ORGANIZACIJA slajdovi 1. Glava I Pojam, uloga, znaaj i karakteristike organizacije 3. Organizacioni oblici (stanja organizacije) kao rezultat razliitih organizacionih zahvata u procesu organizovanja 3.1Poimanje organizacionih zahvata (organizacionih vrsta) i njihova klasifikacija 3.2Poimanje organizacionih oblika (organizacionih stanja) i njihova klasifikacija 4.Temeljna pravila i postupci u oblikovanju i upravljanju organizacijom 4.1Sistematizacija pravila i postupaka u oblikovanju i upravljanju organizacijom 4.2Temeljna pravila i postupci pri oblikovanju i upravljanju organizacijom 1. Razumijevanje pojma organizacija U literaturi susreemo razliita poimanja organizacije. Osnovna obiljeja ili karakteristike svih nastojanja da se definie organizacija su: a) cilj koji se eli organizacijom postii i b) postojanje sklada izmeu materijalnih sredstava i ljudskog potencijala te njihova racionalna upotreba. Shvatanje organizacije kao organizma. Kao i organizam, organizacijaima: svoju svrhu, svoj cilj i zadatak. Shvatanje organizacije kao mehanizma. Organizacija je jedan sloeni mehanizam koji se sastoji iz svojih meusobno povezanih dijelova (sklopova, podsklopova). Organizacija se tretira kao tehniki a ne i socijalni sistem. Shvatanje organizacije kao birokratske tvorevine. Organizacija je si- stem koji se bazira na brojnim, precizno utvrenim pravilima i regulima, kojim upravlja i diriguje birokratija sastavljena od rukovodilaca razlii- tog profila i nivoa. Temeljnu komponentu organizacije ini hijerarhija i subordinacija Shvatanje organizacije kao socijalnog sistema. Organizaciju ine ljudi i sistem odnosa meu njima. Shvatanje organizacije kao radne cjeline. Organizacija kao radna cjeli- na obuhvata dvije komponente: a)ljude i njihove meusobne odnose i b) materijalne faktore proizvodnje, kao i sistem odnosa izmeu i unutar svakog od njih. Shvatanje organizacije kao djelatnosti ili procesa organizovanja nekih aktivnosti. Organizacija predstavlja smiljenu djelatnost ovjeka kojom se vri spajanje, usklaivanje i meusobno vezivanje faktora rada u jednu organsku, radno sposobnu cjelinu. Shvatanje organizacije u uem i irem smislu. Za jedne autore organizacija je stanje koje pokazuje postojeu situa- ciju. Za druge, to je proces kojim se mijenja postojee organizaciono stanje. Za tree organizacija je i stanje i proces. Prema jednim autorima organizacija se bavi iskljuivo ljudima i njiho- vim odnosima, a po drugima organizacija se bavi skladnim poveziva- njem i ljudi i sredstava. Shvatanje organizacije kao nauke. Organizacija je nauka koja formuli- e principe (naela)ijom primjenom se omoguavaju optimalni rezul- tati u ostvarenju ciljeva organizacije. Savremeno integralno shvatanje organizacije. Organizacija je sloenatvorevina sa vie razliitih znaenja i obiljeja (vidi knjigu). Mi emo razumijevati organizaciju: (a) kao jednu od faza procesa menadmenta (kao praksu organizovanja) i (b) kao naunu disciplinu. 1.Poimanje i znaaj organizacije kao jedne od faza procesamenadmenta (kao prakse organizovanja) Organizacija kao praksa organizovanja postoji od vremena pojave ovjeka kao razumnog bia koji je iz prirode uzimao predmete, vrio odreene radnje nad njima, a sve u cilju prilagoavanja tog predmeta linim potrebama. Organizacija rada se moe definisati kao svjesna ljudska aktivnost kojom se usklauju materijalni i ljudski faktori u procesu proizvodnje radi postizanja optimalnih rezultata rada. Imajui u vidu da se faktori proizvodnje nalaze u stalnom kretanju, njihovo usklaivanje je kontinuiran proces pa zbog toga i organizacija rada poprima razliite oblike. -Tako, organizacija rada prije kapitalizma je bila zanatska, manufa- kturna, a u kapitalizmu kao poslovna organizacija preduzea. Znaaj organizacije kao prakse organizovanja se ogleda u tome to je ona pomagala ovjeku da opstane i da se razvija kao ljudsko i drutve- no bie.

ovjek je uvijek pripadao odreenim oblicima organizacije i nikad bez nje nije mogao ivjeti. U poetku su to bile odreene horde (lova- ke ili druge skupine), a danas ovjek pripada modernim oblicima orga- nizacije kao to su: - organizacije u kojima ovjek radi i provodi vei dio svog radnog vijeka(zaposlenost), - organizacije u kojima ovjek ostvaruje svoje profesionalne i politikeciljeve (razna udruenja, politike stranke i dr.), - organizacije u kojima ovjek podmiruje svoje potrebe za obrazo-vanjem (obrazovne ustanove), - organizacije u kojima ovjek podmiruje svoje potrebe za ispolja- vanjem vlastite kulture, obiaja, religije (kulturna drutva, vjerski obj- kti itd), - organizacije u kojima ovjek podmiruje svoje potrebe za spotskomaktivnou (sportski klubovi), - organizacije u kojima ovjek podmiruje svoje potrebe za zdravstve-nom, socijalnom i drugom sigurnosnom zatitom (zdravstvene ustano-ve, ustanove penzionog osiguranja, dravni organi gonjenja, itd), - organizacije u kojima ovjek podmiruje svoje potrebe za komunalnimuslugama (struja, voda, grijanje, odravanje istoe zajednikih prosto-rija, itd). - organizacije u kojima ovjek podmiruje svoje potrebe za biolokomreprodukcijom, reprodukcijom i odranjem porodice, zadovoljavanjeljubavnih potreba, itd (brana zajednica ili drugi slian oblik zajednice). Poznato je da svaka organizacija ima svoje ciljeve ali i ljudi koji inetu organizaciju imaju svoje induvidualne ciljeve. Organizacija kao praksa organizovanja ima veliki znaaj za razvoj ljudskog drutva. Znaaj organizacije kao prakse organizovanja je i u tome to se uzpomo nje rjeavaju i najsloeniji zadaci. - Ona proiruje kapacitete ovjeka stvarajui drutvenu snagu kojom se rjeavaju i najsloeniji zadaci u drutvu. - Ovo je pozitivna strana znaaja organizacije. Meutim, organizacijaima i negativnu stranu ako je silom nametnuta. 1.2 Poimanje, struktura i znaaj organizacije kao nauke i vjetine Shvatanje organizacije kao naune discipline se temelji na postavci da organizacija obuhvata brojne principe i pravila, da prouava i objanjava mnoge pojave i njihove uzrono-posljedine veze u okviru privrednih i drugih drutvenih subjekata. Organizacija kao vjetina je sposobnost organizovanja steena isku- stvom i izuavanjem organizacije, njenih principa i postavki do kojih je ona dola. Organizaciji daju atribut nauke slijedee injenice: (vidi knjigu) U svjetskoj literaturi postoje razliiti pojmovi koji oznaavaju sadraj organizacije kao nauke. U savremenoj literaturi postoje odreena razmimoilaenja u definiranju sadraja nauke o organizaciji. Neka od njih su slijedea: - Da li je organizacija samostalna nauka ili je ona zbirka rezultatadrugih vie-manje priznatih nauka kao to su: psihologija rada,fiziologija rada, sociologija, ekonomija ? - Da li se organizacija svrstava u grupu tehnikih ili drutvenih nauka? - Da li se organizacija kao nauka moe svrstati u ekonomske nauke. Nauka o organizaciji se je razvijala postepeno i ima svoje istorijske epohe. Predmet izuavanja u pojedinim epohama se je razlikovao pa smo shodno tome nauku o organizaciji podijelili u tri segmenta koji se razlikuju po predmetu i ciljevima istraivanja: 1) organizaciona izgradnja, 2) organizaciono ponaanje ili ponaanje ljudi u organizaciji i 3) organizaciona dinamika (promjene i razvoj). 1.3 Povezanost nauke o organizaciji sa drugim naukama Nauka o organizaciji dio menadment nauke. Nauka o organizaciji ima interdisciplinarni karakter i u bliskoj je vezi sa ostalim naukama jer njena nauna saznanja su utemeljena na saznanjima i konceptima drugih nauka.

Na utemeljenje nauke o organizaciji kao naune discipline u razliitimperiodima druge nauke su imale razliit uticaj: - Uticaj tehnikih nauka. - Uticaj humanistikih nauka. Pored pomenutih tehnikih i humanistikih nauka, na razvoj organiza-cije kao naune discipline poseban uticaj imaju ekonomske nauke. 1.4 Metodi istraivanja nauke o organizaciji Za sve nauke, pa i organizaciju, vrijedi pravilo da se odreena sazna- nja proizala iz naunih istraivanja mogu prihvatiti samo ako su proizala primjenom adekvatnih metoda. Istraivake metode u nauci o organizaciji smo ugrubo podijelili u dvije grupe: a) metodi za ispitivanje i ocjenjivanje postojee organiza-cije (nivoa organiziranosti) i b) metodi za oblikovanje (modelovanje, dizajniranje)nove kvalitetnije organizacije, vieg nivoa organiziranosti. Metodi ispitivanja i ocjenjivanja postojee organizacije(nivoa organizovanosti) Istraivanja u organizaciji usmjerena na ispitivanje i ocjenjivanje postojee organizacije (postojeeg nivoa organiziranosti) se sastoje iz dvije faze: 1) prikupljanje podataka i 2) obrada i analiza podataka. (1) Prikupljanje podataka se moe obaviti na nekoliko naina: intervjuisanjem, anketom, opservacijama i prikupljanjem sekundarnih podata-ka. (2) Obrada i analiza podataka je druga faza u istraivanjima u organiza- ciji. Moe se vriti kvalitativnim metodama (indukcije i dedukcije) i kvantitativnim metodama(statistike i matematske metode). Na izbor metoda istraivanja utiu dva faktora: a) ekonominost istrai-vanja koja se ogleda u praktinosti i jednostavnosti istraivanja uz to nie trokove i b) oekivani kvalitet informacija dobijenih istraivanjem. Prethodno objanjene metode koristimo prvenstveno u istraivanji-ma usmjerenim na ispitivanje i ocjenjivanje nivoa organiziranosti dijelova ili podruja organizacije kao sistema. Meutim, ukoliko istraujemo organizaciju kao cjelinu (kao cjelovit organizacioni sistem, npr. preduzee) koristimo slijedee metode: a) kompleksna analitika metoda i b) metoda ocjenjivanja organizacije prema procesnim funkcijama. Metodi modelovanja nove organizacije sa boljim performansama (viim nivoom organizovanosti) Nakon izvrenog ispitivanja i ocjene postojee organizacije (dijelova organizacije ili organizacije kao cjeline) potrebno je modelovati novu organizaciju sa boljim performansama (viim nivoom organiziranosti). Ovim problemom su se na naim prostorima intenzivno bavili mnogiautori meu kojima se istiu: . Ivanko, M. Buble i S. Kapusti. . Ivanko je autor kompleksno-matrine metoda za projektovanje organizacije koja se temelji na kriterijima ralanjivanja cjelokupnog poslovanja na sastavne elemente. - U modelovanju nove organizacije ova metoda se izvodi u nekoliko faza: (1) ralanjivanje poslovanja, (2) grupisanje, (3) oblikovanje (dizajniranje) organizacionih jedinica, (4) uspostavljanje meusobne povezanosti i izgradnja komunikacijske mree i (5) projektovanje organizacionog modela. Razvoj informacione tehnologije u novije vrijeme daje veliki doprinos modelovanju nove organizacije sa boljim performansama.Sve se vie koriste kvantitativne (matematske) metode uz pomo rau-nara da se projektuje nova organizacija. Organizaciono okruenje sve vie dobiva na znaaju kao faktor koji utie na projektovanje organizacije sa boljim performansama (viim nivoom organiziranosti). 2. Karakteristike organizacije 2.1 Formulisanje ciljeva organizacije kao izraz njene svrsishodnosti 2.1.1 Uloga, znaaj, karakteristike i principi formulisanja ciljeva u organizaciji 2.1.2 Proces izbora i struktura ciljeva u organizaciji 2.1.3Vrste ciljeva u organizaciji

