por Hugo Pardo Kuklinski

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Sobre el mtodo Outliers School

Anlisis de mercado + pensamiento de diseo +

mentorizacin + productos reales

#outliersschool

#startupofyou

#divergenciaemergencia

#prototipar

#leancanvas

Promover un pensamiento de diseador para no diseadores

que les permita atacar problemas concretos creando innovacin con el usuario en el centro del proceso.

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No importa cun pequeo pueda parecer

el comienzo: lo que se hace bien, bien hecho

queda para siempre. -Henry David Thoreau.

En 2007, mientras trabajaba como

Profesor Visitante en e l Hu-

man-Computer Interaction Group de

la Universidad de Stanford1, descu-

br por primera vez el design thinking o pen-

samiento de diseo, una de las tcnicas para

generar innovacin basada en el usuario que

ms se utiliza en el entorno empresarial de Si-

licon Valley. Dos eran las referencias a las que

en su momento prest mayor atencin, ambas

muy conectadas con mi trabajo en la univer-

sidad. Por un lado, la recin creada Stanford

d.School2 y, por otro, la empresa IDEO3, ubi-

cada a escasos metros del campus. En ambos

escenarios, el concepto era el mismo: promo-

ver un pensamiento de diseador para no

diseadores que les permita atacar proble-

mas concretos creando innovacin con el

1. http://hci.stanford.edu/. Un gran mrito en

mi fase de descubrimiento del design thin-

king la tuvo mi tutor en Stanford, el inves-

tigador Scott Klemmer, en su momento

Codirector del Human-Computer Interac-

tion Group de Stanford University y miem-

bro de la d.School. En noviembre de 2007 le

hice esta entrevista, donde destacaba su es-

pecial atencin por la dinmica de cmo ha-

cer coincidir la evolucin tecnolgica y la

obsesin por la novedad de mercado, con la

adaptacin cognitiva de los usuarios. http://

digitalistas.blogspot.com.es/2007/12/entre-

vista-con-scott-klemmer-el-diseo.html

2. La Stanford d.School es formalmente cono-

cida como Hasso Plattner Institute of Design at

Stanford. Creada en 2005 con una donacin

de 35 millones de dlares norteamericanos

por parte de Hasso Plattner, el fundador de

SAP. http://dschool.stanford.edu

3. De la enorme experiencia de trabajo del centro

norteamericano de innovacin y diseo IDEO,

quisiera destacar el proyecto Design Thinking

for Educators. Pensamiento de Diseo para

Educadores fue desarrollado en conjunto con

la Riverdale Country School (escuela indepen-

diente de la ciudad de Nueva York) y plantea

seis etapas bsicas para explorar estrategias de

innovacin, de pensamiento creativo y colecti-

vo aplicados a la educacin. Estas etapas son:

descubrir sentido (discutir un posible desafo),

explorar el mundo (benchmarking), crear signi-

ficado (brainstorming), prototipar (desarrollar

un borrador de diseo en formato beta), pro-

mover feedback externo al equipo (los grupos

se analizan entre s) y evolucin (desarrollo ite-

rativo). http://designthinkingforeducators.com

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usuario en el centro del proceso. La expe-

riencia en el entorno digital demostraba que

se poda hacer innovacin bottom-up (de aba-

jo hacia arriba) involucrando a los afectados

por el problema para crear soluciones no es-

peradas. Uno de los referentes de IDEO, su

Director Gerente Tim Brown, define al pen-samiento de diseo afirmando: los diseado-res han sido capaces de crear los productos

que todos disfrutan, integrando lo que es de-

seable desde un punto de vista humano con

lo que es deseable desde lo tecnolgicamen-

te factible y lo econmicamente viable. El de-

sign thinking toma el prximo paso: colocar

todas esas herramientas en la mano de per-

sonas que nunca se han pensado a s mismas

como diseadores y aplicarlas a un mayor

rango de problemas. Tal es la aproximacin

de Brown en Change by Design. How design

thinking transforms organizations and inspires

innovation (2009).

Lo cierto es que un nuevo conocimiento

demora mucho tiempo en convertirse en pro-

ductos y servicios. El design thinking acelera

ese proceso a travs de la innovacin en fase

de prototipo. Alfons Cornella seala en Visio-

nomics (2010) que ms que escuelas de ne-

gocios, deberan crearse escuelas de diseo,

para pensar en forma creativa y no lineal las

soluciones probables, que no las definitivas.

