1

UVOD

Svako preduzeće koje prima radnike treba da obavi odreĎene metode i instrumente

profesionalne selekcije kadrova kao što su : standardni izvori informacija o kandidatima,

testiranje kandidata, intervju i neknvencionalni metodi selekcije.

U ovom radu ćemo objasniti kako se vrši intervju kod prijema radnika, koliko je on

značajan za primanje budući radnika i koje su njegove prednosti i nedostaci u odnosu na

druge metode.

TakoĎe ćemo obratidi temu kao sto je sistem nagraĎivanja zaposlenih u

organizacijama tj. motivaciju zaposlenih kao jedan od metoda nagraĎivanja i njen uticaj na

organizaciju.

2

1. METODI I INSTRUMENTI PROFESIONALNE

SELEKCIJE KADROVA

1.1. Intervju

Jedan od najpopularniji metoda profesionalne selekcije kadrova je intervju.

Organizacije su u toj mjeri prihvatile intervju, da ni jedan poslodavac neće zaposliti kandidata

a da ga predhodno nije intervjuisao. Intervju prilikom selekcije se koristi da bi se ocjenili

znanje, vještine i sposobnosti povezane s poslom i razjasnile informacije dobijene iz drugih

izvora.

Intervju je osmišljen razgovor izmeĎu dvije ili više osoba, organizovan radi boljeg

upoznavanja kandidata i njegovi vještina, sposobnosti i drugi karakteristika, kako bi se

utvrdilo da li odgovara zahtjevima posla za koji se kandiduje.

Korišćenjem intervjua u procesu selekcije zadovoljavaju se tri cilja:

1. Prikupljaju se informacije o kandidatu

2. Kandidat se informiše o poslu i organizaciji i

3. UtvrĎuje se sposobnost kandidata za uspješno obavljanje odreĎenog posla.

Slika 1: Dinamika intervjua (Bahtijarević-Šiber, 1999)

Uz pomoć intervjua utvrĎuju se sljedeće karakteristike kandidata: sposobnost

djelovanja, individualni potencijal, zinteresovanost za posao i organizaciju, obrazovanje i

stručnost, relevantni interesi, sposobnost i vještina povezivanja s drugima, vještina ophoĎenja

UOBIČAJENA DINAMIKA INTERVJUA

Potencijalne

informacije o

kandidatu

Šta je kandidat

spreman da kaže

o sebi?

Otkrivene

informacije

Intervjuista

Imidž

kandidata

Imidž uspješnog kandidata

Evaluacija

kandidata

Lična uvjerenja,

stavovi i vrijednosti

intervjuiste

Informacije o

poslu

Informacije o organizaciji

3

s autoritativnim ličnostima, vještina samostalnog i nezavisnog odlučivanja, mogučnost

stručnog i profesionalnog uklapanja i slično.

Dobar intervju ne dašava se sam od sebe. Za intrevju se trebaju pripremiti i intervjuista

i intervjuisani kako bi prikupili potrebne podatke, zbog koji se vrši intervju (intervjuista od

kandidata i kandidat o organizaciji). Prema tome, intervju treba planirati i treba ostaviti

dovoljno vremena i mjesta da onaj ko intervjuiše a ni intervjuisani, ne ţure.

Jedan od značajniji aspekata intervjua jeste kontrola. Kontrola znači poznavanje unapred

informacija koje se moraju prikupiti, njihovo sistematčno prikupljanje i zaustavljanje kad se te

informacije prikupe. Kontrolisanje intervjuane ne znači sprovoĎenje ekstenzivnog razgovora. Onaj ko

intervjuiše ne bi trebalo da govori više od 25% ukupnog vremena trajanja intervjua; ako govori vise od

toga, dolazi u situaciju da on postaje intervjuisani.

1.1.1. Vrste intervjua

Intervjui se mogu razvrstavati prema:

a) Obliku, tj. tehničkim karakteristikama

b) Broju učesnika (intervjuista i intervjuisanih),

c) Osnovnom pristupu,

d) Strategiji intervjuisanja i slično.

a) Vrste intervjua po obliku

Saglasno svom obliku, intervjui se djele na:

Nestrukturirane intervjue

Struktuirane intervjue

Polustruktuirane intervjue

Nestruktuirani intervju nema unaprijed odreĎen sadrţaj ni strukturu. Sadrţaj pitanja

u potpunosti je prepušten intervjuisti, zbog čega se i naziva sobodni intervju. Intervjuista je

slobodan u postavljanju pitanja. I pored toga, on mora voditi računa o cilju koji se intervjuom

ţeli postići.

Strukturirani intervju koristi grupu standardizovanih pitanja koja se postavljaju

svim kandidatima. Svakom kandidatu se postavljaju ista pitanja tako da se lakše moţe

napraviti poreĎenje izmeĎu kandidata. Ova vrsta intervjua dozvoljava pojedincu koji ga

sprovodi da unapred pripremi pitanja u vezi s poslom i da nakon toga kompletira

standardizovan intervju.

4

Polustrukturirani intervju podrazumjeva djelimično planiranje pitanja i područja o

kojim aće se govoriti i djelimično omogučavanje intervjuisti da po svom nahoĎenju postavlja

odreĎena pitanja. Prema tome, riječ je o tipu intervjua kod koga se sreću elementi

nestruktuiranog i struktiranog intervjua.

b) Vrste intervjua prema broju učesnika

Polazeći od broja intervjuista i intervjuisanih, kao i broja samoh intrevjua, razlikuju se:

Individualni intervju

Sekvencijalni intervju

Panel-inntrervju

Grupni intervju

Individualni intervju se sastoji iz neposrednog razgovora dvaju učesnika:

intervjuiste intervjuisanog. Za intervjuisanog to je najprihvatljiviji način razgovora jer

se u njemu prijatnije osjeća, bolje se snalazi i opuštenije se ponaša. Nedostatak ovog

tipa intervjua proizilazi iz činjenice da jedan intervjuista ocjenjuje kandidata, pa tu

uvjek prijeti opasnost od subjektivnog ocjenjivanja i procjenjivanja

Sekvencijalni intervju čini serija dva ili više individualnih intervjua, kako se

odvija jedan za drugim. Obično se obavlja sa psihologom u sektoru za ljudske resurse i

sa neposrednim menadţerom. S kandidatima zaintereesovanim za menadţerske i druge

odgovorne pozicije i sloţenije poslove, po pravilu se obavlja niz intervjua.

