Organisation C, Grundbog inkl. cases og opgaver, 1. udgave 2015

Lene Jenrich

1. UDGAVE

NIVEAU C

TROJKA

ORGANISATION

29815.indb 2 29/06/15 12.41

Forord

Organisation, niveau C, 1. udgave omfatter grundbog inklusiv cases og op-gaver samt e-læringsmateriale på bogens website.

e-læringsmateriale findes ved at gå ind på Trojkas website www.trojka.dk, klik på ONLINE TROJKA og vælg iTrojka. I den viste bogreol klikkes på ikon med bogens forside.

Grundbogen er i overensstemmelse med seneste bekendtgørelse og fag-planer for fagområdet organisation, niveau C og materialet er udarbejdet med henblik på anvendelse i undervisningen på EUX.

Bogens kapitler er emneopdelt og er dermed velegnet til både holdunder-visning og projektorienteret undervisning.

Vi har bestræbt os på at præsentere stoffet på en interessevækkende og motiverende måde. Samtidig har vi anvendt en række centrale teorier og modeller. Vi har realiseret vore pædagogiske intentioner ved at anvende billeder og varierende grafiske fremstillinger. Desuden har vi anvendt mange praktiske eksempler.

Det er muligt at downloade grundbogens figurer fra bogens website med e-læringsmateriale. For undervisere er der adgang til vejledning til løsning af cases og opgaver. Det sidste kræver adgangskode, som undervisere kan få udleveret ved personlig henvendelse via telefon eller mail til forlaget.

Juni 2015Lene Jenrich

Indholdsfortegnelse

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Kapitel 1 Organisation – Introduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111. Hvad er organisation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132. Tre niveauer i en organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143. Organisationen og omverden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.1 Organisationen som et system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163.2 Organisationen som et åbent system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

4. Bogens indhold og kapitlernes opbygning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214.1 Bogens indhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214.2 Kapitlernes opbygning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

TRIVSEL, MOTIVATION OG LEDELSE

Kapitel 2 Det enkelte menneske i organisationen . . . . . . . . . . . . . 241. Personligheden og selvet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252. Personlighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.1 Personlighedstest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.2 Myers-Briggs Type Indikator (MBTI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3. Selvet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Kapitel 3 Trivsel og motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391. Tilfredshed og trivsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

1.1 Tilfredshed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401.2 Trivsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2. Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452.1 Maslow og motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462.2 Herzbergs motivationsteori. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482.3 Vurdering af Maslows og Herzbergs teorier . . . . . . . . . . . . . . . 51

3. Forventningsteori og motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533.1 Lawlers forventningsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Kapitel 4 Ledelse i organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 591. Ledelsesmæssige udfordringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

2. Hvad er en leder og hvad er ledelse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633. Hvad laver en leder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

3.1 Blake og Moutons ledergitter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 693.2 Jack Bobos ledelsesstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 713.3 Autoritet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

4. Hvem er lederen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 754.1 McGregors X- og Y-teori. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 754.2 Bennis og Nanus lederegenskaber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 784.3 Adizes lederroller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 794.4 Lederteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

5. Ledelse i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 815.1 Lewins ledelsesformer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 815.2 Situationsbestemt ledelse ifølge Tannenbaum og Schmidt . . 845.3 Medarbejdertilpasset ledelse ifølge Hersey og Blanchard . . . 86Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

KOMPETENCEUDVIKLING OG PROCESSER

Kapitel 5 Kompetencer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 881. Hvad er kompetencer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

1.1 Opdeling af kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 912. Behov for kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

2.1 Virksomhedens kompetencebehov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 942.2 Medarbejdernes kompetencebehov. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

3. Måling af kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Kapitel 6 Kompetenceudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 981. Udvikling af kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

1.1 Effektiv kompetenceudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1001.2 Måling af ændrede kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

2. Medarbejderudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1052.1 Jobdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1062.2 Jobegenskaber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

3. Organisatorisk læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1123.1 Læringsprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1133.2 Læring og innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Kapitel 7 Strategi og mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1171. Den strategiske proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

2. Strategisk analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1202.1 Intern analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1212.2 Model til analyse af den interne situation . . . . . . . . . . . . . . . . 1222.3 Ekstern analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1232.4 Model til analyse af eksterne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1242.5 SWOT-analysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

3. Strategiske hensigter – mission, vision, værdier . . . . . . . . . . . . . . . 1273.1 Mission. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1273.2 Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1283.3 Værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

4. Strategiske handlinger – mål, politikker og strategier. . . . . . . . . . . 1294.1 Strategiske mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1304.2 Politikker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1314.3 Den strategiske plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1314.4 Eksempler på strategier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

TEAMORGANISERING OG TEAMLEDELSE

Kapitel 8 Team og grupper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1391. Hvad er team og grupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1412. Hvorfor team? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1433. Typer af team. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

3.1 Formel og uformel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1453.2 Primær- og sekundærgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

4. Teamets adfærd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1484.1 Teamet som et subsystem i virksomheden . . . . . . . . . . . . . . . 1494.2 Teamets struktur og samspil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

4.2.1 Teamets størrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1534.2.2 Roller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1544.2.3 Normer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1584.2.4 Status. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Kapitel 9 Teams udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1661. Teamets processer og udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

1.1 Teamets udviklingsprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1671.2 Teamets konfliktprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

2. Teamets kultur – teambuilding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1733. Organisering i teamstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

PROJEKTORGANISERING OG PROJEKTLEDELSE

Kapitel 10 Organisering af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1791. Hvad er et projekt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1812. Projektets faser og struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

2.1 Projektets faser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1822.2 Projekters struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

3. Organisering af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1853.1 Projekt organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1863.2 Projektejere og -kunder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Kapitel 11 Ledelse og styring af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1901. Ledelse af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

1.1 Interessenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1921.2 Projekters udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1941.3 Projektvurdering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1941.4 Projektintegration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

2. Styring af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

ORGANISATIONSTEORETISKE SKOLER

Kapitel 12 Klassiske organisationsteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1991. Udviklingen i organisationsteorierne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

1.1 De tre klassiske skoler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2022. Den videnskabelige skole (Taylor) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2053. Den administrative skole (Fayol). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2084. Den bureaukratiske skole (Weber) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

Kapitel 13 Nyere organisationsteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2131. Human Relations teorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2142. Moderne organisationsteorier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

2.1 Systemteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2172.1 Åbent system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2172.2 Situationsafhængig organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

3. Postmoderne organisationsteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2214. Teorier om komplekse processer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

DESIGN AF ORGANISATIONER

Kapitel 14 Organisationsstrukturer og processer . . . . . . . . . . . . . 2241. Horisontal og vertikal arbejdsdeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

1.1 Den vertikale arbejdsdeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2271.2 Den horisontale arbejdsdeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

2. Fleksible organisationsstrukturer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2372.1 Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2382.2 Matrixorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2402.3 Netværksorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2422.4 Idéorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

3. Fleksibilitet og decentralisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Kapitel 15 Virksomhedens kultur og etik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2471. Virksomhedskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2482. Kulturpåvirkende faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

2.1 Eksterne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2512.2 Interne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

3. Scheins kulturforståelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2563.1 Artefakter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2573.2 Værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2583.3 Grundlæggende antagelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

4. Internationale kulturforskelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2604.1 Hofstedes analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

5. Etik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2625.1 Virksomhedens etiske værdier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2645.2 Corporate Social Responsibility (CSR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Kapitel 16 Organisationsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2691. Design og designparametre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2702. Mekanistisk og organisk organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2713. Mintzbergs parametre for organisationers design . . . . . . . . . . . . . . 273

3.1 Interne situationsvariable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2743.2 Eksterne situationsvariable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2753.3 Jobvariable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2773.4 Designparametre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

Anvendt litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284

Indholdsfortegnelse – Cases og opgaver

.DSLWHO�ɉ�ɉ2UJDQLVDWLRQ�Ȃ�ΖQWURGXNWLRQ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

.DSLWHO�ɉ�ɉ'HW�HQNHOWH�PHQQHVNH�L�RUJDQLVDWLRQHQ . . . . . . . . . . . . 303

.DSLWHO�ɉ�ɉ7ULYVHO�RJ�PRWLYDWLRQ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

.DSLWHO�ɉ�ɉ/HGHOVH�L�RUJDQLVDWLRQHQ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315

.DSLWHO�ɉ�ɉ.RPSHWHQFHU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

.DSLWHO�ɉ�ɉ.RPSHWHQFHXGYLNOLQJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

.DSLWHO�ɉ�ɉ$QDO\VHU��P§O�RJ�VWUDWHJLHU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

.DSLWHO�ɉ�ɉ7HDP�RJ�JUXSSHU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

.DSLWHO�ɉ�ɉ7HDPHWV�XGYLNOLQJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344

Kapitel 10ɉ2UJDQLVHULQJ�DI�SURMHNWHU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

Kapitel 11ɉ/HGHOVH�DI�SURMHNWHU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352

Kapitel 12ɉ.ODVVLVNH�RUJDQLVDWLRQVWHRULHU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356

Kapitel 13ɉ1\HUH�RUJDQLVDWLRQVWHRULHU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361

Kapitel 14ɉ2UJDQLVDWLRQVVWUXNWXUHU�RJ�SURFHVVHU . . . . . . . . . . . . . 365

Kapitel 15ɉ9LUNVRPKHGHQV�NXOWXU�RJ�HWLN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370

Kapitel 16ɉ2UJDQLVDWLRQVGHVLJQ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

KAPITEL 1 · ORGANISATION – INTRODUKTION · 11

Organisation – IntroduktionKAPITEL 1

Nu skal du i gang med faget organisation. Hvorfor skal du lære det, og hvad handler faget om?

Lad os begynde med, hvorfor du bør lære faget. Tænk på de mennesker, du omgås, din familie, dine venner, dine skolekammerater og din sportsklub. Når du er sammen med hver af dem, indgår du i nogle systemer, hvor du har forskellige opgaver og forskellige roller.

Du opfører dig forskelligt, alt efter hvilken af grupperne du er sammen med, og der er nok også forskel på, hvordan du taler hjemme og i skolen.

Foto

: Sca

npi

x

12 · ORGANISATION – INTRODUKTION · KAPITEL 1

Du er vokset op med de systemer og de spilleregler, der gælder i fami-lien, blandt vennerne, på skolen og i klubben, så du tænker måske ikke så meget over, at du tilpasser dig de spilleregler, der gælder dér, hvor du er netop på det tidspunkt.

I virksomheder er der også nogle systemer og spilleregler. Nogle af dem er skrevet ned, så man kan læse dem. Andre systemer og regler må man lære, når man bliver ansat i en virksomhed. Oven i købet skal du lære nye systemer og regler, når du bliver ansat i en anden virksomhed.

I dette kapitel kan du læse lidt mere om, hvorfor du bør lære organisation. Desuden kan du lære nogle fagudtryk og begreber, som vil gøre det lettere for dig at læse og forstå faget. Kapitlet slutter med en kort gennemgang af bogens overordnede indhold og hvordan den kan anvendes.

I figur 1.1 kan du se strukturen i kapitlet.

Strukturen i kapitel 1

Organisation

Hvad er organisation?

(1)

Tre niveauer i en organisation

(2)

Bogens indhold og opbygning

(4)

Organisationen og omverden

(3)

Figur 1.1 Strukturen i kapitel 1. Tallene i parentes viser afsnitsnumrene.

De systemer og spilleregler, der gælder i forskellige virksomheder, er med til at sørge for, at alle ansatte ved, hvilke opgaver de skal udgøre og hvem, der bestemmer hvad. Når du er ansat i en virksomhed er det nyttigt for dig, at du kender til systemerne og reglerne. Du skal fx kunne finde ud af, hvem der er chef – og respektere det. Du skal også kunne finde ud af, hvornår du forventes selv at finde løsninger og metoder, og hvornår det er chefen, der fortæller dig, hvordan du skal gøre tingene. Men det er også nyttigt for virksomheden, at du er fortroligt med reglerne, for på den måde bliver du hurtigere en effektiv medarbejder.

For at blive dygtig til at følge systemer og spilleregler i den virksomhed, hvor du arbejder, er det vigtigt, at du ved noget om dig selv: Hvilken type menneske du er, hvordan du reagerer på udfordringer og hvordan du


arbejder bedst? Kan du lide at være den dygtigste? Bliver du mere effek-tiv, når du får ros fra chefen, og arbejder du bedst i grupper eller alene? I faget organisation lærer du også noget om dig selv og din tilpasning til erhvervslivet.

Hvad handler faget organisation om? Faget organisation handler popu-lært sagt om det, der foregår inde i virksomheder. Det beskæftiger sig med, hvordan mennesker kan samarbejde og tilpasse sig, så de alene eller sammen i grupper giver virksomheden de bedste vilkår for at få succes i forhold til omgivelserne.

1. Hvad er organisation?

Ordet organisation Ordet organisation dækker over flere ting. Organisation er fx navnet på et fag, man kan lære som et led i sin uddannelse. Ordet organisation bruges også om det at planlægge og strukturere noget, fx at organisere arbejdet. Organisation bruges også i betydningen en virksomhed eller en organisation. I denne bog bruger vi ordet i alle de nævnte betydninger:

Et fag. Faget organisation handler om det, der foregår inde i organisatio-ner og virksomheder. Faget handler om mennesker og retningslinjer for, hvordan disse mennesker arbejder og opfører sig, mens de arbejder, så arbejdspladsen kan fungere efter hensigten, fx så der skabes et overskud.

At organisere. Desuden bruger vi begrebet organisation for det at plan-lægge, strukturere, tilrettelægge, koordinere, effektivisere og gennemføre det, der foregår inde i en virksomhed. Ordet bruges i betydningen det, der foregår i organisationer og virksomheder, dvs. den planlægning af struk-turer og processer, der får arbejdspladser til at fungere efter hensigten, fx så der skabes et overskud.

En virksomhed og en organisation. Vi bruger ordet organisation både om en virksomhed og en organisation. Når du tænker på ordet organisation, tænker du måske på fagforeninger, sportsklubber og lignende. Du tænker ikke på McDonald’s, Intersport og TDC-butikker, dem tænker du på som virksomheder. For nogle mennesker er der ingen forskel på de to begre-ber, for andre er begrebet organisation knyttet til foreninger, mens virk-somhed er knyttet til tanken om at tjene penge.

Man kan forklare ordene organisation og virksomhed sådan:


Både en organisation og en virksomhed er kendetegnet ved at bestå af en samling mennesker, der foretager sig noget sammen med hinanden, som har et fælles mål og som opfatter sig selv som værende en organisation.

For virksomheden gælder, at den desuden har et økonomisk mål.

Af definitionen i tekstboksen kan vi se, at der indgår nogle betingelser i forklaringen af de to ord. Der skal være flere mennesker, for at der er tale om en organisation eller en virksomhed. Disse mennesker skal sammen foretage sig noget, der fører til et fælles mål og, hvad der er vigtigst, de skal opfatte sig som en organisation.

At mennesker opfatter sig som en organisation betyder, at de kan for-klare, hvad der binder dem sammen, og som dermed adskiller dem fra de mennesker, der ikke hører til organisationen. Det kan fx være regler, tra-ditioner, et fælles logo, det arbejde, de udfører eller den måde, de bliver ledet på. Alt sammen ting, der skaber den fælles forståelse, som adskil-ler gruppen fra andre uden for organisationen eller virksomheden. For-skellen på en organisation og en virksomhed er, at en virksomhed har et økonomisk mål.

I bogen skelner vi ikke mellem organisation og virksomhed, men bruger såvel ordet organisation som virksomhed i betydningen et sted, hvor man arbejder.

2. Tre niveauer i en organisation

I lærebogen beskæftiger vi os med organisation, altså det, der får en virk-somhed til at fungere, på tre niveauer:

• På organisationsniveau• På gruppeniveau• På individniveau

I figur 1.2 kan du se de tre niveauer.


Niveauer i en organisation

Organisationsniveau

Gruppeniveau

Individniveau

Figur 1.2 Niveauer i en organisation.