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El mtodo Outliers School

Tal como es implementado en Outliers School4,

el proceso desde la definicin del problema

hasta el diseo del prototipo y de ste al dise-

o del producto consta de seis fases. Nuestra

vocacin ha sido crear desde el inicio una lgica

de trabajo que rena lo que consideramos me-

jor de varias metodologas de pensamiento de

diseo5, atendiendo a cinco aspectos bsicos

a veces un tanto desatendidos en este tipo de

procesos. Con estos cinco aspectos, una meto-

dologa basada en la estrategia de pensamiento

4. Toda la informacin en OutliersSchool.net.

Ver nuestro canal Vimeo de recomendacio-

nes: https://vimeo.com/outliersschool

5. La infovisualizacin A Taxonomy of Innova-

tion, realizada por The Luma Institute, es un

excelente ejemplo de metodologas y herra-

mientas de diseo centradas en las personas,

tiles para contribuir a que organizaciones

y personas realicen sus procesos de innova-

cin. Estas herramientas estn organizadas

bajo tres categoras: observar, compren-

der y hacer. Las tres opciones se pueden es-

coger segn la complejidad del problema

que se est abordando y el tipo de organi-

zacin para la que se trabaja. http://hbr.or-

g/2014/01/a-taxonomy-of-innovation/ar/

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de diseo generar nuevas soluciones, que ten-

dern a ser innovadoras e inesperadas, a saber:

1. Empatizar con el pblico objetivo.

Comprender las necesidades de aque-

llos para quienes se est diseando6,

traduciendo las observaciones de los

stakeholders en comprensin profunda,

y esta comprensin en bocetos de pro-

totipos de servicios y productos.

2. Idear en grupos pequeos y con un

tiempo limitado de produccin. Gene-

rar un rango de posibles soluciones que

conviertan los problemas en oportuni-

dades, trabajando de manera intensi-

va en formatos breves7, pensando en el

6. La empata con el usuario final del sistema no es

una cuestin de voluntarismo. El componente

cultural suele muchas veces atentar contra el de-

sarrollo de proyectos innovadores que no han

tenido en cuenta las prescripciones de la comu-

nidad. Diamandis y Kotler (2013) cuentan una

ancdota en ese sentido: A Rob Kramer, director

de Global Water Trust, le gusta contar una his-

toria apcrifa de un proyecto de ampliacin de

una canalizacin de una remota regin en fri-

ca, donde la tubera que se acerc hasta medio

kilometro de la entrada de un pueblo que lo ne-

cesitaba sufra constantemente actos vandli-

cos. Result que las cuatro horas cada dos das

en que las mujeres iban a buscar agua, era el ni-

co momento en que estaban lejos de sus maridos.

Apreciaban este momento de intimidad, por lo

que seguan saboteando la tubera. (2013: 121).

Otro ejemplo que me ha sorprendido es el que da

Steven Levy (2011) sobre Google. En el subca-

ptulo Wow, these guys don't know what theyre tal-

king about, Levy hace referencia a George Bell, el

ex-CEO de Excite (uno de los buscadores lderes

hasta la aparicin de Google). Levy cita a Bell di-

ciendo: Si Excite le diera a la gente el resultado

que buscan inmediatamente, se iran rpidamen-

te de nuestras pginas y no veran nuestros ban-

ners. El ad revenue consiste en permanecer en el

sitio. Una tecnologa til 100% sera contrapro-

ducente. Debe ser 80% buena.

7. El tamao ideal de los grupos ronda entre

veinte y treinta personas, con perfiles varia-

dos e interdisciplinarios, divididos en pro-

yectos integrados por cuatro a seis personas,

segn los problemas que se hayan acorda-

do trabajar, los cules deben estar delimita-

dos estableciendo fronteras. Con respecto al

tiempo de produccin, la duracin ideal para

partir del problema y alcanzar los prototi-

pos es de cuatro semanas (como mximo) a

16-20 horas (como mnimo), dividido en dos

o tres das de trabajo, ya sea en formato pre-

sencial, a distancia o hbrido. Ver diferentes

formatos realizados en http://www.outlier-

sschool.net/ediciones-anteriores/

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producto o servicio diseado, pero ms

en la experiencia holstica de consumo

como un sistema.

