– detaşându-ne şi învăţând din propria noastră experienţă; – observând cu atenţie experienţa celor din jur; – găsind timp pentru a ne linişti şi ne a asculta vocea

interioară; – răspunzând acelei voci. Nu e suficient doar să-ţi asculţi conştiinţa, trebuie să-i şi

răspunzi. Atunci când nu acţionăm în armonie cu vocea noastră interioară, ridicăm încet-încet, în jurul conştiinţei, un zid care îi blochează sensibilitatea şi receptivitatea. Aşa cum observa C. S. Lewis, „când nu ne ascultăm conştiinţa, aceasta devine oarbă”. Atunci când ne conectăm la înţelepciunea veacurilor şi la înţelepciunea inimii, devenim nu atât o funcţie a oglinzii sociale, cât mai ales o persoană cu caracter şi conştiinţă. Siguranţa nu vine din modul în care cei din jur ne tratează sau din comparaţia noastră cu ceilalţi, ne vine din integritatea noastră fundamentală.

Am învăţat, lucrând cu oamenii, că majoritatea dintre cei care meditează la propria experienţă şi la experienţa altora ştiu că avem cu toţii nevoi şi aptitudini care sunt fundamentale pentru împlinirea umană. Majoritatea au oarecare cunoştinţă de însuşirile care fac posibilă direcţionarea vieţii lor spre lucrurile pozitive. Faptul că ştim aceste lucruri şi nu le transpunem în viaţa de zi cu zi este o frustrare care duce la scurgerea timpului ireversibil. Este


normal să păşim mai presus de agende şi programări, să lucrăm în concordanţă cu timpul real, să trăim, să iubim, să lăsăm în urmă ceva din ce am învăţat noi, să facem totul cu echilibru şi bucurie. Calendarele, programările şi agendele celei de-a treia generaţii a „time managementului” ar putea să ne ţină concentraţi pe lucrările urgente, în loc să ne lase să ne preocupăm de ceea ce este important. Ne sufocă, ne fac să ne simţim vinovaţi atunci când nu reuşim să respectăm programele din agendă şi să le bifăm de pe listă, ne dă starea că nu mai suntem flexibili şi spontani. De asemenea, creează decalaje între ceea ce simţim cu adevărat că este important şi felul în care trăim timpul efectiv al fiecărei zile din viaţa noastră. A face lucrurile mai repede, apreciem că nu poate înlocui necesitatea de a face lucruri importante, care contează cu adevărat. În concluzie, puterea de a oferi calitatea vieţii nu se află în nici o agendă, în nici o tehnică, în nici un instrument. Ea se găseşte în capacitatea noastră de a planifica, de a realiza cu posibilităţile noastre sarcinile, provocările, surprizele, necazurile sau bucuriile în activitatea profesională şi în cea personală. Deci planificarea timpului, realizarea calităţii vieţii stau în noi, în capacitatea de a desfăşura activităţi planificate sau neplanificate, de a ne adapta la provocările şi surprizele ce apar, de a rezolva crizele în mod eficient, după nişte reguli ale normalităţii sociale.

Trăsăturile oamenilor principiali sunt puternice. Nu vom găsi oameni principiali care s-au format într-o zi, o lună sau un an. Procesul este mai îndelungat, presupune mult efort şi putem spune că este un proces de devenire. Oamenii principiali sunt flexibili şi spontani. Programarea este foarte importantă pentru ei, dar nu sunt legaţi de planuri, agende, deşi le folosesc. Siguranţa lor nu constă în confort, ci într-un ţel, un scop, un far călăuzitor, care le permite să exploreze domenii, zone necunoscute; ei sunt legaţi de relaţiile cu cei din jur. Pun întotdeauna mai presus omul decât agenda. Nu fac comparaţii, nu critică şi nu intră în competiţie cu ceilalţi. Au calităţi


cum sunt loialitatea, cinstea, îşi respectă promisiunile şi sunt parteneri de cuvânt. Reacţionează normal la critică, atitudinile negative, refuză să eticheteze, nu sunt ranchiunoşi şi se bucură de succesul altora, fiind oricând gata să ajute. Creează un mediu favorabil, propice dezvoltării fireşti şi evoluţiei normale.

De regulă, acţionează în echipă pentru a înfăptui o sarcină comună, aleg soluţiile alternative, compensează minusurile lor şi ale altora cu plusurile celor din echipă, sprijină colegii în găsirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor lor; sunt dispuşi permanent să înveţe câte ceva. Studiază, învaţă permanent de la alţii, din teorie sau chiar din activităţile lor. Sunt umili şi maleabili, citesc literatura înţelepţilor şi îi ascultă pe cei din organizaţie; sunt preocupaţi de contribuţia lor în soluţionarea problemelor organizaţiei, alocă foarte mult timp şi energie nu doar consumului, ci mai mult contribuţiei la dezvoltarea organizaţiei. Sunt persoane care îşi aduc contribuţia la creşterea calităţii vieţii organizaţiei; sunt persoane care obţin rezultate remarcabile, au preocupări de a aduce echilibrul în cadrul organizaţiei şi prin felul lor de a fi reuşesc să obţină succese semnificative pe termen lung. Nu lucrează pe mai multe planuri, acumulează cunoştinţe şi priceperi, conlucrează cu ceilalţi aplicând principii care aduc rezultate de calitate. Din punct de vedere psihologic, sunt sănătoşi şi imuni. Gestionează foarte bine problemele organizaţiei, nu sunt influenţaţi de dificultăţile financiare. Dezamăgirile sunt adesea uitate, îşi revin foarte repede după o cădere, iar în familie sau în structurile organizaţionale dezamorsează toate eventualele crize prin tehnica dialogului. Sunt capabili să-şi stabilească propriile limite. Apreciază foarte bine resursele financiare, nu rămân fără bani, nu promovează un proiect când constată că acesta este depăşit. Muncesc cu eficienţă, dar nu până la epuizare, iar dependenţa de factorii externi este mai redusă. Deciziile le iau singuri, pe baza principiilor şi înţelepciunii care au dobândit-o, neuitând că au anumite limite.


În permanenţă îşi păstrează o rezervă de timp pentru relaxare, de regulă cheltuiesc cu măsură şi economisesc pentru viitor; sunt foarte echilibraţi, nu devin fanatici, nu trec în extreme (consumuri de droguri, excese). Duc o viaţă bogată şi sunt activi din punct de vedere psihic, social, mental şi spiritual; sunt siguri pe ei şi încrezători în viaţa de calitate. Devin răbdători şi siguri pe ei. Factorii externi, cum ar fi recunoaşterea în organizaţie, averea sau statutul social trec pe plan secund. Prioritare sunt principiile şi faptul că au conştiinţa individuală similară cu conştiinţa socială pozitivă; sunt capabili să-şi respecte cuvântul dat, îşi cultivă relaţiile sociale, relaţiile în organizaţie, prin respectarea promisiunilor făcute. Au integritate şi echilibru, nu sunt făţarnici, duplicitari sau ipocriţi. Se dedică sarcinilor importante folosind energia pentru a coopta şi alţi membri ai organizaţiei; se bazează pe viaţa interioară, delectându-se cu literatură filozofică, meditează, gândesc şi îşi extrag forţa din înnoirile spirituale pe care le aplică cu sens în viaţa proprie; sunt plini de energie pozitivă.

Indiferent câte sarcini ar avea, sunt joviali, optimişti, plăcuţi, au capacitatea de a trece repede peste aspectele negative, au puterea de a îndepărta energiile negative şi a-i energiza pe cei slabi din jurul lor; se bucură mai mult de viaţă. În cazul unor eventuale eşecuri nu fac acuzaţii gratuite, se iartă pe ei şi pe ceilalţi, nu se uită în spate şi nu visează cu ochii deschişi la un viitor roz. Majoritatea au umor, râd de multe ori pe seama lor şi a celorlalţi, trăiesc foarte mult în prezent, dar îşi fac şi planuri de viitor pe care le adaptează cu mare flexibilitate la schimbările curente.

ÎN CONCLUZIE, apreciem că acest tip de oameni duc o viaţă de calitate, influenţează viaţa celor din jur, sunt benefici organizaţiilor din care fac parte, cultivă trăsături pozitive pentru organizaţie, pentru cei apropiaţi, dar mai ales persoanei lor.

Acest tip este idealul pe care îl dorim, dar este greu de atins; important este ca fiecare să încerce, să se străduiască să-şi formeze trăsături care să se apropie de modelul prezentat.


Alfred Sauza spune: ,,Mult timp am avut impresia că viaţa mea va începe în curând, adevărata mea viaţă! Dar mereu aveam greutăţi de înfruntat, mereu ceva de rezolvat, o încărcătură care cerea timp, datorii încă nerezolvate. După aceea, viaţa ar fi început. În fine, am înţeles că aceste obstacole sunt viaţa.”

Acest mod de a percepe lucrurile ne ajută să înţelegem că nu este o metodă pentru a fi fericiţi, dar că fericirea este metoda……

În final vom reda câteva maxime/cugetări: Trăiţi fiecare moment din viaţă cât mai intens; dacă puteţi

este bine să îl împărtăşiţi cu o persoană dragă, cu o persoană foarte dragă, cu care să vă bucuraţi de clipele deosebite ale vieţii, şi amintiţi-vă că timpul nu aşteaptă pe nimeni.

Fă-ţi timp să iubeşti…Este secretul tinereţii veşnice! Fă-ţi timp să râzi… Este muzica sufletului! Fă-ţi timp să plângi … Este emoţia unei inimi mari! Fă-ţi timp să citeşti … Este sursa cunoaşterii! Fă-ţi timp să asculţi … Este forţa inteligenţei! Fă-ţi timp să gândeşti… Este cheia reuşitei! Fă-ţi timp să te joci… Este prospeţimea copilăriei! Fă-ţi timp să visezi … Este răsuflarea fericirii! Fă-ţi timp să TRĂIEŞTI, căci TIMPUL ESTE IREVERSIBIL!

Managementul schimbării. Alternativa viitorului – organizaţia care învaţă 107

Capitolul X

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII. ALTERNATIVA VIITORULUI – ORGANIZAŢIA CARE ÎNVAŢĂ

Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE

Societatea modernă se află într-un permanent proces de schimbare şi dezvoltare. Economia de piaţă actuală se caracterizează, în principal, prin tendinţa de globalizare a competiţiei, prin schimbări majore şi rapide ale tehnologiilor şi forţei de muncă.

Aceste caracteristici sunt forţe ce obligă organizaţiile la eforturi sporite şi permanente în realizarea schimbărilor necesare supravieţuirii şi eficienţei. De aceea, orice schimbare într-o organizaţie este considerată ca o funcţie, atât a mediului extern (social, economic şi politic), cât şi a relaţiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaţiilor.

Organizaţiile nu se transformă de dragul schimbării ci pentru că fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la restricţiile, cerinţele şi ocaziile care apar în acest domeniu (Bogathy, 2002). La rândul lor, în procesul de adaptare la schimbarea organizaţională, oamenii

Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 108

trebuie să se schimbe şi ei: trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să abordeze sarcini noi, să-şi îmbunătăţească gradul de competenţă şi, foarte adesea, să-şi schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială. Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine (Ilin, 2001).

Schimbarea poate fi definită ca: „transformarea, observabilă în timp, care afectează într-o manieră ce nu poate să fie provizorie sau efemeră structura şi funcţionarea organizării sociale a unei colectivităţi date şi care modifică întregul curs al istoriei sale” (Rocher, 1968, apud Bogathy, 2002).

Nu ar mai fi nevoie de o analiză a procesului de schimbare dacă şi faptic totul ar fi atât de simplu precum pare pe hârtie; organizaţiile au însă dificultăţi de adaptare şi reacţionează la schimbările sociale.

Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai înalt nivel ierarhic. Se pare că este natural să existe o relaţie invers proporţională între interesul „middle-managerilor” pentru schimbare şi nevoia de aceasta. Ca să administrezi sau să accepţi un proces de schimbare, trebuie să fii conştient de implicaţiile sale şi să ai curajul de a-ţi asuma riscurile. Consecinţele te pot afecta direct, iar dacă acum este bine, se poate să vină vremuri atât de dure încât să regreţi că nu ai făcut-o la timp. De aceea, motivele pentru care companiile cu experienţă aleg să facă schimbarea sunt legate de reuşita procesului de schimbare. Schimbările nu sunt nici bune, nici rele. Dar modul în care sunt implementate şi conduse este crucial pentru membrii organizaţiei.

În rezolvarea acestei probleme managementul trebuie să elaboreze un set de strategii raţionale, folosindu-se de resurse şi respectând constrângerile dictate de contextul în care îşi desfăşoară activitatea. În cazul în care contextul se modifică, ei recurg la alte strategii raţionale pentru a se adapta la noul context. Doar


înţelegând modul în care funcţionează acest sistem se pot identifica sursele de rezistenţă la procesul de schimbare şi metodele de rezolvare a acestora.

Trebuie să se renunţe la a comunica angajaţilor cum ar trebui să fie făcute lucrurile şi să se caute a se modifica contextul în care aceştia îşi desfăşoară activitatea, astfel încât propriile strategii raţionale să îi determine să facă lucrurile aşa cum sunt de dorit.

Tipologii ale schimbării Schimbările se situează, pe o scală a complexităţii, de la

incrementale la transformaţionale. Cele incrementale au loc în cadrul unui departament gen

birou, iar cele transformaţionale au implicaţii majore în viaţa unei organizaţii. Creşterea performanţei unui departament, prin folosirea mai bună a timpului de lucru, e o schimbare incrementală; introducerea unui produs nou în vânzare sau în fabricaţie la fel. De asemenea, însuşirea unor tehnici permanente de lucru de către manageri este un alt exemplu de schimbare incrementală.

Schimbările transformaţionale sunt acelea care se referă la a cere angajaţilor alte lucruri decât obişnuiau să facă: dintr-o organizaţie de cercetare, o firmă se transformă într-o organizaţie de vânzări. Unui expert din domeniul ingineriei, medicinii sau IT i se cere să se ocupe de vânzări sau de administraţie; ca să o poată face, trebuie să aibă cunoştinţe noi, pentru care trebuie investite resurse. Schimbările transformaţionale se referă la o evoluţie către o stare viitoare, care a fost definită în termenii viziunii şi ai sferei de aplicare strategice, acoperind scopul şi misiunea organizaţiei, precum şi filozofia acesteia în privinţa unor chestiuni cum ar fi: dezvoltarea, inovarea şi valorile referitoare la oameni, la tehnologiile folosite.

O astfel de schimbare are loc în contextul mediului extern concurenţial, economic şi social şi în contextul intern al resurselor, culturii, sistemelor organizaţiei.


Generatorii de schimbare şi factorii ce influenţează strategia Discuţiile teoretice în problema generatorilor de schimbare

se grupează în jurul a două aspecte. Primul aspect e cel care pune accent pe modalitatea în care

organizaţia ajunge să înţeleagă că schimbarea e necesară. Este vorba aici de schimbările transformaţionale, de crize.

Al doilea aspect e cel care se referă la definirea clară a termenului „generator de schimbare”, de explicare a schimbărilor din mediul extern, ce atrag după sine schimbări organizaţionale.

Aceşti generatori pot lua forma unor: Barometre ale eficacităţii Organizaţiile obişnuiesc să-şi monitorizeze activităţile,

angajaţii (prin testarea acestora din punct de vedere motivaţional, profesional), costurile.

Crize Uneori schimbările organizaţionale sunt generate de o criză

care face imposibilă menţinerea statu-quo-ului. Scopuri personale Deseori, scopurile şi obiectivele organizaţiilor, deciziile

luate reflectă preferinţele celor aflaţi în poziţii influente în organizaţii. Liderii, grupurile de influenţă au propriile lor interese şi obiective ce se reflectă în scopurile organizaţiei.

În general, nu putem vorbi de o strategie a schimbării singulară. Desigur, o strategie globală e de preferat, dar ţinând cont de particularităţile care intervin pentru fiecare caz în parte este binevenită una mixtă.

Însă, indiferent de modalitatea pentru care se optează, trebuie avuţi în vedere factorii care pot influenţa la un moment dat strategia (strategiile) pentru care s-a optat.


Gradul de rezistenţă-trebuie luate în calcul argumente care să permită consolidarea unei strategii bine fundamentate, adaptată mediului.

Publicul-ţintă cu cât e mai numeros, cu atât trebuie avut în vedere un mixt de strategii.

Obiecţiile-cu cât obiecţiile sunt mai puternice, cu atât e mai greu să schimbi ceea ce ai proiectat deja. De aceea, e bine ca din start să se anticipeze anumite obiecţii care pot apărea pe parcurs.

Timpul-care trebuie flexat în funcţie de strategia avută în vedere.

Expertiza-dacă este adecvată permite modificarea direcţiilor strategice stabilite iniţial.

Dependenţa-poate fi o sabie cu două tăişuri. Dacă o organizaţie manifestă o anumită dependenţă faţă de anumite persoane din cadrul organizaţiei, managementul are automat capacităţi limitate în a le cere sau a le ordona ceva. La fel de nocivă e dependenţa pe care personalul o poate manifesta faţă de organizaţia lui.

Deşi multe organizaţii sunt ameninţate de forţele schimbării, e important să recunoaştem că forţele oponente păstrează organizaţia într-o stare de echilibru. Aceste forţe sprijină stabilitatea şi statu-quo-ul.

FORŢELE SCHIMBĂRII FORŢELE DE MENŢINERE A STATUS-QUO-ULUI

Noua tehnologie Materia primă mai bună Competiţia cu alte grupuri Presiunea supervizorilor

Standardele de performanţă Etică Mulţumirea de sine a oamenilor Abilităţi

Performanţă actuală Performanţă de nivel înalt Alegerea momentului potrivit pentru luarea deciziei de

schimbare este esenţială şi poate avea loc în oricare din fazele de mai sus, curentă sau anticipată. Dacă hotărârea este luată prea


devreme, nu se va bucura de sprijin, dacă e luată prea târziu, nu mai are oricum importanţă.

PREŢUL NEREZOLVĂRII PROBLEMELOR Preţ mare 10 Restabilirea ar fi imposibilă. Am putea pierde tot ceea ce considerăm important. Restabilirea ar fi posibilă, dar puţin probabilă. Am putea pierde o bună parte din ceea ce considerăm

important. Restabilirea ar fi un proces lung şi costisitor. Vom pierde ceva foarte valoros pentru noi. Va trebui să ne modificăm întregul mod de operare. Va trebui să replanificăm o mulţime de activităţi pentru

viitor. Nu vom putea să facem ceva ce este foarte important pentru

noi. Preţul este extraordinar de mare. Preţul va fi extrem de greu de plătit. Preţul va fi dificil de plătit. Preţul nu va fi uşor de plătit. Preţul va fi mai mare decât dorim să plătim. Preţul ne va da mult timp de furcă. Preţul va fi o mică iritare. Preţul va fi doar o jenă trecătoare. 1 Preţ mic PREŢUL NEFOLOSIRII UNEI OPORTUNITĂŢI Preţ mare 10 Ar fi un element cheie în trecerea de la „dominarea pieţei” la

o „dinastie consolidată”.


Ar fi un element cheie în trecerea de la statutul de „lider” la „dominarea pieţei”.

Ar fi un element cheie în trecerea de la „prima clasă” la statutul de „lider de piaţă”.

Ar fi un element cheie în trecerea de la statutul de „clasă medie” la cel de „prima clasă”.

Ar putea cauza o schimbare pozitivă de substanţă în modul cum lucrăm.

Ar putea fi un element cheie pentru succesul viitor al întregii activităţi.

Ar putea fi o piatră unghiulară în strategia generală de afaceri.

Ar fi un element prin care să ne distingem substanţial de ceilalţi.

Ar putea deveni un avantaj strategic puternic. Ar putea deveni un avantaj strategic substanţial. Ar putea deveni un mic avantaj strategic. Ar putea deveni un puternic avantaj tactic. Ar putea deveni un puternic avantaj tactic substanţial. Ar putea deveni un mic avantaj tactic. Ar putea fi ceva plăcut/stimulativ. Ar putea fi ceva interesant/distractiv. Am prefera să ne ocupăm de aşa ceva. 1 Preţ mic Nivelul 7,5 reprezintă momentul când o schimbare merită

făcută. Operaţionalizarea variabilelor schimbării organizaţionale Topica de analiză a schimbării este extrem de variată. Putem

vorbi de schimbări neplanificate (cele datorate unor schimbări naturale, evolutive, ca îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor, ori cele cauzate de faptul că organizaţia nu a văzut necesitatea lor


decât atunci când a fost prea târziu) sau de schimbări planificate (cele care permit organizaţiei să creeze viitorul, prin progresul tehnologic ori prin lansarea de produse şi servicii noi, ajutând organizaţia să se pregătească, în mod adecvat, pentru unele schimbări. Putem discuta despre schimbări impuse (cea mai mare parte a schimbărilor în cadrul organizaţiei impuse de către conducere generează frecvent nemulţumire şi resentiment) sau de schimbări participative (situaţia în care oamenii sunt informaţi ce schimbări se pregătesc şi participă la analiza, decizia şi implementarea schimbărilor necesare).

În funcţie de dominantele culturii organizaţionale, organizaţiile optează pentru strategii diferite de reacţie în faţa unei eventuale schimbări, existând câteva strategii de bază:

strategiile conservatoare sunt cele în care orice schimbare este percepută în primul rând ca riscantă, organizaţia reproducând, la infinit, aceleaşi comportamente, aceleaşi practici. O asemenea strategie o au organizaţiile de cultură narcisistă (cu mentalitate marcată de refuzul de a pune în discuţie situaţia existentă în interiorul lor, cu un interes slab pentru lucrurile şi evenimentele din exteriorul lor, cu un interes mare faţă de ceea ce reprezintă „propria lor viziune despre lume”).

strategiile „raţionaliste” vizează schimbarea prin activarea în special a valorilor legate de randament, privilegiind sistemul economic. Strategiile raţionaliste se întâlnesc în primul rând în organizaţiile cu o cultură defensivă. Funcţionarea acestora este bazată pe măsurarea, codificarea comportamentelor şi dezvoltarea organizării formale (de tip birocratic sau centrate pe profit maxim). Organizaţiile defensive, din păcate, nu sunt mult mai deschise decât cele narcisiste. Acest tip de cultură este caracteristică în special organizaţiilor tradiţionaliste.

strategiile „personaliste”, ca şi strategiile raţionaliste, doresc schimbarea situaţiei prin privilegierea doar a uneia dintre


cele două valori. Ele pun accentul pe valorile umane, încercând să realizeze schimbarea prin intervenţia asupra sistemului social, a condiţiilor de lucru, a gradului de satisfacţie a personalului. Acest tip de strategie nu corespunde unei culturi de tip „clan” (Cameron, Quinn, 1999).

strategiile decizionale sunt cele care vizează ameliorarea simultană a randamentului / productivităţii şi a sistemului social (valorilor umane), tinzând să optimizeze atât sistemul economic, cât şi sistemul uman. Ele permit apariţia unor practici inovatoare şi ofensive. Se întâlnesc în special în organizaţii având o cultură de tip adaptativ şi vizionar şi se caracterizează prin deschiderea spre evoluţie continuă şi prin capacitatea de a sesiza oportunităţile şi de a-şi adapta structurile în funcţie de aceste oportunităţi. Acest tip de cultură este caracteristică organizaţiilor descentralizate, care beneficiază de o tehnologie de vârf sau de mici firme de servicii.

Identificarea atitudinii faţă de schimbare, a direcţiei schimbării sau a problemelor vizate de schimbare nu reprezintă decât primul pas într-un demers real de diagnoză şi planificare a schimbării organizaţionale. Procesul de intervenţie pentru schimbare are cinci mari faze: a) o fază pregătitoare; b) o fază de diagnostic; c) o fază de planificare; d) o fază de punere în practică; e) o fază de evaluare a efectelor.

Faza pregătitoare a procesului de schimbare presupune identificarea problemei şi a condiţiilor de realizare a schimbării.

Flamholtz şi Randle, în cartea lor „Growing Pains: Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionallz Managed Firm”, prezintă un instrument de măsurare în vederea identificării crizei de dezvoltare asociate la care se află o organizaţie la un moment dat în activitatea sa. Răspunsurile la chestionar sunt standard, posibil de a fi înscrise pe o scală de la 1 la 5, în care 1 reprezintă „în cele mai multe cazuri” şi 5 „în cele mai puţine cazuri/niciodată”


Chestionarul Crizelor de dezvoltare în organizaţie este un instrument folosit pentru identificarea timpurie a debutului unei crize în organizaţie. Este de dorit ca acest chestionar sa se aplice preventiv în organizaţii, pentru a identifica acele aspecte care încep să se degradeze, spre a se acţiona din timp asupra lor.

Chestionarul crizelor de dezvoltare în organizaţie

Criza de dezvoltare A B C D E 1. Angajaţii au sentimentul că « nu au suficiente ore în zi pentru a-şi termina treaba»

2. Angajaţii îşi petrec prea mult timp rezolvând conflicte/incidente

3. Angajaţii nu ştiu cu ce se ocupă colegii lor 4. Angajaţii nu înţeleg direcţia spre care se îndreaptă unitatea

5. Sunt prea puţini comandanţi buni 6. Angajaţii simt că « dacă doresc ca un lucru să fie făcut bine, trebuie să îl facă ei înşişi »

7. Cei mai mulţi dintre angajaţi consideră că întâlnirile sunt pierdere de vreme

8. Când se fac planuri, de foarte puţine ori este urmărită desfăşurarea acestora, aşa încât să se asigure că sunt duse la îndeplinire în maniera dorită

9. Unii angajaţi simt că locul lor de muncă este nesigur

10.Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor dar nu şi din punct de vedere al rezultatelor

11. Adunarea numărului răspunsurilor de pe fiecare coloană

12. Rezultatul multiplicării liniei 11 cu 12


A: într-o foarte mare măsură B: într-o mare măsură C: în anumite momente (uneori) D: într-o mică măsură E: într-o extrem de mică măsură Scorare: • Adunaţi numărul răspunsurilor de pe fiecare coloană. • Înmulţiţi numerele de pe linia 11 cu numărul din linia 12

şi înregistraţi rezultatele în coloana 13. • Adunaţi numerele înscrise pe linia 13 în coloanele de la

A – E şi aflaţi rezultatul. Scor – culoare – interpretare: 10 – 14: VERDE: Organizaţia funcţionează satisfăcător 15 – 19: GALBEN: Există aspecte care trebuie investigate 20 – 29: ORANGE: Există arii de activitate care necesită

atenţie sporită 30 – 39: ROŞU: Există o serie de probleme semnificative 40 – 50: VIOLET: Există o posibilă criză în desfăşurare VERDE: organizaţia este relativ sănătoasă; totul

funcţionează cel mai probabil într-o manieră satisfăcătoare pentru membrii acesteia;

GALBEN: organizaţia funcţionează, de principiu, bine, dar există şi alte aspecte care ne-ar putea îngrijora;

ORANGE: Există o serie de probleme de ordin organizaţional care necesită atenţie; acestea pot să nu fie extrem de grave în această etapă, dar trebuie adoptate măsuri corective preventiv, înainte ca problemele să degenereze în probleme dificil de remediat;


ROŞU: trebuie aplicate activităţi corective pentru a rezolva o situaţie existentă: un scor marcat cu roşu atrage imediat un semn de exclamare şi anunţă faptul că problemele sunt urgente;

VIOLET: organizaţia este în criză, poate chiar în pragul colapsului; s-ar putea să fie prea târziu pentru a fi salvată.

Exemplu de aplicaţie – Chestionarul crizelor de dezvoltare în organizaţie

Organizaţia: unitate militară din cadrul M.A.I:

Criza de dezvoltare A B C D E 1. Angajaţii au sentimentul că « nu au suficiente ore în zi pentru a-şi termina treaba» x

2. Angajaţii îşi petrec prea mult timp rezolvând conflicte/incidente x

3. Angajaţii nu ştiu cu ce se ocupă colegii lor x 4. Angajaţii nu înţeleg direcţia spre care se îndreaptă unitatea x

5.Sunt prea puţini comandanţi buni x 6. Angajaţii simt că « dacă doresc ca un lucru să fie făcut bine, trebuie să îl facă ei înşişi » x

7. Cei mai mulţi dintre angajaţi consideră că întâlnirile sunt pierdere de vreme x

8. Când se fac planuri, de foarte puţine ori este urmărită desfăşurarea acestora, aşa încât să se asigure că sunt duse la îndeplinire în maniera dorită

x

9. Unii angajaţi simt că locul lor de muncă este nesigur x

10. Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor, dar nu şi din punct de vedere al rezultatelor

x

Adunarea numărului răspunsurilor de pe fiecare coloană 0 1 2 3 4

5 4 3 2 1 Rezultatul multiplicării liniei 11 cu 12 0 4 6 6 4 20


A: într-o foarte mare măsură B: într-o mare măsură C: în anumite momente(uneori) D: într-o mică măsură E: într-o extrem de mică măsură Scorul obţinut are valoarea 20 (orange) şi este probabil că

este necesară o analiză mai atentă asupra anumitor probleme cu care organizaţia se confruntă şi ulterior să se adopte soluţii pentru a se asigura faptul că dezvoltările ulterioare sunt sanogene.

Organizaţia analizată este o instituţie militară, o organizaţie înalt formalizată, cu norme şi reguli foarte clar delimitate, dar şi cu frustrări şi probleme specifice. Raportându-ne la problematica actuală a restructurării şi optimizării activităţii instituţiei, este unanim recunoscut că pătrunderea în viaţa şi activitatea unei colectivităţi relativ omogene a unor proiecte şi idei - oricât de legitime, argumentate şi fireşti ar fi ele - întâmpină mari dificultăţi şi rezistenţe, adesea perfect justificate, acolo unde intervin blocaje datorate faptului că persoanele implicate în schimbare au reprezentări sociale neadecvate sau care contrazic schimbarea propusă. Obiectul reformei instituţionale face trimitere, în mod esenţial, la analiza şi evaluarea stării prezente şi a posibilităţilor ori capacităţii de realizare a schimbării. În mod implicit, pentru înlăturarea piedicilor şi identificarea inadvertenţelor ori redundanţelor – ca o condiţie esenţială pentru trecerea la o stare calitativ superioară-este necesară o radiografie în profunzime a complexului socio-cauzal ce dă naştere diversităţii de atitudini, opinii şi comportamente specifice angajaţilor, atât la nivel managerial, cât şi la nivel operaţional, de execuţie, atât în interiorul instituţiei cât şi în relaţia cu beneficiarii serviciilor specializate furnizate, cu societatea civilă în ansamblul său. Studiile de diagnoză organizaţională, deşi nu sunt încă suficient exploatate, aduc informaţii semnificative în acest sens.


Alegerile itemilor din chestionar (având criteriu frecvenţa răspunsurilor):

1. Angajaţii au sentimentul că nu au suficiente ore în zi pentru a-şi termina treaba – « în anumite momente » – fiind o unitate operativă, există posibilitatea apariţiei unor misiuni importante din punctul de vedere al duratei de execuţie, depăşind orele programului obişnuit de opt ore.

2. Angajaţii îşi petrec prea mult timp rezolvând conflicte/incidente – „într-o mică măsură” – unitatea este operativă ,programul este încărcat,solicitant, angajaţii nu au timp pentru micile conflicte/incidente. Inerentele conflicte sunt abordate în mod direct şi constructiv, rezolvarea acestora survenind în momentul în care se produc, nepermiţându-se perpetuarea tensiunilor ori a resentimentelor;

3. Angajaţii nu ştiu cu ce se ocupă colegii lor – „în extrem de mică măsură” – acest lucru ar fi aproape imposibil, munca în echipă făcând posibilă existenţa acestor unităţi de intervenţie.

4. Angajaţii nu înţeleg direcţia spre care se îndreaptă unitatea – „în extrem de mică măsură” – este o unitate cu misiuni clare, precise, formalizată, membrii acesteia ştiu foarte clar specificul şi solicitările specifice ce decurg din misiunile ce trebuie executate.

5. Sunt prea puţini comandanţi buni – « într-o mică măsură »- unităţile operative au personal atent selecţionat, promovările sunt făcute pe criterii clare,precise,avându-se in vedere analiza muncii şi având prioritate pentru funcţiile de conducere în special personalul ce a executat misiuni internaţionale

6. Angajaţii simt că « dacă doresc ca un lucru să fie făcut bine, trebuie să îl facă ei înşişi » – „într-o mare măsură”- se punctează încă o dată utilitatea muncii în echipă.

7. Cei mai mulţi dintre angajaţi consideră că întâlnirile sunt pierdere de vreme – « intr-o mică măsură ». Angajaţii lucrează în


echipă, nevoia de contacte umane, de suport afectiv, de respect şi consideraţie, de sprijin este esenţială pentru fiecare dintre membrii unui grupului de muncă, acesta putând fi o condiţie stimulativă sau inhibitoare a muncii. Grupul este mediul care determină, formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă, coerentă şi armonică.

8. Când se fac planuri, de foarte puţine ori este urmărită desfăşurarea acestora, aşa încât să se asigure că sunt duse la îndeplinire în maniera dorită – « în mică măsură » – deloc nesemnificativă, ponderea celor care acordă o importanţă deosebită faptului de a vedea finalitatea activităţilor desfăşurate, de a putea avea o viziune globală asupra a ceea ce fac se impune şi ea atenţiei decidenţilor măsurilor optimizatoare („posibilitatea de a vedea finalitatea propriilor acţiuni”);

9. Unii angajaţi simt că locul lor de muncă este nesigur – « în extrem de mică măsură » – În aprecierea siguranţei actualului loc de muncă transpare un semnificativ sentiment de optimism, majoritatea angajaţilor opinând că acesta este „destul de sigur” şi „foarte sigur”.

10. Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor, dar nu şi din punct de vedere al rezultatelor – „în anumite momente” – dorinţa personalului este de a fi recunoscut pentru activitatea desfăşurată, de a exercita responsabilităţi şi de a primi din partea mediului profesional (colegi, şefi) semnale gratifiante, care să permită o mai bună determinare a valorii muncii proprii („recunoaştere”, rezultate).

Faza de diagnostic a procesului de schimbare presupune clarificarea următoarelor întrebări:

o Întrebări referitoare la climatul organizaţional („Care este contextul general în care este plasată organizaţia?”, „Care este starea relaţiilor dintre diferite niveluri ierarhice?”);


o Întrebări referitoare la actorii implicaţi în schimbare („Care sunt angajaţii ce vor fi afectaţi de schimbare?”, „Care vor fi departamentele implicate?”);

o Întrebări referitoare la conţinutul schimbării („Care este situaţia actuală şi de ce este ea nesatisfăcătoare?”, „Care este situaţia dorită, în percepţia angajaţilor şi a conducerii?”, „Care sunt resursele disponibile pentru schimbare?”)

Pentru etapa de diagnostic se recomandă atât utilizarea unor instrumente standardizate de culegere a opiniilor (chestionare de atitudini care pot viza definirea sarcinilor, organizarea activităţii, relaţiile interpersonale, sistemul de motivare), cât şi utilizarea unor probe nestandardizate (chestionare cu întrebări deschise, interviuri semistructurate, întrebări care permit alegerea unei variante de răspuns dintr-o ofertă multiplă, evaluări sau comparaţii pe scale).

Important pentru reuşita procesului de schimbare este faptul că e necesară realizarea unei „radiografii” a situaţiei reale şi o inventariere a factorilor favorabili şi a factorilor defavorabili schimbării înainte de demararea efectivă a procesului de intervenţie.

Faza de planificare a procesului de schimbare constă în definirea cu precizie, pornind de la diagnosticul situaţiei, a acţiunilor celor mai potrivite pentru a ajunge la schimbarea dorită.

Faza de planificare poate fi ghidată de răspunsurile la trei categorii de întrebări:

• Întrebări referitoare la fezabilitatea proiectului („Proiectul de intervenţie este acceptat de toţi cei implicaţi?”, „În ce condiţii?”);

• Întrebări referitoare la alegerea strategiei de schimbare („Care este strategia de intervenţie?”, „Care vor fi domeniile de intervenţie?”, „Ce anume va viza procesul de schimbare?”);

• Întrebări referitoare la programarea intervenţiei („Prin ce se va începe?”, „Cine sunt responsabilii şi care sunt resursele necesare fiecărei acţiuni?”, „Care vor fi criteriile de evaluare a rezultatelor şi cum se va realiza evaluarea?”).


Domeniile de intervenţie pot fi variate: performanţele organizaţionale, mutaţiile tehnologice, stilul de conducere, gestiunea resurselor umane, condiţiile de muncă, comunicare internă etc.

Rezistenţa la schimbare Tot atât de inevitabilă ca tranziţia este şi rezistenţa la

schimbare din partea personalului organizaţiei. Pentru a putea depăşi rezistenţa la schimbare, este necesar să răspundem la cel puţin două întrebări: „Care sunt cauzele rezistenţei la schimbare?” şi „Cum putem acţiona asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substanţial?”.

Înainte de a încerca să răspundem la aceste întrebări, este bine să ţinem cont de opinia lui Rick Maurer, autorul lucrării „Beyond the Wall of Resistance”. Potrivit acestuia, la baza rezistenţei se află două seturi de elemente ce reprezintă două niveluri distincte:

nivelul 1, de natură informaţional-logică, vizibil, pe care angajaţii nu-l ascund, relativ mai uşor de perceput şi contracarat;

nivelul 2, de natură personală şi afectivă, pe care adesea angajaţii nu-l etalează, care trebuie descoperit şi abordat cu mijloace specifice.

O abordare analitică, bazată pe consultarea a numeroase lucrări de specialitate, a permis identificarea celor mai frecvente surse ale rezistenţei la schimbare, care se referă atât la persoanele implicate în mod nemijlocit în schimbare, cât şi la contextul schimbării.

Fără a insista în mod deosebit, în continuare am să explic succint în ce constă fiecare sursă potenţială de rezistenţă la schimbare.

Comoditatea personală este un factor ce se întâlneşte într-o anumită proporţie la fiecare persoană. La nivelul fiecăruia dintre noi se manifestă cu o anumită intensitate tendinţa de a economisi forţele


de care dispunem, de a nu le folosi întotdeauna pentru ceva nou, mulţumindu-ne cu ceea ce avem, cu situaţiile actuale, chiar dacă nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrată a acestei situaţii este „las-o că merge şi aşa”.

Obiceiurile individuale. În decursul timpului, fiecare persoană şi-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalităţii sale şi din condiţiile contextului implicat. Există tendinţa de a nu renunţa la aceste obiceiuri, iar schimbările organizaţionale în care suntem implicaţi afectează întotdeauna unele dintre acestea.

Teama de necunoscut. Indiferent cât de puternică psihologic este o persoană, câtă încrederea are în sine şi în cei din jurul său, în schimbare şi în promotorii săi, întotdeauna apare şi un sentiment de nelinişte, de teamă. Cu cât acesta este mai puternic, cu atât rezistenţa la schimbare este mai intensă.

Propriile interese economice. Uneori schimbările preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice în cadrul organizaţiei-salariu, prime, bonusuri, acces la maşini de serviciu, pensii suplimentare etc. Asemenea situaţii reprezintă puternice motivaţii pentru ca persoanele în cauză să se opună schimbării.

Absenţa încrederii în schimbare şi/sau în cel care o promovează. Întotdeauna când o persoană implicată în procesul de schimbare nu are încredere în cei ce o promovează sau nu crede în reuşita sa, aceasta va manifesta, conştient sau inconştient, o anumită rezistenţă. O bună pregătire a schimbării şi promovarea de persoane cu prestigiu şi care posedă capacitatea de a schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator.

Riscurile implicate în schimbare. Atunci când o persoană asociază schimbării preconizate şi anumite riscuri personale, de grup sau organizaţionale, chiar dacă are încredere în promotorii săi şi în rezultatul final, persoana va manifesta o anumită reţinere sau chiar opoziţie în a se implica în schimbare.


Pierderea puterii şi/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivaţie pentru a rezista schimbării se manifestă îndeosebi la manageri sau specialişti, persoane la care puterea formală sau informală şi prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor. În mod firesc, când văd că schimbarea avută în vedere le va diminua puterea şi prestigiul, aceştia vor fi tentaţi să blocheze schimbarea.

Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbările organizaţionale determină schimbări, în diferite proporţii în sarcinile salariaţilor şi modul lor de realizare. În situaţiile în care salariaţii nu posedă cunoştinţele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca să caute să evite respectivele schimbări sau să le reducă cât mai mult.

Perturbarea sistemului relaţional al persoanei în cadrul organizaţiei. Fiecare salariat este integrat într-un microsistem social în cadrul organizaţiei, fiind în anumite raporturi de muncă şi persoanele cu alte persoane. Atunci când salariatul este satisfăcut de aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relaţional şi poziţia sa în cadrul său, el va tinde să nu se implice şi să nu favorizeze schimbarea respectivă.

Percepţii diferite asupra schimbării. Prezentarea de către manageri a schimbării ce urmează a se realiza nu este percepută întotdeauna în maniera preconizată de către ei. La salariaţii la care apar percepţii diferite asupra obiectivelor, conţinutului, implicaţiilor şi efectelor schimbării, este probabil să nu se genereze aceeaşi motivaţie în favoarea schimbării, uneori să apară motivaţii antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar rezistenţă la implementarea lor.

Personalitate conservatoare, obstrucţionistă. O proporţie a populaţiei, în orice ţară, se caracterizează nativ prin tendinţe de a evita noul, de a-l bloca, cantonându-se excesiv în trecut şi prezent. Capacitatea de a-şi asuma riscuri, toleranţa la ambiguitatea inerentă inovării, rezistenţa la stres sunt reduse. Salariaţii care fac parte din


această categorie-şi aceştia nu sunt puţini-vor tinde întotdeauna să blocheze schimbările sau cel puţin să nu se implice în operaţionalizarea lor. Acestora trebuie să li se aplice un tratament special, mai ales în cazul schimbărilor strategice, de mare anvergură.

Insuficienţa forţelor schimbării. În orice organizaţie există forţe ce se opun schimbării generate de factorii precedenţi. Contracararea lor la nivel organizaţional se face prin generarea şi încurajarea de forţe ce promovează schimbarea, superioare primelor. Dacă nu se realizează această superioritate, percepută de salariaţi, rezistenţa acestora la schimbare va fi mai intensă.

Absenţa unui lider, unui catalizator eficace al schimbării. Multiplele surse interne, intrinseci ale rezistenţei la schimbare, pot fi eliminate şi/sau substanţial diminuate când asupra persoanelor respective îşi manifestă impactul un lider puternic, influent, promotor consecvent al înnoirilor. Ori de câte ori un asemenea lider nu există, salariaţii vor manifesta insuficientă receptivitate, pasivitate, şi rezistenţă la schimbare. Liderul reprezintă o forţă determinantă pentru succesul schimbării.

Cultura organizaţiei implicate. Deşi este un factor extern în raport cu persoanele implicate în schimbare, cultura organizaţională le influenţează puternic atitudinea faţă de schimbare. Organizaţiile ce posedă culturi centrate pe inovare, pe efort, spirit de echipă, obţinerea de performanţe, vor induce angajaţilor o atitudine favorabilă schimbării, contribuind semnificativ la diminuarea rezistenţei explicite şi implicite la schimbare.

Fireşte, factorii prezentaţi nu sunt exhaustivi, ci doar o selecţie a celor mai intenşi şi mai frecvent întâlniţi în organizaţii.

Mecanismele de apărare ale angajaţilor Cu cât procesul de schimbare este mai complex, cu atât mai

puternic este resimţit la nivel individual: angajaţii au reacţii diverse


atunci când se confruntă cu schimbări majore la nivel organizaţional. Aceste reacţii depind atât de trăsăturile angajaţilor, cât şi de abilităţile managerilor de a concepe şi derula eficient acest proces al schimbării. Astfel, la nivel individual, se pot dezvolta inconştient anumite mecanisme de apărare, care reprezintă strategii autoprotectoare pe care angajatul le „construieşte” atunci când sesizează anumite ameninţări generate de schimbare, anumite sentimente de anxietate, frustrare.

Mecanismele de apărare pe care angajaţii le pot dezvolta pot fi adaptive sau neadaptive, cu efecte pozitive sau cu influenţe negative asupra realizării schimbării.

Mecanismele de apărare adaptive sunt asociate cu o rezistenţă mică faţă de schimbare, în timp ce mecanismele neadaptive sunt asociate cu un grad ridicat de rezistenţă. Dintre mecanismele adaptive mai frecvent întâlnite pot fi enumerate:

Umorul. Angajatul are abilitatea de a identifica aspectele amuzante sau ironice chiar în acele situaţii dificile şi în mijlocul incertitudinilor. Prin considerarea umorului ca aliat, angajatul parcurge procesul schimbării într-o manieră plăcută şi generatoare de energie şi îi influenţează pozitiv pe ceilalţi angajaţi. Datorită prezenţei sale tonice, colegii îi caută compania şi îi solicită ajutorul.

Anticiparea. Prin intermediul acestui mecanism, angajatul îşi imaginează viitorul, experimentând propriile reacţii emoţionale şi căutând. Anticiparea evenimentelor viitoare are la bază experienţa anterioară, dar utilizează într-o mare măsură şi intuiţia. Pentru a fi însă adaptivă, această anticipare nu trebuie să se transforme în reverie, ci să aibă un suport real.

Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor. Pe parcursul derulării activităţii angajatul îşi exprimă în mod deschis opiniile, emoţiile, sentimentele, reducând astfel gradul de anxietate


referitor la schimbare şi implicit, favorizând o deschidere mai mare către procesul adaptării la schimbări.

Mecanismele neadaptive vizează blocarea sentimentelor şi generează un grad ridicat de rezistenţă la schimbare. De cele mai multe ori apar următoarele mecanisme neadaptive:

Negarea, care poate fi ilustrată prin intermediul următorului exemplu: confruntat cu un proces de reorganizare, un angajat evită să înfrunte situaţia în mod realist afirmând: „Nu poate fi adevărat!” sau „Nu sunt deloc neliniştit cu privire la această schimbare”.

Proiecţia. Aceasta poate fi frecvent asociată cu negarea şi reprezintă o formă de autoamăgire prin care angajatul atribuie altei persoane propriile gânduri, dorinţe care-i produc o stare de disconfort. Acelaşi angajat care afirmă că este neliniştit în privinţa reorganizării va spune că şefii lui sau ceilalţi colegi sunt cei afectaţi, stresaţi de schimbare.

Activismul reprezintă o altă modalitate de apărare la care pot recurge unii membrii ai organizaţiei, atunci când percep schimbarea ca pe o ameninţare. Pentru a evita reflecţia sau trăirea directă a afectelor, ei se „avântă” în muncă încrâncenându-se să desfăşoare o activitate intensă.

Direcţii de acţiune în vederea diminuării rezistenţei la schimbare

În vederea derulării în condiţii optime a schimbării, este necesar ca la iniţierea schimbării să se acorde atenţie nu numai aspectelor tehnice, elementelor legate de proiecţii financiare, ci şi celor care vizează factorului uman. În acest fel se realizează un echilibru între nevoile organizaţiei şi cele ale angajatului, rezultând angajamente şi eforturi comune, menite să asigure succesul procesului de schimbare.


Pentru depăşirea surselor de rezistenţă, J. Kotter şi L. Schlesinger recomandă şapte direcţii principale de acţiune, aşa cum rezultă din următoarea figură („Choosing strategies for change”):

Nr. crt.

Direcţia

Ce implică

Când se foloseşte

Avantaje

Dezavantaje

Educare şi comunicare

Explicarea nevoilor unei schimbări logice la nivel de individ, grup sau chiar întregii organizaţii

Când există un gol de informaţii sau informaţii neadecvate

Odată convinşi, angajaţii vor ajuta la implementarea schimbării

Poate dura mult, dacă sunt mulţi angajaţi implicaţi

Participare şi implicare

Cererea membrilor organizaţiei să ajute la proiectarea schimbării

Iniţiatorii nu au toate informaţiile pe care le doresc în proiectarea schimbării şi alţii au puterea necesară să se opună acesteia

Angajaţii ce participă vor fi implicaţi total în implementarea schimbării şi orice informaţie relevantă va fi folosită în acest proiect

Poate dura mult dacă participanţii proiectează o schimbare neadecvată

Facilităţi şi asistenţă

Oferirea de programe de training, sprijin moral şi înţelegere angajaţilor afectaţi de

Oamenii rezistă din cauza problemelor de ajustare

Nici o altă variantă nu a funcţionat la fel de bine cu probleme de ajustare

Consumă timp, e scumpă şi poate da greş


schimbare Negarea Negocierea cu

cei ce rezistă, solicitând chiar dovezi de înţelegere

Unele persoane sau grupuri puternice din punct de vedere al rezistenţei la schimbare se vor pierde

Uneori e cea mai simplă cale de a evita schimbarea

Poate fi foarte scumpă dacă alternează cu negocierile pentru încheierea unor acorduri

Manipularea şi coadaptarea

Desemnarea persoanelor cheie în proiectarea şi implementarea schimbării

Unele tactici nu merg sau sunt prea scumpe

Poate fi o soluţie ieftină şi rapidă contra rezistenţei la schimbare

Poate genera probleme în viitor dacă angajaţii se simt manipulaţi

Coerciţie implicită

Ameninţând cu pierderea slujbei, transfer sau nepromovare

Viteza e esenţială şi iniţiatorii schimbării posedă putere mare

E rapidă şi poate depăşi orice fel de rezistenţă

Poate fi riscantă dacă lasă angajaţii furioşi pe iniţiatori

Concluzie Toţi avem nevoie de schimbare. Aceste schimbări pot avea

loc la nivelul structurii sistemului (climat organizaţional, tehnologic, modalităţi de practicare muncii), cât şi la cel al membrilor organizaţiei (schimbări atitudinale, valorile, credinţele, orientări, sentimente). Important este momentul în care se realizează schimbarea şi cine va participa la ea. Oamenii trebuie angrenaţi în acest proces. Ei trebuie să fie instruiţi, încât să-şi înţeleagă propriile sentimente şi trebuie să fie învăţaţi să înţeleagă organizaţia în relaţie


cu mediul său înconjurător. Acest lucru este făcut de agentul de schimbare care de regulă este managerul de resurse umane.

Organizaţia, pe de altă parte, trebuie să conştientizeze faptul că fără o înţelegere corespunzătoare a fenomenului de către cei implicaţi, organizaţia nu va ajunge la rezultatele scontate. Întotdeauna vor exista angajaţi care se vor opune acestei schimbări. În acest fel, organizaţia se află între două forţe: forţele externe ce obligă la schimbare, şi cele interne ce se opun schimbării. Pentru a realiza o schimbare bună trebuie să se definească problemele, obiectivele, să se formuleze recomandările şi să se implementeze soluţiile.

Se spune că în viitor singurul avantaj concurenţial va rămâne abilitatea de a învăţa mai repede decât competitorii noştri. Într-o lume în plină schimbare avem nevoie de organizaţii care se adaptează din mers, care se reînnoiesc continuu, care se reinventează – organizaţii care învaţă.


Parteneriatul managerilor de vârf cu liderii reali ai schimbării 133

Capitolul XI

PARTENERIATUL MANAGERILOR DE VÂRF

CU LIDERII REALI AI SCHIMBĂRII

Profesor univ. dr. Anghel ANDREESCU

Motto: „Niciodată nu-i prea târziu

să devii ceea ce ai fi putut să fii” George Eliot

Studiind tema conducerii, am observat că, în lumea

organizaţiilor predomina pozitivismul şi obiectivismul. Crezul este că tot ceea ce nu vezi nu există. Sunt destul de mulţi specialişti care pun structura şi sistemele organizaţiei mai presus de oamenii ei. Una din explicaţiile acestei perspective este ca e mult mai uşor sa ai de-a face cu structuri si sisteme decât cu oameni. Oamenii sunt mult mai complecşi. In plus, oamenii sunt mai greu de schimbat si de cele mai multe ori „este mai uşor sa schimbi oameni decât sa-i schimbi pe oameni…” Toţi avem nevoie de schimbare. Şi primii de pe listă şi codaşii. Primii pentru că nu vor să fie ajunşi din urmă, cei care sunt la mijloc au nevoie să ţină pasul, iar codaşii pentru a supravieţui.

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU 134

Aceste schimbări pot avea loc la nivelul structurii sistemului (climat organizaţional, tehnologic, modalităţi de practicare muncii), cât şi la cel al membrilor organizaţiei (schimbări atitudinale, valorile, credinţele, orientări, sentimente). Important este momentul în care se realizează schimbarea şi cine va participa la ea. Oamenii trebuie angrenaţi în acest proces. Ei trebuie să fie instruiţi, încât să-şi înţeleagă propriile sentimente şi trebuie să fie învăţaţi să înţeleagă organizaţia în relaţie cu mediul său înconjurător. Acest lucru este făcut de agentul de schimbare care, de regulă, este managerul de resurse umane.

Organizaţia, pe de altă parte, trebuie să conştientizeze faptul că fără o înţelegere corespunzătoare a fenomenului de către cei implicaţi, nu va ajunge la rezultatele scontate. Întotdeauna vor exista angajaţi care se vor opune acestei schimbări.

LIDERII REALI AI SCHIMBĂRII În mod firesc, primele întrebări care se nasc atunci când

întâlnim formularea „lideri reali ai schimbării” constau în: „De ce sunt necesari?” şi „Ce aduc ei în plus faţă de manageri, fiind ceva obişnuit ca aceştia să conducă schimbările în organizaţie?”

Necesitatea liderilor realii ai schimbării rezidă în: – natura preponderent umană a proceselor de schimbare

organizaţională, ce necesită modificări în comportamentele persoanelor implicate, care sunt în afara zonei controlate de manageri;

– capacitatea redusă a majorităţii de vârf de a fi liderii proceselor de schimbare organizaţională strategică, din cauza insuficientelor abilităţi de operare a schimbării, a gradului redus de cunoaştere aprofundată a executanţilor participanţi la schimbare şi a nedispunerii de fondul de timp necesar pentru a se implica continuu şi intens în toate componentele şi fazele schimbării strategice.


