Osnovne akademske studije

Predmet: MENADŽMENT

PLANIRANJE

________________________________________________

- seminarski rad -

Nastavnik: Prof. Dr Zdravko Glušica Student: Milenko Aničić

Banja Luka, 17.12. 2011. godine

Planiranje

Sadržaj:

1. UVOD..........................................................................................................................32. POJAM PLANIRANJA...............................................................................................33. KLJUČNI ASPEKTI PLANIRANJA..........................................................................44. NUŽNOST I ZNAČAJ PLANIRANJA.......................................................................45. PROCES PLANIRANJA.............................................................................................56. VRSTE PLANIRANJA................................................................................................7

6.1. Podjela planiranja prema prirodi odluka...............................................................76.1.1. Strategijsko planiranje..................................................................................7

6.1.2. Operativno planiranje........................................................................................86.2. Podjela planiranja prema vremenu.....................................................................96.3. Funkcionalna podjela planiranja......................................................................106.4. Podjela sa aspekta pristupa planiranja.............................................................10

7. PLANIRANJE I ODLUČIVANJE............................................................................117.1. Proces donošenja odluka...................................................................................117.2. Programirane i neprogramirane poruke...........................................................117.3. Faze procesa odlučivanja...................................................................................117.4. Upravljačke odluke.............................................................................................12

8. KLJUČNI ELEMENTI PLANIRANJA....................................................................138.1. Misija..................................................................................................................138.2. Ciljevi..................................................................................................................13

8.2.1. Postojanje mnoštva ciljeva..........................................................................148.2.2. Podjela, odnosno klasifikacija ciljeva........................................................148.2.3. Hijerarhija ciljeva.......................................................................................148.2.4. Načela utvrđivanja ciljeva..........................................................................158.2.5. Proces utvrđivanja ciljeva...........................................................................15

8.3. Strategija.............................................................................................................168.3.1. Nastanak i pojam strategije........................................................................168.3.2. Značaj strategije..........................................................................................178.3.3. Vrste strategije.............................................................................................178.3.4. Strategijske opcije.......................................................................................188.3.5. Formulisanje strategije...............................................................................18

9. ZAKLJUČAK............................................................................................................2010. PRIMJER PLANA..................................................................................................2111. LITERATURA.......................................................................................................22

2

Planiranje

1. UVOD

Planiranje je polazna tačka ili, preciznije, primarna funkcija menadžera. Menadžer svoju aktivnost započinje planiranjem i nastavlja organizovanjem, zapošljavanjem, uticanjem (motivisanjem i liderstvom) I kontrolisanjem. Dakle, planiranje stvara osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih funkcija. Planiranje je prva među jednakim funkcijama menadžera. Kao takva ima veliki značaj za poslovni uspjeh u preduzeću. Taj značaj su ukazivali pioniri «Naučnog upravljanja» - Tejlor i Fajol. Tejlor je polazeći od

njegove izuzetne važnosti u preduzeću isticao nužnost njegovih obavljanja od strane specijalista. Slično je o planiranju govorio i Fajol. On je tvrdio da planiranje predstavlja manifestaciju različitih prilika i različitih načina kako ostvariti željenu budućnost. Po ovom autoru ključnu ulogu u procesu planiranja ima plan akcija koji sadrži zacrtanu liniju akcija, faze kroz koje prolazi i metoda koje se koriste. Plan akcija koji, po Fajolu, predstavlja sliku budućnosti i događaja koje se u budućnosti mogu desiti, mora da počiva na sljedeća tri bitna elementa:

1. Resursima organizacije – kao što su zgrade, oprema, mašine, materijal, ljudi itd.

2. Prirodi i značaju radnog procesa, i

3. Budućim trendovima.

2. POJAM PLANIRANJA

Najopštije rečeno, planiranje predstavlja predviđanje budućnosti ili, preciznije, svojevrsno razmišljanje, i to unaprijed o budućnosti. J. Mossie posmatra planiranje kao proces u kome mendžeri posmatraju budućnost i biraju alternativne kurseve akcija i smatra da je planiranje najvažnija aktivnost menadžera u kojoj menadžeri definišu ciljeve i načine za njihovo ostvarivanje. Za razliku od pomenutog autora, R. Akoff definiše planiranje kao određivanje željene budućnosti i traganje za efektivnim načinom kako da se ona ostvari. Po ovom autoru, prirodu planiranja čine tri bitna momenta:

1. Planiranje je proces anticipativnog odlučivanja odnosno donošenja odluka koje će se akcije organizacije preduzeti u budućnosti.

2. Planiranje je sistem odluka – ono je neophodno kad budućnost, koju organizacija želi, zahtijeva skup raznih odluka.

3

Henri FajolFrederik V.

Tejlor

Planiranje

3. Planiranje je proces koji je usmjeren ka preduzimanju jednog ili više koraka ka ostvarivanju budućeg stanja.

Za naša dva autora, M. Milisavljevića i J. Todorovića planiranje predstavlja fazu procesa upravljanja u kojoj se donose planske odluke o ciljevima, politikama, strategijama, programima i planovima kojima se usmjerava cjelokupna aktivnost preduzeća. Kod definisanja planiranja postoje dva bitna momenta – planiranje zahtjeva određeni stepen formalizacije i podrazumeva donošenje skupa (seta, sistema), većeg broja odluka. Postoji jako veliki broj odluka koje menadžer donosi. To su pre svih ciljevi. U okviru ciljeva postoje uže i šire odluke, kao što su vizija, misija ili zadaci.