2.2Organizacioni resursi u funkciji ostvarenja ciljeva organizacije 2.3Plansko, smiljeno oblikovanje i funkcionisanje organizacije i uloga menadmenta u tome 2.4Trajnost funkcionisanja organizacije 2.5Funkcionisanje organizacije na principima racionalnosti iefikasnosti 2.6Dinaminost i fleksibilnost organizacije *** Radi boljeg razumijevanja organizacije kao fenomena potrebno se je upoznati sa karakteristikama (obiljejima) koje posjeduje svaka organi- zacija bez obzira na vrstu, veliinu, drutvenu pripadnost i vrijeme nastajanja. Opta obiljeja (karakteristike) koja posjeduje svaka organizacija: -organizacija mora imati svoj cilj, odnosno svrhu postojanja, -organizacija mora imati resurse za ostvarenje svojih ciljeva (materijal-no-tehnike i ljudske resurse), nju ini grupa (manja ili vea)udruenih ljudi sa njihovim interakcijama i vezama temeljena na njihovim indivi-dualnim ciljevima, -organizacija se planski, smiljeno oblikuje i na tim principima funkcione, -organizacija je trajnog ili ogranienog karaktera u zavisnosti od trajnosti postavljenih ciljeva zbog kojih se ista uspostavlja, -organizacija funkcionie na principima racionalnosti i efikasnosti, -organizacija je dinamina i fleksibilna kategorija, -organizacija je materijalno opremljena. 2.1Formulisanje ciljeva organizacije kao izraz njene svrsishodnosti Svaka organizacija (organizacioni sistem) ima svoju viziju i misiju koje svoju prvu konkretizaciju doivljavaju u formulisanju ciljeva koje treba organizacija ostvarivati svojom aktivnou. Ciljevi predstavljaju stanje, odnosno tip i nivo performansi kojima e organizacija teiti u ostvarivanju svoje misije. Najvanije obiljeje ili karakteristika svake organizacije je svrsishod- nost tj. postojanje cilja zbog kojeg se organizacija oblikuje. - Formiranje organizacije je samo sredstvo da se ciljevi lake ostvaruju. Kad se ciljevi ostvare ili nestanu, tad nestaje i organizacije. Ciljevi zbog kojih se formiraju organizacije su obino sloeni i toliko kompleksni da ih pojedinac bez udruivanja u grupu ljudi (organizaciju) nebi mogao rijeiti. Realizacijom temeljnih ciljeva organizacije osigurava se njen opsta- nak i prosperitet kao radne cjeline. - Temeljni ciljevi organizacije predstavljaju njenu viziju budunosti, ono emu ona tei. Oni odraavaju njenu namjeru, odnosno zadatke i ukazuju na glavne pravce djelovanja. Kao takvi, oni moraju biti una- prijed jasno formulisani, pismeno definisani. Ciljevi organizacije su osnova za definisanje standarda uspjenosti menaderima koji vode organizaciju. Uloga, znaaj, karakteristike i principi formulisanja ciljeva u organizaciji Jednom kada su formulisani ciljevi, oni postaju kriterijumi racionalno- sti poslovnih odluka pri izboru alternativnih pravaca akcija, a ujedno i standard kontrole efikasnosti i efektivnosti poslovanja. Ciljevi dalje preciziraju svrhu uspostavljanja organizacije jer oni daju odgovor na pitanja koja su to podruja aktivnosti kojima organizacija treba da se bavi. Operacionalizacija ciljeva su zadaci. Formulisani ciljevi su orijentiri kojima se usmjerava raznovrsna aktiv- nost u organizaciji. Ciljevi utjeu direktno i indirektno na sve aspekte aktivnosti organizacije. Zbog njihove uloge u procesu upravljanja i usmjeravanja itave aktiv- nosti organizacije, nije poeljno esto preispitivanje i mijenjanje osnov- nih ciljeva organizacije. Sve dok ciljevi usmjeravaju aktivnost ka eljenom stanju ili situaciji ne treba ih modifikovati. Ciljevi moraju da: - imaju jaku motivacionu ulogu, - slue kao prava osnova za racionalno usmjeravanje aktivnosti odno-sno kriterijum za izbor ostalih planskih odluka, - budu realni kako sa stanovita mogunosti organizacije, tako i kada su u pitanju zahtjevi okruenja, - korespondiraju, odnosno da su kompatibilni sa sistemom vrijednosti

drutva u kojem organizacija ostvaruje svoju misiju. Ne treba da budu uopteno formulisani ve moraju biti precizirani. Poeljno je da budu kvantifikovani da bi se obezbijedila njihova mjer- ljivost. Kao i vizija i misija i ciljevi su okrenuti ka budunosti, tj. odraavaju aspiracije organizacije prema novim stanjima u koje organizacija eli da doe. Njihovim formulisanjem se odgovara na pitanje gdje treba orga- nizacija da bude. Meutim, za razliku od vizije i misije, kojima se samo artikulie mentalna slika budunosti, odnosno saoptava svrha postojanja organizacije, ciljevima se kvalitativno i kvantitativno preciziraju vrste performansi koje organizacija u budunosti eli da ostvari. Jedan od veoma znaajnih principa u formulisanju ciljeva jeste princip usklaenosti ciljeva. Za organizacionu izgradnju je bitno postojanje tri vrste ciljeva koji se moraju identifikovati i uskladiti jer se obino ne podudaraju: a)ciljevi organizacije i njenih dijelova, b)ciljevi okruenja organizacije (drutvena zajednica i dr.) i c)ciljevi i interesi lanova organizacije. Ciljevi bi trebali imati slijedee karakteristike: -da budu precizno izraeni i mjerljivi, -da pokriju rezultate kljunih podruja djelovanja organizacije, -da predstavljaju realan izazov za lanove organizacije, -da budu definisani za odreeni period vrijeme ostvarivanja i -da su povezani sa nagradama. Kad god je mogue ciljeve treba iskazati u kvantitativnoj formi. U praksi nije uvijek mogue kvantificirati ciljeve pa se oni opisno izraavaju. Proces izbora i struktura ciljeva u organizaciji Proces izbora ciljeva je traenje i odreivanje ta je najbolje da se de- finie kao stanjeili situacija u koju eli da doe organizacija u dogledno vrijeme. U formulisanju ciljeva organizacije potrebno je uvaavati zahtjeve svih stakeholdera-a. Polazna osnova je situaciona analiza i pretpostavke o faktorima koji e djelovati na ostvarenje namjeravanih ciljeva. Balansiranje znaaja pojedinih ciljeva kao i njihovo usklaivanje sa osnovnimciljem organizacije predstavlja jednu od najsloenijih odluka u organizaciji. Svi ciljevi treba da budu meusobno usklaeni i komplementarni. U organizaciji treba da postoji struktura ciljeva vertikalno i horizontalno. Kada se ciljevi formuliu na razliitim organizacionim nivoima organi-zacione strukture, tada ono to je cilj za jedan nivo organizovanja je sredstvo (nain) ostvarenja cilja za vii oblik organizovanja. Elastinost je karakteristika ciljeva poslovne organizacije u nestabilnojsredini kada se odigravaju znaajne promjene na tritu. Vrste ciljeva u organizaciji Najrealnije je operisati sa spektrom meusobno povezanih ciljeva. Ako se radi o profitnim organizacijama, u tom spektru, skoro redovnose pojavljuju kategorije ciljeva na podruju ostvarivanja profita (dobiti)i rasta, fleksibilnosti, odnosno diversifikacije rizika, trinog uea i efikasnosti upotrebe resursa. Poto su ciljevi organizacije brojni i raznovrsni, generalno ih klasifiku-jemo na slijedee naine: - klasifikacija ciljeva prema irini ili obuhvatnosti: osnovni ili opti(temeljni) i parcijalni ili posebni, - klasifikacija ciljeva prema vrstama intersnih grupa: eksterni i interni - klasifikacija ciljeva prema sloenosti: jednostavni i sloeni, - klasifikacija ciljeva prema trajnosti: trajni, dugoroni i privremeni. Za potrebe strategijskog upravljanja u poslovnim organizacijama kori- sna je klasifikacija ciljeva I. Ansoffa na: performansne ciljeve, ciljeve rizika, ciljeve sinergije i drutvene ciljeve . Nae je miljenje da formulisanje ciljeva mora da uvaava prethodno definisanu viziju i misiju organizacije. Poslovna organizacija izabranim spektrom ciljeva treba da pokae kako namjerava da u svom poslovanju ostvari misiju.

Operacionalizacija misije kroz ciljeve moe da se daje u specificira- nim performansama tako da se oni iskau kroz pokazatelje kao to su: - rast iniciran kroz veliinu prodaje vrijednosno i u fizikim pokazate-ljima, - profitabilnost ukupan profit u odnosu na prodaju, - efikasnost upotrebe resursa prinos na investirani i prinos na sopstveni kapital, doprinos vlasnicima izraen kroz dividendu po dionici i zaradu po dionici, doprinos potroaima izraen kroz cijene, kvalitet, pouzdanost proizvoda i sl., doprinos zaposlenima izraen kroz nivo plata i stabilnost zaposlenja,doprinos drutvu, odnosno dravi kroz takse, stipendije, sponzorstva i druga filantropijska davanja.MISIJA poslovne organizacije X Mi obezbjeujemo superioran industrijski i komercijalni kvalitet ponude naim potroaima. Naa je aspiracija da po perfomansama budemo lider u grani i obezbjedimo superiora prinos u grani kao i obezbjedimo superioran prinos za nae dioniare sa njegovanjem timskog napora u radu zaposlenih CILJ-1 Rast Osigurati dugoroan rast kompanije i poveanje trinog uea CILJ-2 Kvalitet Garantovati zadovoljenje potroaa kroz kontinuirano unapreenje kvaliteta CILJ-3 Kadrovi Poveati produktivnost i anse kroz unapreeno obuavanje i komuniciranje CILJ-4 Dioniari Postii prinos vrha grane Slika I-01: Usaglaavanje vizije, misije i ciljeva na primjeru jedne kompanije Prihod, uee na tritu, rast i razvoj nisu ciljevi za sebe ve naini (sekundarni ciljevi) da se ostvari dobit (primarni cilj). 2.2 Organizacioni resursi u funkciji ostvarenja ciljeva organizacije Glavna tri resursa su: (a) materijalno-tehniki, (b) ljudski i (c) menadment (upravljanje) organizacijom. Bez materijalno-tehnikog resursa, gubi se svrsishodnost udruivanja ljudi u organizaciju jer bez ovog resursa se ne mogu ostvarivati njeni ciljevi. Znaaj materijalno-tehnikog resursa za ostvarenje ciljeva organiza- cije nije isti kod svih organizacija i on ovisi o: vrsti organizacije, veliini i sloenosti njenog zadatka. Veina autora smatra ljudski resurs najvanijim konstitutivnim ele- mentom svake organizacije, jer organizacija nastaje, razvija se i odrava upravo zahvaljujui spremnosti ljudi da zajedniki rade, da interaktuju, da utiu jedni na druge, svjesno djelujui u pravcu ostvarenja njenih ciljeva. Iz ove grupe resursa izrasta trea grupa koju smo nazvali mena- dment (upravljanje) organizacijom koji je najvaniji resurs za organiza- cionu izgradnju i organizacionu dinamiku kroz koju se ostvaruju organi- zacioni ciljevi. Treba naglasiti da je pri izgradnji organizacije potrebno obezbijediti skladnost i racionalno troenje materijalno-tehnikih i ljudskih resursa u cilju ostvarenja postavljenog zadatka. Menadment (upravljanje) organizacijom postaje iz dana u dan sve znaajniji resurs za ostvarenje ciljeva organizacije. 2.3Plansko, smiljeno oblikovanje i funkcionisanje organizacije i uloga menadmenta u tome Organizacija je svrsishodna tvorevina jer ima svoje ciljeve koji se trebaju ostvarivati da bi ista mogla da se odri i dalje razvija. Upravo iz ovog obiljeja proistie i slijedee obiljeje (karakteristika) da se organizacija planski, smiljeno oblikuje i na tim principima funkcio-nira.

