Marketing CasoAmstel

CALIDAD Y EXPERIENCIA DE CLIENTE

Políticas de Marketing

2014-2015

PROFESOR

Julio Alonso Villasevil

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Caso Amstel

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CALIDAD Y EXPERIENCIA DE CLIENTE 2014-15 Políticas de Marketing

EOI Escuela de Organización Industrial http://www.eoi.es

2

AMSTEL

M.A., director general de Grupo Heineken en España, revisaba los resultados de la marca Amstel en el primer semestre del 2007. Después de años de duro trabajo y millones de inversión en mejora de la calidad del producto y en los procesos de fabricación, en publicidad y promociones con los canales de distribución, parecía imposible cambiar la percepción que los consumidores españoles tenían de Amstel. En resumen, Amstel era una marca completamente indiferenciada, que Heineken tenía que vender al precio más barato de su categoría con grandes descuentos para los distribuidores, empujando los márgenes por debajo de lo asumible.

Las conclusiones eran tan demoledoras que M.A. pensó en aconsejar a la dirección del grupo en Europa que convirtieran a Amstel en una “vaca a la que ordeñar”. La frustración era aún mayor porque M.A. estaba seguro de tener un producto excelente, con méritos para ser líder de la categoría y del sector. Nunca antes, en sus 35 años trabajando en compañías vendedoras de productos de consumo, se había dado por vencido en tales circunstancias. Por ello, decidió encargar a T.P. – director de la marca en España –, J.F. – director comercial de Amstel – y P.V. – director de publicidad de Grupo Heineken - informes que ayudasen a tomar decisiones de futuro. Los resultados debían presentarse en el plazo de un mes. El mercado español de la cerveza

El cervecero es uno de los sectores clave dentro del panorama agroalimentario español. En 2006 la facturación ascendió a 3.052 millones de euros, un 3,73% más que el año anterior.

El sector cervecero aporta 5.100 millones de euros anuales a la economía nacional, lo que representa el 0,52% del PIB de nuestro país. A ello contribuye la alta fiscalidad que soporta la cerveza, ya que tiene un 16% de IVA, incluso en su variedad sin alcohol, cuando otras bebidas se benefician de un impuesto reducido del 7%. Además, soporta un gravamen especial de 1 euro por hl, mientras que otras bebidas con mayor graduación alcohólica no están sujetas a esta tasa. La recaudación del Estado en materia de impuestos a la cerveza asciende a 1.680 millones de euros: 250 millones en concepto de impuestos sobre el consumo y 1.430 de IVA.

Como generador de puestos de trabajo, el sector cervecero español ocupa el cuarto puesto europeo con cerca de 8.000 empleos directos y 212.750 indirectos, lo que revierte en el impulso de la economía española en sectores tan importantes como los proveedores de bienes y servicios (15.960 puestos de trabajo, de los cuales 3.420 corresponden al sector agrícola), la hostelería (192.440) y la alimentación (4.350).

La concentración de los productores en unos pocos grandes competidores en busca de la modernización, la eficiencia y la productividad ha acabado con las pequeñas productoras locales tradicionales, y ha acabado dando como resultado un mapa de centros productivos ubicados alrededor de lugares estratégicos desde el punto de vista logístico.



3

Consumo de cerveza en España

El consumo de cerveza realizado por los españoles en 2007 fue de 56 litros per capita, un 5% menos que el año anterior, debido a la confluencia de varios factores que influyen en los el consumo de esta bebida en España (mal tiempo y bajas temperaturas, campañas anti-alcohol, competencia de otras bebidas como el vino, concentración de las ocasiones de consumo en el fin de semana, etc).

Evolución del consumo per capita de cerveza en España

Fuente: Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación

Esta cifra indica que el consumo de cerveza por persona en nuestro país es de los

más moderados de la Unión Europea1, un 12% por debajo de la media europea en 2006. En los últimos años los patrones de consumo de alcohol han variado, y en la

actualidad su ingesta está más extendida durante los fines de semana, especialmente entre los jóvenes de 25 a 34 años. Según el estudio “Jóvenes y Alcohol”, la cerveza no es una de las bebidas preferidas por este colectivo los fines de semana, especialmente durante la tarde-noche; en cambio, el 43% de los jóvenes hasta 35 años que han afirmado

1 Los datos de consumo per capita de cerveza Europa pueden ser consultados en el Anexo 1 de este caso.



4

que consumen bebidas alcohólicas sí consumen bebidas fermentadas (vino o cerveza) durante el resto del día, sobre todo en momentos asociados al aperitivo y las comidas.

