O.B. TAREA CAPÍTULO 15

ORGANIZATIONAL BEHAVIOR CHAPTER 15. CONFLICT AND NEGOTIATION

CHAPTER 15

CONFLICT AND NEGOTIATION

Questions for Review

1. What are the disadvantages to conflict? What are its advantages?

Aunque tradicionalmente se ha visto a los conflictos como expresiones irracionales sin cabida

en una organización, la realidad es que los conflictos son inevitables debido a que ocurren

naturalmente en grupos y organizaciones.

Un nivel de conflicto alto, especialmente cuando se debe al choque entre personalidades,

deteriora la comprensión y entendimiento mutuos, lo cual obstaculiza la realización de las

tareas de la organización.

Sin embargo, un nivel bajo o moderado de conflicto es benéfico para el grupo y la organización

porque evita que sus miembros se vuelvan estáticos, apáticos y faltos de respuesta a las

necesidades de cambio e innovación.

2. What is the difference between functional and dysfunctional conflict? What determines

functionality?

El Conflicto Funcional es una forma constructiva que sustenta las metas del grupo y mejora su

desempeño, mientras que el Conflicto Disfuncional es una forma destructiva de conflicto que

estorba al desempeño del grupo.

La funcionalidad se determina por el efecto del conflicto en el grupo: es funcional si su resultado

favorece el cumplimiento de las metas, pero es disfuncional si entorpece su consecución.

3. Under what conditions might conflict be beneficial to a group?

Los conflictos por los procesos (por la manera en que se hace el trabajo) de baja intensidad y

los conflictos por las tareas (por el contenido y las metas del trabajo) de intensidad escasa a

moderada son funcionales. Para que los conflictos por los procesos sean productivos, éstos

deben ser ligeros. Las discusiones intensas sobre quién debe hacer qué, se vuelven

disfuncionales cuando crean incertidumbre sobre los roles de tarea, aumentan el tiempo en que

se completan las tareas y lleva a los integrantes a trabajar con fines opuestos. Los conflictos de

tareas de intensidad escasa o moderada tienen un efecto positivo constante en el desempeño

del grupo porque estimulan la discusión de las ideas que ayudan al grupo a desempeñarse

mejor.

EQUIPO 9Gladys Garza Víctor Bello Manuel J. Chavira


4. What are the components in the conflict process model? From your own experiences,

give an example of how a conflict proceeded through the five stages?

El modelo del proceso de conflicto está compuesto por 5 etapas:

ETAPA I. POSIBLE OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD.

Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo

propicien, las cuales no necesariamente llevan directamente al conflicto pero alguna

de ellas es necesaria para que éste surja; estas condiciones pueden condensarse

en tres categorías generales:

1) La Comunicación: Es común que se presentan fuerzas contrarias causadas por

problemas semánticos, malos entendidos y comunicación inadecuada. Tanto la

comunicación abundante como la comunicación pobre son causa potencial de

conflicto, además de que el canal utilizado de comunicación tiene repercusión en

estimular la oposición.

2) La Estructura: Incluye variables como tamaños, grados de especialización,

claridad de jurisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de

liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos.

El tamaño y la especialización actúan como fuerzas y estimulan el conflicto.

Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean sus actividades

tanto mayor es la probabilidad de conflicto.

3) Variables Personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores

individuales de cada persona así como las características de la personalidad. La

evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible

conflicto y esta podría ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos

sociales, están los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de

valores son la mejor explicación para aspectos como los prejuicios, los

desacuerdos en cuanto a la contribución personal para el grupo.

ETAPA II. EL CONOCIMIENTO Y LA PERSONALIZACIÓN

Si las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que sea de

interés de otro elemento, entonces la oposición o incompatibilidad potencial se

materializa en esta segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden

conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o

tienen conciencia de él. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se

haya personalizado.



Esta etapa es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones

del conflicto, el cual se presenta en dos formas:

Conflicto Percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen

condiciones que propician la ocasión para que surja un conflicto.

Conflicto Sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad,

frustración y tensión.

ETAPA III. LAS INTENCIONES

Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta

franca. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada

ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una de las partes esta

atribuyendo otras intenciones a la otra, además suele haber mucha variación entre

las intenciones y la conducta, ya que no siempre ésta refleja con exactitud las

intenciones de una persona.

Usando las dos dimensiones de colaboración (grado en el que una parte intenta

satisfacer las necesidades de la otra) y asertividad (grado en el que cada parte

intenta satisfacer las necesidades propias) pueden determinarse cinco intensiones

para manejar los conflictos:

1) Competidor: La persona pretende satisfacer sus intereses independientemente

del impacto que produzca en las otras partes del conflicto.

2) Colaborador: Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer

plenamente los intereses de todas las partes.

