menađment seminar

7/16/2019 menađment seminar

http://slidepdf.com/reader/full/menadment-seminar 1/29

Završni rad:

- 1 -



Nastavni predmet

Tema:

Menadžment

prof

. 2011.

- 2 -



Sadržaj:

1. UVOD U MENADŽMENT………..………………………………….………...str. 4.( Pojam i definiranje menadžmenta, Karakteristike modernog menadžmenta imenadžera. )

2. VOĐENJE….………………………………………………...……………….…str. 7.( Pojam i definiranje vođenja, Suvremeni pogled na vođenje. )

3. ODNOS MENADŽMENTA I VOĐENJA ……………………..….…..………str. 9.

4. FUNKCIJE MENADŽMENTA……………………………..…………...……str. 10.( Osnovne funkcije menadžmenta , Planiranje, Organiziranje, Upravljanje

ljudskim potencijalima, Vođenje, Kontrola. )

5. RAZINE MENADŽMENTA………………..…………………………………str. 13.( Ključne razine menadžmenta, Vrhovno rukovodstvo ( Top Menagement) ,Srednje rukovodstvo ( Middle Menagement ) i Operativna razina ( First mng. )

6. DELEGIRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI………….…...…………..str. 16.( Delegiranje ovlasti i odgovornosti-osnova uspješnog vođenja, Ovlasti,Odgovornost, Delegiranje ovlasti i odgovornosti. )

7. SUSTAVI MENADŽMENTA………...……………………………….………str. 20.

( Karakteristike pojedinih sustava menadžmenta , Liniski sustav menadžmenta ,Funkcije sustava menadžmenta. )

8. ZNANJE I VJEŠTINE MENADŽERA..……………...…………….………..str. 23.( Znanje i vještine koje moraju posjedovati menadžeri. )

9. OSOBINE MENADŽERA…………..………….………………….…………str. 24.( Osobine ličnosti menadžera, Negativno djelovanje nekih osobina ličnosti,Individualne osobine uspješnih menadžera. )

10. STILOVI VOĐENJA…………………..………………………...…………..str. 26.

( Osnovni stilovi vođenja , Autokratski stil, Demokratski stil, Teorija "X" i teorija"Y". )

11. ZAKLJUČAK..……….………………………………………………………str. 28.

12. LITERATURA….………..………………………………………….………..str. 29.

- 3 -



1. Uvod u Menadžment

Pojam i definicija menadžmenta

U poimanju i definiranju menadžmenta suočavamo se s puno problema. Nekiod tih problema semantičke su prirode, obzirom na to da se različitim pojmovimapripisuje isti sadržaj, ali i obrnuto, tj. pod istim se pojmom pripisuje isti sadržaji.Tako se, na primjer, u literaturi na zapadu "menadžment" javlja u tri različitaznačenja i to kao: organizacija, upravljanje i rukovođenje.Skup metoda što su razvijene u prvom razdoblju proučavanja organizacije uSAD-u, označava se u organizaciskoj literaturi kao Scientific Managment(znanstveno upravljanje, znanstveno rukovođenje, znanstvena organizacija

rada). Dodamo li tome i prve prijevode Taylorovih djela "Shop Management" i"The Principles of Scientific Management", kao "Upravljanje pogonom" odnosno"Naučno upravljanje", tada je situacija s razumijevanjem izraza menadžment jošsloženija.

Američki teoretičar organizacije Joseph L. Massie, npr. definira menadžmentkao specijalnu grupu ljudi, čiji je zadatak kao da svoj napor usmjeri premazajedničkim ciljevima, aktivnošću drugih ljudi međutim, ta definicijamenadžmenta još uvjek ne omogućava da se utvrdi podrazumjevali se pod timpojmom "upravljanje", "rukovođenje" ili "organizacija". U daljnjem tekstu tamogdje se autor poziva na Harbisona i Myersa, koji na menadžment (u zavisnosti dali se taj izraz promatra sa stajališta ekonomista, specijalista u administraciji ili

sociologa) gledaju kao na: ekonomski izvor ( dakle, menadžment je faktor proizvodnje isti kao zemlja, rad i kapital ); sustav vlasti i klasu ili neku polažajnugrupu, moguće je zaključiti da se taj izraz odnosi na aktivnost menadžmenta.Međutim, u drugom radu, koji naslov "Management Theory", isti autor ( Joseph L.Massie ) zapravo obrađuje razvoj teorije organizacije, a ne teoriju upravljanja,kao što ser vidi iz sadržaja rada. To znači da autor, u ovom slučaju, riječmenadžment upotrebljava u značenju "organizacija".Ovi slučajevi, kao i mnogi drugi, koje ovdje nisam navodila, kazuju da se izrazmenadžment, od slučaja do slučaja, upotrebljava u različitim značenjima, jednomkao upravljanje, drugi put kao rukovođenje ( što je znatno češće ), a treći put,opet, kao organizacija.

Menadžment bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na postizanjeodređenih unaprijed zacrtanih ciljeva, ali aktivnostima drugih ljudi. Osnovnefunkcije menadžmenta su: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskimpotencijalima, vođenje i kontrola.Menadžment je proces usmjeravanja ponašanja drugih prema izvršenjuodređenog zadatka. definiranje menadžmenta kao procesa koordiniranjačimbenika proizvodnje, odnosno poslovnja, u svrhu postizanja određenih ciljeva,

jedna od najčešćih definicija menadžmenta.

- 4 -



Suvremeno poduzeće teško bi moglo egzistirati bez menadžmenta, jer je danas je suviše puno izazova kojima je izloženo čovječanstvo,a koji upravo trebajumenadžment za njihovo svladavanje. Menadžment nije ništa drugo nego diostare priče o ljutskoj organizaciji. Zapravo menadžment se bavi ljudima i njihovimodnosima u organizaciji.

Menadžment je sam po sebi, kako ističe P. Drucker, značajna inovacija. On jedjelotvorno revolucionirao prirodu poslovanja posljednjih sto godina. U tomrazdoblju istaknuto mjesto pripada menadžerskoj revoluciji. Menadžerskarevolucija je na isti način kao i automobil ili telekomunikacije, promijenila načinživota u cijelom svijetu. Ona je proizvela, kao svaka revolucija, mnoštvo različitihljudi, ideja i okolnosti. Tako se s pravom, govori o "teoriskoj džunglimenadžmenta", odnosno o džungli menadžerskih teorija. Ishodište svih tihmenadžerskih teorija, koje se kreću u rasponu od empirijskog pristupa,interpersonalnog ponašanja, grupnog ponašanja, socijalnog sustava,sociotehničkog sustava, teorije odlučivanja, sistemskog pristupa, matematičkogpristupa pa sve do situacijskog ili kontingencijskog pristupa, predstavlja H. Fayol,

kojeg možemo smatrati pravim ocem moderne teorije menadžmenta. Obzirom da je H. Fayol istotako jedan od pionira i teorije organizacije, to znači da se teorijaorganizacije i teorija menadžmenta toliko međusobno isprepliću da ih jenemoguće odvojeno promatrati. Svaka nova faza u razvoju menadžmenta pratila

je i sam razvoj poduzeća, koji je trebao sve više sustava i struktura, zbog čegase je i mijenjala sama organizacija poduzeća. I danas, kao i uvjek, jedan odnajvećih problema menadžmenta je u tome, kako najbolje upotrijebiti resurseorganizacije u promjenjivoj okolini ili čak u turbulentnoj okolini. Dakle optimalnakombinacija resursa i njihova najbolja upotreba, jedna je od najtežih problema skojima se suočava moderan menadžment. Sa složenošću organizacije, tiproblemi postaju još i teži.Iz svega prethodnog navedenog vidljivo je da je menadžment, kao pojamkompleksan i interdiscipliniran te da je višeznačan, pa se odnosi na proces idjelatnost kao i na nosioce i realizatore menadžerskih funkcija u organizacija, aujedno pretstavlja i specifičnu disciplinu, tj. ukupno znanje i praksu na tompodručju.

Karakteristike modernog menadžmenta i menadžera

Iako su osnove, odnosno načela menadžmenata poznati još od davnina, modernimenadžment je fenomen 20.st. Unatoč postojanju brojnih škola i pravaca uokviru teorije menadžmenta, još uvijek ne postoji jedna konzistentna teorija kojabi se mogla implementirati u praksi. Naime, najbliža je tome cilju teorijakontigencije, koja ističe važnost realne situacije u kojoj se menadžer nalazi, bezobzira je li riječ o SAD-u ili nekoj drugoj zemlji. Upravo zbog toga menadžmentakao pojam, osim svoje znanstvene dimenzije, sadrži i elemente umjetnosti ivještine. Precizno nije rečeno, menadžment je znanost a uspješan menadžment

je umjetnost. To je osnovni razlog zbog kojeg se menandžment nemože nikakodo kraja naučiti, a još manje kopirati. Kao što nema menadžmenta bezmenadžera, tako nema ni uspješnog menadžmenta bez kreativnih, i sposobnih i

- 5 -



talentiranih menadžera. Samo oni menadžeri koji imaju izraženu individualnost iinovatorske sposobnosti mogu zadovoljiti izazove okoline koji ih čakaju, ne samodanas, već u još većoj mjeri u budućnosti. Jedno od najvažnijih zadatakamodernog menadžera je da motivira svoje suradnike, odnosno da inspirira druge,a to često puta ovisi o njegovoj karizmi i njegovim osobnim karakteristikama.

