Upload
votu
View
231
Download
4
Embed Size (px)
Citation preview
PANEVROPSKI UNIVERZI TET ZA MULTIDICIPLINARNE I
VIRTUELNE STUDIJE ''APEIRON''
Konflikti u organizacijama (SPECIJALISTIČKI RAD)
Mentor Kandidat
Prof.dr Vidosav Lolić Velibor Srdić
Banja Luka, 2007. god.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
2
SADRŽAJ
UVOD ..................................................................................................................................3 O M ENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA ...................................................................4 PREPREKE, PREKIDI I KONFLIKTI U KOM UNIKACIJI.............................................7
Komunikacijske prepreke u međunarodnom okruženju ..................................................9 Ostale komunikacijske prepreke....................................................................................12
DEFINICIJA KONFLIKTA ..............................................................................................13
Devet stepenica eskalacije konflikta po Friedrich Glasl-u.............................................16 GLAVNI UZROCI KONFLIKTA.....................................................................................17 VRSTE KONFLIKATA ....................................................................................................22
Podjela konflikata prema uzrocima nastanka: ...............................................................22 Podjela konflikata prema posljedicama koje prouzrokuju:............................................24 Podjela konflikata prema obimu: ...................................................................................24 Podjela konflikata po dužini trajanja na:........................................................................25 Po posljedicama koje ostavljaju na funkcionisanje f irme, konflikti se dele na: ............25 Sociolozi konflikte najčešće dele na: .............................................................................25 M odel dinamike konflikta pod nazivom "Santa leda" ...................................................27
TRETIRANJE KONFLIKATA.........................................................................................28 STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTOM.........................................28
Stilovi rješavanja sukoba ...............................................................................................31 NEGATIVNE I POZITIVNE POSLJEDICE KONFLIKTA ............................................33
Negativni efekti konflikta ..............................................................................................33 Pozitivni efekti konflikta................................................................................................34
ZAKLJUČAK....................................................................................................................37 LITERATURA...................................................................................................................38
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
3
UVOD
'' Nikad ništa nisam naučio od čovjeka koji se slaže sa mnom''. (Robert Heinlein)
''Upravljanje i saradnja su u svemu zakon života; anarhija i konkurencija su zakoni
smrti.''
(John Ruskin, engleski likovni kritičar i istoričar)
''Progres proističe samo iz borbe''. (Louis Dembitz Brandeis, sudija Vrhovnog suda SAD)
Mudra izreka kaže: ’’Kad se dva čovjeka na poslu uvijek slažu, jedan od njih je nepotreba.’’
(William Wrigley)
U sportskoj organizaciji kao i u svakoj drugoj organizaciji postoje mnogobrojne razlike među ljudima. Sami ljudi su različiti po starosti, obrazovanju, inteligenciji,
ubjeđenjima, vjerskim i političkim opredjeljenjima, te interesima i odgovarajućim
pojedinačnim i grupnim ambicijama. Jedan od osnovnih zadataka menadžera u sportu je i upravljanje razlikama, koje se pojavljuju u međuljudskim odnosima.
Konflikti u sportskoj organizaciji se izučavaju na relaciji trener-tim, sportista-
sportista, sportista-tim, trener-sportista, trener-menadžment tim, trener-uprava, uprava-
sportisti, uprava-menadžment tim itd.
Jedno istraživanje (Grinberg, Baron) tvrdi da menadžeri u praksi provode
približno 20% svog vremena baveći se konfliktom i njegovim uticajem, te su prema tome
njegovi efekti preskupi da bi se mogli ignorisati. 30-42% menadžerskog vremena se troši na postizanje dogovora oko rješavanje
konflikata1
1 (Watson, C. and Hoffman, R., "M anagers as Negotiators," Leadership Quarterly
7 (1) 1996).
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
4
Upravljanje konfliktima (engl. conflict management, njem. Konfliktbewältigung)
je proces i aktivnost usmjerena na sprečavanje disfunkcionalnih i destruktivnih posljedica
konflikata i usmjeravanje energije konfliktnih situacija i sučeljenih grupa u akciju
identificiranja i rješavanja problema; način rješavanja konflikata u organizaciji. O načinu
i uspješnosti upravljanja konfliktima ovisi djelotvornost organizacije.
O MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA
Menadžment ljudskih resursa je interdisciplinarna teorija, koja zahtijeva širok
spektar znanja iz različitih naučnih oblasti radi cjelovitog sagledavanja i izučavanja svog
predmeta: korištenja, održavanja i razvoja ljudskog potencijala u organizaciji. Za razliku
od nauka, koje se parcijalno i iz svog ugla bave čovjekom i njegovim radom, menadžment ljudskih resursa integriše i cjelovito sagledava sve te aspekte sa stanovišta
organizacione efikasnosti, pri čemu dolazi do zadovoljavanja ljudskih potreba. Zato se
menadžment ljudskih resursa može okarakterisati kao interdisciplinarna, humanistićka,
društvena i primjenjiva naučna disciplina.
Humanistički karakter menadžmenta ljudskih resursa polazi iz njegovih osnovnih
ciljeva i principa, koje se baziraju na usaglašavanju individualnih i organizacionuh ciljeva i respektovanju ljudskih potreba.
Društveni karakter menadžmenta ljudskih resursa polazi prvenstveno iz činjenice
da je predmet spoznaje čovjek i njegov odnos prema organizaciji kao bitnoj društvenoj
ćeliji. Kroz taj odnos se prelamaju mnogi šir i društveni odnosi, i obrnuto.
Menadžment ljudskih resursa nije naučna disciplina spekulativnog karaktera,
nego orijentisana na praksu i praktičnu primjenu teorijskih spoznaja. Njena svrha je
unapređenje organizacione prakse upravljanja ljudskim resursima radi bržeg razvoja i ostvarivanja ciljeva organizacije, kao i razvoja individualnih potencijala pojedinaca. Cilj
menadžmenta ljudskih resursa kao naučne discipline mogao bi se, prema tome, definisati
kao utvrđivanje zakonomjernosti ljudskog ponašanja na radu i stvaranje osnovnih naučnih pretpostavki, načela, metoda i postupaka uspješnog integrisanja i razvijanja
ljudskih potencijala za ostvarivanje organizacionih i individualnih ciljeva. Kao naučna
disciplina, menadžment ljudskih resursa nam omogućava predviđanje, interpretaciju,
upravljanje i kontrolisanje događaja i pojava, kao i razumijevanje odnosa između njih.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
5
Menadžment ljudskih resursa je jedna od ključnih funkcija menadžmenta, po
kojoj je i nastao ovaj termin (manage- voditi). Jedna od najčešće korištenih i najstarijih
definicija menadžmenta je "obavljenje poslova pomoću ljudi". M eđutim, dok su se
pioniri menadžmenta usmjeravali na strukture i sisteme kao osnovne alatke za
umeravanje ljudskog ponašanja u organizaciji, danas su to sve više instrumenti
motivacije, vrijednosti i kultura organizacije, to jest "meke varijable". U tom smislu se od
menadžera zahtijevaju dodatna znanja i vještine, kao što je liderstvo i socijalne
kompetencije. Došlo je do shvatanja da se odgovornost za ljude u organizaciji ne može
više delegirati nekoj ogranizacionoj jedinici ili funkcionalnoj oblasti, nago tu
odgovornost moraju preuzeti menadžeri svih nivoa. Stručnjaci za menadžment ljudskih
resursa imaju savjetodavnu, koordinacionu i kontrolnu funkciju. Menadžeri svih nivoa
odgovorni su za optimalnu "kombinaciju i alokaciju resursa", što se odnosi na ljudske
resurse. Zato su im potrebne dobre interpersonalne vještine, poznavanje zakonitosti i
faktora ponašanja i motivacije, kao i odgovarajuća interakcija i v ještina komuniciranja.
Dok su se nekad menadžeri pretežno bavili strukturama, strategijama i sistemima, danas je fokus interesovanja pomjeren na ljudske resurse. Umjesto menadžera koji
primarno planiraju i kontrolišu, danas se traže lideri koji vode, koji imaju poslovnu viziju
i koji su u stanju da zaposlene pridobiju za ostvarivanje te vizije.
Menadžment ljudskih resursa kao odnos prema ljudskom faktoru u organizaciji ili
poslovna filozofija, izražava odgovarajuće stavove i shvatanja menadžmenta. Savremena
shvatanja i filozofija nastala pod uticajem promjena okruženja, tehnologije i ukupnih
uslova poslovanja postavljaju kvalitativno drugačije zahtjeve pred čovjeka i organizaciju. Ti zahtjevi otvaraju novo područje djelovanja za menadžment ljudskih resursa, u kojim je
fokus pažnje usmjeren na slijedeće:
• individualna odgovornost i uvažavanje ličnosti,
• decentralizaciju i participaciju,
• fleksibilnost,
• kreativnost i inovativnost,
• kvalitet,
• znanje.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
6
Ovakve tendencije uslovljavaju novi odnos prema ljudima u organizaciji i nove principe
upravljanja ljudskim resursima. M ože se govoriti o slijedećim principima:
1. Menadžment ljudskih resursa je primarno menadžment funkcija, a
odgovornost za ljude pripada menadžerima svih nivoa.
