OVO JE NASLOVNA grb

UNIVERZITET BRAA KARI FAKULTET ZA MENADMENT Beograd

METODE RADIKALNIH PROMENA U ORGANIZACIJAMARedaktor prof. dr Branislav Mai

Beograd, septembar 2004. godine

grb

UNIVERZITET BRAA KARI FAKULTET ZA MENADMENT Beograd

ZBORNIK RADOVA Redaktor prof. dr Branislav Mai

NAUNI SKUPMETODE RADIKALNIH PROMENA U ORGANIZACIJAMA

Beograd, 17. februara 2004. godine

2

Izdava: Univerzitet Braa Kari Fakultet za menadment Braa Kari Palmira Toljatija 3, 11070 Beograd Za izdavaa: prof. dr Branislav Mai, dekan Fakulteta

Lektura i korektura: elnid, Beograd Kompjuterski slog: elnid, Beograd

Tira: 400 primeraka

tampa: ELNID Beograd

CIP - Katalogizacija

3

PROGRAMSKI ODBOR

prof. dr Branislav Mai prof. dr Momilo Milisavljevi prof. dr Milutin irovi prof. dr Duan Risti

ORGANIZACIONI ODBOR

prof. dr Branislav Mai, dekan Fakulteta Biljana Nerandi, PR & Project manager Fakulteta Davor Nikoli, manager Fakulteta Vlada Mijailovi, assistant manager Fakulteta

4

SADRAJ: 1. prof. dr Branislav Mai METODE RADIKALNIH PROMENA U PREDUZEIMA prof. dr Momilo Milisavljevi PROMENA I TEORIJA MENADMENTA prof. dr Milutin irovi AKVIZICIJE I PRESTRUKTURIRANJE PREDUZEA prof. dr Duan Risti REINENJERING KAO FUNDAMENTALNA PROMENA prof. dr Dejan Eri PAR REI O TRENUTNOJ SLICI MENADERA I MENADMENTA U SRBIJI prof. dr Milorad Banjanin KOMPLETNOST RADIKALNE PROMENE ORGANIZACIONE INTELIGENCIJE

2.

3.

4.

5.

6.

7.

dr Miroljub Jefti OPREDELJENJE ZA POSLOVNU ETIKU KAO FUNDAMENT PROMENA U ORGANIZACIJAMA 8. Ljiljana Matavulj RADIKALNE PROMENE U PREDUZEIMA U POSTUPKU PRIVATIZACIJE

9..

Nenad Rava METODA VOENJA SAMO-PROCENE KAO ULAZNA TAKA ZA KONTINUELNU ORGANIZACIONU PROMENU DODATI BROJ STRANICA

5

Monografija METODE RADIKALNIH PROMENA U ORGANIZACIJAMA sadri radove autora koji su uestvovali u radu okruglog stola pod istim nazivom, odranog 17. februara 2004. godine, na Fakultetu za menadment Univerziteta Braa Kari u Beogradu. Ve tradicionalni nauni skup na Fakultetu za menadment Braa Kair okupio je kompetentne uesnike, koji su se bavili pitanjima unapreenja teorije i prakse menadmenta u domenu radnikalnih promena u organizacijama. Neka od pitanja kojima su se uesnici bavili na okruglom stolu su:

Dimenzije i modeli strategijskih i organizacionih promena, Dostignua teorije menadmenta u domenu radikalnih promena na poetku XXI veka Akvizicije i merderi, Restrukturiranja (Downsizing, Downscoping, Leveraged Buyouts) Reinenjering Evolucija i/ili revolucija Logika inovacione vrednosti Program kvaliteta Program strategijskih zaokreta Promene kulture Privatizacija i transformacija, Stanje menadera i menadmenta u Srbiji, i sl.

Rasprava je pokazala visok nivo teorijsko-praktinih problema, pitanja i zapaanja, u ovoj kompleksnoj stvarnosti u kojoj rade i stvaraju menaderi. Uvodne referate za Okrugli sto imali su: 1. 2. 3. 4. prof. dr Branislav Mai METODE RADIKALNIH PROMENA U PREDUZEIMA prof. dr Momilo Milisavljevi PROMENE I TEORIJA MENADMENTA prof. dr Milutin irovi AKVIZICIJE I PRESTRUKTURIRANJE PREDUZEA prof. dr Duan Risti REINENJERING KAO FUNDAMENTALNE PROMENE

PREDSEDNIK ORGANIZACIONOG ODBORA prof. dr Branislav Mai dekan Fakulteta U Beogradu, septembra 2004. godine6

prof. dr Branislav Mai Fakultet za menadment Univerziteta Braa Kari

METODE RADIKALNIH PROMENA U PREDUZEIMA1. OPTI PRISTUP PROBLEMU

Izuzetno uspene organizacije znaju kako da prevaziu i kontroliu antitela koja se protive svemu to je novo.One znaju kako da zgrabe mogunosti i izbegnu opasnosti. One shvataju da je vee poboljanje i boljitak, povezano sa veom pobedom na kraju. One shvataju da postepeno ali stalno poboljanje, samo po sebi, vie nije dovoljno. John P. Kotter, The Heart of Change, 2001 John Kotter, poznati profesor sa Harvad Univerziteta, spada u red istraivaa koji su dali najvei doprinos prouavanju pitanja voenja promena u organizacijama. Njegova knjiga Voenje promena (Leading Change) postala je bestseler u ovoj oblasti (1). Drugom knjigom, Srce promena (The Heart of Change), Kotter je zaokruio istraivanja zato ne uspevaju u dovoljnoj meri promene radikalnog karaktera ili ta je srce promena, kako ljudi stvarno menjaju njihove organizacije (2)? Sredina u kojoj posluju organizacije postaje sve vie dinamina, razliita, teka, opasna i puna diskontinuiteta. Prema istraivanju C.K. Prahalada, profesora sa Miigen Univerziteta konkurentsko okruenje savremenih preduzea obeleeno je sledeim promenama (ire 3, str. 160-164): 1. Prelazak iz poznatog i prijatnog u konkurentsko okruenje; 2. Prelazak sa lokalnog na globalni aspekt poslovanja; 3. Od pristupa preduzee slino nama, prema pristupu preduzea drugaija od nas; 4. Gubljenje jasnih granica meu industrijama; 5. Prelazak iz stabilnog u promenljivo poslovno okruenje; 6. Preusmeravanje od posrednika u razmeni ka direktnom pristupu potroaa; 7. Usmeravanje od vertikalne integracije prema specijalistima u poslovanju; i 8. Preorijentacija sa specijalizovanog na sticanje irokog znanja; ivimo u vremenu sve brih, dramatinijih, kompleksnijih i nepredvidljivih promena, koje sve znaajnije utiu na ponaanje, poslovanje i upravljanje u oganizacijama. Autori za takve procese upotrebljavaju izraze: hiperpromene (hyperchange), hiperkonkurencija (hypercompetition) i hiperturbulentnost (hypertubulens). Fenomen zgruavanja prostora, vremena, pa i materije, sve vie je na delu, i kako navodi Tom Peters, jedan od vodeih autora konsultanata i gurua menadmenta, sutina je u saimanju 10-godinje vrednosti promene, po standardima od jue, u jednu godinu, ako ne u nekoliko meseci (4, str.271). Potvrdila se ispravnost formulisanja zakona drutvene astrikcije (social astringency law) od strane profesora D. P. Kreculja (5, str. 2730). Period u kojem ivimo razliito se oznaava, npr: digitralna revolucija, informaciono doba, digitalna ekonomija, Internet ekonomija, Web ekonomija, ekonomija znanja, drutvo znanja, postindustrijsko drutvo, doba diskontinuiteta, doba neizvesnosti, trei talas, i sl. Informacije i porast znanja postaju sve vie kljuni razvojni, ekonomski i menadment resursi. U eri digitalnih tehnologija nalazimo se oko tri decenije, a Internet i Intranet okruenje menja iz temelja naine poslovanja. Da bi organizacija u takvim uslovima bila uspena, ona mora u svoju strukturu da ugradi: upravljanje promenama, organizovano naputanje svega to radi, ali i sposobnost da kreira novo. Kako navodi eminentni P. Drucker, sposobnost da organizacija kreira novo, zahteva da se u njeno tkivo ugrade tri sistematske prakse (6, str. 63-64): Svaka organizacija zahteva stalno unapreenje svega to radi (kaizen kako ga nazivaju Japanci);

7

Svaka organizacija morae da naui da iskoriava, tj. da razrauje nove primene iz sopstvenog uspeha (primer, nain na koji je japanski proizvoa elektronske robe iroke potronje razvio jedan proizvod za drugim, razraujui jedno te isto ameriko dostignue magnetofon). Svaka organizacija mora da naui da inovacija moe i da treba da se organizuje kao sistemski proces. Odgovor na ubrzanje promena, u sredini u kojoj preduzea obavljaju svoju poslovnu i iru drutvenu misiju, koje imaju sve vie diskontinuelni karakter, trae od menadera da budu transformacioni lideri, tj., da imaju sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva, politike i strategija i njihove implementacije, postiui pri tom znaajno veu optu vrednost za potroae i krupne transformacione zaokrete u kratkom roku. Sasvim je sigurno da poslovanje preduzea u uslovima diskontinuiteta zahteva preispitivanje dosadanje teorije poslovanja. Tako ve citirani P. Drucker, navodi da teorija poslovanja ima tri bitna dela koja moraju biti u srediu menadmenta (7, str. 29): Pretpostavke o sredini preduzea: drutva i njegovoj strukturi, tritu, potroaima i tehnologiji; Pretpostavke o specifinoj misiji organizcije, i Pretpostavke o jezgru (sutini) kompetentnosti potrebne da se ostvari organizaciona misija. Danas postoji opta saglasnost teorije i prakse menadmenta da pitanje: Kako upravljati promenama i koje metode evolutivnih i/ili revolucionarnih promena primenjivati?, postaje centralno pitanje menadmenta.

2.

MODELI STRATEGIJSKIH I ORGANIZACIONIH PROMENA

Promene i konstantno poboljanje (Kaisen, na japanskom) devize 1980-ih nisu vie dovoljne.ak ni priblino dovoljne. Odgovarae samo revolucija i neprekidna revolucija Tom Peters Menadment teorija je razvila, uglavno, tri paradigme ili modela strategijskih ili organizacionih promena (ire, 9, str. 302-313): model evolutivnih promena; model prekinute ravnotee; model revolucionarnih promena. Model evolutivnih promena doiveo je svoju punu afirmaciju u periodu do 60-ih godina XX veka. Do tada je, kao to je poznato, poslovna sredina organizacije bila relativno stabilna, a promene su bile spore, predvidljive na bazi ekstrapolacije prolih trendova i deavale su se postepeno, korak po korak. Evolutivno ili inkrementalno ponaanje oganizacije usmereno je na minimiziranje odstupanja od istorijskog ponaanja kako unutar organizacije, tako i odnosa organizacije i njenog okrunja. Promene nisu dobro dole i one se izbegavaju, a kada je reagovanje neophodno, akcija je usmerena na ouvanje status quo-a. Reavanje problema je sekvencijalno i prihvata se prvo zadovoljavajue reenje. Model evolutivnih promena zasniva se na prilagodljivosti organizacije inkrementalnih (malim, korak po korak) promenama u svojoj sredini. Aplikativnost strategijskim promenama vri se postepeno, putem parcijalnih promena niskog intenziteta koji se obino oznaavaju kao promene prvog reda ili alfa promene. To su promene inkrementalnog karaktera postojeeg modela strategije i organizacije. Quinn je istraujui devet velikih korporacija identifikovao korene strategijske promene, koje je nazvao loginim inkrementalizomom. Menaderi dostiu svoje nameravano odredite organizacije donosei odluke logino povezane korak po korak. Najpoznatiji program evolutivnih promena je, svakako, Organizacioni razvoj (Organization Development OD), ali i mnogobrojni modeli ivitnih ciklusa preduzea. Organizacioni razvoj predstavlja skup metoda i tehnika koji primenjuju interni, a ee eksterni eksperti, poznati kao agenti promena (change agents), u cilju poboljanja performansi organizacije i satisfakcije zaposlenih putem inkrementalnih modifikacija strukturnih i/ili psihosocijalnih komponenti organizcije. Model evolutivnih promena ukljuuje adaptivno uenje. Senge (10) podcrtava vanost dve vrste uenja u organizaciji: adaptivno i generativno. Adaptivno uenje ili uenje u jednom krugu (single loop learning), zasniva8

