Memoria Levantamiento SAP MRP

8/18/2019 Memoria Levantamiento SAP MRP

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IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA MRP SAP COMO HERRAMIENTA DE APOYO ALAPROVISIONAMIENTO EN UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS QUÍMICOS

Proyecto Fin de CarreraMiguel Ángel Barragán Rodríguez Página 11

1. Objeto del Proyecto

Implantar una herramienta de apoyo en la gestión del aprovisionamientoque facilite la planificación de las necesidades de los materiales con el objetivo

de encontrar en cada caso la gestión adecuada que consiga alcanzar un puntoóptimo entre el nivel de servicio ofrecido, la rotación del stock y el margen debeneficio obtenido (CM2).

2. Introducción

2.1 Finalidad del Proyecto

Con la implantación de la herramienta MRP SAP se desea lograr,mediante un método sencillo y eficaz, la planificación adecuada de lasnecesidades en fecha y cantidad de tal forma que se consigan cubrir posiblesdesviaciones de la demanda o de los plazos de entrega mediante la posesión delmínimo nivel de inventario posible para ello.

De este modo se conseguirán los objetivos prioritarios del proyectocomentados anteriormente, aumentando el beneficio de la Empresa.

2.2 Justificación

Tras varios años de uso de SAP como herramienta de gestión deempresa, se decide aprovechar la misma para que sirva como ayuda en laplanificación de las necesidades requeridas (MRP SAP).

Para que la empresa siga creciendo, o incluso para mantenerse en elestado actual, es necesario lograr una mejora continua ante un mercado cadavez más exigente y competitivo. Además, el actual estado de recesión financiera

y el aumento de los precios de las materias primas debido a su escasez,provocan que sólo las empresas más rentables e innovadoras, que sean capacesde anticiparse y adaptarse a estos cambios, puedan superarlos.

Por todo ello, es fundamental seguir contando con la confianza y fidelidadde los clientes, ofreciéndoles un alto nivel de servicio y adaptándose a lasnecesidades de los mismos.

A su vez, se requiere que todas estas necesidades requeridas suponganel menor costo posible para la empresa para poder seguir obteniendo el beneficiodeseado por los inversores.


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Para conseguir estos objetivos, es fundamental conocer en todo momentoel estado actual del mercado, previendo las posibles variaciones del mismo,consiguiendo los mejores acuerdos posibles con proveedores y captando nuevosclientes.

Se considera que la mejor forma de conseguir los objetivos de la empresaes emplear estos conocimientos del mercado como base de la gestión de lamisma, adaptando la planificación de las necesidades requeridas a estascondiciones y usando un método eficiente como herramienta de apoyo.

Esta herramienta de apoyo será MRP SAP, cuya sinopsis se muestra en laFigura 1, es una herramienta ya diseñada y disponible que deberá implantarse enla empresa adaptándola a las condiciones específicas de la misma para quegenere resultados acorde a los requeridos en todo momento, es decir, creeautomáticamente propuestas de aprovisionamiento lógicas.

Figura 1 Sinopsis MRP SAP


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La herramienta será utilizada por los Planificadores de Necesidades paraconseguir, según las condiciones de mercado transmitidas por los Jefes deProducto, una gestión del stock que consiga disponer de las necesidades en elmomento y cantidad requeridas.

2.3 Alcance del Proyecto

En este proyecto se detallarán sólo los pasos realizados para laimplantación del sistema MRP SAP y los resultados obtenidos hasta la fecha, noel diseño del sistema ni su comparación con otros sistemas de planificación denecesidades.

Únicamente será objeto de estudio en este proyecto la implantación de

MRP SAP como herramienta de ayuda para la gestión del aprovisionamientoexterno, pues la planificación de la producción mediante el mismo no se trataráhasta más adelante.

2.4 Antecedentes

El Sistema MRP (Material Requirements Planning) o Sistema para laPlanificación de las Necesidades de Materiales, se originó en Norteamérica aligual que la teoría “clásica” de la gestión de producción. Las primeras

realizaciones prácticas datan de los últimos años de la década de los sesenta enla industria Norteamericana, llegando a Europa con una nueva orientación y connuevos soportes de hardware, como lo es MRP SAP, a mediados de los setenta,donde desde entonces ha venido consolidándose.

SAP fue fundada en 1972 en la Ciudad de Mannheim, Alemania, porantiguos empleados de IBM (Claus Wellenreuther, Hans-Werner Hector, KlausTschira, Dietmar Hopp y Hasso Plattner) bajo el nombre de "SAP Systemanalyse,Anwendungen und Programmentwicklung". El nombre fue tomado de la divisiónen la que trabajaban en IBM.

La corporación SAP se ha ido desarrollando desde entonces hastaconvertirse actualmente en la quinta compañía mundial de software. El nombreSAP es al mismo tiempo el nombre de una empresa y el de un sistemainformático. Este sistema comprende muchos módulos completamenteintegrados, que abarca prácticamente todos los aspectos de la administraciónempresarial. Ha sido desarrollado para cumplir con las necesidades crecientesde las organizaciones mundiales y su importancia está más allá de toda duda.SAP ha puesto su mirada en el negocio como un todo. Así ofrece un sistemaúnico que soporta prácticamente todas las áreas en una escala global.


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SAP proporciona la oportunidad de sustituir un gran número de sistemasindependientes, que se han desarrollado e instalado en organizaciones yaestablecidas, con un solo sistema modular. Cada módulo realiza una funcióndiferente, pero está diseñado para trabajar con otros módulos. Está totalmente

integrado ofreciendo real compatibilidad a lo largo de las funciones de unaempresa.

El sistema de gestión SAP es conocido y usado en sus distintasmodalidades por la totalidad de los trabajadores de la empresa como método detrabajo.

Además, para la gestión del aprovisionamiento externo, que es el área queinteresa en este Proyecto, se utilizan algunas de las transacciones disponibles enSAP para conocer el estado actual del stock y los pedidos pendientes, comoposteriormente se detallará en la descripción de la situación actual (apartado 3

de la memoria).

El uso del sistema MRP SAP está muy generalizado hoy en día, pues sonmuchas las empresas que basan su gestión de las necesidades en este método.

Pero el éxito de la implantación de este sistema recae en la adecuación desus prestaciones a las particularidades existentes en cada empresa y no al revés,convirtiéndolo en un método eficaz y sencillo como se ha venido demostrando alo largo de los últimos años.


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3. La Empresa

3.1 Descripción de la Empresa

PROQUIMIUN S.A. es una empresa de distribución de productos químicosque es referente y líder mundial en su sector.

Figura 2 PROQUIMIUN S.A.

Figura 3 Ventas Externas 2010


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PROQUIMIUN se centra en crear alianzas estratégicas con sus socios:

Figura 4 Objetivo PROQUIMIUN S.A.

Así, los beneficios para el Proveedor son los siguientes:

Gran potencial de crecimiento, basado en una cartera de productoscompleta y amplio acceso a los mercados.

Eficacia de costes.

Mayor enfoque en el negocio y menor complejidad administrativa.

Mayor satisfacción del cliente.

Respuesta rápida a los cambios del mercado.

En cambio, los beneficios para el Cliente se resumen en:

Reducción de gastos en materias primas.

Fortalecimiento de sus competencias esenciales.

Optimización del Working Capital.

Reducción de la complejidad (menor coste y tiempo en la gestión deproveedores).

Mejor protección HSE.

Fácil cumplimiento de sus obligaciones legales.


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A partir de ahora, se centrará la atención en la región de Iberia, para lacual se desarrollará el Proyecto y, por tanto, la implantación del sistema MRPSAP.

Figura 5 PROQUIMIUN Iberia

PROQUIMIUN Iberia cuenta con los siguientes centros (plantas,almacenes y oficinas de venta) repartidos por las distintas delegaciones:

a) Delegación Sur:

Dos Hermanas (ES19). Planta, almacén y oficina central dePROQUIMIUN Iberia.

b) Delegación Centro:

Getafe (ES20). Planta y almacén.

c) Delegación Este:

Massalfassar (ES30). Planta y almacén.

d) Delegación Nordeste:

Barcelona. Oficina.


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Granollers (ES51). Almacén central PROQUIMIUN Iberia.

Granollers (ES59). Planta y almacén.

Barberá (ES5H). Planta y almacén.

Polinya (ES5I). Almacén.

Jordi Camp (ES5K). Planta y almacén.

La Garriga (ES5L). Planta y almacén.

ADI Terrassa (ES5M). Almacén.