2. Menadžment ljudskih resursa zahtijeva individualni pristup svakom
zaposlenom u organizacija.
3. Svi zadaci i procesi menadžment ljudskih resursa međusobno su povezani i
nijedan izolovano ne daje zadovoljavajuće rezultate.
4. Menadžment ljudskih resursa integrisan je interno i eksterno u
preduzetničke aktivnosti i ima strategijski značaj.
Piter Draker označava menadžment kao ’’korisno znanje’’, koje čovjeku
omogućuje da prvi put okupi produktivne ljude različitih nivoa znanja i stučnosti da rade
zajedno u jednoj organizaciji". U našem jeziku najčešće se kao sinonim i prevod termina
menadžment koristi pojam upravljanje. "Upravljanje je posao organizovanja resursa kako bi se poslovi dobro obavljali".
Pojam "ljudski resursi" tek je u novije vrijeme ušao u upotrebu, uz mnogo sporova i
komentara. Često nailazimo na kontaverzna mišljenja u vezi sa korištenjem pojma resursi
kada su u pitanju ljudi. Neki smatraju da je taj pojam neprimjeren značaju čovjeku i da ga
svodi na objekat upravljačke manipulacije i sredstva ekonomskog iskorištavanja.
Međutim, zanemarivanje značaja čovjeka za organizaciju i shvatanje njegove uloge kao
dodatka mašini dovela je do zanemarivanja i n jegove ljudske prirode i otuđenja rada. Većina savremenih autora smatra da pojam "ljudski resursi" ima znatno šire značenje
kada se pominje u kontekstu čovjeka u organizaciji. Polazi se prvenstveno od toga da se
priznavanjem čovjeka u smislu resursa za organizaciju, čovjek dovodi bar u ravnopravan položaj sa drugim resursima.
"Opisivanje ljudi kao resursa relativno je novija praksa u Britaniji i uključuje neke
otpore, koji su razumljivi s obzirom da ljudi posjeduju daleko veće unutrašnje vrijednosti
od novca i materijala. Neraspoznavanje ljudi kao resursa vodilo je u prošlosti ka tome da se manje pažnje polagalo na zadatak menadžera u ovoj oblasti, za razliku od ostalih
resursa. Opisivanje ljudi kao resursa podvlači čin jenicu da su ljudi bar isto, ako ne i više,
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
7
važni kao i drugi resursi, i da upravljanje zahtijrva slične nivoe brige, pažnje i
ekspertize".
Pojam "ljudski resursi" odnosi se, dakle, na "ukupnost ljudskih potencijala u
organizaciji, koji čine znanja, sposobnosti, vještine, kreativnost, motivaciju i radnu
energiju potrbnu za ostvarivanje organizacionih ciljeva. To je ukupna intelektualna,
psihička, fizička i socijalna energija koja može da se razvije u ostvarivanju
organizacionih ciljeva". Definicije menadžmenta ljudskih resursa uglavnom naglašavaju
da se radi o funkciji upravljanja kojom se obezbjeđuje ostvarivanje organizacionih i
pojedinačnih ciljeva zaposlenih. '' Menadžment ljudskih resursa podrazumijeva vršenje
nekoliko aktivnosti kako bi se osiguralo efikasno uprvljanje ljudskim resursima u cilju
individualne, društvene i poslovne koristi''.
Menadžment ljudskih resursa možemo definisati i kao upravljačku aktivnost koja
podrazumijeva obezbjeđivanje, razvoj, održavanje, prilagođavanje, usmjeravanje i
korištenje ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima preduzeća uz istovremeno
respektovanje individualnih potreba i ciljeva zaposlenih. U ostvarivanju ciljeva i zadataka menadžmenta ljudskih resursa koristi se spoznaja organizacionog ponašanja, '' koje
izučava pitanja i probleme ponašanja ljudi u organizacijama, uključujući faktore koji
utiću na ponašanje i posljedice ponašanja, sa ciljem da se upozna, usmjerava i kontroliše
ponašanje radi poboljšanja učinka i zadovoljstva, tj. radi preduzimanja odgovarajuće
upravljačke akcije''.
