Modell zur Kapazitätsplanung von Dienstleistungsressourcen in Leistungssystemen

Von der Fakultät für Maschinenwesen der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen

zur Erlangung des akademischen Grades eines D o k t o r s d e r I n g e n i e u r w i s s e n s c h a f t e n

genehmigte Dissertation

vorgelegt von

Marc Hübbers

Berichter: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh Prof. Dr.-Ing. Volker Stich Tag der mündlichen Prüfung: 29. November 2011

SCHRIFTENREIHE RATIONALISIERUNG

Marc Hübbers Modell zur Kapazitätsplanung von Dienstleistungsressourcen in Leistungssystemen

Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. G. Schuh Band 111

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar. Marc Hübbers: Modell zur Kapazitätsplanung von Dienstleistungsressourcen in Leistungssystemen 1. Auflage, 2011 Apprimus Verlag, Aachen, 2011 Wissenschaftsverlag des Instituts für Industriekommunikation und Fachmedien an der RWTH Aachen Steinbachstr. 25, 52074 Aachen Internet: www.apprimus-verlag.de, E-Mail: info@apprimus-verlag.de ISBN 978-3-86359-132-8

D 82 (Diss. RWTH Aachen University, 2011)

Danksagung

Die vorliegende Dissertation entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbei-ter und stellvertretender Leiter des Bereiches Dienstleistungsmanagement am Forschungsinsti-tut für Rationalisierung (FIR) an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule (RWTH).

Meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.Ing. Günther Schuh, sowie meinem Korrefe-renten, Prof. Dr.-Ing. Volker Stich, danke ich für die motivierenden Worte, die Aufrichtigkeit so-wie die fachlich-inhaltliche Unterstützung bei der Durchführung meines Promotionsvorhabens. Zudem danke ich Herrn Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.Ing. Thomas Gries für die Übernahme des Vor-sitzes und Herrn Prof. Dr.-Ing. Peter W. Gold für die Übernahme des Beisitzes in der Prüfungs-kommission.

Meinen ehemaligen Kolleginnen und Kollegen am FIR danke ich für die freundschaftliche, kont-roverse und anregende Zusammenarbeit. Ein besonderer Dank gilt Dr. Gerhard Gudergan für die wertvollen Ratschläge bei der Themenfindung und zu wissenschaftlichen Theorien und Me-thoden. Darüber hinaus danke ich Dr. Tobias Brosze, Matthias Deindl, Christian Fabry, Christi-an Grefrath, Shoichi Inoue, Dr. Alexander Kleinert, Dr. Bert Lorenz, Catharine Manthey, Trang Nguyen, Dr. Dirk Oedekoven, Jerome Quick, Roman Senderek, Peter Thomassen und Bern-hard Wagner für die Unterstützung bei Recherchen und Korrekturarbeiten sowie für ihr wertvol-les Feedback.

Dr. Michael Zeisig von der LUFTHANSA TECHNIK AG und Klaus Kräher von der NILES-SIMMONS

INDUSTRIEANLAGEN GMBH danke ich für die vertrauensvolle und erfolgreiche Zusammenarbeit bei der Realisierung der Case Studies.

Meinen Freunden, insbesondere Dr. Dirk Oedekoven, Peter Thomassen und Dr. Alexander Kleinert, danke ich darüber hinaus für ihr hohes kameradschaftliches Engagement und dafür, dass sie mich immer wieder daran erinnert haben, dass es auch ein Leben neben der Arbeit gibt.

Und schließlich danke ich meiner Familie – ich könnte mir keine bessere vorstellen. Ein ganz besonderer und herzlicher Dank gilt meinen Eltern Gabriele und Heinrich, die mich in meinen schwersten Zeiten gestützt und meine Promotion erst ermöglicht haben. Ebenso dankbar bin ich meiner wundervollen Frau Sabine für ihre unerschöpfliche Geduld, Liebe und Unterstützung während der Erstellungszeit meiner Dissertation. Ihr und meinen Eltern widme ich diese Arbeit.

Düsseldorf, Dezember 2011 Marc Hübbers

Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................................ I

Abbildungsverzeichnis .............................................................................................................. V

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................ IX

1 Einleitung .............................................................................................................................. 1

1.1 Problemstellung ............................................................................................................ 1

1.2 Einordnung der Problemstellung ................................................................................... 3 1.2.1 Einordnung in die Managementlehre ................................................................. 3 1.2.2 Einordnung in das St. Galler Managementkonzept ........................................... 4 1.2.3 Einordnung in das Service Engineering ............................................................ 5

1.3 Zielsetzung und Forschungsfrage ................................................................................. 7

1.4 Forschungskonzeption .................................................................................................. 8

1.5 Aufbau der Arbeit ........................................................................................................ 11

2 Terminologische Grundlagen und Eingrenzung ............................................................. 15

2.1 Dienstleistungen .......................................................................................................... 15

2.2 Industrielle Dienstleistungen ....................................................................................... 17

2.3 Leistungssysteme ....................................................................................................... 19

2.4 Dienstleistungsressourcen und Kapazität ................................................................... 22

2.5 Kapazitätsplanung und Bedarfsermittlung .................................................................. 27

2.6 Konkretisierung des Untersuchungsbereiches ............................................................ 29

3 Ableitung von Anforderungen an das Beschreibungsmodell und die Planungssystematik .......................................................................................................... 31

3.1 Formale Anforderungen .............................................................................................. 32

3.2 Inhaltliche Anforderungen ........................................................................................... 33 3.2.1 Anforderungen aus der Planungsaufgabe ....................................................... 33 3.2.2 Anforderungen aus den Besonderheiten der Modellierung von

Dienstleistungsressourcen in Leistungssystemen ........................................... 34

3.3 Zusammenfassung der Anforderungen ....................................................................... 36

4 Stand der Forschung ......................................................................................................... 39

4.1 Beiträge aus dem Service Engineering ....................................................................... 39

4.2 Beiträge zur Dienstleistungsmodellierung ................................................................... 45

4.3 Beiträge aus dem Kapazitätsmanagement für Dienstleistungen ................................ 48

4.4 Bewertung des Standes der Forschung und Zwischenfazit ........................................ 51

5 Theoretische und konzeptionelle Grundlagen ................................................................ 53

5.1 Theoretische Grundlagen ............................................................................................ 53 5.1.1 Systemtheorie .................................................................................................. 53 5.1.2 Produktionswirtschaftliche Grundlagen ........................................................... 55

II Inhaltsverzeichnis

5.2 Konzeptionelle Grundlagen ........................................................................................ 57 5.2.1 PPS und Manufacturing Resource Planning ................................................... 57 5.2.2 Kapazitätsplanung als Aufgabe im Aachener PPS Modell .............................. 59 5.2.3 Produktionsbedarfsplanung ............................................................................ 62 5.2.4 Modellierung planungsrelevanter Datenstrukturen ......................................... 63