Panel-intervju je intervju u kojem nekoliko osoba intervjuiše kandidata u isto

vrijeme. Cilj ovog načina intervjua je da se putem više ocjenjivača dobije objektivnija

i valjanija ocjena o kandidatu i njegovim potencijalima jer se do nje dolazi

konsenzusom intervjuista. Negativna strana ovog intervjua je ta što se kandidati često

osječaju neprijatno kad odgovaraju pred grupom ljudi.

Grupni intervju je razgovor jednog ili više intervjuista sa grupom kandidata

istovremeno. Prednost ovakvog načina intervjuisanja leţi u činjenici, da se njime

mogu bolje procjeniti neke karakteristike ličnosti i ponašanja u poreĎenju s drugim

formama intervjuisanja. Negativna strana je ta što intervjuista ne moţe detaljnije

upoznati i pratiti ponašanje svakog kandidata, što nije dobro za davanje konačni ocjena

o njima i njihovim kvalitetima i sposobnostima.

5

c) Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije

Intervju se moţe koristiti u različitim fazama procesa selekcije i sa različitom svrhom.

U zavisnosti od njihove uloge u postupku selekcije razlikujemo:

Preliminarni intervju

Dijagnostički intervju

Prijemni intervju

Preliminarni intervju obavlja se na početku procesa selekcije s ciljem da se kratkim

razgovorom eliminišu kandidati koji, prema procjeni intervjuiste ne dolaze u obzir za posao.

Dijagnostički intervju karakteriše detaljan razgovor s kandidatom, usmjeren u pravcu

utvrĎivanja njegove stručnosti i drugih kvaliteta i njihove kompatibilnosti sa zahtjevima

posla, organizacionom kulturom i organizacionim ciljevima.

Prijemni intervju je završni čin procesa selekcije. Karakteriše ga razgovor s

kandidatimakoji su prošli sve predhodne faze i za koje se procjenjuje da odgovaraju

zahtjevima posla. Više je usmjeren u pravcu informisanja skandidata o poslu i voĎenju

razgovora o profesionalnim planovima i ciljevima.

d) Ostale vrste intervjua

U ostale vrste intervjua ubrajamo:

Situacioni intervju

Intervju opisa ponašanja

Neindirekti intervju

Stresni intervju

Situacioni intervu je struktuirani intervu sastavljen od pitanja o tome kako bi se

kandidat ponašao u specifičnim situacijama na poslu.

Postoje tri tipa pitanja:

Hipotetička –u kojima se kandidat pita šta bi uradio u odreĎenoj (hipotetički datoj)

poslovnoj situaciji,

Povezana sa znanjem- u kojima se moze zahtjevati objašnjenje neke metode ili

demonstriranje vještina,

Povezana sahtjevima – u kojima se ispituje spremnost da se radi tokom zahtjevanog

vremena i istraţuje usklaĎenost sa zahtjevima za putovanjem.

6

Intervju opisa ponašanja – u ovom intervjuu od kandidata se zahtjeva da daju

specifičan primjer načina na koji je izveo odreĎenu proceduru ili upravljao problemima u

prošlosti.

Kandidatu se mogu posatviti sljedeća pitanja:

Kako ste upravljali situacijom u kojoj nisu postojala pravila ili vodiči u vezi sa

disciplinom zaposlenih?

Zašto ste izabrali taj pristup?

Kako je vaš nadreĎeni reagovao?

Neindirektni intervju – koristi opšta pinanja iz kojih se razvijaju ostala pitanja. Onaj

ko sprovodi intervju pita opšta pitanja projektovana da navedu kandidata na diskusiju . Onda

uzima jednu ideju iz odgovora kandidata kako bi oblikovao sljedeće pitanje.

Stresni intervju je specifičan tip intervjua projektovan da kreira nemir i ostvari

pritisak na kandidata da bi se vidjelo kako osoba reaguje. U stresnim intervjuima onaj ko vodi

intervju zauzima jedan ekstremno agresivan i uvredljiv stav.

7

1.1.2. Faktori koji utiču na rezultate intervjua

Intervju, kao interaktivni socijalni odnos, prati niz problema vezanih za komunikaciju,

procjene, očekivanja i druge individualne faktore intervjuiste i kandidata. Drugim rječima na

rezultate intervjua utiče mnoštvo faktora:

1. Faktori koji utiču na kandidata,

2. Faktori koji se vezuju za intervjuistu i

3. Faktori koji proizilaze iz situacije.

Slika 2: Tri vrste faktora koji utiču na intervju (Milkovich, Boudreau, 1988)

FAKTORI KOJI UTIČU NA INTERVJU

Kndidat

1. Starost,pol, etnička

pripadnost i sl.

2. Fizički izgled

3. obrazovanje i radno

iskustvo

4. interesovanje za posao

5. ciljevi i planovi karijere

6. psihološke osobine:

- Stavovi

- Inteligencija

- Maotivacija itd.

7. Iskustvo i trening u

intervjuisanju

8. Percepcije intervjuiste,

posla i kompanije

9. Verbalno i neverbalno

komuniciranje

Situacija

1. Ekonomski, trţišni i

organizacioni faktori

2. Uloga intervjuiste u

procesu selekcije

3. Stopa selekcije

4. Struktura intervjua

5. Fizicki uslovi

- Udobnost

- Tišina

- Broj intervjuista

Intervjuista

1. Starost,pol, etnička

pripadnost i sl.

2. Fizički izgled

3. psihološke osobine:

- Stavovi i predrasude

- Inteligencija

- Osobne ličnosti

- Maotivacija itd

4. Greške procjenitelja

5. Iskustvo i trening u

intervjuisanju

6. Percepcija zahtjeva posla

7. Predhodno znaje o

kandidatu

8. Ciljevi intervjua

9. Verbalne i neverbalne

komunikacije

INTERVJU

REZULTATI

INTERVJUA

FAKTORI KOJI UTIČU NA INTERVJU

Kndidat

1. Starost,pol, etnička

pripadnost i sl.

2. Fizički izgled

3. Obrazovanje i radno

iskustvo

4. Interesovanje za posao

5. Ciljevi i planovi karijere

6. Psihološke osobine:

- stavovi

- inteligencija

- motivacija itd.

7. Iskustvo i trening u

intervjuisanju

8. Percepcije intervjuiste,

posla i kompanije

9. Verbalno i neverbalno

komuniciranje

Situacija

1. Ekonomski, trţišni i

organizacioni faktori

2. Uloga intervjuiste u

procesu selekcije

3. Stopa selekcije

4. Struktura intervjua

5. Fizicki uslovi

- udobnost

- tišina

- broj intervjuista

Intervjuista

1. Starost,pol, etnička

pripadnost i sl.