Sant Andreu (ES5P). Planta y almacén.

e) Delegación Norte:

Bilbao. Oficina.

Llanera (ES40). Planta y almacén.

f) Canarias:

Tenerife (ES11). Planta y almacén.

Muelle Canarias (ES12).

Las Palmas (ES13). Planta y almacén.

g) Delegación Portugal:

Sintra (PT10). Planta y almacén.

Porto (PT20). Planta y almacén.


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PROQUIMIUN Iberia dispone de unos 3.500 productos diferentes paramás de 10.000 clientes.

La empresa está enfocada a diversos sectores del mercado, contando conun amplio equipo dedicado para cada uno de ellos.

Las Divisiones existentes son:

A. Material Sciences:

Línea Q1: A.C.E.S. (recubrimientos, construcción, adhesivos,papel, textil y curtidos).

Línea Q2: D.L.C. (detergentes, lubricantes, cerámicas ytratamiento de aguas).

Línea Q3: Polímeros (plásticos y caucho).

Línea Q4: Siliconas (fluidos, elastómeros, RTV´s yrecubrimientos).

B. Food:

Línea F1: Repostería, cereales, lácteos, chocolates yconfitura.

Línea F2: Carne, colorantes y conservas.

Línea F3: Glucosas, almidones y productos de empresaRIBA.

Línea F4: Food Commodities.

C. Health Care:

Línea H1: Farmacia.

D. Productos químicos industriales:

Línea 00: P.C.G.

Línea 01: Oil & Gas.

Línea 02: Poliuret.-Tensioact.


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Línea 03: Mezclas y fabricados.

Línea 04: Disolventes compuestos.

Línea 05: Tratamiento de aguas.

Línea 06: Productos agrícolas.

Línea 07: Productos de piscinas.

Línea 08: Productos a desarrollar.

Para poder hacer frente al negocio, PROQUIMIUN Iberia cuenta en laactualidad con un total de 393 empleados repartidos como se indica en la Figura

6.

Figura 6 Empleados PROQUIMIUN Iberia


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3.2 Organigrama de la Empresa

La organización general de PROQUIMIUN Iberia se detalla en el gráfico dela Figura 7.

Figura 7 Organización PROQUIMIUN Iberia

Se está ante un mercado muy variable y que presenta una competenciaferoz, por lo que es de gran importancia definir en cada momento la direcciónhacia la que se debe enfocar la empresa (ver Figura 8).

Figura 8 Enfoque estratégico PROQUIMIUN Iberia


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3.3 Particularidades de la Empresa

3.3.1 Cumplimiento de la normativa vigente

PROQUIMIUN adopta un fuerte compromiso frente a la calidad, laseguridad y el medioambiente, como lo demuestran los certificados de la Tabla 1:

Tabla 1 Normativa vigente

Al trabajar con productos químicos debe cumplir la normativa vigente delegislación para cada tipo de actividad que se realiza:

A. Almacenaje:

RD 379/2001: Almacenamiento de productos químicos y susinstrucciones complementarias (MIEAPQ-1 a MIE APQ-7).

Regulaciones básicas de construcción.

B. Identificación:

RD 363/1995 y RD 255/2003: Clasificación, envasado y etiquetadode productos peligrosos.

Compromiso de envío de fichas técnicas.

Frases R & S.


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Símbolos de peligro.

RD 1917/1997: Aditivos alimentarios.

REACH.

C. Transporte:

ADR 2009: Acuerdo Europeo Transporte de Mercancías Peligrosaspor Carretera.

RD 551/2006: Transporte de Mercancías Peligrosas por Carretera.

Ley 16/1987 y oct. 2003: Ordenación de Transportes Terrestres.

RD 1566/1999: Consejero de Seguridad.

RID: Transporte Ferroviario de Mercancías Peligrosas.

IATA: Transporte Aéreo de Mercancías Peligrosas.

D. Seguridad:

RD 1254/1999: Accidentes Graves con Sustancias Peligrosas;Planes de Emergencia y Evacuación.

RD 1196/2003: Directriz de Protección Civil de Accidentes Gravescon Sustancias Peligrosas.

RD 119 y 948 de 2005: Modificación al RD 1254/1999.

RD 2177/1996: Protección Contra Incendios en Edificios.

RD 2267/2004: Seguridad Contra Incendios en la Industria.

E. Prevención:

Ley 31/1995: Prevención de Riesgos Laborales.

RD 39/1997: Reglamento de los Servicios de Prevención.

RD 171/2004: Coordinación de Actividades Empresariales.


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RD 1215/1997: Disposiciones de Seguridad a cumplir por losEquipos de Trabajo.

RD 681/2003: Protección de los trabajadores expuestos a

Atmósferas Explosivas.

3.3.2 Plan de Autorizaciones

Cada empleado de PROQUIMIUN Iberia sólo tiene autorización parautilizar una serie de transacciones de SAP y para realizar o aprobar compras deun determinado valor según el rol que desempeña en la empresa (Plan deAutorizaciones).

Esto tendrá su influencia en la implantación del sistema MRP SAP para lagestión del aprovisionamiento externo, puesto que habrá que adaptar lasposibles tareas de cada empleado a las autorizaciones de las que dispone (porejemplo, el Maestro de Materiales sólo puede ser modificado por el personalperteneciente al Departamento de Ingeniería Técnica, lo que impide alPlanificador realizar cambios de forma directa en el mismo).


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4. Descripción de la situación actual

Es importante conocer la situación inicial en la que se encuentra laempresa justo antes de comenzar la implantación de la herramienta.

4.1 Roles:

La dirección define previamente los roles que tendrán cada una de laspersonas pertenecientes a la cadena de aprovisionamiento externo:

A. Comité de Dirección:

Establecer las políticas marco.

B. Director General:

Autorizar pedidos de compra de acuerdo con el Plan deAutorizaciones.

C. Delegado de zona de venta:

Establecer pronósticos de la demanda para materialesdescentralizados en la planificación.

Corregir pronósticos de la demanda para materialesdescentralizados en la planificación.


D. Operaciones:

Elaborar directrices para la carga de los datos en SAP MRP y

verificar la misma.

Solicitar datos para la carga.

Definir y explicar los modelos de aprovisionamiento y depronóstico de la demanda a los Jefes de Producto yPlanificadores.

Proponer modelos de aprovisionamiento y de previsión de la

demanda y participar en su selección.


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Definir métodos de cálculo para el Lote económico, Stock deseguridad, stock máximo y otros parámetros requeridos porMRP.

Establecer criterios para la gestión manual de un material enMRP.

Monitorizar la implantación de SAP MRP.

Asegurar la coordinación entre Planificadores y Técnicos deCompras de las diferentes regiones para favorecer el uso de lasmejores prácticas.

E. Jefe de Producto:

Establecer y transmitir al Planificador los pronósticos dedemanda de productos.

Corregir los pronósticos con un conocimiento experto de lademanda (promociones, estacionalidades, órdenes extras declientes, cambios en el mercado) y transmitir al Planificador.

Comunicar al Planificador las variaciones que puedan afectar al

modelo de aprovisionamiento.


F. Planificador de Necesidades:

Recopilar los pronósticos de demanda del Jefe de Producto eintroducirlos al sistema MRP.

Seleccionar modelos de aprovisionamiento y de pronóstico de lademanda para cada material y revisarlos periódicamente.

Lanzar proceso MRP y revisar/modificar si necesario laspropuestas que proporciona.

Registrar e incorporar las variaciones de demanda más allá dela actividad normal (promociones, ramp-ups).

Revisar los pronósticos de demanda periódicamente.


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Convertir las propuestas del MRP en solicitudes de pedido decompra fijadas incluyendo cantidad de compra y día de entrega.

Informar periódicamente a Operaciones de mejores prácticas y

problemas observados.

Comprobar evolución del stock.

G. Técnico de Compras:

Recoger las solicitudes de pedido de compra.

Seleccionar los proveedores de acuerdo con el plan de compras.

Combinar materiales y completar solicitudes de compra.

Crear pedidos de compra.

Lanzar pedidos de compra de acuerdo con el Plan deAutorización.

Realizar seguimiento a los pedidos de compra hasta que serecepcione la mercancía.


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4.2 Métodos de Planificación actual:

Actualmente los Técnicos de Compras obtienen listados de necesidadesde los materiales pertenecientes a los Proveedores y Fabricantes con los quetrabajan mediante la transacción ZMM04 de SAP.

En las siguientes figuras se muestra el contenido de estos listados para ungrupo de artículos.