se na saznanjima i razumevanju promene iz okruenj i adaptiranje tim promenama dok generativno uenje ili uenje u duplom krugu (double loop learning) predstavlja kreiranje i istraivanje novih strategijskih podruja za ekspanziju organizacije. Generativnim uenjem se ne usavravaju postojee rutine, ve se kreiraju potpuno nove kompetencije. Generativno uenje, za razliku od adaptivnog, ukljuuje jo jedan krug koji se odnosi na preispitivanje osnovnih premisa na kojima su bazirana postojea znanja (rutine) i kreiranje novih znanja, kompetencija i strategija. Model prekinute ravnotee zasniva se na pretpostavci da promene u sredini po svojoj uestalosti, obimu i nivou turbulencije prevazilaze okvir koji se moe popuniti adaptiranjem putem stalnih inkrementalnih promena. Organizacije postiu adaptivnost promenama iz okruenja tako to koriste smenjivanje dugih perioda inkrementalnih sa kratkim periodima radikalnih revolucionarnih promena. Model prekinute ravnotee podrazumeva osim promena prvog reda (alfa promena) i promene drugog reda (beta i gama promene). Promene drugog reda su diskontinuelne i zato zahtevaju i postojanje kratkih perioda revolucije u kojem organizacije preduzimaju radikalne izmene strategije i ostalih komponeti McKinsey 7-S modela, koje meusobno moraju biti usklaene. To su promene kojima se razbija postojei stari okvir rada, razmiljanja ponaanja i stvara novi (frame breaking strategic change). Organizacije u periodu evolutivnih promena kroz promene prvog reda osciluju samo oko svog ravnotenog modela, dok u periodu revolutivnih promena one doivljavaju radikalne promene, izlaze iz postojeeg modela ravnotee i zato se takav model i oznaava kao model prekida ( razbijanja) ravnotee. U mnogim privrednim i neprivrednim delatnostima poveavanje frekvencija promena i stope difuzije promena dovode do toga da se organizacije ne mogu adaptirati zahtevima okruenja inkrementalnim, ak ni povremenim radikalnim, transformacionim promenama. Potrebno je da u svoju strukturu ugrade model upravljanja promenama koji podrazumeva stalne, kontinuirane revolucionarne promene. Luda vremena trae lude organizacije, naslov je jedne od novijih knjiga Toma Pitersa (4). Takvim vremenima odgovaraju organizacije koje su u stanju da kontinuirano sprovode krupne, radikalne, transformacione promene. Organizacija moe da bude bolja od svojih konkurenata samo ako moe da utvrdi sutinu i distinktivne kompetencije, koje je u stanju da kontinuirano odrava. Pri tome je potrebno istai da kompetentnost organizacije proistie iz znanja koje poseduju menaderi i zaposleni, ali i tehnikih sistema i kulture koji podstiu na inovacije, krupne promene i poveanje optih vrednosti za potroae. Model revolucionarnih promena se zasniva na radikalnim promenama ili promenama drugog reda (beta i gama promene). Akteri revolucionarnih promena u preduzeu su svi zaposleni. Organizacije moraju znati da ne postoji nikakva aktivnost koja predstavlja trajnu konkurentsku prednost. Zbog toga je potrebno da bi se ostvarila odriva konkurentska prednost kontinuirano strategijsko inoviranje i revolucionisanje naina kreiranja strategije. Promene u ovom modelu su kvantne, kvalitativne, kreativne i inovativne. Gary Hamel (11), dobitnik prve nagrade McKinsey fondacije za najbolji rad objavljen u Harvard Business Review u toku 1996. godine, pod naslovom Strategija kao revolucija navodi deset principa koji mogu da pomognu nekoj kompaniji da oslobodi svoj revolucioinarnih duh za kontinuirano kreiranje revolucionarne strategije. Takav pristup predstavlja novu filozofsku paradigmu menadmenta. Model revolucionarnih promena ukljuuje iskljuivo generativno uenje (uenje u duplom krugu). To u podruju strategijskog upravljanja znai sposobnost organizacije za kontinuirane transformacione procese. Izgradnja teorije i prakse, adekvatnih programa i promena u ovom modelu, koji e obezbediti konstantnu revoluciju stalne radikalne promene, je u zaetku, ali je sasvim sigurno da e brzo doi do kreiranja novijih programa i menadment paradigmi. Strategija kao revolucija, Organizacija koja ui, Jezgro kompetentnosti Reininjering, su koncepti i pristupi na tom pravcu. Iskljuivo vreme inkrementalizma je prolost. Sada je vreme kombinacije radikalnih i inkrementalnih promena ili samo revolucionarnih, tj. radikalnih promena. U svetu ubrzanja promena i poslovanja u uslovima diskontinuiteta, organizacije su prinuene, ukoliko ne ele da doive sudbinu dinosaurusa, da sve vie tee krupnim, radikalnim, transformacionim promenama. Koncept transformacije organizacije ili organizacione transformacije dobija na znaaju u teoriji i praksi menadmenta tokom osamdesetih i devedesetih godina XX veka. U poslednje vreme sve vie se pie i govori

9

o stvaranju i ponovnom stvaranju organizacija (Inventing and Reinventing Organizations), odnosno o organizacijama koje same sebe obnavljaju. Poslednje dve decenije XX veka, ubrzane promene (tehnoloke, ekonomske, politike, demografske, drutvene i druge prirode), utiu na diskontinuitete u mnogim delatnostima privrede i drutvu. Suoene sa takvim izazovima organizacije ne mogu da budu uspene ukoliko se koriste inkrementalnim (malim, korak po korak) promenama. Potrebne su bitne, radikalne, krupne, tj. transformacione promene. Model ili paradigma prekinute ravnotee (Punctuated Equilibrium Paradigm), stvorila je metodoloku aparaturu pomou koje se mogao istraivati proces transformcije organizacije. Lewinov model procesa promena postao je koristan u tumaenju paradigme prekinute ravnotee. Dok, se koncept oganizacionog razvoja odnosi na parcijalne, inkrementalne i evolutivne promene, dotle organizaciona transformacija znai krupne, radikalne promene, ne samo u operacijama i ostalim aktivnostima lanca vrednosti oganizacije, ve i promene u njenim outputima i trinim pozicijama. Francis J. Gouillart i James N. Kelly (12) u svojoj kulturnoj knjizi, smatraju da je poslovna transformacija novi glavni izazov za menadment i primarni, ako ne i jedini zadatak poslovnih lidera. U tom smislu, u pravu su autori, koji istiu da je sutina liderske vetine vizija iz koje proizlazi promena, transformacija i novi pravac, te razvijanje ljudi i kulture koji se mogu stalno obnavljati, tj. transformisati. Organizacije, koje su, ili ele da budu globalno konkurentne, moraju biti sposobne za brzu transformaciju. Ovo podrazumeva sposobnost da se u okviru kompanije formira ubeenje o neophodnim hitnim promenama, borbu sa onim koji su protiv promena, stvaranje nove vizije, potpuno predavanje cilju i rekonstrukciji kompanije u skladu sa novom vizijom. Prvim iskustvima u transformaciji velikih preduzea (GE, GM, ITT ili CRYSLER u SAD), stvaraju se i prvi koncepti i ideje o procesu i sadraju radikalnih transformacionih promena. Kao tipine metode transformacije, John Kotter, navodi (1, str. 19): Reininjering (Reeingineering) Restrukturiranje (Restructuring) Programe kvaliteta (Quality programs) Merderi i akvizije (Mergers and Acquisitias) Promene kulture (Cultural Change) Organizacije koje ele da budu uspene moraju biti tzv. inovativne organizacije i organizacije koje ue. Inovativne organizacije i menadment odlikuju sposobnost i vetine kontinuirane responzivnost (davanja uspenih odgovora) na izazove i promenje koje dolaze i sve kompleksnije, turbulentnije i dinaminije sredine organizcije. Takve organizacije mora da preduzimaju, s vremena na vreme, a u nekim delatnostima i kontinuirane transformacione promene. Inovativne organizacije i mendment u njima nisu dovoljni da se adaptiraju promenama, ve da svojim aktivnostima stvaraju nove promene. To su organizacije koje stalno i brzo ue, kako na sopstvenom iskustvu, tako i na iskustvu najboljih, ali i na sposobnosti generativnog uenja.

3.

KRATAK OSVRT NA NEKE OSNOVNE METODE RADIKALNIH PROMENA

Tipine metode radikalnih promena, kao to je ve istaknuto, ine: reininjering, restrukturiranje (Downsizing, Downscoping, Leveraged Buyouts), programi kvaliteta, merderi i akvizicije, strategijske promene, promene kulture, i sl. 3.1. Reininjering

Reininjering (Reengineering) je radikalan metod transformacije organizacije. Hammer (13) je prvi put 1990. godine, pokuao da izloi novi koncept i metodu radikalnih promena u organizaciji. Pojanjenje reininjeringa Hammer i Champy su izvrili 1993. godine objavivi ve sad kultnu knjigu pod naslovom Reininjering korporacije manifest za poslovnu revoluciju (Reengineering the Corporation A Manifest for Business Revolution) (14).

10

Reininjering je u poslednjoj deceniji XX veka bio jedna od najee prisutnih tema, koncepata transformacije organizacije u razliitim naunim, strunim i drugim publikacijama, kao i Internet prezentacijama. Reininjering podrazumeva, odbacivanje u stranu starih sistema, povratak na poetak i smiljanje boljeg naina poslovanja. Oganizacije koje ele da budu uspene na sve vie globalnom svetskom tritu, moraju da nude potroaima nove vrednosti, brzu, kvalitetnu i jeftinu uslugu/proizvod. Najpopularnija i do sada najprihvaenija definicija reininjeringa je ona koju su dali njeni gurui Hammer i Champy (14, str. 32): Reininjering predstavlja fundamentalno promiljanje (rethinking) i radikalni redizajn poslovnih procesa da bi se postigla dramatina poboljanja u kritinim, bitnim merama performansi, kao to su trokovi, kvalitet, usluga i brzina. Ova definicija sadri etiri kljune rei: fundamentalno, radikalno, dramatino i procesi. Fundamentalno. Re fundamentalno znai temeljnu promenu. U sprovoenju reininjeringa, menaderi moraju da postavljaju najosnovnija pitanja o svojim kompanijama i nainu na koji one rade: Zato radimo ovo to radimo? Zato to radimo na nain na koji radimo? Odgovor na ova pitanja trai od menaera da preispitaju osnovna, polazna, pravila i pretpostavke na kojima se posao zasniva i da utvrde na koji nain ona utiu na njihove poslove. esto se ova pravila pokau kao prevaziena, pogrena i neprikladna. Reininjering podrazumeva traganje za odgovorima: ta treba da radimo? i Kako to da radimo? On, dakle ignorie ono to jeste i koncentrie se na ono to bi moglo biti. Misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena. Radikalno. Re radikalno je izvedena iz latinske rei radix, to znai koren. Radikalni redizajn ne podrazumeva injenje povrnih promena, ve odblacivanje svega starog. Misli se, dakle, na korenite promene. U reininjeringu radikalni redizajn znai zaobilaenje svih postojeih struktura i procedura i osmiljavanje potpuno novih naina za izvoenje rada. Reininjering je stvaranje i ponovno stvaranje poslova (invention i reinvention). Reininjering nije poboljavanje poslova, poveavanje ili modifikacija biznisa. Dramatino. Reininjering nije injenje marginalnih ili inkrementalnih poboljanja, ve ostvarenje kvantnih (krupnih, velikih) skokova u performansama. To nisu inkrementalna poboljanja za 5%, 10%, ili 15%. Reininjering bi trebalo primeniti samo kada postoji potreba za dramatinim poboljanjima performansi. Inkrementalna poboljanja zahtevaju fino podeavanje, a dramatina poboljanja trae razaranje starog i njegovu zamenu sa neim znatno boljim. Hammer i Champy su identifikovali tri vrste kompanija koje preduzimaju reininjering (ire: 14, str. 34). Prvo su kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz. Drugo su kompanije koje jo uvek nisu u nevolji, ali je njihov menadment u stanju da predvidi dolazee probleme. Ovakve kompanije imaju viziju da ponu sa reinenjeringom pre nego to se dogodi nesrea. Trea vrsta kompanija koje vre reinenjeriong su lideri na tritu. One nemaju nikakvih problema, niti se oni naziru, ali je njihov menadment ambiciozan i agresivan. Poboljanjem izvrenja, one tee da poveaju kompetitivnu prednost jo vie i uine poslovanje nemoguim za ostale uesnike. Autori objanjavaju razliku izmeu ove tri vrste kompanija na sledei nain: Kompanije koje pripadaju prvoj kategoriji su oajne one su udarile u zid i lee povreene na tlu. Kompanije koje pripadaju drugoj kategoriji su one koje se kreu velikom brzinom, a neto im ide u susret. Da li je to moda zid? Kompanije koje pripadaju treoj kategoriji su one koje se voze na vedrom popodnevnu bez vidljivih prepreka na horizontu. Kako divno vreme, ali oni odluuju da stanu i izgrade zid koji e konkurenciji doi glave. Procesi. etvta kljuna re u definiciji reininjeringa je proces. Ova re je najbitnija, ali zadaje i najvie tekoa korporativnim menaderima. Veina poslovnih ljudi nije procesno orijentisana. Oni su usredsreeni na zadatke, poslove, ljude, stukture.