3. KLJUČNI ASPEKTI PLANIRANJA

Planiranje je usko vezano za kontrolu, jer ono ne bi bilo efikasno. Kontrola treba da bude tjesno vezana za ciljeve organizacije utvrđene putem planiranja iz razloga što je po definiciji zadatak kontrole da osigura izvršenje planova i postavljenih ciljeva u njemu. Menadžersko planiranje ima široku primjenu, jer bez obzira na nivo menadžera u organizaciji, oni svi planiraju zato što je to zahtjev njihovog posla.

Još jedna bitna karakteristika planiranja je formalno i neformalno planiranje. Svi menadžeri ne planiraju na isti način. Neformalno planiranje je rezultat spoznajnog procesa jedne ili više osoba i nema za rezultat pisani plan. Nasuprot neformalnom, formalno planiranje nastoji da koristi eksplicitan set koraka planiranja i redovno uključuje input više od jednog lica. Ovo planiranje za rezultat obično ima formalni pisani dokument.

Četvrta ključna karakteristika planiranja čini to da se svo menadžersko planiranje u osnovi svodi na utvrđivanje i omogućavanje ostvarivanja organizacionih ciljeva. Planiranje je takođe značajan interni instrument za koordinaciju rada u organizaciji. Ostvarivanje ciljeva ne bi bilo moguće bez planiranja koordiniranja i usmjeravanja rada u organizaciji.

Sledeća karakteristika je da planiranje pokriva vremenski period od nekoliko nedelja ili čak manje od toga do niza godina. U važnu karakteristiku spada i njegovo često brkanje sa predviđanjem. Bit planiranja je predvidjeti budućnost. Fleksibilnost je, takođe, važna karakteristika planiranja. Fleksibilnost znači postojanje mogućnosti izmjena planova kada se jave nepredviđene okolnosti.

4. NUŽNOST I ZNAČAJ PLANIRANJA

Postoji više značaja zašto je planiranje značajno i neizbježno u organizaciji. Najvažniji je okolnost jer se putem njega definišu ciljevi organizacije i obezbeđuje usmjeravanje aktivnosti članova organizacije u pravcu ostvarivanja njenih ciljeva. Planiranje je značajno i neizbježno i zbog stalnih promjena u okruženju organizacije. One

4

Planiranje

su danas česta pojava i dešavaju se u skoro svim oblastima organizacionog okruženja. Promjene dovode do neizvjesnosti u poslovanju, a neizvjesnost do povećanja rizika poslovanja, do rasta lokalne, regionalne i međunarodne konkurencije. Menadžeri mogu predvidjeti okruženje i svoje napore bolje fokusirati pomoću planiranja. Da bi organizacija definisala smjer svog djelovanja u vidu svojih budućih ciljeva poslovanja i da bi predvidjela budućnost nužno je planiranje. Nužno je i u kriznim situacijama. Njegove koristi su višestruke: manje novca, gubitaka i troškova u upravljanju resursima, bolja kontrola nad poslovanjem u organizaciji, itd. Posebno je neophodno, ali i značajno kod velikih složenih oragnizovanja sa širokim programom i brojnim ljudskim i materijalnim resursima.

Planiranje pomaže u borbi sa konkurencijom formulisajući strategiju u toj borbi. Pomaže i adekvatno snadbevajući organizaciju racionalno sa sirovinama, materijalom, energijom, finansijskim sredstvima, kadrovima i dr. Na svim nivoima preduzeća povećava se odgovorost a time i upješnost rada menadžera zahvaljujući planiranju. Prema tome, planiranje ima izuzetan značaj za efikasno funkcionisanje svake organizacije i za efikasno obavljanje menadžerskih poslova, u svakoj od njih. Pri obavljanju procesa planiranja javljaju se i određeni problemi. Nemoguće je sve isplanirati, sve predvidjeti, postoji opasnost od zanemarivanja poslova u sadašnjosti zbog orjentacije prema budućnosti i nedovoljno uključivanje top-menadžmenta jer on delegira ovu aktivnost na niže stručnjake.

5. PROCES PLANIRANJA

Odnos između preduzeća i njegovog konkurentskog okruženja može se regulisati glavnim planom koji se sastoji iz tri sastavne komponente:

- ekonomske misije,

- konkurentske strategije, i

- programa akcije.

Proces planiranja se sastoji iz četiri faze:

1. Formulisanje ekonomske misije u smislu analize eksternog i internog okruženja i formulisanje odgovarajućeg seta ciljeva.

2. Formulisanje konkurentske strategije u smislu traženja načina za ostvarivanje postavljenih ciljeva kroz pravilnu kombinaciju proizvoda i tržišta.

3. Specificiranje programa akcija, što uključuje traženje najefikasnijih načina za implementaciju formulisane strategije.

4. Faza ocjene i kontrole.

Prosec planiranja se sastoji iz osam koraka:

5

Planiranje

1) Iniciranje procesa. Planiranje ne nastaje samo od sebe. Ono mora da se inicira, da se pokrene. Iniciranje se može učiniti na dva različita načina. Prvi predstavlja onaj kad neko drugi u organizaciji, a ne top menadžer, započinje planiranje. Drugi način predstavlja onaj kad top menadžer započinje proces planiranja.

2) Utvrđivanje ciljeva. Ciljevi ukazuju šta treba da se uradi, koje dostignuće treba da se ostvari u posmatranom vremenu i ukazuje na pravac akcije.