Da bi se postigao zajedniki cilj organizacije, mnoge aktivnosti u njoj je potrebno koordinirati, povezati, uskladiti a to je zadatak mena-dmenta. Zadatak menadmenta u planskom, smiljenom oblikovanju organiza- cije jeste da ukupni zadatak organizacije ralanjuje na podzadatke i prenosi ih na pojedince i odjele a zatim ih integrie i koordinira. Svaki organizacioni sistem (svaka organizacija bez obzira na vrstu, veliinu i vrijeme nastanka), ukoliko se sa njim ne upravlja na adekva- tan nain, sklon entropiji (raspadu). 2.4 Trajnost funkcionisanja organizacije Iz formulisanja cilja organizacije proizilazi i slijedea njena karakteri- stika, a to je da organizacija ima svoj ivotni ciklus tj. vremenski period postojanja. Organizacija postoji sve dok postoje njeni ciljevi, odnosno, sve dok se ti ciljevi uspjeno realizuju. Organizacija tvorevina trajnog ili ogranie- nog karaktera to je ovisno o trajnosti formulisanih njenih ciljeva. Duina ivotnog ciklusa neke organizacije je determinisana slijede-im faktorima: - nainom gledanja na njen opstanak, odnosno kontinuitet djelovanja, - vrstom ciljeva i poslovne filozofije, i - karakterom i stepenom izgraenosti njene organizacione strukture. (a) Organizacije iji je ivotni ciklus krai. (b) Organizacije iji je ivotni ciklus dui. 2.5Funkcionisanje organizacije na principima racionalnosti i efikasnosti Organizacija ujedno i racionalna tvorevina jer funkcionie na principi- ma racionalnosti i efikasnosti. Dva su osnovna razloga zbog kojih svakoj organizaciji dajemo obiljeje racionalnosti i efikasnosti: - svaka organizacija se oblikuje i funkcionie na temelju jasno formuli-sanih ciljeva prema kojima se usmjeravaju napori njenih lanova, - svaka organizacija se oblikuje i funkcionie uz pomo ogranienih materijalno-tehnikih i ljudskih resursa. Prema tome u kom stepenu se ostvaruje princip racionalnosti i efika- snosti funkcionisanja organizacije, razlikujemo dva nivoa: a) objektivno mogua (potencijalna) racionalnost i efikasnost i b) stvarna racionalnost i efikasnost. Postizanjem nivoa objektivno mogue racionalnosti i efikasnosti u funkcionisanju,organizacija postie maksimalne uinke uz minimalne utroke resursa. Na ovaj nainformulisani ciljevi organizacije se maksimalno realizuju i to je cilj kojem se tei. 2.6 Dinaminost i fleksibilnost organizacije Dinaminost i fleksibilnost organizacije je karakteristika koja se ispo-ljava u stalnim promjenama do kojih dolazi u samoj organizaciji, a koje su posljedica potrebestalnog prilagoavanja promjenama u okruenju. Nijedna organizacija, kad se oblikuje, ne smatra se konanim rjee-njem. Stalno se tei viem nivou organizovanosti koji podrazumijeva: - vei nivo usklaenosti konstitutivnih elemenata organizacije tj. usklaenosti izmeu grupa organizacionih resursa (materijalno-tehniki, ljudski, upravljaki resurs), kao i usklaenosti pojedinih resur-sa unutar grupe (na primjer, usklaenost predmeta rada sa sredstvima rada), - vei nivo usklaenosti sa organizacionom sredinom (okruenje). Dinaminost i fleksibilnost organizacije je uslovljena promjenama u: a) faktorima proizvodnje(predmeti rada i sredstva rada), b) ciljevima i zadacima organizacije i c) okruenju. (a) Promjene u faktorima proizvodnje imaju za posljedicu i promjenu tehnolokih procesa rada. (b) Na temelju promjena sredstava i predmeta rada naputaju se stari i uvode novi, racionalniji (c) tehnoloki postupci. (b) Promjene u ciljevima i zadacima organizacije. Ciljevi zbog kojih je organizacija oblikovana se vremenom koriguju,nadopunjuju, mijenjaju se novim ciljevima, a to sa svoje strane uslov-ljava izmjenu u organizaciji, u nainu njenog strukturisanja (modelova-nja) kao i izmjenu u politici i strategiji djelovanja. (c) Promjene u okruenju sa najveim intenzitetom utiu na potrebumijenjanja organizacije.

Dakle, organizacija da bi opstala i realizovala svoju misiju mora da bude elastina i da reaguje na sve navedene promjene koje se deavaju, bilo to u faktorima proizvodnje,promjenama ciljeva ili promjenama iz okruenja. 3.Organizacioni oblici (stanja organizacije) kao rezultat razliitih organizacionih zahvata u procesu organizovanja 3.1Poimanje organizacionih zahvata (organizacionih vrsta) i njihova klasifikacija 3.2Poimanje organizacionih oblika (organizacionih stanja) i njihova klasifikacija*** 3.1 Poimanje organizacionih zahvata (organizacionih vrsta) i njihovaklasifikacija Proces organizovanja se, sastoji iz razliitih organizacionih zahvata na osnovu kojih se oblikuje odreena organizacija ili se ista reorganizuje (mijenja organizacionu strukturu). Organizacioni zahvati se ispoljavaju u vidu aktivnosti na oblikovanju (postavljanju) ili pak usavravanju (reorganizovanju) organizacije i pre- duzimaju potrebne radnje da bi se dolo do odreenog eljenog stanja. Organizacija u svom ivotnom ciklusu prolazi kroz razliita organiza- ciona stanja (organizacione oblike) koja su posljedica organizacionih zahvata u procesu organizovanja. Organizacione zahvate u procesu organizovanja profesor Pere Sikavica naziva organizacione vrste a koje se klasifikuju po osnovu vie kriterija: - prema obimu organizacionih zahvata: potpuna ili djelimina, - prema nainu na koji se provode organizacioni zahvati: individualna i ematska, - prema koncepciji rukovoenja (upravljanja): centralizovana i de-centralizovana, - prema trajanju rada na organizaciji: jednokratna i postupna. - s obzirom na postojanje organizacije: organizacija i reorganizacija. Prethodna klasifikacija organizacionih vrsta je izvrena sa stanovitaorganizacije rada, njenog preduzimanja i sprovoenja u praksi. Meutim, ako organizaciju ire posmatramo tj. ako je pomatramo kao proces organizovanja i kao stanje koje je rezultat tog procesa, onda, po naem miljenju, organizacione vrste ine slijedei organizacioni zahvati: 1) potpuni, odnosno kompleksni zahvati, 2) parcijalni ili djelimini zahvati, 3) kontinuelni ili sistemski zahvati, 4) jednokratni ili povremeni zahvati, 5)polazni ili poetni zahvati i 6) naknadni ili ponovljeni zahvati. 3.2Poimanje organizacionih oblika (organizacionih stanja) i njihova klasifikacija Rekli smo da na temelju organizacionih zahvata (organizacionih vrsta)nastaju odreena organizaciona stanja (organizacioni oblici). Tako su u literaturi poznati slijedei organizacioni oblici: 1) jednoobrazna ili ematska organizacija, 2) individualna ili posebna organizacija, 3) centralizovana organizacija, 4) decentralizovana organi- zacija, 5) racionalna ili mehanika organizacija, 6) prirodna ili organska organizacija, 7) okotala ili zamrznuta organizacija i 8) fleksibilna ili pri- lagodljiva organizacija. (1) Jednoobrazna ili ematska organizacija je organizacioni oblik (stanje) koji se primjenjuje u (2) onim poslovnim sistemima koji imaju brojne prostorno dislocirane organizacione dijelove (3) i u kojima se obavljaju isti ili slini poslovi. (2) Individualna ili posebna organizacija je organizacioni oblik (stanje) koji se primjenjuje u onim poslovnim sistemima ija je poslovna aktivnost iroko diverzificirana. Svaki dio organizacije je specifian za sebe i ima svoj specifini izraz. (4) Centralizovana organizacija je takav organizacioni oblik u kojem se upravljanje i (5) rukovoenje organizacijom ili njenim dijelovima uspo- stavlja na temelju hijerarhijske (6) piramide i pozicija koje pojedini menaderi zauzimaju na toj hijerarhijskoj ljestvici. Centralizovanoj organizaciji odgovaraju krute mehanike i duboke organizacione strukture. (4) Decentralizovana organizacija je organizacioni oblik koji se karakte- rie delegiranjem ovlatenja za donoenje vanih odluka sa viih, centralnih na nie organe. U globalnom turbulentnom organizacionom okruenju uspijevaju opstati upravo decentralizovane organizacije kojima je svojstvena organska, plitka organizaciona strukturu (procesna, projektna, matrina, ameba i druge savremene organizacione strukture)sa manje nivoa odluivanja.

(5) Racionalna ili mehanika organizacija je takav organizacioni oblik u kojem je ukupni zadatak organizacije podijeljen na podzadatke koje izvravaju specijalizovane funkcije. Ovaj organizacioni oblik je previe krut i primjenjuje se u organizacija- ma koje imaju ustaljenu i jednostavnu djelatnost, koje nemaju problema sa potrebom usklaivanja sa organizacionim okruenjem. (7) Prirodna ili organska organizacija je organizacioni oblik koji je sa svojim (8) karakteristikama suprotan racionalnoj ili mehanikoj organiza- ciji. (7) Okotala ili zamrznuta organizacija je takav organizacioni oblik kojeg karakterie nekreativnost, nefleksibilnost i nespremnost za orga- nizacione promjene.Godinama se zadrava na istom proizvodnom programu i na istimtritima, sa istom neizmjenjenom organizacionom strukturom. (9) Fleksibilna ili prilagodljiva organizacija je organizacioni oblik supro- tan (10) okotaloj ili zamrznutoj organizaciji. - U njemu se permanentno vri diverzifikacija poslovanja, esto se uvode novi proizvodi, nove proizvodne linije i osvajaju nova trita. - Fleksibilna ili prilagodljiva organizacija je jako dinamina, u njoj se organizaciona struktura esto mijenja i adaptira postojeim potrebama i uslovima na tritu. 4.Temeljna pravila i postupci u oblikovanju i upravljanju organizacijom 4.1Sistematizacija pravila i postupaka u oblikovanju i upravljanju organizacijom 4.2Temeljna pravila i postupci pri oblikovanju i upravljanju organizacijom*** 4.1Sistematizacija pravila i postupaka u oblikovanju i upravljanju organizacijom Svaka organizacija se oblikuje i njom se upravlja u skladu sa nekim pravilima (naelima, principima). Postoje heterogena shvatanja o tome koja su to najvanija pravila ili principi koje treba uzimati u obzir prilikom organizacione izgradnje i upravljanja organizacijom. Prvi koji su na njihovom postavljanju radili bili su pioniri nauneorganizacije rada ili naunog upravljanja. Tako je Taylor formulisao princip upravljanja putem izuzetka Henry Fayol je formulisao slijedeih 14 pravila (principa): 1) ovlate- nja i odgovornost su povezana, 2) jedinstvo komande, 3) jedinstvo voenja, 4) skalarni lanac komande, 5) podjela rada, 6) disciplina, 7) podreivanje individualnog optem interesu, 8) nagraivanje, 9) centralizacija, 10) red, 11) pravednost, 12) stabilnost zaposlenja, 13) inicijativa i 14) duh tima. Weber-ovi principi se jo zovu birokratski principi, a oni su slijedei: 1) Pri oblikovanju svake organizacije treba da postoji stalna grupa pravila i da se sav organizacioni posao obavlja u skladu sa njima. 2) Na bazi podjele rada potrebno je utvrditi odreena nadlena mjestau organizaciji, na koja, zatim treba delegirati adekvatna ovlatenja za obavljanje organizacionog posla. 3) Hijerarhija pozicija treba da obezbijedi nadzor svake kancelarije odstrane vieg autoriteta. 4) Imenovanja i unapreenja treba da se ine na bazi univerzalnihkriterijuma dokazane kompetentnosti. 5) Sva administrativna akta, akcije i odluke treba da budu dana pismeno. I u domaoj literaturi postoje divergentna miljenja o tome koja su to temeljna pravila i postupci koje je potrebno upotrijebiti pri oblikovanju i upravljanju organizacijom imun Babi smatra da ne postoje neka univerzalna pravila i postu-pci koji se mogu primijeniti u svim sluajevima oblikovanja organizacije i u svako vrijeme. ivko Kostia svoju raniju klasifikaciju od 19 principa svodi na svega 8 svrstanih u slijedee tri grupe: (a) Principi cilja. Javljaju se kao: 1) princip ekonomskog maksimuma, 2) princip socijalne uzajamnosti (b)Principi konstitucije. Ovi principi ukazuju na zahtjeve koje morazadovoljiti struktura organizacije da bi mogla nesmetano funkcionisati, aoni su: 1) princip potpunosti, 2) princip regulacije odnosa dijela i cjeline,3) princip relativne izolovanosti i 4) princip zajednikog cilja. (c) Principi funkcionisanja. 1) princip odranja zahtjev da se obezbijedi usklaenost i povezanost materijalno-tehnikih i ljudskih resursa, koja e