11

Poslovni proces predstavlja skup aktivnosti koje zahtevaju jednu ili vie vrsta inputa u cilju stvaranja outputa koji imaju vrednost za kupca, odnosno potroaa. Poslovni proces, dakle, jednostavno predstavlja niz aktivnosti koje transformiu seriju inputa u seriju outputa, za drugu osobu ili drugi proces, koristei za tu operaciju ljudi i sredstva. Reininjering je, dakle, fundamentalan, radikalan i dramatian pristup poboljanju procesa i performansi. On se razlikuje od koncepata koji se zalau za unapreenje performansi kroz inkrementalne promene. Inkrementalne promene su rezultat kontinuiranog poboljanja onoga to preduzee ve radi. Da bi se performanse unapredile, potrebna je brza i radikalna promena koju afirmie reininjering, a koja je u skladu sa zahtevima okruenja. To jest, to bre odgovoriti na zahteve potroaa i zadovoljiti konkurenciju. Reininjering je izbalansiran i obuhvatan proces koji se razlikuje od nekih drugih koncepata (ire: 15, str. 18): 1. Reininjerinig se razlikuje od racionalizacije, mada skoro uvek dovodi do poveanja produktivnosti. 2. Reininjering se razlikuje od restrukturiranja, mada skoro uvek proizvodi organizacionu promenu. Racionalizacija i restrukturiranje znae raditi manje sa manjim, dok reininjering znai raditi vie sa manjim. 3. Reinenjering se razlikuje od TQM, iako je uvek usmeren ka zadovoljstvu potroaa i procesima koji ga podravaju. Poboljanje kvaliteta tei stalnom inkrementalnom poboljanju performansi procesa, dok reininjering tei ruenju postojeih procesa, njihovom naputanju i zameni sa potrpuno novim procesima. 4. Reinenjering se razlikuje od automatizacije, iako koristi tehnologiju na kreativan i inovativan nain. Automatizacija je usmerena ka modifikaciji, a ne ka radikalnoj promeni poslovanja. Predmet reininjeringa predstavljaju, dakle, procesi, a ne organizacije. Kompanije ne redizajniraju svoju prodaju ili proizvodno odeljenje, one redizajniraju poslovne procese koje ljudi u tim odeljenjima obavljaju. Zabuna oko organizacionih jedinica i procesa kao objekata reininjeringa, pojavljuje se zato to su odeljenja, divizije i grupe poznate ljudima, dok procesi nisu. Organizacione linije su vidljive, planski iscrtane na organizacionim mapama, dok procesi nisu. Organizacione jedionice imaju imena, procesi nemaju. Procesi nisu neto to je izmiljeno samo da bi se pisalo o njima. Svaka kompanija sastavljena je iz procesa. Procesi su ono to kompanija radi. Oni su u kompaniji slini prirodnim poslovnim aktivnostima, ali vrlo esto fragmentirani i zaklonjeni organizacionom strukturom. Procesi su nevidljivi i nemaju imena zato to ljudi razmiljaju o individualnim odeljenjima, a ne o procesima u koje su ovi oni ukljueni. Procesima niko ne rukovodi, jer ljudima se daje odgovortnost za odeljenja ili jedinice, ali niko nema odgovornost za nadgledanje izvravanja posla tj. procesa. Jedan od naina za uspenije rukovoenje procesima, jeste davanje imena koje e izraavati njihov poetak i kraj.

3.2.

Merderi i akvizicije

Merder (Merger) je strategija i metod radikalnih promena pri kome dve firme dogovorno integriu svoje aktivnosti na relativno ravnopravnoj osnovi. Ne postoji puno istinskih merdera, jer je uglavnom uvek jedna strana dominantna (16, str.,215) Merderi (spajanje, integracije) se uvek rade na dobrovoljnoj osnovi. Kao odgovor na nove menadment izazove na kraju XX i poetku XXI veka u svetu je sve vie megaintegracija kao oblika merdovanja na globalnoj osnovi. Akvizije (pripajanje) je strategija kroz koju jedna firma kupuje kontrolni paket ili 100% uee u drugoj firmi, pravei pri tom pripojenu firmu kao subsidijarnu jedinicu u okviru portfolia postojeih jedinica. Pripojena firma gubi svoju pravnu samostalnost. Dok su merderi uglavnom prijateljske transakcije akvizije ukljuuju i neprijateljska preuzimanja.12

Tejkoveri (Takeovers) su specifini vid akvizija koji oznaavaju preuzimanje neke firme mimo njenog odobrenja. Po pravilu su to neprijatlejske transakcije koje su rezultat spletkarenja sa ponudama. Potrebno je istai da se akvizije javljaju puno ee od merdera i tejkovera. Osnovni razlog za primenu ovih radikalnih metoda u promenama je vea trina snaga pre svega, ali i tehnoloka, kadrovska i sl. 3.3. Restrukturiranje

Restrukturiranje, kao metod i strategija radikalnih promena u preduzeima, moemo sasvim sigurno danas istai globalni je fenomen. Restrukturiranje se primenjuje kako u organizacijama razvijene trine privrede, tako i u tzv. tranzicionim privredama. Downnsizing (smanjenje, kresanje) organizacije je metod radikaklnih promena restrukturiranja organizacija koji se sprovodi uglavnom putem redukcije radne snage i smanjenja broja organizacionih jedinica. Downnsizing je termin izrastao iz upotrebe, ali nema precizno znaenje u teoriji. (ire: 9, str. 392-398). Downsizing se sastoji od seta aktivnosti koje se preduzimaju od strane menadera, s ciljem da se poboljaju efikasnost, produktivnost i konkurentnost. Koncept downsizinga moe se izraziti putem njegove etiri kljune karakteristike (ire 17, str. 25): 1. Downsizing predstavlja set aktivnosti, koji se sprovodi sa namerom. Downszing nije neto to se dogaa u organizaciji, ve neto to organizacija odluno preduzima. Ovo razlikuje downsizing od gubitka trinog udela, gubitka prihoda ili nesvesnog gubitka ljudskih resursa koji su povezani sa padom performansi organizacije. 2. Downsizing obino ukljuuje smanjenje broja zaposlenih, iako se ne ograniava samo na to. irok spektar strategija smanjenja zaposlenih, povezan je sa downsizingom, kao to su: premetaji, transferi, povoljnosti za penziju, otkupni paketi (otpremnina), otputanja, osipanje (fluktuacija) itd. Downsizing ne ukljuuje uvek smanjenje zaposlenih, npr., kada se razvijaju novi proizvodi, novi izvori prihoda, tj. novi dodatni poslovi i sl. Tada se menja broj radnika zapoljava po jedinici outputa, poredei sa prethodnim nivoom zaposlenih. Ova karakteristika je usko vezana za treu karakteristiku downsizinga, a to je efikasnost organizacije. 3. Downsizing se fokusira na poboljanje efikasnosti organizacije. On se pojavljuje ili proaktivno ili reaktivno, da bi zadrao i smanjio trokove, poveao prihode ili stvorio osnovu na konkurentnost. Moe se, dakle, implementirati kao defanzivna reakcija na pad ili proaktivna strategija za poveanje performansi organizacije. U svakom sluaju, downsizing se dizajnira da zadri i smanji trokove organizacije. 4. Downsizing podrava i utie na radne procese, svesno ili nesvesno. Mere aktivnosti downsizinga ukljuuju restrukturiranje i eliminisanje rada koji vode nekom obliku redizajna rada. Ukoliko se Downnsizing zasniva iskljuivo na strategiji smanjenja broja zaposlenih, on se esto svodi na Dombsizing (glupu veliinu) i primer je loeg upravljanja. Downscoping je strategija i metod radikalnih promena u organizacijama koje se svodi na set akcija koje uzrokuju da se firma strateki restrukturira i svodi organizaciju na jezgro poslova. Dakle, downscoping se odnosi na liavanje sporednog proizvoda strategijom spin-off ili eliminie poslove koji nisu u vezi sa primarnim ciljevima organizacije. Amerike kompanije ee koriste dowscoping kao restrukturiranje strategije od evropskih kompanija. Koristei downscoping organizacije se koncentriu na jezgro biznisa i time poboljavaju svoju konkuretnost. 3.4. Leveraged Buyouts (LBO)

13

Leveraged Buyouts (LBO) se esto koristi kao restrukturirajua strategija da bi se ispravile menaderske greke ili zato to su menaeri donosili odluke koje slue primarno njihovim interesima zapostavljajui pri tom interese akcionara (ire: 16, str. 232 233). LBO je metod restrukturiranja gde menaderi kupuju aktivu firme u cilju da firmu preuzmu u privatnu svojinu. Menadment otkupi (MBO), otkupni zaposlenih (EBO) i otkupi celokupne firme su tri tipa leveraged otkupa. Istraivanja su pokazala da MBO forma rezultira po pravilu unapreenju performansi i poboljanju preduzetnitva. LBO metod na kratki rok vodi visokim trokovima dugovanja, a na dugi rok nosi visok rizik bankrotstva, ta su pokazala istraivanje 1990-tih. esto se kao strategija restrukturiranju navodi i strategija s poljnjeg snabdevanja tj. strategija outsorcinga. Spoljnje snabdevanje (outsourcing) javlja se kao odgovor na ubrzanje promena i fenomen globalizacije u poslovanju. Naime, mali je broj organizacija koje imaju izvore i sposobnosti u svim podrujima poslovne aktivnosti. Jo jedan nain da se transformie organizacija je putem njenog rekonstruisanja, koje podrazumeva eliminisanje odreenih podruja poslovanja koji ne ine njenu osnovnu delatnost, tj. jezgro kompetentnosti. 1. vie se smatra da organizacije treba da rade samo ona podruja poslovanja gde su najbolje. Sve ostale Sve RAZVIJANJE SVESTI O NEPHODNOSTI PROMENE aktivnosti Ispitivanjeje prebaciti na tzv. spoljne partnere snabdevanja, koji su u tim aktivnostima efikasniji i potebno trita i konkurentske realnosti jeftiniji. Identifikovanje i preispitivanje kriza, potencijalnih kriza ili znaajnih ansi Moe se konstatovati da je broj korisnika outsourcinga u porastu, a organizacijama se sve vie sugerie 2. STVARANJE VODEE KOALICIJE kombinovanje jezgra ili sutine kompetentnosti i spoljnjeg snabdevanja kao naina da se ojaaju Okupljanje grupe koja poseduje dovoljno moi da vodi strategija. strunost i izvori, efkasnije nego implementacijom drugihpromenu Usmeravanje grupe na nain koji podrazumeva timski rad Programi kvaliteta (ISO i drugi), ali i programi kvaliteta Total Quality Management, kombinuju u sebi razliite metode reininjeringa i restrukturiranja organizacija. esto se bez planskog pristupa strategijskim promenama 3. OBLIKOVANJE ne mogu ostvariti efektivnost i efikasnost organizacije. Priroda rada nam ne dozvoljava i promenama kultureVIZIJE I STRATEGIJE Ostvarenje vizije koja pomae u usmeravanju promene ire elaboriranje ovih metoda. Pogotovu to elimo da prikaemo rezultate istraivanja Johna Kottera o tome Razvijanje strategija za promenja te uspevaju u velikom broju sluajeva (60-80% reininjering, ali i drugi zato metode radikalnih ostvarenje ne vizije metodi).