Figura 9 Listado de situación de stocks (I)


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Figura 10 Listado de situación de stocks (II)

A partir de aquí revisan uno a uno el stock disponible del material y lospedidos programados para ver que materiales tienen necesidad.

Al ser una transacción que sólo refleja datos de stock, traslados, ventas ycompras, no aparece ningún dato acerca del tipo de planificación. Así, si elmodelo es distinto a bajo pedido, los Asistentes de Compra memorizan elmaterial y realizan cálculos manuales, teniendo en cuenta las ventas del añoanterior y las que se llevan en el presente año, para ver si existe necesidad deestos materiales.


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Además, los plazos de aprovisionamiento y tamaños de lote de compratambién deben memorizarse, pues no están reflejados en el listado. En lospedidos programados no vienen especificadas las fechas de las entregas, por loque el Asistente de Ventas debe tener abierta en paralelo la MD04 para ver las,

pues la planificación dependerá de la fecha para la que existe la necesidad.Así, por ejemplo, la situación de stocks actual del material PRIMAL WS-

24-E en el Centro ES51 se muestra en las siguientes figuras.

Figura 11 ZMM04: PRIMAL WS-24-E en Centro ES51 (I)

Figura 12 ZMM04: PRIMAL WS-24-E en Centro ES51 (II)

Se observa que, los pedidos de ventas programados al generar el informea fecha del 26/09/2011, ascienden a 1.080 Kg.

Como la cantidad disponible en stock al día señalado es de 360 Kg,guiándose exclusivamente por el listado de situación de stocks, obtenidomediante la transacción ZMM04, se tendría una necesidad de 720 Kg, ya que noexiste cantidad alguna en compras programadas o en control de calidad.

Por ello, para comprobar que parte de esa necesidad debe seraprovisionada antes de un mes, hay que abrir la transacción MD04 en paralelo yobservar el desglose de las necesidades, como se muestra en la Figura 13.


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Figura 13 MD04: PRIMAL WS-24-E en Centro ES51

En estos momentos hay stock disponible para servir el pedido de ventasdel 13/10/2011, y la siguiente entrega a cliente, de 360 Kg, no debe hacerseefectiva hasta el 10/11/2011, por lo que se podrá emitir el pedido de compra

hasta el 29/10/11 como fecha máxima (pues el plazo de aprovisionamiento es de13 días).

En esta situación, realizar una propuesta de aprovisionamiento conllevauna gran dedicación de tiempo pues se debe revisar, uno por uno, lasnecesidades de todos los materiales mediante dos transacciones a la vez.

Por cuestiones de disponibilidad de tiempo de dedicación a estas tareasde planificación, esta revisión de las necesidades se realiza normalmente unavez por semana, por lo que el plazo de reaprovisionamiento real suele aumentar

una semana más, ya que puede darse el caso de que aparezca la necesidad enun material al día siguiente de realizar la revisión y, por tanto, no detectarla hastala revisión de la semana siguiente.


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4.3 Área Comercial:

Actualmente, la forma de gestionar los acuerdos con los clientes es lasiguiente:

Para introducir en SAP un acuerdo puntual cerrado con el cliente, elAsistente de Ventas graba un pedido de venta por la cantidad fijadapara la fecha de entrega acordada.

Si el acuerdo con el cliente se extiende a una programación de pedidoscerrados en cantidades y fechas de entregas a realizar, el Asistente deVentas procede también a grabar tantos pedidos de ventas comoentregas han de realizarse.

Si el acuerdo con un cliente es abierto en fechas de entrega o encantidades de las mismas o en ambas cosas, el Asistente de Ventasgraba un pedido de ventas abierto por la cantidad global del acuerdo,para posteriormente ir descontando del mismo las cantidades que sevan entregando al cliente.

Algunas veces, un cliente obliga a PROQUIMIUN, como requisitoindispensable para comprarle un producto determinado, que siempredeba disponer de un determinado stock del mismo para servirle.

Entonces, el Asistente de Ventas graba en SAP un pedido de ventaspara una fecha ficticia por la cantidad de stock pactada. Este pedido lomantiene en el tiempo y, además, graba los pedidos reales de ventacuando el cliente confirma la cantidad y fecha de cada entrega. Estoobliga al Asistente de Compras a entrar en cada pedido de ventas paracomprobar si el pedido es real o ficticio, lo que entorpece bastante a sutrabajo.

Al ser PROQUIMIUN Iberia una empresa con varias Delegaciones,actualmente estos criterios de gestión no están unificados y en cada Delegación,

e incluso en cada División (Material Sciences, Alimentación, Health Care yProductos Químicos Industriales), gestionan de forma diferente cada acuerdo conel cliente, lo que complica aún más el trabajo del Asistente de ventas a la hora deinterpretar las necesidades reales del material.


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5. Solución propuesta

5.1 Descripción

La primera decisión importante que hay que tomar es elegir a las personasadecuadas para gestionar los stocks y cumplir así con los objetivos marcadosdesde la dirección:

El control de la evolución de los stocks y la planificación de lasnecesidades se desliga del Jefe de Producto, el cual pasa a tener uncarácter mucho más comercial, centrándose en estudiar la evoluciónde los mercados y en llegar a acuerdos satisfactorios con clientes yproveedores.

El rol del Planificador, encargado de la planificación de lasnecesidades, debe ser ostentado por una persona de carácterpuramente administrativo que pueda dedicar tiempo de oficina paracontrolar con gran atención los stocks/necesidades de cada material.

Las solicitudes de pedido de compra generadas, revisadas ymodificadas por el Planificador serán tratadas y convertidas en pedidode compra o traslado por el Técnico de Compras.

Al estar imposibilitada la opción de contratar a personal externo para cubrir

este rol de Planificador, en la mayoría de los casos se opta por que sean losTécnicos de Compra los que, además de seguir ostentando el rol de Asistentesde Compras, cubran también el rol de Planificador en los casos en los que elmaterial sea aprovisionado o bien mediante una compra al Proveedor/Fabricanteo bien mediante traslado desde otros centros PROQUIMIUN Iberia,aprovechando así sus conocimientos previos en parámetros fundamentales de laplanificación como pueden ser los plazos de entrega o tamaños de lote decompra.

En los casos puntuales en los que el control del stock y las necesidades ya

lo venía realizando una persona determinada, la cual no es Técnico de Compras,se opta porque esta persona sea el Planificador de Necesidades.


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Figura 14 Proceso MRP aprovisionamiento externo

Con el fin de ayudar al Planificador en su tarea de controlar elaprovisionamiento de las necesidades, se pone a su disposición una herramientade apoyo potente y eficaz, como es MRP SAP.

El objetivo es que esta herramienta genere propuestas deaprovisionamiento que se ajusten a los parámetros marcados previamente por elPlanificador y, al mismo tiempo, genere también una serie de avisos que sirvancomo alarma de cualquier variante no planificada que suceda durante el procesocompleto de aprovisionamiento, desde que surge la necesidad hasta que lamisma ha sido reaprovisionada y está disponible en stock para ser usada.

Esto hará que el Planificador se pueda centrar en los materiales quetienen necesidad, descartando del proceso al resto, aumentando por tanto eltiempo de reacción. Se acorta así la periodicidad con la que se revisaban lasnecesidades, pues al acotar el número de referencias total planificadas a las quetienen necesidad actualmente, el Planificador estará en disposición de poderrevisarlas diariamente.


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5.2 Adaptación del resto de Áreas a MRP SAP

Para que la planificación de un material pueda ser la correcta, esindispensable que cualquier novedad acerca de la información existente sobre

los requerimientos de los clientes sea suministrada por los Jefes de Producto yAsistentes de Ventas a los Planificadores en el mismo momento en el que laconocen.

Para gestionar correctamente dicha información, se establece un manualde procedimientos unificados de gestión de pedidos.

El objetivo de este manual es, por tanto, unificar criterios entre Asistentede Ventas-Planificador de Necesidades-Jefe de Producto y mantener una higienede datos introducidos en SAP, con lo que se pretende facilitar la gestión de lasnecesidades de aprovisionamiento de los productos, clave para poder seguirofreciendo un buen Nivel de Servicio a los clientes.

Antes de comenzar a gestionar los pedidos de clientes, es muy importantehacer una diferenciación clave de los mismos:

Pedidos confirmados en fecha y cantidad: existe un compromiso decompra por parte del cliente en las cantidades y fechas de entregapactadas.