John Katzenbach, unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti nord-americani în domeniul schimbării, afirmă: „Liderii reali ai schimbării rareori se găsesc în birourile directorilor executivi ai unei organizaţii. Cu toate că implicarea acestora în schimbările organizaţionale este esenţială, liderii reali ai schimbării, cei care determină cum majoritatea personalului lucrează şi se comportă, provin din rândul managerilor de nivel mediu şi inferior”.

Din nefericire, managerii tradiţionali rareori devin şi buni lideri din cauza concepţiei manageriale şi a modului lor de a raţiona şi acţiona. Astfel, managerii buni încearcă să ţină sub control componentele domeniului condus, în timp ce liderii reali ai schimbării sunt hotărâţi să zdruncine situaţia actuală. Managerii buni se forţează să obţină rezultate utilizând bugete şi alocând resurse, pe când liderii reali realizează obiective pe baza mobilizării ample a angajaţilor. Managerii buni sunt deseori motivaţi de succesele personale, în timp ce liderii reali ai schimbării doresc să obţină un plus de performanţă. Managerii buni practică delegarea, pe când liderilor le face plăcere să se implice direct nemijlocit în rezolvarea tuturor problemelor, inclusiv a celor neplăcute.

Cercetările au relevat că liderii reali ai schimbării posedă anumite abilităţi specifice, care îi fac performanţi în schimbările organizaţionale strategice. Astfel, în opinia lui Rosenbath Moss Kanter, calităţile pe care ea le denumeşte „clasice” ale acestor lideri sunt următoarele:

– armonizarea conţinutului schimbării cu mediul intern şi extern al organizaţiei, utilizând pentru aceasta aşa numitele „posturi de ascultare”, care trebuie plasate în toate zonele critice, constituind o adevărată reţea care să permită o informare realistă, completă şi operativă a liderilor schimbării, cuprinzând şi clienţii. Pe această bază se furnizează operativ feedback-uri pertinente;

– capacitatea de a sfida, de a pune sub semnul întrebării concepţiile şi practicile predominante în organizaţie. Liderii reali ai


schimbării conştientizează că un obiectiv poate fi realizat în diferite moduri, ei având capacitatea ca în procesul schimbării să le inventeze şi să le aleagă pe cele mai eficiente;

– puterea de a comunica şi a dezvolta convingeri persoanelor implicate în schimbare, fără de care acestea nu participă intens şi eficace în complexele şi dificilele probleme implicate;

– abilitatea de a construi coaliţii cu persoanele care dispun de resursele, cunoştinţele şi puterea politică, pentru ca procesele implicate de schimbare să se producă generând performanţă. Fireşte construirea coaliţiei trebuie să aibă un caracter selectiv, pentru a dimensiona raţional şi a o face funcţională;

– transferarea competenţelor necesare, inclusiv a celor privind alocarea şi utilizarea de resurse, pentru a derula schimbarea strategică;

– capacitatea de a persevera în promovarea şi realizarea schimbării, depăşind stările de neîncredere, îndoială, pesimism, teamă, disperare, atât cele proprii, cât şi ale persoanelor cu care lucrează;

– capacitatea de a face pe fiecare persoană implicată să se simtă un „erou”, utilizând în acest scop o varietate de modalităţi: recunoaşterea, recompensarea, sărbătorirea realizărilor deosebite în procesul schimbării.

John Katzenbach formulează un set de abilităţi ale liderilor reali ai schimbării, parţial diferite de precedentele:

– încredere ca întotdeauna există o modalitate mai bună de a realiza obiectivele;

– curajul de a „sfida” fundamentele şi normele puterii existente în organizaţie;

– iniţierea de acţiuni care depăşesc actualele graniţe informaţionale, organizatorice din cadrul organizaţiei;

– manifestarea de grijă, de preocupare intensă privind modul cum sunt tratare diferitele persoane în cadrul proceselor schimbării organizaţionale;


– capacitatea de a se automotiva şi de a-i motiva şi pe ceilalţi pe parcursul schimbării;

– posedarea simţului umorului, care poate contribui la depăşirea unor momente critice, în zone cruciale, când alte modalităţi clasice nu pot fi utilizate.

Prin prisma elementelor menţionate, în tabelul următor se

prezintă într-o manieră sistematică, principalele diferenţe dintre managerii buni şi liderii reali ai schimbării:

Caracteristici ale: Nr.

crt. Elemente esenţiale

Managerilor Liderilor reali ai schimbării

1. Concepţia managerială

• analizează, manevrează, deleagă, organizează şi controlează; • ei ştiu cel mai bine ce trebuie făcut

• fac, repară, încearcă şi schimbă întregul proces; nimeni nu ştie cum este cel mai bine de procedat

2. Ipotezele privind rezultatele finale ale schimbării (“sfârşitul jocului”)

• câştigul pe acţiune • cota parte din plată • avantajul în resursele obţinute • promovarea personală • evaluează întotdeauna cantitativ utilizând cifre

• valoarea obţinută pentru salariaţi • loialitatea clienţilor • avantajul în ceea ce priveşte esenţa afacerii organizaţiei • creşterea personală a angajaţilor • satisfacerea clienţilor şi salariaţilor


3. Concepţia „filozofia” leadershipului

• bazat şi direcţionat de strategie • decide, deleagă monitorizează şi reexaminează • foloseşte timpul pentru probleme importante • programează, gestionează timpul propriu cu atenţie • câteva persoane vor executa bine ceea ce ei trebuie să realizeze

• bazat pe aspiraţiile oamenilor • execută procese de muncă • foloseşte timpul pentru problemele care-i preocupă pe angajaţii din organizaţie, sporeşte capacitatea de a fi urmat de alţii • îi determină pe ceilalţi să dea ceea ce au mai bun pentru sarcinile de realizat

4. Sursele productivităţii şi inovării

• productivitatea angajaţilor • superioritatea resursei umane • inovarea proceselor • dezvoltarea persoanelor • oamenii reprezintă o resursă esenţială pentru organizaţie

5. Parametri responsabilităţii

• parametrii centralizatori pentru responsabilităţile tuturor zonelor din organizaţie • responsabilităţile explicite

• parametri minimali de responsabilitate stabiliţi în zonele


pentru fiecare persoane • tu eşti responsabil de ceea ce faci şi ce rezultă

esenţiale ale organizaţiei • responsabilităţile individuale şi de grup • noi suntem responsabili pentru ceea ce facem şi pentru rezultatele obţinute

7. Recompensarea pentru risc şi performanţă

• evită eşecul cu orice preţ • bazează-te pe abordări directe, verificabile, utilizate anterior cu succes • limitează riscurile carierei • acordă recompense financiare pentru performanţele cantitative, mai ales cele individuale

• aşteaptă, învaţă din realităţi şi construiesc pornind de la eşecuri încearcă ori de câte ori se întrezăreşte ceva promiţător asumă-ţi riscuri privitoare la carieră, acordă recompense pentru implicare, activitate şi rezultate.

Liderii reali ai schimbării practică diferite stiluri de

leadership. Potrivit lui Certo, acestea sunt: charismatic, instrumental şi misionar.

Stilul charismatic implică trei componente majore: stabilirea şi transmiterea viziunii schimbării, energizarea celorlalte persoane implicate în schimbare şi favorizarea schimbării. În tabel sunt prezentate detaliat componentele liderului charismatic.


Stilul instrumental, care are în vedere latura strict managerială a proceselor de schimbare, se referă la punerea la punct a mecanismelor manageriale pentru ca schimbarea să se deruleze şi să se finalizeze eficient.

Stilul instrumental încorporează trei componente: – structura managerială, ce constă în construirea de echipe,

crearea de noi structuri organizatorice, stabilirea de obiective şi standarde, definirea rolurilor, sarcinilor, competenţelor şi responsa-bilităţilor angajaţilor;

– stabilirea mecanismelor de control globale, comporta-mentale şi individuale;

– proiectarea modalităţilor de recompensare şi penalizare, materiale şi morale, în vederea încurajării comportamentelor consistente cu schimbarea şi a descurajării celorlalte.

Stilul misionar are în vedere atragerea membrilor organizaţiei în promovarea şi operaţionalizarea schimbării organizaţionale strategice. Acestea se realizează de regulă la trei niveluri:

– transmiterea viziunii echipei manageriale din jurul liderului şi transformarea comportamentelor acesteia în promotor al schimbării preconizate;

– transmiterea viziunii schimbării altor manageri de nivel superior spre a o promova şi acţiona în vederea operaţionalizării sale. Este un proces dificil întrucât foarte adesea respectivii manageri tind să se simtă şi să se comporte ca observatori sau coparticipanţi la schimbare mai puţin doriţi.

– transmiterea viziunii schimbării întregii organizaţii, la toate grupurile şi persoanele din cadrul său. Este un proces laborios, care implică persoane specializate în schimbare, training, mentoring, consulting, coaching (îndrumare).

Un lider performant este capabil să practice fiecare dintre cele trei stiluri prezentate, diferenţiat, în funcţie de faza şi conţinutul procesului de schimbare organizaţională, combinându-le, ţinând cont de condiţii şi necesităţi.


Având în vedere complexitatea şi dificultatea operaţionalizării schimbărilor organizaţionale, se recomandă ca liderii reali ai schimbării să apeleze la consultanţă sau la consilieri, care să le ofere informaţii şi îndeosebi să le asigure coaching personal.

Două sunt premisele pentru ca aceasta să fie eficace: consultantul să ofere coaching pe întreg parcursul schimbării pentru a cunoaşte realitatea în evoluţia sa; existenţa unei relaţii de deplină încredere şi comunicare între liderul schimbării şi consultant, pentru a-i permite ultimului un coaching eficace, focalizat pe necesitate şi condiţiile reale ale liderului.

Aportul consultantului poate fi foarte important şi util pentru lider, acesta însă nu se poate substitui liderului. Succesul liderului depinde în mod decisiv de calităţile sale, de stilurile de leadership practicate, de focalizarea sa asupra procesului de schimbare.

Relaţiile dintre managementul de vârf şi liderii reali ai

schimbării sunt cele de complementaritate, de parteneriat şi nu de substituire sau de concurenţă. Managerii de vârf asigură conducerea de ansamblu a organizaţiei, îndeplinindu-şi roluri binecunoscute: alocator de resurse, reprezentare, monitorizare, lider, diseminator de informaţii, negociator etc.

Concomitent, când se derulează procesul schimbării, pot intra în acţiune, dacă managerii de vârf acceptă, liderii reali ai schimbării, care, aşa cum am arătat, îşi focalizează eforturile numai în zona ce formează obiectul schimbării, îndeosebi la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaţiei.

Necesitatea parteneriatului „manageri de nivel superior-lideri reali ai schimbării” decurge din amploarea dificultăţilor principale, care se manifestă frecvent în organizaţie pe parcursul derulării schimbării.

În opinia lui Rosanbeth Kanter, aceste dificultăţi sunt: a. Previziunile nu se adeveresc adesea în scurt timp. Fără

îndoială previziunile sunt necesare întotdeauna în organizaţie.


Întrucât în procesele de schimbare strategică se manifestă multe elemente de noutate sensibil diferite faţă de cele anterioare din organizaţie, este puţin probabil să se elaboreze previziuni exacte. De aceea, atât managerii, cât şi liderii trebuie să se aştepte la apariţia unor evoluţii diferite faţă de previziuni, de perioade, costuri, care trebuie contracarate prin măsuri de corecţie, prin noi previziuni.

b. Evoluţii sinuoase, şerpuitoare ale zonelor supuse schimbării şi ale persoanelor implicate. Cei ce se ocupă de promovarea schimbărilor, de regulă, ştiu că nu totul va decurge conform aşteptărilor. Esenţial este însă că la producerea abaterilor, a efectelor neaşteptate să nu intre în panică, să se evalueze, să se identifice cauzele şi factorii implicaţi şi să adopte şi să aplice decizii eficace. Cu alte cuvinte, în procesul de schimbare este realist să te „aştepţi la evenimente şi evoluţii neaşteptate”. Perioadele de încetinire, de lâncezeală internă, intervin adesea în derularea procesului de schimbare după entuziasmul iniţial al unei părţi a persoanelor implicate. Asupra celor ce promovează schimbarea apar multiple cereri de informaţii, asistenţă, resurse. Unele persoane şi echipe ale schimbării se descurajează. Pentru a depăşi aceste perioade estre necesară readucerea în prim plan a viziunii schimbării, identificarea şi evidenţierea realizărilor de până acum şi stabilirea cu precizie a ceea ce mai este necesar de făcut. Nu trebuie uitat că adesea, diferenţele de abordare şi pregătire care divizează participanţii la schimbare în această perioadă şi creează dificultăţi în final se pot dovedi furnizoare de soluţii inovaţionale şi eficace.

c. Emergenţa criticilor este inevitabilă. Chiar dacă ai construit coaliţia cu managerii de vârf, critici, cinicii, scepticii te vor hărţui şi aceasta se produce de regulă nu la începutul procesului de schimbare, ci la mijlocul său. În această fază cei ce sesizează că interesele le sunt afectate încep să formuleze obiecţii şi să-i obstrucţioneze pe liderii schimbării, managerii de nivel superior şi


pe ceilalţi componenţi ai coaliţiei pentru realizarea schimbării. Aceştia, apelând inclusiv la consultanţii şi experţii din afara organizaţiei, nu trebuie să răspundă acestor critici obiecţii. Foarte utile sunt aducerea în prim plan a progreselor deja înregistrate.

În aceste condiţii liderii schimbării au nevoie de susţinerea puternică din partea managerilor de nivel superior. Această susţinere este necesară pe trei planuri.

Domenii Modalităţi de susţinere de către managerii de nivel superior

1. Asigurarea disciplinei organizaţionale centrate asupra performanţei

• Stabilirea de obiective acceptate, semnificative, pentru salariaţi • solicitarea de performanţe înalte de la propria persoană, de la ceilalţi • recompensarea celor ce obţin performanţe şi acordarea unei atenţii speciale celor ce nu le obţin • ridicare parametrilor de performanţă solicitaţi în zonele care „lâncezesc” • recompensarea eforturilor şi rezultatelor cerute de manager persoanelor şi grupurilor de persoane din organizaţie

2 Furnizarea de suport permanent liderilor schimbării, indiferent de rezultate şi circumstanţe, pe parcursul implementării schimbării

• încurajarea celorlalte persoane să comunice toate problemele cu care se confruntă şi ascultarea lor când o fac • asumarea aceloraşi riscuri pe care le aştepţi, le soliciţi chiar de la alţii • permiterea de greşeli sau chiar a unor eşecuri pe parcursul operaţionalizării schimbării • manifestarea de consecvenţă în mesajele comunicate celorlalţi privind schimbarea, corelate cu acţiunile concrete proprii pe care le faci


3 Manifestarea de constanţă în cursa pentru realizarea schimbării până la sfârşit, indiferent de cum decurg evenimentele

• străduieşte-te să creezi oportunităţi pentru manifestarea leadershipului schimbării • implicarea cel puţin periodică în derularea proceselor de schimbare la nivelul executanţilor, întrucât vei învăţa multe şi vei oferi un bun exemplu personal şi motivaţii pentru schimbarea celorlalţi • contribuie la construirea instrumentalului managerilor necesar operaţionalizării proceselor de schimbare care este esenţial pentru reuşita finală • amplificarea şi diversificarea capacităţilor şi abilităţilor implicate în procesele schimbărilor din cadrul organizaţiei inclusiv prin aducerea de consultanţi, traineri din exterior. Aceasta se reflectă pozitiv asupra perioadelor şi efectelor schimbării

Concomitent cu susţinerea liderilor, managerii de nivel

superior îndeplinesc un ansamblu de roluri specifice pe parcursul derulării schimbării:

Arhitect. Construieşte armonizări, consistenţă, congruenţă la nivelul structurii resurselor umane, culturii organizaţionale pentru a fi posibilă executarea de sarcini noi esenţiale.

Constructor de reţele – conduc strategic schimbarea prin făurirea de coaliţii la nivelele inferioare ale ierarhiei organizaţionale şi de intergrupuri din cadrul organizaţiei.

Artist. Generează şi integrează tensiuni şi contradicţii în cadrul organizaţiei prin stimularea şi desăvârşirea proceselor de schimbare conform viziunii de schimbare, activând în plan strategic, structural. organizaţional şi cultural.

Aceste trei roluri poate nu sunt dintre cele mai bune, dar sugerează natura şi importanţa deosebită a managerilor în procesul schimbării, relevând contribuţia lor la proiectarea schimbării (arhitect), la dezvoltarea infrastructurii necesare (constructor) şi la


derularea lor în zona elementelor de fineţe necuantificabile necesitând talent (artist).

În exercitarea acestor roluri este necesar ca managerii să preia şapte abilităţi principale, conform lui Stuart Crainer:

– abilităţi privind managementul conflictului – relaţii personale – managementul proiectelor – leadershipul şi flexibilitate – organizarea proceselor de muncă – managementul strategic – managementul dezvoltării proprii Este în interesul organizaţiei şi al managerilor de top de a

descoperi persoanele cu calităţi de lideri ai schimbării, de a le cultiva, pregăti, motiva şi utiliza în mod eficace, managerii valorificând la maximum complementaritatea de calităţi, abilităţi şi sarcini.

CONCLUZII Organizaţia se află între două forţe: forţele externe, ce obligă

la schimbare, şi cele interne, care se opun schimbării. Echilibrul dintre aceste forţe determină o anumită stare a organizaţiei, caracterizată de un anumit nivel de performanţă. Producerea schimbării necesită ruperea acestui echilibru, iar pentru a realiza o schimbare bună trebuie să se definească problemele, obiectivele, să se formuleze recomandările şi să se implementeze soluţiile.

Toate acestea sunt realizate de managerii şi liderii reali ai schimbării. Diferenţa dintre aceştia rezidă în faptul că dacă managerii au ca obiect administrarea complexităţii activităţii, atunci când vine vorba de schimbare, liderii reali ai schimbării sunt cei mai în măsură să o facă. Cu alte cuvinte, o condiţie esenţială ca o schimbare să reuşească este existenţa liderilor schimbării.


Deasemenea, întotdeauna calitatea de lider al schimbării şi de manager trebuie sa fie complementară.

În concluzie, reuşita şi performanţele strategice depind în mare măsură de intensitatea şi calitatea colaborării dintre managerii de nivel superior şi liderii reali ai schimbării.

Opţiunile managerului decident – între asumarea anxietăţii şi alegerea aleatoare 147

Capitolul XII

OPŢIUNILE MANAGERULUI DECIDENT – ÎNTRE ASUMAREA ANXIETĂŢII ŞI ALEGEREA

ALEATOARE – studiu de caz: Dilema Negociatorului –

Psiholog Daniel STROI

Abstract

Un stres major în activitatea managerilor de top, atât

militari, cât şi civili, este indus de necesitatea luării unor decizii riscante, în condiţii de incertitudine, în cazul problemelor slab structurate sau chiar nestructurate. Modul de încadrare a unei probleme poate fi un element de strategie hotărâtor pentru stabilirea deciziei ce poate fi luată. În etapa alegerii opţiunilor de acţiune, Teoria Jocurilor ne oferă soluţia alegerii aleatoare ca fiind strategia optimă de a minimiza pierderea maximă aşteptată. În cazul deciziilor strategice se dovedeşte că deseori anxietatea asociată este foarte puţin reductibilă, iar soluţiile clasice devin ineficiente în contextul actual, dominat de conflicte asimetrice. Întreaga discuţie o modelez pe o problemă referenţială pentru dificultatea deciziilor cu

Psiholog Daniel STROI 148

care se confruntă managerii – Dilema Negociatorului –, prilej cu care accentuez unele ambiguităţi şi ridic semne de întrebare privind capacitatea managerilor din ziua de azi de a se adapta la solicitările lumii contemporane.

Keys: stres, anxietate, incertitudine, luarea deciziilor, risc, teoria jocurilor, strategii neconvenţionale, încadrarea problemei, teoria prospectivă.

I. Stabilirea cadrului În ultimele decenii s-a acumulat în psihologie o vastă

literatură privind conceptul de stres, cu tot ce implică acesta: definire, cauzalităţi, efecte-simptomatologii, modalităţi practice de reducere sau control. S-au realizat nenumărate studii referitoare la stres, în aproape toate domeniile vieţii personale ăi sociale, inclusiv domeniul profesional.

În lucrarea de faţă doresc să supun atenţiei un aspect particular al manifestărilor stresului în câmpul organizaţional – anume, stresul implicat de procesul decizional al managerilor unei organizaţii structurate ierarhic (cum este organizaţia militară).

Literatura de specialitate, în special cea managerială, recunoaşte mai multe tipuri de structuri organizaţionale: piramidală, tip stea, tip reţea etc. Fiecare din aceste structuri aduce cu sine particularitatea privind diviziunea muncii, planificarea, comunicarea, execuţia, procesul decizional, gestionarea riscurilor.

Nu insist asupra tuturor caracteristicilor structurale ale organizaţiei piramidale, printre care regăsim ierarhizarea poziţiilor, formalizarea procedurilor, accentuarea autorităţii etc., ci doresc să investighez dimensiunea decizională a managementului acestui tip de organizaţie.

Motivarea acestei alegeri este dată de recunoaşterea faptului că procesul decizional în care se implică managerii organizaţiilor


piramidale este o activitate prin excelenta încărcata de anxietate, ca efect a obligativităţii asumării rezultatelor deciziilor luate. Un atribut a fişei postului de conducere în organizaţia militară este acela de a-şi asuma individual deciziile, atât cele executive (conducătorul instituţiei răspunde de buna desfăşurare a activităţii în organizaţie), cât mai ales deciziile la nivel tactic şi strategic. Modalităţile clasice de reducere a stresului unui decident – de tipul pasarea responsabilităţii, difuziunea responsabilităţii, delegarea autorităţii etc. – au o eficienţă redusă în cazul managerului militar.

În accepţiunea acestei lucrări, înţelegem prin stres manifestările organismului determinate de existenţa unui dezechilibru între obstacolul perceput şi capacităţile personale de a-i face faţă. Un asemenea punct de vedere îl găsim cu claritate exprimat de R. Lazarus şi S. Folkman (1984) în celebra sa teorie despre coping („modalităţi de a face faţă”), concept larg utilizat în psihologia actuală. Conform acestei teorii, avem de-a face cu aprecieri subiective, privind atât ameninţarea, obstacolul (apreciere primară), cât şi posibilităţile proprii de a-i face faţă (apreciere secundară). În acest hiatus dintre percepţia obstacolului şi capacităţile proprii, apare jocul anxietăţilor, ca simptom central al stresului managerilor. Toată problematica este complicată de faptul că managerul nu se confruntă cu obstacole personale sau raportate la persoana sa, ci cu obstacole care ameninţă întreaga organizaţie, iar capacităţile proprii îşi au extensia în resursele organizaţionale pe care aceasta le poate pune la dispoziţie managerului în această confruntare. Mai mult, în cazul managerului militar, procesul decizional se desfăşoară la graniţa dintre limitările impuse de documentele legislative (legi, prevederi, ordonanţe, ordine) ş avatarurile domeniului de activitate – zona infracţională, ostilă, ameninţătoare, iraţională.

Vom insista in continuare asupra caracteristicilor comportamentului decizional asumat de managerul unei organizaţii piramidale.


II. Procesul Decizional O definire a procesului decizional trebuie să includă referiri

la termeni precum: problema, opţiuni (alternative), risc, strategii, resurse, rezultate, responsabilitate. Întâi, procesul decizional presupune existenţa unei probleme care cere o rezolvare; apoi, implică o opţiune între câteva posibilităţi de acţiune, fiecare opţiune având asociată un anumit nivel de risc. O dată aleasă opţiunea, trebuie stabilită strategia de acţiune în funcţie de resursele disponibile ş rezultatele urmărite. În final, după implementarea strategiei, decidentul se confruntă cu problema asumării responsabilităţii faţă de decizia luată.

1. Problema Problema, într-o accepţiune generală, este distanţa între o

stare dată şi starea de lucruri dorită. Particularizând, probleme pot fi dificultăţile în rezolvarea sarcinilor rutiniere zilnice, obstacolele în calea scopului urmărit, ameninţările din interiorul organizaţiei, cât şi din afara ei etc. Literatura de specialitate împarte problemele după gradul de structurare, în probleme bine structurate şi probleme slab structurate sau chiar nestructurate.

Problemele bine structurate presupun o stare existentă clară, o stare dorită clară, şi o procedura cunoscută de trecere de la o stare la alta. Intuitiv, aceste probleme sunt simple şi soluţionarea lor provoacă puţine controverse, pentru că ele sunt repetitive şi familiare. În acest sens, organizaţiile încearcă să programeze procesul decizional pentru acest tip de probleme. Un program este un mod standard de rezolvare. În organizaţii aceste programe poartă denumiri ca: reguli, rutine, proceduri, iar în domeniul militar, aceste programe sunt cunoscute sub etichetări ca: regulamente, dispoziţii, ordine. De reţinut că acest tip de probleme se regăsesc cu precădere în zona executivă a


activităţii. Prin urmare, nivelul decizional aici este destul de scăzut, fiind limitat doar la a identifica corect datele disponibile, a alege procedura corecta şi a o respecta în desfăşurarea ei. Acest mod de lucru se asociază, inevitabil, cu o anxietate scăzută. Dificultatea majoră rezidă însa în faptul că apar deseori schimbări în datele problemei, în timp ce procedura, rutina presupune o schemă de acţiune destul de rigidă.

Problemele slab structurate sau nestructurate presupun neclaritatea stărilor existentă şi dorită, şi necunoaşterea procedurii de trecere de la o stare la alta. Este evident că acest tip de probleme reprezintă provocările actuale cărora managerul organizaţiei (inclusiv militare) trebuie să-i facă faţă şi de aceea vom insista asupra caracteristicilor acesteia.

Prima dificultate cu care se confruntă managerul este identificarea problemei, precum şi modul de punere a problemei. Un exemplu poate lămuri importanţa acestei etape în luarea deciziilor.

Problemă: Dilema Negociatorului Un grup terorist înarmat pătrunde într-o clădire de birouri,

pe care o dinamitează şi ia ostatici 100 de persoane. Solicitările teroriştilor sunt evident iraţionale, iar satisfacerea lor în totalitate nici nu poate fi pusă în discuţie. Totuşi, anumite cereri, punctuale, de mai mică importanţă, ar putea fi rezolvate, lucru adus la cunoştinţa teroriştilor. Răspunsul acestora suna astfel: pentru satisfacerea acelor cereri secundare, vom elibera 50 de ostatici, însă ceilalţi vor fi executaţi. În acest moment, ceea ce rămâne de făcut este de a se alege între o intervenţie în forţă, cu 50% şanse să fie eliberaţi toţi ostaticii sau satisfacerea cererilor secundare, având ca rezultat eliberarea a 50 dintre ostatici.

Ce alternativă alegeţi?


Alternativa A. Satisfacerea cererilor secundare, acceptând execuţia sigură a 50 de ostatici;

Alternativa B. Intervenţia în forţă, cu o probabilitate estimată la 50% ca toţi ostaticii să fie executaţi.

Probabil că veţi fi tentaţi să alegeţi varianta B; cercetările în

domeniu au demonstrat că la acest tip de problemă, marea majoritate au ales aceasta variantă. Observaţi, totuşi, că alternativa B este cea mai riscantă, prin aceea că expune situaţia ostaticilor la pierderi potenţiale mai mari.

Să vedem acum alte doua descrieri a alternativelor. Ce soluţie alegeţi?

Alternativa A’. Satisfacerea cererilor secundare, având ca

rezultat eliberarea sigură a 50 de ostatici. Alternativa B’. Intervenţia în forţă, cu o probabilitate

estimată la 50% ca toţi ostaticii să fie eliberaţi. Observaţi ca alternativele A si A’, precum şi B şi B’ sunt

echivalente în ceea ce priveşte rezultatul final. Totuşi, în această a doua variantă a problemei, majoritatea respondenţilor au ales varianta A’, care este, de altfel, cea mai puţin riscantă, în sensul unei pierderi potenţiale.

În mod particular, această problemă ridică o serie de întrebări, care pot constitui ipotezele unui studiu ulterior:

• Managerii militari vor face aceleaşi alegeri cu populaţia generală, optând pentru variantele B, respectiv A’? Trebuie să avem în vedere că în arta şi practica militară „a pierde” un om este ultimul lucru acceptabil, mulţi conducători fiind dispuşi să-şi asume riscuri considerabile pentru a evita „ultima soluţie”;

• Nivelul de anxietate (şi implicit de stres) are aceeaşi intensitate la managerii militari şi la cei non-militari? Trebuie


reţinut că, în timp ce pentru un manager civil, această problemă este doar una abstractă („un simplu joc în definitiv”), pentru managerul militar acest „joc” poate deveni cât se poate de real într-o zi nefastă; prin urmare, identificarea cu rolul negociatorului este de presupus să fie mai mare la managerii militari.

Revenind la modul de punere a problemei, acest exemplu arată ce importanţă are încadrarea contextului problematic. Prima serie de opţiuni (A si B) ne pune în faţa a doua pierderi – una sigură (A), cealaltă potenţială (B), în timp ce a doua serie de opţiuni (A’ si B’) ne impune să alegem între un câştig sigur (A’) şi o pierdere potenţială (B’) – a se reaminti problemele cu care s-au confruntat unităţile speciale ruseşti în intervenţia de la Şcoala din Beslan şi consecinţele nefaste ale intervenţiei. Kahneman şi Tversky în a lor „Prospect Theory” arată cât de important este punctul de referinţă atunci când te decizi să defineşti o problemă. Astfel se deschide o altă zonă de studiu, încercând să răspundem la întrebarea:

– care sunt punctele de referinţă pentru managerii militari, care sunt conceptele preferate folosite pentru a înţelege un context problematic specific?

2. Alegerea alternativelor În problemele slab structurate, o dificultate majoră o

reprezintă incertitudinea, pe care o considerăm sub dublu aspect: • ca ambiguitate a informaţiilor disponibile, necesare

pentru luarea deciziei, şi • ca nesiguranţa cu privire la rezultatele luării deciziei şi

implementării ei. C. Zamfir deosebeşte incertitudinea obiectivă –

respectiv, incompletitudina reală a informaţiilor necesare pentru luarea deciziei şi imposibilitatea de a prevedea cu o probabilitate satisfăcătoare rezultatul acţiunii, de incertitudinea subiectivă – nivelul de stres resimţit în faţa slabei structurări a


problemei date şi anxietatea asociată cu imposibilitatea prevederii rezultatului. În Dilema Negociatorului avem incertitudine parţială, întrucât ştim rezultatul cel puţin la o serie de opţiuni (A si A’ – eliberarea sigură a ½ dintre ostatici, simultan cu executarea celeilalte ½); ceea ce creează probleme aici este incertitudinea creată de celalalt set de opţiuni (B si B’), unde estimarea probabilistă ne ajută prea puţin să răspundem la întrebarea dacă vom reuşi sau nu să salvam ostaticii.

Ce se întâmplă însă atunci când avem incertitudine totală în ceea ce priveşte rezultatul deciziei puse în discuţie?

O posibilă soluţie ne-o oferă teoria jocurilor (un model conceptual prea puţin exploatat în psihologia actuală). Teoria Jocurilor (Theory of Games) arată care sunt strategiile optime de acţiune într-un mediu competitiv, ostil, unde suma câştigurilor şi pierderilor este nulă (iar zonele în care sunt obligaţi managerii militari să ia decizii au asemenea caracteristici). Aceasta strategie presupune că, atunci când incertitudinea cu privire la informaţii sau rezultatul deciziei este maximă, alternativa optimă este alegerea aleatoare. Această concluzie decurge din teorema minimaxului a lui von Neuman. Argumentaţia este următoarea: într-o situaţie competitivă, în care concurăm cu un adversar inteligent, alegând întâmplător şi făcând astfel comportamentul nostru impredictibil pentru celălalt, putem să ne garantăm cel mai bun rezultat posibil, în sensul minimizării pierderii maxime aşteptate.

Întrebarea care se pune în acest moment este următoarea: scade astfel incertitudinea subiectivă? Răspunsul pare să fie da, întrucât prin această strategie lucrurile evoluează, se mişcă şi pot să apară elemente noi, care să recadreze problema şi, astfel, incertitudinea obiectiva să se reducă. Sunt pregătiţi managerii militari să accepte posibilitatea unei asemenea strategii? O întrebare care rămâne deschisă.


3. Riscul deciziei Noţiunea de risc este amplu tratată în literatura economică,

însă pe nedrept neglijata în literatura psihologică, în condiţiile în care riscul este o prezenţă curentă a realităţii cotidiene (şi, cu atât mai mult, a realităţii excepţionale, vezi 11 Septembrie 2001). Definesc riscul cu referire la rezultatul deciziei, în sensul imposibilităţii prevederii rezultatului dorit. Delimitarea de incertitudine este de nuanţa: incertitudinea spune că nu ştim care este rezultatul deciziei, riscul ne spune că nu ştim dacă ajungem la rezultatul dorit prin decizia luată. Dilema Negociatorului ne este de folos şi aici: opţiunile A si A’ nu sunt încărcate de incertitudine, dimpotrivă, însa cu siguranţă sunt destul de riscante, întrucât nu decesul a ½ din ostatici este rezultatul dorit, iar managerul-negociator va trebui să-şi asume responsabilitatea deciziei luate. În cazul opţiunilor B si B’ avem de-a face atât cu alternative incerte – nu avem informaţii privind modul în care va decurge intervenţia în forţă, nu putem prevedea rezultatul decât ca estimare şi, de asemenea, riscante – nu ştim câţi oameni vom salva de fapt, dacă vom salva. Observăm deci, că relaţia risc-incertitudine este una destul de complexă şi merită, ea însăşi, un spaţiu de analiză separat.

Prin urmare, apreciem riscul cu referire la rezultatul urmărit sau consecinţele dorite. Cu cât estimăm că acestea se depărtează mai mult de ţinta aleasă, cu atât considerăm că riscul este mai mare. Pe de altă parte, riscul este o realitate greu de gestionat întrucât, pe bună dreptate, se asociază cu un mare grad de anxietate. Astfel, în mediul militar, consecinţele unei acţiuni riscante pot fi dezastruoase sub aspectul pierderii de vieţi omeneşti, de aceea funcţia de manager militar are „asociata” o mare preferinţă pentru simptomatologia stresului.

După cum am amintit mai sus, literatura de specialitate enumeră o serie de strategii destinate reducerii anxietăţii date de riscul decizional: pasarea responsabilităţii, difuziunea responsabilităţii, delegarea autorităţii, raţionalizarea, suprainformarea etc. Ce se


întâmplă însă când aceste metode nu sunt la dispoziţia managerului pentru a fi folosite?

Răspunsul raţional ar fi că cea mai bună soluţie este asumarea riscului care persistă după ce decidentul, ca agent cu raţionalitate limitată, a utilizat toate resursele avute la dispoziţie pentru a micşora şi controla riscul. Avem aici de-a face cu o disonanţă cognitivă, apărută între imposibilitatea degrevării de responsabilitatea deciziei şi riscul asociat rezultatului acesteia. În acest punct psihologia ne oferă un răspuns facil: există persoane cu apetenţă la risc (seeking risk), dispuse să-şi asume chiar şi riscuri mai mari pentru aceleaşi rezultate. Soluţia oferită este nesatisfăcătoare, întrucât studiile în domeniul investiţiilor financiare riscante au demonstrat că oamenii sunt preponderent aversivi la risc şi nu sunt dispuşi să accepte riscuri mari decât în situaţii particulare.

Studii de specialitate arată că managerii au tendinţa să-şi structureze problema şi să culeagă informaţii astfel încât să creeze aparenţa controlului situaţiei. Mulţi manageri consideră că stă în puterea lor să influenţeze în mod semnificativ, prin deciziile pe care le iau, activitatea în organizaţie. De fapt, relaţia este inversă, după cum am arătat, ei sunt prizonierii modului particular de reprezentare a problemei. Această iluzie a controlului situaţiei este o strategie eficientă de reducere a anxietăţii, însă corolarul ei o reprezintă obligativitatea de a-ţi asuma şi răspunderea pentru ceva pe care zici că-l controlezi. Este un cerc vicios la care puţini manageri răspund creativ.

III. Stresul decizional. Consideraţii finale A devenit evident de-a lungul acestei prezentări faptul că întreg

procesul decizional, din primele faze (explicate aici) până la fazele finale – implementarea deciziei şi reanalizarea (neabordate aici) – sunt


însoţite de stres (folosit aici sub accepţiunea de anxietate). Deducem că managerii fac faţă provocării mai multor situaţii generatoare de stres, în timp ce modalităţile de a-i face faţă sunt limitate la acelea pe care le foloseşte uzual şi un decident la nivel executiv.

Trebuie arătat că o situaţie ca cea descrisă de Dilema Negociatorului (e adevărat, un caz extrem, dar referenţial pentru genul de ameninţări cu care se confruntă un manager militar, fie că e vorba de infracţiuni grave, mitinguri violente, suporteri dezlănţuiţi sau conflict armat) conţine în ea însăşi un potenţial anxiogen uriaş, dincolo de posibilele alternative care reies din negocierea cu teroriştii şi care supraadaugă o cantitate suplimentară de tensiune nervoasă.

Cum poate fi această anxietate redusă sau măcar controlată, astfel încât să nu „scurt-circuiteze” eforturile de asumare a unei decizii riscante? Ne sunt la îndemână mai multe soluţii, fiecare cu avantajele şi dezavantajele sale (utilizăm ca exemplificare aceeaşi situaţie dilematică descrisă mai sus):

• dacă apreciem, pe bună dreptate, că însuşi contextul în care se desfăşoară scena ostaticilor este anxiogen, în cel mai mare grad cu putinţă, o soluţie ar fi „rotaţia” negociatorilor; problemă care se pune însă, şi care cere ea însăşi luarea unei decizii riscante, este modul în care vor reacţiona teroriştii la schimbarea negociatorului; probabil că dacă li se va comunica faptul că noul negociator este învestit cu mai multă autoritate de decizie în ceea ce priveşte satisfacerea cererilor lor, teroriştii ar putea accepta această înlocuire; astfel, se dă posibilitatea primului negociator să iasă din situaţia anxiogenă şi să încerce chiar să recadreze problema;

• prin recadrare cognitivă – se poate aprecia de către autorităţi că, în fapt, 50 de ostatici sunt ca şi eliberaţi (varianta A), în acel stadiu de discuţie; prin urmare efortul se concentrează pe încercarea de a negocia eliberarea celui de-al 51-lea ostatic, apoi următorul s.a.m.d.; în final, reducem problema la o criză în care


sunt implicaţi 50 ostatici (cei care vor fi executaţi în varianta A); este însă problematic dacă această strategie cognitivă va avea ca rezultat reducerea semnificativă a anxietăţii. De fapt, luarea chiar şi a unui singur ostatic determină intensitatea mare a anxietăţii negociatorului, fiecare ostatic în plus nefăcând altceva decât să supraadauge o cantitate suplimentară de anxietate (anxietate marginală); probabil că mediatizarea amplă a unei asemenea crize generează şi ea anxietate marginală (acestea sunt ipoteze de lucru ce aşteaptă să fie testate).

• în fine, teoria jocurilor, înţeleasă ca model de gândire strategică în jocurile competitive, oferă şi aici un sprijin; adversarul apelează la acţiuni iraţionale (în sensul că aceste acţiuni încălca regulile jocului, încălca cutume, convenţii), gândind că acestea vor destabiliza o gândire raţională, obişnuită să respecte principiile asumate mutual – suntem de fapt în zona conflictului asimetric; strategia optimă oferită de acest model este un răspuns de asemenea iraţional, care să surprindă adversarul; în ce măsură sunt pregătiţi managerii militari să-şi adapteze strategiile de intervenţie în acest sens rămâne şi aceasta o întrebare cu răspuns neprecizat.

Toate aceste consideraţii de mai sus constituie doar introducerea într-un model de analiză a deciziilor riscante la nivel managerial, bazat pe teoria jocurilor şi gândirea strategică neconvenţională, pe care îl propun atenţiei cititorului, model ce se cere dezvoltat prin studii şi cercetări practice ulterioare.

Stresul generator de conflicte 159

Capitolul XIII

STRESUL GENERATOR DE CONFLICTE

Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU

O privire generală asupra stresului arată că situaţiile

conflictuale din familie, din sfera vieţii intime, de la locul de muncă sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A menţine organizaţia într-un mediu concurenţial înseamnă a răspunde solicitărilor acestuia, a cunoaşte în permanenţă constrângerile şi presiunea pe care mediul o exercită asupra personalului. Atunci când individul sau organizaţia nu poate răspunde la toate solicitările mediului înconjurător, apar tensiuni şi încordări nervoase care pot fi asimilate unei situaţii de stres.

Într-o definiţie simplă, putem arăta că stresul constituie o reacţie psihologică la solicitările factorilor care au potenţialul de a determina ca o persoană să se simtă tensionată deoarece nu poate face faţă acestor solicitări. Unul dintre primii cercetători care au teoretizat stresul a fost Hans Selye ( la 26 ianuarie 2007 s-au împlinit 100 ani de la naşterea savantului), cel care încă în 1936 arăta că stresul este o reacţie nespecifică a organismului la orice solicitare. Acesta înţelegea prin stres ansamblul reacţiilor nervoase comune tuturor indivizilor confruntaţi cu o agresiune, obiectivul fiind apărarea integrităţii fizice şi psihice.


Uneori stresul e considerat una din maladiile civilizaţiei; cert este că stresul poate juca un rol de catalizator care poate agrava alte boli.

Termenul conceptual de stres psihic a fost ,,inventat” de către Hans Selye, cu mulţi ani în urmă, ocazie uriaşă de a evalua – în plan psihologic şi medical – limitele ,,maşinăriei omeneşti” (Balzac) de a face faţă adversităţilor vieţii. Astfel fiinţa umană este prevenită şi instruită prin diverse modalităţi să răspundă unei provocări, pe care Alvin Toffler o circumscria sub termenul de suprasolicitare, ce afectează trei planuri majore ale psihicului: senzorial, informaţional şi decizional (toate având o inerentă rezonanţă afectivă). Din această definiţie rezultă că stresul este negativ. Cercetările recente scot în evidenţă, din fericire, existenţa ambelor forme de stres, stresul negativ, denumit de regulă distres, şi stresul pozitiv, denumit eustres.

Dacă, aşa cum afirma H. Selye – genialul creator al conceptului general de stres – ,,sancţiunile stresului psihic sunt bolile şi nefericirea”, este logic să anticipăm situaţia ideală capabilă să ne apere de aceste veritabile primejdii: prevenirea şi anihilarea acestui adevărat flagel al umanităţii. Ar fi, totuşi, imposibilă o astfel de rezolvare, dar, paradoxal, nici nu considerăm că ea ar constitui premisele unei ipotetice fericiri. De fapt, viaţa fără puţin stres (o veritabilă ,,sare în bucate”) ar constitui o sursă de enormă şi paralizantă plictiseală. Mark Twain a explorat, deja, într-una din scrierile sale, o astfel de perspectivă imaginară, analizând viaţa de după moarte, pe care vrednicii reprezentanţi ai speciei umane o duc pe cereştile pajişti ale Raiului: un plictis cumplit, o lipsă de motivaţie vecină cu moartea, nicidecum mult-lăudata ,,viaţa de apoi”.

Selye introduce conceptul general de stres, pe care l-a definit ca o reacţie generală nespecifică a organismului la acţiunea externă a unor factori – agenţi stresori – de natură variată (fizică, chimică, biologică şi psihică). Au existat autori (iniţial Zander), tot mai rari în prezent, care, – în paralel cu conceptul de ,,stres” – au utilizat conceptul de ,,străin”, ce desemnează modificările durabile ale


organismului determinate de stresori (analoge cu deformarea corpurilor sub efectul unei presiuni externe – termen preluat din tehnică). Considerăm că menţinerea acestui termen ar complica inutil datele problemei stresului, şi aşa destul de ,,sensibil” la interpretări variate.

În ultimele decenii, accentul definiţiei acestui veritabil sindrom s-a mutat pe caracterizarea ansamblului manifestărilor ce compun această reacţie (tulburări psihice şi/sau somatice multiple şi poliforme), în scopul analizării impactului său cu activitatea unor organe şi aparate ,,dotate” cu disfuncţii potenţiale sau actuale, dar şi asupra unor indivizi cu o anumită constituţie psihică, predispusă (ereditar sau prin traume psihice anterioare) apariţiei unor tulburări cu implicaţii dezadaptative comportamentale.

Apreciem că, o definiţie sintetică actuală a ,,stresului general” este cea dată de A. von Eiff: ,,Reacţie psiho-fizică a organismului generată de agenţi stresori ce acţionează pe calea organelor de simţ asupra creierului, punându-se în mişcare – datorită legăturilor cortico-limbice cu hipotalamusul – un şir întreg de reacţii neuro-vegetative şi endocrine, cu răsunet asupra întregului organism”. Mai recent, Derevenco prezintă o definiţie psiho-biologică a stresului, inspirată de teoria cognitivă a stresului elaborată de şcoala lui Lazarus. Astfel, în această definiţie accentul este pus pe ,,dezechilibrul biologic, psihic şi comportamental dintre cerinţele (provocările) mediului fizic, ambiental sau social şi dintre resursele – reale sau percepute ca atare – ale omului, de a face faţă (prin ajustare sau adaptare) acestor cerinţe şi situaţii conflictuale” (Derevenco, 1998). Referitor la definirea stresului psihic, se cuvine să repetăm faptul că el reprezintă un caz particular de stres, înscris în sfera noţională a ,,stresului general”, fiind declanşat de anumiţi agenţi stresori: cei psihici. Aceştia sunt dotaţi cu semnificaţie negativă (distres) sau pozitivă (eurostres) pentru indivizi şi operează în planul conştiinţei numai după decodificarea lor şi evaluarea ,,sarcinii” pe care ei o pun în faţa individului (Iamandescu, 1998).


Lazarus şi Folkman definesc stresul drept un ,,efort cognitiv şi comportamental (cu exprimare afectivă pregnantă, am adăuga noi) de a reduce, stăpâni sau tolera solicitările externe sau interne care depăşesc resursele personale” (1984).

Dintre definiţiile existente în literatura de specialitate asupra stresului psihic, ni se pare mai potrivită definiţia oarecum descriptivă – dar incluzând majoritatea circumstanţelor de declanşare a stresului – dată de M. Golu: ,,Stare de tensiune, încordare, disconfort, determinată de agenţi afectogeni cu semnificaţie negativă (sau pozitivă, am adăuga noi, în cazul eustresului), de frustrare sau reprimare a unor motivaţii (trebuinţe, dorinţe, aspiraţii – inclusiv subsolicitarea, n.n.), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvării unor probleme”.

Completările la această definiţie (Iamandescu, 1998 – 1999), în afara sublinierii dihotomiei semnificaţiei puternice pentru organism a agenţilor stresori negativi (distres) şi pozitivi (eustres), sunt reprezentate de includerea în rândul situaţiilor generatoare de stres a suprasolicitării cognitive-afective şi voliţionale (chiar în cursul unei activităţi pasionale pentru subiect!) şi a efectelor, insidios propagate la scoarţa cerebrală, a unor agenţi fizici (zgomotul, adesea având şi o rezonanţă afectivă negativă), chimici (noxele ambientale) şi biologici (boala, ca sursă a unor reflexe aferente viscero-corticale), toţi aceşti stimuli non-psihologici producând – în ultimă instanţă – un ,,stres psihic secundar” (Iamandescu, 1993).

Revenind la definiţiile bazate pe evaluarea în plan cognitiv (dar cu ecou afectiv) a discrepanţei percepute (eronat sau nu) de către subiect, între cerinţele sarcinii şi posibilităţile sale de a le face faţă – definiţii ce postulează şi caracterul anticipativ al reacţiei de stres –, se cuvine să exprimăm câteva rezerve asupra capacităţii lor de cuprindere în totalitate a sferei noţiunii de stres. Astfel, o imagine cu impact afectiv major (revederea unei persoane foarte dragi sau, din contră, imaginea unui accident cu victime masacrate, ori un vis de coşmar) –, dar mai ales instalarea insidioasă a unui stres de suprasolicitare într-un climat afectiv


pozitiv – ca şi eustresul în general, nu au aproape deloc de-a face cu anticiparea unui ,,dezechilibru de forţe” în faţa unei ameninţări. (Se poate specula totuşi – în astfel de situaţii, lipsite de o ameninţare directă a subiectului – asupra ,,ameninţării” momentane a echilibrului său sufletesc, dar aşa ceva se întâmplă şi în timpul unui film ,,horror”, ,,gustat” de către spectator şi inclus, de regulă, în rândul eustresului).

În altă ordine de idei, toate definiţiile de până acum ale stresului psihic, inclusiv cele menţionate, accentuează latura conştientizării de către individ (inclusiv anticiparea, realizând la nivelul evaluării cognitive) a potenţialului nociv al agenţilor stresori avându-se, deci, în vedere distresul. Prin aceasta se omite, cum am încercat să sugerăm mai sus, includerea în definiţie a eustresului, conceput similar din punct de vedere al intensităţii stărilor afective (însă cu polaritate opusă) şi al reacţiilor psihosomatice apărute, inclusiv implicaţiile sale în patologia acută); de exemplu, criza de astm declanşată de o bucurie neaşteptată), dar total diferit în perspectiva repetării sale pe termen lung (implicaţii pozitive privind longevitatea).

Dacă ceea ce se defineşte, în mod obişnuit, prin stres psihic, reprezintă, în opinia noastră, stresul psihic primar (cu agenţi stresori psihici posesori ai unei semnificaţii, ca de exemplu, cuvântul ,,cutremur”, capabil să declanşeze instantaneu reacţia de stres), în cazul ,,stresul psihic secundar” este vorba tot de o reacţie de stres psihic, dar care survine în continuarea (sau aproape instantaneu) unui stres primar, declanşat de agenţi stresori nepsihogeni (exemplu: cazurile de insolaţie, o senzaţie dureroasă, sau o stare febrilă).

Cel mai elocvent exemplu îl constituie stresul psihic secundar reprezentat de boală, în cadrul căreia simptomele psihice sau somatice generează stres psihic secundar nou, cauzat de disconfort psihic şi somatic (dar şi un stres psihic primar prin semnificaţie de pericol pentru viaţă sau integritatea individului ori pentru inserţia lui socio-profesională).

Încercând o unificare a diferitelor definiţii ale stresului psihic date de autori ca: Selye, von Eiff, Pichot, M. Golu şi Bruchon-


Schweitzer, putem considera că stresul psihic (SP), în ipostaza ca cel mai frecvent invocată, de distres, reprezintă o reacţie a întregului organism la unul sau mai mulţi excitanţi, corespunzând aşa-numitului ,,cel de-al doilea sistem de semnalizare”, descris de către Pavlov (limbajul), dar şi la stimuli nonverbali ce posedă o semnificaţie cu o largă rezonanţă afectivă pentru subiectul în cauză. Reacţia de stres se manifestă sub forma unui sindrom ,,nespecific”, în linii generale – ce include manifestări psihice (predominant cognitive şi afective, cu exprimare comportamentală) şi tulburări funcţionale (psihosomatice) care pot afecta sau nu sănătatea unui individ. Nespecificitatea reacţiei de stres – susţinută, iniţial, de către Selye – nu mai este acceptată în zilele noastre decât convenţional, existând diferenţe – uneori considerabile – între stresurile psihice la diverşi agenţi stresori (de exemplu, stresul de examen şi stresul de detenţie etc.).

Conform unei definiţii personale prezentate în lucrările anterioare despre stres (Iamandescu, 1993, 1998, 1999), stresul psihic reprezintă un sindrom constituit de exacerbarea, dincolo de nivelul unor simple ajustări homeostatice, a unor reacţii psihice şi a corelatelor lor somatice (afectând cvasitotalitatea compartimentelor organismului) în legătură cu excitaţia externă sau internă exercitată de o configuraţie de factori declanşaţi (agenţi stresori) ce acţionează intens, surprinzător, brusc şi/sau persistent şi având uneori un caracter simbolic ,,de ameninţare”, alteori un rol extrem de favorabil pentru subiect (percepuţi sau anticipaţi ca atare de subiect). Alteori, agenţii stresori reprezintă excitanţi psihici cu rezonanţă afectivă majoră (pozitivă – eustres sau negativă – distres) sau surse de suprasolicitare a proceselor cognitive (atenţie, gândire etc.) şi voliţionale, dar cu menţiunea că SP are la bază în primul rând o participare afectivă pregnantă.

În faţa aceluiaşi factor de stres, nu se va reacţiona identic. Astfel, fiecare persoană va avea reacţii diferite. Factorii de stres cei mai importanţi nu sunt neapărat şi cei mai periculoşi. Astfel spus,


stresul depinde de reacţia pe care o dezvoltă individual fiecare persoană la factorii de stres.

Dacă aflăm ce se întâmplă în interiorul organismului nostru atunci când suntem stresaţi, putem să avem imaginea reală a situaţiei create şi să folosim mecanismele de contracarare a distresului şi de amplificare a eustresului. Stresul este o ,,boală” a timpurilor noastre, care îi afectează pe oameni indiferent de modul lor de viaţă. Stresul este pretutindeni, mai evident şi cu frecvenţă mai mare în ţările super dezvoltate şi în special la ofiţerii de poliţie din toată lumea. Stresul are variate moduri de a se manifesta: fizic, emoţional, intelectual şi se caracterizează prin trăirea sau percepţia subiectivă de a fi copleşit, incapabil de a face faţă oricărei situaţii.