6 Übertragbarkeitsanalyse ................................................................................................... 65

6.1 Beschreibung und Übertragbarkeitsanalyse grundlegender Datenstrukturen der Produktionsbedarfsplanung ........................................................................................ 65 6.1.1 Datenmodell der Produktionsbedarfsplanung nach Scheer ............................ 65 6.1.2 Stücklisten ....................................................................................................... 69 6.1.3 Arbeitspläne .................................................................................................... 71 6.1.4 Ressourcendaten ............................................................................................ 72 6.1.5 Produktionsauftragsdaten ............................................................................... 73 6.1.6 Zusammenfassung der Übertragbarkeitsanalyse für die grundlegenden

Datenstrukturen der Produktionsbedarfsplanung ............................................ 75

6.2 Beschreibung und Übertragbarkeitsanalyse von Planungsprinzipien und -methoden der Produktionsbedarfsplanung .................................................................................. 76 6.2.1 Sekundärbedarfsermittlung ............................................................................. 77 6.2.2 Durchlaufterminierung ..................................................................................... 78 6.2.3 Kapazitätsbedarfsermittlung ............................................................................ 80 6.2.4 Kapazitätsabstimmung .................................................................................... 82 6.2.5 Zusammenfassung der Übertragbarkeitsanalyse für die Planungssystematik

der Produktionsbedarfsplanung ...................................................................... 85

7 Entwicklung des Beschreibungsmodells und der zugehörigen Planungssystematik 87

7.1 Methodik der Modellentwicklung ................................................................................. 87 7.1.1 Grundlagen der Modellbildung ........................................................................ 87 7.1.2 Auswahl einer geeigneten Modellierungssprache ........................................... 89 7.1.3 Notation und Semantik der verwendeten Modellierungssprache .................... 91 7.1.4 Grundlagen der Entwicklung von Merkmalsschemata .................................... 93

7.2 Modellierung der Stammdatenstrukturen .................................................................... 94 7.2.1 Modellierung der Ressourcenebene ............................................................... 96 7.2.2 Modellierung der Prozessebene und der Ressourcen-Prozess-Zuordnung . 102 7.2.3 Modellierung der Ergebnisebene und Beschreibung der Prozess-Leistungs-

Zuordnung ..................................................................................................... 106 7.2.4 Zusammenfassende Darstellung der Stammdatenstruktur ........................... 111

7.3 Vertiefende Beschreibung der Ressourcenmodellierung ......................................... 111 7.3.1 Bildung von Kapazitätsgruppen durch Ressourcenaggregation ................... 111 7.3.2 Qualitative Beschreibung der internen Dienstleistungsressourcen ............... 113 7.3.3 Quantitative Beschreibung der internen Dienstleistungsressourcen ............. 116

7.4 Erweiterung der Stammdatenstruktur um auftragsbezogene Daten ......................... 117 7.4.1 Modellierung von Aufträgen .......................................................................... 117 7.4.2 Zuordnung von Ressourcen zu Aufträgen .................................................... 118 7.4.3 Zusammenfassende Darstellung des Datenmodells der Kapazitätsplanung 121

7.5 Entwicklung der Planungssystematik zur Bestimmung des qualitativen und quantitativen Kapazitätsbedarfs ................................................................................ 121

Inhaltsverzeichnis III

7.5.1 Berücksichtigung von Unsicherheit in der Planung ....................................... 123 7.5.2 Durchlaufterminierung ................................................................................... 125 7.5.3 Kapazitätsbedarfsermittlung .......................................................................... 126 7.5.4 Kapazitätsdeckungsrechnung und Maßnahmen der Kapazitätsanpassung .. 129

7.6 Zusammenfassende Darstellung des integrierten Lösungsansatzes ........................ 134

8 Validierung des Beschreibungsmodells und der Planungssystematik im Anwendungszusammenhang ......................................................................................... 137

8.1 Fallstudie A ............................................................................................................... 137 8.1.1 Die Niles-Simmons Industrieanlagen GmbH ................................................. 137 8.1.2 Beschreibung und Modellierung der Stammdatenstruktur für die

Instandhaltung ............................................................................................... 139 8.1.3 Ergänzung der auftragsbezogenen Datenstruktur ......................................... 144 8.1.4 Programmierung und Pilotierung der Planungssystematik ............................ 144 8.1.5 Beurteilung der Fallstudie A .......................................................................... 145

8.2 Fallstudie B ............................................................................................................... 146 8.2.1 Das Aircraft Engineering der Lufthansa Technik AG ..................................... 146 8.2.2 Beschreibung der Leistungsarchitektur und Modellierung der

Datenstrukturen ............................................................................................. 148 8.2.3 Ergänzung der auftragsbezogenen Datenstruktur ......................................... 155 8.2.4 Programmierung und Pilotierung der Planungssystematik ............................ 157 8.2.5 Beurteilung der Fallstudie B .......................................................................... 159

9 Zusammenfassung und Ausblick ................................................................................... 161

Literaturverzeichnis ................................................................................................................ 165

Anhang ..................................................................................................................................... 185

A Dokumentation der Modellierung des Datenmodells in Enterprise Architect ............ 186

Abbildungsverzeichnis V

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1: Das Konzept des integrierten Managements (BLEICHER 2004, S. 83) ................. 5

Abbildung 1-2: Referenzmodell der Dienstleistungsentwicklung nach PAS 1082 (DIRLENBACH 2008, S.7) ................................................................................... 6

Abbildung 1-3: Schritte der Analogiebetrachtung nach HABERFELLNER ET AL. (vgl. HABERFELLNER ET AL. 2002, S. 437) ............................................................... 10

Abbildung 1-4: Theoretische und konzeptionelle Grundlagen des Vorhabens .......................... 11

Abbildung 1-5: Aufbau der Dissertation ...................................................................................... 13

Abbildung 2-1: Gütersystematik (eigene Darstellung in Anlehnung an CORSTEN/GÖSSINGER 2007, S. 20) .................................................................................................... 15

Abbildung 2-2: Perspektiven auf das System Dienstleistung (vgl. EDVARDSSON/OLSON 1996, S. 140ff.) ............................................................................................... 16

Abbildung 2-3: Einordnung industrieller Dienstleistungen in die die Systematik industrieller Dienstleistungen nach HOMBURG/GARBE (vgl. HOMBURG/GARBE 1996, S. 259) ............................................................................................................ 18

Abbildung 2-4: Arten industrieller Dienstleistungen (vgl. SONTOW 2000, S. 17) ......................... 19

Abbildung 2-5: Leistungssystem nach Belz (vgl. BELZ 1991, S. 12) .......................................... 20

Abbildung 2-6: Grundstruktur eines Leistungssystems .............................................................. 21

Abbildung 2-7: Erscheinungsformen des externen Faktors in der Dienstleistungsproduktion (Eigene Darstellung, in Anlehnung an CORSTEN/GÖSSINGER 2007, S. 114ff.) ......................................................................................................... 24