El carácter social de la cerveza lo confirma el hecho de que en 2007 el 72% de la cerveza se consumió en hostelería y restauración y sólo algo más de la cuarta parte en el hogar - aunque éste es precisamente en el entorno familiar donde más se incrementó el consumo de esta bebida (un 1,5%).

Fuente: Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación

El éxito de la cerveza sin alcohol en el mercado español

Una de las características peculiares del mercado español es el extraordinario éxito de la cerveza sin alcohol. El 15% del consumo de cerveza en España se corresponde a esta variedad, situándose en 8,5 l por habitante y año, y con crecimientos del 2% en los últimos años. En hostelería el consumo de cerveza sin supuso un 13% del total y en el hogar esta variedad alcanzó el 22% de la cerveza. Evolución de las ventas de cerveza sin alcohol en España (hl)

Evolución del consumo por canal Variación del consumo de cerveza en comparación con la variación de la ingesta de todas las bebidas alcohólicas per capita, 2001 - 2006



5

Fuente: Cerveceros de España

Este auge está directamente relacionado con nuestras pautas de consumo: si la

cerveza está asociada a sus propiedades refrescantes y como acompañamiento de las comidas, no es de extrañar que ante situaciones como en la conducción o para aquellos que no deban o no quieran consumir alcohol, la variedad sin alcohol se convierta en una excelente alternativa cuando no se quiere renunciar al sabor y las propiedades de la cerveza2.

De este modo, nuestro país se ha convertido en el primero de la Unión Europea en producción y consumo de esta variedad, lejos de Francia, segundo país en consumo de cerveza sin, donde el porcentaje sobre el total es del 5,6%18. Ventas de cerveza en España

Las ventas del sector cervecero español ascendieron a 33,2 millones de hl en 2007, manteniendo el ligero incremento sostenido de los últimos años. El ascenso del 1,52% de las ventas con respecto al año anterior se debe al mayor número de turistas y al incremento de la población, pero también a la competitividad y dinamismo del sector cervecero español y su apuesta por I+D, ofreciendo al consumidor productos de cada vez mayor calidad y variedad.

La evolución de las ventas a lo largo del año ha tenido un comportamiento similar al de años anteriores; en el tercer trimestre, en el que coinciden los dos meses de calor más fuerte, se producen el 30% de las ventas del año, si bien asistimos a una gradual desestacionalización del consumo. Esta tendencia se debe al mayor interés de los españoles por esta bebida, asociado al incremento de la cultura cervecera española.

2 Uno de los factores que más influyen en este incremento, tal y como se ha referido, es la creciente concienciación de los conductores sobre la incompatibilidad del alcohol al volante. Según el estudio de opinión “Consumo de bebidas y conducción: cerveza sin alcohol y evolución de los hábitos de los conductores”19, el 21% de los conductores afirma beber más cerveza sin alcohol que hace cinco años, mientras que los consumidores de cerveza tradicional son quienes muestran mayor cambio de hábitos al volante: el 26% de ellos afirma que ha incrementado su consumo de cerveza sin en relación a hace cinco años.



6

Ventas por trimestres, 2004-2007 (miles de hl)


El mercado español está dominado por las cervezas nacionales: en 2.007, las

importaciones de cerveza significaron sólo 0n 8% del consumo total en el país, y ascendieron a 2,86 millones de hl, fundamentalmente de Alemania, seguida de Holanda, México, Portugal y Reino Unido. Paralelamente, las exportaciones de cerveza generaron 55 millones de € en ventas en 60 países, con un incremento del 13,66%. Ventas por zona geográfica

Las zonas que han experimentado un mayor crecimiento en la venta de cerveza fueron las zonas de Levante y Canarias, con incrementos del 5,5 y del 3,45% respectivamente.