3. Promover prototipos de rpida ejecu-

cin y bajo presupuesto. Equivocarse

mucho, rpido y barato. Si se tiene xito

con los adaptadores tempranos en la pri-

mera fase, es posible avanzar con una ma-

yor complejidad y un mayor presupuesto

de ejecucin. Promover prototipos de so-

luciones sin una gran disponibilidad de re-

cursos financieros obliga a potenciar an ms la creatividad, dado que la solucin

debe ser mucho ms significativa que in-vertir recursos en un problema para in-

tentar solucionarlo.

4. Prototipar y presentar los prototipos.

Comunicar los elementos esenciales de

solucin a otros para que puedan com-

prenderlos, mejorarlos o integrarlos a

sus propios procesos.

5. Promover que el pensamiento de dise-

o se convierta en poltica de empresa

desde la direccin8. Si esta estrategia

no es avalada por los tomadores de de-

cisiones, se traduce en jugar a innovar,

sin expectativas de llegar realmente a la

solucin del problema. Por lo general, el

hecho de que una organizacin no tenga

estrategias de innovacin continua no

suele ser responsabilidad del conformis-

mo o la incapacidad de los empleados,

sino de los tomadores de decisiones. Mi

experiencia de ms de tres aos traba-

jando con acciones de pensamiento de

diseo me ha enseado que a pesar de

surgir muchas ideas en el proceso crea-

tivo, solo son implementadas algunas de

8. Design Thinking Starts At The Top, por John

Miziolek. Fast Company, 2 de noviem-

bre de 2012. http://www.fastcompany.

com/3002635/design-thinking-starts-top

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ellas cuando los tomadores de decisio-

nes estn comprometidos con todo el

proceso y avalan las ideas creadas.

Las seis fases tcnicas que utiliza el mtodo

de Outliers School son:

1. Definicin del problema a resolver (los equipos siempre trabajan sobre pro-

blemas concretos) y estudio de buenas

prcticas (benchmarking).

2. Divergencia-Emergencia (generacin

de ideas).

3. Convergencia (seleccionar las mejores

ideas).

4. Prototipado de ideas integrando a los

stakeholders.

5. Presentacin del prototipo o el arte del

pitching.

6. Del prototipo al producto.

Para efectos grficos y de comprensin para iniciados, el proceso est descrito en forma

lineal, pero la iteracin es parte fundamental

de toda la estrategia, lo cual la convierte en

una metodologa con vocacin constructivis-

ta, pero no lineal.

El design thinking toma el prximo paso: colocar todas esas herramientas en la

mano de personas que nunca se han

pensado a s mismas como diseadores y

aplicarlas a un mayor rango de problemas.

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Fase 1Problemas y Benchmarking

Definicin de variables de anlisis e indicadores.

Autoanlisis con diagnstico de principales errores internos.

Mejores prcticas especficas en organizaciones externas.

Esquema de acciones correctivas.

Fase 2Divergencia-Emergencia

Tendencias mercado. Mapas mentales. Reformulacin

preguntas. Ideas-respuestas. Matriz tendencias. Prospectiva.

Fase 3Convergencia

Seleccin mejores ideas.

Integracin stakeholders. Retroalimentacin.

Fase 4Prototipado

Lean Canvas. Flujo interaccin. Beta test. Prototipado disruptivo

(no incremental).

Fase 5Presentacin prototipo El arte del pitching.

Descripcin problema. Idea aspiracional. Solucin conceptual. Prototipo solucin. Valor nico diferencial. Subproductos.

Fase 6Del prototipo al producto

Tres meses in-company. Herramientas para el

control de la ejecucin. Gamificacin.

Para efectos grficos y de comprensin para iniciados, el proceso est descrito en forma lineal, pero la iteracin es parte fundamental de toda la estrategia, lo cual la convierte en una meto-

dologa con vocacin constructivista, pero no lineal.

+ abstracto (comprender/idear)

+concreto (disear)

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Fase 1.Definicin del problema a resolver, organizacin de equipos y estudio de buenas prcticas

1 Organizacin de equipos. Se realizan

actividades bajo la tcnica de gamestor-

ming9, con el fin de promover la cons-truccin de equipos atractivos y equilibrados.

Objetivos: analizar actitudes del trabajo en

equipo para constituir los grupos definitivos, capacitar en la toma inmediata de decisiones,

gestionar habilidades de liderazgo y desarro-

llar el lmite de soluciones por trabajar.