2. Fizički izgled

3. Psihološke osobine:

- stavovi i predrasude

- inteligencija

- osobne ličnosti

- motivacija itd

4. Greške procjenitelja

5. Iskustvo i trening u

intervjuisanju

6. Percepcija zahtjeva posla

7. Predhodno znaje o

kandidatu

8. Ciljevi intervjua

9. Verbalne i neverbalne

komunikacije

INTERVJU

REZULTATI

INTERVJUA

8

1.1.3. Načini za poboljšavanje intervjua

Intervju i njegovu upotrebljivost u procesu selekcije treba stalno preispitivati,

prilagoĎavati i unapreĎivati. Načina za to ima mnogo, a najznačajniji su sljedeći:

1. Struktuiranje intervjua, kako bi se povećala njegova objektivnost i praktična

upotrebljivost dobijenih rezultata;

2. Obučavanje intervjuista, kako bi odgovornije, profesionalnije i kompetentnije

vršili svoju ulogu;

3. Povećanje broja intervjua i intervjuista, radi preciznijeg i objektivnijeg

ocjenjivanja kandidata i njihovi sposobnosti;

4. Standardizovano ocjenjivanje kandidata i njihovi kvaliteta, uz primjenu unaprjed

pripremljeni obrazaca i vrednovanje svakog kandidata odmah po završetku

intervjua;

5. Praćenje i ocjenjivanje uspješnosti intervjuista, kako bi se u svakom trenutku znalo

koliko je ko u stanju da na prihvatljiv, profesionalan i odgovoran način vodi

intervju i procjenjuju kandidate.

9

2. SISTEM NAGRAĐIVANJA RADNIKA

2.1. Motivacija

Osnovna uloga sistema nagraĎivanja u organizacii jeste da uskladi individualne

interese zaposleni i strategijske ciljeve preduzeća kroz privlačenje i zadrţavanje sposobnih

ljudi, ohrabrivanje i podsticanje zaposlenih da razviju svoje sposobnosti i znanja, motivaciju

zaposlenih i kreiranje kulture u kojoj je zaposlenima stalo do uspjeha predeuzeća u kojem

rade.1

Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem zanimanja savremenog

manadţementa ljudskih potencijala, jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog

sistema moţe pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost.

Ljudsku aktivnost pokreću motivi, usmeravaju je i odrţavaju sve dok se aktivnost ne

ispuni.

Motivacija je jedna od najvaţnijih tema u menadţmentu zato jer organizacije ostvaruju

ciljeve putem radnih učinaka i rezultata zaposlenih i menadţera. Da bi zaposleni ostvarili

svoje radne učinke moraju biti zadovoljena tri osnovna faktora a to su:

sposobnost zaposlenih da ostvare učinak

šanse zaposlenih da ostvare učinak

motivacija zaposlenih da ostvare učinak

Prvi faktor, sposobnost zaposlenih da ostvare učinak se postiţe obrazovanjem i

treningom.

Drugi faktor, šanse zaposlenih da ostvare učinak pruţa organizacija i organizaciona

struktura preduzeća. Ipak, i pored toga što je zaposleni obučen da obavi radni zadatak i što mu

organizacija omogućuje da zadatak uspešno obavi – ništa od navedenog nema smisla ukoliko

zaposleni nije motivisan da zadatak ostvari.

Motivacioni faktori su stvari koje pojedinca podstiču na djelovanje. To su, takoĎe,

sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba tako što

će joj se dati prioritet nad drugim potrebama2. U poslovnoj organizaciji menadţeri moraju

poznavati sve motivacione faktore koji im stoje na raspolaganju. TakoĎe, moraju znati da ih

na odgovarajući način primjene, odnosno kombinuju, jer svaki pojedinac moţe istu potrebu da

1 Alihodţić Asib., Alihodţić A. – Menadţment ljudskih resursa, Travnik, 2009.

2 Weihrich, H., Koontz, H.: "Menedţment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998., str. 464.

10

zadovolji na više različitih načina, a takoĎe će, primjena istih motivacionih faktora kod

različitih ljudi za rezultat imati različite performanse.

Mullins takoĎe svrstava motivacione faktore rada u tri osnovne katergorije i to3:

ekonomske nagrade kao što su zarada, razne beneficije, penzioni fondovi, materijalna

dobra i osiguranje – ovo je instrumentalni pristup poslu, a bavi se "drugim stvarima"

untutrašnje zadovoljstvo koje proizlazi iz same prirode posla, interesa za posao i

ličnog razvoja – ovo je lični pristup poslu i bavi se "samim sobom"

društveni odnosi kao što su prijateljstva, grupni rad i ţelja za pripadanjem, statusom i

povezanošću – ovo je društveni pristup poslu i bavi se "drugim ljudima"

Bez obzira na različite teoretske pristupe klasifikaciji, faktori koje menadţment u praksi

koristi kao instrument podsticaja moraju biti odabrani tako da predstavljaju odgovarajuću

kombinaciju nagrada i kazni kako bi se postiglo ţeljeno ponašanje zaposlenih, što nije

jednostavan posao i zahteva napor i odgovornost menadţera.

Slika 3: Determinante učinka zaposlenih4

3 Mullins, L. J.: "Management and Organisational Behaviour", 5th edition, Prentice Hall, 1999., str. 407.

4 Konopaske R, Matteson M., Organizational Behaviour and management, Boston McGrow Hill, 2005, str 137

motivacija

radni učinak

šansa

sposobnost

11

2.1.1. Definicija motivacije

Motivacija se moţe definisati kao proces pokretanja, usmeravanja i odraţavanja

ljudskog ponašanja ka odreĎenom cilju. Osnovni proces motivacije zasniva se na tri elementa:

potreba, pokret, nagrada. Potreba predstavlja stanje psihološkog ili fiziološkog

debalansa/tenzije koji teţi da bude zadovoljen. Pokret je akcija koja se preduzima da bi se

tenzija uklonila, i na kraju nagrada je postignuće kojim se otklanja tenzija.

Najjednostavnija definicija motivacije svakako je ono koje smatra da je ona traganje

za onim što nedostaje ili šta je potrebno osobi, odnosno, traţenje zadovoljenja potreba.5

Za menadţment preduzeća je od velike vaţnosti da poznaju profil motivacije svojih

zaposlenih. Produktivnost rada zavisi direktno od motivisanosti zaposelnih a da bi ostvarili

maksimalni stepen motivacije zaposelnih, menadţeri moraju da poznaju potrebe i motive ljudi

kojima rukovode, a takoĎe i znati kako da obezbede zadovoljenje tih potreba. Zadovoljstvo

zaposlenih je jedini način da se na duge staze obezbedi produktivnost i kreativnost zaposlenih.