El mayor porcentaje de ventas registrado en todo el territorio nacional se corresponde, con la zona Sur (Andalucía, sur de Extremadura, Ceuta y Melilla con 7,9 millones de hl), seguida del centro peninsular (la zona más extensa, con 7 millones de hl) y Cataluña y Baleares (6,4 millones de hl). En general, las mayores cuotas de ventas están relacionadas con las áreas geográficas más calurosas y que reciben un mayor número de turistas.



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Distribución de las ventas por zonas de España (Fuente: Cerveceros de España)

Ventas por canal de distribución

La estrategia de venta por canales es uno de los aspectos clave en el desarrollo del negocio de las marcas de cerveza. Los dos canales – hostelería y restauración (Horeca) y alimentación - tienen peculiaridades que establecen diferencias entre los distintos competidores, de tal manera que el liderazgo del mercado exige la optimización de la presencia en ambos segmentos.

El 61% de las ventas realizadas por el sector cervecero español en 2007 se realizó al canal de hostelería y restauración (20,4 millones de hl), mientras que el 39% restante (12,8 millones de hl) se distribuyó a través del canal de alimentación (tiendas, supermercados y grandes superficies), manteniéndose en la misma línea que el año anterior con una variación menor a 1 punto porcentual.

En 2007, la distribución de cuotas de mercado de los principales fabricantes fue el

siguiente:

Canal Horeca

La importancia del consumo de cerveza en el canal hostelero se refleja en que según la Federación Española de Hostelería y Restauración, esta bebida constituye, junto con el café, el principal producto en la actividad de un bar en términos de facturación. Además, según un informe de la consultora KPMG, el 60% de la cerveza consumida en

Canal Horeca Canal alimentación

Grupo Heineken 32,5% 30,0%

Grupo Mahou San Miguel 30,5% 40,5%

Grupo Damm 23,0% 12,5%

Hijos de Rivera 4,5% 4,5%

Compañía Cervecera de Canarias 5,5% 3,0%

La Zaragozana 1,5% 2,0%

Otros 2,5% 7,5%



8

establecimientos de hostelería se acompaña de algún tipo de tapa, aperitivo o alimento en general.

Este canal está integrado por pequeños y medianos establecimientos, por lo que, en general, los clientes tienen, menor poder de negociación, aunque cada vez existen más redes de franquicias con presencia en el territorio nacional que negocian conjuntamente para conseguir mejores precios. Canal Alimentación

En el caso del canal alimentación, los principales demandantes son las grandes superficies nacionales – con Mercadona y El Corte Inglés a la cabeza – o multinacionales – principalmente, Auchan y Carrefour. Además, están las centrales de compra, entidades de carácter cooperativo, creadas por agrupaciones de pequeñas y medianas compañías que operan en el sector alimentario, como el grupo IFA.

En los últimos años se ha producido un gran incremento de las marcas de distribución, que se han subido al tren de la calidad, y cuya cuota de mercado superó en 2007 el 7% del total.

Los hipermercados representan el 28,5% de las ventas, mientras que los supermercados representan el 65,3%.

El precio es uno de los factores más importantes de competencia en el mercado de las cervezas, especialmente en el canal alimentación, en el que los clientes suelen tener mayor poder de negociación, hacen pedidos de gran volumen y facilitan la logística y gestión de los pedidos mediante la reducción de puntos de entrega y la informatización de los pedidos. Producción de cerveza en España

En 2007, la industria cervecera española produjo 34,3 millones de hl, lo que supone un ligero incremento con respecto al año anterior (2,24%, en la línea de los crecimientos registrados en los últimos años). España continúa siendo el tercer productor de cerveza de la Unión Europea, sólo superado por Alemania y Reino Unido, por encima de países como República Checa, Polonia, Holanda y Bélgica, y el noveno del mundo3.

3 Para ampliar la información sobre volumen de producción de cerveza en la Unión Europea y el mundo en el Anexo 2.



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Evolución de producción de cerveza en España, 1997-2007


Heineken en España Los años difíciles

“La entrada de Heineken en España fue una verdadera odisea”, recuerda T.P., actualmente brand manager de Amstel, que encontró su primer puesto de trabajo como becario en la cervecera holandesa en 1.985.

