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MASTERARBEIT

Felix Schott

Nachhaltigkeits- und

Innovationsmanagement

in der Automobilindustrie

2018

Fakultät: Medien

MASTERARBEIT

Nachhaltigkeits- und

Innovationsmanagement

in der Automobilindustrie

Autor:

Felix Schott

Studiengang:

Industrial Management

Seminargruppe:

AN16wS-ECF

Erstprüfer:

Prof. Dr. Eckehard Krah

Zweitprüferin:

Azadeh Fathi

Einreichung:

Mittweida, 13.07.2018

Faculty of Media

MASTER THESIS

Sustainability and

innovation management

in the automotive industry

author:

Felix Schott

course of studies:

Industrial Management

seminar group:

AN16wS-ECF

first examiner:

Prof. Dr. Eckehard Krah

second examiner:

Azadeh Fathi

submission:

Mittweida, 13.07.2018

Bibliografische Angaben

Schott, Felix Maximilian:

Nachhaltigkeits- und Innovationsmanagement in der Automobilindustrie

Sustainability and innovation management in the automotive industry

79 Seiten, Hochschule Mittweida, University of Applied Sciences,

Fakultät Medien, Masterarbeit, 2018

Abstract

Die Masterarbeit setzt sich mit dem Thema Nachhaltigkeits- und Innovationsmanagement

in der Automobilbranche auseinander. Zunächst wird ein Überblick über die Strukturdaten

und Herausforderungen der Automobilbranche gegeben. Im Anschluss wird der Bereich

der Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility dargestellt. Neben Definitionen der

Begrifflichkeiten werden die Dimensionen der Nachhaltigkeit dargestellt und erläutert, wie

diese in einer Nachhaltigkeitsstrategie umgesetzt werden können. Zudem wird auf die

Gefahr von Greenwashing eingegangen. Das Kapitel Nachhaltigkeitsberichterstattung gibt

einen Überblick, unter welchen Grundsätzen und Leitlinien die CSR-Aktivitäten des Un-

ternehmens an ihre Stakeholder mittels Nachhaltigkeitsberichten kommuniziert werden.

Kapitel 5 beschäftigt sich mit den Innovationsarten, -strategien und -modellen des Innova-

tionsmanagements und widmet sich der Akzeptanzförderung von neuen Technologien.

Anhand des Automobilherstellers BMW werden die theoretischen und fachlichen Erkennt-

nisse untersucht und kritisch dargestellt. Mit Experteninterviews werden die zukünftigen

Entwicklungen der Branche von Experten empirisch untersucht. Ziel ist es, Erfolgsfaktoren

und Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches Nachhaltigkeits- und Innovationsma-

nagement in der Automobilindustrie aufzuzeigen.

Inhaltsverzeichnis V

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ......................................................................................................... V

Abkürzungsverzeichnis............................................................................................... VII

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... VIII

1 Einleitung ............................................................................................................... 1

2 Automobilindustrie ................................................................................................. 4

2.1 Branchenüberblick ........................................................................................ 4

2.1.1 Wirtschaftliche Bedeutung .............................................................. 4

2.1.2 Aktuelle Strukturdaten ..................................................................... 5

2.1.3 Akteursstruktur ................................................................................ 6

2.1.4 Märkte ............................................................................................ 8

2.2 Issues ........................................................................................................... 9

2.3 Herausforderungen .................................................................................... 10

2.4 Trends ........................................................................................................ 12

2.5 Automobilmarketing .................................................................................... 14

3 Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility ............................................. 16

3.1 Definition Nachhaltigkeit ............................................................................. 17

3.2 Corporate Social Responsibility .................................................................. 18

3.2.1 Definition ....................................................................................... 18

3.2.2 Instrumente ................................................................................... 20

3.3 Triple-Bottom-Line ...................................................................................... 20

3.4 Trends und Nachhaltigkeit .......................................................................... 23

3.5 Strategische und operative Fragen ............................................................. 24

3.6 Greenwashing ............................................................................................ 26

3.7 Zukünftige Entwicklung ............................................................................... 27

4 Nachhaltigkeitsberichterstattung .......................................................................... 28

4.1 Definition .................................................................................................... 28

4.2 Aufgaben und Nutzen ................................................................................. 29

4.3 Grundsätze der Nachhaltigkeitsberichterstattung ....................................... 30

4.4 Aufbau eines Nachhaltigkeitsberichtes ....................................................... 30

4.5 Initiativen und Leitlinien zur Förderung von CSR ........................................ 32

4.5.1 UN Global Compact ...................................................................... 32

4.5.2 Global Reporting Initiative ............................................................. 33

Inhaltsverzeichnis VI

4.6 Standards und Managementsysteme ......................................................... 34

4.6.1 Deutscher Nachhaltigkeitskodex ................................................... 34

4.6.2 Eco-Management and Audit-Scheme ........................................... 35

4.7 Kritische Würdigung ................................................................................... 36

5 Innovationsmanagement ...................................................................................... 38

5.1 Definition und Abgrenzung ......................................................................... 38

5.2 Innovationsarten ......................................................................................... 39

5.3 Innovationsmodelle .................................................................................... 41

5.3.1 Closed-Innovation Modell ............................................................. 41

5.3.2 Open-Innovation Modell ................................................................ 42

5.4 Innovationsmanagement als Prozess ......................................................... 43

5.5 Innovationsstrategien ................................................................................. 45

5.5.1 Push- / Pull-Strategie .................................................................... 46

5.5.2 Timingstrategien ........................................................................... 47

5.6 Mass Customization ................................................................................... 47

5.6.1 Konzept ........................................................................................ 48

5.6.2 Arten von Mass Customization ..................................................... 49

5.7 Akzeptanzförderung ................................................................................... 50

6 Praxisbeispiel BMW Group .................................................................................. 52

6.1 Unternehmensprofil .................................................................................... 52

6.2 Nachhaltigkeit und CSR ............................................................................. 53

6.3 Nachhaltigkeitsberichterstattung ................................................................. 55

6.4 Innovationsmanagement ............................................................................ 56

6.5 Fazit / kritische Betrachtung ....................................................................... 59

7 Empirische Analyse ............................................................................................. 61

7.1 Methodischer Ansatz und Vorgehen ........................................................... 61

7.2 Forschungsprozess und Forschungsdesign ............................................... 62

7.2.1 Auswahl der Experten ................................................................... 62

7.2.2 Interviewleitfaden .......................................................................... 63

7.2.3 Durchführung ................................................................................ 63

7.3 Auswertung und Interpretation .................................................................... 64

8 Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen ...................................................... 65

Literaturverzeichnis ..................................................................................................... IX

Anlagen ..................................................................................................................... XXI

Eigenständigkeitserklärung ................................................................................ LXXXIX

Abkürzungsverzeichnis VII

Abkürzungsverzeichnis

BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales

BMU Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit

BMUB Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit

BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Energie

BMZE Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

CC Corporate Citizenship

CG Corporate Governance

CS Corporate Sustainability

CSR Corporate Social Responsibility

Destatis Statistisches Bundesamt

DGCN Deutsches Global Compact Netzwerk

DNK Deutscher Nachhaltigkeitskodex

EMAS Eco-Management and Audit Scheme

F&E Forschung und Entwicklung

GC UN Global Compact

GM General Motors

GRI Global Reporting Initiative

ILO Internationale Arbeitsorganisation

KBA Kraftfahrt-Bundesamt

NAFTA Nordamerikanisches Freihandelsabkommen

NGOs Nichtregierungsorganisationen

OECD Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

OEM Original Equipment Manufacturer (Automobilhersteller)

OHSAS Occupational Health- and Safety Assessment Series

PoS Point of Sale

RNE Rat für nachhaltige Entwicklung

RTTI Real Time Traffic Information

SR Social Responsibility

UBA Umweltbundesamt

VDA Verband der Automobilindustrie e.V.

Abbildungsverzeichnis VIII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der grafische Aufbau der Masterarbeit ...................................................... XXI

Abb. 2: Eckdaten der deutschen Automobilindustrie ............................................. XXII

Abb. 3: Die zehn umsatzstärksten Automobilhersteller weltweit 2016 .................. XXIII

Abb. 4: Struktur der Automobilindustrie .............................................................. XXIV

Abb. 5: Entwicklung der PKW-Absatzzahlen weltweit .......................................... XXV

Abb. 6: Produktion von PKWs nach Weltregionen .............................................. XXVI

Abb. 7: Das Verhältnis von CSR und nachhaltiger Entwicklung ......................... XXVII

Abb. 8: Das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit .......................................... XXVIII

Abb. 9: Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit .............................................. XXVIII

Abb. 10: Nachhaltigkeitsportfolio und Normstrategien .......................................... XXIX

Abb. 11: Nachhaltigkeitsstandards und Initiativen im Überblick ............................. XXX

Abb. 12: Der EMAS-Kreislauf .............................................................................. XXXV

Abb. 13: Das Closed-Innovation Modell .............................................................. XXXVI

Abb. 14: Das Open-Innovation Modell ............................................................... XXXVII

Abb. 15: Die Phasen eines Innovationsprozesses ............................................ XXXVIII

Abb. 16: Prinzipien der Mass Customization ....................................................... XXXIX

Abb. 17: Die Unternehmensmarken der BMW Group ............................................... XL

Abb. 18: Die Unternehmensstandorte der BMW Group weltweit .............................. XLI

Abb. 19: Die wichtigsten Automobilmärkte für die BMW Group 2016 ...................... XLII

Abb. 20: Die zentralen Nachhaltigkeitsziele der BMW Group ................................ XLIII

Abb. 21: Die Phasen bis zum autonomen Fahren ................................................... XLV

Abb. 22: Ablauf der empirischen Untersuchung ..................................................... XLVI

Abb. 23: Auswahl der Interviewpartner (Experten) ................................................ XLVII

Abb. 24: Deckblatt des Interviewleitfadens .......................................................... XLVIII

Abb. 25: Der Interviewleitfaden .............................................................................. XLIX

Einleitung 1

1 Einleitung

Problembeschreibung

„In den letzten 30 Jahren hat sich die weltweite Rohstoffentnahme auf rund 70 Milliarden

Tonnen pro Jahr verdoppelt. Schon heute übersteigt dies die Regenerationsfähigkeit der

Erde deutlich und gefährdet die Entwicklungsmöglichkeiten zukünftiger Generationen“

(UBA 2016). Dieses Zitat symbolisiert die Herausforderungen, mit denen sich die aktuelle,

aber insbesondere die nachfolgenden Generationen auseinander setzen müssen. In die-

sem Kontext gewinnt der Begriff Nachhaltigkeit eine zentrale Bedeutung in unserer Zeit.

Viele Unternehmen gehen der sozialen, ökologischen und gesellschaftlichen Verantwor-

tung nach und betreiben, je nach Schwerpunkt des Unternehmens, ein effektives Nach-

haltigkeitsmanagement.

Der fortschreitende Klimawandel und dessen gravierende Folgen, die Ressourcenver-

knappung, die Luftverschmutzung durch Emissionen und die unfairen Arbeits- und Le-

bensbedingungen in Entwicklungsländern sind Kernprobleme, die dazu geführt haben,

dass sich Nachhaltigkeit zu einem der wichtigsten Themen von Gesellschaft, Wirtschaft

und Politik entwickelt hat. Immer mehr Unternehmen sehen in der Nachhaltigkeit ein Diffe-

renzierungsmerkmal, um sich von Mitbewerbern am Markt abzugrenzen. Einige Unter-

nehmen bekennen sich öffentlich zu nachhaltigen Themen und berichten über ihre sozia-

len und ökologischen Maßnahmen. Andere nutzen die Nachhaltigkeit, um mit falschen

und beschönigten Aussagen ihr Unternehmensimage aufzubessern (Greenwashing).

Auch die Automobilindustrie wird geprägt von Nachhaltigkeitsaspekten. In der öffentlichen

Diskussion stehen aktuell Fahrverbote für Autos, die mit einem zu hohen CO²-Ausstoß die

Umwelt belasten und Durchfahrtsverbote in den Ballungszentren erhalten (vgl. Zeit Online

2018). Im Hinblick auf die Produktivitätszange (steigende F&E-Kosten gegenüber sinken-

den Erlösen) können die Automobilhersteller mit nachhaltigen Innovationen in Zukunft

wettbewerbsfähig bleiben, ihren Umsatz steigern und sich darüber hinaus für soziale und

gesellschaftliche Themen, Projekte und Ziele einsetzen (vgl. Ili 2010, 277ff.).

Die Unternehmensverantwortung für die Umwelt und die Gesellschaft ist ein sehr komple-

xes und vielschichtiges Thema, welches es den Unternehmen nicht einfach macht, allen

Anspruchsgruppen (Stakeholdern) und Anforderungen gerecht zu werden sowie gleichzei-

tig ökonomisch erfolgreich zu handeln. Für die strukturierte Umsetzung werden Manage-

mentansätze, wie z.B. die ISO Norm 14001, angewandt. Zudem greifen die Unternehmen

Einleitung 2

auf das Instrument der Nachhaltigkeitsberichterstattung zurück, die nach einer Vielzahl

von freiwilligen und verpflichtenden Leitlinien bzw. Normen erstellt wird, um über ihre so-

zialen und ökologischen Aktivitäten an die Stakeholder und Kunden zu berichten.

Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Masterarbeit ist es, die Grundlagen im Bereich der Automobilindustrie, des

Nachhaltigkeitsmanagements, der Nachhaltigkeitsberichterstattung und dem Innovati-

onsmanagement herauszuarbeiten. Die theoretischen Grundlagen werden anhand des

Praxisbeispiels BMW untersucht und mittels empirischer Experteninterviews gestützt.

Es gilt die Bedeutung der Nachhaltigkeit für Unternehmen zu überprüfen und mit welchen

Maßnahmen diese effektiv in die Unternehmensstrategie und die gesamte Wertschöp-

fungskette integriert werden kann. Die vorangegangene Problemstellung wirft die Frage

auf, welchen strategischen Nutzen bzw. Wettbewerbsvorteil die Unternehmen mit der so-

zialen und ökologischen Verantwortung erzielen können und mit welchen Instrumenten

darüber berichtet werden kann. Auf Grund der Tatsache, dass viele Leitlinien und Normen

existieren, soll beleuchtet werden, welche Möglichkeiten für Unternehmen bestehen und

welcher Standard durch seine Anforderungen oder Spezifikationen für den Management-

prozess der Unternehmen geeignet ist.

Ziel der Arbeit ist es außerdem, nicht nur die Herausforderungen im Bereich der Automo-

bilindustrie sowie dem Nachhaltigkeits- und Innovationsmanagement aufzuzeigen, son-

dern auch auf zukünftige Entwicklungen einzugehen. Es sollen Maßnahmen und Strate-

gien dargestellt werden, mit deren Hilfe die Unternehmen nachhaltig und innovativ agieren

können. Zum Abschluss der Arbeit werden Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen

für ein erfolgreiches Nachhaltigkeits- und Innovationsmanagement in der Automobilbran-

che entwickelt.

Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Masterarbeit wird in Abb. 1 exemplarisch dargestellt. Zur Beantwortung

der vorangestellten Forschungsfragen erfolgt zunächst die Herleitung eines theoretischen

Grundverständnisses. In Kapitel 2 werden die Grundlagen der Automobilindustrie mit ei-

nem Überblick über die aktuellen Strukturdaten betreffend Umsätze, Marken, Produktion,

Neuzulassungen und Akteure der Automobilindustrie erläutert. Weiter werden die zentra-

len Issues und die daraus resultierenden Herausforderungen und Trends untersucht. Den

Abschluss des Kapitels bilden die Besonderheiten des Automobilmarketings.

Einleitung 3

Kapitel 3 thematisiert die Nachhaltigkeit bzw. die Corporate Social Responsibility. Nach

der Definition und Abgrenzung der zentralen Begriffe wird die Grundlage der Triple-

Bottom-Line (Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit) beschrieben. Hierbei wird detailliert

auf die drei Nachhaltigkeitsdimensionen (sozial, ökonomisch, ökologisch) eingegangen

und beschrieben, wie diese in das Unternehmen integriert werden können. Dafür wird die

Nachhaltigkeitsstrategie und deren Umsetzung erklärt. Neben den Trends und den Gefah-

ren von Greenwashing wird ein Überblick über die zukünftigen Entwicklungen gegeben.

Die Mittel bzw. Instrumente, die ein Unternehmen verwenden kann, um die Nachhaltig-

keitsthemen und -aktivitäten zu kommunizieren, werden in Kapitel 4 erläutert. Verständnis

und Aufgaben einer Nachhaltigkeitsberichterstattung werden definiert. Darauf folgen die

Grundsätze und Vorgaben, nach denen ein Bericht bzw. die Berichterstattung aufgebaut

ist. Den zentralen Bereich des Kapitels umfasst die Darstellung und kritische Betrachtung

einzelner Leitlinien, Initiativen und Managementmodelle.

Das Innovationsmanagement (Kapitel 5) beschäftigt sich mit der Unterscheidung der In-

novationsarten, -modelle und -strategien, die ein Unternehmen nutzen kann, um Innovati-

onen zu entwickeln und am Markt zu etablieren. Zudem wird der Innovationsprozess be-

schrieben und erläutert, in welchen Phasen die Konsumenten in den Prozess integriert

werden können. Der Begriff Mass Customization wird anhand der Sichtweise von Piller

dargestellt. Um Innovationen erfolgreich auf dem Markt zu etablieren, wird auf die Akzep-

tanzförderung von neuen bzw. bereits bestehenden Innovationen eingegangen.

Die theoretischen Rahmenbedingungen aus Kapitel 2-5 werden anhand des Praxisbei-

spiels der BMW Group überprüft. Es stellt sich die Frage, inwiefern der führende Premi-

umhersteller im Automobilsektor die Bereiche Nachhaltigkeit und Innovationen in seiner

Geschäftsstrategie integriert und wie das Unternehmen mit innovativen Lösungen auf

neue Anforderungen des Marktes bzw. der Kunden reagiert.

Der empirische Teil der Masterarbeit beinhaltet mehrere Experteninterviews (s. Kap. 7)

mit qualifizierten Experten aus der Praxis zu den jeweiligen Themenkomplexen. Die zu

erforschenden Fragen werden in einem Interviewleitfaden umgesetzt und die Aussagen

der Teilnehmer ausgewertet, indem sie paraphrasiert, generalisiert, reduziert und interpre-

tiert werden. Zentrale Fragestellung ist die Entwicklung eines geeigneten CSR- und Inno-

vationsmanagements sowie die Integration der Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrate-

gie.

Automobilindustrie 4

Die abschließend zusammengestellten Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen in

Kapitel 8 sollen aufzeigen, welche Maßnahmen eines Unternehmens erforderlich sind, um

ein professionelles und erfolgreiches Nachhaltigkeits- und Innovationsmanagement in der

Automobilindustrie aufzustellen.

2 Automobilindustrie

Die Automobilindustrie ist einer der wichtigsten Industriezweige in Deutschland und prägt

in einigen Regionen maßgeblich deren Wirtschaftsstruktur (vgl. Barthel/Böhler/Bormann

2010, 6). In diesem einleitenden Kapitel soll die Bedeutung der Automobilindustrie im na-

tionalen und internationalen Kontext herausgestellt werden, um dabei die Rahmenbedin-

gungen hinsichtlich der Themen Nachhaltigkeit und Innovation im Laufe der Masterarbeit

aufzustellen. Zentraler Fokus liegt dabei auf der deutschen Automobilindustrie.

2.1 Branchenüberblick

2.1.1 Wirtschaftliche Bedeutung

Seit Jahrzehnten bestimmt das Auto die individuellen Mobilitätsgewohnheiten der Men-

schen und hat gleichzeitig erheblichen Einfluss auf die allgemeine Verkehrsentwicklung.

Der PKW zählt mit 58% aller zurückgelegten Wege als das wichtigste Verkehrsmittel (vgl.

Barthel/Böhler/Bormann 2010, 10). Die Automobilindustrie zählt nicht nur zu den weltweit

wichtigsten Wirtschaftszweigen, sondern leistet einen Beitrag zur volkswirtschaftlichen

Produktion und Beschäftigung und hat zudem positive Effekte auf Steueraufkommen so-

wie Investitionen (vgl. Sukitsch 2014, 43). Neben Konzernen, mittelständischen Unter-

nehmen, Automobilherstellern und -zulieferern sind auch Truck- und Bushersteller an der

Branche beteiligt (vgl. VDA 2018a). Für die Wertschöpfung, die Beschäftigung in Deutsch-

land, als auch in der europäischen Union, haben die Automobilhersteller und -zulieferer

eine zentrale wirtschaftliche Bedeutung. Die Automobilindustrie kann als tragende Säule

der deutschen Wirtschaft angesehen werden (vgl. Schade/Zanker/Kühn 2012, 5).

Die Anzahl der weltweit registrierten Kraftfahrzeuge im Jahr 2015 beläuft sich auf rund 1,3

Milliarden PKWs (vgl. Statista 2018a, 52). Im Jahre 2017 wurden weltweit etwa 73,5 Milli-

onen Fahrzeuge neu produziert, wovon rund 3,44 Millionen Autos in Deutschland neu

zugelassen wurden (vgl. Statista 2018a, 20; 39). Dies führt zu einem Gesamtfahrzeug-

stand von 63,7 Millionen zugelassener Fahrzeuge in Deutschland (vgl. KBA). Damit hat


die deutsche Automobilindustrie im Jahr 2017 ihren weltweit erzielten Umsatz auf 426

Milliarden Euro gesteigert und zählt neben China, Japan und der USA zu den größten

Automobilproduzenten der Welt (vgl. Statista 2018b). „Die Automobilindustrie hat daher

eine sehr hohe Bedeutung für Wohlstand und Beschäftigung in Deutschland“ (BMWi). Ein

Drittel des Gesamtumsatzes (152,3 Milliarden Euro) wird durch die Automobilindustrie in

Deutschland sowie rund zwei Drittel des Umsatzes (273,7 Milliarden Euro) im Ausland

erwirtschaftet und zählt somit zur stärksten Exportbranche Deutschlands.

Neben dem Umsatz sind die Arbeitsplätze, die durch die Automobilindustrie geschaffen

werden, von wirtschaftlicher Bedeutung. Alleine in Deutschland sind 2017 rund 819.996

Menschen bei Automobilherstellern beschäftigt (vgl. Statista 2018c, 15). Da die Automo-

bilindustrie nicht nur aus den Automobilherstellern besteht, sondern von Zulieferern aus

anderen Wirtschaftszweigen beliefert wird, wird die Dunkelziffer der direkt oder indirekt

Beschäftigten jedoch auf ca. 1,8 Millionen Arbeitsplätze geschätzt (vgl. VDA 2018a).

Die Struktur der Automobilindustrie ist deutlich vielschichtiger, als es die dominierende

öffentliche Wahrnehmung darlegt. Die Automobilindustrie umfasst nicht nur die bekannten

Hersteller, Marken und Zulieferer, sondern ist auch im Bereich der Forschungs- und Ent-

wicklungsaufwendungen führend (vgl. Schade/Zanker/Kühn 2012, 38). Etwas mehr als ein

Drittel (34,3 Milliarden Euro) der Aufwendungen für F&E in Deutschland fällt auf die Au-

tomobilindustrie zurück, was etwa 30% der industriellen Forschungs- und Entwicklungs-

beschäftigten entspricht (vgl. Barthel/Böhler/Bormann 2010, 18; VDA 2016, 14).

Die Automobilindustrie hat eine herausragende wirtschaftliche Stellung für Deutschland

eingenommen und ist mit seiner Innovationkraft zugleich wichtiger Impulsgeber für andere

Wirtschaftszweige (vgl. Barthel/Böhler/Bormann 2010, 18). In Bezug auf die Bruttowert-

schöpfung lag der Anteil des Wirtschaftszweigs 2015 bei 19,6% (vgl. Destatis 2017). Abb.

2 gibt einen Überblick über die wichtigsten Eckdaten der deutschen Automobilindustrie.

2.1.2 Aktuelle Strukturdaten

Am Umsatz gemessen ist die Automobilindustrie die größte Industriebranche in Deutsch-

land. 2008 bis 2017 hat sich der Umsatz der in Deutschland ansässigen Unternehmen

von 331 auf 426 Milliarden Euro gesteigert. Der Umsatz der deutschen Zulieferindustrie

stieg von 69 auf 75 Milliarden Euro an (vgl. KBA). Wie im vorherigen Kapitel beschrieben,

ist neben dem Umsatz in Deutschland auch der Export einer der wichtigsten Treiber von

Produktion und Absatz und erzielt knapp zwei Drittel des Umsatzes (vgl. Diez 2017, 185).


In Deutschland waren im Jahr 2017 insgesamt rund 63 Millionen PKW angemeldet, d.h.

auf 1.000 Einwohner fallen ca. 630 PKWs. Davon wurden rund 3,44 Millionen Kraftfahr-

zeuge neu zugelassen (vgl. KBA). Im europäischen Vergleich steht Deutschland auf dem

ersten Platz, gefolgt von England mit rund 2,6 Millionen und Frankreich mit rund 1,9 Milli-

onen neu zugelasser Kraftfahrzeuge (vgl. VDA 2016, 19). Der Anteil von Elektro-, Hybrid-

und Plug-in-Fahrzeugen ist gegenüber dem Vorjahr um 40% angestiegen und umfasst

rund 330.000 Fahrzeuge. Die häufigsten Kraftstoffarten vertreten jedoch immer noch der

Benzinmotor mit 57,7% und der Dieselmotor mit 38,8% (vgl. KBA).

Die Beschäftigung in der Automobilindustrie kann in direkte und indirekte Beschäftigte

unterteilt werden. Im Jahr 2016 waren 808.491 direkt Beschäftigte in der Automobilindus-

trie tätig (vgl. Statista 2018c, 15). Unter den indirekt Beschäftigten werden die Mitarbeiter

der deutschen Automobilzulieferer verstanden. Zu den Top 5 der Automobilzulieferer ge-

messen am weltweiten Umsatz zählen Bosch, Continental, Denso, Magna und ZF Fried-

richshafen (vgl. Statista 2018c, 11). Die Beschäftigtenzahl lag 2016 bei rund 303.000 (vgl.

Statista 2018c, 44). Insgesamt sind ca. 1,8 Millionen Menschen in der Automobilindustrie

tätig bzw. beteiligt (vgl. Schade/Zanker/Kühn 2012, 34).

In der Automobilindustrie haben sich viele Automobilmarken etabliert, die sich auf ver-

schiedene Segmente (Premium-/Massensegment) fokussieren. In Deutschland zählt die

VW Gruppe, die Daimler AG und die BMW Group zu den größten Automobilherstellern

gemessen an der Anzahl der produzierten Fahrzeuge (vgl. Statista 2018c, 52). Abb. 3

zeigt die zehn umsatzstärksten Automobilhersteller bzw. -marken weltweit im Jahr 2016.

2.1.3 Akteursstruktur

Die Automobilproduktion ist ein hochgradig komplexer und technologieintensiver Prozess,

an dem eine Vielzahl von Akteurstypen beteiligt sind (vgl. Barthel/Böhler/Bormann 2010,

16). Die Struktur der beteiligten Akteure in der Automobilindustrie wird in der Literatur als

Pyramidenstruktur der Branche beschrieben. Die Pyramide ist wie folgt aufgebaut: an der

Spitze stehen die Automobilhersteller, darunter die Zulieferer und die Dienstleister (s.

Abb. 4).

Die Spitze der Pyramide bilden die Automobilhersteller oder auch Original Equipment Ma-

nufacturer (OEM) genannt. Die Funktion der OEM ist es, „selbstgefertigte oder fremdbe-

zogene Komponenten und Module zu kompletten Fahrzeugen zu kombinieren“ und diese

an den Endverbraucher am Markt zu verkaufen (vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Ol-


schewski 2009, 1). Sie steuern den gesamten Prozess, indem sie beispielsweise für die

Fahrzeugarchitektur, Systemintegration, Endmontage und Vertrieb verantwortlich sind

(vgl. Barthel/Böhler/Bormann 2010, 16). Schade/Zanker/Kühn (2012, 36) differenziert die

Automobilhersteller weiter in Premiumhersteller, wie BMW und Mercedes, die in der obe-

ren Mittel- und Premiumklasse angesiedelt sind und Volumenhersteller (VW, Opel, Ford),

die in der Kompakt- und unteren Mittelklasse tätig sind. Hier steht nicht die Exklusivität im

Mittelpunkt, sondern ein günstiges Preis-Leistungsverhältnis sowie ein ansprechendes

Angebot für die breite Masse (vgl. Schade/Zanker/Kühn 2012, 36).

Als zweiter wichtiger Akteur am Markt werden die Zulieferer genannt. Die Zulieferer

schließen alle wirtschaftlichen Einheiten ein, die „im Rahmen einer zwischenbetrieblichen

Arbeitsteilung für ein in der Wertschöpfungskette nachgelagertes Unternehmen“ individu-

elle Vorprodukte liefern oder Dienstleistungen erbringen (vgl. Wallentowitz/Freialden

hoven/Olschewski 2009, 1). Die Zulieferer können weiter differenziert werden. Einerseits

in große Unternehmen (u.a. Bosch und Continental), die komplexe Systeme und Bauteil-

gruppen, wie z.B. Lenk- und Sitzsysteme fertigen. Andererseits in kleine Unternehmen,

die hochspezialisierte Bauteile und Technologien produzieren (vgl. Schade/Zanker/Kühn

2012, 37; Barthel/Böhler/Bormann 2010, 17f.). Die Zulieferer können zudem nach der

Form der Zusammenarbeit mit den OEM in Entwicklungs- und Produktionslieferanten oder

in eine Kombination beider Formen sowie nach ihrer Position in der Wertschöpfungskette

(Tier 1 - Tier 3) unterteilt werden (vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski 2009, 1f.).

Einen eigenen Bereich der Pyramide bilden die Dienstleister, die ihre Leistungen für ande-

re Akteure der Wertschöpfungs- bzw. Prozesskette bereitstellen. Sie unterstützen die

OEM in der Prozesskettenplanung, rüsten die Produktionsstätten aus und optimieren den

Herstellungsprozess. Die Dienstleister können in allen Prozessebenen eingebunden wer-

den. Die Dienstleister unterscheiden sich zu den Zulieferern in ihrer kleinteiligen Struktur

(vgl. Schade/Zanker/Kühn 2012, 38).

In der Automobilindustrie findet ein Wandel statt, in dem die Rollen der Akteure in Frage

gestellt und erweitert werden. Es ist eine zunehmende Verlagerung von der Produktion

auf die Seite der Zulieferer zu erkennen. Das bedeutet, dass mehr Forschungs- und Ent-

wicklungsteile, die eigentlich von den Automobilherstellern stammen, von den Zulieferern

übernommen werden (vgl. Schade/Zanker/Kühn 2012, 38). Damit versuchen die Unter-

nehmen das Produktrisiko zu reduzieren und Einsparungsmaßnahmen durchzusetzen.


2.1.4 Märkte

Die Literatur nennt mehrere große Absatzmärkte. Neben dem nordamerikanischen Raum

(NAFTA), dem westeuropäischen Raum (EU, Island, Norwegen und Schweiz) zählen

auch China, Japan, Brasilien, Indien und Russland zu den größten Absatzmärkten (vgl.

Schade/Zanker/Kühn 2012, 8). Insbesondere die Absatzmärkte in China, Indien und Bra-

silien sind stark am Wachsen und gewinnen an Bedeutung für die Automobilunternehmen.

Der gesamte PKW-Weltmarkt ist seit der Weltwirtschaftskrise 2009 kontinuierlich ange-

stiegen und erreicht teilweise eine Wachstumssteigerung von über 4 Prozent pro Jahr (s.

Abb. 5). Von 2015 (78,3 Millionen) bis 2016 (82,1 Millionen) erreicht der Automobilmarkt

ein Produktions- bzw. Absatzwachstum von 4,9 Prozent (vgl. Dudenhöffer 2016). Im Jahr

2018 sollen rund 86 Millionen Fahrzeuge produziert werden. Der Absatzmarkt in Asien

und Osteuropa gewinnt zunehmend an Bedeutung und soll in den folgenden Jahren über

6 Prozent Absatzwachstum verzeichnen (vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski

2009, 23). Vor allem der chinesische Markt verzeichnet ein starkes Wachstum seit den

Jahren 2009 und 2010. Im Jahre 2017 wurden insgesamt rund 24,2 Millionen Basic Cars,

MPVs und SUVs verkauft. Der chinesische Markt erzielt somit so viel Absatz „wie kein

anderer Einzelmarkt der Welt“ (vgl. VDA 2018b). Des Weiteren ist China führend in der

Zulassung von Elektroautos und Plug-in-Hybriden und konnte den Anteil am Gesamtmarkt

von 1,4 Prozent in 2016 auf 2,4 Prozent in 2017 steigern.

Der NAFTA-Markt ist der zweitgrößte Automobilmarkt der Welt und liegt bei der Produkti-

on von PKWs und SUVs hinter China. Zur Automobilregion NAFTA zählen die nordameri-

kanischen Länder Kanada, Mexiko und die USA. 2009/2010 erfuhr der Markt einen kri-

senbedingten Einbruch durch die Insolvenz von General Motors sowie etlichen Werks-

schließungen (vgl. Funda 2014, 7f.). Der Markt erholte sich, jedoch konnten 2017 nach

sieben starken Jahren des Wachstums leichte Sättigungstendenzen wahrgenommen

werden. Zudem wurden aufgrund hoher Lager- und Händlerbeständen die Produktion in

den US-amerikanischen Werken gedrosselt (vgl. VDA 2018b).

Im deutschen PKW-Markt setzt sich die positive Entwicklung der Vorjahre fort und erreicht

2017 das höchste Niveau des Marktvolumens in diesem Jahrzehnt mit 3,44 Millionen neu

zugelassener Fahrzeuge (vgl. VDA 2018a). Der Standort Deutschland bietet für Automo-

bilhersteller wirtschaftliche Chancen und wurde u.a. für BMW und Porsche zu einem ren-

tablen Standort. Es werden jedoch Produktionsstandorte zunehmend ins Ausland verlegt

und Vorleistungen ausgelagert (vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski 2009, 69).


Insgesamt ist zu erkennen, dass die Märkte der Triadenländer zunehmend gesättigt sind.

Einerseits ist dies an der PKW-Anzahl pro tausend Einwohner zu erkennen, die in den

Ländern der Triade bei durchschnittlich 550 PKWs und den BRICS-Ländern bei 130

PKWs liegt (vgl. Schade/Zanker/Kühn 2012, 168). Auf der anderen Seite ist eine Konsoli-

dierung unter den Automobilherstellern zu beobachten. Die starke Wettbewerbsintensität

und der Zusammenschluss von Unternehmen führten dazu, dass sich die Zahl an Auto-

mobilherstellern von 30 (1970) auf 13 (2005) reduziert hat und mehrere Hersteller ihre

Kenntnisse in einem Konzern bzw. einer Marke bündeln (vgl. Wallentowitz/Freialden

hoven/Olschewski 2009, 25).

In Abb. 6 wird die Entwicklung der Produktion von PKWs und leichten Nutzfahrzeugen

nach den drei Weltregionen (China, Triadenländer und den restlichen Ländern) grafisch

dargestellt. Es ist deutlich zu erkennen, dass der chinesische Markt seit 2008 rapide

wächst (vgl. Funda 2014, 3). Die Fahrzeugproduktion der Triade (sowie schwach merklich

auch in den restlichen Ländern) fällt in den Jahren der Weltwirtschaftskrise deutlich ab,

hat aber aktuell wieder ein konstant hohes Niveau erreicht (vgl. Funda 2014, 3). Zusam-

mengefasst kann gesagt werden, dass der Markt der Triadenländer gesättigt ist, der Markt

in China sowie der restlichen Welt jedoch starkes Wachstumspotential aufweist.

2.2 Issues

Automobilhersteller werden mit verschiedenen Themenbereichen (Issues) aus ihrer Un-

ternehmensumwelt konfrontiert, mit denen sie sich auseinandersetzen müssen und aus

denen sich Herausforderungen für das Unternehmen ableiten lassen. Im Folgenden wird

auf ausgewählte Issues kurz eingegangen. Als Vorreiter für das autonome Fahren kann

die Marke Tesla genannt werden, die jedoch aktuell auf Grund von Problemen und Unfäl-

len in der Kritik steht (vgl. Mattke 2018). Nichtsdestotrotz ist das autonome Fahren ein

Thema, das sich in Zukunft durchsetzen wird. Durch die Unterstützung von digitalen Sys-

temen wird das Fahrzeug automatisch bzw. autonom gesteuert und der Fahrer schneller,

effizienter und entspannter an sein Wunschziel gebracht. Da sich der Fahrer nicht mehr

auf den Verkehrsfluss konzentrieren muss, bietet der geschaffene Freiraum neue Mög-

lichkeiten für Unterhaltung und Kommunikation (vgl. Malorny 2015).

Ein viel diskutiertes Themenfeld ist die Elektrifizierung von Fahrzeugen. Aktuell befindet

sich die Marktentwicklung auf einem niedrigen Niveau, welches in Zukunft deutlich anstei-

gen wird (vgl. Diez 2017, 104). Es werden verschiedene Antriebstechniken, wie z.B. der

Elektroantrieb, der Wasserstoffantrieb oder der Hybridantrieb als zukünftige Lösung ge-


genüber dem klassischen Benzinmotor entwickelt. Die Reduzierung der Umweltbelastung

und Schadstoffemissionen sowie die Verbesserung der Batteriekapazität und Ladeinfra-

struktur stehen im Vordergrund.

Die Digitalisierung treibt die Verknüpfung des Autos mit verschiedenen Schnittstellen vo-

ran. Das Auto wird zunehmend digitaler, indem viele Komponenten digitalisiert werden,

wie z.B. die Rückfahrkamera und die Puls-Messung am Lenkrad (vgl. Schaeffer 2017,

98). Zudem verknüpft sich das Auto mit der Fahrzeugumwelt und kann beispielsweise auf

die aktuelle Parkplatzsituation oder die kostengünstigste Tankstelle zugreifen. Im Marke-

ting und Vertrieb wird verstärkt auf digitale Software zurückgegriffen.

Das Thema Sicherheit spielt eine entscheidende Rolle beim Autokauf. Verkehrsunfälle

sind nach Krankheiten die zweithäufigste Ursache für Todesfälle (vgl. Malorny 2015).

Käufer erwarten von den Herstellern Produkte, die den höchsten Sicherheits- und Quali-

tätsstandards entsprechen. Neben vorangeschrittenen technischen Entwicklungen in der

Fahrzeugsicherheit kann das autonome Fahren die Sicherheit nochmals erhöhen, indem

die Autos miteinander kommunizieren und frühzeitig auf Gefahren hinweisen können.

Als letztes Thema wird der Wunsch nach Luxus sowie die Intention zu PS-starken Moto-

ren aufgegriffen. Für eine steigende Anzahl von Kunden spielt Luxus in Form von hoch-

wertiger und kostspieliger Ausstattung eine große Rolle. Luxus wird bisher über die Sta-

tus-Symbole Motorleistung und Dynamik definiert (vgl. Focus Online 2016). Die Automo-

bilhersteller bedienen dieses Kundensegment mit Flagschiffen wie z.B. dem Mercedes

AMG oder den BMW M-Performance Modellen, die mit über 500 PS entwickelt werden.

2.3 Herausforderungen

Die Automobilindustrie bzw. die Automobilhersteller stehen vor verschiedenen Herausfor-

derungen. Zum einen wird das Thema Nachhaltigkeit in Verbindung mit politischen Rah-

menbedingungen zu einer Herausforderung. Zum anderen muss auf die Veränderungen

des Marktes, die Globalisierung sowie die technologischen Veränderungen in Verbindung

mit dem Thema Elektromobilität eingegangen und die Unternehmensstrategien dement-

sprechend ausgerichtet werden (vgl. Sukitsch 2014, 46; PWC 2018).

Eine der größten Herausforderung, die aktuell in der Öffentlichkeit kontrovers diskutiert

wird, betrifft das Thema Nachhaltigkeit und die daraus resultierenden staatlichen Regulie-

rungen aufgrund des Klimawandels und Abgasskandals der Automobilhersteller. Der Ge-


setzgeber kann mittels gesetzlicher Vorgaben Druck auf die Automobilhersteller ausüben

(vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski 2009, 20). Dies geschieht zum Beispiel im

Bereich der Abgas- und Treibhausemissionswerte. Die europäische Kommission hat für

Otto- und Dieselmotoren Abgasemissionsvorschriften für den europäischen Raum entwi-

ckelt, um die Emissionswerte in den nächsten Jahren drastisch zu senken. Der Verkehrs-

bereich ist Hauptverursacher mit „rund 22 Prozent der weltweiten und fast einem Fünftel

der Treibhausgasemissionen der EU“ (vgl. Sukitsch 2014, 48). Das strategische Ziel der

EU beläuft sich auf die Reduktion aller Treibhausgase bis zum Jahr 2050. Das Weißbuch

der EU sieht eine Reduktion von mindestens 60 Prozent im Luft- und Landverkehr vor, um

das Innovationstempo und die Koordination der Automobilindustrie zu erhöhen (vgl.

Schade/Zanker/Kühn 2012, 41). Weitere staatliche Vorgaben betreffen den Bereich Si-

cherheit mit u.a. einem Fußgängerschutz.

Politische und gesetzliche Vorgaben definieren wichtige Rahmenbedingungen in der Au-

tomobilindustrie und steuern die Richtung der Innovationen und der Nachhaltigkeit (vgl.

Schade/Zanker/Kühn 2012, 6). Durch diese Vorgaben entwickeln die Automobilhersteller

effizientere Fahrzeuge, indem sie die Forschungsbereiche Elektromobilität und alternative

Antriebe (z.B. die Wasserstofftechnik) vorantreiben. Die Herausforderung besteht darin,

auf die gesetzlichen Vorgaben mit der geeigneten Technologie zu reagieren. Hierbei sol-

len nicht nur ökonomische Aspekte berücksichtigt werden, um eine langfristig orientierte

Unternehmensführung zu gewährleisten (vgl. Sukitsch 2014, 52).

Im Zuge von Innovationen und Abgasemissionsvorschriften nimmt das Thema Elektrifizie-

rung ein wichtiges strategisches Handlungsfeld bzw. Herausforderung für die Automobil-

industrie ein. Der Elektroantrieb wird auf Dauer den Verbrennungsmotor als Stan-

dardtechnologie ablösen. Durch das steigende Umweltbewusstsein der Menschen wird

das Angebot an umweltverträglichen und bezahlbaren Antriebskonzepten wachsen und

weiter ausgebaut werden (vgl. Diez 2017, 104). Mit der Elektrifizierung kann eine starke

Reduktion der CO²-Emissionen erzielt werden, die eine Reduzierung der Schadstoffbelas-

tungen zur Folge hat. Die Herausforderung für die Automobilhersteller liegt darin, frühzei-

tig zu erkennen, welche Technologie sich durchsetzen und zur Serienreife gebracht wird

sowie in Bezug auf den Nutzen für den Endverbraucher infrage kommt (vgl. Zeit Online).

Seit Juli 2016 subventioniert der deutsche Staat die Käufer eines Elektrofahrzeuges.

Eine weitere Herausforderung liegt in der stark steigenden Anzahl von PKWs auf dem

Automobilmarkt. Bis zum Jahre 2030 soll die Zahl der PKWs auf 500 Millionen Fahrzeuge

ansteigen (vgl. Sukitsch 2014, 46). Die Automobilhersteller stecken in einer Produktivi-


tätszange. Durch den Druck des Wettbewerbs und die sinkende Preisbereitschaft der

Kunden für Innovationen besteht die Herausforderung darin, die Innovationen zu finanzie-

ren. Gleichzeitig werden auf Grund des Kostendrucks Prozesse optimiert und Einsparun-

gen vorgenommen (vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski 2009, 18). Dem sinken-

den Produktumsatz muss mit entscheidenden Kaufimpulsen und Prozessinnovationen zur

Senkung der F&E-Kosten entgegengewirkt werden (vgl. Ili 2010, 277).

Auch das Kunden- bzw. Kaufverhalten hat sich verändert und stellt die Automobilindustrie

vor Herausforderungen. Bei einem Autokauf spielen zunehmend klimarelevante Aspekte

und Effizienz eine Rolle. Bis 2020 wird ein neuer Mobilitätstyp u.a. in Nordamerika und

Japan dominieren, der im Hinblick auf die Umwelt und die Lebensqualität das geeignete

Verkehrsmittel wählt (vgl. Sukitsch 2014, 48). Für die Automobilhersteller ist es von zent-

raler Bedeutung, die stetigen Veränderungen im Kundenverhalten und der Kundenstruktur

zu analysieren und entgegenzuwirken. Nur durch eine hohe Kundenzufriedenheit kann

der Kunde langfristig an die Marke gebunden werden (vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/

Olschewski 2009, 14).

Zu den aufgeführten Herausforderungen kann eine Vielzahl weiterer genannt werden, die

aus Kapazitätsgründen zusammengefasst werden: die Globalisierung, die Verknappung

der Ressourcen, die ansteigenden Kosten der Rohstoffgewinnung, die Nachfrageschwan-

kungen, die Erweiterung des Produktportfolios mit neuen Fahrzeugkonzepten sowie die

Vernetzung und Mobilität (vgl. Schade/Zanker/Kühn 2012, 11ff.; Sukitsch 2014, 49).

2.4 Trends

In der Automobilbranche können verschiedene Trends (Veränderungsbewegungen) beo-

bachtet werden, die für die Hersteller und Kunden von Bedeutung sind und in Zukunft

beachtet werden müssen. Als zentrales Massenphänomen kann die Mobilität angesehen

werden. Sie ist Ursache und Folge des wirtschaftlichen Wohlstands, in dem die modernen

Menschen mobil sein wollen und müssen (vgl. Diez 2017, 14). Der Grund hierfür liegt in

der Differenzierung der verschiedenen Lebensbereiche. Wo es früher keine klare Tren-

nung zwischen Wohnen und Arbeiten gab, ziehen mehr Menschen aufs Land, da das Ein-

kommen steigt und dort mittlerweile Zugang zur Infrastruktur besteht. Die Schwellenländer

China und Asien können als Treiber des Mobilitätswachstums angesehen werden, da in

den nächsten Jahren eine zunehmende räumliche Ausdifferenzierung der Lebensbereiche

und ein steigendes Einkommen zur Mobilisierung der Gesellschaft und letztendlich zum

Wachstum des Automobilmarktes führen (vgl. Diez 2017, 15).


Neben der Mobilisierung steigt die Anzahl der Mobilitätsangebote. Da das Automobil für

die unterschiedlichsten Einsatzgebiete genutzt wird (vom täglichen Pendeln über kurze

Einkaufsfahrten), werden in Zukunft maßgeschneiderte Lösungen von den Automobilher-

stellern entwickelt. Ein Beispiel in diesem Kontext ist das sogenannte Carsharing-

Angebot, durch den die Kunden kein eigenes Auto benötigen, sondern sich in ein Fahr-

zeug in ihrer Nähe einwählen, dieses für einen gewissen Zeitraum nutzen und im Nach-

gang eine Nutzungsgebühr entrichten (vgl. McKinsey 2017).