Slika 4: Proces motivacije

5 Alihodţić Asib., Alihodţić A. – Menadţment ljudskih resursa, Travnik, 2009.

nezadovoljen

a potreba

tenzija akcija zadovoljena

potreba

12

2.1.2. Teorije sadržajne motivacije

Sadrţajne teorije motivacije su orijentisane na utvrĎivanje grupa potreba ili motiva

koje utiču na ponašanje naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad.

Potrebe iniciraju ţelje čije zadovoljenje zahtjeva odreĎene akcije da bi se postigao konačni

cilj, a to je zadovoljenje potrebe. Sadrţajne teorije su znatno starije od procesnih i počinju s

teorijama instinkta, teorijama udovoljavanja organskim potrebama i teorijama spoljašnjih

podsticaja.

Od novijih sadrţajnih teorija motivacije najznačajnije su:

1. teorija hijerarhije potreba (Maslow-ljeva hijerarhija potreba)

2. teorija hijerarhije tri vrste potreba (ERG model, Alderferov model potreba)

3. teorija motivacije postignuća

4. teorija dva faktora

5. teorija motivacije uloga

Teorija hijerarhije potreba je poznata i kao Maslow-ljeva hijerarhija potreba, a temelji

se na kompleksnosti ljudske ličnosti i potreba koje su hijerarhijski organizovane. Zahvaljujući

svojoj jednostavnosti, ovo je još uvjek najpopularnija i najpoznatija teorija usprkos nejasnih

emprijiskih potvrda njene utemeljenosti. Maslow je potrebe grupisao u pet kategorija prema

rastućoj vaţnosti, a to su:

fiziološke potrebe (hrana, voda, toplina, stan, san)

potrebe za sigurnošću (od fizičke opasnosti i oslobaĎanjem od straha od gubitka

posla, imovine, hrane ili stana, te odsutnost patnje, pretnje ili bolesti)

potrebe za povezanošću i prihvatanjem (za prijateljstvom, ljubavi i pripadanjem)

potrebe za poštovanjem (samopoštovanjem i poštovanjem od drugih, odnosno za

visokom ocenom samog sebe)

potrebe za samopotvrĎivanjem ili samorealizacijom (za osobnim razvojem,

samoostvarenjem i realizacijom punog osobnog potencijala)

Maslow tvrdi da najjače motivaciono djelovanje imaju potrebe koje nisu zadovoljene.

Čim se neka potreba zadovolji, prelazi se na sledeći stepen potreba u hijerarhiji potreba koje

nisu zadovoljene. Ova teorija je vaţna za menadţment jer za uspešno voĎenje ljudi je

potrebno poznavanje vaţnosti i raznolikosti njihovih potreba i što potpunije zadovoljavanje

tih potreba.

13

Teorija hijerarhije tri vrste potreba predstavlja sloţeniji i razraĎeniji pogled i

alternativu Maslowljeve teorije, a njen tvorac je Alderfer. Ovu teoriju čine tri bazična

elementa prema kojima je i nazvana teorija kao ERG teorija (Existence – Relatedness –

Growth), a to su:

egzistencijalne potrebe – (E – Existence)

potrebe povezivanja - (R – Relatedness)

potrebe rasta i razvoja – (G – Growth)

Egzistencijalne potrebe se odnose na različite oblike materijalnih i fizioloških potreba koje

se zadovoljavaju zaradom i drugim oblicima kompenzacija, uslovima rada i dr. Stepen

zadovoljavanja ovih potreba zavisi od percepcije pojedinca onoga što on dobija u odnosu na

ono što dobijaju drugi.

Potrebe povezanosti se odnose na povezanost sa porodicom, saradnicima, prijateljima,

menadţmentom i sl. Radi se o meĎuljudskim odnosima koje karakteriše proces uzajamnosti i

razmjene koji moţe imati pozitivan i negativan predznak.

Potrebe rasta i razvoja su potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralačkog djelovanja

pojedinca. One se zadovoljavaju rješavanjem problema koji podstiču pojedinca da u

potpunosti koristi svoje potencijale i da te potencijale dalje razvija.

Zadovoljavanjem ovih potreba se podstiče korišćenje ljudskih potencijala i stvara se

osjećaj cjelovitosti i punoće. Zadovoljavanje ovih potreba zavisi od objektivnih mogućnosti i

prilika koje pojedincu omogućavaju ili ne da u potpunosti bude ono što jeste i što moţe biti.

Alderfer smatra da na vaţnost zadovoljavanja neke potrebe ne utiče zadovoljavanje samo one

potrebe ispod, već i zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe.

Alderferova teorija ima sličnosti i razlike u odnosu na Maslow-ljevu teoriju hijerarhije

potreba: ideja da potrebe pokreću ljudsku aktivnost je ista kao i kod Maslow-a a primetna je i

sličnost u definisanju potreba. Ali, postoje i bitne razlike koje se odnose na način na koji se

pojedine potrebe aktiviraju kao motivatori kod pojedinca.

Alderfer je relativizovao hijerarhijsku ureĎenost potreba, jer tvrdi da odreĎeni faktori kao

što su kulturni ambijent mogu da favorizuju jednu potrebu u odnosu na drugu, što znači da se

pojedinac moţe motivisati potrebom višeg reda i ako nije zadovoljena potreba niţeg reda ako

su te potrebe veoma vaţne za pojedinca. Dalje, Alderfer uvodi i princip regresije kroz

frustraciju što znači da ako pojedinac u više pokušaja ne zadovolji potrebu višeg reda on će se

vratiti ostvarivanju potreba niţeg reda.

ERG model je interesantan za menadţere jer jasno ukazuje na to da i ako ljudi imaju

slične potrebe, njihov relativni značaj je različit, te stoga svakom zaposlenom treba pristupiti

drugačije.

Kao i u slučaju Maslow-ljeve teorije, ni ERG model nije dobio mnogo empirijskih potvrda

i pored svoje očigledne logičnosti.

14

Teorija motivacije postignuća je usmjerena prvenstveno na motivaciju za rad, pri čemu

je motivacija shvaćena kao odreĎena struktura stavova i vrednosti koji ukazuju na radnu

orijentaciju ljudi. Više je autora radilo na formiranju ove teorije, ali najčešće se kao njeni

autori navode McClelland i Atkinson koji su najviše radili na njenom razvoju i empirijskom

dokazivanju. Temelj ove teorije je u potrebi za postignućem, uspjehom koja je rezultat

djelovanja dvije sile. Prva je ţelja za uspjehom, a druga je ţelja da se izbegne neuspjeh.