Pedidos no confirmados en fecha y cantidad: existe un compromiso decompra por parte del cliente, el cual pasa una previsión de susnecesidades pero no puede especificar por adelantado fechas ycantidades exactas de las entregas.

Según se está en un caso u en otro, la forma de proceder será totalmentedistinta.

Nota: Las previsiones de consumo de cliente que no conllevan uncompromiso de compra se tramitan por otras vías distintas y no tienen incidenciaen la planificación mediante MRP SAP. Sólo se tendrán en cuenta para el

aprovisionamiento, las necesidades que provengan de cantidadescomprometidas con los clientes.


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Se pasa a explicar detalladamente cada una de las circunstancias que sepueden dar.

1. PEDIDOS CONFIRMADOS:

El cliente se compromete a comprar unas cantidades pactadas para unasfechas de entrega fijadas.

La forma de actuar en este caso será la siguiente (igual a la forma deproceder actual):

A. Falta más de un mes para la entrega a cliente:

Grabar el pedido de cliente para la fecha y cantidad exacta sin asignar

lote (incluyendo mensaje de falta confirmación), exista o no stockdisponible no asignado en ese momento y, posteriormente, hacer unseguimiento del pedido hasta poder asignar lote.

B. Falta menos de un mes para la entrega a cliente:

Grabar el pedido de cliente para la fecha y cantidad exacta y:

a. Asignar lote si existe stock disponible no asignado.

b. No asignar lote si no existe stock disponible sin asignar en ese

momento (incluyendo mensaje de falta confirmación) y,posteriormente, hacer un seguimiento del pedido hasta poderasignar lote en cuanto se aprovisionen las cantidades.

2. PEDIDOS NO CONFIRMADOS:

En caso de que se conozca la previsión de consumo del cliente durante unperíodo, aunque no las fechas y cantidades exactas de las entregas, el Asistentede Ventas enviará un e-mail al Planificador de Necesidades para ese material-

centro con el acuerdo alcanzado, y éste marcará la pauta de cómo actuar,pudiendo darse una de las dos siguientes circunstancias:

a. El Planificador decide gestionar esa previsión mediante un Plan deNecesidades para dicho material. En este caso el Asistente de Ventasse limitará a grabar, en su momento, el pedido de cliente en fecha ycantidad exacta cuando el cliente lo indique, descontándoseautomáticamente de la necesidad planificada por el Planificador.


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Un ejemplo de funcionamiento en este caso sería el siguiente:

El cliente ADAPTA se compromete a comprar 600 Kg en total durante

los meses de Octubre y Noviembre.

El Asistente de Ventas se lo comunica vía e-mail al Planificador deNecesidades correspondiente y éste decide gestionar dicha

información mediante un Plan de Necesidades, la cual aparece en la

MD04 como NecPPl, como se observa en la Figura 15.

Figura 15 Necesidades planificadas

Cuando el cliente avisa de la primera entrega que necesita (en el casode que requiera la compra de la cantidad total en varias entregas), el

asistente de Ventas grabará el pedido para la cantidad y fecha exacta.

SAP descontará automáticamente dicha cantidad de la necesidad

planificada (ver Figura 16).

Figura 16 Compensación necesidades planificadas


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b. El Planificador decide que esa previsión no es significativa respecto alas cantidades que consumen el resto de clientes para dicho material.En este caso el Planificador contactará con el Asistente de Ventas parapedirle que grabe un pedido abierto por la cantidad global prevista para

el primer día hábil del período de la previsión (indicando en elLote/Plazo de entrega un mensaje de Avisarán), el cual deberárectificar añadiendo nuevas líneas con fechas y cantidades de entregacuando el cliente lo requiera, como se puede observar en la Figura 17.

Figura 17 Pedido de ventas con fecha de entrega aproximado

Se recuerda que, según lo explicado en los pedidos confirmados, no seasignará lote a los pedidos de cliente hasta que no falte menos de un mes para laentrega, evitando así un bloqueo de stock prematuro que imposibilite el uso delmismo para otras entregas.

Nota:

El Asistente de Ventas podrá conocer cuál es el Planificador deNecesidades encargado de la gestión del aprovisionamiento para un determinadomaterial-centro mediante la transacción MD04.

Entrando en la pestaña de Material (justo a la izquierda del código delmaterial) aparece directamente el Planificador de Necesidades correspondiente.


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Para normalizar el alta en el sistema de un nuevo material-centro o loscambios de fórmula en el mismo que pudiesen tener lugar, es necesarioactualizar el formato existente para que incluya los parámetros MRP necesariospara su correcto funcionamiento. En las Figuras 18 y 19 se muestra un ejemplo

de formato de apertura de material.

Figura 18 Formulario apertura material (I)


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Figura 19 Formulario apertura material (II)

El resto de parámetros no especificados en el Formulario tendrán un valorpor defecto predeterminado.

Todos estos datos quedarán reflejados en el Maestro de Materiales en losrespectivos campos y vistas habilitados para ello:

1. Datos Generales (los datos sirven para todos los centros y todas lasorganizaciones)

Datos Base 1Datos Base 2Clasificación

2. Datos de Ventas (dependen de la organización de ventas + canal)

Ventas: Organización de ventas 1Ventas: Organización de ventas 2Ventas: CentroComercio: ExteriorTextos de ventas

3. Datos de Compras y Calidad (dependen del centro)

ComprasComercio: importaciónTextos de comprasCalidad


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4. Datos de Planificación y producción (dependen del centro)

Planificación 1Planificación 2

Planificación 3Planificación 4Preparación del trabajo

5. Datos de Almacenes (dependen del centro)

Almacenamiento 1Almacenamiento 2Gestión de almacenes 1Gestión de almacenes 2

6. Datos de FI y CO (dependen del centro)

Contabilidad 1Contabilidad 2Cálculo de Coste 1Cálculo de Coste 2


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5.3 Análisis

Se está en un proceso de cambio en la gestión de las necesidades, elcual deberá ir introduciéndose progresivamente, compaginando el método

histórico de trabajo con MRP SAP, sin necesidad de parar la actividad.

Para ello, se acuerda el calendario de implantación de la herramientaMRP SAP (ver Figura 20), en el que se detallan los plazos establecidos para laconversión total del método de planificación a MRP de cada uno de losPlanificadores pertenecientes al Área de Especialidades (materiales-centrolíneas Q, H y F), agrupados por líneas de producto.

Figura 20 Calendario de implantación

Cabe resaltar que las pruebas iniciales para el correcto funcionamientode la herramienta se realizarán con el Planificador 1, un Planificador conconocimientos previos de MRP adquiridos en la Empresa. Las líneas deproducto correspondientes a Productos químicos industriales no forman parte

de la primera fase de implantación de la herramienta.


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Una vez establecido el calendario de ejecución del Proyecto, se pasa aenumerar las actividades que serán necesarias realizar para completar conéxito el proceso de implantación por Planificador, así como los responsables decada una de ellas:

1. El Departamento de IT actualiza el Planificador en el Maestro deMateriales para todos los materiales-centro que gestiona dichoPlanificador.

2. Operaciones realiza una formación previa MRP completa alPlanificador, describiendo las tareas que llevará a cabo ymostrándole un ejemplo de ejecución del proceso, para que puedahacerse una idea de cuál es el fin del Proyecto.

3. Se realiza por parte de Operaciones una propuesta inicial deplanificación de los materiales, basada en el consumo histórico y losplazos de aprovisionamiento y entrega a cliente, incluyendo cálculosde Puntos de Pedido y Plan de Ventas en los casos que seanecesario.

4. Esta propuesta es explicada y revisada, material a material, junto alPlanificador.

5. La propuesta de carga resultante de la revisión anterior esaprobada/modificada por los Jefes de Producto correspondientes.

6. Se realiza la carga masiva de los parámetros de planificación en elMaestro de Materiales por parte de IT.

7. El Planificador crea sus Grupos de Productos en SAP.

8. El Planificador introduce los Planes de Necesidad.

9. Se realiza conjuntamente, entre Operaciones y el Planificador, unaprimera ejecución de MRP y compras necesarias (ciclo completo, apartir de ahora llamado lanzamiento MRP).

10. Operaciones ofrece soporte semanal al Planificador durante un mesaproximadamente para comprobar que los lanzamientos MRPgeneran los resultados previstos, modificando el valor de losparámetros que sean erróneos.


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11. Una vez finalizado el soporte semanal, el Planificador trabajará conMRP SAP como herramienta de apoyo al aprovisionamiento. Elsoporte ofrecido por Operaciones pasará entonces a ser puntual.