3) Utvrđivanje planskih premisa. Planske premise su pretpostavke o očekivanoj budućnosti u okviru kojih će se planovi ostvariti. One mogu da se odnose na vanjsko i unutrašnje okruženje organizacije. Tipične vanjske planske premise uključuju pretpostavke o tržišnom rastu, opštim ekonomskim uslovima, promjenama tehnologije i sl. Tipične unutrašnje planske premise uključuju politiku kompanije i druge planove koji određuju što se može uraditi.

4) Utvrđivanje upotrebljivih alternativa. To je utvrđivanje alternativnih veličina za ostvarivanje postavljenih ciljeva.

5) Ocjenivanje alternativa. Utvrđuju se jake i slabe strane svake alternative sa stajališta ciljeva i planskih procesa organizacije.

6) Određivanje najboljih, najpovoljnijih alternativa. Ovo je faza odlučivanja u kojoj se određuje jasan i specifičan kurs akcije. Kvalitet ove odluke će zavisiti od toga koliko je dobro obavljen prethodni korak.

7) Formulisanje podržavajućih planova. Uspostavlja se derivatni ili podržavajući planovi koji se moraju uklopiti u sveukupni plan. Na ovom stepenu planiranja sveukupni i podržavajući planovi mogu da se prevedu u budžete.

8) Implementacija planova. Planovi su bez vrednosti dok se ne primene i zato se oni implementuju kroz ostale menadžerske funkcije: organizovanje, uticanje i kontrolu. Organizovanjem se uspostavlja organizovana struktura zaposlenih unutar koje se izvršavaju planovi i definišu pojedinačni radni zadaci i odgovornosti u radu. Kontrolna funkcija upostavlja povratnu spregu za utvrđivanje da li se planovi izvršavaju kao što je predviđeno ili ne izvršavaju. Uticanje (motivisanje) zaposlenih se sprovodi jer osigurava da menadžeri i zaposleni izvrše planove.

6

Planiranje

6. VRSTE PLANIRANJA

Osnovni kriterijumi podjele planiranja su:

- Prema prirodi odluka

- Prema vremenskom horizontu

- Prema funkcionalnom području

- Prema pristupima.

6.1. Podjela planiranja prema prirodi odluka

Sa ovog stanovišta planiranje se djeli na strategijsko i operativno. Strategijsko planiranje je sastavni dio strategijskog menadžmenta organizacije. Ono čini aktivnost top menadžmenta organizacije kao cjeline i pronalaženju načina za njihovo efikasno ostvarivanje. Za razliku od strategijskog, operativno planiranje je sastavni dio operativnog menadžmenta organizacije kojim se rešavaju konkretni, praktični problemi operativnog funkcionisanja organizacije.

6.1.1. Strategijsko planiranje

Pod ovim planiranjem podrazumjevamo rješavanje strategijsih problema i donošenje strategijskih odluka. Za razliku od operativnih koje su više orjentisane ka organizaciji, strateške odluke predstavljaju kombinaciju interne i eksterne orjentacije. Dugoročno je usmjereno na utvrđivanje ciljeva organizacije i iznalaženje načina za njihovo ostvarivanje. Ne postoji opšta definicija strateškog planiranja. Definicija koja se najčešće upotrebljava kaže da je strateško planiranje proces određivanja najvažnijih ciljeva organizacije i politika i strategija kojim se upravlja akvinizacijom, korišćenjem i alokacijom resursa kako bi se ostvarili ti ciljevi. Karakteristike strategijskog planiranja su:

- Odražava najširu društveno – ekonomsku misiju organizacije

- Bavi se strategijskim pitanjima poslovanja organizacije u smislu kojim biznisom organizacija treba da se bavi na kom tržištu, itd.

- Strategijsko planiranje predstavlja okvir za svakodnevno operativno planiranje,

- U osnovi je dugoročno orjentisano, mada uvažava i kraće vremenske intervale,

- Vezuje se za top-menadžere u organizaciji

- Daje osnovu za strategijsko razmišljanje i djelovanje.

7

Planiranje

Od operativnog planiranja se razlikuje u pogledu:

1. Vremenskih rokova. Strateško planiranje je uvjek dugoročno, a operativno se vrši za period od godinu dana.

2. Obimu planiranja. Strateško planiranje je mnogo obimnije, šire od operativnog planiranja. Osnovna razlika se ogleda u tome na šta se sve plan primjenjuje.

3. Obimu obuhvata detalja. U strateškom planiranju strateški ciljevi se najčešće definišu i iskazuju u što jednostavnijim terminima, a operativno je konkretno i vrlo precizno. U operativnim planovima su navedeni detaljni podaci o poslu.

Strateško planiranje mora da obuhvati sledeće korake da bi doško do ciljeva i strategije organizacije:

1) Analizu eksternog društva

2) Analizu internog okruženja

3) Definisanje ciljeva

4) Definisanje strategijskih alternativa

5) Ocjenu i izbor.

Strateško planiranje i implementacija strateških planova je zaseban proces u menadžmentu kojeg nazivamo strateškim menadžmentom. Do ovog saznanja i pristupa razvoju strategije organizacije je došlo evolutivnim putem. Za to posebnu ulogu ima Alfred Čandler (Alfred Chandler) koji je 1962. godine predložio da se strategija definiše kao utvrđivanje osnovnih dugoročnih ciljeva i aktivnosti organizacije i primjena smjera i resursa neophodne za njihovu realizaciju.

6.1.2. Operativno planiranje

Operativno planiranje je sastavni dio operativnog menadžmenta. Nastavlja se na strategijsko planiranje. Ono uključuje sve planske odluke koje donose operativni menadžeri. Predstvalja vezu između apstraktnog strategijskog planiranja i djelovanja organizacije.