Abbildung 2-8: Produktionsfaktorsystem der Dienstleistungsproduktion ................................... 24

Abbildung 2-9: Abhängigkeit der Ebenen der Kapazitätsplanung .............................................. 29

Abbildung 2-10: Konkretisierung des Untersuchungsbereiches ................................................. 30

Abbildung 3-1: Übersicht zu den identifizierten Anforderungen an das Beschreibungsmodell und die Planungssystematik ........................................................................... 37

Abbildung 4-1: Concept, System und Process als Elemente von Dienstleistungen nach EDVARDSSON und OLSON (vgl. EDVARDSSON/OLSON 1996, S. 157) ................ 40

Abbildung 4-2: Datenmodell des Dienstleistungsbaukastens nach SCHÖNSLEBEN und LEUZINGER (vgl. SCHÖNSLEBEN/LEUZINGER 1996, S. 68) ................................ 41

Abbildung 4-3: Dienstleistungsmodell nach LIESTMANN (vgl. LIESTMANN 2004, S. 86) ............... 42

Abbildung 4-4: Dienstleistungsarchitektur nach KUSTER (vgl. KUSTER 2004, S. 87). ................. 43

Abbildung 4-5: Ressourcenstrukturmodell nach KLEIN (KLEIN 2007, S. 192) ............................. 44

Abbildung 4-6: Architecture for Service Engineering nach SCHUH und GUDERGAN (SCHUH/GUDERGAN 2009, S. 3) ...................................................................... 44

Abbildung 4-7: Datenmodell des Dienstleistungsbaukastens nach HERMSEN (vgl. HERMSEN

2000, S. 110) .................................................................................................. 46

Abbildung 4-8: Struktur des Service System Model nach KANER und KARNI (KANER/KARNI 2007, S. 269) .................................................................................................. 47

VI Abbildungsverzeichnis

Abbildung 4-9: Bewertung der identifizierten Ansätze hinsichtlich ihrer Relevanz für die vorliegende Untersuchung .............................................................................. 52

Abbildung 5-1: Grundlagen der Systemtheorie (in Anlehnung an HABERFELLNER ET AL. 2002, S. 5) ....................................................................................................... 54

Abbildung 5-2: Elementare Grundstruktur eines Produktionssystems (in Anlehnung an CORSTEN/GÖSSINGER 2007, S.111) ................................................................ 55

Abbildung 5-3: Ebenen der Dienstleistungsproduktion (in Anlehnung an HERBST 2006, S.20) ................................................................................................................ 56

Abbildung 5-4: Funktionen der PPS (WIENDAHL 1999a, S. 14-6)................................................ 59

Abbildung 5-5: Struktur der Aufgabenreferenzsicht des Aachener PPS-Modells (SCHUH/ROESGEN 2006, S. 29) ....................................................................... 61

Abbildung 5-6: Teilaufgaben der Produktionsbedarfsplanung (SCHUH/ROESGEN 2006, S. 38) .. 62

Abbildung 6-1: Um auftragsbezogene Daten erweiterte Datenstruktur der Kapazitätsplanung (SCHEER 1997, S. 235) ..................................................... 67

Abbildung 6-2: Zusammenhänge unterschiedlicher Stammdaten (Artikel, Stücklistenposition, Arbeitsgang, Kapazitätsplatz) am Beispiel eines Kugellagers (SCHÖNSLEBEN 2007, S. 872) ...................................................... 68

Abbildung 6-3: Variantenstückliste mit Gleichteilesatz (DANGELMAIER 2009, S. 231f.) ............... 70

Abbildung 6-4: Beispielhafte Darstellung eines Arbeitsplans (vgl. MUCH/NICOLAI 1995, S. 26; EVERSHEIM 1996, S. 80) ....................................................................... 72

Abbildung 6-5: Generelle Struktur von Kundenaufträgen und Zuordnung zu den Aufgaben der Produktionsbedarfsplanung ...................................................................... 74

Abbildung 6-6: Zusammenfassung der Übertragbarkeitsanalyse für die grundlegenden Datenstrukturen der Produktionsbedarfsplanung ............................................ 76

Abbildung 6-7: Methoden der Netzplantechnik (DOMSCHKE/DREXL 2002, S. 88) ........................ 79

Abbildung 6-8: Vorgangsknotennetzplan (vgl. DOMSCHKE/DREXL 2002, S. 99) .......................... 79

Abbildung 6-9: Vorgehen zur Erstellung von Belastungsprofilen (SCHÖNSLEBEN 2007, S. 692) ............................................................................................................. 81

Abbildung 6-10: Beispielhafte Darstellung eines Belastungsprofils (LÖDDING 2008, S. 87) ........ 82

Abbildung 6-11: Ergebnis der Abstimmung der quantitativen Soll- und Ist-Kapazitäten (in Anlehnung an SCHÖNSLEBEN 2007, S. 697) .................................................... 83

Abbildung 6-12: Synchronisation und Emanzipation als Extremfälle der Beschäftigungsglättung ................................................................................... 84

Abbildung 6-13: Optionen zur Kapazitätsabstimmung (SCHUH/ROESGEN 2006, S. 49) .............. 85

Abbildung 6-14: Zusammenfassung der Übertragbarkeitsanalyse für Planungssystematik der Produktionsbedarfsplanung ...................................................................... 86

Abbildung 7-1: Systemtheoretische Modellierung (vgl. STACHOWIAK 1973, S. 129; BRITSCH

1979, S. 50ff.; HILL ET AL. 1994, S. 47ff.) ........................................................ 88

Abbildung 7-2: Inhalte und Beziehungen der MOF-Ebenen (in Anlehnung an FRANKEL 2003) ............................................................................................................... 91

Abbildung 7-3: UML-Klasse ........................................................................................................ 91

Abbildungsverzeichnis VII

Abbildung 7-4: UML-Assoziation, -Assoziationsklasse und -Aggregation .................................. 92

Abbildung 7-5: Darstellung einer Morphologie als Morphologischer Kasten .............................. 94

Abbildung 7-6: Modellierung der konstitutiven Dienstleistungsebenen durch Partialmodelle (vgl. BÖTTCHER 2009, S. 28) ........................................................................... 96

Abbildung 7-7: Metamodell zur Spezialisierung von Dienstleistungs-Potenzialfaktoren ............ 97

Abbildung 7-8: Metamodell zur Unterscheidung der internen Ressourcen in Engpass- und Nicht-Engpass-Ressourcen ............................................................................ 97

Abbildung 7-9: Qualitative Beschreibung von Ressourcenvarianten ......................................... 99

Abbildung 7-10: Metamodell zur qualitativen und quantitativen Beschreibung interner Ressourcen .................................................................................................. 101

Abbildung 7-11: Metamodell zur qualitativen Beschreibung externer Potenzialfaktoren ......... 102