A partir de ahora, en los siguientes puntos, se centra la atención endescribir las tareas que deben de realizar los Planificadores en su gestiónordinaria del aprovisionamiento, las cuales se resumen en:

Revisar y/o modificar el modelo de Planificación escogido: Generarinformes BI de consumo y visualizar gráficos de evolución de stocks.

Actualizar parámetros de planificación (Hoja de Carga).

Crear/ Modificar grupo de Productos.

Calcular los Puntos de Pedido necesarios.

Calcular el Plan de Ventas requerido basado en consumo histórico.

Trabajar con las previsiones de consumo de clientes.

Crear los Planes de Necesidad correspondientes.

Ejecutar MRP.

Tratar las Solicitudes de Pedido, convirtiendo en pedido de comprareal aquellas que interesen.


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5.4 Generación de Informes

El Planificador de Necesidades podrá hacer uso del programa Analyzer(herramienta adicional que extrae de SAP el valor de algunos parámetros y

ratios importantes para la gestión), generando un Informe BI que aporta undesglose de consumos y otros ratios importantes por producto para undeterminado número de períodos históricos.

Estos informes serán de gran utilidad para el Planificador. Lasprincipales ventajas de su uso son:

Permite obtener una serie de ratios importantes para el Planificador.

Ayuda a elegir el tipo de planificación adecuada para un productopues permite apreciar estacionalidades en el consumo, tendencias en

el mismo, número de períodos sin consumo, etc.

Permite calcular cómodamente tanto los valores de Punto de Pedidocomo los pronósticos basados en consumo histórico.

Estos informes no consideran las entregas directas desde proveedora cliente (motivo por el cual el valor de los consumos puede variar delvalor mostrado en SAP), puesto que estas salidas no songestionadas para el caso de necesidades de aprovisionamiento.

En la siguiente tabla puede observarse un ejemplo de informe BI para unmaterial-centro.

Tabla 2 Informe BI ratios gestión de stocks


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Los filtros más usados en la planificación del aprovisionamiento externoson:

Centro.

Material.

Planificador de Necesidades.

Desglose mes/año.

Ratios:

o (Q-) Total: cantidad total de salida de almacén, por cualquiermotivo, durante el período de tiempo indicado.

o (Q-) Por ventas: cantidad total de salida de almacén, por ventaa cliente, durante el período de tiempo indicado.

o (Q-) Por traslados: cantidad total de salida de almacén, portraslado a otro centro PROQUIMIUN Iberia, durante el períodode tiempo indicado.

o (Q-) Por fabricación: cantidad total de salida de almacén, porfabricación de otro material, durante el período de tiempoindicado.

o (Q) Stock Total: cantidad total en stock a día de la obtencióndel Informe.

o (Q) Stock Medio: cantidad media en inventario durante elperíodo seleccionado.

o (V) Stock Medido: valor del inventario medio durante elperíodo seleccionado.

o (RQ) combinada: número de veces que ha salido el Stock

Medio del almacén por ventas o traslado durante el períodoseleccionado.

o CM2 Centro: Margen de Beneficio del material-centro duranteel período seleccionado.

o OCOP Centro: número de clientes u centros que hanconsumido el material-centro durante el período seleccionado.

Para mayor información acerca del uso de Informes BI ver Anexo I:

Generación de Informes.


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5.5 Visualización de gráficos de evolución de stocks

Con el objetivo de visualizar la evolución del stock para cada material-centro gestionado por los Planificadores, se pone a disposición de los mismos

la transacción MC49.Esta transacción será de gran ayuda a la hora de revisar/elegir el

método de gestión de stocks más adecuado.

En ella podrá obtenerse la curva de evolución para uno o variosmateriales-centros de los siguientes movimientos:

Diagrama de entrada/salida acumulada.

Salida de almacén.

Entrada en almacén.

Evolución de stock almacén.

Stock almacén actual.

La curva más interesante es la de evolución del stock almacén (verFigura 19), pues en ella se pueden observar puntos fundamentales para lagestión, como el uso de Stock de Seguridad, el tamaño de lote o la rotación.

Figura 21 Evolución stock almacén


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5.6 Modelos de Planificación

Se decide acotar los posibles Modelos de Gestión MRP SAP paraplanificar un material, pudiéndose usar sólo uno de los 5 siguientes Modelos

mostrados en la Figura 22.

Figura 22 Modelos de Gestión MRP SAP

Estos Modelos de Planificación disponibles son los básicos de MRPSAP, ya que se prioriza la adquisición de una base sólida de conocimientos

elementales antes que el manejo de las múltiples opciones que proporciona laherramienta.

Por ello, es importante apuntar que existen más Modelos dePlanificación eficientes en MRP a disposición de los Planificadores y que éstospodrán incorporarlos a su gestión conforme vayan dominando la herramienta.


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Las características más significativas de cada Modelo de Gestión MRPson:

1. Modelo Contra Pedido:

No se comienza el proceso de aprovisionamiento hasta que no existeuna solicitud de pedido de cliente grabada en el sistema.

Para poder usar este Modelo, la condición necesaria y suficiente es queel Plazo de Entrega a todos los clientes de un producto (PE) sea superior alPlazo de Aprovisionamiento del mismo (PA).

Además, se encuadrarán en este modelo obligatoriamente todos losproductos que tengan un número reducido de clientes y cuyo costo deadquisición sea muy elevado, y todos aquellos que tengan una caducidad muy

limitada impidiendo la existencia de stocks del mismo. Para ello, si estosproductos no cumplen la desigualdad de plazos (PE>PA) necesaria paraaplicar este tipo de planificación, los clientes deberán ser informados de ellopara que se planifiquen en base a nuestros plazos.

Este modelo es por tanto el más beneficioso en cuanto a la gestión destocks, pues maximiza la rotación del material, reduciendo así el nivel de stock.

También puede darse el caso de que exista una programación depedidos de clientes, en cantidad y fecha de entrega exacta, grabada en el

sistema con bastante antelación, por lo que facilitará aún más la planificación,evitando retrasos y stocks.

Si en un material gestionado en estas condiciones, debido a unosmotivos excepcionales (urgencia por parte del cliente, escasez en el Proveedor,etc.), no pudiese entregarse a tiempo una cantidad pactada con el cliente,podría optarse por una de las siguientes acciones:

Acuerdo puntual con el Proveedor para que suministre unadeterminada cantidad de producto con un Plazo de Entrega menor al

habitual.

Como excepción, y si los consumos históricos del producto lopermiten, se puede optar por disponer de una cantidad mínima destock (Stock de Seguridad) siempre que el Jefe de Producto dé suconformidad.

Cuando no se cumple la desigualdad de plazos, es decir, cuandoPA>PE, entonces el Planificador deberá recurrir a otro Modelo de Gestión paraplanificar las necesidades del material.


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2. Modelo Externo:

El Modelo Externo es una previsión de necesidades no basada enconsumo histórico.

Esta previsión puede tener su origen en una de las siguientescircunstancias:

Existe o bien una variación en las expectativas de consumos de losclientes o bien un problema de escasez en el proveedor detectadopor el Jefe de Producto, el cual deberá pasar entonces una previsiónde las necesidades de los próximos períodos al Planificador.

Existen varios o un único cliente que representan la mayoría delconsumo del material y que además pasan una previsión de susconsumos (cantidades concretas o rango) periódicos. En este caso elPlanificador usará estas cantidades como una medida de lasnecesidades del material.

En ambos casos, el Planificador introducirá la previsión de lasnecesidades en el sistema mediante un Plan de Necesidades. Con ello, seestaría trabajando contra previsión y no contra pedido.

Si el Jefe de Producto lo cree conveniente, se puede colocar un Stock deSeguridad en estos productos para cubrirse ante posibles variaciones eincidencias.


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3. Modelo Estacional:

En los casos en los que la desigualdad de plazos no permita gestionar elproducto bajo pedido y que no existan clientes mayoritarios que pasen una

previsión de sus consumos, el Planificador tendrá que optar por suponer queen los próximos períodos la demanda del producto se comportará de una formaanáloga a su consumo histórico en los últimos períodos.

Si el consumo histórico de un material revela que existe una ciertaestacionalidad, entonces el Modelo de Gestión apropiado será el modeloEstacional (ver Figura 23).

Figura 23 Modelo estacional

Este modelo se basa en pronosticar que la demanda de producto

durante los próximos períodos del año actual será igual al consumo que tuvodicho producto durante esos mismos períodos en el año anterior, rectificadaligeramente si presenta alguna tendencia (ver Figura 24).