Tehnologiile şi facilităţile moderne au mărit ritmul de lucru, ceea ce a condus implicit la diminuarea timpului de relaxare. Telefoanele mobile şi laptopurile au uşurat munca poliţiştilor, oferindu-le acestora şi posibilitatea de a-şi termina unele din sarcinile de serviciu chiar şi acasă. Întrucât în misiuni nu ai ,,căldura căminului”, atunci trebuie să-l construieşti, să-l recreezi pentru a-ţi obţine confortul şi relaxarea necesare.

Stresul emoţional creşte în intensitate atunci când nu există armonie, când există neînţelegeri în relaţiile de muncă, ori când te simţi îndepărtat de relaţiile sociale cu care ai fost obişnuit, când nu mai eşti conectat la sursele de energie pozitivă, fiind privat de ,,micile plăceri ale vieţii”, ,,de plăcerile zilnice”.

Stresul face parte din viaţa noastră de zi cu zi. Până să învăţăm să-l recunoaştem şi să ne ferim de urmările lui, adeseori se vede – asupra stării noastre sufleteşti, dar, mai ales, asupra sănătăţii noastre (şi implicit, asupra duratei noastre de viaţă) – l-am simţit pe propria noastră piele, dându-i diferite nume: enervare, nerăbdare, plictiseală, oboseală, furie, dezgust, ruşine, teamă, panică, mânie, groază, frustrare etc., toate aceste stări – predominant afective – constituind, de fapt, măştile stresului.


Desfăşurarea în condiţii optime a activităţii manageriale, caracterizată prin excelenţă de responsabilitate mărită odată cu statutul ocupat în cadrul unei ierarhii organizaţionale, necesită o stare de sănătate bună din partea conducătorului. Din acest motiv, preocuparea specialiştilor în management este îndreptată tot mai mult şi asupra elementelor din mediul intern şi extern al organizaţiei, care pot diminua capacitatea de îndeplinire a atribuţiilor.

Afecţiunile aparatului cardiovascular, respectiv ale sistemului digestiv, mai frecvent întâlnite la managerii contemporani, reprezintă tributul plătit stresului – un preţ apreciabil pentru succesul economic al organizaţiilor pe care le conduc.

Poate mai mult decât în trecut, astăzi, managerul se confruntă, zilnic cu mult mai multe situaţii stresante, fiind uneori copleşit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie să le controleze şi, în plus, să facă faţă unor schimbări care au loc într-un ritm alert. Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicită la maximum disponibilităţile organismului uman pe linia adaptării. Factorii de stres se prezintă într-o formă deosebit de diversificată: de la factori fizici (căldura, frigul, starea meteo), până la factori emoţionali (agresivitatea, competiţia, frustrările, obligaţia de a negocia, convinge, promova şi gestiona, etc.).

La nivelul vieţii organizaţionale, potenţialii factori de stres pot fi: supraîncărcarea rolului, responsabilitatea excesivă, deficienţe în proiectarea ergonomică a locului de muncă, designul necorespunzător al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Supraîncărcarea rolului apare atunci când o persoană este solicitată să efectueze mai multe activităţi într-un timp tot mai scurt. Apariţia acestui risc este semnalată mai ales în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii, care, cu scheme de personal reduse, încearcă să facă faţă unor activităţi economice tot mai complexe.

Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes şi colegii săi de la Universitatea din Washington a pus în evidenţă o ierarhie a şocurilor din viaţa de zi cu zi care pot induce stresul.


Stabilind criteriul referinţă la 100 de puncte pentru moartea unei persoane dragi (soţul sau soţia), specialiştii acestei universităţi au evaluat cu 73 de puncte divorţul, închisoarea cu 63, pensionarea cu 45, schimbările în muncă cu 36, schimbarea responsabilităţilor în muncă cu 29, iar încălcările minore ale legii cu 11 puncte. Prezentăm câteva exemple în tabelul următor:

Evenimente din viaţa de zi cu zi care induc stresul

Evenimente Scala impactului Decesul soţului/soţiei 100 Divorţul 73 Închisoarea 63 Insulte personale grave 53 Căsătoria 50 Concedierea 47 Pensionarea 45 Schimbarea afacerii 39 Modificări în situaţia financiară 38 Decesul unui prieten apropiat 37 Schimbări în muncă 36 Schimbarea responsabilităţilor în muncă 30 Dificultăţi cu legea 29 Începutul şi sfârşitul şcolii 26 Schimbări în condiţiile de viaţă 25 Dificultăţi cu şeful 23 Schimbări în activităţile sociale 18 Schimbări în obiceiurile privind hrana 15 Vacanţa 13 Crăciunul 12 Încălcări minore ale legii 11


Pe lângă efectele fiziologice grupate de specialişti sub forma bolilor cauzate de stres, reacţiile la acţiunea agenţilor stresori se regăsesc şi în comportamentul manifest. În încercarea de a face faţă stresului, individul poate îmbrăţişa atitudinea de rezolvare a problemelor apărute (prin eliminarea factorilor de stres), retragerea din faţa acţiunii agenţilor de stres (practicarea absenteismului - o gravă disfuncţie atât pentru individ cât şi pentru organizaţie), respectiv folosirea substanţelor care creează dependenţă (alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit de grave).

Referitor la stresul managerilor, o cercetare făcută de J. B. Stora (1985) asupra conducătorilor francezi ai celor mai competitive întreprinderi (un eşantion de 700 de manageri), arată că pentru a lupta împotriva frustrărilor şi tensiunilor permanente aceştia recurg la băuturi alcoolice (în proporţie de 43,15%) şi, mai ales, la somnifere (17,4%) şi tranchilizante(14,5%). În paranteză fie spus, acelaşi studiu relevă că 46% dintre cei chestionaţi suferă de stres într-o formă evidentă.

Stresul profesional este legat de exigenţele îndeplinirii profesiei şi constituie o categorie aparte, despre care mii de cercetători au arătat că rămâne o problemă ignorată. Sintetizând problematica studiilor consacrate stresului profesional în ultimii 30 de ani, putem arăta că acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale: probleme de definire şi măsurare a stresului, relaţiile dintre stres şi cariera profesională, relaţiile dintre stres şi inter-relaţiile familie/muncă, respectiv rolul jucat de mediul social şi familial în prevenirea stresului. Pentru a convinge managerii structurilor organizaţionale în privinţa consecinţelor acestui fenomen, majoritatea cercetătorilor au încercat să evalueze costul stresului pentru organizaţii şi societate în ansamblu, într-un efort disperat de a atrage atenţia asupra efectelor ignoranţei în această chestiune.

Stresul profesional cauzează industriei americane pierderi anuale de 200 de miliarde de dolari. Costul stresului a fost evaluat la 3% din PNB-ul Statelor Unite. Evaluarea s-a efectuat prin luarea în


calcul a scăderii productivităţii, a creşterii absenteismului şi cheltuielilor medicale ale întreprinderii, a costului asigurărilor şi indemnizaţiilor legale plătite muncitorilor, în urma proceselor intentate întreprinderilor pentru prejudicii cauzate de stres. Aceste 200 de miliarde reprezintă de zece ori costul grevelor anuale sau suma totală a profiturilor a 500 de întreprinderi listate de Fortune. Fenomenul „stres” pare să se dezvolte la fel ca fenomenul „poluării mediului înconjurător” instalat în anii 60 în preocupările sociale, economice, politice şi legale ale factorilor de decizie din societăţile industrializate. Putem constata că acest fenomen, care antrenează costuri considerabile, nu reprezintă o miză importantă pentru actorii sociali, care sunt sindicatele, şi nici nu constituie un element esenţial în luarea unei hotărâri strategice din partea factorilor de decizie. Or, acest concept poate sta, în următorii ani, la baza noilor analize ale managementului. (Jean –Benjamin Stora, Le Stress, Presses Universitaires de France, Paris, 1997).

Programele de management al stresului, practicate cu succes în multe organizaţii, implică tehnici prin care se urmăreşte instruirea personalului pentru a face faţă stresului. Exerciţiul fizic, meditaţia, tehnicile de relaxare musculară, controlul reacţiilor fiziologice, însuşirea gândirii pozitive sunt deosebit de folositoare în atenuarea acţiunii factorilor de stres.

Înainte însă de a trece la combaterea stresului, primul pas ce trebuie realizat îl constituie autoobservarea.

Managerul a cărui responsabilitate depăşeşte cu mult nivelul autorităţii pe care îl deţine, are toate şansele să devină o persoană tensionată. Responsabilitatea economică şi cea socială au potenţialul de a induce stres. Activităţile ilegale, dificultăţile financiare sau disponibilizarea personalului, cu consecinţe extrem de importante pentru organizaţie, sunt tot atâtea cauze de stres. Condiţiile de muncă grele, nedorite, cu grad înalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor de muncă sunt alţi factori de stres întâlniţi îndeosebi la nivelul executanţilor. În fine, munca ce presupune relaţionarea cu oamenii, contactul public, constituie un factor de stres


pentru cei care ocupă asemenea poziţii. Aceste persoane trebuie să facă faţă unui set dublu de solicitări: pe de o parte solicitările clienţilor (a publicului), pe de altă parte solicitările organizaţiei.

Este bine de reţinut că diferitele evenimente ale vieţii pot deveni factori de stres care nu trebuie neglijaţi.

De multe ori managerii sau personalul unei organizaţii nici nu îşi dau seama că sunt tensionaţi, tocmai datorită faptului că starea noastră naturală nu este cea relaxată. Odată ce are loc cunoaşterea stresului, faza de „alarmă” poate fi depăşită, moment după care specialiştii recomandă următoarele:

– controlaţi-vă gândurile, sentimentele, comportamentul; – respiraţi adânc şi relaxaţi-vă în mod conştient; – concentraţi-vă asupra lucrurilor pe care le apreciaţi la

ceilalţi; – reprimaţi gândirea negativă, distructivă; – păstraţi-vă simţul umorului. De asemenea, aderarea întregului personal la valorile

statornicite prin cultura organizaţională (care are o funcţie integrativă), poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului şi la stabilirea unei noi relaţii între sistemul propriu de gândire al fiecărui angajat şi emoţiile împărtăşite în comun.

Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de ordin psihologic şi sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor, percepţii şi interpretări greşite, lipsa unei comunicări deschise şi oneste, relaţiile interpersonale dificile, existenţa unui climat de neîncredere între oameni, agresivitatea, teama de a-i lăsa pe alţii să se afirme, competiţia etc. Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.


Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepţiile diferite pe care le împărtăşesc membrii unui grup faţă de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de manifestare a percepţiilor greşite, prin care părţile aflate într-o situaţie conflictuală tind să împărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncă tinde să creadă despre un alt grup că este „rău”, acesta din urmă va manifesta la rândul lui aceleaşi percepţii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtăşit de membrii grupului. În consecinţă, reacţia părţii adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat.

Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate, cel mai adesea se întâlneşte conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în: delimitarea departamentelor după obiective diferite, dependenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional, delimitarea inexactă a atribuţiilor, caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie. Ne vom opri doar asupra variabilelor mai des întâlnite în organizaţii: diferenţierea, interdependenţa şi folosirea în comun a resurselor. Nici unul din aceşti factori nu produce singur un conflict substanţial. Însă când operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte puternică, ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive, care pot fi greu controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat. (D. Robey, 1986,)

Diferenţele între „departamente” rezultă în mod natural când sarcina generală a unei organizaţii este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alţi oameni, primesc altă instruire, gândesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale, intenţionate şi necesare pentru succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele creează dificultăţi, cum ar fi intoleranţă şi antipatie între departamente. Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul, cel mai


simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre specialiştii în activitatea operativă. Diferenţierea include atât aspecte ale structurii, cât şi ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legătură, pentru că orientarea psihologică a personalului este influenţată de structura şi sarcinile din interiorul departamentului.

Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor, deoarece dă posibilitatea de amestec şi obstrucţionare, care altfel nu ar exista. Această interdependenţă poate apărea sub mai multe forme: un contact minim, când fiecare departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şi fiecare este sprijinit de întreg; o interdependenţă secvenţială, care acţionează ca o linie de asamblare în care există o dependenţă reciprocă, de la un capăt al liniei la celălalt; o interdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu cât interdependenţa este mai mare, cu atât potenţialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cât şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foarte limitate, iar nevoile mari. În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenţia managementului fiind centrată pe controlul şi gestionarea conflictului într-o manieră ordonată şi constructivă. Aşadar, o diferenţiere mare, interdependenţele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizaţie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai întâi aceste cauze structurale şi abia apoi caracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict. Managementul conflictelor va avea în atenţie atât cauzele structurale, cât şi diagnosticarea relaţiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de modelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor interpersonale în cadrul organizaţiei.

Managementul conflictelor 173

Capitolul XIV

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Psiholog Doru ZANE Moto: „Dacă te voi accepta aşa cum eşti, te voi înrăutăţi;

oricum, dacă te tratez aşa cum eşti, de ceea ce eşti capabil să devii,

te voi ajuta să devii aceasta.” Goethe

,,Omul este măsura tuturor lucrurilor”,

afirma filosoful grec Protagoras

Parafrazându-l, după mai mult de două mii de ani, am putea spune că omul este ,,cheia” tuturor problemelor sociale. Orice proiect social, orice acţiune socială are şanse de reuşită dacă se raportează la om, dacă se ia în considerare omul, aşa cum este el, nu cum am dori să fie.

Ceea ce dorim de la oamenii din jurul nostru, fie că ne aflăm în relaţii oficiale, fie neoficiale, sunt comportamentele de un anumit tip. Dorim ca ei să se comporte moral, regulamentar, legal, să acţioneze în conformitate cu anumite norme stabilite de colectivitatea umană în care convieţuim.

Psiholog Doru ZANE 174

Aşadar, identificarea surselor de conflict, ca şi a consecinţelor, reprezintă din punctul de vedere al managementului posibilităţi de sporire a funcţionalităţii organizaţiei, dar şi de creştere a motivaţiei în muncă a personalului. Acum, când termenul de ,,conflict” a suferit o extensie, incluzându-se şi cel mai redus grad de intoleranţă faţă de persoana de alături, pentru simplul fapt că este altfel, prevenirea apariţiei sau rezolvarea conflictelor de la nivelul organizaţiei , se impune ca o preocupare de prim ordin pentru fiecare manager .

Managementul conflictului a fost mai puţin abordat în literatura românească de specialitate. Acest lucru nu înseamnă implicit că fenomenele de acest gen nu apar şi la nivelul organizaţiei . Ele există, iar liderul are datoria de a le cunoaşte, de a încerca să le transforme în conflicte benefice pentru scopul organizaţiei sau de a preveni acutizarea lor şi transformarea în conflicte distructive.

Conflictul este o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe părţi din cadrul organizaţiei trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un obiectiv, sau a soluţiona o problemă, şi:

– interesele părţilor sunt diferite; – acţiunile unei părţi determină reacţii negative la alţii; – părţile, incapabile să soluţioneze controversa, se critică

reciproc. Diversităţi: Din punct de vedere istoric, conflictele au fost cauzate de

anumite diversităţi, începând cu mici dezacorduri şi terminând cu războaie de secole. Conflictele pot apărea, pur şi simplu, din cauza că vorbele, faptele, opiniile noastre nu au coincis cu ale altora. Manifestarea conflictelor diferă de la o cultură la alta. Cunoaşterea şi înţelegerea diferenţei interculturale este foarte importantă pentru rezolvarea conflictelor.


Sfaturi practice: Conştientizaţi opţiunile care vă pot ajuta la rezolvarea

conflictelor. Învăţaţi să soluţionaţi anumite conflicte prin avantajarea

tuturor părţilor. Consecinţele conflictelor: – Lezarea sentimentelor; – Violarea psihicului; – Furie necontrolată; – Sporirea prudenţei şi a atenţiei; – Înrăutăţirea relaţiilor cu prietenii; – Pierderea serviciului; – Îmbunătăţirea capacităţilor de rezolvare a problemelor; – Relaţii mai strânse cu prietenii; – Îmbunătăţirea relaţiilor cu alţi oameni. Nu toate conflictele sunt disfuncţionale, ci unele dintre ele

au caracter funcţional, îndeplinesc un important rol stimulativ, concurenţial, dinamizator al gândirii şi acţiunii oamenilor.

Deci, noţiunea de conflict se referă atât la conflictul cu efecte negative (neproductiv), cât şi la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizaţiei. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie şi împiedică luarea unei decizii pripite, poate ridica nivelul de înţelegere a problemelor, poate creşte implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul şi interacţiunea, gândirea creativă şi, deci, calitatea deciziilor şi aderarea la implementarea lor.

În viata unei organizaţii, a unui grup, în activitatea profesională, conflictele sunt inevitabile. Ele pot să aducă mari prejudicii productivităţii, dar pot fi sinonime cu dinamismul şi progresul. Sursele de conflict dintr-o organizaţie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie să fie în măsură să identifice aceste surse, să


înţeleagă natura lor, pentru ca apoi, având în vedere atât obiectivele organizaţiei, cât şi ale individului, să poată acţiona în vederea reducerii efectelor negative şi a folosirii efectelor pozitive. În situaţiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specifică de comunicare folosită este negocierea.

Influenţa necesităţii conflictului asupra performanţelor organizaţiei

Situaţie Nivelul

conflictelor între grupuri

Implicaţii asupra organizaţiilor

Nivelul performanţelor

A Scăzut sau inexistent

NEGATIVE Slaba adaptare la mediu. Capacitatea de înnoire redusă. Creativitatea se află la un nivel minim. Apatie. Stagnare.

Scăzut

B Optim

POZITIVE Dinamism şi interes pentru realizarea obiectivelor. Inovare şi schimbare Interes. Creativitate. Adaptare rapidă la schimbările mediului.

Înalt

C Înalt

NEGATIVE Risipa de energie. Orientarea exclusivă către anumite interese. Dereglarea activităţilor. Coordonarea dificilă. Haos.

Scăzut


Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare. Conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putând duce la un comportament creator.

Din punctul de vedere al esenţei lor, conflictele se pot împărţi, după opiniile exprimate de Schmidt şi Kochan, în două categorii: conflicte esenţiale / de substanţă şi conflicte afective. La acestea, am mai putea adăuga şi o a treia categorie, pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare.

a.l. Conflictele esenţiale / de substanţă sunt determinate de existenţa unor obiective diferite şi se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii îşi satisfac propriile necesităţi prin intermediul grupului. Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. Cu cât obiectivul este mai clar definit, mai concret, cu atât şansele de soluţionare a conflictului sunt mai mari.


O formă aparte a conflictelor de substanţă o constituie conflictul dintre generaţii. Acest conflict este mai puternic în sistemele de conducere autoritare, în care cei ce deţin posturile de decizie cheie îşi impun propriile raţionamente, având drept argument experienţa îndelungată: în astfel de grupuri, deciziile sunt raportate la situaţiile trecute, schimbările sunt lente şi neesenţiale, iar promovarea se face o dată cu înaintarea în vârstă, competenţa indivizilor având un rol minor în prefigurarea carierei.

a.2. Conflictele afective sunt generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale. Tensiunea socială şi starea de suspiciune constituie, pentru realitatea românescă, două dintre principalele surse de conflict. La diminuarea stării conflictuale s-ar putea ajunge, în acest caz, prin eliminarea agresivităţii şi ostilităţii din relaţiile personale.

a.3. Pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare. Aceste conflicte au o pondere importantă în societăţile totalitare şi post-totalitare, fiind un rezultat al nesincerităţii şi dedublării indivizilor. Deşi îşi au originea în practicile politicianiste, conflictele de manipulare se manifestă într-o multitudine de forme şi în organizaţiile de mai mici dimensiuni.

Sugestii practice pentru echipa voastră: *Nu luptaţi să formaţi o „echipă perfectă”. Rezolvarea problemelor personale e ceva secundar

comparativ cu realizarea scopului echipei. Iritaţiile (supărările) pot fi aplanate prin acţiuni şi prin obţinerea succeselor, fără a cheltui timp în plus pentru a vă asigura că fiecare membru este mulţumit de coechipieri şi de viaţa sa. Să ştiţi când să vă opriţi din dădăcit şi să începeţi să acţionaţi.

*Lauda poate fi importantă pentru toţi. E periculos să remarcaţi (evidenţiaţi) public regulat un

singur membru. Ceilalţi vor începe prin a concura pentru a vă


câştiga atenţia, iar favorizarea unei singure persoane poate fi interpretată ca o respingere a celorlalţi. Nu vă zgârciţi, lăudaţi pe cine merită, dar nu exageraţi.

*Puteţi cauza o mare problemă, dacă vă veţi face în văzul tuturor o persoană sau două drept confidenţi personali (într-o echipă de 15 sau mai puţini membri).

Faptul poate fi rezultat al formării unei ierarhii informale, a lipsei de încredere a celorlalţi membri faţă de dvs.; vor avea temei să creadă că nu aveţi încredere în ei.

*Lăudaţi-i când merită. *Trataţi-i ca pe învingători şi ei vor acţiona adecvat. *Încercaţi să vedeţi succesul echipei ca un succes propriu. Bucuraţi-vă de succesul unui membru ca de un succes al

dvs. personal. Aceasta va ridica moralul, îi va stimula pe ceilalţi, va genera un simţ „de familie” în cadrul echipei. Mai eficace decât în situaţiile de liderism, veţi implementa în echipă aptitudini şi abilităţi de a reuşi. Fiţi mândru!

*În cazul când constataţi o incompatibilitate faţă de un membru, încercaţi s-o ascundeţi.

Folosiţi situaţia respectivă ca o provocare a autodisciplinei. Trataţi respectiva persoană cu aceeaşi încredere şi obiectivitate ca şi pe ceilalţi membri ai echipei!

Soluţii pentru rezolvarea unei probleme Definiţi problema Care este cauza apariţiei conflictului? Ce doreşte fiecare

persoană sau de ce are nevoie? Gândiţi-vă la două sau trei opţiuni pozitive Cum putem rezolva problema într-un mod cât mai cinstit şi

sigur? Există o posibilitate ca aceste persoane să negocieze? Alegeţi o opţiune agreabilă pentru fiecare parte Care dintre opţiunile existente este favorabilă pentru fiecare

parte?


Gândiţi-vă la consecinţele deciziei luate Cum vor proceda persoanele implicate în conflict după

luarea deciziei? Problema poate fi: o persoană nouă, un eşec profesional,

întâlnirea cu o personalitate, un conflict organizaţional, o temă de reuniune (seminar), practic orice din concret şi /sau abstract.

Feriţi-vă de idei preconcepute, stereotipuri. Gândiţi-vă la cât mai multe diferenţe ale percepţiei pe care o

are problema. Gândiţi-vă la cât mai multe alternative de rezolvare, alegeţi

ce este mai potrivit. Fiţi deschis la schimbări, flexibili. Consultaţi-vă cu un coleg; două capete sunt mai bune decât

unul singur. Nu fiţi prea mândru în a solicita un ajutor, nu veţi avea nimic de câştigat dorind să păreţi atotştiutor; valoarea, prestigiul dvs. se află cu totul altundeva.

Revizuirea celor făcute, reevaluarea lor, repetiţia vă va clarifica şi corecta munca.

Cuprindeţi problema în ansamblu. Alegeţi ca formulă ceea ce vă este mai familiar. Folosiţi orice informaţie. Fiţi sistematic. Divizaţi o problemă „mare” în fragmente cât mai mici. Căutaţi problemele din probleme. Stabiliţi o ierarhie a problemelor. Asiguraţi-vă că toţi termenii utilizaţi pot fi definiţi clar, fără

ambiguităţi. Asiguraţi-vă de actualitatea problemei. Reformularea problemei vă poate sugera soluţii multiple. Câteodată, necunoscutele necesită a fi identificate pentru a

vă clarifica în ceea ce vă este cunoscut. Aplicaţi gândirea verticală şi orizontală şi stabiliţi care vă

este mai potrivită.


Verificaţi-vă logica. Reduceţi problema la o singură necunoscută. Deasemenea, corelaţia strânsă conflict – comunicare este

determinată de faptul că procesul de comunicare în sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fapt o formă de exteriorizare şi orice comunicare afectează comportamentul. Orice comunicare este o interacţiune, deci un instrument de interinfluenţare.

Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului interpersonal, a formulat două axiome:

Axioma I. Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin intermediul procesului de comunicare (folosind limbaje verbale şi nonverbale), deoarece oamenii pot interacţiona şi schimba mesaje numai prin comunicare.

Axioma 2. Conflictul este generat de faptul că cele două „părţi în conflict” au şi obiective care se exclud reciproc. Obiectivele care se exclud reciproc pot exista datorită unor fapte concrete sau a sistemelor de valori diferite.

Concluzii: Numai prin comunicare părţile în conflict pot determina

existenţa unei soluţii care să ţină cont de obiectivele ambelor părţi; există posibilitatea ca incertitudinea, nesiguranţa şi informaţia ambiguă generată de o comunicare defectuoasă să fie cauza percepţiei obiectivelor ca excluzânduse reciproc; deoarece diferenţele între sistemele de valori induc diferenţe între percepţii, acestea pot constitui o sursă de conflict; apelarea la comunicarea pozitivă, ascultarea empatică, autoexpunerea pot conduce la stabilirea unei baze comune de discuţii, de interese, la împărtăşirea în comun a unor valori; comunicarea precisă reduce diferenţele perceptuale şi scade în acest mod probabilitatea de apariţie a conflictului.


Conflictele sunt o parte naturală a interacţiunii noastre cu alţi oameni, bazată pe diversitatea opiniilor, ideilor, valorilor, dorinţelor şi a neînţelegerilor.

Există astfel şi o ramură ştiinţifică ce se consacră aprofundării acestui fenomen, numită conflictologia. Din perspectiva acestei noi discipline ştiinţifice, aflată la intersecţia mai multor ştiinţe, precum psihologia, sociologia, pedagogia, dreptul, politologia, managementul şi etica, conflictul nu trebuie privit ca fiind ceva malign, de care trebuie să ne ferim, să-1 ascundem, eventual şi să ne facem că nu-1 vedem dacă apare cumva, ci ca un fenomen firesc, inerent interacţiunii sociale, generat de însăşi diversitatea oamenilor, de unicitatea fiecărui individ.

Stresul poliţiştilor de frontieră la volan 183

Capitolul XV

STRESUL POLIŢISTILOR DE FRONTIERĂ LA VOLAN

– Studiu de caz –

Psiholog Mariana CENEA

Poliţia de Frontieră – ca parte integrantă a societăţii româneşti, a făcut eforturi pentru a se adapta cerinţelor UE, atât din punctul de vedere al legislaţiei de frontieră, cât şi al dotării tehnice. În domeniul auto însă, încă există unele deficienţe privind dotarea sau încadrarea cu specialişti (mecanici auto), cu profesionişti (conducători auto), ceea ce face ca grija faţă de tehnica auto existentă să fie mult mai mare. Practic, orice distrugere provocată atât de utilizarea defectuoasă, cât şi de un accident rutier, indiferent de cauze, atrage repercusiuni atât asupra utilizatorului, care trebuie să plătească pagubele într-un timp foarte scurt, cât şi asupra organizaţiei, îndeosebi asupra eficienţei operative, o maşină în minus însemnând un echipaj în plus care efectuează misiunea pe propriile picioare şi, automat, oboseală mai multă. Prin urmare, consecinţele sunt mult mai profunde şi se reflectă asupra întregii activităţi operative.

Preocuparea, grija deosebită pentru această linie de acţiune este justificată şi de faptul că tehnica auto are un impact puternic asupra calităţii muncii. Ea este cea care elimină multe

Psiholog Mariana CENEA 184

din sursele de stres specifice PF, cum ar fi: expunerea organismului la temperaturi extreme, la intemperii, efortul fizic datorat deplasării pe distanţe mari, sporirea încrederii poliţiştilor în forţele proprii, motivarea personalului, rapiditatea unei intervenţii în cazul producerii unui eveniment de frontieră, intimidarea infractorilor. Acestea din urmă dau particularitate poliţistului de frontieră care conduce maşina instituţiei în operativ şi care, pe lângă respectarea regulilor de circulaţie ce revin oricărui participant la trafic, are şi atribuţii suplimentare. Poliţistul de frontieră conduce autovehiculul instituţiei fiind presat de timp, misiune, şefi, dispoziţii sau de oboseala turelor de serviciu. Toate acestea dau complexitate activităţii de conducător auto în PF, iar în situaţia în care nu există funcţii distincte, nu există profesionişti în domeniu, nu există un timp destinat special pentru întreţinerea autovehiculului, pentru verificarea tehnică, situaţia se complică şi mai mult.

Prin urmare, nu este acelaşi lucru a conduce maşina instituţiei cu a conduce maşina proprietate personală,, pe care fiecare o curăţă când doreşte, o repară când are bani, o conduce atunci când are nevoie, este dispus, vrea să se relaxeze…

Pentru a analiza şi evidenţia unele particularităţi de natură psihologică ale actului de conducere a autovehiculelor din dotarea PF, a evidenţia cauzele producerii accidentelor rutiere cu tehnica auto din dotarea PF, a centraliza factori de risc, agenţi stresori, eventuale probleme, a centraliza propuneri pentru reglementarea şi desfăşurarea în bune condiţii a activităţii conducătorului auto din PF şi mai ales pentru a pune la îndemâna celor interesaţi un material informativ privind domeniul de referinţă, la nivelul IJPF Mehedinţi a fost efectuată o aplicaţie. Totodată, s-a urmărit evidenţierea particularităţilor care determină poliţistul de frontieră să adopte o anumită atitudine la volan, în afara orelor de program, şi o altă atitudine în timpul programului, la volanul maşinii inscripţionate cu însemnele PF.


S-a pornit de la ipoteza că fiabilitatea sistemului „om – maşină – mediu” (în cazul nostru şofer – autovehicul – mediu rutier), depinde de fiabilitatea fiecărui element component în parte, pe primul loc situându-se totuşi omul de la volan, cu defectele şi calităţile sale, precum şi de la ipoteza potrivit căreia, un autovehicul cu parametri tehnici ridicaţi dă rezultate diferite în funcţie de persoana care-l foloseşte şi îl întreţine.

Obiectivul final al cercetării l-a constituit eficientizarea activităţii operative a IJPF Mehedinţi, prin utilizarea judicioasă a resurselor umane ce folosesc tehnica auto din dotarea instituţiei.

Pentru aplicaţie a fost conceput un chestionar nestandardizat, cu 15 itemi, dintre care 14 au necesitat răspunsuri libere din partea subiecţilor, iar un item a avut răspunsuri la alegere. De asemenea, chestionarul a avut şi un item ce poate fi considerat probă situaţională, întrucât a avut rolul de a transpune subiecţii în situaţia unei intervenţii rapide, sub presiunea timpului şi a şefului de tură. Totodată, au fost analizate accidentele de circulaţie în care au fost implicaţi poliţişti de frontieră, în perioada 2005 – 2006.

Chestionarul a fost aplicat pe un număr de 109 subiecţi autorizaţi să conducă autovehiculele instituţiei, în perioada 2005 – 2006, proveniţi de la toate sectoarele subordonate IJPF Mehedinţi, cu vârste cuprinse între 21 – 65 ani (media = 43 – medie destul de mare pentru cerinţele instituţiei care vizează condusul pe timp de noapte, precum şi faptul că atenţia este influenţată de criteriul vârstă –, toate indicând necesitatea stabilirii vârstei ca un criteriu important de selecţie în domeniu), cu o vechime în muncă între câteva luni şi 39 ani (media = 20), în MAI între câteva luni şi 31 ani, cu o experienţă în condus autovehicule între 1 an şi 39 ani (media = 20). După cum se observă, media vechimii în muncă coincide cu media experienţei de conducător auto, ceea ce înseamnă că majoritatea subiecţilor şi-au luat carnet de conducere o dată cu intrarea în câmpul muncii, iar la intrarea în sistem, majoritatea deţineau permis de conducere. După cum se observă, 93,6% din


subiecţi au o experienţă la volan de peste 4 ani, doar 6,4% din subiecţi au o experienţă sub 4 ani, procentul corelând într-o mare măsură cu experienţa socio-profesională scăzută a acestora.

Absolut toţi subiecţii (100%) sunt posesori ai permisului de conducere auto, categoria „B”, 10,1% mai sunt posesori ai categoriei „A”, 48,6% ai categoriei „C”, 10,1% ai categoriei „D”, iar 31,2% şi ai categoriei „E”.

78,9% din subiecţi nu au fost implicaţi într-un accident rutier, iar 21,1% din subiecţi au fost implicaţi, din care 16,5% cu autoturismul proprietate personală (cauze diverse: 1,8% nu descriu cauzele, 4,6% - neadaptarea vitezei la condiţiile de drum şi meteo, 5,5% nerespectarea regulilor de circulaţie, neacordarea priorităţii, neatenţionarea la schimbarea direcţiei, 4,5% neatenţia pietonilor în trafic, nesupravegherea minorului, biciclist băut, defecţiuni tehnice), iar 4,6% cu autovehiculul unităţii (cauze: neatenţia participanţilor la trafic, graba şi neatenţia conducătorului auto).

Din analiza accidentelor pe ultimii doi ani, reiese că factorul oboseală, în situaţia accidentelor produse cu autovehiculele instituţiei, ar putea fi eliminat, având în vedere că aproape toate accidentele s-au petrecut în plină zi. Sigur că, excepţie fac situaţiile în care cei implicaţi au intrat obosiţi în serviciu, însă acest lucru este greu de controlat şi de aceea ţine de gradul de conştientizare a riscurilor de către fiecare conducător auto. Neadaptarea vitezei este cauza dominantă, urmată de nerespectarea regulilor de circulaţie (nerespectarea semnelor, neasigurarea la schimbarea direcţiei) şi apoi de vinovăţia celorlalţi participanţi la trafic. Nu este de mirare că viteza este principala cauză, având în vedere că 6 din cele 9 autovehicule ale instituţiei implicate în accidente rutiere erau autospeciale (Mercedes Vito, Nissan, VW). Din discuţiile purtate, dar şi din aplicaţie rezultă că un factor important al producerii accidentelor cu maşinile din dotare este graba în executarea misiunilor. Prin urmare, personalitatea conducătorului auto, temperamentul lui, contează foarte mult. Problema cade automat


asupra selecţiei, dar şi a instruirii concrete a conducătorilor auto. Nu este de neglijat numărul mare al accidentelor rutiere produse de poliţiştii de frontieră în afara orelor de program, analiza accidentelor reliefând ca o cauză predominantă nerespectarea regulilor de circulaţie, urmată de neadaptarea vitezei la condiţiile de drum şi climă. În această situaţie factorul oboseală intră în discuţie, având în vedere că în procent de peste 80% din subiecţii implicaţi erau liberi din serviciu. Cu alte cuvinte, în loc să se odihnească după tura de noapte, au preferat să urce la volan pentru rezolvarea unor probleme. Consumul de alcool constituie o cauză deloc de neglijat pentru producerea accidentelor de către poliţişti cu autoturismele proprietate personală, în afara orelor de program.

Având în vedere faptul că, la nivelul subunităţilor nu există funcţii de conducători auto sau mecanici, prevăzute în statul de organizare, sarcina folosirii şi a întreţinerii zilnice a autovehiculelor din dotare revine personalului autorizat, conform metodologiei, şi menţionat în dispoziţia zilnică. Aceştia, conform reglementărilor interne, pe lângă misiunea specifică de supraveghere a frontierei, atribuţiilor ce le revin în baza fişei postului de agent operativ pe care-l ocupă, le mai revin următoarele atribuţii:

– verificarea tehnică înaintea plecării în cursă: controlul stării tehnice, de întreţinere şi completare a autovehiculului cu toate materialele, sculele, piesele şi accesoriile prevăzute în inventarul completului.

La fiecare 150–200 Km sau după 2–3 ore de circulaţie, precum şi cu ocazia staţionării trebuie să efectueze o verificare tehnică, care constă în verificarea stării anvelopelor, scurgerii de carburanţi-lubrifianţi şi lichide speciale, a temperaturii tamburilor şi discurilor de frânare, a stării dispozitivelor de împerechere cu remorca şi a prelatei (în cazul în care există), a încărcăturii transportate şi remedierea defecţiunilor constatate;

– Întreţinerea tehnică a autovehiculului la terminarea zilei de lucru: alimentarea cu carburanţi, curăţarea, spălarea şi dezinfectarea


(mecanizat sau manual de către conducătorii auto, pentru că nu este prevăzut în statul de organizare funcţia de spălător auto), dacă este cazul, executarea operaţiunilor prevăzute la revizia tehnică pe parcurs şi remedierea defecţiunilor constatate;

În cazul în care constată defecţiuni tehnice pe care nu le poate remedia, trebuie să raporteze şefului de garaj sau persoanei care răspunde de activitatea din cadrul garajului, iar în lipsa acesteia, persoanei care execută serviciul pe parcul auto;

– La sfârşitul zilei va avea grijă să predea cheile, certificatul de înmatriculare şi foaia de parcurs, completată la zi, celui care se ocupă de parc şi ca acesta să consemneze în registrul de ieşire-intrare a autovehiculelor, cu exactitate, data şi ora înapoierii din cursă, rulajul la bord.

Lunar sau bilunar, întregul personal care are în primire autovehiculele, precum şi cei care răspund de acestea, participă la verificarea tehnicii auto, la instruire pe linie de specialitate.

Prin urmare, poliţiştii de frontieră nominalizaţi au un dublu statut profesional: de conducător auto şi de agent operativ, ceea ce poate declanşa efectele stresului ocupaţional, în condiţiile în care atribuţiile se suprapun. Şi aceste efecte încep să le resimtă imediat ce urcă la volanul autovehiculului, când realizează că au scăpat de câteva surse de stres (frigul, mersul pe jos), dar au dat peste alte zece, rezultate dintr-un statut râvnit de ei dar care oficial nu există, iar cerinţele şi responsabilităţile sunt foarte mari, în condiţiile în care nu este un timp destinat special pentru soluţionarea şi asumarea lor.

În această situaţie, este normal să ne întrebăm: de ce ar dori cineva să conducă autovehiculul instituţiei, din moment ce înseamnă o grijă în plus şi o răspundere foarte mare?

La întrebarea De ce doriţi să conduceţi un autovehicul din dotarea instituţiei?, 3,7% din subiecţi nu au răspuns, în timp ce pentru 45,8% condusul unui autovehicul este o necesitate, în primul


rând pentru că-i protejează de intemperii, iar în al doilea rând de mersul pe jos. Cu alte cuvinte, misiunea specifică de supraveghere este mult mai uşoară pentru un echipaj ce se deplasează cu un autovehicul decât pentru un echipaj care se deplasează pe propriile picioare şi, automat, este mai eficientă, eliminând oboseala fizică a lucrătorului, permiţându-i să-şi menţină energia fizică pentru evenimente de frontieră, pentru urmărirea infractorilor. Răspunsurile subiecţilor evidenţiază importanţa tehnicii auto, inclusiv pentru misiunile de control, dar şi pentru creşterea optimismului personalului în viitorul instituţiei.

23,8% şi-au ales profesia de conducător auto încă de pe băncile şcolii, prin urmare conduc pentru a-şi valorifica aptitudinile (conducători auto profesionişti, dar fără funcţii). Pentru 19,2% din subiecţi, condusul autovehiculului instituţiei constituie o continuare a unui hobby mai vechi, în timp ce 3,7% din subiecţi motivează prin nevoia instituţiei pentru conducerea autovehiculelor din dotare (instituţia are nevoie de noi). Un procent de 7,3% din subiecţi nu doresc cu adevărat să conducă autovehiculele instituţiei, însă o fac la propunerea superiorilor.

Întrebarea: Care sunt responsabilităţile pe care trebuie să şi le asume un conducător auto în PF? evidenţiază faptul că doar 15,6% din subiecţi ştiu clar că trebuie să fie atenţi la luarea în primire a maşinii, să-i verifice starea tehnică, să raporteze imediat defecţiunile apărute, sesizate („să verifice plinul de apă, ulei, combustibil, „să exploateze maşina conform instrucţiunilor şi instructajelor”, „să cunoască performanţele autovehiculului”, „să aibă asigurate în totalitate documentele necesare, întocmite la timp şi de calitate”, „să verifice şi să păstreze permanent starea de întreţinere şi funcţionare a autovehiculului”, „să respecte normele de exploatare ale autovehiculelor”).

Pentru aproximativ 45,8% din subiecţi singura motivaţie în întreţinerea autovehiculului pe care-l utilizează o reprezintă


costurile prea mari (grija faţă de autovehicul, având în vedere costurile foarte mari).

25,7% din cei chestionaţi consideră că „răspund de viaţa şi integritatea celor din autovehicul”, „protecţia persoanelor pe care le transportă”, „de a asigura transportul elementelor pe locul de serviciu în cele mai bune condiţii”, „grija faţă de participanţii la trafic” – răspunsurile evidenţiază că subiecţii nu ştiu că autovehiculele pe care le conduc nu fac parte din categoria „transport persoane”.

59,6% din subiecţi consideră că responsabilităţile sunt aceleaşi pe care le are orice conducător auto, doar cu un plus de atenţie şi conducere preventivă („conducerea în conformitate cu prevederile legii”, „conduită preventivă”, „respectarea regulilor de circulaţie”, „cunoaşterea legislaţiei”).

Să fie vigilent, atenţie deosebită, sporită – aceste aptitudini sunt considerate ca responsabilităţi pentru 12,8% din subiecţi, iar pentru alţi 11% din subiecţi echilibrul comportamental reprezintă de asemenea o responsabilitate („să nu consume băuturi alcoolice în timpul programului”, „să nu conducă agresiv”, „să nu fie obosit”, „să nu fie stresat la urcarea la volan” „să răspundă de faptele care se întâmplă din cauza lui”, „simţ ridicat al răspunderii”).

Doar 9,2% din subiecţi evidenţiază atribuţiile conducătorului auto implicat în operativ: „să se încadreze în timp”, „responsabilităţile sunt mai mari în special atunci când participă la acţiuni sau intervenţii rapide”, „asigurarea unei intervenţii rapide şi oportune”, „de a interveni la timp şi în siguranţă la anumite evenimente”, „atribuţiile din fişa postului ca agent operativ”, „de executarea la timp a misiunii specifice, instrucţiunilor şi dispoziţiilor primite”.

1,8% din subiecţi nu au răspuns la acest item. Răspunsurile evidenţiază complexitatea responsabilităţilor

ce revin unui conducător auto din PF, însă procentele sunt


îngrijorătoare şi demonstrează faptul că poliţiştii de frontieră care conduc autovehiculul instituţiei au tendinţa de a alterna între îndeplinirea atribuţiilor de conducător auto şi cele de lucrător operativ; ambele statute, cumulate, sunt aproape imposibil de îndeplinit la aceleaşi standarde, în viziunea subiecţilor. Prin urmare, autovehiculul instituţiei reprezintă pentru subiecţi în primul rând o modalitate de protecţie individuală pe timpul misiunii specifice şi apoi un mijloc de îndeplinire a sarcinilor de serviciu – aspect întărit şi de procentul mare (45,8% din subiecţi) care au privit autovehiculul instituţiei ca un mijloc de a le facilita realizarea misiunii. Răspunsurile evidenţiază atât calitatea vicioasă a condiţiilor de muncă ale poliţiştilor de frontieră, cât şi individualismul subiecţilor, orientarea lor mai mult spre satisfacerea nevoilor personale şi mai puţin spre satisfacerea nevoilor instituţiei.

Întrebare: Care sunt problemele reale, dificultăţile pe care le-aţi întâmpinat în calitate de conducător auto în PF?

40,3% din subiecţi consideră că problemele sunt legate de starea tehnică precară a autovehiculelor (lipsa uneltelor pentru o reparaţie minoră la maşină, maşini uzate din punct de vedere fizic şi moral, neînlocuirea la timp a pieselor uzate, lipsa pieselor de schimb, defecţiuni la sistemul de frânare, iluminare, „maşini vechi – funcţionare jalnică, lipsa uneltelor pentru a depana auto la nevoie”, lipsa carburanţilor şi lubrifianţilor, lipsa celor mai elementare mijloace de întreţinere, lipsa căldurii în maşină pe timp de iarnă)

Lipsa asigurărilor CASCO constituie o problemă pentru 7,4% din subiecţi („nu există asigurări casco – orice om poate greşi şi poate produce un accident din vina lui”; „nu aş vrea să fac un credit pentru a repara maşinile instituţiei”).

Drumurile grele, proaste, aglomerate – constituie o problemă pentru 4,6% din subiecţi (în special DN 57 – comunicaţia Orşova – Sviniţa).


3,7% din subiecţi consideră o problemă dublul statut profesional („stres acumulat datorită orelor la care se desfăşoară misiunile”, stres rezultat de factorul zi – noapte, de modul de solicitare al superiorilor”, „oboseala după tura de 12 ore noaptea”).

2,7% din subiecţi invocă probleme de ordin administrativ („faptul că un autovehicul este condus de foarte mulţi şoferi”, „lipsa timpului necesar întreţinerii autovehiculului”, „lipsa persoanelor cu experienţă”).1,8% din subiecţi sunt dezamăgiţi de faptul că nu au acces la maşinile puternice ale instituţiei, ci doar la ARO sau DACII uzate („faptul că am dreptul să conduc ARO şi Dacia, dar nu pot conduce Mercedes sau VW – o prostie!!!”, „faptul că cei care au categoria necesară de permis nu au dreptul să conducă toate maşinile instituţiei”) – semn al imaturităţii profesionale.

Alţi 1,8% din subiecţi consideră o problemă atitudinea celorlalţi participanţi la trafic („viteza excesivă a participanţilor la trafic”, „stilul agresiv al multor participanţi la trafic”), în timp ce încă 1,8% se simt sufocaţi de „sfaturi şi dispoziţii primite de la superiori, care nu sunt de profesie conducători auto profesionişti, care nu profesează această meserie”, întrebându-se: ce înseamnă „conduita preventiv – defensivă?”. 4,6% din subiecţi nu au răspuns la acest item, iar 38,5% consideră că nu au probleme, nu s-au confruntat cu dificultăţi.

Itemii 7: Care consideraţi că sunt principalele cauze ale producerii accidentelor de circulaţie pe drumurile publice? şi 8: Care consideraţi că sunt principalele cauze ale producerii accidentelor cu autovehiculele din dotarea instituţiei PF? au urmărit eventualele diferenţe cauzale percepute de subiecţi – ca oameni cu experienţă în trafic şi realizarea unei clasificări a cauzelor accidentelor rutiere (Tabel nr. 1).

Astfel, sunt evidenţiate cauze comune majore (neatenţia, viteza, oboseala, lipsa de experienţă etc.), evident în procente diferite, dar şi cauze specifice PF majore, cum ar fi: rulajul agenţilor


pe maşini, ceea ce conduce la uzura fizică a maşinii înainte de termen, dar şi la necunoaşterea maşinii, a caracteristicilor tehnice ale acesteia de către utilizator, agresarea, forţarea motorului prin utilizarea mai multor stiluri, oboseala acumulată pe timpul misiunii (stare de vigilenţă menţinută pe durată mare de timp, ceea ce conduce la oboseală psihică şi la riscul producerii microsomnului), starea tehnică precară a autovehiculelor, graba şefilor de maşini, când conducătorul auto se află în deplasare. La rândul lor, aceste cauze pot fi individuale (ce ţin strict de individ), tehnice (ce ţin strict de autovehicul), de mediu (ce ţin strict de mediul rutier – starea carosabilului, starea traficului). Situaţia este destul de complicată, literatura de specialitate menţionează faptul că într-un minut, un conducător auto care rulează în condiţii medii de viteză şi trafic rutier, ia aproximativ 80 de decizii şi execută 60 de acţiuni.

Condiţiile pe drumurile de frontieră dau complexitate mediului rutier şi necesită multă răbdare şi atenţie sporită din partea conducătorilor auto. Este vorba desigur de faptul că o bună parte din drumurile mehedinţene sunt în amenajare de peste un an, circulaţia efectuându-se pe o parte de carosabil (DE 70), iar altele sunt deja afectate grav de alunecările de teren şi căderile de piatră de pe munte (DN 57). Dacă ne referim la drumurile de ţară, unde rulează frecvent autovehiculele sectoarelor Gîrla Mare şi PF II, atunci gradul de risc şi complexitate creşte considerabil, având în vedere faptul că aceleaşi autovehicule sunt utilizate atât pentru transportul elementelor în frontieră, cât şi pentru activitatea operativă a sectorului. Prin urmare, creşte responsabilitatea conducătorului auto, adăugând la dublul lui statut o nouă sursă de stres.

Răbdarea – care este o calitate necesară pentru fluidizarea şi civilizarea traficul rutier din zonă, intră în contradicţie cu cerinţele situaţiei operative, de deplasarea rapidă a autovehiculului ce transportă echipajul de intervenţie depinzând rezolvarea cu succes a unui eveniment de frontieră. Este posibil ca dificultatea să apară


tocmai în mintea conducătorului auto, în momentul în care trebuie să discearnă rapid între un eveniment de frontieră, misiunea specifică şi tonul şefului de tură atunci când îi transmite o dispoziţie. Din discuţiile purtate cu o parte din conducătorii auto a rezultat că, de multe ori, dispoziţia şefului de tură, de a se deplasa într-o anumită zonă, este executată de conducătorii auto ca şi când s-ar fi întâmplat un eveniment grav de frontieră. Prin urmare, dorinţa de a face pe plac şefului şi de a se încadra în timp şi spaţiu, conform dispoziţiei, înseamnă de fapt viteză.

Tabel nr. 1 – diferenţe cauzale ale producerii accidentelor

rutiere pe drumurile publice în general şi cu autovehiculele din dotarea instituţiei, în percepţia subiecţilor

Cauzele producerii accidentelor

pe drumurile publice Cauzele producerii accidentelor

cu autovehiculele din dotarea instituţiei

1. Neatenţie în trafic, în acordarea priorităţii, la depăşiri – 71,5% 2. Viteza excesivă (neadaptarea vitezei la condiţiile de trafic) – 58,7% 3. Oboseală – 31,2% 4. Consumul de alcool – 22% 5. Nerespectarea (necunoaşterea) regulilor de circulaţie şi de trafic (în special în ceea ce priveşte acordarea de prioritate şi depăşirea) – 21,1% 6. Lipsa de experienţă – 18,3% 7. Graba – 6,4% 8. Stresul – 4,6% 9. Starea precară a carosabilului, drumurile proaste, înguste care nu

1. Neatenţia în trafic, la volan, superficialitatea unor conducători auto în trafic şi în luarea deciziilor pe moment, în funcţie de situaţie, de factorii existenţi – 61,4% 2. Lipsa de experienţă, rulajul agenţilor pe maşini – 33% 3. Viteza excesivă (neadaptarea vitezei la condiţiile meteo, la drum) – 31,2% 4. Oboseala, oboseala acumulată pe timpul executării misiunii, oboseala care intervine pe parcursul serviciului, după tura de noapte, perioada relativ mare în care se conduc autovehiculele pe timpul executării serviciului – 25,7%


permit manevrele necesare – 4,6% 10. Rutina în unele cazuri – 1,8% 11. Circulaţia căruţelor pe drumurile publice - 1,8% 12. Starea tehnică proastă a autovehiculului – 1,8% 13. Nu se conduce preventiv – 1,8% 14. Creşterea parcului naţional de autovehicule, traficul intens – 1,8% 15. Alte preocupări efectuate pe timpul condusului (fumatul, vorbitul la telefon, montarea unei casete pentru muzică, atenţia la cei care vorbesc în maşină etc.) – 1,8% 16. Supraestimarea forţelor conducătorilor auto, „etalarea” puterii motoarelor – 1,8% 17. Uşurinţa dobândirii permisului auto – 0,9% 18. Condiţiile meteo nefavorabile – 0,9%

5. Nerespectarea (necunoaşterea) regulilor de circulaţie, a conduitei preventive, neglijenţa – 13,7% 6. Starea tehnică proastă a maşinilor vechi – 12,8% 7. Vina altora care te grăbesc atunci când te afli într-o misiune, timp de deplasare scurt de la subunitate la locul de serviciu şi invers, graba foarte mare pentru a interveni la acţiunile specifice, care nu suferă amânare, lipsa de personalitate a conducătorilor auto care se lasă influenţaţi de cei care-i grăbesc, graba de a ajunge pe locurile de serviciu şi la subunitate, graba datorată operativităţii intervenţiilor, graba de a executa dispoziţiile şefilor – 11,9% 8. Stresul – pe lângă orele de conducere se face şi supravegherea frontierei – 9,2% 9. Mmarea majoritate a accidentelor nu s-au produs din cauza conducătorilor instituţiei, ci a celorlalţi participanţi la trafic – 1,8% 10. Şoferul nu cunoaşte perfect puterea maşinii cu maşinile performante (VW, Mercedes, Nissan), necunoaşterea caracteristicilor tehnice ale autovehiculelor – 1,8% 11. Neefectuarea reviziilor – 0,9% 12. Excesul de zel– 0,9%


13. Consumul de alcool– 0,9% 14. Traficul intens– 0,9% 15. Ghinionul– 0,9% 16. Condiţiile meteo– 0,9% 17. Dificultatea raioanelor, a drumurilor din raion– 0,9% 18. Rutina (parcurgerea aceloraşi trasee aproape zilnic automatizează deprinderea condusului la volan şi scade capacitatea de concentrare a conducătorului auto) – 0,9% 2,7% din subiecţi nu au răspuns

După cum se observă în tabelul de mai sus, neatenţia este principala cauză, în ambele părţi (ceva mai multă atenţie în situaţia conducerii autovehiculului PF – procent puţin mai mic), urmată de viteza excesivă pe drumurile publice, în timp ce la specificul PF, pe locul doi se situează lipsa de experienţă, rulajul agenţilor pe maşini. Dacă la rubrica „drumuri publice”, pe locul 3 se situează oboseala, la PF se situează viteza excesivă, neadaptarea vitezei la condiţiile meteo şi de drum. Locul 4 pe drumurile publice îl deţine consumul de alcool, iar în PF oboseala datorată dublului statut. Locurile 5, 7 şi 8 sunt ocupate la egalitate de loc, dar cu diferenţe procentuale, de nerespectarea (necunoaşterea) regulilor de circulaţie, grabă şi stres. În rest, apar diferenţe masive, cauzele fiind particulare în cazul PF.