Upravo iz tih razloga ljudi su, na primjer, voljni slijediti jednog vođu, ali ne i nekogdrugog. Za svakog menadžera je najvažnije da savršeno razumije svoj posao, a još više, da je u stanju razumijeti svoje ljude odnosno svoje suradnike. Tri suključne točke koje diferenciraju uspješnog od neuspješnog menadžera. Prva je,kako istiće W. B. Wriston, u pronalaženju najboljih suradnika. Druga je, upronalaženju načina za motiviranje svojih suradnika, a treća, bitna odrednicauspješnih menadžera ogleda se u davanju dovoljno slobode suradnicima da radena svoj vlastiti način. Moderni menadžeri, kako ističe W.B.Wriston, morajuprvenstveno znati kako motivirati, koordinirati i povezati te različite individue, biloda se nalaze u proizvodnji ili u službama. To znači da se moderan menadžer,nakon što je dobio bitku u okolini i s konkurencijom, mora "vratiti" u poduzeće i

posvetiti se usklađivanju odnosa među ljudima. Moderni menadžer se odklasičnog razlikuje i po tome što ne stavlja težište na traženje idealneogranizacijske strukutre, već se fokusira na upravaljanje u skladu s promjenjivomokolinom i zahtjevima konkurencije. Idelana organizacisjka struktura se čini skoronedostižnom, posebno u propulzivnim granama firmi visokih tehnologija, kojeposluju u uvjetima, ne samo složne, već i izuzetno promjenjive okoline.Najvažnije što se u takvim uvjetima zahtijeva od menadžmenta je ažurnoodgovaranje na izazove okoline. Za uspješan menadžment, menadžeri morajunaučiti slušati i biti spremni na kompromise.

- 6 -



2. Vođenje ( leadership )

Pojam i definiranje vođenja

Vođenje je jedna od funkcija mendžmenta, a možda bi se moglo reči da jevođenje najvažnija funkcija menadžmenta. Premda su sve menadžerske funkcije,gledajući teorijski, podjednako važne, čini se opravdanim mišljenje da je vođenjeipak najvažnija funkcija menadžmenta, jer je vođenje jedina "prava" funkcijamenadžmenta. Ni od jedne druge menadžerske funkcije uspješnostmenadžmenta ne ovisi toliko kao od funkcije vođenja. Dok se menadžmentdefinira kao proces usmjeravanja drugih prema izvršenju određenog zadatka,kod vođenja se više naglašava sposobnost utjecaja drugih koji izvršavaju nekizadatak. Vođenje je, dakle, umjetnost utjecanja na ljude, tako da oni spremno ipoletno teže ostvarivanju ciljeva organizacije. zbog toga se i kaže da je bitvođenja u slijeđenju, tj. U spremnosti i volji ljudi da slijede vođu. Slijeđenje jedruga strana vođenja. Vođenje i slijeđenje su uzajamno uvjetovani, to su dvijestrane jedne teiste medalje. Bez vođenja nema ni slijeđenja, a bez slijeđenjanema ni pravog vođenja. Vođenje i sljedbeništvo se, kako istiću Katzenback iSmith (1993.), na neki način, uvijek moraju uzeti u obzir u odnosu jedan premadrugome. I za Hollandera ( 1945.) vođenje uključuje među zavisan odnossljedbenka koji imaju za cilj ostvarivanja kooperativnih grupnih dostignuća. Zavođenje nije bitan hijerarhijski položaj u organizaciji. Poželjno je da menadžeri, anaročito oni na najvišoj razini menadžmenta, budu i vođe, premda na vođenailazimo i izvan hijerarhijske strukture i uopće izvan formularnih organizacija. To

je zato što je vođenje, kako kaže James H. Boren, akcija, a ne pozicija. Nitko nepostaje vođom automatski svojim položajem kojeg zauzima u organizaciji. Bilo biteško zauzeti decidiran stav u pogledu opredjeljenja za neku od teorija vođenja.Sigurno je da nijedno isključivo gledanje na vođenje nije znanstveno utemeljeno.Međutim, isto tako bi iblo teško argumentirano braniti tezu da vođenje, auspješno vođenje posebno, nema u sebi niti malo elementa. Karakteristikaličnosti, teorija o ponašanju vođa i situacijske teorije vođenja. Broji primjeri nampotvrđuju da je djelotvorno vođenje amalgam svih teorija vođenja. Jer, uprotivnom, kada nebi bilo tako, bilo bi teško objasniti zašto se dvoje vođa,upotpuno istim poslovnim uvjetima, s istim formalnim obrazovanjem, bitnorazlikuju po uspješnosti vođenja. S druge, pak, strane, kada se o vođenju ništanebi moglo naučiti, bilo bi jako teško objasniti potrebu za tolikim poslovnimškolama po svijetu. I konačno, da situacija bitno određuje vođenje, najboljepokazuje primjer brojinih vođa, kroz povijest, koji su u različitim situacijama irazličito postupili, kako zbog različitih okolnosti u kojima su se nalazili, tako jezbog različitih sljedbenika.

- 7 -



Suvremeni pogled na vođenje

Danas, u novim poslovnim uvjetima i vođenje se mora mijenjati. Vođa nije višeonaj klasični vođa, već čovijek iz sjene, koji se ne nameće suradnicima s pozicijevlasti i moći, već s njima komunicira kao s ravnopranivm partnerima. Moderno

vođenje karakteriziraju tri temeljne orjentacije: a) orjentacija na potrošaće, b)orjentacija na zaposlene, c) stalne inovacije i promjene. Svaka od ovihorijentacija traži i promjene u vođenju, a posebno se to odnosi na stalne inovacijei promjene. Upravo se vođenje, kako istiće Colin A. Carnall, javlja kao ključ zaupravljanje organizacijama u razdoblju promjena i kriza. Mnoge su promjenebezbolno provedene i brojne su krize uspješno svladane upravo zahvaljujućiunčikovitom vođenju od strane sposobnih vođa, koji su bili u stanju suočiti se sizazovima. Nova informacijska tehnologija, koja je snažno obilježila posljednjedesetlječe 20.st. i koja će u još većoj mjeri obilježiti 21.st., izaziva velikepromjene i u vođenju. Novi organizacijski obliki, tehnološki uvjetovanaorganizacija, mrežna i virtualna organizacija, mijenjaju strukturu menadžmenta,

ali i vođenja. Vođenje, u tim novim uvjetima, sve više poprima obilježjatransformacijkog vođenja za razliku od transakciskog vođenja koje se zasniva naprimjeni nagrada ili kazni. Transformacisko vođenje je takvo vođenje, kakvonavodi Burns (1978.), gdi se jedna ili više osoba povezuje tako da vođa isljedbenici potiću jedni druge. Transformaciski vođa će prema Kouzesu iPosneru (1987.), preuzimati rizike i učiti na pogreškama, inspirirati i proširivatizajedničku viziju, omogućiti drugima da djeluju, dati primjer drugima. ohrabritisrce, slaviti uspjeh i prepoznati doprinose. Za Bennisa, transformaciski vođa jeonaj koji inovira, za razliku od transakciskog vođe, koji je samo menadžer kojiupravlja. Od tuda i razlikovanje kod ovog autora vođa od menadžera. dok sumenadžeri ljudi "koji rade stvari na pravi način", vođe, odnosno liberi " rade pravestvari". U ovoj, moglo bi se reči, igri riječi primjetna je bitna, suštinska razlikaizmeđu menadžera i vođe. Lidere, odnosno vođe karakterizira to što oni rade "prave stvari", a da bi mogli raditi prave stvari moraju imati viziju i znanje o tomešto, kada i kako treba poduzeti. Jasna vizija i sposobnost konceptulacijske suindividualne vrijednosti koje karakteriziraju uspješne vođe.

- 8 -



3. Odnos menadžmenta i vođenja

Ordway Tead u svojoj knjizi "Umjetnost vođenja", objavljenoj 1935.god., vođenjedefinira kao aktivnost utjecajnih ljudi čija suradnja dovodi do nekog cilja što gasmatraju poželjnim. Vođenje je, kako ističe W. Jack Duncan, umjetnost koja semora razvijati i usavršavati. Vođenje je fundamentalno i važno za uspjeh svihtipova organizacije, poduzeća odnosno kompanija. Pogrešno bi bilo izjednačavatimenadžment i vođenje kao sinonime. Kolko se god menadžment i vođenjeizjednačavali, oni se ne mogu izjednačiti. Vođenje i menadžment nisu jedna teista stvar, kako kaže Samuel S. Certo, jer vođenje nije isto što i "managing".Unatoč tome što su neki menadžeri i vođe, a neki vođe i menadžeri, vođenje imenadžment nisu indentične aktivnosti.