Operativno planiranje doprinosi ostvarivanju strategijskih odluka, njihovog sprovođenja u praksi. Neodvojivo je od strateškog planiranja i često je vezano za pojedina funkcionalna područja. Ono ima za cilj da obezbjedi sačinjavanje niza specifičnih planova neophodnih da se organizacija pripremi za očekivane buduće događaje uočene u procesu predviđanja.

Operativno planiranje je veoma opsežno. Rukovodi se nizom trajnih planova koji obuhvataju politiku, procedure i pravila potrebna za stvaranje raznih, po svom karakteru specifičnih operativnih planova i budžeta. U procesu operativnog planiranja uobičajeno je

8

Alfred Čandler

Planiranje

da se definiše politika planiranja, i to u pismenoj formi, sa kojom se upoznaju svi menadžeri subjekti ovog planiranja.

6.2. Podjela planiranja prema vremenu

U zavisnosti na period na koji se odnosi planiranje ili vremenu u budućnosti koji se uzima u obzir prilikom njegovog obavljanja, menadžeri donose planske odluke za različite periode vremena pa tako razlikujemo tri tipa planiranja:

1. dugoročno,

2. srednjoročno, i

3. kratkoročno.

Dugoročno planiranje se odnosi na period od deset i više godina. Obuhvata širok horizont sagledavanja mogućih faktora i trendova koji će pogađati poslovanja organizacije. Ovo planiranje zbog toga nije precizno. Dugoročno planiranje ima sledeća tri bitna momenta:

- Dugoročno planiranje nije predviđanje,

- Dugoročno planiranje se ne bavi budućim odlukama, već budućnošću sadašnjih odluka,

- Dugoročno planiranje nije pokušaj da se eliminiše rizik, već pomaže u sagledavanju rizika.

Srednjoročno planiranje vezuje se za period od 3-7 godina. U ovom periodu se mogu doneti određene odluke, preduzeti akcija i sagledati njeni efekti. Najčešće se za srednji rok uzima 5 godina.

Kratkoročno planiranje je uglavnom planiranje do godinu dana. Ovo planiranje spada u kategoriju operativnog planiranja, onog kojim se određuju poslovi i konkretni zadaci koje treba obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije. Ono je mnogo preciznije i konkretnije.

9

Planiranje

6.3. Funkcionalna podjela planiranja

Posmatrano sa apekta poslovnih funkcija organizacije, razlikujemo više vrsta planiranja, tačnije onoliko koliko ima bazičnih funkcija u organizaciji. Te planske aktivnosti čine: planiranje nabavke, planiranje prodaje, planiranje proizvodnje, itd. Za sve ove funkcije se rade posebni planovi, i to po svi ključnim aktivnostima u njemu. Često se rade detaljno zbog njihovog operativnog karaktera.

6.4. Podjela sa aspekta pristupa planiranja

Po R. Akofu postoje tri alternativna pristupa planiranju:

1. zadovoljavajući,

2. optimizirajući, i

3. adaptivni (inovativni).

Zadovoljavajuće je umijeće mogućeg. Menadžer kod ovog pristupa postavlja ciljeve koji nisu teško ostvarljivi pa nisi ni ambiciozni.

Optimizirajući pristup postoji kod određene skupine, najčešće ambiciozne skupine menadžera, kod onih kod kojih postoji želja za traženjem maksimalnih ili optimalnih rešenja.

Adaptivni pristup vezuje se za veliki stepen promjena i potrebu prilagođavanja torganizacije tim promjenama.

D. Erić je definisao dva pristupa planiranju, a to su: «inside-out» pristup i «outside-in» pristup. «Inside-out» je takav pristup gdje je fokus na internim mogućnostima, odnosno jakim stranama organizacije. On je izuzetno koristan u uslovima relativno stabilnog okruženja. «Outside-in» je suprotan pristup «inside-out» pristupu. On je usmjeren ka eksternim mogućnostima tj. traženju u eksternom okruženju razvojnih mogućnosti koje organizacija treba da iskoristi za svoj razvoj. Ovaj pristup planiranju je nužan u uslovima čestih, značajnih promjena u okruženju.

10

Dejan Erić

Planiranje

7. PLANIRANJE I ODLUČIVANJE

7.1. Proces donošenja odluka

Donošenje odluka je sastavni, neodvojivi dio rada menadžera koji predstavlja srž posla svih menadžera. Menadžeri se na svom poslu stalno suočavaju sa problemima koje, da bi uspješno obavili posao, moraju stalno da rešavaju. Suština menadžerske aktivnosti se sastoji u obavljanju posla posredstvom drugih. Da bi uticali na druge, potrebne su im odluke i to planske odluke. Planiranje, dakle, predstavlja odlučivanje. Sama odluka predstavlja akt izbora alternativnog rešenja određenog problema ili izbor kursa akcije za rješavanje specifičnih problema. Prema J. Mossie, odluke i odlučivanja podrazumjevaju tri bitna momenta o kojim menadžeri moraju da vode računa:

1) Odlučivanje uvjek podrazumjeva izbor

2) Rječ je o svjesnom procesu

3) Odluke su usmjerene ka ostvarivanju cilja.

Treba naglasiti da odluke ne donose samo menadžeri već i zaposleni u organizaciji, koje u prvom redu čine oni koji rade na poslovima kontrole proizvoda i usluga.