4.4. KOMUNICIRANJE VIZIJEDOPRINOS RADIKALNIM PROMENAMA U ORGANIZACIJI JOHN KOTTEROV PROMENEKorienje svih moguih sredstava komunikacije radi konstantnog irenja nove vizije i strategije Imati model uloge vodee koalicije, kao uzora ponaanja, koje se oekuje od zaposlenih Kotter je na osnovu svog konsultantskog rada zakljuio da su kod veine javnih i privatnih organizacija mogua znaajna poboljanja, uz prihvatljive trokove, ali da se u tim pokuajima esto prave strahovite greke, zato to nas dosadanja istorija jednostavno nije pripremila za izazove na polju transformacija. (slika 5. OSAMOSTALJIVANJE ZAPOSLENIH ZA IROKU AKCIJU 1). Odstranjivanje prepreka Promena sistema i struktura koje ugroavaju vizije i promene Podsticanje rizika i netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija

6. OSTVARIVANJE KRATKORONIH USPEHA Planiranje u pravcu vidljivih poboljanja performansi ili uspeha Kreiranje tih uspeha Vidljiva priznanja i nagraivanje ljudi koji su omoguili ove uspehe

7. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH PREDNOSTI I POKRETANJE DALJIH PROMENA Korienje poveanog kredibiliteta za promene svih sistema, struktura i modela koje se ne uklapaju meusobno i koji se ne uklapaju u viziju transformacije Angaovanje, unapreenje i razvijanje ljudi koji su u stanju da realizuju viziju promene Osveavanje procesa novim projektima, temama i agentima promene

8. USAIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU Ostvarivanje boljih performansi kroz ponaanje orijentisano na potroaa i produktivnost, izraenije i kvalitetnije liderstvo i efektivniji menadment Artikulisano povezivanje izmeu novog potroaa i uspeha organizacije Razvijanje mehanizama koji obezbeuju razvoj i promenu lidera

14

Slika 1. Proces kreiranja korenite promene u osam faza (1, str. 21).

Na osnovu analize transformacionih poduhvata u velikom broju organizacija iz tzv. razvijenih trinih privreda, autor sugerie da uspenu promenu bilo kog obima treba obavljati logikim redosledom koji se sastoji iz 8 faza, to se moe videti iz slike br. 1. Prve etiri faze u procesu transformacije su neophodne da bi se omekao okamenjeni status quo. Promene nisu laka stvar i kako istie poznati pisac Mark Twain jedini koji se zaista vesele promenama su bebe kada im promenite pelene. Zato se i javlja potreba za razvijanjem svesti o nephodnosti promene, ili kako to

15

Gouillart-Kelly pie: ostvarenje mobilizacije zaposlenih da ovladaju mentalnom energijom da bi se nahranio transformacioni proces. Od pete do sedme faze uvode se mnogi novi oblici prakse. Poslednja faza odnosi se na usaivanje promene u kulturu organizacije. Izgleda da je Kotter potpuno u pravu kada zakljuuje da uspena promena proizilazi kroz svih osam faza, obino po izloenom rasporedu. Uobiajeno je da se paralelno deluje u nekoliko faza, ali ako se preskoi ak i jedan jedini korak ili se ode suvie daleko bez solidne osnove, gotovo uvek se dolazi do problema. Kotter (slika br.1.) istie da tek kada se ue duboko u prvu fazu, koja se odnosi na svest o neophodnosti promene, stvaraju se preduslovi da se sve akcije promene odvijaju paralelno u vie faza, ali po planiranim, iniciranim postupcima u okviru izloenog modela promena od osam faza. Kotter je istraujui uzroke neuspeha u poduhvatima transformacije doao do zakljuka o moguih osam greaka, kao i njihovim posledicama, to se moe videti na slici br.2. UOBIAJENE GREKE Preputanje prekomernom zadovoljstvu Propusti u formiranju dovoljno mone koalicije Potcenjivanje snage vizije Podbaaj komuniciranja vizije Doputanje preprekama da blokiraju novu viziju Propusti u ostvarivanju kratkoronih uspeha Prevremena objava pobede Promene koje nisu vrsto usaene u kulturu organizacije

Nove strategije ne implementiraju se dobro Akvizicije ne ostvaruju oekivanu sinergiju Reinenjering suvie dugo traje i suvie mnogo kota Downsizingom se ne postie kontrola nad trokovima (najnii neophodan nivo trokova) Programi posveeni kvalitetu ne donose oekivane rezultate Slika 2. Osam greaka uobiajenih za poduhvate promena u organizacijama i njihove posledice. Na osnovu ankete koja je obuhvatala 130 organizacija sa oko 400 ispitanika, Kotter je doao do sledeeg zakljuka (ire, 2.): Izuzetno uspene organizacije znaju kako da prevaziu i kontroliu antitela koja su se protivila svemu to je novo. Uspena promena velikih razmera zapravo predstavlja kompleksnu pojavu koja se deava u osam koraka, odnosno osam faza, i to na sledei nain: 1. kreirati oseaj urgentnosti za promenom, 2. sastaviti tim koje e voditi promene, 3. kreirati viziju i strategije, 4. efektno uspostaviti vezu izmeu vizije i startegija, 5. otkloniti barijere da bi se stupilo u akciju, 6. postii kratkorone pobede, 7. kreirati talas za talasom promena, sve dok vizija ne postane stvarnost, i, na samom kraju, 8. kreirati novu kulturu ne bi li se stvorio novi kodeks ponaanja. Glavni izazov u svih osam faza predstavlja promena ljudskog ponaanja. Glavni izazov nije strategija, nisu sistemi, niti je kultura. Ovi elementi podjednako kao i mnogi drugi mogu biti vrlo vani, ali sutinski problem, bez sumnje, predstavlja samo ponaanje-ono to ljudi rade, kao i potreba za znaajnim pomeranjem u onome to ljudi rade. Kada se radi o promeni ponaanja, promena je u manjoj meri stvar pruanja mogunosti analize ljudima ne bi li uticali na njihove misli, odnosno njihova razmiljanja, a vie je stvar pomaganja ljudima kako bi oni videli istinu, i uticali na njihova oseanja. I razmiljanje i oseanje su bitni i od sutinske vanosti, i na oba nailazimo u uspenim organizacijama, ali srce promene je u oseanjima.16

Tok promene videti-osetiti je snaniji od onoga analizirati-misliti-promeniti. Ove razlike izmeu videti ( predstaviti sebi) i analizirati sa jedne, i osetiti i misliti sa druge strane, od kljunog su znaaja jer, u najveem delu, koristimo ovo drugo znatno ee, kao kompatibilnije i znatno prijatnije. Kada smo frustrirani, ponekad pokuavamo sebe ubediti da postoji opadajua potreba za velikom promenom. Ali, turbulenciju pokreu snane i neprekidne sile. Kada smo frustrirani, ponekad mislimo da su problemi neizbeni i van kontrole. Ipak, neki ljudi jako dobro podnose promene velikih razmera. Mi svi moemo uiti od ovih judi. Direktori mogu uiti. I supervizori prve linije mogu nauiti. Skoro svako ko je uhvaen u kotac sa promenom velikih razmera-moe nauiti. Radikalni poduhvati u organizacijama doivljavaju neuspehe iz vie razloga. Dajemo pregled greaka prema Kotteru: najeih

GREKA br. 1. Preputanje prekomernom zadovoljstvu Ubedljivo najvea greka koju prave ljudi u procesu transformisanja organizacija jeste da kod kolega menadera i ostalih zaposlenih nisu razvili dovoljno snano oseanje o neophodnosti promena koje imaju transformacioni karakter.Samozadovoljstvo postojeim stanjem jaa pristup status quo. Bez svesti o neophodnosti promena, teko je mobilisati ljude na dodatni napor, na neophodne rtve. Inicijative koje stiu odozgo nee naii na plodno tlo, a posledice su da razliiti modeli transformacije- reinenjering, oblikovanje novih strategija, merderi, akvizicije, downsizing, programi kvaliteta i obnavljanje kulture organizacije i dr., ne ostvaruju svoje ciljeve i stvarnu poslovnu sutinu. GREKA br. 2. Propusti u formiranju dovoljno mone vodee koalicije Da bi transformaciona promena bila uspena, nije dovoljna samo aktivna podrka prvog oveka organizacije. Usamljeni pojedinci, bez obzira koliko su sposobni ili harizmatini, nikada ne raspolau svim potencijalima neophodnim da se savladaju tradicije i inercija, osim kada se radi o vrlo malim organizacijama. Potrebna je dovoljno mona koalicija, gde predsednik, generalni direktor sektora ili rukovodilac odeljenja, sa jo pet, petnaest ili pedesetak ljudi, dejstvuje zajedno kao tim. Tim mora biti dovoljno snaan. Vodea koalicija ima mo, sa stanovita: formalnih znanja, informacija, strunosti, reputacije i veza, kao i liderskog potencijala. GREKA br. 3. Potcenjivanje snage vizije Svest o neophodnosti promene i snaan vodei tim predstavljaju neophodne, sine quo non uslove, ali nedovoljne uslove za velike, radikalne promene. Uspene transformacije zahtevaju postojanje razumne vizije koja igra kljunu ulogu u kreiranju promene time to predstavlja osnov za usmeravanje, sinhronizaciju, inspiraciju postupaka velikog broja ljudi. Kotter daje korisno praktino pravilo: kad god niste u stanju da opiete viziju, koja treba da pokree promenu, za 5 minuta ili za krae vreme, i da dobijete to prilikom reakciju koja izraava razumevanje i interesovanje, vi ste u nevolji. GREKA br. 4. Podbaaj komuniciranja vizije Ljudi nisu spremni na rtvu ukoliko ne smatraju da je transformacija mogua, i da su potencijalne koristi od promene privlane za njih. Bez komunikacije vizije, koja podrazumeva takav kredibilitet, srce i glave nikada ne mogu da budu osvojene. Komunikacija podrazumeva, naravno rei, ali i dela. Verbalna komunikacija je nedovoljna, dela je ine snanom. GREKA br. 5. Doputanje preprekama da blokiraju novu viziju Implementacija bilo koje vrste transformacione promene podrazumeva akciju velikog broja ljudi. Deava se da zaposleni prihvataju viziju, ali se oseaju nesposobnim zbog velikog broja prepreka koje blokiraju njihovi akciju, kao npr. neadekvatna organizaciona struktura, sistem kompenzacije ili procene individualnog uinka ljudi, ponaanje efova koji verbalno podravaju transformaciju, ali postavljaju zahteve koji koe tranformaciju, i sl. GREKA br. 6. Propusti u ostvarivanju kratkoronih uspeha Krupne, dramatine i radikalne tranformacione promene zahtevaju vreme. Kotter izvodi zakljuak da se veina ljudi nee odluiti da krene na dug mar ukoliko im se ne ponude ubedljivi dokazi da e u periodu od 6 do 18 meseci takvo putovanje poeti da donosi oekivane rezultate. Bez kratkoronih uspeha, preveliki je broj17

zaposlenih koji odustaju ili se aktivno prikljuuju otporu. Uspeh transformacije podrazumeva i menaderske napore da se u okviru godinjeg plana ostvare oigledna poboljanja performansi, i da se ljudi nagrade priznanjem, unapreenjem, ili novcem. GREKA br. 7. Prevremena objava pobede esto se dogaa da se posle nekoliko godina napornog rada objave pobede u transformacionom zahtevu, a da promene nisu usaene duboko u kulturu organizacije, za ta je prema Kotteru potrebno 3 do 10 godina. Novi pristupi su osetljivi i podloni regresiji. GREKA br. 8. Promene koje nisu vrsto usaene u kulturu organizacije Transformaciona promena moe da se odri samo ukoliko je vrsto usaena u kulturu organizacije. Nove zajednike vrednosti, oblike ponaanja, i stavove, potrebno je potencirati u funkciji poboljanja performansi. Isto tako je potrebno da se uloi dovoljno vremena kako bi bilo sigurno da sledea generacija menadera predstavlja personifikaciju novog pristupa. Prisustvo bilo koje od navedenih 8 greaka u procesima transfornmacije moe imati dalekosene posledice. Svesnom planskom akcijom i vetinom one se mogu izbei ili ublaiti. Procesom u 8 faza moe se potisnuti destruktivnost, i obezbediti uspenost tranformacionog poduhvata. Kotterov doprinos transformaciji organizacije, po naem miljenju, ali i miljenju mnogih eminentnih autora i menadera, je od ogromnog znaaja za teoriju i praksu menadmenta. Na osnovu konsultantskog i istraivakog rada u desetinama organizacija, dakle empirijskih istraivanja, Kotter je doao do teorijskog modela transformacije organizacije. Mnoge pohvale za knjigu Leading change i The Heart of Change upuuju na zakljuak da je struktura promene u osam faza ubedljiva, a najee greke u tom procesu, daju odgovore na pitanje Zato radikalni poduhvati doivljavaju neuspehe?

5.