Figura 24 Modelo de tendencia estacional

Se está por tanto ante un Plan de Ventas, que deberá ser introducido porel Planificador en el sistema como un Plan de Necesidades.


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4. Media Móvil:

En el caso de que no exista estacionalidad y/o tendencia alguna en elconsumo histórico de un material, se podría optar por pronosticar que la

demanda de producto durante los próximos períodos oscilará en torno alconsumo medio que tuvo dicho producto durante los últimos períodos,rectificada mediante unos factores de alisamiento.

En esta primera fase del Proyecto, para facilitar la comprensión delPlanificador y reducir los cálculos, no se tendrán en cuenta estos factores dealisamiento y se tomará como pronóstico por tanto que la demanda del materialen un determinado período de tiempo será idéntica al consumo medio que tuvodicho material durante los últimos períodos de tiempo histórico referencia. Porello este modelo se asemejaría en estas condiciones al Modelo de pronóstico

constante (ver Figura 25).

Figura 25 Modelo constante

Este modelo se utiliza para excluir las irregularidades de la evolución deseries cronológicas. Se calcula la media de los valores de las últimas seriescronológicas n. Este procedimiento sólo es adecuado para series de tiemposque son constantes, es decir, para series de tiempos sin patrones de tendenciao estacionales. Como todos los datos históricos se ponderan por igual con el

factor 1/n, hacen falta exactamente n períodos para adaptarse a una posiblemodificación de nivel.

Se está, al igual que en el caso de modelo Estacional, ante un Plan deVentas que deberá ser introducido por el Planificador en el sistema como unPlan de Necesidades.

En ambos modelos, el Jefe de Producto podría optar por incluir undeterminado Stock de Seguridad para cubrirse ante desviaciones de lademanda pronosticada.


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5. Punto de Pedido Manual:

En los casos en que el producto tenga una rotación elevada, que ladesviación de consumos no sea demasiado elevada respecto al consumo

medio mensual (desviación estándar de consumos mensuales menor al 70%del valor del consumo medio mensual) y que además, ese consumo estérepartido entre un número elevado de clientes, se podría optar por unaplanificación por Punto de Pedido.

El Punto de Pedido es el valor del stock en el que es necesario cursar unpedido de compra para poder atender la demanda en el tiempo de reposiciónprevisto sin entrar en stock de seguridad y, además, hacer frente a posiblesdesviaciones (demandas imprevistas, retrasos de entregas de proveedor, etc.)sin que conlleven retrasos en la entrega a cliente.

Figura 26 Punto de pedido

En la Figura 26 se muestra como el Punto de Pedido viene dado por lasiguiente ecuación:

Punto de Pedido = Stock de Seguridad + (Demanda prevista

durante el Plazo de aprovisionamiento)

Donde:

Stock de Seguridad = Desviación de consumo medio * Factor K *RAIZ (Plazo de aprovisionamiento).


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Este valor depende de:

Nivel de Servicio ofrecido:

Figura 27 Nivel de Servicio

El Stock de Seguridad, como se observa en la Figura 27, aumentaexponencialmente a medida que se incrementa el Nivel de Servicio que sequiere ofrecer a los clientes, el cual corresponde a un determinado Factor Kusado para determinar el Stock de Seguridad (ver Tabla 3).

Tabla 3 Factor K


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Así, un Nivel de Servicio del 95% implicará que la probabilidad de entraren rotura de stock y retrasar las entregas a cliente sea del 5%.

Variabilidad de la Demanda:

Figura 28 Variabilidad de la Demanda

El Stock de Seguridad debe cubrir las desviaciones de consumorespecto del consumo medio (ver Figura 28). Al aumentar la desviación deconsumos aumentará el valor del Stock de Seguridad utilizado para poderofrecer un determinado Nivel de Servicio.

Así, cuanto mayor sean las puntas de Demanda que se debansatisfacer, el Stock de Seguridad con el que se trabaja deberá aumentarse.

Con esto se corre el riego de mantener innecesariamente el stock enunos niveles elevados para los períodos en los que la Demanda a cubrir esinferior a la media.

Es decir, para materiales cuyo consumo presente unas desviaciones deconsumo elevadas, el Stock de Seguridad con el que se debería trabajar para

poder ofrecer un buen Nivel de Servicio sería inadmisible.

Por ello, se decide acotar el uso de este método de planificación a loscasos en los que la desviación estándar de consumos no represente un valorsuperior al 70% del consumo medio.


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Variabilidad del Plazo de aprovisionamiento:

Figura 29 Variabilidad del Plazo de aprovisionamiento

Como se ha comentado anteriormente, el Punto de Pedido debe cubrirtanto la Demanda durante el Plazo de aprovisionamiento como las posiblesdesviaciones que se puedan dar durante el mismo, como se observa en laFigura 29.

Este tipo de planificación no tiene en cuenta los futuros pedidos decliente para el cálculo de la necesidad neta, sólo el stock actual disponible y lascompras programadas. Supone que la futura Demanda se comportará de unaforma similar a los consumos históricos. La Figura 30 muestra un ejemplo realde funcionamiento de planificación MRP mediante Punto de Pedido manual.

Figura 30 Funcionamiento planificación por Punto de Pedido


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Así, sólo existirá necesidad si el Punto de Pedido es superior al StockDisponible actualmente más las compras en curso.

Figura 31 Ejemplo planificación por Punto de Pedido

En el caso de la Figura 31, se puede observar cómo no se ha generadosolicitud de pedido alguna, puesto que el valor del stock disponible (6000 Kg)

más las compras (5000 Kg) supera al valor del Punto de Pedido establecido(9000 Kg).


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Resulta interesante comparar la idoneidad del uso de cada uno de losMétodos de Planificación inicialmente disponibles en el Proyecto MRP SAP.

Para ello, imaginando un material-centro envasado en bidones de 200

Kg y cuyo consumo mensual en Kg durante los últimos 12 meses hubiese sidouno de los mostrados en la siguiente tabla.

MATERIAL BD. 200 K

PERÍODO

(MESES)

CONTRAPEDIDOSIN SS

CONTRAPEDIDOCON SS

MODELOEXTERNO

PUNTO DEPEDIDOMANUAL

MODELOESTACIONAL

MEDIAMÓVIL

04.2010 0 400 0 8400 200 14000

05.2010 200 200 0 6200 400 6200

06.2010 0 0 16000 5800 400 0

07.2010 0 200 0 3400 800 1400

08.2010 400 0 0 8000 600 10000

09.2010 0 200 800 7200 200 8200

10.2010 400 200 600 5800 200 200

11.2010 200 400 0 2600 0 800

12.2010 0 400 0 6600 0 17200

01.2011 0 200 1400 6800 0 21000

02.2011 200 200 200 4200 0 4800

03.2011 0 200 0 8000 200 800

Condición

de plazos

PE>PA PE>PA PE


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5.7 Hojas de Carga

Antes de comenzar a trabajar con MRP como herramienta de ayuda enla planificación de las necesidades, se deben indicar a SAP los valores

adecuados de unos determinados parámetros para cada material a nivel decentro que son necesarios para el buen funcionamiento del mismo.

Con el objetivo de estandarizar el proceso de introducción de losparámetros necesarios para una correcta planificación del material-centro, sedefine previamente una estructura consensuada de los datos obligatorios quedeben ser aportados por el Planificador de Necesidades.

Todos estos datos serán actualizados en el Maestro de Materiales delmaterial a nivel de centro.

Así, una Hoja de Carga (ver tabla 5) es un documento EXCEL quecontiene todos los parámetros de planificación necesarios que deben sercargados previamente en el sistema para que MRP proporcione resultados deaprovisionamiento conforme a la realidad.

Tabla 5 Hoja de Carga

Una hoja de carga puede contener 3 tipos de propuestas por cadamaterial:

Piloto: Contiene los datos iniciales necesarios para la apertura delmaterial en SAP.

Propuesta inicial: Contiene la propuesta de parametrización realizadapor el Área de Operaciones.

Lanzamiento: Contiene la aprobación/modificación de la propuestainicial por parte del Planificador y el Jefe de Producto.


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Una vez que la propuesta Lanzamiento es aprobada por el Jefe deProducto y aceptada por el Área de Operaciones, se procede al envío de lamisma al Departamento de IT para que pueda ser cargada en el sistema(actualización del Maestro de Materiales).