På organisationsniveau (virksomhedsniveau) beskæftiger vi os med for-hold, der gælder hele organisationen. Her ser vi på organisationens adfærd som en helhed.

Den overordnede planlægning af, hvad der skal ske i virksomheden, fore-går på organisationsniveau. Det er også her koordinering og styring af, hvad der overordnet sker i organisationen, foregår. Her ser vi altså på orga-nisationsadfærd generelt.

På gruppeniveau ser vi på, hvordan arbejdet i grupper af medarbejdere, fx en salgsafdeling eller en økonomiafdeling, planlægges og styres, så det, der foregår i de forskellige grupper eller afdelinger tilsammen er hensigts-mæssigt i forhold til den samlede organisation.

På individniveau ser vi på, hvad der inspirerer og motiverer de enkelte ansatte til at udføre arbejdet hensigtsmæssigt i forhold til den gruppe, de indgår i, og overordnet i forhold til hele virksomheden.

Man kan sammenligne en organisations tre niveauer med niveauerne i en familie: Planlægning og styring af ting, der berører hele familien, fx ferien, foregår på organisationsniveau, altså på familieniveau. På gruppe-niveau styres fx, at børnene går til svømning, eller at forældreparret går til badminton, og endelig har man på individniveau de enkelte medlem-mer af familien.


3. Organisationen og omverden

I dette afsnit ser vi først på organisationen som et system og derefter ser vi på, hvordan organisationen og det omgivende samfund har betydning for og indflydelse på hinanden.

3.1 Organisationen som et system En organisation kan betragtes som et system, der består af flere ting. Du kan se en model af organisationen som et system i figur 1.3.

Organisationen som et system

Struktur

Processer Kultur

Figur 1.3. Organisationen som et system.

Vi definerer et system sådan:

Et system er en helhed, der er sammensat af flere elementer. Elementerne har nogle sammenhænge eller relationer til hinanden.

Lad os se nærmere på definitionen. Et system består af

• Helhed• Elementer• Relationer


Helhed. I systemteori betragter organisationen først og fremmest som en helhed. Går man tæt på helheden, kan man se, at helheden er sammen-sat af elementer eller dele. Tænk på en skole. En skole er en helhed, der består af flere elementer, fx. lokaler, administration, undervisere, elever, it-udstyr, undervisning og eksamen. I figur 1.3 viser den store cirkel orga-nisationen som en helhed.

Elementer. Elementer er dele, som helheden er bygget op af. Et system kan bestå af mange eller få elementer. I eksemplet med skolen nævnte vi elementerne lokaler, administrativt personale, elever, lærere, it-udstyr, undervisning og eksamen. Man kan godt se nærmere på hvert af elemen-terne uden at skulle se på helheden. I figur 1.3 viser de tre små cirkler ele-menter i organisationen.

Relationer. For at man kan tale om et system, skal der være nogle relati-oner eller sammenhænge mellem de enkelte elementer i helheden. Tager vi eksemplet med skolen, så er der sammenhæng mellem det, admini-strationen arbejder med og elever og lærere, fx skemalægning, sygemel-dinger og SU-ansøgninger. Der er også sammenhæng mellem skemaet, eleverne og anvendelsen af de enkelte undervisningslokaler. I figur 1.3 er relationerne vist med pile, der peger begge veje, mellem de tre små cirkler.

Teorien om, at et system består af helhed, elementer og relationer, er gennem tiden blevet udbygget, så der også indgår delsystemer i et system.

DelsystemerDer er mange bud på, hvordan en virksomhed er opbygget af mindre systemer. I figur 1.4 kan du se de to mest anvendte teorier om en organi-sations opdeling i delsystemer.

Til venstre i figur 1.4 viser cirklen en organisation, der består af fire delsy-stemer: Teknologi, opgaver, personer og struktur. Cirklen til højre viser en organisation, der består af tre delsystemer: Struktur, kultur og processer.

Ordet delsystem bruger man som fælles betegnelse for flere elementer eller dele, der hører sammen. Man bruger fx betegnelsen administrativt delsystem som et fælles navn for de elementer i helheden, der har med administration at gøre. I denne bog bruger vi opdelingen i tre delsystemer:

• Struktur• Kultur• Processer


StrukturStrukturen i en organisation er de rammer, ledelsen sætter for de ansatte i organisationen. Den øverste ledelse bestemmer, hvordan organisatio-nen skal fungere i det daglige. Den øverste ledelse opdeler organisatio-nen efter, hvem der har ansvaret for ledelsen og arbejdsfordelingen i hver enkelt afdeling i organisationen.

Det ledelsen bestemmer, kan man læse i organisationens forskellige pla-ner. Der er en tegning, der viser ledernes og medarbejdernes indbyrdes placering i organisationen, det kaldes en organisationsplan eller et organi-sationsdiagram. Andre planer viser, hvem der har ansvaret for hvad i orga-nisationen, og hvem der udfører de forskellige opgaver. I virksomhedens planer kan man kigge efter overskrifterne organisationsplaner, stillingsbe-skrivelser og forretningsgange. Ofte kan man også finde disse oplysninger ved at besøge en virksomheds website.

Kultur Kulturen i en virksomhed eller organisation er de færdselsregler, der gæl-der i virksomheden. Kultur omfatter fx de værdier, normer og holdnin-ger, som man retter sig efter i virksomheden. Det kan fx være den måde, man tager imod nye medarbejdere på og viser dem til rette. Det kan også handle om, hvordan man opfatter andre virksomheder i forhold til den, man selv arbejder i.

To teorier om en organisations opdeling i delsystemer

Struktur Teknologi

Personer OpgaverProcesser Kultur

Struktur

Figur 1.4 De to mest almindelige teorier om en organisations opdeling i delsystemer.


Når flere mennesker sammen arbejder med og løser bestemte opgaver og opfatter sig selv som værende en organisation, så består følelsen af at være en organisation netop af den kultur og de værdier, der opfattes som fælles.

ProcesserI organisationen foregår forskellige processer. Man taler om planlægnings-processer, produktionsprocesser og salgsprocesser osv. I figur 1.5 kan du se nogle eksempler på processer, der kan forekomme i en virksomhed.

Processer i organisationen

Individprocesser • Hvordan motiveres og udvikles medarbej-derne?

Gruppeprocesser • +YRUGDQ�RSE\JJHV�HHNWLYH�JUXSSHU"• +YRUGDQ�OºVHV�NRQȵLNWHU"• Hvordan udføres teambuilding?

Kommunikations processer • Hvordan skabes den bedst mulige kommuni-kation?

Ledelsesprocesser • Hvordan ledes medarbejdere med komplekse arbejdsopgaver?

• Hvordan udøves ledelse af selvledelse?

Innovationsprocesser • Hvordan skabes den bedste grobund for inno-vation?

Beslutningsprocesser • Hvordan tilvejebringes det bedst mulige grund-lag for beslutning?

Strategiprocesser • Hvordan skaber vi en dynamisk proces, hvor vi løbende kan udvikle organisationens strate-gier?

Figur 1.5 Eksempler på processer i virksomheden.

Figuren viser eksempler på mange forskellige processer, der foregår i en virksomhed. Der er kun tale om eksempler, som vi ikke uddyber her. Pro-cesser er det, der foregår i organisationen og som får dagligdagen i orga-nisationen til at fungere.

Pilene. I figurerne viser pilene, fx i figur 1.4, at delsystemerne er indbyr-des afhængige, dvs. at en ændring i fx ansvarsfordelingen vil påvirke kul-turen og processerne.


3.2 Organisationen som et åbent systemNu har vi fastlagt, hvad vi forstår ved et system, og at en organisation kan opfattes som et system bestående af delsystemer. Nu sætter vi organisa-tionen ind i en helhed i sammenhæng med omverdenen.

Organisationer er, som du kan se i figur 1.6, en del af et åbent system. Det er et åbent system, fordi der sendes noget ind i organisationen, og det der-med bliver muligt at fremstille noget, der bagefter sendes ud i omverden. Det er vist som pile ind i organisationen og ud af organisationen.

Det, der sendes ind i virksomheden udefra er fx medarbejdere og råva-rer. Medarbejderne bruger den kultur, de strukturer og de processer, der er i organisationen til at fremstille varer og serviceydelser, der sendes ud i omverdenen.

Organisationen som et åbent system

Struktur

KulturProcesser

Input:• Råvarer• Medarbej-

dere• Produktions-

udstyr• Kapital

Output:• Produkter• Services• Ydelser

Figur 1.6 Organisationen som et åbent system.

Input og outputDe ressourcer, fx maskiner, medarbejdere og penge, der tilføres til orga-nisationen, kaldes med et fælles udtryk input. Input er nødvendig for at organisationen kan producere et output, fx i form af varer eller service-ydelser, som sendes ud af virksomheden. Organisationen kan naturligvis ikke blive ved med at producere varer eller service, hvis ingen køber dem.


Organisationen har brug for kunder, der kan og vil betale for det, organi-sationen sælger. Derfor er både input og output nødvendigt for at organi-sationen kan overleve.

Enhver virksomhed eller organisation fungerer sammen med omverden som et system. Virksomheden kan ikke stå helt alene. Den har brug for kontakt med omverdenen for at vide, hvilke regler og love, den skal rette sig efter. Den har brug for at samarbejde med andre virksomheder for at kunne fremstille noget, og for kunder, for at kunne sælge det, den frem-stiller. Alt det, der foregår i omverden, påvirker virksomheden.

4. Bogens indhold og kapitlernes opbygning

I faget organisation lærer du om, hvorfor en virksomhed kan fungere. Du skal lære, hvordan virksomheder opbygges og organiseres på en måde, så de kan tjene penge. Virksomheder kan ikke fungere uden medarbejdere, og derfor skal du også lære noget om, hvordan mennesker fungerer og samarbejder.

4.1 Bogens indholdKernestoffet i faget organisation er opdelt i seks hovedområder. De behandles i bogens 16 kapitler. I indholdsfortegnelsen forrest i bogen kan du se de seks hovedområder. Under hver hovedområder står de kapitler, hvor indholdet hører til hovedområdet. Desuden kan du se, hvad hvert kapitel indeholder.

I første del af lærebogen ser vi på det enkelte menneske i organisationen. Vi ser på, hvad der gør mennesker til dem, de er og hvad der motiverer dem til at arbejde og får dem til at trives.

Derefter ser vi på, hvordan virksomheder kan øge og udvikle kompeten-cer, både med hensyn til de enkelte medarbejdere og i grupper. Vi ser også på, hvordan det er at arbejde sammen i team, og hvordan det er at arbejde sammen om projekter.

I sidste del af lærebogen ser vi på virksomheden som helhed. Vi ser på de organisationsteoretiske skoler, på strukturer og processer samt virksom-hedens kultur og etik. Endelig ser vi på, hvad der kendetegner virksom-heders organisationsdesign.


4.2 Kapitlernes opbygningHvert kapitel indledes med en kort tekst eller artikel, der handler om noget af det, du skal lære i netop det kapitel. Du præsenteres også for en figur, der viser kapitlets indhold. Derefter følger de teorier og sammen-hænge, du skal lære. I hvert kapitel har sidste punkt overskriften opsam-ling. I opsamlingen kan du meget kort læse, hvad der blev gennemgået i kapitlet.

Mens du læser bogen, støder du på mange fagudtryk og begreber, du måske ikke kender. Udtrykkene bliver forklaret første gang, du møder dem. Hvis du har brug for at finde et udtryk igen, kan du slå det op i stik-ordsregistret i slutningen af bogen.

Her ser du en forklaring på begrebet stikordsregister:

Stikordsregistret er en alfabetisk liste over vigtige ord og begreber, som bruges i den bog, du er ved at læse. Stikordsregistret står bag i bogen.

Læg mærke til, at ordet stikordsregister er sat ind i en farvet kasse. De far-vede kasser, du møder rundt omkring i lærebogen, indeholder definitioner eller forklaringer på fagudtryk.

Du vil også støde på figurer i bogen. Hver figur har et nummer, der viser hvilket kapitel, figuren hører til, og hvor i kapitlet, figuren er placeret. Når en figur fx hedder figur 12.4 betyder det, at figuren hører til i kapitel 12, og at den er den fjerde figur i kapitlet.

Alle figurer har en overskrift, der giver dig et overblik over, hvad figuren viser. Du kan også læse en kort forklaring til figuren i teksten lige efter.

Når du vil orientere dig om, hvordan et emne hænger sammen med andre emner, kan du danne dig et overblik ved at se i indholdsfortegnelsen. Hvis du vil finde et bestemt ord i bogen, kan du slå op i det alfabetiske stikords-register. Der kan du se på hvilken side, ordet er forklaret.

OpsamlingI dette kapitel har vi set nærmere på begrebet organisation, og hvilke betydninger det kan have. Organisation kan både være et fag, noget man gør, når man planlægger og en virksomhed.


I en organisation eller virksomhed kan man se på organisation på tre niveauer: organisationsniveau, gruppeniveau og individniveau.

For at kunne overskue det, der foregår i virksomheder, skal man opfatte dem som systemer. Et system består af helhed, elementer og relationer. Desuden kan man tilføje begrebet delsystemer. En virksomhed består, set i systemteori-perspektiv af delsystemer. Delsystemer kan fx være struk-tur, kultur og processer.

En organisation fungerer i et åbent system med omverdenen. Der sendes input ind i organisationen, fx i form af arbejdskraft og råvarer og organi-sationen sender et output ud i omverdenen, fx i form af færdigvarer eller serviceydelser.

I sidste del af kapitlet så vi på, hvad bogen indeholder og hvordan du kan bruge den i dit arbejde med faget organisation.

24 · DET ENKELTE MENNESKE I ORGANISATIONEN · KAPITEL 2

Virksomheden i en markeds-økonomi

KAPITEL 4

Det enkelte menneske i organisationen

KAPITEL 2

Hvis du har haft fritidsarbejde i en tøjbu-tik eller siddet ved kassen i et supermar-ked, har du sikkert undret dig over, at andre medarbejdere opfører sig anderledes end du selv gør. I tøjbutikken har du måske lagt mærke til, at en af de andre medarbej-dere hænger bøjlerne omvendt på tøjstati-verne i forhold til, hvad du gør. Eller du har undret dig over, at din afløser ved kassen altid kommer et par minutter for sent, når du skal have middagspause.

Det, du undrer dig over, er, at andre menne-sker gør tingene på en anden måde, end du selv ville have gjort dem. Vi alle sammen er forskellige, vi opfatter tingene forskelligt, vi reagerer forskelligt og vi har forskellig iden-titet og personlighed. Du har din helt egen opfattelse af, hvilket menneske du er. Spørger du andre, har de formentlig en helt anden opfattelse af dig.

Hvor sikre er vi i vores bedømmelse af andre menneskers personlighed, og hvor sikker er vi i vores bedømmelse af vores egen personlighed?

I dette kapitel ser vi nærmere på begrebet personlighed.

Du kan se hvad kapitlet indeholder i figur 2.1.


Det enkelte menneske i organisationen

Personligheden og selvet

(1)

Personlighed (2)

Selvet(3)

Figur 2.1 Strukturen i kapitel 2. Tallene i parentes viser afsnitsnumrene.

Foto

: Sca

np

ix

KAPITEL 2 · DET ENKELTE MENNESKE I ORGANISATIONEN · 25

1. Personligheden og selvet

I kapitel 1 læste du, at man taler om organisation på tre niveauer. Det kan du se i figur 2.2.

Niveauer i en organisation

Organisationsniveau

Gruppeniveau

Individniveau

Figur 2.2 Niveauer i en organisation.

I dette kapitel beskæftiger vi os med organisation på individniveau. Vi skal se nærmere på det enkelte menneske i organisationen.

Måske har du hørt nogle af dine venner sige, at det er rigtig godt at arbejde i en bestemt butik i byen. Hvis du spørger nærmere ind til, hvorfor det er et godt sted at arbejde, får du at vide, at der er en god leder, der lader de ansatte lave mange forskellige ting.

En god leder ved noget om, hvordan man får sine ansatte til at trives, så virksomheden kan udvikle sig og vokse. Men for at det kan ske, skal ledere vide noget om menneskers adfærd. Adfærd kalder man også ofte for per-sonlighed. Personlighed er en blanding af vores måde at tale og tænke på, vores kropssprog og vores ansigtsudtryk.