UMESTO ZAKLJUKA

Evolucija i/ili revolucija? Inkrementalne i/ili radiklane promene u poslovanju organizacija? Na poetku XXI veka u asopisu Harvard Business Review, asopisu Harvard Business School, vodila se vrlo interesantna polemika izmeu Hamela, tvorca koncepta Strategija kao revolucija, autora koji je sa Prahaladom obeleio poslednju deceniju XX veka u strategijskom menadmentu, i ureivakog borda HBR (18). Evolucija i revolucija, tj. promene inkrementalnog i radikalnog karaktera, obe su potrebne u organizacijama, Hamelov je zakljuak. Hamel veruje da su inkrementalna unapreenja od vitalnog znaaja. Svakodnevni rad na poboljanjima i na radikalnim promenama putem inovacija treba da postoji u isto vreme. Sve vie se govori i pie da je u prirodi ljudskog bia da se bre adaptira na promene inkrementalnog nego radikalnog karaktera. U skladu sa tim se savetuje da se to frekventnijim promenama manjeg obima ostvaruje dinamika stabilnost i radikalna promena u odreenom vremenskom periodu (19). Dakle, potrebna je radikalna promena putem to frekventnijih inkrementalnih promena. U tom kontekstu se razvio i koncept patching (20), koji govori o potrebi konstantnog, proaktivnog i uglavnom inkrementalnog karaktera promena. U svakom sluaju, potrebne su nam, sloio bih se sa Hamelom, i radikalne i inkrementalne promene, tj, njihova kombinacija u procesu upravljanja promenama.

6. LITERATURA(1.) Kotter, P.J., Leading change, Harvard Business School Press, 1996. (2.) Kotter, P.J.,Cohen, D.S., The Heart of Change, Harvard Business School Press, 2001. (3.) Prahalad, C.K., The Work of New Age, Managers in the Emerging Competetive Landscape, in: The Organization of the Future, Josey-Bass Publishers, San Francisco, 1997.

18

(4.) Peters, T., The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, Viege Box a division of Random House Inc., New York, 1994. (5.) Pavlov, D., Varinat of a Future Philosophy of the Interdependent World, in: Peace aned the Sciences, N0 3/1990. (6.) Drucker, P.F., Post capitalist Society, Butterworth-Heinemann, 1993. (7.) Drucker, P.F., Managing in a Time of Great change, Truman Talley Books/Plume, New York, 1998. (8.) Johnson,G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall-Financial Times, 2002. (9.) Mai B., Strategijski menadment, Univerzitet Braa Kari, Beograd, 2001. (10.) Senge, P.M., The Fifth Discipline:The Art&Practice of the Learning Organization, New York, 1990. (11.) Hamel, G., Strategy as Revolution, Harvard Business Review, 1996. (12.) Gouillart, F.J.,Kelly, J.N.,Transforming the Organization, McGraw-Hill, Inc, 1995. (13.) Hammer,M., Reengineering, Harvard Business Review, No5, 1990. (14.) Hammer,M., Champy,J., Reengineering (1993) the Corporation-a Manifesto for Business Revolution, 1997

(15.) Manganelli, R., Klein, M., The reengineering Handbook, Amazon, New York, 1995. (16.) Hitt, M.A. Ireland, R.D. Hoskisson, R.E., Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Thompson, 2003. (17.) Cameron, K.S. Freeman S.J., Mishra A.K., Downsizing and Redesigning Organizations , edited by George P. Huber and William H. Glick, Organizational Change and Redesign: Ideas and Insight for Improving Performance, Oxford University Press, 1995. (18.) Hamel, G., Revolution vs. Evolution: You need both, in: Harvard Business Review, May 2001, page 150 -154 (19.) Abrahamson, E., Change without pain, Harvard Business Review, July-August, 2000, page 75-82 (20.) Brown, S.L., Eisenhardt, K.M., Patching: Res itching business portfolios in Dynamic Markets, Harvard Business Review, May-June, 1999, page 72-85.

Prof. dr Momilo Milisavljevi Megatrend univerzitet primenjenih nauka

PROMENA I TEORIJA MENADMENTA1. Karakter promena

19

Pod promenom podrazumevamo izmenu postojeeg stanja stvari. Na reaktivne promene se ide kada eksterne snage koje pokreu promene stvaraju takav pritisak da preduzee mora da se menja u veoj ili manjoj meri. Proaktivne promene nastaju kada u preduzeu preovlauju snage koje ele ili imaju mo i sposobnost da menjaju postojee stanje stvari. U savremenoj privredi opstanak preduzea sve vie zavisi od sposobnosti menadmenta da razume i upravlja promenama. Skromne (inkrementalne) promene su u najboljem sluaju nedovoljne da se poboljaju performanse preduzea. Krupne (radikalne) promene su neophodne da se pobolja strategijska pozicija preduzea. One su povremeno neophodne za najvei broj preduzea. Ono to dobro funkcionie u privredi su radikalne promene u kraem vremenskom periodu koje su praene duim periodom komsolidovanja. Izvoenje radikalne promene u ogranienom periodu vremena omoguava sinergiju u akciji, suava prostor za otpor promenama i lake se nae kordinirana podrka onima koji su nosioci promena. Potrebno je birati one radikalne promene koje su kako prihvatljive tako i sprovodljive. Koncept strategijskog menadmenta se prihvata i praktikuje u preduzeima suoenim sa promenama i kompleksnom sredinom. To je sredina u kojoj je veoma teko da se ne kae nemogue da preduzee ouva svoju strategijsku poziciju ne unosei promene u ono ime se bavi i kako se time bavi. Upravljajui promenama preduzee nastoji da bar zadri postojeu strategijsku poziciju ukoliko ne nae naine za njeno poboljanje. Proces promena se ne moe razumeti van konteksta u kome se sprovodi. Uloga menadmenta je da inicira i sprovodi promene u preduzeu. Menadment mora biti sklon promenama i imati sposobnost i mo da ih inicira i sprovodi. Da promena uspe neophodno je, pre svega postojanje motivacije kod menadera i zaposlenih za njen uspeh i spremnost da se suoe sa otporom promenama. U situaciji provladavanja diskontinuelnih promena u sredini u kojoj preduzee obavlja svoju aktivnost izuzetno je teko izvriti promenu u odsustvu strategijske vizije. Menadment mora da posveti adekvatnu panju izvoenju procesa promena. Alokacija i fokusiranje izvora na strategijske ciljeve je bitna za uspeh inicirane promene. Kvalitet procesa strategijskog menadmenta je bitan faktor identifikovanja karaktera promena u nacionalnoj i meunarodnoj privredi i adekvatnog reagovanja menadmenta preduzea na njih. Za uspostavljanje jakog stepena usklaenosti sa sredinom najee su potrebne bitnije promene kako u izvorima tako i u kompetentnosti preduzea. Sa pravom se radikalne promene vie dovode u vezu sa efektivnou nego efikasnou. Naime, smatra se da je efikasnost posledica promena u samom preduzeu dok je efektivnost posledica promena koje utiu na odnos preduzea sa sredinom u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.

2. Teorija poslovanja preduzeaDraker (1, str. 96) smatra da ono to potkopava mnoga velika i uspena preduzea to njihova teorija poslovanja vie ne stoji. Pod teorijom poslovanja on podrazumeva predpostavke preduzea o tritu. Pretpostavke se odnose na identifikovanje potroaa i konkurencije i njihova ponaanja i vrednosti. One se odnose i na tehnologiju i njenu dinamiku, na jake i slabe strane preduzea. Po miljenju Drakera teorija poslovanja ima tri dela. Prvi, postoje predpostavke o sredini preduzea: drutvu, njegovoj strukturi, potroaima i tehnologiji. Drugi, predpostavke o misiji preduzea. Tree, predpostavke o sutini kompetentosti potrebnoj da se ostvari misija. Pretpostavke o sredini definiu ono za ta je preduzee plaeno. Pretpostavke o misiji definiu ta jedno preduzee vidi kao dobar poslovni rezultat, u emu se razlikuje od drugih u doprinesu privredi i drutvu. Pretpostavke o sutini kompetentnosti definiu podruja gde preduzee mora da bude nadmono da bi obezbedilo vostvo u delatnosti. Validna teorija poslovanja po Drakeru je: 1. pretpostavke o sredini, misiji i sutini kompetentnosti moraju da odgovaraju realnosti, 2. pretpostavke u sva tri podruja treba da odgovaraju jedna drugoj i budu konzistentne, 3. teorija poslovanja mora biti poznata i shvaena u preduzeu i 4. teorija poslovanja mora biti testirana. Brojne teorije poslovanja su stvorene da dugo traju, ali su uvek u opasnosti da zastare. Prva reakcija preduzea ija teorija poslovanja postaje zastarela je da se postavi defanzivno u odnosu na zbivanja u sredini. Zato je potrebna rana dijagnoza zastarelosti da bi se blagovremeno preduzela poslovna akcija. Preventiva da se izbegne zastarelost teorije poslovanja je njeno povremeno preispitivanje. Autori knjige o transformaciji preduzea Francis i Keli (2, str. 6) smatraju da je poslovna transformacija centralni izazov za menadment i primarni, ako ne i jedini zadatak privrednih lidera. Transformaciju definiu kao orkestriranu promenu genetske arhitekture preduzea, ostvarujui to promiljeno preko etiri dimenzije: promene miljenja (ili koncepcije), restrukturiranja, revitalizacije i obnove (podmlaivanja). Promena miljenja, koju stavljaju na prvo mesto je u stvari promena koncepcije o tome ta je preduzee i ta eli da ostvari svojom aktivnou. To omoguava otvaranje preduzea za novi nain razmiljanja, za novu viziju i nova poslovna reenja. Promena miljenja znai da je preduzee postalo spremno da ide od poznatog ka nepoznatom novi proizvod, tehnologiju i trita. To je startna osnova procesa transformacije. Prvi korak u toj aktivnosti je mobilizacija zaposlenih da ovladaju mentalnom energijom potrebnom da se izvedu transformacioni20

procesi. Teko je zaposlene mobilisati ako ne postoji vizija to je ostvarivo, u ta se veruje, iz ega proizilazi spremnost da se preduzmu promene. Vizija mora biti podrana od jedinstvenog sistema merenja za sve bitne poslovne aktivnmosti preduzea. Sistem merenja stvara oseaj obaveznosti za ostvarenje vizije. Ukazujuui da su dinosauri izumrli jer nisu bili u stanju da se adaptiraju dovoljno brzo Hamel i Prahalad (3) istiu da na sreu za preduzea dinosaure genetski kod preduzea moe da se menja na razliite naine. Oni koji to ne ine nestaju sa privredne scene. Mentalni okvir (razmiljanje) je ekvivalent genetskom kodiranju i on limitira percepciju menadera o delu realnosti. Menaderi ive u tim svojim okvirima i ne znaju ta je izvan toga. Prenoenjem nauenih lekcija iz prolosti na suoavanje sa budunou menaderi ispoljavaju dve slabosti. Prva je to tokom vremena zaboravljaju zato veruju u to. A druga je to mogu da poveruju da ono to ne znaju nije ni bitno. Autori smatraju da kao to je potrebno imati organizaciju koja ui bitno je imati i kreirati organizaciju koja zaboravlja naueno. Zato je za menadera u savremenim preduzeima bitna sposobnost da izazovu sopstvena verovanja. Mentalni modeli su iroko usvojene pretpostavke generalizacije ili predstave koje utiu na razumevanje sveta i preduzimanje akcija. Petom disciplinom Senge (4) naziva sistem razmiljanja. To je disciplina koja integrie sve discipline u koherentnu celinu teorije i prakse. Bez sistemskog razmiljanja ne postoji mogunost da se svet posmatra integralno. Sistemsko razmiljanje je potrebno kada ljudi stvaraju zajedniku viziju, mentalne modele, timski ue i poboljavaju linu sposobnost. Sistemsko razmiljanje omoguava razumevanje to je najbitnije u organizaciji koja ui, a to je novi nain na koji pojedinac sagledava sebe i svoj svet. Sutina organizacije koja ui je pomeranje misli da sebe ne posmatraju izolovano ve meuzavisno. Ukoliko ljudi ne dele zajedniku viziju i mentalne modele o poslovnoj realnosti u kojoj preduzee obavlja svoju aktivnost, proirenje ovlaenja pojedinaca u organizaciji poveava stres i tekoe za menadment da se odri nameravani smer aktivnosti.