3) Evasivo: La persona reconoce que existe un conflicto y pretende retirarse de un

conflicto o suprimirlo.

4) Cedente: La disposición de una de las partes para colocar los intereses de la

otra por encima de los propios, para pacificar a la contraparte.

5) Comprometido: Situación donde las dos partes del conflicto están dispuestas a

ceder algo, compartiendo intereses, lo que resulta en un resultado.

ETAPA IV. LA CONDUCTA

Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele

referir a la etapa cuatro porque es cuando el conflicto se torna visible; esta etapa

incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.

Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las

intenciones de las partes, aunque pueden derivar en desviaciones respecto a las



intenciones originales. Esta etapa es un proceso dinámico de interacción entre las

partes.

ETAPA V. LOS RESULTADOS

El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen

consecuencias, que pueden ser funcionales cuando el conflicto produce una

mejoría en el desempeño del grupo, o disfuncionales si lo entorpecen.

1) Resultados Funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad

de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la

creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y

liberar tensiones.

2) Resultados Disfuncionales: La oposición descontrolada alienta el descontento,

el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes, y eventualmente la

destrucción del grupo. Entre las consecuencias más indeseables están el

retraso de la comunicación, la disminución de la cohesión del grupo, la

subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los

miembros. El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga

con lo que se amenaza su supervivencia.

5. How could a manager stimulate conflict in his or her department?

Una forma de propiciar los conflictos funcionales es premiando a los disidentes y sancionando a

quienes evitan los conflictos, aunque el principal reto para un gerente está en tomar con calma

las malas noticias de sus subalternos, para evitar fallas de comunicación cuando se presenten

problemas en el futuro.

6. What defines the settlement range in distributive bargaining?

El rango de acuerdo en la negociación distributiva, se establece por los extremos del rango de

aspiración de ambas partes involucradas en la negociación. El máximo aceptable para ofrecer

por una parte, y el mínimo a aceptar por la otra, como se muestra en la imagen.



7. Why isn’t integrative bargaining more widely practiced in organizations?

Aunque la negociación integradora es preferible a la negociación distributiva porque se asume

que existe más de un acuerdo posible para crear una solución en la que ambas partes ganen,

no se practica tan ampliamente debido a las condiciones necesarias para que funcione esta

negociación. Las partes que dan información y son honestas sobre sus intereses, sensibilidad

de cada cual a las necesidades de los demás, capacidad de confiar unos en otros y disposición

común a ser flexibles. Puesto que estas condiciones no se dan frecuentemente en las

organizaciones, no es sorpresa que las negociaciones adopten regularmente una dinámica de

ganar a toda costa.

8. How do men and women differ, if at all, in their approaches to negotiation?

Un estereotipo muy difundido es que en las negociaciones las mujeres cooperan más y son

más gratas que los hombres, pero las pruebas no lo confirman. No obstante, se sabe que los

hombres negocian mejores resultados que las mujeres, si bien la diferencia es pequeña. Se ha

postulado que esta diferencia se debería a que hombres y mujeres conceden valores distintos a

los resultados. "Es posible que unos cientos de dólares más en el salario o una oficina más

lujosa sean menos importantes para las mujeres que formar y mantener una relación entre

personas.

La idea de que las mujeres son más" agradables" en las negociaciones obedece quizá a que se

confunde el género con la falta de poder que aqueja a las mujeres en las organizaciones

grandes. En las investigaciones se indica que los gerentes con menos poder, cualquiera que

sea su sexo, tratan de apaciguar a sus oponentes y aplican tácticas de convencimiento más

suaves que la confrontación directa y las amenazas.

En situaciones en que las mujeres y los hombres tienen un poder semejante, no debe haber

diferencias significativas en sus estilos de negociación.

Las pruebas indican que las actitudes de las mujeres hacia las negociaciones y hacia ellas

mismas como negociadoras son bastante diferentes que las de los hombres. Las mujeres que

tienen puestos gerenciales se muestran menos confiadas al anticipar una negociación y se

sienten menos satisfechas con su desempeño al terminar el proceso, aunque su desempeño y

sus resultados sean equivalentes a los obtenidos por hombres.

Esta última conclusión apunta a que las mujeres se castigan injustamente por no entablar

negociaciones cuando sería para su beneficio.



9. What problems might Americans have in negotiating with people from collectivist

cultures like China and Japan?

Los estilos de negociar varían claramente con las culturas nacionales, así, los chinos alargan

las negociaciones porque creen que las negociaciones nunca terminan. Justo cuando parece

que se ha precisado hasta el mínimo detalle y que se ha llegado a una solución final con un

ejecutivo chino, éste sonríe y comienza el proceso de nueva cuenta. Al igual que los chinos, los

japoneses negocian para establecer una relación y el compromiso de colaborar, más que para

atar todos los cabos sueltos, mientras que los estadounidenses son conocidos por su

impaciencia para concluir la negociación, así como por su afán por agradar; con ello, para sacar

provecho de estas características, los negociadores astutos de otros países alargan los asuntos

y condicionan su amistad al acuerdo final.