Abbildung 7-12: Zuordnung von Ressourcen- und Faktorgruppe zu Prozessen ..................... 104

Abbildung 7-13: Metamodell zur Abbildung der Prozesse eines Dienstleistungsproduktionssystems sowie zu Zuordnung der Ressourcen zu den Prozessen ......................................................................................... 105

Abbildung 7-14: Zusammenhang zwischen Teil- und Gesamtleistungen (vgl. SIBIERA 2002, S. 73; SCHUH ET AL. 2010, S. 319) ................................................................ 106

Abbildung 7-15: Teilleistungs-Vorranggraph (in Anlehnung an SCHEER 1997, S. 219) ............ 107

Abbildung 7-16: Prinzip-Darstellung eines Varianten-Leistungserstellungsplan ...................... 109

Abbildung 7-17: Metamodell zur Beschreibung des Zusammenhangs zwischen Prozessen und Leistungen ............................................................................................. 110

Abbildung 7-18: Integration der Partialmodelle in ein Gesamtmodell (vgl. Anhang A) ............. 111

Abbildung 7-19: Merkmalsprofile horizontal aggregierter Kapazitätsgruppen (Quelle: eigene Darstellung) .................................................................................................. 112

Abbildung 7-20: Qualitative und quantitative Kapazität vertikal aggregierter Kapazitätsgruppen ........................................................................................ 113

Abbildung 7-21: Gliederung der sechs Anforderungsarten nach REFA in Verbindung mit dem Genfer Schema (in Anlehnung an REFA 1987, S. 42) ......................... 115

Abbildung 7-22: UML zur Abbildung eines Auftrags mit zugehörigen Auftragspositionen ....... 118

Abbildung 7-23: Ergänzung der Stammdatenstruktur um weitere auftragsbezogene Daten ... 120

Abbildung 7-24: Datenmodell der Kapazitätsplanung (vgl. Anhang A) .................................... 121

Abbildung 7-25: Zuordnung der auftragsbezogenen Daten zu den Funktionen und Planungsschritten der Kapazitätsplanung industrieller Dienstleistungen in Leistungssystemen ....................................................................................... 122

Abbildung 7-26: Darstellung verbaler Unsicherheiten mit Fuzzy Sets (in Anlehnung an: SCHELL 1997, S.11) ...................................................................................... 124

Abbildung 7-27: Darstellung einer linguistischen Variable mit Fuzzy Sets (in Anlehnung an: ZIMMERMANN/ANGSTENBERGER 1993, S.13) ................................................. 125

Abbildung 7-28: Logik zur Bildung von Anforderungsprofilen .................................................. 127

Abbildung 7-29: Erweiterung der auftragsbezogenen Datenstruktur um Kapazitätsübersichten .................................................................................. 128

VIII Abbildungsverzeichnis

Abbildung 7-30: Darstellung des quantitativen Kapazitätsbedarfs als Bedarfsprofil ................. 129

Abbildung 7-31: Zuordnung der Merkmals- und Verfügbarkeitsprofile von Ressourcentypen .. 130

Abbildung 7-32: Prinzip des Profilvergleichs ............................................................................. 131

Abbildung 7-33: Auslastungen, Unter- oder Überbelastungen des quantitativen Kapazitätsangebotes eines Ressourcentyps für eine konkrete Lösung des Optimierungsproblems (Qualitative Darstellung) .......................................... 132

Abbildung 7-34: Maßnahmen der Kapazitätsanpassung und Fremdvergabe (in Anlehnung an KLINGE 1997, S. 216) ............................................................................... 133

Abbildung 7-35: Zusammenfassende Darstellung des integrierten Lösungsansatzes ............. 135

Abbildung 8-1: Unternehmensdaten NILES-SIMMONS INDUSTRIEANLAGEN GMBH und Kurzprofil des Servicebereichs ...................................................................... 138

Abbildung 8-2: Modellierung der Prozesse im Pilotbereich ...................................................... 140

Abbildung 8-3: Zuordnung der Teilprozesse zu Teilleistungen durch Leistungserstellungspläne ............................................................................. 140

Abbildung 8-4: Modellierung der zu beplanenden Ressourcen im Pilotbereich ........................ 141

Abbildung 8-5: Qualitative und quantitative Beschreibung von Servicetechniker-Typen .......... 143

Abbildung 8-6: Übersicht Kapazitätsdeckungsrechnung .......................................................... 145

Abbildung 8-7: Unternehmensdaten LHT und Kurzprofil des Bereichs AIRCRAFT

ENGINEERING ................................................................................................. 147

Abbildung 8-8: Modellierung der Leistungen im Pilotbereich der planmäßigen Instandhaltung ............................................................................................... 149

Abbildung 8-9: Modellierung der Prozesse im Pilotbereich der planmäßigen Instandhaltung .. 150

Abbildung 8-10: Zuordnung der Teilprozesse zu Teilleistungen durch Leistungserstellungspläne ............................................................................. 151

Abbildung 8-11: Modellierung der zu beplanenden Ressourcen im Pilotbereich der planmäßigen Instandhaltung ......................................................................... 153

Abbildung 8-12: Qualitative und quantitative Beschreibung von ASE-Typen ........................... 154

Abbildung 8-13: Ressourcen-Prozessebene-Zuordnung .......................................................... 155

Abbildung 8-14: Ergänzung der auftragsbezogenen Datenstruktur .......................................... 156

Abbildung 8-15: Erstellung von Anforderungs- und zugehörigen Belastungsprofilen ............... 158

Abbildung 8-16: Kapazitätsabstimmung ................................................................................... 159

Abkürzungsverzeichnis IX

Abkürzungsverzeichnis ARIS Architektur Integrierter Informationssysteme

ASE Aircraft System Engineers

ATA Air Transport Association

AuD Projektträger Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen

BMBF Bundesministeriums für Bildung und Forschung

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CPM Critical Path Method

d.h. das heißt

et al. et alii

etc. et cetera

f. folgende (Seite)

ff. fortführende (Seiten)

FIR Forschungsinstitut für Rationalisierung e.V.

DSML Domain-Specific Modeling Language

ERM Entity-Relationship-Modell

ERP Enterprise Resource Planning

Fuzzy-ERM Fuzzy Entity Relationship Model

GERT Graphical Evaluation and Review Technique

GPML General-Purpose Modeling Language

Hrsg. Herausgeber

Id. Identifikationsnummer

inkl. inklusive

IPS Instandhaltungsplanung und -steuerung

IPS2 Industrial Product-Service System

IRM Industrial Service Reference Model

ISO International Organization for Standardization

IT Informationstechnologie/Information Technology

Jg. Jahrgang

LHT Lufthansa Technik AG

X Abkürzungsverzeichnis

MDA Model Driven Architecture

MMS Maintenance Management Service

MPM Metra Potential Method

MOF Meta Object Facility

MRP Material Requirements Planning

MRP II Manufacturing Resource Planning

MS Maintenance Schedule

MSE Maintenance Schedule Engineers

MSM Maintenance Schedule Manager

MSS MS-Support

OMG Object Management Group

PERT Program Evaluation and Review Technique

PPS Produktionsplanung und -steuerung

S. Seite

SCC Supply Chain Council Inc.