omoguiti trajno funkcionisanje i trajno ostvarivanje ciljeva organi-zacije, i 2) princip razvoja zahtjev za obezbjeenjem kontinuiranog rasta irazvoja organizacije. 4.2Temeljna pravila i postupci pri oblikovanju i upravljanju organizacijom(a) Temeljna organizaciona pravila 1) Svrsishodno povezivanje organizacionih resursa. 2) Podjela rada i specijalizacija. Aktivnost ralanjavanja ukupnog za-datka i ponovnog grupisanja zasnovana na pravilu podjelerada ispecijalizacije je glavna aktivnost organizovanja u oblikovanju organizacije. 3) Koordinacija aktivnosti. 4) Dobrovoljno ukljuivanje u organizaciju. (b) Temeljni organizacioni postupci 1) Postupak standardizacije, tipizacije i unifikacije rada. Uspostavljanjereda u organizovanju radnih procesa smo nazvali standardizacijom. -Dakle, standardizacija je organizacioni postupak kojim se definiu optimalna rjeenja za svaki element radnog postupka kako bi smo obezbjedili jednoobraznost. - Standardi mogu biti: a) zakonski standardi i b) interni (interne sape-cifikacije) standardi. -Iz organizacionog postupka standardizacije proizlazi tipizacija koja oznaava organizacioni postupak suavanja primjene standardizacije. - Tipizacija se prvenstveno odnosi na finalne proizvode, dok je standardizacija mnogo iri pojam i odnosi se, pored proizvoda, i na ostala podruja i poslovne procese. - Unifikacija je organizacioni postupak kojim se razliitim preinakama eliminiu neke modifikacije na proizvodnom programu. 2) Postupak eliminisanja nepotrebnih razmaka u prostoru i vremenu kao i praznih hodova. - Nepotrebne razmake u prostoru imamo u sluaju kada su radnamjesta projektovana na nepotrebnoj udaljenosti. -Nepotrebne razmake u vremenu imamo u sluaju nesinhronizovane uvezanosti organizacionih resursa. 3) Postupak predvianja. Ovaj organizacioni postupak zahtijeva da se pri projektovanju organizacione strukture (organizacionoj izgradnji) unaprijed predvide sve okolnosti koje mogu uticati na funkcionisanje organizacije. 4) Postupak pripremanja. Ovaj organizacioni postupak zahtijeva da se pri organizacionoj izgradnji izvri adekvatna priprema rada. - Priprema rada podrazumijeva: pripremu (obezbjeenje) adekvatnih materijalno-tehnikih i ljudskih resursa kao i stvaranje ostalih pre- duslova za otpoinjanje funkcionisanja organizacije. 5) Postupak ujednaavanja. Ovaj organizacioni postupak zahtijeva da se pri organizacionoj izgradnji vodi rauna o tome da poslovni proces u svim svojim dijelovima bude maksimalno ujednaen. - Na primjer, ne moemo obezbijediti ujednaen proizvod (stalnost kvaliteta i funkcionalnih svojstava) ukoliko ne koristimo ujednaene input-e, ujednaene tehno-loke procese, ujednaene ljudske reserse, itd. 6) Postupak spajanja jednakih elemenata ili jednakih procesa. Slajdovi 2 Glava II organizaciona struktura kao rezultat organizacione izgradnje 1.1 pojam i definisanje organizacione izgradnje u literaturi se susreu razni termini koji oznaavaju ovu aktivnost, kao na primjer: dizajniranje organizacije, oblikovanje organizacije, usposta- vljanje organizacije, modelovanje organizacije, itd organizacioni dizajn (organizaciona izgradnja) je najstariji dio nauke o Organizaciji. postoje brojne definicije organizacionog dizajna (organizacione izgra- dnje) od mnogih teoretiara, i svima njima je zajedniko da organizaci-oni dizajn objanjavaju kao proces u kome se obavlja set menaderskih aktivnosti na stvaranju modela organizacione strukture koji su u skladu sa kontekstom organizacije. Dakle, to je svojevrstan proces kojim se uspostavlja odreena nova ili mijenja postojea organizaciona struktura.

organizaciona izgradnja se moe definisati i kao proces stvaranja organizacione strukture koji ukljuuje odluivanje menadmenta o slijedeim pitanjima: 1) o definisanju uloga i pozicija zaposlenih, 2) broju izvrilaca, 3) broju i veliini organizacionih jedinica, 4) linijama autoriteta, 5) nainu povezivanja i koordinacije rada organizacionih dijelova, 6) mehanizmima kontrole, i 7) nainu donoenja odluka u organizacijama. prema naem miljenju organizacioni dizajn izraava anatomiju (broj elemenata) i fiziologiju (oblici interakcija) organizacije preduzea, odnosno izgled i osobine njegove organizacione strukture. dizajniranje (oblikovanje) organizacije (organizaciona izgradnja) je jedan od nasloenijih i najodgovrnijih poslova top-menadmenta i ono obuhvaa slijedee aktivnosti: - diferencijacija i integracija organizacije, - analiza faktora organizacione izgradnje, - kreiranje parametara organizacione strukture - kreiranje organizacione eme (modela organizacione strukture). postoje dva koncepta, odnosno pristupa dizajniranju organizacije (organizacionoj izgradnji, oblikovanju organizacije), i to: koncept mehanikog dizajna. Prema ovom konceptu organizacija posluje u stabilnim uslovima, u kojima moe da predvia i planira svoje aktivnosti, da standardizuje i formalizuje svoje ponaanje. Ovaj dizajn kreira birokratsku nefleksibilnu organizaciju (b) koncept organskog dizajna. Prema ovom konceptu organizacija posluje u nestabilnom okruenju, pa zbog toga, menadment nije u mogunosti da planira svoje aktivnosti sa visokom sigurnou. Organski dizajn kreira fleksibilnu debirokratizovanu organizacionu strukturu. u razvoju organizacionog dizajna (organizacione izgradnje) razlikuje- mo tri perioda: 1) period od industrijske revolucije do 70-ih godina 20-og vijeka, 2) period poslije 70-ih godina do poetka nagle informatizacije i 3) pe A) mehaniki dizajn - ua specijalizacija - zaposleni je specijalizovan Samo za jedan zadatak ili set zadataka b) organski dizajn - ira specijalizacija - zaposleni ima svoj zadatak ali mu se dodjeljuju i drugi zadaci koje je u stanju da naui razvijajui tako stalno nova znanja i vjetine Slajdovi 2.1. 1.2 Identifikovanje poslova kao jedna od faza u procesu organizacione izgradnje Pri orgnizacionoj izgradnji se izvravaju dvije standardne aktivnosti: a) ralanjavanje zadatka organizacije na sastavne, elementarne dijelo- ve, odnosno poslove i b) meusobno povezivanje ovih poslova, skupa sa materijalnim i ljudskim resursima organizacije u jednu kompaktnu radno sposobnu cjelinu. Razliiti autori razliito shvataju i tretiraju organizacionu izgradnju pa shodno tome navode razliit broj i vrste poslova koja ona obuhvata. Tako na primjer, Alen (Allen) govori samo o tri grupe ovih poslova: - identifikovanje i grupisanje zadataka, odnosno poslova organizacije, - utvrivanje i delegiranje dunosti i ovlaenja i - uspostavljanje, odnosno izgradnja unutranjih odnosa. Kunc i O' Donel (Koontz and O'Donnell) navode znatno iru listu ovih poslova. 2. Pojam i definisanje organizacione strukture Organizaciona struktura predstavlja formalno utvreni sistem odnosa izmeu pojedinaca i grupa, u kome su njihove meusobne veze odre-ene rasporedom zadatka (grupisanjem), koliinom autoriteta i odgo-vornosti. Bez prave organizacione strukture e i najbolji uinak u svim podruji- ma rukovoenja ostati neefikasan i jalov. Upravo iz tih razloga pred svako se preduzee kao prioritetan zadatak

postavlja izbor adekvatne organizacione strukture. Utvrivanje organizacione strukture koja je najprikladnija za strate-giju, ljude, tehnologiju i zadatke organizacije naziva se dizajniranje organizacije ili organizaciona izgradnja. Organizacija je iri pojam od pojma organizaciona struktura. Ona pored organizacione strukture obuhvata jo i: 1) organizaciona sredstva (organizacioni resursi), 2) organizacione metode i pravila i 3) organiza- cione postupke. Organizaciona struktura preduzea ne predstavlja statian, ve je to dinamian element organizacije. U preduzeu se, kao ivom organizmu, stalno deavaju promjene, pa se i organizaciona struktura preduzea mijenja u zavisnosti o uticajnih faktora organizacije. Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja, a to je proces koji traje neprekidno. Organizacionom strukturom se ureuju odnosi izmeu dijelova organizacije (elemenata organizacije) i odgovarajuih nadlenosti. Menaderi prilikom donoenja prvih odluka o organizaciji koriste etiri mjere: podjela posla dijele sveukupni proces rada na zadatke koje realno i bez pretjeranog napora mogu da obave pojedinci ili grupe, podjela na sektore na logian i efikasan nain kombinuju zadatke teformiraju grupe radnika i zadataka, hijerarhija preciziraju ko e kome unutar organizacije podnositiizvjetaje i koordinacija uspostavljaju se mehanizmi koji e integrisatiaktivnosti pojedinih sektora u koherentnu cjelinu i nadgledati efikasnost ove integracije. Dizajniranje organizacione strukture ili proces organizovanja je sasta- vni dio menadment procesa u preduzeu. Prema tome, dizajniranje ili proces organizovanja preduzea je upravljaka aktivnost iz koje proistie: a) odluka o definisanju eleme- nata u strukturi, b) dodjeljivanju zadataka tim elementima i c) nain njihova povezivanja u cjelinu. 3. Znaaj, kvalitet i funkcionalnost organizacione strukture Organizaciona struktura preduzea je bazini faktor organizacionih i ekonomskih performansi preduzea. Kvalitet organizacione strukture se obino testira kroz zadovoljavanje slijedea tri zahtjeva: - da osposobi preduzee da brzo reaguje na anse i prijetnje iz okru-enja, - da osposobi preduzee da uspjeno koordinira svoje aktivnosti da biposlovalo efektivno, tj. da bi ostvarilo svrhu i definisane ciljeve, i - da osposobi preduzee da posluje efikasno, tj. da ostvari optimalan odnos izmeu input-a i oputput-a. Organizaciona struktura treba da osposobi preduzee da se ponaaracionalno. - Preduslovi za racionalno ponaanje su: a) fleksibilna organizacija, b)strunost i motivacija zaposlenih, i c) slobodno i nezavisno vostvo. - Kao takva, organizaciona struktura je znaajan faktor konkurentnosti preduzea i njegove strategijske pozicije. Mnogi teoretiari organizacije i menadmenta bavili su se izuava- njem kriterija u definisanju kvalitetne i funkcionalne organizacione strukture. Prema Kuncu i ODonelu (Koontz and O'Donnell), organizaciona struktura je adekvatna ako ispunjava slijedee uslove: da odraava ciljeve i planove organizacije, kao i da se temelji na njima i na poslovima koji iz njih proizlaze, - da ukljuuje i jasno oznaava ovlaenja rukovodioca organizacije koja su im dali vlasnici sredstva za proizvodnju, - da odraava svoju sredinu, da ukljuuje sve njene vanije premise, kao to su ekonomske, politike, tehnike, tehnoloke, socijalne, etike itd. i