10. What can you do to improve your negotiating effectiveness?

Para mejorar la eficacia de negociación, es necesario tomar en cuenta cuatro temas: el rol de

las emociones y la personalidad, las diferencias de género, el efecto de las diferencias

culturales en los estilos de negociación, y el uso de terceros para ayudar a resolver las

diferencias.

Los primeros tres factores son de aprendizaje y experiencia, sin embargo, cuando se llega a un

punto sin solución en una negociación directa, es conveniente recurrir a un tercero que ayude a

encontrar una solución; existen cuatro tipos de tercerías: mediador, árbitro, conciliador y

consultor.

Un mediador es un tercero neutral que facilita una solución negociada mediante

razonamientos, persuasión, sugerencias de alternativas, etc. Los mediadores se convocan

mucho en las negociaciones obrero-patronales y en los desacuerdos de carácter civil.

La eficacia general de una negociación mediada es impresionante. La tasa de acuerdos es de

aproximadamente 60 por ciento y una satisfacción de los negociadores de 75 por ciento. Pero

la situación es la clave de si la mediación tendrá éxito, pues las partes en conflicto deben estar

motivadas para negociar y resolver sus disputas. Además, los conflictos no pueden ser muy

intensos; la mediación es más eficaz si los conflictos son moderados. Por último, la impresión

que causa el mediador es importante: para que funcione, debe ser considerado neutral y no

impositivo.

Un árbitro es un tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. El arbitraje puede ser

voluntario (a solicitud) u obligatorio (impuesto a las partes por leyes o contratos). La autoridad

del árbitro varía de acuerdo con las reglas fijadas por los negociadores. Por ejemplo, puede



estar limitado a escoger una de las últimas ofertas de un negociador o a sugerir un punto de

acuerdo que no es obligatorio o bien tener la libertad de elegir y hacer cualquier juicio que

quiera. La gran ventaja del arbitraje sobre la mediación es que siempre termina en un arreglo.

Que tenga o no tenga un lado negativo depende de cuán duro parezca el árbitro. Si una parte

siente una derrota apabullante, sin duda que estará insatisfecha y es poco probable que acepte

con donaire la decisión del árbitro; por tanto, el conflicto puede resurgir más adelante.

Un conciliador es un tercero confiable que ejerce un vínculo de comunicación informal entre el

negociador y el oponente. Este papel fue hecho famoso por Robert Duval en la película El

padrino. Como hijo adoptivo de Don Corleone y abogado de profesión, Duval era el

intermediario entre la familia Corleone y otras familias de mafiosos. La conciliación se usa

mucho en las disputas internacionales, laborales, familiares y comunitarias. Es difícil comparar

su eficacia con la mediación porque se superponen en buena medida. En la práctica, los

conciliadores son más que meros conductos de comunicación. También se ocupan de acopiar

hechos, interpretar mensajes y convencer a las partes de desarrollar acuerdos.

Un consultor es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución creativa de

un problema mediante la comunicación y el análisis, apoyado en sus conocimientos del manejo

de conflictos. A diferencia de las funciones anteriores, el consultor no arregla asuntos sino que

mejora las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a los acuerdos por

ellas mismas. En lugar de proponer soluciones específicas, pretende ayudar a las partes para

que aprendan a entenderse y a trabajar entre ellas. Por tanto, este método tiene un objetivo de

largo plazo: formar impresiones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto.

Conseguir arreglos temporales sobre asuntos complicados; para llegar a soluciones expeditas

por la presión de los tiempos, y como respaldo cuando fracasan la colaboración o la

competencia.



Questions for Critical Thinking

1. Do you think competition and conflict are different? Explain.

.

2. “Participation is an excellent method for identifying differences and resolving conflicts”.

Do you agree or disagree? Discuss.

.

3. From your own experience, describe a situation in which you were involved for which the

conflict was dysfunctional. Describe another example, from your experience for which

the conflict was functional. Now analyze how other parties in both conflicts might have

interpreted the situation in terms of whether the conflicts were functional or

dysfunctional.

.

4. Assume a Canadian had to negotiate a contract with someone from Spain. What

problems might come up? What suggestions would you make to help facilitate a

settlement?

.

5. Paul S. Pressler, CEO at The Gap Inc., wants to stimulate conflict inside his firm. But he

wants to minimize conflict with outside parties-agents, contractors, unions, and so on.

What does this say about conflict levels, functional versus dysfunctional conflict, and

managing conflict?

.


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