Men hvorfor er menneskers personlighed interessant i forbindelse med organisation? Det er den, fordi man i organisation har brug for at kunne beskrive, forklare og forudsige, hvordan mennesker vil opføre sig, når de arbejder sammen med andre, både når de skal løse svære opgaver, når de har travlt og når de får ros eller kritik.


Det er vigtigt for virksomhedsledere at kunne forudsige medarbejdernes reaktioner, når der sker ændringer i virksomheden, fx hvis man opretter en ny afdeling eller flytter ansatte fra en afdeling til en anden. Når lederne kan forudsige, hvordan de ansatte vil reagere på ændringer, så kan de tage højde for reaktionerne og måske helt undgå dem. De kan fx fortælle om ændringer i god tid, så de ansatte kan vænne sig lidt til tanken om, at der skal ske ændringer.

Men virksomhedsledere er ikke de eneste, der har nytte af at vide noget om menneskers personlighed. Det kan også være nyttigt for hver enkelt af os at vide noget om vores egen personlighed og hvorfor den er, som den er.

Eksempel

Når elever i en klasse skal arbejde sammen om en opgave, bestemmer lære-ren ud fra sin viden om de enkelte elevers personlighed, hvordan grupperne skal sammensættes, så opgaven kan løses bedst muligt.

Du ved også, hvem du vil kunne arbejde bedst sammen med, og at du kan blive sur eller vred, hvis du bliver sat i gruppe med en elev, som du på forhånd ved, at du får svært ved at samarbejde med, fordi i har forskellige personligheder. Både læreren og du selv har nytte af at vide noget om personlighed.

I det følgende ser vi nærmere på det enkelte menneskes personlighed og identitet.

2. Personlighed

Mennesker gør ikke tingene ens. Når vi undrer os over andres adfærd, er det fordi vi sammenligner med, hvad vi selv ville have gjort, og fordi vi gerne finde en forklaring på de andres adfærd.

Du spekulerer måske over, om din nye kollega er lidt rodet, når hun læg-ger tingene forkert på plads eller kommer for sent, og om det skyldes, at hun er ny i jobbet, eller hun altid vil være sådan. Du tænker over din nye kollegas personlighed.

Hvad forstår vi ved personlighed? I lærebogen anvender vi denne defini-tion af personlighed:


Personlighed er den væremåde og adfærd, som sætter et menneske i stand til at handle og skabe sin egen fremtid på grundlag af en kerne af tydelige og stabile karaktertræk.

Personlighed er samspillet mellem nedarvede karaktertræk og omgivelsernes påvirkning.

Det er sådan, vi almindeligvis opfatter personlighed. Personlighed er de stabile træk ved en person, dvs. de ting, der ikke ændrer sig, og som kan give en forklaring på personens adfærd. Vi er altså født med grundlaget for vores personlighed.

Forskerne er dog langt fra enige om, hvordan personligheden dannes, og hvilke påvirkninger der er med til at danne den.

Psykologer har forsøgt at forklare dannelsen af det enkelte menne-skes personlighed ud fra mange forskellige udgangspunkter. Der er fire udgangspunkter, der er særlig interessante, når man skal forklare, hvad der skaber vores personlighed:

• Menneskets kilder til psykisk energi• Evnen til at handle og selv skabe sin egen fremtid • Samspillet mellem tankevirksomhed, omgivelser og adfærd • Nedarvede karaktertræk, der udvikles i forskellig grad

Indtil videre har man ikke en sikker forklaring på, hvordan et menneskes personlighed dannes. Ingen af de fire punkter har kunnet give en fuld-stændig forklaring. I dag mener man, at de alle medvirker til dannelse af personligheden.

Fælles for forklaringerne er, at de betragter mennesket som noget, der styrer sig selv, altså at hvert menneske har sin egen personlighed og sin egen løbebane i livet.

I figur 2.3 kan du se sammenhængen mellem en persons medfødte karak-tertræk (kernen), personlighed, de roller, en person spiller i livet og omgi-velserne, – de træk, der tilsammen danner et menneskes personlighed.


Sammenhængen mellem personhedstræk og omgivelserne

Roller Politiske omgivelser

Personlighed

Kerne

Omverden

Socialeomgivelser

Økonomiske omgivelser

Kulturelleomgivelser

Figur 2.3 Sammenhængen mellem menneskets personlighedstræk og omverden.

I figur 2.3 kan du se menneskets personlighedstræk opdelt i tre cirkler og uden om kan du se de forhold i omgivelserne, der påvirker mennesket.

I midten af de tre cirkler ser du kernen. Uden om kernen dannes person-ligheden og yderst ser du de roller, det enkelte menneske påtager sig.

Kernen er et menneskes faste, nedarvede træk. Kernen er det, der ligger dybt i det enkelte menneske, det kan fx være forhold, der er helt overord-net uacceptable (tabuer), komplekser, fx mindreværdskomplekser, og de følelser vi, bevidst eller ubevidst har. Kernen ændrer sig ikke.

Personligheden består af personlige træk hos hvert enkelte menneske. Personligheden ændrer sig t langsomt over tid, fx i takt med at et men-neske får livserfaring og udsættes for påvirkninger og dermed modnes gennem livet. Personligheden opstår som et resultat af, at omgivelserne påvirker kernen, så personligheden opbygges lag for lag uden på kernen i forhold til de oplevelser, man får i løbet af livet.


Eksempel:

Som ung kan et menneske være meget kritisk over for andre menneskers handlinger eller opførsel, mens det samme menneske senere i livet kan være blevet mere tolerant og rummelig over for andres opførsel.

Man kan også sige, at kernen er arvelige træk og personligheden er kernens møde med miljøet i omverdenen.

De roller vi selv påtager os, ændrer sig i forbindelse med de erfaringer, vi gør os, og de opgaver, vi arbejder med. Rollerne udgør den person, vi er.

Kernen er vores nedarvede træk, personligheden er de lag, der lægger sig uden på kernen i takt med, at vi får livserfaring, og de roller, vi udfylder i liver, gør os til den person, vi er. Til sammen udgør de tre cirkler i figur 2.2 personen, der er omgivet af en række forhold i omverdenen.

De forhold i omverden, der påvirker os til at blive netop det menneske, vi bliver, kan samles under fire overskrifter: Politiske rammer, sociale ram-mer, kulturelle rammer og økonomiske rammer.

Arv og miljøOfte hører man udtalelser om, at et menneskes personlighed er dannet ud fra arv og miljø. Sat i forhold til figur 2.2 betyder det, at personligheden dannes som et samspil mellem kernen, dvs. det vi i hverdagen kalder arv, og omverdenen, som i denne forbindelse kaldes for miljø.

TilpasningMennesker er tilbøjelige til at tilpasse sig de omgivelser, de befinder sig i. Det gør vi for at have det godt med de mennesker, vi er sammen med og for at have det godt med os selv. Det er vores personlighed, der er afgø-rende for, i hvor høj grad vi kan og vil tilpasse os.

Når vi alle sammen hele tiden tilpasser os, kan det være svært for andre at se, om et bestemt menneske trives og har det godt. Nyansatte på en arbejdsplads eller nye elever i en skoleklasse tilpasser sig som regel i løbet af kort tid, men af og til ser man, at en nyansat eller en ny elev ikke kan tilpasse sig. Et menneske, der sædvanligvis bevæger sig meget rundt og taler med mange mennesker, kan få vanskeligt ved at tilpasse sig et job, hvor arbejdet kræver, at man sidder stille og arbejder alene længere perio-der ad gangen. En ny elev kan eller vil måske ikke tilpasse sig til forhol-dene i klassen og står derfor lidt uden for fællesskabet eller flytter klasse.


2.1 PersonlighedstestKan man på en eller anden måde teste, hvordan et menneskes personlig-hed er, og dermed finde ud af, om det menneske passer til et bestemt job?

En virksomhed, der har brug for nye medarbejdere, er naturligvis inter-esseret i at finde de medarbejdere, der er bedst egnede i forhold til de arbejdsopgaver, der skal løses. Det er en stor opgave at oplære en ny med-arbejder, og hvis det viser sig, at den nye medarbejders personlighed ikke passer til arbejdet og omgivelserne, har virksomheden brugt en masse penge uden at få det forventede udbytte af at ansætte og oplære medar-bejderen.

Selv om de personer, der skal ansætte nye medarbejdere, har erfaring med at bedømme mennesker ved ansættelsessamtaler og forfremmelser, er det ikke let at se på et menneske, om det er velegnet til at udføre en bestemt arbejdsopgave eller passe et bestemt arbejde. Derfor anvender virksomheder ofte personlighedstest som et led i ansættelse og udvik-ling af medarbejdere.

Lige som der er mange teorier om, hvordan et menneskes personlighed dannes, er der også mange teorier om, hvordan man kan teste og kort-lægge et menneskes personlighed. Derfor findes der også forskellige per-sonlighedstest. Disse test tester forskellige ting, alt efter, hvilken test, der anvendes.

Resultaterne af forskellige personlighedstest kan derfor ikke direkte sammenlignes. Nogle test er bygget op omkring psykisk energi, andre koncentrerer sig om typiske handlemønstre og samspillet mellem tanke-virksomhed og hændelser i omverdenen. Hvis man vil teste et menneskes personlighed, skal man derfor først beslutte, hvad testen skal undersøge.

En af de meget anvendte personlighedstest er Myers-Briggs Type Indika-tor (MBTI). Den tester på flere forskellige forhold. Du kan læse om testen i næste afsnit.

2.2 Myers-Briggs Type Indikator (MBTI)I Myers-Briggs Type Indikator, MBTI, har man udviklet spørgsmål, der viser de karaktertræk, man som menneske har arvet og senere bygget videre på. Man siger, at testens formål er at vise en personlighedsprofil. Når man har fundet frem til et menneskes personlighedsprofil, har man fun-det nogle ting, der kendetegner netop denne person. Den viden man har


fået, kan derefter brug i fx en ansættelsessamtale, for at finde ud af, om ansøgeren ud fra testen passer til det ledige job.

I en virksomhed kan man også anvende MBTI-test, når man overvejer at forfremme en medarbejder til en højere stilling eller når man sammen-sætter grupper, der skal arbejde sammen i længere tid. Virksomheder, der står overfor større ændringer i organiseringen af de ansatte, eller som skal i gang med større projekter, lader ofte deres medarbejdere gennemgå en MBTI-test, for at give dem et større kendskab til sig selv og hinanden.

Større viden om sin egen og andres personlighed kan nemlig gøre det let-tere at samarbejde i vanskelige situationer. Når medarbejdere i en virk-somhed har gennemgået en MBTI-test, har de så at sige fået et fælles sprog til at tale sammen om, hvordan de opfatter hinanden, og måske få ryddet misforståelser af vejen.

Eksempel

Når elever i en klasse arbejder i grupper, bliver de somme tider uvenner om, hvordan arbejdet skal gøres. Ofte skælder de hinanden ud og siger ubehage-lige ting, fx “Du går bare ned i kantinen og laver dit eget arbejde, og så skal vi rette os efter dig bagefter”. Når man siger sådan, er det ubehageligt for den, det går ud over, og det gør ikke samarbejdet bedre. Hvis de alle havde gen-nemgået en test, kunne de ud fra testresultaterne tale om, hvordan de hver især er til gruppearbejde, og der ud fra tilrettelægge arbejdet, så de ikke bliver sure på hinanden undervejs.

Samtidig kan en personlighedstest hjælpe den enkelte med selv at få fokus på nogle punkter, som tilsyneladende springer kollegerne i øjnene, men som man måske ikke selv har set. Måske har du selv oplevet, at nogen har sagt noget om din måde at være på, som du slet ikke selv havde tænkt over.

Eksempel

Olavs venner synes, han er irriterende og tidsfokuseret, fordi han altid forsø-ger at få sat en tidsfrist på, hvornår et arbejde eller en opgave skal være fær-dig. Spørger man Olav, synes han, det er rart at have en tidsfrist af hensyn til planlægningen af andre ting.


Når virksomheder tester kommende eller nuværende medarbejdere, er formålet ofte at sikre, at medarbejdernes personlighed passer til det job, der skal besættes eller udføres og den måde, jobbet skal udføres på.

Når medarbejderne i en virksomhed har gennemført en MBTI-test, kan den enkelte medarbejder i sine egne testresultater se, om han eller hun har nogle særlige egenskaber eller træk, der kunne udnyttes bedre i virk-somheden, eller om der måske er områder, hvor personen skal have ekstra uddannelse i forhold til det arbejde, der skal udføres. Ekstra uddannelse kan fx være deltagelse i relevante kurser.

Nogle gange viser en test, at en person slet ikke passer til det job, perso-nen har søgt, og så er det godt for både virksomheden og ansøgeren selv, at man vælger en anden til jobbet.

Hvis du tager en test, der viser, at din personlighed ikke passer til det fri-tidsjob, du har, så kan du naturligvis overveje at skifte job!

I figur 2.4 kan du se en oversigt over MBTI-testen. Den er sammensat af fire dele: Personlighedstype, perception (opfattelse af det man sanser), dømmekraft og tilkobling til omgivelserne.

I figur 2.4 kan du se nogle stikord for de otte elementer, der er i MBTI. Du kan blandt andet se, at et menneske kan være udadvendt eller indadvendt og at det kan være meget struktureret og velovervejet i sine handlinger, mens andre mennesker måske er mere impulsive og tager tingene, som de kommer.

MBTI-testen foregår ved, at testpersonen udfylder det spørgeskema, der hører til testen. Derefter kan svarene på spørgeskemaet samles til en bog-stavskombination ud fra bogstaverne i de fire hovedfelter, fx ISFP.

Hvis svarene på spørgsmålene viser, at testpersonen har koden ISFP, så har personen følgende karaktertræk:

• Introvert• Sansning• Følelser• Perception


Myers-Briggs Type Indikator

Personlighedstype

Ekstrovert(E=Extro-version)

Energi hentes hos og investeres i andre mennesker• Udadvendt• Talende• Påvirkende• Taler først• Selskabelig

Energi hentes i per-sonens egne tanker og UHȵHNVLRQHU• Stille• Reserveret• Koncentreret• Tænker først• 5HȵHNWHUHQGH

Introvert(I=Intro-version)

Perception

Sansning(S= Sensing)

Informationer hentes gennem ens sanser

• Praktisk• 6SHFLȴN• Jordbunden• Detaljer• Konkret

Informationer hentes gennem at søge møn-stre, sammenhænge og muligheder• Generel• Abstrakt• +ºMWȵ\YHQGH• Muligheder• Teoretisk

Intuition(N= Intuition)

Dømmekraft

Omtanke(T= Thinking)

Analyserer og bearbejder PHG�KHQEOLN�S§�DW�WU¨H�logiske beslutninger• Analytisk• Klarhed• Intellekt• Retfærdighed• Regler

Beslutninger foretages primært ud fra værdier og overbevisninger• Subjektiv• Harmoni• Hjertet• Barmhjertighed• Omstændigheder

Følelser(F= Feeling)

Tilkobling til omgivelserne

Via dømme-kraft(J=Judging)

Livet indrettes på en struktureret og planlagt måde• Organiseret• Tidsfokuseret• Beslutsom• Styr på tingene• Afslutter

Livet indrettes på en �LPSXOVLY�RJ�ȵHNVLEHO�måde• Spontan• Uden tidshorisont• Undersøgende• Frihed• Åbne muligheder

Via per cep- tion(P=Per - cei ving)

Figur 2.4 Myers-Briggs Type Indikator.

En person med koden ISFP vil nogle se som en stilfærdig person, der helst vil arbejde alene og som er god til at mærke, hvad der nu skal gøres og hvordan andre har det.


Det varierer naturligvis, i hvor høj grad et menneske er præget af de enkelte karaktertræk. Nogle mennesker lander næsten midt i, på de fle-ste punkter, andre er klart placeret yderst i den ene eller den anden side af skalaen. Der er 4 x 4 mulige personlighedstyper i MBTI-testen, i alt 16 forskellige personlighedstyper.