A su vez, cada propuesta debe contener los siguientes parámetros:

a. Centro:

Debe especificarse obligatoriamente, mediante su código de referencia,el Centro al cual pertenece el material a planificar.

Este parámetro es imprescindible puesto que la planificación de unmaterial se realiza a nivel de centro.

b. Material:Debe indicarse cada material que será planificado, especificando

obligatoriamente tanto su código referencia como su descripción.

c. Planificador de Necesidades:

Debe indicarse obligatoriamente el código referencia del Planificador deNecesidades encargado de la gestión del material-centro.

d. Tipo de Producto:

Debe aparecer indicada obligatoriamente la Línea de producto a la quepertenece el material y su respectivo Jefe de Producto a nivel Iberia.

e. Tipo de gestión MRP:

Para gestionar el aprovisionamiento de los materiales se puede optar poruno de los siguientes modos de planificación:

Planificación Determinista (PD): Basada en necesidades planificadas.Actuación contra pedido, contra previsión o contra forecast.

Opcionalmente, en caso que se considere oportuno, puedeintroducirse un valor de Stock de Seguridad para cubrirse anteposibles desviaciones no planificadas.

Planificación por Punto de Pedido Manual (VB): Valor del stock en elque es necesario cursar un pedido para poder atender la demandaen el tiempo de reposición previsto sin entrar en stock de seguridad ycon ello poder atender demandas imprevistas sin que conlleveretrasos en la entrega.


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f. Modelo de Pronóstico:

Debe especificarse obligatoriamente si la Planificación del materialrequiere o no la realización de un pronóstico de la Demanda a corto plazo. Para

ello, el sistema permite escoger entre los siguientes casos: Sin pronóstico/Sin modelo externo (SIN): usado en materiales que se

planifican contra pedido o por Punto de Pedido manual. Códigomodelo de pronóstico en SAP: 0.

Sin pronóstico/Con modelo externo (EXT): usado cuando el cliente oel Jefe de Producto proporciona una previsión de los futurosconsumos. Código modelo de pronóstico en SAP: N.

Con pronóstico/Modelo estacionario (EST): usado en materiales que

presentan estacionalidad en el consumo anual (con alguna tendenciamarcada o no). Se establece las necesidades periódicas de stockmediante previsiones. Lo que se hace es plagiar el pasado. Elconsumo de un material en un determinado período se consideraráigual al consumo que tuvo el material en el mismo período del añoanterior. Código modelo de pronóstico en SAP: N.

Con pronóstico/Valor Medio Variable (MED): usado en el caso demateriales cuyo consumo es regular pero que presentan grandesdesviaciones en el mismo. Se establece las necesidades periódicasde stock mediante pronóstico. Puede obtenerse un Plan de Ventasacertado para los próximos períodos mediante un promedio de losconsumos pasados. Código modelo de pronóstico en SAP: N.

Nota: El Planificador de Necesidades deberá introducir en el sistema losvalores de consumo pronosticados o previstos. Para ello introducirá estascantidades mediante un Plan de Necesidades en SAP para que puedan sercompensadas en el futuro por los pedidos de clientes, órdenes de traslado uórdenes de fabricación.

g. Tamaño de lote:

Se debe introducir obligatoriamente el procedimiento según el cual elsistema calculará el tamaño del lote en relación con la planificación denecesidades de material. Según el método seleccionado de cálculo de tamañode lote, se deben especificar los siguientes parámetros:

Tamaño de lote exacto (EX): proponer la cantidad necesaria exacta.Para este caso se deben especificar obligatoriamente:


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o Tamaño de lote mínimo: Cantidad mínima que se puede pedir.Se indica al sistema que debe crear una propuesta de pedidopara, por lo menos, la cantidad especificada, incluso si unacantidad menor hubiera sido suficiente.

o Tamaño de lote máximo: cantidad máxima que se puede pedir.Se establece que, durante el cálculo de tamaño de lote, elsistema no rebasará la cantidad especificada en este campo,para propuestas de pedido.

o Valor de redondeo: Sensibilidad del lote de aprovisionamiento.Se indica al sistema que debe redondear la cantidad deentrada en un múltiplo del valor especificado.

Reaprovisionar almacén hasta cantidad máxima (HB): reposiciónhasta stock máximo. En este caso, indicar obligatoriamente, además,el valor de:

o Stock máximo: Cantidad máxima almacenable.

h. Clase de Aprovisionamiento:

Es obligatorio indicar las clases de aprovisionamiento posibles para cadamaterial. Existen tres alternativas:

Fabricación propia (E): mezclas y/o envasados. Acopio externo (F): las fuentes de aprovisionamiento usadas son

proveedores y/o traslados desde otros centros.

Ambas clases de acopio (X).

En paralelo a la clase de aprovisionamiento, se deben indicar obligatoriau opcionalmente los valores de los siguientes tiempos según la clase deaprovisionamiento escogida:

o Tiempo de fabricación. Número de días necesarios para realizar elproceso.

o Tiempo de tratamiento EM: el Departamento de Operaciones fija untiempo medio de 2 días para todos los centros a nivel Iberia.

o Plazo de Entrega previsto: promedio de días que tarda en servir elproveedor o en trasladar el material desde otro centro a nivel Iberia.


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i. Nivel de Servicio:

Indicar el Nivel de Servicio con el que se han de realizar los cálculos delPunto de Pedido.

j. Stock de Seguridad:

Indicar el valor del Stock de Seguridad necesario.

k. Punto de Pedido:

Indicar el valor del Punto de Pedido calculado.


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5.8 Crear/ Modificar Grupos de Productos

Para facilitar y agilizar el uso de las transacciones correspondientes aMRP SAP, es conveniente agrupar previamente los materiales bajo algún

criterio, el cual será elección del Planificador. Así, algunos de los criterios deagrupación más útiles son:

Agrupación por Proveedor / Fabricante, muy útil en los casos en queel acuerdo con el mismo implique que se deba realizar un grupajepara completar la carga mínima establecida.

Agrupación por Planificador, empleado cuando se quiere disminuir elnúmero de veces que el Planificador debe ejecutar MRP.

Agrupación por Modelo de Planificación, indicado para losPlanificadores que prefieren controlar las necesidades de materialsegún el tipo de gestión escogida, para así detenerse más en losresultados generados para los materiales que requieren siempre dela posesión de stock que en los materiales que se compran bajopedido.

Cabe reseñar que los Grupos de Productos se crean a nivel de centro,

lógico pues el criterio de planificación es por material-centro.

Todo Grupo de Productos puede estar formado por materiales o porotros Grupos de Productos.

Un material puede ser miembro de más de un Grupo de Productos, locual es de mucha utilidad en los casos de materiales en los que según lacantidad necesitada es conveniente pedir a uno u otro proveedor disponible.Hasta que no se graba el pedido que contiene al material, la necesidad delmismo aparecerá en todos los grupos que lo contengan.

Los Grupos de Productos se almacenan, desde el punto de vista técnico,como si fuesen materiales. Esto quiere decir que se podrán usar sus códigosen transacciones en las que el campo “material” se solicita como campo de

entrada y/o selección.

Estos Grupos de Productos serán creados por el Planificador mediantela transacción MC84 y modificados en la MC86.

Para mayor información, ver Anexo II: Creación/Modificación Grupo de

Productos).


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5.9 Cálculo del Punto de Pedido

Para poder realizar los cálculos necesarios para la obtención del Puntode Pedido, es necesario generar previamente un Informe BI que contenga los

campos y ratios imprescindibles. Se pueden seguir los siguientes pasos paraello:

1. Seleccionar en el ANALYZER sólo el valor de las variables queinteresan para este caso:

Período: Últimos 24 meses.

Centro: Centro al que pertenecen los materiales a planificar.

Material: Introducir todos los materiales a planificar mediante

Punto de Pedido para un mismo Centro.

Tipo de Material: [HAWA] Mercadería.

2. Ejecutar el Informe.

3. Introducir primero material y luego mes/año como filtros.

4. Tomar sólo los ratios que interesan:

Total salidas.

Salidas por ventas.

Salidas por traslados.

Salidas por fabricación.

5. Introducir 13 columnas para los cálculos intermedios y resultado final,indicando el valor correspondiente o la expresión usada para sucálculo:

Consumos: = Salidas por ventas + Salidas por traslados +Salidas por fabricación.

Nivel de Servicio deseado (en %).

Factor de cobertura K.

Plazo de aprovisionamiento en días. (Suma del Plazo deEntrega previsto y el tiempo de tratamiento de EM).