SCOR Supply Chain Operations Reference

SMS Service Management System

Sp. Spalte

STEP Standard for the Exchange of Product Model Data

u.a. unter anderem

UML Unified Modeling Language

VDI VDI Verein Deutscher Ingenieure e.V.

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

1 Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung Die deutsche Investitionsgüterindustrie bietet zunehmend kundenindividuelle Komplettlösungen an (ROLAND BERGER 2010, S. 4ff.). Diese Komplettlösungen bestehen aus integrierten Sach- und Dienstleistungen, die zusammen gemäß der Terminologie von BELZ ein Leistungssystem bilden (vgl. BELZ 1991, S. 1ff.; BELZ ET AL. 1997, S. 13ff.). Der Leistungssystemgedanke ist für Industrie und Forschung aktueller denn je und findet auf internationaler Ebene starke Beach-tung. RAJKUMAR ROY, Professor an der Cranfield University und Chair der CIRP IPS2 Confer-ence 2009, hat dazu folgendes formuliert: „Most western manufacturing companies are shifting the focus of their business strategy towards selling services or functionality instead of prod-ucts. … New developments are taking place in industrial markets, in the form of Industrial Prod-uct-Service Systems (IPS2). An IPS2 is defined as an integrated industrial product and service offering that delivers value in use. This integrated understanding leads to new, user-centric so-lutions.” (ROY 2009, Foreword). Leistungssysteme gewinnen für die deutsche Investitionsgüterindustrie zusehends an Bedeu-tung, da sie maßgeblich dazu beitragen, sich vom Wettbewerb zu differenzieren und die Kun-denbindung zu erhöhen (vgl. GUDERGAN 2008, S. 1f.; SCHUH ET AL. 2010, S. 317). Das Angebot von Leistungssystemen hat sich in der jüngsten Finanz- und Wirtschaftskrise als Erfolgsgarant für die westliche Investitionsgüterindustrie herausgestellt. Bain & Company stellen in ihrer Stu-die Wachstumsmotor Service (vgl. SCHMIEDEBERG ET AL. 2010) heraus, dass Investitionsgüter-hersteller die jüngste globalen Finanz- und Wirtschaftskrise umso besser meistern, je konse-quenter sie sich als Lösungsanbieter positionieren. Es haben sich diejenigen Unternehmen als besonders krisensicher erwiesen, die sich als Anbieter von Kundenlösungen positioniert haben. Diese Ausrichtung macht sich in einem Umsatzanteil des Service von mehr als 30 Prozent und einer operativen Marge im Servicegeschäft von mehr als 20 Prozent bemerkbar. Von 2007 bis 2010 stiegen die Service-Umsätze lösungsorientierter Investitionsgüteranbieter zweikomma-fünfmal so schnell wie der Gesamtumsatz, wobei sich die operativ erwirtschafteten Margen im Durchschnitt auf 21 Prozent beliefen. Für die Zukunft gehen über 80 Prozent der befragten Ser-viceexperten von einer steigenden Bedeutung und einem schnellen Wachstum des Geschäftes mit industriellen Dienstleistungen aus. Über 90 Prozent der befragten Serviceexperten sehen einen großen zukünftigen Handlungsbedarf für das Management, wenn es darum geht, sich weiter in Richtung Lösungsanbieter zu entwickeln (SCHMIEDEBERG ET AL. 2010, S. 3ff.). Inhärente Voraussetzung für das Angebot von industriellen Dienstleistungen und damit von Leistungssystemen ist die Bereitstellung der zur Leistungserbringung erforderlichen Dienstleis-tungskapazitäten im Sinne eines generellen Leistungsvermögens (vgl. CORSTEN/GÖSSINGER 2007, S. 159ff.). Übersteigt die operativ erforderliche die zuvor geplante und bereitgestellte Ka-pazität an Dienstleistungsressourcen, können einzelne Leistungen eines Leistungssystems nicht erbracht und die gegebenen Leistungsversprechen in der Folge nicht eingehalten werden. Dies führt in der Regel zu Vertragsstrafen und zu einem Vertrauensverlust bei den betroffenen Kunden. Umgekehrt führen steigende Reservekapazitäten zu steigenden Leerkosten, die durch eine Unterauslastung der Dienstleistungsressourcen bedingt sind. Ein besonderes Problem für die deutsche Investitionsgüterindustrie besteht in diesem Zusammenhang darin, der extremen Volatilität der Märkte zu begegnen. Diese Volatilität lässt sich anhand der Entwicklung des Eu-

2 1 Einleitung

rostat Industrial Production Index nachvollziehen, bei dem es sich um einen Volumenindex der Produktion nach LASPEYRES handelt (vgl. EUROSTAT STATISTISCHES AMT DER EUROPÄISCHEN

UNION 2011). Bezogen auf ein Output-Niveau von 100 Prozent im Jahr 2005 schwanken die Produktionsumfänge der industriellen Produktion deutscher Unternehmen zwischen den Jahren 2005 und 2010 zwischen 94 Prozent und 112 Prozent (vgl. EUROSTAT STATISTISCHES AMT DER

EUROPÄISCHEN UNION 2011). Gleichzeitig verzeichnet die deutsche Industrie einen rasantes Wachstum, welches sich in einer Zunahme der Investitionen von 2009 bis zum ersten Quartal 20011 um ca. 20 Prozent, bezogen auf ein Investitionsniveau von 100 Prozent im Jahr 2000, niederschlägt (vgl. LUNDMARK 2011, Folie 18). Die industrielle Produktion hat einen direkten Einfluss auf die Installierte Basis und damit den Bedarf nach industriellen Dienstleistungen wie beispielsweise Montage, Inbetriebnahme und Instandhaltung, die im Rahmen der zugehörigen Leistungssysteme international mit vermarktet werden. Dementsprechend unterliegt das Dienst-leistungsgeschäft deutscher Investitionsgüterhersteller national und international einem starken Wachstum und einer hohen Dynamik (THOMASSEN ET AL. 2009, S. 29ff.). Vor dem Hintergrund der beschriebenen Marktdynamik und den daraus resultierenden Schwankungen des Bedarfs an industriellen Dienstleistungen ist eine erfolgreiche Differenzierung deutscher Anbieter im internationalen Wettbewerb nur möglich, wenn die Dienstleistungskapazitäten, die innerhalb der entsprechenden Leistungssysteme benötigt werden, systematisch geplant werden. Somit wird die Kapazitätsplanung für Dienstleistungsressourcen in Leistungssystemen zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor für die deutsche Investitionsgüterindustrie. Dies bestätigt sich in ei-ner Studie des KVD Kundendienstverband Deutschland e.V. zu Fakten und Trends im Service (vgl. THOMASSEN/GUDERGAN 2008). An der Studie nahmen 138 überwiegend aus dem Maschi-nen- und Anlagenbau stammende Unternehmen der Investitionsgüterindustrie teil. Unterneh-men, die den Wandel hin zum Anbieter von Leistungssystemen erfolgreich bewältigt haben, zeichnen sich dadurch aus, dass sie bereits vor der Finanz- und Wirtschaftskrise massiv in die Planung ihrer Dienstleistungskapazitäten investiert haben. Im Mittelwert fallen diese Investitio-nen im Vergleich zu anderen Investitionsbereichen am höchsten aus. Darüber hinaus wird die Kapazitätsplanung für Dienstleistungsressourcen in Leistungssystemen als das wichtigste Handlungsfelder für die Zukunft und damit für weitere Investitionen gesehen (THOMAS-