Motivacija je uslovljena individualnom procjenom vjerovatnosti postizanja uspjeha ili

neuspjeha, odnosno što je zadatak teţi, verovatnost uspjeha je manja, ali to daje veću draţ

uspjehu i obrnuto.

Ovaj je model McClelland proširio 1961. godine uvoĎenjem dve nove varijable, a to su

moć i afilijacija. Moć se manifestuje u ţelji i tendenciji za uticajem i kontrolom ponašanja

drugih. Potreba za afilijacijom predstavlja teţnju za pripadanjem i povezivanjem s drugim

ljudima, pri čemu takvi pojedinci teţe zadacima koje karakteriše socijalna interakcija. Moć,

povezanost i postignuće su od posebnog značenja za menadţment jer ih se treba prepoznati

kako bi se ostvarili kompanijski ciljevi. Iz svega navedenog proizlazi da je ova teorija više

usmjerena na motivaciju menadţera nego na motivaciju zaposlenih.

Teorija dva faktora ili Herzbergova motivacijsko-higijenska teorija motivacije ili dvojna

teorija motivacije se temelji na radnoj situaciji i klasifikaciji činilaca rada, a mjeri se

zadovoljstvom rada.

Temelji se na dvije ključne pretpostavke:

1. prva je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, već je

suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva odsutnost nezadovoljstva, dok je suprotni kraj

na kontinuumu nezadovoljstva odsutnost nezadovoljstva.

2. druga pretpostavka je da postoje dve različite kategorije motivacionih faktora i to spoljni

ili higijenski činioci koji su povezani uz situaciju u kojoj čovjek djeluje i smanjuju,

odnosno sprečavaju nezadovoljstvo te unutrašnji ili motivacioni faktori koji su povezani

uz sam posao kojeg čovjek obavlja i oni povećavaju zadovoljstvo, odnosno motivaciju za

rad.

Prema ovoj teoriji motivatocioni faktori vode većem zadovoljstvu radom, a time i većem

radnom angaţmanu. Tako npr. izazovan posao, postignuće, odgovornost, priznanje i sl.

neposredno utiču na zadovoljstvo u radu i radno ponašanje pa time i na produktivnost rada.

Higijenski faktori sprečavaju nezadovoljstvo, ali ne utiču na veći radni angaţman. Tako npr.

dobri meĎuljudski odnosi, visoka plata, dobri uslovi rada i sl. nisu faktori motivacije jer ne

utiču na zadovoljstvo radom već samo otklanjaju i sprečavaju nezadovoljstvo.

Implikacija za menadţere jeste da se preko higijenskih faktora mogu motivisati zaposleni

na zalaganja samo do izvjesne granice odnosno da se isključivim oslanjanjem na ove faktore

ne moţe iskoristiti sva kreativna energija i potencijal zaposlenih.

15

Hertzbergova teroja dva faktora je ostvarila značajan uticaj u akademskim i poslovnim

krugovima. MeĎutim i ova teorija je kritikovana jer je suviše pojednostavila motivaciju i

kritikovana je zbog metodologije istraţivanja. Drugi istraţivači u ponovljenim pokušajima

nisu uspjeli da potvrde ovu teoriju. Dalje, kritikovan je i uzorak je Hertzberg u svojim

istraţivanjima uglavnom visoko obrazovane ljude koji obavljaju sloţene poslove.

Teorija motivacije uloga se temelji na proučavanju motivacije na konceptu u kojem se

potrebe posmatraju s aspekta različitih tipova poslova, odnosno uloga i istraţuje motivacijsku

strukturu menadţera i stručnjaka.

Uloga odreĎuje motivaciju, što znači da je menadţerska motivacija odreĎena

njegovom ulogom jer ulaţe rizik, znanje, veštine, menadţerska motivacija je odreĎena

ugovorom s kompanijom, dok je stručnjakova motivacija vezana uz razvoj svojih znanja,

odnosno učenje, status meĎu kolegama i sl. Veličina i mogućnost pojačanja motivacije

izmeĎu menadţera i stručnjaka ne moţe se izjednačavati niti mjeriti već se svaka od tih

motivacija odreĎena ulogom koju svaki od njih ima.

16

2.1.3. Procesne teorije motivcije

Procesne teorije motivacije polaze od toga da ljudi nisu dovoljan faktor objašnjenja

radne motivacije, te uključuju u analize i druge faktore, kao što su percepcije, očekivanja,

vrednosti i njihove interakcije. One uspješno eliminišu glavni nedostatak sadrţajnih teorija, a

to je da ne mogu odgovoriti na pitanje zašto ljudi često u ţivotu rade stvari koje im nisu drage,

odnosno koje nisu u skladu s njihovim interesima i motivima.

Najznačajnije procesne teorije motivacije su:

1. Vroom-ov kognitivni model motivacije, teorija očekivanja

2. Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni

3. Porter - Lawler-ov model očekivanja

4. Lawler-ov model očekivanja

Zajedničko im je naglašavanje očekivanja ljudi da će njihovo ostvarivanje zadatih

ciljeva rezultirati odreĎenim ţeljenim efektima pa se često nazivaju i teorijama očekivanja.

Vroom-ov kognitivni model očekivanja polazi od pretpostavke voljnog, svjesnog

izbora alternativa ponašanja, pri čemu se pojedinci vode odreĎenim očekivanjima o

rezultatima i efektima ponašanja, verovatnosti da će postići ciljeve, te preferencijama izmeĎu

njih. Ova teorija je usmjerena na traţenje odgovora zašto pojedinac u konkretnoj situaciji bira

neke alternative ponašanja (npr. veće zalaganje i bolji rad) dok druge odbacuje. Vroom kroz

ovu teoriju uvodi dva koncepta: koncept valence ili privlačnosti efekata (nagrada) radne

aktivnosti za pojedinca i koncept očekivanja.

Valenca ili privlačnost moţe biti pozitivna i negativna, uključujući i indiferentnost

prema onom što će biti ishod, odnosno nagrada za neku aktivnost. Njena vrednost se, prema

tome, kreće od -1 do +1, a osnovni princip je da čovjek teţi prema onom ishodu koji

pozitivno vrednuje i nastoji izbeći one s negativni predznakom. Koncept očekivanja se odnosi

na trenutno vjerovanje da će odreĎenu aktivnost slediti odreĎeni ishod, odnosno na očekivanja

da se izborom alternativa moţe ostvariti ţeljeni cilj.