3. Razumevanje uloge teorijeOpravdano se smatra da je u savremenoj privredi najtee menaderima da osvanu sa teorijama koje nisu usklaene sa realnou. Nije nita loe sa preduzeima ve sa korienjem teorija poslovanja kojih se menadment pridrava. Moderna drutva nisu trine privrede, ve privrede organizacija u kojima su preduzea glavni faktori kreiranja vrednosti i pokretai ekonomskog progresa. Sve vie prosperitet preduzea i privreda zavisi od kvaliteta menadmenta. Rastua efikasna preduzea pomau rast itave privrede. Preduzea kreiraju vrednost za drutvo razvijajui nove proizvode i usluge i nalazei bolje naine da se obezbede postojei. Nove strategije nastoje da stvore nove kombinacije znanja i iskustva, to zahteva najvei broj inovacija (5, str.10). Teorija je koriena grupa pretpostavki koje se izvode da bi se objasnio odnos izmeu dve i vie injenice, kao i da se obezbedi vrsta baza za predvianje buduih dogaaja (6, str.26). ire teorije su gledita pomou kojih ljudi lake tumae svoje iskustvo sa svetom. Formalno teorija je logian skup pretpostavki koje slue da se objasni odnos dve ili vie injenica. Kao prvo, teorija obezbeuje kriterijume da utvrdimo ono to je relevantno. Kao drugo, teorije omoguavaju efektivno komuniciranje i ulaenje u sve kompleksnije odnose meu ljudima. Kao tree, teorije pruaju mogunost, odnosno one su podstrek da neprekidno uimo o svetu u kome ivimo. Po definiciji teorije imaju svoje granice, nijedna teorija ne moe da objasni sve. Kada se ovo jednom shvati, lake je proveravati da li postoje alternativni naini sagledavanja sveta, naroito ako se teorije ne podudaraju sa iskustvima i lake je razmatrati konsekvence prihvatanja alternativnih verovanja (6, str. 26). Teorije daju stavove koji predviaju koje akcije e da vode do kojih rezultata i zato. Svaka akcija koju menaderi formuliu i svaki plan koji formuliu se zasniva na nekoj teoriji u njegovim mislima koja ga navodi da oekuje da e akcije koje namerava da preduzme dovesti do rezultata koje oekuje. Teorija pomae da se predvidi rezultat budue aktivnosti organizujui uzrono posledine odnose. Iskustvo govori samo o prolosti a dobra teorija pomae da se bolje razume sadanjost da bi se shvatilo ta se zbiva i zato. Teorija pomae da se uoe promene u budunosti koje e imati strategijski karakter. Korisna je ona teorija koja objanjava uzroke i ishode, a ne atribute neke pojave ili promene. Naravno razliiti ili slini uzroci mogu dovesti do razliitih ishoda u razliitim situacijama (7, str. 68) Pogreno je neku naunu disciplinu koju oznaavamo teorijskom smatrati nepraktinom. Teorija pomae a ne odmae u tumaenju praktinih stvari. Ako se predvianja zasnovana na teoriji potvrde, poveava se stepen poverenja u teoriju i obratno. Proces razvoja i provere teorija je veoma naporan. Zato se postavlja pitanje zato naunici neprekidno podeavaju svoje teorije. Odgovor lei u injenici da teorije slue veoma korisnim ciljevima. Teorije imaju tri vane funkcije organizovanje, sumiranje i usmeravanje. One se moraju proveravati istraivanjem. (8, str. 25) U menadmentu su neke teorije doivljavale u jednom periodu veliku popularnost da bi se kasnije istraivanjem ustanovilo da one ne daju vidljive koristi u privrednoj praksi. Da bi se razumelo ta se moe oekivati od jedne teorije u oblasti menadmenta treba razlikovati deskriptivne, normativne i prediktivne teorije. Deskriptivna teorija nastoji da opie fenomen, dogaaj, funkciju ili posao. Normativna opisuje nain rada u idealnim uslovima. Zasnovana je na kompleksnoj realnosti menadmenta. Prediktivne teorije imaju21

za cilj opis i objanjenje prolosti i predvianje budunosti. Deskriptivne i normativne teorije pomau menadmentu da razume svoju ulogu i razume funkcionisanje u preduzeu u sadanjosti. One se ne mogu koristiti za predvianje. Na Harvard Business School je u 2001. osnovan institut za strategiju i konkuretnost koji e voditi profesor Porter. Institut e vriti interdisciplinarna istraivanja koja treba da uveaju intelektualni kapital kole. Rad na institutu je posebno orjentisan na tri podruja 1. studije konkurencije i njene implikacije na strategije preduzea, 2. konkurentnost nacija, regiona i gradova i 3. odnose konkurencije i drutva. Institut e nastojati da unapredi interakciju konkurencije i strategije preduzea sa ekonomskom politikom i drutvenim razvojem na naine da se unapreuje ne samo teorija ve i da se ona povezuje sa aktuelnom praksom (9, str. 9).

4. Potrebna je opreznost menadmentaOd vie autora se uoava postojanje mode u prihvatanjeu teorije (koncepata, sredstava, metoda, teorija) od strane menadmenta preduzea. Analiziraju se faktori koji su doveli do ciklusa mode u drugoj polovini dvadesetog veka. Poznavanje faktora je bitno za razumevanje pojave, irenja i opadanja popularnosti pojedinih teorija. Novije modne teorije se bre i ire prihvataju, ali imaju krai vek trajanja i postoje vei problemi u njihovoj primeni od strane menadmenta. Nove modne teorije se prihvataju jer se sagledavaju kao racionalnije u odnosu na prethodne i kao inovacije u doprinosu poboljanja imida preduzea i njegovih poslovnih performansi. Svakako da sve teorije koje se koriste od strane menadmenta preduzea treba da budu korisne u smislu da poboljavaju praksu menadmenta i da su deo ireg znanja potrebnog za upravljanje preduzeem. Menadment reaguje prihvatanjem nekih noivih slogana koji e kao srebrni metak odjednom da ree problem preduzea. Da bi se neto kvallifikovalo kao slogan (udotvorna re) treba da zadovolji pet kriterija: 1. treba da potekne od nekog ko je autoritativan izvor, 2. mora da obezbedi neposredan lek za realne ili imaginarne probleme preduzea, 3. srce meadera kuca sa oekivanjima, 4. zamagljuje sutinu i stvara oseaj krivice ako se ne vidi briljantnost u ideji i 5. mora da inspirie pseudo aktivnost tako da svi misli se da se neto deava iako stvarno nema promena. Markidakis (10, str.21) upozorava na neke greke koje treba izbegavati. Prvo, da postoji kao kod odee moda brojne menadment teorije ne traju dugo. Zbog toga sugerie da menadment teorije treba da posmatra kao hir (prolaznu modu) dok ne ustanovi da koriste. Druga greka je nekonzistentnost teorije. Svrha teorije manadmenta je da se stvori mentalni model realnosti to nije jednostavno. Realnost se ne moe lako uprostiti. Tree, teorija moe biti logino korektna ali zasnovana na pogrenim pretpostavkama. etvrto je verovanje da tranja kreira njenu sopstvenu ponudu. Istina je da tranja za teorijama od strane menadmenta uveava njegovu ponudu. Peto, treba biti oprezan sa optim istinama. injenica da je teorija validna ne znai automatski da e dovesti do potpuno tanog predvianjka. esto, u svetu sutranjice steeno znanje ne mora biti relevatnto. Svi ovi razlozi sugeriu opreznost menadmenta. Interesantni su rezultati veoma obuhvatnog istraivanja (11, str.158) o sredstvima (oruima, tehnikama) koje koristi menadment u upravljanju preduzeem. Termin sredstvo menadera podrazumeva najee koncepcije procese i analitiki okvir. Istraivanje je obuhvatilo preduzea severne i june Amerike, Evrope i Azije. Posmatranje vreno 1993. i 1999. godine. etiri sredstva: strategijsko planiranje, stavovi o misiji i viziji, konkurentsko poreenje (Benchmarking) i merenje satisfakcije potroaa koristi vie od 70% ispitanih preduzea. Pet tehnika koje je menadment najmanje naputao da koristi su: strategijsko planiranje, merenje satisfakcije potroaa, strategije rasta, planiranje za performanse i stavovi o misiji i viziji. Oigledno je da je u nekim sluajevima potrebno vie godina da se sagleda efekat (pozitivan ili negativan) u korienju nekog sredstva ili tehnike od strane menadmenta. Najstabilniji rekjting tokom godina pokazali su strategijsko planiranje i stavovi o misiji i viziji, dok su ostala sredstva i tehnike fluktuirale. Istraivanje nije moglo da preciznije ustanovi odnos izmeu korinjenja sredstava i tehnika i finansijskih performansi preduzea. Ustanovljeno je da su finansijki uspena preduzea vie zadovoljna sredstvima i tehnikama koje koriste ali se nije zakljuivali da su ta sredstva i tehnike pokretaki faktor za povoljne finansijske performanse. Za uspeh bilo koga sredstva ili tehnike potrebna je podrka top menadmenta preduzea. Preduzee mora da odabere sredstva koja najbolje odgovaraju kao podrka za ostvarenje strategijskih ciljeva. Dok se u velikom broju preduzea reaguje na izazove prihvatanjem novih slogana od kojih se oekuje velika pomo u preduzeu General Electric se niz godina reaguje poboljanjem sistema strategijskog planiranja. Jedna od najbolje uvanih poslovnih tajni je verzija o strategijskom planiranju u jednom od vodeih svetskih preduzea ne samo po veliini i rentabilitetu ve i po prestiu. Koncept stategijskog planiranja u ovom preduzeu ima sledee osobenosti: 1. planovi se formuliu sa svrhom da svi menaderi razmiljaju kao preduzetnici, 2 strategijsko planiranje se zasniva na dva koncepta upravljanju putem ciljeva i marketing konceptu, 3. marketing koncept je bitan da trite i vrednost za potroae postanu centralni fokus u strategijskom planiranju i donoenju strategijskih i operativnih odluka, 4. odlluke i planovi su usmereni na lociranje izvora prema trinim mogunostima, 5. izvori su usmereni na ostvarenje22

dugoronih ciljeva preduzea, 6. svi menaderi se ocenjuju sa stanovitva ostvarenja meuciljeva u dugoronim ciljevima preduzea (12, str.28) Porter (13, str. 63) se u lanku pod karakteristinim naslovom ta je strategija obraunava sa svima koji osporavaju da je poziciranje srce strategije, da je statino i da ne odgovara savremenoj dinamici trita. On uzvraa da je to posledica ne uoavanja bitne razlike izmeu operacione efikasnosti i strategije. Brojni novi koncepti i tehnike nastali i popularisani poslednjih godina su neuoavanja bitne razlike izmeu strategije i operativne efikasnosti kojoj doprinose. Oni pomau preduzeu da obavi sline aktivnosti kao konkurentni samo neto bolje od njh. Nasuprot njima strategijsko pozicioniranje znai obavljanje aktivnosti razliito od konkurenata ili obavljanje slinih aktivnosti ali na razliiti nain. Sutina konkurentne strategije je da se bude razliit. Holizam je bitna karakteristika sistemskog pristupa u menadmentu. Celina nije samo prosti zbir delova. Preduzee se kao sistem moe objasniti samo u svojoj totalnosti. Holizam je suprotan elementarizmu koji posmatra celinu kao sumu pojedinanih delova. Kao osnovni sistem preduzee je celina koja se noe ralaniti na nezavisne delove. Dve bitne osobine relevantne za preduzimanje pojava strategijskog karaktera su: 1. delovi gube osobine ako se izdvoje iz sistema i 2. svaki sistem ima bitne osobine koje nema nijedan njegov deo. Pri iniciranju strategijskih promena potrebna je analiza sistema koja daje detaljan opis stanja preduzea. Analiza sistema doprinosi da se odgovori na znaajna pitanja: 1. kako definisati preduzee kao poslovni sistem? 2. kojim se poslovnim aktivnostima bavi? 3. kakva je njegova organizaciona struktura i nain uspostavljanja odnosa delova sa celinom? i 4. kako preduzee zaista funkcionie? Oekivalo se da se na kraju 20. veka napravi osvrt na doprinos teoriji i praksi menadmenta. asopis Business Horizons (14) se orjentisao na linosti koje su najvie uticale na misao menadmenta 20. veka. Redosled je napravljen po abecednom redu. Na prvom mestu je andler zbog doprinosa objanjenju uticaja sredine na strategiju i strukturu preduzea. Na drugom mestu je Deming zbog doprinosa filozofiji kvaliteta, po kojoj su svi u preduzeu odgovorno za kvalitet proizvoda i usluga. Na treem mestu je Draker koji je kontinuelno modernizovao menadment poev od koncepta upravljanja putem ciljeva. Na etvrtom mestu je Mc Gregor zbog njegove teorije o preduzeu x i preduzeu y. Na petom mestu je Maslov zbog doprinosa objanjenju motivacije ljudi. Na estom mestu je Porter koji je ukazao kako treba stvarati strategiju koja obezbeuje relativno trajnu konkurentsku prednost. Na sednom mestu su Mejo i Rotlisberger zbog njihovog doprinosa o odnosu ljudi u organizacijama. Na osmom mestu je Sajmon zbog objanjenja naina donoenja naina odluka u organizacijama. Na devetom mestu je Tejlor zbog trajnog i bitnog uticaja na razumevanje naunog menadmenta. Na desetom mestu je Tompson zbog velikog doprinosa teoriji organizacije. Menadment mora biti svestan injenice da svo potrebno znanje ne postoji ni u jednom preduzeu. Potrebno je koristiti ono van preduzea. Da se blagovremeno uoi da postojee naine razmiljanja i postojee sisteme poslovanja ne treba poboljavati ve menjati kada su prevazieni potrebno je definisati strategijsko pitanje i traiti teorije i tehnike koje pomau da se rei. Teorije treba birati prema karakteru i intenzitetu promena koje menadment preduzea namerava da preduzme. Menadment mora da zna koja vrsta teorije mu je potrebna. Pri traenju i korienju teorija koje pomau menadment mora nastojati da iz njih izvue ono to e da koristi preduzeu. Savremene menadment teorije su pragmatino orjentisane. Poodavno je reeno da ne postoji nita tako praktino kao dobra teorija. U savremenoj privredi niko ne bi mogao obavlja svoj posao bez poznavanja teorije.