Im Zuge der politischen Einschränkungen und rechtlichen Emissionsvorschriften wächst

der Trend der Elektromobilität enorm. Die Automobilhersteller forschen und entwickeln an

verschiedenen Möglichkeiten, den Verbrennungsmotor mit alternativen Technologien zu

ersetzen. Es geht dabei weniger um die technische Entwicklung und Umsetzbarkeit, „son-

dern um die regulatorischen Rahmenbedingungen in den einzelnen Märkten“ (vgl. Wyman

2017). Im Vergleich zu Deutschland treiben Länder wie Norwegen und China die Elektro-

mobilität mit starken staatlichen Anreizsystemen deutlich schneller voran. Durch strengere

Emissionsvorschriften, eine bessere Aufladeinfrastruktur und niedrige Batteriepreise wird

der Verkauf von Elektrofahrzeugen weiter angekurbelt (vgl. McKinsey 2017). Um auch in

Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, bedeutet das für die Automobilhersteller eine valide

Geschäftsstrategie zu verfolgen, um im beherrschenden Marktumfeld des Verbrennungs-

motors erfolgreich, aber gleichzeitig auf ein starkes Marktwachstum der Elektromotoren

vorbereitet zu sein (vgl. Wyman 2017).

Ein weiterer Trend beläuft sich auf den Bereich der Vernetzung und Digitalisierung. Bei

einem Autokauf werden zunehmend nicht mehr die klassischen Kriterien der Größe und

Leistung bedacht, sondern viel mehr die digitalen Fähigkeiten und die Vernetzung des

Autos (vgl. Ap-Verlag 2017). Laut einer Studie von McKinsey wären bereits 20 Prozent

der Kunden bereit, die Automarke zu wechseln, wenn sie dadurch bessere Vernetzungs-

angebote bekommen. Mittels präziser digitaler Hard- und Softwarekomponenten werden

effizientere Motoren oder digitale Lösungen entwickelt (vgl. Schaeffer 2017, 98). Klassi-

sche Komponenten, wie der Rückfahrsensor, werden durch digitale Komponenten (Rück-

fahrkamera) ersetzt. Für die Automobilhersteller bieten sich dadurch Chancen (Komfort),

aber auch Risiken, wie die Einbindung von externen Entwicklern (vgl. Diez 2017, 123ff.).

Im Zuge der Vernetzung wird das autonome Fahren diskutiert. Die Marke Tesla ist früh in

diesen Sektor eingestiegen und konnte sich Marktanteile sichern. Der Trend liegt auf der

Entwicklung von autonomen Fahrzeugkonzepten, also intelligenten und selbstfahrenden

Autos (vgl. Mattke 2018). Die Gesellschaft wird in den kommenden Jahren bzw. Jahr-


zehnten eine Kulturänderung von selbstfahrenden Autos bis hin zum automatisierten Fah-

ren durchleben. In welcher Geschwindigkeit sich das autonome Fahren am Markt durch-

setzt, ist von den Faktoren der technischen Entwicklung, der Gestaltung der rechtlichen

Rahmenbedingungen und der individuellen Akzeptanz der Konsumenten abhängig (vgl.

Diez 2017, 138). McKinsey führt an, dass heutzutage bereits viele Autofahrer der Techno-

logie aufgeschlossen gegenüber stehen. Um die Konsumenten an die neue Technologie

heranzuführen, werden Schritt für Schritt innovative Fahrassistenzsysteme in den Autos

verbaut. Bis zum Jahre 2030 könnten bis zu 15 Prozent der Neufahrzeuge autonom fah-

ren (vgl. McKinsey 2017).

Neben den zentralen Trends waren in den letzten Jahren die folgenden Themen von Be-

deutung. Im Automobilstandort Deutschland sind zum einen Werksschließungen und die

Reduktion deutscher Produktionskapazitäten sowie eine Verlagerung der Produktionsstät-

ten nach Osteuropa zu beobachten (vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski 2009,

77). Zum anderen geraten die Automobilhersteller durch die mangelnde Fahrzeugqualität

in die Kritik. Die Zahl der Rückrufaktionen auf Grund von Qualitätsproblemen ist seit 1993

drastisch gestiegen, was auf den steigenden Elektronikanteil in den Autos zurückgeführt

wird. Weiter ist zu erkennen, dass das Produktangebot der Hersteller deutlich ausgeweitet

wird, indem neben den klassischen Segmenten, wie der Klein-, Mittel- und Oberklasse-

Wagen zunehmend auch Nischensegmente ausgefüllt werden (vgl. Wallentowitz/Frei-

aldenhoven/Olschewski 2009, 12). Der Hersteller Renault hat bspw. für den Renault

Mégane sechs Modellvarianten entwickelt, um jedem Kundenwunsch gerecht zu werden.

2.5 Automobilmarketing

Um auf die Besonderheiten des Marketings im Automobilsektor eingehen zu können, wird

für das allgemeine Verständnis zunächst die Grundlage des Marketings definiert. Das

Marketing kann als Grundgedanke eines gesamten Unternehmens angesehen werden,

der sich konsequent an den Bedürfnissen des Marktes ausrichtet (vgl. Bruhn 2015, 13).

Marketing ist Teil der Kommunikationspolitik (Marketing-Mix) und wird als Unternehmens-

funktion angesehen, mit der sich Unternehmen im hohen Wettbewerb und auf gesättigten

Märkten behaupten können. Ziel dabei ist es, die Kunden für das Unternehmen bzw. ihre

Produkte zu gewinnen und den Nutzen der Produkte / Marke im Gedächtnis zu verankern.

In der Literatur wird das Marketing als unternehmerische Denkhaltung definiert. Diese

konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner

und externer Unternehmensaktivitäten, „die durch eine Ausrichtung der Unternehmens-


leistung am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf ab-

zielen, absatzmarktorientiert Unternehmensziele zu erreichen“ (Bruhn 2015, 14). Für die

gezielte Durchführung müssen die Kunden- und Marktbedürfnisse detailliert analysiert und

die Unternehmensaktivitäten am Kundennutzen ausgerichtet werden. Ziel ist es, internati-

onal wettbewerbsfähig zu bleiben, d.h. die Produkte des Unternehmens auf dem Welt-

markt nachhaltig mit einem angemessenen Gewinn zu verkaufen (vgl. Diez 2015, 447).

Zur Kommunikation der Marketingbotschaften wird auf verschiedene Kommunikations-

maßnahmen und Kommunikationskanäle zurückgegriffen.

Für eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Markt müssen verschie-

dene Faktoren berücksichtigt werden. Zum einen müssen standortbedingte Faktoren, wie

politische Rahmenbedingungen, Infrastruktur, Standortkosten und Qualifikationen der

Mitarbeiter beachtet werden (vgl. Diez 2015, 448). Zum anderen haben branchenspezifi-

sche Faktoren, wie die historische Entwicklung, die Innovationsorientierung, die Zusam-

menarbeit zwischen Hersteller und Zulieferer sowie die Corporate Governance, Einfluss

auf die Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Diez 2015, 448f.). Auch die unternehmensbezogenen

Faktoren, wie das Produktverständnis, die Modellzyklen, die Globalisierung und das Mar-

kenimage, müssen berücksichtigt werden.

Ein erfolgreiches Marketing im Automobilmarkt muss die Besonderheiten der Branche

erkennen und geeignet reagieren. In der Automobilindustrie ist zu erkennen, dass sich der

gesamte Produktzyklus, von der Konzeption über die Produktion bis hin zum Vertrieb,

verkürzt hat. Während im Jahr 1980 rund 10,6 Jahre für einen Zyklus benötigt werden, hat

sich 2000 die Dauer auf 6 Jahre reduziert (vgl. Ili 2010, 278). Die Marketingabteilung

muss in kürzeren Abständen neue Marketing- bzw. Vertriebskonzepte erstellen und mit

geeigneten Kommunikationsmaßnahmen an den Kunden kommunizieren. Ein wichtiger

Faktor für die Kommunikation in der Automobilbranche ist die Markenbindung bzw. das

Markenimage. Die Markenbindung spielt beim Neuwagenkauf eine zentrale Rolle für den

Konsumenten (vgl. N-tv 2011a). Der Konsument hat ein verankertes, verdichtetes und

wertendes Vorstellungsbild der Marke, das seinen Vorstellungen entspricht und einen

Nutzen für ihn aufweist (Burmann/Blinda/Nitschke 2003, 6). Sofern dieses Markenimage

bei dem Kunden aufgebaut und gestärkt wird, wird er durch eine emotionale Bindung

empfänglicher für die Marketingaktivitäten und Marketingbotschaften des Unternehmens.

Neben dem Markenimage ist der Prozess der Kaufentscheidung des Konsumenten für

das Automobilmarketing entscheidend. Der Ablauf einer Automobilkaufentscheidung nach

Diez (2015, 36ff.) kann in drei Bereiche unterteilt werden. Die Informationsphase, in der

Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility 16

der Kunde aktiv oder passiv Informationen aufnimmt. Gefolgt von der Kaufentscheidungs-

phase, in dem der Kunde Präferenzen bezüglich einer Marke, einem Modell und einer

geeigneten Einkaufsstätte bildet. Die Nachkaufphase endet mit dem Kaufvollzug bzw. der

Übergabe des Automobils durch das Autohaus an den Kunden sowie der Nutzungsphase

des Autos (vgl. Diez 2015, 36). In jeder Phase können geeignete Marketingaktivitäten

integriert werden, um die Marke im Gedächtnis des Konsumenten zu verankern.

Insgesamt folgt das Automobilmarketing den Bedingungen des Marketings, jedoch muss,

wie in allen Branchen, die Besonderheiten des Marktes bzw. der Käufer beachtet werden.

Durch das breitgefächerte Angebot an Marken und unzähligen Modellvarianten, liegt der

Anspruch des Marketings im Aufbau einer starken Marke sowie einer emotionalen Marke-

tingstrategie, die das Unternehmen von den Wettbewerben unterscheidet und den Kun-

dennutzen der Produkte und Leistungen hervorhebt (vgl. Diez 2015, 451).

3 Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility

Das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung (sustainable development) hat sich zu einem

zentralen Begriff für die Wirtschaft und Politik über die letzten 25 Jahre etabliert. Während

sich der Nachhaltigkeitsgedanke seit dem 18. Jahrhundert weiterentwickelt, wird dem Be-

griff Corporate Social Responsibility (CSR) über die letzten 10 Jahre ein wachsender Be-

kanntheitsgrad zugesprochen (vgl. Grunwald/Kopfmüller 2012, 11). Heutzutage stehen

auf jeder Unternehmensagenda die Begriffe CSR und Corporate Sustainability. Inwieweit

der Verantwortung tatsächlich nachgegangen wird, hängt vom Unternehmen ab, denen

dabei eine zentrale Umsetzungsrolle zugeschrieben wird. In der Theorie haben sich viele

Ansätze für das Nachhaltigkeitsmanagement entwickelt, was es für Unternehmen schwie-

rig macht, den Überblick zu behalten. Die Begriffe Nachhaltigkeit und CSR werden in der

Praxis oftmals synonym verwendet.

Unternehmen verfolgen weder das Ziel noch den Zweck, eine verantwortungsbewusste

Gesellschaft aufzubauen, sondern zielen auf einen hohen ökonomischen Gewinn ab. Je-

doch sind sie „Teil der Gesellschaft und müssen sich mit den gestellten Anforderungen

auseinander setzen“ (Colsman 2013, 11). Viele Unternehmen übernehmen bereits gesell-

schaftliche und ökologische Verantwortung und können im Hinblick auf die umweltpoliti-

schen Probleme der Gesellschaft die Chance ergreifen, sich für nachfolgende Generatio-

nen einzusetzen. Verstärkt werden gesellschaftliche und ökologische Ziele verfolgt und

die Verantwortung in das Handeln des Unternehmens integriert. So kann sich das Unter-


nehmen nicht nur für die Umwelt einsetzen, sondern gleichzeitig Vertrauen und Akzeptanz

der Konsumenten für eine nachhaltige Unternehmensführung, eine nachhaltige Produkti-

on, die Verwendung von umweltfreundlichen Rohstoffen oder eine nachhaltige Wert-

schöpfungskette gewinnen. Zentrale Herausforderung für Unternehmen ist es, die öko-

nomische, soziale und ökologische Nachhaltigkeitsdimension kombiniert zu betrachten

und sich durch eine geeignete bzw. gleichzeitige Implementierung unter Berücksichtigung

von Trends aktiv für die Nachhaltigkeit einzusetzen und wirtschaftliche Ziele zu erreichen.

3.1 Definition Nachhaltigkeit

Der Begriff Nachhaltigkeit wird im Duden als „anhaltend, dauernd, lange nachwirkend“

beschrieben und wird vor allem in Deutschland zunehmend bedeutsamer für Unterneh-

men sowie für den öffentlichen Sektor. Der historische Ursprung der Nachhaltigkeit reicht

bis in die Forstwirtschaft des 18. Jahrhunderts zurück. Der Begriff wurde durch Herrn von

Charlowitz (1645-1714) geprägt, indem der Abholzung des Waldes durch das Pflanzen

von neuen Bäumen entgegengewirkt werden sollte (vgl. Glock 2013, 41). Die Bedeutung

der Nachhaltigkeit stieg in den darauffolgenden Jahren weiter an. 1972 wurde die erste

UN-Umweltkonferenz in Stockholm abgehalten, die eine grenzüberschreitende Zusam-

menarbeit im Umweltschutz zum Ziel hatte und 26 Prinzipien sowie 109 Handlungsemp-

fehlungen für die Umwelt und Entwicklung aufgestellt hat (vgl. Wördenweber 2017, 3).

Der Begriff der Nachhaltigkeit wurde durch das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung er-

weitert. Die bekannteste und am häufigsten zitierte Definition der nachhaltigen Entwick-

lung wurde in der Literatur durch den Brundtland-Bericht 1987 der Vereinten Nationen

geliefert. „Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegen-

wart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse

nicht befriedigen können“ (United Nations 1987, 51ff.). Ziel ist es, die Umwelt zu bewah-

ren, die soziale Gerechtigkeit wiederherzustellen und die politische Teilhabe (intragenera-

tionelle Gerechtigkeit) zu gewährleisten (vgl. Wördenweber 2017, 3).

Im Zuge der Nachhaltigkeitsdiskussion wurde 1992 die Konferenz der Vereinten Nationen

über Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro abgehalten, bei der zwei zentrale Ergeb-

nisse festgehalten wurden. Zum einen die Rio-Deklaration, die das Recht auf nachhaltige

und nachhaltigkeitsbezogene Entwicklung global verankert und zum anderen die Agenda

21, durch die ein weltweites Aktionsprogramm für Umwelt und Entwicklung ins Leben ge-

rufen wurde (vgl. Mante 2012). Auf Grund der nicht befriedigten Durchsetzung der Leitbil-

der wurde 2002 ein weiterer Umweltgipfel abgehalten.


Das Thema Nachhaltigkeit hat sich in den letzten Jahren enorm entwickelt. In der Literatur

versteht man unter Nachhaltigkeit „eine dauerhaft tragfähige Entwicklung in den Berei-

chen Ökonomie, Ökologie und Soziales [...], die die Bedürfnisse der heutigen Generation

berücksichtigen, ohne künftigen Generationen der Möglichkeit zu berauben, ihre eigenen

Wünsche zu erfüllen“ (Wördenweber 2017, 8). Die deutsche Bundesregierung bezeichnet

mit der Nachhaltigkeit den „verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen“, bei der die

natürliche Eigenschaft durch eine nachhaltige Nutzung erhalten bleibt und ein Nachwach-

sen möglich ist (vgl. Bundesregierung 2013).

Nachhaltigkeit im Unternehmen durchzusetzen, kann mittels des Nachhaltigkeitsmana-

gements geschehen, dabei wird das CSR-Management mit dem Nachhaltigkeitsmanage-

ment gleichgesetzt. Das Nachhaltigkeitsmanagement umfasst die „Verwendung von ge-

eigneten Verfahrensweisen sowie Durchführung von Projekten, die dazu führen, dass

vom Unternehmen und seinen Aktivitäten negative Auswirkungen auf einzelne Menschen,

die Gesellschaft und die Umwelt vermieden oder vermindert werden“ (Loew/Rohde 2013,

10). Das Nachhaltigkeitsmanagement dient dem Ziel der unternehmerischen Nachhaltig-

keit und leistet einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung von Wirtschaft und Gesell-

schaft (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 10).

3.2 Corporate Social Responsibility

Um einen besseren Einblick in die Begriffsthematik zu erhalten, werden im Folgenden die

Corporate Social Responsibility (CSR), die Corporate Governance (CG) und die Corpora-

te Citizenship (CC) sowie die CSR-Instrumente dargestellt und erläutert. Die Begrifflich-

keiten und die nachhaltige Entwicklung werden anhand Abb. 7 grafisch dargestellt.

3.2.1 Definition

Corporate Social Responsibility (CSR)

In der Literatur existieren viele Definitionen der gesellschaftlichen Verantwortung von Un-

ternehmen, dabei werden die Begriffe Corporate Responsibility und Corporate Social

Responsibility gleichgesetzt. Wirtschaftsvertreter halten das "social" in Corporate Social

Responsibility irreführend, da es sich bei CSR nicht nur um die soziale, sondern auch um

die ökologische Verantwortung handelt. Zur Lösung entwickeln sie den Begriff Corporate

Responsibility (vgl. Loew/Rohde 2013, 19). Seit der EU-Definition von 2011 ist klar, dass

es im europäischen Verständnis keinen Unterschied zwischen den beiden Begriffen gibt.


CSR wird als die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen als Teil des nachhal-

tigen Wirtschaftens verstanden. Durch die Globalisierung beeinflusst das Kerngeschäft

eines Unternehmens ökologische und soziale Zustände weltweit. Um den negativen Aus-

wirkungen der Unternehmensaktivitäten auf die Unternehmensumwelt entgegenzuwirken

und diese zu verbessern, nutzen Unternehmen die CSR und nehmen ihre Verantwortung

mit verschiedenen CSR-Aktivitäten wahr (vgl. Lexikon der Nachhaltigkeit 2016).

Die Europäische Kommission sieht CSR als „ein Konzept, das den Unternehmen als

Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihrer Tätig-

keit und in ihre Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“ (EU Kommissi-

on 2001, 366). 2011 wird eine neue Definition vorgelegt, die CSR als „Verantwortung von

Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ beschreibt (vgl. EU Kommission

2011, 7). CSR umfasst somit alle freiwilligen Leistungen, mit denen die Unternehmen in

ihrem Kerngeschäft zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen.

Diese Definitionen zeigen, dass Unternehmen eine Verantwortung für die Auswirkungen

ihrer Tätigkeit (sozial, ökologisch, ethisch) auf die Gesellschaft haben und diese wahr-

nehmen müssen. Mittels des CSR-Managements werden diverse Verfahren angewendet,

um negative Auswirkungen aufzuzeigen, zu verhindern und zu reduzieren (vgl. Loew/

Rohde 2013, 7). In diesem Kontext spielt die Politik eine bedeutende Rolle, deren Aufga-

be es ist, die Unternehmen zu einer verstärkten sozialen Verantwortung zu ermutigen und

einen Rahmen zu schaffen, indem umweltpolitische und soziale Überlegungen in die Wirt-

schaftsaktivitäten des Unternehmens integriert werden (vgl. EU Kommission 2001, 5).

Corporate Citizenship (CC)

Unter Corporate Citizenship wird das bürgerliche und gesellschaftliche Engagement von

Unternehmen verstanden, das „über die originäre Geschäftstätigkeit hinaus“ geht (vgl.

Wördenweber 2017, 19). Dazu können an den Unternehmensstandorten die Bereiche

Bildung, Wissenschaft, Soziales, Kunst, Kultur, Gesundheit und Umwelt unterstützt wer-

den. Die Aktivitäten beziehen sich in erster Linie auf die Gesellschaft und fördern be-

stimmte Anspruchsgruppen in ihrem gesellschaftlichen Umfeld (vgl. Glock 2013, 46).

Das CC ist Teil der CSR und beinhaltet Spenden (Corporate Giving), Stiftungen (Corpora-

te Foundations), die Freistellung von Mitarbeitern und Bereitstellung von Unternehmens-

kompetenzen (Corporate Volunteering) sowie Kooperationen zwischen Unternehmen,

NGOs und dem Staat (Corporate Partnership). Die Unternehmen greifen in das Gemein-


wesen der Gesellschaft ein und fördern mit den genannten Maßnahmen verschiedene

Anspruchsgruppen, die nicht Teil der Geschäftstätigkeit sind (vgl. Glock 2013, 46).

Corporate Governance (CG)

Corporate Governance beinhaltet eine professionelle und transparente Unternehmensfüh-

rung und soll die Rahmenbedingungen für die Leitung und Kontrolle des Unternehmens

darstellen (vgl. Glock 2013, 44). Zentraler Aspekt ist dabei die Überprüfung der Entschei-

dungen und Handlungen der Unternehmensführung und „inwieweit sie von den verschie-

denen Interessensgruppen zur Verantwortung gezogen werden“ (Brauweiler 2008, 308).

Damit soll sichergestellt werden, dass die Manager nicht nur ihre eigenen Individualziele

verfolgen, sondern die Gesamtziele des Unternehmens im Blick haben. 2002 wurde in

Deutschland der Deutsche Corporate Governance Kodex erstellt, der die geltenden Re-

geln für die Unternehmensleitung und -überwachung für nationale wie internationale In-

vestoren transparent macht, um das Vertrauen in die Unternehmensführungen zu stärken

und Firmen vergleichbar zu machen (vgl. Lexikon der Nachhaltigkeit 2015a).

3.2.2 Instrumente

Um den Beitrag des Unternehmens in ökonomischer, ökologischer und sozialer Hinsicht

an die Stakeholdergruppen zu kommunizieren, wird auf verschiedene Instrumente zu-

rückgegriffen. Die Unternehmen nutzen die besten und sinnvollsten Instrumente auf frei-

williger Basis, um ihre gesellschaftliche Herausforderung wahrzunehmen und ihr Enga-

gement laufend zu verbessern (vgl. CSR Germany 1). Mittels der Instrumente können die

Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern, die umwelt- und sozialpolitischen Her-

ausforderungen der Zukunft erfolgreich angehen sowie ihre Verantwortung an die Stake-

holder kommunizieren (vgl. CSR Germany 1). Eine Ausführung und Diskussion der aus-

gewählten CSR-Instrumente (Materialitätsanalyse, Stakeholderdialog und Nachhaltig-

keitsberichterstattung) wird in Anhang 1 und Kapitel 4 thematisiert.

3.3 Triple-Bottom-Line

Die Grundlage für das Konzept der Corporate Social Responsibility ist das Drei-Säulen-

Modell der Nachhaltigkeit (Triple-Bottom-Line, s. Abb 8). Es dient als Leitbild für die nach-

haltige Entwicklung eines Unternehmens und basiert auf den drei Dimensionen der öko-

nomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber

2007, 14). Das Drei-Säulen-Modell ist mit dem Triple-Bottom-Line Ansatz gleichzusetzen,


der jedoch weniger in der Politik, sondern vorrangig in Unternehmen aus dem Finanzsek-

tor verwendet wird (vgl. Lexikon der Nachhaltigkeit 2015b). In den 90er Jahren wurde die

Nachhaltigkeitskommunikation von Unternehmen primär auf ökologische Themen (z.B.

den Umweltschutz) ausgerichtet. Im Laufe der Zeit wurde festgestellt, dass eine rein öko-

logische Sichtweise nicht ausreicht, sodass die soziale als auch ökonomische Sichtweise

der Nachhaltigkeit ergänzt und berücksichtigt wurde (vgl. Bayazit 2017, 1). Die unterneh-

merische Verantwortung variiert von Unternehmen zu Unternehmen, da jeder einen ande-

ren Fokus für seine Geschäftstätigkeiten setzt (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 53).

Ökologische Nachhaltigkeit

Der Schwerpunkt der ökologischen Dimension basiert auf verschiedenen Aspekten des

Umweltschutzes. Die Natur wird als zusammenhängendes Ökosystem verstanden, das

man durch bestimmte Maßnahmen zur Regulierung und Erhaltung für zukünftige Genera-

tionen sicherstellt (vgl. Bayazit 2017, 2). Die durch ein Unternehmen erzeugten Umwelt-

belastungen können meist nicht vollständig vermieden werden. Jedoch ist die ökologische

Nachhaltigkeitsherausforderung für die Unternehmen Maßnahmen zu entwickeln, um die

verursachte Umweltbelastung der Unternehmensaktivitäten zu reduzieren und in Zukunft

effektiv zu gestalten (vgl. Scholz/Pastoors/Becker 2015, 7). Zentrale Themen bzw. Um-

weltprobleme belaufen sich auf die Luftverschmutzung, die hohe Belastung der Treib-

hausgasemissionen, der Übersäuerung von Böden und Gewässern sowie die Entsorgung

von Wasser und Abfällen. Um die hohe Umweltbelastung (u.a. CO²-Ausstoß) zu verrin-

gern, müssen die Umwelteinwirkungen der Produktionsprozesse, Produkte und Dienst-

leistungen weiter reduziert werden (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 15).

Ökonomische Nachhaltigkeit

Die traditionelle ökonomische Herausforderung von Unternehmen zielt auf eine Steige-

rung der ökonomischen Leistungen ab. Das heißt, der Wert eines Unternehmens soll ge-

steigert sowie die Rentabilität der Produkte und Dienstleistungen erhöht werden. Ein Un-

ternehmen oder Individuum soll dabei wirtschaftlich jedoch nicht über seine Verhältnisse

leben. (vgl. Scholz/Pastoors/Becker 2015, 7). Man spricht von nachhaltigem Handeln,

wenn das vorhandene Geschäftsmodell dauerhaft betrieben werden kann.

Die ökonomische Nachhaltigkeitsherausforderung befasst sich mit der Frage, wie das

Umweltmanagement und das Sozialengagement „kostengünstig, rentabilitäts- und unter-

nehmenswertsteigernd umgesetzt werden kann“ (Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 4).

Hierbei geht es um die Steigerung der Öko- und Sozio-Effektivität und mit welchen Maß-


nahmen langfristig finanzieller Wertzuwachs erzielt werden kann (vgl. Colsman 2013, 14).

Das Unternehmen muss geeignete Umwelt- und Sozialmaßnahmen definieren, die kos-

tengünstig und wertsteigernd eingesetzt werden. Oftmals bedeuten die Maßnahmen kurz-

zeitigen finanziellen Aufwand, der wiederum langfristig Profit abwirft. Managementansätze

können zu einer Steigerung der Öko- bzw. Sozio-Effizienz beitragen, da diese das Ver-

hältnis zwischen der Wertschöpfung zu der ökologischen Schadschöpfung oder zum so-

zialen Schaden verbessern können (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 12).

Soziale Nachhaltigkeit

Unternehmen sind gesellschaftlich integriert und haben eine Verantwortung gegenüber

der Gesellschaft, die sie in ihre unternehmerischen Entscheidungen miteinbeziehen (vgl.

Bayazit 2017, 3). Die soziale Aufgabe des Managements umschließt den verantwortungs-

vollen Umgang sowie die Führung von Mitarbeitern, die an einem Prozess beteiligt sind

(vgl. Scholz/Pastoors/Becker 2015, 7). Die Herausforderung liegt darin, die Existenz und

den Erfolg des Unternehmens „zu gewährleisten als auch die Vielfalt an gesellschaftli-

chen, kulturellen und individuellen sozialen Ansprüchen zu berücksichtigen“ (Schalteg-

ger/Herzig/Kleiber 2007, 15). Spannungen und Konflikte, die zwischen dem Unternehmen

und Anspruchsgruppen auftreten, müssen auf friedlichem Weg gelöst werden. Mittels der

sozialen Themen, wie u.a. Gleichberechtigung, Kinderarbeit und Arbeitsbedingungen,

werden geeignete Maßnahmen bzw. Aktivitäten geplant, koordiniert und durchgeführt, die

die gesellschaftliche Akzeptanz des Unternehmens sowie die Legitimation der unterneh-

merischen Aktivitäten sichern (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 74). Die sozial uner-

wünschten Wirkungen, die von einem Unternehmen ausgehen, werden minimiert sowie

gesellschaftliche Projekte unterstützt (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 4).

Integrationsherausforderung

Die Integrationsherausforderung kann in zwei Bereiche unterteilt werden. Der inhaltliche

Bereich besteht darin, die drei genannten Dimensionen der Nachhaltigkeit zusammenzu-

fassen und gleichzeitig auf geeignete Art und Weise zu erfüllen (vgl. Schaltegger/Herzig/

Kleiber 2007, 17f.). Der zweite Bereich definiert die instrumentelle Integrationsherausfor-

derung. Die ökologischen und sozialen Aspekte werden in das konventionelle und vor

allem ökonomisch ausgerichtete Management integriert, wodurch ein umfassendes Nach-

haltigkeitsmanagement entsteht (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 17f.).

Die drei Dimensionen werden also häufig durch eine vierte Dimension erweitert, die die

Nachhaltigkeit auf operativer Ebene verankert bzw. integriert. Gängige Darstellungen sind


Nachhaltigkeitsdreiecke, deren Aussagekraft jedoch umstritten ist (vgl. Lexikon der Nach-

haltigkeit 2015b). Das klassische Drei-Säulen-Modell integriert die drei Säulen unter dem

Überbegriff Nachhaltigkeit (s. Abb. 8). Im Zuge der Masterarbeit wird ein Kreismodell ge-

wählt, indem die Kreise die Dimensionen bestimmen und der Überschneidungsbereich ein

integriertes Nachhaltigkeitsmanagement darstellt, welches angestrebt werden sollte (s.

Abb. 9). Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung ist eine Bewusstseins-

veränderung bei allen beteiligten Akteuren (vgl. Scholz/Pastoors/Becker 2015, 8).

3.4 Trends und Nachhaltigkeit

Innerhalb der Gesellschaft wurde in den letzten Jahren ein Imagewandel in Richtung

Nachhaltigkeit und nachhaltigkeitsorientiertem Handeln beobachtet. Aus diesem Grund

sind Unternehmen, die sich mit dem Nachhaltigkeitsaspekt auseinandersetzen, in fast

allen Wirtschaftszweigen vorhanden und es lässt sich ein allgemeiner Trend in Richtung

Nachhaltigkeit erkennen (vgl. Henkel 2015). Im Bereich der Nachhaltigkeit lassen sich

daher verschiedene Megatrends finden, die einerseits als Risiko für Unternehmen wahr-

genommen werden können, aber sich daraus auf der anderen Seite Geschäftschancen

ergeben, die erkannt und realisiert werden müssen (vgl. BMU 2008a, 5).

Insgesamt ist zu erkennen, dass Verantwortung für die heutigen, aber auch zukünftigen

Generationen, übernommen werden muss (intergenerative Gerechtigkeit). Das heißt,

dass die nachhaltige Entwicklung mit der Zukunftsverantwortung verbunden sein muss,

um die begrenzte Belastbarkeit der natürlichen Umwelt des Planeten langfristig zu sichern

und weiterzuentwickeln (vgl. Grunwald/Kopfmüller 2012, 31). Der Trend liegt in der Wahr-

nehmung der Verantwortung für die darauffolgenden Generationen und die Berücksichti-

gung von darüber hinaus gehenden Entwicklungen und langfristigen Folgen, wie z.B. die

Kernenergie und der damit verbundenen Endlagerung des Atommülls.

Das veränderte Konsumverhalten der Endkonsumenten kann als ein Trend genannt wer-

den. Eine steigende Anzahl von Konsumenten berücksichtigt beim Einkaufen das Thema

Nachhaltigkeit. In einer Studie des Zukunftsinstituts lag diese Gruppe bei über 50 Prozent.

Lediglich 2 Prozent der Befragten kaufen bewusst keine nachhaltigen Produkte (vgl. Hen-

kel 2015). Als Beispiel kann die steigende Anzahl von Bio-Lebensmittel und Fair-Trade-

Produkten sowie veganen und glutenfreien Lebensmitteln in den letzten Jahren angeführt

werden, für die die Konsumenten eher bereit sind mehr Geld zu investieren.


Ein weiterer Trend zeigt sich im Bereich des Klimawandels bzw. des Umweltschutzes

innerhalb der Nutzung von erneuerbaren und regenerativen Energien, wie z.B. Solar- oder

Windenergie. Der CO²-Ausstoß und die damit verbundenen Treibhausgase sowie die ho-

hen Stromkosten führen dazu, dass vermehrt im privaten Sektor, aber auch in der indus-

triellen Produktion, alternative Energien eingesetzt werden (vgl. BMU 2008a, 7). In Bezug

auf die Automobilindustrie wird an alternativen Energiekonzepten in Richtung Elektromo-

bilität gearbeitet. Es wird ein beschleunigter Markthochlauf in den Jahren 2020 bis 2025

erwartet, sofern die Batteriekosten reduziert und dessen Kapazität bzw. Reichweite erhöht

werden kann (vgl. Skrabania 2017).

Im politischen Kontext ist ein deutlicher Trend zum nachhaltigen Handeln zu erkennen.

Die Politik kann die Unternehmen zu einer verstärkten sozialen Verantwortung ermutigen,

in dem ein Rahmen für die Integration der umweltpolitischen und sozialen Überlegungen

geschaffen wird (vgl. EU Kommission 2001, 5). Es handelt sich um Rahmenbedingungen

(Standards bzw. Leitlinien) für eine einheitliche Umsetzung, die auch auf internationaler

Ebene durch die Unternehmen integrierbar ist.

Als weitere Trends können die Globalisierung, die Ressourcenverknappung, die Ver-

schmutzung der Ozeane und die Bedrohung der Artenvielfalt aufgeführt werden (vgl. BMU

2008, 7ff.). Die Auswirkung der ökologischen und sozialen Megatrends wird den Markt

immer stärker prägen. Für die Unternehmen der verschiedenen Branchen ist es elemen-

tar, diese Trends zu erkennen, frühzeitig darauf zu reagieren und diese in ihre Unterneh-

mensstrategien und -geschäfte zu integrieren (vgl. BMU 2008a, 14). Ein professionelles

Nachhaltigkeitsmanagement und das Aufgreifen von Trends kann die Position im Wett-

bewerb gegenüber den anderen Mitbewerbern stärken. Das Thema Nachhaltigkeit ist in

den letzten 30 Jahren massiv in die Gesellschaft eingewachsen und hat den Umweltwelt-

schutz in den Köpfen der Menschen etabliert. Das reicht von Sorgen um den Zustand der

Umwelt bis hin zur Vermeidung von umweltschädlichen Produkten (vgl. Zukunftsinstitut).

3.5 Strategische und operative Fragen

Viele Unternehmen geben jenen Nachhaltigkeitsthemen Bedeutung, die von ökonomi-

scher Relevanz sind. Es ist weit verbreitet, dass die Nachhaltigkeitsstrategien der Unter-

nehmen defensiv ausgerichtet sind und die Unternehmen auf die eintretenden Faktoren

reagieren, anstatt eine proaktive Rolle einzunehmen (vgl. Colsman 2013, 26). Marktorien-

tierte Nachhaltigkeitsstrategien sind selten zu finden. Die strategischen CSR-Maßnahmen

sollen nicht als „Reaktion auf Kritik oder als Vorbeugung zur Abwehr von Kritik durchge-


führt werden, sondern in das Kerngeschäft des Unternehmens integriert werden“ (Loew/

Rohde 2013, 20). Durch die Integration in die Philosophie des Unternehmens kann ein

Wandel im gesamten Unternehmen herbeigeführt und neue Geschäftsfelder erschlossen

werden. CSR soll nicht nur als Imagepflege und Reputationsmanagement eingesetzt wer-

den, sondern integriert die unternehmensspezifischen Werte (ökologisch, sozial und öko-

nomisch) verbindlich in die Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens (vgl. Colsmann

2013, 36ff.). Die Verankerung von CSR in die Nachhaltigkeitsstrategie und die Integration

der Werte in das bestehende Unternehmensbild fordert eine intensive Diskussion bzw.

Auseinandersetzung der Unternehmensmitglieder. In der Nachhaltigkeitsstrategie wird ein

konkretes CSR-Programm mit Zielen und Maßnahmen formuliert, um einen kontinuierli-

chen Verbesserungsprozess zu initiieren (vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 71).

Der Ausgangspunkt der Nachhaltigkeitsstrategie ist die Unternehmensphilosophie, die die

ökologischen, ökonomischen und sozialen Grundwerte berücksichtigt. In der Literatur

existieren vier Nachhaltigkeitsstrategien, die davon abhängig sind, wie stark eine Nach-

haltigkeitskompetenz vorhanden ist bzw. welche Relevanz das Thema Nachhaltigkeit für

die Branche aufweist (vgl. Wördenweber 2017, 58). Die Nachhaltigkeitsstrategien können

innerhalb eines Nachhaltigkeitsportfolios dargestellt werden, das in vier Felder aufgeteilt

ist (s. Abb. 10). Je nach relativer Nachhaltigkeitskompetenz des Unternehmens und der

Bedeutung der Nachhaltigkeit für die Branche wird die jeweilige Nachhaltigkeitsstrategie

gewählt bzw. verfolgt (vgl. Wördenweber 2017, 58).

Damit die Nachhaltigkeitsstrategie erfolgreich implementiert, kommuniziert und im Kern-

geschäft verankert werden kann, ist es wichtig, dass der Vorstand bzw. das Management

die Nachhaltigkeit als wichtigen Erfolgsfaktor ansieht und genügend Kapazitäten im Unter-

nehmen vorhanden sind bzw. bereit gestellt werden können (vgl. Loew/Rohde 2013, 17).

Nur durch die Akzeptanz des Managements und der Mitarbeiter kann der Nachhaltigkeits-

gedanke in die Strategie und in die Aufbauorganisation des Unternehmens verankert wer-

den (vgl. BMU 2008b, 11). In vielen Unternehmen wird ein CSR-Beauftragter oder eine

CSR-Abteilung ernannt und mit den Aufgaben der Leitung und Umsetzung betraut.

Die operativen Fragen beschäftigen sich mit geeigneten Maßnahmen, mit denen die

Nachhaltigkeitsstrategie kommuniziert und für den Kunden transparent gemacht wird.

Hierbei werden bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie die Instrumente genutzt,

die in Kap. 3.2.2 bereits detailliert beschrieben wurden und nachfolgend nur kurz ange-

führt werden.


Zentrales Instrument ist die Nachhaltigkeitsberichterstattung, die Akzeptanz und Glaub-

würdigkeit in das unternehmerische Handeln bei den Konsumenten schafft sowie aktiv die

Nachhaltigkeitsaktivitäten darstellt und kontrolliert (vgl. Schaltegger/ Herzig/Kleiber 2007,

33). Zudem ist es elementar, die Stakeholder, d.h. die Bezugsgruppen des Unterneh-

mens, für die Nachhaltigkeitsstrategie zu sensibilisieren und in die Entscheidungsprozes-

se miteinzubinden. Colsman nennt die systematische Pflege von Stakeholderbeziehungen

einen wesentlichen Bestandteil unternehmerischer Nachhaltigkeit. Der Austausch ermög-

licht es, Trends frühzeitig zu erkennen und die Nachhaltigkeitsstrategie dementsprechend

anzupassen (vgl. Colsman 2013, 28). Außerdem müssen Unternehmen über die gesamte

Liefer- bzw. Wertschöpfungskette menschenwürdige Arbeitsbedingungen sicherstellen

und gravierende Umweltbelastungen vermeiden. Mittels des Supply-Chain-Managements

werden die Zulieferketten auf Schwachstellen untersucht, um Imagerisiken durch gezielte

Umweltkampagnen zu vermeiden (vgl. BMU 2008b, 12).

Ziel ist nicht nur die Verantwortung zu kommunizieren, sondern eine Bindung bzw. Ver-

trauen zum Unternehmen aufzubauen. Ein ambitioniertes CSR-Programm ist ein Beleg für

die Mitarbeiter, Anspruchsgruppen und Kunden, dass das Unternehmen die Verantwor-

tung für Umwelt und Gesellschaft ernst nimmt (vgl. BMU 2008b, 11). Neben den Instru-

menten und der Integration in die gesamte Wertschöpfungskette können sich die Unter-

nehmen darüber hinaus nachhaltig beteiligen. Nachhaltige Produkte, die Unterstützung

von sozialen Projekten und die nachhaltige Verwendung von Rohstoffen tragen u.a. als

operative Maßnahmen dazu bei, die Nachhaltigkeitsstrategie umzusetzen.

3.6 Greenwashing

Der Begriff Greenwashing bedeutet wörtlich übersetzt „grünwaschen“ und umfasst die

Gesamtheit aller werberelevanter Maßnahmen im Rahmen der PR-Kommunikation, die

zum Ziel haben, einem Unternehmen ein umweltfreundliches und verantwortungsbewuss-

tes Image zu verleihen (vgl. Weis 2013). Greenwashing ist ein international etablierter

Begriff unter dem Unternehmen verstanden werden, die sich mit ökologischen und sozia-

len Leistungen brüsten, „die entweder nicht oder minimal im Verhältnis zu negativen Aus-

wirkungen vorhanden sind“ (Scholz/Pastoors/Becker 2015, 133). Es wird durch das Un-

ternehmen zu Unrecht nachhaltiges Engagement in Anspruch genommen, obwohl es

nach wie vor keine oder nur begrenzt nachhaltige Verantwortung übernimmt. Green-

washing ist vor allem eine Reaktion der Unternehmen auf den öffentlich wachsenden

Druck, der durch verursachte Umweltbelastungen in der Vergangenheit entstanden ist

und mittels Verantwortung der Unternehmen reduziert werden soll (vgl. Müller 2007, 2).


Das Greenwashing soll nicht nur den Kunden beeinflussen, sondern zielt auch auf die

„subversivere Beeinflussung von Politikern, Gesetzesvorhaben und Emissionsregulierun-

gen […]“ ab (Müller 2009). Mit einer unwahren Tatsache, das sich ein Unternehmen für

etwas einsetzt, was in Wirklichkeit nicht der Fall ist, soll auf politische Entscheidungsträ-

ger eingewirkt werden, um beispielsweise zukünftige verbindliche Umweltvorgaben zu

schwächen oder ganz aufzuhalten.

Unternehmen, die Greenwashing betreiben, können auf verschiedene Strategien zurück-

greifen. Verbreitet ist die Methode der versteckten Zielkonflikte, indem das Produkt als

umweltfreundlich beworben wird, obwohl das Kerngeschäft des Unternehmens oder eini-

ge Produkteigenschaften in Wirklichkeit umweltschädlich sind (vgl. Scholz/Pastoors/Bec-

ker 2015, 134). Eine weitere Möglichkeit sind Aussagen, die nicht verifiziert bzw. nicht

durch Studien belegt sind und nicht nachgeprüft werden können. Zudem können falsche

oder nicht verifizierte Labels an das Produkt angebracht werden oder vage Aussagen

getroffen werden, damit leicht Missverständnisse bei den Konsumenten entstehen.

Im Anhang 2 werden zwei Beispielunternehmen aus der Wirtschaft aufgeführt, die nach-

weislich Greenwashing betreiben bzw. in der Vergangenheit betrieben haben. Anhand

dieser Beispiele werden zudem die möglichen Folgen, in Form von Image- und finanziel-

len Schäden, aufgezeigt.

3.7 Zukünftige Entwicklung

„CSR ist inzwischen zu einem Thema geworden, das Unternehmen mit konkreten Daten

und Fakten einen Wettbewerbsvorteil bringen kann“ (Haufe Online 2015). Einige weltweit

agierenden Unternehmen haben bereits eine Vorreiterposition eingenommen, indem sie

die Unternehmensstrategie nachhaltig ausgerichtet haben und sich somit erfolgreich am

Markt positionieren konnten. In Zukunft werden sich auch eine steigende Anzahl an klein-

und mittelständischen Unternehmen nachhaltig ausrichten und Sozial- sowie Umweltpro-

jekte unterstützen (vgl. Haufe Online 2015).

Eine deutliche Entwicklung wird im Bereich der nachhaltigen Rohstoffverwendung bzw.

des effizienteren Produktkreislaufes erkennbar. Nicht nur die effiziente Rohstoffverwen-

dung, sondern die effiziente Nutzung über einen Lebenszyklus hinaus soll mittels einer

Kreislaufwirtschaft die Umwelt schonen und neue Einkommensquellen erschließen (vgl.

RNE 2017b). Die Branchen Automobilindustrie und Baustoffindustrie haben weitaus gro-

ßes Potential, vor allem im Bereich des Recyclings und der Wiederaufbereitung.

Nachhaltigkeitsberichterstattung 28

Eine weitere Entwicklung wird innerhalb der Nachhaltigkeitsberichterstattung erkennbar.

Die Berichte bzw. Angaben zur Nachhaltigkeit werden zukünftig als Standardvorgehen

angesehen. Diese Angaben (CO²-Verbrauch, Wasser- und Energieverbrauch) werden

detaillierter und vergleichbarer (vgl. Haufe Online 2015). Neben der Nachhaltigkeitsbe-

richterstattung werden sich auch die Umweltmanagementsysteme weiter entwickeln. Die-

se Systeme sollen die Unternehmen bei der umweltorientierten Unternehmensführung

und der Erfassung bzw. Bewertung der betrieblichen Umwelteinwirkungen unterstützen

(vgl. Schaltegger/Herzig/Kleiber 2007, 140).

Der Umweltschutz, also die Reduzierung der Treibhausgasemissionen, wird sich auf in-

ternationaler Ebene in den nächsten Jahren weiterentwickeln. Mit dem Weltgipfel in Rio

de Janeiro 2012 verpflichteten sich die UN-Mitgliedsstaaten das Leitbild der nachhaltigen

Entwicklung in Bildung und Forschung zu integrieren (vgl. Zeit Online). Mit weiteren Welt-

umweltkonferenzen und Klimatreffen sollen die Ziele und Maßnahmen verfolgt, kontrolliert

und ggf. neu ausgerichtet werden. Die EU-Kommission legt eigene Vorschriften bzw. Ver-

ordnungen zur Emissionsminderung vor und setzt Klimaziele fest. In Zukunft werden die-

se Verordnungen verschärft, um dem Klimawandel entgegen zu treten (vgl. UBA 2017a).

4 Nachhaltigkeitsberichterstattung

4.1 Definition

„Die Nachhaltigkeitsberichterstattung ist für viele Unternehmen ein zentrales Instrument,

um den gestiegenen Transparenzanforderungen und Informationsbedürfnissen verschie-

dener Stakeholder aktiv zu entsprechen“ (Hoffmann/Dietsche/Westermann 2016, 5). Sie

trägt zur Umsetzung einer gesellschaftlich verantwortlichen Unternehmensstrategie bei

und zeigt gegenüber den externen Stakeholdern, wie das Unternehmen mit ökologischen,

sozialen und ökonomischen Herausforderungen umgeht (vgl. BMU 2009, 5).

Die Nachhaltigkeitsberichterstattung stellt eine Erweiterung der klassischen Umweltbe-

richterstattung dar und kommuniziert die wesentlichen Themen des Unternehmens intern

und extern mittels eines Nachhaltigkeitsberichts. Auf freiwilliger Basis können die Unter-

nehmen ihr gesellschaftliches und umweltpolitisches Engagement mitteilen, wobei ver-

schiedene Berichterstattungsstandards eingehalten werden müssen bzw. können (vgl.

BMUB 2014, 16).


4.2 Aufgaben und Nutzen

Bei der Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes sollen festgelegte bzw. anerkannte

Richtlinien eingehalten und die ökonomische, ökologische und soziale Verantwortung

bzw. Herausforderung für die Stakeholder aufgezeigt werden. Die Aufgabe der Berichter-

statter liegt darin, Megatrends und Rahmenbedingungen der Nachhaltigkeit für die Unter-

nehmenstätigkeit zu erläutern und daraus die Schwerpunkte der Nachhaltigkeitsstrategie

sowie konkrete Maßnahmen und Ziele abzuleiten (vgl. Hoffmann/Dietsche/Westermann

2016, 25). Auch die strukturelle Verankerung der Nachhaltigkeitsbemühungen wird um-

fassend dargelegt. Der Nachhaltigkeitsbericht bietet nicht nur „die Chance einer verständ-

lichen und lebensnahen Schilderung des Unternehmens“ (Clausen/Loew/Klaffke 2001, 9),

d.h. der Darstellung der Leistungen und Herausforderungen des Unternehmens, sondern

beinhaltet außerdem die aktuelle Verantwortung in Form von Maßnahmen, Projekten und

Ergebnissen des Unternehmens sowie der zukünftigen Kommunikation der Verantwortung

(vgl. Wild 2001, 5).