Acest aspect este evidenţiat şi de preferinţa unei mari părţi din subiecţi pentru autovehiculele puternice, străine, din dotarea instituţiei, relevată de întrebarea: Ce tip de autovehicul, din cele existente în dotarea PF, v-ar place să conduceţi?, unde 19,2% din subiecţi preferă să plece în misiune cu Opel Frontera, Mercedes, VW, NISSAN, întrucât „corespund din punct de vedere tehnic – funcţional”, „te poţi baza pe ele la intervenţii”, „prezintă siguranţă în orice anotimp”, „dotare corespunzătoare cu mijloace de legătură radio”, „se manevrează uşor”, „riscul accidentelor este mai mic, iar


operativitatea este mai mare”; „prezintă o mai mare siguranţă în trafic, un confort adecvat”, „dotări suplimentare”, „sunt silenţioase”.

66,9% din subiecţi nu au preferinţe pentru un anumit tip, atâta timp cât corespunde din punct de vedere tehnic, precum şi categoriei de permis auto deţinută, important este să se deplaseze cu un autovehicul şi nu pe jos.

11% din subiecţi şi-au manifestat preferinţa pentru maşinile autohtone (Dacii, Dacii Logan) pentru că le cunosc, au în proprietate personală astfel de autovehicule şi pentru costurile mai scăzute în cazul unui accident rutier, în timp ce 0,9% nu preferă să conducă un autovehicul al instituţiei, iar 1,8% din subiecţi nu au răspuns.

Itemul nr. 9 – Care consideraţi că sunt factorii de risc şi riscurile la care este expus un conducător auto în PF?, are menirea de a evidenţia riscurile la care este expus conducătorul auto din PF, precum şi gradul de conştientizare a acestora de către cei implicaţi. Riscurile sunt clare: accidentul rutier, dar şi îmbolnăviri datorate suprasolicitării ca urmare a dublei calităţi, a instalării stresului ocupaţional. La acest item subiecţii au prezentat mai mult factorii de risc decât riscurile, în baza răspunsurilor centralizate, putând fi efectuată diferenţa dintre factorii de risc şi riscuri (Tabel nr. 2).

În aceeaşi manieră s-a procedat şi cu itemul 11 – Care consideraţi că sunt principalii factori de stres care acţionează asupra conducătorului auto din PF? La acest item, 12,8% din subiecţi nu au răspuns.

Pentru 31,2% din subiecţi principala sursă de stres este însăşi acest dublu statut profesional – de agent operativ şi de conducător auto, ambele statute fiind suprasolicitante şi conduc la instalarea oboselii psihice („în afară de a conduce autovehiculul, trebuie să execute şi misiuni de 12 ore în raion”, „face parte din


elementul de frontieră”, „durata foarte mare a serviciului, a misiunilor”; „oboseala”, „programul prelungit pe timp de noapte – vizibilitate redusă”, „ordine de la mai mulţi şefi – şef sector, şef tură, şef maşină, şef element”)

Pentru alţi 20,2% sursa principală de stres o constituie frica, grija foarte mare de a nu greşi, de a nu produce accidente, de a fi implicaţi în accidente, datorită faptului că sunt mereu ameninţaţi cu pedepse disciplinare („indiferent de cine e vinovat, în cazul unui accident, conducătorul auto din PF riscă şi plata pagubelor şi pedepse suplimentare de la superiori”; „grija autoturismului este mult mai mare decât cea a misiunii”; „riscul de a se întâmpla un accident; chiar dacă nu este produs 100% de conducătorul pf, acesta are şanse reale să fie scos vinovat”), urmată în procent de 8,2% de căderile de pietre, drumurile foarte proaste şi, la egalitate procentuală, de lipsa asigurărilor CASCO – costurile foarte mari ale autovehiculelor , suportarea cheltuielilor în cazul unui accident.

7,4% din subiecţi consideră ca o sursă principală de stres atitudinea celorlalţi, care influenţează deciziile conducătorului auto şi-l determină să se grăbească („gura şefului”; „graba turei la ieşirea din serviciu”, „presiunea timpului - timpul misiunii raportat la timpul deplasării din raion la sediul sectorului”, „opţiunea şefului de tură de a schimba elementele pe locul de serviciu foarte repede”, „graba de a ajunge cât mai repede la locul săvârşirii unei fapte produse la SPF”, „graba şefului de autovehicul, presiunea şefilor”, „presiunea situaţiei operative în caz de urgenţă”).

7,4% nu au răspuns la acest item. Funcţionarea proastă a autovehiculelor uzate, starea tehnică

precară, lipsa pieselor – constituie sursă de stres pentru 6,4% din subiecţi, la egalitate procentuală cu condiţiile de climă (frigul pe timp de iarnă, condiţii meteo nefavorabile, vreme nefavorabilă), în timp ce 5,5% din subiecţi se simt stresaţi de „desele instruiri şi instructaje”, de faptul că tot „timpul ni se precizează că dacă se va


întâmpla ceva vom plăti pagubele”, „desele instruiri şi prezentări de evenimente negative”, ţinând să precizeze că… „Nu observaţi că practica ne omoară în trafic?”. Alţi 5,5% din subiecţi consideră că se simt stresaţi la volan atunci când au probleme familiale sau când se conversează prea mult în maşină, ori traficul este intens.

Lipsa de experienţă, ignoranţa celorlalţi participanţi la trafic, teribilismul acestora - constituie sursă de stres pentru 3,7% din subiecţi, la egalitate procentuală cu „prea multe controale şi supracontroale în timpul unei misiuni”, urmate de starea de sănătate (boli de nervi, de inimă) – 0,9%.

6,4% din subiecţi consideră că nu sunt stresaţi în timp ce conduc autovehiculul, nu cunosc sau nu ştiu factori de stres.

Itemul 10 – Cine consideraţi că ar trebui să întreţină din punct de vedere tehnic-funcţional autovehiculul instituţiei pe care-l conduceţi? – evidenţiază faptul că un procent de 66% din subiecţi conştientizează faptul că aceste atribuţii revin conducătorului auto, dar cu anumite precizări: „numai la venirea din cursă, pentru întreţinere”, „dacă are maşina în primire”, „în limita posibilităţilor”, „cât depinde de acesta”, „timp alocat special pentru aceasta”, „în părţile care-l privesc”.

În procent de 57,8% din subiecţi consideră că această atribuţie revine service-ului IJPF (instituţia), şefului parcului auto (mecanicii instituţiei), celor care au responsabilităţi în acest sens, compartimentului tehnic-auto, în special pentru reparaţiile majore şi reviziile periodice.

27,5% din subiecţi consideră că atelierele de reparaţii autorizate, personalul specializat, autorizat pentru reparaţii, specialiştii, firmele specializate trebuie să se ocupe de întreţinerea autovehiculelor, iar 2,7% consideră că acest lucru trebuie efectuat de conducătorul auto, sub îndrumarea agentului tehnic („un compartiment special”, „mecanicii din SPF – uri care nu există şi care ar trebui să verifice autovehiculele la plecare şi la venirea din misiune (intervenţie)”.


Răspunsurile date de subiecţi întăresc încă o dată faptul că subiecţii nu cunosc prevederile OMAI pe această linie, cu privire la atribuţiile ce revin conducătorilor auto, acesta, probabil, fiind şi motivul pentru care prea mulţi se „înghesuie” să obţină autorizarea. În această situaţie, într-adevăr există riscul ca cel care are autovehiculul în primire, pe bază de proces-verbal să plătească pagube produse de alţi utilizatori şi chiar să suporte sancţiuni pe linie de serviciu, în cazul în care se constată defecţiuni la motor, ca urmare a proastei utilizărilor, a nerespectării caracteristicilor tehnice ale autovehiculului

Întrucât nu este clar reglementat modul de deplasare al autovehiculului în cazul unei intervenţii rapide, itemul 12 – Care sunt regulile pe care trebuie să le respecte un conducător auto din PF atunci când participă la o intervenţie rapidă – rezultat al producerii unui eveniment de frontieră? – a urmărit tocmai centralizarea părerilor subiecţilor – ca un prim pas de găsire a unei strategii valabile pentru cât mai multe situaţii. Astfel, 42,2% consideră că trebuie respectate „aceleaşi reguli pe care trebuie să le respecte un conducător auto şi când merge normal, fără a participa la o intervenţie”, respectiv prevederile OUG 185, să respecte strict regulile de circulaţie, chiar dacă este presat de timp, la egalitate procentuală cu o calitate individuală – vigilenţa, atenţia sporită, în timp ce 22,9% din subiecţi consideră că principala regulă este conducerea preventivă, adică fără a pune în pericol participanţii la trafic, autovehiculul sau persoanele pe care le transportă („mai bine întârzii decât să produc un accident de circulaţie”).

13,7% din subiecţi „consideră că trebuie” să se folosească semnalele optice şi acustice, cu menţiunea: „dar să aibă în continuare atenţia sporită”.

Să adapteze viteza în funcţie de condiţiile de trafic, condiţii meteo şi situaţia impusă de evenimentul de frontieră – consideră 11,9% din subiecţi, iar alţi 9,1% consideră că o regulă de


bază de care trebuie să ţină seama conducătorul auto atunci când se deplasează la o intervenţie este „Să se deplaseze în timp, dar şi în siguranţă maximă”.

Rezistenţa la factori stresanţi, toleranţă crescută la stres şi frustrare (să fie stăpân pe el, să nu asculte de participanţii aflaţi în autovehicul, să nu se lase presat de timp) sunt invocate ca regulă de bază de 3,6% din subiecţi, la egalitate procentuală cu „să nu facă abuz în trafic de calitatea sa şi de faptul că auto este inscripţionat cu însemnele PF”. Alte reguli:

– întocmirea actelor pentru ieşirea autovehiculului, verificarea autovehiculului din punct de vedere tehnic – 1,8%;

– să cunoască performanţele autovehiculului pe care-l conduce – 0,9%.

Alţi 2,7% din subiecţi au fost cu răspunsurile complet pe dinafara cerinţei itemului, exprimând mai mult surse de insatisfacţie:

– respectarea atribuţiilor de serviciu care-i revin în funcţia pe care o deţine – care funcţie?

– pentru intervenţii rapide conducătorii auto trebuie selectaţi (reflexe deosebite, experienţă, echilibru emoţional etc.);

– dotarea cu materialele necesare pe timpul intervenţiei. 0,9% declară: „nu am participat la nici o intervenţie rapidă”,

iar 4,6% din subiecţi nu şi-au exprimat părerea la acest item. Puşi în faţa unei situaţii concrete, prin itemul 13 – Cum

acţionaţi atunci când primiţi dispoziţie de la superiorul dumneavoastră că trebuie să vă prezentaţi la unitate în 5 minute, întrucât a apărut un eveniment imprevizibil, iar dumneavoastră vă aflaţi la o distanţă de aproximativ 25 Km, este oră de vârf în trafic, iar condiţiile meteo sunt nefavorabile (ceaţă, umiditate)? – 36,7% din subiecţi riscă să cadă pradă unui accident de circulaţie, deoarece fac eforturi pentru a se încadra în timp şi spaţiu, conform „dispoziţiei” şefului („Conduc cu atenţie, încercând să mă încadrez


în timp”, „Caut să mă deplasez adaptându-mă la condiţiile meteo şi de trafic, deşi viaţa este mai preţioasă decât ordinul”, „încerc să ajung în cel mai scurt timp posibil, cu condiţia să nu mă expun la producerea unui accident rutier” (să conduc preventiv), să respect regulile de circulaţie, execut ordinul, mă deplasez în funcţie de trafic şi de condiţiile meteo, încerc să ajung cât mai repede fără a încălca regulile de circulaţie, execut ordinul fără să-mi risc viaţa pentru un „şef tâmpit”.

Acelaşi procent de 36,7% din subiecţi fac abstracţie de indicaţiile şefului, încercând să ajungă atunci când pot („dacă depăşesc cele 5 min nu mă stresez”, ajung atunci când se poate, în condiţii de siguranţă, adaptez deplasarea la condiţiile de trafic, circul calm, cu atenţie, suport consecinţele întârzierii, viaţa mea şi a colegilor este mai importantă, conduc cu atenţie pe timpul deplasării, conduc prudent până ajung la sediul SPF, preventiv, respectând întocmai regulile de circulaţie). Din aceştia, doar 1,8% declară că: „în funcţie de situaţie folosesc mijloacele de avertizare”. Indiferenţa sau ignorarea comunicării nu este bună în situaţia unui eveniment, riscând compromiterea soluţionării corecte.

18,3% din subiecţi anunţă şeful direct (dispeceratul) de o eventuală întârziere şi încearcă să ajung cât mai repede, fără a depăşi viteza legală, respectând regulile de circulaţie, eventual să solicite timp suplimentar. Aceasta pare să fie varianta cea mai corectă, întrucât are la bază comunicarea situaţiei concrete a traficului, a deplasării, permite şefului să ia decizii corecte în funcţie de întârziere.

5,5% din subiecţi au preferat să facă tot felul de remarci fără a oferi o soluţie concretă ceea ce indică prezenţa unor persoane indecise, incapabile să ia o soluţie rapidă în situaţii critice: „dacă face aşa, consider că şeful nu are permis auto şi nici maşină”, „superiorul meu nu dă astfel de dispoziţii”, „la distanţa la care mă aflu, nu-mi rămâne decât să iau avionul”, „Nu este posibil!!!”


3,7% nu urmează clar această indicaţie („nu urmez această „indicaţie”, „mai bine primesc o mustrare decât să fac un accident de circulaţie”, iar 0,9% din subiecţi nu au răspuns la acest item.

Folosirea semnalelor optice şi acustice nu este nici ea reglementată în nici un ordin sau lege, decât fugitiv şi numai pentru atenţionarea participanţilor la trafic să tragă pe dreapta în situaţia deplasării unei coloane de maşini sau ale poliţiei. Această scăpare legislativă permite poliţiştilor teribilişti să facă abuz de tehnica din dotare pentru simple deplasări în frontieră, sfidând pe ceilalţi participanţi la trafic. Automat, utilizând semnalele optice şi acustice, viteza de deplasare pe carosabil este mult mai mare decât cea permisă.

Itemul 14 – În ce situaţii trebuie să folosiţi semnalele optice şi acustice ale autospecialelor din dotare? – evidenţiază că aproximativ 56% din subiecţi nu discern intervenţiile, considerând că pot folosi aceste semnale în timpul deplasării la o intervenţie, rezultat al producerii unui eveniment de frontieră, pentru rezolvarea problemelor de serviciu, însă cu respectarea regulilor de circulaţie

Doar 24,8% din subiecţi consideră că trebuie folosite doar în situaţii, în cazuri deosebite, care nu suferă amânare (de urgenţă), evenimente grave, speciale (urmărire de infractori, pentru intimidare), specificând că acestea trebuie evitate în general, nu trebuie folosite haotic, abuziv, fără a leza drepturile celorlalţi conducători auto, eventual pentru a semnaliza un accident, pentru efectuarea unor manevre, cu scopul de a ajunge mai repede, de a atenţiona participanţii la trafic, de a evita producerea accidentelor şi nicidecum de a le provoca.

17,4% fac abstracţie de întrebarea chestionarului şi răspund simplu: „când este absolut necesar, când situaţia impune”, deşi tocmai descrierea acestei situaţii li s-a cerut să exprime.

10,1% consideră că trebuie utilizate „în condiţiile reglementate de lege”, ceea ce demonstrează faptul că nu ştiu că nu există o astfel de reglementare.


În situaţii de vreme nefavorabilă – vizibilitate redusă – consideră 6,4% din subiecţi.

„Autovehiculul pe care-l conduc nu are în dotare semnale acustice şi optice” – declară 0,9% din subiecţi, „la ordin” – spune acelaşi procent, iar alţi 0,9% sunt extrem de sinceri: „nu ştiu, nu am fost instruit”.

Itemul 15 – Faceţi propuneri pentru reglementarea şi desfăşurarea în bune condiţii a activităţii conducătorului auto din PF – a pus la dispoziţia specialiştilor în domeniu din cadrul inspectoratului o multitudine de propuneri în vederea analizei, propuneri ce pot face obiectul unei strategii de îmbunătăţire a modului de utilizare a tehnicii din dotare, a unor programe de eficientizare a activităţii conducătorului auto din PF şi, automat a misiunilor specifice PF. În concluzie, activitatea Compartimentului Tehnic – Auto este foarte bine reglementată prin OMAI, însă reglementările sunt pentru o activitate care funcţionează la parametri normali din punctul de vedere al dotării.

Deficitul logistic existent determinat, în special, de lipsa carburanţilor, dar şi a maşinilor „operative” şi „transport persoane”, lipsa profesioniştilor şi a specialiştilor în domeniu, fac ca tehnica auto existentă să fie suprasolicitată şi, în loc să faciliteze munca lucrătorului – poliţist de frontieră, în aceste condiţii, să devină o sursă de stres suplimentară. Acesta este şi motivul pentru care un procent de 57,8% din subiecţi pasează atribuţiile (consideră că întreţinerea din punct de vedere tehnic – funcţional revine instituţiei, deşi prevederile OMAI de linie pun întreţinerea autovehiculului în sarcina celui de la volan), iar 31,2% din subiecţi se simt stresaţi de dublul statut profesional, 4,6% din ei considerând că este necesar acordarea unui spor pentru atribuţii şi responsabilităţi suplimentare (cel puţin 5%, aşa cum primesc şi conductorii de câini). Oboseala se instalează uşor pe parcursul celor 12 ore de lucru, crescând riscurile producerii accidentelor, în special la ieşirea din tură (la finalul activităţii, când conducătorul auto care


a executat misiune trebuie să adune elementele din frontieră şi să le transporte, cu aceeaşi maşină care a executat misiunea, la sediul sectorului). Lipsa unui timp special pentru întreţinerea autovehiculului, rulajul masiv de personal la volan, fac ca uzura fizică să se instaleze repede, starea tehnică precară fiind resimţită ca o problemă de 40,3% din subiecţi.

Datorită suprapunerii atribuţiilor, a cerinţelor şi riscurilor mari la care sunt supuşi conducătorii auto din PF, tendinţa predominantă a subiecţilor este de a concentra mai mult atenţia asupra condusului la volan decât asupra atribuţiilor de agent operativ, întrucât doar 9,2% din subiecţi au evidenţiat atribuţiile conducătorului auto implicat în operativ, majoritatea (59,6%) au considerat că responsabilităţile sunt aceleaşi ca pentru orice alt conducător auto: de a sta la volan şi de a respecta regulile de circulaţie.

Este predominantă teama producerii unui accident rutier, ca urmare a lipsei asigurărilor CASCO, subiecţii conştientizând într-un procent de 28,4% riscurile la care sunt expuşi în situaţia producerii unui accident rutier, respectiv plata pagubelor materiale, care se ridică la sume foarte mari, în special pentru maşinile din import, pe lângă suferinţa fizică şi psihică specifică accidentelor rutiere. Aceasta implică o vigilenţă exagerată, ceea ce are repercusiuni negative asupra structurii psihice a indivizilor şi în special asupra concentrării atenţiei care, la început, creşte, iar după o perioadă se instalează oboseala, manifestată prin dificultăţi de concentrare.

Aplicaţia evidenţiază însă şi unele deficite ale regulamentelor interne referitoare la modul de acţiune, la paşii clari pe care trebuie să-i parcurgă un conducător auto atunci când se deplasează într-o misiune sau pe anumite tipuri de misiuni (specifice, complexe), precum şi la modul de utilizare a semnalelor optice şi acustice. Acest deficit regulamentar intern (legislativ) permite poliţiştilor teribilişti să facă abuz de tehnica din dotare


pentru simple deplasări în frontieră şi să depăşească viteza de deplasare ceea ce creşte riscul producerii sau prevenirii unui accident rutier. Aceasta cu atât mai mult cu cât proba situaţională evidenţiază faptul că 36,7% din subiecţi riscă să cadă pradă unui accident rutier, întrucât se lasă influenţaţi de presiunea şefului şi a evenimentului de frontieră.

Managementul stresului provocat de locul de muncă 207

Capitolul XVI

MANAGEMENTUL STRESULUI PROVOCAT DE LOCUL DE MUNCĂ

Psiholog Elena POPA

Generalităţi

Stresul provocat la locul de muncă se poate prezenta sub forme

diferite, cu efecte diferite asupra corpului uman. Surse minore ale acestuia pot fi echipamente care nu funcţionează sau telefoane ce nu se opresc din sunat. Sursele majore pot fi volumul excesiv de muncă, volumul prea mic de muncă, prestarea unor activităţi nedorite, teama de a-şi pierde locul de muncă sau teama unor posibile neînţelegeri cu superiorii. De obicei, sursele majore de stres sunt cele care duc la epuizare, depresie si scăderea productivităţii muncii. Stresul provocat de locul de muncă poate influenţa sănătatea şi viaţa individului în afara serviciului. Nivelele scăzute de stres pot trece nedetectabile, nivelele uşor mai mari pot avea un efect pozitiv, ajutând individul să devină mai eficient şi mai creativ, nivelele mari pot fi dăunătoare ducând uneori la boli cronice.

Psiholog Elena POPA 208

Sursele majore ale acestui tip de stres se împart în şapte categorii:

– controlul – acest factor este cel mai strâns legat de apariţia stresului. Există studii care demonstrează că cei ce cred că au o mare responsabilitate, dar o putere de decizie redusă la locul de muncă, au un risc crescut pentru boli cardio-vasculare şi alte afecţiuni în care stresul poate fi implicat;

– competenţa – teama de a nu se ridica la standardele cerute, de a nu avea o provocare suficientă, sau insecuritatea locului de muncă sunt factori declanşatori importanţi;

– claritatea – neînţelegerea îndatoririlor, modul în care acestea se pot schimba sau care sunt obiectivele departamentului sau organizaţiei pentru care lucrează contribuie la stres;

– comunicare – atmosfera tensionată la locul de muncă apare de multe ori ca urmare a lipsei de comunicare, care treptat poate amplifica stresul. Incapacitatea de a îşi exprima temerile, frustrările sau alte emoţii pot cauza stres;

– sprijinul – lipsa sprijinului colegilor poate îngreuna rezolvarea unor probleme la locul de muncă;

– importanţa – stresul poate apare şi ca urmare a faptului ca unele persoane nu se simt împlinite sau mândre de serviciul lor;

– responsabilităţi crescute – stresul poate apare şi ca urmare a asumării unor responsabilităţi adiţionale.

Stresul poate fi scăzut prin: – întrevederi cu superiori cel puţin o data pe an (o data la

3 sau 6 luni este şi mai bine) pentru a discuta despre performanţe şi responsabilităţi, dacă evaluarea performanţelor este cuprinsă în descrierea slujbei respective, trebuie tratată ca o şansă de a clarifica problemele ce pot cauza stresul. Trebuie avute în vedere probleme ca aşteptările şefilor legate de postul respectiv, obiectivele companiei şi contribuţia angajatului la obţinerea lor, capacităţile,


limitele si modul de perfecţionare al salariatului, sprijinul pe care aceştia îl primesc din partea firmei şi posibilităţile de recompensă în cazul unor reuşite;

– managementul eficient al timpului – este foarte

important ca activităţile prestate la locul de muncă să nu fie continuate la domiciliu, chiar şi în cazul în care biroul este în interiorul locuinţei. Dacă timpul liber este redus pentru a face loc unor activităţi legate de serviciu, simptomele stresului pot apare rapid. Daca angajatorul oferă un program de lucru flexibil, angajatul trebuie să profite de aceasta; de exemplu începerea zilei de lucru mai devreme pentru a avea o pauza de prânz mai lungă sau pentru a avea timp pentru o şedinţă de yoga sau aerobic;

– izolarea – tehnologiile actuale, cum sunt telefoanele

mobile şi internetul, fac posibilă comunicarea cu oricine, inclusiv colegi şi clienţi, oricând şi oriunde. Nu trebuie permis ca tehnologia să anuleze graniţele dintre timpul petrecut la serviciu si timpul liber. Este indicat ca atunci când nu este absolut necesar telefonul de serviciu să fie închis şi este bine că în aceste perioade să se evite verificarea e-mail-ului de serviciu;

– cunoaşterea limitelor – dacă cele de mai sus nu au avut nici

un efect şi dacă stresul provocat de locul de muncă induce angajatului o stare de nefericire, trebuie luată în considerare schimbarea locului de muncă. Acest lucru trebuie încercat numai după ce s-a stabilit cu siguranţă dacă problema este legată de angajat ca persoană sau de munca in sine. Înainte de a renunţa este bine să se caute alte oferte de muncă, deoarece şomajul este o altă cauză de stres. Obţinerea unei slujbe noi, înainte de a renunţa la cea veche este ideală, dar nu este posibilă întotdeauna şi de aceea trebuie ca angajatul să decidă care din cele două situaţii este mai puţin stresant.


Stresul şi implicaţiile lui Hans Selye, un expert recunoscut în domeniu, a definit

stresul ca fiind un răspuns nespecific al organismului la solicitări. Fără stres, viaţa ar fi searbădă şi plictisitoare. Stresul adaugă

savoare, provocare si şansa vieţii noastre. Totuşi, prea mult stres poate afecta serios starea noastră de bine, fizic şi psihic. O provocare majoră în viaţa noastră actuală dominată de stres este cum să facem din stres un prieten şi nu un duşman.

În timpul unei situaţii stresante, organismul semnalizează eliberarea unor hormoni de stres. Aceste substanţe chimice declanşează o serie de răspunsuri ale organismului care cresc nivelul energetic: nivelul glicemiei este mai ridicat, pulsul devine mai rapid şi tensiunea arterială creşte. Muşchii se încordează pentru acţiune. Rezerva de sânge este redirecţionată către extremităţi pentru a ajuta organismul să se adapteze situaţiei date. Stresul ne însoţeşte permanent. El derivă din activitatea emoţională, cât şi din activitatea fizică. Este unic şi adaptat fiecărei persoane. Este atât de particular fiecăruia dintre noi, încât ceea ce unii consideră relaxant, alţii consideră stresant. Spre exemplu, pentru o persoană aflată într-un post de conducere, care este permanent ocupată, o zi de pauză petrecută pe plaja poate părea extrem de frustrantă, neproductivă şi supărătoare. Poate fi debusolat de faptul că nu face nimic.

Prea mult stres emoţional poate cauza boli organice, cum ar fi hipertensiunea arterială, ulcer gastro-duodenal sau boli cardiace. Stresul fizic sau derivat din muncă este improbabil să cauzeze astfel de probleme.

Cel mai important aspect este să învăţăm cum va reacţiona organismul la aceste solicitări. Când stresul este prelungit sau foarte frustrant, poate deveni dăunător, putând cauza distres sau stres negativ. Recunoaşterea semnelor precoce de distres şi apoi acţionarea împotriva acestora poate avea o importanţă majora în ceea ce priveşte calitatea vieţii şi poate influenţa speranţa de viaţă.


Stresul şi boala Deoarece răspunsul la stres cuplează reacţiile fiziologice şi

emoţionale, pare probabil faptul că stres-ul poate traduce frustrarea într-o boala organică, însă mecanismele precise prin care acest fenomen se produce sunt necunoscute. În unele situaţii, cum ar fi durerile de cap cauzate de tensiunea psihică sau diareea psihogenă, conexiunile par destul de clare. Pe de alta parte, atât durerile de cap, cât şi crampele abdominale pot apare fără existenţa unei cauze emoţionale.

Lanţul cauzalităţii este şi mai neclar în ceea ce priveşte condiţiile clinice cronice serioase, cum ar fi bolile cardiace, hipertensiunea, diabetul zaharat sau cancerele. Lista bolilor care au legătură cu stres-ul este aproape nesfârşită, cuprinzând astmul bronşic, alergiile, artrita reumatoidă, ulcerul gastro-duodenal, colita ulcerativă si migrenele, pe lângă multe altele. O distincţie importantă trebuie făcută aici. Oricare dintre aceste maladii cronice poate fi agravată de o situaţie stresantă sau de un răspuns emoţional neadecvat al pacientului la situaţia respectivă. Pe de alta parte, nu mai este posibilă creditarea vechilor teorii, care susţineau că unele reacţii emoţionale specifice sunt singurele răspunzătoare de variate maladii. Privind în ansamblu, pare probabil că stres-ul joacă un rol nespecific in apariţia bolilor prin diminuarea capacităţii naturale a organismului de a se vindeca.

Sfaturi utile Când stres-ul apare, este important să fie recunoscut şi să fie

luată atitudine împotriva sa. Pe măsură ce este înţeles felul în care stres-ul afectează sănătatea, veţi găsi singuri rezolvări pentru a vă elibera de tensiune. Iată câteva sugestii in acest sens:

– Încercaţi activitatea fizică. Când sunteţi nervos, trist sau furios, eliberaţi-vă de acestea prin exerciţiu fizic. Alergarea, mersul, tenisul sau lucrul în grădină sunt câteva dintre activităţile pe care le


puteţi încerca. Exerciţiul fizic vă va elibera de sentimentul de încorsetare pe care îl resimţiţi, vă va relaxa şi vă va transforma încruntarea în zâmbet. Reţineţi, corpul şi mintea dumneavoastră lucrează împreună!

– Împărtăşiţi-vă stresul. Vă ajută dacă vorbiţi cu cineva despre grijile şi preocupările dumneavoastră. Poate un consilier, un profesor, un prieten sau un membru al familiei vă pot ajuta să vedeţi problema într-o lumină diferită. Dacă simţiţi că problema dumneavoastră este serioasă, puteţi căuta ajutorul unui specialist: psiholog, psihiatru sau asistent social. Dacă ştiţi când să cereţi ajutor, vă poate feri de probleme mai grave mai târziu.

– Cunoaşteţi-vă limitele. Dacă o problemă este mai presus de controlul dumneavoastră şi nu poate fi schimbată în acel moment, nu vă împotriviţi situaţiei. Învăţaţi să acceptaţi situaţia până la momentul în care o puteţi schimba.

– Aveţi grijă de propria persoană. Sunteţi special, odihniţi-vă destul si mâncaţi suficient. Dacă sunteţi iritat şi tensionat datorită lipsei somnului sau dacă nu mâncaţi corect, veţi avea o capacitate mai scăzută de a face faţă situaţiilor stresante. Dacă stres-ul vă privează în mod repetat de somn, ar trebui să căutaţi ajutor medical.

– Faceţi-vă timp pentru distracţie, plănuiţi-vă timpul atât pentru muncă, cât şi pentru distracţie. Distracţia poate fi la fel de importantă pentru dumneavoastră ca şi munca. Aveţi nevoie de o pauza de la rutina dumneavoastră zilnică, doar ca să vă relaxaţi şi să vă amuzaţi.

– Participaţi la diverse activităţi sociale. O metodă prin care puteţi îndepărta plictiseala, tristeţea sau singurătatea este să vă implicaţi în diferite activităţi. Să stai singur poate deveni foarte frustrant. În loc să vă plângeţi de milă, implicaţi-vă. Oferiţi-vă serviciile unei asociaţii de voluntari. Ajutaţi-vă prin ajutorul pe care îl acordaţi celorlalţi. Implicaţi-vă în lumea care vă înconjoară şi veţi


descoperi că oamenii vor fi atraşi de dumneavoastră. Sunteţi pe cale să vă faceţi prieteni noi şi să vă bucuraţi de activităţi noi.

– Ordonaţi-vă însărcinările. Sa aveţi grijă de toate deodată poate părea copleşitor şi, ca rezultat, puteţi să nu realizaţi nimic. În loc, puteţi face o listă cu ceea ce aveţi de făcut şi să le faceţi pe rând, marcându-le pe măsură ce le îndepliniţi. Faceţi ceea ce aveţi mai important întâi.

– Chiar trebuie să aveţi totdeauna dreptate? Ceilalţi vă supară, mai ales când nu fac lucrurile aşa cum vă doriţi dumneavoastră? Încercaţi cooperarea mai degrabă decât confruntarea. E oricum mai bună decât cearta continuă. Puţin compromis din partea ambelor părţi va reduce tensiunea şi vă va face să vă simţiţi mai confortabil.

– Este normal sa plângeţi. Un plâns sănătos poate fi o metodă eficientă să vă reduceţi anxietatea şi poate preveni o durere de cap sau altă consecinţă fizică. Respiraţi adânc.

– Creaţi-vă mediul dumneavoastră personal. Nu puteţi pleca oricând, dar puteţi visa „visul imposibil”. Un peisaj de ţară liniştit, zugrăvit mental sau pe pânză, vă poate purta în afara agitaţiei unei situaţii stresante. Schimbaţi peisajul citind o carte bună sau ascultând o muzică frumoasă pentru a crea un sentiment de pace şi linişte.

– Evitaţi să luaţi medicamente antistres, fără a cere părerea unui specialist. Deşi puteţi folosi medicamente pentru a vă elibera temporar de stres, acestea nu pot îndepărta condiţiile care au cauzat stres-ul în primă instanţă. Medicamentele pot determina dependenţa şi pot cauza mai mult stres, în loc să-l îndepărteze pe cel preexistent. Ar trebui administrate numai după sfatul medicului.

Cea mai bună strategie pentru evitarea stres-ului este învăţarea metodelor de relaxare. Din nefericire, mulţi oameni încercă să se relaxeze în acelaşi ritm în care îşi desfăşoară restul vieţii. Pentru o vreme, uitaţi de grijile legate de timp, productivitate


şi reuşită. Găsiţi activităţi care vă fac plăcere şi care sunt benefice pentru organismul şi psihicul dumneavoastră. Uitaţi de dorinţa de a ieşi mereu învingător şi concentraţi-vă asupra relaxării, bucuriei şi sănătăţii. Fiţi bun cu dumneavoastră înşivă, dar mai ales cu cei din jur!

Stres şi motivaţie în activitatea profesională 215

Capitolul XVII

METODE PRACTICE DE COMBATERE A STRESULUI LA LOCUL DE MUNCĂ

Psiholog Cristina TAT

STRESUL LA LOCUL DE MUNCĂ

Niciunde nu eşti mai supus stresului, aşa cum eşti la locul de muncă. Aici, presiunile personale şi solicitările muncii se combină şi îţi încearcă limitele propriului tău stres.

În timp ce nu există leac pentru stresul de la serviciu, există totuşi o serie de principii verificate în practică, principii care aplicate zilnic te pot ajuta să menţii acest stres în limite şi proporţii controlabile.

CURBA STRES/PERFORMANŢĂ

Psiholog Adina AMZA 216

Alege scopuri rezonabile, în concordanţă cu posibilităţile tale şi, bineînţeles, stabileşte-ţi un program pentru îndeplinirea lor. Vei fi surprins de rapiditatea cu care vei obţine rezultate pozitive, urmând cu paşi fermi scopuri rezonabile.

Fii mândru de munca ta! Acest fapt te va determina să dai tot ceea ce este mai bun din tine, aspect care se va concretiza în încredere, entuziasm, optimism.

Învaţă să-ţi placă ceea ce faci! – descoperă căi pentru a-ţi face munca mult mai interesantă şi provocatoare. Descoperind căi mai eficiente în a-ţi face meseria, vei determina şi creşterea satisfacţiei tale.

Fă puţin mai mult decât ceea ce se aşteaptă de la tine! Munca de calitate este întotdeauna observată, dar nu întotdeauna recunoscută imediat. Dar pe termen lung efortul tău suplimentar va fi cu siguranţă răsplătit.

Abordează munca şi dintr-o perspectivă plăcută! – Trebuie să munceşti ca să trăieşti, nu să trăieşti ca să munceşti. Învaţă să-ţi canalizezi energia şi spre activităţi, care să îţi provoace pur şi simplu plăcere.

Tratează-i pe ceilalţi cu respect! Asta este ceea ce îţi doreşti şi tu, deci ia iniţiativa şi dă înainte să primeşti. Îţi vei crea astfel un ambient plăcut şi în acelaşi timp productiv.

Nu adresa altora cereri nerezonabile! Făcând invers, vei determina creşterea rezistenţei împotriva productivităţii şi cooperării cu ceilalţi. Încearcă să înţelegi presiunile la care şi ceilalţi sunt supuşi.

Fii dispus să faci compromisuri! Punctul tău de vedere, strategiile şi căile de a-ţi realiza scopurile pot fi bune pentru tine, dar pentru că fiecare dintre cei cu care lucrezi are la rândul său un scop, învaţă să faci compromisuri.

Cooperează mai întâi de a concura (cooperează mai mult decât să concurezi)! Aşa cum mâna ta dreaptă şi mâna ta stângă rar sunt în dezacord, nu-ţi permite ţie să fii în dezacord cu colegii.


Exprimă-ţi aprecierea pentru munca bine făcută! Oamenii, în mod obişnuit, aşează banii după satisfacţia în muncă. Făcând astfel, o parte din satisfacţia simţită de alţii se va îndrepta spre tine, o vei simţi şi tu.

CUM SĂ-ŢI REALIZEZI SARCINILE CU MAI PUŢIN

STRES? Câţi dintre noi nu şi-au spus la un moment dat că e timpul să

realizeze cele mai bune lucruri pentru ei, să evite eşecurile şi să-şi îmbunătăţească relaţiile cu colegii de serviciu şi membrii familiei?

Acesta este un bun început: să spui că lucrurile se vor îndrepta şi că totul va merge spre bine constituie un prim pas foarte important. Verbalizarea intenţiei este necesară pentru începerea schimbării, dar nu şi suficientă. Ea nu înseamnă acţiune, aceasta fiind, de altfel, lucrul necesar pentru trecerea de la intenţie la implementare.

Cei mai mulţi dintre noi dorim să fim mai eficienţi în folosirea timpului nostru. Dorim să fim mult mai organizaţi, mult mai împliniţi şi să ne simţim bine în privinţa modului în care ne organizăm timpul, una din resursele noastre cele mai importante.

Dorim să uităm de momentele în care am ratat termenul limită pentru realizarea unei sarcini, de nopţile în care încercam să terminăm o sarcină pe care o amânasem de mai multe luni, de oportunităţile ratate şi de relaţiile încordate cu persoanele care ne sunt apropiate şi, în cele din urmă, să ne apropiem de lucrurile pe care viaţa pune accent:

alegerea unor scopuri personale şi profesionale valoroase; îmbunătăţirea imaginii de sine; relaţii pozitive cu membrii familiei, prietenii şi colegii.

Vestea bună în acest caz este că abilităţile necesare unui bun management al timpului şi punerea acestora în practică, pot fi învăţate.


Următorii paşi se pot constitui într-un ghid eficient de punere a intenţiei în practică, cu minim de stres şi maximă eficienţă în îndeplinirea scopurilor propuse:

1. Identifică-ţi priorităţile personale şi profesionale Acesta este pasul cheie în cadrul acestui proces. Gândeşte-te

atent la rezultatele care sunt importante pentru tine. Scrie-le! Fii cât mai specific posibil. Notează exact ceea ce vrei să realizezi şi data limită până la care trebuie să-ţi îndeplineşti scopul.

Dacă ai mai multe priorităţi în acelaşi domeniu (personale sau profesionale) încearcă să selectezi iniţial una sau cel mult două dintre acestea sau încearcă să le ierarhizezi după importanţă. Încercând să realizezi prea multe lucruri în acelaşi timp, rişti să nu faci altceva decât să creşti în loc să scazi nivelul de stres.

2. Transpune priorităţile tale în scopuri concrete Împarte fiecare scop în activităţi componente şi identifică

paşii necesari în realizarea scopului. Identifică în acelaşi timp cerinţele şi resursele necesare fiecărei activităţi. Acest lucru te va ajuta să-ţi organizezi cu succes activitatea şi să ai ceea ce-ţi este necesar pentru a merge mai departe spre atingerea scopului.

Stabilirea cu exactitate a resurselor este, de asemenea, foarte importantă dacă îndeplinirea cerinţelor scopurilor reclamă cooperarea sau ajutorul altei persoane.

3. Identifică termenele limită/termenele intermediare

pentru fiecare pas în realizarea scopului Aceasta se referă atât la scopurile personale, cât şi la cele

profesionale. Realizează un grafic cu toate aceste termene sau înscrie-le în agenda de lucru. Programarea lor îţi dă o direcţie şi afirmă angajamentul tău în realizarea acestora, pas cu pas. Dacă îţi sunt necesare şi alte resurse, caută date referitoare la accesibilitatea


lor înainte de a avea efectiv nevoie de ele. Planifică-ţi timpul pentru a accesa aceste resurse în avans; nu aştepta ziua de dinaintea termenului limită.

4. Consideră agenda ta de lucru ca pe un instrument

indispensabil Păstreaz-o asupra ta şi foloseşte-o pentru a-ţi planifica

activităţile, pentru a-ţi înscrie în ea date şi întâlniri importante sau termenele limită. Folosirea cu seriozitate a agendei tale îţi va procura şi o „vizualizare” a sarcinilor şi te va ajuta să iei în considerare şi să-ţi aminteşti mereu angajamentele luate.

Revizuirea periodică a agendei îţi va da posibilitatea să-ţi evaluezi progresele pe care le faci în etapele spre îndeplinirea scopurilor.

Subliniază datele importante cu un marker! Astfel vor deveni mai vizibile şi se pot constitui într-un memento pitoresc în planificarea paşilor.

5. Învaţă să spui „Nu!” oportunităţilor şi solicitărilor

care te fac să pierzi timp şi care te îndepărtează de scopul propus

Este foarte necesar să poţi spune „NU”. Spunând „NU” cu convingere, dar în acelaşi timp cu curtoazie, îţi afirmi ţie însuţi angajamentul în realizarea scopului propus.

6. Identifică propriile bariere în folosirea eficientă a

timpului Dacă vei descoperi că tinzi spre amânarea rezolvării

sarcinilor (Bine ai venit în rasa umană!) sau că „uiţi” să-ţi foloseşti agenda, gândeşte-te de ce faci aceste lucruri.

Este sarcina pe care trebuie să o îndeplineşti, plictisitoare? Chiar doreşti să o realizezi? Te simţi „controlat” de faptul ca foloseşti o agendă?


Reflectând asupra propriilor gânduri şi sentimente referitoare la modul de folosire a timpului, poţi asista la înţelegerea comportamentului tău şi vei putea descoperi domeniile pe care mai târziu vei dori să le explorezi, mai ales în cazul în care nu eşti satisfăcut cu realizările personale sau profesionale.

7. Luptă pentru a obţine un echilibru între pasivitate şi

activitate Nu uita să planifici în agenda ta şi timp pentru recreare,

distracţie. Cu o bună strategie de management al timpului poţi deveni mai productiv, mai eficient, îţi poţi îmbunătăţi relaţiile interpersonale şi te poţi bucura mai mult de „vremurile bune”, cu un mai scăzut nivel de anxietate şi stres.

Să faci „mai mult” nu trebuie considerat scopul major într-un management eficient al timpului. „Mai mult” nu înseamnă în mod obligatoriu mai bine, pentru că încărcându-ţi programul cu prea multe sarcini de realizat, rişti să nu ajungi în mod necesar la o mai mare satisfacţie în viaţă.

Un management al timpului eficient este un instrument care te ajută să realizezi marea majoritate a rezultatelor şi nu pur şi simplu mai multe rezultate.

Foloseşte aceşti paşi ca un ghid în propria ta călătorie spre majoritatea împlinirilor!

CINCI MODURI PRACTICE DE

RELAXARE INSTANTANEE 1. Imaginea periferică Priviţi pe peretele din faţa dumneavoastră şi

găsiţi un punct fix la care să priviţi, situat cu puţin deasupra nivelului ochilor dumneavoastră.


Continuaţi să priviţi la acel punct, concentrându-vă. După puţin timp veţi constata că ceea ce este în încăpere, în jurul dumneavoastră nu mai contează, este întunecat, vag sau estompat. Puteţi crea în acest mod un fel de imagine-tunel.

Acest gen de imagine-tunel este folosită în viaţa cotidiană atunci când privim la TV sau când folosim un computer (vedem numai ecranul). Atunci când scriem sau citim suntem concentraţi asupra cuvintelor. Chiar şi atunci când vorbim cu cineva, privim în ochii interlocutorului sau la figura acestuia, ignorând restul. Această imagine este un fel de „imagine-tunel interioară, lăuntrică”, cu ajutorul căreia putem observa sau ne putem fixa asupra lucrurilor.

Având ochii aţintiţi în acel punct de pe perete, începeţi să vă extindeţi câmpul vizual, astfel încât, în cele din urmă, să fiţi atent şi asupra a ceea ce este dincolo de coada ochilor, de fiecare parte. Vă puteţi „întinde” atenţia chiar până în spatele dumneavoastră, făcând un cerc de 3600. Desigur că nu puteţi vedea ceea ce este în spatele dumneavoastră, dar vă puteţi folosi simţurile (auzul şi orientarea spaţială) pentru a fi atent şi la ceea ce se întâmplă în spatele dumneavoastră.

Aflându-vă în această stare, veţi observa că ritmul respirator a devenit mai scăzut, muşchii feţei sunt relaxaţi şi puteţi extinde această stare de relaxare asupra întregului corp.

Ceea ce este interesant în această tehnică, este faptul că intrând în imaginea periferică sistemul nervos parasimpatic se va activa. O parte a acestuia va determina instalarea unei stări de calm, de linişte şi va permite minţii, corpului şi emoţiilor dumneavoastră să reintre în echilibru.

În acest moment puteţi ieşi din imaginea periferică, lăsând câmpul vizual să revină la normal.

La început veţi avea nevoie de un punct pentru a reuşi să intraţi în starea de „imagine periferică”, dar ulterior, după mai multe


exerciţii, veţi fi capabil să obţineţi relaxarea chiar şi în lipsa acestuia.

Exerciţiul este util şi celor care devin nervoşi atunci când trebuie să vorbească în public.

2. Concentrează-te pe propria respiraţie Pentru că respiraţia este o funcţie care poate fi controlată

conştient şi pentru că e considerată o punte între luciditate şi funcţionarea autonomă a corpului, poate fi folosită în mod deliberat pentru a schimba starea fiziologică a organismului. Exemplul cel mai cunoscut este „respiraţia într-o pungă de hârtie” recomandată celor care suferă de atacuri de panică sau „respiraţia abdominală” utilizată în tehnicile Yoga sau în multe alte forme de relaxare.

În orice caz, numai concentrându-ţi atenţia asupra respiraţiei, fără a face nici o încercare de a o schimba sau controla, poţi obţine un efect de relaxare. Trebuie să închizi doar ochii, să te concentrezi asupra respiraţiei tale şi ori de câte ori simţi că atenţia îţi zboară, întoarce-te la ceea ce ai de făcut şi concentrează-ţi din nou atenţia asupra respiraţiei. Dacă simţi vreo tensiune în vreuna din părţile corpului, imaginează-ţi că respiri cu acea parte. În cele din urmă stresul şi tensiunea dispar din întreg corpul.

3. Centrarea Faptul că îţi concentrezi atenţia asupra corpului are un mare

efect asupra felului în care te simţi şi a cât de puternic eşti. Acest lucru e recunoscut mai ales în vechile tradiţii ale artelor marţiale şi yoga.

Fii atent la un punct situat la câţiva centimetri sub ombilic şi la jumătatea distanţei dintre faţa şi spatele corpului tău (în centrul acestuia). În acelaşi timp priveşte drept înainte şi intră în imaginea periferică. Lasă-ţi corpul să se relaxeze şi asigură-te că nu ai genunchii lipiţi, strânşi. Poţi menţine tot timpul această concentrare asupra punctului central, indiferent de ceea ce faci în acel moment.


Pentru a vedea dacă acest exerciţiu vă reuşeşte, puteţi ruga un prieten să stea lângă dumneavoastră şi să vă apese timp de trei secunde deasupra pieptului, astfel încât să vă determine să faceţi un pas înapoi. Veţi încerca probabil să opuneţi rezistenţă cât de mult puteţi, dar şi cel mai solid dintre dumneavoastră va fi simplu de dezechilibrat. Numai în cazul în care concentrarea asupra punctului central v-a reuşit, nu veţi putea fi mişcat. Veţi părea într-adevăr de nemişcat şi veţi crede că nu sunteţi destul de puternic împins, chiar dacă acest lucru se realizează de fapt. Experienţa emoţională pe care o veţi trăi în cazul acestui exerciţiu este, în general, resimţirea unei stări interioare de calm.

„Mesajul ascuns” al acestei tehnici este că nu trebuie să fii încordat pentru a fi puternic, că veţi putea singuri şi foarte uşor să vă schimbaţi starea şi că a te relaxa nu înseamnă „a lăsa garda jos".

Când veţi reuşi într-adevăr să vă concentraţi asupra punctului central, aşa cum o făceau samuraii din vechea Japonie, teama nu va mai însemna nimic pentru dumneavoastră. Persoanele care au predispoziţie pentru atacurile de panică, găsesc această tehnică foarte utilă, mai ales datorită faptului că o pot practica oriunde, chiar şi atunci când merg pe stradă.

4. Proiectează o „bulă de energie" Încearcă asta: Imaginează-ţi că din punctul tău central proiectezi o bulă de

energie şi că aceasta te înconjoară ca un fel de câmp de forţă, asemănător celor din filmele science-fiction. Orice eveniment stresant care se întâmplă rămâne „afară", lăsându-te calm şi încă „înăuntrul” câmpului. Şi atunci, cu cât mai stresant este „afară", cu atât mai calm şi linişte este „înăuntru".

Nu înseamnă că această „bulă de energie” chiar există în jurul tău, dar inconştientul nu poate distinge între „imaginaţie” şi „realitate". Aceasta înseamnă că dacă îţi imaginezi că eşti „protejat” împotriva stresului, atunci cu siguranţă vei fi!


5. Navighează dincolo de tine Uneori, în situaţiile încărcate emoţional, vă poate fi util să

cunoaşteţi cum să vă detaşaţi de acestea, cum să deveniţi calm şi cum să priviţi lucrurile din alt punct de vedere.

Imaginaţi-vă că navigaţi înafara corpului, mai sus, din ce în ce mai sus şi priviţi la dumneavoastră înşivă. Navigaţi atât de departe, până vă simţiţi confortabil; veţi vedea că cu cât sunteţi mai departe, cu atât vă veţi simţi mai confortabil, mai detaşat.

Puteţi face acelaşi lucru cu amintirile sau chiar cu posibilele situaţii viitoare. Dacă acestea implică şi alte persoane, priviţi scena ca pe un sistem şi observaţi cum reacţionează acestea la ceea ce spuneţi, ce fac şi ce spun celelalte persoane care interacţionează cu dumneavoastră. Veţi vedea cât de multe lucruri puteţi învăţa din această nouă perspectivă!

Cu puţină practică şi voinţă, veţi fi capabil să exersaţi în situaţiile stresante toate cele cinci tehnici prezentate.


Capitolul XVIII

STRES ŞI MOTIVAŢIE ÎN ACTIVITATEA PROFESIONALĂ –

DOUĂ FAŢETE ALE ACELUIAŞI FENOMEN

Psiholog Adina AMZA Orice sistem, fie că ne referim la fiinţe singulare sau la

indivizi reuniţi în grupuri sociale de dimensiuni diverse, fie la organizări de funcţii, procese sau mecanisme, tinde spre stabilirea unui echilibru interior ca şi spre un echilibru cu mediul în care există. Acesta reprezintă starea de normalitate, starea „de bine” a sistemului, configuraţia de variabile care conturează adaptarea, continuumul în trecerea de la o secvenţă la alta, de la un subsistem la celălalt, armonia între acestea – din punct de vedere funcţional.

Oprindu-ne asupra organismului uman ca sistem psiho-fizic, dar şi asupra omului ca persoană, ca actor social, această aşa-zisă stare de „normalitate”, de echilibru şi armonie în sine şi în mediu este resimţită ca un confort, ca o organizare ce asigură funcţionalitatea optimă. Altfel spus, persoana trăieşte echilibrul psiho-social ca pe o stare de bine, în care organismul în sine nu îi atrage atenţia, nu îi semnalează în mod expres procesele ce au loc în interiorul său.


Stresul vine să tulbure această armonie şi să obstrucţioneze „curgerea” firească între om şi mediu, fiind chiar acea stare de tensiune şi încordare care ne face să luăm într-un mod acut la cunoştinţă de funcţionarea propriului nostru sistem psiho-fizic. Tensiunea resimţită în organism este echivalentă disconfortului emoţional şi aceasta pentru că vibrăm în plan afectiv la orice stimul din mediu, la orice eveniment în care suntem implicaţi şi în orice acţiune pe care o întreprindem. Disconfortul psihologic sau psihoafectiv este imboldul care ne împinge către găsirea unei soluţii de reechilibrare a sistemului, de restabilire a homeostaziei pierdute sau de dobândire a unui nou echilibru, superior.

O persoană motivată pentru o anumită acţiune trăieşte tensiunea trebuinţei încă nesatisfăcute, a stării de necesitate devenite imperioase, astfel încât instigă la comportament de satisfacere a trebuinţei. Vorbim astfel în termeni de ,,tensiune” şi în legătură cu motivaţia, ca şi în legătură cu fenomenul de stres. Procesul afectiv este numitorul comun al celor două mecanisme. Şi paralela poate merge mai departe: optimum-ul motivaţional este garanţia eficienţei şi productivităţii maxime în activitatea umană, în măsura în care este definit drept raportul dezirabil între dificultatea sarcinii şi intensitatea efortului persoanei pentru rezolvarea sarcinii; eustresul este reprezentat de acea tensiune psihică moderată, cu efect stenic, mobilizator, deci benefic şi pozitiv, care susţine adaptarea la solicitări şi păstrarea tonusului psihic şi fizic.