7.2. Programirane i neprogramirane poruke

Programirane odluke su one koje se donose u skladu sa propisanim politikama, procedurama i pravilima organizacije. Donošenje programiranih odluka je ograničeno na one probleme koji se ponavljaju i čija se rješenja mogu unaprijed predvidjeti i uniformisati. Programirane odluke, iako ubrzavaju rješavanje problema, imaju i svoje slabosti. One u znatnoj mjeri ograničavaju slobodu pojedinaca u organizaciji samim tim što mu daju mali prostor za odlučivanje.

Neprogramirane odluke su one koje se donose za pojedinačne, nestandardne i nepredvidive probleme. Potreba donošenja ovakvih odluka raste kako se ide na više nivoe organizacije. Menadžeri se obučavaju kada da uoče i sistemski analiziraju specifične probleme i u vezi sa njima donose nespecifične, neuniformisane odluke.

7.3. Faze procesa odlučivanja

Sistematičan pristup prosesu odlučivanja se sastoji od 4 faze:

1. faza ispitivanja situacije,

2. faza iznalaženja alternativa,

11

Planiranje

3. faza procjene alternative, i

4. faza implementacije i nadgledanja odluke.

Faza ispitivanja situacije. Ova faza obuhvata tri aspekta:

- Definisanje problema – Vrši se nužno da bi se izbjegla konfuzija o njemu do koje dolazi delimično zbog toga što događaji ili pitanja koja su privukla menadžerovu pažnju mogu da budu simptomi neke važnije ili veće poteškoće.

- Dijagnoza uzorka – Vrši se tako što menadžer postavlja veći broj pitanja u vezi sa definisanim problemom. Uzorci problema su često skriveni i teško uočljivi tako da se menadžer u mnogim slučajevima mora da posluži svojom intuicijom da bi ih otkrio.

- Utvrđivanje željenog cilja – Pošto se problem definiše i utvrde mu se uzorci, tada se pristupa odlučivanju šta bi bilo efikasno rješenje za njega.

Faza iznalaženja (definisanja) alternativa. Za donošenje programiranih odluka ona je jednostavna, a za neprogranirane je komplikovana. Ona znači indentifikovanje mogućih pravaca akcije za rješavanje određenog problema. U tom procesu treba ići do kraja.

Faza procjene i izbora alternative. Procjena se vrši posebno za svaku alternativu, traženjem odgovora na sledeća pitanja: Da li je ova alternativa izvodljiva, da li organizacija posleduje finansijska sredstva i sredstva druge prirode da primeni alternativu? Da li je alternativa odgovarajuće rešenje? Šta su moguće posljedice za opstanak organizacije?. Tada se pristupa izboru najbolje.

Faza implementacije. To je faza u kojoj se pristupa rješenju datog problema primjenom prethodno izabrane najbolje alternative za to.

7.4. Upravljačke odluke

Planiranje je proces donošenja planskih ili upravljačkih odluka. Odluke se mogu djeliti prema više kriterijuma:

1. Po kriterijumu prirode problema

a. Strategijske – dugoročnog karaktera

b. Operativne – kratkoročnog karaktera

2. Prema načinu donošenja odluka

a. Programirane – donose se za rutinske probleme, probleme koji se ponavljaju i koji imaju manji uticaj na organizaciju

b. Neprogramirane – donose se s vremena na vreme, a služe za rješavanje važnih problema sa dugoročnim posljedicama

12

Planiranje

3.

a. Organizacione – donose menadžeri u procesu vršenja svoje funkcije u preduzeću i mogu se delegirati

b. Lične – donose ih i menadžeri i zaposleni i ne mogu se delegirati.

8. KLJUČNI ELEMENTI PLANIRANJA

Planiranje obuhvata sledeće planske elemente:

- Misiju

- Ciljeve

- Strategiju

- Politiku

- Proceduru

- Pravila

- Planove

- Programe

- Budžete.

8.1. Misija

Koncept misije formulisao je prvi Piter Dreker. Dreker je preporučio preduzećima da definišu svoju proizvodnu tržišnu svrhu, odnosno djelokrug rada. Definisanje misije je značajno stoga što ono pruža kritične premise za sve druge planove u organizaciji. Misija se može definisati i u užem i u širem smislu. U širem se definiše kao: «Bolje stvari za bolji život pomoću hemije», a užem, npr: «biti u biznisu pojedinačno livenih proizvoda i prodavati ih kupcima». Postoje prednosti i slabosti i jednog i drugog načina definisanja orhanizacije. Misiju treba formulisati na vrhu organizacije za čitavu organizaciju.

8.2. Ciljevi

Ciljevi predtavljaju određeno, željeno stanje ili željeni učinak koji organizacija namjerava ostvariti u nekom dužem ili kraćem vremenskom periodu. Oni su usko vezani sa misijom organizacije i često se brkaju sa njom. Po svom karakteru ciljevi su uži od misije. Oni za razliku od misije imaju prostorno i vremensko ograničenje. Ciljevi su

13

Planiranje

razlog postojanja organizacije. Onog momenta kad nestaje ta potreba nestaje i organizacija. Ciljevi su značajni za svaku organizaciju.