Die Grundlage für den Inhalt des Nachhaltigkeitsberichtes ist die Glaubwürdigkeit. „Je

glaubwürdiger ein Nachhaltigkeitsbericht ist, desto mehr wird dieser die Motivation mit

dem Unternehmen steigern“ und die Einrichtung eines wirkungsvollen CSR-Managements

fördern können (BMU 2009, 5). Die Prüfung eines Nachhaltigkeitsberichts durch einen

externen Wirtschaftsprüfer verbessert bei den externen Anspruchsgruppen nicht nur die

Glaubwürdigkeit der Informationen, sondern bescheinigt darüber hinaus die ordnungsge-

mäße Ermittlung der Daten (vgl. Wild 2001, 6). Auch die Akzeptanz in der Gesellschaft für

die Unternehmensaktivitäten soll durch den Nachhaltigkeitsbericht gesteigert werden.

Durch die Darstellung der gesellschaftlichen Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit

wird die Akzeptanz des wirtschaftlichen Handelns (licence to operate) gesichert, die zur

Reputation des Unternehmens beiträgt (vgl. BMU 2009, 5).

Zusammenfassend ist die Nachhaltigkeitsberichterstattung mittels freiwilligen Nachhaltig-

keitsberichten ein zentrales Element einer konsequenten Unternehmensstrategie zur Um-

setzung von gesellschaftlicher Verantwortung und fördert die notwendigen Veränderungs-

prozesse im Unternehmen (vgl. BMU 2009, 5). Eine umfassende und transparente Be-

richterstattung bietet keine Garantie gegen schlechte Arbeitsbedingungen und Umwelt-

schäden, sondern kann aufzeigen, auf welchem Weg derartige Risiken minimiert und ver-

bessert werden können (vgl. Hoffmann/Dietsche/Westermann 2016, 5).


4.3 Grundsätze der Nachhaltigkeitsberichterstattung

Das Bilanzrechtsreformgesetz aus dem Jahre 2004 fordert von Unternehmen die Darstel-

lung von Nachhaltigkeitsaspekten in den Geschäfts- bzw. Nachhaltigkeitsberichten. Die

Informationen werden vor allem durch die Finanzmärkte eingefordert, um die Zukunftsfä-

higkeit von Unternehmen zu bewerten und zu beurteilen (vgl. BMU 2009, 5). Investoren

erhalten durch einen qualitativ hochwertigen Nachhaltigkeitsbericht alle notwendigen In-

formationen, um den Wert und die wirtschaftliche Zukunft einschätzen zu können.

Ähnlich wie bei einem Geschäftsbericht müssen bei der Erstellung eines Nachhaltigkeits-

berichts verschiedene Grundsätze eingehalten werden. Die Nachhaltigkeitsberichte sollen

ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Organisation liefern und ba-

sieren auf den Grundsätzen der Sachlichkeit, Glaubwürdigkeit und Wesentlichkeit (vgl.

Clausen/Loew/Klaffke 2001, 18). Die getroffenen Aussagen sollen der Wahrheit entspre-

chen und positive sowie negative Sachverhalte ausgewogen dargestellt werden. Zudem

soll der Bericht alle relevanten Informationen über die wichtigsten Nachhaltigkeitsaspekte

beinhalten, vermutete Risiken basierend auf wissenschaftlichen Kenntnissen erwähnen

und das Fehlen von branchenüblichen Informationen erklären (vgl. BMU 2009, 6).

Die Berichte bzw. die behandelten Themen sollen eindeutig und verständlich dargestellt

werden. Die Sachverhalte werden in einer sinnvollen Reihenfolge gegliedert und aufge-

führt, d.h. dass Fremdwörter und komplizierte Formulierungen vermieden bzw. erläutert

werden sollen. Sofern Kennzahlen angegeben werden, sollen sich diese an bekannten

Definitionen orientieren, um eine Stetigkeit und Vergleichbarkeit der Berichte zu garantie-

ren (vgl. Clausen/Loew/Klaffke 2001, 19). Letztendlich müssen die Berichte noch der brei-

ten Öffentlichkeit (in Papier- oder elektronischer Form) zugänglich gemacht werden.

4.4 Aufbau eines Nachhaltigkeitsberichtes

Die Basis für die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes sind die Grundsätze Wahrheit,

Wesentlichkeit, Eindeutigkeit und Verständlichkeit, wie im vorherigen Kapitel beschrieben.

Um die Leistungen des Unternehmens an die wichtigen Adressen zu vermitteln, müssen

die Zielgruppen vorab definiert und differenziert werden (vgl. Clausen/Loew/Klaffke 2001,

13). Es muss festgelegt werden, für welche Zielgruppe der Bericht vorrangig erstellt wer-

den soll. Typische Stakeholder sind hierbei Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Anteilseigner

und Behörden. Es gilt zu bestimmen, welche Inhalte für die Stakeholder von Relevanz

sind und unbedingt im Bericht bearbeitet werden sollen. Der Bericht soll sich auf Inhalte


konzentrieren, die für die Zielgruppen von Bedeutung sind (vgl. Clausen/Loew/Klaffke

2001, 14).

Die Inhalte des Nachhaltigkeitsberichtes sind von der Branche und den Interessen der

Zielgruppen abhängig. Im Folgenden wird auf die Bereiche eingegangen, die generell

enthalten sein sollten. Ähnlich wie in einem Geschäftsbericht, werden zu Beginn des Be-

richtes die wichtigsten Kennzahlen zur Nachhaltigkeit dargestellt, um den Lesern eine

schnelle Orientierung zu ermöglichen (vgl. BMU 2009, 8). Nach den Kennzahlen wird das

Profil des Unternehmens dargestellt. Es werden unter anderem der Name, die Produkte,

die Absatzmärkte, die Kunden und die Standorte des Unternehmens aufgeführt (vgl.

Tremmel 2012, 6). Es folgt eine Vorstellung des Unternehmens, in der die Strategie und

die Vision des Unternehmens erläutert wird. Innerhalb der Vision kann überprüft werden,

inwieweit das Unternehmen soziale und ökologische Verantwortung bis zum Zeitpunkt der

Berichterstellung geleistet hat und welche Ziele in Zukunft noch angestrebt werden (vgl.

Tremmel 2012, 4).

Neben der Erläuterung des Stellenwertes der Nachhaltigkeit für das jeweilige Unterneh-

men soll zudem auf die wichtigsten Herausforderungen „im Zusammenhang mit der öko-

nomischen, ökologischen und sozialen Leistung“ eingegangen werden (vgl. GRI 2015,

24). In Bezug darauf werden die Auswirkungen, Chancen und Risiken analysiert und be-

wertet. Das Unternehmen „sollte seine langfristigen Absichten und Grundsätze zur nach-

haltigen Entwicklung in der Unternehmenspolitik festschreiben und diese im Bericht unge-

kürzt abdrucken“ (vgl. Clausen/Loew/Klaffke 2001, 21). Sofern das Unternehmen Maß-

nahmen im Umweltschutz, in der Sozialpolitik oder in freiwilligen Initiativen verfolgt, sollten

diese in den Bericht einfließen. Des Weiteren soll die Steuerung der Nachhaltigkeitsdi-

mensionen dargestellt und definiert werden, welche Abteilung Verantwortlichkeiten über-

nimmt und welche Anforderungen an das Umweltmanagementsystem gestellt werden.

Das zentrale Kapitel beinhaltet die Darstellung der Unternehmensleistung und baut auf

den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit auf. Ziel ist es, offen und ehrlich Informationen

über die Stärken und Schwächen des Unternehmens anzuführen (vgl. Tremmel 2012, 7).

Es werden die aktuellen Leistungsdaten und Ergebnisse angegeben, um die Unterneh-

mensleistung für externe Zielgruppen darzustellen. Mit der Darstellung der Stärken des

Unternehmens wird das Image gestärkt, wohingegen die Offenlegung der Schwächen

Vertrauen der Interessensgruppen erzeugt (vgl. Tremmel 2012, 7). Die soziale, ökologi-

sche und ökonomische Leistung wird dargestellt, in dem die relevanten Themen erörtert

und wie diese in das Unternehmen integriert werden können.


Nicht nur die Inhalte des Nachhaltigkeitsberichtes sind wichtig, sondern auch die Art der

Darstellung. Zum Abschluss des Berichtes muss geklärt werden, in welcher medialen

Form der Bericht veröffentlicht werden soll (Papierform oder medial). Eine attraktive Me-

thode ist die Veröffentlichung im Internet, da Druckkosten gespart werden und die Kunden

weltweiten Zugriff darauf haben (vgl. Clausen/Loew/Klaffke 2001, 42). Auch der Umfang

des Berichts muss festgelegt werden. Einerseits soll ein Bericht alle relevanten Themen

und Kennzahlen abdecken, andererseits sollen die Informationen nicht zu komplex ver-

fasst sein, damit er gelesen und verstanden wird. Um die Aufmerksamkeit der Leser auf

das Wesentliche zu beschränken, sollte er so kurz wie möglich, aber so lang wie notwen-

dig gehalten werden (vgl. RNE 2017a, 32). Zudem muss der Berichtszyklus definiert wer-

den. Viele Organisationen bedienen sich eines Ein-Jahres-Rhythmus, um regelmäßig

über die Entwicklung von Maßnahmen oder Zielen zu berichten (vgl. GRI 2015, 30).

4.5 Initiativen und Leitlinien zur Förderung von CSR

In Kapitel 4.5 und 4.6 werden zwei ausgewählte Initiativen (Global Compact und GRI) und

zwei Standards (DNK und ISO) zur Nachhaltigkeitsberichterstattung aufgeführt und erläu-

tert. Die Ausführung weiterer Standards, Initiativen und Managementsysteme (OECD, ISO

14001 und ISO 26000, ILO, EMAS) sowie ein Gesamtüberblick wird in Abb. 11 gegeben.

4.5.1 UN Global Compact

Der United Nations Global Compact „ist die weltweit größte und wichtigste Initiative für

verantwortungsvolle Unternehmensführung“ (UN Global Compact 2014, 7). Die Grundlage

des GC bilden zehn universelle Prinzipien und die Sustainable Development Goals, die

die Vision einer inklusiven und nachhaltigen Weltwirtschaft zum Nutzen aller Menschen,

Gemeinschaften und Märkte in der heutigen Zeit, aber auch in Zukunft, verfolgen (vgl. UN

Global Compact 2014, 8). An der weltweit größten Initiative nehmen über 12.900 Unter-

nehmen aus über 160 Ländern teil, darunter sind über 8.000 Unternehmen und 4.000

nicht kommerzielle Organisationen. Die Teilnehmer repräsentieren fast alle Unterneh-

mensgrößen und Unternehmensbereiche und haben ihren Unternehmensstandort in min-

destens einem Industrie- oder Schwellenland. Das verantwortungsvolle Handeln soll mit-

tels des GC auf allen Kontinenten verwurzelt werden (vgl. UN Global Compact).

Der Global Compact ist ein Aufruf an Unternehmen weltweit, freiwillig ihre Geschäftstätig-

keiten und -strategien an den zehn universell anerkannten Prinzipien aus den vier folgen-

den Bereichen auszurichten (vgl. BMUB 2014, 21): Menschenrechte (§1-2), Arbeitsnor-


men (§3-6), Umwelt und Klima (§7-9) sowie Korruptionsprävention (§10). Das nachhaltige

wirtschaften von Unternehmen beginnt mit dem Wertesystem und den Prinzipien des Un-

ternehmens, wobei die vier genannten grundlegenden Verantwortungsbereiche erfüllt

werden sollen. Mittels der Einhaltung der Prinzipien des GC und der Integration in ihre

Strategien, Werte und Prozesse „kommen Unternehmen nicht nur ihren wesentlichen

Verantwortlichkeiten gegenüber den Menschen und dem Planeten nach, sondern legen

zugleich die Basis für ihren langfristigen Erfolg“ (UN Global Compact).

Die Prinzipien der Menschenrechte beinhalten den Schutz der internationalen Menschen-

rechte sowie die Sicherstellung des Unternehmens, dass dieses sich nicht an Menschen-

rechtsverletzungen mitschuldig macht. Der Bereich Arbeitsnormen bezieht sich u.a. auf

die Beseitigung aller Formen von Zwangsarbeit, Kinderarbeit und Diskriminierungen bei

einer Anstellung oder Beschäftigung. In Bezug auf den Umweltschutz sollen die Unter-

nehmen mit einem vorsorgenden Ansatz voran gehen sowie Initiativen und die Entwick-

lung von umweltfreundlichen Technologien fördern. Mit der Korruptionsprävention sollen

die Unternehmen „gegen alle Arten der Korruption eintreten“, eingeschlossen der Erpres-

sung und Bestechung (vgl. UN Global Compact 2014, 11; vgl. UN Global Compact).

Mithilfe des Global Compact veröffentlichen die Unternehmen ihre Fortschritte nach den

zehn Prinzipien bzw. vier Themenbereichen und stellen die Informationen dem Stakehol-

der-Netzwerk zur Verfügung. Es wird eine jährliche Veröffentlichung des Berichts gefor-

dert, jedoch ist eine Zertifizierung nicht verpflichtend (vgl. BMUB 2014, 22). Ziel ist es,

neben dem Aufbau einer langfristigen Rentabilität durch die Lösung von wirtschaftlichen

und sozialen Problemen, die Unternehmen zu aktivieren und zu unterstützen sowie sich

gemeinsam für gesellschaftliche Ziele einzusetzen (vgl. UN Global Compact 2014, 28).

4.5.2 Global Reporting Initiative

Die Global Reporting Initiative (GRI) ist eine 1997 gegründete, internationale und gemein-

nützig tätige Organisation, die unter aktiver Beteiligung von Unternehmen, Menschen-

rechts-, Umwelt- und Arbeitsorganisationen sowie weiteren Anspruchsgruppen Richtlinien

zur Nachhaltigkeitsberichterstattung heraus gibt (vgl. Hirschi/Rutishauser 2016, 690). Die

GRI ist der bekannteste Kriterienkatalog für die Nachhaltigkeitsberichterstattung, da ne-

ben Standardangaben und Grundsätzen zur Berichterstattung zudem eine Umsetzungs-

anleitung zur Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten geboten wird (vgl. GRI 2015, 5).


Die Standardangaben und Berichterstattungsgrundsätze stellen Kriterien zur Erstellung

eines Nachhaltigkeitsberichtes in Übereinstimmung mit den Leitlinien auf und definieren

die wichtigsten Begriffe (vgl. GRI 2015, 7). Die Umsetzungsanleitung umfasst Erklärungen

zur Umsetzung und wie offenzulegende Informationen sowie Quellenverweise aufbereitet

und angegeben werden müssen (vgl. GRI 2015, 7). Der Berichtsleitfaden enthält u.a. ei-

nen Katalog mit Angaben, die für die Managementansätze erforderlich sind und Indika-

torenangaben zu den zentralen Handlungsfeldern.

Bei der Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes nach den GRI-Leitlinien kann zwischen

zwei Optionen gewählt werden, die unabhängig von der Größe und Branche des Unter-

nehmens getroffen werden können (vgl. GRI 2015, 11). Die Kern-Option umfasst die we-

sentlichen Elemente eines Nachhaltigkeitsberichtes und beinhaltet mindestens einen Indi-

kator. Die umfassende Option baut auf der Kern-Option auf, gibt zusätzliche Standardan-

gaben zur Strategie und Analyse und umfasst alle Indikatoren, die im Zusammenhang mit

den wesentlich ermittelten Aspekten stehen. Dabei müssen die Grundsätze zur Bestim-

mung der Berichtsinhalte (G4-G18) und der Berichtsqualität eingehalten werden.

„Als ergebnisorientierter Standard zielt der Leitfaden darauf ab, sowohl die Transparenz

und Vergleichbarkeit der Nachhaltigkeitsberichterstattung als auch die Qualität der einzel-

nen Nachhaltigkeitsberichte zu erhöhen“ (BMUB 2014, 19). Den Stakeholdern soll eine

regelmäßige, akkurate, verlässliche und vergleichbare Berichterstattung vorgelegt wer-

den. Eine externe Validierung wird auf freiwilliger Basis empfohlen und im Bericht ver-

merkt (vgl. BMUB 2014, 19). 2015 wurden die G3-Richtlinien zu den G4-Richtlinien wei-

terentwickelt. Die GRI-Richtlinie, mit dem hohen Themenspektrum sowie einer hohen An-

zahl von Indikatoren, gilt als Leitstandard für die Nachhaltigkeitsberichterstattung, nach

dessen Richtlinie mehr als 13.600 Nachhaltigkeitsberichte weltweit veröffentlicht wurden.

4.6 Standards und Managementsysteme

4.6.1 Deutscher Nachhaltigkeitskodex

Im Dialog mit der Wirtschaft bzw. Stakeholdern und der Unterstützung des deutschen

Rates für nachhaltige Entwicklung (RNE) wurde der deutsche Nachhaltigkeitskodex erar-

beitet, getestet und an neue Begebenheiten bzw. Entwicklungen angepasst (vgl. RNE

2017a, 4). Der DNK soll ein Standard für die Transparenz von Nachhaltigkeitsmanage-

mentsystemen schaffen, mit dem man die unternehmerische Verantwortung (Nachhaltig-

keitsbestreben und -leistungen) vergleichbar darstellen kann (vgl. Colsman 2013, 21). Er


umfasst 20 Kriterien sowie eine wesentliche Erklärung über die Maßnahmen zu ökologi-

schen, sozialen und ökonomischen Nachhaltigkeitsdimensionen. Die Kriterien und die

Entsprechungserklärung liefern qualitative Angaben und quantitative Leistungsindika-

toren, die zur Erhöhung der Vergleichbarkeit genutzt werden (vgl. BMU 2014, 26f.).

Der deutsche Nachhaltigkeitskodex ist in vier Themenbereiche unterteilt (vgl. Colsman

2013, 21; RNE 2017a, 11ff.). Der strategische Teil (Kriterien 1-4) trifft Aussagen über die

Chancen und Risiken der Unternehmensaktivitäten, der Wesentlichkeit und der Definition

der Nachhaltigkeitsziele. Darauf folgen Kriterien 5-10, die sich mit dem Prozessmanage-

ment beschäftigen. Es soll offengelegt werden, durch welche Regeln und Prozesse die

Nachhaltigkeitsstrategie integriert wird, wie die Anspruchsgruppen beteiligt und welche

Leistungsindikatoren für die Kontrolle genutzt werden. Kriterien 11-13 beziehen sich auf

die Umwelt bzw. auf den Einsatz von effizienten Ressourcen, erneuerbaren Energien und

der Steigerung der Rohstoffproduktivität. Im letzten Themenbereich der Gesellschaft (Kri-

terien 14-20) wird die „Achtung von Arbeitnehmerrechten im gesamten Einflussbereich

anhand anerkannter Standards und die Förderung der Mitarbeiterbeteiligung“ offengelegt

und herausgestellt (vgl. Colsman 2013, 23).

In Ergänzung zu den Kriterien muss dem Deutschen Nachhaltigkeitskodex eine Entspre-

chungserklärung beigefügt werden, die sich aus einem textlich beschreibenden Teil und

der zahlenmäßigen Belegung der Leistungsindikatoren zusammensetzt. Die Entspre-

chungserklärung folgt dem Prinzip „comply or explain“, d.h. die Unternehmen berichten

über die notwendigen Daten oder erklären plausibel, aus welchen Gründen fehlende Da-

ten nicht erhoben wurden (vgl. RNE 2017a, 19). Die Erklärung soll auf das Wesentliche

beschränkt sein und so lang wie nötig, aber so kurz wie möglich, gehalten werden.

Der DNK soll als übersichtliches Rahmenwerk auf einem anspruchsvollen Niveau einen

Nutzen für Unternehmen generieren. Der Bericht soll kompatibel mit der EU-

Berichtspflicht und Diversität sein und als möglicher Standard fungieren (vgl. BMUB 2014,

26). Die Entsprechungserklärung sollte alle zwei Jahre erneuert werden. Ein Zertifikat

kann durch eine externe Wirtschaftsprüfung erworben werden.

4.6.2 Eco-Management and Audit-Scheme

Das Eco-Management and Audit-Scheme (EMAS) wurde 1993 von der EU für Unterneh-

men entwickelt, die ihre Umweltleistungen verbessern wollen (vgl. Glock 2013, 260;

BMUB 2014, 17). EMAS ist das weltweit anspruchsvollste System für nachhaltiges Um-


weltmanagement und zeichnet Organisationen jeder Art mit einem EU-Label aus, sofern

sie die strengen Anforderungen der EMAS-Verordnung erfüllen (vgl. EMAS).

EMAS zielt darauf ab, private und öffentliche Organisationen zu motivieren, ihre Umwelt-

leistung freiwillig, stetig und systematisch zu verbessern. Das Instrument geht über alle

Anforderungen der internationalen Norm ISO 14001 hinaus und erweitert diese (vgl. Um-

weltgutachterausschuss 2014). Die Weiterentwicklung zur dritten Version von EMAS ist

durch jede Organisation weltweit anwendbar. Die teilnehmenden Unternehmen verpflich-

ten sich für den Aufbau eines Managements sowie zu einem öffentlichen Bericht, d.h. das

Unternehmen muss eine Umwelterklärung erstellen. Weiter sollen die Rechtsvorschriften

eingehalten sowie die Umweltleistung des Unternehmens gesichert werden (vgl. Glock

2013, 260). Die registrierten Organisationen betreiben also ein standardisiertes Manage-

ment und „stellen sich in regelmäßigen Abständen einer Prüfung durch unabhängige

EMAS-Umweltgutachter“ (BMUB 2014, 17).

Für die Darstellung der Umweltleistung stehen den Unternehmen sechs Schlüsselberei-

che zur Verfügung: Energie- und Materialeffizienz, Abwasser, Abfall, Biodiversität und

Emissionen (vgl. BMUB 2014, 17). Nach erfolgreicher Prüfung durch extern validierte

Prüfstellen werden die Organisationen in ein öffentlich zugängliches Register aufgenom-

men und dürfen das offizielle EMAS-Logo verwenden (vgl. Umweltgutachterausschuss

2014). Die Zertifizierung nach EMAS erfolgt in 10 Schritten (s. Abb. 12). Mittlerweile gibt

es in der EU rund 4.250 registrierte Organisationen an rund 10.826 Standorten, die einen

glaubwürdigen und transparenten Beitrag zum nachhaltigen Wirtschaften leisten.

4.7 Kritische Würdigung

Durch die Globalisierung gewinnen vor allem große international tätige Unternehmen an

wirtschaftlichem Wert und gesellschaftlichen Einflussmöglichkeiten. In Folge dessen er-

wartet die Gesellschaft von den Unternehmen Transparenz im wirtschaftlichen Handeln,

welches mit aussagekräftigen Nachhaltigkeitsberichten über die ökologischen, sozialen

und volkswirtschaftlichen Auswirkungen dargestellt wird (vgl. BMU 2009, 14). Die mitunter

fehlenden Validierungsverfahren der Leitlinien bzw. Berichterstattungsstandards werfen

die Kritik auf, ob die Berichterstattung eher als Imagebroschüre oder als glaubwürdiges

Berichtsinstrument fungiere (vgl. Rödel & Partner 2016).

Ein kritischer Faktor ist dabei die freiwillige Basis der Berichterstattung. Fast alle Stan-

dards und Richtlinien basieren auf der freiwilligen Verwendung. Die Hauptmotivation der


Unternehmen, Nachhaltigkeitsaktivitäten öffentlich darzustellen, beläuft sich auf die Infor-

mationsbedürfnisse der Stakeholder (vgl. Ernst & Young 2014). Zur Verbesserung der

Transparenz hat die Europäische Kommission eine verpflichtende Berichterstattung über

Nachhaltigkeitsthemen eingeführt. Ab 500 Mitarbeitern sollen die Unternehmen relevante

und wesentliche Fakten zu ökologischen und sozialen Aspekten verpflichtend offenlegen.

Die Glaubwürdigkeit der Nachhaltigkeitsberichterstattung kann als kritischer Faktor be-

trachtet werden. Um die Glaubwürdigkeit zu erhöhen, können beispielsweise international

etablierte und anerkannte Rahmenkonzepte (GRI) verwendet werden. Mit den genau de-

finierten Mindestangaben gewährleistet dies eine „ausgewogene, überprüfbare und ver-

gleichbare Nachhaltigkeitsberichterstattung“ (Rödel & Partner 2016). Zusätzlich kann eine

externe Prüfung durch eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft vorgenommen werden. Ein

weiterer Kritikpunkt ist die Vergleichbarkeit der Berichterstattung. Unternehmen können in

der Berichterstattung auf nationale, europäische- oder internationale Leitlinien zurückgrei-

fen, was die Frage aufwirft, wie die Vergleichbarkeit der Berichte gewährleistet werden

kann. Vor allem die Investoren und Experten treffen ihre Entscheidungen auf Grundlage

der Berichterstattung, die sie zwischen Unternehmen vergleichen (vgl. Otto 2017). Da die

Unternehmen auf freiwilliger Basis entscheiden, anhand welcher der aufgeführten Stan-

dards oder Leitlinien die Nachhaltigkeitsberichterstattung ausgerichtet wird, können die

Berichte nur bedingt miteinander verglichen werden. Viele der Standards überschneiden

sich, wie z.B. die ISO 14001, die durch das EMAS-System erweitert wird.

Es fehlen klare vergleichbare Standards und Anforderungen an die Unternehmen, um

eine einheitliche Wettbewerbsbedingung zu schaffen (vgl. Hoffmann/Dietsche/Wester-

mann 2016, 28). Es sollte ein einheitlicher Standard angestrebt werden, indem die

Kernthemen der bestehenden Standards in eine einheitliche Vorgabe integriert werden.

Von befragten deutschen Unternehmen wenden maximal 20% ein solches Rahmenwerk

an. Dabei führend ist die GRI-Leitlinie, der deutsche Nachhaltigkeitskodex und der UN

Global Compact (vgl. Ernst & Young 2014). Die GRI-Leitlinie hat sich als obligatorischer

Berichtsstandard etabliert, jedoch stehen den Unternehmen verschiedene Möglichkeiten

und Leitlinien für eine Nachhaltigkeitsberichterstattung zur Verfügung. Zentrale Kritik-

punkte sind hierbei die Vergleichbarkeit und die Glaubwürdigkeit der Bericht-erstattung.

Unternehmen, die neu in die Berichterstattung einsteigen, weisen überwiegend lücken-

hafte und wenig aussagekräftige Berichte vor (vgl. Hoffmann/Dietsche/Westermann 2016,

33). Die Glaubwürdigkeit muss gestär4kt werden, indem ein Zusammenhang mit der

Geschäftsstrategie hergestellt und ein transparenter Stakeholderdialog angestrebt wird.

Innovationsmanagement 38

Auf Grund der freiwilligen Anwendung der meisten Richtlinien und der fehlenden Kontrolle

müssen die Berichte und Zertifikate kritisch hinterfragt werden (vgl. Otto 2017). Zudem

werden im Hinblick auf das Greenwashing die Motivation und Beweggründe der

Unternehmen intensiver untersucht. In Zukunft wird die Anwendung etablierter und

verifizierbarer Rahmenwerke für die Nachhaltigkeitskommunikation und -berichterstattung

sowie die Anzahl an teilnehmenden Unternehmen zunehmen (vgl. Ernst & Young 2014).

Auch der Umfang und die Tiefe der Nachhaltigkeitsberichte steigt an.

5 Innovationsmanagement

5.1 Definition und Abgrenzung

Innovation wird als wichtigster Motor wirtschaftlichen Handelns und als wichtiger Erfolgs-

faktor im intensiverem Wettbewerb angesehen, indem sich das Innovationstempo weiter

beschleunigen wird (vgl. Seeger 2007, 111). Um als Unternehmen langfristig erfolgreich

zu sein, müssen neue Produkte (Innovationen) kreiert und die dadurch entstehenden

Wettbewerbsvorteile genutzt werden (vgl. Disselkamp 2012, 11). Der Begriff Innovation

wird in der Literatur als schillerndes Modewort der öffentlichen Diskussion beschrieben,

da der Begriff in allen Bereichen der Gesellschaft, Politik und Wirtschaft präsent ist und

benutzt wird. Innovation stammt von dem lateinischen Wort „novus“ ab und steht über-

setzt für eine Neuerung, Erneuerung oder Erfindung (vgl. Seeger 2007, 112).

Innovation kann definiert werden als „zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen,

wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Problemlösungen, die darauf ausgerich-

tet sind, die Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen“ (Vahs/Brem 2015,

20). Die Innovationen müssen nicht immer die Einführung einer Neuerung bzw. vollkom-

men neue Ideen betreffen, sondern können auch eine spürbare Verbesserung bzw. Wei-

terentwicklung eines Produktes für den Anwender sein (vgl. Disselkamp 2012, 13). Hau-

schildt führt verschiedene Dimensionen der Innovation an. Die inhaltliche Dimension (was

neu ist), die subjektive Dimension (für wen ist etwas neu), die prozessuale Dimension (wo

eine Neuerung beginnt und endet) und die normative Dimension, ob die Neuheit gleichzei-

tig erfolgreich sein kann (vgl. Hauschildt/Salomo/Schultz 2016, 7).

Innovationen sind für Unternehmen entscheidend, da eine regelmäßige Entwicklung der

Produkte und Verfahren zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beiträgt. Innovati-

onen treiben Marktveränderungen an und erzeugen einen Innovationsbedarf. Die Haupt-


faktoren der Innovationstreiber sind der technologische Fortschritt, die veränderten Kun-

den und Bedürfnisse, die Verschärfung des Wettbewerbs sowie das dynamische Ge-

schäftsumfeld (vgl. Golfin/Herstatt/Mitchell 2013, 19). Unternehmen müssen den Markt

beobachten und mit geeigneten Neuerungen auf die Veränderungen reagieren.

Abgegrenzt werden die Invention und die Innovation. Innovationen sind, wie bereits be-

schrieben, qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem voran-

gegangenen Zustand merklich unterscheiden, d.h. erstmalig wirtschaftlich umgesetzt wer-

den (vgl. Hauschildt/Salomo/Schultz 2016, 6). Eine Invention ist eine notwendige Vorstufe

der Innovation und beschränkt sich auf den Prozess der Ideengenerierung und der erst-

maligen Umsetzung einer neuen Idee (vgl. Vahs/Brem 2015, 21). Die Invention kann ge-

plant werden oder erfolgt zufällig.

Grundlage für neue Ideen ist die interne Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Hier

werden neue Ideen entwickelt und erforscht sowie neues Wissen generiert und in Produk-

te integriert. Der Bereich Forschung und Entwicklung (F&E) umfasst „die Gesamtheit der

unternehmerischen Aktivitäten für die Generierung von Wissen und die Entwicklung von

neuen Anwendungen“ (Dörr/Müller-Prothmann 2014, 7) sowie die funktionalen Unterneh-

menseinheiten, wie die Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Die Forschung kann in

Grundlagenforschung, d.h. akademischer Forschung und in anwendungsorientierte For-

schung, also der Forschung im Unternehmen oder in externen Forschungseinrichtungen,

aufgeteilt werden (vgl. Dörr/Müller-Prothmann 2014, 7).

Der gesamte Innovationsprozess wird von der Generierung bis zur Umsetzung von neuen

Ideen mit Hilfe des Innovationsmanagements systematisch unterstützt und gesteuert. Das

Innovationsmanagement beinhaltet die systematische Planung, Durchführung, Steuerung

und Kontrolle der Innovationstätigkeit und gilt als „unabdingbare Voraussetzung für die

effektive und effiziente Ideenrealisation und die Weiterentwicklung des Unternehmens in

einem dynamischen Markt- und Wettbewerbsumfeld“ (Vahs/Brem 2015, 21).

5.2 Innovationsarten

In der Literatur und Praxis werden die Innovationen nach Gegenstandsbereichen katego-

risiert und nach Innovationsarten unterschieden. Neben der klassischen Unterscheidung

in Produkt- und Prozessinnovationen, die den Kernbereich der Innovationstätigkeit der

Unternehmen darstellen, wird in diesem Kapitel zusätzlich auf die organisatorischen Inno-

vationen (Geschäftsmodellinnovationen) eingegangen.


Produktinnovationen

Produktinnovationen sind neuartige Produkte, die durch die Forschungs- und Entwick-

lungsabteilung entwickelt und in das Produktportfolio des Unternehmens aufgenommen

werden. Unter Produktinnovationen werden Produkte bzw. materielle und immaterielle

Leistungen verstanden, die von Unternehmen auf dem Markt angeboten werden und

durch ihre spezifischen Funktionen und Eigenschaften dafür geeignet sind, die tatsächli-

chen oder potentiellen Kundenbedürfnisse zu befriedigen (vgl. Vahs/Brem 2015, 73). Es

handelt sich also um neue, verbesserte Produkte, die vom Kunden als nützlich angesehen

und gekauft werden. Wichtig ist, dass es sich nicht ausschließlich um Produkte, sondern

auch um Dienstleistungen und Konzepte handeln kann (vgl. Disselkamp 2012, 21). Diese

können in bestehenden oder neuen Märkten vertrieben werden. Entscheidend ist nicht die

Neuheit der Produktinnovation, sondern der Nutzen für die Anwendergruppe.

Das grundlegende Ziel der Produktinnovationen ist es, die Wettbewerbsposition eines

Unternehmens mit der Einführung neuer Produkte zu verteidigen bzw. auszubauen und

somit die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens langfristig zu sichern. Eine Produktinnova-

tion kann durch verschiedene Maßnahmen entwickelt werden (vgl. Vahs/Brem 2015, 54f.).

Mittels der Produktdifferenzierung werden vorhandene Produkte an die veränderten An-

forderungen des Marktes angepasst. Die Produktvariation verbessert nicht die Leistung

des Produktes, sondern positioniert das Produkt im Markt bzw. gegenüber der Konkurrenz

neu, indem einzelne oder mehrere Merkmale des Produktes variiert werden. In der Pro-

duktvereinheitlichung werden leistungsfähige Baukastensysteme entwickelt.

Prozessinnovationen

Prozessinnovationen zielen auf eine Verbesserung des Leistungserbringungsprozesses

ab (vgl. Golfin/Herstatt/Mitchell 2013, 31). In bestehenden Verfahren sollen die Schwä-

chen durch Verbesserungen und Neugestaltung der Unternehmensprozesse erkannt und

ersetzt werden. Die gesamten Unternehmensprozesse sowie die Produktionsprozesse

werden überprüft und durch Innovationen weiterentwickelt.

Im Mittelpunkt der Prozessinnovationen steht die Arbeitsproduktivität. Das Verhältnis zwi-

schen dem erzielten Prozessergebnis und der dafür benötigten Zeit soll verbessert wer-

den. Die zentrale Zielsetzung sind qualitativ hochwertige Produkte, die durch effiziente

Prozesse mit kurzen Durchlaufzeiten bei niedrigen Kosten realisiert werden können (vgl.

Vahs/Brem 2015, 57). Dabei sollen nicht nur die Prozesse innerhalb eines Unternehmens,

sondern auch außerhalb der Unternehmensgrenzen verbessert werden. Beispiele hierfür


sind die kooperative Planung zwischen Händlern und Lieferanten oder die Einführung von

Scannerkassen, um den Kaufprozess zu beschleunigen und zu automatisieren (vgl. Dis-

selkamp 2012, 25). Prozesse sollen effektiv und zielorientiert verbessert werden.

Die Kombination von Produkt- und Prozessinnovationen ist der Kernbereich der Innovati-

onstätigkeit eines Unternehmens. Sie müssen auf vielfältige Art und Weise miteinander

verknüpft werden, da sie sich oft gegenseitig bedingen. Dies erkennt man daran, dass

eine hohe Produktqualität nicht ohne eine entsprechende Qualität der Prozesse möglich

ist (vgl. Vahs/Brem 2015, 58). Mittels der Prozessinnovationen sollen die internen For-

schungs- und Entwicklungskosten reduziert werden, während die Produktinnovationen

entscheidende Kaufimpulse bei den Kunden auslösen sollen (vgl. Ili 2010, 279).

Organisationsinnovationen

Die Organisationsinnovationen beziehen sich auf die innerbetrieblichen Strukturen des

Unternehmens und werden als neuartige Veränderungen und Verbesserungen in der Auf-

bau- und Ablauforganisation eines Unternehmens definiert, die bisher nicht umgesetzt

wurden (vgl. Vahs/Brem 2015, 61). Sie umfassen die Optimierung von internen Struktur-

prozessen und dienen der Mitarbeitermotivation, der Rationalisierung von betrieblichen

Abläufen sowie der Steigerung der Produktivität (vgl. Ifo Institut). Beispiele sind Arbeits-

platzmodelle oder spezielle Verfahren in der Personalpolitik (vgl. Disselkamp 2012, 27f.).

Mit Hilfe der Organisationsinnovationen soll die Funktionalität in einer Arbeitsstruktur so-

wie die Vertriebs-, Marketing- oder Logistikstruktur verbessert werden. Eine Unterschei-

dung zwischen Organisations- und Prozessinnovationen ist schwierig, da beide zur Kos-

tensenkung und Effizienzsteigerung eingesetzt werden (vgl. Ifo Institut). Primär beinhalten

Organisationsinnovationen die Organisation von Menschen, wohingegen die Prozessin-

novationen neue Techniken oder Betriebsmittel umfassen. Neben den bereits genannten

Innovationsarten existieren die Sozial- und die Marketinginnovationen, auf die hier nicht

weiter eingegangen wird (vgl. Golfin/Herstatt/Mitchell 2013, 31; Vahs/Brem 2015, 59ff.).

5.3 Innovationsmodelle

5.3.1 Closed-Innovation Modell

Das Closed-Innovation Modell wird anhand Abb. 13 erläutert. Der geschlossene Innovati-

onsprozess ist ein klassisches Geschäftsmodell, in dem das Unternehmen Produktideen


und Innovationen selbst generiert (vgl. Ili 2010, 284). Das Unternehmen vertraut der eige-

nen Kompetenz und forscht in der eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung an

neuen Projekten. Nach der Selektion werden ausgewählte Projekte bis zur Marktreife

entwickelt, produziert und schließlich durch eigene Vertriebskanäle verkauft (vgl. Bley

2010, 301). Die Ideen fließen traditionell auf der einen Seite rein und nach einem internen

Entwicklungsprozess auf der Marktseite wieder heraus. Voraussetzung für den wirtschaft-

lichen Erfolg ist hierbei ein kontinuierlicher Innovationsprozess und die Einbeziehung von

Mitarbeitern aus allen wichtigen Unternehmensbereichen. Das Management muss den

gesellschaftlichen Veränderungsprozess frühzeitig erkennen und den Mut besitzen, neue

Wege zu gehen (vgl. Scholz/Pastoors/Becker 2015, 34). Zudem muss das Know-how

vorliegen, die Ideen bis zur Marktreife ohne externen Input zu entwickeln.

Das Closed-Innovation Modell ist nicht für jede Branche bzw. jedes Unternehmen geeig-

net, da spezielle Rahmenbedingungen beachtet und das Innovationsmodell auf die Bran-

che bzw. das Unternehmen angepasst werden muss. Da das interne Wissen die Kern-

kompetenz des Unternehmens darstellt, muss das geistige Eigentum gegen Einblicke der

Konkurrenz geschützt werden (vgl. Ili 2010, 284f.). Einige Unternehmen verfolgen in der

Praxis ein erfolgreiches Closed-Innovation Modell (z.B. Apple), jedoch ist insgesamt ein

klarer Trend der Unternehmen zum Open-Innovation Modell zu erkennen.

5.3.2 Open-Innovation Modell

Neben dem Closed-Innovation Modell passen viele Unternehmen ihr Geschäftsmodell an

die heutigen Trends und Herausforderungen des Marktes an und verfolgen einen offenen

Innovationsprozess, das Open-Innovation Modell (s. Abb. 14). Open Innovation bedeutet,

nicht nur auf das interne Wissen eines Unternehmens bzw. der Forschungs- und Entwick-

lungsabteilung zurückzugreifen, sondern die Innovationsprozesse für neue Ideen von au-

ßen zu öffnen und Innovationen extern zu verwerten (vgl. Ili 2010, 283).

„Open Innovation sieht den Innovationsprozess als einen vielschichtigen, offenen Such-

und Lösungsprozess, der zwischen mehreren Akteuren über die Unternehmensgrenzen

hinweg verläuft“ (Piller/Möslein/Ihl 2017, 49). Der Innovationsprozess wird für externen

Input geöffnet, der nicht in der eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung entsteht.

Es wird angestrebt, über die Industriegrenzen hinaus Lösungsansätze zu definieren und

umzusetzen. Zahlreiche empirische Belege zeigen, dass viele Innovationen nicht durch

die eigene Entwicklungsleistung, sondern durch die Kreativität von Nutzern und Kunden

entstanden sind (vgl. Piller/Möslein/Ihl 2017, 49). Zudem können nicht nur externe Ideen


und Kenntnisse in den Innovationsprozess integriert, sondern Technologien mittels einer

intelligenten Patentstrategie am Markt verwertet werden, sofern sie nicht in das gegen-

wärtige Produktportfolio des Unternehmens passen (vgl. Möslein/Neyer 2009, 89).

In Abb. 14 wird das Open-Innovation Modell grafisch dargestellt. Im Vergleich zu dem

Closed-Innovation Modell ist zu erkennen, dass die Unternehmensgrenzen nach außen

geöffnet wurden, sodass externe Expertise in das Unternehmen einfließen kann und ex-

terne Technologien in den Innovationsprozess integriert werden können. Zudem können

eigene Ideen und Technologien außerhalb des eigenen Geschäftsbereichs als Spin-offs

oder Lizenzierungen verwertet werden (vgl. Ili 2010, 283). Scholz (2015, 39f.) teilt den

offenen Innovationsprozess in drei Bereiche. „Outside-in“ integriert das externe Wissen

bzw. Ideen in den Innovationsprozess und kann die Qualität sowie Geschwindigkeit des

eigenen Prozesses erhöhen. „Inside-out“ bezeichnet die Externalisierung von internem

Wissen, d.h. das Wissen wird nicht in dem Unternehmen genutzt, sondern z.B. in Form

von Start-ups ausgegliedert oder als Patent verkauft. Zudem wird eine Mischform aus

dem Outside- und Insideprozess aufgeführt (der Cooperative-Prozess). Um die Prozesse

zu optimieren, wird externes Wissen integriert sowie internes Wissen externalisiert (vgl.

Scholz/Pastoors/Becker 2015, 39).

Die Grundvoraussetzung für die Umsetzung und Nutzung des offenen Innovationsprozes-

ses ist die Bereitschaft der Forschungs- und Entwicklungsabteilung bzw. der Mitarbeiter,

für die Ideen anderer offen zu sein und ihr Wissen mit anderen zu teilen (vgl. Scholz/Past-

oors/Becker 2015, 41). Durch einen offenen Innovationsprozess eröffnen sich für die Un-

ternehmen zahlreiche Vorteile bzw. Chancen aber auch Risiken (s. Abb. 14).

5.4 Innovationsmanagement als Prozess

Das Innovationsmanagement ist als Prozess anzusehen und dient als Rahmen für die

Entwicklung von neuen Innovationen. Der Innovationsprozess umfasst alle Phasen von

der Ideenentwicklung bis zur Produktumsetzung. Mit dem Prozess soll die Idee mit ver-

fügbaren Ressourcen zeitgerecht in ein marktfähiges Produkt umgesetzt werden (vgl.

Vahs/Brem 2015, 26). In Literatur und Praxis existieren verschiedene Modelle, von denen

keins als Standardmodell angesehen werden kann. Die Legitimation und Anerkennung

der Modelle hat sich auf Grund unterschiedlicher Zielsetzungen und Schwerpunkte in der

Literatur durchgesetzt (vgl. Scholz/Pastoors/Becker 2015, 38). Die bekanntesten Innovati-

onsprozessmodelle stammen von Thom (1992), Witt (1996), Cooper (2001), Wildemann

(2003) und Herrmann (2006).


Um eine Innovation kommerziell zu verwenden, muss sie mehrere Phasen im Unterneh-

men durchlaufen. Der Innovationsprozess eines Unternehmens ist in unterschiedliche

Phasen aufgeteilt und variiert im Detailgrad, je nach Unternehmensbedürfnissen. Folgen-

de Phasen bzw. Aktivitäten soll ein Innovationsprozess abdecken (vgl. Hengsberger 2017;

Vahs/Brem 2015, 230): Innovationsanstoß, Ideengewinnung und -generierung, Ideenbe-

wertung, Konzeptentwicklung und Prototyp, Umsetzung in der Produktion und Marktein-

führung. Im Folgenden wird der Innovationsprozess nach Vahs/Brem (2015, 230ff.) und

Piller/Möslein/Ihl (2017, 50f.) anhand Abb. 15 erläutert und dargestellt.

Zu Beginn des Innovationsprozesses steht der Ideenanstoß bzw. die Ideengenerierung

und -sammlung (vgl. Golfin/Herstatt/Mitchell 2013, 42). Ziel ist es, mittels Situationsanaly-

sen Probleme und unbefriedigte Bedürfnisse des Kunden zu erkennen und auf dessen

Basis Ideen zu generieren. Der Ideenvorrat eines Unternehmens soll weiter aufgebaut

und vergrößert werden, um neuartige Produkte zu entwickeln oder bestehende Produkte

zu verbessern (vgl. Piller/Möslein/Ihl 2017, 51). Für eine größtmögliche Akzeptanz sollen

Zulieferer, Kunden und Nutzer in den Prozess der Ideengenerierung, z.B. mit einem Inno-

vationswettbewerb und die darauf folgende Bewertung, mit eingebunden werden. Alle

Ideen des Unternehmens werden in einem Wissens- bzw. Ideenspeicher gesammelt (vgl.

Hengsberger 2017; Vahs/Brem 2015, 232).

Nach der Ideensammlung werden diese bewertet und selektiert. Da nicht alle umgesetzt

werden können, werden diejenigen identifiziert, die das größte Potential besitzen. Hierbei

werden erfolgreiche und potentiell erfolgreiche Ideen herausgefiltert, um keine Kapazitä-

ten an Ideen zu verschwenden, die nicht in das Portfolio des Unternehmens passen (vgl.

Vahs/Brem 2015, 233). Nach positiver Bewertung wird für die geeigneten Ideen ein Kon-

zept entwickelt. Es wird u.a. spezifiziert, auf welcher Grundlage die Forschung und Ent-

wicklung stattfindet, ob die Idee realisierbar ist und wie hoch das geschätzte Marktpoten-

tial ist bzw. in Zukunft ansteigen kann (vgl. Piller/Möslein/Ihl 2017, 51).

Sofern ein Konzept für die Idee bzw. Innovation entwickelt wurde, wird das Innovations-

konzept in ein voll funktionsfähiges Versuchsmodell überführt. Die Forschungs- und Ent-

wicklungsabteilung sowie die Produktion arbeiten an einem Prototyp, der verschiedenen

Produkttests bzw. Anforderungen standhalten muss (vgl. Piller/Möslein/Ihl 2017, 51). Der

Prototyp basiert auf den besten Lösungsmöglichkeiten für die Anforderungen und die

Machbarkeit der Innovation. Bis eine endgültige Lösung präsentiert werden kann, werden

die Prototypen weiterentwickelt und angepasst (vgl. Hengsberger 2017).