Tensiunea psihică se dovedeşte astfel a fi necesară pentru acţiune, pentru creştere şi dezvoltare a capacităţii de adaptare. De ce ne sperie totuşi ideea de „stres”? De ce nu ne place să fim stresaţi? Pentru că ne referim la efectul dezorganizator al tensiunii intense sau prelungite în timp, la ceea ce specialiştii desemnează drept „distres”.

Aşa cum supramotivarea tensionează puternic individul şi conduce la conduite dezadaptative, distresul depăşeşte capacitatea mecanismelor de autoreglaj de a păstra mecanismele sistemului.


Dacă particularizăm şi ne referim la stresul ocupaţional sau la tensiunea emoţională dezvoltată de exercitarea meseriei fiecăruia dintre noi, abordarea stresului în corelaţie cu motivaţia ne oferă prilejul de a puncta atât sursele de stres cât şi metodele de preîntâmpinare a apariţiei stresului dezadaptiv.

Factorii stresanţi (sau agenţii stresori) aparţin mediului exterior, dar esenţială este maniera în care ei „impresionează” forul interior al individului, ecoul pe care îl au în mintea şi în sufletul acestuia, măsura în care se transpun în stări de necesitate sau în tensiuni subiective care motivează conduita. Astfel, aceeaşi variabilă independentă poate reprezenta o sursă de stres dezadaptativ, cât şi un factor motivaţional: de exemplu, o recompensă constituie un mijloc de mobilizare a persoanei pentru obţinerea performanţei gratificate, atât timp cât puterea ei motivaţională este moderat-superioară, dar în condiţiile în care este percepută foarte acut competiţia cu ceilalţi pentru a câştiga dreptul de a fi apreciat drept „învingător”, aceeaşi recompensă devine un factor stresant, o sursă de tensiune puternică, de tip obsesiv.

În acelaşi mod, pedeapsa, sancţiunea potenţială în cazul neîndeplinirii unei sarcini la parametri ceruţi, poate contura un factor stresant – când teama de pedeapsă este copleşitoare, dar şi o cale de îmbunătăţire a performanţei – atunci când nu face decât să tensioneze subiectul atât cât e necesar pentru implicarea adecvată în sarcină, când dă naştere mobilizării aptitudinale în concordanţă cu dificultatea situaţiei, a misiunii ce trebuie îndeplinite.

Exploatarea adecvată, respectiv inadecvată a sistemului de recompense şi sancţiuni reprezintă astfel atât o sursă potenţială de stres cât şi o cale de profilaxie a stresului.

Dacă motivaţia extrinsecă şi cea negativă pot cu uşurinţă să devină surse de stres ocupaţional, potenţarea motivaţiei intrinseci şi a celei pozitive, deci a plăcerii de a-şi exercita atribuţiile şi a dorinţei de implicare în acţiunea profesională, constituie modalităţi de


preîntâmpinare a instalării fenomenului de stres (în accepţiune de „distres”). Astfel, cerinţa exterioară devine dorinţă proprie, intenţie, obiectiv propus, subiectul se focalizează pe ceea ce trebuie să facă, nu pe ceea ce nu trebuie, sintagmele transformându-se precum: „trebuie să” devine „ne dorim să...”, „este în interesul tuturor/tău să ...”, „vei demonstra valoare profesională procedând astfel” (motivaţie intrinsecă). Blamarea, reproşul, ameninţarea, pedeapsa se soldează de cele mai multe ori cu inhibare, reţinere, piedici subiective în calea trecerii la acţiune, pe când remarcarea fiecărei strădanii, a fiecărui progres, lauda pe măsura eforturilor şi performanţei obţinute, aprecierea favorabilă aduc, de regulă beneficii superioare, stimulând implicarea şi reducând consumul nervos şi emoţional.

Desigur, importantă este şi cunoaşterea celorlalţi, cât şi autocunoaşterea pentru a stimula exact tipul de motivaţie cel mai eficient. De exemplu, pentru anumite persoane, mobilizatoare este nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a înţelege, de a-şi explica anumite fenomene, pe când pentru alţii, este dominantănevoia de a fi în consens cu ceilalţi, de a obţine aprobarea şi aprecierea altora, de a se simţi bine în preajma acestora.

Importanţa termenilor în care sunt formulate sarcinile individuale şi de grup, pentru formarea suportului motivaţional-energetic şi asigurarea în acest fel a condiţiilor necesare acţiunii eficiente, este completată de tradiţionalul „ limba dulce mult aduce”, care aminteşte în mod implicit de respectarea demnităţii umane şi a nevoii fireşti de apreciere, de imagine de sine pozitivă.

Mai mult decât atât, stresul profesional în unităţile cu specific militar este reprezentat într-o proporţie apreciabilă de ceea ce s-ar putea numi „stres relaţional”, adică de tensiunile psiho-fiziologice asociate interacţiunilor cu ceilalţi, fie aceştia şefi, egali în grad şi / sau funcţie sau subordonaţi. Rareori primirea unui ordin nu se însoţeşte de încordare, nelinişte şi anticiparea unor eforturi noi sau a unor situaţii neplăcute, şi aceasta mai ales din cauza caracterului imperios pe care


ordinul îl are, dar şi din cauza precauţiilor suplimentare luate de şef în legătură cu termenul de executare, a parametrilor exigenţi ce descriu modul de executare, a controlului impus de precizarea exactă a modalităţii de lucru, a trecerii pe plan secundar a nevoilor personale ale subordonatului, eventual neconcordante cu solicitările serviciului. Astfel, comunicarea în mediul militar tinde să primească o notă de rigiditate accentuată chiar şi când se realizează pe orizontală, în sensul că se acordă destul de puţină atenţie unor reguli implicite ale lucrului în echipă, pe cât de simple şi de intuitive, pe atât de importante, reguli ce ar putea fi exprimate sintetic de „magicul” împreună.

Reuşita oricărei acţiuni se bazează în egală măsură pe aptitudini şi pe atitudini. Aprecierea realistă a propriilor capacităţi şi priceperi, exerciţiul în exercitarea atribuţiilor de serviciu soldat cu dezvoltarea şi perfecţionarea deprinderilor specifice, valorificarea maximală a „arsenalului” aptitudinal şi informaţional de care dispune persoana sunt pârghii de prevenire a stresului ocupaţional. Iată explicaţia acestei afirmaţii: când subiectul ştie că este competent la locul de muncă şi în confruntarea cu diverse sarcini şi misiuni, este motivat să-şi asume responsabilităţile, nu fuge de acestea. Mai mult decât atât, când consideră că există un dezechilibru între forţele sale şi provocarea din faţa sa, în favoarea sarcinii, trăieşte teama de eşec şi evită implicarea într-o sarcină în care se vede din start depăşit – sursă de stres dezadaptativ.

În acelaşi fel acţionează şi slaba dotare materială: subiectul are un deficit instrumental care îl demotivează, îl tensionează negativ şi îl blochează din acţiune.

Climatul psihosocial, relaţiile cu colegii şi/sau cu şefii au efecte pozitive, stenice, atunci când sunt unele destinse, fireşti – deci stimularea lor este o cale de profilaxie a stresului –, dar pot fi o puternică sursă de stres la locul de muncă, atunci când neînţelegerile, divergenţele atitudinale, conflictuale, concurenţa exagerată până la stadiul de subminare a celuilalt în lupta pentru


resurse limitate sunt preponderente şi se răsfrâng asupra performanţelor individuale şi colective. Soluţia, în aceşti termeni, poate, desigur, veni din exersarea comunicării asertive, ale cărei consecinţe sunt chiar acelea de prevenire a reacţiilor defensive sau agresive şi de dezvoltare a unui climat relaţional favorabil.

Dacă incertitudinea, suspiciunile, nesiguranţa, schimbările frecvente în sarcinile generale sau particulare de muncă reprezintă surse de stres ocupaţional, sentimentul că ai putere de decizie sau de influenţare a propriei situaţii, că efortul tău este, alături de al celorlalţi, calea de deţinere a controlului şi de dobândire a echilibrului sistemic, sunt factori de profilaxie a stresului. Acestea din urmă conturează, în fapt, o atitudine „sănătoasă”, tradusă prin seriozitate, conştiinciozitate, responsabilitate, implicare, perseverenţă, aspiraţii de nivel superior, autocontrol, echilibru emoţional.

Aşa cum conflictul este o necesitate, o cale spre creştere şi dezvoltare, tensiunea psihoafectivă este stimulul activismului şi implicării eficiente în activitate, atunci când intensitatea sa este una adaptativă. Prezenţa tensiunii în sistemul psihic uman (la această amplitudine moderată) este echivalentă motivării optime pentru sarcină, este garanţia preîntâmpinării instalării submotivării – care se soldează cu blazarea şi lipsa intereselor pentru rezolvarea unei probleme apreciate drept prea simple şi facile faţă de propriul bagaj instrumental – ca şi supramotivării şi mobilizării stresante şi epuizante în depăşirea obstacolului.

Atât submotivarea, cât şi supramotivarea şi stresul asociat acestora au şanse cu atât mai reduse să apară, cu cât oamenii îşi cunosc mai realist capacităţile proprii, le apreciază mai just şi mai obiectiv pe cele ale colegilor, se bucură de respectul celorlalţi şi sunt, la rândul lor, dispuşi să îi respecte pe aceştia, să le solicite şi să le acorde sprijinul, să îşi asume răspunderea pentru propriile opinii şi credinţe, să îşi împărtăşească temerile, dorinţele şi emoţiile, să ceară şi să ofere feed-back – pentru optimizarea comunicării.

Stresul examenelor 231

Capitolul XIX

STRESUL EXAMENELOR

Psiholog drd. Cristina ALBU

,,Un lucru este cert: o anumită stare de tensiune – nivel de

încărcare a organismului – este utilă în orice activitate urmează să întreprindem”

Elevi şi profesori, patroni şi simpli angajaţi, scriitori şi analfabeţi, bancheri şi măturători, şomeri şi rentieri, vedete şi casnice de toate vârstele, indiferent de sex sau credinţă, sunt afectaţi de „boala” denumită stres. Maladia este generalizatoare şi se manifestă de la protozoare la superman. Cu atât mai mult efectele sale cresc în volum şi intensitate când se manifestă în viaţa studenţilor si mai ales a celor care au de susţinut diverse examene in vederea completării si perfecţionării studiilor. indiferent unde se desfăşoară acestea.

Stresul este sinonim cu însăşi condiţia vieţii, de vreme ce, aşa cum demonstrează cercetătorii stresului, ,,nu numai necazurile, dar şi bucuriile ne stresează, nu numai prezenţa, dar şi absenţa stimulărilor, nu numai durerea, ci şi plăcerea, nu numai plânsul, dar şi rasul...”


Dicţionarul de psihologie socială defineşte termenul de stres psihic ca fiind o stare de tensiune, încordare şi disconfort, determinată de agenţii afectogeni, cu semnificaţie negativă, de frustrarea sau deprimarea unor stări de motivaţie (trebuinţe, dorinţe, aspiraţii), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvării unor probleme.

Viaţa modernă implică insa numeroase stresuri, numai intensitatea şi durata lor variază ! Multe boli fizice şi mintale se datorează nu cauzelor aferente (germeni toxici, evenimente cu ecou negativ), ci reacţiilor organismului.

Stresul psihic însoţeşte orice activitate în care omul este angajat, vorbindu-se , din acest punct de vedere, despre stresul vieţii de zi cu zi, al mediului ambiant, familial, şcolar, profesional etc.

„Stresul este o boală a timpurilor noastre, care îi afectează pe oameni indiferent de modul lor de viaţă. Stresul este pretutindeni, mai evident, cu frecvenţă mai mare, în ţările super dezvoltate”

Capacitatea individului de a gândi şi acţiona se modifică în condiţii de stres. Mai mult de atât, cercetările au demonstrat că factorii de stres sunt direct implicaţi în procesele de îmbolnăvire a indivizilor ca urmare a slăbirii sistemului imunitar.

Simptome somatice: a) pe termen scurt – stare generală proastă, exprimată prin

dureri articulare difuze, tulburări digestive (greaţă, vomă, constipaţie/diaree), febră, absenţa apetitului, erupţii cutanate, cefalee, rezistenţă redusă la efort;

b) pe termen mediu şi lung – tulburări de ritm şi tensiune arterială, pancreatită, boli hepatice, reumatism, impotenţă, astm, dermatoze, ticuri – subiectul acuză o stare de oboseală critică şi senzaţia de epuizare fizică.

Adrenalina, a cărei deversare masivă în sânge provoacă tensiunea nervoasă, determină accelerarea ritmului cardiac, sângele este trimis cu prioritate către muşchi şi creier, respiraţia devine


sacadată, muşchii se crispează, ficatul eliberează mai multă glucoză şi vitamine.

Atunci când stresul se repetă frecvent, zi de zi, organismul se află într-o permanentă stare de alertă. Starea prelungită de stres stimulează secretarea excesivă de acid clorhidric în stomac, determinând apariţia ulcerului.

Semnele psihice – indică declanşarea unor mecanisme de apărare şi protecţie a structurilor neuronale, prin răspunsuri nu atât în termen de performanţă, cât de supravieţuire în ciuda agresiunilor exterioare.

Sub aspect cognitiv, cele imediate sunt în legătură cu fenomenul de atenţie şi memorie (concentrare dificilă, amnezie, incoerenţă ideatică).

Emoţional, se înregistrează iritabilitate, insatisfacţie, tristeţe, anxietate, „explozii” emoţionale (furie), până la fobii, apatie şi depresie suicidară.

Atitudinea faţă de sine şi de ceilalţi se modifică semnificativ sub asaltul „stresurilor neconsumate”. Persoana devine cinică, pesimistă şi negativă, treptat se retrage în propria „cochilie”, îşi pierde prietenii, devine solitară, încăpăţânată şi rigidă. Nu de puţine ori face abuz de alcool, de tutun, de droguri şi de medicamente.

Eficienţa şi nivelul de performanţă profesională şi socială se reduc, creşte absenteismul şi riscul de accidente. La limită, stările depresive conduc la gânduri suicidare.

Aşadar, stresul are o dublă determinare: una din partea stimulului, alta din partea individului care interpretează situaţia. Asta înseamnă că avem o mare influenţă asupra propriilor stări de stres, atât în bine cât şi în rău.

EXAMENUL – FACTOR DE STRES În ansamblul formelor de evaluare, examenul constituie una

din formele de bilanţ utilizată cu deosebire la încheierea unei


perioade mai îndelungate de activitate sau ca formă de verificare (de selecţie) la intrarea unui ciclu de învăţământ.

Examenul este practicat încă de mult timp, a parcurs o evoluţie mai cu seamă în ceea ce priveşte funcţiile lui şi scopurile urmărite, pornind de la verificarea competentelor în vederea ocupării unor posturi, trecerea individului într-o nouă etapă de dezvoltare psihofizică (majoratul, maturitatea) până când a devenit o componentă a activităţii de învăţământ. Examenul îndeplineşte o dublă funcţie: socială şi pedagogică. În ambele cazuri, subiecţii dobândesc confirmarea valorii lor.

Pentru unii candidaţi, examenul poate fi un prilej de întărire a statutului, pentru alţii o ameninţare. Unii sunt nerăbdători să înceapă mai repede, alţii nu ştiu cum să îl mai amâne. Unii tremură de emoţie la gândul că vor primi o notă, altora acest lucru le este relativ indiferent. Exemplele ar putea continua, punând în evidenţă reacţii diferite, chiar opuse, la una şi aceeaşi situaţie (uneori la una şi aceeaşi persoană). De unde provin diferenţele?

Din cel puţin două surse: pe de o parte din sfera personalităţii persoanei (a modului cum concepe aceasta examenul, a trăsăturilor sale de personalitate – cum ar fi emotivitatea, tendinţa de a vibra mai mult sau mai puţin amplu la o situaţie –, a experienţei sale anterioare), pe de altă parte din însuşi specificul examenului .

Problemele psihopedagogie ale examenelor privesc caracterul tensional al situaţiei de examen, îngrijorarea si stresul pe care le provoacă subiecţilor examinaţi, cu toate consecinţele pe care acestea le produc.

Un examen este agent stresor deoarece solicită rezolvarea adecvată a unei serii de probleme specifice. Apoi, în mod obiectiv, există şi posibilitatea de a nu obţine rezultatul scontat. Intervine şi factorul surpriză, al necunoscutului, al unor situaţii prin care candidatul se poate să nu mai fi trecut. Examenul este o adevărată


încercare, chiar şi pentru aceia care se simt atât de bine pregătiţi încât consideră că nu poate să îi surprindă nimic.

Cele mai importante condiţii de diminuare a efectelor stresante ale examenului privesc temeinicia pregătirii si modul de învăţare.

Experienţa, ca si cercetările de psihologie şcolară, arată faptul că, în cele mai multe cazuri, pregătirea temeinică conferă candidatului siguranţa de sine şi antrenează o stare redusă a emoţiilor şi a stresului precum şi utilizarea unor metode de creştere a propriei imagini: – cunoaşte-te cât mai mult şi, implicit, cât mai bine. Foloseşte toate prilejurile, căile şi modurile de a dobândi şi înţelege cine şi cum eşti. Citeşte, ascultă, priveşte! Toate prilejurile sunt bune pentru a dobândi (noi) informaţii asupra „universului uman”. Nu dispreţui şi nu ignora! Din orice „întâmplare”, eveniment, întâlnire poţi desprinde noi aspecte asupra personalităţii umane, a celor din jur şi, implicit – da, implicit – a ta, pentru că, într-o măsură mai mică sau mai mare, toţi suntem la fel, dar nu în acelaşi fel! Fă-ţi un dosar cu victoriile tale. Umple o cutie sau un album cu dovezi ale realizărilor tale: scrisori, bileţele sau vederi de la prieteni, o apreciere de la şeful tău, chitanţa de la prima chestie serioasă pe care ţi-ai cumpărat-o din banii tăi, o fotografie a copilului tău când era mic etc. Toate acestea te vor ajuta să-ţi aminteşti că eşti iubit şi respectat şi îţi vor ridica moralul când eşti deprimat. Stabileşte-ţi ţeluri provocatoare! Fă-ţi zilnic lista cu ceea ce ai de făcut şi liste mult mai ample, cu ţeluri pe termen lung. Asigură-te că nu tot ceea ce îţi propui să faci este foarte dificil sau neplăcut. Propune-ţi însă şi sarcini care implică asumarea unor riscuri, de genul să-i ceri şefului tău responsabilităţi noi sau chiar o mărire de salariu.

Un om nu poate evolua fără să-şi asume anumite riscuri Petrece-ţi cât mai mult timp cu oameni evoluaţi. Găseşte

oameni optimişti şi care să te sprijine şi petrece-ţi timpul liber cu ei,


mai degrabă decât cu nefericiţi, plini de complexe şi care te trag după ei.

Asumă-ţi responsabilitatea acţiunilor tale. Trebuie să ai tot timpul în minte că ceea ce se întâmplă în jurul tău, împreună cu răspunsul tău, determină rezultatul final al unei situaţii. „Sunt lucruri pe care nu le putem schimba în viaţă, dar suntem întotdeauna responsabili de felul cum reacţionăm la ele”. Odată ce începi să-ţi dai seama cât de mult poţi influenţa viaţa, începi să te simţi mai puternic.

Marele talent, care atrage succesul, este să transformi neîmplinirile în împliniri, defectele în calităţi; asta se realizează în primul rând prin înţelegerea „mecanismelor de funcţionare” şi în al doilea, prin folosirea lor sau –altfel spus – înţelegerea greşelilor şi evitarea lor.

De asemenea, comportamentul si personalitatea examinatorilor determina uneori apariţia efectelor stresante, fiind simţitor amplificate de cei care adopta atitudini autoritariste, care generează un climat, rece”, o ,,relaţie distanta”. Un examen nu verifica sau nu manipulează ,,răspunsuri orale” ori ,,scrise sau practice”, ci fiinţele umane, îi apreciază pe cei care le produc.

După cum remarca cu deplina îndreptăţire Adrian Neculau, candidatul la un examen se prezintă nu doar ca simplu purtător de informaţii, ci cu întreaga lui personalitate, cu interesele, cu aspiraţiile sale, cu dorinţa de succes si sistemul sau motivator, cu o anumita imagine de sine pe care si-o doreşte confirmata”.

De multe ori, atmosfera de încordare, grija şi teama dezorganizatoare, generatoare de blocaje, îşi au sursa în exagerarea efectelor examenelor, într-o stare de supermotivare, deseori generate de cerinţele familiei.

În concluzie, la examen, ne confruntăm cu o serie de solicitări care induc un grad variabil de stres. Stă în puterea noastră să dăm organismului o mână de ajutor, intervenind cu iscusinţa mintii în sensul adaptării la stres.


Într-o stare avansată de stres, persoana va resimţi în plan psihic o serie de reacţii dezadaptative, cum ar fi: agresivitate, anxietate, stare de panică, incapacitate de concentrare, incoerenţa ideilor şi a formulărilor, nehotărâre sau decizii pripite, impulsivitate etc. În plan fiziologic se manifestă tulburări ale funcţiilor circulatorie şi respiratorie (tahicardie, paloare sau congestionare, senzaţii de sufocare etc.), tonus muscular crescut sau prea scăzut, deranjamente stomacale, reacţii motorii inadecvate etc. Revenind la starea psihică a persoanei, aceasta se poate „pierde cu firea", acuză blocaje, inexactităţi ale memoriei sau tulburări în modul de construire a raţionamentelor, este incapabilă să respecte un plan dinainte fixat, este neatentă etc.

Pe de altă parte, dacă intensitatea stresului este moderata, ea poate să conducă la consecinţe favorabile performanţei. Nerăbdarea unora de a începe proba, trăirea unor stări de încordare uşoară, pun organismul în starea cea mai potrivită pentru confruntare, mobilizând corespunzător resursele fizice şi psihice. Astfel de stări se întâlnesc la persoanele cu un nivel de pregătire ridicat, atât în planul cunoştinţelor din domeniul respectiv, cât şi în cel al pregătirii psihologice, dornice de a se întrece şi de a învinge (ei vin la examen pentru a câştiga, pentru a obţine stima şi autostimă, pentru a avea acces la noi niveluri de pregătire; nu vin la examen cu teama de eşec, ci cu dorinţa de succes), încrezători în forţele proprii, ignorând oboseala, trecând cu tenacitate peste orice obstacol care li se iveşte în cale. Stresul este inevitabil în situaţia de examen; la fel de adevărat este şi faptul că el este pe deplin controlabil.

Problema nu constă în a elimina complet stresul (lucru de altfel imposibil câtă vreme suntem fiinţe vii, dotate cu simţire), ci doar în a-l transforma într-un factor de optimizare a stării de concurs. Aceasta se realizează de către persoana însăşi, fiind vorba despre un proces de autocontrol. În opinia cunoscutului specialist psiholog dr. Irina Holdevici, principalele metode sunt: gândirea


pozitivă, autosugestia, relaxarea şi autoprogramarea mentală prin intermediul imaginaţiei dirijate.

Pregătirea psihologică are ca scop principal autoreglarea nivelului emoţional. Intrarea conştientă şi voluntară într-o stare optimă pentru concurs, previne multe dintre eşecurile unor persoane bine pregătite în planul cunoştinţelor.

Trăim emoţii pozitive, dar şi emoţii negative. Emoţiile cu intensitate mare, chiar dacă sunt pozitive, ne pot tulbura şi perturba acţiunile. Aceasta nu înseamnă că orice emoţie este dăunătoare sau inutilă şi că rezultatele cele mai bune le obţin cei pentru care lucrează „raţionalitatea rece”. Dimpotrivă, între intelect şi afectivitate, atunci când se stabileşte un acord de sens şi intensitate, se realizează o sprijinire reciprocă, având efecte pozitive pentru activitatea desfăşurată.

Ca metode de autocontrol emoţional se recomandă: Relaxarea Poţi sa iţi imaginezi o situaţie sau un peisaj care iţi face

plăcere si care poate contribui la relaxarea ta. Se ştie ca înlocuirea gândurilor negative cu gânduri despre lucruri care ne fac plăcere relaxează organismul si induc o stare plăcuta. În acest mod, poţi minimiza si impactul examenului asupra ta, astfel îl poţi considera mai puţin important, dar, atenţie!, sa nu ajungi sa îl consideri neimportant si sa nu te mai prezinţi deloc la susţinerea lui!

Relaxarea, ca stare special indusă, este primul pas în alte intervenţii terapeutice care vizează recuperarea rapidă după efort, ameliorarea calităţii odihnei şi somnului, controlul emotivităţii şi a capacităţii de concentrare, creşterea rezistenţei la factorii de stres.

Exerciţii de încordare - destindere (cinci la zece minute): eliberaţi-vă de îmbrăcămintea prea strâmtă; aşezaţi-vă cât mai confortabil;


contractaţi progresiv tălpile, gambele, genunchii şi fesele;

conştientizaţi tensiunea, apoi destindeţi; acelaşi exerciţiu pentru degete, mâini, antebraţ, braţ şi

umeri; continuaţi cu abdomenul, stomacul, pieptul şi spatele,

apoi destindere; la fel pentru gât/faţă, spatele gâtului şi fiecare parte a

capului; contractaţi apoi destindeţi; încordaţi toţi muşchii corpului în acelaşi timp; menţineţi

tensiunea, simţiţi efectul apoi destindeţi-vă; rămâneţi culcat sau aşezat câteva minute; simţiţi

impresia de relaxare; acum ridicaţi-vă lent, „întindeţi-vă ca o pisică"; deja totul este mai bine: sunteţi revigorat şi destins; reluaţi ocupaţiile obişnuite.

Respiraţia: Astfel, poţi respira mai rar, dar mai amplu.

Încearcă sa umpli cat mai mult plămânii si apoi expira uşor pana la golire si tine respiraţia puţin, după care repeta. Acest exerciţiu presupune oxigenarea sângelui si, implicit, a vaselor capilare care iriga scoarţa cerebrala.

Respiraţia este singura funcţie metabolică cu dublu control: involuntar şi voluntar.

Trebuie ştiut ca totul tine numai de concentrare si de dorinţa de a „scăpa” de emoţii. Astfel, o persoana deosebit de emotiva, daca nu-si doreşte foarte tare sa facă fata situaţiei si se lasă copleşita de emoţii, încercând sa respire rar si amplu, va transforma respiraţia in suspin din cauza tremurului corpului.

Exerciţiu de respiraţie conştientizată: Pentru început încercaţi să conştientizaţi respiraţia şi

vizualizarea în imaginaţie a fluxului de aer care umple ritmic plămânii şi apoi îi „mătură” de impurităţi.


Urmaţi următorul algoritm: aşezaţi-vă cât mai confortabil; expiraţi cât mai profund; încercaţi să nu vă gândiţi la nimic, decât la suflul care

intră, apoi părăseşte corpul; repetaţi-vă în gând: „aerul pur îmi curăţă plămânii,

fiecare celulă a corpului se destinde. Mă simt calm, relaxat”.

continuaţi să urmăriţi mişcarea ritmică a respiraţiei. După cinci minute ridicaţi-vă lent , surâdeţi şi reluaţi

ocupaţiile obişnuite. Exerciţiu de respiraţie controlată: Se practică după circa două săptămâni de iniţiere şi practică

a celui precedent şi constă în impunerea unui ritm comandat al respiraţiei.

Majoritatea oamenilor nu ştie să respire. Utilizează doar toracele, fără ca plămânii să fie complet ventilaţi şi oxigenaţi.

Controlaţi-vă respiraţia: puneţi mâna dreaptă pe abdomen şi pe cea stângă pe piept; dacă la respiraţie se simte mai întâi ridicarea palmei drepte, apoi a celei stângi, atunci înseamnă că respiraţi corect, dilatând succesiv abdomenul – toracele – claviculele.

După inspiraţie, retenţia aerului este mai lungă ca de obicei, iar expiraţia este totală şi în ordine inversă decât la inspiraţie.

Formulele de autosugestie sunt similare celor de la exerciţiu anterior, la care se pot adăuga formule ca: „Eu acum inspir forţă şi sănătate, expir teamă şi ignoranţă”.

Exerciţiul este un excelent antidot al stresului psihic, cu efect benefic în toate cazurile de tensiune psihică create în teatrul de acţiuni.

Se execută de 2-10 ori pe zi, în principal atunci când urmează să avem un moment de „confruntare”.


Gândirea pozitivă prin autosugestie A gândi pozitiv înseamnă a te folosi de sugestibilitatea şi

forţa subconştientului, iar pentru aceasta trebuie să-l reprogramăm cu mesaje şi emoţii pozitive. Subconştientul funcţionează cum este programat. În consecinţă, dacă vrem să diminuăm efectele stresului, să fim mai sănătoşi şi mai performanţi, trebuie să intervenim asupra inconştientului, selectând cu prioritate gânduri noi, pozitive, cu care să-l alimentăm sistematic/repetat, cu intenţia de a-l reprograma.

Autosugestia are la bază crearea şi menţinerea unei stări de autohipnoză, în care se autoadministrează un set de afirmaţii pozitive vizând îmbunătăţirea unor performanţe, ameliorarea unor maladii, realizarea unei stări generale de confort fizic şi psihic.

Se începe prin obţinerea unei stări generale de relaxare, algoritm prezentat în subcapitolul precedent. Se trece la administrarea sugestiilor pozitive dorite, de genul: „sunt puternic şi calm în orice situaţie”, „sunt perfect sănătos”, „sunt independent de fumat”, „teama nu mă caracterizează” etc.

Pentru a avea efect rapid şi profund, afirmaţiile trebuie să

fie: – scurte, din puţine cuvinte; – personale: „(eu) sunt …”, „respiraţia (mea) este …”, la timpul prezent, nu se spune „aş dori …”, ci „sunt (acum) perfect calm”. Mini program: – sunt o persoană pozitivă, nimic nu mă tulbură; – rezist fizic şi psihic; – sunt un bun executant; – sunt un foarte bun negociator; – nu îmi este frică de întuneric; – cunosc regulile de supravieţuire;


– pot supravieţui; – îmi este suficient de cald; – sunt plin de forţă, cu fiecare zi mă simt mai bine; Relaxare are două componente: una musculară şi alta

psihică. Dacă între starea de tensiune a corpului şi starea emoţională există o legătură directă şi reciprocă (observând că în stările de supraactivare emoţională muşchii sunt şi ei încordaţi, specialiştii care au pus la punct procedeele ştiinţifice ale relaxării pornesc invers, reducând încordarea musculară pentru a crea o stare de destindere psihică), atunci exerciţiile care vizează una sau alta dintre componente se finalizează de fapt cu relaxarea întregului organism.

Relaxarea se realizează făcând apel mai puţin la voinţă (aceasta presupune o anumită încordare, un anumit efort) şi mai mult la „aripile” imaginaţiei, la reprezentări cât mai plastice, mai sugestive, la formulări verbale cât mai expresive.

Nu uitaţi, relaxarea e la îndemâna oricui, e singurul drum spre un efect garantat!

MULT SUCCES!

Optimizarea activităţii elevilor jandarmi (II) 243

Capitolul XX

OPTIMIZAREA ACTIVITĂŢII ELEVILOR JANDARMI (II).

IMPORTANŢA FACTORILOR PSIHOLOGICI ÎN FORMAREA

PROFESIONALĂ

Psiholog Simona ERCIULESCU

Cel mai frecvent şi în acelaşi timp cel mai devastator factor stresant îl constituie situaţia de muncă, viaţa profesională având repercusiuni atât asupra activităţii profesionale, cât şi asupra sănătăţii celor care prestează munca. De aceea, am urmărit ca lucrarea să fie o deschidere lucidă, raţională şi sensibilă în acelaşi timp către problemele esenţiale într-o şcoală militară: motivaţia pozitivă şi atitudinea stabilă faţă de profesia de jandarm, responsabilitatea socială şi profesională a viitorilor subofiţeri. Avem în vedere o raportare constructivă la problematica extrem de complexă a învăţării şi instruirii pe care orice elev bine pregătit şi format poate să o continue dezvoltând şi transformând cunoştinţele avansate de către instructorii militari în experienţa şi practica sa concretă.

Apropierea „universului şcolii” de cel al muncii impune necesitatea dezvoltării integrale a personalităţii elevului jandarm.

Psiholog Simona ERCIULESCU 244

Argumentul cercetării Dincolo de factorul financiar – deloc neglijabil în condiţiile

unei economii precare – factorii de autorealizare, consolidare a statutului profesional trebuie luaţi în calcul şi valorificaţi, putând să constituie pârghii, măcar parţiale, de intervenţie pentru depăşirea stresului.

Cunoaşterea de către tineri a „profilului psihologic” al unei profesii, cu implicaţiile ei determinante în orientarea şi selecţia profesională este un factor important al integrării socio-profesionale, a acestora. Datorită acestui aspect, am considerat că, pornind de la o mai bună cunoaştere a elevilor jandarmi şi de la importanţa motivaţiei în dinamica socială a instituţiei, vom putea crea posibilitatea ameliorării unor efecte umane ale instituţiei, urmărind dezvoltarea unor noi strategii şi modele de acţiune în direcţia procesului educaţional: participarea mai activă a elevilor şi cadrelor militare la activităţile instituţiei, sentimentul autoafirmării şi autorealizării prin muncă, sentimentul responsabilităţii şi atitudinea de ataşament faţă de locul de muncă.

Studierea structurii însuşirilor psihice cerute de profesia de jandarm dezvăluie interferarea a două domenii, care se întâlnesc pe tărâmul acestei profesii: domeniul ordinii şi siguranţei publice şi latura psihologică. Din această perspectivă, formarea profesională reprezintă un proces complex: ea nu trebuie redusă la psihologia militară sau la abordarea profesiei sub raportul aspectelor psihologice implicate în impactul jandarm-comunitate.

Studiul psihologic al profesiei de subofiţer jandarm l-am efectuat luând profesia de jandarm în general, şi nu departajată pe tipuri sau categorii de exercitare a atribuţiilor. Această modalitate de studiere a fost dictată de ansamblul de caracteristici comune, generale pentru toate domeniile de ordine publică, de mobilitatea profesională, de avantajele policalificării (comandant de subunitate, comandant de grupă, transporturi speciale, şef de dispozitiv pe linie de ordine publică, subofiţer punct control-acces la obiective de


importanţă deosebită), de necesitatea creşterii competenţei la toate domeniile ordinii publice (menţinere, asigurare şi restabilire).

Realitatea practică concretă a demonstrat, cu ocazia încadrării în funcţie, că nu rareori sunt cazurile în care, din motive subiective, indivizi cu o anumită specializare se încadrează în alta, sau invers, întâmpinând dificultăţi în practicarea profesiei. În sprijinul afirmaţiei mai sus menţionate vin argumente de ordin obiectiv, cum ar fi cele economice – sociologice, de repartizare judicioasă a forţei sociale de muncă în diferite ramuri de activitate în acord cu cerinţele şi necesităţile societăţii actuale, şi argumente de ordin psihologic, ca existenţa unor interese şi aptitudini variate. Argumentelor menţionate li se alătură unul de ordin pedagogic, de organizare a structurii procesului de învăţământ în şcoala militară, în care nu se fac specializări pe domeniul ordinii publice, ci o pregătire generală, urmând ca faza de specializare să se consume la locul de muncă. Toate aceste date au conturat abordarea stilului psihologic al profesiei de subofiţer jandarm, luat în general, cu depistarea cuantumului de aptitudini, cunoştinţe, deprinderi valabile pentru toate domeniile ordinii publice.

Metodologia cercetării Cercetarea a constat din strângerea unui material alcătuit din

interviuri, teste, chestionare, pe baza căruia s-a întocmit profilul psihologic ipotetic al elevului jandarm.

Studiul întreprins a urmărit îndeplinirea mai multor obiective:

a) determinarea modului în care şcoala militară de subofiţeri şi opţiunea profesională a elevilor răspund sistemului complex şi ierarhic al subofiţerului jandarm;

b) relaţia dintre motivaţia externă şi motivaţia internă a conduitei de învăţare a elevilor (delimitarea interesului real de simple preferinţe, atracţii profesionale);


c) dimensiunea satisfacţie-insatisfacţie, ca variabilă dependentă de felul cum oscilează motivaţia elevilor, condiţionată de specificul solicitărilor sarcinilor (relaţia elev-profesor determinată de conduita de învăţare-evaluare);

d) elaborarea profilului psihologic al elevului jandarm. Cunoaşterea profilului psihologic al elevului jandarm, cu

însuşirile de maximă importanţă necesare acestei meserii, constituie un factor al reuşitei profesionale, al integrării socio-profesionale. Au fost efectuate mai multe probe aplicate tuturor elevilor (anul I şi II), şi anume: testul de atenţie Praga, proba de memorare, test de analogii, test de gândire Raven şi testele de personalitate (16 PF şi EPI).

Proba de memorare a fost alcătuită de noi şi cuprinde un număr de 20 de cuvinte: 10 cuvinte aşa-zis semnificative, care desemnează obiecte familiare profesiei de jandarm, şi 10 cuvinte neutre, fără nici o legătură cu profesia. Cuvintele au fost prezentate amestecat, schimbându-se la fiecare grupă de 10 cuvinte poziţia pentru evitarea efectului ordinii.

De asemenea, am considerat că interesul profesional ocupă un loc important pentru studiul nostru, dată fiind valoarea sa de atitudine stabilizată, de natură emotiv-cognitivă faţă de activitate, în care motivele acţionează din interior şi nu din afara activităţii. Astfel, pentru înregistrarea stării de fapt a motivaţiei conduitei elevilor jandarmi, au fost aplicate chestionare ce au fost concepute astfel încât să se obţină un indice sporit de obiectivitate şi validitate a datelor, ţinând cont de subiectivitatea factorului uman studiat (tehnica anchetei a fost îmbinată cu procedeul de tip scalar a opiniilor, atitudinilor, sentimentelor declarate). Investigarea interesului prin chestionar, dar mai ales observarea sistematică a manifestărilor, a preocupărilor şcolare şi extraşcolare, analiza produselor activităţilor ne furnizează informaţii utile cunoaşterii interesului real. În cadrul temelor la disciplinele de profil am notat calitatea răspunsurilor date de elevi sub unghiul notelor şcolare, participarea activă la lecţie, la seminarii şi şedinţe practice.


Mergând cu observarea asupra activităţii şcolare au fost notate şi evaluate activităţi intelectuale ce nu intră în sfera obligaţiilor şcolare, precum şi alte activităţi teoretice şi practice extraşcolare. Deoarece interesul este o atitudine stabilizată (A. Chircev), o orientare durabilă (D. Salade, B. Zörgö), în diferenţierea interesului real de simple preferinţe am avut în vedere şi stabilitatea lui, testându-se atitudinea elevilor de perseverare sau redirecţionare în caz de eşec.

Analiza şi prelucrarea datelor Din datele obţinute se pot desprinde o serie de însuşiri

psihice necesare bunei desfăşurări a profesiei de jandarm. Pe prim plan se impun spiritul de observaţie, concretizat în diferite calităţi ale atenţiei: selecţie, orientare, concentrare, mobilitate. Prin structura profesiunii, subofiţerul jandarm trebuie să se poată orienta şi concentra, să observe corect diferite situaţii, precum şi diverşi cetăţeni. Aşa se explică corelaţia ridicată la testul de atenţie Praga puternic semnificativ la pragul de p<01 (tabelul I).

O altă însuşire desprinsă ca fiind necesară este memoria, şi anume cea selectivă, referitoare la cunoştinţele date, legate de profilul militar al profesiei. Astfel, cuvintele semnificative, al căror conţinut este legat de profesia de jandarm, sunt reţinute foarte bine, spre deosebire de cele neutre, care sunt reţinute într-un număr mai redus. În ansamblul său (înmagazinând ambele serii de cuvinte), testul de memorie nu corelează cu criteriul, dar corelează semnificativ pentru cuvintele aşa-zis semnificative p=02.

Gândirea cerută de specificul profesiunii de jandarm oferă posibilitatea înţelegerii rapide a situaţiilor date, extragerea datelor importante, argumentarea cea mai potrivită, relaţionarea diferitelor elemente. Prin plasticitatea sa, elevul jandarm se poate adapta diferitelor situaţii. Testul de gândire Raven aplicat, corelează puternic semnificativ cu criteriul la p<01, iar rezultatele obţinute la testul de analogii corelează semnificativ la pragul p=10.


Tabelul I Nr. crt.

Proba aplicată Indice de corelaţie

Pragul de semnificaţii

1 Test de atenţie Praga 0,79 p<01 2 Test de memorie 0,36 p=02 3 Test de analogii 0,27 p=10 4 Test de gândire Raven

(a,b,c,d,e) 0,45 p<01

Pentru testul de personalitate s-a calculat x2 pentru diferenţa

de distribuţie dintre elevii buni şi cei slabi (tabelul II). Însuşiri ca: interesul profesional, afectivitatea, extraversiunea, atitudinea faţă de şefii ierarhici, interesul material au detaşat semnificativ sub unghi statistic elevii buni de cei slabi. Factorul de extraversiune socială întruneşte cote (S3) de un grad mediu de sociabilitate, facilitând contactul jandarmilor cu cetăţenii. Interesul profesional este necesar, deoarece motivaţia pentru munca respectivă, interesul pentru profesiunea aleasă au o mare valoare în desfăşurarea misiunilor. Este prezent, alături de interesul profesional, ca factor dinamizant, şi interesul material, întrunind la subiecţii buni cote ridicate. Totuşi, în ansamblul răspunsurilor date, interesul profesional prevalează faţă de cel material. Factorul autoafirmării întruneşte cote ridicate, evidenţiind implicarea acestei însuşiri motivaţionale în procesul instruirii. Atitudinea elevului faţă de şefii ierarhici este, în general, critică, la elevii buni, fără să degenereze în denigrare, cota At3 indicând elevul bun.

Tabelul II Testul de personalitate X2 Pragul de semnificaţie

Af 7,45 p<01 Af 3,14 p=05 Ip 4,80 p=01 S3 4,28 p=01 M 3,34 p=05 At 3,63 p=05


Din observaţiile efectuate s-a desprins importanţa şi factorului temperamental. Calmul, bazat pe echilibru nervos şi afectiv, reacţii ponderate la solicitările diferite, reacţii comportamentale concrete la diferite tipuri temperamentale şi afective de cetăţeni, sunt necesare bunei desfăşurări a profesiunii de jandarm. Deşi statistic cota întrunită la această variabilă nu a atins valori semnificative, am menţionat-o, dată fiind prezenţa ei în procesul muncii de jandarm. Însuşirile psihice evidenţiate ca fiind necesare bunei desfăşurări a profesiunii de jandarm pot fi rezumate în psihograma următoare:

PSIHOGRAMA

CALITĂŢI SENZORIALE

CALITĂŢI INTELECTUALE

ATENŢIE CALITĂŢI MOTRICE

CALITĂŢI ALE PERSONALITĂŢII

-acuitate vizuală -acuitate auditivă -diferenţiere

olfactivă

-reprezentări spaţiale - reprezentări în timp - memorie selectivă - memorie verbală - memorie de durată - limbaj – sub formă de inteligenţă generală - bogăţia gândirii

- selectivă -concentrată -distributivă

-coordonarea ochi-mână -viteza mişcărilor - precizia

- interes profesional - extraversiune relativ ridicată - afectivitate - interes material - atitudine critică constructivă faţă de şefi - calm - atitudine etico-socială faţă de cetăţeni - probitate morală

Factorii de personalitate (factori primari şi de gradul II)

studiaţi cu chestionarul lui Cattell au fost analizaţi la elevii din ambii ani. Urmărind comparativ profilurile de personalitate ale elevilor din anul I faţă de elevii din anul al II-lea, desprindem caracteristici de personalitate comune până la identitate sub raportul factorilor şi al tendinţelor lor valorice.

Astfel, de pe poziţiile rezultatelor obţinute la 16 PF, elevul jandarm poate fi caracterizat prin note specifice ciclotimiei (polul


pozitiv al factorului A), care denotă un bun caracter, sociabil, amabil (de unde şi termenul de afectotimie), cu bună capacitate de adaptare. Există aşadar acea preferinţă marcantă pentru profesiunile care oferă posibilităţi de contact şi pentru orice situaţie care pune în joc relaţii umane.

În afectotimie, accentul cade pe aspectul afectiv, pe uşurinţa de a-şi manifesta emoţiile şi de a stabili contacte umane. Această trăsătură de personalitate, la cele 2 grupe de elevi (grupa elevilor anului I şi grupa elevilor anului al II-lea), se dublează cu polul pozitiv al factorului C, care dă nota de stabilitate emoţională, calm şi maturitate.

La subiecţii de sex feminin (elevele din anul I şi al II-lea) prezenţa orientării pozitive a factorului I dă acestei grupe nota de feminitate, caldă şi tandră, în general, precum şi visătoare, dar nu lipsită de exigenţă. Prezenţa factorului Q2 la cote pozitive, adaugă nota de independenţă personală, fără a se arăta însă dominatoare în raport cu alţii. Această prudenţă în relaţia cu ceilalţi este accentuată prin cotele negative înregistrate la factorul F, care semnalează prudenţă, seriozitate, cu o oarecare tendinţă spre rezervare, introspecţie, de o prudenţă uneori excesivă.

La elevii anului al II-lea mai apare, pe lângă factorii comuni descrişi, şi factorul N cu valori pozitive, adăugând nota de rafinament, viziune intelectuală mai puţin sentimentală în abordarea unor situaţii.

La elevii anului I dispare polarizarea pozitivă a factorului A, marcantă pentru profesiunile care stabilesc contacte umane, şi apar valori pozitive la factorii L, Q3, Q4, care marchează prezenţa unei anumite încăpăţânări, o oarecare rigiditate şi egocentrism, conformându-se unei anumite idei despre sine însuşi, cu o tensiune ergică ridicată, încordare, agitaţie, nerăbdare, frustrare, cu trăiri de insatisfacţie. Aceste aspecte sunt întărite de prezenţa factorului C la polul pozitiv, dă nota de subiecţi cu un eu puternic până la


încăpăţânare, oarecare rigiditate, interesat de fenomenele vieţii sale interioare. Ceea ce este demn de reţinut este faptul că aceşti elevi au conştiinţa necesităţii unei gândiri vii, a unei atitudini intelectuale conştiincioase şi perseverente. Pentru elevii cu capacităţi intelectuale scăzute, dar având conştiinţa necesităţii acestor capacităţi intelectuale în pregătirea lor profesională, una dintre consecinţe ar fi generarea unor trăsături de personalitate contradictorie profesiunii, ca rezultat, poate, al unei oarecare dezorientări, anxiozităţi.

Diferenţe demne de semnalat apar între profilurile de personalitate ale elevilor şi ale elevelor. Încercând o posibilă caracterizare a personalităţii pe sexe, pornind de la rezultatele obţinute, decelăm la ambele sexe dimensiuni comune cu echilibru emoţional şi o înclinare spre o modalitate intelectuală concretă de a vedea lucrurile. La elevi, pe lângă prezenţa factorului B la cote pozitive, ca un indiciu al gândirii abstracte, se regăsesc reprezentate, dincolo de medie, un grad ridicat de conştiinciozitate şi înclinarea spre problemele practice, cărora le acordă o notabilă importanţă; de asemenea, nu acţionează la întâmplare, păstrându-şi sângele rece, dar sunt lipsiţi uneori de imaginaţie, mergând în unele cazuri cu perseverenţa până la încăpăţânare, egocentrism, cu o anumită rigiditate. La eleve, nota de sensibilitate, tandreţe, feminitate, ce reclamă atenţia, ajutorul celorlalţi, cu un anumit grad de dependenţă faţă de alţii şi lipsa simţului practic, coexistă alături de nota de emancipare, care atrage după sine o dorinţă fierbinte de afirmare a independenţei personale, fără a se arăta dominatoare în raporturile cu ceilalţi.

Concluzii Din punct de vedere practic, lucrarea îşi propune să furnizeze

modalităţile cele mai eficiente de influenţare a atitudinilor elevilor jandarmi, în cadrul procesului de pregătire psihică a unor misiuni.

Formarea unei atitudini pozitive faţă de profesiunea de jandarm trebuie să cuprindă componentele cognitive, afective şi


comportamentale pentru integrarea personalităţii într-un comportament adecvat faţă de această profesiune. Numai o astfel de atitudine completă faţă de profesiune asigură o adaptare profesională corespunzătoare.

Toţi indicatorii statistici pe care i-am semnalat, oricât de diferiţi ar fi, nu oferă decât informaţii parţiale despre modul de integrare a elevului în realitatea vieţii. Unele trăsături se surprind şi se cuprind în aceste încadrări statistice, altele se estompează şi se pierd. De aici şi remarcarea valorii analizei calitative şi a necesităţii verificării indicatorilor statistici în interpretările de personalitate, pentru a decela dincolo de indicii uniformizatori, singularităţile specifice fiecărei persoane. Totuşi, importanţa şi semnificaţia caracterului non-repetitiv al persoanei nu trebuie absolutizată.

Formarea profesională, având drept cadru de referinţă individul din organizaţie, devine din ce în ce mai mult o gestiune de competenţe, mijlocul prin care organizaţia face faţă cerinţelor societăţii. Când vorbim despre competenţe, avem în vedere o zonă mult mai largă: competenţele nu se limitează doar la formare, ele se achiziţionează şi prin intermediul practicii şi al relaţiilor de muncă.

Şcoala militară îl angajează pe elev, îi direcţionează evoluţia, modelarea continuă, pe linia specific militară, deschizându-i perspective noi, sporindu-i motivaţia învăţării. Contactul ulterior cu specificul misiunilor Jandarmeriei Române îl face să înţeleagă, să simtă perspectiva ce i se deschide.

… Cum ar fi dacă mi-aş stabili nişte obiective? 253

Capitolul XXI

...CUM AR FI DACĂ MI-AŞ STABILI NIŞTE OBIECTIVE?...

Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE

„Un consultant a fost solicitat de o mare companie pentru a rezolva o situaţie de criză…Firma era în cădere liberă şi, deşi oamenii munceau foarte mult, succesul părea să se îndepărteze pe zi ce trece termenele de livrare erau ratate sistematic, clienţii erau nemulţumiţi, starea de spirit din interior se degrada. Grăbit, ca în fiecare zi, managerul general i-a spus consultantului:

Dacă ai avea numai trei minute la dispoziţie, ce le-ai spune managerilor mei ca să-şi facă treaba mai bine?

Aşadar, un seminar de trei minute, a replicat practicianul zâmbind…

Foarte bine! Şi a început… …Pentru a reuşi ai nevoie să ştii numai trei lucruri: 1. Să ştii ce vrei, să ai o idee clară a obiectivelor pe care

vrei să le atingi în orice situaţie; 2. Să fii mereu atent şi să observi cu acuitate ceea ce

obţii, pas cu pas, pentru a şti dacă te apropii de obiectivul fixat; 3. Să ai flexibilitatea de a ajusta mereu ceea ce faci până

când obţii ceea ce vrei. …Atât, spuse consultantul şi zâmbi cu subînţeles…”


De regulă, alergăm după instrumente, metode si tehnici atunci când avem mare nevoie de ele – când ne aflam într-o situaţie stresantă şi nu când toate merg „ca pe roate”. Când eşti stresat, probabil că ultimul lucru de care ai nevoie este să adaugi mai mult stres învăţând ceva nou.

Primul lucru de care ai nevoie este sa te simţi calm, stăpân

pe situaţie, plin de energie etc. Ca orice lucru nou, învăţarea unui instrument nou te scoate din zona de confort în loc să îţi confere liniştea şi siguranţa dorită. După părerea mea, acesta este motivul numărul 1 pentru care oamenii eşuează la punerea în practică a unui instrument de planificare a obiectivelor!

Iată în continuare câteva mituri despre stabilirea obiectivelor

pe care doresc să le clarific şi chiar să le combat: Primul mit: Un sistem de stabilire a obiectivelor pas cu pas îţi garantează

succesul. Aşa să fie oare? Ţi s-a întâmplat vreodată sa îţi propui un

program riguros, prin care sa obţii un anumit lucru (ex: sa slăbeşti), si sa constaţi după doua trei săptămâni ca priorităţile tale s-au schimbat atât de mult încât ceea ce ti-ai propus devine nerelevant?

Poate că o criză semnificativă în viata ta a determinat un

recul major pe drumul către ţintă. Nu vreau să par pesimistă, dar viata ne rezerva si surprize mai puţin plăcute: o boala, o despărţire sau un eşec financiar te pot muta de pe „orbită”, oricât de generoase ar fi scopurile tale!


...Sau poate ti-a oferit cineva o oportunitate fantastica să îţi aşezi cariera pe un nou nivel, să decolezi către piscuri ale succesului pe care nici nu ţi le imaginai accesibile... şi pentru asta trebuia sa laşi deoparte totul pentru şase luni şi să te ocupi exclusiv de acea oportunitate.

Un sistem bun de stabilire a obiectivelor te poate ajuta într-

adevăr să te apropii de ţintă, dar rămâne doar un ghid pe care să îl adaptezi la viata ta, în general. Dacă îţi limitează flexibilitatea, sistemul de stabilire a obiectivelor se poate transforma în sistem de stabilire a limitărilor.

Reformularea mitului: Un sistem de stabilire a obiectivelor pas cu pas îţi

măreşte şansele să îţi atingi ţinta. Al doilea mit Obiectivele sunt vise cu termene limita. Practic, aceasta formulare sugerează că obiectivele pe

termen lung (5-10-20 de ani) îţi focalizează atenţia pe priorităţi. Adevărat? Doar parţial adevărat!

Ce se întâmplă cu obiectivele pe termen lung atunci când

eşti prins în vâltoarea zilnică? Mai ai timp să te gândeşti la măreţele tale obiective când copilul ţi-e bolnav, poliţia ti-a luat carnetul că nu ai acordat prioritate şi nu îţi ajung banii din salariu pentru cele necesare? Unde găseşti energia motivaţională ca să continui către ţinta de peste 5-10-20 de ani?