En test viser et øjebliksbillede af testpersonen. Mange af spørgsmålene handler om, hvad man vil gøre eller hvordan man vil reagere i en bestemt situation, men det er ikke meningen, at man skal tænke på en situation, man har oplevet og svare ud fra det. Man skal svare ud fra, hvad man ville foretrække, hvis man frit kunne vælge. Men ofte kan man ikke lade være at tænke på, hvad man bør svare i stedet for, hvad man egentlig mener. Testpersonens svar vil derfor ofte være påvirket af, hvad personen lige har arbejdet med eller netop har oplevet.

Derfor er der mange mennesker, der mener, at personlighedstest ikke har nogen værdi. Men personlighedstest kan være et udmærket udgangs-punkt for en senere ansættelsessamtale og bruges ofte, når virksomheder søger nye medarbejdere med ledelsesansvar. En personlighedstest viser ikke den fulde sandhed om et menneske, men kan give god inspiration til en uddybende samtale, inden virksomheden vælger, hvilken af ansø-gerne, der skal ansættes.

Myers-Briggs Type Indikator-forklaring

Myers-Briggs Type Indikator (MBTI) er en psykologisk test. Den er udviklet af amerikanerne Kathrine Briggs og Isabel Meyer. Testen kom til Danmark i 1990.

Testen skal ses som et værktøj til udvikling af mennesker. Den er udviklet på bag-grund af Jungs typologi (se note). Den er et af de mest brugte testredskaber i dag.

Testen bygger på, at mennesker grundlæggende er forskellige. Når mennesker skal arbejde sammen er det vigtigt at forstå disse forskelligheder. På den måde kan de enkeltes ressourcer udnyttes bedst muligt.

MBTI-test viser, hvordan forskelligheder ikke kun skal opfattes som hindringer, men i høj grad som noget positivt, der kan være meget nyttige i løsning af arbejds opgaver og i sammensætning af grupper og team.

Testen beskriver en række grundlæggende forskelle i menneskers måde at fun-gere på. Ud fra besvarelse af et MBTI-spørgeskema kan testpersonen placeres i én ud af 16 mulige typer. �


Spørgeskemaet kan vise, hvad det enkelte menneske foretrækker, fx

• Foretrækker at handle • Foretrækker at kommunikere • Møder andre mennesker • 7U¨HU�EHVOXWQLQJHU�• Går til en arbejdsopgave • Samarbejder med andre m.m.

Note: Carl Gustav Jung, schweizisk psykiater, død 1961. Beskæftigede sig med menneskets føle-, tænke-, intuition- og sansefunktioner, og opdelte mennesker i to grupper: De introverte (indadvendte) og de ekstroverte (udadvendte).

Du kan finde en MBTI-test på nettet, fx på www.jobindex.dk og gennem-føre den. Når du har gennemført testen, får du resultatet beskrevet sam-men med nogle bud på, hvilke jobtyper du egner dig bedst til.

3. Selvet

I afsnit 2 om personlighed hævdes det, at alle mennesker hver især har en fast kerne af personlige træk, og ud fra disse udvikler vi vores person-lighed.

Der er imidlertid andre forskere, der hævder, at menneskers identitet (sel-vet) skabes, når vi er i kontakt med andre i vores hverdag.

Lad os se nærmere på den opfattelse, at menneskets identitet, selvet, ska-bes når vi er sammen med andre mennesker. Det betyder, at man som menneske har mange forskellige selv’er, alt efter hvilke situationer man befinder sig i.

Man forklarer ofte selvet således:

Selvet skabes ud fra de relationer mennesker har til hinanden og den kom-munikation de har. Ud fra vores samspil med hinanden danner vi mange selv’er eller identiteter.

En person kan fremtræde på forskellige måder alt efter om vedkommende er på arbejde, i byen lørdag aften, i skole eller sammen med familien.

Det kan være svært at se forskellen på opfattelsen af personlighed, som det blev vist i figur 2.3, og dannelsen af selvér. Mange mennesker synes,


at forskellen er helt uvæsentlig, men der er rigtig stor forskel på, om vi betragter mennesket som et individ, der er styret af det, der sker i men-neskets omgivelser, (ydrestyring), eller som et individ, der selv bestem-mer, hvornår og hvordan det ændrer sig, (indrestyring), og derfor optræder som mange forskellige selvér, afhængig af, hvilke situationer og sam-menhænge, individet indgår i.

Eksempel

Søren har fritidsarbejde på en tank. Fordi Søren har haft jobbet længe, har han stået i spidsen for arbejdet med at bytte rundt på placeringen af slikket og ugeblade og magasiner. Han har bestemt, hvordan arbejdet skulle foregå og styret det, og to af de andre medarbejdere har hjulpet med at gøre arbej-det. Det hele er klaret på få dage, så kunderne ikke mærkede så meget til det.

Tankbestyreren har nu kaldt Søren ind på sit kontor, for at tale om, hvordan projektet med at bytte slik og blade om, er gået. Tankbestyreren siger til Søren, at han har på fornemmelsen, at Søren ikke er udadvendt nok, og at Søren vil være bedre som leder, hvis hans personlighed bliver udviklet til at være mere ekstrovert (E). Tankbestyreren synes, at Søren skal vise mere omtanke (T) og større dømmekraft (J), når han sætter andre i gang med et stykke arbejde. Tankejeren er ikke helt tilfreds, og vil gerne have Søren til at udvikle sig til en bedre leder.

Søren derimod synes, at han virkelig har anstrengt sig med at styre flytningen af slik og blade, og at han har opført sig så kompetent og fleksibelt, som det har været muligt ud fra den identitet eller det selv, han har udviklet på jobbet.

Meget firkantet kan man sige, at tankbestyreren mener, at Søren kan udvikles ved ydrestyring. Søren har derimod den opfattelse, at man selv udvikler sig i forhold til de udfordringer, man møder, dvs. ved indrestyring.

I figur 2.5 kan du til venstre se tankbestyrerens holdning, nemlig at Søren kan påvirkes til at ændre sin personlighed, dvs. ved ydrestyring, mens du til højre kan se Sørens holdning, nemlig at han af sig selv udvikler sig, når han sam-arbejder, dvs. ved indrestyring.


Personlighedsudvikling og selvudvikling

Være mere ekstrovert (E)

Udvikle omtanke (T)

Bruge omtanke (T)

Bruge dømmekraft ( J)

Udvikle dømmekraft (J)

Stabiliteten i personlighedstræk

Økonomiskerammer

Politiskerammer

Socialerammer

Kulturellerammer

OmverdenPersonRolle(r)

Personlighed

Kerne

Tilbydes kurser og træning

Ydrestyring Indrestyring

Selvudvikling Selvet udviklesi relationer

Selvet udviklesi relationer

Figur 2.5 Personlighedsudvikling og selvudvikling. 1RWH��%RJVWDYHUQH��(��7��-��KHQYLVHU�WLO�0%7Ζ�SURȴOHU�

I eksemplet mener tankbestyreren, at Søren skal opføre sig anderledes, og at Søren måske skal på kursus for at lære at lede andre. Søren mener der-imod, at han lærer at være anderledes i takt med, at han løser flere opga-ver. Situationen kunne godt være modsat: At tankbestyreren forventer, at Søren vil udvikle sig ved at tænke over, hvordan samarbejdet med de andre unge er gået. Søren derimod er måske skuffet over, at han ikke får tilbudt et kursus, så han hurtigt kan lære at være en god leder og kollega.

Det er ikke muligt at afgøre, om den ene opfattelse af styring er mere rig-tig end den anden. Vi må gå ud fra, at begge opfattelser af, hvad der sty-rer menneskers adfærd, er nødvendige i en moderne organisation, og at de supplerer hinanden i mange situationer.


OpsamlingTeorier om dannelse af et menneskes personlighed bygger på den anta-gelse, at et menneske fødes med en kerne af stabile karaktertræk. Uden på denne kerne bygges personligheden langsomt op som følge af de påvirk-ning, der kommer fra omgivelserne. Opfattelsen er, at et menneskes per-sonlighed i vidt omfang dannes ud fra ydrestyring.

Der findes forskellige personlighedstest, der kan vise testpersonernes per-sonlighed. En af de meget anvendte personlighedstest er MBTI.

En nyere opfattelse er, at menneskers identitet opstår ved at mennesket selv løbende danner flere selvér. Selv’erne dannes ud fra de sammen-hænge med andre mennesker, som det enkelte menneske indgår i. Opfat-telsen er her, at menneskets identitet består af flere selv’er, som opstår ud fra indrestyring.

Der er ikke muligt at afgøre, om den ene eller den anden teori er mest korrekt. Begge de to teorier hjælper os med at forstå dannelsen af vores identitet.

KAPITEL 3 · TRIVSEL OG MOTIVATION · 39

Trivsel og motivationKAPITEL 3

På nettet kan du finde omtaler af Danmarks bedste arbejdspladser. Måske har du hørt om nogle af de virksomheder, der står på listen over de bed-ste arbejdspladser. Hvis du går ind på www.greatplacetowork.dk kan du se hvilke virksomheder, der stod højt på listen over gode arbejdspladser i 2014.

Hvad er det, der får medarbej-derne til at mene, at deres arbejdsplads er Danmarks bed-ste?

De fleste medarbejdere mener, at en god arbejdsplads er et sted, hvor de ansatte har tillid til deres ledere, og hvor de tri-ves og føler sig motiverede til at gøre deres arbejde.

I dette kapitel ser vi nærmere på trivsel og motivation. Når medarbejdere er tilfredse med arbejdsvilkårene, trives de og er motiverede til at blive ved med at passe deres arbejde. Derfor ser vi på, hvordan man bedøm-mer tilfredshed og trivsel. Desuden ser vi på, hvordan medarbejdere kan motiveres til at udføre deres opgaver, og endelig ser vi på medarbejdernes forventninger til resultaterne af deres anstrengelser på arbejdspladsen.

Strukturen i kapitel 3 er vist i figur 3.1.


Trivsel og motivation

Tilfredshed og trivsel(1)

Motivation (2)

Forventningsteoriog motivation

(3)

Figur 3.1 Strukturen i kapitel 3. Tallene i parantes viser afsnitsnumrene.

Foto

: Sca

npi

x

40 · TRIVSEL OG MOTIVATION · KAPITEL 3

En meget stor del af arbejdsstyrken i Danmark arbejder i dag med job, hvor de i høj grad skal bruge deres evner til at handle ud fra rationelle (for-nuftige og logiske) overvejelser. For at de kan det, skal de trives på deres arbejdsplads og være motiverede for at udføre det arbejde, de er ansat til.

Både virksomhederne og deres medarbejdere er derfor interesserede i, at arbejdsforholdene er gode. Lederne i virksomhederne er meget opmærk-somme på, hvordan der kan skabes trivsel og motivation blandt medar-bejderne, så de kan gøre deres arbejde godt.

1. Tilfredshed og trivsel

Den danske psykolog Eggert Petersen har opstillet en teori om tilfredshed og trivsel blandt medarbejdere i virksomheder. Hans teori bygger på, at vi som mennesker ønsker at få dækket vores behov. Både behov for at få noget at spise og for at være trygge i vores hjem.

Eggert Petersens teori handler også om, at det afhænger af, hvad vi for-venter, om vi får dækket vores behov eller ej.

Eksempel

Her er et eksempel med udgangspunkt i en situation, du sikkert kender. Du cykler hjem fra sportsklubben og undervejs tænker du på den halve pizza i køleskabet, som du glæder dig til at spise, når du kommer hjem. Hvis piz-zaen allerede er spist, og du derfor må nøjes med en ostemad, når du kom-mer hjem, bliver du måske lidt irriteret og småsur. Du får nemlig dækket dit behov for aftensmad på et lavere niveau, end du havde forventet. Havde du fået pizza til aften, havde du fået dækket dit behov på det niveau, du havde regnet med, og du havde været tilfreds.

1.1 Tilfredshed

Som du kan se i eksemplet med pizzaen, afhænger tilfredshed af, om man får dækket sine behov sådan som man havde regnet med. Her er ostemad ikke så tilfredsstillende som den pizza, man havde håbet på.

Tilfredsheden med fx den løn, du får på dit arbejde, kan ifølge Eggert Petersens teori måles med en tilfredshedsreaktion.


Eggert Petersens tilfredshedsreaktion

TR = M/F

Formlen skal forstås sådan:

Tilfredshedsreaktionen (TR) = Det man modtager (M)

Det man forventer (F)

Figur 3.2 Eggert Petersens tilfredshedsreaktion.

Eggert Petersens tilfredsreaktion bliver et tal. Hvis tallet er 1,0, siger man at tilfredshedsreaktionen er neutral. Du fik, hvad du havde forventet, og derfor er du hverken tilfreds eller utilfreds.

Hvis tallet er mindre end 1, er tilfredshedsreaktionen negativ. Du fik min-dre end du havde forventet, og derfor er du utilfreds. Hvis tallet derimod er større end 1, er tilfredshedsreaktionen positiv. Du fik mere end du havde forventet.

Eksempel

Du og din veninde arbejder i jeres fritid som piccoliner i et forsikringsselskab, men I er ikke lige tilfredse med jeres arbejdsplads.

Du har arbejdet som piccoline i et år og er dygtig til dit arbejde. Du er god til at finde rundt i kontorhuset, du kan navnene på mange af dem, der arbejder der, og du får en timeløn på 65 kr. Du er tilfreds med din løn, den svarer til dine forventninger.

Din veninde har kun arbejdet i virksomheden i fire måneder og har stadig lidt problemer med at finde rundt, lige som hun endnu kun kender navnene på nogle få af dem, hun leverer post til. Hun er ikke helt tilfreds, for hendes løn svarer ikke til hendes forventninger.

Din tilfredshed kan beregnes således:

Tilfredshedsreaktion =Modtager 65 kr. pr. time

Forventet 65 kr. pr. time= 1,0


Din venindes tilfredshed kan beregnes således:

Tilfredshedsreaktion =Modtager 61 kr. pr. time

Forventet 65 kr. pr. time= 0,94

Hvis man får det, man har forventet, eller får mere, er tilfredshedsreaktionen positiv, dvs. 1 eller højere end 1. Hvis man får mindre end det, man havde for-ventet, er tilfredshedsreaktionen negativ, dvs. under 1.

Når din venindes tilfredshedsreaktion er negativ, nemlig 0,94, så skyldes det, at hun havde forventet at få lønforhøjelse efter de første tre måneders ansæt-telse, hvilket hun altså ikke har fået.

Det er ikke kun løn, man kan bruge som målestok for medarbejderes tilfredshed. Man kan også måle medarbejderes tilfredshed ved hjælp af andre faktorer, fx mødetidspunkt, spisepausens længde eller forholdet til de andre på arbejdspladsen.

Vil man måle tilfredsheden med en af disse faktorer, beregner man til-fredshedsreaktionen på samme måde som i figur 3.2. For at tilfredsheds-reaktionen = 1,0 skal medarbejderen være tilfreds.

1.2 Trivsel Tilfredshed kan, som nævnt ovenfor, måles på mange ting. Hvis man opstiller tilfredshedsreaktionerne på flere faktorer, siger man, at man måler trivsel. Medarbejdernes trivsel måler man sådan:

Eggert Petersens trivselsfaktor

Trivsel er summen af tilfredshedsreaktioner

Trivsel beregnes sådan:

Trivsel = summen af Det man modtager (M)

Det man forventer (F)

= Trivselsfaktor

Figur 3.3 Trivselsfaktoren er summen af alle de målte tilfredshedsreaktioner.


Trivselsfaktoren får man, når man lægger alle de tilfredshedsreaktioner, man har målt, sammen.

Eksempel

Du og din veninde trives forskelligt med jeres job som piccoliner i forsikrings-selskabet.

Du har dit eget aflåste garderobeskab, hvor du kan have dit arbejdstøj og hvor du kan låse dine private ting inde. Du har dit eget password til virksomhe-dens netværk og du har fået en mailadresse. Desuden har du fået din egen arbejdstelefon, som du dog kun må anvende i arbejdstiden og ikke må tage med hjem. Du har adgang til at sende en af forsikringsselskabets firmabiler, når du skal sende post på postkontoret. Du har en fast aftale om, at du arbej-der fra kl. 13 til 18 tre gange om ugen.