Mit dem Abschluss eines erfolgreichen Prototyps, wird die Umsetzung in der Produktion

ermöglicht. Der Produktionsprozess muss nach den vorgegebenen Bedingungen entwi-

ckelt werden. Zudem müssen Lieferanten für die Rohstoffe und notwendigen Komponen-

ten gefunden sowie ein Vertriebs- bzw. Absatzkanal entwickelt und vorbereitet werden

(vgl. Hengsberger 2017). Die Umsetzbarkeit in der Produktion soll bereits im Prozess der

Lösungsentwicklung beachtet werden, um eine effektive, reibungslose (und nachhaltige)

Produktion sicherstellen zu können (vgl. Hengsberger 2017). In der Phase der Marktein-

führung werden dem Marketing bzw. der Marketingabteilung zentrale Aufgaben zugeteilt.

Um das Produkt zu kaufen, muss der Kunden aktiv in die Vermarktung mit einbezogen

werden. Die Marketingaktivitäten und -instrumente müssen geplant, gesteuert und aufei-

nander abgestimmt werden (vgl. Piller/Möslein/Ihl 2017, 52).

Dem beschriebenen Innovationsmodell fügen viele Unternehmen die Komponenten

Nachhaltigkeit und Kundenintegration zu. Dabei wird in den frühen Phasen die nachhalti-

ge Sichtweise oder die Kundenwünsche bzw. Bedürfnisse erarbeitet und in den Innovati-

onsprozess integriert (vgl. Scholz/Pastoors/Becker 2015, 42). Das Innovationsprozess-

modell dient also lediglich als Grundgerüst, das jedes Unternehmen nach seinen Ansprü-

chen und Wünschen anpassen und etablieren kann. In der Literatur wird der Innovations-

prozess anhand von standardisierten Darstellungen verdeutlicht, jedoch kann für die Pra-

xis auf Grund der unterschiedlichen Zielsetzungen und Auffassungen der Unternehmen

kein Standardmodell gefunden werden. Stattdessen ist der Innovationsprozess ein Inno-

vationsmodell in einem idealtypischen Zustand, welcher die unternehmensindividuellen

Gegebenheiten nicht berücksichtigt (vgl. Vahs/Brem 2015, 234). Oftmals sind einzelne

Phasen nicht leicht trennbar, einzelne Stufen werden übersprungen oder Phasen anei-

nander gekoppelt. In einigen Fällen werden unter Berücksichtigung der damit verbunde-

nen Lernprozesse Phasen mehrfach durchlaufen (vgl. Dörr/Müller-Prothmann 2014, 32ff.).

5.5 Innovationsstrategien

An übergeordneter Stelle steht für ein Unternehmen die Unternehmensstrategie. Die Un-

ternehmensstrategie umfasst „die Festlegung von kurz-, mittel- und langfristigen Unter-

nehmenszielen zur Erhaltung und Ausbau des Unternehmenserfolgs“ (Ziemann 2016).

Sie gibt die Zielrichtung des Unternehmens vor und zielt darauf ab, das Wachstum des

Unternehmens zu steigern und bildet die Existenzgrundlage für die Sicherung des wirt-

schaftlichen Erfolgs (vgl. Dörr/Müller-Prothmann 2014, 13). Die Ausgangslage für eine

erfolgreiche Unternehmensstrategie ist eine vollständige Marktanalyse, indem das Markt-

potential und die Wettbewerber betrachtet werden.


Die Innovationsstrategie steht in direktem Zusammenhang mit der Unternehmensstrate-

gie. Sie definiert die grobe Richtung, in die sich das Unternehmen bewegt und dient als

Orientierungsrahmen für die Mitarbeiter (vgl. Gassmann/Sutter 2013, 25). Die Innovati-

onsstrategie „umfasst alle strategischen Aussagen für die Generierung von Innovationen

und steht im Mittelpunkt des Innovationsmanagements“ (Dörr/Müller-Prothmann 2014,

13). Sie bezieht sich auf die Entwicklung, Umsetzung und Vermarktung von neuen Pro-

dukten oder Dienstleistungen. Für die Bestimmung der Innovationsstrategie sind zwei

strategische Entscheidungen zu treffen. Einerseits müssen die Bereiche mit dem größten

Innovationsbedarf definiert werden, was sich als schleichender Prozess herausstellt, da

es schwierig ist, den Innovationsbedarf des Konsumenten aus langfristigen Trends zu

bestimmen. Andererseits muss die Art der Innovation für die Lösung des Problems be-

stimmt werden (vgl. Golfin/Herstatt/Mitchell 2013, 167f.). Entweder werden neue Produkte

entwickelt oder die Geschäftsprozesse verbessert bzw. angepasst.

Unternehmen können verschiedene Innovationsstrategien verfolgen, die von diversen

Faktoren abhängen. Einerseits ist der Antrieb für Innovationen entscheidend. Hierbei ist

die Frage, ob der Impuls der Innovation vom Markt oder vom Unternehmen ausgeht

(Push- und Pull-Innovationen). Andererseits spielt der Zeitpunkt des Markteintrittes (Ti-

ming-Strategie) eine Rolle. Auf beide Faktoren wird im Folgenden genauer eingegangen.

5.5.1 Push- / Pull-Strategie

Für die Entwicklung und Durchsetzung der Innovationen am Markt existieren zwei unter-

schiedliche Ausrichtungen. Bei der Push-Strategie stammt der Antrieb für die Innovation

aus der eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Der Treiber für die Innovation

ist also das Unternehmen bzw. der Anbieter (vgl. Dörr/Müller-Prothmann 2014, 14). Durch

die neu entwickelte Technologie müssen auf dem Markt erst die entsprechenden Anwen-

dungsbereiche gefunden bzw. geschaffen werden. Im Gegensatz zu der Pull-Strategie ist

die Push-Strategie daher schwieriger umzusetzen, da die Unternehmen nicht von Anfang

an auf einen aufnahmebereiten Markt stoßen, sondern diesen erst selbst aufbauen müs-

sen (vgl. Vahs/Brem 2015, 63). Die Innovationen der Push-Strategie können radikalen

Innovationen oder technologischen Basisinnovationen entsprechen, da der Markt nicht

weiß, was möglich ist und somit auch nichts fordern kann (vgl. Disselkamp 2012, 44). Als

Beispiele können die Glasfaserkabel- oder MP3-Technologie genannt werden.

Bei der Pull-Strategie geht der Antrieb von der Marktseite aus. Innovationen werden durch

die Bedürfnisse des Kunden initiiert, die durch ein neues Produkt befriedigt werden kön-


nen. Es liegt ein Kundenbedürfnis am Markt vor, das durch das Unternehmen gelöst wer-

den soll. Der Markt für die Innovation besteht, jedoch muss das Produkt erst entwickelt

werden (vgl. Dörr/Müller-Prothmann 2014, 14). Um die Bedürfnisse und Ansprüche des

Kunden frühzeitig zu erkennen, muss auf interne und externe Informationsquellen zurück-

gegriffen werden. Neben unternehmenseigenen Abteilungen, wie z.B. der Vertriebsabtei-

lung oder dem Kundendienst, die im direkten Kundenkontakt stehen, können auch soge-

nannte Lead-User als Impulsgeber für neue Markttrends verwendet werden (vgl. Dissel-

kamp 2012, 48ff.). Lead-User sind Kundengruppen, die sich früher als alle anderen für

bestimmte Probleme und Lösungen interessieren und von Unternehmen direkt in den

Entwicklungsprozess von Innovationen einbezogen werden.

Da die Innovation durch den Kunden initiiert wird bzw. eine konkrete Nachfrage besteht,

besitzen die Pull-Innovationen eine vergleichbar hohe Erfolgswahrscheinlichkeit (vgl.

Vahs/Brem 2015, 63). Als bekanntestes Beispiel wird der Walkman genannt, der das ge-

forderte Kundenbedürfnis befriedigte, an jedem Ort die gewünschte Musik zu hören.

5.5.2 Timingstrategien

Die Innovationsstrategie sollte einen Zeitpunkt zur Markteinführung der jeweiligen Innova-

tion definieren. Hierbei können verschiedene Timingstrategien mit unterschiedlichen Vor-

und Nachteilen verfolgt werden: die Pionierstrategie, der frühe Folger, der späte Folger

und die Imitationsstrategie. Entscheidend ist dabei der Zeitpunkt des Markteintrittes eines

Unternehmens bzw. eines Produktes. Als Vorreiter wird eine Pionierstrategie verfolgt, die

das Produkt als erstes auf dem Markt einführt und Wettbewerbsvorteile abschöpft. Der

frühe und späte Folger wartet ab, bis sich die Risiken auf dem Markt geklärt haben und

greifen mit verschiedenen Methoden die restlichen Marktanteile ab. Als letztes kann die

Imitationsstrategie verfolgt werden, die Produkte imitiert und zu niedrigen Preisen auf dem

Markt einführt (vgl. Vahs/Brem 2015, 110ff; vgl. Disselkamp 2012, 67ff.). Explizit werden

die Timingstrategien in Anhang 3 weiter diskutiert.

5.6 Mass Customization

In der Produktion der Wirtschaftsbranchen, vor allem in der Automobilproduktion, wird

überwiegend auf die Massenproduktion zurückgegriffen. Dieses Vorgehen ist unter den

aktuellen Marktbedingungen immer weniger wettbewerbsfähig und führt zu veränderten

wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (vgl. Appel 2012, 6). Mass Customization ist seit

Jahren ein wachsender Trend, der den Markt über Jahrzehnte bestimmt hat. Die klassi-


sche Massenproduktion wird dabei durch die Fertigung kundenindividueller Güter ersetzt.

Der Kunde hat die Möglichkeit, den Massenprodukten eine individuelle, persönliche Note

zu geben, die aus Kundensicht einem entscheidenden Nutzenvorteil entspricht.

5.6.1 Konzept

In der Literatur wird der Begriff Mass Customization als Oxymoron beschrieben. Er ver-

bindet die gegensätzlichen Begriffe Mass Production und Mass Customization (massen-

hafte und individuelle Fertigung) miteinander (vgl. Piller/Möslein/Ihl 2017, 87). Durch die

gezielte Interaktion mit jedem Kunden werden Produkte entwickelt, die mit bestimmten

Produkteigenschaften die spezifischen Bedürfnisse des Kunden treffen.

Die Definition von Mass Customization (kundenindividueller Massenproduktion) bezeich-

net „die Produktion von Gütern und Leistungen, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse

jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen, mit der Effizienz einer vergleichba-

ren Massen- bzw. Serienproduktion“ (Piller 2006, 161). Das heißt, Produkte werden nach

kundenindividuellen Vorstellungen mit Hilfe eines Baukastensystems hergestellt, jedoch

mit der gleichen Effizienz und zu den gleichen Preisen, wie bei einem vergleichbaren

massenhaften Standardprodukt.

Die Mass Customization folgt drei Prinzipien (s. Abb. 16). Die Produktindividualisierung

bezieht die Kunden in die Wertschöpfungskette mit ein, indem sie das Endprodukt mitge-

stalten können. Dem Kunden wird eine Auswahl an möglichen Eigenschaften des Pro-

dukts vorgelegt, aus denen er sich das Produkt nach seinen Wünschen anpasst (vgl. Pil-

ler 2007, 946). Mittels der Produktdifferenzierung, also der individuellen Produktion, kann

das Unternehmen einen Differenzierungsvorteil gegenüber den anderen Wettbewerbern

im Markt aufbauen. Das Prinzip der Kostenposition beinhaltet die Produktionseffizienz

einer vergleichbaren Massenproduktion. Um eine niedrige Kostenposition zu gewährleis-

ten, wird anders als bei der Einzelfertigung, das Produkt und die Prozesse nicht neu ent-

wickelt, sondern an bestehenden stabilen Prozessen angeschlossen. Durch die drei Prin-

zipien der Mass Customization als Rahmenbedingung entsteht ein stabiler Lösungsraum

für Unternehmen, indem die kundenindividuelle Massenproduktion erfolgreich durchge-

führt werden kann (vgl. Piller 2007, 944).

Mass Customization kann klar von anderen Ansätzen zur kundenbezogenen Leistungser-

stellung abgegrenzt werden. Bei der herkömmlichen Einzelfertigung kreiert der Kunde ein

völlig neues Produkt nach seinen Vorstellungen, wie z.B. eine individuell angefertigte Ma-


schine für ein Unternehmen (vgl. Piller 2006, 176). Auch die Variantenfertigung ist klar

trennbar. Das Mass Customization-Konzept stellt dem Kunden an wenigen Komponenten,

aber aus Kundensicht für den Produktnutzen von wesentlicher Bedeutung, eine Gestal-

tungs- bzw. Auswahlmöglichkeit zur Verfügung. Die kundenindividuelle Massenproduktion

kann als „ein eigenständiger Fertigungstyp zwischen Einzel-, Varianten- und Massenferti-

gung positioniert werden“ (Piller 2006, 177). Er vereint die Vorteile aus Einzel- und Mas-

senfertigung und ergänzt die Prozesse durch einzelne kundenbezogene Wertaktivitäten,

die aus der Sichtweise des Kunden zu einer Individualisierung der Leistung führt.

5.6.2 Arten von Mass Customization

In der Literatur werden zwei Arten bzw. Konzeptionen von Mass Customization unter-

schieden: Soft Customization und Hard Customization. Die offene Individualisierung (Soft

Customization) basiert auf den Aktivitäten der Forschungs- und Entwicklungsabteilung.

Die Produktion bzw. Prozesse werden nicht individualisiert, d.h. die Individualisierung fin-

det nicht in der Fertigung statt, sondern außerhalb des Unternehmens (vgl. Aunkofer

2011). Bei der Soft Customization werden wenige Varianten in großer Stückzahl herge-

stellt (vgl. Piller 2007, 960). Es besteht die eingebaute Möglichkeit, das Produkt durch den

Kunden bzw. den Handel zu individualisieren oder eine Individualisierung in Form einer

ergänzenden Dienstleistung anzubieten (vgl. Piller 2006, 219). Die Fluggesellschaft British

Airways bietet den Fluggästen beispielsweise vorab die Möglichkeit, die eigene Wunsch-

musik für den gebuchten Sitzplatz auszuwählen.

Die geschlossene Individualisierung (Hard Customization) erfolgt im Fertigungsbereich

des Unternehmens. „Die Individualisierung wird primär in der Produktion vollzogen, was

spätestens vor Beginn der Endmontage die Interaktion zwischen Anbieter und Abnehmer

voraussetzt“ (Piller 2007, 960). Entweder der erste oder der letzte Wertschöpfungsschritt

wird kundenindividuell durchgeführt. Zum Beispiel kann die Vorproduktion standardisiert

sein, jedoch die Endproduktion individuell (vgl. Mass Customization). Jedes gefertigte

Endprodukt kann eindeutig einem Kundenauftrag zugeordnet werden. Die Hard

Customization besteht aus drei Phasen: Vorproduktion, Modularisierung oder kundenindi-

vidueller Produktion (vgl. Ryte 2018). Die Herausforderung liegt in der komplexen Planung

von Produktion und Logistik. Als Beispiel kann ein individuell zusammengestellter Compu-

ter genannt werden, der vom Kunden mit Hardwarekomponenten ausgestattet und vom

Hersteller durch einzelne Module zusammengesetzt wird (vgl. Aunkofer 2011).


Beide Arten der Individualisierung können anhand ihrer Wertschöpfungsstufe weiter diffe-

renziert werden: Self-Customization (standardisierte Leistungen), PoS-Customization

(Anpassung am PoS), Modularisierung (Baukastensysteme) und Time-based-Custo-

mization, bei der Produkte vorgefertigt und durch den Kunden angepasst werden können

(vgl. Piller 2006, 220; Ryte 2018).

5.7 Akzeptanzförderung

Ein zentrales Thema im Bereich der Innovationsförderung der letzten Jahre sowie in Zu-

kunft stellt der Bereich der Akzeptanzförderung von Innovationen da. Durch neue Innova-

tionen in verschiedenen Bereichen, wie z.B. dem autonomen Fahren, in der Nutzung von

mobilen Endgeräten oder erneuerbaren Energien, müssen die Nutzer für die Innovationen

sensibilisiert und Akzeptanz aufgebaut werden. In der Literatur ist die Akzeptanz „ein

komplexes, nicht direkt beobachtbares psychologisches Schlüsselkonstrukt, wenn es um

den Erfolg oder Misserfolg von Innovationen geht“ (Hoffmann 2008, 97).

Die Grundeinstellung der meisten Menschen gegenüber etwas Neuem oder einer Verän-

derung (in diesem Fall neuen Innovationen) ist abwehrend, da sie Angst vor einer Verän-

derung haben. Um Innovationen erfolgreich auf dem Markt zu etablieren, müssen Unter-

nehmen die Akzeptanz der teils neuartigen Innovationen steigern. Dies bedeutet, die Ein-

stellung der Konsumenten bei der Veränderung ihres gewohnten Umfeldes mit Hilfe akti-

ver Maßnahmen positiv zu beeinflussen und „somit ein aktives, implementierungsförderli-

ches Verhalten hervorzurufen“ (Fernis 2006, 2). Die Akzeptanz der Konsumenten wird

durch verschiedene Teilaspekte beeinflusst. Zum einen vertritt der Konsument eine ge-

wisse kognitive und affektive Einstellung zu einem Produkt bzw. Thema. Zum anderen

wirken neben der persönlichen Einstellung auch die soziale Norm und die wahrgenom-

mene Verhaltenskontrolle auf die Kaufintention eines Produktes ein (vgl. Daimler 2009, 5).

Weist der Konsument eine hohe Akzeptanz zu dem Produkt bzw. der Innovation auf, wird

er eher geneigt sein, dass Produkt zu kaufen. Bei einer niedrigen Akzeptanz muss das

Unternehmen geeignete Maßnahmen treffen, um diese Akzeptanz zu fördern.

Ein aktuelles Thema, das in der Öffentlichkeit diskutiert wird, ist das autonome Fahren.

Die Marke Tesla argumentiert, dass das autonome Fahren doppelt so sicher sei, wie der

durchschnittliche menschliche Fahrer (vgl. Süddeutsche Zeitung 2018). In letzter Zeit

überschatten jedoch vermehrt Berichte die Marke Tesla bzw. den gesamten Automobil-

markt mit teilweise tödlichen Unfällen durch die Verwendung des Autopiloten. Diese zer-

stören unweigerlich das Vertrauen in diese Zukunftstechnologie. Im Zuge dessen stellt


sich die Frage hinsichtlich der Akzeptanzförderung des autonomen Fahrens. Unter Anbe-

tracht der Gefahren bzw. der noch nicht gelösten Probleme des Fahrens ohne menschli-

che Einwirkung steht die Automobilindustrie vor der Herausforderung, den Nutzern die

Angst vor der neuen Technologie zu nehmen. Mittels verschiedener Assistenzsysteme

(bspw. Spurhalteassistent, Brems- und Beschleunigungsassistent) werden bereits heute

verschiedene Maßnahmen ergriffen, die Akzeptanz der Konsumenten hinsichtlich innova-

tiver Assistenzsysteme zu steigern. Zudem werden intensive Testphasen initiiert, um in

Zukunft möglichst alle Verkehrssituationen abzudecken (vgl. Süddeutsche Zeitung 2018).

Auch die ethische Frage spielt bei der Akzeptanzgewinnung für das autonome Fahren

eine Rolle. Es geht dabei um die ethische Bewertung von Fahrsituationen, also die Ent-

scheidungen, die das System in Risikosituationen abwiegen und treffen muss. Dadurch

entstehen ethische Bewertungsproblematiken, wenn Leben gegeneinander aufgewogen

werden müssen. In einer exemplarischen Verkehrssituation wird das Leben eines Er-

wachsenen gegen das mehrerer Tiere oder 100 Businsassen gegenüber dem Fahrer ei-

nes Kleinwagens abgewogen (vgl. Tagesspiegel 2017). Mit ethischen Fragestellungen

müssen sich die Hersteller von autonomen Fahrzeugkonzepten auseinander setzen und

Akzeptanz für die Entscheidungen aufbauen.

Wie bereits in einigen Kapiteln angedeutet, ist es für Unternehmen eine zentrale Aufgabe,

die Akzeptanz der Nutzer für den Bereich der Nachhaltigkeit bzw. Nachhaltigkeitsleis-

tungen des Unternehmens zu gewinnen. Auf Grund verschiedener Umweltkatastrophen

bzw. Greenwashing-Kampagnen betrachten die Konsumenten die Berichterstattung von

Unternehmen kritischer als vor 10 Jahren. Mit einer transparenten, ehrlichen und offenen

Kommunikation über Nachhaltigkeitsthemen und -aktivitäten kann das Vertrauen der

Kunden aufgebaut bzw. verbessert werden (vgl. BMU 2009, 5).

Ein weiterer Themenbereich, in dem die Akzeptanzförderung benötigt wird, ist die Ener-

giewende, expliziter bei der Nutzung und Verwendung von Strom aus erneuerbaren Ener-

giequellen. Laut einer Studie der Agentur für erneuerbare Energien unterstützen 95% der

Deutschen den verstärkten Ausbau erneuerbarer Energien (vgl. Agentur für erneuerbare

Energien 2017). Obwohl die allgemeine Akzeptanz bei 95% liegt, sinkt die Akzeptanz und

Befürwortung der Menschen stark und das Konfliktpotential erhöht sich, sobald eine Anla-

ge in unmittelbarer Nähe zum eigenen Wohnort geplant wird (vgl. Carmen 2014, 7). Auch

Baumaßnahmen und die Nutzung von Uran in Windkraftwerken verringert die Akzeptanz

der Einwohner. Für die Akzeptanz von Energieprojekten sind drei Aspekte von entschei-

dender Bedeutung (vgl. Zoellner/Rau/Schweizer-Ries 2009, 95). Zuerst die technologie-

Praxisbeispiel BMW Group 52

bezogene Akzeptanz, die die grundsätzliche Einstellung gegenüber den erneuerbaren

Technologien basierend auf Vorerfahrungen und Berichte der Massenmedien darstellt.

Hinzu kommt die Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit, die beinhaltet, dass einerseits

die Kosten und der Nutzen gerecht verteilt, aber andererseits auch die Betrachtung von

Interessen und Bedürfnissen der direkt Betroffenen beachtet werden müssen.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Akzeptanz der Menschen in verschie-

denen Bereichen hinsichtlich neuer, aber auch bestehender Technologien und Innovatio-

nen, verbessert werden muss. Für eine Steigerung der Akzeptanz können Maßnahmen in

der Öffentlichkeitsarbeit durchgeführt, die Betroffenen direkt in die Prozesse miteingebun-

den und Entscheidungen transparent kommuniziert werden.

6 Praxisbeispiel BMW Group

6.1 Unternehmensprofil

Seit der Gründung von Karl Rapp und Gustav Otto im Jahre 1916 hat sich die BMW

Group zu dem weltweit führenden Premium-Hersteller von Automobilen und Motorrädern

sowie führenden Anbieter von Premium-Finanz- und Mobilitätsdienstleistungen entwickelt.

Die Unternehmensgeschichte wird nicht nur von der Faszination der Produkte und Tech-

niken bestimmt, sondern auch durch die Erfinder, Konstrukteure und Pioniere (vgl. BMW

Group 1). Harald Krüger leitet die BMW Group als Vorstandsvorsitzender seit Mai 2015.

Der BMW Konzern setzt sich aus drei bzw. vier Produktmarken zusammen: BMW, MINI,

Rolls-Royce und der Motorradmarke (s. Abb. 17). Die Marke BMW steht für leidenschaftli-

ches Fahrversprechen. „Mit Innovationskraft und einzigartigem Design erzeugt die Marke

Emotionen, Begeisterung und Faszination“ (BMW Group 2). Mit der Marke MINI reduziert

man das Erlebnis auf das Wesentliche und erzielt durch ikonisches Design und clevere

Lösungen zeitgemäße Angebote. Rolls-Royce ist der exklusive Hersteller von Luxusau-

tomobilen weltweit und berühmt für seine hohe Qualität sowie exquisite Handarbeit (vgl.

BMW Group 3). Im Jahre 2017 feiert das Unternehmen 100-jähriges Bestehen. Die BMW

Group ist aktuell mit 31 Produktions- und Montagestätten in 14 Ländern weltweit tätig (s.

Abb. 18) und beschäftigt über 124.728 Mitarbeiter. Durch das globale Vertriebsnetzwerk

liefert BMW an ca. 6.000 Handelsbetriebe in 150 Ländern und steht mit über 12.000 Liefe-

ranten in 70 Ländern in engem Kontakt (vgl. BMW Group 2017a, 5). Im Geschäftsjahr

2016 konnte die BMW Group 2.367.603 Millionen Autos ausliefern. Das entspricht einem


Umsatz vor Steuern von 94,2 Milliarden Euro und konnte im Vergleich zum Vorjahr um

rund 2 Milliarden Euro gesteigert werden. Daraus ergibt sich ein Konzerngewinn von 9,7

Milliarden Euro (vgl. BMW Group 2017b, 7).

BMW vertreibt 14 unterschiedliche Baureihen: die BMW-Modelle 1er bis 7er, die Gelän-

dewagenklassen X1 bis X6, den BMW Roadster Z4, die BMW M-Modelle und die Elektro-

sparte BMW i. Für den Absatz sind verschiedene Märkte für die BMW Group von Bedeu-

tung (s. Abb. 19). Der wichtigste Markt ist China mit 21,8% des Absatzes (vgl. BMW 2017,

42), gefolgt von den USA (15,5%), Deutschland (12,6%), Großbritannien (10%), Japan,

Italien, Frankreich (mit jeweils rund 3%) sowie die restlichen Länder weltweit (29,1%).

Wie alle großen Automobilhersteller steht BMW vor enormen Herausforderungen in den

Bereichen des Wertewandels, des demografischen und technologischen Wandels sowie

der individuellen Mobilität. Um neue technologische Trends und Entwicklungen zu nutzen,

wird die Unternehmensstrategie stetig auf zukünftige Herausforderungen ausgerichtet

(vgl. BMW Group 4). Ziel ist es, die Mobilität der Zukunft mitzugestalten. Es sollen um-

weltfreundliche Fahrzeuge gefertigt werden, die mit regenerativer Energie produziert wer-

den können. Die ökologische und soziale Nachhaltigkeit ist fester Bestandteil der Unter-

nehmensstrategie, da das Unternehmen Verantwortung für die Umwelt und Menschen in

ihrem direkten und indirekten Umfeld übernimmt (vgl. BMW Group 2017a, 3).

6.2 Nachhaltigkeit und CSR

Die BMW Group hat die Nachhaltigkeit fest in ihren Unternehmenswerten verankert. Um

in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, werden die nachhaltigen Herausforderungen für

die BMW Group und der Gesellschaft erkannt und angenommen (vgl. BMW Group 4). Im

Sustainable Value Report wird angeführt, dass die BMW Group nicht nur Projekte ankün-

digt, sondern diese auch entschlossen umsetzt. „Langfristiges Denken und verantwor-

tungsvolles Handeln war für die BMW Group immer schon die Grundlage des wirtschaftli-

chen Erfolgs“ (BMW Group 2017a, 3). Um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu

sichern, wird die Nachhaltigkeit konsequent in die Geschäftsstrategie bzw. das Ge-

schäftsmodell integriert und ausgebaut. Mit dem Geschäftsjubiläum 2016 wurde die Stra-

tegie Number One Next entwickelt, in der die Nachhaltigkeit ein integraler Bestandteil der

Unternehmensstrategie ist und zum wesentlichen Erreichen des Wettbewerbvorteils bei-

trägt (vgl. BMW Group 2017b, 9). Seit 2001 werden die zehn Prinzipien des Global Com-

pact an allen Standorten weltweit konsequent umgesetzt und die Sustainable Develop-

ment Goals der UN verfolgt.


Um die Zukunft der BMW Group zu gestalten, soll die Nachhaltigkeit nicht nur in die Fahr-

zeugproduktion, sondern in den kompletten Wertschöpfungsprozess integriert werden.

Dafür sind zehn langfristige Nachhaltigkeitsziele aufgestellt worden, die über die gesamte

Wertschöpfungskette umgesetzt werden sollen (vgl. BMW Group 2017b, 12ff; BMW

Group 2017a, 11). Abb. 20 stellt die Nachhaltigkeitsziele von BMW bis ins Jahr 2020 dar.

Die langfristigen Nachhaltigkeitsziele sind in drei wesentliche Themenfelder (Produktion

und Wertschöpfung, Mitarbeiter und Gesellschaft, Produkte und Dienstleistungen) sowie

zehn langfristige strategische Nachhaltigkeitsziele aufgeteilt (vgl. BMW Group 2017a, 11).

In Abb. 20 werden die drei Themenfelder detailliert erläutert. Zentrale Ziele sind u.a. die

Reduktion der Emissionen und Ressourcen, der Ausbau von Mobilität und alternativen

Fahrzeugkonzepten sowie die Mitarbeiterwertschöpfung.

Über die drei zentralen Themenfelder hinaus müssen aktuelle Nachhaltigkeitsthemen und

Herausforderungen aufgegriffen werden, die in der Öffentlichkeit kontrovers diskutiert

werden (vgl. BMW Group 2017b, 14). Insbesondere Themen, die direkte Auswirkung auf

die Konsumenten haben, werden durch die Medien fokussiert. 2017 stand die Dieselaffäre

durch die Manipulation verschiedener Automobilhersteller an den Abgaswerten von Neu-

fahrzeugen im Fokus. Zudem werden Durchfahrtsverbote für die Hauptstädte diskutiert,

die den CO²-Ausstoß reduzieren und geeignete Rahmenbedingungen für die Elektromobi-

lität schaffen sollen (vgl. Zeit Online 2018). Diesen Thematiken wird seitens BMW mit in-

novativen Dieselpartikelfiltern und innovativen Effizienzprogrammen sowie der Elektromo-

bilität seit Jahren aktiv entgegengegangen.

Neben den Nachhaltigkeitszielen wird die Nachhaltigkeit auf allen Ebenen, wie der Unter-

nehmensstrategie, dem Geschäftsmodell und der Wertschöpfungskette, von BMW inte-

griert, um sich damit langfristig erfolgreich am Markt zu etablieren. Die Integration reicht

von der Entwicklung nachhaltiger Fahrzeuge und Dienstleistungen über die nachhaltige

Produktion und Lieferkette bis hin zu der Verantwortung für die Mitarbeiter und das Re-

cycling der Fahrzeuge über den Lebenszyklus hinaus (vgl. BMW Group 2017b, 15). Zu-

dem konnte die Integration der Nachhaltigkeit mit einigen Projekten zum finanziellen Er-

folg der BMW Group beitragen. Als Beispiele kann die Efficient Dynamics Strategie, die

Kostensenkung mittels Ressourceneffizienz und die gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit

durch nachhaltige Personalpolitik genannt werden (vgl. BMW Group 210b, 15ff.)

BMW nimmt die soziale und ökologische Verantwortung wahr, was durch eine positive

Bewertung der Nachhaltigkeitsleistungen in renommierten Ratings belegt wird (vgl. BMW

Group 2017b, 17). „Verantwortungsvolles Handeln und gesellschaftliche Akzeptanz sind


für Unternehmen essenziell, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein und zu bleiben“ (BMW

Group 4). Aus diesem Grund ist die Nachhaltigkeit fest in der Unternehmenskultur veran-

kert und trägt zum finanziellen Erfolg des Unternehmens bei.

6.3 Nachhaltigkeitsberichterstattung

Mit der Pflicht zur Veröffentlichung einer nichtfinanziellen Erklärung auf Gesellschafts- und

Konzernebene ist der Konzern BMW verpflichtet, einen Nachhaltigkeitsbericht abzugeben.

Dieser wird in Form eines Sustainable Value Reports jährlich vom Unternehmen (u.a. auf

der Homepage) veröffentlicht. Mit dem Report „informiert die BMW Group ihre Stakehol-

der über die Nachhaltigkeitsstrategie und die Fortschritte bei der Verankerung von Nach-

haltigkeit im Unternehmen“ (BMW Group 2017b, 184). Es werden Projekte im ökologi-

schen und sozialen Bereich sowie deren Fortschritt und Entwicklung unter Anführung von

Belegen verständlich erläutert. Der Bericht wird nach den umfassenden GRI-Standards

erstellt und entsprechend gekennzeichnet. Er entspricht der höchsten Transparenzstufe,

die bei den GRI-Standards erreicht werden kann (vgl. BMW Group 2017b, 184f.). Der

Bericht wird durch den unabhängigen Prüfungsdienst PrincewaterhouseCoopers GmbH

extern geprüft, um die Verlässlichkeit und Vertrauenswürdigkeit der dargelegten Informa-

tionen für die Öffentlichkeit nachvollziehbar zu dokumentieren.

Der Sustainable Value Report ist übersichtlich aufgebaut. Im Einführungskapitel wird die

BMW Group vorgestellt, die wesentlichen Kennzahlen genannt und die Wertschöpfungs-

kette dargelegt. Angelehnt an den zehn Nachhaltigkeitszielen folgen die Kapitel Funda-

mente, Produkte und Dienstleistungen, Produktion und Wertschöpfung sowie Mitarbeiter

und Gesellschaft (vgl. BMW Group 2017b, 2). In diesen Kapiteln wird detailliert beschrie-

ben, wie sich BMW für die gesellschaftlichen, sozialen und umweltpolitischen Themen

einsetzt und welche Maßnahmen verfolgt werden. Zu Beginn der Kapitel werden die wich-

tigsten Leistungsindikatoren zusammengefasst. Die Ziele und der bisherige Fortschritt

werden jeweils mit Zahlen und Diagrammen erläutert und belegt. An den Kennzahlen wird

die Nachhaltigkeitsleistung von BMW gemessen und gesteuert (vgl. BMW Group 2017b,

184).

Im Anhang an den Bericht findet man den GRI G4 Content Index (vgl. BMW Group 2017b,

150ff.). Die einzelnen G4-Angaben werden der Reihe nach aufgeschlüsselt und der Ver-

weis zur Information im Index aufgeführt. Zusätzlich werden im inhaltlichen Teil des Be-

richts Verweise auf die GRI-Kennziffern (GRI-Code) angeführt. Außerdem befindet sich


der Vermerk des unabhängigen Wirtschaftsprüfers im Anhang, der bestätigt, dass der

Bericht nach den GRI-Leitlinien erstellt wurde und den Nachhaltigkeitsangaben entspricht.

Da sich die BMW Group seit 2001 zu den Prinzipien des Global Compact verpflichtet hat,

wird mittels des Nachhaltigkeitsberichts über die Fortschritte bei der Erfüllung dieser Prin-

zipien berichtet. Zudem werden die Bereiche Umweltschutz und Arbeitssicherheit basie-

rend auf den Managementsysteme ISO 14001, EMAS und OHSAS von externen Audito-

ren und Gutachtern geprüft (vgl. BMW Group 2017b, 185). Der Sustainable Value Report

2017 wird jährlich bis zum Frühjahr des nächsten Jahres erstellt und zusammen mit dem

Geschäftsbericht auf der Website der BMW Group veröffentlicht. Ergänzend zu dem

Nachhaltigkeitsbericht werden von der BMW Group weitere Informationen im Geschäfts-

bericht und auf Internetseiten der BMW Group veröffentlicht (vgl. BMW Group 1).

6.4 Innovationsmanagement

Ein maßgeblicher Teil der Unternehmensphilosophie ist das Innovationsmanagement.

BMW arbeitet unablässig daran, „für die Themen der Zukunft bereits heute innovative

Lösungen zu finden“ (BMW Group 5) und entwickelt neben alternativen Antriebssystemen

nachhaltige Mobilitätslösungen durch Technologien der vernetzten Mobilität (Carsharing)

sowie das autonome Fahren. Zusätzlich zu den Produktinnovationen arbeitet BMW daran,

die Produktionsprozesse zu verbessern und mit neuen Technologien neue Chancen und

neue Wege zu eröffnen. Dafür werden Prozesse optimiert, indem die Digitalisierung ge-

nutzt und auf individuelle Kundenwünsche eingegangen wird (vgl. BMW Group 6). Dabei

unterstützen Assistenzsysteme die Mitarbeiter z.B. in komplexen Produktionsvorgängen.

Zudem gibt es ein Förderungsprogramm für Start-ups, das sich mit innovativen Technolo-

gien auseinandersetzt.

Die BMW Group wird mit ihren Innovationen der Vorreiterrolle gerecht, die seit der Grün-

dung zu den Erfolgsfaktoren des Konzerns gehört. Zukunftsorientierte Innovationen stel-

len die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg dar (vgl. BMW Group 6). Das Innovati-

ons- und Nachhaltigkeitsmanagement sind zentrale Teile der Unternehmensstrategie von

BMW und bedingen sich teilweise gegenseitig. Um nachhaltige Fahrzeuge oder nachhal-

tige Produktionsprozesse zu entwickeln, wird an nachhaltigen Innovationen bzw. Lösun-

gen geforscht. Als Beispiel kann die Reduktion der CO²-Emissionen aufgeführt werden,

für die in der Fahrzeugtechnik (alternative Antriebssysteme) als auch in der Produktion

innovative und nachhaltige Lösungen entwickelt werden. Das Innovationsmanagement

von BMW kann in verschiedene Themenbereiche unterteilt werden:


Das autonome Fahren

Autonomes Fahren ist eine technische Herausforderung, an der BMW seit einiger Zeit

arbeitet und wodurch der Komfort, die Sicherheit und Effizienz im Straßenverkehr gestei-

gert werden soll (vgl. BMW Group 2017b, 44). Gesteuert durch ein vollautomatisches Sys-

tem mit Assistenzsystemen, soll das Auto die Fahrbahn und Verkehrssituation erkennen

und völlig selbständig fahren bzw. handeln. Dadurch soll der Fahrer entlastet, die Sicher-

heit durch automatisierte Brems- und Beschleunigungsvorgänge erhöht und die Effizienz

gesteigert werden. BMW folgt dem Prinzip, dass der Fahrer selbst entscheiden kann, ob

und auf welche Unterstützungsfunktionen er zurück greift (vgl. BMW Group 2017b, 45).

Das Ziel in diesem Bereich ist es, bis 2021 den Schritt vom teil- zum hochautomatisierten

Fahren auf Autobahnen zu ermöglichen, d.h. der Fahrer kann nicht nur seine Hände zeit-

weise vom Lenkrad nehmen, sondern muss auch nicht mit seinen Augen auf die Straße

konzentriert sein (vgl. BWW Group 2017b, 44). Das System fordert den Fahrer lediglich in

Risikosituationen zur Übernahme auf. Die letzten beiden Stufen sind das vollautomatisier-

te Fahren, indem der Fahrer nicht mehr eingreifen muss und das autonome Fahren, bei

dem weder Pedale noch Lenkrad benötigt werden (vgl. BWW Group 2017b, 45). Die un-

terschiedlichen Stufen sind in Abb. 21 dargestellt.

Die Vernetzung / Konnektivität

In Verbindung mit dem autonomen Fahren werden auch Innovationen im Bereich der

Konnektivität, d.h. der Vernetzung des Fahrzeugs mit seiner Umwelt und dem Verkehrs-

geschehen, entwickelt. Die Kunden können mit Hilfe der BMW Connected Services auf

digitale Dienste zurückgreifen und erhalten Zugriff auf eine digitale Welt von personalisier-

ten Möglichkeiten und Diensten (vgl. BMW Group 7). Schon 2016 umfasste der digitale

Mobilitätsassistent BMW Connected viele Funktionen, wie z.B. dem RTTI (Real Time Traf-

fic Information), der Anzeige von freien Parkplätzen und dem Concierge Service, die den

Fahrer bei täglichen Bedürfnissen unterstützt (vgl. BMW Group 2017b, 44). Zudem wird

die Vernetzung des Autos mit mobilen Endgeräten verbessert, wie beispielsweise mit der

Unterstützung von Apple CarPlay.

Die Elektromobilität

Wie bereits angeführt, ist im Hinblick der Umweltverschmutzung die Elektromobilität ein

stetig wachsendes Thema in der Automobilbranche. Als führender Premiumhersteller geht

BMW das Thema als Innovationsvorreiter intensiv an. Neben der Entwicklung von alterna-

tiven Antriebssystemen, wie z.B. Brennstoffzellen und Wasserstofftank, konzentriert sich


BMW auf die Entwicklung von elektrisch angetriebenen Fahrzeugen sowie Hybrid- und

Plug-in-Modellen (vgl. BMW Group 5). Nicht nur die Fahrzeuge sollen weiterentwickelt,

sondern auch das Infrastrukturnetzwerk der Ladestationen weltweit ausgebaut werden.

Die BMW Group ist „führend in ihrem ganzheitlichen Ansatz für Premium-Elektromobilität“

(BMW Group 2017b, 32). 2013 wurde die Modellpalette BMW i eingeführt. Mit dem BMW

i3 wurde das erste rein batterie-elektrisch angetriebene Serienfahrzeug auf dem Markt

eingeführt, das auf maximale Effizienz ausgerichtet ist. Die Entwicklung der Elektromodel-

le basiert auf neuen eigenständigen Fahrzeugkonzepten, die mit nachwachsenden Roh-

stoffen ressourceneffizient und umweltfreundlich produziert sowie erneuerbare Energien

in der gesamten Wertschöpfungskette einsetzt (vgl. BMW Group 2017b, 34). BMW ver-

kaufte 2016 weltweit 62.000 Elektrofahrzeuge und verfügt mit rund 62.000 Ladepunkten in

26 Ländern über das größte Ladenetzwerk der Welt (vgl. BMW Group 2017a, 29). Die

BMW i-Produktpalette wird seit 2015 stetig erweitert und schließt auch weitere Modellbau-

reihen, wie den 2er, 3er, 7er und X5 mit ein. Auf Grund der starken Nachfrage des Mark-

tes bzw. der Kunden nach längerer Batteriereichweite und kürzeren Ladezeiten, arbeitet

die Forschungs- und Entwicklungsabteilung an weiteren neuen innovativen Möglichkeiten,

wie z.B. den Hybrid-Modellen, die den klassischen Benzinmotor mit einem Elektromotor

kombinieren (vgl. BMW Group 2017b, 35f.).

BMW setzt sich zusätzlich auf politischer Ebene für eine Förderung der neuen Technolo-

gien ein und steht in einem regelmäßigen, aktiven und offenen Dialog mit politischen An-

spruchsgruppen, um die politischen Rahmenbedingungen der Geschäftstätigkeit von

BMW aktiv und transparent mitzugestalten (vgl. BMW Group 2017b, 123). Mit gebündelter

Kompetenz können nachhaltige Lösungen für die Zukunft gefunden und beispielsweise

das Infrastrukturnetzwerk in Kooperationen weltweit weiter ausgebaut werden. BMW zielt

auf eine Absatzsteigerung von 100.000 Elektro- und Plug-in-Hybridautos im Jahr 2017 ab

(vgl. BMW 2017, 18). Um den Herausforderungen der Zukunft entsprechen zu können,

werden verschiedene Antriebstechnologien entwickelt (vgl. BMW Group 2017b, 38).

Die Mobilität

Die sich verändernden Mobilitätsbedürfnisse und die Entwicklung von globalen Trends

muss frühzeitig erkannt werden. „Bis 2030 werden mehr als 60% der Weltbevölkerung in

Städten leben“ (BMW Group 7), was dazu führt, dass der Verkehr und die Luftverschmut-

zung zunehmen werden. Als Folge dessen müssen innovative Mobilitätsdienstleistungen

für den urbanen Raum angeboten werden.


Die Mobilitätsdienstleistungen der BMW Group werden seit 2011 unter der Marke Now

angeboten und stetig weiterentwickelt (s. Abb. 17). Das Premium-Carsharing-Angebot

DriveNow hat mittlerweile über 850.000 Kunden in sieben Ländern (vgl. BMW Group

2017b, 16). Die Kunden können auf verfügbare Autos in ihrer Nähe zugreifen und diese

für ein Entgelt nutzen. Der Fuhrpark des DriveNow-Services umfasst rund 25% Elektro-

fahrzeuge, deren Anteil in Zukunft ausgebaut wird. 2016 wurde der Service weiterentwi-

ckelt und bietet den Nutzern mit ReachNow die Möglichkeit, ein Fahrzeug inklusive Fahrer

zu bestellen (vgl. BMW 2017, 56). Neben Carsharing-Lösungen werden weitere Mobili-

tätsdienste entwickelt, wie ParkNow oder ChargeNow. Die Dienste unterstützen den Kun-

den bei der Parkplatz- und Ladestationssuche und stellen dem Kunden mittels Digitalisie-

rung den größtmöglichen Komfort sowie innovative Lösungen zur bedarfsorientierten Mo-

bilität zur Verfügung (vgl. BMW Group 2017b, 42).

Eine große Aufgabe für die BMW Group ist die emissionsfreie Mobilität. Bis zum Jahr

2025 sollen 15-25% des Gesamtabsatzes elektrifiziert sein (vgl. BMW 2017, 18). Neben

den Mobilitätsdiensten wird das Produktportfolio der E-Modelle und Plug-in-Hybriden stark

ausgebaut. 2017 wurden zwei weitere Hybridmodelle (5er und MINI-Countryman) auf dem

Markt eingeführt und für das Jahr 2020 ist der erste vollelektrische BMW X3 geplant.

6.5 Fazit / kritische Betrachtung

„Die BMW Group hat sich in ihrer 100-jährigen Geschichte immer wieder neu erfunden

und als technologischer Vorreiter die Entwicklung unserer Industrie und der Mobilitätswelt

vorangetrieben. Diesen Anspruch formulieren wir mit Strategie Number One Next auch für

die Zukunft. Wir führen die BMW Group in eine neue Ära, um die Transformation der indi-

viduellen Mobilität und unserer Branche aktiv zu gestalten und nachhaltig zu prägen“

(BMW Group 8). Dieses Zitat stammt vom Vorstandsvorsitzenden von BMW, das treffend

die Unternehmensaktivitäten bezüglich der nachhaltigen Entwicklung und den notwendi-

gen Innovationen beschreibt.

Analysiert man die Nachhaltigkeit bzw. die Corporate Social Responsibility bei BMW er-

kennt man, dass das Unternehmen die zentralen Säulen der Nachhaltigkeit abdeckt. Die

ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit wird mittels verschiedener Maß-

nahmen vom Unternehmen vorgelebt und in die gesamte Wertschöpfungskette integriert.

Das Unternehmen setzt sich aktiv für die Bereiche Nachhaltigkeit ein und fördert über 200

Umwelt- und Sozialprojekte (vgl. BMW Group 2017a, 97). Durch Belege und Kennzahlen

innerhalb des Nachhaltigkeits- und Geschäftsberichts von BMW schafft das Unternehmen


Vertrauen und Akzeptanz für die Unternehmensaktivitäten und -handlungen bei Kunden

und Stakeholdern. Der Nachhaltigkeitsbericht ist übersichtlich aufgebaut, jedoch wieder-

holen sich Themen und Aussagen des Unternehmens in einigen Bereichen und werden

an einigen Stellen umständlich formuliert. Vorteilhaft ist, dass BMW über die gesetzlich

verpflichtenden Angaben weiterführende freiwillige Kennzahlen angibt (vgl. BMW Group

2017b, 129).

Das Unternehmen verfolgt die wichtigsten Trends, u.a. Elektromobilität, Mobilität und ge-

staltet diese durch innovative Technologien und Konzepte mit. Durch gründliche Analysen

der Umweltbedingungen, des Kundenverhaltens und des Marktes werden Trends und

Veränderungen erkannt und geeignet darauf reagiert. In Bezug auf das Nachhaltigkeits-

management, wie in Kap 3.2.2 beschrieben, wird durch BMW eine Wesentlichkeitsanaly-

se durchgeführt und in einer Materialitätsanalyse dargestellt (vgl. BMW 2017, 50). Mit der

Umsetzung der BMW i-Produkte mit elektrischem Antrieb und maximaler Effizienz und

den Mobilitätsdienstleistungen greift BMW die Trends im Automobilmarkt auf und entwi-

ckelt neue eigenständige Konzepte sowie kundenorientierte Innnovationen.