Heineken adquirió El Águila, su primera filial española a mediados de los años 80, atraída por el atractivo de una buena cuota de mercado, y un rápido crecimiento en el consumo de cerveza, convertida en la bebida de moda en un país en que el vino siempre había sido el líder indiscutido. Algunos especialistas del sector llegaron a profetizar tasas de consumo a nivel de las de Alemania o Dinamarca.

Pronto descubrió las pésimas condiciones en que se encontraba la histórica marca española. Durante años, el proceso de curación de El Águila le costó a la multinacional holandesa varios millones de euros. En sus trece primeros años de actividad como dueña de El Águila, Heineken invirtió más de 330 millones de €, sin llegar a ganar un solo euro. La marca presentó beneficios por primera vez en el tercer trimestre de 1997, alcanzando en ese período la exigua cifra de 1,3 millones de € de beneficios netos consolidados – aunque en ese momento las pérdidas acumuladas seguían cerca de los 8 millones de €. Para empeorar las cosas, el consumo de cerveza se estancó a partir del año 1.990.

Heineken basó su plan de acción en cuatro aspectos clave: 1. Mejora de la eficiencia en la producción.

El Águila sufría los efectos de una estructura industrial dispersa, obsoleta e

ineficiente. Tenía siete plantas de producción viejas, con una estructura de personal sobredimensionada y con tecnología anticuada que provocaba problemas de calidad y coste. El nuevo propietario decidió vender las plantas de Córdoba y Zaragoza (al grupo



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dominicano Bavaria y al norteamericano Coors respectivamente) y convirtió las fábricas de Alicante, Mérida y Cartagena en delegaciones comerciales. Mantuvo sólo las plantas de Madrid y Valencia para concentrar la producción y obtener economías de escala. Ambas fábricas recibieron grandes inversiones y se transformaron en plantas modélicas, modernas, tecnologizadas y eficientes. En paralelo, se puso en marcha un plan de reducción de personal para mejorar la productividad que supuso un recorte del 49% de la plantilla de la empresa.

2. Mejora de la gestión.

La inversión en mejora de los sistemas de gestión antes de la llegada de Heineken habían sido francamente exiguos que habían colocado a la empresa en la cola del mercado. El nuevo propietario adoptó diversos programas de optimización de la gestión en áreas clave como informática, distribución, control de gastos y gestión de cobros.

3. Reducción de la deuda

La enorme deuda comercial de la compañía era uno de los frenos más críticos para el desarrollo de El Águila – un freno de 8 millones de € al año sólo en gastos financieros. Su reducción se convirtió en una de las más importantes prioridades de los nuevos gestores. En octubre de 1997 Heineken dejó de emitir obligaciones y lanzó una ampliación de capital que, además de inyectar liquidez, permitió convertir las obligaciones antiguas en capital de la compañía.

4. Gestión de marcas.

De El Águila a Amstel

Los nuevos responsables de El Águila comprendieron desde el principio que no podrían competir si no eran capaces de cambiar la anticuada imagen de marca de su filial española. En este sentido, se diseñó un plan para sustituir la marca El Águila por Amstel, una de sus marcas de la multinacional más reconocidas en Europa.

El proceso duró quince años durante los cuales la marca pasó por las denominaciones Águila Amstel, y Amstel Águila antes de la definitiva Amstel, y significó un extraordinario esfuerzo publicitario en términos creativos y de inversión a lo largo de sucesivas campañas de branding que se renovaban año tras año. El proceso de trabajo sobre la marca continúa, como se describe más abajo.

Introducción de nuevas marcas y cobertura de los segmentos del mercado

En paralelo con el proceso de “amstelización” de su primera marca española, Heineken diseñó un ambicioso plan de despliegue de marcas para cubrir las cinco categorías de mercado de cerveza:

Segmento de cervezas de importación: la multinacional holandesa está representada en esta categoría premium por su marca de bandera, Heineken. Actualmente es líder del segmento en España, y pelea por el liderazgo en el agregado de consumo en ciertas regiones, como el País Vasco. Heineken es una cerveza de tipo lager.