9. Recomiendo utilizar el libro y catlogo de jue-

gos: Gray, Dave; Brown, Sunni; Macanufo, Ja-

mes (2012). Gamestorming. 83 juegos para

innovadores, inconformistas y generadores del

cambio. O'Reilly Deusto. Barcelona. http://

www.gogamestorm.com/. Algunas posibles

dinmicas a realizar son: bienvenidos a mi

mundo; juego de sogas e islas; juego del palo

volador; juego del pentgono a ciegas; juego

del sentido limitado a ciegas (encontrar n-

meros); the marshmallow challenge. Este l-

timo juego, liderado por Tom Wujec, es una

tcnica divertida y eficiente de prototipar

apostando a resultados inmediatos. http://

marshmallowchallenge.com/Welcome.html

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2 Contextualizacin y estudio de bue-

nas prcticas. Es el inicio del proceso

desde la abstraccin hasta lo concreto.

Una vez definidos los problemas y constituidos los equipos, se puede trabajar de dos maneras:

1. Realizando una sesin de expertos en

el tema que permita contextualizar la

situacin del mercado, pero centrado

en los problemas. Puede ser un forma-

to de conferencia abierta, un formato de

entrevistas o de mentorizacin grupal.

Esta accin es recomendada en proyec-

tos con limitaciones de tiempo y/o con

bajo presupuesto.

2. Realizando un benchkmarking o estu-

dio de buenas prcticas en mercados en

los que se hayan atacado problemas si-

milares. La filosofa del anlisis de bue-nas prcticas es glocal, abriendo el marco

de anlisis a contextos mundiales, pero

atendiendo con especial nfasis la reali-

dad local. Con la observacin, los grupos

elaboran un breve informe definiendo

entre cinco y diez recomendaciones so-

bre buenas prcticas a seguir en el nue-

vo producto o servicio a disear. En este

anlisis se recomienda rescatar patrones

a travs de tareas de infovisualizacin,

tales como mapas mentales y concep-

tuales.

3 Enseanza de tcnicas de abstrac-

cin de ideas. Antes de comenzar el

proceso de divergencia-emergencia,

es recomendable compartir algunas tcnicas

de abstraccin de principios, ideas, recono-

cimiento de patrones de comportamiento e

infovisualizacin. Entre ellas se pueden des-

tacar: etiquetados de palabras clave, road map

desde la hibridacin hacia el mapa de conver-

gencia, matriz de tendencias, experiencias

emocionales de 36010, entre otras.

10. PanorEmo es un excelente instrumento para ana-

lizar y mejorar la experiencia de usuario en los en-

tornos fsicos. http://www.panoremo.com/

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Fase 2. Divergencia-Emergencia

La divergencia-emergencia consiste en apor-

tar muchas ideas, para luego escoger las ms

apropiadas en la fase de convergencia. Todas

las ideas son bienvenidas. No existen ideas in-

apropiadas. Diamandis y Kotler (2013) sea-

lan: Cuando una idea realmente supone un

avance, es porque hasta el da antes de ser

descubierta debe haber sido considerada loca,

tonta o ambas cosas (2013: 287).

En esta fase se debe aplicar lo que Scott

Doorley y Scott Witthoft en el marco de su

libro Make Space. How to set the stage for creative

collaboration (2012) llaman a begginers mind,

una mente de iniciado, sin prejuicios y procu-

rando minimizar las ideas preestablecidas en

el escenario de creacin. La estrategia consis-

te en partir de una meta difusa, bajo el objetivo

final de dar una solucin en forma de prototipo, pero sin excluir ninguna idea que se presente

en el camino. La dinmica adecuada es: centrar-

se en la cantidad de ideas y no en la calidad,

posponer el juicio, construir sobre las ideas de

los dems y buscar ideas que salgan del razo-

namiento habitual.

1 Reformulacin de las preguntas. El

valor de la reformulacin de las pre-

guntas en el pensamiento de diseo es

esencial para iniciar el proceso de generacin

de ideas. Muchas veces se proponen respues-

tas a preguntas equivocadas o sin valor dife-

rencial. Si se enfatiza en formular preguntas

no convencionales o basadas en el cuestiona-

miento al statu quo industrial, las respuestas

pueden disparar el inicio de estrategias inno-

vadoras de creacin.