Prema Vroomu ljudi su motivisani na akciju ako veruju u vrjednost cilja i ako mogu

vidjeti da ono što čine omogućava njegovo ostvarenje.

Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni polazi od koncepta u kojem

posmatra odnos pojedinaca i organizacije kao specifični odnos razmjene. Na jednoj strani

pojedinac ulaţe svoja znanja, iskustvo, energiju, a na drugoj strani za to od organizacije

dobija različite kompenzacije. U toj razmjeni je stalno prisutna mogućnost nejednakosti koju

moţe osjećati samo jedna ili obje strane i taj osjećaj nejednakosti Adams smatra osnovnim

pokretačem u socijalnim situacijama.

17

Potrebno je utvrditi uslove i mehanizme generisanja percepcije nejednakosti i metod

rješavanja tih nejednakosti. Generisanje percepcije nejednakosti se ostvaruje poreĎenjem

onoga što pojedinac dobija od organizacije i onoga što daje pri čemu se, ako je koeficijent

razmjene veći ili manji od jedan, ostvaruje nejednakost razmjene koja moţe biti u korist

pojedinca ili obrnuto; poreĎenjem onoga što pojedinac dobija od organizacije za ono što joj

daje u odnosu na druge u radnoj sredini.

Ako ljudi osjećaju da su nepravedno nagraĎeni mogu biti nezadovoljni, smanjiti

kvalitet ili kvantitet outputa ili napustiti organizaciju, a ako smatraju da su nagrade veće od

onoga što smatraju pravednim mogu više da rade, a moguće je i da takve nagrade smatraju

nagraĎivanjem unaprijed.

Ljudi mogu precijeniti svoj vlastiti doprinos i nagrade koje primaju drugi, što je jedan

od problema primjene ove teorije. Razlike u razmjeni motivšu pojedince da ih uklone ili

smanje, odnosno veći osećaj nejednakosti generiše veću ţelju za njenom eliminacijom.

Metode rješavanja problema nejednakosti od strane pojedinca mogu biti sljedeće:

djelovanje na sopstvene inpute i outpute tako da u slučaju negativne razlike se smanjuju

inputi, a nastoje povećati outputi, dok se u slučaju pozitivne razlike nastoje povećati inputi;

rezistencija prema radu u vidu izostanaka s posla, odugovlačenja s izvršenjem, prelaska na

drugi posao ili napuštanja organizacije; racionalizacija nastalih razlika (pronalaţenjem

opravdanja za te razlike) ili promjenom referentne grupe (pronalaţenjem neke druge osobe na

niţem nivou outputa s kojom će se porediti).

Pojedinac bira onaj način redukcije nejednakosti kojim maksimizuje outpute i

minimizira inpute, a pri tome ne dovodi u pitanje svoje samopoštovanje i sliku o sebi.

Prema Porter – Lawler-ovom modelu očekivanja motivacija je samo jedan od faktora

radnog ponašanja i uspješnosti, uključujući tu i sposobnosti i karakteristike pojedinaca,

percepcije zadataka i zadovoljstvo, očekivanja i valencu te percipiranu jednakost nagrade,

odnosno pravične distribucije nagrada u organizaciji.

Vrijednost nagrada i pretpostavljena vjerovatnost veze napora i nagrade rezultiraju

naporom pojedinca kako bi ostvario očekivanu nagradu. Njegov učinak zavisi i o

sposobnostima i karakteristikama pojedinca za obavljanje odreĎenog posla, kao i o percepciji

pojedinca o zahtjevanom zadatku. Rezultat predstavljaju nagrade koje zajedno s percepcijom

pravednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom.

Lawler-ov model očekivanja je modifikovan prethodni model jer je Lawler smatrao

da je nedovoljno precizno obraĎen koncept očekivanja u odnosima zalaganje – učinak i

učinak nagrada. U ovom modelu su bitna tri faktora:

1. očekivanje da je moguće uspešno obaviti zadatak većim zalaganjem,

2. verovatnost da će za uspešno obavljanje zadataka uslediti nagrada

3. valencija ili privlačnost nagrade za pojedinca.

18

Ovaj model je, u odnosu na prethodni, proširen očekivanjima, valencom i motivacijom

te su i povratne veze izmjenjene. U ovom slučaju, model počinje samopouzdanjem koje utiče

na očekivanja navedenih relacija i valencu, a one zajednički čine skup faktora koji utiču na

motivaciju. Osim motivacije, na radnu uspješnost utiču i osobine pojedinaca potrebne za

odreĎeni zadatak te percepcija zadatka, a radna uspešnost za rezultat ima spoljne i unutrašnje

nagrade koje u kombinaciji s percepcijom vrijednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom.

2.1.4. Tteorija pojačanja posla

Biheviorističkim pristupom se dokazuje da povećanje motivacije uslovljava ponašanje

ljudi zbog čega je on sam usmjeren na modifikaciju ponašanja zaposlenih kroz primjerenu

upotrebu nagrada i kazni.

Temeljna pretpostavka promjene ponašanja je zakon efekta, prema kojem se pozitivno

ponašanje ponavlja, a negativno ponašanje se ne ponavlja.

Teorija pojačanja traţi odnose izmeĎu ponašanja i posljedica tog ponašanja, a svaki tip

pojačanja je odgovor na neki ugodni ili neugodni dogaĎaj. Pri tome se koristi više tehnika i

alata:

1. ’’pozitivno pojačanje’’ je menadţerska tehnika gdje se zaposleni pohvaljuje i

nagraĎuje, zaposleni radi nešto dobro i treba ga nagraditi jer će nagrada uticati na

porast boljeg ponašanja što čini pojačanje motivacije

2. ’’učenje uklanjanjem’’ je menadţerska tehnika gde se zaposleni zbog saznanja da će

biti kaţnjen ne dovodi u neugodnu situaciju, a naziva se i negativno pojačanje

3. ’’kaţnjavanje’’ je menadţerska tehnika gdje se zaposlenom uvjek nameće kazna za

negativni rezultat, kazna što sljedi zaposlenom kada ne izvrši zadatak ili ga ne izvrši

korektno

4. ’’ukidanje’’ je menadţerska tehnika gdje se zaposlenom smanjuje mogućnost da

ponovi loše ponašanje, to je opoziv pozitivnih nagrada kada se ponašanje duţe vreme

nije promenilo i najverovatnije se u budućnosti neće promeniti.

Promjena pojačanja motivacije znači učenje kako se ne bi ponavljalo loše ponašanje, a

da bi se podstaklo dobro ponašanje.