Din veninde deler et dobbelt garderobeskab med en anden medarbejder og det kniber lidt med pladsen til alle hendes ting. Både veninden og den anden medarbejder har nøgle til låsen. Veninden har sit eget password til netværket, men har endnu ikke fået en mailadresse. Veninden benytter en af de fælles telefoner i arbejdstiden. Andre sørger for at få posten på posthuset, når det er venindens tur til at ordne post. Venindens arbejdstider varierer, men hun er sikret 10 timers arbejde om ugen.

Trives du eller din veninde mon bedst på jobbet? Lad os forsøge at se på trivslen ud fra de faktorer, der er nævnt i eksemplet.

Eksempel på sammenligning af trivsel

Skabs-plads

Net- værks-adgang

Mail-adresse

Telefon BilArbejds-

tid

Trivsel (sum af tilfreds-

hed)

Du Meget tilfreds

Meget tilfreds

Meget tilfreds

Meget tilfreds

Lidt tilfreds

Meget tilfreds

Høj trivsel

Din veninde

Lidt tilfreds

Meget tilfreds

Lidt tilfreds

Lidt tilfreds

Meget tilfreds

Lidt tilfreds

Lav trivsel

Figur 3.4 Eksempel på sammenligning af trivsel hos dig og din veninde.

Ud fra figuren ser det ud til, at du er mere tilfreds i dit arbejde, end din veninde er. I er begge meget tilfredse med at have netværksadgang, men ellers ser I forskelligt på tingene. Man kan naturligvis ikke sammenligne,


hvor meget tilfreds du er med at have fast arbejdstid, eller hvor meget til-freds din veninde er med, ikke at skulle bringe post på posthuset. Det er derfor problematisk at måle sådanne forhold og vægte dem indbyrdes, så vi kan få et udtryk for den enkeltes trivsel.

I professionelt tilrettelagt trivselsundersøgelser gør man rigtig meget ud af at vægte de enkelte faktorer og gøre dem målelige, fx ved at lade test-personerne angive på en skala fra 1 til 10, hvor tilfredse de er i stedet for at lade dem svare på, om de er meget, lidt eller slet ikke tilfredse.

Fokus på trivsel

Hver dag søger masser af mennesker på ord som trivsel og tilfredshed på google. Det kan ses som et tegn på, at i hvert fald nogle af de, der søger, ikke trives.

Det er arbejdsgivernes ansvar at sørge for, at der er et godt arbejdsmiljø på den enkelte arbejdsplads. Virksomhederne skal være opmærksomme på deres medarbejdere, både i forhold til de interne relationer i virksom-heden og i forhold til den mængde arbejdsopgaver, hver enkelt medar-bejder får besked på at løse.

Noget af det, en virksomhedsleder kan gøre, for at finde ud af, om med-arbejderne trives, er at følge nedenstående råd:

Tag et kig på sygestatistikken. Hvis medarbejderne i gennemsnit har mere end syv sygedage om året, kan det være et tegn på, at der er dårlig trivsel på arbejdspladsen. Gennemsnittet i private virksomheder er syv sygedage pr. år.

Se på den seneste undersøgelse af medarbejdernes tilfredshedshed, og læg mærke til, hvor godt medarbejderne synes, de trives. Har virksom-heden ikke har enmedarbejder-trivsels-undersøgelse, så overvej at få lavet en.

Tjek de kampagner for bedre trivsel, som Beskæftigelsesministeriet sæt-ter i gang.

Kilde: Baseret på www.bluegarden.dk, 2015.

BOX 3.1


2. Motivation

I virksomhederne er det vigtigt at have motiverede og engagerede medar-bejdere. Hvis man er motiveret og engageret, gør man sit arbejde tilfreds-stillende og har det godt med at gå på arbejde.

Der er mange virksomheder, der fremstiller produkter eller tilbyder tje-nesteydelser, som ligner andre virksomheders tilbud til kunderne. Den eneste måde virksomhederne kan gøre deres tilbud til kunderne mere interessante, er ved at have top motiverede og engagerede medarbejdere, som for kunderne gør en forskel.

Eksempel

En lækker middag kan man få på adskillige restauranter, og derfor er det ikke nødvendigvis maden, men i højere grad betjeningen, der får gæster til at besøge en restaurant igen. Top motiverede og engagerede tjenere, der har fokus på at servicere kunderne, er mindst lige så vigtige som maden, når det gælder restauranters kamp om kunderne.

Hvad er motivation?

Ved motivation forstås villighed til at yde en indsats for at udføre en bestemt opgave.

Hvad kan påvirke en medarbejder til at være villig til at udføre en opgave? Motivation kan betragtes på to forskellige måder: Medarbejderens egen personlige motivation og arbejdspladsen som den vigtigste motivation i arbejdslivet.

Der er således tale om to slags motivation:

• Direkte motivation• Indirekte motivation

Direkte motivationNår en medarbejder udfører en arbejdsopgave, fordi medarbejderen føler en indre tilskyndelse, dvs. at han har lyst til at udføre den, taler man om direkte motivation.


Hvis du fx træner i det lokale center fire gange om ugen, fordi du glæder dig til at se veltrænet og godt ud om et par måneder, så er der tale om direkte motivation. Det er din forventning om, hvordan du kommer til at se ud, der tilskynder dig til at træne. Det er en indre belønning, du får, når du ser i spejlet og kan se, at træningen har virket.

Indirekte motivationHvis tilskyndelsen til at gøre en indsats ikke er en indre tilfredsstillelse, men en belønning udefra, fx mere i løn eller et lederjob, så drives medar-bejderens indsats af indirekte motivation.

Den indirekte motivation kan fx være de personalegoder, virksomheden tilbyder sine ansatte. Nogle virksomheder afholder personaleudflugter, tilbyder medarbejderne hjemmearbejdspladser, flextid og lave priser på virksomhedens produkter, når personalet køber dem. Alle disse ting er eksempler på forhold, der kan være den indirekte motivation, som får de ansatte til at være engagerede og blive på en arbejdsplads.

2.1 Maslow og motivation Den amerikanske psykolog Abraham Maslow undersøgte i 1930’erne menneskers behov. Formålet med undersøgelsen var at finde frem til, hvordan forskellige behov påvirker menneskers adfærd. Denne under-søgelse førte til Maslows teori om menneskers behov. Du kender sikkert allerede Maslows behovsteori, fordi du har lært om Maslow i folkeskolen, eller du er stødt på Maslows behovsteori i et af de andre fag, du har på handelsskolen.

I dette kapitel fokuserer vi på Maslows behovsteori i forhold til de ting, der kan motivere mennesker til at udføre et arbejde.

Maslows behovsteori siger, at alle personer har en række behov, og at disse melder sig i en bestemt rækkefølge. De fysiske behov melder sig først, der-efter kommer de psykiske behov. De psykiske behov opdeles lagvis på en sådan måde, at behovene bliver aktive, efterhånden som et behov på et lavere niveau er dækket på en tilfredsstillende måde.

De mange behov, som Maslow arbejdede med, samlede han i fem behovs-grupper, som han kaldte en behovspyramide. Behovspyramiden er inddelt i fysiske behov, tryghedsbehov, sociale behov, egobehov og selvrealisering.


Du kan se en forenklet udgave af behovspyramiden i figur 3.5. Til højre i figuren kan du se eksempler på behovene i hver behovsgruppe.

Maslows behovspyramide i figur 3.5 viser, at de fysiske behov er de helt grundlæggende behov for ethvert menneske. Vi har alle brug for at få mad, at have tøj, så vi kan holde varmen og have et sikkert sted at sove.

Maslow mener, at når de fysiske behov er dækket eller næsten dækket, vil mennesket begynde at interessere sig for at få det næste behov i behovs-pyramiden dækket. Behovene melder sig i en fastsat rækkefølge, og et behov på næste niveau i pyramiden melder sig først, når det nuværende aktive behov er dækket på en tilfredsstillende måde.

Ifølge Maslow er der forskel fra menneske til menneske på, hvilke behov der vejer tungest hos den pågældende, bortset fra de fysiske behov. Der er også forskel på behovenes vægt i forhold til den enkeltes alder. I barn-dommen søger man især at få dækket de nederste behov, mens de øverste behov melder sig med større og større vægt, jo ældre man bliver.

Maslows behovsteori falder i tråd med synsvinklen om direkte motivation, altså at motivation er styret af det enkelte menneskes behov.

Maslows behovspyramide Eksempler på behov

• Skabe• Udvikle• Føle et ansvar• Udfordring

• Hævde sig• Status• At modtage ros• Selvtillid

• Accept• Gruppetilhør• Kontakt til andre• Kærlighed

• Foretrækker det kendte• Sikkerhed• Tryghed i jobbet• Kender fremtidsplaner

• Mad• Væske• Tøj• Søvn

Figur 3.5 Maslows behovspyramide.

Selvrealisering

Egobehov

Sociale behov

Tryghed

Fysiske behov


Maslows opfattelse af motivation+YHUW�PHQQHVNH�KDU�VLQ�HJHQ�EHKRYVSURȴO��GHU�DIK¨QJHU�DI�SHUVRQOLJKHG��alderstrin og omgivelserne.

De aktive behov er tegn på en uligevægt, der søges mindsket – derved opstår den enkeltes PRWLYDWLRQVSURȴO i forhold til at udføre handlinger.

I Maslows opfattelse af motivation kan vi se, at der kan være tale om moti-vation i forbindelse med alle behov. Maslow mener, at alle mennesker har deres egen behovsprofil, og at alle mennesker vil stræbe imod at udvikle sig og at udfolde sig.

Maslow er dog også skeptisk over for menneskets evne til altid af egen drift at kunne skabe egen motivation. Det skyldes, at vi som mennesker ser verden ud fra de rammer, vores uddannelse og beskæftigelse giver os og i mindre grad ud fra, hvad vi selv ønsker og har behov for.

2.2 Herzbergs motivationsteoriNogle år efter at Maslow var kommet med sin behovsteori, kom den ame-rikanske arbejdspsykolog Frederick Herzberg sidst i 1950érne med en motivationsteori. Herzbergs teori blev hurtigt populær, fordi den direkte havde sammenhæng til arbejdslivet, hvorimod Maslows behovsteori så på alle situationer i menneskets liv.

Herzbergs teori lægger vægten på arbejdspladsen og de forhold, der her-sker her, som det alt afgørende i forhold til en medarbejders motivation.

Dermed tager Herzberg udgangspunkt i arbejdspladsen som den vigtigste motivation i et menneskes arbejdsliv. Herzbergs teori hænger på den måde sammen med begrebet indirekte motivation, som vi nævnte ovenfor.

Herzbergs motivationsteori blev til efter en række undersøgelser blandt ansatte i den amerikanske stålindustri. De, der blev interviewet skulle for-tælle om arbejdssituationer, hvor de enten følte sig usædvanlig godt eller usædvanlig dårligt tilpas.

Ud fra undersøgelsernes resultater opstillede Herzberg en teori med to hovedfaktorer, der påvirker motivation:

• Vedligeholdelsesfaktorer• Motivationsfaktorer


Teorien kaldes for Herzbergs 2-faktorteori. Den er vist i figur 3.6.

Herzbergs 2-faktorteori

Vedligeholdelsesfaktorer Handler om rammerne for arbejdets udførelse. Vedligeholdelsesfaktorerne er med til at stabilisere opfattelsen af arbejdspladsen, så der ikke opstår utilfredshed.

Motivationsfaktorer Handler om selve arbejdets indhold. Motivations-faktorerne kan skabe tilfredshed.

Figur 3.6 Herzbergs 2-faktorteori.

I figur 3.6 kan du se, at Herzberg mente, vedligeholdelsesfaktorerne var i stand til at forhindre utilfredshed, mens motivationsfaktorerne var i stand til at skabe vedvarende tilfredshed.

Eksempler på Herzbergs 2-faktorteori

Vedligeholdelsesfaktorer(rammer for arbejdets udførelse)

Motivationsfaktorer(arbejdets indhold)

Arbejdsforhold:• *HRJUDȴVN�EHOLJJHQKHG• Bygninger• Indretning• Kantine

Mellemmenneskelige faktorer:• Arbejdsgrupper• Spisegrupper• Firmafester• Fællesskabsfølelser

Løn:• Lønforhold• Lønforhøjelse• Udbyttedeling, pension

Sikkerhed i arbejdet:• Retfærdighed• Tryghed• Anciennitetsregler

Status:• Firmastatus• Møblering af kontorer• Titler, privilegier• Personlige kontakter

Ledelsesteknik:• Informationer• Målsætninger• Arbejdsregler

Ansvar:• Involvering• Delegering• Selve arbejdet• ΖQGȵ\GHOVH• Interessante opgaver

Anerkendelse:• Påskønnelse• Belønning for specielle præstationer• Forfremmelser

Selve arbejdet:• Indhold• Frihedsgrader• Udviklingsmuligheder• Stadig fornyelse• ΖQGȵ\GHOVH

Mulighed for vækst, avancement:• Efteruddannelse• Forfremmelse• Imødekommende klima• Firmavækst

Handlemulighed, præstation:• Delegering• Handefrihed• Informationer• Udnyttelse af evner

Figur 3.7 Eksempler på Herzbergs vedligeholdelses- og motivationsfaktorer.


I figur 3.7 kan du se nogle eksempler på Herzbergs vedligeholdelses- og motivationsfaktorer.

Faktorerne i figur 3.7 er ikke opstillet efter, hvor vigtige de er, men opstil-let i tilfældig rækkefølge i hver af de to kolonner.

VedligeholdelsesfaktorerSom nævnt i kapitlets indledning forsøger mange virksomheder at øge motivationen blandt medarbejderne ved at have personalegoder som fx kantine, sportsklub og udflugter.

Alle vedligeholdelsesfaktorer er for Herzberg ting, som de ansatte forven-ter og tager for givet. Udsigten til en julegave fra virksomheden vil, den første gang virksomheden giver julegaver, virke motiverende, men virknin-gen er væk efter jul. Næste år til jul forventer medarbejderne, at de får en julegave, og hvis julegaven udebliver et år, så vil det skabe utilfredshed. Julegaven er en vedligeholdelsesfaktor.

Herzbergs mening om de ting, der hører til blandt vedligeholdelsesfak-torerne er, at virksomhederne kan bruge flere og flere penge på disse ting uden at opnå den motivation blandt medarbejdere, virksomheden regnede med. Alle personalegoderne glider lige så stille ind i virksom-hedernes daglige liv som en selvfølge. Efter en periode duer de ikke som lokkemad for medarbejderne. Virksomhederne bliver derefter nødt til at finde på nye tiltag, der koster penge, selv om virksomhederne ikke opnår en positiv effekt på medarbejdernes motivation på længere sigt.

Noget af det, der er meget diskuteret, er om lønnen er en vedligeholdelsesfak-tor. Herzberg mener, at lønnen ikke er interessant, mens en lønstigning er.

Ser vi derimod på Maslows behovspyramide, så kan lønnen godt være motiverende.

Som eksempel på, at lønnen ifølge Maslow kan være motiverende, kan vi tage en enlig forsørger med en stram økonomi. En enlig forsøger ser ikke nødvendigvis frem til en lønforhøjelse som en tilfredsstillelse af egobeho-vet. For den enlige forsørger er der snarere tale om at lønnen tilfredsstiller tryghedsbehovet, og tilfredsstillelse af tryghedsbehovet vil være motiva-tion til at yde en indsats for at løse en arbejdsopgave.

MotivationsfaktorerI Herzbergs 2-faktorteori er selve arbejdet, ansvar og avancement de moti-vationsfaktorer, der holder længst og betyder mest for medarbejderne. Herzberg tolkede derfor, at medarbejdere i høj grad motiveres til at gøre


deres arbejde godt, når arbejdet er interessant, hvis medarbejderne får eller har ansvar for tingene og hvis de har udsigt til at få en højere eller bedre stilling i virksomheden. De tre forhold er dem, der er mest effektive til at skabe motivation hos medarbejderne.