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Veamos dos ejemplos11 de preguntas no con-

vencionales. En la industria del alquiler de

contenidos audiovisuales para consumo en

el hogar los histricos videoclubs, una pre-

gunta no estandarizada sera: Es necesario

sancionar al usuario cuando demora en regre-

sar un contenido fsico? La respuesta estara

en el modelo de negocio de Netflix o el caso de Filmin en Espaa. O sea: no solo no habr

sancin por la demora, sino que se dar una

amplia gama de posibilidades para consumir

los contenidos. Veamos un segundo caso. En

la difusin de eventos cientficos con la res-triccin de una audiencia fsica limitada (por

ejemplo, en las conferencias TED), una pre-

gunta no convencional sera: Son los divulga-

dores cientficos y la prensa especializada las personas indicadas para propagar y difundir

masivamente las ideas surgidas del evento?

A priori podramos pensar que s, pero la res-

puesta est en la idea realizada en TEDx Bue-

nos Aires12. El haber repensado la pregunta,

cuestionando que solamente hubiera un tipo

posible de divulgadores, abre el escenario a

nuevas soluciones.

Ge n e ra r u n ra n g o de p o sible s ideas-respuestas. En este ejercicio es

donde comienza la generacin de ideas

que sern la materia primera de todo el

proceso posterior. Una posibilidad es di-

sear veinticinco ideas-respuestas, cin-

co respuestas por cada pregunta. Una

vez generadas las ideas-respuestas, cada

una de ellas debera tomar en cuenta tres

aspectos: cubrir una necesidad, aportar

un valor complementario o incremental

(innovacin continua) al ya existente en

el mercado donde se aplicara el futuro

prototipo y aportar un valor diferencial

o no previsto (innovacin disruptiva) al

ya existente en el mercado.

11. Otro ejemplo con respecto al problema de la

crisis de la evaluacin en la educacin formal.

Una pregunta estndar sera Cmo modificar

el diseo de los exmenes y hacerlos ms tiles

para los alumnos? Una pregunta no convencio-

nal sera: Es necesario que haya exmenes en

la educacin? o, en vez de docentes evaluando

alumnos, por qu no se piensa en alumnos eva-

luando docentes, alumnos evaluando alumnos o

sociedad civil evaluando alumnos?

12. Ver la estrategia de Taxistas y Peluqueros

de TEDx Buenos Aires. https://www.you-

tube.com/watch?v=FrasMuloHfI y https://

www.youtube.com/watch?v=zSxTYnqIxYU

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Existen varias tcnicas para facilitar el paso de las

preguntas a las ideas-respuestas. Veamos tres:

1. Tcnica de matriz de tendencias (cuadro

inferior).

2. Tcnica de entrevistas. Entrevistas bre-

ves de no ms de diez minutos en gru-

pos de dos, bajo el argumento Qu

solucin daras a esta pregunta? Pos-

teriormente, cada persona toma nota de

las ideas centrales que dijo el compae-

ro, las comparte con el grupo y se deba-

ten en una sesin de tormenta de ideas.

3. Tcnica de prospectiva. Un viaje a un

futuro utpico e ideal a quince aos vis-

ta y luego un retorno al presente, dise-

ando un artefacto del futuro13. En esta

tcnica, primero se construye un ficti-cio artefacto o escenario 2020 (si es

posible un prototipo dibujado o cons-

truido en papel) basado en el proyecto.

Posteriormente se realiza una presen-

tacin estilo Pecha Kucha14. Por lti-

mo se vuelve al presente y se describe

en diez pasos lo que se debera reali-

zar actualmente para comenzar a li-

derar un proceso hacia ese escenario

ideal 2020. Esta tcnica es til para

planificar acciones concretas que se

deberan implementar de cara a un es-

cenario ideal a largo plazo. Tambin es

til para repensar las fronteras de mu-

chas industrias, lo que est dentro de la

ambicin de desarrollo y lo que queda

excluido de ese proceso15.

13. Basado en la seccin Artifacts from the future,

de Wired Magazine.

14. http://www.pechakucha.org/

15. Solving Problems for Real World, Using Design,

por Nicole Perlroth. The New York Times, 29

de diciembre de 2013. http://www.nytimes.

com/2013/12/30/technology/solving-pro-

blems-for-real-world-using-design.html?_r=2&

OpportunityValley 08

p. 228

Tcnica de matriz de tendencias

ltimos diez

aosHoy

Prximos

cinco aos

Tecnologa

Comportamiento usuarios

Tendencias de mercado

(convergencia / hibridar)

Leapfrog

Filosofa de

emprendedores

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Fase 3.Convergencia

En esta fase se deben resolver las ideas crea-

das en la fase de divergencia-emergencia. El

objetivo es pensar como diseadores, crean-

do nuevas soluciones, siendo experimentales

y optimistas. Se puede crear el cambio, pero

ste depende de disear ideas con la ambicin

para cambiar el mundo. Es til recordar que

las ideas siempre estn en beta y es posible

su constante reformulacin en cada iteracin,

mejorando los diseos.