Mit dem Innovationsmanagement werden Produkt-, Prozess- und Organisationsinnovatio-

nen verfolgt und weiterentwickelt. Zu den Produktinnovationen werden die Prozesse ver-

bessert, indem Innovationen zur Unterstützung der Mitarbeiter, der Organisationsstruktu-

ren und der Umwelt weiterentwickelt werden. Um eine Neuerung mit einem hohen Nutzen

für den Kunden auf den Markt zu bringen, werden die Kunden und Lieferanten in den In-

novationsprozess miteingebunden und ein offener Innovationsprozess angestrebt (vgl.

Ertl 2007, 63). Als Vorreiter zielt BMW darauf ab, die Innovationen als erstes auf den

Markt zu bringen, um einen größtmöglichen Wettbewerbsvorteil aufzubauen und die Zu-

kunft des Marktes bzw. der Innovationen mitzugestalten.

Abschließend kann gesagt werden, dass BMW als führender Premiumautomobilhersteller

die Themen Nachhaltigkeit und Innovation exemplarisch umsetzt. BMW verfolgt nicht nur

nachhaltige Ziele, sondern strebt gleichzeitig auch eine Technologie- und Innovationsfüh-

rerschaft im Premiumsegment der Automobilhersteller an und ist wirtschaftlich erfolgreich

(vgl. Ertl 2007, 63). Das Thema Nachhaltigkeit ist für den Konzern nicht nur eine Image-

angelegenheit, sondern wird mit der Verankerung der Werte in der Unternehmensphiloso-

phie bzw. den Unternehmensgrundsätzen seit der Gründung verfolgt. Der Konzern ist sich

durch die globale Marktstellung seiner Verantwortung bewusst, fördert Umwelt- und Sozi-

alprojekte und forscht unter Berücksichtigung der veränderten Markttrends und Kunden-

anforderungen intensiv an neuen Technologien.

Empirische Analyse 61

7 Empirische Analyse

Basierend auf einer umfangreichen Literaturrecherche wurde in den vergangenen Kapi-

teln die Bedeutung und Umsetzung von CSR und Innovationen in der Automobilbranche

aufgezeigt. Anhand der aus der Literatur gewonnenen Erkenntnisse soll im Rahmen von

qualitativen Experteninterviews untersucht werden, inwiefern die Themenbereiche eine

zukünftige Rolle spielen und die Unternehmen ihre Kommunikation hinsichtlich einer Be-

richterstattung und Akzeptanzsteigerung optimieren können.

Zunächst wird der methodische Ansatz und der Ablauf der empirischen Analyse erläutert.

Darauf aufbauend werden die ausgewählten Experten und Forschungsfragen vorgestellt

und der Rahmen für die Durchführung definiert. Das Kapitel schließt mit der Auswertung

und Interpretation der Ergebnisse ab, indem die Antworten der Experten inhaltlich analy-

siert und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.

7.1 Methodischer Ansatz und Vorgehen

Für die empirische Untersuchung wird ein qualitativer Forschungsansatz gewählt, da die-

ser als Grundlage für die Beantwortung von offenen Forschungsfragen geeignet ist. Da

dem Forschungsprozess keine Standardisierung zu Grunde liegt, wird bei diesem metho-

dischen Ansatz ein mehrstufiger Prozess verfolgt (vgl. Helfferich 2011, 26). Der Prozess

beinhaltet eine Reihe von Entscheidungen zur Expertenauswahl, der Konstruktion der

Forschungsleitfragen, der Auswertung und Interpretation der Ergebnisse. Die Auswahl der

Entscheidungen erfolgt zielorientiert hinsichtlich des Untersuchungsgegenstandes. Im

Vergleich zur quantitativen Forschung rekonstruiert die qualitative Forschung den Sinn

bzw. die subjektiven Sichtweisen eines Untersuchungsgegenstandes. Das Ziel ist, den

Gegenstand zu verstehen und nicht zu messen (vgl. Helfferich 2011, 21). Die qualitative

Forschung stützt sich nicht auf numerisches Material, sondern auf sogenanntes qualitati-

ves (nicht numerisches) Material. Darunter zählen u.a. Beobachtungsprotokolle, Interview-

texte oder Zeitungsartikel (vgl. Bortz/Döring 2006, S. 297). Zudem unterscheiden sich

beide Formen in ihrem Informationsgehalt, da qualitative bzw. offene Fragen eine höhere

Bearbeitungszeit benötigen als ein standardisierter Fragebogen. Beide Formen stehen

nicht in Konkurrenz zueinander, sondern haben unterschiedliche Vor- und Nachteile.

Der Ablauf der empirischen Untersuchung wird in Abb. 22 dargestellt. Grundlage für den

empirischen Teil ist das theoretische Wissen, das in Kapitel 2-5 behandelt wird. Auf dieser

Grundlage werden Leitfragen erstellt, die einfach, klar und verständlich strukturiert formu-


liert werden. Nach Überarbeitung der Forschungsfragen werden die potentiellen Ge-

sprächspartner nach inhaltlichen Kriterien, beruflichem Umfeld und Forschungsinteresse

auswählt. Danach wird telefonisch Kontakt hergestellt, das Forschungsprojekt vorgestellt

und die Verfügbarkeit des Experten abgeklärt. Nach der Kontaktherstellung beginnt die

Datenerhebungsphase. Mit der Zusage des Experten wird der Interviewleitfaden an den

Teilnehmer geschickt, der diesen im vorgegebenen Zeitraum von 3-4 Wochen beantwor-

tet. Sobald der Leitfaden zurückgesendet wird, startet die Auswertung und Interpretation

der Daten. Mittels Paraphrasierung, Generalisierung, Reduktion und Interpretation werden

die Daten dokumentiert, ausgewertet und Handlungsempfehlungen herausgearbeitet.

7.2 Forschungsprozess und Forschungsdesign

7.2.1 Auswahl der Experten

Um geeignete Experten für die empirische Forschung zu gewinnen, muss zuerst der Be-

griff Experte definiert werden. In der Literatur ist die Definition eines Experten oder einer

Expertin flexibel. Der Begriff beinhaltet, dass alle Menschen Experten ihres Lebens sind

bis hin zu den Menschen mit einem Expertenstatus, der der Funktionselite vorbehalten ist

(vgl. Helfferich 2011, 163). Der Expertenstatus kann durch den Forscher selbst definiert

werden, jedoch sollte der Experte aufgrund seines speziellen Status und nicht als Privat-

person befragt werden. Prinzipiell ist jede Person geeignet, die über ein fachliches, ab-

straktes Sonderwissen verfügt bzw. sich über die Jahre angeeignet hat.

Ein Auswahlkriterium ist die Kompetenz des Experten, mit der er qualitativ fundierte Aus-

sagen bezüglich der Themen Nachhaltigkeits- und Innovationsmanagement in der Auto-

mobilbranche treffen kann. Zusätzlich spielt der aktuelle Arbeitgeber und die Funktion des

Experten innerhalb des Unternehmens (Abteilungsleiter, Vorstand) eine Rolle. Grundlage

für die Auswahl der Experten ist eine intensive Recherche sowie die Verwendung des

persönlichen Netzwerks an beruflichen Kontakten. Für ein repräsentatives Ergebnis des

Experteninterviews wird bei der Auswahl darauf geachtet, verschiedene Experten aus

unterschiedlichen Themenbereichen, Branchen und Unternehmensgrößen zu finden, um

die Thematik aus verschiedenen Sichtweisen zu beleuchten und zu erforschen. Die Aus-

wahl der geeigneten bzw. potentiellen Experten zeigt Abb. 23, bei der die Experten nach

Unternehmen und Position bzw. Zuständigkeitsbereich im Unternehmen aufgeteilt sind.

Dabei werden u.a. Experten aus dem VDA, Innovationsinstituten, Universitäten sowie den

Unternehmen Deutsche Bahn und Magnetec befragt. Die persönlichen Daten der Exper-

ten werden im Rahmen der Analyse anonymisiert.


Nach intensiver Recherche von geeigneten Personen bzw. Experten werden die potentiel-

len Experten telefonisch kontaktiert, um deren Interesse und Verfügbarkeit zu bespre-

chen. In dem Telefonat werden die Rahmenbedingungen, wie u.a. das Thema der Arbeit,

die Anzahl der Interviewfragen und das weitere Vorgehen besprochen. Im Nachgang an

das Telefonat werden dem Interviewpartner die gesamten Informationen nochmals per

Email zugeschickt, bevor der Interviewleitfaden versendet wird. Dieses Vorgehen ent-

spricht der Kontaktaufnahme nach Helfferich (2011, 176).

7.2.2 Interviewleitfaden

Der Interviewleitfaden soll so strukturierend und offen wie möglich erstellt werden, um den

Experten die Beantwortung der Fragen zu erleichtern und dem Interviewleitfaden einen

logischen Aufbau zu Grunde zu legen. Dazu werden sieben Fragen zu den zu erfor-

schenden Themen formuliert. Entscheidend ist dabei, dass es sich ausschließlich um of-

fene Fragen handelt, durch die sich die Experten frei zu den genannten Themen und zu-

künftigen Entwicklungen äußern können. Geschlossene Fragen können für diese empiri-

sche Untersuchung nicht qualitativ ausgewertet werden.

Der Leitfaden ist in zwei Bereiche aufgeteilt. Der erste Teil (s. Abb. 24) beinhaltet das

Deckblatt bzw. alle obligatorischen Hinweise und Informationen bezüglich des Interviews,

wie z.B. das Thema, der Bezug zur Forschungsarbeit, der zeitliche Rahmen, Hinweise zur

Bearbeitung der Fragen und die Angabe von persönlichen Daten für eine bessere interne

Zuordnung. Der zweite Teil beinhaltet den Interviewleitfaden inklusive der sieben For-

schungsfragen, die in Abb. 25 genau untersucht und erläutert werden.

7.2.3 Durchführung

Im Gegensatz zu den gängigen Formen eines persönlichen Interviews wird in dieser For-

schung auf die Wünsche der Experten auf Grund von Zeitmangel, Terminen und deutsch-

landweiten Unternehmensstandorten Rücksicht genommen und kein persönliches Inter-

view-Gespräch vor Ort durchgeführt. Stattdessen wird das Interview auf elektronischem

Weg vorgenommen, wobei die Bedingungen eines persönlichen Interviews eingehalten

werden. Nach der Auswahl und Kontaktaufnahme der Experten wird das Experteninter-

view per Email durchgeführt. Nach ihrer Einwilligung erhalten die Teilnehmer den Inter-

viewleitfaden als Word-Dokument. Innerhalb des Dokuments finden die Teilnehmer den

Interviewleitfaden inklusive des Deckblattes und der sieben beschriebenen Forschungs-


fragen, die innerhalb des Dokuments beantwortet werden können. Nach Beantwortung

aller Fragen wird das Dokument per Mail an den Forschenden zurück geschickt. Für die

Beantwortung des Interviewleitfadens wird den Experten ein Zeitraum von einem Monat

eingeräumt, wobei sie nach drei sowie vier Wochen an die Rückgabe des Leitfadens per

Mail bzw. telefonisch erinnert werden. Für Fragen und Probleme während der Beantwor-

tung der Fragen steht der Forschende jederzeit als Ansprechpartner zur Verfügung.

7.3 Auswertung und Interpretation

Dieses Kapitel wird in zwei Bereiche unterteilt. Einerseits die Erläuterung der Vorgehens-

weise und die verschiedenen Phasen der Auswertung sowie andererseits die inhaltliche

Auswertung, d.h. die zentralen Ergebnisse der empirischen Untersuchung. Die Original-

texte der Experten für alle Fragen finden sich in Anhang 5. Die Auswertung der Experten-

interviews erfolgt in 4 Schritten: Transkription, Paraphrasierung, Generalisierung und Re-

duktion sowie die Handlungsempfehlungen. Für die übersichtliche Auswertung der Pha-

sen wird eine Excel-Tabelle erstellt (s. Anhang 6) und die Ergebnisse dort festgehalten.

Im Zuge der inhaltlichen Auswertung kann vorab gesagt werden, dass die Experten quali-

tativ sehr hochwertige Antworten und Aussagen getroffen haben. Im folgenden Abschnitt

werden die Kernaussagen bzw. Ergebnisse der gesamten empirischen Untersuchung

kurz dargestellt. Eine detaillierte Ausführung der Ergebnisse findet sich in Anhang 4.

Zusammenfassend ist zu erkennen, dass die Nachhaltigkeit eine große Rolle für zukünfti-

ge Automobilinnovationen spielt. Insbesondere die Bereiche der vernetzten Mobilitätslö-

sungen und -dienstleistungen werden dabei besonders durch die Experten hervorgeho-

ben. Diese können im Hinblick auf die Umweltbelastungen zunehmend umweltorientiert

und emissions-neutral eingesetzt werden. Zentral ist hierbei der effiziente Einsatz von

Ressourcen und Materialien. Für eine nachhaltige Unternehmensstrategie werden Um-

weltmanagementsysteme angeführt sowie die Verankerung in der Management- und Mit-

arbeiterebene. Mit einem Stakeholderdialog und einer Situationsanalyse sollen die Be-

dürfnisse analysiert und in den Entscheidungsprozess mit einbezogen werden. Für eine

geeignete Kommunikation soll die Zielgruppe genau definiert werden und die Wahl der

Maßnahmen und Kommunikationskanäle zielgruppenabhängig erfolgen. Vor allem bei der

jüngeren Zielgruppe gewinnen innovative Kommunikationsinstrumente im Zuge der Digita-

lisierung an Bedeutung. Eine Einbindung der Kunden in den Innovationsprozess erfolgt

laut der Experten anhand konstruktiver Kommunikationsplattformen, mit denen Unter-

nehmen in den Kundendialog treten können.

Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen 65

8 Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen

Die Nachhaltigkeit ist in vielen Branchen ein Begriff, an dem erfolgreiche und langfristig

orientierte Unternehmen nicht vorbeikommen. Vor allem durch die öffentlich diskutierten

Themen, wie die hohen Abgaswerte und den daraus resultierenden alternativen Lösungen

für eine umweltfreundliche Zukunft, wächst die Bedeutung des Themas für die Automobil-

industrie seit Jahren. Die soziale und umweltorientierte Verantwortung von Unternehmen

nimmt deutlich zu, da viele den gesellschaftlichen Trend der Nachhaltigkeit nutzen und

darin einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für die Zukunft erkennen. Mittels sozialer

und ökonomischer Verantwortung sowie geeigneter Maßnahmen und Projekte soll die

Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie integriert und das Vertrauen sowie die Ak-

zeptanz der Konsumenten gewonnen werden. Für die Kommunikation der Nachhaltig-

keitsaktivitäten an die Konsumenten und Stakeholder wird auf die Nachhaltigkeitsbericht-

erstattung in Form von Nachhaltigkeitsberichten zurückgegriffen.

In der Automobilbranche sind die Themen Nachhaltigkeit und Innovation eng miteinander

verknüpft. Um die Verbrauchs- und Energieeffizienz eines Fahrzeugs zu senken oder die

Prozesse innerhalb des Unternehmens effektiver zu gestalten, werden neue nachhaltige

Innovationen entwickelt. Im Bereich der elektrischen Fahrzeuge und der Mobilitätsdienst-

leistungen wird an nachhaltigen Innovationen geforscht, um den steigenden Kundenan-

sprüchen sowie den Anforderungen der Politik nachzukommen. Um ein professionelles

und erfolgreiches Nachhaltigkeits- und Innovationsmanagement in der Automobilbranche

aufzustellen und durchführen zu können, sollten die nachfolgenden Erfolgsfaktoren und

Handlungsempfehlungen berücksichtigt werden.

Trends und Marktentwicklungen identifizieren: Der Automobilmarkt unterliegt einem steti-

gem Wandel, wodurch die Unternehmen die Markttrends und -entwicklungen erkennen,

analysieren und die Bedeutung für das Unternehmen identifizieren müssen. Der Markt

muss konsequent beobachtet und analysiert werden, um frühzeitig auf Veränderungen mit

geeigneten Maßnahmen und Innovationen reagieren zu können sowie auf verschiedene

Szenarien vorbereitet zu sein. Zur Sicherung der Markt- und Wettbewerbsfähigkeit, muss

ein professionelles Automobilunternehmen die verschiedenen Veränderungstreiber sowie

die gesetzlichen Vorgaben und veränderten Kundenbedürfnisse beachten.

Verantwortung übernehmen: Durch die Globalisierung und steigende Umweltverschmut-

zung sollten sich langfristig orientierte Unternehmen verstärkt für das Thema CSR einset-

zen und wirtschaftliche sowie ökologische Verantwortung übernehmen. Dabei sind alle


Nachhaltigkeitsdimensionen (ökonomische, ökologische und soziale Dimension) zu be-

achten, zu fördern und je nach Unternehmensanforderungen, unterschiedlich zu gewich-

ten. Verantwortung übernehmen sowie Umwelt- und Sozialprojekte zu initiieren kann die

langfristige Sicherung des Unternehmens garantieren.

Integration von CSR in die Unternehmensstrategie: Nach Beachtung der drei Nachhaltig-

keitsdimensionen muss für ein professionelles und glaubwürdiges Nachhaltigkeitsma-

nagement der Nachhaltigkeitsgedanke in alle Bereiche des Unternehmens integriert wer-

den. Die Nachhaltigkeitsstrategie implementiert die Nachhaltigkeit in alle Unternehmens-

bereiche sowie über die gesamte Wertschöpfungskette inklusive der Lieferanten. Für eine

erfolgreiche Integration sollten nicht nur das Management, sondern auch die Mitarbeiter

sensibilisiert werden.

Alternative Antriebssysteme und Mobilität: Ein zentrales Thema in der Automobilbranche

sind die alternativen Antriebssysteme, insbesondere die Elektromobilität. Dieser Bereich

spielt in Zukunft eine große Rolle, jedoch ist noch fraglich, welche Antriebstechnologie

sich auf dem Markt durchsetzen wird. Für Automobilunternehmen gilt als Handlungsemp-

fehlung die verschiedenen innovativen Technologien im Bereich Antriebstechnik weiter-

zuentwickeln und entsprechend der Marktentwicklung zu forcieren. Außerdem soll die

vernetzte Mobilität bzw. Mobilitätsdienstleistungen weiterentwickelt werden.

Nachhaltigkeitsberichterstattung: In einem Nachhaltigkeitsbericht können die Unterneh-

men ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten und -erfolge für die Stakeholder darstellen. Die Nach-

haltigkeitsberichte sollen zwecks Vergleichbarkeit an den höchsten etablierten und verifi-

zierten Leitlinien ausgerichtet sein, wie beispielsweise dem UN Global Compact oder den

GRI-Richtlinien. Um die Transparenz und Glaubwürdigkeit des Berichts zu steigern, wird

ein externer Wirtschaftsprüfer hinzugezogen.

Stakeholderdialog: Der Dialog mit den Stakeholdern kann nicht nur bei der Bewältigung

einer Unternehmenskrise effektiv sein. Vielmehr können durch einen Dialog neue Per-

spektiven und Lösungen entwickelt werden, da das Unternehmen besser auf die ge-

wünschten Anforderungen und Wünsche der Stakeholder reagieren kann. Im Stakehol-

der-Dialog können Lösungen gefunden und ggf. die Geschäftsstrategie angepasst wer-

den. Das bekannteste Instrument ist die Nachhaltigkeitsberichterstattung.

Förderung von Akzeptanz und Vertrauen: Mittels des Nachhaltigkeitsmanagements und

der Nachhaltigkeitsberichterstattung soll bei den Konsumenten Transparenz und Vertrau-


en bezüglich einer nachhaltigen Unternehmensverantwortung geschaffen werden. Ohne

eine Akzeptanzförderung können die Nachhaltigkeitsmaßnahmen des Unternehmens

nicht erfolgreich durchgesetzt und neue Innovationen nicht erfolgreich eingeführt werden.

Eine Ablehnung gegenüber der neuen innovativen Lösung bzw. Technologie soll vermie-

den werden.

Vermeidung von Greenwashing: In der Nachhaltigkeitsberichterstattung soll ganz klar auf

das Greenwashing verzichtet werden. Beschönigungen und falsche Aussagen bezüglich

der sozialen und ökologischen Aktivitäten eines Unternehmens können schnell durch

NGOs aufgedeckt werden und zu einem erheblichen wirtschaftlichen Imageschaden füh-

ren. Es soll offen, ehrlich und transparent kommuniziert werden.

Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft erhöhen: Eine erfolgreiche und stabile Wett-

bewerbsposition im Vergleich zu den Mitbewerbern am Markt ist die Grundlage eines er-

folgreichen Unternehmens. Um die Wettbewerbsfähigkeit auszubauen und langfristig am

Markt erfolgreich zu sein, soll die Innovationskraft gesteigert, neue Märkte genutzt und die

Umwelt unterstützt werden. Die Abgrenzung zu anderen Wettbewerbern, beispielsweise

mit einer weiterentwickelten Technologie, ist elementar.

Kundenintegration in den Innovationsprozess: Um den Kundenwünschen und -bedürf-

nissen zu entsprechen, müssen Unternehmen die Konsumenten früh bzw. an geeigneter

Stelle in den Innovationsprozess miteinbinden. Dies kann in den Phasen der Ideengene-

rierung bis hin zu interaktiven Marketingaktivitäten geschehen. Viele Innovationen, die in

einem offenen Innovationsprozess entwickelt wurden, konnten erfolgreicher am Markt

etabliert werden, da diese unter Berücksichtigung der Kundenanforderungen entstanden

sind. Hierbei kann außerdem auf Lead-User zurückgegriffen werden.

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Anlagen XXI

Anlagen

Abbildung 1:

Abbildung 1: Der grafische Aufbau der Masterarbeit

Quelle: Eigene Darstellung

Anlagen XXII

Abbildung 2

Abbildung 2: Eckdaten der deutschen Automobilindustrie

Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Statista 2018b, 12ff.

2013 2014 2015 2016

Umsatz deutsche Automobilindustrie (in Mio.) 391,1 412,7 454,9 464,7

Inlandsumsatz 126,9 131,2 141,3 148,3

Auslandsumsatz 234,6 236,8 263,4 256,3

Umsatz deutsche Automobilzulieferer (in Mrd.) 69,9 73,4 75,8 76,3

PKW-Bestand (in Mio.) 43,4 43,8 44,4 45,1

Produktion 5,4 5,6 5,7 5,8

Neuzulassungen 3,0 3,0 3,2 3,4

Beschäftigte (offiziell) 1.046.983 1.069.891 1.093.618 1.111.491

Automobilhersteller 755.983 774.891 792.618 808.491

Automobilzulieferer 291.000 295.000 301.000 303.000

F&E-Aufwand (in Mrd.) 31,8 34,3 38,6 40,2

Anlagen XXIII

0

50

100

150

200

250

Toyota VW Daimler GM Ford Honda Fiat Nissan BMW Hyundai

Umsatz in Milliarden Euro

Abbildung 3

Abbildung 3: Die zehn umsatzstärksten Automobilhersteller weltweit 2016

Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Statista 2018c, 62

Anlagen XXIV

Abbildung 4

Abbildung 4: Struktur der Automobilindustrie

Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski 2009, 2

Anlagen XXV

Abbildung 5

Abbildung 5: Entwicklung der PKW-Absatzzahlen weltweit

Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Dudenhöffer 2016

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018*

Anzahl PKWs in Millionen

Anlagen XXVI

Abbildung 6

Abbildung 6: Produktion von PKW und leichten Nutzkraftfahrzeugen nach Weltregionen

Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Funda 2014, 3

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020

Triade RdW China

Anlagen XXVII

Abbildung 7

Abbildung 7: Das Verhältnis von CSR und nachhaltiger Entwicklung

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Loew/Rohde 2013, 6

Anlagen XXVIII

Abbildung 8

Abbildung 8: Das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit

Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Lexikon der Nachhaltigkeit 2015b

Abbildung 9

Abbildung 9: Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit


Anlagen XXIX

Abbildung 10

Abbildung 10: Nachhaltigkeitsportfolio und Normstrategien

Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Schulz 2012, 278

Die Achsen der Nachhaltigkeitsmatrix definieren zum einen die Bedeutung des Themas

Nachhaltigkeit für die Branche, in der das Unternehmen wirtschaftlich aktiv ist und zum

anderen die relative Nachhaltigkeitskompetenz des Unternehmens, also das Know-how

im Bereich CSR bzw. Nachhaltigkeit. Die Matrix nach Schulz (2012, 278ff.) leitet daraus

vier verschiedene Handlungsfelder bzw. Normstrategien ab. Ist die Bedeutung der Nach-

haltigkeit in der Branche hoch, die Kompetenz des Unternehmens jedoch schwach, muss

mittels geeigneter Maßnahmen ein Kompetenzaufbau stattfinden. Ist die Kompetenz je-

doch ausgeprägt, muss dieser Kompetenzvorteil gehalten und ausgebaut werden sowie

die Nachhaltigkeitsaufgabe offensiv angegangen werden (vgl. Schulz 2012, 278). Hat das

Thema eine niedrige Relevanz in der Branche, die Kompetenz des Unternehmens ist aber

hoch, können die Verbraucher aktiv angesprochen werden, um den Wettbewerbsvorteil

auszubauen (Proaktiv). Das Unternehmen kann dadurch zum nachhaltigkeitsbezogenen

Kompetenzführer werden. Fehlt jedoch die Kompetenz des Unternehmens und das The-

ma wird auch in Zukunft in der Branche keine Rolle spielen, werden lediglich alle gesetzli-

chen und internen Nachhaltigkeitsvorgaben eingehalten (Compliance Orientierung).

Anlagen XXX

UN

GC

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I G

4O

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26000

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Nein

Abbildung 11

Abbildung 11: Nachhaltigkeitsstandards und Initiativen im Überblick

Quelle: Eigene Darstellung; vgl. BMUB 2014, 28f.; vgl. DGCN 2016, 18f.

Anlagen XXXI

OECD-Leitsätze

Die Organisation for Economic Co-Operation and Development (OECD) hat im Jahre

2000 die Vorgaben und Leitlinien für multinationale Unternehmen aktualisiert. Die Unter-

nehmen sollen über ihre Ziele und Fortschritte bezüglich einer nachhaltigen Entwicklung

berichten und Informationen offenlegen (vgl. BMU 2009, 5). Die Leitsätze sind Empfeh-

lungen der Regierungen an multinationale Unternehmen, bei Informationen nicht finanziel-

ler Art, also einschließlich Umwelt- und Sozialinformationen, hohe Qualitätsstandards an-

zuwenden (vgl. BMU 2009, 5). Neben den ILO-Kernarbeitsnormen und dem UN Global

Compact sind die OECD-Leitsätze das wichtigste Instrument zur Förderung von verant-

wortungsvoller Unternehmensführung.

Die OECD-Leitsätze enthalten nicht rechtsverbindliche Grundsätze und Maßstäbe für ein

verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln im globalen Kontext, insbesondere in

den Bereichen Soziales, Umwelt, Antikorruption und Berichterstattung (vgl. CSR Germany

2). Die Leitsätze bringen die gemeinsamen Werte der Regierungen der Länder zum Aus-

druck und sollen den positiven Beitrag der Unternehmen zum ökonomischen, ökologi-

schen und sozialen Fortschritt weltweit fördern (vgl. OECD 2011). Die Regierungen der 42

OECD-Länder und nicht OECD-Länder, wie z.B. Brasilien und Südafrika, haben sich zu

den Leitlinien verpflichtet. Dazu gehören die Einhaltung der OECD-Erklärung sowie die

Förderung von nationalen Kontaktstellen, die die eingegangenen Verpflichtungen und

deren Umsetzung mittels Personen aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft kontrollieren

und fördern (vgl. BMWi 2017, 2).

Der Aufbau der OECD-Leitsätze lässt sich in zwei Teile unterteilen. Im ersten Teil werden

die OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen und Empfehlungen für ein verantwor-

tungsvolles unternehmerisches Handeln in einem globalen Kontext erläutert (vgl. OECD

2011). Hierbei wird u.a. auf Themenbereiche wie Menschenrechte, der Beschäftigungspo-

litik, der Korruptionsbekämpfung, dem Umweltschutz und der Wissenschaft und Techno-

logie eingegangen. Der zweite Teil thematisiert die Umsetzungsverfahren, die mit verfah-

renstechnischen Anleitungen und Erläuterungen unterstützt werden (vgl. OECD 2011).

Die OECD-Leitsätze bieten also einen Handlungsrahmen für multinationale Unternehmen,

also Unternehmen, die in einem Mitgliedsland oder gleichzeitig in mehreren Ländern tätig

ist (vgl. Dolata/Mros/Wahl 2017). Die konstante Weiterentwicklung und Aktualisierung der

Leitsätze soll dazu führen, dass die Leitsätze die Rolle als führendes internationales In-

Anlagen XXXII

strument nicht verlieren und Unternehmen langfristig höhere Maßstäbe anwenden bzw.

mehr Verantwortung übernehmen (vgl. OECD 2011).

Internationale Arbeitsorganisation

Die Internationale Arbeitsorganisation (International Labour Organization, ILO) ist die äl-

teste Sonderorganisation der Vereinten Nationen und wurde 1919 in Genf gegründet. Die

Organisation setzt sich nicht nur aus Regierungen zusammen, sondern auch aus Arbeit-

geber- und Arbeitnehmerorganisationen (vgl. BMZE 2018). Sie ist damit das einzige glo-

bale Forum für die „Entwicklung gemeinsamer Maßnahmen von Regierungen, Arbeitge-

bern und Gewerkschaften“ mit dem Ziel, soziale Gerechtigkeit zu fördern und die Arbeits-

bedingungen weltweit zu verbessern (vgl. BMZE 2018).

Die dreigliedrige Struktur entwickelt im Dialog mit den Mitgliedsstaaten und Partnern in-

ternationale Arbeitsstandards zur weltweiten Förderung von menschenwürdiger Arbeit

(vgl. ILO 1). Diese Kernarbeitsnormen sind als qualitative Sozialstandards international

anerkannt und haben für alle ILO-Mitgliedsstaaten, unabhängig vom Stand der wirtschaft-

lichen Entwicklung, Gültigkeitsanspruch. Es ist das Anliegen der ILO sowie deren Mit-

gliedsstaaten für die arbeitende Bevölkerung der Welt ein Mindestmaß an materieller und

sozialer Sicherung zu erreichen (vgl. ILO 1).

Die internationalen Arbeits- und Sozialstandards werden in Form von Übereinkommen

und Empfehlungen ausgearbeitet. Seit ihrem Bestehen wurden 189 Übereinkommen und

204 Empfehlungen verabschiedet, die an der jährlichen internationalen Arbeitskonferenz

in Genf von zwei Dritteln der Anwesenden angenommen werden (vgl. ILO 1). 2008 wurde

die Agenda für menschenwürdige Arbeit erlassen (Weiterführung der Decent Work Agen-

da), die auf menschenwürdige Arbeitsbedingungen, sozialen Schutz und Sicherheit wie

auch die Wahrnehmung der ILO-Kernarbeitsnormen abzielt (vgl. BMAS 2017; ILO 1).

Der aktuelle Schwerpunkt der ILO liegt in der Förderung von fairer Arbeit in globalen Lie-

ferketten, d.h. konkrete Maßnahmen für eine bessere weltweite Umsetzung von Arbeits-

und Sozialstandards in globalen Lieferketten (vgl. BMAS 2017). Als Instrument wird der

Vision Zero Fund eingerichtet, der die Prävention von Arbeitsunfällen in globalen Liefer-

ketten unterstützen soll (vgl. BMAS 2015). Zu den wesentlichen Aufgaben gehören die

Normensetzung, die Überwachung der Einhaltung der ILO-Normen in den Mitgliedsstaa-

ten, die technische Zusammenarbeit und die Verbreitung von Informationen und For-

Anlagen XXXIII

schungsergebnissen (vgl. BMZE 2017). Die Aufgaben beruhen auf der Präambel der Ver-

fassung, dass der Weltfriede dauerhaft nur auf sozialer Gerechtigkeit aufgebaut werden

kann. 2008 wurden die Aufgaben der ILO präzisiert, da im Zeitalter der Globalisierung

Unterstützungen im ökonomischen Fortschritt und der sozialen Gerechtigkeit notwendig

wurden (vgl. ILO 1).

Der Kern der ILO, der das Selbstverständnis und das Handeln bestimmt, beinhaltet die

vier Grundprinzipien (vgl. ILO 2): Vereinigungsfreiheit und das Recht auf Kollektivverhand-

lungen, Beseitigung der Zwangsarbeit, die Abschaffung von Kinderarbeit und das Verbot

der Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf. Diese vier Grundprinzipien werden in

acht Kernarbeitsnormen (auch Übereinkommen genannt) ausgestaltet und definiert (vgl.

ILO 2).

DIN ISO

ISO-Standards definieren „internationale Rahmenbedingungen, an denen sich Unterneh-

men und andere Organisationen auf freiwilliger Basis orientieren können“ (BMUB 2014,

12). ISO steht für die Organisation für Normung und ist vor allem bekannt durch die Vor-

gabe technischer Normen und die Erarbeitung von Managementstandards. In Bezug auf

die Nachhaltigkeit bzw. Umwelt existieren zwei bekannte Normen: der Umweltmanage-

mentstandard ISO 14001 und die internationale Norm ISO 26000 (vgl. BMUB 2014, 12).

Die ISO 14001 ist ein Managementtool, das mit dem Status einer deutschen DIN gleich-

zusetzen ist. Es ermöglicht Organisationen jeglicher Größe, Auswirkungen auf die Um-

welt, welche durch die eigenen Aktivitäten, Produkte oder Dienstleistungen des Unter-

nehmens verursacht wurden, zu identifizieren und zu kontrollieren (vgl. Glock 2013,

258f.). Die internationale Norm soll zur Verbesserung der Ökobilanz beitragen und einen

systematischen Ansatz bilden sowie Umweltbelange und Umweltziele von Unternehmen

strategisch zu implementieren (vgl. Glock 2013, 259).

Seit 1996 dient die Norm als weltweit anerkannte Grundlage für den Aufbau, die Einfüh-

rung, die Überwachung und Weiterentwicklung von Umweltmanagementsystemen. Das

Ziel ist, „den Umweltschutz zu fördern und Umweltbelastungen zu verringern“ sowie

gleichzeitig den wirtschaftlichen, sozialen und politischen Erfordernissen zu entsprechen

(vgl. TÜV Süd). Weltweit sind rund 320.000 Unternehmen und Organisationen (davon

Anlagen XXXIV

rund 8.000 in Deutschland) aus unterschiedlichen Branchen nach ISO 14001 zertifiziert

(vgl. UBA 2017b).

Die internationale Norm ISO 26000 wurde in Deutschland als DIN ISO 26000 veröffent-

licht und „ist ein freiwillig anzuwendender Leitfaden, der Organisationen dabei unterstützt,

gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen“ (vgl. BMAS 2011, 7). In Übereinstim-

mung mit bestehenden internationalen Standards (GC, GRI) wurde die ISO 26000 zur

Unterstützung der CSR-Debatte durch die Definition und Auflistung von universalgültigen

Prinzipien und Handlungsempfehlungen entwickelt (vgl. BMUB 2014, 12). Der ISO 26000

Leitfaden entwickelte sich aus einer Arbeitsgruppe bestehend aus rund 450 Experten aus

90 Ländern (vgl. BMUB 2014, 13). Sie richtet sich an Organisationen aller Art (Profit- oder

Nonprofitorganisationen) und versucht, die gesellschaftliche Verantwortung auf eine welt-

weit einheitliche und inhaltlich umfassende Grundlage zu stellen (vgl. Colsman 2013, 16).

Die DIN ISO 26000 ist universell anwendbar und basiert auf einem Fundament aus sieben

Grundsätzen. Die sieben Kernthemen sind in 37 Handlungsfelder aufgefächert und bezie-

hen sich auf die Organisationsführung, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Umwelt, faire

Betriebs- und Geschäftspraktiken, Konsumentenanliegen sowie Einbindung und Entwick-

lung der Gemeinschaft (vgl. Franz/Kleinfeld/Thorns 2011, 8ff.). Unternehmen sollten in

ihrer gesellschaftlichen Verantwortung alle Kernthemen beachten, jedoch ist nicht jedes

ein notwendiges Handlungsfeld und es gilt zu prüfen, welche Handlungsfelder für das

Unternehmen von Bedeutung sind (vgl. BMUB 2014, 15). Die Norm kann nicht zertifiziert

werden, da diese als Leitfaden und Orientierungshilfe dienen soll. Sie kann jedoch durch

andere Standards oder Initiativen ergänzt werden (vgl. Colsman 2013, 16; BMAS 2011,

8).

Anlagen XXXV

Abbildung 12

Abbildung 12: Der EMAS-Kreislauf

Quelle: Eigene Darstellung; vgl. EMAS

Anlagen XXXVI

Abbildung 13

Abbildung 13: Das Closed-Innovation Modell

Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Bley 2010, 301

Anlagen XXXVII

Abbildung 14

Abbildung 14: Das Open-Innovation Modell

Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Ili 2010, 283

Mit dem Open-Innovation Modell sind nicht nur Chancen, sondern auch Risiken verbun-

den. Mit der Integration externer Technologien werden Ressourcen entlastet, was der

eigenen Forschungsabteilung ermöglicht, produktiver zu arbeiten (vgl. Gassmann/Sutter

2013, 12). Die eigene Forschungsabteilung arbeitet in den meisten Fällen langsamer, als

wenn sich das Unternehmen das benötigte Wissen extern beschafft. Zudem werden die

Entwicklungskosten gesenkt, es entsteht keine Routine und Trends können durch Koope-

rationen früher erkannt werden (vgl. Ili 2010, 285).

Die Risiken bestehen u.a. in der zeitintensiven und schwierigen Umsetzbarkeit, alle exter-

nen Ideen zu prüfen und im Hinblick auf die Integration in die Unternehmensstrategie zu

bewerten (vgl. Ili 2010, 286f.). Zum anderen besteht das Risiko, dass die Mitarbeiter eine

ablehnende bzw. negative Einstellung gegenüber dem externen Erwerb von Wissen ent-

wickeln (Not-here-invented-Syndrom). Außerdem schafft das exklusive technologische

Wissen eines Unternehmens einen Wettbewerbsvorteil am Markt und es besteht häufig

die Gefahr einer Betriebsspionage (vgl. Ili 2010, 292).

Anlagen XXXVIII

Abbildung 15

Abbildung 15: Die Phasen eines Innovationsprozesses

Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Vahs/Brem 2015, 230

Anlagen XXXIX

Abbildung 16

Abbildung 16: Prinzipien der Mass Customization

Quelle: Eigene Darstellung; vgl. Piller 2007, 945

Anlagen XL

Abbildung 17

Abbildung 17: Die Unternehmensmarken der BMW Group

Quelle: Eigene Darstellung; vgl. BMW Group 3

Anlagen XLI

Abbildung 18

Abbildung 18: Die Unternehmensstandorte der BMW Group weltweit

Quelle: vgl. BMW 2017, 24

Anlagen XLII

22%

15%

13% 11%

4%

3%

3%

29% China

USA

Deutschland

Großbritannien

Frankreich

Italien

Japan

Sonstige

Abbildung 19

Abbildung 19: Die wichtigsten Automobilmärkte für die BMW Group 2016

Quelle: Eigene Darstellung; vgl. BMW 2017, 42

Anlagen XLIII

Abbildung 20

Abbildung 20: Die zentralen Nachhaltigkeitsziele der BMW Group

Quelle: vgl. BMW Group 2017b, 13

Der Themenbereich Produkte und Dienstleistungen umfasst die Nachhaltigkeitsziele be-

züglich der CO²-Emissionen (Reduktion der Emissionen der Neufahrzeugflotte um 50%),

der Elektromobilität (führender Hersteller für Premium-Elektromobilität) und dem Mobili-

tätsverhalten. Seit 1995 konnten die Emissionen der Fahrzeugflotte um rund 41% gesenkt

werden (vgl. BMW Group 2017b, 26). Auch in Zukunft sollen die Emissionen und Abgase

auf ein Minimum reduziert werden. Mit neuartigen Technologien wird an alternativen An-

trieben geforscht. BMW bietet sieben Fahrzeugmodelle an, die mit rein elektrischem oder

hybridem Motor fahren. Zudem beeinflusst BMW das Mobilitätsverhalten, indem ca.

15.000 Mitarbeiter täglich mit zur Verfügung gestellten Werksbussen zwischen Wohnort

und Arbeitsstelle pendeln können (vgl. BMW Group 2017a, 21).

Anlagen XLIV

Der zweite Themenbereich beschäftigt sich mit der nachhaltigen Produktion und Wert-

schöpfung. Der Ressourcenverbrauch von Wasser, Energie, Abfall, Lösungsmitteln soll

pro Fahrzeug um 45% gesenkt werden (vgl. BMW Group 2017a, 22). Nicht nur die Res-

sourcen sollen in der Produktion nachhaltiger eingesetzt werden, sondern auch der Ener-

gieverbrauch und die Schadstoffemissionen sollen gesenkt werden. Um dies zu gewähr-

leisten, wird der Einsatz von erneuerbaren Energien vorangetrieben, durch die bereits

sieben Produktionsstandorte der BMW Group mittels Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen

nachhaltig versorgt werden. Da der größte Teil der Wertschöpfung durch die Lieferanten

abgedeckt wird, soll die Nachhaltigkeit in der gesamten Lieferkette integriert bzw. veran-

kert werden. Dazu soll, auf Basis der Nachhaltigkeitsstandards für das Lieferantennetz-

werk (Umwelt- und Sozialstandards), die Transparenz und die Ressourceneffizienz ge-

steigert und die Risiken minimiert werden (vgl. BMW Group 2017b, 71).

Der letzte Themenbereich der Nachhaltigkeitsziele konzentriert sich auf die Mitarbeiter

des Unternehmens und das gesellschaftliche Umfeld. Nicht nur die Gesundheit der Mitar-

beiter soll mit unterschiedlichen Maßnahmen verbessert werden, sondern auch die lang-

fristige Mitarbeiterentwicklung und -bindung steht im Vordergrund. Es werden Mitarbei-

ter/innen gefördert sowie die Vielfalt und interkulturelle Verständigung berücksichtigt (vgl.

BMW Group 2017b, 97). Mit geeigneten Zielen wird eine Steigerung der Wertschöpfung

zwischen Unternehmen und Mitarbeitern angestrebt.

Anlagen XLV

Abbildung 21

Abbildung 21: Die Phasen bis zum autonomen Fahren

Quelle: vgl. BMW Group 2017b, 45

Anlagen XLVI

Abbildung 22

Abbildung 22: Ablauf der empirischen Untersuchung


Anlagen XLVII

Abbildung 23

Abbildung 23: Auswahl der Interviewpartner (Experten)


Unternehmen Zuständigkeitsbereich

Interviewpartner 1 Akzente Nachhaltigkeit

Interviewpartner 2 Deutscher AutomobilverbandUmweltfragen, produktbezogene

Nachhaltigkeit

Interviewpartner 3 Deutsche BahnKonzernstrategie, Nachhaltigkeits-

management und Zukunftsforschung

Interviewpartner 4 Magnetec Innovationsmanagement

Interviewpartner 5 TU Dresden Umwelt / CSR

Interviewpartner 6 Innovationeninstitut Innovationsmanagement

Anlagen XLVIII

Abbildung 24

Abbildung 24: Deckblatt des Interviewleitfadens


Anlagen XLIX

Abbildung 25

Abbildung 25: Der Interviewleitfaden


Anlagen L

1. Inwiefern spielt die Nachhaltigkeit für zukünftige Automobilinnovationen eine Rolle?

Diese Frage wurde als Einstiegsfrage gewählt, damit sich der Experte offen und frei zu

den Trends, Rahmenbedingungen und Entwicklungen der Nachhaltigkeit in der Automo-

bilindustrie äußern kann. Anhand dessen kann der Kenntnisstand des Experten abge-

schätzt werden. Ziel ist es, die Bedeutung der Nachhaltigkeit und der Innovationen für die

Automobilbranche von den Experten bestätigt zu bekommen.

2. Wie muss ein Unternehmen die Unternehmensstrategie ausrichten bzw. umstellen,

um diese als Teil der nachhaltigen Unternehmensführung zu integrieren?

Viele Unternehmen richten ihre Unternehmensstrategie zunehmend nachhaltig aus, um

sich einen Wettbewerbsvorteil im Markt zu verschaffen und langfristig (wirtschaftlich) er-

folgreich zu sein. Frage 2 beschäftigt sich mit der Integration bzw. Umsetzung der Nach-

haltigkeit in einer Nachhaltigkeitsstrategie durch die Unternehmensführung. Hierbei soll

der Experte mögliche Lösungsvorschläge bzw. Handlungsempfehlungen aufzeigen, in-

wieweit und unter der Verwendung geeigneter Instrumente und Maßnahmen die Nachhal-

tigkeit in das Handeln des Unternehmens verankert werden kann.

3. Welche Optimierungsvorschläge bzw. -potentiale sehen Sie im Bereich der Nach-

haltigkeitsberichterstattung?

4. Wie sollte eine geeignete Zielgruppenansprache zu dem Thema Nachhaltigkeit in

der Automobilindustrie Ihrer Meinung nach aussehen?

5. Welchen Medieneinsatz empfehlen Sie bezüglich einer geeigneten Zielgruppenan-

sprache zum Thema Nachhaltigkeit? Inwiefern lässt sich dieser Medieneinsatz aus-

bauen und optimieren?

Fragen 3, 4 und 5 sind persönliche Fragen, bei denen die eigene Erfahrung bzw. Ein-

schätzung der Experten gefordert ist. Die drei Fragen beschäftigen sich mit der Nachhal-

tigkeitsberichterstattung bzw. der generellen Berichterstattung. Es geht dabei einerseits

um die Verbesserung der Nachhaltigkeitsberichte und andererseits um eine geeignete

Zielgruppenansprache. Diese Fragen sind miteinander verknüpft, da mit einem Nachhal-

tigkeitsbericht die Zielgruppen angesprochen werden sollen. Zudem wird erörtert, welche

Medien für eine Zielgruppenansprache geeignet sind und wie diese in Zukunft verbessert

und angepasst werden können, um größtmögliche Resonanz zu generieren.

Anlagen LI

6. Innovationen spielen für die Automobilindustrie eine große Rolle. Inwiefern können

die Kunden in den Innovationsprozess integriert werden?

Frage 6 zielt auf die Kundenintegration im Innovationsprozess ab. Da Unternehmen die

Kunden bzw. Stakeholder in verschiedene Phasen des Prozesses integrieren können, um

Nutzenvorteile zu generieren, gilt es hier zu erforschen, in welchen Phasen und mit wel-

chen Mitteln die Unternehmen aus der Praxis die Kunden in Entscheidungsprozesse und

in die Ideenfindung miteinbeziehen.

7. Welche Zukunftsvisionen und -wünsche haben Sie für einen geeigneten und er-

folgreichen Markenaufbau im Bereich nachhaltiger Mobilitätskonzepte?

Die abschließende Interviewfrage bildet Frage 7. Hierbei werden die Zukunftswünsche

bzw. -bestreben für den Markenaufbau nachhaltiger Mobilitätskonzepte erforscht. Die Ex-

perten können sich frei äußern, welche Visionen oder Technologien sie sich in der Zukunft

wünschen und inwiefern neue bzw. nachhaltige Mobilitätskonzepte auf dem Markt erfolg-

reich etabliert werden können.