I figur 3.8 kan du se nogle forskelle mellem vedligeholdelses- og motiva-tionsfaktorer.

Forskelle mellem vedligeholdelses- og motivationsfaktorer

Faktor Eksempler MotivationsformVirkning på

medarbejderne

Vedligeholdelses-faktorer

• Billig kantine• Hjemme-

arbejdsplads• )LUPDXGȵXJWHU• Løn

Indirekte motivation

Accept af for-holdene, dvs. at forholdene bliver en vane

Motivations-faktorer

• Arbejdet• Ansvar• Avancement• ΖQGȵ\GHOVH

Direkte motivationVedvarende motivation til at arbejde

Figur 3.8 Forskelle mellem vedligeholdelses- og motivationsfaktorer.

2.3 Vurdering af Maslows og Herzbergs teorier

Indtil Maslow fremsatte sin behovsteori i 1940’erne, havde man et autori-tært syn på ledelse af medarbejdere i virksomhederne. Et autoritært ledel-sessyn vil sige, at lederen forlanger at andre lystrer uden forklaring af årsager eller hensigten med den forlangte adfærd.

Da Maslows teori kom frem, var den et brud med det hidtidige autoritære syn på ledelse. Den gav og giver stadig anledning til diskussioner om, hvordan menneskers liv bør gøres mere meningsfyldt.

Herzbergs 2-faktor teori peger på konkrete områder i virksomhedens organisatoriske opbygning, som kan være medvirkende til at skabe moti-vation hos medarbejderne. Nogle af områderne kan du se i figur 3.8.

Der er en del ligheder og nogle tydelige forskelle mellem Maslows og Herz-bergs teorier. Vi ser først på lighederne mellem de to teorier om motiva-tion.

Ligheder mellem Maslows og Herzbergs teorier• Både Maslow og Herzberg mener, at mennesker stræber mod selvreali-

sering, altså at udfordre sig selv.


• Maslow og Herzberg er også enige om, at de grundlæggende behov hos mennesker gælder for alle mennesker overalt, og at de grundlæggende behov er medfødte.

• På samme måde er de enige om, at de nederste behov hos Maslow skal være rimeligt opfyldt, for at der kan at skabes motivation.

De to psykologers menneskeopfattelse er således på mange punkter ens.

Hvis man placerer de to faktorer i Herzbergs teori over for Maslows be hovs- pyramide, så vil Herzbergs motivationsfaktorer være øverst og i store træk svare til egobehovet og behovet for selvrealisering i Maslows behovs-pyramide.

Vi kan ikke på samme måde placere vedligeholdelsesfaktorerne ud for et bestemt behov hos Maslow. Herzbergs vedligeholdelsesfaktorer går mere på tværs og udgør tilsammen de nederste behov i behovshierarkiet. Det kan du se i figur 3.9.

Sammenligning af Maslows og Herzbergs teorier

Maslow Herzberg

• Selve arbejdet• Ansvar• Præstation

Motivations-faktorer�MIU��ȴJXU��

• Forfremmelse• Anerkendelse• Status

• Relationer til – Over-

ordnede – Kolleger

Vedlige-holdelses-faktorer�MIU��ȴJXU��

• Sikkert ansæt-telsesforhold

• Sikre arbejds-forhold

• Løn

Figur 3.9 Sammenligning af Maslows og Herzbergs teorier.

Selvrealisering

Egobehov

Sociale behov

Tryghed

Fysiske behov

��

��

��


I figur 3.9 er Herzbergs motivations- og vedligeholdelsesfaktorer delt op, så de stemmer med Maslows behovsinddeling. Husk, at Herzberg kun så på opdelingen i vedligeholdelses- og motivationsfaktorer, han underop-delte ikke faktorerne, sådan som Maslow gjorde.

Forskelle mellem Maslows og Herzbergs teorierDer er også nogle forskelle mellem Maslows og Herzbergs teorier.

• Herzberg har opdelt motivationsfaktorerne i vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer, og det betyder, at en bestemt faktor ikke kan være begge dele samtidig, fx kan løn ikke både være en vedligeholdel-ses- og en motivationsfaktor ifølge Herzberg.

• Herzberg mener at en faktor, fx lønnen, ikke kan skifte fra at være en vedligeholdelsefaktor til at være en motivationsfaktor eller omvendt.

• Herzbergs teori er statisk, dvs. stillestående og uforanderlig. Teorien udelukker, at mennesker ændrer deres behovsmønster i livsløbet. Altså: vedligeholdelsesfaktorer er og bliver vedligeholdelsesfaktorer, ligesom motivationsfaktorerne er og bliver motivationsfaktorer.

• Maslows teori er dynamisk, dvs. foranderlig. Maslow mener, at menne-sker vil befinde sig på forskellige trin i behovshierarkiet i løbet af deres liv. Derfor vil de reagere forskelligt over for en bestemt faktor i deres arbejdssituation. Lad os blive ved eksemplet med løn. For en ung fami-lie, der befinder sig i etableringsfasen, vil løn meget vel kunne virke motiverende. For en familie, hvor børnene er sat godt i vej, er lønnen knap så afgørende, og faktorer som jobindhold og udfordringer vil få større betydning. Maslows teori er altså mere dynamisk i sin opfattelse af motivation.

3. Forventningsteori og motivation

Det er ofte menneskets forventninger om fremtiden, der motiverer dem til en handling. Forventningsteori handler om det enkelte menneske ligesom Maslows behovsteori.

Maslows behovsteori siger, at opfyldelsen af de forskellige behov moti-verer mennesket. I forventningsteorier indgår, at mennesket også skal have nogle positive forventninger om, at resultatet kan nås. Samtidig skal der være forventninger om positive belønninger. Først da vil motivatio-nen indfinde sig.


Forventningsteorien siger, at en person søger at handle på en bestemt måde ud fra forventninger om, at handlingen vil give et udbytte, og personen handler på basis af, hvor attraktivt dette udbytte er for den enkelte.

Vi gør os mere eller mindre ubevidst overvejelser om, hvilke forventnin-ger vi har til udbyttet af vores arbejde, og om belønningerne står mål med indsatsen, inden vi beslutter os til at yde en indsats.

Eksempel

Tag udgangspunkt i dig selv og din skole. Skolen stiller krav om en indsats fra dig i form af en indsats med skolearbejdet til gengæld for en belønning, i form af en karakter eller et eksamensresultat.

I virksomheder stiller ledelsen krav om en indsats i form af arbejde, men til-byder til gengæld en belønning, fx løn.

Første del af forventningsteorien er altså en påvirkning af medarbejde-ren, det vi kalder ydrestyring. Medarbejderen selv foretager en afvejning af om den indsats, der skal ydes for at få belønningen er tilstrækkelig. Samtidig vurderer medarbejderen også, om belønningen har en værdi, der er tilstrækkelig set med personens øjne. Det er altså noget inde i per-sonen selv, der afgør, hvorvidt handlingen skal foretaget. Medarbejderen valg er indrestyret.

Indrestyringen foretages på baggrund af de overvejelser, vi gør os. Over-vejelserne er baseret på vores erfaringer. Der er faktisk ikke nogen af os, der ser verden på samme måde. Vi har alle vores eget billede, som vi kal-der for realiteterne. Det billede danner vores forventninger, som vi hand-ler i forhold til.

Forventningsteorierne giver dermed et godt billede af det komplekse sam-spil, der eksisterer mellem ydrestyring i form af den motivation, virksom-heden forsøger at fremme hos medarbejderen, og den indrestyring, der er afhængig af medarbejderens egne overvejelser og beslutninger.

Lawers forventningsteori er et godt eksempel på dette samspil mellem ydre- og indrestyring.


3.1 Lawlers forventningsteori Forventningsteorier lægger vægt på, at motivationen opstår i spændet mellem de forventninger, man som person har til opgaven, og de resulta-ter, den kan føre med sig på den ene side og på den anden side de resul-tater, man forventer at nå frem til, når man går i gang med opgaven.

Lawlers forventningsteori blev fremsat i 1970’erne. Teorien er baseret på to forudsætninger, som skal være opfyldt, for at en person føler sig moti-veret til at løse en opgave:

• Kan arbejdet føre til en præstation (P)• Kan præstationen føre til en belønning (PÆB), der er passende stor (V)

I figur 3.10 kan du se Lawlers forventningsteori.

Lawlers forventningsteori

Motivationen til stede Motivationen ikke til stede

Kan Indsatsen føre til en Præstation?

(I P)

Kan Præstationen føre til en Belønning?

(P B)

Er Værdien tilstrækkelig stor?

V

Trin 1:

Trin 2:Ja

Ja

Nej

Nej

Nej

Figur 3.10 Lawlers forventningsteori.

I Lawlers forventningsteori i figur 3.10 er der to trin:

Trin 1: Kan min Indsats føre til den forventede Præstation? (IÆP)Trin 2: Vil Præstationen føre til en Belønning, der har Værdi for mig? (PÆB) V


Første trin er, at man vurderer, om det er realistisk, at den Indsats (I), man selv bedømmer, at man kan yde, vil kunne føre til den Præstation (P), som man bedømmer, at virksomheden forventer at modtage (IÆP).

Hvis denne vurdering falder positivt ud, starter vurderingen af trin 2: Vil Præstationen (P) føre til en belønning, når præstationen er udført? Derefter vurderer man, om man vil få en Belønning (B), der har den Værdi (V), man forventer? (PÆB) V.

Eksempel

Her ser du noget af en jobannonce. Den er opstillet sådan, at man næsten automatisk gennemgår de to trin i Lawlers forventningsteori, når man læser den.

Er du vores nye forsikringskonsulent?

Forsikringscentret søger konsu-lenter til salg af forsikringer til private kunder.

Er du god til at skabe kontakt og tillid, får du en spændende og afvekslende hverdag.

Vi forventer, at du• Har lyst til at skabe kontakt

til vore fremtidige kunder• Er dygtig til personligt og

opsøgende salgsarbejde• Sætter en ære i at nå fast-

satte mål • Kan lide indbyrdes konkur-

rencer med kolleger• Er flittig og arbejder selv-

stændigt• Er positiv og i godt humør

Vi tilbyder:• Forsikringsuddannelse og

salgsuddannelse• Gode indtjeningsmuligheder• Pensionsordning• At du bliver en del af et vel-

fungerende team af sælgere• God daglig sparring• Et kundeorienteret job med

minimum af administrativt arbejde

• En spændende karriereplan, så du hele tiden kan udvikle dig


Når man læser uddraget af jobannoncen i eksemplet, kan man let se trin 1 og trin 2 i Lawlers forventningsteori.

Trin 1: Man vil kontrollere med sig selv, om man har de kvalifikationer, som virksomheden forventer (dvs. kan jeg yde den Indsats, der for-ventes?). Dernæst vurderer man, hvad det er for en Præstation, der skal udføres. I eksemplet fra jobannoncen er det dels at være god til at tale med kunder, dels at man kan nå målene og konkurrere med andre om det. Man skal også være selvstændig og have et godt humør.

Hvis man mener at kunne opfylde det, så kan man svare ja til trin 1: (IÆP).

Trin 2: Her vurderer man så, om det at udfylde de beskrevne arbejds-opgaver og krav til ens personlighed fører til den tilstrækkelige Belønning. Her kan det være uddannelsen, lønnen og karrieremulig-hederne, der bør bedømmes. Falder denne vurdering (PÆB) positivt ud, så mangler man kun at vurdere værdien. Som Værdi kan man dels betragte lønnen og dels prøve at skønne, hvor meget karrie-remulighederne er værd i forhold til de muligheder, man har i øje-blikket. Hvis V også bliver positiv, så er man parat til at skrive en ansøgning!

Forventningsteorien er baseret på en vurdering af kravene om indsats og de belønninger, der følger med (ydrestyring) og individets egne mål og sam-menkædning af trinene (indrestyring).

Lawlers forventningsteori er altså ikke en universel teori om, hvordan man motiverer mennesker i almindelighed; men en model, der kan belyse hver enkelt menneskes individuelle overvejelser.

I virksomhederne kan man i henhold til forventningsteorien forsøge at tilgodese de forventninger, som man mener, at medarbejderne har, og så håbe, at vurderingen af de to trin i Lawlers teori betyder, at medarbejderne svarer JA til at udføre opgaverne.

Nogle ting, en virksomhed kan bruge for at sikre overensstemmelse mel-lem udførelsen af job og de individuelle mål for hver enkelt medarbejder er at

• Sikre, at medarbejderne har de kvalifikationer, der gør det muligt for dem at yde den ønskede præstation

• Sørge for, at gode præstationer udløser belønninger• Indrette et belønningssystem, der tilgodeser medarbejdernes værdier


Opsamling I dette kapitel har vi set på hvad tilfredshed og trivsel på arbejdspladsen er. Først så vi på Eggert Petersens tanker om tilfredshed og fandt ud af, at TR = M/F, altså at vi er tilfredse, når vi får det for vore anstrengelser, som vi havde forventet.

Derefter så vi nærmere på begrebet trivsel. Det er ikke fastlagt, hvad der skal til, for at mennesker trives, men trivselsfaktoren måles som summen af alle tilfredshedsreaktionerne i en måling.

Det er imidlertid ikke tilstrækkeligt, at medarbejdere er tilfredse og trives. Der skal også motivation til, hvis tilfredsheden og trivslen skal fortsætte. Motivation er det, der får os til at udføre den opgave, vi er stillet over for. Der kan være tale om direkte motivation, hvor medarbejderen af sig selv er indstillet på at løse en opgave og indirekte motivation, hvor medarbej-deren udfører en opgave, fordi der er udsigt til en belønning, når arbej-det er gjort.

Såvel Maslow som Herzberg har beskæftiget sig med motivation. Maslows behovsteori siger, at alle mennesker har behov, og at vi søger at få opfyldt vore behov i en bestemt rækkefølge. Maslow hævder, at hvert enkelt men-neske har sin helt egen behovsprofil, og vi af os selv er motiverede til at søge at få dækket disse behov.

Herzbergs 2-faktorteori går ud på, at menneskers motivation påvirkes af to faktorer: Vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer. Vedlige-holdelsesfaktorerne holder så at sige vores interesse for at udføre vores arbejde vedlige, mens motivationsfaktorerne får os til at anstrenge os for at komme videre.

Der er både ligheder og forskelle mellem Maslows og Herzbergs teorier om motivation.

Endelig så vi på forventningsteori og motivation. Forventningsteorien siger, at mennesker forsøger at handle på en bestemt måde ud fra en for-ventning om, at det fører til en eller anden form for belønning. Lawler har opstillet en forventningsteori, hvori han hævder, at mennesker altid over-vejer, om en indsats kan føre til en præstation, og om denne præstation indebærer en belønning. Hvis det er tilfældet, vil mennesker være moti-verede til at yde indsatsen.

1. UDGAVE

NIVEAU C

TROJKA

Cases og opgaver

ORGANISATION

Lene Jenrich

Indholdsfortegnelse – Cases og opgaver

.DSLWHO�ɉ�ɉ2UJDQLVDWLRQ�Ȃ�ΖQWURGXNWLRQ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

.DSLWHO�ɉ�ɉ'HW�HQNHOWH�PHQQHVNH�L�RUJDQLVDWLRQHQ . . . . . . . . . . . . 303

.DSLWHO�ɉ�ɉ7ULYVHO�RJ�PRWLYDWLRQ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

.DSLWHO�ɉ�ɉ/HGHOVH�L�RUJDQLVDWLRQHQ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

.DSLWHO�ɉ�ɉ.RPSHWHQFHU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

.DSLWHO�ɉ�ɉ.RPSHWHQFHXGYLNOLQJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

.DSLWHO�ɉ�ɉ$QDO\VHU��P§O�RJ�VWUDWHJLHU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

.DSLWHO�ɉ�ɉ7HDP�RJ�JUXSSHU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

.DSLWHO�ɉ�ɉ7HDPHWV�XGYLNOLQJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

.DSLWHO��ɉ2UJDQLVHULQJ�DI�SURMHNWHU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

.DSLWHO��ɉ/HGHOVH�DI�SURMHNWHU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

.DSLWHO��ɉ.ODVVLVNH�RUJDQLVDWLRQVWHRULHU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

.DSLWHO��ɉ1\HUH�RUJDQLVDWLRQVWHRULHU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ��

.DSLWHO��ɉ2UJDQLVDWLRQVVWUXNWXUHU�RJ�SURFHVVHU . . . . . . . . . . . . . ��

.DSLWHO��ɉ9LUNVRPKHGHQV�NXOWXU�RJ�HWLN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370

.DSLWHO��ɉ2UJDQLVDWLRQVGHVLJQ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . � ��


iTrojka

2UJDQLVDWLRQ�Ȃ�ΖQWURGXNWLRQKAPITEL 1

2SJDYH��

1. Forklar med dine egne ord, hvad en organisation er. 2. Gør rede for, om man kan bruge betegnelsen organisation om en

skoleklasse.3. Mener du, man kan bruge udtrykket at organisere en studietur, selv

om den klasse, der skal afsted på turen, ikke er en organisation?