Dok su osnovne funkcije menadžmenta: planiranje; organiziranje; utjecanje( kojese sastoji od podfunkcija kao što su: motiviranje, vođenje, usmjeravanje ipoticanje) i kontrola, dotle je vođenje samo jedna od pod funkcija menadžmenta.Svako bi poduzeće trebalo težiti da ima jaki menadžment, ali isto tako i jakovođenje. Naravno da svatko ne može biti dobar i u vođenju i u menadžmentu.Neki ljudi, na primjer, imaju sposobnost da postanu odlični menadžeri, ali ne idobi vođe. Drugi, nasuprot tome, imaju velike potencijale za vođenje, ali iz cijelogniza razloga ne mogu postati dobri menadžeri.

Slika 1. Odnos menadžmenta i vođenja

- 9 -

Menadžment

Vođenje



4. Funkcije menadžmenta

Osnovne funkcije menadžmenta

Bitno pitanje u analizi menadžmenta je pitanje što menadžeri rade i koje zadatkei procese obuhvaća menadžment ? Na to pitanje, kao i uopće na pitanje što je tomenadžment, može se prema P. Druckeru odgovoriti samo analizom funkcijemenadžmenta. Menadžment se može promatrati kao "proces ili serijakontinuiranih i povezanih aktivnosti". Preciznije, to je " proces planiranja,organiziranja, pokretanja i kontroliranja organizacijskih aktivnosti da bi se postiglakoordinacija ljudksih i materijalnih resursa, esencijalnih u efektivnom i efikasnompostizanju ciljeva". Aktivnosti u tom precesu nazivaju se osnovonm funkcijeommenadžmenta koje čine jedinstven menadžerski proces koji je " esencijalna srž

menadžmenta". Općenito, kad se promatraju određenja menadžmenta, onanajčešće objašnjavanju menadžment kroz njegove funkcije. Tako semenadžment određuje kao " postizanje organizacijskih ciljeva na efikasan iefektivan način kroz planiranje, ograniziranje, vođenje i kontroliranjeorganizacijskih resursa".Teorija menadžmenta bogata je brojnim klasifikacijama funkcija menadžmenta.Prvu poznatu klasifikaciju menadžerskih funkcija dao je H. Fayol, zbog čega sesmatra prvim ocem teorije menadžmenta.H. Fayol je pored elemenata menadžmenta logičkim redoslijedom po funkcijamamenadžmenta, kao što su: planiranje, organiziranje, naređivanje, koordiniranje ikontroliranje smatra da su sve te funkcije potrebne, ne samo za uspješno

vođenje poslova, već i u politici, religiji, vojsci i drugdje, što znači da su funkcijemenadžmenta univerzalno primjenjive.Iako se večina teoretičara i istraživača menadžmenta, počevši od Fayola, kojipočetkom prošlog stolječa uspostavlja taj pristup menadžmentu, slaže uobjašnjenju menadžerskog posla kroz međupovezane fumkcije, koje čiine procesmenadžmenta u svim organizacijama i na svim menadžerskim razinama, iako seoni međusobno razlikuju u broju i određenju samih funkcija menadžmenta.Polazeći od Fayolove klasifikacije funkcije menadžmenta 30-tih godina ovogstolječa, Luther Gulick navodi sljedeče menadžerske funkcije: planiranje,oraganiziranje, briga o zaposlenima, naređivanje, usklađivanje, izvještavanje ibuđetiranje, poznate po zajedničkim skračenim nazivima" POSEDCORB", a

prema prvim slovima na engleskim jeziku sve od funkcija na engleskom jeziku.

Paniranje

Planiranje je najosnovnije od svih menadžerskih funkcija. Ona uključuje izbor misije i ciljeva te akcije za njihovo ostvarivanje. Planiranjem se premoščuje jazizmeđu onoga što je kompanija sada i onoga što ona želi biti u budučnosti. Toznači da planiranjem organizaciju zapravo usmjeravamo prema budučnosti. Zbog

- 10 -



toga se planovi i javaljaju kao putokaz, kako za menadžere tako isto i za svezaposlene u poduzeću. Planovima se određuje što poduzeće mora uraditi i kako

je to najbolje napraviti. Proces planiranja se sastoji od 5 faza: a) definiranjeciljeva poduzeća, b) određivannje stvarnog položaja poduzeća u odnosu napostvaljene ciljeve, c) predviđanje budućih događaja. d) izrada planova za

ostvarivanje ciljeva, e) implementacija planova i ostvarivanje rezultata. Planovi semogu klasificirati na različite načine i po različitim osnovama:a) obzirom na vremenski obuhvat, planovi mogu biti: kratkoročni, srednjoročni idugoročni,b) obzirom na opseg aktivnosti planovi mogu biti: strateški, taktički ili operativni,c) obzirom na učestalost korištenja planova, planovi mogu biti trajni i jendokratni,d) obzrom na način planiranja planovi mogu biti: inside-out planiranje, outside-inplaniranje, top-down planiranje, bottom-up planiranje i situacijsko planiranje.Planiranje, kao funkcija menadžmenta povezana je sa svim ostalimmenadžerskim funkcijama, a naročito s funkcijom kontrole.

OrganiziranjeOrganiziranje je druga značajna funkcija menadžmenta, koja slijedi nakonplaniranja. Da bi se planirani ciljevi ostvarili, potrebno je odraditi uloge koje ćepojedini članovi organizacije obavljati, a to je zadatak funkcije organiziranja.Funkcija organiziranja ima zadatak: uspostavaiti i klasificirati sve potrebneaktivnosti u poduzeću; grupirati aktivnosti na jednom od principa izgradnjeorganizacijske strukture; dodjeljivati aktivnosti pojedinim organizacijskim

jedinicama, menadžerima i zaposlenima; odrediti uloge ljudima koji rade zajednou poduzećima i osigurati koordinaciju u organizacijskoj strukturi poduzeća.Najvažniji zadatak funkcije organiziranja je " određivanje uloga ljudima koji radezajedno". Ljudi će njajbolje raditi zajedno ako znaju koje uloge trebaju igrati. A utome im pomaže funkcija organiziranja. Fukcija organiziranja, u zavisnosti odutjecajnih čimbenika organizacije, definiraju se ključne dimenzije organizacije pase u svakom poduzeću postiže određena razina formalizacije, složnosti icentralizacije u organizaciji. Tako će neka organizacija biti u većoj mjeriformulirane, složne i centralizirane, za razliku od drugih, koje će u manjoj mjeribiti formalizirane, složene i centralitirane. Te ključne dimenzije organizacije utječuna lakše ili teže ostvarivanje svih menadžerskih funkcija.

Upravljanje ljutskim potencijalima

Upravljanje ljudskim potencijalima jedna je od najvažniji funkcija menadžmenta,kojoj se u posljednje vrijeme pridaje izuzetna pažnja. To je i razumljivo, jer je

jedino čovjek živi element organizacije, svaki za sebe jedinstven, unikatan ineponovljiv, zbog čega nema jednog jedinstvenog obrasca u radu s ljudima, kojibi garantirao uspjeh. Zato je važna, ne samo ova funkcija menadžmenta, već istotako i još više, potreba uspostavljanja odgovarajuće organizacije jedinice koja ćese baviti svim pitanjima upravljanja ljudskim potencijalima.Sustav upravljanja ljudskim potencijaliam u širem smislu obuhvaća:istraživanje

- 11 -



ljudskih resursa, zapošljavanje, razvoj ljudskih resursa, nagrađivanje, briga ozdravlju i životu zaposlenih i odnosa sa zaposlenima i sindikatom.Za uspješno upravljanje ljudskim potencijalima jednako je važno ostvarivanjesvih zadataka u okviru funkcija HRM. I najbolja selekcija i odabir kadrova nećebiti od velike koristi za poduzeće, ako ne postoji briga za zadržavanje ljudi,

posebno kvalitetnih ljudi, u organizaciji i ako se ne radi na stalnom usavršavanju iizobrazbi zaposlenih.

Vođenje

Vođenje je jedina prava funkcija menadžmenta. Sve ostale funkcijemenadžmenta, pored toga što su sastavni dio menadžerskog posla, u zavisnostiod veličine organizacije, obavljaju se i profesionalno u okviru odgovarajućihorganizacijskih jedinica. Upravo zbog toga je vođenje, kako navode H. Koontz iH. Weihrich, najvažniji aspekt menadžmenta. Bit vođenja je u slijeđenju, u voljiljudi da slijede i pridržavaju se onoga što je vođa naredio ili rekao.

Vođenje je jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta. Vođenje zapravo značipripremu drugih da ulaže ono što vođa želi da oni doista i naprave. Vođenjepodrazumijeva niz aktivnosti koje su usmjerene na interakciju između menadžerai suradnika. Najvažnije kod vođenja je sposobnost vođe da utječe na ljude kakobi oni svojim radom pridonijeli organizaciji i zajedničkim ciljevima. Bit vođenja je utome da se ono bavi međuljudskim aspektom menadžmenta, pa vođenjeuključuje i motiviranje, stilove vođenja i komuniciranje.