11

Cervezas estándar. Amstel es una de sus marcas en este segmento, que comparte con Cruzcampo, marca comprada por Heineken en los años 90. Ambas son cervezas del tipo lager.

Cervezas sin alcohol: Buckler es la única marca de Heineken para este segmento.

Especialidades: en esta categoría Heineken tiene un amplio portfolio de marcas desde las tradicionales cervezas de abadía (Yuste) hasta las especialidades tradicionales y de estilos “nacionales” (Desperados, Fischer, Adelscott, Rubinck, Murphy’s Irish Stout).

Marcas de distribución: Heineken fabrica cervezas bajo marcas de distribución para un selecto grupo de partners del canal.

Desde los primeros años de siglo XXI Heineken lidera la innovación en el mercado

con nuevos productos en segmentos todavía menores como las cervezas con limón, con la marca Shandy, y las cervezas light 4 con la marca Cruzcampo Light.

La estrategia de Heineken en España – introducción de sus marcas internacionales

para cubrir todos los segmentos, adquisición y renovación de marcas locales – ha convertido al grupo multinacional holandés en el segundo productor del país, por detrás del grupo Mahou San Miguel. Producción de cerveza española, 2007 (miles de hl), 1997-2007


Amstel en 2007

En julio de 2007, un mes después de la escena con la que comienza este caso, se reunía el “gabinete de crisis” convocado por M.A.5.

4 Las cervezas light – con alcohol pero con una cantidad muy baja en calorías – son muy exitosas desde hace décadas en USA, donde las ventas de Bud Light, Miller Light y Coors Light convierten a éste en el segmento más amplio de aquel mercado. Su introducción en España es muy reciente, sin que el público español parezca haber comprendido todavía sus beneficios y su diferencia respecto a las cervezas sin alcohol. 5 En la reunión, celebrada un sábado en el chalet de M.A. en El Escorial, a las afueras de Madrid, estaban presentes las siguientes personas: M.A., director general de Heineken España; PT, director de la marca Amstel; su key account manager y su product manager; el director de marketing de Grupo Heineken y su responsable de publicidad; los directores comerciales de Amstel y Grupo Heineken con los responsables de los canales



12

J.F., director comercial de Amstel, mostró los datos de su informe comercial

(Anexos 4 y 5). La actividad de Amstel no era relevante en los mercados de Cataluña y gran parte de Andalucía, dos de las zonas de España con mayor penetración del consumo de cerveza es liderado por marcas locales (Damm, Cruzcampo y Alhambra). La cuota de mercado de Amstel era muy pequeña en País Vasco, un mercado potencialmente muy interesante porque el líder – Heineken – es un producto premium. Los datos más optimistas eran el ligero aumento de ventas en Madrid y el liderazgo en Levante (Valencia y Murcia, las regiones de mayor consumo per capita de España), aunque en este caso a costa de perder cuota de mercado frente a sus competidores.

J.F. terminó su presentación haciendo un elenco de las principales dificultades reportadas por su equipo de ventas durante los últimos meses. En primer lugar, estaba la creciente presión del canal (tanto alimentación como hostelería) para conseguir mayores descuentos. Específicamente en Horeca, problemas de identificación de la marca: en muchos establecimientos todavía había logotipos de Águila Amstel y cientos de águilas plateadas coronaban los grifos en bares y cervecerías. En general, peticiones de apoyar la presencia de la marca con acciones de comunicación “como las de M6”.

A continuación, P.V., director de publicidad de Grupo Heineken, presentó los datos de actividad publicitaria de Amstel en relación a sus competidores (Anexo 6). La presencia publicitaria de la marca estaba sensiblemente lejos de la de sus competidores, y bastante por debajo del tramo de liderazgo en términos de GRPs. La consecuencia de este dato – agravada por el aumento de inversión de todos los competidores – era un descenso de notoriedad de la marca del 46%. Además, la investigación mostraba mayor recuerdo de publicidad exterior asociado a El Águila (55%) que a Amstel (23%). Por último, observó cómo algunos de los competidores más exitosos estaban variando el mix de medios, con mayores inversiones más allá de la televisión y los diarios.