Obiectivele pe termen lung ar trebui să fie ţinte flexibile,

întotdeauna conectate la misiunea ta, la pasiunea ta, la scopurile tale


fundamentale, şi nu în mod necesar la termene limita! Altfel, nu faci decât să acumulezi frustrare când constaţi că ai ratat termenul!

Aşa că, în loc de obiective grandioase pe termen lung, strict

bifate in calendar, propune-ţi să fii sincer cu tine însuţi şi gândeşte ce vrei să devii pe termen lung. Pe termen lung, contează misiunea ta, nu minutul îndeplinirii. Pe termen scurt, contează obiectivele precise, ţintele fixe pe care le loveşti in plin. Acelea îţi dau motivaţie să continui!

Reformularea mitului: Obiectivele sunt mai uşor de atins când sunt legate de

visele şi dorinţele tale pe termen lung. Al treilea mit: Dacă nu ai reuşit, înseamnă că nu ţi-ai stabilit obiectivele ca

lumea. Oamenii participă la cursuri despre managementul timpului

şi despre stabilirea obiectivelor, citesc cărţi şi cer sfaturi. Ăsta este un fapt! Câţi dintre ei îşi ating obiectivele ca urmare a participării la un curs sau a citirii unei cărţi? Mulţi? Puţini? Sunt dispusă să bat palma că mai puţin de 15%.

De ce? Pentru că fiecare om se schimbă exact în ritmul în

care este dispus să o facă şi nu in ritmul în care i-o cere un curs, o carte sau chiar un prieten. În peste 90% din cazuri, dacă nu ai reuşit înseamnă că nu ai făcut ceea ce ţi-ai stabilit în obiectivele tale, nu că planul a fost prost.

Reformularea mitului: Dacă nu ai reuşit înseamnă că nu ai acţionat suficient de

hotărât (în majoritatea cazurilor).


În concluzie, ce poţi să faci? Înainte de a adopta un mecanism de stabilire a obiectivelor,

asigura-te că pleci la drum cu câteva principii fundamentale: 1. Fă din stabilirea obiectivelor o rutină, nu un eveniment! Orice obiectiv este ajustabil! Reformulează-l şi revizuieşte-l

mereu! Repetă obiectivul zilnic, de 4 ori în 4 momente diferite, ca să te asiguri că îl întăreşti şi în momente cu mai puţin stres, nu doar când eşti... sub presiune si ai nevoie...

2. Pune obiectivele tale in legătura directă cu scopurile tale

in viaţă! Ceea ce faci azi te ajută să obţii ce îţi doreşti peste 10 ani?

Pune-ţi întrebarea aceasta zilnic, mai ales atunci când îţi stabileşti un obiectiv nou.

3. Fă-ti un obicei din succesele de etapă! Nu rămâne blocat(a) in visare! Planificarea e partea uşoara!

90% din eşecuri vin din inacţiune, nu din incapacitatea de a planifica! Adaugă determinare la obiectivele tale! Majoritatea tehnicilor de lucru la nivel mental (antrenament mental) au nevoie de 5-7 repetări pentru a produce primele feedback-uri de funcţionare.

Întrebarea mea este: Ai consecvenţa necesară ca să repeţi o

metodă de 5-7 ori înainte să o cataloghezi drept eficientă sau ineficientă?

SECRET: Probabil cel mai important secret al stabilirii

obiectivelor este să îţi focalizezi atenţia pe faza de execuţie, nu pe cea de planificare!

Altfel spus: Un obiectiv minor pus in practică e mai bun decât un

obiectiv major nepus in practică! De fiecare dată când finalizezi un


obiectiv minor, creierul tău devine mai antrenat şi mai apt pentru a pune în practica noi obiective!

Acest antrenament este absolut necesar pentru a pune în

practică sisteme de planificare in 3, 4, 5, 7,....15 paşi. Legi în loc de mituri! Îţi voi prezenta trei dintre LEGILE care acţionează ca o

umbrelă asupra oricăror metode de stabilire a obiectivelor. La fel ca în fizică, legile tind sa funcţioneze mereu – ele se verifică în realitatea curentă, ceea ce înseamnă că dacă acţionezi împotriva lor, şansele tale de succes sunt nule.

Legile sunt fireşti, decurg una din cealaltă şi îţi oferă o hartă

clară pentru a trece la acţiune. Când le aplici, orice instrument de stabilire a obiectivelor devine „o rotiţă” într-un angrenaj complex a cărui scop este să îţi asigure succesul.

Prima lege – Legea focalizării Ca să obţii un rezultat, focalizează-ţi atenţia pe acel

rezultat! Afirmaţiile caracteristice acestei legi sunt: – Energia urmează atenţia; – Orice lucru asupra căruia îţi focalizezi consecvent atenţia

are tendinţa să se dezvolte. Ceea ce crezi, cu implicare emoţională, devine realitatea

ta.


Practic, focalizarea atenţiei asupra lucrului pe care ţi-l doreşti este o primă condiţie necesară pentru a realiza acel lucru. Aceasta este baza psihologică a antrenamentului mental. Fii atent care sunt dorinţele tale, alege una din aceste dorinţe si focalizează-ţi atenţia, ca o rază laser, pe ceea ce îţi doreşti. Păstrează atenţia focalizată pe ceea ce vrei suficient timp şi vei simţi cum începi să te îndrepţi în direcţia respectivă.

Tehnicile de vizualizare pe care sportivii le folosesc înainte

de competiţie sau metodele de afirmare a obiectivelor, în scris, sunt expresii ale acestei legi.

Este domeniul clarificării! A doua lege – Legea execuţiei Ca să obţii un rezultat, acţionează pană când îl obţii! Afirmaţiile caracteristice acestei legi sunt: – Cunoaşterea este doar un zvon neverificat, pană când

ajunge in muşchi (proverb Balinez); – Orice lucru este creat de două ori – o dată în mintea ta şi a

doua oară în realitate; – Acţiunea creează motivaţie. Practic, focalizarea neînsoţită de acţiune este un prilej de

frustrare. Dorinţele tale devin extrem de clare in mintea ta, dar te autosabotezi să le pui in practica! Este ca şi când ţi-ai dori foarte mult să joci biliard la nivel profesionist, te antrenezi mental astfel încât loviturile tale să fie perfecte, dar nu te mai duci la meci.


Majoritatea tehnicilor de stabilire a obiectivelor nu ţin cont de aceasta lege. Ele sunt în esenţă instrumente de planificare bazate pe prima lege (a focalizării). In anumite şcoli de dezvoltare personală, cum ar fi, de exemplu, artele marţiale, se pune însă foarte mult accent pe pregătirea fizica şi pe acceptarea unor antrenamente înainte de a dobândi învăţătura propriu zisă. Acestea au de fapt rolul de a „construi” în ucenic suficientă determinare şi disciplină, pentru ca viziunea asupra căreia se focalizează să poată fi urmărită consecvent.

Este domeniul punerii în practică! A treia lege – Legea sinergiei Ca să obţii un rezultat, lucrează împreună cu oameni

care doresc să îl obţină! Afirmaţiile caracteristice acestei legi sunt: – Nici un om nu este o „insulă” de sine stătătoare (Marshal

McLuhan); – Poţi să obţii orice iţi doreşti dacă ajuţi destui oameni să

obţină ce-şi doresc (Zig Ziglar); – Viata e un sport de echipă. Calea cea mai scurtă spre succes nu este prin

încercare/eroare, ci prin mentorat. Dacă vrei să obţii succesul repede, găseşte pe cineva care a excelat deja in domeniul tău, învaţă-i secretele succesului si aplică-le! Altfel, s-ar putea să redescoperi roata. Deşi ar putea fi un proces interesant, descoperirea roţii are dezavantajul că durează foarte mult.


Ţine minte: succesele notabile se obţin în echipă! Un cântăreţ valoros are o echipă în spate, care se ocupă de toate amănuntele, de la camera de hotel, pană la instalaţia de lumini de pe scenă. Pilotul de formula unu, fără mecanicii care să îi schimbe pneurile la secundă, poate obţine doar succese de etapă, dar nu va câştiga competiţia. Medicul chirurg poate să dobândească o imensă notorietate şi expertiză, dar numai bazându-se pe echipa cu care lucrează.

Un mentor poate să fie şi o echipă, nu doar o persoană. Când

îţi propui să obţii un anumit rezultat, gândeşte-te şi la cine te poate însoţi pe drum. Iată câteva întrebări care ţi-ar putea fi de folos când îţi alegi mentorii:

Cui pot să îi cer ajutor?

Cine ar putea să cunoască pe cineva care să mă ajute?

Cine îmi poate fi mentor? Cine altcineva?

Cine e expert in domeniu?

Cine este interesat să contribuie la proiectul meu? De ce? ESENŢIAL: Nu poţi realiza ceva cu adevărat măreţ fără

concursul celor din jur! Alege-i cu grijă! Formează-ţi echipa din oameni care au toate motivele din lume să te susţină în atingerea scopului tău!

Este domeniul împărtăşirii! Legile in acţiune Exemplu: Să presupunem că vrei să slăbeşti 7 kilograme.


În primul rând, îţi focalizezi atenţia, în DETALIU, asupra rezultatului final si creezi un program care SE POTRIVESTE stilului tău de viaţă (dietă, exerciţii etc.).

În al doilea rând, pui in practică programul, indiferent de

obstacolele care apar. Secretul ca să slăbeşti 7 kilograme este să slăbeşti cele 7 kilograme, unul cate unul. Nu renunţa niciodată! Cu cât renunţi mai des, cu atât îţi „educi” creierul mai mult să renunţe si mai des.

În al treilea rând, ca să treci mai uşor peste obstacole, creezi

un grup de sprijin. Este echipa ta de slăbit. Tu decizi cine face parte din ea. Ar fi bine să fie o echipa de elită in domeniu! Când spun elită, mă refer la oameni competenţi şi motivaţi. Ar fi bine să ai in echipa ta un specialist în nutriţie, un antrenor de fitness şi pe cineva care a trecut prin ceea ce urmează să treci tu. Echipa se află acolo ca să te susţină în momentele dificile şi să îţi aplaude reuşitele. Ei sunt cei care te aplaudă din ce în ce mai tare cu fiecare kilogram „pierdut”. Tot ei sunt cei care îţi atrag atenţia când caloriile din farfuria ta depăşesc limita.

Dacă nu cunoşti oamenii cheie care să facă parte din echipa ta,

atunci caută o organizaţie specializata pe slăbit, care să îţi „împrumute” echipa specializată pentru perioada cât îţi urmăreşti scopul. Altfel spus, devino membru al organizaţiei, dacă asta te ajută!

Ca un ghid, înainte să începi orice planificare, oferă-ţi

răspuns la câteva întrebări fundamentale: 1. Am o direcţie? Ştiu unde vreau sa ajung pe termen lung?

Obiectivul meu se leagă de această direcţie? _______________________________________________ _______________________________________________


2. Mi-am dovedit că pot duce la bun sfârşit ceva până în acest moment? Ce? (oferă cat mai multe exemple, şi mari şi mici: cumpărarea unei maşini, plan de economii finalizat, 30 minute de exerciţii fizice de 3 ori pe săptămână, citesc o carte pe lună etc.) Pot petrece în mod consecvent timp ca să îmi stabilesc obiectivele?

_______________________________________________ _______________________________________________ 3. Ştiu exact ce vreau? (descrie cat mai detaliat ce vrei să

obţii). Sunt motivat de dorinţa fermă să ajung acolo? De ce? _______________________________________________ _______________________________________________ 4. Motivaţia mea vine din frustrare sau este legată de dorinţa

de a obţine ceva important pentru mine? Mâine îmi voi formula obiectivul la fel? Dar peste o săptămână? (reia obiectivul peste o zi si apoi peste 7 zile, ca sa te asiguri ca nu ti-l stabileşti sub imperiul emoţiilor negative).

_______________________________________________ _______________________________________________ 5. Sunt dispus să fac efortul necesar până la capăt? Am

energia, tăria şi motivaţia să perseverez până obţin rezultatul? _______________________________________________ _______________________________________________ 6. Am un grup de susţinere? (un mentor sau o echipa) Cine? _______________________________________________ _______________________________________________ Cred că răspunsurile la aceste întrebări îţi vor fi de mare

folos în modul cum îţi gândeşti obiectivele pe termen lung, dar mai ales pe termen scurt.

Psiholog Gabriela VERENCIUC 264

Capitolul XXII

INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ ÎN ACTIVITATEA DIN M.I.R.A.

Psiholog Gabriela VERENCIUC

Solicitările activităţii în M.I.R.A.

Prin specificul muncii lor, lucrătorii Ministerului Internelor şi Reformei Administrative intră frecvent în relaţie cu cetăţenii şi sunt puşi adesea în situaţia de a gestiona conflicte şi de a rezolva situaţii cu o mare încărcătură emoţională. Indiferent că sunt jandarmi sau poliţişti, indiferent că execută misiuni de pază, de asigurare, de menţinere sau de restabilire a ordinii publice, aceştia intră inevitabil în contact cu cetăţenii, iar capacitatea de gestiona eficient atât propriile emoţii, cât şi ale celorlalţi este esenţială. De aceea, abilităţile sociale sunt foarte solicitate în această profesie, ceea ce semnifică, implicit, un nivel crescut al inteligenţei emoţionale.

Negocierea predării unui infractor, medierea un conflict familial, interogarea unui martor, calmarea unui cetăţean frustrat de nerezolvarea favorabilă a unei cereri sau sesizări sunt doar câteva dintre situaţiile în care abilităţile sociale ale profesioniştilor din cadrul M.I.R.A. sunt solicitate.

Inteligenţa emoţională în activitatea din M.I.R.A. 265

De asemenea, relaţionarea eficientă în cadrul grupului de lucru, în cazul efectivelor participante la misiuni este stringent necesară pentru succesul acestora.

Trebuie să ţinem seama că în structurile M.I.R.A. relaţiile sunt puternic ierarhizate şi normativizate prin legi şi regulamente specifice, scopul fiind îndeplinirea necondiţionată a misiunilor. În acest sens, Edmond Cracsner (2003) evidenţiază importanţa relaţiilor interumane în astfel de grupuri. Referindu-se în special la subunităţile militare, acesta evidenţiază câteva particularităţi ale grupului care îi dau o anumită specificitate:

− comunitatea de scop (misiune); − mijloc de protecţie individuală şi colectivă; − comunicare interumană bazată pe relaţii interpersonale; − structură internă dinamică în funcţie de reorganizarea

permanentă a vieţii interioare pe baza unei reţele de condiţii protectoare;

− viaţa de grup trăită la o intensitate extremă, generată de satisfacerea nevoilor sociale comune în situaţii de luptă;

− coeziune şi sintalitate foarte puternice. Capacitatea de gestionare eficientă a propriilor emoţii,

sentimente, precum şi a relaţiilor interpersonale devine, astfel, evidentă.

Ce este inteligenţa emoţională?

Ce îi face pe unii oameni să fie mai eficienţi decât alţii în rezolvarea anumitor situaţii? Persoane poate la fel de bine pregătite profesional au rezultate diferite în rezolvarea anumitor situaţii practice, din viaţa de zi cu zi. Studiile efectuate de specialişti de-a lungul timpului au evidenţiat existenţa unei anumite abilităţi de relaţionare, de înţelegere şi comunicare cu ceilalţi, care, asociată altor trăsături de personalitate şi unui anumit nivel de competenţă


profesională, face ca unii oameni să fie mai eficienţi şi să obţină un randament superior la locul de muncă şi chiar în familie şi societate decât alţii. Aprofundând studiile în acest sens, s-au descoperit o serie de trăsături responsabile de succesul pe plan social şi care au fost circumscrise termenului de inteligenţă emoţională.

Conform lui Daniel Goleman (2004), inteligenţa emoţională reprezintă ,,potenţialul de a ne însuşi abilităţi practice bazate pe cinci elemente: conştiinţa propriilor afecte, reacţii şi resurse, motivaţia, autocontrolul, empatia şi sociabilitatea.” Ea ,,se referă la capacitatea de a recunoaşte propriile emoţii şi sentimente şi pe ale celorlalţi, de a ne motiva şi de a face un mai bun management al impulsurilor noastre spontane, cât şi al celor apărute în relaţiile cu ceilalţi” (Goleman, 2004).

Având la bază inteligenţa emoţională, se poate dezvolta competenţa emoţională, care, potrivit aceluiaşi autor, este ,,o însuşire dobândită, întemeiată pe inteligenţă emoţională, şi al cărei rezultat este o performanţă profesională ieşită din comun”.

Spre deosebire de inteligenţa generală, care este o aptitudine generală şi se referă în special la capacitatea de concentrare şi planificare, de organizare, de utilizare a cuvintelor, de înţelegere, asimilare şi de interpretare a faptelor (Şchiopu, 1997), inteligenţa emoţională este definită şi conceptualizată de Reuven Bar-On (apud. Stein şi Book, 2003) prin 5 domenii principale şi 15 subtrepte aferente, care, raportându-le la specificul activităţii din M.I.R.A. , vom constata necesitatea formării şi dezvoltării lor în rândul profesioniştilor din aceste structuri.

Un prim domeniu al inteligenţei emoţionale este cel intrapersonal şi se referă la capacitatea de autocunoaştere şi autocontrol.

Acestui domeniu îi sunt circumscrise cinci subtrepte: a) conştiinţa emoţională de sine, care reprezintă capacitatea

de conştientizare a propriilor sentimente, a cauzelor lor, precum şi a


impactului pe care comportamentul nostru îl are asupra altor persoane.

Este evident că jandarmii sau poliţiştii sunt şi ei oameni şi, inevitabil, au emoţii şi sentimente, care le călăuzesc într-o oarecare măsură comportamentul, ceea ce se reflectă în relaţiile pe care le stabilesc cu colegii şi cu cetăţenii. Conştientizarea emoţiilor şi sentimentelor duce la o mai bună gestionare a lor, deoarece nu putem controla ce nu cunoaştem.

b) caracterul asertiv, care reprezintă capacitatea de exprimare autentică, nonagresivă, dar în acelaşi timp fermă şi hotărâtă, a propriilor gânduri şi sentimente. Este, de asemenea, capacitatea de a cere , dar şi de a spune ,,Nu” atunci când este cazul. În misiunile specifice lucrătorilor din M.I.R.A. , fie că sunt de menţinere, de asigurare sau restabilire a ordinii publice, aceştia trebuie să fie asertivi, să-şi impună punctul de vedere, să solicite respectarea legii, fără însă a deveni agresivi atunci când nu este necesar. De cele mai multe ori agresivitatea naşte agresivitate şi violenţa nu trebuie utilizată decât atunci când modalităţile paşnice de rezolvare a situaţiilor conflictuale au fost epuizate sau când situaţia o reclamă cu necesitate.

c) independenţa reprezintă capacitatea de a autocontrol şi de autodirecţionare, capacitatea de lua hotărâri atunci când situaţia o impune.

d) respectul de sine derivă din autocunoaştere şi autoacceptare. Nu putem avea pretenţia să fim respectaţi de alţii dacă noi înşine nu ne respectăm, iar respectul se bazează pe o cunoaştere temeinică şi realistă a propriilor defecte şi calităţi.

e) împlinirea de sine rezultă din toate celelalte trăsături enumerate anterior şi rezidă în capacitatea de a fi mulţumiţi de noi înşine, atât în plan profesional, cât şi în plan personal.

Atunci când suntem mulţumiţi de noi putem relaţiona mai bine şi cu ceilalţi, îi putem înţelege mai bine, ne putem racorda într-un mod


mai autentic, mai profund la trăirile, la nevoile lor, fără a ne proiecta asupra lor propriile temeri şi frustrări. Un jandarm sau un poliţist împăcat cu sine este mult mai capabil să gestioneze relaţiile interpersonale, indiferent dacă este vorba de cetăţeni sau de colegi, decât unul aflat în conflict cu sine, nemulţumit, tensionat, frustrat de propriile neîmpliniri mai mult sau mai puţin conştientizate, care pot fi cu uşurinţă proiectate asupra celorlalţi.

Aceste abilităţi ne conduc la cel de-al doilea domeniu al inteligenţei emoţionale şi anume domeniul interpersonal, care se referă la capacitatea de interacţiune şi colaborare cu persoanele din jur şi care este caracterizat prin:

a) empatie, adică acea aptitudine de a înţelege ce simt şi gândesc ceilalţi;

b) responsabilitate socială, reflectată în capacitatea de a coopera şi de a funcţiona eficient în grup;

c) relaţii interpersonale benefice pentru ambele părţi. Adesea conflictele pot fi dezamorsate printr-o relaţionare

empatică, prin înţelegerea sentimentelor, nevoilor celorlalţi şi prin exprimarea acestei înţelegeri. În general oamenii devin nervoşi şi agresivi atunci când se simt neînţeleşi, criticaţi, neacceptaţi. Relaţionarea empatică nu înseamnă o simpatizare cu infractorii, o acceptare a faptelor acestora, ci o punere în ,,papucii acestora”, o înţelegere a perspectivei acestora şi o racordare a comportamentului jandarmului sau poliţistului la ceea ce gândeşte şi simte acesta, astfel încât să se ajungă la o dezamorsare a situaţiilor conflictuale.

De asemenea, colaborarea, relaţiile bune între membrii unei echipe aflate în misiune sunt esenţiale pentru reuşita acesteia.

De cele mai multe ori, lucrătorii din M.I.R.A. sunt puşi în situaţii problematice, pe care trebuie să le analizeze în mod obiectiv şi să ia decizii optime. Pentru aceasta au nevoie de abilităţile circumscrise celui de-al treilea domeniu al inteligenţei emoţionale, şi anume domeniul adaptabilităţii. Acesta se referă la racordarea la


realitate, flexibilitatea şi capacitatea de a rezolva problemele pe măsura apariţiei lor.

Este cunoscut faptul că activitatea în cadrul M.I.R.A. implică un grad crescut de stres profesional, la care se adaugă şi cel rezultat din problemele familiale, personale, inerente, ale personalului. Pentru o funcţionare eficientă, acest stres trebuie gestionat corespunzător, evitând acumularea sa progresivă şi manifestarea sa distructivă. Capacitatea de administrare a stresului reprezintă cel de-al patrulea domeniu al inteligenţei emoţionale descris de Reuven, cele două componente ale sale fiind toleranţa la stres şi capacitatea de a controla impulsurile. Stein şi Book (2003) descriu toleranţa la stres ca fiind ,,capacitatea de a rămâne calm şi concentrat pentru a face faţă în mod constructiv evenimentelor adverse şi stărilor emoţionale, conflictuale, fără a fi afectaţi”, iar controlul impulsurilor este definit ca fiind ,,capacitatea de a rezista sau de a întârzia reacţia la un anumit impuls de a acţiona”. Atât jandarmii, cât şi poliţiştii sunt puşi adesea în situaţia de a lua decizii rapide, dar o decizie trebuie luată pe baza analizei obiective, pertinente a situaţiei şi nu sub imperiul emoţiilor şi impulsurilor de moment. Comportamentele impulsive pot escalada conflictele sau pot pune în pericol vieţi omeneşti.

Cel de-al cincilea domeniu al inteligenţei emoţionale descris de autorii mai sus menţionaţi este cel al stării generale, ale cărei componente sunt optimismul şi fericirea, prima fiind definită ca aptitudinea de a menţine o atitudine realistă şi pozitivă, mai ales în momente dificile, iar cea de-a doua ca o satisfacţie, o bucurie de viaţă şi entuziasm în activitate.

Este indiscutabil faptul că şi lucrătorii M.I.R.A. , la fel ca şi profesioniştii din alte domenii, de altfel, au nevoie de acest optimism şi această stare de mulţumire, de entuziasm, pentru a funcţiona eficient şi pentru a putea depăşi situaţiile problematice care apar, trebuie să recunoaştem, mult mai frecvent şi cu o intensitate crescută în această profesie comparativ cu altele.


Alţi autori conceptualizează în alt mod inteligenţa emoţională, fără însă ca esenţa definirii acesteia să difere în mod semnificativ. Astfel, Goleman (2004) relevă cinci trăsături distincte ale acesteia, concretizate în 25 de competenţe emoţionale:

1. conştiinţa de sine, cu competenţele: percepţia propriei vieţi afective, autoaprecierea corectă şi încrederea în sine;

2. stăpânirea de sine, cu competenţele aferente: autocontrolul, onestitatea sau credibilitatea, conştiinciozitatea, adaptabilitatea şi spiritul inovator;

3. motivaţia, cu competenţele concretizate în dorinţa de a reuşi, implicare, iniţiativă şi optimism;

4. empatia, cu competenţele de a-i înţelege pe ceilalţi şi felul lor de a privi lucrurile, de a-i ajuta pe ceilalţi să evolueze, capacitatea de orientare în serviciu, de a şti să valorifice diversitatea etnică şi rasială şi discernământul politic;

5. sociabilitatea, concretizată în capacitatea de a exercita influenţă asupra celorlalţi, de a comunica, de a aplana conflictele, de a conduce, de a cataliza schimbările, de a crea legături, de a colabora şi coopera, precum şi de a munci în echipă.

Ţinând cont că stresul este un răspuns nespecific al organismului la stimulii externi, numiţi agenţi stresori, şi că acesta apare şi se dezvoltă atunci când individul apreciază că solicitările mediului depăşesc capacitatea sa de răspuns, adică se autopercepe ca nedispunând de abilităţile psiho-fizice necesare pentru a face faţă situaţiei stresante, putem concluziona că dezvoltarea competenţelor emoţionale ar duce la o mai bună administrare a situaţiilor problematice, a relaţiilor interpersonale, la o mai bună imagine de sine şi implicit la o mai bună gestionare a stresului, inclusiv a celui profesional.

În acest context, este indiscutabil faptul că abilităţile şi competenţele descrise mai sus sunt necesare în munca în M.I.R.A.


Dezvoltarea inteligenţei emoţionale Spre deosebire de inteligenţa cognitivă şi de personalitate,

care sunt relativ stabile, inteligenţa emoţională poate fi dezvoltată de-a lungul vieţii. Ea ,,este alcătuită din trăsături dinamice, care pot fi puse în valoare în funcţie de situaţie. Astfel, piesele fundamentale ale inteligenţei emoţionale, precum şi structura sa globală, se pot îmbogăţi prin pregătire, îndrumare şi experienţă” (Stein şi Book, 2003). Prin urmare, se pot concepe programe de dezvoltare a inteligenţei emoţionale, adresate personalului M.I.R.A. , particularizate pe activitatea specifică acestui domeniu profesional.

Programele vor avea în vedere antrenarea şi dezvoltarea competenţelor circumscrise inteligenţei emoţionale descrise mai sus, pentru formarea şi dezvoltarea căror se pot utiliza diverse metode şi tehnici, cum ar fi exerciţii de conştientizare afectivă şi relaţională, jocuri de rol etc.

Jocul de rol este o metodă foarte eficientă de dezvoltare a empatiei, aceasta reprezentând unul din aspectele cele mai importante care condiţionează procesul formării oamenilor în scopul înţelegerii altora şi al facilitării contactelor interpersonale (Mitrofan, 1999).

Concluzii Având în vedere complexitatea crescută a activităţii în

structurile M.I.R.A. , solicitările din ce în ce mai mari la care este supus personalul acestuia, diversitatea situaţiilor cu care acesta se confruntă, situaţii care adesea au o înaltă încărcătură emoţională şi implică de cele mai multe ori o componentă relaţională, considerăm necesară dezvoltarea abilităţilor sociale şi de conştientizare şi gestionare a propriei vieţi emoţionale, scopul final fiind menţinerea sănătăţii psiho-fizice a lucrătorilor din acest domeniu şi eficientizarea activităţii acestora.

Psiholog Violeta BOZAI 272

Capitolul XXIII

CONSILIEREA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ

Psiholog Violeta BOZAI

1. Introducere Criza este definită în diverse moduri. În general criza se

referă la reacţiile emoţionale acute, care survin în urma unor situaţii traumatice şi rezultă în inabilitatea temporară de a face faţă prin mijloacele uzuale folosite în situaţiile cotidiene de viaţă. Intervenţia în criză este procesul de găsire a unor modalităţi de depăşire a crizei cu ajutor specializat până la rezolvarea acesteia; este un proces de scurtă durată şi se focalizează pe rezolvarea problemei imediate prin folosirea resurselor personale, sociale şi de mediu.

1.1. Definiţia crizei O definiţie general acceptată a crizei care include elementele

esenţiale necesare înţelegerii ei este cea dată de Slaikeu (1990): criza este o stare temporară de reacţii emoţionale şi dezorganizare, caracterizată în principal prin lipsa abilităţii individului de a face faţă unei situaţii particulare folosind metodele uzuale de rezolvare a problemelor, şi prin posibilitatea unui impact pozitiv sau negativ radical.

Consilierea în situaţii de criză 273

Astfel, componentele crizei sunt: a) percepţia unui eveniment ca fiind un obstacol

insurmontabil sau o ameninţare pentru viaţa persoanei; b) reacţiile cognitive, subiective, comportamentale şi

fiziologice: acestea pot fi reacţii acute de stres, cu simptome depresive, anxioase, dezorganizare şi confuzie;

c) acestea sunt temporare, legate de acţiunea stresorului, dar pot fi menţinute de interpretările catastrofice;

d) situaţiile precipitante – în sens restrâns se referă la situaţiile care pun în pericol viaţa indivizilor, aşa numitele incidente critice, dar pot fi orice situaţii interpretate şi evaluate catastrofic;

f) eşecul mecanismelor de coping de care dispune clientul; g) consecinţele crizei:

negative: scăderea stimei de sine, scăderea imaginii personale în faţa altora, izolarea, pierderea celor apropiaţi, a proprietăţii etc.

pozitive: oportunitatea unor experienţe noi, dezvoltarea unor noi mecanisme de coping, autocunoaştere, adică conştientizarea vulnerabilităţilor în faţa unor evenimente traumatizante, întărirea suportului social etc.

Situaţiile care declanşează criza pot fi: – naturale: incendii, cutremure, inundaţii etc.; – psihologice (moartea unui membru al familiei, schimbarea

relaţiei, separarea de familie); – legate de dezvoltare: adolescenţa; – sociale/politice: război, schimbări ale regimului politic. 1.2. Caracteristicile crizei Analizând caracteristicile crizei, ne putem forma o imagine

mai cuprinzătoare despre aceasta şi despre implicaţiile pe care le are pentru intervenţia psihologică.


Criza implică: Răspuns dezorganizat şi ineficient Prezenţa atât a pericolului, cât şi a oportunităţii Este complexă şi dificil de rezolvat Reprezintă o posibilitate de creştere şi schimbare Absenţa panaceelor sau a rezolvărilor rapide Necesitatea unor alegeri

1.3. Etapele crizei 1.3.1. Etapa de impact Etapa de impact apare imediat după evenimentul negativ şi

are, de obicei o durată redusă (France, 1990). Ea se referă la reacţiile pe care le are persoana după conştientizarea faptului că situaţia i-a depăşit resursele şi mecanismele de coping. Strategiile obişnuite de coping nu reuşesc să rezolve problemele create de evenimentele negative şi persoana se simte neajutorată, anxioasă, frustrată, furioasă sau deprimată ori fără nici un control.

1.3.2. Faza de coping Etapa de coping se referă la etapa în care persoana face

încercări de a modifica situaţia sau reacţiile emoţionale la aceste situaţii. Creşterea tensiunii determină persoana să recurgă la toate mijlocele disponibile, incluzând mijloace noi sau neobişnuite de a face faţă situaţiei. Apare un nivel crescut de disconfort, anxietate, disperare sau apatie. În faza de coping persoanele sunt mult mai deschise la încercarea unor soluţii noi la probleme şi sunt mult mai receptive la sugestiile şi ajutorul altora.

De obicei se pot identifica folosirea a două strategii de coping:

– Strategii de coping focalizate pe problemă; – Strategii de coping focalizate pe reacţiile emoţionale.


Ambele pot fi adaptative sau dezadaptative. În cazul în care sunt adaptative, criza se rezolvă. În cazul în care sunt dezadaptative criza continuă ajungându-se în faza de renunţare.

1.3.3. Faza de renunţare Dacă nici o strategie de coping nu dă rezultate, persoanele

ajung în faza de renunţare. Există două tipuri de renunţare: a) voluntară (de exemplu suicidul) sau b) involuntară (de exemplu: dezorganizare, simptome psihotice).

2. Anatomia intervenţiei psihologice în criză Ca orice intervenţie psihologică, intervenţia în criză

cuprinde următoarele componente esenţiale: evaluarea şi diagnosticul, conceptualizarea, tehnicile de intervenţie şi relaţia terapeutică.

2.1. Evaluarea în criză Persoanele vin rar cu o problemă pe care o definesc ca o

stare de criză. Mai degrabă se vor prezenta cu câteva acuze cuprinse în simptomele pe care le-am descris anterior. În anumite cazuri discuţia despre o problemă identificată, poate precipita reacţia de criză în acel moment, de aceea empatia şi abilităţile de bază în consiliere sunt necesare şi pe parcursul procesului de evaluare.

Evaluarea este un element esenţial în intervenţia în criză. Scopurile evaluării în criză se referă la determinarea: a) severităţii crizei; b) nivelului emoţional curent; c) alternativelor, resurselor de coping, sistemelor de suport

şi a altor resurse disponibile; d) nivelului letalităţii (faţă de sine şi ceilalţi).


2.2. Conceptualizarea problemei Se referă la explicaţia dată reacţiilor de criză sau

problemelor persoanei. Criteriile pe care trebuie să le îndeplinească conceptualizarea în criză sunt:

să fie simplă şi coerentă; să explice comportamentul şi problemele din trecut; să anticipeze probleme posibile sau viitoare; să cuprindă lista de probleme, ierarhizată, în funcţie de

priorităţile prezente (stabilită colaborativ); să se focalizeze pe problemele prezente şi nu asupra

tuturor problemelor pe care le are persoana; să sugereze disputarea credinţelor dezadaptative indirect şi

într-o manieră socratică. 2.3. Strategii de intervenţie şi consiliere în criză

Intervenţia psihologică în criză În sens larg, intervenţia în criză se referă la modificarea

factorilor psihologici, care predispun la/şi determină reacţiile de criză, în scopul rezolvării acesteia. În sens restrâns vizează intervenţia imediată în scopul restabilirii nivelului de funcţionare de dinaintea crizei.

2.3.1. Modelul celor şase stadii ale intervenţiei în criză

(James & Gilliland, 2001) Acest model de intervenţie poate fi utilizat după ce rezultatul

evaluării a indicat că nu este vorba de o problemă psihiatrică şi când semnele şi simptomele pot fi relaţionate cu evenimentele care au precipitat criza. Este un model care specifică componentele generale ale intervenţiei în criză.

Pasul 1: definirea problemei Se referă la definirea şi înţelegerea problemei persoanei.

se face din perspectiva persoanei;


necesită folosirea deprinderilor de ascultare activă şi reflexivă pentru a stabili dacă problemele sunt rezultatul situaţiei de criză; se evită responsabilizarea persoanei; permite persoanei să îşi exprime convingerile şi emoţiile; se focalizează atât pe aspectele verbale, cât şi pe cele non-verbale.

Pasul 2: stabilirea siguranţei persoanei Minimizarea pericolului fizic şi psihic faţă de sine şi ceilalţi

reprezintă elementul principal al intervenţiei în criză şi se realizează pe tot parcursul intervenţiei, evaluării, ascultării şi planificării. Stabilirea siguranţei persoanei:

necesită colaborarea cu persoana în criză; se exprimă explicit preocuparea pentru siguranţa şi starea

de bine a persoanei; se identifică soluţii temporare pentru stabilirea siguranţei

(de exemplu, dacă poziţia consilierului este pentru spitalizare, atunci trebuie exprimat clar că ceea ce este important este viaţa şi siguranţa persoanei şi nu se asumă nici un risc în această privinţă).

Pasul 3: oferirea suportului

acest pas se referă la comunicarea faptului că consilierul este o persoană „căreia îi pasă” de viaţa persoanei. Atitudinea esenţială este acceptarea necondiţionată, chiar dacă nu există un răspuns pozitiv din partea persoanei;

identificarea oricărei persoane care poate reprezenta suport pentru elev.

Pasul 4: examinarea alternativelor Se referă la identificarea unor soluţii la problemele care au

precipitat criza. În această etapă, persoanele sunt ajutate să


recunoască că sunt mai multe soluţii disponibile şi că anumite alegeri sunt mai bune decât altele.

Există trei tipuri de alternative care trebuiesc căutate: (1) situaţii suportive – care se referă la situaţiile şi

persoanele care au reprezentat suport afectiv în trecut sau în prezent;

(2) mecanisme de coping – sunt acele acţiuni, comportamente sau resurse din mediu care pot fi folosite de către persoană pentru a depăşi criza;

(3) pattern-uri constructive de gândire – sunt modalităţi diferite de cele prezente de a percepe problemele, şi care pot reduce nivelul de stres şi anxietate.

Sugestii pentru consilier: nu oferiţi toate alternativele pe care le găsiţi; oferiţi alternative realiste şi potrivite situaţiei.

Pasul 5: realizarea planului de acţiune Se referă la etapa prin care se stabileşte un plan clar şi

detaliat pentru rezolvarea problemelor şi nevoilor imediate. Acest plan trebuie să fie notat sau înregistrat, dat fiind faptul că persoanele în criză au dificultăţi în a-şi aminti detaliile discuţiilor anterioare.

Pasul 6: obţinerea angajamentului şi consimţământului

Este un element esenţial, care trebuie formalizat şi este indicat să fie în formă scrisă;

Presupune notarea soluţiilor şi planurilor stabilite de comun acord şi oferirea unei copii;

Pentru a întări importanţa acordului/contractului este indicată folosirea unui martor;

Dacă este posibil şi este implicat suicidul, se elaborează un contract contra-suicid.


2.3.2. Etapele intervenţiei cognitiv – comportamentale în criză

Intervenţia cognitiv comportamentală se bazează pe asumpţia că reacţiile de criză (reacţiile emoţionale, comportamentale, fiziologice şi cognitive acute) nu apar datorită evenimentelor extreme (ex. pierderi, abuz, eşecuri etc.) ci modului distorsionat în care persoana le interpretează şi le evaluează. Diminuarea crizei se face prin intermediul modificării acestor interpretări distorsionate. Restabilirea stării iniţiale se face după ce situaţiile de urgenţă şi pericol fizic au fost eliminate sau rezolvate.

a) Stabilirea şi dezvoltarea relaţiei terapeutice; b) Evaluarea iniţială a severităţii situaţiei de criză; c) Evaluarea şi mobilizarea resurselor de care dispune

persoana; d) Dezvoltaţi împreună cu persoana un plan de acţiune; e) Testaţi noile idei şi acţiuni. 2.3.3. Ghid pentru intervenţia în situaţii de urgenţă Un element esenţial al intervenţiei în criză este reprezentat de

intervenţia în situaţiile de urgenţă. Acestea includ încercările de suicid, comunicarea lui şi riscul crescut spre acesta, acte de violenţă fizică, abuz sexual şi alte traume, comportament dezorganizat şi episod psihotic, efecte nocive datorate consumului/abuzului de substanţe. Acest ghid circumscrie paşii care trebuie urmaţi de către consilier în aceste situaţii, atât în consilierea faţă în faţă cât şi în cea la telefon.

1. Înregistraţi locul exact unde poate fi găsit în unitate; 2. Verificaţi numărul de telefon în caz că veţi avea nevoie să

sunaţi persoana; 3. Trimiteţi-l la cel mai apropiat medic dacă au fost încercări

de suicid; 4. Încercaţi să verificaţi cantitatea de medicamente sau

gravitatea rănilor spuse de către persoana în cauză. Este foarte probabil să minimizeze gravitatea acestora.


5. Întrebaţi persoana despre modul particular în care a încercat să se sinucidă (ce medicamente a folosit, ce cantitate, când, ce a folosit ca să-şi taie venele, unde sunt făcute rănile etc.);

6. Ascultaţi cu atenţie sau observaţi semnele care pot indica încercări sau intenţii de sinucidere (dezorganizare, ezitări, dificultăţi de respiraţie etc.);

7. Dacă suspectaţi că persoana încearcă să se sinucidă, sunaţi la ofiţerul de serviciu şi la conducătorul unităţii;

8. Informaţi echipele de urgenţă dacă persoana are acces la arme de foc sau dacă are ideaţie paranoidă sau homicidă;

9. Dacă suspectaţi că persoana va renunţa în timp ce anunţaţi persoanele responsabile, încercaţi să-l ţineţi la telefon sau în cameră până când acestea ajung;

10. Dacă persoana este dezorganizată şi confuză, ajutaţi-l să se focalizeze pe întrebările închise pe care le puneţi;

11. Puneţi întrebări închise care nu accentuează distresul persoanei. Exemplu: „Îţi voi pune câteva întrebări ca să-mi dau seama ce se întâmplă. Aş vrea să te concentrezi asupra întrebărilor pe care le pun... Ok? Hai să începem prin a-mi spune câţi ani ai? Eşti singur? Ai luat medicamente?” Puneţi întrebări scurte şi la subiect în timp ce evaluaţi pericolul situaţiei;

12. Stabiliţi limite clare: dacă suspectaţi că persoana a încercat să se sinucidă sau este un pericol pentru el sau ceilalţi, spuneţi-i că doriţi să vorbiţi cu un membru al familiei sau un prieten. Nu vă lăsaţi păcăliţi de mesajul: „Nu sunt sigur că-mi voi face rău, dar nu voi pleca nicăieri”: Stabiliţi limite.

13. Dacă o persoană sună pentru o urgenţă, asiguraţi-vă că îi veţi spune să lase uşa deschisă pentru poliţie sau ambulanţă;

14. Dacă o persoana are ideaţie paranoidă sau homicidă, asiguraţi-vă că sunteţi în apropierea uşii (mai aproape de uşă decât persoana respectivă) şi informaţi-i pe ceilalţi;

15. Dacă evaluaţi o persoană cu ideaţie paranoidă, identificaţi dacă aceasta are nevoie de protecţie. Exemplu de


întrebări: „Ai simţit vreodată nevoia să te aperi de cei care te urmăresc?” sau „V-aţi protejat vreodată de vecinii despre care credeaţi că vă vor face rău?”

2.3.4. Modificarea distorsiunilor cognitive În modelul cognitiv, distorsiunile cognitive reprezintă

elementul principal pe care se axează intervenţia pentru restabilirea stării iniţiale şi diminuarea reacţiilor de criză. Distorsiunile cognitive se referă la acele gânduri şi procese informaţionale prin care se reflectă în mod eronat situaţiile din realitatea externă sau internă

Tipuri de distorsiuni cognitive: 1. Gândirea „tot sau nimic”: Situaţiile sunt văzute fie în

alb, fie in negru. De exemplu,”dacă ceilalţi spun ceva neplăcut, atunci sunt nişte persoane rele”, „Dacă eu nu fac întotdeauna totul perfect, înseamnă că sunt un incapabil”,”E de ajuns o singură greşeală, iar ceilalţi vor crede că sunt prost.” Sau „voi reuşi, sau voi fi un ratat”. Consilierul trebuie să răspundă, astfel încât să transforme această distorsiune într-o evaluare moderată şi gradată. De cele mai multe ori, modificarea acestei distorsiuni este minimală şi este indicată acceptarea poziţiei persoanei cu încercări minime de modificare.

2. Suprageneralizarea: Consecinţele unui singur eveniment neplăcut se răsfrâng asupra mai multor situaţii. De exemplu: „Întotdeauna greşesc. Nu sunt în stare de nimic !” „Tot ceea ce fac este o greşeală”. În acest caz se punctează evidenţele contrare. Este important să se realizeze după validarea reacţiilor clientului.

3. Filtrajul mental: Alegerea unui singur detaliu al situaţiei şi extragerea unor concluzii pornind de la el. De exemplu, dacă într-o zi nu primeşti un telefon de la un prieten, tragi imediat concluzia că: „ Nu-i pasă de mine.” Sau, dacă în timp ce vorbeşti cu cineva, observi că acea persoană cască, tu tragi automat concluzia că îl plictiseşti.


4. Raţionamentul emoţional: „Deoarece mă simt ratat, înseamnă că sunt un ratat”, „Cred că trebuie să arat bine ca să am prieteni şi asta este o realitate”. Mobilizarea persoanei pentru a aduce dovezi care susţin această distorsiune poate modifica acest stil iraţional.

5. Minimalizarea şi ignorarea succeselor: Se referă la ignorarea unei experienţe pozitive, ca şi cum ea nu ar conta. În acest fel, persoana nu face altceva decât să-şi menţină un anumit gând negativ, care este însă în contradicţie cu experienţa sa de viaţă. De exemplu: la şcoală ai reuşit să te impui, propunând o idee bună, dar tu „uiţi” acest lucru, iar la sfârşitul zilei îţi spui: „Încă o zi pierdută, în care nu am fost în stare să fac nimic.”

6. Saltul la concluzii: Interpretarea negativă a unui eveniment, chiar şi atunci când nu sunt suficiente informaţii despre acesta. Sunt două tipuri principale ale acestei distorsiuni:

„Citirea gândurilor altor persoane”: Pornind de la anumite gesturi sau cuvinte, persoana ajunge să interpreteze comportamentul unei persoane într-un anumit fel, fără însă a verifica dacă concluziile sale sunt corecte. Exemplu: „Dacă nu-mi zâmbeşte, înseamnă că nu-i place de mine”. „Ei cred că sunt incompetent”, „Ştiu sigur că nu mă iubeşte”. Modificarea acestei distorsiuni se poate face prin investigarea dovezilor privind „abilităţile” lor de citire a gândurilor celorlalţi.

Greşeala prezicătorului: Persoana anticipează că lucrurile vor fi bune sau rele şi este convinsă că predicţiile ei se vor adeveri. Se listează evidenţele contrare şi se propune un experiment comportamental.

7. Gândirea catastrofică : Persoana exagerează importanţa anumitor evenimente, sau a unor aspecte ale acestora, în timp ce le ignoră pe altele.”Dacă voi ieşi din casă, va fi groaznic”, „Dacă voi încerca să cer ajutorul, voi fi respins şi e groaznic”. I se poate sugera să elaboreze un continuum al dezastrelor şi să identifice care sunt consecinţele specifice ale catastrofei. Este important să se


accentueze mecanismele de coping în situaţia „catastrofică”, prin amintirea unor situaţii similare pe care le-a depăşit.

8. Folosirea lui „trebuie”: Astfel de expresii ne limitează foarte mult acţiunile („trebuie să fac asta”, „trebuie să mă asculte”, „trebuie să reuşesc”), iar nerealizarea obiectivelor pe care ni le propunem atunci când spunem „trebuie”, ne face să ne simţim vinovaţi, frustraţi, furioşi. De multe ori TREBUIE arată faza de negare, mai ales când evenimentul care tocmai s-a întâmplat este văzut ca un eveniment ce nu trebuia să se întâmple. Disputarea lui „trebuie” poate ajuta persoanele să deosebească dorinţele lor de expectanţele rigide şi regulile pe care le fac.

9. Personalizarea: Persoana se vede ca fiind cauza unor evenimente neplăcute, pentru care nu este de fapt responsabil. Se punctează evidenţa care arată implicarea celorlalţi în situaţiile problemă.

Întrebări care favorizează modificarea distorsiunilor

cognitive Următoarele întrebări favorizează modificarea distorsiunilor

cognitive prin procesul de disputare: Am putea să vedem situaţia şi altcumva? Te-ai gândit şi

la alte explicaţii? Ce cred ceilalţi despre tine? Ceea ce spui se bazează pe ceea ce simţiţi sau pe ceea ce

faci/ai făcut? De cele mai multe ori, în cazul persoanelor cu anxietate puternică, se întâmplă următorul lucru: ele afirmă că nu pot face faţă unor situaţii, deoarece se simt anxioase şi ignoră faptul că în situaţiile respective au comportamente adecvate, care le ajută să iasă cu bine din acea situaţie.

Standardele tale sunt la fel de ridicate şi referitor la ceilalţi? Ceilalţi reuşesc să atingă ceea ce vrei tu? Astfel de standarde nerealiste ar fi: „Trebuie sa fiu cel mai bun întotdeauna”, „Trebuie să fiu perfect”, „Nu am voie să greşesc”.


Mai sunt şi alte lucruri importante în această problemă? Multe persoane în criză „uită”, adesea (mai ales atunci când trebuie să facă faţă unei situaţii mai dificile), faptul că s-au descurcat bine în diverse situaţii similare.

Te conduci după principiul „totul sau nimic”? De multe ori persoanele în criză evaluează în termeni de alb sau negru: „Dacă soţul m-a părăsit, înseamnă că voi rămâne singură pentru totdeauna”.

Ce s-ar întâmpla dacă lucrul de care te temi ar avea loc? Deseori, persoanele în criză nu se gândesc foarte detaliat la ce s-ar întâmpla cu adevărat dacă fricile sau îngrijorările lor s-ar concretiza. Încercaţi să faceţi clientul să vadă fricile în detaliu, să le analizeze cât mai amănunţit şi va constata că, de fapt, acestea nu sunt chiar aşa de dezastruoase cum le credeau.

Cum crezi că vor fi lucrurile peste câteva luni sau ani? Cum te vezi pe tine peste câteva luni sau ani? Dacă ajutaţi clientul să privească lucrurile în perspectivă, poate găsi mai uşor modalităţi de a trece peste ele, fără să considere că situaţia de criză în care se află reprezintă sfârşitul lumii.

S-a întâmplat vreodată să te aştepţi la un anumit lucru şi acesta nu s-a întâmplat? De exemplu, dacă anticipează ceva neplăcut, atunci crede automat că acel lucru cu siguranţă se va întâmpla (acest lucru e foarte des întâlnit în cazul reacţiilor de anxietate).

S-a întâmplat să treci peste situaţii similare? Este foarte util să treci în revistă modalităţile prin care a făcut faţă unor situaţii similare în trecut.

2.3.5. Tehnici cognitiv comportamentale de intervenţie în

criză: Tehnicile de intervenţie în criză pot fi clasificate în trei

categorii în funcţie de nivelul la care se intervine. Tehnicile de intervenţie la nivel cognitiv sunt:

a).Tehnici de rezolvarea a problemelor – negociere etc. prin care se intervine asupra problemelor practice care au precipitat


criza. Persoana este învăţată cum să rezolve situaţiile (cum să comunice problema cuiva care îl poate ajuta, rezolvarea de probleme etc.)

b).Tehnici de restructurare cognitivă care vizează modificarea interpretărilor şi evaluărilor dezadaptative care au generat reacţiile emoţionale, astfel diminuându-se starea de criză.

Restructurarea cognitivă în criză implică parcurgerea următorilor paşi (Reinecke, 2000):

1. Identificarea emoţiei negative 2. Identificarea gândurilor şi a situaţiilor care au activat aceste emoţii 3. Identificarea gândurilor automate, care menţin starea emoţională acută

(„La ce te gândeşti şi te face să te simţi aşa?” sau „Ce îţi generează aceste emoţii?”)

4. Asistarea persoanei în recunoaşterea importanţei gândurilor, percepţiilor şi credinţelor pe care le are asupra emoţiilor sale

5. Strângerea dovezilor care sunt inconsistente şi contrare acestor credinţe 6. Identificarea celei mai convingătoare dovezi împotriva gândului sau

credinţei 7. Dezvoltarea unei explicaţii alternative 8. Asistarea persoanei în observarea modului în care se modifică starea

emoţională dacă acceptă acest mod alternativ de a vedea situaţia 9. Dezvoltarea unui plan pentru a folosi aceste informaţii (gândurile

alternative) în efortul de a face faţă situaţiei

c).Tehnici de inoculare a stresului, prin care se oferă şi se

construiesc mecanisme de coping adaptativ focalizat pe emoţie. 2.4. Tehnici de construire a relaţiei terapeutice Unul dintre lucrurile esenţiale ale intervenţiei în criză este

stabilirea raportului cu persoana aflată în criză. Acest lucru se face folosind strategiile de ascultare activă, empatie şi colaborare.

Stabilirea acestui tip de relaţie se poate face prin: Folosirea întrebărilor deschise Colaborare


Empatie, congruenţă şi acceptare Ascultare activă Acceptarea necondiţionată a persoanei aflate în criză,

chiar dacă comportamentul acesteia este respins de către normele şi valorile consilierului.

3. Prevenţia situaţiilor de criză Aşa cum s-a amintit, situaţia de criză reprezintă o situaţie de

stres sever, care depăşeşte resursele interne şi externe ale unei persoane de a face faţă respectivului eveniment (moartea unui părinte, schimbarea şcolii, incendii, abuzul sexual, violul etc.) (Murro & Kottman, 1995).

Dezvoltarea programelor de prevenţie a situaţiilor de criză are ca obiectiv principal dezvoltarea abilităţilor de coping adaptativ, care să fie utilizate în situaţii de criză şi care să reducă impactul evenimentului precipitant.

Prevenţia crizei poate viza dezvoltarea unor abilităţi de coping pentru a preveni în general impactul negativ al stresorilor severi sau poate viza prevenţia reacţiilor de criză la stresori specifici: eşecuri, abuz, viol, calamităţi naturale, probleme de sănătate, suicid etc.

Un exemplu de program de prevenţie a situaţiilor de criză este programul de mai jos:

1. Informarea privind situaţia de criză 1.1. Identificarea surselor de criză – evenimentele

precipitante (ex. schimbarea profesorilor, schimbarea domiciliului, evaluări, alte modificări în mediul extern sau modificări fiziologice – pubertatea sau patologice – îmbolnăviri etc.)

1.2. Anticiparea perioadelor de criză si realizarea unui plan de acţiune (ex.: perioadele de evaluări, schimbarea locului de muncă etc.)


2. Cunoaşterea reacţiilor generate de situaţia de criză 2.1. Identificarea reacţiilor emoţionale imediate şi pe

termen lung în situaţia de criză (anxietate crescută, furie, iritabilitate, disconfort, frustrare, detaşare faţă de eveniment, deznădejde, disperare, depresie, suicid etc.)