SEN/GUDERGAN 2008, S. 28ff.). Die Kapazitätsplanung für Dienstleistungsressourcen in Leistungssystemen ist eine der wesent-lichen Managementaufgaben, für die bisher keine praxistaugliche Lösung existiert. Die Pla-nungsaufgabe wird insbesondere dadurch erschwert, dass die zu beplanenden Dienstleistungs-ressourcen in den unterschiedlichen Leistungssystemen des anbietenden Unternehmens mehr-fach verwendet werden. Daraus resultiert eine hohe Komplexität der Planungsaufgabe, die mit einer zunehmenden Anzahl von Leistungssystemen im Angebotsportfolio des zu beplanenden Unternehmens ansteigt (vgl. SCHUH ET AL. 2010, S. 317f.). Für die Beantwortung der Frage, welche Dienstleistungsressourcen mit welchen Eigenschaften und in welcher Menge benötigt werden, um Leistungssysteme anbieten und das geplante Leis-tungsprogramm umsetzen zu können, sind neben einer geeigneten Planungssystematik insbe-sondere Kenntnisse über die Verwendung der Dienstleistungsressourcen in den entsprechen-den Leistungssystemen erforderlich. Die Kenntnis über die strukturellen Zusammenhänge zwi-schen den Leistungsergebnissen, den zur Leistungserstellung notwendigen Prozessen sowie den darin verwendeten Dienstleistungsressourcen eines Leistungssystems ist dabei notwendige Voraussetzung, um Kapazitäten überhaupt planen zu können. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Unternehmen der Investitionsgüterindustrie ihr Dienstleistungsgeschäft intensiv ausbauen und sich gegenüber ihren Kunden verstärkt als

1 Einleitung 3

Problemlöser positionieren. Die bedarfsadäquate Planung der Dienstleistungskapazitäten stellt im Kontext einer hohen Volatilität der Märkte ein relevantes und dringliches Problem dar, da sie die Voraussetzung für die Realisierung des immer komplexeren Leistungsangebotes ist. Ge-genstand des vorliegenden Vorhabens ist daher die Entwicklung eines Ansatzes, der Unter-nehmen bei der Ermittlung des Kapazitätsbedarfs für Dienstleistungsressourcen in Leistungs-systemen unterstützt. Mit der Fokussierung auf die Kapazitätsplanung von Dienstleistungsres-sourcen als Bestandteile von Leistungssystemen nimmt die vorliegende Arbeit die Perspektive eines integrierten Leistungsmanagements (vgl. BOUTELLIER ET AL. 1997, S. 46ff.) ein. Diese Sichtweise zeichnet sich im Gegensatz zum selektiven Dienstleistungsmanagement dadurch aus, dass einzelne Dienstleistungen nicht länger isolierte voneinander betrachtet werden, son-dern als integrative Bestandteile von Leistungssystemen.

1.2 Einordnung der Problemstellung

1.2.1 Einordnung in die Managementlehre

Im Zusammenhang mit der Führung von Unternehmen und der Gestaltung von Organisationen im Sinne zielgerichteter sozialer Systeme hat sich der Begriff des Managements etabliert (vgl. STAEHLE ET AL. 1999, S. 71ff.; MALIK 2000, S. 180; STEINMANN/SCHREYÖGG 2005, S. 5ff.). Die Managementlehre ist wie die Ingenieurwissenschaften keiner expliziten wissenschaftlichen Dis-ziplin oder Theorie verpflichtet. Das Paradigma der Managementlehre ist das praktische Prob-lem. Sie behandelt Probleme, die sich mit dem Aufbau und der Steuerung einer Unternehmung oder Leistungsorganisation konkret ergeben (vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG 2005, S. 37). Die Managementlehre richtet sich daher besonders auf die Entwicklung methodisch begründbarer Bezugsrahmen, die generelle Handlungsweisen für die Lösung angeben und ein verallgemein-erbares Problemlösungswissen anbieten. In der betriebswirtschaftlichen Lehre nach GUTENBERG findet das Management seine Entspre-chung in dem dispositiven Faktor. Dieser fungiert dort als Steuerungsfaktor, der die elementa-ren Produktionsfaktoren kombiniert (vgl. dazu STEINMANN/SCHREYÖGG 2005, S. 7). Der Begriff des Managements kann aus einer institutionellen und funktionalen Perspektive definiert werden (vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG 2005, S. 5ff.). Gemäß der institutionellen Perspektive umfasst das Management die Menge aller Funktionsträger, die Kompetenz zu Entscheidung, Anordnung oder Anweisung haben (STAEHLE ET AL. 1999, S. 71ff.; STEINMANN/SCHREYÖGG 2005, S. 6). Gemäß der funktionalen Perspektive stellt das Management eine Querschnittsfunktion dar, die den Einsatz der Ressourcen und das Zusammenwirken von Sachfunktionen steuert. Es umfasst dabei einen Komplex von Steuerungsaufgaben zur Leistungserstellung und Leistungssicherung in arbeitsteiligen Systemen (vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG 2005, S. 7). Sach- oder Primärfunktio-nen wie dem Absatz, der Produktion oder der Forschung & Entwicklung steht das Management als Querschnittsfunktion gegenüber. Das Management und damit die Managementlehre fügen sich somit als eine Teilfunktionslehre in die Betriebswirtschaftslehre ein. Die aus der praktischen Problemstellung resultierende Managementaufgabe entspricht sowohl dem Managementverständnis nach GUTENBERG als auch dem aus funktionaler Perspektive de-finierten Managementbegriff. Denn die Kapazitätsplanung industrieller Dienstleistungen in Leis-tungssystemen betrifft die Aufgabe des dispositiven Faktors, die Dienstleistungskapazität nach Art und Umfang zu planen (vgl. CORSTEN/GÖSSINGER 2007, S. 163f.).