8.2.1. Postojanje mnoštva ciljeva

Sve organizacije nastoje da stvore neku vrijednost za svoje potrošače. U tom svom poduhvatu organizacije razvijaju mnoštvo ciljeva. Osnovni cilj svake organizacije je uspješno stvaranje vrijednosti, a ne ostvarivanje profita. Važan cilj svake organizacije je njen opstanak. To je prirodni cilj svake organizacije jer sve se one bore da se održe na neograničeno vrjeme. Vrlo značajan cilj je rast. Udio na tržištu ili položaj na tržištu takođe mogu biti ciljevi organizacije. Visina zarade na uloženi kapital može biti cilj organizacije. Stopa profitabilnosti, takođe, može da bude cilj organizacije. Navedeni ciljevi se nazivaju opipljivim ciljevima. Pored njih imamo još jednu vrstu ciljeva koju nazivamo neopipljivim ciljevima, a tu ubrajamo: razvoj sposobnosti menadžera jedne firme, zadovoljstvo radnika, radni moral zaposlenih itd.

8.2.2. Podjela, odnosno klasifikacija ciljeva

Pošto su brojni i raznovrsni ciljevi se mogu podjeliti prema više kriterijuma. Sa stanovišta prirode područja, svi ciljevi se mogu podjeliti na: ekonomske, socijalne, političke, etičke itd. Ekonomski su usmjereni ka osvarivanju optimalne ekonomske efikasnosti u organizacijama. Ciljevi se mogu podjeliti i sa apekta vremena na: dugoročne (sa rokom ostvarivanja 10 i više godina), srednjoročne (sa rokom prosječno 5 godina), kratkoročne (koji se trebaju ostvariti u roku od godine) i operativne (dnevne, nedeljne, mjesečne). Prema važnosti se djele na: osnovne, temeljne i parcijalne.

8.2.3. Hijerarhija ciljeva

Između ciljeva organizacije postoji određena hijerarhija, određena rangiranost u smislu nižih i viših ciljeva. U svakoj organizaciji treba uspostaviti mrežu hijerarhijskih ciljeva između viših i nižih ciljeva. Hijerarhija ciljeva obezbeđuje njihovo skladno obavljanje. Svaki organizacioni nivo ima svoj cilj i on je usmjeren na ostvarivanje višeg cilja. Uspostavljanje hijerarhije ciljeva višestruko koristi menadžmentu tako što: sprečava nesporazume i preklapanje brojnih ciljeva, vodi i integriše ka ostvarivanju globalnih ciljeva organizacije, olakšava koordinaciju napora time što omogućava da pojedinac bolje razume svoj posao i ukupnu djelatnost firme.

14

Planiranje

8.2.4. Načela utvrđivanja ciljeva

Da bi ciljevi bili uspješni potrebno je, pri njihovom definisanju, pridržavati se određenih načela. Postoji sedam načela:

1. mjerljivost - ciljeve treba, kad god je to moguće, kvantitativno izražavati i treba ih formulisati u određenim, mjerljivim jedinicama (količina, iznos u novcu, procenti i sl.)

2. pokrivanje glavnih područja poslovanja organizacije - sprečavanje rasipanja energije menadžera na rješavanje sporednih, nebitnih aspekata poslovanja organizacije.

3. ambicioznost, odnosno izazovnost ciljeva - ciljeve treba postaviti tako da su ostvarljivi, ali da njihovo ostvarivanje zahtijeva značajne napore u radu zaposlenih.

4. vremenska određenost ciljeva - za ciljeve se mora odrediti vremenski period, kao i kranji rok do kad se oni moraju ostvariti. Rokovi u kojim se ciljevi određuju, moraju biti razumni i realni.

5. povezanost ciljeva sa nagradama za njihovo izvršenje - vezivanjem ciljeva sa nagradama za njihovo ostvarivanje snažno podstiču menadžere na rad.

6. uključivanje zaposlenih u formulisanje ciljeva - ciljeve koje podređeni utvrdi skupa sa svojim nadređenim, podređeni će smatrati svojim sopstvenim ciljevima.

7. praćenje ostvarivanja ciljeva - potrebno je osigurati sistematsko praćenje ostvarivanja ciljeva.

8.2.5. Proces utvrđivanja ciljeva

Utvrđivanje ciljeva organizacije je najvažnija aktivnost menadžera. Ta aktivnost je vrlo složena. Pri obavljanju ovih ciljeva treba se pridržavati sledećih koraka:

- Određivanje ključnih zadataka i poslova zaposlenih,

- Utvrđivanje specifičnih i podstičućih ciljeva za svaki zadatak,

- Specificiranje krajnih rokova za svaki cilj,

- Dozvoliti zaposlenima da aktivno učestvuju,

- Odrediti prioritete,

15

Planiranje

- Rangiranje ciljeva prema značaju i težini i motiviranje zaposlenih da ostvaruju što značajnije i teže ciljeve,

- Izgradnja mehanizma za kontrolu napretka u ostvarivanju ciljeva,

- Povezivanje nagrada sa stepenom ostvarivanja ciljeva.

8.3. Strategija

Skupa sa ciljevima, definisanje strategije predstavalja jednu od najvažnijih upravljačkih odluka menadžera preduzeća, a pogotovo u preduzećima čije je okruženje nestabilno, turbulentno i nepredvidivo. Za ovakva preduzeća strategija predstavlja osnovni uslov opstanka, razvoja i rasta.

8.3.1. Nastanak i pojam strategije

Pojavljuje se sredinom prošlog vjeka, a u menadžmentu i šire počinje da se veoma intezivno koristi zadnjih nekoliko decenija. Nastala je od grčkih rječi «stratos»-vojska i «ago»-voditi. Ne postoji jedinstveno prihvaćena definicija strategije. Postoje u stvari dvije grupe pristupa definisanju. Prva je dominirala 60-tih godina prošlog vjeka i njen predstavnik Alfred Čendler govori da strategija predstavlja «određivanje osnovnih dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća i definisanje kursa alokacije resursa za ostvarivanje tih cilljeva». Druga novija grupa je vladala 70-ih godina prošlog vjeka kao i prethodna. Zastupnicima ovog pristupa je to da se «posmatra kao specifičan način za ostvarivanja ciljeva. Upravo u tome leži njena suština. Svaki cilj može da se ostvari na više mogućih načina.».