Moguće je i preoblikovati posao s ciljem povećanja motivacije. Preoblikovanje posla

moţe se pojaviti kao posljedica ţelje za povećanjem produktivnosti rada, zahtjeva samih

izvršilaca rada, promjene tehnologije i humanizacije uslova rada. Svi ti zahtjevi vode do

preoblikovanja posla s posljedicom pojačanja motivacije. Preoblikovanje posla je proces

stvaranja uslova ţivota i rada ljudi gdje je u središtu zanimanja humanizacija radnog mjesta,

19

zadovoljavanje osobnih potreba zaposlenog čime se postavlja preduslov za pojačanje

motivacije.

Mogućnosti preoblikovanja posla se grupišu u dvije osnovne grupe:

1. preoblikovanje pojedinačnog posla

2. preoblikovanje grupnog posla.

Preoblikovanje pojedinačnog posla se provodi u odreĎenoj grupi čime se stvara novi

posao za pojedinca. Zaposleni stiče osjećaj promjene i nove motivacije, a to je moguće

sprovesti na tri načina:

rotacijom posla

proširivanjem posla

obogaćivanjem posla

Preoblikovanjem grupnog posla se preoblikuje grupa pojedinačnih poslova, a naglasak je

na potrebi meĎusobnog povezivanja više pojedinačnih poslova u timski rad. To je moguće

sprovesti na dva načina:

integrisanim radnim timovima

autonomnim radnim timovima.

Rotacija posla dozvoljava zaposlenima diversifikaciju njihovih aktivnosti kako bi se

ublaţila dosada koja je posljedica specijalizacije posla. Razlikuju se vertikalna rotacija, koja

se odnosi na unapreĎenje i nazadovanje, i horizontalna rotacija koja se odnosi na bočni

premještaj.

Proširivanje posla podrazumjeva povećanje djelokruga posla, odnosno povećanje

raznolikosti povećanjem broja zadataka koje pojedinac obavlja kako bi se smanjila

frekventnost ciklusa ponavljanja posla.

Obogaćivanje posla podrazumjeva porast dubine posla jer omogućuje zaposlenima veći

stepen kontrole njihovog rada, odnosno zaposlenom se omogućuje preuzimanje nekih

zadataka koje je ranije obavljao nadreĎeni.

Integrisani radni timovi veliki broj zadataka dodijeljuju timu, a tim sam odlučuje koje će

zadatke dodijeliti svojim članovima i odgovoran je za rotaciju poslova izmeĎu članova. Tim

ima voĎu koji nadgleda aktivnosti grupe.

20

Autonomni radni timovi produbljuju poslove vertikalnom integracijom. Timu se zadaje

cilj i ostavlja mu se sloboda u odreĎivanju nosioca pojedinih zadataka, rasporedu odmora

tokom rada. Autonomni timovi sami biraju zaposlene koje će uključiti u tim te uzajamno

procjenjuju individualne rezultate rada pri čemu se uloga nadzornika moţe eliminisati.

Model karakteristika posla definiše pet primarnih karakteristika posla, njihove

meĎuodnose i njihov uticaj na produktivnost, motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih. U ovom

se modelu svaki posao moţe opisati pomoću pet temeljnih dimenzija:

raznolikost veština je traţeni stepen u kojem posao zahtjeva raznolike aktivnosti tako

da se moţe koristiti odreĎeni broj različitih vještina i talenata;

identitet zadatka je traţeni stepen u kojem posao zahtjeva kompletiranje cjeline i u

kojem se moţe prepoznati dio rada;

značenje zadatka je stepen u kojem posao bitno utiče na ţivot i rad drugih ljudi;

autonomija je stepen u kojem posao osigurava slobodu, nezavisnost i diskreciju za

pojedince u rasporedu rada i odreĎivanju procedura koje će se koristiti u njegovom

izvršavanju;

povratna veza je stepen u kojem izvršavanje zadatka rezultira individualnim

dobijanjem direktnih i jasnih informacija o efektivnosti.

Ako je posao visokog motivacionog potencijala, trebao bi pozitivno uticati na motivaciju,

rezultate i zadovoljstvo i na smanjivanje absentizma i fluktuacije.

Problem preoblikovanja poslova uključuje i raspored rada, odnosno pitanja vremena

početka rada, trajanja rada, trajanje odmora tokom rada, dnevne i nedeljne odmore, slobodno

vrijeme i sl. U tom se smislu posebno ističu nove opcije rasporeda rada kao što su:

saţeta radna nedelja kao npr. četvorodnevna radna nedelja koji je efikasna neko

vrijeme, ali nakon duţeg vremena dolazi do problema

fleksibilno radno vrijeme je planski sistem u kojem se od zaposlenih zahtjeva da rade

odreĎeni broj sati nedeljno, ali imaju slobodu variranja sati rada unutar zadatih limita

pri čemu je definisano zajedničko radno vrijeme za sve i fleksibilno radno vrijeme na

početku i na kraju radnog dana, ali mnogi poslovi se ne mogu tako organizovati jer su

povezani s drugim poslovima kojima prethode ili na koje se nastavljaju što čini

planiranje i kontrolu skupljom i komplikovanijom

podela rada omogućuje da dvoje ili više zaposlenih dijele nedeljni posao, a prednost je

u mogućnosti angaţovanja sposobnih pojedinaca čiji angaţman nije potreban cijelo

radno vrijeme; sezonski rad: povremeni rad radnika na daljinu (telecommuting)

podrazumjeva mogućnost da radnici rade kod kuće, a povezani su računarom sa

saradnicima i menadţerima u preduzeću.

21

2.1.5. Savremene strategije motivacije

U novije vrijeme se razvijaju novi programi motivacije kojima se nastoji unaprediti

performanse i zadovoljstvo zaposlenih. Prije desetak godina se u literaturi pojavio pojam

Empowerment pod čime se podrazumevaju neki novi podsticaji koji svoje temelje imaju u

ranijim teorijama. Empowerment se definiše kao opredjeljenje za delegiranje moći, odnosno

ovlašćenja na podreĎene u organizaciji, a podrazumjeva da kako raste ovlašćenje

zaposlenicima, tako raste i nivo motivacije za izvršenjem zadatka.

Šest novih motivacionih programa koji se temelje na Empowermentu su:

1. plaćanje za postignuti rezultat po zasluzi,

2. podjela dobiti,

3. učestvovanje zaposlenih u vlasništvu (ESOP),

4. bonusi,

5. plaćanje znanja,

6. fleksibilni raspored rada.