da se bazira na obuenim ljudima i da respektuje njihove mogunosti, ogranienja i obiaje. Prema Manojlu Babiu i Boidaru Stavriu, da bi struktura bila kvalitetna i udovoljila svojoj svrsi, ona mora: da se sistematski i struno gradi, da se maksimalno temelji na ciljevima i zadacima organizacije, da se usmjeri ka budunosti, da se tako komponuje da je u stanju da uspjeno ostvaruje kako tekue tako i budue ciljeve organizacije, da se uini fleksibilnom, prilagodljivom promjenama u okruenju, da se postavi cjelovito, tj. da ukljuuje sve neophodne elemente za njeno uspjeno funkcionisanje, da se izgradi i usvoji uz svesrdnu podrku lanova organizacije i da se tako komponuje da u to veoj mjeri odraava svoju okolinu i postojee drutveno-ekonomske odnose. Za Kembel Kuka (Kemball Cook) valjanu, kvalitetnu organizacionu strukturu ini ona koja moe dati pozitivan odgovor na slijedea pita- nja: (vidi knjigu). Za Dragu Gorupia, da bi neka organizacija mogla efikasno djelovati, mora ispunjavati slijedee pretpostavke: (vidi knjigu). 4. Poimanje formalne i neformalne organizacione strukture U procesu organizacione izgradnje uspostavlja se formalna organiza- ciona struktura. To je struktura koja je propisana i slubeno utvrena. Formalnom organizacionom strukturom se utvruju, opisuju i pove-zuju poslovi koje treba obaviti u organizaciji i u isto vrijeme dovode u neposrednu vezu s njenim zadacima, odnosno ciljevima. Deava se u praksi da stvarno djelovanje ljudi u organizaciji odstupa od postavki i oekivanja utvrenih formalnom organizacijom. To je znak da formalna organizacija ili nije dobro postavljena, ili su se u meuvremenu promijenili uslovi rada. Za razliku od formalne, u svakom preduzeu djeluje i stvarna (objekti- vno postojea ili neformalna) organizaciona struktura, koja ne mora da bude u koliziji sa formalnom, ali koja to esto, zbog nepotovanja ci-ljeva i interesa radnih ljudi u organizaciji, jeste. Organizaciona izgradnja je stalan proces i cilj je da se formalna organizaciona struktura stalno pribliava stvarnoj. Stvarna organizaciona struktura se ne stvara svjesno, smiljeno, ve spontano u procesu funkcionisanja formalne organizacione strukture. Slika III-3: Odnos formalne i neformalne organizacione strukture posmatran u tri vremenske take Neformalna organizaciona struktura, pored neformalnih grupa, redo- vno ukljuuje i neformalne norme i pravila ponaanja. Neformalna organizacija je, kao i formalna, vrlo sloena. Ona ima odreene, specifine karakteristike koje se uglavnom ogledaju u slije- deem: (vidi knjigu) 5. Dimenzije organizacione strukture 5.1 Sloenost kompleksnost kao dimenzija organizacionestrukture 5.2 Formalizacija kao dimenzija organizacione strukture 5.3 Centralizacija decentralizacija kao dimenzija organizacionestrukture 5.4 Organizacioni obim kao dimenzija organizacione strukture Svaku organizacionu strukturu odreuju etiri kljune dimenzije: 1) sloenost kompleksnost, 2) formalizacija, 3) centralizacija decentralizacija i 4) organizacioni obim. Dimenzije organizacione strukture u velikoj mjeri utiu na izbor organizacione strukture preduzea. Tako e preduzea sa izraenom sloenou, formalizacijom icentraliza-cijom izabrati kao pogodne tradicionalne, klasinebirokratske struktu-re, dok e druga preduzea kod kojih je manjeizraena sloenost, formalizacija i centralizacija,

izabrati kao pogodneadaptivne ili organske strukture. 5.1 Sloenost kompleksnost kao dimenzija organizacione strukture Diferenciranje je jedan od podprocesa procesa organizovanja kao veoma vane menaderske aktivnosti u organizacionoj izgradnji. - Diferencijacija je proces u kome se alociraju ljudi i sredstva na odreene zadatke i definiu odnosi izmeu izvrilaca i rukovodilaca. Organizaciona diferencijacija se vri po horizontali i po vertikali. Upravo ove aktivnosti diferencijacije odreuju sloenost (kompleks- nost) organizacione strukture. Sloenost (kompleksnost) organizacione strukture proizilazi iz podje- le rada i grupisanja jedinica. Ona govori o broju raspoloivih poslova i broju razliitih jedinica, odnosno departmana unutar organizacije. Horizontalna diferencijacija predstavlja podjelu zadatka u organizaciji na manje razliite podzadatke ali na istom organizacionom nivou, odnosno to je podjela zadatka po irini organizacije. - U procesu horizontalne diferencijacije oblikuju se parametri organizacione strukture: podjela rada i departmanizacija. Vertikalna diferencijacija predstavlja nain na koji se uspostavljaju hijerarhijski odnosi u organizaciji. Ona predstavlja podjelu organizacije po dubini, tj. po nivoima menadmenta organizaciji. - U procesu vertikalne diferencijacije oblikuje se parametar organizaci- one strukture delegiranje autoriteta. Sloenost kao dimenzija organizacione strukture ima svoje nivoe koji zavise od vie faktora, kao to su: - priroda djelatnosti, - nivo tehnoloke specificiranosti, - karakter proizvodnog programa jednostavan ili diferenciran, - karakter informatike tehnologije, - teritorijalna disperzija pogona, fabrika ili prodajnih objekata i dr . 5.2 Formalizacija kao dimenzija organizacione strukture Ova dimenzija podrazumijeva stepen propisivanja organizacije, odno- sno nivoe standarda, pravila i procedura kojima je odreeno funkcioni- sanje organizacije kao i ponaanje njenih lanova. Formalizacija kao dimenzija organizacione strukture je u velikoj vezi sa sloenou organizacione strukture. Takoe ova dimenzija organizacione strukture je u vezi sa faktorima organizacione izgradnje, posebno internim faktorima. - Do velikog izraaja dolazi veza formalizacije i veliine preduzea kao internog faktora organizacione izgradnje. Nivo formalizacije je u velikoj vezi sa fleksibilnou organizacije. - Formalizovane organizacije primjerenije su birokratskim strukturama a neformalizovane organskim strukturama. - Zapravo, birokratskim strukturama farmalizacija daje taj atribut birokratski. Visok nivo formalizacije u organizaciji esto sam za sebe znai i odreenu rigidnost organizacije. Slajdovi 2.2. 5.3 Centralizacija decentralizacija kao dimenzija organizacione strukture Definisanje centralizacije decentralizacije sa aspekta autoriteta donoenja odluka Centralizacija je znaajna dimenzija organizacione strukture, usko povezana sa sloenou kompleksnou i formalizacijom, i podrazu- mijeva mjesta odnosno nivoe odluivanja u

preduzeu, tj. centraliza- cija govori o lokaciji autoriteta za donoenje odluka u strukturi organi- zacije: o rasporedu autoriteta po organizacionim nivoima i radnim mjestima. Koliko e neka organizacija biti centralizovana ili decentralizovana zavisi od konkretnih uslova i potreba svake organizacije, od ciljeva koji treba da se ostvare, kvaliteta zaposlenih i menadmenta. Decentralizacija je jedno od moguih sredstava poveanja efikasnosti poslovanja preduzea. U odreivanju dometa decentralizacije u odluivanju koristimo se slijedeim kriterijima:(vidiknjigu) ODLUIVANJE U ORGANIZACIJI JE KRITERIJI Centralizovano Broj odluka Vanost odluka Uticaj odluka na poslovanjeprovjere i Uestalost mali ne vane mali ili gotovo nikakav este i stalne

Decentralizovano velik vane znatan uticaj povremene i rijetke

kontrole od strane vieg rukovodstva Slika III-04: Kriteriji u ocjeni doeta decentralizacije odluivanja Definisanje centralizacije decentralizacije sa aspekta obavljanja pojedinih poslova Pod pojmom centralizacije mislimo na obavljanje poslova na jednom mjestu, dok pojam decentralizacija podrazumijeva obavljanje odree- nih poslova na vie mjesta u organizaciji. 5.4 Organizacioni obim kao dimenzija organizacione strukture Organizacioni obim je odreebrojem zaposlenih. Broj zaposlenih zavisi od obima poslova, raznovrsnosti poslova, karakteristika i zahtjeva pojedinih poslova. - zahtjevi Popis poslova, opis poslov Organizacioni obim Tehnologija Slika III-05: Faktori organizacionog obima 6. Elementi organizacione strukture Zbog razliitog definisanja organizacione strukture preduzea proizla- ze i razliiti elementi organizacione strukture. Prema Mintzbergu svaka organizaciona struktura ima elemente: operativna sfera, koju ine radnici operativci koji obavljaju osnovnu aktivnost organizacije, strateki vrh, koji ini vrhovno rukovodstvo, odnosno TM, srednja linija, koju ine menaderi srednjeg nivoa, odnosno MM, tehnostruktura, koju ine strunjaci s velikim autoritetom, a koji su odgovorni za standardizaciju aktivnosti u organizaciju, osoblje za podrku (tabno osoblje), koje ima zadatak da pomae linijskom menadmentu. Navedeni elementi organizacione strukture prikazuju poslove odno- sno funkcije koje obavljaju zaposleni. Organizaciona struktura prema M. Novaku predstavlja sveukupnost veza i odnosa izmeu i unutar faktora proizvodnje. (vidi knjigu) 7 . Oblikovanje dizajniranje modelovanje organizacione strukture kao kljuna menaderska aktivnost u organizacionoj izgradnji

Organizaciona izgradnja predstavlja izbor organizacione strukture koja odgovara strategiji organizacije i okruenju u kome e lanovi orga-nizacije realizovati strategiju. Izbor neadekvatne organizacione strukture moe usporiti ili zakoiti sposobnosti upravljakog sistema. Organizaciona izgradnja je svojevrstan proces kojim se uspostavlja odreena nova ili mijenja postojea organizaciona struktura. - Proces organizacione izgradnje novog preduzea sastoji se u svrsi- shodnom spajanju, a proces reorganizacije postojeeg preduzea u svrsishodnom usklaivanju svih elemenata proizvodnje u jednu novu harmoninu cjelinu. Organizaciona struktura je dinamina kategorija koja se stalno mije-nja, nadopunjuje,aktualizira. injenica da razliite organizacije primjenjuju razliite strukture, uka- zuje da nema univerzalne strukture koja bi se mogla uspjeno primje- njivati u svim organizacijama. Moguci su veoma razliciti pristupi u organizacionoj izgradnji predu- zeca. Klasicna teorija o organizaciji zastupa sistem ntop down" (odozgo prema doli) u organizacionoj izgradnji. Kod organizacione izgradnje veoma je vano to da se oblikuje kvalitetna organizaciona struktura, tj. takva struktura koja e osigurati: ostvarivanje ciljeva organizacije, optimalnu podjelu rada u organizaciji, posebno onih zadataka koji se dodjeljuju menaderima, punu panju kljunim funkcijama u organizaciji, efikasnu upotrebu svih raspoloivih resursa, fleksibilnost organizacije, jasno alociranje odgovornosti, racionalnu upotrebu kvalifikacija, iskustava i specijalistikih znanja. Slajdovi 3. Glava III Diferencijacija i integracija u procesu organizacione izgradnje 1. Poimanje aktivnosti diferencijacije i integracije u procesu organizacione izgradnje kao i strukturnih parametara koji iz nje proistiu (1) Diferencijacija je poznata u literaturi i pod nazivom kao aktivnost ralanjivanja (2) ukupnog zadatka organizacije na nie podzadatke, a ovih jo na nie podzadatke i tako (3) redom sve do elementarnih zadataka. - Zato kaemo da diferencijacija predstavlja proces u kojem se vri alokacija ljudi i sredstava na odreene zadatke i definiu odnosi izmeu izvrilaca i rukovodilaca. - Diferencijacija vri i po horizontali i po vertikali tj. imamo a) hori- zontalnu diferencijaciju i b) vertikalnu diferencijaciju. (a) U procesu horizontalne diferencijacije oblikuje se strukturni para- metar podjela rada i (b) specijalizacija posla. (b) U procesu vertikalne diferencijacije uspostavljaju se hijerarhijski odnosi izmeu zaposlenih u organizaciji. Vertikalnom diferencijacijom se oblikuje strukturni parametar hijerarhija autoriteta ili delegiranje autoriteta. (2) Integracija je suprotna aktivnost diferencijaciji koja se odvija isto- vremeno sa diferencijacijom. To je proces u kome se ostvaruje koordi- nacija istovremeno meuzavisnih zadataka, funkcija ili subjedinica koje treba uskladiti da bi organizacija uspjeno funkcionisala kao cjelina. U teoriji i praksi postoje razliiti pristupi ovom problemu: - Pristalice mehanikog dizajna predlau pravila i procedure za izvrne

procese (to je standardizacija i formalizacija), a hijerarhiju za upravljake procese . - Pristalice organskog dizajna vjeruju da se efikasna integracija diferenciranih a meusobno zavisnih aktivnosti prije moe postii neposrednim komuniciranjem u okviru operativnih tijela, kao to su radne grupe i interfunkcionalni timovi. U procesu integracije nastaju dva parametra organizacione strukture departmanizacija i mehanizam koordinacije