5. LITERATURA

1. Drucker F.P. THE THEORY OF THE BUSINESS, Harvard Business Review, September-October1974

2. Francis J.C. and J.V. Kelly TRANSFORMING ORGANIZATIONS, McGrow Hill Inc, New York1995

3. Hamel G. And C.K. Prahalad COMPATING FOR THE FUTURE, Harvard Business School Press,Boston 1996

23

4. Senge M.P. at al. THE FIFTH DISCIPLINE FIELDBOOK, STRATEGIES AND TOOLS FORBUILDING LEARNING ORGANIZATIONS, Doubdleday Courrence, New York 1994

5. Ghoshal S. at al. A NEW MANIFESTO FOR MANAGEMENT, Sloan Management Reveiw, Spring1999

6. Stoner A.F. D. i drugi MENADMENT (prevod sa engleskog), elnid, Beograd 1997. 7. Christensen M.C. and M.F. Rynor WHY HARD-NOSED EXECUTIVES SHOULD CARE ABOUTMANAGEMENT THEORY, Harvard Business Review, September 2003

8. Grinberg D. i A. R. Baron PONAANJE U ORGANIZACIJAMA (prevod sa engleskog), elind,Beograd 1997

9. HARVARD BUSINESS SCHOOL BULLETIN, October 2000 10. Markidakis G.C. FORECASTING, TRAINING AND STRATEGY FOR THE 21 CENTURY, The FreePress, New York 1990

11. Rigbi D. MANAGEMENT TOOLS AND TEHNICS: A SURVAY California management Review,Winter 2001

12. Vagheti R. M. And A.D. Huellmantel STRATEGIC LEADERSHIP AT GENERAL ELETRIC, LongRange Planning No 3 1998

13. Porter E.M. WHAT IS STRATEGY?, Harvard Business Review, Novembar-Decembar 1996 14. Organ W.D. AND THE WINNERS ARE..., Business Horizons March-April 2000

Prof. dr Milutin irovi Fakultet za menadment Braa Kari

AKVIZICIJE I PRESTRUKTURIRANJE PREDUZEAOsnovni konceptStrategija dinamiziranja domae privrede zasniva se na prilivu stranog kapitala (posebno korporacijskog kapitala) kao i na brzom razvoju domaih malih i srednjih preduzea. Na oba pravca dinamiziranja24

domae privrede postoje dva konceptualna bloka: izgradnja novih preduzea putem realnih investicija i vlasniko preuzimanje neuspesnih ili nedovoljno uspenih domaih preduzea. Iako oba mehanizma deluju istovremeno, normalno je pretpostaviti da je u prvim fazama oporavka privrede teite na rekonstrukciji postojeih preduzea u tehnikom, tehnolokom i ekonomskom pogledu. Akvizicije u trinim privredama predstavljaju oprobani program koji znai vlasniko preuzimanje nedovoljno uspenih preduzea u cilju njihove ekonomske rehabilitacije. Pri tome akvizicije znae promene u preuzetim preduzeima: Acquisitions mean change. (Sudarsanam, 2003, s. 551) Pozitivni efekti akvizicija sastoje se u njihovom dejstvu na pozitivne procese prestnikturirsanja koja treba da dovedu do poboljanih performansi tih preduzea. Poboljane performanse ogledaju se u poveanom obrtu fiksne i obrtne aktive, u veoj profitabilnosti i poveanom izvozu (tanije, u poboljanim neto deviznim efektima) preduzea koja su prola kroz proces akvizicije. To se moe izraziti na sledei nain: akvizicija => prestrukturiranje => bolje performanse => poveana vrednost preduzea Naravno, lanac pozitivnih procesa prestrukturiranja preduzea ne mora da bude iniciran jedino vlasnikim preuzimanjem. Mogue je da top menadment preduzea sam uoi nunost sprovodenja mera u cilju poboljavanja kvaliteta poslovanja i eventualne promene poslovne strategije i poslovnog modela funkcionisanja. Meutim, iskustvo svih zemalja pokazuje da preduzimanje korektivmh mera i strategija ne proistie uvek iz unutranjih struktura preduzea. U tom sluaju se mora aktivirati neki spoljni faktor koji pokree programe rekonstrukcije poslovnog modela i strategije. Ukoliko se radi o trinoj privredi, onda takav spoljni faktor jeste pre svega vlasniko preuzimanje preduzea koja imaju slabije performanse. To preuzimanje vre ekonomski i finansijski snane kompanije ili menaderske i investitorske grupe koje ulau kapital u kupovinu neperformansnih preduzea u cilju njihove poslovne rehabilitacije. U savremenoj svetskoj privredi dolo je do jaanja akvizicija i fuzija, to se moe objasniti procesima deregulacije i globalizacije kao i brzim tehnolokim promenama. Ovi dinamiki procesi dovode do nunosti breg prilagodavanja kompanija u kontekstu pojaane konkurencije. To zahteva ne samo pramenu proizvodnog i finansijskog miksa nego esto i promenu poslovne strategije i redizajniranje poslovnog modela funkcionisanja. One kompanije koje zaostaju u dinamikim procesima prilagodavanja gube svoje konkurentske pozicije i postaju targeti za uspenije kompanije koje tee da ih vlasniki preuzmu i instaliraju u njima kvalitetnije menadmentske strukture kao i one poslovne strategije i modele koji su i doveli do nadprosenih performansi. Meutim, uporedo sa procesima integracije koje se sprovode putem akvizicija, dolazi i do suprotnih procesa, naime do dekompozicije veih kompanija u smislu prodaje nekih pogona i afilijacija investicije) ili njihovog vlasnikog izdvajanja iz matine kompanije u raznim varijantama (spin-off, carve-out itd). Ekonomsko obrazloenje za izdvajanje delova iz matinih kompanija jeste tenja da se matina kompanija fokusira na kljune delatnosti ili ideja da bi izdvojeni delovi kompanije mogli da se bre razvijaju ako su samostalni. Divesticije nastaju i iz razloga da matina kompanija doe do sveeg novca za nove investicije u prioritetne projekte u kljunim pravcima svog poslovanja ili za smanjenje svoje zaduenosti. Procenjeno je da vrednost divesticija i ostalih oblika izdvajanja delova kompanija ini 20 do 40 % u odnosu na vrednost akvizicija i fuzija. est je sluaj da kompanija, koja vri vlasniko preuzimanje, odmah prodaje deo akvizije u cilju zatvaranja finansijske konstrukcije akvizicije. Komponenta dekompozicije veih kompanija dovodi do pitanja u kojim sluajevima je pogodnije da takva kompanija zadri neke pogone i afilijacije u svom vlasnikom sastavu odnosno kada je opravdano da matina kompanija iskljui te delove kompanije iz svog vlasnikog sastava. To pitanje se zasniva na generalnoj opciji da li da se kompanija oslanja na izvore snabdevanja u svom vlasnikom sastavu ili da se oslanja na izvore snabdevanja iz firmi spoljneg vlasnikog sastava (outsourcing). Odgovor na to pitanje moe se dobiti na osnovu metodologije cost-benefit analize projektovane na naredni dui period. U vertikalnom lancu postoje sledee opcije: kupovina na ad hoc bazi =^> dugoroni ugovor o poslovnoj saradnji => strateka alijansa =^> akvizicija (vlasniki oblik vertikalne integracije). Pojaana organizaciona dinamika sastoji ne samo u akvizicijama, dakle u procesima integracije kompanija u vee poslovne sisteme, nego i u obratnom procesu divesticija i dekompozicija, koji su dodue manjih dimenzija, ali su sastavni delovi celovitih vlasnikih i organizacionih promena u savremenim trinim ekonomijama. Projektovanje akvizicija Projektovanje akvizicija i fuzija zasniva se na razvojnoj strategiji kompanije. Ova strategija treba pre svega da odgovori na kljuno pitanje kakve su razvojne mogunosti date kompanije u konkretnom poslovnom i trinom okruenju. To u velikoj meri zavisi od toga da li kompanija deluje u zoni zrelih poslovnih grana ili u zoni propulzivnih delatnosti. Dakle prvo i kljuno pitanje odnosi se na to da li je kompaniji potreban brzi ili sporiji rast, imajui pri tome u vidu i mogunosti diverzifikacije proizvodnje i nalaenja novih trita i/ili novih proizvoda. Kada se dobije odgovor na ovo prvo pitanje, onda dolazi na25