Seleccionar las mejores ideas. De me-nor a mayor relevancia y en forma con-

sensuada, cada grupo debe reorganizar e

hibridar sus veinticinco ideas-respuestas

iniciales (incluyendo las ideas surgidas

del ejercicio de prospectiva), decantn-

dose por entre cinco y tres ideas.

Empata e integracin de los stakehol-ders (1). Una vez seleccionadas las ideas,

se deben exponer a los otros grupos.

Mediante la tcnica de ngeles y Demo-

nios16, se recibe una primera retroali-

mentacin externa de los dems grupos,

del equipo de mentores y de los stake-

holders. Este proceso aportar nuevas

ideas desde fuera del grupo.

Integracin de la retroalimentacin y de las ideas complementarias. Los

grupos deben incorporar las devolucio-

nes realizadas de la manera que con-

sideren oportuna. Junto a las ideas

centrales, tambin se deben comenzar

a producir las ideas complementarias

que le darn fuerza.

16. ngeles y Demonios es una tcnica que asigna ro-

les crticos para mentores, actores externos al

grupo de diseo y stakeholders. Los demonios

deben centrarse exclusivamente en analizar los

que consideran los aspectos ms dbiles de las

propuestas presentadas. En tanto, los ngeles

deben centrarse en los aspectos ms significa-

tivos de las propuestas. El grupo generador de

las ideas no tiene derecho a devolucin ni a par-

ticipar en el debate, solo a escuchar el anlisis de

los dems y a concentrarse en tomar notas de la

devolucin recibida.

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Fase 4.Prototipado de ideas17

George Kembel (en Doorley y Witthoft, 2012)

afirma que el cambio radical usualmente co-mienza con pequeos pasos estratgicos, re-

glas simples dentro de la complejidad. Cuando

las personas se sienten seguras de inten-

tar algo nuevo, los cambios suceden en for-

ma espectacular. Es por esto que en el medio

del proceso de innovacin, las prcticas paso

a paso y a partir del prototipado promueven

la innovacin y legitiman el avance en el pro-

ceso de diseo. Esta es la funcin primordial

de esta fase. Michael Bloomberg se refiere a su proceso de trabajo en la ciudad de Nue-

va York de manera similar: No sabes lo que

va a funcionar. No puedes construir directa-

mente el producto final, tienes que construir el prototipo. Nos sucedi con el proyecto Ci-

tiBike. No sabes cmo las personas utilizarn

una cosa18. El escenario total de la puesta en

prctica en el mercado de un producto o ser-

vicio es una enorme suma de detalles. El pen-

samiento de diseo en su fase de prototipado

ayudar a atenderlos.

17. Para acceder a ms ideas sobre esta fase, se re-

comienda consultar el Human Centered Design

Toolkit, producido por IDEO. http://www.ideo.

com/work/human-centered-design-toolkit/

18. Dynamic Duos: Michael Bloomberg And Janette Sa-

dik-Khan On The Future Of Walking, Biking, And

Driving. Fast Company, octubre de 2013. http://

www.fastcodesign.com/3016252/new-york-ci-

ty-bloomberg-and-janette-sadik-khan

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1 Lean Canvas.19 A esta altura del proceso

se tendrn entre una a tres ideas centra-

les del proyecto. Dependiendo de las ne-

cesidades del cliente disear tres soluciones

a un problema o disear una sola solucin con-

vergente, se procede a elaborar un Lean Canvas

del modelo de negocio de la idea. Este ejercicio

en s ya constituye una forma de prototipado.

Se define el Lean Canvas como una plantilla para disear un modelo de negocio bajo la metodo-

loga Lean20, que permite acortar los ciclos de de-

sarrollo a travs de la iteracin, el desarrollo en

beta permanente y la integracin de los usuarios

en el proceso de diseo.

2 Experiencias clave de interaccin.

Disear en un diagrama de flujo o en un guin en formato de vietas (story-

board) las interacciones con el usuario. Si el

prototipo es de diseo de servicios, se debe

realizar un guin de la puesta en prctica del

punto de contacto. Se define como punto de contacto la situacin en la cual el proveedor

entra en contacto directo con el usuario.