2.2. Identificarea reacţiilor comportamentale şi fiziologice în cazul situaţiei de criză (izolare, evitare, lipsa oricărei reacţii, stare fizică de rău etc.)

2.3. Identificarea reacţiilor cognitive în situaţia de criză şi a cogniţiilor dezadaptative – modalităţi negative, ineficiente de evaluare a situaţiei sau a sinelui (confuzie, incapacitatea de structurare a problemei, incapacitatea de planificare, sentimentul pierderii controlului, evaluarea negativă a abilităţilor de a face faţă, autoblamarea sau blamarea altora etc.)

3. Dezvoltarea unor abilitaţi de coping pentru prevenirea

situaţiilor de criză 3.1. Dezvoltarea abilităţilor sociale şi a suportului social

• Dezvoltarea asertivităţii; • Identificarea şi rezolvarea conflictelor (abilităţi de

negociere); • Solicitarea ajutorului direct şi receptivitate faţă de

acesta; • Implicarea în activităţi de grup (sport, cluburi cu

profil de interes personal etc.). 3.2. Învăţarea metodelor de rezolvare a problemelor şi

de luare a deciziilor 3.3. Dezvoltarea abilităţilor de management emoţional • Identificarea emoţiilor (cunoaşterea indicilor comporta-

mentali, de postură, mimică, fiziologici – ex.: tahicardie, cognitivi – ex.: nu am să reuşesc, sunt distrus).


• Dezvoltarea şi încurajarea exprimării emoţionale adaptative (verbalizare, exerciţiu fizic etc.).

• Dezvoltarea abilităţilor de control emoţional (exerciţii de relaxare, controlul respiraţiei, practicarea exerciţiului fizic etc.)

3.4. Dezvoltarea abilităţilor de modificare a cogniţiilor dezadaptative (ex. autoblamare, evaluarea negativă a abilităţilor de coping etc.)

• Identificarea cogniţiilor dezadaptative faţă de evenimentele suprasolicitante (a tendinţelor dezadaptative ale gândirii faţă de eveniment şi faţă de sine)

• Dezvoltarea abilităţii de reevaluare a evenimentului şi a abilităţilor de a face faţă în termeni pozitivi (colectarea de informaţii noi, din mai multe perspective, reconsiderarea informaţiilor).

• Dezvoltarea abilităţilor de control mental (distragerea atenţiei, modificarea stilului atribuţional, autodialog pozitiv etc.).

Obiectivele specifice propuse, precum şi metodele subsumate acestora, pot fi adaptate pentru diferite categorii de vârstă sau situaţii de criză.

Programele de prevenţie pentru situaţiile de criză specifice trebuie să integreze informaţii care să permită identificarea timpurie a evenimentului precipitant (abuz sexual, viol etc.) şi să dezvolte strategii de evitare sau de management al acestor situaţii (anunţarea de urgenţă a adulţilor, a unor persoane autorizate etc.).

Sportul – ca remediu în lupta cu stresul 289

Capitolul XXIV

SPORTUL – CA REMEDIU ÎN LUPTA CU STRESUL

Psiholog Mariana TECAR Psiholog Cristina ZAMAN

Mediul în care trăim, cu mici necazuri şi satisfacţii, ne

obligă să primim porţia de stres. Având în vedere acest fapt, fiecare dintre noi are sarcina de a-şi găsi „antidotul”.

Simptomatologia stresului variază de la un individ la altul. Ceea ce pentru cineva ar putea constitui un indicator al stresului, pentru altcineva poate reprezenta un semn de boală. Dintre simptomele stresului, cele mai frecvente, amintim:

Fiziologice: manifestările cardiovasculare(tensiune arterială crescută, palpitaţii); tulburările digestive(dureri de stomac, diaree etc.); durerile de cap; insomnia;

Psihologice: iritabilitate, stările depresive, agresivitatea crescută, sentimentele de frustrare;

Comportamentale: fumatul excesiv; mâncatul nervos; consumul excesiv de alcool.

În optica lui Selye, cel care a formulat teoria stresului, prin stres înţelegem reacţia organismului la efortul de adaptare şi nu situaţia care generează stresul. « Nu ceea ce ţi se întâmplă este important, ci felul cum reacţionezi ». Iată de ce, se cuvine să

Psiholog Mariana TECAR / Psiholog Cristina ZAMAN 290

adoptăm anumite conduite menite să combată stresul într-un mod cât mai eficient.

Protecţia împotriva stresului se poate face prin: Reglarea optimă a raportului dintre nivelul de aspiraţii şi

nivelul de posibilităţi; Asigurarea celor trei nevoi fundamentale(afiliere,

securitate pe termen lung,noutatea experienţei); Mărirea rezistenţei psihice; Creşterea rezistenţei organismului prin: practicarea

exerciţiilor fizice şi existenţa unui regim alimentar echilibrat. Mens sana in corpore sano Reacţiile la stres pregătesc organismul pentru activitatea

fizică prin mobilizarea metabolică şi cardiovasculară. În absenţa unor descărcări somatomotorii consecutive stresului, organismul este supus unei încordări psihofiziologice şi vegetative suplimentare, stare conflictuală ce survine des în activitatea predominant statică şi în viaţa omului de azi, fiind una din cauzele favorizante ale bolilor psihosomatice.

Relaţia strânsă dintre mişcare şi un psihic echilibrat datează încă din antichitate, sportul fiind un adevărat cult, mai ales pentru greci. Dat fiind faptul că, azi, mai mult decât oricând, avem nevoie de mişcare, pentru a ne mări posibilităţile de adaptare, vom prezenta în cele ce urmează o argumentaţie în acest sens.

Practicarea exerciţiilor fizice reprezintă una din măsurile profilactice şi terapeutice de natură sanogenă, efectele psihofiziologice ale exerciţiilor fizice manifestându-se atât în cursul executării acestora, cât şi mult timp după încetarea lor:

Ameliorarea prin efort fizic a funcţiilor cardiovasculare şi pulmonare;

Reglarea adecvată a metabolismului; Reducerea tonusului ergotrop în favoarea celui trofotrop.


Toate acestea măresc rezistenţa organismului faţă de stresul intens.

Exerciţiile fizice reduc agresivitatea şi anxietatea, înlătură frustrarea şi întăresc încrederea în sine.

Se recomandă exerciţii de tip aerob, de rezistenţă, care să includă mişcări ritmice şi coordonate, iar sub raport cognitivo-afectiv să fie necompetitive. Un regim optim ar include exerciţii fizice între 15-20 şi 30-40 minute, de 3-4 ori săptămânal.

După 15-20 de minute de efort susţinut, corpul nostru produce faimoasele beta-endorfine, moleculele plăcerii, care au un efect euforizant şi analgezic, extrem de puternic. Sportul are efecte notabile şi asupra depresiilor.

Se ştie că atunci când este practicată în mod regulat, mişcarea fizică stimulează mecanismul natural al bucuriei. Din cauza asta, persoanele active sunt mult mai des vesele si echilibrate, decât celelalte.

Nu e deloc nevoie să ne epuizăm făcând sport, sau să facem febră musculară. Pentru a beneficia de endorfine, e suficient să mergem pe jos, să înotăm, să pedalăm sau să alergăm, antrenând 60% din capacităţile cardiovasculare. Cel mai bun sport este cel pe care îl practici fără efort şi care-ţi place. Dacă efortul este prea mare, forma fizică slăbeşte, şi odată cu ea, plăcerea şi bucuria.

Mersul în aer liber este cel mai puternic remediu natural antistres. Şi o activitate visată de toţi nesportivii. Dar pentru a avea un efect benefic asupra sănătăţii, ea trebuie să fie regulată, măsurată şi plăcută pentru organism. E suficient să ne plimbăm o oră în fiecare zi şi vom resimţi imediat binefacerile, cu condiţia să mergem cu un pas susţinut, astfel încât toţi muşchii corpului să fie puşi la treabă. Treptat, respiraţia se eliberează, se mobilizează plămânii superiori (inactivi când suntem stresaţi), tensiunea fizică şi psihică dispare, celulele sunt mai bine oxigenate, circulaţia sângelui se ameliorează, evacuarea deşeurilor metabolice se accelerează, muşchii şi articulaţiile devin mai suple.

Psiholog Mariana TECAR / Psiholog Cristina ZAMAN 292

Mersul în aer liber are efecte benefice şi asupra gândirii, care devine pozitivă, mai creatoare.

De exemplu, să mergem pe jos după cumpărături sau chiar la serviciu, să renunţăm cât se poate de des la lift, să dăm cu aspiratorul, să lustruim podelele cu piciorul, să ne aplecăm spatele cât mai des...

Sedentarismul a devenit tot mai mult un mod de viaţă, Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS), declarând-ul inamicul numărul unu al umanităţii. Cine nu se mişcă, se îngraşă, devine apatic, greoi, se îmbolnăveşte de inimă, devine dependent de medicamente şi depresiv. Cele şase sute de muşchi cu care am fost înzestraţi de natură nu sunt un simplu decor. Ei trebuie folosiţi. Sigur, unii dintre ei funcţionează singuri, ca inima, de exemplu, alţii sunt antrenaţi în mişcările pe care le facem, pentru a merge sau a ne hrăni, dar cel puţin 200 de muşchi, aflaţi în strânsă legătură cu creierul, trebuie neapărat antrenaţi. Bătrâneţea nu este altceva decât o imobilizare fizică progresivă. Specialiştii oferă o soluţie: persoanele care îmbătrânesc târziu şi frumos sunt cele active, care fac zilnic mişcare fizică.

Experţii au ajuns la concluzia că o activitate fizică de doar 30 de minute pe zi (făcută o singură dată sau în etape) e suficientă pentru a ne întreţine forma şi starea de bine.

Unii oameni au nevoie să se înfrunte în sport, căutând jocurile colective , în timp ce altora le place sa fie singuri, practicând un sport individual. Fiecare trebuie sa-si găsească cea mai bună formă de exprimare prin sport.

Orice ocazie poate fi potrivită pentru a ne utiliza picioarele, când traseul nu este prea lung: 1,5 kilometri este distanţa limită, pentru ca să nu trebuiască să luăm un metrou sau un troleibuz. Un traseu parcurs în 20 de minute, cu pas susţinut. Adăugând şi întorsul pe jos, avem deja 40 de minute de exerciţiu fizic. Şi mai este un avantaj: mersul de unul singur, pe jos, favorizează meditaţia activă, amănuntele dispar şi gândurile se esenţializează, mai ales în


vacanţă, pe malul mării, pe munte sau pe poteci de pădure. Există şi un sentiment de libertate, când străbaţi un oraş pe jos, observând viaţa din jur. A porni singur sau în grup pe poteci de vacanţă e o adevărată plăcere.

Prezentăm mai jos un program, care, urmat, poate duce la efecte cât se poate de benefice:

Nu vă supraestimaţi forţele. Alegeţi un traseu potrivit cu

condiţia dvs. fizică. Pentru început, nu depăşiţi un parcurs de 3-4 ore.

Îmbrăcaţi-vă confortabil, cu pantofi de sport care să vă menţină glezna strânsă, dar ceva mai înalţi decât ea, pentru că peste zi picioarele se umflă.

Beţi regulat apă sau băuturi naturale, pentru că, mergând, te deshidratezi repede. Încercaţi să ţineţi un ritm regulat. Mersul când repede, când încet, oboseşte.

Psiholog Ivona Angela GAGU 294

Capitolul XXV

STRESUL ŞI ALIMENTAŢIA

Psiholog Ivona Angela GAGU Fiecare dintre noi a constat că, atunci când este stresat sau

are o problemă, intervin anumite schimbări, mai mici sau mai mari, în obiceiurile alimentare: ba simte nevoia să mănânce ceva dulce, ba nu poate să înghită nimic sau mănâncă excesiv de mult.

În această lucrare vom urmări să analizăm care este legătura dintre stres şi alimentaţie.

Definim oamenii în relaţie cu conduita lor alimentară şi, automat, ne facem o idee despre personalitatea lor.

Psihologia mâncatului poate fi privită prin mai multe „perechi de ochelari", dar cea mai importantă se pare că este acea conform căreia atunci când mâncăm, ne satisfacem o nevoie. Ea poate avea o sumedenie de sensuri: de la nevoia de afecţiune, până la instinctul antidepresiv primar (ştiindu-se că mâncatul este un antidepresiv instinctual).

Printre cauzele de ordin afectiv care generează hiperfagia şi conduc la supraalimentaţie au fost incluse: stresul, încordarea, stările conflictuale, nerăbdarea, plictiseala prelungită, „golul sufletesc", izolarea, abandonul de către fiinţa iubită etc. Prin urmare, se poate afirma că „mişcările” în plan emoţional, survenite

Stresul şi alimentaţia 295

in mod repetat şi prelungit, pot contribui la condiţionarea unor forme de comportament alimentar, fixate conform variatelor cauze mai sus menţionate.

Alimentaţia şi reacţia la stress A) Inapetenţa sau hipofagia este acel comportament

alimentar care constă în lipsa poftei de mâncare şi refuzul de a te hrăni în perioada cât eşti stresat. S-a constat că, în societatea actuală, atunci când suntem la serviciu, „uităm” sau „ nu mai avem timp” să mâncăm. La polul opus este hiperfagia, adică acel comportament alimentar caracterizat de „foamea de lup”, când mâncăm mai mult decât are nevoie organismul.

B) S-a observat existenţa unui comportament de ingestie masivă de alimente generat de eustres. Eustresul reprezintă o forma de stres „plăcut", produs de stări psihice cu tonalitate afectiva pozitivă puternic exprimată şi, mai ales, cu durată prelungită, cu o „condiţionare rituală". Este prezent la o bună parte dintre persoanele care, atunci când se relaxează (inclusiv seara, la televizor) sau când sunt bine dispuse, simt nevoia să mănânce „ceva bun", eventual asociind unul – două „pahare” (care măresc, şi ele, apetitul).

Desigur, rădăcinile unui astfel de comportament se găsesc în evenimentele rituale plăcute (sărbători, nunţi, botezuri etc.), în cadrul cărora eustresul – manifestat prin bucurie intensă, voioşie etc. – constituie un impuls hiperfagic urmat de veritabile ospăţuri.

C) Există însă şi o „foame de lup” generată de distres, adică de acea formă de stres „neplăcut”. Este vorba despre acele persoane supraponderale, care îşi descarcă anxietatea şi îşi alungă „gândurile negre” prin delicii alimentare, crezând le conferă o satisfacţie imediată sau le astâmpără foamea exagerată ce însoţeşte manifestările somatice organice generate de stres.

D) Specialiştii au observat un fapt relativ banal, referitor la comportamentul sugarului, al cărui plâns este calmat de mama prin


oferirea biberonului cu lapte. Adesea, o astfel de manevră, ce poate sta la baza unui comportament alimentar hiperfagic, cu rol „anxiolitic", este şi un mijloc de a scădea anxietatea mamei.

E) Ingestia compulsivă este o asemenea modalitate de comportament alimentar hiperfagic declanşat cel mai adesea de un set situaţional dominat de anxietate, de aşteptarea unui rezultat, de griji, de efort mental sau de nervozitate. Ea consta in ingestia grăbită a unor alimente ca un veritabil automatism alimentar, momentele mai sus menţionate având un caracter de intensă excitaţie în plan afectiv.

F) „Orgia alimentară” Se descriu doua forme principale de comportament

psihologic alimentar defectuos: 1. Accesele de ingestie nocturnă se instalează pe un teren

nevrotic şi sunt asemănătoare puseelor de bulimie (în cazul lor existând elementul diagnostic suplimentar de provocare a vărsăturilor şi intensa culpabilitate a subiecţilor respectivi);

2. Accesele de „orgie alimentară” se instalează la subiecţi fără un teren nevrotic obligatoriu şi în condiţii fireşti, deseori perturbate de evenimente obişnuite. In viaţa unei femei se poate manifesta „orgia alimentară” la momentul menopauzei, când multe îşi pierd obiectul afecţiunii lor: copiii, emancipaţi, îşi caută parteneri de vârsta lor, se căsătoresc etc., iar soţii – în apogeul carierei – sunt tot mai greu accesibili. Aceste femei, atinse de o depresie, cel mai adesea moderata si bine mascata, prezintă accese de ingestie nocturnă (uneori consumă, într-un mod foarte discret şi in cantităţi moderate, alcool, alături de ţigări).

G) Compensaţia este un mecanism care intervine atunci când oamenii spun „ Mănânc prea mult pentru că sunt stresat, pentru că mă plictisesc, mănânc că sunt fericit”. Acest obicei de a mânca din orice motiv, de a te hrăni dezordonat, corespunde cu ceea ce în psihologie se numeşte bulimie.


H) Bulimia este o tulburare a comportamentului alimentar, o dereglare alimentară cronică, caracterizată printr-o necesitate necontrolabilă de a mânca în mare cantitate, manifestată de o persoană care, în mod obişnuit, nu este un „mare mâncău”.

Senzaţia de foame este normală. De regulă, foamea ne aminteşte că avem un organism sănătos, care trebuie energizat pentru a face faţă solicitărilor. Dar se întâmplă ca senzaţiile de foame să fie prea frecvente şi imposibil de controlat!. În afara cazurilor de dereglări metabolice şi a unor leziuni nervoase, principalele cauze ale bulimiei sunt de ordin psihologic. Foarte des, comportamentul bulimic apare ca o apărare faţă de stres. Faptul de a mânca nu vizează atât nutrirea subiectului, cât liniştirea angoasei, compensarea frustrării sau repunerea în valoare a imaginii sale.

Comportamentul bulimic nu este preocupant atâta vreme cât rămâne ocazional, cum este cazul la subiecţii care au poftă de alimente cu puternică încărcătură şi simbolică; „poftele” femeilor însărcinate constituie astfel o formă de bulimie fiziologică.

Specialiştii cred că bulimia este o boală a societăţilor moderne, iar stresul are un rol determinant în apariţia bolii. Mediile sociale în care aspectul fizic este important, vulnerabilitatea psihică şi cea biologică, ne determină să credem că bulimia rezultă din congruenţa factorilor sociali, psihologici şi biologici, dar şi factorul genetic poate avea o contribuţie la declanşarea bolii. Problemele în familie, respectul de sine şi problemele legate de personalitate constituie alţi factori.

Cei mai mulţi dintre bulimici consideră boala lor o ruşine, nu o declară şi se învinovăţesc pentru lipsa de control asupra propriei persoane. O persoană care suferă de bulimie are trei stadii ale crizei. Primul stadiu este precriza, în care persoana are un sentiment teribil de tensiune, însoţit de iritabilitate şi o senzaţie de teamă, dar şi de nemulţumire; în acest stadiu, persoana va căuta mâncare. Criza propriu-zisă se manifestă în al doilea stadiu al bolii


– persoana îşi pierde controlul şi îngurgitează mii de calorii într-un timp foarte scurt, mâncând în special alimente dulci şi sărate. Urmează dureri abdominale şi vomismente, la început provocate, apoi automate, urmate de o senzaţie de jenă puternică. Ultimul stadiu al bulimiei este postcriza, în care persoana se simte culpabilă şi regretă cele întâmplate. Ea nu se poate opri şi crizele devin o obişnuinţă.

Începutul crizei este rapid şi înseamnă consumul iraţional de alimente, în special, către sfârşitul zilei. Abuzul de alimente este urmat, aproape imediat, de vărsături provocate, ce devin automate cu timpul. Accesul de bulimie este urmat de o stare de somnolenţă, dureri abdominale şi de o senzaţie de ruşine şi de dezgust faţă de propria persoană. Sentimentul de culpabilitate este puternic. De aceea, bolnavul de bulimie încearcă să-şi controleze greutatea prin diverse strategii: voma provocată, laxative şi diuretice. Dacă aveţi bulimie, veţi manifesta o preocupare obsesivă faţă de propriul corp, chiar dacă greutatea este normală sau poate chiar mai mică decât cea normală.

I) Anorexia este o problemă de alimentaţie, caracterizată de obsesia dietelor şi a înfometării. Apare, de obicei, la tinerii trecuţi de pubertate şi se remarcă printr-o pierdere excesivă în greutate (cu până la 15% sub greutatea normală). Aceste persoane sunt foarte slabe, însă au convingerea că sunt supraponderale. Cauzele variază de la o persoană la alta, însă toţi anorexicii reacţionează la factorii interni şi externi, precum stresul, anxietatea, tristeţea sau senzaţia de pierdere a controlului asupra propriei vieţi.

Majoritatea persoanelor cu probleme de alimentaţie nu au respect de sine şi tânjesc după integrare şi acceptare într-un grup social. O altă parte consideră că nu merită să se bucure de plăcerile vieţii şi, prin urmare se privează de plăcerea de a mânca. Prin urmare, anorexia nu este doar o problema de alimentaţie sau o obsesie a kilogramelor în plus, ci este şi o tentativă de a folosi


aceste mijloace pentru rezolvarea diferitelor problemelor emoţionale. Anorexicii sunt convinşi că un trup slab le vor aduce fericirea si reuşita socială pentru a dobândi o viaţă perfectă.

Care e diferenţa între anorexie şi bulimie? Cea mai mare diferenţă este aceea că o persoană bulimică mănâncă o cantitate mare de alimente, după care îşi provoacă voma sau apelează la diuretice, laxative pentru a-şi păstra greutatea. Spre deosebire de aceştia, persoanele anorexice se înfometează, evită produsele bogate în calorii şi sunt obsedate de exerciţii fizice. De regulă, persoanele bulimice nu pierd la fel de multe kilograme ca şi persoanele anorexice.

Un vechi dicton spune că „suntem ceea ce mâncăm”. Vom vedea în continuare cum acţionează unele alimente asupra „stării noastre sufleteşti”.

Alimente care „stresează”

Cofeina – determină producerea de adrenalină şi in felul acesta duce la creşterea nivelului de stres. Persoanele dependente de cofeină îşi extenuează glandele suprarenale, cele care produc hormonii stresului. Aceşti hormoni ai stresului influenţează metabolismul. In consecinţă, pe termen lung, cofeina determină creşterea în greutate, mai ales dacă este asociată cu un regim alimentar nesănătos. Consumul excesiv de cofeină are acelaşi efect ca şi stresul prelungit;

Alcoolul – este o cauză majoră a stresului. Culmea ironiei este tocmai faptul că unii oameni se apucă de băut tocmai pentru a combate stresul. Insă dacă alcoolul este asociat cu stresul, combinaţia este fatală. Alcoolul stimulează secreţia de adrenalină, ceea ce duce la apariţia unor probleme precum tensiunea nervoasă, irascibilitatea şi insomnia. Excesul de alcool duce la creşterea depozitelor de grăsime din zona inimii şi slăbeşte funcţia imunitară. De asemenea, alcoolul micşorează capacitatea ficatului de a elimina toxinele din organism;


Dulciurile – zahărul conţine substanţe nutritive esenţiale. El furnizează o creştere bruscă de energie în organism, care este posibil să ducă la extenuarea glandelor suprarenale. Acest lucru poate duce la irascibilitate, o slabă capacitate de concentrare şi depresie. Consumul ridicat de zahăr reprezintă o povară serioasă pentru pancreas, fapt ce măreşte riscul apariţiei diabetului;

Alimentele sărate – sarea creşte tensiunea, epuizează glandele suprarenale şi induce instabilitatea emoţională.

Alimentele grase – evitaţi consumul de alimente bogate în grăsimi saturate, cum ar fi produsele de origine animală, produsele lactate, alimentele prăjite şi cele din meniurile de fast-food. Grăsimile supun sistemul cardiovascular la un stres inutil;

Laptele de vacă şi produsele lactate – acestea stresează organismul prin substanţele pe care le conţin, de exemplu, proteina numită caseină, care este foarte greu de digerat si poate declanşa reacţii alergice;

Carnea – are un conţinut ridicat de proteine, sporeşte concentraţia de dopamină şi norepinefrina din creier, ambele substanţe fiind asociate cu starea de anxietate şi de stres;

Alimentele gata preparate şi rafinate, precum pâinea albă şi făina rafinată, supun la stres organismul ca urmare a faptului că sunt sărace în substanţe nutritive, conţinând din abundenţă calorii inutile. In plus, pentru a digera alimentele rafinate, organismul dumneavoastră trebuie să-şi folosească propriile vitamine şi minerale, adică să îşi consume rezervele. Alimentele pe baza de faina albă sunt prăjiturile, biscuiţii, pâinea şi produsele de patiserie;

Margarina şi alte uleiuri vegetale procesate – au un conţinut foarte ridicat de acizi graşi, iar o dieta care abundă în aceşti acizi poate avea un efect negativ asupra colesterolului, crescând riscul afecţiunilor cardiace. În acelaşi timp, aceste produse blochează asimilarea de către organism a acizilor graşi esenţiali, benefici pentru sănătate;


Alimente condimentate – condimentele conţin uleiuri volatile, care au capacitatea de a irita mucoasa stomacului. Este mai bine să evitaţi sa consumaţi curry, ardei iuţi şi cârnaţi foarte picanţi, prezenţi în bucătăria mexicană şi indiană, precum şi unele băuturi. Un meniu cu curry sau chilli conţinând un amestec de condimente foarte picante are capacitatea de a perfora, la propriu, mucoasa gastrică;

Aditivii alimentari, conservanţii şi alte substanţe chimice – aditivii alimentari provoacă un stres enorm organismului, deoarece acesta este nevoit sa lucreze din greu pentru a le face faţă; rezultă că energia şi substanţele nutritive atât de valoroase sunt irosite în loc să fie folosite în mod profitabil (de exemplu, la întărirea sistemului imunitar).

O dietă echilibrată este factorul crucial în menţinerea sănătăţii şi reducerea stresului. De asemenea, consumul ceaiurilor din plante poate fi foarte eficient pentru ameliorarea multor simptome ale stresului.

Alimente care „reduc stresul” Organismul dumneavoastră răspunde la stres prin sporirea

cantităţii de hormoni ai stresului, produsă de glandele suprarenale. Aceşti hormoni sunt responsabili pentru cele mai multe dintre simptomele asociate cu stresul: creşterea tensiunii, tensiune musculară, dereglări digestive. Datorită rolului extrem de important al glandelor suprarenale în nutriţia adecvată a organismului şi reacţia la stres, alimentele bogate în substanţe nutritive care ajută funcţia suprarenală sunt extrem de benefice pentru reducerea stresului.

Ţelina – un vechi remediu popular pentru scăderea tensiunii arteriale. Compuşii care intră în compoziţia ţelinei scad concentraţia de hormoni ai stresului, care provoacă vasoconstricţie. O tulpină de ţelină consumată înainte de culcare vă poate da un somn liniştit;


Seminţele de floarea-soarelui reprezintă nu numai o sursă bogată în potasiu, ci şi în complexul de vitamine B şi zinc;

Orezul conţine carbohidraţi cu absorbţie lentă, care pot declanşa eliberarea din organism a serotoninei si norepinefrinei. Acesta vă va ajuta să faceţi faţă mai bine stresului, îmbunătăţindu-vă dispoziţia şi oferindu-vă o energie susţinută;

Varza este o bună sursă de vitamine antioxidante A, C si E (care alungă stresul), beta-caroten si seleniu mineral;

Migdalele sunt foarte bogate în magneziu, un element bun pentru funcţia suprarenală, precum şi pentru metabolizarea acizilor graşi esenţiali;

Fructele de pădure sub formă de boabe (murele), dar şi căpşunile şi zmeura au un conţinut ridicat de magneziu şi vitamina C;

Seminţele de susan oferă necesarul de zinc din perioadele de stres;

Castraveţii au un efect calmant asupra sângelui si ficatului;

Usturoiul conţine o substanţă detoxifiantă, numită alicina, care îi dă usturoiului gustul şi mirosul specific. Un puternic antibiotic, alicina are proprietăţi antivirale şi antifungice, precum şi de scădere a colesterolului, tensiunii şi creşterea bunei dispoziţii.

Primul răspuns la stres este reacţia de alarmă, denumită adesea reacţia „luptă sau fugi!”. Aceasta este declanşată de anumite reacţii din creier, care determină glanda pituitara (ce dirijează întregul sistem hormonal al organismului) să trimită către glandele suprarenale mesaje chimice prin care îi comunică să secrete adrenalina sau alţi hormoni ai stresului. De asemenea, există anumite alimente şi băuturi care stimulează puternic organismul, devenind în felul acesta cauze directe ale stresului.

E normal ca un om care e stresat, care se confruntă cu o insatisfacţie, o frustrare să caute să se orienteze spre o activitate


care îi va produce o satisfacţie, o plăcere. Pentru moment această cale spre satisfacţie aduce o diminuare a tensiunii şi îi permite persoanei respective să se simtă liniştită şi relaxată, deoarece a potolit o nevoie. Acest drum, această hotărâre de a găsi o plăcere se numeşte mecanism de apărare.

Există şi mecanisme bune, dar şi rele de apărare. Vom da exemple de mecanisme care nu sunt tocmai

benefice pentru organism: – să mănânci prea mult; – să bei prea mult; – să fumezi prea mult. Dacă cineva foloseşte unul dintre aceste mecanisme de

apărare pentru a înlătura tensiunea datorată unei probleme, unui stres, unui eşec, va obţine rezultate pe termen scurt, dar pe termen lung demersul lui nu va rezolva nimic. Când mănânci prea mult, te îngraşi, când bei prea mult, devii alcoolic, când fumezi prea mult rişti să ai probleme pulmonare. Aşadar fiecare dintre aceste mecanisme aduce cu sine consecinţe nefaste pentru organism. Trebuie deci să folosim mecanisme de apărare adecvate, adică modalităţi eficiente de a găsi satisfacţie în urma unei frustrări şi care aduce cu sine un stres. Există mai multe astfel de mecanisme şi majoritatea lor sunt la îndemâna oricui. Utilizarea unui bun mecanism înseamnă găsirea unei activităţi sănătoase, plăcute şi uşor de practicat. Aceste mecanisme trebuie puse în practică foarte rapid, adică în cel mult câteva minute. Dacă vă simţiţi stresat, nefericit, frustrat şi aveţi chef să mâncaţi pentru a uita de supărare folosiţi „trucurile următoare”:

• forma fizică – să ne amintim vechiul dicton „minte sănătoasă în trup sănătos” şi să facem mişcare.

• repausul – fără odihnă este imposibil să ne controlăm emoţiile. Observaţi, spre exemplu, comportamentul pe care îl aveţi atunci când sunteţi obosit: nimic nu mai merge, o mică neplăcere vi


se pare de-a dreptul imensă şi vă simţiţi sleit de puteri. In general, fiinţa umană are nevoie de 7-8 ore de somn de noapte. In timpul somnului, întregul corp se regenerează şi îşi reface forţele. Există numeroase tehnici de relaxare pe care le puteţi încerca şi cele mai comune sunt muzica şi lectura.

• defularea pozitivă – emoţiile noastre survin în mod automat şi instantaneu, în urma unui lucru care ne supără, ceea ce ne face ca înainte să putem controla situaţia să fim cuprinşi de o reacţie de stres. Pulsul devine mai rapid, tensiunea arterială creşte şi inima devine mai excitată. O tehnică foarte la îndemână de defulare este scrisul. Puneţi tot ce aveţi în cap, chiar şi cele mai murdare gânduri, pe o foaie. După ce v-aţi calmat, aruncaţi foaia respectivă, distrugeţi-o. O alta modalitate ar fi monologul interior. Poţi încerca să îi spui persoanei care te-a enervat, în gând, cele mai negre gânduri şi cele mai jignitoare vorbe. Te vei simţi mai bine şi te vei descărca. Vorbirea interioară este o tehnică foarte avantajoasă, care merită osteneala de a fi practicată, pentru a ne putea servi eficient de ea atunci când situaţia o cere.

• tehnica STOP – pentru a vă controla emoţiile şi a gândi cât mai pozitiv, este util să alegeţi lucrurile la care să vă gândiţi. Este adevărat că ne vine mai greu să ne alegem gândurile când ne aflăm în faţa unei probleme, dar nu este imposibil. Este doar o chestiune de antrenament. Atunci când sunteţi cuprins de o emoţie sau de stres, spuneţi cât se poate de tare „STOP!”. Apoi încercaţi să vă imaginaţi ceva care să vă facă plăcere.

Închei această prezentare cu îndemnul de a avea un comportament alimentar sănătos, căci nu trăim pentru a mânca, ci mâncăm pentru a trăi!

CROMOTERAPIA (armonie lăuntrică cu ajutorul culorilor) 305

Capitolul XXVI

CROMOTERAPIA (ARMONIE LĂUNTRICĂ CU AJUTORUL CULORILOR)

Psiholog drd. Cristina ALBU Sociolog Cristina ALDEA

Culoarea, această fermecătoare însuşire a tot ceea ce ne

înconjoară, poate aduce în sufletul nostru bucurie sau tristeţe, căldură sau răceală, agitaţie sau linişte. Ea ne face să ne simţim mai aproape sau mai departe de noi înşine, iar de felul în care ne pricepem să o utilizăm depinde, în mare măsură, echilibrul nostru, liniştea interioară proprie, bogăţia trăirilor noastre afective, dar şi starea noastră fiziologică. Culoarea este prezentă în viaţa si activitatea noastră, punându-şi amprenta pe tot ceea ce ne înconjoară: de la culorile din interiorul locuinţei, exteriorul ei, până în interiorul organismului uman, (sângele este roşu, limfa este galbenă, vezica biliară este verde etc.).

Plantele cu care ne hrănim, florile multicolore care ne incită privirea, cerul, aerul, marea, pădurile, toate sunt vegheate de blândeţea şi puterea luminii.

Lumina descompusă (de o prismă) realizează cele şapte culori fundamentale ale curcubeului, numite si ton cromatic: roşu, portocaliu, galben, albastru, indigo si violet. Aceste culori, unde

Psiholog Cristina ALBU / Sociolog Cristina ALDEA 306

electromagnetice cuprinse între 390 milimicroni şi 710 milimicroni, percepute de ochiul nostru în toate nuanţele şi intensităţile posibile, aflate în jurul nostru, acţionează asupra creierului, glandelor endocrine şi contribuie la armonizarea sau, dimpotrivă, la tulburarea pe plan psihic, influenţat apoi în somatic. Culorile au o acţiune terapeutică asupra tulburărilor afectivităţii, aducând energia şi speranţă în vieţile noastre. Tot culoarea este în acelaşi timp unul din factorii fundamentali ai dezvoltării capacităţii creatoare a omului. Conform unor cercetări ştiinţifice, culorile influenţează starea fiziologică a organismului, procesele psihice cât si stările noastre afective.

Percepţia culorilor a fost si este explicată, utilizând principiile de optică si neurofiziologie. Intensitatea luminoasă joacă un rol important în mecanismul percepţiei cromatice, deoarece de la un anumit grad de luminescenţă, ochiul percepe defectuos schimbările cromatice.

Studiile ştiinţifice au arătat că radiaţiile roşii ajuta mult mai mult la calmarea epilepsiei decât lumina albastra. În plus, presiunea sângelui, respiraţia, numărul de bătăi pe minut ale inimii, clipirea, toate sunt mai rapide sub influenţa culorii roşii şi scad când se merge către alb, albastru. Au cu adevărat culorile un efect direct asupra sentimentelor noastre şi a modului în care ne comportam? Răspunsul este pozitiv. Însă nu se poate spune că o anumita culoare va avea tot timpul acelaşi efect asupra tuturor subiecţilor. Reacţiile noastre sunt influenţate de o combinaţie de factori biologici, psihologici, sociali si culturali. Unele reacţii par a fi universale, cum sunt cele la culorile calde şi reci. Culorile calde, precum roşu, portocaliu, galben, verde deschis produc sentimentul de căldură, confort, comunicare. Aceste culori sunt asociate emoţiilor pozitive, fericirii. Culorile reci: violet, albastru, bleu, verde închis trezesc o paleta de sentimente care se întinde de la linişte sufletească la tristeţe, retragere sau dominare.


Încă din Evul Mediu, vindecătorii şi vrăjitorii recurgeau adesea la cromoterapie ca la un mijloc de combatere a diverselor maladii. În zilele noastre, cercetătorii recunosc că într-adevăr culorile au efecte puternice asupra psihicului uman, iar prin intermediul psihicului asupra dispoziţiei şi sănătăţii.

Ştiinţa mai nou apărută şi dezvoltată în Occident, cât şi în America, are la baza cercetări ce au ţinut cont atât de descoperirile actuale ale ştiinţei moderne medicale, cât şi ale medicinii tradiţionale din întreaga lume, în special al Orientului Îndepărtat. În Anglia există un centru de psihiatrie şi psihoterapie axat pe diverse practici medicale, printre care sunt folosite şi şedinţele de cromoterapie, axate pe programe create pe calculator, simulând natura şi nuanţele vii care împrospătează, înviorează sau calmează psihicul uman. Tehnologia modernă astfel nu mai apare ca o forţa destructivă şi stresantă, ci, dimpotrivă, benefică pentru om. La programele şedinţelor de cromoterapie se lucrează în echipă, cumulând cunoştinţele medicale, anatomice, psihologice, psihiatrice, artistice, sociologice şi spirituale ce îmbogăţesc calitatea sugestivă, încurajatoare a acestor şedinţe. Se întrunesc psihiatri, hipnotizatori, psihologi, asistenţi sociali, medici de toate specializările, informaticieni, artişti.

Şedinţele de cromoterapie sunt create pe specific de afecţiune sau tratament psihologic. Cei ce apelează la acest tip de tratament doresc să-şi trateze atât afecţiuni de ordin fiziologic cât şi de ordin psihologic

Dacă am trăi într-o lume „pictată” numai în alb şi negru am deveni mai agitaţi, mai nervoşi şi am suferi de mai multe afecţiuni, cu siguranţă. Chiar dacă nu realizam efectele pe care culorile le au asupra psihicului şi afectivităţii noastre, ar trebui să începem să conştientizăm efectul terapeutic pe care acestea le au asupra noastră, eliberându-ne de stres, îmbunătăţindu-ne sănătatea şi făcând lumea mai plină de lumină şi de strălucire. De exemplu,


prin tratarea psihozelor şi eliminarea stresului din subconştient s-au tratat ulcere, au stagnat şi chiar sau tratat cancere, tumori. Înlănţuirea sentimentelor noastre inhibate duce adesea la apariţia unor dezechilibre interne; de aceea cromoterapia şi cromoterapeuţii şi-au propus programe ce pot fi utilizate de persoane din diverse domenii de activitate, ce pot avea diverse afecţiuni sau pot fi predispuse spre diverse boli, atât din cauze proprii interne, cât şi din cauza unor influenţe externe, uneori nocive.

Anxietatea este una dintre cele mai răspândite tulburări ale afectivităţii, deoarece lumea în care trăim este una a violenţei, îndatoririlor şi declinului valorilor morale.

Devenim din ce în ce mai dependenţi de muncă, adormim la ore târzii, ne trezim prea devreme, lucrăm multe ore peste programul obişnuit, nu ne odihnim şi relaxam atât cât ar trebui, mâncăm în fugă atunci când nu ne permite timpul. Cauzele anxietăţii se datorează în primul rând schimbărilor radicale ce au loc în viaţa noastră şi evenimentelor care ne induc stări de nelinişte şi stres, dar această dereglare poate apărea şi fără să existe un anumit factor sau o relaţie cauză-efect. Anxietatea este starea de teamă, nelinişte, agitaţie, nesiguranţă şi nervozitate. Simptomele anxietăţii includ stări de hipertensiune, neajutorare, inadaptabilitate, tristeţe şi îngrijorare, fiind manifestate la nivelul corpului prin palpitaţii (ritm alert al bătăilor inimii), tremurat, transpiraţie la nivelul palmelor si insomnie. Se estimează că aproximativ 65% din populaţia lumii suferă sau a suferit de anxietate diagnosticată medical, dar sunt mult mai mulţi cei care suferă simptome supărătoare de stres sau anxietate.

Studiile pe baza cărora se fac şedinţele de cromoterapie au ca rezultate următoarele concluzii: există relaţii de intercondiţionare între culorile şi organele corpului nostru fizic; de exemplu, roşul intră în conexiune cu inima, conferindu-i bucurie şi veselie, în acelaşi timp favorizează metabolismul. Violetul


calmează metabolismul. În conversia energetică, un rol activ îl are albastrul, asupra rinichilor, verdele, asupra ficatului, albul, asupra plămânilor şi galbenul, asupra splinei. De asemenea, galbenul predispune la reflecţii şi cântec.

INFLUENŢA CULORILOR ASUPRA PERSONALITĂŢII Toate culorile dau informaţii privitoarea la personalitatea

noastră. Max Luscher este primul care a relevat importanta legăturii între culoare şi psihicul uman. Bineînţeles că şi acumulările acestuia au „profitat” de câte ceva din experienţa anterioară a oamenilor, în ceea ce priveşte legătura între culoare şi psihic, fapt recunoscut de acesta printr-o prezentare succintă a importanţei culorii din la cele mai vechi timpuri până în cele contemporane. Oricum, miile de persoane testate de acesta au generat informaţii deosebit de utile pentru redactarea teoriei sale finale şi, de ce nu, a succesului său (a devenit consultant „de vânzări” la cele mai mari firme ale momentului). Sunt definite patru culori primare din punct de vedere psihologic: Albastrul închis (denumit si „adâncimea simţămintelor” – corespunde emoţional calmului, liniştii, stărilor de reîncărcare, contemplare, dragoste şi afecţiune etc.). Verde azuriu (denumit „elasticitatea dorinţelor”, care corespunde persistenţei, rezistenţei la schimbare, posesivităţii, consideraţiilor legate de respectul de sine). Roşu carmin (denumit si „forţa dorinţei” corespunzând dorinţelor, excitabilităţii, dominaţiei, intereselor sexuale, agresiunii, pasiunii controlate şi autonomiei). Galben strălucitor (reprezentând spontaneitatea şi corespunzând bunei dispoziţii, originalităţii, aşteptărilor şi variaţiilor dorinţelor). Urmează patru culori auxiliare: violet, maro, negru şi gri. În cazul lor este necesar să se realizeze unele precizări. Negrul şi griul nu sunt culori propriu-zise ci, pur şi simplu implică negarea culorilor sau lipsa de contrast, lipsa implicării sau tendinţa de a ceda. Din punct de vedere psihologic, negrul dă o senzaţie de opacitate, de îngroşare, de îngreunare,


ajungându-se până la paradoxuri cum ar fi greutatea de culoare neagră care pare mai grea decât este în realitate. În visele de zi sau de noapte, ca şi în percepţiile sensibile din starea de veghe, negrul este considerat ca fiind absenţa oricărei culori, absenţa luminii, negrul absorbind lumina fără a-i mai da voie să iasă. El evoca, înainte de toate, haosul, neantul, cerul nocturn, întunericul terestru al nopţii, răul, angoasa, tristeţea, inconştienţa şi moartea. În plus, în vise, apariţia unor animale negre sau a unor personaje de culoare neagră (sau foarte închisă) arată că intram în contact cu propriul nostru „univers instinctiv primitiv", care trebuie iluminat şi îmblânzit şi căruia trebuie să îi canalizam forţele spre ţeluri mai înalte.

Violetul este un amestec de albastru închis şi roşu carmin, iar griul este amestec de negru şi roşu carmin. Violetul reprezintă impulsivitatea roşului gentil, subordonată de calmitatea albastrului, rezultând o culoare mistică, magică, simbol al intuiţiei şi al sensibilităţii subordonate irealului. Maro-ul este reprezentantul senzaţiilor date de stimuli asupra organismului, indicând necesitatea de confort, relaxare si securitate.

În societatea modernă, culorile au o puternică influenţă fizio-psihologică în majoritatea domeniilor de activitate; de la industrie şi medicină, până la educaţia artistică şi estetică. Culorile pot fi optim folosite numai dacă sunt cercetate şi analizate prin metode ştiinţifice moderne, inclusiv prin metode artistice.

Cromatica interioarelor locuinţelor poate fi foarte variată, în funcţie de diferiţi factori, precum: vârsta, structura temperamentală a oamenilor, gusturi sau deprinderi, felul mobilierului sau obiectelor etc. În afară de acestea, mai este importantă şi destinaţia încăperii: sufragerie, birou, dormitor, hol etc. Cromatica unei încăperi trebuie să fie în concordanţă cu tipul de iluminat. În privinţa iluminatului, s-a constatat, din experienţă, că în general living-room-ul trebuie să aibă o lumină generală, de


ambianţă, şi puncte speciale luminoase, separate, pentru fiecare funcţie: lampadare, aplice etc. Dormitorul trebuie să fie luminat discret, sursa principală nu trebuie să se găsească obligatoriu în centrul camerei. El trebuie să aibă lumină specială de citit, la paturi şi masa de toaletă. Bucătăria are nevoie de o lumină centrală, din plafon, cât şi de alte puncte luminoase în zonele de lucru (unde se spală, se curăţa etc.). Holul este bine să fie luminat indirect, prin raze proiectate în plafon (dacă acesta este alb).

Prin cromatica lor interioară, camerele de locuit se cer a fi ospitaliere, să invite la intimitate şi bună dispoziţie. Este imperios necesar să se evite efectele violente, şocante, ale culorilor contrastante, agitate, ca să nu mai vorbim de încărcătura de modele, linii şi forme ce obosesc ochiul prin supraaglomerare şi suprasolicitare nejustificate. Alegerea culorilor este o chestiune de gust estetic, dar şi de psihologie. De aceea se recomandă scheme monocromatice luminoase, pastelate sau chiar acromatice, evitându-se extremele: culorile închise şi reci, ca şi cele deschise şi calde ce sunt sau tind spre nuanţe astrale. Se pot încerca şi formule bi şi tricromatice, utilizându-se culori armonice (consonante sau complementare), ce dau o ambianţă plăcută, uşor înviorantă şi relaxantă. Deşi zugrăvirea sau tapetarea unei locuinţe poate apărea ca o problemă gospodărească măruntă, curentă, relativ minoră, de realizarea ei depinde crearea unei ambianţe psihice şi fiziologice corespunzătoare ce contribuie la igiena fizică şi spirituală a oamenilor, dar şi la educarea gustului pentru culoare.

Culorile spaţiilor destinate lucrului depind de felul activităţii desfăşurate în locurile respective şi de alte condiţii aferente. Printre spaţiile cel mai des analizate se găsesc halele industriale, laboratoarele, institutele de învăţământ etc. O categorie aparte o reprezintă instituţiile medicale. Pentru stabilirea cromaticii interioare, a acestor spaţii, trebuiesc avute în vedere trei aspecte, şi anume: funcţional-utilitar, fizio-psihologic şi estetic-artistic.


Se constată că efectul culorilor asupra organismului variază atât cu vârsta, cât şi cu oboseala. Dacă pentru aspectul arhitectural exterior culoarea este importantă, pentru cel interior este esenţială, deoarece pe acest fond cromatic se desfăşoară cea mai mare parte a activităţii şi existenţei noastre. Din această perspectivă culoarea ambientală la locul de muncă şi în locuinţa fiecăruia are o însemnătate majoră, dacă ţinem seama că această reprezintă unul din factorii ce dispune sau indispune, odihneşte sau oboseşte, într-un cuvânt, influenţează activ sau pasiv comportamentul uman.

Ergonomia, ca ştiinţă multi şi interdisciplinară, folosind cu preponderenţă datele psihologiei experimentale, a stabilit că pentru organizarea mai eficientă şi cu efort mai mic a muncii, este necesar să se studieze totalitatea factorilor ambientali. După studiile întreprinse de câţiva cercetători germani, culorile se comportă diferit în funcţie de poziţia lor în spaţiul locuibil; efectul şi informaţia psihologică pe care o comunică variază în raport de locul unde sunt plasate într-o cameră.

În comerţ şi în marketing, culoarea ocupă un loc important în amenajarea spaţiilor destinate desfacerii produselor, în prezentarea atrăgătoare a reclamei, în etalarea mărfurilor în vitrine, în conceperea ambalajelor etc.

În publicitate, culoarea este unul dintre cele mai puternice instrumente de comunicare. Impresia pe care o creează culoarea constituie 60% din tendinţa de a accepta sau a respinge un produs.

Culoarea veştmintelor în modă pune adesea accentul pe faptul că ,, viaţa este prea scurtă pentru ca să ne îmbrăcam într-un mod monoton şi trist”. La rândul ei credinţa populară prezentată în folclor susţine că ,,nu haina îl face pe om”. Deasemenea, afirmaţia ,, spune-mi cu ce culori te îmbraci, ca să-ţi spun cine eşti” – este o remarcă perfect valabilă. Culorile hainelor pe care le purtam ne spun multe despre temperamentul şi afinităţile noastre. Foarte valoroasă din punct de vedere terapeutic este însă reciproca: culorile


hainelor cu care ne îmbrăcăm ne influenţează caracterul, modul de a gândi, comportamentul şi chiar anumite procese fiziologice – un lucru adevărat, de care însa cei mai mulţi dintre noi nu suntem conştienţi.

Învăţând să ne alegem culorile potrivite pentru haine, ne putem ameliora foarte mult nu doar starea de spirit, ci chiar şi starea de sănătate pe ansamblu.

Cu toate acestea, puţine sunt fiinţele umane care recunosc veritabila funcţie a culorilor în vestimentaţie. Adeseori modelele se succed unul după altul, amestecând tonurile şi culorile în mod anacronic. Două contradicţii evidente apar pentru un observator avizat care cunoaşte suficient de bine cromoterapia:

1) Culorile vii şi calde foarte la modă în timpul verii(roşu, portocaliu,galben) ar trebui să fie purtate cel mai adesea în timpul iernii;

2) Culorile ţipătoare pe care le îmbracă cel mai adesea extroverţii ar trebui sa fie, la drept vorbind, vestimentaţia melancolicilor şi limfaticilor pentru a le armoniza temperamentul.

Utilizarea veştmintelor, ca modalitate suplimentară de ameliorare a sănătăţii fizice, psihice si mentale, poate să nu pară evidentă la o prima analiză, dar rămâne totuşi un factor important de echilibru pe care unii oameni îl intuiesc spontan. În general vorbind , culorile veştmintelor noastre acţionează subtil mai mult asupra emoţiilor şi stărilor noastre şi într-o anumită măsură chiar asupra sănătăţii fizice. Aceasta deoarece culoarea refractată de veştminte este o intensitate net inferioară aceleia a luminii soarelui sau a unei lămpi de cromoterapie. Având în vedere acţiunea lor preponderent emoţională , vom rezuma efectele principale ale învestmântării în anumite culori în conformitate cu ştiinţa secretă a Orientului.

VEŞTMINTELE ROŞII sunt utilizate pentru a dinamiza energia solară Yang, iar în anumite situaţii sunt binevenite pentru perioade scurte de timp, în cazul competiţiilor sportive în care


trebuie să facem faţă unor eforturi excepţionale, ele fiind indicate pentru a stimula apetitul şi combativitatea pe toate planurile.

VEŞTMINTELE GALBENE sunt, în general, indicate pentru a întări şi dinamiza nervii şi creierul. Ele trebuie, de asemenea, folosite în cazul unor suprasolicitări intelectuale sau în stările de criză afectivă.

VEŞTMINTELE PORTOCALII sunt, în general, indicate pentru a centra sau focaliza conştiinţa în corp, permiţându-ne să ne simţim bine, plini de euforie şi optimism. În plus, acestea măresc considerabil tonusul sexual.

VEŞTMINTELE VERZI SAU GRI se indică, în general, să fie purtate în timpul perioadelor de mari tulburări emoţionale sau mentale. În asemenea situaţii se va alege un verde pur şi vom evita să purtăm această culoare prea mult timp.

VEŞTMINTELE ALBASTRE SAU VIOLETE sunt, în general, indicate pentru a ne rafina lăuntric, pentru a ne regăsi calmul, pacea interioară şi pentru a ne deschide faţă de ceilalţi oameni care ne înconjoară. Totuşi, va trebui să fim atenţi, căci portul permanent al veştmintelor de culoare albastră dă naştere, în timp, oboselii, constipaţiei şi uneori chiar indigestiei cronice.

VEŞTMINTELE ALBE sunt indicate, în general, pentru a ne pune în evidenţă puritatea şi starea sau faza obiectivă în care ne aflăm. Portul unor asemenea veştminte îi face, adesea, pe ceilalţi, să ne vadă aşa cum suntem în realitate. Prin intermediul lor, aceştia ne pot intui natura lăuntrică, deoarece albul ne face să apărem ca şi cum am fi transparenţi.

În încheiere este util să precizăm că variatele culori cu care sunt vopsite veştmintele noastre ar trebui să fie naturale (vegetale sau minerale) şi foarte important pentru sănătatea noastră este faptul că ţesăturile sau fibrele componente ale acestora să fie cât mai naturale, pentru a nu crea interferenţe nocive bioelectromagnetice cu propria noastră structură energetică invizibilă. Este de preferat bumbacul, inul, mătasea, lâna şi pielea naturală.

Importanţa unui somn de calitate 315

Capitolul XXVII

IMPORTANŢA UNUI SOMN DE CALITATE

Psiholog Mihaela GRIGORAŞ

O statistică recentă arată că în majoritatea ţărilor civilizate, aproape jumătate din populaţie se confruntă pe parcursul vieţii cu probleme majore legate de somn. Ce a făcut ca insomnia să capete asemenea proporţii în ultimii ani? Primul răspuns pe care îl dau specialiştii este uşor de intuit: stresul. Problema omului contemporan este că ajunge adesea într-un cerc vicios: lipsa de odihnă îl face să acumuleze foarte uşor tensiune psihică, iar starea de tensiune psihică împiedică relaxarea şi regenerarea prin somn, ceea ce îl va face şi mai susceptibil la stres ş.a.m.d. Între alte cauze provocatoare de insomnie, la loc de frunte se află: schimbările climatice din ultimii ani, care perturbă puternic activitatea nervoasă, hrana ticsită cu aditivi alimentari excitanţi, uitatul la televizor (o continuă sursă de agitaţie), lipsa de activitate fizică, ce duce la economisirea unor cantităţi uriaşe de energie, care apoi se cer consumate, împiedicându-ne să dormim.