red sledee pitanje, naime da li ekonomski rast kompanije treba da se zasniva na internom (organskom) rastu ili na vlasnikom preuzimanju ve izgraenih kapaciteta. Ukoliko analize pokau da rast kompanije treba da se zasniva na akvizicijama (u celini ili delom), sledee pitanje odnosi se na izbor podruja tih akvizicija. Naime, kompanija moe da se orijentie na akvizicije u zemlji ili na prekogranine akvizicije. U ovom drugom sluaju bitan je izbor geografskih podruja na kojima bi prekogranine akvizicije bile najpogodnija solucija. Kod stratekog projektovanja akvizicija koriste se razne analitike metode kao to su SWOT metoda (strength, weaknesses, opportunities, threats), delfi metoda (upitnik koji se alje odreenim ekspertima s tim to se procedura ponavlja u vie iteracija), teorija igara (logika procena akcija i reakcija konkurenata), adaptivni procesi (periodina ponovna procena mogunosti i organizacione sposobnosti za potrebna prilagoavanja) itd. Kod izbora konkretnih projekata akvizicija na nivou stratekog projektovanja veoma je bitno sagledati sinergiju (tj. traenje komplementarnosti) koja se moe oekivati kao rezultat akvizicije. Na konkretnijem projektnom planu posebno je bitno da se sagledaju efekti akvizicije na snienje trokova i na poveanje prihoda. U stvari, kroz snienje trokova i poveanje prihoda moe se sagledati da li projcktovana akvizicija stvara dodatnu vrednost, to je smisao svake uspene akvizicije. Dodue, neke akvizicije nemaju u prvom planu poveanje dodatne vrednosti ve poveanje trine snage i posebno poveanje uea na novim tritima (u smislu zemalja ili privrednih grana). Ipak se poveanje trine snage moe shvatiti kao primarni cilj u nekom prelaznom periodu, s tim da se posle toga oekuje stvaranje dodatne vrednosti koja treba da se efektuira kroz poveanje stope prinosa i poveanje trine vrednosti integrisane firme. Ako do toga ne doe, akvizicija nije uspela, a to moe da bude usled greaka u projektovanju akvizicije ili greaka u postakvizicionoj integraciji. Kod projektovanja akvizicije treba dati odgovor na pitanje koji su konkretni izvori stvaranja dodatne vrednosti. To mogu da budu: snienje trokova po jedinici proizvoda/usluga usled poveanog nivoa proizvodnje (scale economies), snienje fiksnih trokova usled diverzifikacije proizvodnje (scope economies), uvoenje novih proizvoda, uvoenje nove tehnologije, poboljani marketing, bolji imid itd. Svi pomenuti i drugi nepomenuti faktori slivaju se preko snienja trokova i poveanja prihoda na stvaranje dodatne vrednosti kao integralni rezultat uspenosti projektovane akvizicije. Evaluacija kod akvizicija Kod projektovanja akvizija primenjuju se standardne finansijske metode evaluacije projekata koje se koriste i kod evaluacije investicija u kontekstu internog rasta kompanije, jer akvizicija predstavlja samo oblik investicija kompanije. Kao glavna finansijska metoda koristi se mode] diskontovanih novanih tokova (discounted cash flow model). Ovaj model polazi od procenjenih buduih novanih tokova na bazi post-akvizicionog menadmenta. Procenjeni novani tokovi se diskontuju da bi se dobila sadanja vrednost firme. Zatim se dodaju novani prilivi iz poslovnih divesticija i oduzimaju izdaci za zajmove. Time se dobija vrednost akcijskog kapitala firme koja se nastoji da vlasniki preuzme. Komparacijom procenjene vrednosti akcija firme koja dolazi u obzir za preuzimanje sa njenom predakvizicionom vrednou dobija se dodatna vrednost koja bi proizala iz akvizicije. Kompanija koja vri preuzimanje transferie deo ove dodatne vrednosti akcionarima preuzete firme u vidu premije (kako bi ih stimulirala da prodaju svoje akcije). Kod primene ovog modela bitno je da se to realnije sagledaju faktori koji utiu na novane tokove kao i da se dobro izrauna diskontna stopa koja predstavlja prosenu ponderisanu cenu kapitala te kompanije koja ukljuuje i visinu rizika. PER metoda (price/earnings ratio) pokazuje odnos izmeu trine cene akcije i prinosa po akciji. Kompanije ije akcije imaju visok PER su one kompanije koje trite ocenjuje da e u narednom periodu imati visok rast prinosa ili da e rizik ulaganja u ove kompanije biti nii od proeka. Kod projektovanja vlasnikog preuzimanja neke firme bitno je da se proceni kako e se kretati budui PER posle integracije u odnosu na PER preuzete firme pre akvizije, u odnosu na PER preuzimake kompanije pre akvizicije i u odnosu na proseni PER u dotinoj privrednoj grani ili u itavoj ekonomiji. Procenjena budua vrednost PER posle akvizicije pokazuje da U se oekuje stvaranje dodatne vrednosti na osnovu projektovane akvizicije. Meutim, generalno je ocenjeno da su projekcije na osnovu novanih tokova pouzdanije u odnosu na projekcije na osnovu buduih prinosa. Na kraju, i dalje se u odreenoj meri primenjuju tradicionalne metode kompanije i to: knjigovodstvena vrednost (kvantifikacija neto aktive) i likviaciona vrednost firme targetirane za preuzimanje. Knjigovodstvena i likviaciona vrednost ne smatraju se pouzdanim merilima vrednosti firme, mada se koriste kao donji vrednosni prag u procesu evaluacije. Relativno jebolja tzv. fer trina cena koja predstavlja onu cenu koju bi kupac platio i prodava prihvatio pod uslovom da ne postoji pritisak da se izvri kupovina ili prodaja. Postakviziciona integracija

26

Da bi akvizicija bila uspena, potrebno je da projektovanje bude to realnije i da pokae kvantifikaciju faktora koji treba da dovedu do stvaranja dodatne vrednosti. Ali je isto tako potrebno da se uspeno sprovede postakviziciona integracija. Naime, smisao upenog vlasnikog preuzimanja nedovoljno performansne firme sastoji se u takvom prestrukturiranju koje treba da ostvari projcktovanu dodatnu vrednost. Prema tome, smisao vlasnike transformacije trebalo bi da bude unoenje bolje poslovne strategije i poslovnog modela u preuzetu firmu. Prestrukturiranje preuzete firme moe da bude evoluciono ili revoluciono. U tom smislu postoje dva analitika pristupa: total quality management (TQM) i business process reengineering (BPR). Da li e biti primenjen pristup postepenog ili skokovitog poboljanja performansi preuzete firme zavisi od konkretnih okolnosti i posebno od toga da li su performanse preuzete firme neto slabije ili znatno slabije od repernih vrednosti. U svakom sluaju, bitno je da se posle akvizicije veoma brzo aktivira integracioni program koji operativno treba da sadri zadatke prestruktuiriranja preuzete firme i poboljavanja njenih performansi. Postakvizicioni program moe da polazi od projekta akvizicije u kojem su bili navedeni izvori stvaranja dodatne vrednosti. Meutim, tek posle izvrene akvizicije stiu se uslovi da se mnogo preciznije moe da sagleda poslovna i finansijska situacija u preuzetoj firmi i da se kreiraju programi za poboljanje njenih performansi. Postakvizicioni program mora pre svega da sadri jasne ciljeve koji stoje pred top menadmentom preuzete firme, bez obzira na njen novi status. Uspostavlja se koordinaciono telo koje kontrolie sprovoenje postakvizicionog programa. Formiraju se radne grupe za pojedine module celovitog programa. Odreuju se rokovi za sprovoenja faznih programa prestrukturiranja. Matina kompanija obezbeuje investicioni kapital za modernizaciju proizvodnih pogona i procesa kao i za kreiranje novih proizvoda koji treba da obezbede jau trinu penetraciju preuzete firme. Takoe matina kompanija treba da obezbedi dodatni obrtni kapital iji deficit esto predstavlja smetnju za normalno poslovanje. Bitan je i stimulativan sistem nagraivanja svih zaposlenih i posebno menadmentskog tima u vidu bonusa koji zavise od performansi preuzete kompanije. (Cirovi. 2003, s. 70) Postoji tendencija da se u izradi postakvizicionog programa koristi komjuterizovani pristup, pri emu upravljanje projektima sadri sledee faze: planiranje projekta, sistem analizu, dizajn, konstrukciju, testiranje i izvrenje. (Murch, 2001) U svakom sluaju, za uspeh postakvizicionog menadmenta od izuzetnog je znaaja da se obezbedi zamah (tzv. momentum) promena i izbegne "integracioni zamor". Integracija manjih i srednjih preduzea U procesu sprovoenja ekonomskih reformi u naoj ekonomiji veoma je znaajno nai dobar balans izmeu stranog i domaeg kapitala u pokretanju proizvodnje i promeni privredne strukture. Strani kompanijski kapital bi preteno bio usmeren na akviziciju velikih poslovnih sistema. Naime, velike strane kompanije, koje mogu da budu investitori visokih iznosa potrebnog kapitala kao i organizatori jake izvozne ekspanzije, imaju vee anse da ostvare dobre rezultate u postakvizicionom prestrukturiranju i razvoju. Meutim, kod prestrukturiranja malih i srednjih preduzea, u cilju aktiviranja privrednih potencijala u postojeim preduzeima, prednost bi trebalo da ima domai kapital veih domaih kompanija kao i menaderskih i investitorskih grupa I u visokorazvijenim trinim ekonomijama (npr. u SAD, Evropi i Japanu) institucionalna politika podrava razvoj malih i srednjih preduzea. Ta preduzea su fleksibilna u brzim procesima promena u trinom ambijentu; ona su esto nosioci novih tehnologija i novih proizvoda; najzad, sektor malih i srednjih preduzea je najvei apsorber novog zapoljavanja. Istovremeno treba ukazati da u razvijenim trinim privredama postoji proces integracije malih i srednjih preduzea. Neke vee kompanije vre akvizicije malih firmi koje "pakuju" u koherentno i konkurentno jae kompanije. Time se postie pre svega snienje trokova putem ekonomije obima i okvira, naroito kod firmi koje posluju ispod minimalnog nivoa efikasnosti. Dalje, integracija manjih firmi deluje na poveavanje proizvodnje usled proirenja trinog horizonta; umesto orijentacije samo na lokalno trite, one mogu da postanu nosioci proizvodnje u nacionalnim okvirima. Tree, integracijom malih i srednjih preduzea, ona mogu da dobiju tehniku, ekonomsku i pravnu ekspertizu koja im omoguava uspeniji razvoj. U nekim razvijenim zemljama postoje isprobane strategije integracije malih firmi u snanije integrisane poslovne entitete. Dovoljno je pomenuti da je uvena kompanija Cisco nastala kroz integraciju velikog broja manjih firmi koje su razvijale softvere, mree i sisteme. Tako postoji platformska strategija integracije koja se sastoji u tome da jaca kompanija vri inicijalnu akviziciju neke manje firme, to slui kao platforma za dalje serijske akvizicije. Donekle slina je BBO strategija (buy-build-operate), koja se sastoji u tome da neka jaa kompanija vlasniki preuzima manje firme s tim da ulae dodatni kapital u cilju stvaranja jake integrisane kompanije. Ve je drukija BBS strategija (buy-build-sell) koja implicira da jaka kompanija, posle vlasnikog preuzimanja i prestrukturiranja grupe manjih firmi, prodaje novu integrisanu kompaniju. Kod vlasnikog preuzimanja manjih firmi postoje strateki investitori koji funkcioniu u istoj poslovnoj grani. Ali postoje i finansijski investitori koji predstavljaju sprecijalizovane firme za akvizicije; te kompanije27

formiraju vie portfolija preuzetih firmi s tim da ih posle prestrukturiranja prodaju u oekivanju da ostvare kapitalnu dobit. Meutim, u naoj privredi u sadanjim i neposredno predstojeem periodu integraciono povezivanje manjih i srednjih firmi ne mora da ide samo ili prvenstveno putem akvizicija ve i putem drugih oblika integracije u smislu stvaranja mrenih sistema kao to su franize, zatim strateke alijanse za zajedniku kupovinu inputa ili prodaju outputa itd. LITERATURA 1. Angear, Thomas / John Dewhurst (editors). How to Buy a Company, Cambridge (UK): Fitzwilliam Publishing, 1989. 2. irovi, Milutin. "Fuzije i akvizicije". Radikalne promene u preduzeima i privredi u us/ovima globalizacije. Beograd: Megatrend univerzitet primenjenih nauka, novembar 2003. 3. Gaughan, Patrick Mergers, Acquisitions, and Corporate Restructurings, New York: 1999. 4. Levy, Haim / Marshall Hali, 1990. Sarnat. John Wiley,

Capital Investment and Financial Decisions. New York: Prentice

5. Murch, Richard. Project Management: Best Practices for IT Professionals. Upper Saddle River (New Jersey): Prentice Hali, 2001. 6. Sudarsanam, Sudi. Creating Value (England): Prentice Hali, 2003. from Mergers and Acguisitions: The Challenges. Harlow Mergers, Restructuring, and Corporate Control.

7. Weston, Fred / Kwang Chung / Suan Hoag. Englewood Cliffs (New Jersey): Prentice Hali, 1990.

8. Weston, Fred / Mark Mitchell / Harold Mulherin. Takeovers, Restructuring, and Corporate Governance. Upper Saddle River (New Jersey): Pearson Prentice Hali, 2004.

prof. dr Duan Risti Fakultet za menadment, Novi Sad

REINENJERING KAO FUNDAMENTALNA PROMENA1. UVOD Jedna od prvih knjiga koja pie o krizi amerikog drutva je VIRTUELNA KORPORACIJA (THE VIRTUAL CORPORATION) autora Viliam H. Davidova i Majkla S. Malonea (William H. Davidow & Michael S. Malone). Knjiga je izala 1992. godine, ali je rezultat posmatranja promena u svetu biznisa u duem vremenskom

28

periodu. Naravno, knjiga je prvenstveno o promenama u svetu materijalne proizvodnje, ali govori i o tome kako ove promene utiu na celokupno poslovanje firme, pa i o tome kakvog to ima uticaja na drutvo u celini. U emu je problem moda se najbolje moe videti iz izvetaja koji je napravio konsultant Tauers Perin (Towers Perrin) u saradnji sa Nacionalnim udruenjem proizvodaa (National Association of Manufactures - NAM) [1]. Izvetaj se odnosi na miljenje nekoliko hiljada lanova NAM o tome kakve su vetine njihovih radnika. Rezultati su objavljeni 1992. godine, u isto vreme kada je spiker japanskog predstavnikog doma okvalifikovao amerike radnike kao lenje, sebine i nepismene. Pomenuti izvetaj to jo deteljnije objanjava. Izvetaj pokazuje, na primer, da proseni poslodavac odbacuje pet od est kandidata za posao, dve treine firmi odbacuju prijavljene kao neodgovarajue za uslo