Anlagen LII

Anhang 1

Die Herausforderungen einer nachhaltigen Entwicklung können mithilfe verschiedener

Instrumente von Unternehmen analysiert werden, um die für ihre Geschäftstätigkeit rele-

vanten Themen zu ermitteln. Die Materialitätsanalyse identifiziert, klassifiziert und inte-

griert Themen, wie z.B. Kaufentscheidungen oder Zufriedenheit der Kunden, in die Unter-

nehmensstrategie. (vgl. D’heur 2015).

In einem dreistufigen Prozess werden die materiellen Themen identifiziert, durch Experten

und Anspruchsgruppen bewertet (Priorisierung) und nach Relevanz klassifiziert. Das Er-

gebnis der Analyse bildet eine Wesentlichkeitsmatrix (Materialitätsmatrix), indem die iden-

tifizierten Themen mit ihrer Bedeutung für das Unternehmen dargestellt werden (vgl.

Stierl/Lüth 2015, 36). Es wird verdeutlicht, „welche von den Anspruchsgruppen geforder-

ten Themen einen konkreten Handlungsbedarf des Unternehmens erforderlich machen“

(D’heur 2015). Um den Forderungen nachzukommen und diese ins Kerngeschäft zu in-

tegrieren, muss die Wertschöpfungskette eines Unternehmens nachhaltig entwickelt wer-

den.

Der Stakeholderdialog ist eins der wichtigsten Instrumente bei der Entwicklung von CSR-

Strategien. Mit einem Dialog zwischen den wichtigsten Anspruchsgruppen und dem Un-

ternehmen können relevante Themen und Trends erkannt und mit geeigneten Maßnah-

men reagiert werden. Die Auswahl der Stakeholder und die Rahmenbedingungen der

Gesprächsdurchführung sind wichtige Aspekte, die über die Qualität des Dialogs ent-

scheiden (vgl. Stierl/Lüth 2015, 38). Im direkten Gespräch werden kritische Fragen, die in

der Materialitätsanalyse bestimmt wurden, in Kommunikation mit den Stakeholdern be-

antwortet. Stakeholder-Dialoge können auf drei verschiedene Arten durchgeführt werden:

Markt- und Meinungsforschung, Auftritte auf Konferenzen sowie Dialogveranstaltungen

(vgl. Stierl/Lüth 2015, 37). Das Unternehmen BASF pflegt einen engen Kontakt zu ihren

Stakeholdern, indem sie sie mit Foren oder Bewertungsmethoden für Lieferanten einbe-

ziehen (vgl. Global Compact).

Das klassische Instrument ist der CSR- und Nachhaltigkeitsbericht bzw. die Nachhaltig-

keitsberichterstattung. Die Berichte werden vermehrt online veröffentlicht und fokussieren

sich auf nachhaltige Themen bzw. die ökologische, ökonomische und soziale Leistung

des Unternehmens (vgl. Stierl/Lüth 2015, 37). Die Veröffentlichung eines Berichts ist frei-

willig, folgt verschiedenen Grundsätzen und kann auf verschiedenen Leitlinien und Vor-

Anlagen LIII

schriften basieren, wie z.B. dem GRI-Berichtsrahmen oder dem deutschen Nachhaltig-

keitskodex. Die Nachhaltigkeitsberichterstattung wird in Kap. 4 ausführlich behandelt.

Der Einsatz verschiedener Instrumente gewinnt an Bedeutung, da Medien, Kunden, Poli-

tik und Investoren verstärkt darauf achten, ob ein Unternehmen tatsächlich verantwortlich

handelt und die Menschenrechte an allen Standorten wahrnimmt (vgl. Stierl/Lüth 2015,

38f.). Die Glaubwürdigkeit des Unternehmens kann durch eine externe Validierung ge-

steigert werden. Welche Instrumente ein Unternehmen einsetzt, kann nicht standardisiert

gesagt werden, da der Einsatz von dem ökologischen und sozialen Engagement des Un-

ternehmens abhängt und wie stark dies verfolgt bzw. umgesetzt wird (vgl. CSR Germany

2).

Anlagen LIV

Anhang 2

Als bekanntes Beispiel wird das Unternehmen H&M angeführt, das sich aktiv für Nachhal-

tigkeitsthemen, Umweltschutz und Kinderrechte einsetzt und diese unterstützt. In den

vergangenen Jahren sind jedoch Details an die Öffentlichkeit gelangt, die Infrage stellen,

ob die Probleme in den Textilfabriken bezüglich der Arbeitsbedingungen und Kinderarbeit

tatsächlich gelöst wurden (vgl. Focus Online 2014). Ein weiteres Beispiel ist Danone. Im

Jahr 2011 entwickelt Danone für den „Activia“-Joghurt einen Becher aus Biokunststoff und

wirbt damit auf der Verpackung als auch in den Marketingbotschaften. Die Deutsche Um-

welthilfe hat dem Konzern Etikettenschwindel vorgeworfen, da es keinen Beweis für die

günstigere Umweltbilanz des neuen Materials gab (vgl. N-tv 2011b).

Die Folgen durch die Aufdeckung einer Greenwashing-Kampagne können enorme wirt-

schaftliche Schäden anrichten. In den meisten Fällen wird die Glaubwürdigkeit der CSR-

Maßnahmen infrage gestellt und das Unternehmen trägt erhebliche Imageschäden davon.

Ein aktuelles Beispiel ist der VW-Abgasskandal. Obwohl im letzten Nachhaltigkeitsbericht

verantwortliches Handeln durch den Vorstand versprochen wurde, wurden rund elf Millio-

nen Dieselmotoren manipuliert, was zu einem finanziellen Schaden mit juristischen Fol-

gen führte (vgl. CSR Kongress).

In der Praxis gibt es eine Vielzahl an Unternehmen die Greenwashing betreiben, der Ver-

braucher jedoch im Glauben gelassen wird, dass sich das Unternehmen intensiv mit der

Nachhaltigkeit bzw. sozialen und gesellschaftlichen Belangen auseinander setzt. Um dem

Verbraucher eine Hilfestellung zu geben, veröffentlicht ein US-Beratungs-Unternehmen

ein jährliches Ranking der 50 nachhaltigsten Unternehmen (vgl. Focus Online 2014).

Anlagen LV

Anhang 3

Mittels der Pionierstrategie verfolgt das Unternehmen eine First-to-Market-Strategie und

nimmt eine innovative Vorreiterposition ein. Als Innovationsführer wird eine temporäre

technologische Monopolstellung erreicht, da das Unternehmen die Innovation als erstes

auf dem Markt einführt (vgl. Vahs/Brem 2015, 110). Außerdem hält der Pionier aktiv Aus-

schau nach neuen Produkten und Märkten. Dadurch erreicht das Unternehmen einen

Preis- und Gewinnvorteil, da es einen großen Teil der Erstkäufer (First-Buyer) abschöpfen

kann. Zudem herrscht noch kein direkter Konkurrenzdruck und das Unternehmen kann

sein Image als Nutzenführer etablieren (vgl. Disselkamp 2012, 67). Neben den Chancen

steht das Unternehmen vor dem Risiko, die Nachfrage zu generieren, um die hohen Kos-

ten einer Produktentwicklung sowie Markteinführung abzudecken.

Als zweite Strategie kann die Folgestrategie (Follow-the-Leader) oder Second-to-Market-

Strategie genutzt werden. Hierbei handelt es sich um eine Art Imitationsstrategie, da

durch einen Markteintritt nach dem Pionier das Risiko der Markteinführung der Innovation

verringert werden kann. Das Unternehmen wartet ab, bis der Wettbewerber eine Innovati-

on am Markt etabliert hat, adaptiert Neuerungen und Verbesserungen und führt die Inno-

vation als Folger am Markt ein (vgl. Vahs/Brem 2015, 111f.). Das Risiko liegt darin, die

Käufergruppe zu gewinnen, die noch nicht durch den Pionier befriedigt wurde sowie Wett-

bewerbsvorteile bzw. Marktanteile zu sichern (vgl. Disselkamp 2012, 67).

Neben dem frühen Folger können Unternehmen auch als späte Folger (Late Follower) in

den Markt eintreten. Dabei wird abgewartet, bis sich „Innovationen im Markt etabliert ha-

ben und von einer großen Mehrheit der Zielgruppe anerkannt werden“ (Fleig 2017). Mit

dieser Strategie werden die Risiken eines frühen Markteintritts vermieden. Der Fokus liegt

nicht auf der Neuartigkeit der Innovation, sondern fokussiert sich auf Wettbewerbsvorteile,

wie die kundenspezifische Orientierung mittels Serviceleistungen oder einer geeigneten

Preisstrategie (vgl. Disselkamp 2012, 68).

Auch die Imitationsstrategie kann von einem Unternehmen verfolgt werden. Die Ideen und

Innovationen der bereits etablierten Anbieter werden kopiert und als eigenes Produkt auf

dem Markt etabliert. Die imitierten Innovationen werden meist zu niedrigeren Preisen an-

geboten, um wettbewerbsfähig gegenüber den kostenintensiven Vergleichsprodukten zu

bleiben (vgl. Disselkamp 2012, 68f.). Durch diese Strategie können Entwicklungskosten

gespart und Marktrisiken umgangen werden. Nachzügler können jedoch schnell ausge-

tauscht werden, da der Preis ihr einziges Verkaufsargument ist.

Anlagen LVI

Anhang 4

Frage 1 des Experteninterviews bezieht sich auf die Rolle der zukünftigen Automobilinno-

vationen. Ein Großteil der Experten (5 von 6) führt in diesem Zusammenhang die Reduk-

tion der Treibhausgasemissionen an. Die Automobilhersteller müssen zunehmend um-

weltorientierte Konzepte entwickeln, um den zukünftigen Gegebenheiten entgegenzuwir-

ken. Möglichkeiten hierfür bieten sich durch Mobilitätskonzepte in Form von Carsharing-

Lösungen. Die Hälfte der Experten geben an, dass die Unternehmen die Nachhaltigkeit

über die gesamte Wertschöpfungskette integrieren müssen, d.h. von der Rohstoffbeschaf-

fung über die Produktion bis hin zu Recyclingmöglichkeiten. Außerdem müssen Trends

analysiert und beachtet werden.

Bei der Integration der Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie bzw. -führung können

durch die Experten keine einheitlichen Aussagen getätigt werden, da verschiedene As-

pekte für die Experten von Relevanz sind. Jedoch ist allgemein zu erkennen, dass durch

die Unternehmen eine Situationsanalyse erstellt werden sollte, anhand derer die Rah-

menbedingungen für die Nachhaltigkeitsstrategie aufgestellt werden. Bei der Hälfte der

Experten ist zu erkennen, dass die Nachhaltigkeit auf höchster Ebene in das Unterneh-

men integriert werden soll. Ein Überprüfungs- oder Kontrollsystem wird von der Mehrheit

der Experten angeführt. Des Weiteren werden die Nutzung eines Umweltmanagement-

systems, Akzeptanzförderung, Mitarbeiterintegration und Entscheidungsfindung als weite-

re Integrationsmöglichkeiten für die Nachhaltigkeit genannt.

Die Optimierungsmöglichkeiten der Nachhaltigkeitsberichterstattung werden in Frage 3

thematisiert. Zwei der Experten sehen die Nachhaltigkeitsberichte als ziemlich ausgereifte

Instrumente. Zwei weitere sehen die Einhaltung der Global Reporting Initiative als anzu-

strebenden Berichterstattungsstandard. Dabei soll eine inhaltliche Korrektheit und Einheit-

lichkeit angestrebt werden. Zudem soll der Berichterstattungsumfang von kleineren Un-

ternehmen vergrößert und einer externen Prüfung unterzogen werden. Experte 4 hebt

hervor, dass die Kommunikation über nachhaltige Maßnahmen den Paradigmenwechsel

hin zu nachhaltigen Konzepten fördert. Anhand von vergleichbaren Kennzahlen soll der

Nachhaltigkeitsfortschritt dargestellt werden.

Frage 4 und 5 werden auf Grund inhaltlicher Überschneidungen gemeinsam betrachtet.

Sie sollen erforschen, wie die Zielgruppe zum Thema Nachhaltigkeit geeignet angespro-

chen werden kann und welcher Medieneinsatz dafür empfohlen wird. Viele Experten ge-

ben an, dass zuerst eine Zielgruppendefinition stattfinden muss. Die Ansprache erfolgt

Anlagen LVII

zielgruppenabhängig, da z.B. Kunden über andere Kommunikationsinstrumente erreicht

werden als Investoren oder Lieferanten. Die zielgruppenabhängige Kommunikation erfolgt

über zielgruppengeeignete Kommunikationsinstrumente. Hierbei erfolgt eine klassische

Unterscheidung nach den Stakeholdergruppen oder anhand des Zielgruppenalters. Bei

einer jüngeren Zielgruppe soll vermehrt innovative Kommunikationsinstrumente sowie die

Möglichkeiten der Digitalisierung genutzt werden. Experte 6 nennt in diesem Zusammen-

hang neue Möglichkeiten in der Darstellung und Individualisierung. Zwei Experten nennen

die Nachhaltigkeitsberichte als mögliche Zielgruppenansprache, wobei die Berichterstat-

tungsgrundsätze eingehalten werden sollen.

Fortführend wird die Kundenintegration in den Innovationsprozess von den Experten be-

leuchtet. Es wird von den Experten außer Frage gestellt, dass die Kunden mit verschie-

denen Maßnahmen in den Innovationsprozess integriert werden sollen. Drei Experten

nennen konstruktive Kommunikationsplattformen, also Dialoge, Kooperationen und Com-

munities, als Integrationsmöglichkeit. Auf diesen Plattformen können Ideen ausgetauscht

und auf Kundenbedürfnisse seitens des Unternehmens eingegangen werden. Experte 1

nennt Zielgruppentests und die Analyse der Kundenbedürfnisse als Vorschlag. Lediglich

ein Experte nennt das Risiko der Kommunikationsdefizite. Er gibt an, dass die Kunden

ihre Belange selten präzise formulieren können, was zu einer genaueren Analyse der Be-

dürfnisse führt.

In der abschließenden Untersuchungsfrage 7, die die Zukunftsvisionen und -wünsche der

Experten untersucht, werden durch die Mehrheit klimaneutrale Mobilitätslösungen ge-

nannt. Neben den konventionellen Fahrzeugkonzepten sollen neue Konzepte, wie ein

Carsharing-Dienst, ausgebaut und zur Reduktion der Emissionen genutzt werden. Dabei

legen die Experten Wert auf die Kombination von Elektro- und autonomen Fahrzeugen.

Der Markt soll weiter ausgebaut und die Möglichkeiten der Digitalisierung und Vernetzung

genutzt werden. Experte 5 sieht im Downsizing (Reduktion des Durchschnittgewichts der

Fahrzeuge) eine Möglichkeit, die Emissionsgrenzwerte einfacher einhalten zu können.

Experte 6 fokussiert sich auf eine Verbesserung der Fahrgastzelle. Er beschreibt das

Konzept InCar-Nature, mit dem Pflanzen in den Innenraum integriert werden, um eine

gesundheitsförderliche Atmosphäre zu schaffen.

Abschließend kann gesagt werden, dass die fundierten Aussagen aus Kapitel 2 bis 5 in

vielen Teilen durch die Aussagen der Experten gestützt werden. Durch die empirische

Forschung wird deutlich, dass die Nachhaltigkeit für die Automobilindustrie fortschreitend

eine große Rolle spielt. Insgesamt müssen Trends des Marktes erkannt werden und

Anlagen LVIII

nachhaltige, innovative Lösungen entwickelt werden. Die Experten streben vernetzte Mo-

bilitätslösungen an (Carsharing), die mit autonomen und elektrifizierten Fahrzeugen um-

gesetzt werden. In Bezug auf Kapitel 4 kann gesagt werden, dass Nachhaltigkeitsberichte

verwendet werden sollen. Diese sollen sich, wenn möglich, an den höchsten Standards

(GRI) orientieren, umfassende Kennzahlen zur Kontrolle enthalten und einer externen

Prüfung unterzogen werden. In der Kundenansprache werden, abhängig von der Ziel-

gruppe, verschiedene Instrumente eingesetzt, darunter Social-Media-Maßnahmen, Nach-

haltigkeitsberichte und Stakeholderdialoge. Die Experten geben an, dass der Medienein-

satz der Zielgruppe entsprechen und abgestimmt sein muss. Die Einbindung der Kunden

in die Entwicklung von neuen Innovationen kann mittels konstruktiver Kommunikations-

plattformen geschehen.

Automobilhersteller werden in Zukunft umweltorientierte Lösungen finden müssen, die

einerseits die politischen Rahmenbedingungen sowie die Anforderungen an den Umwelt-

schutz erfüllen und andererseits die Kundenbedürfnisse auf Dauer befriedigen. Der Be-

reich der Mobilitätsangebote eröffnet den Automobilherstellern im Zuge der Digitalisierung

und Globalisierung weitere Chancen. Durch eine geeignete Zielgruppenansprache kann

die Nachhaltigkeit Unternehmen zu einem Wettbewerbsvorteil verhelfen und langfristig

den Erfolg des Unternehmens sichern.

Anlagen LIX

Anhang 5

Frage 1: Inwiefern spielt die Nachhaltigkeit für zukünftige Automobilinnovationen

eine Rolle?

Antwort Experte 1:

Nachhaltigkeit ist in der Automobilindustrie ein großes Thema bezgl. unmittelbarer Aus-

wirkungen auf die Umwelt (CO², Stickoxide, Rohstoffabbau), aber auch hinsichtlich des

„systemischen“ Megatrends Urbanisierung: Städte wachsen, Raum wird knapp, es

braucht eine ganz neue Mobilitätsinfrastruktur. Arbeitnehmerbelange werden auch eine

neue große Rolle spielen, wenn die Digitalisierung in den Fabriken und Verwaltungen

voranschreitet.

Antwort Experte 2:

Nachhaltigkeit spielt für die deutsche Automobilindustrie schon heute eine bedeutende

Rolle. Angefangen von der Verfügbarkeit wichtiger Rohstoffe für neue Antriebstechnolo-

gien (z.B. für Hochvoltbatterien), die Leichtbauweise (z.B. hochfeste Stähle, Aluminium),

über die gesellschaftliche Verantwortung entlang der Lieferkette bis hin zur Recyclingfä-

higkeit neuer Materialien und Bauteile. Nachhaltigkeit spielt auch in der Herstellung eines

Automobils eine wichtige Rolle, z.B. wenn es um den effizienten Material- und Energie-

einsatz geht.

Antwort Experte 3:

Es spielt eine große Rolle, denn die Automobilbranche gerät jetzt auch öffentlich mehr

unter Druck (Beispiel Dieselskandal). Die Konzerne müssen umweltfreundlicher denken

und handeln. Thema: VW Entschädigungsprogramm mit Amerika, Dieselfahrverbote in

deutschen Städten, … Um interessant für Kunden und Investoren (die z.B. vermehrt ihre

Investitionsentscheidungen anhand von Nachhaltigkeitsratings treffen) zu bleiben und

somit weiterhin erfolgreich am Markt zu sein, müssen nachhaltige Automobilinnovationen

entwickelt werden. Nicht ohne Grund akzeptieren die Investoren bei Tesla einen negati-

ven Cashflow über so lange Zeit hinweg, um nur ein Beispiel zu nennen. Die Mobilität der

Zukunft ist nicht nur geprägt von klimaneutralen und selbstfahrenden Autos, sondern auch

von Sharing-Communities und vor allen Dingen Kooperationen untereinander. Plattfor-

men, die mit Hilfe von komplexen Algorithmen die verschiedenen Mobilitätsanbieter ver-

netzen und dem Kunden ein On-Demand-Service bieten, werden bereits seit Jahren ent-

wickelt.

Anlagen LX

Antwort Experte 4:

Nachhaltigkeit bedeutet im hier angesprochenen Zusammenhang einerseits die Frage

nach der Art der Treibstoffe bzw. allgemein der Energieversorgung der Fahrzeuge und

anderseits die zur Produktion derselben eingesetzten Ressourcen in Form von Rohstoffen

und Energie. Im konkreten Fall der sich momentan im globalen Maßstab rasant entwi-

ckelnden Elektrifizierung des Antriebsstranges heißt das in meinen Augen, dass als Ziel-

setzung der ausschließliche Einsatz von regenerativ gewonnener elektrischer Energie

infrage kommt (z.B. Wind-, Solar- und Wasserkraft) - nicht nur zum Betrieb der Fahrzeu-

ge, sondern auch bei deren Herstellung. Weiterhin, dass bei der industriellen Produktion

insbesondere der Hauptkomponenten des Antriebssystems (Motor und Batterie) soweit

wie möglich das Recycling-Prinzip zur Anwendung kommt. Dies gilt besonders für Roh-

stoffe wie Kobalt, Lithium und seltene Erd-Metalle wie z.B. Neodym, die in der neuen

Fahrzeuggeneration in großen Mengen verbaut werden.

Antwort Experte 5:

Ich denke, dass immer niedrigere Grenzwerte für Schadstoffemissionen (und insbesonde-

re auch für g/km CO²) und der aktuelle Skandal um Manipulationssoftware treibende Kräf-

te für Innovationen in der Branche sind bzw. in den nächsten Jahren sein werden. Meiner

Meinung nach wird die Automobilbranche in den kommenden Jahren nicht mehr nur auf

„vermeintliche“, d.h. gar nicht vorhandene Innovationen verweisen können (Stichwort:

Schummelsoftware statt tatsächlicher Schadstoffminimierung), sondern wirklich liefern

müssen. Dies wird auch verstärkt von staatlicher Seite überprüft werden, z.B. durch neue

Fahrzyklus-Testroutinen wie den WLTP und der Messung von „real world driving emissi-

ons“. Außerdem werden E-Auto-Quoten, wie z.B. in China, die Automobilhersteller und

-zulieferer verstärkt zu Innovationen zwingen, um im Wettbewerb bestehen zu können.

Antwort Experte 6:

Für zukünftige Automobilinnovationen spielen umweltorientierte Innovationen eine ent-

scheidende Rolle. Die zentralen Treiber für neue Technologien sind u.a. Stickoxide (NOx)

und Kohlendioxid (CO²).

Anlagen LXI

Frage 2: Wie muss ein Unternehmen die Unternehmensstrategie ausrichten bzw.

umstellen, um diese als Teil der nachhaltigen Unternehmensführung zu

integrieren?

Antwort Experte 1:

Die Unternehmensstrategie muss sich an den globalen Herausforderungen und Me-

gatrends ausrichten. Das sind Klimawandel, Wasserverknappung, Energiewende, Urbani-

sierung, neue Mobilitätsmuster etc. Sie muss eigentlich das tun, was sie immer tun sollte:

Langfristige Risiken und Chancen früh identifizieren, Mittelfristziele ableiten und damit

Leitplanken für die notwendige Veränderung setzen. In den Fachabteilungen müssen die

Mittelfristziele jeweils heruntergebrochen und in konkrete Programme übersetzt werden,

deren Umsetzung und Zielerreichung dann überwacht und in einem regelmäßigen Re-

viewprozess mit Blick auf die Mittelfristziele und die Risiken und Chancen konsolidiert

betrachtet, diskutiert und ggf. auch neu bewertet werden.

Antwort Experte 2:

Die allermeisten Unternehmen der deutschen Automobilindustrie verfügen heute bereits

über ein Umweltmanagementsystem, z.B. nach ISO 14001 oder EMAS. Die letzte Revisi-

on der Norm ISO 14001 fand 2015 statt. Die Erwartung an Organisationen wurde erwei-

tert um die Verpflichtung zu vorbeugenden Handlungsweisen zum Schutz der Umwelt vor

Schaden und nachteiligen Entwicklungen unter Berücksichtigung des Kontextes der Or-

ganisation. Die Norm definiert den „Schutz der Umwelt“ nicht explizit, merkt aber an, dass

damit beispielhaft die Verhinderung von Umweltverschmutzung, nachhaltiger Einsatz von

Ressourcen, die Eindämmung und Anpassung an den Klimawandel, Schutz der Biodiver-

sität und Ökosysteme usw. gemeint sein kann.

Antwort Experte 3:

Zunächst einmal müssen aus der Unternehmensstrategie heraus klare Nachhaltigkeitszie-

le formuliert und in der Organisation verankert werden. Zudem bedarf es realistischer

KPIs (Key Performance Indicator), welche einer konsequenten Kontrolle unterliegen. Es

müssen Verantwortlichkeiten festgelegt und konkrete Anforderungen formuliert werden.

Ebenso ist ein funktionierendes und akzeptiertes Konsequenzenmanagement notwendig

bei Zielverfehlung und Zielerreichung. Nachhaltigkeit muss dort gestärkt werden, wo sie

umgesetzt wird. Es ist essentiell, dass Ziele und Kennzahlen gemeinsam mit den Verant-

wortlichen erarbeitet werden, denn nur so stellt man sicher, dass diese auch umsetzbar

sind. Ferner ist der Stakeholderdialog nach außen wichtig. Das Unternehmen muss sich

in der Öffentlichkeit zu seinen Nachhaltigkeitszielen und deren konsequenten Verfolgung

Anlagen LXII

bekennen und zeigen, dass diese fest in der Unternehmensstrategie verankert sind.

Transparente Kommunikation in einem integrierten Nachhaltigkeitsbericht sei hierbei als

Letztens erwähnt (siehe auch Frage 3).

Antwort Experte 4:

Die Automobilhersteller müssen einen ganzheitlichen Ansatz betreiben, indem sie die

Vorteile der innovativen Technologie erklären (z.B. Fahrspaß, Betriebskosten oder lokale

Emissionsfreiheit) und daran arbeiten, vorübergehend bestehende Nachteile (z.B. hohe

Anschaffungskosten, geringe Reichweite) im Laufe der Umstellung zu beseitigen. Das

bedeutet z.B. dem Markt mit Konzepten zu erklären, wie Defizite beseitigt und erforderli-

che Rahmenbedingungen geschaffen werden können. Dazu gehört z.B. der pro aktive

Einsatz zur Errichtung eines ausreichendend dimensionierten Netzes einer öffentlichen

oder privaten Ladeinfrastruktur. Gleichzeitig muss ein Paradigmenwechsel eingeleitet

werden, der sich nicht mehr an etablierten Konzepten wie „schneller, größer“ usw. orien-

tiert, sondern das Nachhaltigkeitsprinzip als fortschrittlich und damit als cool und letztlich

sozial verantwortlich über bisherige Leitformeln stellt.

Antwort Experte 5:

Zu diesem Punkt kann ich nur aus wissenschaftlicher und weniger aus praktischer Per-

spektive sprechen. Wir haben nämlich zu dem Thema beispielhaft eine Studie zur Auto-

mobilindustrie und dem Thema Klimawandel gemacht. Hierbei haben wir festgestellt

(https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1002/csr.1473), dass die Klimaschutzstrategien

(was natürlich nur ein Aspekt von Nachhaltigkeit ist) von den größten Automobilunter-

nehmen (Hersteller und Zulieferer) von internen Governance-Aspekten beeinflusst sind.

Z.B. kann es helfen, wenn die Verantwortlichkeit für Klimaschutzaspekte auf höchster

Ebene angesiedelt wird. Außerdem können sogenannte „Performance Incentives“ helfen

bei der (erfolgreichen) Implementierung einer Nachhaltigkeitsstrategie, z.B. durch variable

Vergütung des Managements basierend auf der Nachhaltigkeitsperformance des Unter-

nehmens. Zudem sollten die Mitarbeiter des Unternehmens involviert werden, z.B. durch

Schulungsmaßnahmen zum Thema Umweltschutz. Außerdem geht aus unseren Analy-

sen hervor, dass Unternehmen aktiver bzgl. des Klimaschutzes sind, wenn die Erfassung

und Bewertung von Klimawandel-Risiken fester Bestandteil des internen Risikomanage-

ments sind. Eine weitere Perspektive, die interessant sein könnte, ist das Konzept der

„Management Control Systems“, die in einer Arbeit unseres Lehrstuhls vorgestellt wird.

Hier werden verschiedene Steuerungs-Elemente vorgestellt, die zu einer erfolgreichen

Implementierung von Nachhaltigkeitsstrategien durch die Unternehmensführung genutzt

werden können.

Anlagen LXIII

Antwort Experte 6:

Das ist zum Teil schon der Fall. Die Politik zwingt die Unternehmen mit der CO² Gesetz-

gebung dazu und trägt dazu bei, dass die Unternehmen die Nachhaltigkeitsgedanken in

die Unternehmensentscheidungen miteinbeziehen bzw. ihre Aktivitäten nach der Nachhal-

tigkeit ausrichten.

Frage 3: Welche Optimierungsvorschläge bzw. -potentiale sehen Sie im Bereich der

Nachhaltigkeitsberichterstattung?

Antwort Experte 1:

Grundsätzlich ist die Nachhaltigkeitsberichterstattung der großen Automobilhersteller sehr

ausgereift. Viele Zulieferer folgen inzwischen. Optimierungspotenziale sehe ich in der

Darstellung von strategierelevanten Szenarien. Und: Der Ansatz Science-based Targets

könnte mittelfristig helfen, den negativen Nachhaltigkeitsbeitrag hinsichtlich Klimaschutz

besser abzubilden und entsprechend gegenzusteuern.

Antwort Experte 2:

Die Nachhaltigkeitsberichterstattung der Unternehmen ist schon recht ausgefeilt.

Antwort Experte 3:

Stichpunkte, die meiner Meinung nach (Mindest)-Anforderungen eines heutigen (integrier-

ten) Nachhaltigkeitsberichts sein sollten:

Bericht nach dem neuen internationalen Reportingstandard der Global Reporting

Initiative: GRI STANDARDS

Bezug zu den Sustainable Development Goals (SDGs) herausstellen sowie inhalt-

lich Stellung beziehen

GRI-konforme Wesentlichkeitsanalyse durchführen und im Bericht in einer klassi-

schen Wesentlichkeitsmatrix anordnen

Externe Prüfung von Nachhaltigkeitsinformationen durchführen lassen

Bekennung zu den 10 Prinzipien des UNGC (United Nations Global Compact) und

entsprechende Einbindung in den Bericht

Stakeholderbefragung durchführen und in verschiedenen Dialogformaten berich-

ten

Anlagen LXIV

Antwort Experte 4:

„Tu Gutes und sprich darüber“ wäre ein Motto, um den oben unter 2. eingeforderten Pa-

radigmenwechsel zu fördern. Im Zuge der Kommunikation mit der Marktöffentlichkeit

könnten alte und neue Kennzahlen in die Diskussion gebracht werden, anhand derer der

Fortschritt der Nachhaltigkeitsprojekte erkennbar wird, wie z.B. der Rückgang des Flotten-

CO²-Ausstoßes (‚wir haben den geringsten CO²-Ausstoß aller Marken‘), der Energiever-

brauch der neuen Fahrzeuge in kW/h pro 100 Kilometer oder die kontinuierliche Erhöhung

der Energiedichte der Batterien in Verbindung mit Kostensenkungen (z.B. von aktuell >

200 auf 100 USD/kWh). Das wäre dann cooler als immer nur mehr PS und 10 Endrohre).

Antwort Experte 5:

Obgleich größere Automobilhersteller bereits international geltende Standards, wie z.B.

die der Global Reporting Initiative (GRI 4.0), einhalten bzw. ihre Berichterstattung danach

ausrichten, haben wir bei unserer Forschung vor zwei Jahren festgestellt, dass dies bei

Zulieferern oft nicht der Fall ist. Dies schränkt die internationale Vergleichbarkeit erheblich

ein. Außerdem ist zu beobachten, dass gerade kleinere Unternehmen weniger über

Nachhaltigkeit berichten als große Konzerne. Hier besteht also noch Nachholbedarf. Ge-

setze wie die EU-Richtlinie zur CSR-Berichterstattung könnten hier Abhilfe schaffen. Ein

weiteres Problem sehe ich in der Berichterstattung über Treibhausgasemission im Scope

3 (siehe GHG Protocol Webseite). Diese sind aufgrund der Datenkomplexität oft noch

sehr ungenau, obgleich das GHG Protocol hierzu relativ klare Richtlinien und Empfehlun-

gen zur Erfassung veröffentlicht hat.

Antwort Experte 6:

./.

Frage 4: Wie sollte eine geeignete Zielgruppenansprache zu dem Thema

Nachhaltigkeit in der Automobilindustrie Ihrer Meinung nach aussehen?

Antwort Experte 1:

Neben dem klassischen Nachhaltigkeitsbericht sollten Kunden zur Nachhaltigkeit etwas

im Kundenmagazin erfahren, Mitarbeiter über Intranet, Mitarbeitermagazine und Social

Media, die Analysten und Investoren auch über Quartalsberichte und Roadshows, NGOs

und Verbände in Diskussionsforen etc. Über die Umstellung der Werbung auf Nachhaltig-

keit kann man trefflich diskutieren. M.E. sollte man das Argument Nachhaltigkeit hier nicht

überstrapazieren. Bei großen Autos ist alles, was Sie zu Nachhaltigkeit konstruieren, Gre-

Anlagen LXV

enwashing und verbietet sich. Bei kleinen Autos kann man mit geringem Spritverbrauch

und niedrigen CO²-Emissionen werben. Bei Elektroautos und Mobilitätsdienstleistungen

ist es natürlich ein Argument. Aber Achtung: Die Qualitätsleistung, die der Kunde will, darf

man darüber nicht vernachlässigen.

Antwort Experte 2:

Hierbei stellt sich die Frage nach der jeweiligen Zielgruppe, um die jeweiligen zu berich-

tenden Nachhaltigkeitsgesichtspunkte entsprechend anpassen zu können. Hier ein paar

Beispiele:

Adressat Kunde: z.B. Kraftstoffverbrauch, eingesetzte Materialien, persönliche An-

sprache im Kundengespräch, Broschüren, Homepage.

Adressat NGO: Verantwortung über Nachhaltigkeit in der Lieferkette. Ressourcen-

schutz und Menschenrechte z.B. über Dialogforen, Broschüren.

Adressat Politik: Dialogforen, Broschüren.

Adressat Schulen/Ausbildungseinrichtungen: Infoveranstaltungen im Rahmen der

IAA, Broschüren/Infomaterialien, Homepage.

Antwort Experte 3:

Das kommt ganz auf die Zielgruppe an:

Young age Zielgruppen erreicht man am ehesten mit digitalen, futuristischen, in-

novativen Neuerungen, die hipp und cool und nachhaltig sind - um jetzt mal ganz

einfach zu sprechen. Beispiel KI, Robotics, coole neue Jobs.

Middle age Zielgruppen kann man inhaltlich sicherlich gut abholen, indem man

praktische Lösungen für den Alltag bietet, welche auf eine lebenswerte Welt (un-

serer) ihrer Kinder einzahlt. Beispiel: Klimaneutrale Autos, die kostengünstig und

praktikabel für eine heutige Familie sind (Thema Reichweite).

Old age Zielgruppen würde ich bewusst mit Inhalten ansprechen, die das (alltägli-

che) Leben leichter machen und gleichzeitig Ressourcen schonen. Beispiel:

Selbstfahrende Taxibusse auf dem Land (Arztfahrten, Einkäufe, der Weg zum

Bahnhof, …).

Antwort Experte 4:

Sie sollte mit Fakten aufwarten und damit gängige Mythen oder Halbwissen beseitigen.

Dazu gehört z.B. die Richtigstellung von populären Schreckensszenarien, wonach durch

die massenhafte Umstellung auf Elektrofahrzeuge „das Licht ausgeht“ oder „Millionen von

Arbeitsplätzen verloren gehen“. Wie unter 1. dargelegt, ist die regenerative Erzeugung der

Anlagen LXVI

Elektrizität für den Betrieb der E-Fahrzeuge unerlässlich. Deshalb macht es Sinn, potenti-

ellen Kunden (z.B. denen mit Einfamilienhaus) bei der Anschaffung eines E-Fahrzeugs

gleich auch eine passende Photovoltaik-Stromversorgung mit Batteriespeicher anzubieten

(analog zu Tesla). In zukünftigen Szenarien kann das E-Fahrzeug mit seiner vernetzten

Batterie dann auch eine wichtige Rolle bei der Umsetzung des Smart Grid (intelligentes

Stromversorgungsnetz) spielen.

Antwort Experte 5:

Dies ist eine sehr allgemeine Frage, denn m.E. müsste man zur Beantwortung alle Ziel-

gruppen zunächst identifizieren und dann getrennt betrachten. Sicherlich gibt es diesbe-

züglich keinen „one size fits all“-Ansatz. Allerdings können z.B. die GRI-Guidelines hin-

sichtlich der Wesentlichkeit bestimmter Nachhaltigkeitsthemen für Stakeholder (Stichwort:

Materiality Matrix) hilfreich sein. In diesem Kontext sollte erfasst werden, welche Stake-

holder welche Themen für wichtig erachten und dementsprechend bei der Berichterstat-

tung berücksichtigt werden, welche Interessen die verschiedenen Stakeholder bei ver-

schiedenen Themen haben (z.B. Produktion in wasserarmen Gebieten à lokale Bevölke-

rung ist Anspruchsgruppe und dies sollte bei der Unternehmenskommunikation zum

Thema Wasserverbrauch berücksichtigt werden). Abgesehen davon denke ich, dass

Nachhaltigkeit für Verbraucher „sexy“ sein muss, um einen Wandel zu vollziehen. Gutes

Beispiel hierfür ist Tesla. Tesla hat es trotz kleiner Produktpalette und generell eigentlich

nicht so begehrten Elektroautos geschafft, sich zu einem der führenden Hersteller (und

Verkäufer) von E-Autos zu etablieren. Warum? Tesla fährt eine ähnliche Strategie wie

Apple und vermarktet seine Produkte eher als Lifestyle-Produkt und nicht als „schnödes“,

konventionelles Auto. Tesla schafft es außerdem durch verschiedene Innovationen (z.B.

riesiges Display in der Front oder „insane“ Beschleunigung) den Eindruck von Exklusivität

zu erzeugen, was wiederum Konsumenten anspricht, die sich von der breiten Masse ab-

heben wollen.

Antwort Experte 6:

Eine Zielgruppenansprache sollte ehrlich und umweltbewusst erfolgen, da damit Konflikte

vermieden werden können. Außerdem kommt eine ehrliche und tatsächliche Ansprache

besser bei den Konsumenten an und schafft Vertrauen in die Marke.

Anlagen LXVII

Frage 5: Welchen Medieneinsatz empfehlen Sie bezüglich einer geeigneten

Zielgruppenansprache zum Thema Nachhaltigkeit? Inwiefern lässt sich

dieser Medieneinsatz ausbauen und optimieren?

Antwort Experte 1:

Ich denke, wichtige Medien habe ich oben angerissen. Social Media ist sicherlich etwas,

was künftig noch mehr und besser bespielt werden muss (v.a. gegenüber Kunden und

Nachwuchs). Wir wissen aber auch, dass die oft geringe „Aufmerksamkeitsspanne“ hier

einhergeht mit verkürzten Botschaften und das kann dann schnell zu Greenwashing wer-

den. Leider ist Nachhaltigkeit ein sehr komplexes Thema, das sich in einem 3-Wort-

Slogan oder einer Twitterbotschaft nur selten angemessen und glaubwürdig vermitteln

lässt. Was gut kommt, aber selten genutzt wird: Präsentationen mit aussagekräftigen

Strategiecharts o.ä. über SlideShare.

Antwort Experte 2:

Siehe 4. Der VDA veranstaltet beispielsweise die „Mobilitätsgespräche“ mit Vertretern von

Presse, Politik und Unternehmen.

Antwort Experte 3:

Auch hier kommt es wieder auf die Zielgruppe an.

Young Age Zielgruppen sollten auf jeden Fall auf den gängigen Social Media Ka-

nälen angesprochen werden: Facebook, Instagram und Twitter Account mit aus-

gewählten Werbemaßnahmen oder Mitmach-Aktionen, Whats-App Kanal (Grup-

pen) bzgl. Feedback und Mitmach-Aktionen, direkte Ansprache, aber auch virale

Werbung (YouTube).

Middle Age Zielgruppen können wahrscheinlich am besten via E-Mail und Online

mit Publikationen und qualitativer Presse angesprochen werden. Ich würde eher

mit indirektem Marketing auf das Unternehmen aufmerksam machen: Positive

Schlagzeilen und Pressemitteilungen, aber auch Zusammenarbeit mit Autohänd-

lern, vor Ort Marketing.

Old Age Zielgruppen würde ich auf klassischem Weg versuchen zu erreichen: Vor

Ort Marketing bei Autohändlern, Ansprache via Post, TV Werbung.

Antwort Experte 4:

Wie unter 4. bereits angeführt ist im Rahmen der Nachhaltigkeitsbetrachtung eine Kombi-

nation von E-Fahrzeug und Photovoltaikanlage naheliegend, wenn auch nur begrenzt

realisierbar. In diesem Zusammenhang kann z.B. durch das verknüpfte Monitoring von

Anlagen LXVIII

Erzeugung und Verbrauch mittels einer webbasierten Softwareplattform (oder Smartpho-

ne-App) für Wohlgefühl und Spaßfaktor sorgen. In diesem Szenario „darf“ man dann ger-

ne auch mal mit Tempo 280 nach Hamburg rasen, denn der „Sprit kam ja vom Himmel“.

Antwort Experte 5:

Diesbezüglich bin ich leider kein Experte. Ich denke jedoch, dass heutzutage viel über

sogenannte Influencer in den sozialen Medien laufen kann, vor allem um jüngere Leu-

te/Konsumenten anzusprechen, z.B. gibt es sehr viele Videos im Internet über Tesla-

Autos und User-Erfahrungen, die viele Follower haben, obwohl die Marke im Vergleich zu

anderen Unternehmen eher klein ist (bzgl. Produktionszahlen). Meiner Erfahrung nach

sind offizielle Nachhaltigkeitsberichte wenig geeignet, um Otto-Normal-Verbraucher über

Nachhaltigkeit zu informieren. Dies liegt sicher zum einen daran, dass solche Berichte oft

sehr lang und wahrscheinlich für die Allgemeinheit zu technisch sind. Außerdem wissen

viele Menschen gar nicht, dass die meisten größeren Unternehmen regelmäßig solche

Berichte veröffentlichen. Für Investoren und Anteilseigner sind Nachhaltigkeitsberichte

(und darin enthaltene Kennzahlen) aber von immer größerer Bedeutung.

Antwort Experte 6:

Ein geeigneter Medieneinsatz ist in der heutigen Zeit der Digitalisierung klar der digitale

Weg. Vor allem die „junge“ Zielgruppe kann damit deutlich effektiver angesprochen wer-

den. Zudem eröffnen sich dadurch neue Möglichkeiten in der Darstellung und Visualisie-

rung der Inhalte.

Frage 6: Innovationen spielen für die Automobilindustrie eine große Rolle. Inwiefern

können die Kunden in den Innovationsprozess integriert werden?

Antwort Experte 1:

Es gibt ein bekanntes Video von Google, wie sie ihren ersten Prototypen eines autonom

fahrenden Autos mit potenziellen Kunden aller Alters- und Bevölkerungsgruppen getestet

haben. Das ist für mich ein gutes Vorbild, wie man die Bedürfnisse der Menschen ergrün-

det. Man nennt diese Vorgehensweise auch Design Thinking. Aber schauen Sie selbst:

https://www.youtube.com/watch?v=CqSDWoAhvLU

Antwort Experte 2:

Dialogforen durchführen, direkter Kundendialog, Innovationswettbewerbe.

Anlagen LXIX

Antwort Experte 3:

Mitmach-Aktionen auf den verschiedenen Social Media Kanälen propagieren (z.B.

Innovationswettbewerbe mit Gewinnen).

Kooperation mit Schulen und Universitäten fördern (z.B. Workshops in den jeweili-

gen Unternehmen anbieten, mit Aussicht auf Job-Einstiege, Netzwerken, …).

Eine Art von „Open-Source-Prozesse“ installieren (z.B. Feedback Kanäle für Kun-

den, die bei vertraglich festgelegter Nutzung den Kaufpreis eines Autos mindern).

Antwort Experte 4:

„Dialog mit dem Kunden“ - auch nach dem Kauf - ist der Schlüssel für die Einbindung der

Kunden bei der Findung von Produktinnovationen. Aus eigener Erfahrung mit dem Hause

Tesla weiß ich, wie (einfach) das funktionieren kann: über eine vom OEM gemanagte In-

ternet-Plattform werden Ideen pro aktiv eingefordert, öffentlich von der Community bewer-

tet und anschließend priorisiert und umgesetzt. Gerade bei neuen Technologien der ers-

ten Generation können so schnell Ideen bzw. Wünsche mit Anwenderkompetenz identifi-

ziert werden, bei denen naturgemäß eine hohe Erfolgsquote am Markt erzielt werden

kann.

Antwort Experte 5:

Ein spannendes Konzept ist diesbezüglich sicherlich Open Innovation. Damit kenne ich

mich jedoch nicht hinreichend aus, um tiefergehende Antworten zu liefern.

Antwort Experte 6:

Innovationen sind zentrales Element in der Automobilindustrie. Nur durch sie können Un-

ternehmen langfristig wettbewerbsfähig bleiben und im Markt bestehen. Kunden können

in den Innovationsprozess integriert werden, jedoch können dabei Kommunikationsprob-

leme auftreten. Die Kunden können ihre Belange nur selten präzise formulieren.

Frage 7: Welche Zukunftsvisionen und -wünsche haben Sie für einen geeigneten und

erfolgreichen Markenaufbau im Bereich nachhaltiger Mobilitätskonzepte?

Antwort Experte 1:

Persönlich würde ich mir bis heute wünschen, dass die eigentlich zuverlässigen deut-

schen Automobilhersteller auch zu Akteuren der Mobilitätsmärkte von morgen werden.

Marken wie BMW oder Daimler bringt man einfach ein gewachsenes Vertrauen entgegen

Anlagen LXX

und kann hoffen, dass sie - als mitbestimmungspflichtige Unternehmen - auch mit den

Auswüchsen der Digitalisierung und Automatisierung gemäß europäischem Demokratie-

verständnis umgehen würden. Aber leider haben gerade die deutschen Hersteller mit dem

Dieselskandal sehr viel Vertrauen verspielt.

Antwort Experte 2:

./.

Antwort Experte 3:

Sharing-Plattformen: Teilen statt besitzen.

Vernetzungsprodukte: Apps, die mit Hilfe von Algorithmen die verschiedenen Mo-

bilitätsdienstleister (Schiene, Straße, Luft) miteinander kombinieren, um den Kun-

den schnell, kostengünstig und umweltschonend von A nach B zu bringen.

Klimaneutrale Mobilitätsprodukte die praktisch, schnell, komfortabel und nachhaltig

sind (nachhaltig im Sinne der 4 UNGC: keine Menschenrechtsverletzungen, men-

schenwürdige Arbeitsbedingungen, umweltfreundlich, Anti-Korruption).

Antwort Experte 4:

Wesentlich für den Erfolg eines zukünftigen nachhaltigen Mobilitätskonzeptes erscheint

mir die Abkehr vom konventionellen ‚mein Auto‘ hin zu an unterschiedliche Nutzungssze-

narien angepasste, überzeugende Car-Sharing-Konzepte. Car Sharing verändert das Mo-

bilitätsverhalten und erhöht den Anteil ökologisch sinnvoller Verkehrsträger im Mobilitäts-

mix der Haushalte. Die Vorteile liegen auf den Hand: Kosten sparen und Platz sparen. In

vielen urbanen Zonen (Großstädten mit Vororten) dieser Erde hat sich diese Erkenntnis

längst durchgesetzt - federführend hier ist aber meist nicht die etablierte Automobilindust-

rie sondern Quereinsteiger. Einen solchen Folgemarkt sollten die etablierten OEMs nicht

aus der Hand geben, denn besonders hier wird z.B. das autonom fahrende Fahrzeug eine

Schlüsselrolle beim Akzeptanzaufbau spielen - und diese Fahrzeuge sollten am besten

elektrisch angetrieben sein - das ist (fast) wartungsfrei und kostengünstiger.