Los resultados del estudio de conocimiento y valoración de la marca Amstel encargado por T.P. a su agencia de investigación de mercados a principios de 2007 eran igualmente descorazonadores. Las principales conclusiones del documento confirmaban lo que hasta entonces era todos intuían: a pesar de los esfuerzos de años de esfuerzos e inversión, la marca seguía sin convencer a los consumidores españoles. T.P. resumió a sus compañeros las conclusiones del estudio en estos términos:

Amstel es percibida, como todas las cervezas, como una bebida para consumir con los amigos, pero con “amigos del montón”.

Amstel carece de carácter, al contrario que sus competidoras, que ofrecen al consumidor una personalidad con la que identificarse.

El proceso de “amstelización” con sus continuos cambios en la denominación a lo largo del tiempo (Águila, Águila Amstel, Amstel Águila, Amstel) la han convertido en una “marca esquizofrénica”.

Los consumidores españoles desconfían de una marca que es “falsamente de aquí”.

alimentación y Horeca de Amstel; el vendedor más veterano de la compañía (responsable de la zona de Levante, donde Amstel es líder); y el director de la cuenta Amstel de la agencia de publicidad. 6 M. había llegado a ser la marca líder del mercado gracias, entre otras cosas, a campañas de publicidad muy notorias y creativas.



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Para los consumidores más jóvenes Amstel es “una cerveza de gente mayor”.

Amstel es una cerveza barata.

Su marca es anticuada.

En los tests ciegos realizados con los consumidores7, Amstel resultó ser la más valorada en sabor, con una significativa ventaja sobre sus competidores.

Todos los presentes coincidieron en el diagnóstico: la enfermedad de Amstel es de

posicionamiento. Pero más allá de la constatación de esta evidencia, los asistentes no conseguían ponerse de acuerdo en qué hacer para re-posicionar la marca.

Tras muchas horas de intensos debates y decenas de propuestas, se diseñó una hoja de ruta que comenzaba definiendo las necesidades de la marca, verbalizadas por orden de urgencia de este modo:

Ser una marca de hoy (ser moderna).

Ser Amstel (tener personalidad propia).

Ser apetecible (reactivar el consumo).

Además, se definió el público objetivo al que conquistar para la marca, resumido en este perfil sociodemográfico y actitudinal:

Jóvenes 18-35 años.

Auténticos, honestos, comprometidos con ellos mismos.

Dinámicos, que consideran que su triunfo es buscar la satisfacción personal.

Sociales, que se reconocen fácilmente con personas como ellos, que comparten estos mismos valores.

En el fondo, gente normal que disfruta de la vida. Para todos los asistentes a la cumbre era evidente que Amstel tenía todos los

ingredientes para responder con éxito al reto de seducir a ese público porque:

Amstel hace lo que le gusta: una cerveza 100% malta con una receta y un método propio, único y singular.

Lo hace con dedicación y autenticidad desde 1870.

Y lo hace con la máxima calidad: es la mejor en los tests ciegos, y la cuarta más vendida en Europa.

Para conseguir lo anterior, se marcaron tres objetivos para el próximo año:

Aportar notoriedad a la marca.

Generar identificación con su público objetivo.

Incrementar la percepción de calidad del producto.

Animados por la claridad que parecía empezar a iluminar sus ideas, y liderados por el director de la agencia, terminaron por definir un nuevo posicionamiento que resumieron

7 Los tests ciegos son pruebas realizadas por las agencias de investigación en las que los consumidores prueban productos de distintos competidores sin saber su marca y deben evaluar los aspectos críticos del producto; en este caso: sabor, aroma, textura, gusto, frescor, etc. Con estas pruebas se pretende conocer la preferencia “objetiva” – libre del poder del branding - de los consumidores.



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en estos términos: “Hacer lo que te gusta con dedicación es el verdadero triunfo“. Para conquistar ese nuevo posicionamiento coincidieron en que tendrían que trabajar con un horizonte de largo plazo, con consistencia, coherencia y disciplina, desarrollando acciones a diferente nivel con una comunicación flexible pero sin perder el eje fundamental del posicionamiento deseado.