Vodeći autor iz skupine autora, koji prave distinkciju između strategije i drugih upravljačkih odluka (ciljeva, misije, politika, planova itd.), H. Mintcberg promatra strategiju na više načina:

Strategija kao uzorak (šablon) – u ovom kontekstu strategija obuhvata ne samo plan već i akciju za njegovo ostvarivanje.

Strategija kao pozicija – Mintcberg pod ovim podrazumijeva mjesto gdje organizacija sebe locira u okruženju i u odnosu na njega.

Strategija kao perspektiva – po ovom shvatanju strategija ne obuhvata samo postojeću poziciju, već i traženje načina za dolazak u novu.

16

Henri Mintcberg

Planiranje

8.3.2. Značaj strategije

Strategija je postala vrlo značajna za uspješno poslovanje preduzeća u tržišnoj privredi u drugoj polovini 20. vjeka, a naročito od 70-tih godina na ovamo. 70-tih godina kad je okruženje postalo nestabilno, turbulentno, nepredvidivo preduzećima je bila potrebna strategija.

Potraga za strategijom se pojavila tek po pojavi velikih, neprekidnih promjena u okruženju preduzeća. Do tada im strategija nije trebala. Pojava oštre konkurencije na tržištu u drugoj polovini prošlog vjeka predstavljala je jedan od glavnih razloga zašto je strategija postala neophodna savremenim preduzećima. Na pojavu i masovno korišćenje starategije u navedenom periodu imala je veliki uticaj i globalizacija svjetskog tržišta i liberalizacija međunarodne trgovine.

Na pojačan značaj starategije uticala je još jedna značajna pojava u svjetskoj privredi poznata kao «neprijateljsko preuzimanje» preduzeća. Strah od nasrtaja tzv. Neprijateljskih preduzeća, natjerao je mnoga preduzeća da intenzivno rade na formulisanju svoje strategije razvoja.

8.3.3. Vrste strategije

Postoje više vrsta strategija koje se u stručnoj literaturi najčešće svrstavaju u tri sledeće skupine:

1. Korporativna strategija – generalna strategija na vrhu preduzeća, ona koja se odnosi na njega kao na cjelinu, obuhvata sve djelatnosti i sve resurse preduzeća i kao takva doprinosi ostvarivanju misije i ciljeva organizacije.

2. Strategija strateških poslovnih jednica – predstavlja drugi nivo poslovne strategije preduzeća, ona koja se onosi na aktivnosti unutar njegovih djelova. Strategijske poslovne jedinice se organizuju kao zasebni, nezavisni proizvodno-tržišni segmenti, odnosno djelovi preduzeća.

3. Funkcionalna strategija – treći nivo ili vid strategije, brojna je, ima je u preduzeću koliko ima poslovnih funkcija. Čini je strategija: proizvodnje, marketinga, istraživanja, razvoja, finansija itd. Funkcionalne strategije se formiraju radi efikasnog ostvarivanja funkcionalnih ciljeva u preduzeću.

17

Planiranje

8.3.4. Strategijske opcije

Potoji veliki broj strategijskih opcija. Neke od njih su:

1) Koncentracija na jedan posao - preduzeća se u svom razvoju mogu usmjeriti na jednu liniju proizvodnje, tržišta i tehnologije.

2) Vertikalna integracija - strategija preduzeća koja integrišu prethodne ili naredne faze procesa proizvodnje.

3) Koncenrična diverzifikacija - podrazumjeva širanje poslovanja preduzeća u nove, povezane linije biznisa. Predstavlja kontrolisanu, a ne neograničenu diverzifikaciju. Ona može da se odvija u vidu širenja tehnologije, distribucionih kanala i sl.

4) Konglometarske diverzifikacija - ova strategija znači neograničenu diverzifikaciju, širenje poslovanja u svim pravcima i u svim djelatnostima.

5) Zajednička ulaganja - suština je u osnivanju zajedničkog preduzeća od strane dvije ili više kompanija od kojih svaka učestvuje u profitu tog preduzeća srazmjerno visini uloženog kapitala u njega.

6) Strategija «ograničenja» - ovo je strategija suprotna strategijama rasta i razvoja preduzeća.

7) Strategija «lišavanja» - ova strategija uključuje prodaju djelova preduzeća ili podjelu preduzeća na više zasebnih samostalnih firmi.

8) Likvidacija - ova strategija se svodi na prodaju aktive preduzeća i izlazak iz postojećeg biznisa.

9) Reorganizacija - ova strategija dolazi u obzir ako preduzeće ne može na drugi način povećati svoje performanse.

10) Kombinacija navedenih strategija - ponekad se javlja potreba za više strategijskih opcija.

8.3.5. Formulisanje strategije

Postoje dva pristupa formulisanju strategije preduzeća. Stariji je razvijen 60-tig godina prošlog vjeka, a drugi je razvijen 80-tih godina istog vjeka. Autori prvog stoje na stanovištu da se formulisanje strategije konceptualno vrši u okviru procesa strategijskog planiranja i strategijskog upravljanja preduzećima i da je, shodno tome, strategija rezultat planskog napora preduzeća. Slično stanovište zastupaju i autori drugog pristupa kad je u pitanju konceptualni okvir formulisanja strategije preduzeća, s tim što oni predlažu

18

Planiranje

drugačiji sistem analize. Po njima anliza se previše zasniva na pozicionističkom nego planskom pristupu.