4 1 Einleitung

1.2.2 Einordnung in das St. Galler Managementkonzept

Eine weitere Möglichkeit der Einordnung in den Managementkontext bietet das St. Galler Ma-nagementkonzept. Ziel des St. Galler Managementkonzeptes ist es, dem modernen Manage-ment ein Konzept zur Verfügung zu stellen, welches durch seine integrierte Sichtweise Ge-samtzusammenhänge und Interdependenzen von Entscheidungen in Bezug auf die Unterneh-mensentwicklung und Unternehmenslebensfähigkeit leichter erkennen und damit kontrollieren lässt (vgl. BLEICHER 2004, S. 72). Das Konzept unterscheidet in der vertikalen Sichtweise zwi-schen normativem, strategischem und operativem Management (vgl. ULRICH/KRIEG 2001, S. 54ff.). Gegenstand des normativen Managements sind generelle Ziele eines Unternehmens und ins-besondere „… Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsmöglichkeit der Unternehmung zu ermöglichen“ (BLEICHER 2004, S. 80). Die Sicherstellung der Lebensfähigkeit eines Unternehmens setzt die Gewährleistung einer Identität voraus und bildet die Voraussetzung für die Fähigkeit zur Unternehmensentwicklung (vgl. BLEI-

CHER 2004, S. 80f.). Zu den konstitutiven Tatbeständen der Unternehmensentwicklung zählen die Unternehmenspolitik, -verfassung und -kultur (vgl. BLEICHER 2004, S. 157.). Somit wirkt das normative Management begründend für alle Handlungen einer Unternehmung. Auf der strategischen Managementebene entwickelt ein Unternehmen Vorgehensweisen, um die durch die normative Managementebene vorgegebenen normativen Grundsätze in Pro-gramme, Systeme, Organisationsstrukturen und Problemlösungsverhalten zu überführen. (vgl. MALIK 2000, S. 180; HUNGENBERG 2001, S. 16; BLEICHER 2004, S. 82). Das strategische Ma-nagement ist „… auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotenzialen gerich-tet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen“ (BLEICHER 2004, S. 81). Demzufolge wirkt das strategische Management nicht begründend, sondern ausrichtend. Bestehende Erfolgspo-tenziale sind Erfahrungswerte eines Unternehmens mit Märkten, Technologien, sozialen Struk-turen und Prozessen, aus denen die realisierte strategische Erfolgsposition am Markt relativ zum Wettbewerb resultiert. Neue Erfolgspotenziale sind auf die Entwicklung von Fähigkeiten zur Erzielung zukünftiger Wettbewerbsvorteile gerichtet (vgl. BLEICHER 2004, S. 81f.). Aufgabe des operativen Managements ist die Ausführung der Vorgaben des normativen und strategi-schen Managements anhand der zur Verfügung stehenden Fähigkeiten und Ressourcen (vgl. BLEICHER 2004, S. 82ff.). Auf der operativen Managementebene werden die unternehmenspoli-tischen Missionen und strategischen Programme durch Projekte und Prozesse, die zu einem konkreten Leistungs- und Kooperationsverhalten führen, konkretisiert und realisiert (vgl. BLEI-

CHER 2004, S. 450f.). Gegenstand des operativen Managements ist somit die Führung der Mit-arbeiter, die Bereitstellung von Ressourcen sowie die Planung, Steuerung und Überwachung der Geschäftsprozesse (BLEICHER 2004, S. 82ff.; ZINK 2004, S. 13ff.).

1 Einleitung 5

Abbildung 1-1: Das Konzept des integrierten Managements (BLEICHER 2004, S. 83)

Entlang der horizontalen Dimension ist das St. Galler Managementkonzept ebenfalls in drei Dimensionen gegliedert: Strukturen, Aktivitäten und Verhalten. Die Strukturen finden ihre Be-gründung in der Unternehmensverfassung der normativen Ebene, während die Organisations-strukturen und Managementsysteme den Bereich der strategischen Ebene abbilden. Der opera-tive Teil wird durch Prozessabläufe innerhalb von Dispositionssystemen gebildet (vgl. BLEICHER 2004, S. 82f.). In der Aktivitätsdimension folgen auf die normativen Missionen strategische Pro-gramme, die in operative Aufträge münden. Die Integration des Verhaltens erfolgt auf Basis der Unternehmenskultur in der normativen Ebene. Aufgabe des normativen Managements ist, zu-künftige Verhaltensweisen der strategischen und operativen Ebene zu begründen. Strategische Aufgabe ist die Ausrichtung der Verhaltensweisen, die im operativen Teil durch die entspre-chenden Träger realisiert werden. Die Managementaufgabe des vorliegenden Vorhabens betrifft die Planung der Dienstleistungs-ressourcen in Leistungssystemen nach deren Art und Umfang (vgl. Kapitel 1.1) und ist damit der taktischen Ebene der Kapazitätsplanung zuzuordnen (vgl. ZÄPFEL 2000, S. 5ff.; CORSTEN/GÖSSINGER 2007, S. 128ff.), die in der Regel einen mittelfristigen Planungshorizont besitzt (vgl. WIENDAHL 1999a, S. 14-6f.). Die Einordnung des Vorhabens in das St. Galler Ma-nagementkonzept erfolgt analog zu der vergleichbaren Einordnung der taktischen Kapazitäts-planung für Sachgüter in das Viable-Systems-Model, welches die Grundlage des St. Galler Ma-nagementkonzepts bildet. Darin wird die taktische Kapazitätsplanung für Sachgüter als Be-standteil des taktischen Produktionsmanagements dem operativ-taktische Produktionsmana-gementsystem zugeordnet (vgl. Brosze 2011, S. 125ff.). Dementsprechend ist das Vorhaben horizontal in die Aktivitätsdimension und vertikal in die operative Dimension des St. Galler Ma-nagementkonzeptes einzuordnen.

1.2.3 Einordnung in das Service Engineering

Notwendige Voraussetzung für den sukzessiven Ausbau des Dienstleistungsgeschäft und einer Positionierung als Problemlöser gegenüber dem Kunden ist die systematische Planung und