Plazo de aprovisionamiento en meses: = Plazo de

Reaprovisionamiento en días / 30.


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Desviación estándar de consumos = DESVEST (Consumos).

Promedio de consumos =PROMEDIO (Consumos).(Nota: Este valor coincidirá con el consumo medio mensual en

el caso de que no se descarte ningún valor para el cálculo). Stock de Seguridad calculado = Desviación estándar de

consumos * Factor de cobertura K * RAIZ (Plazo deaprovisionamiento en meses).

Punto de Pedido calculado = Stock de Seguridad calculado +(Promedio de consumos * Plazo de aprovisionamiento enmeses).

Nota: para que los resultados obtenidos sean estadísticamente

correctos, se deben tener en cuenta los siguientes criterios a la horade realizar los cálculos anteriores:

o Descartar los valores de consumo extremos, es decir elmenor y el mayor, para el cálculo tanto de la desviacióncomo del promedio de los consumos.

o Para que el criterio sea fiable no deben escogersemenos de 10 valores.

6. Observar los datos de ventas reflejados, comprobando que escorrecto el modo de planificación por Punto de Pedido (no deberíahaber más de un mes sin ventas al año y el valor de la desviación nodebería exceder como máximo del 70% del valor del promedio de losconsumos). En caso contrario descartar este tipo de Planificación yescoger otro modelo.

7. Tomar la opción más coherente en cada caso de entre los cálculosrealizados en base a los últimos 12 meses o los realizados en base alos últimos 24 meses.

8. Proponer el valor del Punto de Pedido escogido y actualizarlo en elMaestro de Materiales.

El Departamento de Operaciones facilita una plantilla de cálculoestándar al Planificador para facilitar la obtención del Punto de Pedido (vertabla 6).


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Tabla 6 Cálculo del Punto de Pedido manual

La propuesta de planificación por Punto de Pedido, además de asegurarun Nivel de Servicio determinado, no supone un incremento de los costes deinventario.

Así, para el material-centro mostrado en la tabla 5,

El Stock de Seguridad calculado es de 560 Kg. Redondeando a valoresmúltiplo del envase, la propuesta será trabajar con un Stock de Seguridad de600 Kg.

El Punto de Pedido calculado es de 1.795 Kg. Redondeando a valoresmúltiplo del envase, la propuesta será trabajar con un Punto de Pedido de1.890 Kg.

Si el consumo en el próximo año sigue una evolución parecida a la que

ha tenido durante los últimos 12 meses, el uso de este modelo deaprovisionamiento reportará el siguiente ahorro en stocks:

Stock Medio esperado (próximos 12 meses) = SS + (Q/2) =600+(1.470/2) = = 1335 Kg

Stock Medio actual (últimos 12 meses) = 3257 Kg

El ahorro esperado será entonces:

Ahorro = 3.257 – 1.335 = 1.922 Kg / año.


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5.10 Cálculo del Plan de Ventas basado en consumohistórico

Como se definió anteriormente en el punto de Modelos de Planificación,

los Planificadores podrán usar dos tipos de Plan de Ventas basados en elconsumo histórico del material: Modelo Estacional y Media Móvil.

Al no tener en cuenta los factores de alisamiento en esta primera fasedel Proyecto, los cálculos de estos Planes de Venta se simplificaránmuchísimo.

Para poder realizar los cálculos necesarios para la obtención del Plan deNecesidades, es necesario generar previamente un Informe BI que contengalos campos y ratios imprescindibles. Se pueden seguir los siguientes pasos

para ello:

1. Seleccionar en el ANALYZER sólo el valor de las variables queinteresan para este caso:

Período: Últimos 12 meses.

Centro: Centro al que pertenecen los materiales a pronosticar.

Material: Introducir todos los materiales a pronosticar para unmismo Centro.

Tipo de Material: [HAWA] Mercadería.

2. Ejecutar el Informe.

3. Introducir primero material y luego mes/año como filtros.

4. Tomar sólo los ratios que interesan:

Total salidas.

Salidas por ventas.

Salidas por traslados.

Salidas por fabricación.

5. Según el modelo de pronóstico escogido, existen dos formas decalcular el Plan de Necesidades: Modelo Estacional o Media Móvil.


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En ambos casos se deben introducir 4 columnas (normalmente no sepronosticará a más de tres meses vista) para los cálculos intermediosy resultado final, indicando el valor correspondiente o la expresiónusada para su cálculo:

Consumos: = Salidas por ventas + Salidas por traslados +Salidas por fabricación.

Para Modelo Estacional (ver tabla 7):

Pronóstico de consumos para el primer período a pronosticar:=Consumos para el mismo período del año anterior.

Pronóstico de consumos para el segundo período apronosticar: =Consumos para el mismo período del año

anterior. Pronóstico de consumos para el tercer período a pronosticar:

=Consumos para el mismo período del año anterior.

Tabla 7 Plan de Ventas por Modelo Estacional


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Para Media Móvil (ver tabla 8):

Pronóstico de consumos para el primer período a pronosticar:=promedio (Consumos).

Pronóstico de consumos para el segundo período a pronosticar:=promedio (Consumos).

Pronóstico de consumos para el tercer período a pronosticar:=promedio (Consumos).

Tabla 8 Plan de Ventas por Media Móvil

Nota: Para que los resultados obtenidos sean estadísticamentecorrectos, se deben tener en cuenta los siguientes criterios a la hora derealizar los cálculos anteriores:

o No se pueden descartar los valores de consumo extremos, es decir elmenor y el mayor, para el cálculo del promedio de los consumos.

6. Revisar la coherencia de los datos de ventas pronosticados.

7. Proponer los valores del Plan de Necesidades escogido.


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5.11 Trabajar con las previsiones de consumo de Clientes

En los casos en los que el cliente se compromete a comprar unasdeterminadas cantidades de un material durante un período, pero no puede

adelantar las fechas de entregas requeridas ni la cantidad de las mismas, elAsistente de Ventas trasladará dicha información al Planificador deNecesidades correspondiente.

En ese momento, el Planificador decidirá cómo gestionar dichainformación en función de los clientes potenciales de dicho material-centro:

Material mono-cliente.

Material multi-cliente con cliente mayoritario.

Material multi-cliente sin cliente mayoritario.

Se va a ver un ejemplo real de actuación en cada uno de los casos:

Material mono-cliente:

En el mes 05.2011, el cliente PPG pasa una previsión de consumosconfirmada a través del Departamento Comercial de tres bidones mensuales.De momento, no puede adelantar las fechas de entrega de la mercancía, por loque no es posible grabar pedidos para una fecha de entrega real.

En este caso, el Planificador es informado por el Asistente de Ventascorrespondiente de estas condiciones. Al ser PPG el único cliente queconsume dicho producto, el Planificador decide gestionar dicha informaciónmediante un Plan de Necesidades de 3 bidones mensuales (381 Kg).

Las cantidades previstas van siendo compensadas por los pedidosreales que son grabados en el sistema por el Asistente de Ventas cuando elcliente comunica la fecha de entrega requerida. Como se observa en la tabla 9,el cliente está cumpliendo con lo pactado:

Tabla 9 Consumo cliente único


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Para el mes 09.201, como se puede observar en la figura 32, todavía nohan grabado pedido alguno, pero la cantidad necesaria ya está reaprovisionadapara primeros de mes por si el cliente avisa de la entrega con poco margen(menos de las dos semanas del plazo de aprovisionamiento), evitando con ello

retrasos en la entrega.

Figura 32 Plan de Necesidades cliente único

Material multi-cliente con cliente mayoritario:

En este caso el cliente SAKATA pasa una previsión de consumos deentre 500 y 700 Kg mensuales, por lo que además de desconocer las fechas deentrega, se desconoce la cantidad exacta que consumirá, aunque sí que dichacantidad pertenecerá a un rango acotado.

Este material ha sido consumido este año (desde el 01/01/2011 al31/05/2011) por dos clientes de la siguiente forma:

AL FARBEN, SA.: ha consumido un bidón. SAKATA INX ESPAÑA, S.A.: ha consumido 12 bidones.

El Planificador decide que al ser SAKATA el cliente mayoritario puedetomar como referencia su previsión de consumos e introducirla como Plan deNecesidades, de tal forma que la necesidad mensual será la media deconsumo prevista (6 bidones) y además tendrá un stock de seguridad de unbidón para cubrir un pico alto de consumo o un pedido puntual de otro cliente(ver figura 33).


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Figura 33 Plan de Necesidades cliente

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