2SJDYH��Tænk på din skole som en organisation, der fungerer på tre niveauer. Se evt. figur 1.2 i lærebogen.

1. Kom med to eksempler på, hvad der kunne foregå på hvert niveau en mandag morgen i august måned.

2. På hvilke niveauer i en skole træffes de viste beslutninger. Er det på organisations-, gruppe- eller individniveau?

• Datoen for skoleferiens start de næste fem år fastlægges• Der arrangeres intro-fest i eux-afdelingen• Holger forbereder præsentationen af sig selv til første time i dansk• Der vedtages en ny it-politik

2SJDYH��I faget organisation taler vi om organisationen som et åbent system. Se evt. figur 1.3 i lærebogen.

1. Forklar begreberne helhed, elementer og relationer med udgangs-punkt i en familie.

2. Forklar på samme måde begreberne med udgangspunkt i din skole.3. Forklar hvorfor relationer er en vigtig bestanddel af en organisation.


2SJDYH��

1. Forklar om en organisation og en virksomhed altid er det samme. 2. Forklar hvad der kendetegner et åbent system?3. Forklar også, hvad et åbent system er.4. Forklar med dine egne ord, hvad et system er.5. Hvordan karakteriseres en virksomheds kultur?6. Nævn mindst fire forskellige typer processer, som indgår i delsyste-

met processer.

2SJDYH��Læs teksten og besvar spørgsmålene.

Suhr & Sønner A/S er en mellem stor virksomhed i Aarhus- området. Virksomhe-den fremstiller flydende rengø-ringsmidler. Rengøringsmidlerne opdeles i tre produktgrupper:

Milde rengøringsmidler i 1-liters emballager til salg i supermarke-der og andre detailbutikker

Professionelle rengøringsmid-ler i 5- og 10-liters emballager til grossister, der handler med ren-gøringsmidler til fabrikker

Rengøringsmidler med desinfice-rende effekt i 5-liters emballager til institutioner og hospitaler

Virksomheden ejes af Torben Suhrs to sønner, som har 60 % af aktierne i virksomheden. Resten af aktierne er ejet af finansielle investorer, der er repræsenteret i virksomhedens bestyrelse.

I det daglige ledes virksomheden af en administrerende direktør. Direktøren er meget interesseret i salget og arbejder på at øge sal-get af Suhr & Sønners produkter til udlandet. Han forsøger i det daglige at udvikle en moderne virksomhedskultur. Han er meget aktiv med at komme med ideer til nye tiltag. I det hele taget er han en meget synlig leder og hans for-hold til bestyrelsen er godt.

De to sønner arbejder i salgs-afdelingen og har ikke nogen indflydelse på den daglige ledelse generelt.

Ejerne og ledelsen tror på, at virksomhedens fremtid sikres bedst ved at udvikle virksomhe-den til at være den største i Dan-mark. For at nå målet skal alle i virksomheden være med på at gøre en indsats. Derfor ønsker


den administrerende direktør, at stabilitet og hurtig levering skal være virksomhedens særkende. De fleste kunder skal opleve en hurtig og præcis levering af kva-litetsprodukter. Derfor skal alle produkter være af ensartet kva-litet. En omfattende kvalitets-kontrol skal fremover sikre en tilfredsstillende standard lige fra indkøb til det færdige produkt.

Kommunikation og koordine-ring skal foregå hurtigt og flek-sibelt, og ansvar og indflydelse skal være bredt fordelt. Med-arbejderne skal udvikle sig til fremover selv at kunne udføre flere forskellige arbejdsopgaver inden for den afdeling, hvor ved-kommende arbejder. Direktøren forventer, at den enkelte med-arbejder på den måde oplever en personlig vækst og udvikling, som forøger den enkeltes værdi for virksomheden i det tværgå-ende samarbejde.

Set i dette lys har han netop ændret organisationens opbyg-ning. Han har indført selvbe-stemmende arbejdsteam, hvor hver enkelt gruppe har fået over-draget en stor del af styrings- og planlægningsarbejdet. Det har givet forbløffende gode resulta-ter indtil videre.

På trods af virksomhedens for-holdsvis ringe størrelse har man løbende udviklet nye produkt-

typer. Konkurrencen er hård, og derfor arbejder man på at få patent- og sikkerhedsgodkendt de nye produkttyper. Det er udviklingsafdelingen, der står for alle godkendelsesprocedurer.

Lige nu er der nogle problemer med virksomhedskulturen. Med-arbejderne hvisker i krogene om, at de der fremstiller produkter til hospitalssektoren tror, at de er de vigtigste for virksomhe-dens fremtid, og derfor opfører sig dominerende. Medarbejderne i den gruppe vil bl.a. droppe spi-sepausen om fredagen og gå tid-ligere hjem. Der er også snak om mulighederne for eksport af flere af de færdige varer. Nogle ønsker mere eksport, mens andre mener, at det er trygt og sikkert at holde sig hjemme i Danmark. Der er blevet ansat et par nye medar-bejdere i salget, de er tosprogede og de øvrige medarbejdere i sal-get holder dem lidt ude fra det sociale samvær i pauserne.

ProduktionFremstillingen af rengørings-midler forløber meget effektivt. Medarbejderne i afdelingen har stor erfaring med arbejdet og maskinerne er nye og moderne. Man producerer om dagen fra kl. 7.00 til kl. 16.00 mandag – fredag og kl. 7.00 til 13.30 om fredagen. Medarbejderne holder spisepause i to hold, 30 minut-


ter hver, så produktionen også kan køre i spisepausen. Ledelsen har talt om, at det ville være rart at kunne bruge maskinerne også i aftentimerne, og ønsket er at køre i toholdsskift.

Produktionsafdelingen er beman-det med 25 medarbejdere. De fleste medarbejdere har været i virksomheden længe og kender maskinerne så godt, at de selv kan foretage nødvendige repa-rationer. Der arbejdes i tre pro-duktionshold med 5 personer i hver, og på hvert hold ved hver medarbejder helt præcis, hvilke arbejdsopgaver, de hver især skal udføre. De øvrige 10 medarbej-dere er beskæftiget med at trans-portere råvarer og emballage til maskinerne og med at pakke de færdige produkter i papkartoner og køre dem til lageret.

Produktionsafdelingen arbejder godt og hurtigt, alle medarbej-derne kender hinanden og hjæl-per hinanden. En hel del af dem spiller fodbold, og virksomheden ligger på andenpladsen i firma-fodboldturneringen i byen. Eneste ulempe er, at de 25 produktions-medarbejdere egentlig ikke har lyst til at få nye ind på arbejds-pladsen, og når der endelig bliver ansat en ny medarbejder, varer det længe, inden den nye bliver accepteret og bliver inviteret til at være med i foldboldspillet.

SalgI dag består salgsorganisationen af tre grupper med tre ansatte i hver. Grupperne har hver deres produktgruppe. Kunderne er udelukkende virksomheder, der køber rengøringsmidler til vide-resalg, fx grossister, der sælger til andre grossister i rengørings-branchen, supermarkedskæder, institutioner, hospitaler og ren-gøringsfirmaer. Man overvejer om et par år at starte nethandel.

I salgsafdelingen arbejder de tre grupper med at forbedre service-niveauet. Man garanterer mak-simalt otte dages leveringstid på større ordrer. Lige nu ser de gamle i afdelingen de to nyan-satte lidt an.

Indkøb og markedsføring Indkøbschef Kurt Magnussen står for både indkøbs- og marketing-funktionen. En lidt speciel kombi-nation. Det skyldes, at indkøbene af råvarer og emballage sker hos nogle få store leverandører, og derfor kan gennemføres meget hurtigt. Kurt Magnussen har der-for udmærket tid til at tage sig af at udarbejde brochurer og opda-tere virksomhedens hjemmeside. I virksomheden har man ikke hidtil anvendt større reklame-fremstød eller andre kampagner, så arbejdet med marketing udfyl-der den tid, Kurt Magnussen ikke bruger på indkøb.


1. Hvad producerer Suhr & Sønner A/S? 2. Hvem har ansvaret og træffer beslutningerne i virksomheden? 3. Hvilke grupper og afdelinger findes der i virksomheden? 4. Hvilke andre virksomheder end Suhr & Sønner hører vi om i teksten? 5. Hvilke mål arbejder man med i virksomheden? 6. Eksisterer der nogle bestemte regler for opførsel, som nyansatte skal

lære? 7. Er der bestemte typer af opførsel, som fører til belønning eller straf? 8. Hvordan kan man beskrive kulturen (adfærden) i virksomheden? 9. Indsæt virksomheden Suhr & Sønner i figur 1.6 i lærebogen, og giv

eksempler på de enkelte delsystemer.10. Giv en kort beskrivelse af Suhr & Sønner som et åbent system.

2SJDYH��

1. Hvor mange kapitler er der i bogen?2. Hvilket kapitel er det længste?3. Hvad er overskriften på det emne, der behandles i kapitel 5, 6 og 7?4. Hvad kan du bruge indholdsfortegnelsen i bogen til? 5. Hvad kan du bruge stikordsregistret til? 6. Hvad er fælles indholdet i de lyseblå tekstfelter, du finder i kapitlerne?7. Hvad kan resuméet anvendes til?8. Hvor finder du opgaver til bogen?

&KHFNRSJDYHU

2SJDYH��Hvilke af nedenstående påstande er rigtige?

1. En organisation er kendetegnet ved at bestå af en gruppe men-nesker, der foretager sig noget sammen og som har et fælles mål. Desuden opfatter gruppen sig som en organisation.

2. I faget organisation lærer man om organisation i virksomheder på fire niveauer: På organisations niveau, på gruppeniveau, på individ-niveau og på det basale niveau.

3. En organisation er et system af strukturer, kultur og processer.4. Et system udgør en helhed sammensat af elementer. Elementerne

har ikke nogen relationer til hinanden.


5. Et delsystem er et system, hvor de ansatte deler arbejdet i virksom-heden mellem sig.

6. Et åbent system er en virksomhed, hvor der altid er brug for nye medarbejdere.

7. Et åbent system tillader, at der sendes input ind i systemet og out-put ud af systemet.

8. I en virksomhed er der bl.a. planlægningsprocesser, salgsprocesser og innovationsprocesser.

9. Input i et system kan fx være råvarer, penge og arbejdskraft. Output kan fx være fysiske varer, serviceydelser, rådgivning og overskud.

10. I organisation kan man opfatte en model, (fx virksomheden som et system), som et forenklet billede af bestemte ting i virksomheden. Modellen forenkler forholdene og gøre det lettere at gennemskue sammenhænge.


iTrojka

'HW�HQNHOWH�PHQQHVNH� i organisationen

KAPITEL 2

2SJDYH��

1. Forklar med dine egne ord, hvad personlighed er.

Somme tider siger man om et menneske, at han eller hun er en stor per-sonlighed.

2. Anvend dit svar på spørgsmål 1 til at forklare, hvad man mener med udtrykket en stor personlighed.

3. Tænk på mennesker i din familie og omgangskreds. Vælg to ud og beskriv deres personlighed for en anden elev i klassen.

4. Den elev, der hørte dine beskrivelser, skal nu forklare, hvilke træk hos de beskrevne personer, du har lagt vægt på i din beskrivelse.

5. Bagefter bytter I roller, og du forklarer, hvilke træk den anden elev har lagt vægt på i sine beskrivelser.

6. Diskuter hvad det er, der får jer til at lægge vægt på netop disse ting, når I beskriver menneskers personlighed.

2SJDYH��På internettet er det muligt at finde forskellige personlighedstest. Mange af dem er udformet, så man kan teste sig selv.

1. Find en personlighedstest, hvor man kan teste sin egen personlig-hed.

2. Undersøg, hvad det er for forhold, der testes i denne personligheds-test.

3. Hvilken respons på en gennemført test får man stillet i udsigt, vur-deret ud fra teksten på websitet?

4. Gennemfør testen og læs den respons, du får bagefter.5. Mener du, at svaret på personlighedstesten giver et vellignende bil-

lede af din personlighed? Begrund dit svar.6. Sæt dig sammen med en af dine klassekammerater og diskuter om I

hver især synes, at den andens personlighedsprofil passer til perso-nen.


2SJDYH��

1. Find en gratis MBTI-test på nettet.2. Gennemfør testen og læs den respons du får, når du har gennemført

testen.3. Beskriv med dine egne ord din personlighedsprofil, som den ser ud

ifølge MBTI-testen.4. Analyser hvad testen egentlig tester.5. Hvad var der sket med testresultaterne, hvis du i stedet for at svare

ærligt, havde givet de svar, som du troede ville give de bedste resul-tater?

2SJDYH��

1. Forklar, hvad en MBTI-test går ud på.2. Hvilke kategorier opdeler en MBTI-test de testede personer ind?3. Overvej med dig selv, hvordan du allerhelst ville have, at din person-

lighedsprofil så ud i en MBTI-test.4. Mener du, at man selv kan gøre noget for at ændre sin personlig-

hedsprofil?

2SJDYH��En større tøjgrossist ønsker at ansætte en ny leder af salgsafdelingen. Virksomheden har sammensat et ansættelsesudvalg og bedt en ekstern rekrutteringskonsulent deltage i udvælgelsen af den nye leder.

Da ansøgningsfristen til jobbet er udløbet, har virksomheden modtaget 48 ansøgninger. Ansættelsesudvalget ser ansøgningerne igennem og beder de 10 mest interessante ansøgere gennemføre en personlighedstest.

Spørgsmålene i testen er udarbejdet af konsulenten efter drøftelser med de øvrige i ansættelsesudvalget. På den måde sikrer man sig at testen kan give et fingerpeg om kandidaternes personlighedsprofil i forhold til de egenskaber, tøjgrossisten ønsker at den nye leder skal have.

Da testens resultater foreligger, vælger ansættelsesudvalget fire ansøgere ud og indkalder dem til en samtale, før man beslutter, hvilken person, man vil ansætte i den ledige stilling.


Efter en samtale med hver af de fire ansøgere, og en ekstra samtale med to af dem, enes man i ansættelsesudvalget om at ansætte den ene ansøger.

1. Forestil dig, at du er med i ansættelsesudvalget. Hvilke personlige egenskaber ville du vægte højt, hvis du skulle ansætte en ny leder af salgsafdelingen hos en grossist, der sælger modetøj?

2. Diskuter med andre i klassen, hvorfor virksomheden både anvender en personlighedstest og gennemfører en eller flere samtaler med ansøgere, før man beslutter, hvilken ansøger man vil ansætte.

3. Hvilke grunde kunne der være til, at virksomheden vælger at for-kaste alle ansøgere til stillingen som leder af salgsafdelingen, efter at hele ansættelsesprocessen er gennemløbet?

2SJDYH��I mange stillingsopslag kan man se, hvilken personlighedsprofil virksom-heden ønsker at den person, man vil ansætte, skal have.