Izmeu aktivnosti diferencijacije i integracije postoji direktna korelaciona veza. 2. Ralanjivanje (analiza) ili diferencijacija grupnog zadatka organizacije kao jedna od faza u procesu organizacione izgradnje 2.1 Zadatak organizacije i njegova obiljeja kao osnova ralanjivanja ili diferencijacije 2.2 Postupak i svrha ralanjivanja ili diferencijacije zadatka organizacije 2.3 Osnovi ili obiljeja na osnovu kojih se vri ralanjivanje ili diferencijacija zadatka organizacije 2.4 Dubina ralanjivanja ili diferencijacije zadatka organizacije Da bi strukturiranje organizacije moglo uopte, a posebno uspjeno izvriti, neophodno je da se znaju poslovi koji u organizaciji treba da se obavljaju. Zadatak preduzea je definisan na bazi svrhe i ciljeva preduzea. Da bi utvrdio pojedinane, odnosno djelomine poslove u preduzeu neophodne za ostvarivanje njegovih prethodno definisanih ciljeva i planova poslovanja, menader mora da pristupi analiz ralanjivanju grupnog zadatka preduzea. 2.1 Zadatak organizacije i njegova obiljeja kao osnova ralanjivanja Zadatak organizacije predstavlja polaznu osnovu analize, odnosno ralanjavanja. Svako ralanjavanje poinje od zadatka, a zavrava se njegovim elementarnim dijelovima. Zadatak organizacije ima svoja obiljeja koja ga odreuju: (vidi knjigu) Zadatak svake organizacije je usmjeren prema ljudima, tj. njenim lanovima. 2.2 Postupak i svrha ralanjivanja ili diferencijacije zadatka organizacije Analizom ili ralanjivanjem ukupnog zadatka organizacije prvo se utvruju primarne grupe meusobno vezanih i uslovljenih poslova, koje nazivamo funkcijama. Te primarne grupe se dalje ralanjuju na sekundarne ili izvedene gru- pe istorodnih poslova koje nazivamo podfunkcijama, itd Svaka od ovih grupa je predmet daljneg ralanjivanja sve do elemen- tarnih, pojedinanih poslova. Treba rei da nije uvijek nuno ukupni zadatak organizacije detaljno ralanjivati u svrhu izgradnje organizacione strukture. Ralanjivanje zadatka organizacije vri se radi utvrivanja pojedi- nanih poslova neophodnih za ostvarivanje njenih ciljeva i njihovog meusobnog povezivanja i grupisanja u odgovarajue grupe i organiza- cione jedinice. Ralanjivanje ukupnog zadatka organizacije, prema tefanu Ivanku, najee se vri na etiri nivoa, pa time i na etiri bazine grupe, a to su: a) poslovne funkcije, b) podruja rada, c)elementi poslovanja i d) radni postupci.

Osnovi ili obiljeja na osnovu kojih se vri ralanjivanje ili diferencijacija zadatka organizacije Mnogo je obiljeja na osnovu kojih se vri ralanjivanje ukupnog zadatka organizacije, pa tako imamo slijedea ralanjivanja: a) rala- njivanje prema izvrenju, b) ralanjivanje prema objektu, c) ralanji- vanje prema rangu, d) ralanjivanje prema fazi i e) ralanjivanje pre- ma svrsi. 2.4 Dubina ralanjivanja ili diferencijacije zadatka organizacije Problem dubine ili granice ralanjivanja ukupnog zadatka organizacije se javlja iz dva razloga: to granica ralanjivanja ukupnog zadatka nije vidljivo oznaena i to se sa tim ralanjivanjem moe ii do kraja, tj. sve dok se ne doe do elementarnih dijelova posla do zahvata i pokreta. - to o granici ralanjivanja ukupnog zadatka, odnosno o tome koliko s njim treba ii u dubinu, razliiti autori imaju razliito miljenje. 2.3 H. Njuman smatra da sa ralanjivanjem nije uvijek potrebno ii u dubinu. On smatra da je sa ralanjivanjem nekad dovoljno ii samo do utvrivanja liste glavnih, primarnih poslova. Kosiol smatra da je granica ralanjivanja uslovljena svrhom ralanji- vanja, a to znai definisanjem i dodjeljivanjem poslova radnim mjesti- ma. 3. Povezivanje ili integracija poslova i formiranje radnih zadataka 3.1 Podjela rada i specijalizacija posla kao bazina aktivnost organizacione izgradnje (parametar organizacione strukture) 3.2 Formiranje i organizacija radnih mjesta Ralanjivanje ukupnog zadatka organizacije se vri do odreene granice, tj. dok se ne doe do pojedinanih, elementarnih djeliminih poslova organizacije koji se mogu dodijeliti konkretnom izvriocu. Onog momenta kad se doe do ovih poslova, kad se oni oznae i definiu, ralanjivanje ukupnog zadatka se obustavlja i zamjenjuje grupisanjem. Povezivanje pojedinanih, odnosno elementarnih poslova u odgova- rajue grupe i njihovo pretvaranje u radne zadatke induvidualnih izvri- laca je drugi znaajan zahvat menadera u domenu obavljanja funkcije organizovanja. 3.1 Podjela rada i specijalizacija posla kao bazina aktivnost organizacione izgradnje (parametar organizacione strukture) Definisanje podjele rada i specijalizacije posla kao parametra organizacione strukture Podjela rada predstavlja stepen specijalizacije poslova u jednoj organi- zaciji i pokazuje kako je cjelokupan zadatak organizacije podijeljen na manje specifine zadatke. Na iru primjenu naela specijalizacije u kreiranju i obavljanju radnih zadataka individualnih izvrilaca naroito su uticala dva znaajna razvojna momenta: a) mehanizovanje proizvodnje i uvoenje rada po sistemu tekue trake, i b) pojava i razvoj naune organizacije rada. Podjela rada je bazina aktivnost organizacione izgradnje. Rezultat ove aktivnosti je specijalizacija pojedinaca i uih organizacionih jedinica. Kakav e pojavni oblik imati specijalizacija u jednoj organizaciji zavisi od menaderskih odluka o modelu organizacije.

U cilju boljeg razumijevanja strukturnog parametra potrebno je odgovoriti na slijedea pitanja: a) koliko zadataka bi trebalo da ima svaka individualna pozicija i koliko svaki zadatak treba da bude specijalizovan, b) do koje mjere bi posao svake pozicije trebalo da bude standardizovan i c) koje sposobnosti i znanje bi svaka pozicija trebalo da posjeduje? Poto podjela rada ima svoju horizontalnu i vertikalnu dimenziju, to implicira postojanje: 1) horizontalne i 2) vertikalne specijalizacija. (1) Horizontalna specijalizacija pokazuje koliko su diferencirani poslovi (2) u jednoj organizaciji i koliko svaki pojedinac u organizaciji obavlja razli-itih poslova. - Visoka (uska) horizontalna specijalizacija Niska (iroka) horizontalna specijalizacija

-

(2) Vertikalna specijalizacija pokazuje stepen uticaja koji svaki pojedi-nac u organizaciji ima na posao koji obavlja. Horizontalna i vertikalna specijalizacija se nalaze u korelacionoj vezi sa suprotnim predznakom. Visoka horizontalna specijalizacija implicira nisku vertikalnu specijalizaciju. Uporedo sa trendom transformacije visoke horizontalne specijalizacije u nisku odvija se i proces transformacije niske vertikalne specijalizacije u visoku. Prednosti i nedostaci podjele rada specijalizacije posla kao parametra organizacione strukture Prednosti podjele rada mogu se posmatrati i ocjenjivati sa dva aspekta: 1) tehnikog i 2) ekonomskog. (1) Tehnike prednosti podjele rada su: a) razvoj znanja i strunosti, b) usavravanje sposobnosti i vjetina. (2) Ekonomske prednosti se ogledaju kroz slijedee: a) veu produ- ktivnost rada, b) bolji kvalitet proizvoda i c) nii trokovi obuke i trenin- ga zaposlenih. Nedostaci podjele rada: otuenost ljudi u organizaciji, dosada ili mo- notonija, odsustvovanje sa posla. Mjere za eliminisanje nedostataka visoke specijalizacije posla Za otklanjanje negativnih posljedica specijalizacije menaderi i stru- njaci za organizacioni razvoj i organizaciono ponaanje su kreirali korisne strategije za ublaavanje ovih problema, kao to su: 1) Rotacija Rotation) radnika (Job

2) Proirivanje posla (Job Enlargement) predstavlja efikasnu strategiju redizajna irine posla, sa ciljem da se unaprijede karakteristike posla i radnog mjesta i na taj nain povea satisfakcija zaposlenih.

Sutina ovog poduhvata je u horizontalom proirivanju radnog zadatka. 3) Obogaivanja i produbljivanja radnog zadatka (Job Enrichment) ili redizajn dubine posla. Ovaj zahvat znai vertikalno irenje radnog za- datka radnika, tanije poveanje posla radnika stepenicu vie, ukljuu- jui u njega vie napora ili menaderskog sadraja. Sugeriu se timovi kao oblik rada koji redizajnira posao i po irini i po dubini. 4) Osamostaljivanje zaposlenih je strategija nastala sa promjenama u stilu menadmenta i nainu voenja organizacija, kao posljedica trenda visokog delegiranja autoriteta i decentralizacije odluivanja. 5) Inovacije u domenu radnog vremena: a) model fleksibilnog radnog vremena, b) model skraene radne sedmice, c) model diobe radnog vremena i d) model telekomunikacija. Determiniui faktori parametra podjele rada i specijalizacije posla1) Priroda posla. - Jednostavni poslovi ne zahtijevaju visoka tehnika znanja, sposobnosti i vjetine. Mogua je visoka horizontalna i vertikalna podjela rada. - Sloeni poslovi zahtijevaju visoke kvalifikacije, raznovrsne sposobnosti i vjetine. Za njih e biti potrebna niska horizontalna i vertikalnapodjela rada. 2) Tehnologija. Stepen specijalizacije je najiri u radionikoj ili pojedi- nanoj proizvodnji i taj stepen se suava, odnosno poveava se nivo specijalizacije kako se ide prema masovnoj ili automatizovanoj proizvo- dnji. 3) Veliina i starost organizacije. 4) Okruenje.) Stil liderstva. 3.2 Formiranje i organizacija radnih mjesta Pojam i definisanje radnog mjesta Grupisanjem se vezuju djelimini, pojedinani poslovi organizacije koji su utvreni u postupku ralanjivanja ukupnog zadatka i dodijeljuju radnim mjestima . Ovi poslovi postaju zadaci, odnosno obaveze buduih inilaca radnih mjesta. Radno mjesto ine elementi: 1) radni zadatak, 2) radnik, izvrilac zadatka, 3) sredstvo za rad i drugi materijalni faktori te 4) prostor za rad sa odgovarajuim radnim uslovima. Dakle, radno mjesto moemo definisati kao prostorno ogranien dio organizacije na kojem se nalazi sva potrebna oprema i materijalni input-i i gdje jedan ili vie radnika izvravaju pojedinani zadatak. Naela, principi i pravila u projektovanje radnog mjesta Naela u projektovanju radnog mjesta: - to detaljnije i tanije utvrditi pojedinani zadatak koji na odgovara-juem radnom mjestu treba izvriti, - izvriti zamjenu runog rada radom maina gdje god je to mogue, - uvesti i odravati racionalni redoslijed obavljanja poslova i zahvata, kako po vremenu, tako i po obimu rada, - obavljanje samo onih poslova koji su propisani, odnosno dodijeljeni radnom mjestu, - potrebno je obezbijediti prostornu i vremensku povezanost radnih mjesta i fiksiranje redoslijeda obavljanja poslova na njima, - radno mjesto stalno treba usavravati jer je ono dinamika kategorija Kada se sprovedu ova naela u projektovanju radnih mjesta, pristupa se utvrivanju strunog profila radnika koji e raditi na odgovarajuim radnim mjestima. Principi i pravila u projektovanju radnog mjesta: (vidu knjigu). Jedan od izuzetno znaajnih principa organizacije radnih mjesta je princip zatvaranja radnog mjesta. Procjena rada na radnom