U tabeli je prikazana svrha i cilj svakog navedenog programa koji nastaju kao rezultat

savremenih organizacijskih struktura

Slika 5 : Novi motivacijski programi zasnovani na empowermentu6

Plaćanje za postignuti

rezultat

Nagrade zaposlenima u proporciji sa

njihovim doprinosom, odnosno

plaćanje po zasluzi

Podela dobiti

Nagrade svim zaposlenima i

menadţerima u poslovnim

jedinicama kada se dostignu unapred

definisani rezultati, motiviše na

timski rad

ESOP

Zaposleni dobijaju deo vlasništva

preduzeća koje ima omogućava da

učestvuju u poboljšanim profitnim

rezultatima.

6Cerović, Z.: "Hotelski menadţment", 2003.,str. 643.

22

Bonusi

Nagrade zaposlenima sa

istovremenim gotovinskim

plaćanjem zasnovanom na

rezultatima

Plaćanje znanja

Vezivanje zarade zaposlenog za

odereĎena znanja i veštine, radnici se

tako motivišu da uče da obavljaju

više poslova

Fleksibilni raspored rada

Fleksibilno radno vreme dozvoljava

da radnici sami postave svoje radno

vreme, podela posla dozvoljava rad

dva ili više radnika na jednom poslu

Empowerment treba razlikovati od pojma delegiranja. Empowerment je pravo

učestvovanja u odlučivanju zasnovano na procesnim i mreţnim strukturama koje se temelje

na timovima i timskom radu gde se hijerarhije bitno smanjuju, dok je delegiranje vezano za

višeslojne formalne organizacijske strukture gdje se empowerment i ne moţe razviti. Problem

implementacije programa Empowermenta u organizacijama se sastoji u tome što on narušava

već postojeće hijerarhije i ravnoteţe moći.

Postoji još cijeli niz teorija, kao i više različitih pristupa koje neki autori zauzimaju u

tumačenju teorija motivacije. Menadţeri u praksi bi trebali biti upoznati sa svim teorijama i

strategijama kojima savremeni menadţment i psihologija rada raspolaţu kako bi znali i mogli

primjeniti njihova teorijska tumačenja u povećanju produktivnosti zaposlenih. Na ţalost, stiče

se utisak da se odluke o primjeni odreĎene motivacione tehnike ili njihovih kombinacija u

praksi donose stihijski, bez odgovarajućih spoznaja i posebnog interesa za faktore koji

motivišu zaposlene. U najvećem broju slučajeva, motivacija se ipak vrši pomoću štapa i

šargarepe, odnosno novčanim nagradama i različitim sankcijama, dok je tehnika

preoblikovanja posla, empowermenta ili neke druge savremene strategije još uvek nedovoljno

u primjeni.

23

3. ZAKLJUČAK

Iz predhodnog navedenog moţemo zaključiti da je intervju kao instrument

profesionalne selekcije veoma vaţan kod prijema radnika. Uz pomoć intervjua utvrĎuju se

karakteristike kandidatakao što su: sposobnost djelovanja, individualni potencijal,

zinteresovanost za posao i organizaciju, obrazovanje i stručnost, relevantni interesi,

sposobnost i vještina povezivanja s drugima, vještina ophoĎenja s autoritativnim ličnostima,

vještina samostalnog i nezavisnog odlučivanja, mogučnost stručnog i profesionalnog

uklapanja i slično.

Vidjeli smo da se dobar intervju ne dašava se sam od sebe. Za intrevju se trebaju

pripremiti i intervjuista i intervjuisani kako bi prikupili potrebne podatke, zbog koji se vrši

intervju (intervjuista od kandidata i kandidat o organizaciji). Prema tome, intervju treba

planirati i treba ostaviti dovoljno vremena i mjesta da onaj ko intervjuiše a ni intervjuisani, ne

ţure. Veoma bitna je kontrola intervjua tj. poznavanje unapred informacija koje se moraju

prikupiti, njihovo sistematčno prikupljanje i zaustavljanje kad se te informacije prikupe.

Kod motivacije smo vidjeli da je čovek biće koje teţi zadovoljenju različitih potreba.

One su postavljene hijerarhijski, od fizioloških do potreba za samoostvarenjem. Potreba koja

se svijesno doţivi naziva se motiv. Motiva ima ograničen broj, ali su zato načini zadovoljenja

motiva veoma različiti, zato što postoje velike individualne razlike meĎu ljudima.

Postoje različita shvatanja o motivaciji. Jedno čovjeka svodi samo na ekonomsko biće.

Drugo čoveka sagledava samo kao socijalno biće. Primjenjena u radu, ova dva shvatanja se

pokazuju neproduktivnim.

Produktivno shvatanje uvaţava raznolike čovjekove potrebe, koje uključuju i

ekonomske i socijalne potrebe. Ovo shvatanje čovjeka kao kompleksnog bića, primjenjeno na

radu, omogućava veću produktivnost.

Funkcionalna autonomija motiva objašnjava da jedan cilj vremenom moţe postati sam

sebi svrha, tj. od instrumenta za zadovoljenje potrebe sam postaje potreba. Ukoliko

poznajemo motivacioni model pojedinca, odnosno znamo koje su njegove najvaţnije potrebe,

moţemo postaviti takve optimalne ciljeve koji će kao rezultat imati veću produktivnost.

Optimalan cilj je konkretan, sa jasnim vremenskim rokom i jasnom odgovornošću.

24

4. LITERATURA

Stručna literatura:

1. Alihodţić Asib., Alihodţić A. – Menadţment ljudskih resursa, Travnik, 2009.

2. Bahtijarević –Šiber, F: Menadţment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,

1999.

3. Brekić, J., Kadrovska teorija i praksa, Informator, Zagreb, 1983.

4. Cerović, Z.: "Hotelski menadţment", 2003.

5. Mića Jovanović – Boţinov, Ţivko Kulic, Tatjana Cvetkovski, Menadţment ljudskih

resursa, Beograd, 2004.

6. Milkovich, G. T. – Boudreau, J. W.:Personnel/Human Resoruce Menagement: A

diagnostic Approach, „Homewood“, BPI/IRWIN, IL; 1986.

7. Weihrich, H., Koontz, H.: "Menadţment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998.

Internet staranice:

1. http://www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/01-10/gm_10/3175.html

2. http://www.advanceintl.co.rs/index.php?id=142

3. http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje

4. http://biznis.blog.co.yu/blog/biznis/ljudski-resursi/2008/05/21/motivacija-zaposlenih-

1.-deo