Antwort Experte 5:

Persönlich würde ich mir wünschen, dass Automobilunternehmen verstärkt die Vorzüge

kleinerer und umweltfreundlicherer Autos bewerben. Dies würde den Unternehmen auch

selbst zu Gute kommen, denn durch das stetig steigende Durchschnittsgewicht von

PKWs, hat sich der Kraftstoffverbrauch in den letzten Jahren kaum vermindert. Dies hat

wiederum zur Folge, dass die Unternehmen sich schwer damit tun, die von der Politik

verordneten Grenzwerte einzuhalten (siehe auch: https://epub.wupperinst.org/frontdoor/

Anlagen LXXI

index/index/docId/6954). Umgekehrt würden sparsamere Autos auch mehr Geld in der

Tasche von Konsumenten bedeuten. Eine klare Win-Win-Situation. Ein „Downsizing“ von

Automobilen könnte damit auch Investitionskosten für Forschung und Entwicklung auf

Seiten der Hersteller sparen. Davon abgesehen müssen sich die Automobilhersteller den

Mobilitättrends stellen, vor allem hinsichtlich Carsharing, autonomen Fahren und Elektro-

mobilität. Daimler und BMW (Stichwort: car2go, DriveNow) sind Beispiele für den bevor-

stehenden Wandel in der Branche vom Automobilhersteller hin zu einem Mobilitätsdienst-

leister. Im besten Fall werden Carsharing, autonomes Fahren und E-Mobilität kombiniert.

Dadurch könnten die Fahrzeuge besser ausgelastet sein, eine smarte Routenführung

würde Umwege ersparen und der Einsatz von E-Autos würde vorerst Schadstoff-

Emissionen raus aus bevölkerten Gebieten verlagern (und hin zum Kraftwerk) und mit

fortschreitender Energiewende stetig Emissionen reduzieren.

Antwort Experte 6:

Als mögliche Zukunftsvision kann der Überbegriff von InCar-Nature genannt werden. Die

Menschen neigen dazu, in Zukunft immer mehr Zeit im Auto zu verbringen und deshalb

wird es immer wichtiger, Konzepte für die Steigerung des Komfort sowie des Wohlbefin-

den in den Autos zu entwickeln. Da InCar-Nature ein eher neuer und innovativer Aspekt

für die Automobilindustrie ist, wurde bis heute keine offizielle Definition eingeführt. In die-

sem Zusammenhang wird InCar-Nature hauptsächlich als Integration bestimmter Pflan-

zenarten in Fahrzeugen verstanden, die einen möglichen wirtschaftlichen Nutzen generie-

ren können. Dabei geht es einerseits um die natürlichen Komponenten, die dem Fahrer

einen natürlicheren und gesundheitsförderlichen Rahmen schaffen sollen und anderer-

seits dessen technologische Umsetzung.

Anlagen LXXII

Anhang 6

Die Transkription gibt den Interview O-Ton der jeweiligen Experten wider, wobei überflüs-

sige, für die Fragestellung irrelevante Informationen und Redewendungen verkürzt wur-

den. Die inhaltlich relevanten Aussagen werden ungekürzt abgedruckt. Die Originalinter-

viewtexte der Experten für alle Fragen finden sich in Anhang 5. Die Paraphrasierung fasst

den Originaltext in einer einheitlichen Sprache sinngemäß zusammen und nennt die

Kernthesen bzw. -aussagen der Experten. Der Schritt der Generalisierung und Reduktion

sollen die Paraphrasen verallgemeinern und die zentralen Begrifflichkeiten bzw. Stich-

punkte herausarbeiten. Die Generalisierung fasst also die Paraphrasierung bzw. den Ori-

ginaltext der Experten mit zentralen aussagekräftigen Fachwörtern bzw. Überbegriffen

zusammen. Auf Grund der geringen Ausführlichkeit der Antworten werden in dieser Un-

tersuchung die Phasen der Generalisierung und Reduktion zusammengefasst. Daraus

werden im abschließenden Schritt Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Anlagen LXXIII

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uto

mo

bilb

ran

ch

e

Exp

ert

eTr

ansk

rip

tP

arap

hra

sie

run

gG

en

era

lisi

eru

ng

/ R

ed

ukt

ion

Han

dlu

ngs

em

pfe

hlu

ng

1.

Na

ch

ha

ltig

ke

it is

t in

de

r A

uto

mo

bilin

du

str

ie e

in

gro

ße

s T

he

ma

be

zgl. u

nm

itte

lba

rer

Au

sw

irku

ng

en

au

f d

ie U

mw

elt (

CO

², S

ticko

xid

e, R

oh

sto

ffa

bb

au

),

ab

er

au

ch

hin

sic

htlic

h d

es

„s

yste

mis

ch

en

“

Me

ga

tre

nd

s U

rba

nis

ieru

ng

: S

täd

te w

ach

se

n, R

au

m

wir

d k

na

pp

, e

s b

rau

ch

t e

ine

ga

nz

ne

ue

Mo

bilitä

tsin

fra

str

uktu

r. A

rbe

itn

eh

me

rbe

lan

ge

we

rde

n

au

ch

ein

e n

eu

e g

roß

e R

olle

sp

iele

n, w

en

n d

ie

Dig

ita

lis

ieru

ng

in

de

n F

ab

rike

n u

nd

Ve

rwa

ltu

ng

en

vora

ns

ch

reite

t.

1. A

us

wir

ku

ng

en

au

f d

ie U

mw

elt

(

CO

², S

ticko

xid

e, R

oh

sto

ffa

bb

au

)

2. M

eg

atr

en

d U

rba

nis

ieru

ng

3. N

eu

e M

ob

ilitä

tsin

fra

str

uktu

r

4. A

rbe

itn

eh

me

rbe

lan

ge

(D

igita

lis

ieru

ng

)

1. U

mw

eltg

eri

ch

tet

2. M

ob

ilitä

tstr

en

ds

3. A

rbe

itn

eh

me

rbe

lan

ge

be

ach

ten

1. T

ren

ds

erk

en

ne

n, s

ozi

al u

nd

u

mw

eltg

eri

ch

tet a

gie

ren

2.

Na

ch

ha

ltig

ke

it s

pie

lt fü

r d

ie d

eu

tsch

e

Au

tom

ob

ilin

du

str

ie s

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on

he

ute

ein

e b

ed

eu

ten

de

Ro

lle

. A

ng

efa

ng

en

vo

n d

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Ve

rfü

gb

ark

eit w

ich

tig

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Ro

hs

toffe

fü

r n

eu

e A

ntr

ieb

ste

ch

no

log

ien

(z.

B. fü

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Ho

ch

voltb

atte

rie

n),

die

Le

ich

tba

uw

eis

e (

z.B

.

ho

ch

fes

te S

täh

le, A

lum

iniu

m),

üb

er

die

ge

se

lls

ch

aftlich

e V

era

ntw

ort

un

g e

ntla

ng

de

r

Lie

ferk

ette

bis

hin

zu

r R

ecyc

lin

gfä

hig

ke

it n

eu

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Ma

teri

alie

n u

nd

Ba

ute

ile

. N

ach

ha

ltig

ke

it s

pie

lt a

uch

in d

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He

rste

llu

ng

ein

es

Au

tom

ob

ils

ein

e w

ich

tig

e

Ro

lle

, z.

B. w

en

n e

s u

m d

en

effiz

ien

ten

Ma

teri

al-

un

d

En

erg

iee

ins

atz

ge

ht.

1. V

erf

üg

ba

rke

it w

ich

tig

er

Ro

hs

toffe

fü

r n

eu

e

A

ntr

ieb

ste

ch

no

log

ien

2. L

eic

htb

au

we

ise

3. G

es

ells

ch

aftlich

e V

era

ntw

ort

un

g e

ntla

ng

d

er

Lie

ferk

ette

so

wie

Re

cyc

lin

gfä

hig

ke

it

4. H

ers

tellu

ng

(M

ate

ria

l- u

nd

En

erg

iee

ins

atz

)

1. R

oh

sto

ffve

rfü

gb

ark

eit

2. M

ate

ria

l

3. N

ach

ha

ltig

e W

ert

sch

öp

fun

gs

ke

tte

4. N

ach

ha

ltig

e P

rod

uktio

n

1. N

ach

ha

ltig

ke

it ü

be

r d

ie g

es

am

te

W

ert

sch

öp

fun

gs

ke

tte

de

s U

nte

rne

hm

en

s

2. E

ffiz

ien

ter

Ma

teri

al-

un

d E

ne

rgie

ein

sa

tz

b

ei d

er

He

rste

llu

ng

vo

n F

ah

rze

ug

en

Fra

ge

1: In

wie

fern

sp

ielt

die

Nach

halt

igke

it f

ür

zu

kü

nft

ige

Au

tom

ob

ilin

no

vati

on

en

ein

e R

olle

?

Anlagen LXXIV

3.

Es

sp

ielt e

ine

gro

ße

Ro

lle

, d

en

n d

ie

Au

tom

ob

ilb

ran

ch

e g

erä

t je

tzt a

uch

öffe

ntlic

h m

eh

r

un

ter

Dru

ck (

Be

isp

iel D

ies

els

ka

nd

al)

. D

ie K

on

zern

e

mü

ss

en

um

we

ltfr

eu

nd

lich

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de

nke

n u

nd

ha

nd

eln

.

Th

em

a: V

W E

nts

ch

äd

igu

ng

sp

rog

ram

m m

it A

me

rika

,

Die

se

lfa

hrv

erb

ote

in

de

uts

ch

en

Stä

dte

n, …

Um

inte

res

sa

nt fü

r K

un

de

n u

nd

In

ves

tore

n (

die

z.B

.

verm

eh

rt ih

re In

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titio

ns

en

tsch

eid

un

ge

n a

nh

an

d

von

Na

ch

ha

ltig

ke

its

ratin

gs

tre

ffe

n)

zu b

leib

en

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so

mit w

eite

rhin

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olg

reic

h a

m M

ark

t zu

se

in,

mü

ss

en

na

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ha

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e A

uto

mo

bilin

no

vatio

ne

n

en

twic

ke

lt w

erd

en

. N

ich

t o

hn

e G

run

d a

kze

ptie

ren

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Inve

sto

ren

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i T

es

la e

ine

n n

eg

ative

n C

as

hflo

w ü

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r

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la

ng

e Z

eit h

inw

eg

, u

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ur

ein

Be

isp

iel zu

ne

nn

en

. D

ie M

ob

ilitä

t d

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Zu

ku

nft is

t n

ich

t n

ur

ge

prä

gt vo

n k

lim

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eu

tra

len

un

d s

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stfa

hre

nd

en

Au

tos

, s

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de

rn a

uch

vo

n S

ha

rin

g-C

om

mu

nitie

s u

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vor

alle

n D

ing

en

Ko

op

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tio

ne

n u

nte

rein

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de

r.

Pla

ttfo

rme

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it H

ilfe

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om

ple

xen

Alg

ori

thm

en

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ve

rsch

ied

en

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Mo

bilitä

tsa

nb

iete

r ve

rne

tze

n u

nd

de

m K

un

de

n e

in O

n-D

em

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d-S

erv

ice

bie

ten

,

we

rde

n b

ere

its

se

it J

ah

ren

en

twic

ke

lt.

1. A

uto

mo

bilb

ran

ch

e g

erä

t ö

ffe

ntlic

h u

nte

r

D

ruck

2. K

on

zern

e m

üs

se

n u

mw

eltfr

eu

nd

lich

er

d

en

ke

n u

nd

ha

nd

eln

3. N

ach

ha

ltig

e A

uto

mo

bilin

no

vatio

ne

n

e

ntw

icke

ln, u

m w

eite

rhin

am

Ma

rkt

e

rfo

lgre

ich

zu

se

in u

nd

fü

r K

un

de

n u

nd

In

ves

tore

n in

tere

ss

an

t zu

ble

ibe

n

4. In

ves

tore

n a

kze

ptie

ren

ne

ga

tive

n C

as

h-

F

low

üb

er

lan

ge

Ze

it b

ei T

es

la

5. K

lim

an

eu

tra

le, s

elb

stfa

hre

nd

e A

uto

s u

nd

S

ha

rin

g-C

om

mu

nitie

s b

es

tim

me

n d

ie

M

ob

ilitä

t d

er

Zu

ku

nft

6. V

ern

etz

un

g v

ers

ch

ied

en

er

M

ob

ilitä

tsa

nb

iete

r (O

n-D

em

an

d-S

erv

ice

)

1. U

mw

eltg

eri

ch

tet

2. N

ach

ha

ltig

e In

no

vatio

ne

n

3. V

ern

etz

te M

ob

ilitä

tslö

su

ng

en

/

M

ob

ilitä

tsd

ien

stle

iste

r

1. M

it n

ach

ha

ltig

en

In

no

vatio

ne

n

u

mw

eltg

eri

ch

tet h

an

de

ln

2. V

ern

etz

te M

ob

ilitä

tslö

su

ng

en

un

d

-d

ien

stle

istu

ng

en

ve

rfo

lge

n

4.

Na

ch

ha

ltig

ke

it b

ed

eu

tet im

hie

r a

ng

es

pro

ch

en

en

Zu

sa

mm

en

ha

ng

ein

ers

eits

die

Fra

ge

na

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de

r A

rt

de

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reib

sto

ffe

bzw

. a

llg

em

ein

de

r

En

erg

ieve

rso

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ng

de

r F

ah

rze

ug

e u

nd

an

de

rse

its

die

zu

r P

rod

uktio

n d

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en

ein

ge

se

tzte

n

Re

ss

ou

rce

n in

Fo

rm v

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Ro

hs

toffe

n u

nd

En

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ie. Im

ko

nkre

ten

Fa

ll d

er

sic

h m

om

en

tan

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glo

ba

len

Ma

ßs

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ra

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nt e

ntw

icke

lnd

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Ele

ktr

ifiz

ieru

ng

de

s

An

trie

bs

str

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ge

s h

eiß

t d

as

in

me

ine

n A

ug

en

, d

as

s

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Zie

lse

tzu

ng

de

r a

us

sch

lie

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e E

ins

atz

vo

n

reg

en

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tiv

ge

wo

nn

en

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ele

ktr

isch

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En

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ie in

fra

ge

ko

mm

t (z

.B. W

ind

-, S

ola

r- u

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Wa

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raft)

- n

ich

t

nu

r zu

m B

etr

ieb

de

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ah

rze

ug

e, s

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de

rn a

uch

be

i

de

ren

He

rste

llu

ng

. W

eite

rhin

, d

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s b

ei d

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ind

us

trie

lle

n P

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uktio

n in

sb

es

on

de

re d

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Ha

up

tko

mp

on

en

ten

de

s A

ntr

ieb

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yste

ms

(M

oto

r u

nd

Ba

tte

rie

) s

ow

eit w

ie m

ög

lich

da

s R

ecyc

lin

g-P

rin

zip

zur

An

we

nd

un

g k

om

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ies

gilt b

es

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de

rs fü

r

Ro

hs

toffe

wie

Ko

ba

lt, L

ith

ium

un

d s

elte

ne

Erd

-

Me

talle

wie

z.B

. N

eo

dym

, d

ie in

de

r n

eu

en

Fa

hrz

eu

gg

en

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tio

n in

gro

ße

n M

en

ge

n v

erb

au

t

we

rde

n.

1. A

rt d

er

Te

ibs

toffe

un

d E

ins

atz

vo

n

R

es

so

urc

en

2. F

ort

sch

reite

nd

e E

lektr

ifiz

ieru

ng

de

s

A

ntr

ieb

ss

tra

ng

s

3. A

us

sch

lie

ßlich

er

Ein

sa

tz v

on

re

ge

ne

rativ

g

ew

on

ne

ne

r e

lektr

isch

er

En

erg

ie z

um

B

etr

ieb

un

d d

er

He

rste

llu

ng

vo

n A

uto

s

4. A

nw

en

du

ng

de

s R

ecyc

lin

g-P

rin

zip

s b

ei

u

mw

elts

ch

äd

lich

en

Ro

hs

toffe

n

1. U

mw

elto

rie

ntie

rte

r R

oh

sto

ffe

ins

atz

2. E

lektr

om

ob

ilitä

t

3. N

ach

ha

ltig

ke

it ü

be

r d

ie g

es

am

te

W

ert

sch

öp

fun

gs

ke

tte

4. R

ecyc

lin

gfä

hig

ke

it

1. N

ach

ha

ltig

ke

it ü

be

r d

ie g

es

am

te

W

ert

sch

öp

fun

gs

ke

tte

de

s U

nte

rne

hm

en

s

2. E

ins

atz

vo

n E

lektr

om

ob

ilitä

t u

nd

re

ge

ne

rative

n E

ne

rgie

qu

elle

n s

ow

ie

R

ecyc

lin

g-M

aß

na

hm

en

Anlagen LXXV

5.

Ich

de

nke

, d

as

s im

me

r n

ied

rig

ere

Gre

nzw

ert

e fü

r

Sch

ad

sto

ffe

mis

sio

ne

n (

un

d in

sb

es

on

de

re a

uch

fü

r

g/k

m C

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un

d d

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aktu

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Ska

nd

al u

m

Ma

nip

ula

tio

ns

so

ftw

are

tre

ibe

nd

e K

räfte

fü

r

Inn

ova

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ne

n in

de

r B

ran

ch

e s

ind

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. in

de

n

nä

ch

ste

n J

ah

ren

se

in w

erd

en

. M

ein

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Me

inu

ng

na

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wir

d d

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uto

mo

bilb

ran

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e in

de

n k

om

me

nd

en

Ja

hre

n n

ich

t m

eh

r n

ur

au

f „v

erm

ein

tlic

he

“, d

.h. g

ar

nic

ht vo

rha

nd

en

e In

no

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ne

n v

erw

eis

en

kö

nn

en

(Stich

wo

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um

me

lso

ftw

are

sta

tt ta

tsä

ch

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Sch

ad

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ffm

inim

ieru

ng

), s

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de

rn w

irklich

lie

fern

mü

ss

en

. D

ies

wir

d a

uch

ve

rstä

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n s

taa

tlic

he

r

Se

ite

üb

erp

rüft w

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en

, z.

B. d

urc

h n

eu

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ah

rzyk

lus

-

Te

str

ou

tin

en

wie

de

n W

LT

P u

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de

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es

su

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vo

n

„re

al w

orl

d d

rivi

ng

em

iss

ion

s“.

Au

ße

rde

m w

erd

en

E-

Au

to-Q

uo

ten

, w

ie z

.B. in

Ch

ina

, d

ie

Au

tom

ob

ilh

ers

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r u

nd

-zu

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fere

r ve

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Inn

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ne

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win

ge

n, u

m im

We

ttb

ew

erb

be

ste

he

n

zu k

ön

ne

n.

1. N

ied

rig

e G

ren

zwe

rte

fü

r E

mis

sio

ne

n

2. M

an

ipu

latio

ns

ska

nd

ale

3. K

ein

e v

erm

ein

tlic

he

n s

on

de

rn r

ich

tig

e

In

no

vatio

ne

n

4. Ü

be

rprü

fun

g v

on

sta

atlic

he

r S

eite

5. V

org

ab

en

be

i E

-Au

tos

zw

ing

en

die

A

uto

mo

bilh

ers

telle

r u

nd

-zu

lie

fere

r

zu

In

no

vatio

ne

n

1. T

reib

ha

us

ga

sre

du

zie

run

g

2. N

ach

ha

ltig

e In

no

vatio

ne

n

3. S

taa

tlic

he

Ra

hm

en

be

din

un

ge

n

1. M

it n

ach

ha

ltig

en

In

no

vatio

ne

n d

ie

A

bg

as

we

rte

re

du

zie

ren

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. ko

mp

lett

ve

rme

ide

n, u

m s

taa

tlic

he

Vo

rga

be

n z

u

e

rfü

lle

n

6.

Fü

r zu

kü

nftig

e A

uto

mo

bilin

no

vatio

ne

n s

pie

len

um

we

lto

rie

ntie

rte

In

no

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ne

n e

ine

en

tsch

eid

en

de

Ro

lle

. D

ie z

en

tra

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Tre

ibe

r fü

r n

eu

e T

ech

no

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ien

sin

d u

.a. S

ticko

xid

e (

NO

X)

un

d K

oh

len

dio

xid

(C

O²)

.

1. U

mw

elto

rie

ntie

rte

In

no

vatio

ne

n

2. T

reib

ha

us

em

iss

ion

en

ze

ntr

ale

Tre

ibe

r

1. T

reib

ha

us

ga

sre

du

zie

run

g1

. U

mw

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rie

ntie

rt im

Hin

blick a

uf d

ie

T

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se

mis

sio

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n h

an

de

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Exp

ert

eTr

ansk

rip

tP

arap

hra

sie

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gG

en

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lisi

eru

ng

/ R

ed

ukt

ion

Han

dlu

ngs

em

pfe

hlu

ng

1.

Die

Un

tern

eh

me

ns

str

ate

gie

mu

ss

sic

h a

n d

en

glo

ba

len

He

rau

sfo

rde

run

ge

n u

nd

Me

ga

tre

nd

s

au

sri

ch

ten

. D

as

sin

d K

lim

aw

an

de

l,

Wa

ss

erv

erk

na

pp

un

g, E

ne

rgie

we

nd

e, U

rba

nis

ieru

ng

,

ne

ue

Mo

bilitä

tsm

us

ter

etc

. S

ie m

us

s e

ige

ntlic

h d

as

tun

, w

as

sie

im

me

r tu

n s

ollte

: L

an

gfr

istig

e R

isik

en

un

d C

ha

nce

n frü

h id

en

tifizi

ere

n, M

itte

lfri

stz

iele

ab

leite

n u

nd

da

mit L

eitp

lan

ke

n fü

r d

ie n

otw

en

dig

e

Ve

rän

de

run

g s

etz

en

. In

de

n F

ach

ab

teilu

ng

en

mü

ss

en

die

Mitte

lfri

stz

iele

je

we

ils

he

run

terg

eb

roch

en

un

d in

ko

nkre

te P

rog

ram

me

üb

ers

etz

t w

erd

en

, d

ere

n U

ms

etz

un

g u

nd

Zie

lerr

eic

hu

ng

da

nn

üb

erw

ach

t u

nd

in

ein

em

reg

elm

äß

ige

n R

evi

ew

pro

zes

s m

it B

lick a

uf d

ie

Mitte

lfri

stz

iele

un

d d

ie R

isik

en

un

d C

ha

nce

n

ko

ns

olid

iert

be

tra

ch

tet, d

isku

tie

rt u

nd

gg

f. a

uch

ne

u

be

we

rte

t w

erd

en

.

1. A

n g

lob

ale

n H

era

us

ford

eru

ng

en

un

d

M

eg

atr

en

ds

au

sri

ch

ten

2. L

an

gfr

istig

Ris

ike

n u

nd

Ch

an

ce

n

e

rke

nn

en

, Z

iele

ab

leite

n, L

eitp

lan

ke

n

fü

r V

erä

nd

eru

ng

sch

affe

n

3. U

ms

etz

un

g u

nd

Üb

erw

ach

un

g in

F

ach

ab

teilu

ng

en

mitte

ls k

on

kre

ter

P

rog

ram

me

4. A

us

we

rtu

ng

un

d k

ritis

ch

e D

isku

ss

ion

de

r

E

rge

bn

iss

e

1. S

itu

atio

ns

an

aly

se

2. U

ms

etz

un

g u

nd

Eva

luie

run

g

3. A

us

we

rtu

ng

1. D

urc

h d

ie S

itu

atio

ns

an

aly

se

R

ah

me

nb

ed

ing

un

ge

n fü

r d

ie

D

urc

hfü

hru

ng

de

r M

aß

na

hm

en

(S

tra

teg

ie)

s

ch

affe

n.

2. N

ach

de

r U

ms

etz

un

g d

en

Pro

zes

s u

nd

d

ie E

rge

bn

iss

e e

valu

iere

n u

nd

au

sw

ert

en

Fra

ge

2: W

ie m

uss e

in U

nte

rne

hm

en

die

Un

tern

eh

me

nsstr

ate

gie

au

sri

ch

ten

bzw

. u

mste

lle

n, u

m d

iese

a

ls T

eil d

er

nach

halt

ige

n U

nte

rne

hm

en

sfü

hru

ng

zu

in

teg

rie

ren

?

Anlagen LXXVI

2.

Die

alle

rme

iste

n U

nte

rne

hm

en

de

r d

eu

tsch

en

Au

tom

ob

ilin

du

str

ie v

erf

üg

en

he

ute

be

reits

üb

er

ein

Um

we

ltm

an

ag

em

en

tsys

tem

, z.

B. n

ach

IS

O 1

40

01

od

er

EM

AS

. D

ie le

tzte

Re

vis

ion

de

r N

orm

IS

O 1

40

01

fan

d 2

01

5 s

tatt. D

ie E

rwa

rtu

ng

an

Org

an

isa

tio

ne

n

wu

rde

erw

eite

rt u

m d

ie V

erp

flic

htu

ng

zu

vorb

eu

ge

nd

en

Ha

nd

lun

gs

we

ise

n z

um

Sch

utz

de

r

Um

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lt v

or

Sch

ad

en

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d n

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teilig

en

En

twic

klu

ng

en

un

ter

Be

rücks

ich

tig

un

g d

es

Ko

nte

xte

s d

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Org

an

isa

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n. D

ie N

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de

fin

iert

de

n

„Sch

utz

de

r U

mw

elt“

nic

ht e

xplizi

t, m

erk

t a

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n,

da

ss

da

mit b

eis

pie

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ft d

ie V

erh

ind

eru

ng

vo

n

Um

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ltve

rsch

mu

tzu

ng

, n

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ltig

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Ein

sa

tz v

on

Re

ss

ou

rce

n, d

ie E

ind

äm

mu

ng

un

d A

np

as

su

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an

de

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lim

aw

an

de

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ch

utz

de

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iod

ive

rsitä

t u

nd

Öko

sys

tem

e u

sw

. g

em

ein

t s

ein

ka

nn

.

1. V

erw

en

du

ng

ein

es

U

mw

eltm

an

ag

em

en

tsys

tem

2. Is

o 1

40

01

- V

erp

flic

htu

ng

zu

vo

rbe

ug

en

de

n H

an

dlu

ng

sw

eis

en

zu

m

S

ch

utz

de

r U

mw

elt v

or

Sch

äd

en

1. U

mw

eltm

an

ag

em

en

tsys

tem

2. U

mw

elts

ch

utz

un

d n

ach

ha

ltig

e

E

ntw

icklu

ng

1. Im

Hin

blick a

uf d

en

Um

we

lts

ch

utz

un

d d

ie

n

ach

ha

ltig

e E

ntw

icklu

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ein

eta

blie

rte

ns

U

mw

eltm

an

ag

em

en

tsys

tem

nu

tze

n

3.

Zu

nä

ch

st e

inm

al m

üs

se

n a

us

de

r

Un

tern

eh

me

ns

str

ate

gie

he

rau

s k

lare

Na

ch

ha

ltig

ke

its

zie

le fo

rmu

lie

rt u

nd

in

de

r

Org

an

isa

tio

n v

era

nke

rt w

erd

en

. Z

ud

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be

da

rf e

s

rea

lis

tis

ch

er

KP

Is (

Ke

y P

erf

orm

an

ce

In

dic

ato

r),

we

lch

e e

ine

r ko

ns

eq

ue

nte

n K

on

tro

lle

un

terl

ieg

en

.

Es

mü

ss

en

Ve

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ke

ite

n fe

stg

ele

gt u

nd

ko

nkre

te A

nfo

rde

run

ge

n fo

rmu

lie

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en

. E

be

ns

o

ist e

in fu

nktio

nie

ren

de

s u

nd

akze

ptie

rte

s

Ko

ns

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ue

nze

nm

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en

t n

otw

en

dig

be

i

Zie

lve

rfe

hlu

ng

un

d Z

iele

rre

ich

un

g. N

ach

ha

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ke

it

mu

ss

do

rt g

es

tärk

t w

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en

, w

o s

ie u

mg

es

etz

t w

ird

.

Es

is

t e

ss

en

tie

ll, d

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s Z

iele

un

d K

en

nza

hle

n

ge

me

ins

am

mit d

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en

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rbe

ite

t

we

rde

n, d

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n n

ur

so

ste

llt m

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he

r, d

as

s d

ies

e

au

ch

um

se

tzb

ar

sin

d. F

ern

er

ist d

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Sta

ke

ho

lde

rdia

log

na

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au

ße

n w

ich

tig

. D

as

Un

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eh

me

n m

us

s s

ich

in

de

r Ö

ffe

ntlic

hke

it z

u

se

ine

n N

ach

ha

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ke

its

zie

len

un

d d

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n

ko

ns

eq

ue

nte

n V

erf

olg

un

g b

eke

nn

en

un

d z

eig

en

,

da

ss

die

se

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st in

de

r U

nte

rne

hm

en

ss

tra

teg

ie

vera

nke

rt s

ind

. T

ran

sp

are

nte

Ko

mm

un

ika

tio

n in

ein

em

in

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rie

rte

n N

ach

ha

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ke

its

be

rich

t s

ei h

ierb

ei

als

Le

tzte

ns

erw

äh

nt (s

ieh

e a

uch

Fra

ge

3).

1. N

ach

ha

ltig

ke

its

zie

le fo

rmu

lie

ren

un

d in

d

er

Org

an

isa

tio

n v

era

nke

rn

2. K

on

se

qu

en

te K

on

tro

lle

de

r K

ey

P

erf

orm

an

ce

In

dic

ato

rs

3. V

era

ntw

ort

lich

ke

ite

n fe

stle

ge

n u

nd

ko

nkre

te A

nfo

rde

run

ge

n fo

rmu

lie

ren

4. F

un

ktio

nie

ren

de

s u

nd

akze

ptie

rte

s

K

on

se

qu

en

zma

na

ge

me

nt fü

r d

ie

Z

iele

rre

ich

un

g u

nd

be

i Z

ielv

erf

eh

lun

g

5. Z

iele

un

d K

en

nza

hle

n m

it d

en

V

era

ntw

ort

lich

en

era

rbe

ite

n

6. S

take

ho

lde

rdia

log

7. In

de

r Ö

ffe

ntlic

hke

it z

u d

en

N

ach

ha

ltig

ke

its

zie

len

un

d d

es

se

n

ko

ns

eq

ue

nte

r U

ms

etz

un

g b

eke

nn

en

8. T

ran

sp

are

nte

Ko

mm

un

ika

tio

n in

ein

em

in

teg

rie

rte

n N

ach

ha

ltig

ke

its

be

rich

t

1. Z

iel-

un

d K

en

nza

hle

nd

efin

itio

n u

nd

K

on

tro

lle

2. V

era

nke

run

g im

Ma

na

ge

me

nt

3. T

ran

sp

are

nte

r S

take

ho

lde

rdia

log

1. D

ars

tellu

ng

de

r Z

iele

un

d

K

on

tro

llm

ech

an

ism

en

in

ein

er

tr

an

sp

are

nte

n N

ach

ha

ltig

ke

its

be

rich

t-

e

rsta

ttu

ng

2. V

era

nke

run

g d

er

Na

ch

ha

ltig

ke

it in

de

n

U

nte

rne

hm

en

ss

tru

ktu

ren

Anlagen LXXVII

4.

Die

Au

tom

ob

ilh

ers

telle

r m

üs

se

n e

ine

n

ga

nzh

eitlich

en

An

sa

tz b

etr

eib

en

, in

de

m s

ie d

ie

Vo

rte

ile

de

r in

no

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n T

ech

no

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ie e

rklä

ren

(z.

B.

Fa

hrs

pa

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etr

ieb

sko

ste

n o

de

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ka

le

Em

iss

ion

sfr

eih

eit)

un

d d

ara

n a

rbe

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vorü

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rge

he

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ste

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e N

ach

teile

(z.

B. h

oh

e

An

sch

affu

ng

sko

ste

n, g

eri

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e R

eic

hw

eite

) im

La

ufe

de

r U

ms

tellu

ng

zu

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se

itig

en

. D

as

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de

ute

t z.

B.

de

m M

ark

t m

it K

on

zep

ten

zu

erk

läre

n, w

ie D

efizi

te

be

se

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t u

nd

erf

ord

erl

ich

e R

ah

me

nb

ed

ing

un

ge

n

ge

sch

affe

n w

erd

en

kö

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en

. D

azu

ge

hö

rt z

.B. d

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pro

aktive

Ein

sa

tz z

ur

Err

ich

tun

g e

ine

s a

us

reic

he

nd

en

d

dim

en

sio

nie

rte

n N

etz

es

ein

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öffe

ntlic

he

n o

de

r

pri

vate

n L

ad

ein

fra

str

uktu

r. G

leic

hze

itig

mu

ss

ein

Pa

rad

igm

en

we

ch

se

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ing

ele

ite

t w

erd

en

, d

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sic

h

nic

ht m

eh

r a

n e

tab

lie

rte

n K

on

zep

ten

wie

‚s

ch

ne

lle

r,

grö

ße

r‘ u

sw

. o

rie

ntie

rt, s

on

de

rn d

as

Na

ch

ha

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ke

its

pri

nzi

p a

ls fo

rts

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rittlich

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d d

am

it

als

co

ol u

nd

le

tztlic

h s

ozi

al ve

ran

two

rtlich

üb

er

bis

he

rig

e L

eitfo

rme

ln s

tellt.

1. A

uto

mo

bilh

ers

telle

r m

üs

se

n d

ie V

ort

eile

e

ine

r in

no

vative

n T

ech

no

log

ie e

rklä

ren

u

nd

die

be

ste

he

nd

en

Na

ch

teile

im

La

ufe

d

es

Pro

zes

se

s b

es

eitig

en

2. D

efizi

te b

es

eitig

en

un

d e

rfo

rde

rlic

he

R

ah

me

nb

ed

ing

un

ge

n s

ch

affe

n

3. P

ara

dig

me

nw

ech

se

l w

eg

vo

n e

tab

lie

rte

n

K

on

zep

ten

hin

zu

m N

ach

ha

ltig

ke

its

pri

nzi

p

u

nd

ein

er

so

zia

l ve

ran

two

rtlich

en

H

an

dlu

ng

sw

eis

e

1. A

kze

pta

nzf

örd

eru

ng

2. T

ech

no

log

iew

eite

ren

twic

klu

ng

3. P

ara

dig

me

nw

ech

se

l zu

na

ch

ha

ltig

en

K

on

zep

ten

1. A

kze

pta

nz

von

ne

ue

n In

no

vatio

ne

n

fö

rde

rn

2. B

es

teh

en

de

Te

ch

no

log

ien

w

eite

ren

twic

ke

ln u

nd

na

ch

ha

ltig

e

K

on

zep

te v

erf

olg

en

5.

Zu

die

se

m P

un

kt ka

nn

ich

nu

r a

us

wis

se

ns

ch

aftlich

er

un

d w

en

ige

r a

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pra

ktis

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Pe

rsp

ektive

sp

rech

en

. W

ir h

ab

en

nä

mlich

zu

de

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Th

em

a b

eis

pie

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ine

Stu

die

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r

Au

tom

ob

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du

str

ie u

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de

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he

ma

Klim

aw

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de

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ge

ma

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t. H

ierb

ei h

ab

en

wir

fe

stg

es

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(http

s://o

nlin

elib

rary

.wile

y.co

m/d

oi/e

pd

f/1

0.1

00

2/c

sr.

14

73

), d

as

s d

ie K

lim

as

ch

utz

str

ate

gie

n (

wa

s

na

türl

ich

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in A

sp

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ke

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t) v

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de

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röß

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Au

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ilu

nte

rne

hm

en

(H

ers

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r u

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Zu

lie

fere

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in

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en

Go

vern

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ce

-As

pe

kte

n

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ein

flu

ss

t s

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. Z

.B. ka

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n, w

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ie

Ve

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ke

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lim

as

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kte

au

f

hö

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ste

r E

be

ne

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ge

sie

de

lt w

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. A

uß

erd

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kö

nn

en

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ge

na

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te „

Pe

rfo

rma

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In

ce

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s“

he

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n b

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(erf

olg

reic

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Imp

lem

en

tie

run

g e

ine

r

Na

ch

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ke

its

str

ate

gie

, z.

B. d

urc

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ari

ab

le

Ve

rgü

tun

g d

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Ma

na

ge

me

nts

ba

sie

ren

d a

uf d

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Na

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ke

its

pe

rfo

rma

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de

s U

nte

rne

hm

en

s.

Zu

de

m s

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n d

ie M

ita

rbe

ite

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Un

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eh

me

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invo

lvie

rt w

erd

en

, z.

B. d

urc

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ulu

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sm

aß

na

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en

zum

Th

em

a U

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elts

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. A

uß

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ge

ht a

us

un

se

ren

An

aly

se

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erv

or,

da

ss

Un

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eh

me

n a

ktive

r

bzg

l. d

es

Klim

as

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utz

es

sin

d, w

en

n d

ie E

rfa

ss

un

g

un

d B

ew

ert

un

g v

on

Klim

aw

an

de

l-R

isik

en

fe

ste

r

Be

sta

nd

teil d

es

in

tern

en

Ris

iko

ma

na

ge

me

nts

sin

d.

Ein

e w

eite

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ers

pe

ktive

, d

ie in

tere

ss

an

t s

ein

kö

nn

te, is

t d

as

Ko

nze

pt d

er

„Ma

na

ge

me

nt C

on

tro

l

Sys

tem

s“,

die

in

ein

er

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eit u

ns

ere

s L

eh

rstu

hls

vorg

es

tellt w

ird

. H

ier

we

rde

n v

ers

ch

ied

en

e

Ste

ue

run

gs

-Ele

me

nte

vo

rge

ste

llt, d

ie z

u e

ine

r

erf

olg

reic

he

n Im

ple

me

ntie

run

g v

on

Na

ch

ha

ltig

ke

its

str

ate

gie

n d

urc

h d

ie

Un

tern

eh

me

ns

füh

run

g g

en

utz

t w

erd

en

kö

nn

en

.

1. K

lim

as

ch

utz

str

ate

gie

n v

on

de

n

A

uto

mo

bilh

ers

telle

rn w

erd

en

vo

n in

tern

en

G

ove

rna

nce

-As

pe

kte

n b

ee

influ

ss

t

2. V

era

ntw

ort

lich

ke

it fü

r K

lim

as

ch

utz

as

pe

kte

a

uf h

öch

ste

r E

be

ne

an

sie

de

ln

3. P

erf

orm

an

ce

In

ce

ntive

s h

elfe

n b

ei d

er

Im

ple

me

ntie

run

g e

ine

r

N

ach

ha

ltig

ke

its

str

ate

gie

4. M

ita

rbe

ite

r in

volv

iere

n

5. U

nte

rne

hm

en

aktive

r, w

en

n d

ie E

rfa

ss

un

g

u

nd

Be

we

rtu

ng

vo

n K

lim

a-R

isik

en

fe

ste

r

B

es

tan

dte

il d

es

in

tern

en

R

isik

om

an

ag

em

en

ts is

t

6. M

an

ag

em

en

t C

on

tro

ll S

yste

m

(S

teu

eru

ng

se

lem

en

te fü

r d

ie

Im

ple

me

ntie

run

g v

on

N

ach

ha

ltig

ke

its

str

ate

gie

n)

1. B

ee

influ

ss

un

g d

urc

h G

ove

rna

nce

-

A

sp

ekte

n

2. V

era

nke

run

g im

Ma

na

ge

me

nt

3. M

ita

rbe

ite

rin

teg

ratio

n

4. S

itu

atio

ns

an

aly

se

un

d

K

on

tro

llm

ech

an

ism

en

1. N

ach

ha

ltig

e G

ove

rna

nce

-As

pe

kte

d

efin

iere

n u

nd

im

Ma

na

ge

me

nt s

ow

ie

b

ei d

en

Mita

rbe

ite

rn in

teg

rie

ren

2. M

it e

ine

r S

itu

atio

ns

an

aly

se

die

R

ah

me

nb

ed

ing

un

ge

n fü

r d

ie

N

ach

ha

ltig

ke

its

str

ate

gie

ers

telle

n

Anlagen LXXVIII

6.

Da

s is

t zu

m T

eil s

ch

on

de

r F

all. D

ie P

olitik z

win

gt d

ie

Un

tern

eh

me

n m

it d

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CO

² G

es

etz

ge

bu

ng

da

zu u

nd

trä

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azu

be

i, d

as

s d

ie U

nte

rne

hm

en

die

Na

ch

ha

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ke

its

ge

da

nke

n in

die

Un

tern

eh

me

ns

en

tsch

eid

un

ge

n m

ite

inb

ezi

eh

en

bzw

.

ihre

Aktivi

täte

n n

ach

de

r N

ach

ha

ltig

ke

it a

us

rich

ten

.

1. P

olitik m

it C

O²-

Ge

se

tzg

eb

un

g

2. N

ach

ha

ltig

ke

it in

U

nte

rne

hm

en

se

nts

ch

eid

un

ge

n

m

ite

inb

ezi

eh

en

1. P

olitis

ch

e R

ah

me

nb

ed

ing

un

ge

n

2. E

nts

ch

eid

un

gs

fin

du

ng

de

s

U

nte

rne

hm

en

s

1. N

ach

ha

ltig

ke

it u

nd

po

litis

ch

e

R

ah

me

nb

ed

ing

un

ge

n b

ei d

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E

nts

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eid

un

gs

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du

ng

in

teg

rie

ren

Exp

ert

eTr

ansk

rip

tP

arap

hra

sie

run

gG

en

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lisi

eru

ng

/ R

ed

ukt

ion

Han

dlu

ngs

em

pfe

hlu

ng

1.

Gru

nd

sä

tzlich

is

t d

ie

Na

ch

ha

ltig

ke

its

be

rich

ters

tattu

ng

de

r g

roß

en

Au

tom

ob

ilh

ers

telle

r s

eh

r a

us

ge

reift. V

iele

Zu

lie

fere

r

folg

en

in

zwis

ch

en

. O

ptim

ieru

ng

sp

ote

nzi

ale

se

he

ich

in d

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Da

rste

llu

ng

vo

n s

tra

teg

iere

leva

nte

n S

zen

ari

en

.

Un

d: D

er

An

sa

tz S

cie

nce

-ba

se

d T

arg

ets

kö

nn

te

mitte

lfri

stig

he

lfe

n, d

en

ne

ga

tive

n

Na

ch

ha

ltig

ke

its

be

itra

g h

ins

ich

tlic

h K

lim

as

ch

utz

be

ss

er

ab

zub

ild

en

un

d e

nts

pre

ch

en

d

ge

ge

nzu

ste

ue

rn.

1. N

ach

ha

ltig

ke

its

be

rich

ters

tattu

ng

se

hr

a

us

ge

reift

2. O

ptim

ieru

ng

be

i d

er

Da

rste

llu

ng

vo

n

S

zen

ari

en

3. S

cie

nce

-ba

se

d T

arg

ets

hilft n

eg

ative

n

N

ach

ha

ltig

ke

its

be

iträ

ge

n g

eg

en

zus

teu

ern

1. N

ach

ha

ltig

ke

its

be

rich

ters

tattu

ng

2. S

cie

nce

-ba

se

d T

arg

ets

1. V

erw

en

du

ng

vo

n N

ach

ha

ltig

ke

its

be

rich

ten

b

zw. B

eri

ch

ters

tattu

ng

2. S

cie

nce

-ba

se

d T

arg

et-

An

sa

tz n

utz

en

2.

Die

Na

ch

ha

ltig

ke

its

be

rich

ters

tattu

ng

de

r

Un

tern

eh

me

n is

t s

ch

on

re

ch

t a

us

ge

feilt.

1. N

ach

ha

ltig

ke

its

be

rich

ters

tattu

ng

se

hr

a

us

ge

feilt

1. N

ach

ha

ltig

ke

its

be

rich

ters

tattu

ng

1. V

erw

en

du

ng

vo

n N

ach

ha

ltig

ke

its

be

rich

ten

b

zw. B

eri

ch

ters

tattu

ng

3.

Stich

pu

nkte

, d

ie m

ein

er

Me

inu

ng

na

ch

(M

ind

es

t)-

An

ford

eru

ng

en

ein

es

he

utig

en

(in

teg

rie

rte

n)

Na

ch

ha

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ke

its

be

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ts s

ein

so

llte

n:

- B

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ch

t n

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de

m n

eu

en

in

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atio

na

len

R

ep

ort

ing

sta

nd

ard

de

r G

lob

al R

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ing

In

itia

tive

:

G

RI S

TA

ND

AR

DS

- B

ezu

g z

u d

en

Su

sta

ina

ble

De

velo

pm

en

t G

oa

ls

(S

DG

s)

he

rau

ss

telle

n s

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ie in

ha

ltlich

Ste

llu

ng

b

ezi

eh

en

- G

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ko

nfo

rme

We

se

ntlic

hke

its

an

aly

se

du

rch

füh

ren

u

nd

im

Be

rich

t in

ein

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kla

ss

isch

en

W

es

en

tlic

hke

its

ma

trix

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ord

ne

n

- E

xte

rne

Prü

fun

g v

on

Na

ch

ha

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ke

its

info

rma

tio

ne

n

d

urc

hfü

hre

n la

ss

en

- B

eke

nn

un

g z

u d

en

10

Pri

nzi

pie

n d

es

UN

GC

(U

nite

d

N

atio

ns

Glo

ba

l C

om

pa

ct)

un

d e

nts

pre

ch

en

de

E

inb

ind

un

g in

de

n B

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t

- S

take

ho

lde

rbe

fra

gu

ng

du

rch

füh

ren

un

d in

ve

rsch

ied

en

en

Dia

log

form

ate

n b

eri

ch

ten

1. B

eri

ch

t n

ach

Glo

ba

l R

ep

ort

ing

In

itia

tive

e

rste

lle

n

2. B

ezu

g z

u d

en

Su

sta

ina

ble

De

velo

pm

en

t

G

oa

ls h

ers

telle

n

3. W

es

en

tlic

hke

its

an

aly

se

un

d

W

es

en

tlic

hke

its

ma

trix

ers

telle

n

4. E

xte

rne

Prü

fun

g

5. B

eke

nn

un

g u

nd

Ein

bin

du

ng

de

r 1

0

P

rin

zip

ien

de

s U

NG

C

6. S

take

ho

lde

rbe

fra

gu

ng

un

d D

ialo

gfo

rma

te

1. N

ach

ha

ltig

ke

its

be

rich

te u

nd

G

es

ch

äfts

be

rich

te

2. E

xte

rne

Prü

fun

g

1. N

ach

ha

ltig

ke

its

be

rich

ters

tattu

ng

an

ha

nd

e

tab

lie

rte

r K

on

zep

te

2. N

ach

ha

ltig

ke

its

- u

nd

Ge

sch

äfts

be

rich

te

n

utz

en

un

d e

xte

rn p

rüfe

n la

ss

en

Fra

ge

3: W

elc

he

Op

tim

ieru

ng

sv

ors

ch

läg

e b

zw

. -p

ote

nti

ale

se

he

n S

ie im

Be

reic

h d

er

N

ach

halt

igke

itsb

eri

ch

ters

tatt

un

g?

Anlagen LXXIX

4.