6 1 Einleitung

Entwicklung von Dienstleistungen. Die Ansätze und Methoden zur Unterstützung dieser Ma-nagementaufgabe sind dem Service Engineering als Teildisziplin des Forschungsgebietes Dienstleistungsmanagement zuzuordnen. Unter Service Engineering wird die systematische Planung und Entwicklung von Dienstleistungen in Anlehnung an die Methoden der Produkt- und Softwareentwicklung zu verstehen (LIESTMANN 2002, S. 23; FÄHNRICH/OPTIZ 2003, S. 105; STAUSS/BRUHN 2004, S. 10ff.; SCHMID 2005, S. 123ff.; BULLINGER/SCHEER 2006, S. 4ff.). Cha-rakteristische Merkmale von Dienstleistungsentwicklungsprozessen sind ein schrittweises Vor-gehen, der Einsatz von Methoden und Werkzeugen zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung sowie das Ziel, Dienstleistungen von hoher Qualität zu erstellen (SCHUH ET AL. 2004a; GILL 2003). Aufbauend auf den Modellen von JASCHINSKI (JASCHINSKI 1998) sowie COOPER und EDGETT COOPER/EDGETT 1999) wurde ein Service Engineering Referenzprozess entwickelt, der sich in mehrere Phasen gliedert und die Leistungsentwicklung von der Idee bis hin zur Markteinführung in Form eines Vorgehensmodells systematisch beschreibt (DIRLENBACH ET AL. 2006, S. 135ff.). Dieser Referenzprozess wurde 2008 um die Netzwerkebene erweitert und in einen öffentlich zugänglichen Standard überführt (DIRLENBACH 2008, S. 1ff.). Der Referenzprozess umfasst, wie in Abbildung 1-2 dargestellt, die sieben Phasen Aktivierung, Definition, Grobplanung, Detailpla-nung, Entwicklung, Umsetzung und Markteinführung. Am Ende der einzelnen Phasen stehen Entscheidungs-Gates, an denen entschieden wird, ob der Prozesses weitergeführt, die Phase oder einzelne Schritte der Phase wiederholt werden oder der Entwicklungsprozess abgebro-chen wird. Im Rahmen der Phase III Grobplanung, an deren Ende eine Machbarkeitsprüfung steht, ist die Realisierbarkeit der zu entwickelnden Dienstleistung durch eine Ressourcenbe-darfsplanung zu analysieren. Darin wird der zur Erbringung der Leistung notwendige Ressour-cenbedarf qualitativ und quantitativ ermittelt und dem verfügbaren Ressourcenangebot gegen-über gestellt (DIRLENBACH 2008, S. 12f.).

Abbildung 1-2: Referenzmodell der Dienstleistungsentwicklung nach PAS 1082 (DIRLENBACH 2008, S.7)

Die Ressourcenbedarfsplanung sowie die Methoden und Verfahren der Kapazitätsplanung sind demzufolge Bestandteil des Service Engineerings. Diese Einordnung resultiert aus der Tatsa-che, dass sich Dienstleistungen auf der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisebene konstituieren (vgl. KLEINALTENKAMP 1998, S. 35-42; MEFFERT/BRUHN 2006, S. 27ff.; CORSTEN/GÖSSINGER 2007, S. 21). Diese drei Dienstleistungsebenen können einerseits als Dimensionen eines Mittel-Zweck-Systems und andererseits als Phasen der Dienstleistungsproduktion interpretiert werden

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(vgl. EDVARDSSON/OLSON 1996, S. 140ff.). Somit umfasst das Service Engineering nicht nur die Planung und Entwicklung des Leistungsergebnisses, sondern auch die Planung und Entwick-lung der Leistungserstellungsprozesse und Ressourcen.

Gegenstand des vorliegenden Vorhabens ist die Entwicklung eines Ansatzes, der Unternehmen bei der Ermittlung des Kapazitätsbedarfs für Dienstleistungsressourcen in Leistungssystemen unterstützt (vgl. Kapitel 1.1). Somit ist das Vorhaben der Forschungsrichtung des Service Engi-neerings zuzuordnen.

1.3 Zielsetzung und Forschungsfrage Bisher werden Investitionsgüterhersteller bei der Ermittlung des Kapazitätsbedarfs für Dienst-leistungsressourcen in Leistungssystemen nicht hinreichend unterstützt. Während für den Sachgutbereich leistungsfähige Methoden und Konzepte zur Kapazitätsplanung innerhalb der Produktionsbedarfsplanung verfügbar sind und ständig weiterentwickelt werden, gibt es für den Bereich industrieller Dienstleistungen keine praxistaugliche Lösung für die vorliegende Prob-lemstellung. Dies betrifft insbesondere die Ermittlung des zur Realisierung eines bestimmten Leistungsvermögens erforderlichen Ressourcenbedarfs nach Art und Umfang. Der Mangel an Methoden und Konzepten spiegelt sich u.a. in dem marktseitig verfügbaren Angebot von ERP-Lösungen zur Unterstützung der Kapazitätsplanung im Servicebereich wider. Die derzeitig ver-fügbaren IPS- und SMS-Lösungen unterstützen primär die operative Disposition von Dienstleis-tungsressourcen (GUDERGAN ET AL. 2006, S.24ff.; TREBELS/TREUTLEIN 2009, S. 5ff.), deren zentrale Aufgabe eine Kapazitätsbelegungsplanung im Sinne einer dispositiven Auslastungs-steuerung ist (vgl. REESE 1996, Sp.862) und die sich somit klar gegen die taktische Kapazitäts-planung abgrenzt. Im Sachgutbereich existieren hingegen seit Jahren umfassende ERP- und PPS-Systemlösungen, die auch die taktische Kapazitätsplanung unterstützen (GUDERGAN ET AL. 2006, S. 26ff.). Die unzureichende methodische Unterstützung der Unternehmen in der Praxis lässt sich auf ein Forschungsdefizit zurückführen. Innerhalb des Forschungsgebiets des Dienstleistungs-managements existiert bisher kein geeigneter Ansatz, der eine wissenschaftliche Lösung für die praktische Problemstellung beschreibt. Bestehende Ansätze und Modelle zur Kapazitätspla-nung für Produktionssysteme im Sachgutbereich berücksichtigen die Besonderheiten der Dienstleistungsproduktion nicht. In der Sachgutproduktion kann in der Regel auf Basis von Stücklisten und Arbeitsplänen der konkrete Kapazitätsbedarf der erforderlichen Ressourcen ermittelt werden, sobald die Menge der zu produzierenden Enderzeugnisse bekannt ist. HERBST bezeichnet dies als Industrielogik (vgl. HERBST 2006, S.39ff.). Diese Logik kann allerdings nicht direkt auf Dienstleistungsproduktionssysteme übertragen werden, da die Produktion von Dienst-leistungen einer eigenen Dienstleistungslogik folgt (vgl. HERBST 2006, S.39ff.). Die dienstleis-tungsspezifischen Charakteristika wie die Integration des externen Faktors in die Dienstleis-tungserstellung, die Gleichzeitigkeit von Leistungserstellung und Konsum sowie der Prozess-charakter von Dienstleistungen erfordern eine Anpassung der Theorie der Sachgutproduktion für den Dienstleistungsbereich (vgl. HERBST 2006, S.39ff.). An dieser Stelle setzt das Erkenntnisinteresse des vorliegenden Vorhabens an. Die systemati-sche Planung von Dienstleistungskapazitäten erfordert sowohl eine geeignete Planungssyste-matik zur Ermittlung des Kapazitätsbedarfs als auch Kenntnisse hinsichtlich des strukturellen Aufbaus von Dienstleistungsproduktionssystemen und insbesondere hinsichtlich der Verwen-dung der Dienstleistungsressourcen innerhalb des Produktionssystems. Um den Ressourcen-bedarf für Leistungssysteme in Abhängigkeit einer marktseitigen Leistungsnachfrage ermitteln