Zastupnik starijeg pristupa, Endrjuz, ističe da svaka strategija ima dva aspekta:

formulisanje strategije i

implementacija strategije.

Prilikom formulisanja strategije, prvo se identifikuju tržišne mogućnosti u smislu šansi i opasnosti u okruženju koje stvaraju određeni nivo rizika. Onda se određuju materijalni, tehnički, finansijski i upravljacki resursi firmi. Poslije toga se pristupa sagledavanju ličnih vrijednosti i želja menadžera. Na kraju se pristupa sagledavanju osnovnih neekonomskih vrijednosti. Ove aktivnosti predstavljaju osnovu za definisanje strategijskih alternativa.

Strategijska implementacija obuhvata veći broj aktivnosti koje su uglavnom administrativne prirode. Prvo je potrebno kreirati odgovarajuću organizacionu strukturu sa informacionim sistemom. Zatim je potrebno definisati standarde i sistema za motivisanje, nagrađivanje i kažnjavanje. Vrlo bitan element uspješne primjene strategije je liderstvo. Na kraju, kao i kod svakog upravljanja nezaobilazna aktivnost je kontrola, koja doprinosi uspješnosti realizacije zacrtanih ciljeva i strategije.

19

Planiranje

9. ZAKLJUČAK

Planiranje je osnova svakog dugoročnog razmišljanja menadžera i temelj za uspješno poslovanje preduzeća. Svako perspektivno preduzeće treba imati plan. Planiranje je najbitniji zadatak managera (menadžera) u oblikovanju okruženja, tj. organizacije kako bi djelovanje pojedinaca koji rade zajednički u skupinama bilo učinkovito. Planiranjem se premošćuje jaz između onoga gdje smo sada i onoga gdje želimo ići. Planiranje je intelektualno zahtjevan proces koji traži svjesno određivanje smjerova djelovanja i temeljenje odluka na svrsi, znanju i ispravnim procjenama.

Planiranje predstavlja, kao proces, menadžersku funkciju kojom se određuju ciljevi tekućeg poslovanja i razvoja organizacije, zatim predviđanje i definisanje budućih zadataka, kao i uslova u kojima ti zadaci treba da se izvršavaju a ciljevi ostvaruju. Ono predstavlja osnovu za obavljanje drugih menadžerskih aktivnosti: organizovanja, vođenja i kontrole.

20

Planiranje

10. PRIMJER PLANA

PLAN I PROGRAM MJERA NA OSNOVU PRESJEKA STANJA

Polazeći od činjenice da je GP „X“ Banja Luka poslovnu 2005. godinu završilo sa negativnim finansijskim rezultatom od 40.000,00 KM, i da je u prvih 6 mjeseci tekuće godine zabilježilo negativni rezultat od 170.000,00 KM odnosno kraj poslovne 2006. godine zablježeni gubitak iznosi 70.000,00 KM, dobija se jasna slika o finansijskoj situaciji preduzeća.

Ovakva projekcija je bila realna za očekivati, s obzirom da je preduzeće prvi ozbiljniji posao ugovorilo tek u oktobru minule godinem što je bilo nedovonjno da se ukupno stanje popravi, pogotovo imajući u vidu da je prošla zima bila nepovonjna za građevinare.

U međuvremenu izvršena u značajna finansijska ulaganja u opremu i postojeću mehanizaciju kako bi se stvorili uslovi za konkurentnije nastupanja na tržištu.

Međutim, na tržištu postoji nelojalna konkurencija, otvoren je veliki broj malih građevinskih preduzeća koja na tržištu nude radove po veoma niskim cijenama za mnoge ozbiljnije firme neprihvatljivim.

Mišljenja smo da je jedini izlaz iz ovakvog stanja provođenje kompletne privatizacije i postavljanje svih subjekata pod iste uslove privređivanja, kao i priprema i izvođenje objekata za tržište na čemu je ovo preduzeće i počelo izvjesne aktivnosti.

Da bi se izašlo iz postojećeg stanja i stvorila pretpostavka za uspješnije poslavanje neophodno je uraditi i sledeće:

Maksimalno angažovati sve raspoložive kapacitete na obezbeđenju posla, Po dobijanju posla izvršiti kadrovsko jačanje, prijemom novih radnika tehničke i

pravne struke, Maksimalno se angažovati na naplati dosadašnjih potraživanja, Stvarati uslove za investiciono ulaganje u objekte za tržište, Stvarati uslove za investiciono održavanje osnovnih sredstava i kupovinu novih

sredstava rada kako bi se oživila proizvodnja i Obezbjediti uslove za poslove na inostranom tržištu.

DIREKTOR Marko Marković, dip.inž.građ.

21

Planiranje

11. LITERATURA

1. Manojlo Babić i Zoran Lukić; Menadžment - Teorije, strukture i funkcije; Ekonomski fakultet; Banja Luka 2008.

2. Ranko Lončarević; Menadžment; Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment; Beograd 2006.

3. Jovan Todorović; Strategijski menadžment; Institut za tržišna istraživanja; Beograd 2000.

Web linkovi:

http://hr.wikipedia.org/wiki/Planiranje_(ekonomija)

http://sr.wikipedia.org/sr-el/Планирање

22