mjestu Radi voenja adekvatne kadrovske politike i pravilnijeg nagraivanja radnih mjesta, potrebno je izvriti procjenu radnih mjesta ili procjenu rada na radnom mjestu. Procjena radnih mjesta je postupak kojim se za sva radna mjesta u organizaciji odreuju njihove vrijednosti i na osnovu toga se klasificiraju u odreene skupine. Vrijednost nekog radnog mjesta je determinisana: veliinom i stepenom zahtjeva koji se moraju ispuniti za to radno mjesto (kvalifikacija, odreene vjetine i znanje, i sl.) i - duinom trajanja napora kojim su radnici izvrgnuti radei na tom radnom mjestu. Sam postupak procjene radnih mjesta odvija se tako to se sva radna mjesta svrstavaju po odreenim kriterijima u odreene kategorije. Tose sve ostvaruje u slijedee tri faze: 1) popis i opis radnih mjesta, 2) analiza i klasifikacija radnih mjesta te 3) rangiranje i bodovanje radnih mjesta. 4. Grupisanje ili integracija poslova i formiranje organizacionih jedinica 4.1 Povezivane poslova u preduzeu i njihovo dodjeljivanje grupnim izvriocima 4.2 Oblikovanje strukturnog parametra departmanizacija kroz formiranje i povezivanje organizacionih jedinica u procesu oblikovanja organizacije 4.3 Grupisanje poslova po pojedinim nivoima organizacije 4.4 Veliina jedinica i raspon kontrole Kad se definiu pojedinani poslovi i poveu u primarne grupe poslo- va ili radnih zadataka, tad je neophodno pristupiti njihovom grupisanju. Grupisanje je u osnovi suprotna radnja od ralanjivanja, odnosno analize ukupnog zadatka preduzea i u praksi se uglavnom svodi na: a) izradu zadatka i b) formiranje organizacionih jedinica. 4.1 Povezivane poslova u preduzeu i njihovo dodjeljivanje grupnim izvriocima Cilj povezivanja radnih mjesta jeste stvaranje optimalne kompozicije radnih mjesta koja e doprinijeti najefikasnijem izvravanju zadataka odreene funkcije a time i ukupnog zadatka preduzea. U osnovi povezivanja radnih mjesta nalazi poslovni proces koji se obavlja u svakom preduzeu. Poslovni proces, sam po sebi, namee nunost povezivanja radnih mjesta, nain povezivanja i stepen njihove meusobne poslovne povezano-sti. Grupisanje, odnosno povezivanje radnih mjesta se obavlja samo u organizacionim jedinicama na najniem nivou i tim grupisanjem su obuhvaeni svi izvrni radnici i njima nadreeni menaderi. 4.2 Oblikovanje strukturnog parametra departmanizacija kroz formiranje i povezivanje organizacionih jedinica u procesu oblikovanja organizacije Definisanje departmanizacije kao parametra organizacione strukture Nakon formiranja radnih mjesta vri se formiranje organizacionih jedinica i njihovo meusobno povezivanje i uklapanje. Departmanizacija je menaderska aktivnost oblikovanja organizacije na osnovu grupisanja poslova (radnih mjesta) u ue organizacione jedinice i definisanje njihove veliine. Departmanizacijom menader donosi odluku o nainu kako e se radna mjesta koja su nastala u procesu podjele rada grupisati u organi-zacione jedinice i koliko bi svaka organizaciona jedinica trebala biti velika. Dakle, departmanizacija sadri dvije vane odluke: 1) odluka o izboru kriterijuma

za grupisanje pojedinanih radnih mjesta u ue organizaci-one jedinice i 2) odluka o veliini organizacione jedinice. Broj i veliina organizacionih jedinica u jednoj organizaciji odreuju stepen njene jednostavnosti ili sloenosti. U istorijskom razvoju departmanizacija kao parametar organizacione strukture trpjela je najvee promjene i brojna redizajniranja. Grupisanje jedinica se moe posmatrati kao proces sukcesivnog go- milanja radnih mjesta u skupove od najnieg do najvieg nivoa u orga- nizaciji. Metode u grupisanju poslova, formiranju i povezivanju organizacionih jedinica (metode departmanizacije) mogui su slijedei osnovi za grupisanje poslova ili radnih mjesta u organizacione jedinice (departmane): - prema vrstama poslova ili funkcijama kao to su nabavka, proizvodnja, prodaja, finansije i sl., na primjer u proizvodnoj organizaciji, - prema vrstama strunosti i kvalifikovanosti, kao na primjer u medicinsko i pomono osoblje u bolnicama ili nastavno i vannastavno osoblje u obrazovnim institucijama, - prema klijentima (kupcima proizvoda ili usluga), na primjer u bankama se mogu grupisati poslovi sa graanima u jedan departman, a poslovi sa pravnim licima u drugi departman, - prema geografskim podrujima, ako organizacija ostvaruje svoju misiju na irem geografskom podruju, onda se departmani mogu organizovati prema geografskom podruju, itd. Kako preduzee raste tako se i koritenje metoda departmanizacije mijenja. (a) osnovne metode departmanizacije 1) funkcionalni metod departmanizacije, 2) predmetni ili proizvodni metod departmanizacije, 3) teritorijalni metod departmanizacije i 4) mjeoviti metod departmanizacije (b) pomone, parcijalne metode departmanizacije 5) procesni metod departmanizacije, 6) trini metod departmanizacije, 7) projektni metod departmanizacije, 8) matrini metod departmanizacije i 9) numeriki metod departmanizacij Primjena svakog od ovih metoda departmanizacije ima za rezultat odgovarajuu organizacionu strukturu. (1) Funkcionalni metod departanizacije. Osnovu grupisanja poslova po ovom motodu ine poslovne funkcije. (3) Predmetni ili proizvodni metod departmanizacije. Preduzea uzi- maju (4) proizvode kao osnovicu za grupisanje, formirajui za svaki od njih poseban (5) divizion ili departman, sa svim funkcijama, odnosno po- slovima (6) neophodnim za njihovu samostalnu proizvodnju i prodaju. Ovaj metod redovno pretpostavlja decentralizovanje poslovnih funkcija i njihovo alociranje po proizvodnim divizionima.

(3) Teritorijalni metod departmanizacije. Kod njega osnovu grupisanja poslova u preduzeu ine geografski regioni na kojima preduzee ima svoje proizvodne jedinice, pa time i trite svojih proizvoda . (4) Mjeoviti metod departmanizacije. (5) Procesni metod departmanizacije. Obino se koristi za segmentiranje dijela poslovanja preduzea ili jedne njegove poslovne funkcije. (6) Trini metod departmanizacije. Uglavnom se primjenjuje za segmentiranje poslova prodaje u preduzeu. (7) Projektni metod departmanizacije. Specifinost ovog metoda se ogleda u tome to dovodi do formiranja dodatne, uporedo sa ve po- stojeom, funkcionirajue organizacione strukture u preduzeu, pa time i do dualnog sistema rukovoenja u njemu. Projektna grupa djeluje u okviru postojee funkcionalne ili neke druge stalne organizacione strukture preduzea. (8) Matrini metod departmanizacije. (9) Numeriki metod departmanizacije. Principi ili pravila u grupisanju poslova, formiranju i povezivanju organizacionih jedinica (1) Princip slinosti. (2) Princip bliske vezanosti. (3) Princip najvee upotrebe (4) Princip posebnog interesovanja. (5) Princip razdvajanja. (7) Princip adekvatne panje. 4.3 Grupisanje poslova po pojedinim nivoima organizacije U svakoj organizaciji imamo tri nivoa grupisanja poslova koji se razlikuju po tome ta uzimaju kao glavni osnov za grupisanje poslova, a oni su:1) operativni nivo,2) srednji nivo i3) strateki nivo. 4.4 Veliina jedinica i raspon kontrole Pri departmanizaciji, tj. grupisanju poslova u organizacione jedinice, menadment donosi dvije veoma vane odluke: a) odluka o izboru osnova za grupisanje poslova i b) odluka o veliini organizacionih jedi-nica. Osnovno pitanje koje se vezuje za veliinu organizacionih jedinica u jednoj organizaciji jeste koliko ljudi menader moe uspjeno da kontrolie, odnosno da li e organizacija biti efektivnija ako je raspon kontrole iri ili ui. Raspon menadmenta predstavlja broj ljudi koji su direktno podre-eni jednom rukovodiocu. Raspon kontrole moe imati dva pojavna oblika: a) uzak ili mali raspon kontrole i b) irok ili veliki raspon kontrole. U sutini, visoka diferencijacija ima za rezultat visoku strukturu, dug lanac autoriteta, relativno male jedinice na svakom hijerarhijskom nivou i mali raspon kontrole menadera. Nasuprot visokoj, ravna struktura ima jedan ili mali broj organizacionih nivoa sa relativno velikim organizacionim jedinicama i irokim rasponom kontrole. Ocito je postojanje korelacione veze u obrnutojproporciji izmedu raspona menadzmenta i broja organizacionihnivoa, s jedne strane i oblika organizacione strukture,s druge strane. Idealni raspon kontrole, a time i broj organizacionih nivoa ne postoji i on se utvruje u svakoj organizaciji posebno u zavisnosti od slijedeih faktora: priroda zadatka, osobine podreenih i sposobnost menadera. Odluka o broju i veliini organizacionih jedinica utie na trokove u organizaciji. 5. Centralizacija i decentralizacija kao komponenta organizovanja u funkciji poveanja ukupne efikasnosti organizacije 5.1 Poimanje centralizacije i decentralizacije kao komponente organizovanja u oblikovanju organizacije

5.2 Dekomponovanje organizacije na manji ili vei broj poslovno zaokruenih poslovnih jedinica odgovornih za vlastito poslovanje 5.3 Principi centralizacije i decentralizacije kao komponente organizovanja u oblikovanju organizacije 5.1 Poimanje centralizacije i decentralizacije kao komponente organizovanja u oblikovanju organizacije Centralizacija i decentralizacija se redovno vri u organizacionoj izgradnji i to u razliitom obliku i obimu. - decentralizacija i centralizacija autoriteta - profitna decentralizacija i centralizacija Decentralizovana organizacija ne moe uspjeno da funkcionie bez centralizovane kontrole smjetene u okviru top menadmenta. Decentralizacija je jedno od moguih sredstava poveanja efikasnosti poslovanja preduzea. Prilikom dizajniranja (oblikovanja, modelovanja) organizacione stru- kture preduzea neminovno se suoavamo s pitanjem centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslova. 5.2 Dekomponovanje organizacije na manji ili vei broj poslovno zaokruenih poslovnih jedinica odgovornih za vlastito poslovanje Poimanje i znaaj poslovne ili profitne decentralizacije Dekomponovanje organizacije na manji ili vei broj poslovnih jedinica (Business Units) odgovornih za vlastito poslovanje i rezultat rada je jedan od naina poveanja ukupne efikasnosti organizacije u savreme- nom dinaminom i turbulentnom poslovnom okruenju. Dioba ili segmentacija preduzea u navedenom smislu najee se vri po proizvodnim djelatnostima, familijama proizvoda, linijama proi- vodnje, itd. Poslovna decentralizacija preduzea se uglavnom vri iz dva razloga, koji su znaajni za poveanje poslovnog uspjeha: - Prvi razlog se svodi na omoguavanje i podsticanje preduzetnitva i preduzetnike inicijative na niim nivoima organizacione strukture preduzea. Drugi razlog svodi se na prenoenje odgovornosti za ostvareni profit na sve dijelove korporacije koje na njega mogu da utiu. Vrste i karakteristike organizacionih jedinica nastalih poslovnom (profitom) decentralizacijom Poslovna decentralizacija se u osnovi svodi na formiranje raznih tipova poslovnih jedinica u preduzeu, odgovornih za vlastito poslova-nje i vlastiti rezultat rada, izreen u profitu, ali i nekim drugim znaaj-nim vrijednosnim kategorijama za preduzee. Po karakteru, odnosno prirodi one mogu da budu: 1) profitni centri, 2) strategijske jedinice, 3) trokovni centri, 4) centri prihoda, 5) investicioni centri, itd. Treba rei da se u svim preduzeima koja se poslovno (profitno) decentralizuju ne obrazuju sve ove vrste poslovno-obraunske jedini-ca. Profitni centri su najei oblici poslovnih jedinica koji se formiraju u poslovno decentralizovanim preduzeima. Oni imaju tri bitna obiljeja: - Prvo, da im se rezultat rada planira i utvruje u vidu profita. -Drugo, da u svom sastavu imaju sve ili skoro sve bazine funkcije neophodne za ostvarivanje planiranog profita. -Tree, da su oni relativno autonomni u poslovanju i u velikoj mjeri samodovoljni. Profitni centri se mogu podijeliti na dvije zasebne grupe i to: 1) poslovno-razvojni profitni centri i 2) kontrolno-obraunski profitni centri. (1) Poslovno-razvojni profitni centri su oni koji imaju karakter preduzetniko-razvojnih jedinica ili segmenata poslovnog preduzea, kao to su divizioni i drugi slini organizacioni dijelovi preduzea, formirani po proizvodnim djelatnostima, familijama proizvoda, itd. (2) Kontrolno-obraunski profitni centri su centri evidenciono-obraunskog karaktera. Strategijske jedinice se kreiraju kao sastavni, neodvojivi dijelovi unutranje organizacione strukture mnogih veih i velikih korporacija. Nji- hov nastanak proizaao je kao rezultat razvoja strategijskog mena- dmenta,