3 Beta test. Probar en una actuacin

real algunas de las experiencias clave

de interaccin usuario-producto/ser-

vicio21. En pequeos grupos, pensar y reescri-

bir bajo los cuestionamientos: Qu es lo ms

atractivo? Qu es lo que mayor valor diferen-

cial aporta? Qu podra mejorar de la expe-

riencia de usuario?

19. Trabajar a la luz del modelo de http://lean-

canvas.com/. Tener en cuenta la curva de in-

novacin para: early adopters, early majority,

late majority y laggards.

20. La referencia al proceso Lean es el libro The

Lean Startup. How Today's Entrepreneurs Use

Continuous Innovation to Create Radically Suc-

cessful Businesses (2011), de Eric Ries. http://

theleanstartup.com/book

21. Ver el ejemplo del trabajo de la mutual de sa-

lud sin fines de lucro Kaiser Permanente. A

Breath of Fresh Air for Health Care, por Allison

Arieff. The New York Times, 13 de diciembre

de 2009. http://opinionator.blogs.nytimes.

com/2009/12/13/a-breath-of-fresh-air-for-

health-care/?_r=0

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4 Integracin de los stakeholders (2).

Rol de ngeles y demonios para ana-

lizar el prototipo desarrollado por el

equipo. Mentorizacin constante e individual

por grupos y en varias etapas del proceso de

los prototipos que se estn desarrollando.

5 Prototipado disruptivo. Compartir

el prototipo con otros grupos exter-

nos, quienes como un juego debe-

ran incorporarle una manera disruptiva22 de

aportar valor, y que a la vez sea integradora

de la ya existente.

22. Revisar en el Captulo 7 la diferencia entre in-

novacin incremental e innovacin disruptiva.

#exaptation

La innovacin disruptiva es la que permite crear nuevos

mercados y nuevas categoras de productos o servicios.

Tecnologas y servicios ms productivos ingresan al mercado

desde los adaptadores tempranos.

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Fase 5.Presentacin del prototipo: el arte del pitching

En el pensamiento de diseo, la presentacin

de ideas es un paso fundamental para sedu-

cir a los stakeholders y, sobre todo, a los deci-

sores, quienes tienen que financiar la puesta en prctica definitiva de los prototipos y su paso hasta convertirse en un producto o ser-

vicio. Es lo que se seala como trabajar la l-

nea de supercredibilidad (Diamandis, 2013).

Cuando se exponen ideas o soluciones de

cualquier tipo, se debe dar una impresin

convincente que d crdito a lo expuesto y

permita avanzar en el logro del objetivo, in-

tentando obtener la aceptacin de las ideas

o de las soluciones a travs de la financiacin o el apoyo de los decisores. Por esto, presen-

tar ideas es una tcnica que se debe trabajar

arduamente. Se debe mostrar algo ms que

un archivo Powerpoint o un informe escrito.

Se debe revelar una experiencia. Las confe-

rencias TED son una referencia pertinente,

pues la D de TED precisamente significa di-seo. En las notas se realiza una seleccin de

ejemplos de presentacin de prototipos pro-

pios del trabajo de Imagine.CC y de Outliers

School23.

La estructura deseable para la presenta-

cin final es:

23. Selecciono cuatro presentaciones: WikiCity

Yopal, Imagine Postdigital Barcelona 2012.

https://vimeo.com/54351514. Nautilus, Out-

liers School Educacin 2012. https://vimeo.

com/71265397. #PlanBibliotecasMDE 2013,

un proyecto para el Sistema de Bibliotecas P-

blicas de Medelln, de Outliers School. http://

www.outliersschool.net/PlanBibliotecasM-

DE/. Incrediball, Imagine Silicon Valley, 2012.

https://vimeo.com/47158039

OutliersSchool.net

1. Descripcin del problema a resolver.

2. Idea aspiracional para iniciar el proceso.

3. Solucin conceptual y Por Qu24.

4. Prototipo de solucin.

5. Valor nico diferencial del prototipo.

6. Subproductos asociados.

Algunas caractersticas que deber tener la

presentacin son:

Brevedad: de 3 a 5 minutos como mxi-mo25.

Foco: concentrarse en los aspectos ms relevantes, sin distracciones ni caminos

alternativos.

Aspiracin a viralidad: expresar con-ceptos que el pblico desee compartir

con los dems y promover palabras cla-

ve que puedan permanecer en la mente

del pblico.