Kontrola

Kontrola je posljednja, ali ne zato i manje važna menadžerska funkcija koja,usporedbom ostvarenog s planiranim, povezuje, odnosno integrira cjelokupniproces menadžmenta. Bez funkcije kontrole posao menadžmenta bi bioneučinkovit. Kontrola kao funkcija menadžmenta predstavlja nadzor naddijelovanjem poduzeća sa svrhom da ono ostane na pravom putu radiostvarivanja ciljeva poduzeća. Proces kontrole započinje usporedbomostvarenog sa standardima i zadacima koje kompanija želi postići.Proces kontrole uključuje tri koraka: a) prvi korak predstavlja određivanjestandarda, kao referentne veličine za usporedbu ostvarenog s planiranim, b)drugi korak je mjerenje ostvarenih rezultata u odnosu na plan, c) treći korak jeotklanjanje odstupanja od standarda i plana.Da bi kontrola bila unčikovita ona mora biti pravovremena. To se posebno odnosina preventivnu kontrolu, a u određenoj mjeri i na tekuću kontrolu. Najmanje jeunčikovita naknadna kontrola ili post festum kontrola.Suvremeni pristup ovoj menadžerskoj funkciji polazi od sintagme TQM ( Totalquality menagment) ili potpunog upravljanja kvalitetom što, samo po sebi,implicira postojanje kontrole kao preventivne kontrole, na svakom radnom mjestui u poduzeću kao cjelini.

- 12 -



5. Razine menadžmenta

Ključne razine menadžmenta

Organizacijska struktura svakog poduzeća je višerazinska, s većim ili manjimbrojem razina menadžmenta. Broj razina menadžmenta u nekom poduzeću ovisio mnogobrojnim čimbenicima organizacije, o vrsti organizacijske strukturepoduzeća,o stupnju centralizacije odnosno decentralizacije u poduzeću, odnosnoo " dubini" ili " visini" organizacije.Prema Menagment Enzyklopadie, moguće je govoriti o četri stupnja u hijerarhijipoduzeća, odnosno o četri razine menadžmenta: Te su razine: 1. Rukovodstvonajviše razine ( Top Management ),2.Starije rukovodstvo ( Senior Management ),3. Viši srednji rukovodioci ( Upper Middle Management ) i 4. Niži srednji

rukovodioci ( Lower Middle Management ).Prema drugom izvoru, moguće je govoriti o tri osnovne razine menadžmenta i to:1. Rukovodioci najviše razine ( Top level Managres ), 2. Rukovodioci srednjerazine ( Middle level Managres ) i 3. Prva razina nadzornika ( First levelsupervisors ).Iz navedenog se može zaključiti, da se sve razine menadžmenta mogu grupiratiu tri osnovne kategorije i to: . Vrhovno rukovodstvo, . Srednje rukovodstvo i 3.Poslovodni kadar.Razlikovanje pojedinih razina menadžmenta nije značajno samo sa stajalištahijerarhije, tj. odnosa nadređenosti i podređenosti, već prevenstveno zbograzličitih uloga koje su svojstvene, odnosno namijenjene pojedinim razinamamenadžmenta. Te se uloge ne bi smjele pomiješati, tj. svaka razinamenadžmenta, odnosno menadžeri na toj razini morali bi izvršiti svoje uloge.Menadžeri različitih razina menadžmenta, pored toga što se razlikuju po vremenukoje troše za obavljanje pojedinih menadžerskih funkcija, razlikuju se i pociljevima koje utvrđuju na pojedinim razinama menadžmenta.

Vrhovno rukovodstvo ( Top management )

Najviša razina menadžmenta, ili kako se još naziva, strategijska razina povezujeorganizaciju s okolinom u kojoj predstavlja organozaciju i osigurava joj podršku.Strategijska razina menadžmenta izložena je najvećoj neizvjesnosti, pritiscima,utjecajima i promjenama iz okoline. To je razina na kojoj se formulira strategija,dugoročni planovi, ciljevi i politike za ostvarivanje tih ciljeva. Ta razinamenadžmenta mora vidjeti " veliku sliku", a njena orjentacija mora biti dugoročna,usmjerena na traženje optimalnih i cjelovitih rješenja u budućnosti i osiguravanjeprovođenja promjena koje odgovaraju na izazove i promjene u okolini. Aktivnostii procesi, na ovoj razini menadžmenta teško se mogu programirati. Odlučivanjese zasniva najvećim dijelom na prosudbi i intuiciji.

- 13 -



Na najvišim razinama menadžmenta nalaze se vrhovni menadžeri koji su najvišiizvršni menadžeri u poduzeću. Oni su odgovorni za upravljanje nad cijelomkompanijom. Upravo zbog visokog stupnja odgovornosti, kao i šireg rasponaodgovornosti menadžera najviše razine, oni su i najbolje plaćeni menadžeri ukompaniji.

Jedan je od najvažnijih zadataka generalnog menadžera postavljanje ciljevaorganizacije. Vrhovno je rukovodstvo stalno uključeno u formuliranje strategijepoduzeća. Prije svih osatlih u poduzeću, vrhovno rukovodstvo mora imatistratešku viziju za svaki posao.

Analizom je utvrđeno da vrhovni menadžeri ( top executives ) obično troše dane,u najvećoj mjeri, na sastanke i druge forme interpersonalnih odnosa, odnsonokomuniciranja. Neka ispitivanja pokazuju da direktorovom redu, odnosi nakomuniciranje sa sebi neposredno podređenim. Koliko je važan kontaktpretpostavljenih i njihovih podređenih, najbolje ocrtava primjer Akio Morita,osnivača " Sonya", koji je znao sa svojim rukovodiocima na nižoj razini,uglavnom mlađim ljudima, provoditi i s njima raspravljati i po nekoliko sati, kroz

dugi niz godina, i to gotovosvaku večer.Vrhovni menadžeri, odnosno menadžeri najviše razine menadžmenta bit će touspješniji ukoliko su naučili da istinski slušaju što njihovi suradnici misle o poslu,o konkurenciji, o strategiji poduzeća, o organizaciji, o drugim ljudima i tomeslično. Tu potrebu za slušanjem drugih, Lawrence Bossidy, potpredsjednik GE jeizrazio sljedečim riječima: "Ako tvoji suradnici nemaju dobre ideje, oslobodi ih se inađi nekoga tko ima. Ali kada imaš dobre ljude budi vraški osiguran da slušašono što govore".

Srednja razina menadžmenta ( Middle level managemant )Srednja razina menadžmenta, ili kako se još naziva taktična razina, je razinainterpertacije dugoročnih ciljeva i njihove pretvorbe u konkretne, specifičneciljeve i zadatke organizacijskih jedinica. Ona osigurava input materijala, znanja iinformacija za operativnu razinu, indetifikaciju problema, iniciranje i prijedlogerješenja. Na toj organizacijskoj i menadžerskoj razini transformira se neizvjesnost

okoline u ekonomsko-tehničku racionalnost. Ova razina menadžmenta imaintegracijsku funkciju. Orijentirana je na koordiniranje različitih organizacijskih

jednica i integriranje unutarnjih aktivnosti. To je ključna menadžerska razina,usmjerena na oblikovanje unutrnjih podsistema i optimalno funkcioniranjeorganizacije.Poslove na ovoj razini menadžmenta obavlja srednje rukovodstvo ili MiddleManagment, koji se nalazi između vrhovnog rukovodstva i poslovodnog kadra.Menadžeri srednje razine menadžmenta nisu tako homogeni kao ove dvije

- 14 -



predhodne kategorije menadžera. Naime, svako poduzeće ima i vrh i dno,odnosno osnovicu piramide, pa je lako odrediti najvišu i najnižu razinumenadžmenta, dok srednja razina menadžmenta ima više potkategorija.Međutim, za potrebe ovog rada zadovoljit ćemo se, za sve te kategorije,zajedničkim nazivom menadžeri srednje razine menadžmenta.

Položaj i uloga menadžera na srednjoj razini menadžmenta su specifični.Menadžeri na srednjoj razini menadžmenta imaju trostruku ulogu: i podređenih, iravnopravnih kolega i nadređenih menadžera. U odnosu na svoje šefove oni supodređeni. Prema svojim radnim timovima odnose se kao nadređeni, a premadrugim menadžerima na srednjoj razini menadžmenta obično se odnose kaoravnopravne kolege.Na taj način, obavljajući poslove menadžmenta, menadžer na srednjoj razinimenadžmenta, mora nositi " tri šešira". menadžeri srednje razine moraju biti ustanju uspješno odigrati sve tri uloge i brzo se prebaciti s jedne na drugu.Menadžeri srednje razine su istovremeno i stratezi i izvršioci, odnosno slično kaou sportu, oni su i treneri i igrači. A iskustva u sportu pokazuju da je najteže biti

trener koji je ujedno i igrač. Zbog toga je i uloga menadžera na srednjoj razinimenadžmenta posebno odgovorna i teška. Zbog toga je danas, kako ističe RodWilis, puno teže popuniti mjesta menadžera srednje razine menadžmenta, negomjesto generalnog direktora.