"Tu

Gu

tes

un

d s

pri

ch

da

rüb

er"

wä

re e

in M

otto

, u

m

de

n o

be

n u

nte

r 2

. e

ing

efo

rde

rte

n

Pa

rad

igm

en

we

ch

se

l zu

fö

rde

rn. Im

Zu

ge

de

r

Ko

mm

un

ika

tio

n m

it d

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Ma

rktö

ffe

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hke

it k

ön

nte

n

alte

un

d n

eu

e K

en

nza

hle

n in

die

Dis

ku

ss

ion

ge

bra

ch

t w

erd

en

, a

nh

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d d

ere

r d

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Fo

rts

ch

ritt d

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Na

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ha

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ke

its

pro

jekte

erk

en

nb

ar

wir

d, w

ie z

.B. d

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Rü

ckg

an

g d

es

Flo

tte

n-C

O²-

Au

ss

toß

es

(‚w

ir h

ab

en

de

n g

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ng

ste

n C

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Au

ss

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alle

r M

ark

en

‘), d

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En

erg

ieve

rbra

uch

de

r n

eu

en

Fa

hrz

eu

ge

in

kW

/h p

ro

10

0 K

ilo

me

ter

od

er

die

ko

ntin

uie

rlic

he

Erh

öh

un

g d

er

En

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ied

ich

te d

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Ba

tte

rie

n in

Ve

rbin

du

ng

mit

Ko

ste

ns

en

ku

ng

en

(z.

B. vo

n a

ktu

ell >

20

0 a

uf 1

00

US

D/k

Wh

). D

as

wä

re d

an

n c

oo

ler

als

im

me

r n

ur

me

hr

PS

un

d 1

0 E

nd

roh

re).

1. K

om

mu

nik

atio

n ü

be

r n

ach

ha

ltig

e

M

aß

na

hm

en

fö

rde

rn d

en

P

ara

dig

me

nw

ech

se

l

2. F

ort

sch

ritt d

er

Na

ch

ha

ltig

ke

its

pro

jekte

a

nh

an

d v

on

Ke

nn

zah

len

da

rste

lle

n

1. N

ach

ha

ltig

ke

its

ko

mm

un

ika

tio

n

2. V

erg

leic

hb

are

Ke

nn

zah

len

1. A

nh

an

d v

on

Ke

nn

zah

len

üb

er

de

n

a

ktu

elle

n S

tan

d b

zw. F

ort

sch

ritt

ko

mm

un

izie

ren

5.

Ob

gle

ich

grö

ße

re A

uto

mo

bilh

ers

telle

r b

ere

its

inte

rna

tio

na

l g

elte

nd

e S

tan

da

rds

, w

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.B. d

ie d

er

Glo

ba

l R

ep

ort

ing

In

itia

tive

(G

RI 4

.0),

ein

ha

lte

n b

zw.

ihre

Be

rich

ters

tattu

ng

da

na

ch

au

sri

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ten

, h

ab

en

wir

be

i u

ns

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r F

ors

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un

g v

or

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i Ja

hre

n fe

stg

es

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da

ss

die

s b

ei Z

ulie

fere

rn o

ft n

ich

t d

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Fa

ll is

t. D

ies

sch

rän

kt d

ie in

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atio

na

le V

erg

leic

hb

ark

eit

erh

eb

lich

ein

. A

uß

erd

em

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t zu

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ob

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ten

, d

as

s

ge

rad

e k

lein

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Un

tern

eh

me

n w

en

ige

r ü

be

r

Na

ch

ha

ltig

ke

it b

eri

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ten

als

gro

ße

Ko

nze

rne

. H

ier

be

ste

ht a

lso

no

ch

Na

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ho

lbe

da

rf. G

es

etz

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ie d

ie

EU

-Ric

htlin

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ur

CS

R-B

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ters

tattu

ng

kö

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hie

r

Ab

hilfe

sch

affe

n. E

in w

eite

res

Pro

ble

m s

eh

e ich

in

de

r B

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ch

ters

tattu

ng

üb

er

Tre

ibh

au

sg

as

em

iss

ion

im S

co

pe

3 (

sie

he

GH

G P

roto

co

l W

eb

se

ite

). D

ies

e

sin

d a

ufg

run

d d

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Da

ten

ko

mp

lexi

tät o

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och

se

hr

un

ge

na

u, o

bg

leic

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GH

G P

roto

co

l h

ierz

u r

ela

tiv

kla

re R

ich

tlin

ien

un

d E

mp

feh

lun

ge

n z

ur

Erf

as

su

ng

verö

ffe

ntlic

ht h

at.

1. A

uto

mo

bilh

ers

telle

r h

alte

n in

tern

atio

na

le

S

tan

da

rds

(G

RI)

ein

2. Z

ulie

fere

r h

alte

n d

ie S

tan

da

rds

nic

ht e

in

3. S

ch

rän

kt d

ie in

tern

atio

na

le

V

erg

leic

hb

ark

eit e

in

4. K

lein

ere

Un

tern

eh

me

n b

eri

ch

ten

we

nig

er

a

ls g

roß

e K

on

zern

e

5. G

es

etz

e z

.B. B

eri

ch

ters

tattu

ng

sp

flic

ht

6. B

eri

ch

ters

tattu

ng

üb

er

T

reib

ha

us

ga

se

mis

sio

ne

n d

urc

h

D

ate

nko

mp

lexi

tät u

ng

en

au

1. N

ach

ha

ltig

ke

its

be

rich

ters

tattu

ng

2. U

mfa

ng

un

d E

inh

eitlich

ke

it

3. In

ha

ltlich

e K

orr

ekth

eit

1. M

it d

er

Na

ch

ha

ltig

ke

its

be

rich

ters

tattu

ng

in

ha

ltlich

e T

he

me

n in

ein

em

ge

eig

ne

ten

U

mfa

ng

ein

he

itlich

un

d k

orr

ekt d

ars

telle

n

2. N

ach

ha

ltig

ke

it v

on

Zu

lie

fere

rn u

nd

N

ach

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ke

its

be

rich

ters

tattu

ng

vo

n

kle

ine

n U

nte

rne

hm

en

ve

rbe

ss

ern

6.

./.

./.

./.

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Anlagen LXXX

Exp

ert

eTr

ansk

rip

tP

arap

hra

sie

run

gG

en

era

lisi

eru

ng

/ R

ed

ukt

ion

Han

dlu

ngs

em

pfe

hlu

ng

1.

Ne

be

n d

em

kla

ss

isch

en

Na

ch

ha

ltig

ke

its

be

rich

t

so

llte

n K

un

de

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u N

ach

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it e

twa

s im

Ku

nd

en

ma

ga

zin

erf

ah

ren

, M

ita

rbe

ite

r ü

be

r In

tra

ne

t,

Mita

rbe

ite

rma

ga

zin

e u

nd

So

cia

l M

ed

ia, d

ie A

na

lys

ten

un

d In

ves

tore

n a

uch

üb

er

Qu

art

als

be

rich

te u

nd

Ro

ad

sh

ow

s, N

GO

s u

nd

Ve

rbä

nd

e in

Dis

ku

ss

ion

sfo

ren

etc

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be

r d

ie U

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tellu

ng

de

r

We

rbu

ng

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f N

H k

an

n m

an

tre

fflich

dis

ku

tie

ren

. M

.E.

so

llte

ma

n d

as

Arg

um

en

t N

H h

ier

nic

ht

üb

ers

tra

pa

zie

ren

. B

ei g

roß

en

Au

tos

is

t a

lle

s, w

as

Sie

zu

NH

ko

ns

tru

iere

n, G

ree

nw

as

hin

g u

nd

ve

rbie

tet

sic

h. B

ei kle

ine

n A

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s k

an

n m

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mit g

eri

ng

em

Sp

ritv

erb

rau

ch

un

d n

ied

rig

en

CO

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mis

sio

ne

n

we

rbe

n. B

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oa

uto

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nd

Mo

bilitä

tsd

ien

stle

istu

ng

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is

t e

s n

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rlic

h e

in

Arg

um

en

t. A

be

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ch

tun

g: D

ie Q

ua

litä

tsle

istu

ng

, d

ie

de

r K

un

de

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arf

ma

n d

arü

be

r n

ich

t

vern

ach

läs

sig

en

.

1. K

un

de

n im

Ku

nd

en

ma

ga

zin

in

form

iere

n

2. M

ita

rbe

ite

r im

In

tra

ne

t,

M

ita

rbe

ite

rma

ga

zin

e, S

ocia

l M

ed

ia

3. In

ves

tore

n in

Qu

ata

lsb

eri

ch

ten

un

d

R

oa

ds

ho

ws

4. N

GO

s in

Dis

ku

ss

ion

sfo

ren

5. N

ach

ha

ltig

ke

it in

de

r W

erb

un

g n

ich

t

ü

be

rstr

ap

azi

ere

n

6. A

uto

we

rbu

ng

vo

n g

roß

en

A

uto

mo

bilh

ers

telle

rn e

he

r G

ree

nw

as

hin

g

7. Q

ua

litä

tsle

istu

ng

da

rf n

ich

t ve

rna

ch

läs

sig

t

w

erd

en

1. Z

ielg

rup

pe

na

bh

än

gig

e A

ns

pra

ch

e

2. N

ach

ha

ltig

ke

its

inte

ns

itä

t

1. Z

ielg

rup

pe

na

bh

än

gig

e A

ns

pra

ch

e ü

be

r

g

ee

ign

ete

Ko

mm

un

ika

tio

ns

ka

nä

le m

it

g

ee

ign

ete

n M

aß

na

hm

en

2. N

ach

ha

ltig

ke

it in

ein

em

an

ge

me

ss

en

en

R

ah

me

n th

em

atis

iere

n

2.

Hie

rbe

i s

tellt s

ich

die

Fra

ge

na

ch

de

r je

we

ilig

en

Zie

lgru

pp

e, u

m d

ie je

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en

zu

be

rich

ten

de

n

Na

ch

ha

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ke

its

ge

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hts

pu

nkte

en

tsp

rech

en

d

an

pa

ss

en

zu

kö

nn

en

. H

ier

ein

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ar

Be

isp

iele

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dre

ss

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un

de

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B. K

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uch

,

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es

etz

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ria

lie

n, p

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ön

lich

e A

ns

pra

ch

e im

K

un

de

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es

prä

ch

, B

ros

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üre

n, H

om

ep

ag

e.

- A

dre

ss

at N

GO

: V

era

ntw

ort

un

g ü

be

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ach

ha

ltig

ke

it

in

de

r L

iefe

rke

tte

. R

es

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urc

en

sch

utz

un

d

M

en

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en

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te z.

B. ü

be

r D

ialo

gfo

ren

,

Bro

sch

üre

n.

- A

dre

ss

at P

olitik: D

ialo

gfo

ren

, B

ros

ch

üre

n.

- A

dre

ss

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ule

n/A

us

bild

un

gs

ein

rich

tun

ge

n:

In

fove

ran

sta

ltu

ng

en

im

Ra

hm

en

de

r IA

A,

B

ros

ch

üre

n/In

fom

ate

ria

lie

n, H

om

ep

ag

e.

1. Z

ielg

rup

pe

nfe

stle

gu

ng

2. K

un

de

üb

er

Ve

rbra

uch

, M

ate

ria

lie

n,

B

ros

ch

üre

n, H

om

ep

ag

e, G

es

prä

ch

e

3. N

GO

üb

er

na

ch

ha

ltig

e L

iefe

rke

tte

,

E

inh

altu

ng

vo

n M

en

sch

en

rech

ten

,

D

ialo

gfo

ren

4. P

olitik in

Dia

log

fore

n, B

ros

ch

üre

n

5. S

ch

ule

n in

In

fove

ran

sta

ltu

ng

en

,

H

om

ep

ag

es

, In

fom

ate

ria

lie

n

1. Z

ielg

rup

pe

nd

efin

itio

n

2. Z

ielg

rup

pe

na

bh

än

gig

e A

ns

pra

ch

e

1. Z

ielg

rup

pe

na

bh

än

gig

e A

ns

pra

ch

e ü

be

r

g

ee

ign

ete

Ko

mm

un

ika

tio

ns

ka

nä

le m

it

g

ee

ign

ete

n M

aß

na

hm

en

Fra

ge

4: W

ie s

ollte

ein

e g

ee

ign

ete

Zie

lgru

pp

en

an

sp

rach

e z

u d

em

Th

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a N

ach

halt

igke

it in

de

r

A

uto

mo

bilin

du

str

ie Ih

rer

Me

inu

ng

nach

au

sse

he

n?

Anlagen LXXXI

3.

Da

s k

om

mt g

an

z a

uf d

ie Z

ielg

rup

pe

an

:

Yo

un

g a

ge

Zie

lgru

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en

err

eic

ht m

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am

eh

es

ten

mit

dig

ita

len

, fu

turi

stis

ch

en

, in

no

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n N

eu

eru

ng

en

, d

ie

hip

p u

nd

co

ol u

nd

na

ch

ha

ltig

sin

d –

um

je

tzt m

al

ga

nz

ein

fach

zu

sp

rech

en

. B

eis

pie

l K

I, R

ob

otics

,

co

ole

ne

ue

Jo

bs

.

Mid

dle

ag

e Z

ielg

rup

pe

n k

an

n m

an

in

ha

ltlich

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he

rlic

h g

ut a

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ole

n, in

de

m m

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pra

ktis

ch

e

Lö

su

ng

en

fü

r d

en

Allta

g b

iete

t, w

elc

he

au

f e

ine

leb

en

sw

ert

e W

elt (

un

se

rer)

ih

rer

Kin

de

r e

inza

hlt.

Be

isp

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lim

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eu

tra

le A

uto

s, d

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os

ten

gü

ns

tig

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d p

raktika

be

l fü

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ine

he

utig

e F

am

ilie

sin

d (

Th

em

a

Re

ich

we

ite

).

Old

ag

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ielg

rup

pe

n w

ürd

e ich

be

wu

ss

t m

it In

ha

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n

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sp

rech

en

, d

ie d

as

(a

lltä

glich

e)

Le

be

n le

ich

ter

ma

ch

en

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d g

leic

hze

itig

Re

ss

ou

rce

n s

ch

on

en

.

Be

isp

iel: S

elb

stfa

hre

nd

e T

axi

bu

ss

e a

uf d

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La

nd

(Arz

tfa

hrt

en

, E

inkä

ufe

, d

er

We

g z

um

Ba

hn

ho

f,…

).

1. Z

ielg

rup

pe

en

tsch

eid

en

d

2. Ju

ng

e Z

ielg

rup

pe

mit d

igita

len

,

in

no

vative

n N

eu

eru

ng

en

, d

ie c

oo

l u

nd

n

ach

ha

ltig

sin

d, e

rre

ich

en

3. M

ittle

rer

Zie

lgru

pp

e p

raktis

ch

e L

ös

un

ge

n

fü

r d

en

Allta

g b

iete

n

4. Ä

lte

re Z

ielg

rup

pe

mit In

ha

lte

n

a

ns

pre

ch

en

, d

ie d

as

Le

be

n le

ich

ter

m

ach

en

un

d R

es

so

urc

en

sch

on

en

1. Z

ielg

rup

pe

nd

efin

itio

n

2. Z

ielg

rup

pe

na

bh

än

gig

e A

ns

pra

ch

e

1. A

lte

rss

pe

zifis

ch

e Z

ielg

rup

pe

na

ns

pra

ch

e

ü

be

r g

ee

ign

ete

Ko

mm

un

ika

tio

ns

ka

nä

le

4.

Sie

so

llte

mit F

akte

n a

ufw

art

en

un

d d

am

it g

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gig

e

Myt

he

n o

de

r H

alb

wis

se

n b

es

eitig

en

. D

azu

ge

hö

rt

z.B

. d

ie R

ich

tig

ste

llu

ng

vo

n p

op

ulä

ren

Sch

recke

ns

sze

na

rie

n, w

on

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du

rch

die

ma

ss

en

ha

fte

Um

ste

llu

ng

au

f E

lektr

ofa

hrz

eu

ge

‚d

as

Lic

ht a

us

ge

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de

r ‚M

illio

ne

n v

on

Arb

eits

plä

tze

n

verl

ore

n g

eh

en

‘. W

ie u

nte

r 1

. d

arg

ele

gt, is

t d

ie

reg

en

era

tive

Erz

eu

gu

ng

de

r E

lektr

izitä

t fü

r d

en

Be

trie

b d

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E-F

ah

rze

ug

e u

ne

rlä

ss

lich

. D

es

ha

lb

ma

ch

t e

s S

inn

, p

ote

ntie

lle

n K

un

de

n (

z.B

. d

en

en

mit

Ein

fam

ilie

nh

au

s)

be

i d

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An

sch

affu

ng

ein

es

E-

Fa

hrz

eu

gs

gle

ich

au

ch

ein

e p

as

se

nd

e P

ho

tovo

lta

ik-

Str

om

vers

org

un

g m

it B

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rie

sp

eic

he

r a

nzu

bie

ten

(an

alo

g z

u T

es

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In

zu

kü

nftig

en

Sze

na

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n k

an

n d

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E-F

ah

rze

ug

mit s

ein

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vern

etz

ten

Ba

tte

rie

da

nn

au

ch

ein

e w

ich

tig

e R

olle

be

i d

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Um

se

tzu

ng

de

s S

ma

rt

Gri

d (

inte

llig

en

tes

Str

om

vers

org

un

gs

ne

tz)

sp

iele

n.

1. M

it F

akte

n b

ele

ge

n

2. R

ich

tig

ste

llu

ng

vo

n d

en

allg

em

ein

en

S

tro

mka

pa

zitä

ten

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d d

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A

rbe

its

pla

tzve

rlu

st b

ei d

er

Um

ste

llu

ng

a

uf E

lektr

ofa

hrz

eu

ge

3. R

eg

en

era

tive

Erz

eu

gu

ng

vo

n E

lektizi

tät

u

ne

rlä

ss

lich

4. K

au

f e

ine

s E

lektr

ofa

hrz

eu

ge

s m

it

M

ög

lich

ke

ite

n z

ur

reg

en

era

tive

n

E

ne

rgie

ge

win

nu

ng

ko

mb

inie

ren

5. E

lekto

fah

rze

ug

e n

eh

me

n w

ich

tig

e R

olle

b

ei d

er

Um

se

tzu

ng

de

s S

ma

rt G

rid

ein

1. V

eri

fizi

ert

e A

us

sa

ge

n

2. E

lekro

fah

rze

ug

e m

it r

eg

en

era

tive

r

E

ne

rgie

erz

eu

gu

ng

ko

mb

inie

ren

3. S

ma

rt G

rid

1. V

erf

ifiz

ierb

are

, g

ep

rüfte

Au

ss

ag

en

b

ezü

glich

de

r E

lektr

ofa

hrz

eu

ge

2. N

otw

en

dig

ke

it d

er

reg

en

era

tive

n

E

ne

rgie

erz

eu

gu

ng

mit g

ee

ign

ete

n

L

ös

un

gs

an

sä

tze

n k

om

mu

niz

iere

n

Anlagen LXXXII

5.

Die

s is

t e

ine

se

hr

allg

em

ein

e F

rag

e, d

en

n m

.E.

mü

ss

te m

an

zu

r B

ea

ntw

ort

un

g a

lle

Zie

lgru

pp

en

zun

äch

st id

en

tifizi

ere

n u

nd

da

nn

ge

tre

nn

t b

etr

ach

ten

.

Sic

he

rlic

h g

ibt e

s d

ies

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züg

lich

ke

ine

n „

on

e s

ize

fits

all“-

An

sa

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lle

rdin

gs

kö

nn

en

z.B

. d

ie G

RI-

Gu

ide

lin

es

hin

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htlic

h d

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We

se

ntlic

hke

it

be

stim

mte

r N

ach

ha

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ke

its

the

me

n fü

r S

take

ho

lde

r

(Stich

wo

rt: M

ate

ria

lity

Ma

trix

) h

ilfr

eic

h s

ein

. In

die

se

m

Ko

nte

xt s

ollte

erf

as

st w

erd

en

, w

elc

he

Sta

ke

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lde

r

we

lch

e T

he

me

n fü

r w

ich

tig

era

ch

ten

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d

de

me

nts

pre

ch

en

d b

ei d

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Be

rich

ters

tattu

ng

be

rücks

ich

tig

t w

erd

en

, w

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In

tere

ss

en

die

vers

ch

ied

en

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Sta

ke

ho

lde

r b

ei ve

rsch

ied

en

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Th

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en

ha

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n (

z.B

. P

rod

uktio

n in

wa

ss

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rme

n

Ge

bie

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à lo

ka

le B

evö

lke

run

g is

t A

ns

pru

ch

sg

rup

pe

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d d

ies

so

llte

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i d

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Un

tern

eh

me

ns

ko

mm

un

ika

tio

n z

um

Th

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a

Wa

ss

erv

erb

rau

ch

be

rücks

ich

tig

t w

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en

).

Ab

ge

se

he

n d

avo

n d

en

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, d

as

s N

ach

ha

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it fü

r

Ve

rbra

uch

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„se

xy“

se

in m

us

s, u

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ine

n W

an

de

l zu

vollzi

eh

en

. G

ute

s B

eis

pie

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ierf

ür

ist T

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at

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tro

tz k

lein

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Pro

du

ktp

ale

tte

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d g

en

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ll e

ige

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h

nic

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o b

eg

eh

rte

n E

lektr

oa

uto

s g

es

ch

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zu

ein

em

de

r fü

hre

nd

en

He

rste

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r (u

nd

Ve

rkä

ufe

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E-A

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s z

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tab

lie

ren

. W

aru

m?

Te

sla

fä

hrt

ein

e

äh

nlich

e S

tra

teg

ie w

ie A

pp

le u

nd

ve

rma

rkte

t s

ein

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Pro

du

kte

eh

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Life

sty

le-P

rod

ukt u

nd

nic

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ls

„sch

nö

de

s“,

ko

nve

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ne

lle

s A

uto

. T

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la s

ch

afft e

s

au

ße

rde

m d

urc

h v

ers

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ied

en

e In

no

vatio

ne

n (

z.B

.

rie

sig

es

Dis

pla

y in

de

r F

ron

t o

de

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ns

an

e“

Be

sch

leu

nig

un

g)

de

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ind

ruck v

on

Exk

lus

ivitä

t zu

erz

eu

ge

n, w

as

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de

rum

Ko

ns

um

en

ten

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sp

rich

t,

die

sic

h v

on

de

r b

reite

n M

as

se

ab

he

be

n w

olle

n.

1. Z

ielg

rup

pe

n id

en

tifizi

ere

n

2. G

RI-

Gu

ide

lin

es

3. Id

en

tifika

tio

n d

er

wic

htig

en

Th

em

en

fü

r

e

ine

Be

rich

ters

tattu

ng

4. In

tere

ss

en

de

r S

take

ho

lde

r

b

erü

cks

ich

tig

en

5. N

ach

ha

ltig

ke

it m

us

s fü

r d

en

Ve

rbra

uch

er

a

ns

pre

ch

en

d s

ein

, u

m e

ine

n W

an

de

l

zu

vo

llzi

eh

en

6. T

es

lafa

hrz

eu

ge

als

Life

sty

le-P

rod

ukt

7. In

no

vatio

ne

n fü

r d

ie E

rze

ug

un

g v

on

E

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pe

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2. N

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ha

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rich

ters

tattu

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he

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ge

ne

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rach

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zie

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gs

me

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1. Z

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rup

pe

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tifizi

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ch

ha

ltig

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nw

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hin

g

3. N

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ha

ltig

ke

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ple

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r e

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ku

rze

,

g

lau

bw

ürd

ige

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4. P

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tatio

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s ü

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S

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es

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me

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2. A

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ge

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n

1. N

utz

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no

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n

K

om

mu

nik

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ns

intr

um

en

ten

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N

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ha

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ke

it a

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em

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n z

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erm

itte

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2.

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he

4. D

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ns

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tsg

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ien

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eh

me

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1. Z

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pe

ng

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2. P

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Ge

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e

1. D

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Ge

sp

räch

mit V

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Ma

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Au

toh

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dle

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ns

pra

ch

e v

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un

g.

1. Z

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rup

pe

is

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ch

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2. Ju

ng

e Z

ielg

rup

pe

mit S

ocia

l M

ed

ia,

W

ha

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-Gru

pp

en

, d

ire

kte

r A

ns

pra

ch

e

u

nd

vir

ale

r W

erb

un

g a

ns

pre

ch

en

3. M

ittle

re Z

ielg

rup

pe

pe

r M

ail u

nd

On

lin

e-

P

ub

lika

tio

ne

n s

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tive

r P

res

se

a

ns

pre

ch

en

, in

dir

ekte

s M

ark

etin

g

4. Ä

lte

re Z

ielg

rup

pe

mit k

las

sis

ch

em

M

ark

etin

g p

er

Po

st, im

Fe

rns

eh

en

un

d

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m P

oS

1. Z

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ng

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ign

et

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än

gig

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iie

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pp

en

an

sp

rach

e

1. A

lte

rss

pe

zifis

ch

e Z

ielg

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pe

na

ns

pra

ch

e

d

es

Me

die

ne

ins

atz

es

Fra

ge

5: W

elc

he

n M

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ien

ein

satz

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pfe

hle

n S

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glich

ein

er

ge

eig

ne

ten

Zie

lgru

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en

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rach

e

z

um

Th

em

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ach

halt

igke

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In

wie

fern

lässt

sic

h d

iese

r M

ed

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ein

satz

au

sb

au

en

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mie

ren

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Anlagen LXXXIV

4.

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un

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4. b

ere

its

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ge

füh

rt is

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hm

en

de

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Na

ch

ha

ltig

ke

its

be

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tun

g e

ine

Ko

mb

ina

tio

n v

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E-

Fa

hrz

eu

g u

nd

Ph

oto

volta

ika

nla

ge

na

he

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ge

nd

,

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nn

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eg

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ea

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ierb

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In

die

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Zu

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mm

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od

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Sm

art

ph

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r W

oh

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nd

Sp

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r

so

rge

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die

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zen

ari

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‘ m

an

da

nn

ge

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em

po

28

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ach

Ha

mb

urg

ra

se

n,

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nn

de

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m ja

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m H

imm

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bin

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ach

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E

lektr

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eu

ge

n u

nd

re

ge

ne

rative

r

E

ne

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ge

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nu

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rau

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E

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rgie

erz

eu

gu

ng

mitte

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pp

s / S

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are

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the

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etr

ach

un

g d

er

E

ne

rgie

the

me

n

2. S

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are

ba

sie

ren

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ng

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e

1. E

ne

rgie

the

me

n g

an

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itlich

be

tra

ch

ten

2. D

ars

tellu

ng

vo

n E

ne

rgie

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rau

ch

un

d

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inn

un

g

5.

Die

sb

ezü

glich

bin

ich

le

ide

r ke

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rte

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h d

en

ke

jed

och

, d

as

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eu

tzu

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be

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ce

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m u

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ns

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, z.

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e im

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zu a

nd

ere

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en

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ktio

ns

zah

len

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ein

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Erf

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Na

ch

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ltig

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ig g

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ign

et, u

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erb

rau

ch

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Na

ch

ha

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as

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eri

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lich

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ein

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it z

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ch

nis

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sin

d. A

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erd

em

wis

se

n v

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Me

ns

ch

en

ga

r n

ich

t, d

as

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ten

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ße

ren

Un

tern

eh

me

n r

eg

elm

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ig s

olc

he

Be

rich

te

verö

ffe

ntlic

he

n. F

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ren

un

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nte

ils

eig

ne

r s

ind

Na

ch

ha

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its

be

rich

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un

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n e

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alte

ne

Ke

nn

zah

len

) a

be

r vo

n im

me

r g

röß

ere

r B

ed

eu

tun

g.

1. In

flu

en

ce

r in

so

zia

len

Me

die

n

2. O

ffiz

ielle

Na

ch

ha

ltig

ke

its

be

rich

te s

ind

w

en

ig g

ee

ign

et fü

r d

en

no

rma

len

V

erb

rau

ch

er

3. V

erk

ürz

un

g u

nd

Ve

rein

fach

un

g

4. B

eka

nn

the

it d

er

Be

rich

te g

eri

ng

5. N

ach

ha

ltig

ke

its

be

rich

te s

ind

fü

r

In

ves

tore

n v

on

gro

ße

r B

ed

eu

tun

g

1. Z

ielg

rup

pe

na

bh

än

gig

e A

ns

pra

ch

e

2. V

ers

tän

dlich

e N

ach

ha

ltig

ke

its

be

rich

te

1. V

erb

rau

ch

ers

pe

zifis

ch

er

Me

die

ne

ins

atz

6.

Ein

ge

eig

ne

ter

Me

die

ne

ins

atz

is

t in

de

r h

eu

tig

en

Ze

it

de

r D

igita

lis

ieru

ng

kla

r d

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dig

ita

le W

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. V

or

alle

m

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„ju

ng

e“

Zie

lgru

pp

e k

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n d

am

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eu

tlic

h e

ffe

ktive

r

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ge

sp

roch

en

we

rde

n. Z

ud

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erö

ffn

en

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h

da

du

rch

ne

ue

Mö

glich

ke

ite

n in

de

r D

ars

tellu

ng

un

d

Vis

ua

lis

ieru

ng

de

r In

ha

lte

.

1. D

igita

l

2. E

ffe

ktive

An

sp

rach

e d

er

jun

ge

n Z

ielg

rup

pe

3. N

eu

e M

ög

lich

ke

ite

n in

de

r D

ars

tellu

ng

u

nd

Vis

ua

lis

ieru

ng

1. D

igita

lis

ieru

ng

2. N

eu

e V

isu

alis

ieru

ng

sm

ög

lich

ke

ite

n

1. D

ie M

ög

lich

ke

ite

n d

er

Dig

ita

lis

ieru

ng

fü

r

d

ie A

ns

pra

ch

e d

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jun

ge

n Z

ielg

rup

pe

n

utz

en

Anlagen LXXXV

Exp

ert

eTr

ansk

rip

tP

arap

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sie

run

gG

en

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lisi

eru

ng

/ R

ed

ukt

ion

Han

dlu

ngs

em

pfe

hlu

ng

1.

Es

gib

t e

in b

eka

nn

tes

Vid

eo

vo

n G

oo

gle

, w

ie s

ie

ihre

n e

rste

n P

roto

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en

ein

es

au

ton

om

fa

hre

nd

en

Au

tos

mit p

ote

nzi

elle

n K

un

de

n a

lle

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rs-

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d

Be

völk

eru

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sg

rup

pe

n g

ete

ste

t h

ab

en

. D

as

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r

mic

h e

in g

ute

s V

orb

ild

, w

ie m

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die

Be

dü

rfn

iss

e d

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Me

ns

ch

en

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rün

de

t. M

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ne

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t d

ies

e

Vo

rge

he

ns

we

ise

au

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De

sig

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hin

kin

g. A

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1. P

roto

typ

mit p

ote

ntie

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n K

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n u

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B

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gru

pp

en

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n

2. M

it D

es

ign

Th

inkin

g d

ie B

ed

ürf

nis

se

de

r

M

en

sch

en

erg

rün

de

n

1. Z

ielg

rup

pe

nte

sts

(P

ilo

tph

as

en

)

2. B

ed

ürf

nis

an

aly

se

n

1. K

un

de

n in

Te

stp

ha

se

n m

it e

inb

ind

en

un

d

d

ere

n B

ed

ürf

nis

se

be

stim

me

n b

zw.

b

ea

ch

ten

2.

Dia

log

fore

n d

urc

hfü

hre

n, d

ire

kte

r K

un

de

nd

ialo

g,

Inn

ova

tio

ns

we

ttb

ew

erb

e.

1. D

ialo

gfo

ren

, d

ire

kte

r K

un

de

nd

ialo

g,

In

no

vatio

ns

we

ttb

ew

erb

e

1. K

on

str

uktive

K

om

mu

nik

atio

ns

pla

ttfo

rme

n

1. Id

ee

n ü

be

r ve

rsch

ied

en

e

K

om

mu

nik

atio

ns

pla

ttfo

rme

n a

us

tau

sch

en

3.

Mitm

ach

-Aktio

ne

n a

uf d

en

ve

rsch

ied

en

en

So

cia

l

Me

dia

Ka

nä

len

pro

pa

gie

ren

(z.

B.

Inn

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tio

ns

we

ttb

ew

erb

e m

it G

ew

inn

en

).

Ko

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era

tio

n m

it S

ch

ule

n u

nd

Un

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rsitä

ten

fö

rde

rn

(z.B

. W

ork

sh

op

s in

de

n je

we

ilig

en

Un

tern

eh

me

n

an

bie

ten

, m

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us

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ht a

uf Jo

b-E

ins

tie

ge

,

Ne

tzw

erk

en

, …

).

Ein

e A

rt v

on

„O

pe

n-S

ou

rce

-Pro

zes

se

“ in

sta

llie

ren

(z.B

. F

ee

db

ack K

an

äle

fü

r K

un

de

n, d

ie b

ei ve

rtra

glich

fes

tge

leg

ter

Nu

tzu

ng

de

n K

au

fpre

is e

ine

s A

uto

s

min

de

rn).

1. M

itm

ach

-Aktio

ne

n in

ve

rsch

ied

en

en

S

ocia

l M

ed

ia K

an

äle

n

2. K

oo

pe

ratio

ne

n m

it S

ch

ule

n u

nd

U

niv

ers

itä

ten

fü

hre

n

3. O

pe

n-S

ou

rce

Pro

zes

se

in

sta

llie

ren

1. K

on

str

uktive

K

om

mu

nik

atio

ns

pla

ttfo

rme

n

2. O

pe

n-I

nn

ova

tio

n M

od

ell

1. Id

ee

n ü

be

r ve

rsch

ied

en

e

K

om

mu

nik

atio

ns

pla

ttfo

rme

n in

ein

em

o

ffe

ne

n In

no

vatio

ns

pro

zes

s a

us

tau

sch

en

Fra

ge

6: In

no

vati

on

en

sp

iele

n f

ür

die

Au

tom

ob

ilin

du

str

ie e

ine

gro

ße

Ro

lle

. In

wie

fern

kö

nn

en

die

K

un

de

n in

de

n In

no

vati

on

sp

roze

ss in

teg

rie

rt w

erd

en

?

Anlagen LXXXVI

4.

"Dia

log

mit d

em

Ku

nd

en

" –

au

ch

na

ch

de

m K

au

f –

ist d

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Sch

lüs

se

l fü

r d

ie E

inb

ind

un

g d

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Ku

nd

en

be

i

de

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ind

un

g v

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Pro

du

ktin

no

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ne

n. A

us

eig

en

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Erf

ah

run

g m

it d

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Ha

us

e T

es

la w

eiß

ich

, w

ie

(ein

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) d

as

fu

nktio

nie

ren

ka

nn

: ü

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ine

vo

m O

EM

ge

ma

na

gte

In

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et-

Pla

ttfo

rm w

erd

en

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ro a

ktiv

ein

ge

ford

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, ö

ffe

ntlic

h v

on

de

r C

om

mu

nity

be

we

rte

t

un

d a

ns

ch

lie

ße

nd

pri

ori

sie

rt u

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um

ge

se

tzt. G

era

de

be

i n

eu

en

Te

ch

no

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ien

de

r e

rste

n G

en

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n

kö

nn

en

so

sch

ne

ll Id

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zw. W

ün

sch

e m

it

An

we

nd

erk

om

pe

ten

z id

en

tifizi

ert

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rde

n, b

ei d

en

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na

turg

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äß

ein

e h

oh

e E

rfo

lgs

qu

ote

am

Ma

rkt e

rzie

lt

we

rde

n k

an

n.

1. B

ei d

er

En

twic

klu

ng

vo

n

P

rod

uktin

no

vatio

ne

n d

en

Dia

log

mit d

em

K

un

de

n n

utz

en

2. T

es

la n

utz

t e

ine

Id

ee

np

lattfo

rm im

In

tern

et, in

de

r d

ie C

om

mu

nity

Ide

en

vo

rsch

lag

en

bzw

. p

räs

en

tie

ren

ka

nn

3. Id

ee

n u

nd

Wü

ns

ch

e fü

r e

ine

ho

he

E

rfo

lgs

qu

ote

am

Ma

rkt id

en

tifizi

ere

n

1. K

un

de

nd

ialo

g

2. K

on

str

uktive

Ko

mm

un

ika

tio

ns

pla

ttfo

rme

n

3. Id

en

tifika

tio

n d

er

Be

dü

fnis

se

1. K

un

de

nb

ela

ng

e id

en

tifizi

ere

n u

nd

ü

be

r ve

rsch

ied

en

e K

om

mu

nik

atio

ns

-

p

lattfo

rme

n in

de

n In

no

vatio

ns

pro

zes

s

in

teg

rie

ren

5.

Ein

sp

an

ne

nd

es

Ko

nze

pt is

t d

ies

be

züg

lich

sic

he

rlic

h

Op

en

In

no

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n. D

am

it k

en

ne

ich

mic

h je

do

ch

nic

ht

hin

reic

he

nd

au

s, u

m tie

ferg

eh

en

de

An

two

rte

n z

u

lie

fern

.

1. O

pe

n In

no

vatio

n1

. O

pe

n-I

nn

ova

tio

n M

od

ell

1. E

ine

n o

ffe

ne

n In

no

vatio

ns

pro

zes

s

ve

rfo

lge

n

6.

Inn

ova

tio

ne

n s

ind

ze

ntr

ale

s E

lem

en

t in

de

r

Au

tom

ob

ilin

du

str

ie. N

ur

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rch

sie

kö

nn

en

Un

tern

eh

me

n la

ng

fris

tig

we

ttb

ew

erb

sfä

hig

ble

ibe

n

un

d im

Ma

rkt b

es

teh

en

. K

un

de

n k

ön

ne

n in

de

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Inn

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ns

pro

zes

s in

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rie

rt w

erd

en

, je

do

ch

kö

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en

da

be

i K

om

mu

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atio

ns

pro

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me

au

ftre

ten

. D

ie

Ku

nd

en

kö

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en

ih

re B

ela

ng

e n

ur

se

lte

n p

räzi

se

form

ulie

ren

.

1. In

no

vatio

ne

n s

ind

ze

ntr

ale

s E

lem

en

t d

er

zu

kü

nftig

en

We

ttb

ew

erb

sfä

hig

ke

it

2. K

un

de

nin

teg

ratio

n m

ög

lich

, je

do

ch

mit

K

om

mu

nik

atio

ns

pro

ble

me

n

3. K

un

de

n k

ön

ne

n B

ela

ng

e n

ur

se

lte

n

p

räzi

se

fo

rmu

lie

ren

1. W

ettb

ew

erb

sfä

hig

ke

it d

urc

h In

no

vatio

ne

n

2. K

om

mu

nik

atio

ns

de

fizi

te

1. M

it In

no

vatio

ne

n d

ie W

ettb

ew

erb

s-

fä

hig

ke

it s

tärk

en

2. K

om

mu

nik

atio

ns

de

fizi

te b

ei d

er

In

teg

ratio

n v

on

Ku

nd

en

en

tge

ge

nw

irke

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Exp

ert

eTr

ansk

rip

tP

arap

hra

sie

run

gG

en

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lisi

eru

ng

/ R

ed

ukt

ion

Han

dlu

ngs

em

pfe

hlu

ng

1.

Pe

rsö

nlich

wü

rde

ich

mir

bis

he

ute

wü

ns

ch

en

, d

as

s

die

eig

en

tlic

h z

uve

rlä

ss

ige

n d

eu

tsch

en

Au

tom

ob

ilh

ers

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r a

uch

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Akte

ure

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Mo

bilitä

tsm

ärk

te v

on

mo

rge

n w

erd

en

. M

ark

en

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BM

W o

de

r D

aim

ler

bri

ng

t m

an

ein

fach

ein

ge

wa

ch

se

ne

s V

ert

rau

en

en

tge

ge

n u

nd

ka

nn

ho

ffe

n,

da

ss

sie

– a

ls m

itb

es

tim

mu

ng

sp

flic

htig

e

Un

tern

eh

me

n –

au

ch

mit d

en

Au

sw

üch

se

n d

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Dig

ita

lis

ieru

ng

un

d A

uto

ma

tis

ieru

ng

ge

mä

ß

eu

rop

äis

ch

em

De

mo

kra

tie

vers

tän

dn

is u

mg

eh

en

wü

rde

n. A

be

r le

ide

r h

ab

en

ge

rad

e d

ie d

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tsch

en

He

rste

lle

r m

it d

em

Die

se

lska

nd

al s

eh

r vi

el

Ve

rtra

ue

n v

ers

pie

lt.

1. A

uto

mo

bilh

ers

telle

r w

erd

en

zu

Akte

ure

n

d

er

Mo

bilitä

tsm

ärk

te

2. V

ert

rau

en

de

r H

ers

telle

r fü

r D

igita

lis

ieru

ng

u

nd

Au

tom

atis

ieru

ng

nu

tze

n

3. E

inig

e H

ers

telle

r h

ab

en

da

s V

ert

rau

en

d

urc

h d

en

Die

se

lska

nd

al ve

rsp

ielt

1. M

ob

ilitä

tslö

su

ng

en

du

rch

A

uto

mo

bilh

ers

telle

r

2. D

igita

lis

ieru

ng

1. V

ert

rau

en

zu

de

n g

roß

en

A

uto

mo

bilh

ers

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rn fü

r b

es

teh

en

de

un

d

n

eu

e M

ob

ilitä

tsko

nze

pte

nu

tze

n

Fra

ge

7: W

elc

he

Zu

ku

nft

sv

isio

ne

n u

nd

-w

ün

sch

e h

ab

en

Sie

fü

r e

ine

n g

ee

ign

ete

n u

nd

erf

olg

reic

he

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M

ark

en

au

fbau

im

Be

reic

h n

ach

halt

ige

r M

ob

ilit

äts

ko

nze

pte

?

Anlagen LXXXVII

2.

./.

./.

./.

3.

Sh

ari

ng

-Pla

ttfo

rme

n: T

eile

n s

tatt b

es

itze

n.

Ve

rne

tzu

ng

sp

rod

ukte

: A

pp

s, d

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it H

ilfe

vo

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Alg

ori

thm

en

die

ve

rsch

ied

en

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Mo

bilitä

tsd

ien

stle

iste

r (S

ch

ien

e, S

tra

ße

, L

uft)

mite

ina

nd

er

ko

mb

inie

ren

, u

m d

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Ku

nd

en

sch

ne

ll,

ko

ste

ng

ün

stig

un

d u

mw

elts

ch

on

en

d v

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A n

ach

B z

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bri

ng

en

.

Klim

an

eu

tra

le M

ob

ilitä

tsp

rod

ukte

die

pra

ktis

ch

,

sch

ne

ll, ko

mfo

rta

be

l u

nd

na

ch

ha

ltig

sin

d (

na

ch

ha

ltig

im S

inn

e d

er

4 U

NG

C: ke

ine

Me

ns

ch

en

rech

tsve

rle

tzu

ng

en

, m

en

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en

wü

rdig

e

Arb

eits

be

din

gu

ng

en

, u

mw

eltfr

eu

nd

lich

, A

nti-

Ko

rru

ptio

n).

1. S

ha

rin

g-P

lattfo

rme

n

2. V

ern

etz

un

gs

pro

du

kte

, d

ie v

ers

ch

ied

en

e

M

ob

ilitä

tsd

ien

stle

iste

r m

ite

ina

nd

er

ko

mb

inie

ren

3. K

lim

an

eu

tra

le M

ob

ilitä

tsp

rod

ukte

im

S

inn

e d

er

4 U

NG

C

1. K

lim

an

eu

tra

le M

ob

ilitä

tslö

su

ng

en

un

d

-p

rod

ukte

2. V

ern

etz

un

g

1. M

ob

ilitä

t d

urc

h d

igita

le V

ern

etz

un

g u

nd

klim

an

eu

tra

le P

rod

ukte

4.

We

se

ntlic

h fü

r d

en

Erf

olg

ein

es

zu

kü

nftig

en

na

ch

ha

ltig

en

Mo

bilitä

tsko

nze

pte

s e

rsch

ein

t m

ir d

ie

Ab

ke

hr

vom

ko

nve

ntio

ne

lle

n ‚m

ein

Au

to‘ h

in z

u a

n

un

ters

ch

ied

lich

e N

utz

un

gs

sze

na

rie

n a

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ep

as

ste

,

üb

erz

eu

ge

nd

e C

ar-

Sh

ari

ng

-Ko

nze

pte

. C

ar

Sh

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verä

nd

ert

da

s M

ob

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tsve

rha

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n u

nd

erh

öh

t d

en

An

teil ö

ko

log

isch

sin

nvo

lle

r V

erk

eh

rstr

äg

er

im

Mo

bilitä

tsm

ix d

er

Ha

us

ha

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. D

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ort

eile

lie

ge

n a

uf

de

n H

an

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os

ten

sp

are

n u

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Pla

tz s

pa

ren

. In

vie

len

urb

an

en

Zo

ne

n (

Gro

ßs

täd

ten

mit V

oro

rte

n)

die

se

r

Erd

e h

at s

ich

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se

Erk

en

ntn

is lä

ng

st d

urc

hg

es

etz

t –

fed

erf

üh

ren

d h

ier

ist a

be

r m

eis

t n

ich

t d

ie e

tab

lie

rte

Au

tom

ob

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du

str

ie s

on

de

rn Q

ue

rein

ste

ige

r. E

ine

n

so

lch

en

Fo

lge

ma

rkt s

ollte

n d

ie e

tab

lie

rte

n O

EM

s

nic

ht a

us

de

r H

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d g

eb

en

, d

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n b

es

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de

rs h

ier

wir

d

z.B

. d

as

au

ton

om

fa

hre

nd

e F

ah

rze

ug

ein

e

Sch

lüs

se

lro

lle

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im A

kze

pta

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ufb

au

sp

iele

n –

un

d

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Fa

hrz

eu

ge

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llte

n a

m b

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ele

ktr

isch

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ge

trie

be

n s

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– d

as

is

t (f

as

t) w

art

un

gs

fre

i u

nd

ko

ste

ng

ün

stig

er.

1. W

eg

vo

n k

on

ven

tio

ne

lle

n K

on

zep

ten

hin

zu

Ca

r-S

ha

rin

g K

on

zep

ten

2. C

ar-

Sh

ari

ng

ve

rän

de

rt d

as

M

ob

ilitä

tsve

rha

lte

n u

nd

erh

öh

t d

en

An

teil

a

n u

mw

elto

rie

ntie

rte

n V

erk

eh

rstr

äg

ern

3. In

urb

an

en

Zo

ne

n b

efin

de

n s

ich

nic

ht n

ur

e

tab

lie

rte

Au

tmo

bilh

ers

telle

r s

on

de

rn

a

uch

Qu

ere

ins

teig

er

4. O

ME

s s

olle

n d

en

Ma

rkt w

eite

r a

us

ba

ue

n

5. S

ch

lüs

se

lro

lle

be

im A

kze

pta

nza

ufb

au

is

t

d

as

(e

lektr

isch

be

trie

be

ne

) a

uto

no

me

F

ah

rze

ug

1. M

ob

ilitä

tslö

su

ng

en

2. M

ark

tau

sb

au

3. K

lim

an

eu

tra

le u

nd

au

ton

om

e

M

ob

ilitä

tsp

rod

ukte

1. A

uto

mo

bilh

ers

telle

r s

olle

n d

en

Ma

rkt d

er

M

ob

ilitä

tslö

su

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en

, u

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r V

erw

en

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vo

n n

ach

ha

ltig

en

au

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om

en

Fa

hrz

eu

g-

ko

nze

pte

n, w

eite

r a

us

ba

ue

n

Anlagen LXXXVIII

5.

Pe

rsö

nlich

wü

rde

ich

mir

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Eigenständigkeitserklärung LXXXIX

Eigenständigkeitserklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter Verwen-

dung der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe. Stellen, die wörtlich oder

sinngemäß aus Quellen entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht. Diese

Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vor-

gelegt.

Langenselbold, den 13. Juli 2018 Felix Schott

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