Psiholog Mihaela GRIGORAŞ 316

Atunci când lipsa de somn apare doar câteva nopţi pe lună, nu este o problemă, dar când tulburările apar zi de zi, putem spune, fără să exagerăm, că trăim o adevărată calamitate. O medie de patru ore de somn pe noapte duce rapid la slăbirea organismului sau, după caz, la creşterea necontrolată în greutate, diabet, creşterea tensiunii sanguine, instabilitate psihică şi mentală. Lipsa somnului reprezintă 60% din cauzele accidentelor rutiere, iar în unele ţări ea este pedepsită la fel de aspru ca şi conducerea sub influenţa alcoolului. Iată, aşadar, câteva motive extrem de întemeiate pentru a ne apleca asupra acestei chestiuni aparent banale: dormitul.

SOMNUL – O FUNCŢIE FIZIOLOGICĂ VITALĂ Somnul poate fi definit ca o stare reversibilă a organismului,

asociată cu scăderea, până la dispariţie, a reacţiilor adaptive superioare, a relaţiilor şi reacţiilor senzorio-motorii cu şi faţă de mediul înconjurător. Hess aprecia, prin 1965, că somnul este o funcţie fiziologică integrală, o condiţie de bază a vieţii, un fenomen fundamental pozitiv, deoarece împrospătează organismul şi previne epuizarea. Somnul este la fel de important pentru sănătatea şi bunăstarea noastră ca aerul, hrana şi apa. Atunci când dormim bine ne trezim refăcuţi, vigilenţi şi gata să facem faţă provocărilor zilnice. Atunci când nu dormim bine, fiecare parte a vieţii noastre poate suferi: munca, relaţiile, productivitatea, sănătatea şi siguranţa noastră (şi a celor din jurul nostru) sunt puse în pericol. Faptul că somnul îndeplineşte funcţii majore în existenţa umană este demonstrat, printre altele, de perioadele de privare de somn, care, acţionând ca o suprasolicitare, epuizează rezervele funcţionale ale organismului. De asemenea, ele se asociază cu modificări ale tabloului psihocomportamental al omului, cu apariţia de confuzii, dezorientare, iritabilitate. În experimentele în care s-a redus durata somnului (de le 8 la 5 ore), s-a observat o scădere corespunzătoare a performanţelor pe măsura trecerii timpului. Cele mai semnificative


efecte asociate privării de somn a oamenilor normali au fost: oboseală extremă, lipsa atenţiei, iritabilitate, dureri de cap, nivel crescut de deprimare şi nivel scăzut de energie, prezenţa halucinaţiilor, a iluziilor, scăderea randamentului, în special în activităţile dificile.

CANTITATEA ŞI CALITATEA SOMNULUI A beneficia de suficient somn, continuu, de calitate

contribuie la modul în care ne simţim şi performăm în ziua următoare, dar are de asemenea un impact imens asupra calităţii vieţii noastre.

Durata optimă a somnului Mulţi oameni consideră că organismul lor se obişnuieşte să

funcţioneze cu puţine ore de somn, fără consecinţe. Dar un studiu realizat de cercetătorii Universităţii Pennsylvania, Şcoala de medicină Philadelphia, a constatat că nu aceasta este realitatea. Somnul puţin este la fel de dăunător ca şi lipsa lui. Noi cercetări au constatat că mai multe nopţi, cu puţine ore de somn – adică, mai puţin de şase ore de pe noapte – pot afecta performanţa mentală la fel de mult ca şi lipsa totală de somn două nopţi la rând. Echipa de cercetători a constatat că oamenii care au dormit mai puţin de 8 ore pe noapte au avut timpi de reacţie mai mari şi au fost mai puţin capabili să gândească clar şi să efectueze sarcini simple de memorare. De asemenea, au obţinut la anumite sarcini rezultate la fel de proaste ca şi participanţii care nu au dormit deloc una sau două nopţi. Când oamenii dorm puţin se simt mai puţin obosiţi decât cei care nu au dormit deloc, în ciuda rezultatelor la teste, care indică faptul că ei sunt la fel de afectaţi mental. Implicaţiile acestui studiu sunt acelea că angajatorii unor categorii, ca soldaţii, medicii rezidenţi, lucrătorii în schimburi şi alţii a căror muncă înseamnă lipsă cronică de somn, trebuie să ia contramăsuri pentru a proteja


sănătatea lor mentală. Dr. van Dongen sugerează că numărul de ore lucrătoare pentru cei cu profesii stresante trebuie limitat. Ei trebuie de asemenea să aibă şansa de a aţipi la anumite momente sau pentru a rămâne alerţi trebuie să li se permită să utilizeze stimuli chimici, cum ar fi cofeina. Studiul a arătat de asemenea că numărul de ore de somn de care are nevoie corpul variază de la persoană la persoană. Ca urmare, cercetătorii spun că a dormi suficient este o decizie personală, de stil de viaţă, pe care fiecare trebuie să o controleze individual.

De câte ore de somn are nevoie un individ? Nevoia de somn variază, dar majoritatea adulţilor au nevoie de aproximativ 8 ore de somn. Unii oameni au nevoie de 6 ore, iar altora le trebuie 10 ore pentru a se simţi complet treji şi pentru a funcţiona la nivel maxim în timpul stării de veghe. Contrar unei credinţe comune, nevoia de somn nu scade odată cu vârsta (deşi abilitatea de a-l obţine poate fi mai redusă)

Deci, cum aflăm de câte ore de somn avem nevoie cu adevărat? Dacă aveţi dificultăţi în a rămâne vigilent în timpul unor situaţii plictisitoare sau monotone, când oboseala este deseori nemascată, foarte probabil nu beneficiaţi de suficient somn de calitate. Alte semne sunt tendinţa de a fi nerezonabil iritat de colegi, familie sau prieteni şi dificultatea de concentrare sau de amintire a unor fapte.

Pentru a determina de câte ore de somn aveţi nevoie pentru o funcţionare optimă şi pentru a vă simţi odihniţi, luaţi în considerarea următoarele:

a) Câte ore dormeaţi în medie când eraţi copil? b) Înainte de a începe să aveţi dificultăţi legate de somn,

câte ore dormeaţi în medie pe noapte? c) De câte ore de somn aveţi nevoie pentru a vă trezi

natural, fără ceas? d) De câte ore de somn veţi nevoie ca să nu vă simţiţi

somnoros sau obosit de-a lungul zilei?


Experţii spun că nu putem recupera somnul pierdut în timpul săptămânii, dormind mai mult în weekend. Când încerci să recuperezi acest somn, pierdut într-o zi sau două, dormind mult, acest lucru întrerupe ritmul circadian. De asemenea, întrerupe obiceiurile/programul de somn pentru restul săptămânii, continuând ciclul proastelor obiceiuri legate de somn.

Calitatea somnului Un somn de calitate este continuu şi neîntrerupt. Pe măsură

ce înaintăm în vârstă, somnul poate fi întrerupt de durere sau discomfort, nevoia de a merge la toaletă, probleme medicale, medicamente, ca şi orare de somn prost stabilite sau neregulate. Stabilirea unui orar regulat de somn şi obţinerea unui somn continuu vă ajută să dormiţi în concordanţă cu ceasul circadian biologic intern şi să treceţi prin toate stadiile somnului necesare pentru a beneficia de calităţile restaurative, energizate şi revitalizante ale somnului.

STADIILE SOMNULUI ŞI RITMUL CIRCADIAN Somnul este reglat de două procese cerebrale. Unul este procesul

restaurativ, când somnul apare natural, ca răspuns la durata stării de veghe. Al doilea proces controlează momentele de somn şi stare de veghe de-a lungul ciclului zi-noapte. Acestea sunt reglate de ceasul biologic circadian, localizat în nucleul suprachiasmatic al hipotalamusului, care coordonează ciclurile zilnice ale unor funcţii ca somnul şi starea de veghe, reglarea temperaturii corpului, secreţia hormonală, digestia, capacitatea de performanţă şi dispoziţia. Rolul său este de a ne programa pe baza unui orar de 24 de ore să dormim noaptea şi să fim treji în timpul zilei, să avem vârfuri şi căderi ale anumitor funcţii la momente specifice. Ritmul circadian al temperaturii corporale de bază este de obicei utilizat pentru a stabili poziţia ceasului circadian. Într-un program obişnuit de 24 de ore, cu somn noaptea, temperatura corporală de bază este cea mai scăzută, între 3 şi 5 AM, moment în care


somnolenţa fiziologică este maximă şi capacitatea de performanţă minimă.

În timp ce dormim, trecem prin diferite stări şi etape ale somnului – şi cel mai probabil acest lucru se întâmplă în cazul unui somn neîntrerupt. Această „arhitectură a somnului” urmeză un pattern predictibil de somn REM (rapid-eye movement) şi NREM (Non-Rapid Eye Movement) de-a lungul unei perioade de 8 ore. Somnul REM apare atunci când visăm şi este caracterizat printr-un nivel ridicat de activitate fizică şi mentală. De fapt, bătăile inimii, presiunea sângelui şi respiraţia sunt similare celor din perioada de veghe. Fiecare din aceste stări alternează la un interval de 90 de minute. Ambele sunt importante pentru a avea un somn de calitate. Oamenii de ştiinţă definesc cel mai bun somn ca având proporţii corespunzătoare de somn REM şi NREM. A dormi suficient, fără întreruperi datorate vreunor factori perturbatori din mediu sau chiar factori interni (cum ar fi propria respiraţie), creşte probabilitatea menţinerii arhitecturii naturale a somnului şi duce la un somn odihnitor şi restaurativ.

CATEGORII/ FACTORI DE RISC Cu toţii suferim, cel puţin ocazional, de o noapte în care nu

dormim bine. Totuşi, anumiţi indivizi sunt mai vulnerabili. Aceştia sunt, în general, studenţii, cei care lucrează în schimburi, cei care călătoresc, personale care suferă de stres acut, depresie sau durere cronică. Şi angajaţii ce lucrează multe ore sau au mai multe locuri de muncă pot să aibă un somn mai puţin odihnitor. Adulţii de vârsta a doua sau a treia au de asemenea dificultăţi frecvente legate de somn, dar somnul inadecvat nu este o parte inevitabilă a procesului de îmbătrânire. Numărul de ore de somn necesare nu scade. Totuşi mulţi factori se pot combina la bătrâni, incluzând sănătate afectată, durere şi utilizarea mai mare a medicamentelor. Adolescenţii au dificultăţi în a adormi până seara târziu şi de a se trezi dimineaţa devreme. Mulţi adulţi tineri au ore neregulate de somn şi relatează rate mai mari de insatisfacţie legate de somnul de care beneficiază.


Factorii psihologici Stresul este considerat de cei mai mulţi experţi în probleme

legate de somn cauza numărul 1 a dificultăţilor pe termen scurt de a dormi. Declanşatorii obişnuiţi includ presiuni la locul de muncă sau la şcoală, probleme în familie sau în căsnicie, o boală gravă sau un deces în familie. De obicei problema dispare odată cu trecerea situaţiei stresante. Totuşi, dacă problemele pe termen scurt, legate de somn, cum este insomnia, nu sunt abordate corespunzător de la debutul lor, ele pot persista multă vreme după ce situaţia stresantă care le-a declanşat a dispărut. Din acest motiv este bine să vorbiţi cu un specialist despre orice problemă legată de somn, care persistă mai mult de o săptămână.

Stresori ce ţin de stilul de viaţă Fără a realiza, puteţi face lucruri, în timpul zilei, sau nopţii

care pot scade şansele de a avea un somn bun. Acestea includ consumul de alcool sau băuturi ce conţin cofeină după-amiaza sau seara, exerciţiile fizice aproape de ora de culcare, un program de trezire şi culcare neregulat, munca sau alte activităţi mentale intense efectuate chiar înainte sau după ce v-aţi băgat în pat.

Munca în schimburi Pentru cei ce lucrează în schimburi, somnul poate fi în mod

particular afectat; munca în schimburi te forţează să dormi când activităţile din jurul tău -şi propriul ritm biologic – îţi semnalează să te trezeşti. Un studiu arată că cei la ce lucrează în schimburi riscul de a adormi la locul de muncă este de la 2 la 5 ori mai mare decât la angajaţii cu program normal de muncă.

Interferenţe din mediul înconjurător Un mediu ce poate distrage, cum ar fi o cameră prea

călduroasă sau prea friguroasă, cu prea mult zgomot sau lumină, poate reprezenta o barieră pentru un somn bun. Întreruperi ale copiilor sau altor membrii ai familiei pot de asemenea afecta


somnul. Alte influenţe la care ar trebui să fiţi atenţi sunt confortul şi mărimea patului şi obiceiurile partenerului dvs. Dacă dormiţi lângă cineva care are preferinţe diferite legate de somn, sforăie, nu poate adormi sau rămâne adormit ori are alte probleme, acestea deseori devin si ale dvs.

Factori fizici Anumite probleme fiziologice pot interfera cu abilitatea de a

adormi sau de a rămâne adormit. De exemplu, artritra sau alte stări care cauzează durere sau disconfort pot face dificilă obţinerea unui somn odihnitor. Sindromul de apnee în timpul somnului, care este recunoscută prin sforăit şi respiraţie întreruptă, duce la treziri scurte (deseori nesesizate) şi somnolenţă excesivă în timpul zilei. Este bine ca o persoană ce are simptome de apnee în timpul somnului să consulte un medic.

Tulburările care cauzează mişcările involuntare ale limbii în timpul somnului, cum ar fi sindromul picioarelor neobosite, întrerup programul normal de somn şi îl fac mai puţin odihnitor, având ca efect somnolenţa în timpul zilei.

Pentru femei, sarcina sau tulburările hormonale, inclusiv cele ce determină sindromul premenstrual sau menopauza, pot afecta somnul.

TULBURĂRI ALE SOMNULUI Acestea sunt destul de numeroase şi relativ diferite; vom

aminti în continuare de două dintre acestea, mai frecvent întâlnite. Insomnia este caracterizată ca o inabilitate de a adormi sau

de rămâne adormit pentru o perioadă rezonabilă. Insomniacii se plâng de obicei că nu pot să închidă ochii şi să se odihnească mai mult de câteva minute odată. Este deseori cauzată de frică, stres, anxietate, medicamente, plante, cofeină, schimbări în stilul de viaţă, depresie, iar uneori apare fără un motiv aparent. Descoperirea cauzei ce stă la baza ei este de obicei necesară pentru a o elimina.


Sindromul de apnee în somn este o stare ce apare atunci când respiraţia unei persoane care doarme este întreruptă, astfel întrerupându-se ciclul normal al somnului. Persoanele afectate nu realizează acest lucru, dar se plâng de somnolenţă excesivă în timpul zilei. Concluzia unui studiu al Universităţii Stanford a fost că cei ce suferă de apnee în somn au obţinut rezultate la fel de proaste la un test de timp de reacţie ca şi cei care erau prea beţi pentru a conduce un autobuz sau camion în California (conţinut de alcool în sânge mai mare de 0,4‰)

SOMNUL ŞI EFECTELE SALE LA POLIŢIŞTI Un studiu asupra poliţiştilor din SUA, coordonat de Vila şi

Kenney1, desfăşurat în patru departamente metropolitane, de mărime medie, arată că aproape jumătate din forţa naţională de poliţie suferă de patologii clinice ale somnului şi 6% din ofiţerii la post pot fi afectaţi în orice moment de oboseală, ca şi cum ar fi intoxicaţi cu alcool peste limita legală.

Observând că nu există un număr standard de ore şi un program fix de lucru pentru poliţişti, Vila spune că este de aşteptat ca oboseala care apare din privarea de somn să crească probabilitatea ca ofiţerii să fie implicaţi în tulburări de comportament în timpul serviciului, să înrăutăţească relaţiile dintre ei, familiile lor şi comunităţi. Potrivit studiului, o mare parte din ofiţerii care au fost implicaţi în accidente sau răniri în muncă au relatat dificultăţi legate de somn în timpul serviciului.

În plus studiul arată că o mai mare regularitate în programul de lucru duce la mai puţină oboseală la începutul turelor, că mai multe zile libere pot spori condiţia fizică a poliţistului şi că ofiţerii care lucrează în ture mai scurte simt semnificativ mai puţină oboseală.

1 Bryan Vila, profesor asociat la Universitatea Wyoming - Departmentul Juridic, şi Dennis Jay Kenney, professor de drept la John Jay College; studiul a fost finanţat de U.S. National Institute of Justice pentru Police Executive Research Forum


Tot el sugera că un motiv pentru ignorarea oboselii poliţistului este un set de expectaţii fizice şi emoţionale nerealiste, pe care societatea le are faţă de poliţiştii aflaţi în timpul serviciului. Aceştia trebuie deseori să ajute oamenii să rezolve situaţii complicate, încărcate emoţional şi periculoase; să fie în alertă de-a lungul unor lungi perioade de plictiseală şi să îşi îndeplinească sarcinile în timp chiar dacă sunt epuizaţi.

MĂSURILE DE COMBATERE A OBOSELII se împart în două categorii: cele utilizate înainte de muncă, în perioadele de odihnă (strategii preventive), şi cele utilizate la locul de muncă (măsuri de combatere operaţionale). Strategiile preventive – reguli pentru un somn de calitate –, direcţionate spre cauzele fiziologice ale oboselii, sunt menite să reducă la minim privarea de somn şi întreruperea ritmului circadian. Măsurile operaţionale, care oferă o înlăturare temporară a simptomelor de oboseală, sunt menite să minimizeze efectele privării de somn şi a ruperii ritmului circadian asupra vigilenţei, tonusului şi performanţei la locul de muncă. Măsurile operaţionale ajută o persoană să-şi îndeplinească sarcinile pe cât de eficient şi în siguranţă posibil.

Măsurile operaţionale La locul de muncă strategiile disponibile pentru a combate

oboseala şi somnolenţa sunt limitate. În general, măsurile de combatere nu se adresează cauzelor fiziologice, care stau la baza oboselii. Ele sunt menite să crească vigilenţa şi performanţa temporar, astfel încât siguranţa şi eficienţa operaţională să fie menţinute.

Interacţiunea socială şi conversaţia pot fi o strategie operaţională utilă. Pentru a menţine vigilenţa, individul trebuie să fie activ implicat în conversaţie, nu doar să asculte şi să dea din cap. Unele studii au indicat că lipsa conversaţiei este un predictor pentru scăderea fiziologică a vigilenţei.


Experimentele de privare de somn au arătat că activitatea fizică este unul din cele mai eficiente mijloace de combatere a somnolenţei.

Efectele de revigorare ale cofeinei, deşi sunt nocive somnului, pot fi utilizate strategic când este necesar să stai treaz. Utilizarea strategică a cofeinei include evitarea ei atunci când suntem deja vigilenţi – la începutul perioadei de lucru sau după un pui de somn, de exemplu. În schimb, consumul ar trebui să înceapă cu o oră înaintea momentului aşteptat de reducere a vigilenţei (între 3 şi 5 am). Este de preferat să opriţi consumul cofeinei cu cel puţin trei ore înainte de ora planificată pentru culcare, pentru a evita efectele negative asupra somnului.

În unele situaţii, aceste cerinţe pot fi conflictuale. De exemplu, utilizarea cofeinei pentru a ajuta depăşirea fazei circadiene, de relaxare la finalul turei de noapte, poate cauza dificultăţi de adormire, dimineaţa, la terminarea serviciului. În acest caz, beneficiile şi dezavantajele trebuie considerate în lumina solicitărilor operaţionale globale. Alte consideraţii care trebuie avute în vedere la utilizarea cofeinei sunt că, în doze mari, acesta poate duce la anxietate, iritabilitate, tremurături şi insomnie.

Scopul tuturor măsurilor operaţionale este de a îmbunătăţi performanţa şi vigilenţa la locul de muncă, atunci când comparăm cu situaţia în care nici o măsură nu este luată. Aţipirea este singura măsură de combatere, care a fost testată riguros într-un context operaţional real. Un studiu comun al cercetătorilor de la NASA (National Aeronautics and Space Administration) şi FAA (Federal Aviation Administration) a examinat eficienţa unei perioade planificate de odihnă pentru îmbunătăţirea performanţelor şi vigilenţei în zboruri comerciale de lungă durată. Membrii echipajului cărora li s-a permis să aţipească au făcut-o în 93% din ocaziile ivite şi au dormit în medie 26 de minute. Ei au obţinut performanţe mai bune (la timpii de reacţie/ testarea vigilenţei) şi o

http://www.nasa.gov/


vigilenţă fiziologică mai mare în timpul celor 90 de minute de zbor (măsurate prin unde cerebrale şi mişcări ale ochilor) decât cei care nu au aţipit. Odihna planificată a piloţilor nu este sancţionată de regulamentului FAA şi chiar este în discuţii o propunere de permitere explicită a odihnei planificate, bazate pe rezultatele acestui studiu.

Când este nevoie să cerem ajutor? Dacă dereglarea somnului persistă mai mult de o săptămână

şi vă deranjează sau dacă somnolenţa interferează cu modul în care simţiţi sau funcţionaţi în timpul zilei, ajutorul unui specialist poate fi necesar. Pentru a beneficia la maxim de acesta, este deseori util să ţineţi un jurnal al obiceiurilor legate de somn, 10 zile, pentru a identifica cât dormiţi într-o perioadă de timp şi ce anume din ceea ce faceţi interferează cu somnul. Acest jurnal documentează problema dumneavoastră, astfel încât un specialist să o poată înţelege.

Dacă problema este timpul necesar pentru a adormi, a rămâne adormit sau faptul că vă treziţi neodihnit, specialistul poate recomanda schimbări în stilul de viaţă sau abordări comportamentale pentru a rezolva problema. Totuşi, schimbările în stilul de viaţă pot să nu fie suficiente. Tratarea insomniei cu medicamente este obişnuită. În majoritatea cazurilor, medicaţia este utilizată numai până când stresorul este sub control sau schimbările stilului de viaţă au o şansă să funcţioneze.

REGULI PENTRU UN SOMN DE CALITATE Dacă aveţi probleme legate de somn sau dacă nu sunteţi pe

deplin mulţumit de calitatea acestuia, nu ezitaţi să consultaţi un specialist; beneficiile obţinute vă vor răsplăti cu siguranţă acest efort. Nu uitaţi că somnul este de cele mai multe ori principalul partener de cerc vicios al problemelor noastre de zi cu zi. Dacă


totuşi diferite cauze vă împiedică să faceţi acest pas, este bine să ţineţi cont, în măsura în care sunteţi dispus să investiţi în sănătatea dumneavoastră, de următoarele sfaturi:

Evitaţi cofeina, nicotina şi alcoolul, după-amiaza, târziu, şi seara. Cofeina şi nicotina pot întârzia somnul, iar alcoolul îl poate întrerupe în timpul nopţii;

Faceţi exerciţii regulat, dar cel puţin cu trei ore înainte de culcare. După acest moment, acest lucru vă poate ţine treaz, deoarece corpul dvs. nu a avut posibilitatea de a se relaxa;

Nu utilizaţi patul/ dormitorul decât pentru somn şi sex. Patul/ dormitorul dvs. trebuie asociat cu somnul;

Dacă vă este greu să adormiţi când mergeţi la culcare, nu aţipiţi în timpul zilei, deoarece afectează abilitatea de a dormi noaptea;

Fiţi atenţi la locul în care dormiţi. Faceţi-l pe cât de plăcut, confortabil, întunecos şi liniştit puteţi;

Stabiliţi o rutină regulată, relaxantă, legată de culcare, care vă va permite să trimiteţi un „semnal” creierului că este timpul să dormiţi. Evitaţi expunerea la lumină puternică înainte de culcare; o baie fierbinte vă poate ajuta.

Dacă după 30 de minute nu puteţi adormi, nu staţi în pat să vă zvârcoliţi. Ridicaţi-vă şi implicaţi-vă într-o activitate relaxantă, cum ar fi să ascultaţi o muzică în surdină sau să citiţi, până vă simţiţi somnoros. Încercaţi să vă goliţi mintea; nu utilizaţi acest timp pentru a rezolva probleme zilnice.

Nu uitaţi că somnul adecvat este la fel de important pentru sănătatea şi nivelul dumneavoastră de performanţă ca şi exerciţiile fizice sau alimentaţia.


Dacă eşti în viaţă, vei cunoaşte stresul! 329

Capitolul XXVIII

DACĂ EŞTI ÎN VIAŢĂ, VEI CUNOAŞTE STRESUL!

Psiholog Mihaela VLĂDAN Nimeni nu este imun. Deşi stresul vine cu toate neplăcerile,

el vine fără un manual de utilizare. Stresul apare la orice reacţie a mintii şi trupului faţă de o

situaţie reală sau imaginată. Unele tipuri de stres sunt benefice sau de dorit; altele, mai

ales dacă se prelungesc, pot să obosească sau să rănească organismul, până la disfuncţie sau boală. Din moment ce orice situaţie sau întâmplare din viaţa de zi cu zi provoacă un anumit tip sau grad de stres, este nerealist şi imposibil să elimini în totalitate stresul din viaţă!

Adevărul este că ai nevoie de nivele moderate de stres, care să te ajute să fii atent şi să-ţi faci treaba bine.

Capacitatea de a face faţă eficient vieţii, cu alte cuvinte controlul sănătos şi echilibrat al stresului, trebuie să înceapă cu o înţelegere a felului în care mintea şi corpul tău reacţionează la evenimentele vieţii, la stresori.

A controla stresul înseamnă a găsi sens, echilibru şi sănătate.

Psiholog Mihaela VLĂDAN 330

Controlul eficient al stresului înseamnă alegerile pe care le facem, de zeci de ori, zilnic, cu privire la...

Viaţa „Cel care are un de ce pentru care să trăiască, se poate

descurca aproape cu orice cum”. Nietzsche sau Moarte „Mintea este capabilă de a conversa cu sine însăşi până la

moarte”. Proverb rusesc Care este adevăratul „secret” al sensului, echilibrului şi

sănătăţii? Toate tragediile umane au un element comun; este vorba

despre acel element care e secretul fundamental al succesului în controlul stresului şi al găsirii de mai mult sens, echilibru şi sănătate. Conceptul este atât de simplu încât mulţi oameni îl alungă din minte şi continuă să piardă mulţi bani şi timp în căutarea „adevăratului” leac magic; aud despre secret şi niciodată nu-l recunosc sau nu-l acceptă din cauza puterii lui simple.

„Secretul” este cunoscut de secole întregi, spus în diferite feluri, prezentând mereu acelaşi concept şi exprimat de obicei într-o propoziţie:

„Viata noastră este ceea ce visele noastre o fac să fie.”

Marc Aureliu „Cei mai mulţi oameni sunt fericiţi atât cât îşi aleg să fie”

Abraham Lincoln „Nu suntem ceea ce credem că suntem; dar suntem ceea ce

credem” Norman Vincent Peale


Nu există „bune” sau „rele” în viaţa ta. Stresul din lumea ta este neutru. Zecile de întâmplări pe care le trăieşti în fiecare zi nu sunt decât întâmplări. Ţi se întâmplă ţie la fel cum li se întâmpla şi altora. Reacţia ta la fiecare eveniment este ceea ce îl face „bun” (eustres) sau „rău” (distres). Când te uiţi la zecile de întâmplări din fiecare zi, nu poţi să te acuzi decât pe tine şi să începi să accepţi banala realitate că tu decizi dacă fiecare situaţie e o pacoste sau o binecuvântare. Tu îţi creezi propriul distres, prin modul în care alegi să interpretezi sau să vezi evenimentele din viaţa ta. Nu poţi să dai vina pe nimeni şi pe nimic pentru ceea ce ţi se întâmplă ţie. Nu poţi fi furios şi plin de resentimente faţă de şeful tău, partenerul de viaţă, copii, Dumnezeu, prieteni, colegi de serviciu, animal de casă, guvern, faţă de nimic sau nimeni altcineva.

A trai în lumea ta, cu mai mult sens, echilibru şi sănătate, implică:

– zece procente – ceea ce ţi se întâmplă; – nouăzeci procente – ceea ce gândeşti şi modul în care

reacţionezi faţă de ceea ce ţi se întâmplă. Viaţa în cadrul grupurilor se conformează legilor fireşti ce

guvernează existenţa socială a oamenilor; conform acestor legi, individul acţionează pentru a reduce starea de incertitudine, dezordine, conflict din tot ceea ce face. Fiinţa umană urăşte incertitudinea, situaţiile ambigui; acestea provoacă nelinişte, nesiguranţă, stări emoţionale negative: frică, spaimă, panică, într-un cuvânt stres.

Conduita oamenilor în cadrul microgrupurilor este într-o continuă dinamică, fiind supusă unui „bombardament” informaţional, afectiv şi emoţional; conform legii interesului imediat, activitatea umană este centrată pe trebuinţele cele mai stringente pentru persoana în cauză. Dorinţele noastre, dincolo de faptul că sunt exagerate, sunt şi puternic individualizate; la nivel grupal, ordinea, echilibrul se realizează prin satisfacerea nevoilor în aşa fel încât toţi membrii grupului să se simtă ajutaţi şi protejaţi.


Problema stresului este una strict individuală, de reflecţie, rezolvarea ei găsindu-se în fiecare individ.

Stresul are şi o dimensiune pozitivă – el capacitează organismul şi îl orientează spre problemă – dar se pune întrebarea:

„Unde se termină dimensiunea pozitivă şi unde începe dimensiunea negativă a stresului?”

Astfel, stresul devine o problemă importantă, răspunsurile oferite fiind necesare pentru bunul mers al vieţii în comun.

Stresul sistematic, înţeles ca sindrom, cuprinde o multitudine intercorelată de răspunsuri specifice şi nespecifice ale organismului la acţiunea agenţilor stresori, incluzând atât leziunea provocata, cât şi uzura organismului şi suferinţa resimţită, are întotdeauna o componentă psihică – este aşa numitul stres secundar; există şi un stres primar – în care agenţii stresori lezează sfera psihicului, provocând trăiri subiective penibile, disconfort, anxietate.

Stimulii negativi sunt percepuţi ca având semnificaţie nocivă şi generează o conduită disproporţionată, neadaptivă; cel mai adesea stresul este provocat prin intermediul limbajului.

Structurile alterate prin stres sunt atât de natură materială – sistemul nervos central –, cât şi de natură spirituală – procesele psihice ca atare –; chiar dacă în cazul stresului psihic dezorganizarea spirituală primează, aceasta nu înseamnă că, dată fiind unitatea psihofiziologică, nu suferă întregul organism; stresul determină, astfel, o reacţie psihofiziologică a individului, care, obligat să facă faţă situaţiilor pentru care nu s-a pregătit, anticipează eşecul şi acorda o mare importanţă – cel mai adesea supradimensionată – consecinţelor ce decurg din incapacitatea de a rezolva probleme.

Stresul acoperă o largă arie de manifestări–răspuns, de la expresia emoţiilor violente şi solicitând întreaga potenţialitate adoptativă a individului până la simple expresii ale amorului propriu rănit şi ale fricii de dezaprobarea grupului social de apartenenţă, de pierderea încrederii şi respectului acestuia.


În analiza stresului se cer avute în vedere mai multe aspecte: – situaţia stresantă, care constă într-un şoc emoţional sau

frustrare acuta; – reacţia de stres – apar răspunsurile emoţionale în exces,

modificări ale reactivităţii exprimate vizibil în comportamentul indivizilor, precum şi alternarea funcţiilor constatate, psihice sau filozofice, până la apariţia bolii.

Deşi cercetările privind factorii de rezistenţă la stres nu oferă în prezent decât informaţii fragmentare şi, de multe ori, contradictorii, putem să fim, în concepţia şi filosofia proprie de viaţă, totuşi, optimişti; dacă rezistenţa la stres depinde hotărâtor de atitudinea noastră faţă de evenimentele trăite, nu avem altceva de făcut decât să ne formam o viziune adecvată despre lume.

„Rezistenta la stres se învata la orice vârsta”.

Salvadore R. Moddi La locul de muncă, stresul apare ca urmare a unor resurse

psihice insuficiente pentru a face fata solicitărilor şi exigentelor profesionale. În asemenea situaţii putem vorbi de un stres ocupaţional sau de stres în activitatea profesională. Uneori, stresul profesional este considerat ca având un caracter benefic pentru performanţele angajaţilor – eustres – care motivează şi mobilizează resursele individuale; în caz contrar, vorbim de distres – când efectele se răsfrâng negativ asupra sănătăţii persoanei.

După evaluarea evenimentelor stresante şi a potenţialului de care dispune pentru a le face faţă, individul adoptă o serie de strategii adaptative sau de ajustare – coping. Acestea sunt de două tipuri:

– directe sau de vigilenţă – direcţionează atenţia persoanei spre modalităti de neutralizare a stresului pentru a controla sau preveni efectele acestuia;


– indirecte sau de evitare – privesc modalităţile de deturnare a atenţiei de la sursa stresului în direcţia autoapărării eului.

Agenţii inductori de stres la locul de muncă – începând cu anii 90’ o dată cu accentuarea globalizării, angajaţii sunt supuşi unor situaţii tot mai stresante, date fiind schimbările care au loc şi care conduc la o creştere a insecurităţii posturilor şi la suprasolicitare în muncă. După Cranwell-Ward, cele mai afectate organizaţii din perspectiva stresului perceput sunt organizaţiile care au ca obiect de activitate oferirea de servicii, cele care au suferit modificări tehnologice importante şi cele care s-au restructurat într-o măsură semnificativă.

Din nefericire, pe cât de evident este impactul pe care-l are stresul asupra angajaţilor, prin scăderea productivităţii şi satisfacţiei în muncă, pe atât de puţin este el luat în considerare de conducerile multor companii; acest fapt este cu atât mai valabil cu cât este vorba despre asumarea responsabilităţii pentru apariţia stresului. Angajatorii sunt foarte rar de părere că angajaţii lor muncesc prea mult şi că ar trebui eliberaţi de anumite responsabilităţi, deoarece ei sunt mânaţi de două principii clare: productivitatea muncii şi orientarea spre profit; în acelaşi timp, majoritatea angajaţilor acceptă aceasta situaţie, deoarece slujba lor depinde implicit de îndeplinirea acelor cerinţe ridicate.

Apare, astfel, un cerc vicios generator de stres şi tensiune la locul de muncă. Se pot distinge cinci categorii de factori care pot da naştere la stres:

– factori intriseci muncii desfăşurate – suprasolicitarea (cantitativă şi calitativă), subsolicitarea, munca sub presiunea timpului şi a termenelor limita, numărul mare de ore de muncă, orarul inconvenabil, călătoriile prea frecvente, condiţii de muncă improprii, acoperirea pierderilor din veniturile proprii;

– factori legaţi de rolul angajatului în cadrul organizaţiei – ambiguitatea rolului (obiective neclare), conflictul de rol (cerinţe


aflate în conflict), absenta participării la luarea deciziilor, responsabilitatea pentru oameni şi lucruri, adaptarea la schimbările tehnologice rapide;

– factori vizând relaţiile la locul de munca – relaţiile cu superiorii, relaţiile cu subordonaţii, relaţiile cu colegii, dificultăţi în delegarea responsabilităţilor, discriminări şi favoritisme;

– factori vizând dezvoltarea carierei – nepromovarea sau promovarea prea rapidă, teama de a fi disponibilizat, teama de activităţi repetitive, rutiniere;

– factori legaţi de structura şi climatul organizaţional – absenţa comunicării sau comunicarea ineficientă, absenţa sentimentului de apartenenţă, birocraţia excesivă, dezechilibru între patronat şi sindicat;

În cazul în care stresul afectează angajaţii dintr-o organizaţie, pot apare mai multe simptome negative: pasivitatea din partea angajaţilor, evitarea responsabilităţilor şi a sarcinilor, rigiditatea în viziune, apariţia conflictelor interpersonale şi a problemelor de comunicare, scăderea motivaţiei şi a satisfacţiei în muncă, rezistentele la schimbare, scăderea productivităţii şi a eficienţei în muncă, scăderea calităţii şi a interesului şi a orientării către client şi dorinţele acestuia, luarea unor decizii eronate etc.; aceste consecinţe negative în plan organizaţional tind să apară în condiţiile în care există mai multe surse generatoare de stres, deoarece odată cu înmulţirea acestora scad şansele individului să facă faţă tuturor provocărilor sau ameninţărilor existente, instalându-se situaţia de distress.

Diferenţierea principalelor surse de stres poate fi oferită în funcţie de poziţia angajaţilor şi de tipul de muncă desfăşurată.

În contextul activităţii profesionale ce presupune servicii oferite în contact direct cu beneficiarii, se poate instala un sindrom de epuizare – sindromul burnout.

Prin burnout se înţelege un sindrom de epuizare emoţională, depersonalizare şi scădere a satisfacţiei profesionale ce poate apărea


la indivizii care desfăşoară activităţi profesionale ce impun relaţionarea intensă cu clienţii.

Avem trei elemente prin care acest sindrom se diferenţiază de stresul ocupaţional (profesional):

– stresul ocupaţional apare ori de câte ori sarcinile de muncă depăşesc resursele adaptatative ale angajaţilor, în timp ce sindromul de epuizare constituie faza finală a dezadaptării, datorată unui dezechilibru îndelungat între cerinţe şi resurse;

– stresul nu conduce întotdeauna la atitudini şi comportamente negative din partea angajaţilor, în timp ce burnout-ul este asociat de fiecare dată cu asemenea trăiri negative;

– dacă stresul afectează pe toata lumea, sindromul de epuizare apare doar la persoanele care şi-au început cariera într-un mod foarte entuziast, având aşteptări obiective ridicate, dar neîmplinite ulterior.

Sindromul burnout poate fi considerat un tip special de stres ocupaţional.

Printre consecinţele cele mai importante ale acestui sindrom se regăseşte insatisfacţia profesională, manifestată prin renunţare sau neimplicare, atât în munca în sine, cât şi în raporturile cu organizaţia; ele apar pe fondul unui suport social scăzut, în situaţii de ambiguitate a rolului şi în prezenţa unor conflicte la locul de muncă. Alte consecinţe negative ale stresului în plan organizaţional sunt: aprofundarea sentimentului lipsei de apreciere din partea celorlalţi, mărirea numărului concediilor de boală scăderea iniţiativei etc.

Între factorii psihologici, un rol esenţial în prevenirea stresului îl are percepţia ridicată a eficientei personale; se defineşte prin acest termen încrederea unei persoane că poate îndeplini o sarcină specifică. Asemenea credinţe influenţează comportamentul persoanei respective, generând mai multă perseverenţă în faţa obstacolelor şi a frustrărilor şi, implicit, şanse de succes mai mari.

Toţi factorii psihologici de prevenire sau combatere a stresului pot impune o serie de intervenţii la nivel individual; pe


lângă acestea, exista o serie de intervenţii primare menite să combată stresul. Aceste intervenţii urmăresc să reducă influenţa unor agenţi organizaţionali nocivi: micşorarea ambiguităţii rolului, raţionalizarea programului de muncă, ameliorarea climatului organizaţional, realizarea unor programe de sănătate etc.

Nu numai factorii de natură psihologică pot conduce la diferenţieri între indivizi, în ceea ce priveşte rezistenţa lor la stres; o experienţă bogată în muncă poate fi sursa unor strategii de coping menite să reducă nivelul stresului, în vreme ce o reţea de suport social bine dezvoltată poate asigura un sprijin mai consistent persoanelor aflate în situaţii de stres.

Principii de conduită antistres: I. La nivel individual – reglarea optimă a raportului dintre nivelul de aspiraţii şi

nivelul de posibilitate pentru evitarea supra şi subsolicitărilor; – asigurarea celor trei nevoi psihologice fundamentale –

afiliere, securitatea pe termen lung, noutatea experienţei; – mărirea rezistenţei psihice – prezenţa convingerii

individului că posedă antrenamentul şi mijloacele necesare pentru a face faţă agenţilor stresanţi;

– mărirea rezistenţei organismului prin exerciţii fizice şi regim alimentar echilibrat.

II. La nivel de colectivitate – combaterea stresului cotidian, prin evitarea sau limitarea

tentaţiilor cu rol nociv asupra organismului, curajul de a spune NU unor noi solicitări, odihna, credinţa;

– însuşirea unei strategii de raţionalizare a cauzelor stresului, prin recunoaşterea de către individ a prezenţei unei emoţii atribuite stresului, răspunsul la întrebarea „DE CE?’, împărtăşirea frământărilor unei persoane apropiate;

– modalităţi de rezolvare a stărilor conflictuale, prin abandon, reprimare, victorie-înfrângere, victorie-victorie,


compromisul; cea mai eficientă strategie s-a dovedit a fi victorie-victorie, prin care se descoperă soluţii mai bune, relaţiile se îmbunătăţesc şi se consolidează atunci când ambii au de câştigat;

– apelul la suport social format din familie, prieteni, sisteme sociale.

Oamenii au, rareori, posibilitatea de a influenţa evenimentele stresante externe – tot ceea ce pot face este să-şi însuşească strategii adaptative care să-i facă mai rezistenţi la agresiunile psihice; ei trebuie să descopere modalităţile de a-şi intra în ritm prin echilibrarea perfectă a balanţei stresului.

Să suferi din cauza stresului nu este un semn de slăbiciune; stresul decurge din responsabilităţile care ne copleşesc, la care se adăugă presiunile şi lipsa de susţinere a colegilor şi a familiei. Nu există soluţii miraculoase pentru a scăpa de stres, dar anumite metode permit stabilizarea lui la un nivel acceptabil.

Viata sănătoasă înseamnă, de fapt, bucuria de a trai!

339

BIBLIOGRAFIE

1. ALEXANDRESCU, I. (1981), Personalitate şi vocaţie, Editura Junimea, Iaşi

2. ANDREESCU, A., (2000). Terorismul, analiză psihologică. Editura Timpolis, Timişoara

3. ANDREESCU, A., (2002). 11 septembrie 2001 – provocarea secolului XXI în materie de terorism, Editura ARTPRINT, Bucureşti

4. ANDREESCU, A. şi colectiv, (2002). Siguranţa naţională şi ordinea publică, 1859- 2000, Editura ARTPRINT, Bucureşti

5. ANDREESCU, A., şi colectiv., (2003). Terorismul internaţional - flagel al lumii contemporane, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, Bucureşti

6. ANDRIESCU, N., Despre stres şi relaxare, în, Revista „Psihologia", nr. l 7. ANDRONICEANU, M. – Creativitatea în Schimbare, Editura

Economică, Bucureşti, 2001 8. ANDY, SYEKELY – NLP Calea succesului, Editura Almateia, 2005 9. ANTIPA, M., (2004). Securitatea şi terorismul. Prevenirea şi

combaterea acţiunilor extremist-teroriste pe teritoriul României, Editura Celsius, Bucureşti

10. ARĂDĂVOAICE, Ghe., „Efecte stresante ale câmpului de lupta”, Editura Militară, Bucureşti, 1992

11. ARĂDĂVOAICE, Ghe., Coeziunea colectivelor ostăşeşti, Editura Militară, Bucureşti, 1986

12. ARĂDĂVOAICE, Ghe., (1993). Stresul psihic în lupta armată, Editura Antet, Bucureşti.

13. ARĂDĂVOAICE, GHE.; ILIESCU, D.; NIŢĂ, D., (1997). Terorism, Antiterorism, Contraterorism, Editura ANTET, Oradea

14. ARĂDĂVOAICE, GHE; STANCU, V., (1999). Războaiele de azi şi de mâine, Editura Militară, Bucureşti

15. ARMSTRONG M. – Management Resurse Umane – Manual de Practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003

16. BABA, A.I.; GIUREA R., Stresul - adaptare şi patologie, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1993

340

17. BLAIR, T, (2002). Speech - 10 septembrie 2002, în „O Analiză a Terorismului în Lume 2002”.Ministerul de Externe al Statelor Unite, DIACRIS Internaţional, USA

18. BRAD, C., (2005). Terorismul - cancerul mileniului III, în, „Spirit Militar Modern”, nr. 5

19. BURDUŞ, E., CĂPRĂRESCU, Ghe., (1999). Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti

20. CALU, SIMINA, Diagnoza potenţialului conflictual în echipa din perspectiva analizei tranzacţionale, din Revista de psihologie organizaţională, volumul III, nr. 1-2, 2003, Polirom, Iaşi

21. CHELCEA, S., Cunoaşterea vieţii sociale, Editura I.N.I., Bucureşti, 1995 22. CHIŞU V.A. – Manualul Specialistului în Resurse Umane, Casa de

editură Irecson, Bucureşti, 2002 23. COLE G. A. – Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureşti,

2000 24. COLVARD, K., (2002). The Psychology of terrorist, H.F. Guggenheim

Foundation, 627, Madison Avenue, New York, NY, USA 25. CONNOR D. – Change in Asction, Pilgrim, London, 2003 26. CONSTANTIN TICU – Evaluarea psihologică a personalului, Editura

Polirom, Iaşi, 2004 27. CORDUBAN R.C., „Psihodiagnoza modificărilor de personalitate în

condiţii persistent stresante la adulţi şi senescenţi”, Editura Academiei Române, Revista „Psihologia”, serie nouă, tom. 40, nr. 3/1994

28. COTÂRTA, M.A., Managementul stresului în armata, în Psihologie aplicată

29. CRACSNER, E.C. (2003), Elemente de psihologie militară, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucureşti

30. CRENSHAW, M., (1990). The logic of terorism, în, REICH, W., Editura The origins of terrorism, Cambrige, Cambrige University Press

31. DAFINESCU I., Antrenament cognitiv de adaptare la stres Revista „Psihologia” nr. 4/1993

32. DELCEA, C., (2006). Terorismul international, în Terorismul Azi, vol. 1, an 1, iulie

33. DEREVENCO, P. – Elemente de fiziologie ale efortului fizic, Editura Argonaut, Cluj-Napoca

34. DEREVENCO, P., ANGHEL, I., BABAN, A. (1992). Stresul în sănătate şi boală – de la teorie la practică, Editura Dacia, Cluj-Napoca

35. DOISE, WILLEM, Psihologia socială poate schimbarea mentalităţii, din Psihologia Socială – buletinul Laboratorului de „Psihologia câmpului social”, 1999, Polirom, Iaşi

341

36. DRĂGAN, I. (1975), Interesul cognitiv şi orientarea profesională, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti

37. DUPUY, F. – The Chemistry of Change: Problems, Phases and Strategieis, Palgrave, Houndmills, London, 2002

38. EDGAR, SCHEIN – Frontiers in group Dinamics, Free Press, London, 1980

39. FERCHEDĂU, M., (2002). Terorismul. Editura Omega, Bucureşti 40. FESTINGER, L. (1957) „A theory of cognitive dissonance”, Stanford

University Press 41. FLAMHOLTY, E.G., RANDLE, J. (2000) – Growing Pains:

Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm – 3 rd Edition, Jossey-Bass Publishers, San Francisco

42. FRATTASIO, A., (2006), Epistemologia terorii. Editura ERA, Bucureşti 43. GOLEMAN, D. (2004), Inteligenţa emoţională, cheia succesului în

viaţă, Editura Allfa, Bucureşti 44. GURR, T., (1970), Why Men Rebel, Princenton, New York, Pincenton

University Press 45. HAMAD, A. A., (2006), Weibe Qaida in Bosnien, în „Der Spiegel”,

decembrie; vezi şi www.spiegel/ politik/ ausland. 46. HANCIUC, C., JELEA-VANCEA, G., Consecinţe ale stresului în

organizaţia militara, în Psihologie aplicată în mediul militar, Editura UNAP, Bucureşti, 2005

47. HOLBAN, I. (1974), Testul de interese, Editura Junimea, Iaşi 48. HOLDEVICI, I., Autosugestie si relaxare”, Editura CERES, Bucureşti, 1995 49. IAMANDESCU, B., Psihologie medicală, Editura Infomedica,

Bucureşti, 1997 50. IORDACHE, Fl. (2005). Terorism. Efecte şi concepte. „Prelegere”.

Masterat, Facultatea de Drept, Universitatea Bucureşti în mediul militar, Editura UNAP, Bucureşti, 2005

51. JOHNS, G. (1998) Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, pg. 358-370

52. JUNG, C.G. (1997), Tipuri psihologice, Editura Humanitas, Bucureşti 53. KAHNEMAN, D. & TVERSKY, A. (1973) „Availability: A Heuristic

for judging frequency and probability”, in Cognitive Psychology, nr. 5, pg. 207-232

54. KAHNEMAN, D. & TVERSKY, A. (1976, 1982) „Judgment under uncertainty: Heuristics and biases”, in Science, nr. 185, pg. 1124-1131.

55. KAHNEMAN, D. & TVERSKY, A. (1979) „Prospect theory: An analysis of decision under risk”, in Econometrica”, nr. 47, pg. 263-291

342

56. MADOTTO, G., (2005). Strategie şi tactică militară – implicaţii în pregătirea luptătorilor antiterorişti. „Referat – Teză de doctorat”, A.N.E.F.S, Bucureşti

57. MARRET, J.L., (2002). Tehnicile terorismului / 11 septembrie 2002. Editura Corint, Bucureşti

58. MICLEA, M., Stres si apărare psihică, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 1997

59. MINULESCU, M. (1996), Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologică, Garrell Publishing House, Bucureşti

60. MITROFAN, I. (1999), Psihoterapia experienţială, Editura Infomedica, Bucureşti

61. MOISESCU, F., G.; ANDREESCU, A.; ANTIPA, M., (2004), Terorismul – Ameninţare majoră asupra democraţiei secolului XXI, Editura Universităţii Naţionale de Apărare, Bucureşti

62. MUCCHELLI, A. (2002), Dicţionar al metodelor calitative în ştiinţele umane şi sociale, Editura Polirom, Iaşi

63. NECULAU, ADRIAN, 1996, Psihologie socială – aspecte contemporane, Polirom, Iaşi

64. NICOLESCU OV. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 2002 65. PÂNIŞOARĂ, ION – Ovidiu, 2004, Comunicarea eficientă , Editura

Polirom, Iaşi 66. PETRESCU, D. (2004), Stresul – umbra noastră cea de toate zilele, în

„Sprit Militar Modern”, februarie 2004 67. POWERS, T., D., (1971), The making of a terrorist. Boston: Houghton

Mifflin 68. PREVOST, J.,F., (1973), Les aspects nouveaux du Terrorisme

Internaţional, în, „Annuaire Francais de Droit Internaţional 69. RADU, N., (2005), Recurs la Siguranţa Statului. Editura FED PRINT,

Bucureşti 70. RADU, N., (2006), Teste psihologice pentru orientare în carieră şi

autocunoaştere, Editura Polirom, Iaşi 71. RADU-TOMŞA, I. – Sănătate şi succes prin optimizarea stresului,

Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucureşti, 2002 72. RICHARD BANDLER, JOHN LA VALLE – NLP învaţă să convingi,

Editura Almateia, 2005 73. SCHIOPU, U. (1997), Dicţionar de psihologie, Editura Babel, Bucureşti 74. SCHNECKER N., CANNULA M.-Management of Change, Editura

Fundaţiei Management Resurse Umane, Bucureşti, 2002

343

75. SIMON, H. A. (1987, February) „Making management decisions: The role of intuition and emotion”, in Academy of Management Executive, pg. 57-64

76. STEIN, S.J., BOOK, H.E. (2003), Forţa inteligenţei emoţionale, Editura Allfa, Bucureşti

77. STOICA CONSTANTIN, ANA, 2004, Conflictul interpersonal, Editura Polirom, Iaşi

78. STORA, J.B.(1999) Stresul, Editura Meridiane, Bucureşti 79. SUE KNIGHT – NLP at work, Nicholas Brealez Publishing, 2000 80. ŞCHIOPU, U. (coord.),(1997), Dicţionar de psihologie, Editura Babel,

Bucureşti 81. TOMA, GHEORGHE, 1999, Tehnici de comunicare, ediţia a II-a,

Editura Artprint, Bucureşti 82. TUDORACHE, S., Pregătirea de luptă şi situaţia de stres, în „Gândirea militară

românească”, nr. 6/1993;, p. 47-57 83. VON NEUMAN, J.; MORGENSTERN, O., (1944) „Theory of Games

and Economic Behavior”,Princeton University Press, New Jersey 84. WAYNE D. DYER – Zonele tale eronate – Eşti ceea ce alegi să fii,

Editura Humanitas, 2004 85. WOOD, R., TOLLEY, H. (2003), Inteligenţa emoţională prin teste,

Editura Meteor Press, Bucureşti 86. www.sleepfoundation.org 87. www.human-factors.arc.nasa.gov/zteam/fcp/FCP.pubs.html 88. www.policepsych.com/sleep.html 89. www.en.wikipedia.org/wiki/Sleep 90. XXX „Reders Digests”, 16 /2007 91. XXX Profil, Buletin, Serviciul Roman de Informaţii, an I, nr.1, martie

2003 92. XXX Culegere de studii. Terorismul, Istoric, Forme, Combatere.

Editura Omega, Bucureşti, 2001 93. XXX Musulmanii albi. Grupările teroriste recrutează musulmani

balcanici, în, www.indexmedia.ro 94. XXX Parteneriatul Londonez de Redresare. Manuscris, 2006. 95. ZAMFIR, C. (1990) „Incertitudinea. O perspectivă psiho-sociologică”,

Editura Stiinţifică, Bucureşti. 96. ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii - relaţii interumane, Editura

Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.

http://www.sleepfoundation.org/

http://www.human-factors.arc.nasa.gov/zteam/fcp/FCP.pubs.html

http://www.policepsych.com/sleep.html

http://www.en.wikipedia.org/wiki/Sleep

Documents

MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL - … virtuala/editura mai/managementul... · stres, respectiv managementul stresului profesional, devine calea ... funcţie de tipul de personalitate