Operativna razina menadžmenta ( First level managemant )

U operativnoj razini menadžmenta menadžer je u neposrednom kontaktu sizvršiteljem. Zbog toga ta razina menadžmenta ima sasvim konkretne obveze,odgovornosti I specifične poslove, među kojima dominiraju operativne zadače.Kao glavne poslove izadatke operativne razine ističemo koordiniranje djelatnika iprocesa rada, podjela poslova po djelatnicima, poticanje dobrih odnosa i suranje,vođenje i ocjenjivanje djelatnika te kontrola izvršenja zadataka. Za razliku odostalih razina menadžmenta, menadžeri operativne razine najniže razine umogučnosti su najpreciznije odrediti probleme s kojima se suočava organizacija.S obzirom da se menadžeri operativne razine nalaze između radnika I pravog

menadžmenta, oni se ne mogu svrstati ni na jednu stranu .

- 15 -



6. Delegiranje ovlasti i odgovornosti

Delegiranje ovlasti i odgovornosti je bitan, sastavni dio, precesa menadžmenta.

Delegiranje je "proces koji menadžeri upotrebljavaju da prenesu ovlast iodgovornost na pozicije ispod njih u hijerarhiji". Najjednostavnije rečeno, radi seo procesu "spuštanja" nekih menadžerskih poslova, zaduženja i ovlasti na nižerazine menadžmenta.Delegiranje je i vrlo važna vještina menadžera, toliko važna da je neki smatrajuvještinom koja diferencira uspješne od neuspješnih menadžera. Ona je temeljnapretpostavka menadžerske uspješnosti i način na koji menadžeri postižurezultate pomoću drugih ljudi."Delegirati znači povjeriti osobne moći ili funkcije drugoj osobi, pridobiti tu osobuda obavi zadatke koje bi inače vi sami morali obaviti". Ono što je bitno naglasiti jemetoda, odnosno način ispunjavanja menadžerskih odgovornosti, a ne njihovog

izbjegavanja, kak se to moglo pogrešno shvatiti.

Delegiranje ovlasti i odgovornosti - osnova uspješnog vođenja

U najužoj su vezi s vođenjem pojmovi ovlasti ( autoritet ) i odgovornost.Nemoguće je govoriti o uspješnom vođenju, a da se ne zadržimo na pitanjimavezanima za delegiranje i odgovornosti. Pojmovi kao što su ovlasti i odgovornostposebno dobivaju na značenju u suvremenim uvjetima poslovanja velikihmeđunarodnih kompanija, ali ne i samo u njima, koje imaju diverzificiranproizvodni program i složenu organizacijsku strukturu, u kojima je

decentralizacija menadžmenta nužnost, pa se u njima i delegiranje ovlasti iodgovornosti, po svim razinama organizacijske piramide, javlja kao imperativ.Koliko je to važno pitanje, uvjerili su se mnogi menadžeri u povijesti.Usporedo s divizionalizacijom organizacijske strukture poduzeća odvijao se iproces decentralizacije menadžmenta. Divizionalizacija organizacijske strukture idecentralizacija menadžmenta su dvije strane jednog te istog procesa. Tajproces snažnije je zahvatio najprije američke, a zatim i europske kompanijeposljednjih 20-30 godina.Tako je demokratizacija organizacijske strukture i decentralizaciju menadžmentazapočela, u ranim 80-tim godinama, i kompanija Ford.Jedna od prvih promjenabila je, kako navode Koontz H. i H.Weihrich, zamjena stare birokratske strukture

s "timskim pristupom", odnosno "upravljanjem programima".Tadašnji predsjednikForda, Donald Peterson, najzaslužniji je za takav zaokret u Fordu. On jedelegirao ovlasti na niže razine u organizaciji, kroz organizacijsku hijerarhiju, dosamih radnika. Donošenje odluka više nije bilo isključivo u samom upravljačkomvrhu ( Top menadžmentu), nego u timu koji je radio na nekom zadatku.Peterson

je prakticirao "upravljanje dok lutaš naokolo", posjećujući tvornice i slušajućiradnike.Do promjena u organizaciji menadžmenta poduzeća dolazi i zbog sve šire

- 16 -



primjene informacijske tehnologije i uredske opreme, obzirom da je do promjenete tehnologije, kako navodi Jurg Strasser, postojala vertikalizacija odnosa upoduzeću, koja sada ustupa mjesto zajedničkom radu u projektnim timovima, što,drugim riječima, znači da se organizacijska struktura poduzeća, uslijed primjenenove tehnologije, decentralizira i demokratizira.

Zbog sve oštrije konkurentske borbe na tržištu, što uzrokuje primjenu svemodernijih tehnologija, dolazi do pojačane decentralizacije proizvodnje iposlovanja. Većina poduzeća koja su decentralizirana, kako ističe PaulWeilenmann, posluju na različitim geografskim područjima i na različitimtržištima. U takvoj situaciji, za vrhovni menadžment je, ne samo teško, nego inemoguće prikupiti sve relativne informacije za odlučivanje u tim disolaciranim

jedinicama. Zbog toga se prednost o odlučivanju daje lokalnom menadžmentu,koji posjeduje bolje informacije za donošenje odluka. Dencentralizirane odlukemožda nisu uvijek optimalne, jer ne uzimaju u obzir sve postojeće veze i odnose,ali je neosporno da su za uspjeh poduzeća sve značajnije.

Sve su to razlozi koji nameću potrebu da se pozabavimo pitanjima delegiranjaovlasti i odgovornosti, kao krucijalnim pitanjima decentralizacije menadžmenta upoduzećima.

Ovlasti

Ovlasti, odnosno ovlast bi se mogla definirati kao ograničeno pravo korištenjasredstva organizacije i usmjeravanja napora ljudi u željenom pravcu. Kod togavalja reći da se ovlasti prenosi na poziciju, a ne na pojedinca koji zauzimaodređeno mjesto u organizaciji. Prema drugom mišljenju, ovlasti se možedefinirati kao pravo naređivanja. Količinu ovlasti koju ima neka osoba, na nekommjestu u organizaciji, određuje organizacijska razina na kojoj se to mjesto nalazi.Stoga osobe koje su pri vrhu organizacijske piramide imaju više ovlasti od onihčija se radna mjesta nalaze pri dnu ili na samom dnu organizacijske hijerarhije.

Postoje dva osnovna tipa ovlasti: a) linijska i b) stožerna ovlast.Ovim osnovnim tipovima ovlasti može se dodati i treći, koji se naziva c)funkcijska ovlast.

1. Linijska ovlast je temeljna ovlast unutar poduzeća, koja se prenosi snadređenog na podređenog, od najviših prema nižim i nižim razinama uorganizacijskoj strukturi poduzeća. Linijska ovlast predstavlja takav odnos uorganizaciji u kojemu nadređeni direktno nadgleda podređenog. linijskom ovlastistvara se organizacijska hijerarhija koje se naziva " lonac zapovijedanja" ili"skalarni lanac".2. Za razliku od linijske ovlasti, u kojoj osoba s tom ovlašću ima pravo donositi idavati naređenja podređenima, osobe sa stožernom ovlašću imaju pravo samodavati savjete u odlučivanju onima koji imaju linijske ovlasti. Uloga stožera istožernog osoblja raste s veličinom organizacije. Potreba za stožernim osobljembit će veća u velikim organizacijama kao i na višim razinama organizacijske

- 17 -



piramide. Članovi stožera su specijalisti, odnosno stručnjaci za određenafunkcijska područja, pa mogu uspješno savjetovati linijskog menadžera izdomene funkcije za koju su dobili mjesto u stožeru. Što je organizacijska razina upoduzeću niža, to je potreba za stožernim osobljem manja. Moguća su triosnovna tipa stožera: a) savjetodavni stožer, b) uslužni stožer i c) osobni stožer.

U suvremenoj organizaciji važno je znati kakvu ovlast može imati stožer. Što setiče ovlasti, stožer može imati sljedeće vrste ovlasti: a)savjetodavnu ovlast, b)ovlast obvezne konzulatacije, c) konkurentnu ovlast, d) funkcijsku ovlast i e)linijsku ovlast unutar stožera.3. Funkcijska ovlast je, kako ističu H.,Koontz i H.Weiheich, u suprotnosti snačelom "jedinstva zapovijedanja", jer bi, prema ovom principu, ovlast imali samolinijski menadžeri. Međutim,u poduzećima postoje odgovarajuće stožerneorganizacijske jedinice ili odjeli, s visokospecijaliziranim osobljem, kojemu semože dodijeliti i funkcijska ovlast. Nerijetko se funkcijska ovlast dodjeljuje, npr.,kontroli u poduzeću. Zapravo funkcijska ovlast predstavlja dio ovlasti linijskogmenadžera. Kada linijski menadžer delegira na savjetnike u stožeru pravo da

daju instrukcije direktno linijskoj organizaciji, tada se ta ovlast zove funkcijskaovlast.