24. Recomiendo la visualizacin de El crculo de

oro del Why, la conferencia TED de Simon Si-

nek. https://www.youtube.com/watch?v=6e-

9fMej5w3A

25. En Tienes tres minutos! Trucos infalibles para ven-

der tus ideas a la primera (2007, Gestin 2000),

el empresario brasilero Ricardo Bellino expo-

ne sus ideas al respecto. http://www.youhave-

3minutes.com/. Bellino nos ha acompaado en

noviembre de 2012 en una sesin abierta Han-

gout de Outliers School Educacin. https://vimeo.

com/71164355

OutliersSchool.net

Esttica de storytelling: narrar una his-toria con el usuario en el centro del

proceso26.

Emocin27, provocacin y humor siem-pre funcionan: no necesariamente los

tres juntos.

No ms de cinco ideas para compartir: con un matiz de redundancia.

Un guin con tempo: valorando la pos-tura fsica, una gestualidad firme, las

pausas y los silencios. La comunicacin

paralingstica y la comunicacin visual

y facial representan ms del 90% de una

conversacin cara a cara28.

26. Recomendamos revisar el trabajo de Sand-

wich Video. La productora de Adam Lisagor es

una referencia de narraciones audiovisuales

de startups de la Web 2.0, con el usuario como

foco del proceso de explicacin del producto

o servicio. http://sandwichvideo.com/

27. Un pitch de ficcin memorable a nivel de emo-

cin es The Carousel, de la serie Mad Men. http://

dotsub.com/view/a608816d-1bc4-4f1e-b60d-

323e3f51fdd7

28. En su libro sobre cmo exponer ideas en tres mi-

nutos (2007), Ricardo Bellino cita al investigador

Albert Mehrabian y su modelo de comunica-

cin verbal. Para Mehrabian, la importancia por-

centual de cada aspecto comunicacional en una

conversacin cara a cara son: 1. Comunicacin

estrictamente verbal (lo que se dice): 7%; 2. Co-

municacin paralingstica (tono de voz, inflexin,

timbre, ritmo, pausa, etc): 38%; 3. Comunicacin

visual y facial (incluye aspecto e imagen): 55%.

Referencia de Albert Mehrabian's communica-

tions model. http://goo.gl/KvYM3r

OutliersSchool.net

Fase 6.Del prototipo al producto

Un proceso de pensamiento de diseo debe

basarse en la suma de estudios de casos ms

la experiencia previa de los participantes ms

la generacin de ideas con implicacin de los

stakeholders, todo con un nico objetivo final: crear productos reales. No basta con verba-

lizar los problemas ni jugar a ser innovado-

res... se deben crear las soluciones. Besselink

(en Moravec, 2013) afirma: Para los hacedo-res del cambio, el juego es mucho menos acer-

ca de analizar el pasado. Toda la energa est

puesta en disear el futuro. Primero, t haces

algo. Luego, el sentido es construido.

Esta fase es la ms compleja de todo el pro-

ceso y requiere de un enorme compromiso de la

empresa o institucin que ha financiado el inicio del mismo. Ya se deca en el captulo sobre makers

y DIYers, que los procesos de innovacin comien-

zan con la visin de un individuo con poder de de-

cisin en la empresa y es a travs de ese apoyo

que la idea pasa de prototipo a producto.

1 Noventa das in-company. En este pro-

ceso, Outliers School ofrece una con-

sultora externa de tres meses dentro

de la organizacin, con el objetivo de evitar

procesos largos de implementacin sin resul-

tados a corto plazo. Este perodo va desde la

presentacin de los prototipos al diseo de

un producto con expectativas de ser lanzado

al mercado en fase beta. Antes del inicio, se

elabora un plan de accin para los prximos

pasos del prototipo al producto. Este plan de

accin incluye herramientas para la planea-

cin en oleadas estratgicas y herramientas

para el control de la ejecucin.

OutliersSchool.net

2 Caja de herramientas. Preparacin de

una caja de herramientas tipo start-up

para la planeacin y la ejecucin. Inclu-

ye una metodologa de trabajo con gamifica-cin. Esto pretende que la empresa cumpla las

metas trazadas en los prototipos e instalar en

la empresa un mtodo de planeacin soporta-

do en la ldica29.

29. Adaptacin metodolgica basada en el trabajo

de seriousplay.com y gameonlab.com.

OpportunityValley 08

p. 239

http://vimeo.com/97942210Video / Sobre la innovacin iterativa

y basada en el usuario