a posebno portfolio analize u okviru njega. Trokovni centri . Kod ovih organizacionih jedinica output se ne moe iskazati, pa otud ni planirati i utvrditi u ostvarenom profitu. Umjesto u profitu, njihov output se obino izraava, planira i utvruje u ostvarenoj pozitivnoj ili negativnoj razlici u trokovima ili ostvarenom snienju ili prekoraenju trokova poslovanja. Trokovni centri se generalno mogu podijeliti u dvije grupe: 1) tehnii trokovni centri (to su oni iz proizvodne djelatnosti preduzea) i 2) diskrecioni trokovni centri (to su oni iz ostalih poslovnih funkcija preduzea). Centri prihoda. Njihova specifinost se ogleda u tome to im se uinak mjeri, odnosno utvruje u vrijednosti realizacije i to se ne poredi. Drugu vanu osobenost ovih centara ini to to se oni iskljuivo obrazuju u prodajnoj djelatnosti i prodajnim jedinicama preduzea. Investicioni centri su poseban oblik profitnih centara. Razlika je samo u tome to se kod investicionih centara rezultat poslovanja iskazuje i mjeri u vidu prinosa na investicije , tj. na uloeni kapital, a kod profitnih centara u vidu ostvarenog profita. 5.3 Principi centralizacije i decentralizacije kao komponente organizovanja u oblikovanju organizacije Da bi centralizacija odnosno decentralizacija korporacije ili bilo koje druge profitno dekomponovane firme dala eljene rezultate, ona se mora bazirati na odreenim naelima, od kojih navodimo etiri najvanija: 1) definisanje uloge upravljakog vrha 2) uspostavljanje kontrole i mjerenje uinka, odnosno rezultata poslo-vanja, 3) precizno definisana ovlaenja poslovnih jedinica i 4) uspostavljanje balansa izmeu decentralizacije i centralizacije. 6. Delegiranje kao komponenta organizovanja u funkciji poveanja ukupne efikasnosti organizacije 6.1 Poimanje, znaaj i proces delegiranja kao komponente organizovanja u oblikovanju organizacije 6.2 Oblikovanje strukturnog parametra delegiranje ovlaenja autoriteta kroz proces delegiranja kao komponentu organizovanja 6.1 Poimanje, znaaj i proces delegiranja kao komponente organizovanja u oblikovanju organizacije (1) Definisanje delegiranja kao komponente organizovanja u oblikova- nju organizacije. Pored poslova, nadreeni svojim podreenim redovno delegiraju i potrebna ovlaenja za njihovo uspjeno obavljanje. Delegirajui im odreena ovlaenja, nadreeni kod podreenih u isto vrijeme kreiraju i odreenu odgovornost. (2) Znaaj delegiranja kao komponente organizovanja u oblikovanju organizacije. Delegiranje je uslov i osnov uspjenog rada menadera. Delegiranjem odreenih poslova na svoje saradnike menaderi uve- avaju svoj kapacitet, tj. oni umnoavaju sebe posredstvom drugih. Toumnoavanje sebe ili irenj e svoga kapaciteta je utoliko vee to je delegiranje poslova i ovlaenja vee. Svaki menader, da bi bio uspjean, mora da posjeduje vjetinu dlegiranja. (3) Proces delegiranja kao komponenta organizovanja u oblikovanju organizacije. Delegiranje je proces koji obuhvata vie zasebnih, meusobno pove- zanih i uslovljenih radnji ili sekvenci. Prema W. Njumenu te radnje ine slijedee etiri faze: a) dodijeljivanje poslova, odnosno zadataka poti- njenim saradnicima, b) davanje ovlaenja ovim saradnicima, c) kreira- nje odgovornosti kod svakog od ovih saradnika, i d) uspostavljanje ade- kvatnog sistema kontrole korienja dodijeljenog ovlaenja. 6.2 Oblikovanje strukturnog parametra delegiranje ovlaenja autoriteta kroz proces delegiranja kao komponentu organizovanja Definisanje delegiranja ovlaenja autoriteta kao parametra organizacione

strukture Veoma vana odluka u organizacionoj izgradnji jeste gdje e se locirati mo u organizaciji: u vrhu organizacije ili distribuirano kroz cijelu orga- nizaciju. Sutina delegiranja autoriteta u oblikovanju sistema za donoenje odluka. Autoritet je formalno pravo ili ovlaenje za donoenje odluka i kori- enje moi da se utie na druge ljude da se ponaaju na nain kako se oni inae ne bi ponaali. Razlikujemo dvije vrste autoriteta: formalni autoritet i lini ili neformalni autoritet. Delegiranje autoriteta je proces prenoenja ovlaenja za donoenje odluka i dijela moi sa rukovodilaca vieg ranga na rukovodioce nieg ranga. Delegiranje autoriteta je prenoenje ovlaenja i odgovornosti na druge za obavljanje odreenih zadataka. Delegiranje autoriteta se svodi na izbor izmeu dvije mogue opcije: centralizacija ili decentralizacija odluivanja. Ne moe se delegirati ovlaenje koje se ne posjeduje. Uporedo sa ovlaenjem, ne moe se delegirati i sopstvena odgovornost. Svrha delegiranja ovlatenja - autoriteta Delegiranjeo vlatenja autoriteta omoguava menaderu da iri svoju aktivnost i svoju odgovornost u organizaciji, da ih pomjera znatno iznad individualnog kapaciteta i individualnog uinka. Delegiranje, nadalje, omoguava obuku menadera za vie menaderske pozicije u organizaciji. Delegiranje moe koristiti i kao sredstvo motivacije potinjenih. Prepreke za uspjeno delegiranje ovlatenja autoriteta (a) Razlozi neadekvatnog delegiranja autoriteta koji potiu od nadreenih. 1) Uvjerenje da nadreeni moe donijeti bolje odluke. 2) Strah od gubljenja vanosti. 3) Strah od gubitka kontrole. 4) Strah od izlaganja. 5) Nespremnost da se preuzme sraunati rizik. 6) Tendencija da se bude autoritaran. 7) Atmosfera meusobnog nepovjerenja. (a) Razlozi neadekvatnog delegiranja autoriteta koji potiu od podreenih. 1) Nedostatak samopouzdanja u vlastite sposobnosti. 2) Strah od injenja greaka. 3) Zavisna linost. 4) Nejasnoa u delegiranju autoriteta. 5) Nedostatak motivacije. Centralizovano odluivanje kao izraz neizvrenog delegiranja ovlatenja autoriteta Centralizovano odluivanje u organizaciji nam govori da nije izvreno delegiranje autoriteta i da se sve odluke donose na vrhu organizacije. Centralizovano donoenje odluka moglo je biti primijenjeno samo u stabilnim uslovima i u malim organizacijama ija je struktura zbog malog obima posla i malog broja izvrilaca jednostavna. Prednosti centralizovanog odluivanja: - brzo reagovanje na izazove; -odluke su konzistentne u duem vremenskom periodu, obezbijeeno je jednoobrazno ponaanje i unificiranost organizacije od vrha dooperative; Nedostaci centralizovanog odluivanja su slijedei:

- centralizacija optereuje strateki vrh - centralizacija demotivie menadere na niim nivoima koji imaju odgovornost za re-alizaciju odluka a nemaju autoritet, odnosno ovlaenje da bilo ta mijenjaju; - centralizacija ograniava razvoj srednjeg i operativnog menadmenta Decentralizovano odluivanje kao izraz stepena delegiranja ovlatenja autoriter (a) Definisanje i karakteristike decentralizovanog odluivanja Autoritet se moe delegirati u dva smjera: 1) vertikalno i 2) hori- zontalno. (1) Vertikalno delegiranje je proces prenoenja ovlaenja niz organiza- cionu hijerarhiju, (2) od top menadmenta, preko srednjeg do operativnog menadmenta. Vertikalna decentralizacija moe imati svoja dva pojavna oblika: a) selektivna i b) paralelna (ograniena) decentralizacija. (3) Horizontalno delegiranje je proces delegiranja autoriteta izvan hije- rarhije formalnog (4) autoriteta na pojedince izvan rukovodilake stru-kture, kao to su specijalisti analitiari (5) za odreena pitanja, eksperti, profesionalci. Takvo delegiranje ima za rezultat (6) horizontalnu de- centralizaciju. Osnov za delegiranje autoriteta po horizontali moe biti trojak: - Mo uticaja koji ostvaruju pojedinci preko svojih zadataka na ponaanjeDrugih ljudi U organizaciji, - Mo uticaja zasnovana na ekspertizi profesionalaca koji posjeduju znanje i sposobnosti i - Mo koja potie od jednostavne pripadnosti organizaciji. (b) Tipovi decentralizovanog odluivanja Vertikalna i horizontalna centralizacija: mo odluivanja je u rukama pojedinca, vrhovnog menadera u linijskoj hijerarhiji. Selektivna horizontalna decentralizacija: Ovdje analitiari zauzimaju kljunu ulogu preko kreiranja procedura i pravila kojima se formalizuje ponaanje drugih ljudi u organizaciji. Paralelna (ograniena) vertikalna decentralizacija: Ovdje se radi o organizaciji sa trinom departmanizacijom ili divizijama kojima je delegiran visok nivo formalne moi za odluivanje. Selektivna vertikalna i horizontalna decentralizacija. Visoka vertikalna i visoka horizontalna decentralizacija. (c) Prednosti i nedostaci decentralizovanog odluivanja Osnovne prednosti decentralizovanog odluivanja su slijedee: - oslobaa top menadment rutinskih odluka i omoguuje da se vie posvete stratekim pitanjima organizacije, - poveava kvalitet i realnost donijetih odluka jer su utemeljene na izvornim podacima, razvija sposobnost ljudi za donoenje odluka, - poveava motivaciju niih rukovodilaca kao i nerukovodilaca koji sebe percipiraju kao vanim i znaajnim za sudbinu organizacije, - poveava entuzijazam i posveenost zaposlenih u procesu realizacije donijetih odluka, injenica da su ljudi uestvovali u donoenju odluka pojaava njihovu odgovornost u realizaciji odluka, - kreira klimu povjerenja i meuljudske odnose koji podravaju kreativnost i inovativno ponaanje, - decentralizacija stvara osjeaj pripadanja organizaciji i razvija timski duh, ona je omoguila timski rad i poveala fleksibilnost organizacije. Osnovni nedostaci decentralizovanog odluivanja su: decentralizacija odluivanja moe produiti vrijeme za donoenje odluka, naroito ako se predviaju obavezni sastanci i konsultacije, tada decentralizacija moe predstavljati ogranienje za anse i izazove, smanjuje mogunost direktne kontrole vrha nad dijelovima, koordi- nacija se postie putem standardizacije, procedura i pravila, to moe birokratizovati organizaciju i umanjiti njenu fleksibilnost, decentraliza- cija moe biti skuplja varijanta od centralizacije,

u uslovima krize i krajnje neprijateljskog okruenja decentralizacija odluivanja moe dovesti do dezorijentacije i dezintegracije organizaci- je, sugerie se pravilo: u krajnje neprijateljskom okruenju privremeno centralizovati odluivanje. (d) Uticajni faktori na stepen decentralizovanog odluivanja Na stepen decentralizacije utiu razliiti faktori, kao to su, na primjer: 1) stil menadmenta, 2) karakteristike zaposlenih, 3) strategija preduzea, 4) veliina i rast preduzea, 5) karakter okruenja preduze- a, 6) tehnologija koja se primjenjuje u preduzeu, 7)nainnastankaivodjenapreduzea,itd. 7. Koordinacija kao komponenta organizovanja u funkciji poveanja ukupne efikasnosti organizacije 7.1 Poimanje i znaaj koordinacija kao parametra organizacione strukture 7.2 Direktna kontrola kao mehanizam koordinacije 7.3 Standardizacija input-a, procesa i output-a kao mehanizam koordinacije 7.4 Koordinacija putem neposrednog komuniciranja 7.5 Uticajni faktori na izbor mehanizma koordinacije 7.1 Poimanje i znaaj koordinacija kao parametra organizacione strukture Koordinacija parametar organizacione strukture koji povezuje dije- love organizacije i obezbjeuje njihovu integraciju. Ona pokazuje stepen u kome lanovi razliitih organizacionih dijelova rade usaglae- no i u atmosferi saradnje na ostvarivanju ciljeva organizacije kao cjeline. Mehanizam koordina