Odgovornost

Odgovornost bi se mogla definirati kao obveza izvršenja zadatka uzzadovoljavajuće rješenje. Ovlast i odgovornost su u uskoj vezi, zapravo su todvije strane te iste medalje. Ovlast mora biti podloga odgovornosti. U organizaciji

je potrebno u svakom trenutku postići ravnotežu između ovlasti i odgovornosti.Određeni stupanj ovlasti povlači za sobom i odgovarajući stupanj odgovornosti.Upravo razmjeran odnos između ovlasti i odgovornosti mora se ostvariti po svimorganizacijskim razinama. tako više organizacijske razine posjeduju veću ovlast,ali isto tako imaju i veću odgovornost za izvršenje zadatka, nasuprot nižimorganizacijskim razinama u poduzeću koje posjeduju manju ovlast, ali im je zato iodgovornost za realizaciju zadataka manja. U organizacijskoj izgradnji poduzećavalja izbjegavati odnose raskoraka između ovlasti i odgovornosti. takve situacijesu višestruko negativne za poduzeće. Svako radno mjesto u organizaciji,neovisno na kojoj se organizacijskoj razini nalazi, mora imati određeni stupanjodgovornosti za realizaciju preuzetog zadatka. Naravno da je ta odgovornostneusporedivo veća kod rukovodećih radnih mjesta, a posebno onih na razinivrhovnog menadžmenta. Zato se, s pravom, kaže " da je raspon odgovornosti

jedan od razloga zašto su direktni, posebno oni na vrhu velikih kompanija, takodobro plaćeni". A pod "rasponom odgovornosti" razumijevamo broj svih posrednoi neposredno podređenih jednom menadžeru, na određenoj razini organizacijskepiramide.

- 18 -



Delegiranje ovlasti i odgovornosti

Proces rasta i razvoja poduzeća, diverzifikacije proizvodnje i divizionalizacijeorganizacijske strukture treba pratiti i proces decentralizacije menadžmenta.Decentralizacija menadžmenta u poduzeću u najužoj je vezi s delegiranjem

ovlasti i odgovornosti. Pod delegiranjem razumijevamo prenošenje zadataka iovlasti primaocima, koji će biti odgovorni za njihovo izvršenje. Umješnost,odnosno sposobnost delegiranja, tj. prenošenje ovlaštenja i odgovornosti na nižeorganizacijske razine, smatra se jednom od najvažnijih vještina menadžmenta ivođenja. Jedan od prvih koji je osjetio pogodnost delegiranja ovlasti bio je Mojsije( oko 1200. godine p.Krista) na putu egzodusa Izraelaca iz Egipta. Od tada pa dodanas, u potrebu delegiranja uvijerili su se mnogi menadžeri, naročito u velikimpoduzećima, gdje je delegiranje condico sine qua non uspješnog vođenjapoduzeća.Iako je delegiranje ovlasti i odgovornosti nužnost, ipak kod toga valja voditiračuna na koga se prenosi ovlast i odgovornost. Dajući i ovlast i odgovornost,

kako se kaže Donald J. Berardo, pogrešnoj osobi, možete opasno ojačati tuosobu koja može ugroziti ne samo vaš položaj u organizaciji, nego i samuorganizaciju . Međutim, to nikako ne bi trebao biti argument za apstinenciju oddelegiranja ovlasti ili, pak, samo za delegiranje odogovrnosti bez ovlasti. Udelegiranju, tj. u prenošenju ovlaštenja s nadređenog na podređene osobe,uvijek treba postići ravnotežu između ovlasti i odgovornosti. Obzirom na dvijekrajnosti, u svakom je poduzeću potrebno postići ravnotežu, tj. pravu mjeruizmeđu cenrtalizacije i decentralizacije. Pretjerana decentralizacija uzrokujegubitak kontrole, a, nasuprot tome, pretjerana centralizacija čini organizacijuneefikasnom i tromom. S tim u vezi, valja ukazati na iskustvo Alfreda Sloana koji

je sa svojom ekipom, postavljajući menadžment u " General Motors" shvatio" danema ni jednog odijela ili divizije, kojima bi se mogla dati potpuna sloboda".To,međutim, ne znači da decentralizacija neće biti prisutna u tim organizacijskim

jedinicama. Problem se, zapravo, svodi na to koje će se odluke centralizirati navrhu poduzeća, a koje će biti decentralizirane.

- 19 -



7. Sustavi menadžmenta

Karakteristike pojedinih sustava menadžmenta

Pod sustavima menadžmenta razumijevamo različite oblike organizacije, tj. načinorganizacije funkcije menadžmenta. Organizacijska teorija poznaje nekolikoosnovnih, tradicionalnih, odnosno klasičnih sustava menadžmenta, ali i novije,moderne, odnosno suvremene sustave menadžmenta. U vrlo bogatojorganizacijskoj literaturi, kod pojedinih autora naići ćemo na različite klasifikacijesustava menadžmenta, a posebno kada je riječ o novijim sustavimamenadžmenta. Daleko bi nas odvelo ako bismo ovdje nabrajali sve te sustavemenadžmenta. Mišljenja sam da to nije ni potrebno. Čini nam se ključnim danaglasimo da se sve te različite klasifikacije sustava menadžmenta svode nadvije osnovne grupe. U jednu ubrajamo klasične, a u drugu moderne sustavemenadžmenta. Istina, postoje i razlike u pogledu toga što tko ubraja u jedne,

odnosno u druge sustave menadžmenta. Ovdje ćemo obuhvatiti one sustave kojise nedvojbeno javljaju u svakoj klasifikaciji. Osnocni tradicionalni ili klasičnisustavi menadžmenta su: a) linijski, b) funkcijski c) stožerno-linijski. Međunajpoznatije moderne sustave menadžmenta ubrajamo: d) projektni i e) matričnisustav menadžmenta.

Linijski sustav menadžmenta

Linijski sustav menadžmenta predstavlja najstariji poznati sustav menadžmenta,čiju prethodnicu predstavlja personalno-patrijarhalni sustav menadžmenta.Personalno-patrijarhalni sustav menadžmenta, kao što mu i sam naziv govori,

predstavlja takav sustav menadžemnta u kojem rukovodi samo jedna osoba kojaima kompletnu vlast i moć u odlučivanju. Drugi dio naziva ovog sustavamenadžmenta asocira na obitelj, u kojoj je otac - pater familias, glava kuće kojaodlučuje o svemu, a ostali članovi obitelji moraju izvršavati naloge "glave obitelji".Personalno-patrijarhalni sustav menadžmenta, bez obzira na svoju povijesnuprevladnost, kada je riječ o rukovođenju poduzećem, moguće je naći i danas, upravilu, u malim poduzećima sa svega nekoliko zaposlenih radnika. Često putapoduzeće koje se osniva, dok još ima mali broj radnika, započinje rad s ovimsustavom menadžmenta. Karakterizira ga činjenica da jedna osoba, vodećaličnost, vodi cijelo poduzeće. Ta osoba preuzima kako sva prava u odlučivanju,tako isto i cjelokupnu odgovornost. Između vodeće osobe i izvršioca nema

nikakvih međustepenica, već se radi o direktnom kontaktu pretpostavljenog sasvim izvršiocima, pa je stoga u personalno-patrijarhalnom sustavu menadžmentaorganizacija vrlo plitka, a sastoji se od jedne rukovodeće i jedne izvršne razine.Linijski sustav menadžmenta naziva se još i hijerarhijski ili piramidalni, a zbogstrogog poštivanja hijerarhijskog reda naziva se još i vojničkim sustavommenadžmenta. Linijski sustav menadžmenta posebno je karakterističan zavojsku, vjerske organizacije, državne organizacije, ali i za gospodarske subjekte.Terijski ga je objasnio, pa čak pokušao i unaprijediti, H. Fayola. Osnovna

- 20 -



karakteristika linijskog sustava menadžmenta ogleda se u tome da svakizaposlenik u organizaciji ( bilo menadžer niže razine ili izvršni radnik ) primanaređenja od jednog, njemu neposredno pretpostavljenog menadžera. Taj seprincip u organizacijskoj teoriji naziva "princip jedinstva zapovijedanja", a prvi seput spominje kod Židova, 1491.god.p.Krista. U linijskim sustavu su vrlo precizno i

jasno razgraničeni odnosi nadređenosti i podređenosti.Linijski sustav menadžmenta karakterističan je za centralitirani način donošenjaodluka, što znači da se u linijskom sistemu menadžmenta najvažnije odlukedonose na vrhu organizacijske piramide. Vrh organizacijske piramide ima inajveću ovlast u organizaciji. Linijski sustav menadžmenta, kao, uostalom, i sveu organizaciji, ima neke svoje dobre, ali i slabe strane. Ono što je pozitivno u tomsustavu su precizno i jasno određene nadležnosti. Svaki zaposleni u organizacijiprima zadatke samo od jednog, njemu neposredno pretpostavljenog menadžera.Najveća slabost ovog sustava menadžmenta je u tome, što se od menadžera navišim, a posebno od onih na najvišim razinama organizacijske piramide,zahtijeva, odnosno očekuje široko polje znanja. Međutim, u složenim uvjetima

poslovanja i sve intenzivnije primjene suvremene tehnike i tehnologije, tomzahtijevu je sve teže udovoljiti.