Por último, antes de levantar la sesión y agotados de todo un día de trabajo, coincidieron en fijar dos fases de desarrollo de la nueva estrategia, con objetivos complementarios. La primera fase debería trabajar para generar credibilidad; la segunda procuraría generar identificación de los consumidores con la marca.

Todos volvieron a casa aquella noche satisfechos del trabajo hecho. El lunes siguiente, T.P., J.F. y P.V. llegaron antes de lo acostumbrado a la central de Grupo Heineken en España. Antes incluso de revisar las noticias del día convocaron a los miembros de sus equipos a un desayuno de trabajo y empezaron a trabajar en el esquema del plan de acciones que debían presentar al director general en el plazo de una semana. © Julio Alonso, 2006



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Anexo 1. Consumo de cerveza en Europa. Consumo per capita de cerveza en la Unión Europea, 2006

Fuente: The Brewers of Europe



16

Anexo 2. Producción de cerveza en Europa y el mundo. Producción de cerveza en la Unión Europea, 2006 (miles de hl)

Fuente: Barth Hass Group

Producción de cerveza en el mundo, 2006 (miles de hl)

Fuente: Barth Hass Group



17

Anexo 3. Marcas de cerveza producidas o distribuidas por los principales competidores del mercado español.



18

Anexo 4. Posición de Amstel en consumo - Áreas de interés Prioridad A.

AMSTEL 2.007 2.006

Valencia 24,18 23,98 1%

País Vasco 3,29 3,88 -15%

Navarra 1,2 1,3 -8%

Murcia 5,2 4,3 21%

Extremadura 5,18 4,89 6%

Córdoba 2,31 2,85 -19%

24,2

10,6 12,4 12,3

14,1

10,9

Am

stel

CC

Mah

ou

S Mig

uel

Hei

neken

Con 1

8+

C. Valenciana AM vs +18 +122

3,33,8

3,0

6,7

8,0

4,7

Am

stel

CC

Mah

ou

S Mig

uel

Hei

neken

Con 1

8+

P. Vasco AM vs +18 -30

5,2

2,71,8

1,1

1,52,2

Am

stel

Cru

zcam

po

Mah

ou

San M

iguel

Hei

neken

Con 1

8+

Extremadura AM vs +18 +137

2,31,8

1,2 1,5

1,9 1,8

Am

stel

Cru

zcam

po

Mah

ou

San M

iguel

Hei

neken

Con 1

8+

Córdoba AM vs +18 +33

5,2

3,53,3

2,4

4,3

3,4

Am

stel C

C

Mah

ou

S M

iguel

Hei

neken

Con 1

8+

Murcia AM vs +18 +53

1,2

0,70,7

2,3

1,8

1,3

Am

stel

CC

Mah

ou

S M

igue

l

Hei

neke

n

Con

18+

Navarra AM vs +18 -220



19

Anexo 5. Posición de Amstel en consumo - Áreas de interés Prioridad B.

AMSTEL 2.007 2.006

Castilla La Mancha 6,84 7,2 -5%

Madrid 20,27 18,77 8%

Castilla y León 5,92 5,68 4%

6,8

4,3

6,3

2,9

3,5

4,0

Am

stel C

C

Mah

ou

S Mig

uel

Hei

neken

Con 1

8+

Castilla La Mancha AM vs +18 +73

5,9 5,2

10,5

8,1

4,9

5,8

Am

stel

CC

Mah

ou

S Mig

uel

Hei

neken

Con 1

8+

Castilla y León AM vs +18 +3

Madrid AM vs +18 +20 20,3

13,2

29,1

12,513,4

14,5

Am

stel C

C

Mah

ou

S Mig

uel

Hei

neken

Con 1

8+



20

Anexo 6. Inversión publicitaria de marcas de cerveza en España (en GRP´s).

Anexo 7. Mix de medios de los principales competidores del mercado español.

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

S. M

IGU

EL

MA

HO

U

BU

CK

LE

R

HE

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KE

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STR

ELL

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CC

+C

CL

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DY

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LIG

HT

AM

ST

EL

CC

CA

RL

SB

ER

GV

OL

L D

AM

M

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

AMSTEL

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