1. Brug figur 2.3 i lærebogen til at opstille en personlighedsprofil til hver af de otte stillings-annoncer her:

Virksomhed Ledig stillingEn folkeskole Sekretær til skolelederen

En burgerkæde Leder til aftenteamet i skranken

En brandstation Telefonvagt til alarmtelefonen

Et plejehjælp for ældre Køkkenleder

Et konsulentbureau med speciale i økonomi Økonomikonsulent

En fabrik, der fremstiller kiks Leder til produktionen af saltkiks

En zoologisk have Dyrepasser til giraf-stalden

Et stort hotel Receptionist

2. Præsenter to af de opstillede profiler for resten af klassen. 3. Diskuter, hvorfor det er vanskeligt at opstille personlighedsprofiler

til et stillingsopslag.

2SJDYH��Cecilie Olsson har for nylig fået ansættelse som kontorassistent i social-forvaltningen. Hun kan godt lide at tale med andre mennesker, hun er venlig og hun foreslår jævnligt, at de på kontoret skal gå i biografen og se en ny film eller tage ud og spise sammen. Cecilie taler meget hele dagen.


De andre må jævnligt bede hende om lige at tie stille, når de er midt i en opgave, hvor de skal koncentrere sig.

Cecilie er praktisk anlagt. Hun er altid den, der springer til for at hjælpe, hvis der er problemer med printeren, eller hvis kopimaskinen skal have skiftet farvepatron. Cecilie kan godt lide at få opgaver, der indeholder mange små detaljer, og som er klart definerede.

Ofte er det Cecilie, der lægger sig imellem, hvis to kolleger taler højlydt sammen om en sag, de ikke er enige om. Hun har det bedst med, at der ikke er konflikter, og at dagligdagen foregår i harmoni. Det er også hos Cecilie, at man kan læsse sine problemer af og finde forståelse for sine synspunkter.

I forhold til sine omgivelser er Cecilie meget struktureret. Hun sætter pris på, at der er styr på tingene, og at alt er godt organiseret. Samtidig er hun meget opmærksom på, om tidsfristerne bliver overholdt.

1. Giv en karakteristik af Cecilies personlighed. 2. Diskuter med andre i klassen, om Cecilie har en personlighed, der

passer til et arbejde som kontorassistent. 3. Forklar om Cecilies adfærd i det daglige arbejde på socialforvaltnin-

gen kan forklares ud fra teorier om selvet.

&KHFNRSJDYHU


1. En god leder ved noget om, hvordan man får sine ansatte til at trives på arbejdspladsen.

2. Som kommende medarbejder i en virksomhed har man brug for at kende sin egen personlighed.

3. Personlighed er samspillet mellem nedarvede karaktertræk og omgi-velsernes påvirkning.

4. Når man vil forklare et menneskes personlighed kan man tage udgangspunkt i fire forhold: Kilder til psykisk energi, evnen til selv at skabe sin fremtid, sammenhæng mellem tanker, omgivelser og adfærd og endelig de nedarvede karaktertræk


5. Et menneskes samlede personlighed kan deles i tre: Kerne, person-lighed og roller.

6. Når man taler om arv og miljø, kan arv sidestilles med kernen af et menneskes personlighed og miljøet sidestilles med omgivelserne.

7. En personlighedstest viser typisk noget om personens intelligens.8. En intelligenstest er præcis det samme som en personlighedstest.9. MBTI-testen arbejder med seks forskellige personlighedstyper.10. En introvert person elsker at være midtpunktet i enhver fest.11. Selvet skabes, når et menneske er sammen med andre mennesker i

hverdagen.


iTrojka

7ULYVHO�RJ�PRWLYDWLRQKAPITEL 3

2SJDYH��

1. Forklar hvad forskellen på trivsel og tilfredshed er. 2. Diskuter i klassen betydningen af disse to udsagn:

• Man trives, når man er tilfreds• Man er tilfreds, når man trives

3. Hvilket af de to udsagn er korrekt i henhold til Eggert Petersens til-fredshedsteori?

4. Forklar med dine egne ord, hvad det betyder, hvis en tilfredshedsre-aktion har værdien 0,8.

2SJDYH��På en handelsskole ønskede elevrådet, at der blev gennemført en triv-selsundersøgelse blandt 1. års eleverne, når de havde gået på skolen i halvdelen af skoleåret. Elevrådet opstillede et skema, som alle eleverne skulle udfylde.

Skemaet havde syv spørgsmål:

Hvor tilfreds er du meda. Skolens cykelparkeringb. Mødetiderne om morgenenc. Hastigheden på skolens netværkd. Åbningstiderne i lektiecaféene. Kantinens udvalg af middagsretterf. Rengøringen i klasseværelserneg. Den måde eleverne omgås hinanden på

Som svar på hvert spørgsmål kunne eleverne vælge tre svar: En glad grøn smiley, en ikke så glad gul smiley og en ret sur rød smiley.

1. Forklar hvilke problemer elevrådet kan støde ind i, når svarene på spørgeskemaerne skal tælles sammen og den samlede trivselsfaktor skal beregnes.

2. Opstil et spørgeskema med de samme spørgsmål men brug disse tre svarmuligheder Meget tilfreds = 2 points, tilfreds = 1 points og utilfreds = 0 point.


3. Alle elever i klassen udfylder et spørgeskema. Derefter tælles sva-rene sammen og gennemsnittet for hele klassen beregnes.

4. Forklar, hvad resultatet af jeres klasses trivselsundersøgelse viser. 5. Kom med konkrete, realistiske forslag til, hvilke af forholdene i spør-

geskemaet, skolen helst skal ændre på, for at jeres klasses trivsel kan forbedres.

2SJDYH��

+DU�PHGDUEHMGHUHQ�PLVWHW�PRWLYDWLRQHQ"

Når en medarbejder i en virk-somhed begynder at være oftere syg, kan lederen opfatte det som et tegn på, at medarbejderen er ved at miste motivationen til at passe sit arbejde.

Selvfølgelig kan flere sygemel-dinger eller flere dage, hvor med-arbejderen kommer for sent, være et tegn på, at medarbejde-ren ikke længere er motiveret, men andre ting kan også sig-nalere, at der er noget galt. Det kan fx være, at medarbejderen

• Ikke siger så meget på møderne som tidligere

• Opfører sig mere reserveret• Undgår at deltage i sociale

arrangementer i virksomhe-den

• Er uinteresseret i at leve op til lederens forventninger

• Kun udfører det arbejde, der forventes

• Ikke udfører ekstra opgaver i samme omfang som tidligere

• Fremsætter færre ideer til nye tiltag

• Undgår at deltage i kurser og efteruddannelse

• Ikke længere melder sig fri-villigt til udvalget, der arran-gerer sommerudflugten

• Ikke længere overholder deadlines

• Går ud af kontoret før tele-fonopkald besvares

• Ændrer tøjstil

Hvis flere af disse tegn passer på en medarbejders adfærd, er der ret stor sandsynlighed for, at medarbejderen er ved at søge andet arbejde. Derfor er det værd at overveje, hvad man som leder kan gøre for igen at motivere netop denne medarbejder til at blive i stillingen.

Kilde: Baseret på www.lederweb.dk


1. Opstil fem råd til, hvordan en leder kan motivere en medarbejder til at blive i sit job, selv om medarbejderen muligvis overvejer at søge andet arbejde.

2. Forklar om der er tale om direkte eller indirekte motivation af med-arbejderen, hvis en leder anvender de fem råd, du fandt frem til i spørgsmål 1.

Forestil dig, at du har et fritidsarbejde, der ikke rigtig interesserer dig læn-gere. Du føler dig ikke længere motiveret til at yde dit bedste på arbejds-pladsen og er begyndt at spørge dine venner, om de kender et godt sted, du kan få et fritidsarbejde.

3. Foreslå tre ting, der kunne motivere dig til at blive i det fritids-arbejde, du har.

4. Forklar om der er tale om direkte eller indirekte motivation, når for-slagene fra spørgsmål 3 bruges over for dig eller en anden medarbej-der.

2SJDYH��

1. Tegn en stor trekant og inddel den i felter som Maslows behovspyra-mide i figur 3.6 i lærebogen.

2. Udfyld hvert af felterne med en fritidsaktivitet og et job, som du mener, ville kunne dække hvert af behovene hos dig.

3. Forsøg ud fra dine svar på spørgsmål 2 at tegne din personlige moti-vationsprofil.

2SJDYHU��

1. Søg på YouTube efter videoer, der forklarer Herzbergs motivations-teori.Vælg og se en af de film, du finder frem til.

2. Vurder om filmen giver en tilstrækkelig forklaring på hvad Herzbergs motivationsteori går ud på.

3. Lav ved hjælp af smartphone eller tablet din egen videopræsenta-tion af Herzbergs motivationsteori og vis den for resten af klassen.

4. Diskuter med andre i klassen, hvilke ting der som minimum skal indgå i en præsentation af Herzbergs motivationsteori.


2SJDYH��Se nærmere på disse eksempler på forhold i forskellige virksomheder og besvar derefter spørgsmålene.

• Medarbejderne har indflydelse på arbejdets tilrettelæggelse• Hvert år får ansatte, der har været ansat i 10 år eller mere andel i

virksomhedens overskud• De enkelte medarbejdere har frihed til at tilrettelægge dagens

arbejde, som de vil• To gange om året holder ledelsen en møde, hvor virksomhedens

målsætning præciseres for medarbejderne • Alle har arbejdsopgaver, der kræver at de anstrenger sig til det yder-

ste• Det er altid de sidst ansatte, der bliver afskediget, hvis der ikke er

arbejde nok til alle• Der er faste regler for, hvordan de enkelte arbejdsopgaver skal udfø-

res• Medarbejderne involveres løbende i anskaffelsen af nye maskiner

i produktionshallen• Der er en dejlig kantine med lækker varm mad • Virksomheden deltager hvert år i den lokale firmafodbold-turnering

med et herre- og et damehold• Kontorerne er møbleret med bedre møbler, jo højere stilling man

har i virksomheden• Alle, der har været ansat i tre måneder, tilbydes at være med i virk-

somhedens pensionsordning• Der er mulighed for at blive forfremmet, når man har været ansat

i minimum fem år• Hver enkelt medarbejder har ret til fem uddannelsesdage pr. ar-

bejds år

1. Hvilke af de nævnte forhold kan betegnes som motivationsfaktorer?2. Hvilke af de nævnte forhold kan betegnes som vedligeholdelsesfak-

torer?3. Forklar hvordan et forhold, der er en motivationsfaktor for en ansat,

kan være en vedligeholdelsesfaktor for en anden ansat i samme virksomhed.

4. Forklar om arbejdstøj og mulighed for at tage bad vil være en vedli-geholdelsesfaktor eller en motivationsfaktor for en salgsassistent i en skobutik.


5. Vil dit svar være det samme, hvis det handler om en ansat på et kyl-lingeslagteri?

2SJDYH��

1. Opstil et tomt skema, der ligner skemaet i figur 3.7 i lærebogen.2. Indsæt disse eksempler på vedligeholdelses- eller motivationsfaktorer

på de korrekte pladser i skemaet:

• Dygtige medarbejdere har mulighed for forfremmelse• Der betales en timeløn, der er 10 % højere end kravet i overenskom-

sten for området• Medarbejderne kan købe virksomhedens produkter med 30 % rabat• Arbejdet er spændende og afvekslende

3. Forklar for hvert eksempel, hvorfor der er tale om henholdsvis indi-rekte og direkte motivation.

4. Find yderligere to eksempler på vedligeholdelsesfaktorer og to eksempler på motivationsfaktorer i en virksomhed.

2SJDYH��Der er gennem tiden gennemført mange analyser, der skal vise lighederne mellem Maslows behovsteori og Herzbergs motivationsteori. Der er gen-nemført knapt så mange analyser af forskellene mellem de to teorier.

1. Du bedes udarbejde en it-baseret præsentation af Maslows behovs-teori og Herzbergs motivationsteori. Præsentationen skal lægge vægt på indholdet i de to teorier og forskellene mellem dem.

2. Udform en arbejdsopgave om forskellene mellem Maslows og Herz-bergs teorier og lad resten af klassen løse opgaven.

3. Præsenter løsningerne og begrundelserne for klassens øvrige elever.

2SJDYH��Thor er salgschef i det lille rejsebureau Sportsrejser. Thor har kun været salgschef i få måneder, men inden han blev chef, arbejdede han selv som sælger i virksomheden. Thor skal som sin første opgave sørge for, at hver sælger øger sit salg med 20 % inden for det næste kalenderår.


Thor finder hurtigt ud af, at det er knap så sjovt at være salgschef, som han havde tænkt sig. Allerede dagen efter, at han har fået stillingen som salgschef, kan han mærke, at hans tidligere kolleger, der nu er hans under-ordnede, slet ikke har lyst til at tale med ham på samme måde, som de plejede.

I årevis har der været en uskreven aftale om, at man i salgsafdelingen mødes til samlet frokost om fredagen og på skift har kage med til kaf-fen. Allerede den første fredag efter udnævnelsen kan Thor godt mærke, at han ikke er velkommen, da han sætter sig på sin vante plads. Han bli-ver faktisk lidt lettet, da direktørens sekretær kommer og henter ham til et fredagsmøde, og fredagen efter spiser han sin frokost ved skrivebordet, mens de andre går i kantinen og spiser sammen.

Thor har lige siden han blev chef forsøgt at stramme op på arbejdsgan-gene i forbindelse med salg af sportsrejser, men hver gang han prøver, bli-ver han bare mødt af små smil og hvisken om, at han da ikke skal tro, at han er noget, bare fordi han nu er blevet chef. Det er tydeligt for Thor, at medarbejderne gør alt, hvad de kan, for at lægge afstand til salgschefen og sikre, at der ikke sker ændringer i det daglige arbejde.

Det lykkes Thor at rokke ved medarbejdernes syn på ændringer ved at indføre en bonusordning, så medarbejderne kan optjene point i forhold til stigningen i deres salg. Disse points indgår i en personlig pulje, hvor hver sælger kan optjene ret til betalt efteruddannelse efter eget valg. Mange af sælgerne ser her en chance for at uddanne sig og komme videre i kar-rieren.

Efter godt et halvt år er Thor så småt accepteret ved frokostbordet igen, selvom det ikke længere er så hyggeligt for ham, som før han blev salgs-chef. På det tidspunkt begynder Thor at føle, at hans arbejde som salgs-chef og leder er tilfredsstillende, og han ser frem til offentliggørelsen af Sportsrejsers årsregneskab. Hvis regnskabet ender med et godt resultat, kan han se frem til en bonus, fordi det er lykkedes ham at få salget af rej-ser til at stige.

1. Anvend Maslows behovspyramide til at beskrive det forløb Thor og hans medarbejdere gennemgår i løbet af Thors første år som salgs-chef.

2. Hvordan udvikler Thors og medarbejdernes motivation sig i løbet af det første år, Thor er salgschef – brug Lawlers forventningsteori.


3. Beskriv med dine egne ord, hvorfor Thors tidligere kolleger ikke har lyst til at spise frokost sammen med ham, nu hvor han er blevet deres chef.

&KHFNRSJDYH


1. Tilfredshedsreaktionen får man ved at dividere det, man forventer, med det man modtager.

2. Trivsel er summen af tilfredshedsreaktioner.3. Motivation er menneskers villighed til at yde en indsats for at udføre

en stillet opgave.4. Der findes tre slags motivation: direkte motivation, indirekte motiva-

tion og skjult motivation.5. Maslows behovspyramide inddeles i seks forskellige behov.6. De laveste behov i Maslows behovspyramide bliver større og større,

jo ældre man bliver.7. Maslows opfattelse af motivation er, at hvert enkelte menneske har

sin egen behovsprofil.8. Herzbergs motivaitonsteori går ud på, at menneskets motivaiton

påvirkes af vedligeholdelsesfaktorer og gengældelsesfaktorer.9. Ifølge Maslows behovsteori kan løn være en motivationsfaktor, men

ifølge Herzberg er løn en vedligeholdelsesfaktor. 10. Forventningsteori går ud på, at mennesker handler ud fra forvent-

ningen om, at handlingen vil medføre et positivt udbytte.11. Lawlers forventningsteori er baseret på, at en handling kan føre til

en præstation og at præstationen kan føre til en passende beløn-ning.

Documents

Organisation C, Grundbog inkl. cases og opgaver, 1. udgave 2015