Funkcijski sustav menadžmenta

Funkcijski sustav menadžmenta javlja se kao posljedica rasta i razvojapoduzeća, kada čisti linijski sustav više nije mogao osigurati uspješnorukovođenje, obzirom na nemogućnost da jedan menadžer ovlada širokimpodručjem znanja. Budući da su problemi menadžmenta postali sve složeniji,zadaci na višim menadžerskim razinama se više nisu mogli dodjeljivati samo

jednom menadžeru. Izlaz se potražio u zamjeni linijskog s funkcijskim sustavommenadžmenta.

Terijske osnove funkcijskog sustava menadžmenta postavio je F.W Taylor, koji jeiste principe specijalizacije radnika u proizvodnji primjenio i na specijalizacijumenadžera, koji bi pokrivali samo jedan segment menadžerske aktivnosti, a svifunkcijski menadžeri zajedno, cjelokupnu funkciju menadžmenta. Funkcijski jesustav menadžmenta nastojao eliminirati slabost linijskog sustava. Ufunkcijonalnom sustavu menadžmenta svaki menadžer je specijalist za određenopodručje. Umjesto jednog pretpostavljenog, odnosno nadređenog menadžera,koji je u linijskom sustavu davao naređenja većem broju izvršilaca,, u funkcijskomsustavu menadžmenta izvršitelj dobiva naređenja od većeg broja nadređenih, asvaki od njih je specijaliziran za određeni dio posla. Izvršni radnik u poduzeću sfunkcijskim sistemom menadžmenta dobiva naređenja i uputstvo za rad od većegbroja neposrednih menadžera. I funkcijski sustav menadžmenta ima određeneprednosti i nedostatke u odnosu na druge sustave menadžmenta. Najvećaprednost funkcijskog sustava menadžmenta ogleda se u tome što olakšavaosposobljavanje kao i zamijenjivost menadžera, obzirom na to da oni pokrivajusamo određeno, specijalističko područje. Svaki funkcijski menadžer je specijalist

- 21 -



za određenu funkciju ili dio funkcije. Funkcijski sustav menadžmenta vodi kdecentraliziranom rukovođenju, budući da se svaka odluka donosi, ne samo naviše razina, već i na više mjesta na istoj organizacijskoj razini. to sve omogućujeefikasnije odlučivanje. Među najveće slabosti ovog sustava menadžmenta ubrajase miješanje kompetencija i nadležnosti, odnosno zbrka koja se može pojaviti

zbog toga što pojedini izvršitelj, odnosno organizacijska jedinica prima uputstvaod većeg broja pretpostavljenih menadžera, odnosno od više instanci s određeneorganizacijske razine. Zbog decentraliziranog odlučivanja, prisutna je opasnostdonošenjasuboptimalnih odluka, obzirom na usku specijalizaciju funkcijskihmenadžera.

Slika. Linijsku sustav menadžmenta

Slika. Funkcijski sustav menadžmenta

8. Znanje i vještine menadžera

- 22 -

Glavni menadžer

Menadžer odjela 1 Menadžer odjela 2

Menadžer pogona A Menadžer pogona B

Izvršilac Izvršilac IzvršilacIzvršilac

Glavni menadžer

Menadžer

razvoja

Men.

prodaje

Men.

nabave

Men.

kadrovaMen.računo-vodstva i

financija

Menadžer

pogona A

Menadžer

pogona B

Menadžer

pogona C

Menadžer

pogona D



Znanje i vještine koje moraju posjedovati menadžeri

Uspješno obavljanje menadžerskog posla zahtijeva posjedovanje određenihznanja i vještina. Najpoznatija podjela neophodnih znanja i vještina, koje

menadžeri moraju posjedovati, dijeli ih u tri kategorije: a) u tehnička ili stručnaznanja i vještine; b) u socijalna znanja ili znanja u ophođenju s ljudima i c) ukonceptualna znanja i vještine, odnosno znanja oblikovanja ili strategijskaznanja.Tehnička ili stručna znanja i vještine uključuju specijalizirana znanja određenogpodručja ili struke, analitičke sposobnosti određene specijalnosti te znanjaprimjene specifičnih modela, metoda, tehnika i postupaka za rješavanjespecifičnih problema u određenom području rada sa " stvarima", procesima iliobjektima sa zadatkom da obavljaju tehničke, specijalističke aktivnosti unutar organizacije. Pod tehničkim znanjima misli se na sposobnost korištenja posebnihznanja, tj. znanja struke, odnosno metoda i tehnika u izvršavanju posla.

Socijalna znanja i vještine ili vještine rada i ophođenja s ljudima odnose se nasposobnosti menadžera da uspješno komuniciraju, motiviraju, usmjeravaju i vodepojedince i grupe, izgrađuju odnose suradnje i timskog rada, stvaraju ozračjepodrške i sigurnosti te visoke partcipacijr svih članova organizacije u odlučivanjuo svim relativnim stvarima koje na njih utječu. Ta se znanja prvenstveno odnosena rad s ljudima. Socijalna znanja i vještine moraju biti prisutne i vidljive u svimaktivnostima, i to tako da bitno određuju ukupnu orijentaciju i stil ponašanjamenadžera. Ta znanja i vještine određuju uspješnost menadžera u vođenju ljudi,a time značajno utječu i na njihovu ukupnu uspješnost. Katz kasnije ističe njihovadva aspekta: sposobnost vođenja unutar grupe ( organizacijske jedinice ) ivještine u intergrupnim odnosima.

Konceptualna ili strategijska znanja i vještine uključuju sposobnost stvaranjavizije budućnosti, sagledavanja poduzeća kao cijeline, visoke međuzavisnostirazličitih funkcija i aktivnosti te sposobnost sagledavanja djelovanja promjena uokolini i u jednom dijelu organizacije na druge organizacijske dijelove. Ta seznanja i vještine odnose i na sagledavanje odnosa i povezanosti organizacije injene uže ( mikro ) i šire ( makro ) okoline te na razumijevanje složenostiposlovnih situacija i čimbenika koji uvjetuju, kao i na identificiranje razvoja itemeljnih izvora konkurentske sposobnosti i prednosti poduzeća. Konceptualnaznanja i vještine su ključni za koordiniranje i integriranje svih poslovnih aktivnostii interesa, utvrđivanje prioriteta između konfkiktnih ciljeva i kriterija te definiranje iplaniranje strategije i budućnosti organizacije.

9. Osobine menadžera

- 23 -



Pitanje koje osobine mora imati netko tko bi bio uspješan menadžer dugo jezaokupljalo pažnju istraživača, ali i praktičara menadžmenta. Kako bi se utvrdileneke temeljne osobine, koje bi bile pretpostavke menadžerske uspješnosti, tadabi se olakšao posao u izboru menadžera i utvrđivanju menadžerskih potencijalate pripremi i razvoju budućih menadžera. To pitanje je vezano uz menadžerskuteoriju karakteristika ili "crta ličnosti", koja polazi od pretpostavke da su zauspješnost menadžera presudne neke individualne osobine, koje neki ljudi imaju,a neki nemaju, što implicira tezu da se uspješni menadžeri rađaju, a ne razvijaju iobrazuju za tu funkciju. Međutim, svi pokušaji da se identificiraju i jednoznačnoodrede te bazne - "core" osobine nisu dali očekivane rezultate. Umjesto toga,postoje različite liste osobina koje moraju imati ( uspješni ) menadžeri. Unatočtome, danas postoji opće suglasje o tome da su važan čimbenik menadžerskeuspješnosti, uz mentalne odnosno intelektualne sposobnosti i određene vještine iznanja , o kojima je prethodno bilo govora, i karakteristike ličnosti. One su nesamo pretpostavka menadžerske uspješnosti, nego često i kontraindikacija za

obavljanje menadžerskog posla. Tako je jednostavno nezamislivo da netko bezosobnog samopouzdanja i odlučnosti bude dobar menadžer. Jedna osobina kojase sve više zahtjeva od menadžera je i entuzijazam.

Osobine ličnosti menadžera

Crte ličnosti relativno su trajne osobine ljudi koje objašnjavaju njihovu ponašanjei omogućuju predviđanje njihova ponašanja. Razumijevanje ličnosti je važno zamnoge aspekte, ne samo individualnog, nego i organizacijskog ponašanja.Pitanje osobina, odnosno karakteristika ličnosti uspješnih menadžera prisutno jekao eksplicitan i pretežit, ali i implicitan problem u cijelom razvoju menadžerske

teorije i prakse. Poznavanje osobina ličnosti vezano je uz evidentnu činjenicu daunatoč znanju i želji " svatko ne može biti uspješan menadžer". Sve je prisutnijateza da postoji inherentan stil ponašanja menadžera povezan s ličnošćumenadžera.

Negativno djelovanje nekih osobina ličnosti

Osobine ličnosti menadžera nisu važne samo zato što su pretpostavkaodređenoga menadžerskog ponašanja i uspješnosti, nego i zato što negativne ilineprikladne karakteristike ličnosti aktualnih i " pogubno" na suradnike i cijeluorganizaciju. Problematični menadžeri mogu razoriti svaku organizaciju. Niz

problema vezanih uz menadžere, posebice u odnosu sa suradnicima ipodređenim, ali i konačni razultat njihova rada, vijele jedeinice i organizacije,pogreške u odlučivanju, nemogućnost da se odabere pravi stil, da se na vrijemedonesu prave odluke, povezani su jednostavno s psihičkim granicama iosobinama njihove ličnosti koje su nepoželjne, pa i kontraindicirane, zaobavljanje menadžerskog posla. Agresivan i egocentričan menadžer ima malorazumijevanja za prava i aspiracije drugih. on stalno kinji i tjera suradnike,prigovara, nema vremena za njihovo mišljenje i sl. Menadžer koji je depresivan i

- 24 -



bez entuzijazma djeluje demoralizirajuće na suradnike. Autoritaran menadžer, s jakom potrebom za moći, dominacijom i kontrolom drugih, stvara nesigurnost istrah. Stalo je ljudima " za petama", petlja se u njihov posao, traži da mu sepovlađuje i da se bespogovorno prihvaća svaka njegova ideja i mišljenja.Menadžer bez samopouzdanja i sigurnosti obično je paraliziran svojom

nesposobnošću da donese odluke bez svih činjenica i velikog broja provjera.Iako često ostavlja dojam traženja argumenata i informacija, za objektivneodluke, zapravo odgađa odluku i paralizira ativnost."Paralizira pomoću analize" najbolje je objašnjenje njegova ponašanja. Ovisan jeo povlađivanju i mišljenju drugih. Konformnost je također pogubna osobina zamenadžere. Takvi se menadžeri boje konfortancija i borbe mišljenja i stoga ihizbjegavaju, kao i sve vrste konflikata, pa i konstruktivnih, koji su nužni za razvoj ipromjene u organizaciji, što sve vodi apatiji, pasivnosti i nezainteresiranosti onihoko njega. Nesiguran i nekompentantan menadžer može biti pokretač nepriika iporemećaja, međusobnih svađa i konfortancija i favoriziranja jednih na račundrugih. Često su paranoični i u strahu da ih netko želi ugroziti. Logična posljedica

djelovanja tih tipova menadžera je: blokiranje potencijala drugih, fluktuacijanajsposobnijih, apsentizam, negativni stavovi prema radu i poduzeću, pasivnost,apatija, nuužno loši poslovni rezultati i stagnacija poduzeća.

Individualne osobine uspješnih menadžera

U novije se doba ponovno intenziviraju istraživanja koja pokušavaju preciznoodrediti tu diferentiu specificu između uspješnih i neuspješnih menadžera, koja

je, kako se sve više pokazuje, često vezana uz samu ličnost i neke specifičneosobine menadžera. Nekad je odgovor, na taj posebno kompleksan problem,naizgled vrlo jednostavan. Tako Sloan Wilson, u pokušaju da otkrije tajnuuspjeha ljudi koji su postali poznati, bogati i uspješni, nalazi odgovor u iznimnovelikoj i neiscrpnoj energiji. U svom drugom istraživanju, otkrio je da je to jedina"stvar" koj je zajednička svim uspješnim ljudima. "To su ljudi koji su mogli sentuzijazmom peti put prerađivati govor o obrazovanju u tri sata ujutro, kad su bilipritisnutim rokom, letjeti preko kontinenata da održe rok i letjeti natrag, radećicijelo vrijeme u zrakoplovu i kad dođu nakon toga u uredu, svježi su i željni davide što im nudi njihov plan aktivnosti za taj dan i večer. Nikad nisam razumiokako to uspijevaju i nikad ih ne bih mogao slijediti".Obzirom na zahtjevnost i raznolikost menadžerskog posla, velika energija ivitalnost svakako su bitne pretpostavke uspješnosti.

10. Stilovi vođenja

- 25 -



Osnovni stilovi vođenja

U teoriji kao i u praksi vođenja, prisutni su brojni načini, odnosno stilovi vođenja,koji se kreću između dvije krajnosti. Jednu krajnost čini autokratski stil vođenja,

dok drugu krajnost pretstavlja potpuno demokatski stil vođenja.Pored ova dvaosnovna stila vođenja, u teoriji i praksi organizacije i menadžmenta ,razvili su sebrojni stilovi vođenja, koji su uzimali u obzir različit čimbenike odnosno njihovutjecaj na način vođenja. Mnoge od tih teorija, u izboru odgovarajućeg stilavođenja, polaze od karakteristika podređenih, ali i od konkretne situacije. Nekiod stilova kombiniraju različite utjecajne čimbenike, kao što su: struktura,uvažavanje, briga za ljude, briga za proizvodnju, odnos između vođa ipodređenog, struktura zadataka i pozicija vlasti odnosno moći vođe uorganizaciji.

Autokratski stil

Autokratski stil vođenja kao što mu i sam naziv govori, pretstavlja takav načinvođenja kod kojega je sva vlast koncentrirana u rukama jedne osobe, koja imaneograničenu moč u donošenju odluka, tj. u odlučivanju. Lider - autokrat,komandira, zapovjeda te radi uz primjenu sustava kazni i nagrada.Za autokratski stil vođenja karakteristične su jednosmjerne veze, tj. davanjanaredbi od strane nadređenog podređenima.Zagovornici autokratskog stila vođenja smatraju da je taj način vođenjasuperioran jer omogučava brzo donošenje odluka, bez konzultacija spodređenima, čime se povećava moč vođe kao i njegova mogučnost da utječena izvršenje zadataka. Prema ovim mišljenjima autokratski način vođenjapovečava proizvodnost rada.

Demokratski stil

Nasuprot autokratskom stilu vođenja, kao njegov antipod, javlja se demokratskistil vođenja karakterizira uključivanje podređenih u procesu donošenja odluka.Naime, u demokratskom stilu vođenja pretpostavljeni vođa konzultira podređene,

- 26 -

Autokratski vođa

Sljedbenik Sljedbenik Sljedbenik



prije nego što donese odluku. S obzirom da u ovom sustavu vođenja podređenihsudjeluju odnosno participiraju u procesu donošenja odluka, to se ovaj sustav jošnaziva i participativno demokratskim.Demokratski stil vođenja veliku pažnjupoklanja međuljudskim odnosima, dapače, dobri međuljudski odnosi su temeljovog stila vođenja. Pretstavnici ovog stila vođenja mišljenja su da će dobri

međuljutski odnosi rezultirati većim zadovoljstvom radnika na poslu, što če ukonačnici rezultirati i većim učinkom radnika odnosno većom proizvodnošću.

Teorija "x" i teorija "y"

Sve vrsnu sintezu autokratskog i demokratskog stila vođenja pretstavlja "teorija Xi teorija Y" Douglasa Mc Gregora. Autor je osnovu svoje teorije objavio 1960.god.u djelu "Ljudska strana poduzeća". Polazna osnova teorije "X" i teorije "Y" je utome da se stil vođenja mora podrediti karakteristikama podređenih, odnosno daon ovisi o tome kako se ljudim ponašaju.

Prema teoriji "X", koja se još naziva i "tradicionalni pogled na upravljanje ikontrolu", ljudi su prirodno lijeni, imaju antipatiju prema radu, pa če radizbjegavati koliko god mogu, zbog čega ih valja primoravati na rad, kontrolirati pa

i prijetiti kaznama. Prema to teoriji ljudi žele sigurnost i vole da ih netko vodi, jer tako izbjegavaju odgovornost. Teorija "X" s obzirom na stil vođenja podsječa naautokratski način vođenja.

Teorija "Y", koju Douglas Mc Gregor naziva "sretstvom integracije pojedinca iorganizacije", Polazi s potpuno suprotnih polazišta u odnasuna teoriju "X". Premateoriji "Y" ljudi vole raditi, mentalni i fizički napor im čini zadovoljstvo baš kao iodmor ili zabava, nije im potrebna vanjska kontrola, sposobni su da provedusamokontrolu kao i preuzimanje odgovornosti za izvršavanje zadataka.razumljivo je da u takvim uvjetima i vođenje mora imati elemente demokratskogstila vođenja.

11. Zaključak

Ovim pismenim radom iz teme menadžment pokušala sam objasniti osnovnepojmove koje susrečemo u menadžmenta i pobliže ih objasniti .Definirala sam

- 27 -

Demokratski vođa

Sljedbenik Sljedbenik Sljedbenik



cjelinu menadžment, i što se to točno danas prihvača pod pojmom moderanmenadžment i upravljanje. U temama kao što su vođenje i funkcije , tedelegiranje ovlasti i odgovornosti spomenula sam vrste odluka premamenadžerskim razinama i u daljnjem djelu rada pobliže sam objasnila sustavmenadžmenta i karakteristike pojedinih sutava iz kojih možemo vidjeti na koji

način se donose ključne odluke za organizaciju i poslovno upravljanje. Iz teorijeo upravljanju primjetila sam razliku između autokratskog i demokratskom stiluupravljanja , te sam se kratko osvrnula na Douglasa Mc Gregora I njegovuteoriju x i y.

12. Literatura

1. Menadžment , Autora: Pere Sikavica, Fikreta Bahtijarević-Šiber , 2004.2. Menadžment, Autora: Prof.dr.sc Miroslav Žugaj, Dr. sc. Ruža Brčić , 2003.

- 28 -



3. Organizacija, Autora: Miroslav Žugaj, Jusuf Šehanović, Marijan Cingula , 2004.

Documents

menađment seminar