PREPREKE, PREKIDI I KONFLI KTI U KOMUNI KACIJI Osnovni aspekti komunikacijskih problema su:
• Percepcija stvarnosti - slušalac, zapaža i prima stvari drugačije od
govornika zato govor i/ili p isanje treba realizovati uz razumjevanje ove
činjenice
• Pojmovni okvir - takođe koje nastaju kada treba da se izborimo sa
informacijama koje nisu konzistentne sa našim shvatanjima (uvijerenjima,
opredjeljenjima). Zaposleni često imaju jadan skup vrijednosti i shvatanja,
koja često iskazuju kao određenu filozofiju, a utiče na način ostvarivanja
obaveza.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
8
• Konflikti semantičke prirode - problemi zbog nerazumjevanja sadržine
poruke. Riješenje ovog problema je dobijanje potvrdne informacije
(feedback).
Menadžeri često navode prekide u komunikaciji kao jedan od najvažnijh
problema. Naravno, komunikacijski problemi su često simptomi mnogih dubljih
problema. Na primjer, loše planiranje može biti uzrok nesigurnosti u vezi s pravcem
razvoja preduzeća, nejasni standardi ostvarenja mogu mandžera učiniti nesigurnim u vezi s onim što se od njega očekuje.
Sposoban menadžer tražiće uzroke komunikacijskih problema umjesto da se
jednostavno bavi samo simptomima. Prepreke u prenosu poruke mogu postojati na strani
pošiljaoca, na strani primaoca ili u povratnoj vezi. Specif ične komunikacijske prepreke
su:
Nedostatak planiranja Dobra komunikacija se rijetko događa slučajno. Ljudi često počinju govoriti ili
pisati bez prethodnog promišljanja, planiranja i definisanja svrhe poruke. M eđutim, u
poslovnoj komunikaciji p laniranje je veoma važan preduslov za uspješnu komunikaciju i ostvarivanje ciljeva organizacije.
Nerazjašnjene pretpostavke
Vrlo važna činjenica koja se često ispušta iz vida je nepostojanje prenosa pretpostavki koje leže u osnovi poruke. Nerazjašnjene pretpostavke, koje se javljaju kod
oba učesnika u komunikaciji mogu izazvati konfuziju, koja može rezultirati
nesporazumom, pa i nemogućnošću da se ostvari cilj komunikacije.
Semantička distorzija
Sljedeća prepreka za uspješnu komunikaciju je semantička distorzija -
iskrivljavanje značenja poruke - koja može biti namjerna ili slučajna.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
9
Loše formulisane poruke
Bez obzira na to koliko je jedna ideja jasna pošiljaocu, poruka može biti
opterećena loše odabranim riječima, propustima, nedostatkom koherentnosti, lošom
organizacijom, nespretnom strukturom rečenice, frazama, nepotrebnom upotrebom
žargona i nerazjašnjenim implikacijama. Na taj način poruka postaje nejasna za
primaoca. Ovaj nedostatak jasnoće i preciznosti se može otkloniti poklanjanjem veće
pažnje procesu kodiranja poruke.
Komunikacijske prepreke u međunarodnom okruženju
Komunikacija u međunarodnom okruženju postaje sve teža zbog različitih jezika,
kultura i ophođenja. Kod prevođenja reklamnih poruka, recimo, treba biti veoma oprezan.
Na primjer, boje imaju u različitim kulturama različito značenje. Crno se u mnogim zapadnim zemljama povezuje sa smrću , dok je u zemljam Dalekog istoka bijelo boja
žalosti. U Sjedinjenim Državama je i u poslovanju uobičajno oslovljavanje po imenu, dok
se u mnogim drugim kulturama, posebno onim s naglašen hijerarhijskom strukturom,
ljudi oslovljavaju po prezimenu.
U Kini riječi ne moraju odražavati ono što ljudi stvarno misle, zbog toga što je
tamo običaj da se ljudi predstavljaju kao skromni, ponizni. Na primjer, kad se nekome
ponudi unapređenje, ta osoba može reći da se ne osjeća dovoljna kvalifikovanom za preduzimanje veće odgovornosti. M eđutim, u stvari, očekuje da će nadređeni insisitirati
na prihvatanju unapređenja i istovremeno spomenuti sve vrline i prednosti kandidata i
istaći da je upravo on odgovarajuća osoba za taj položaj. Velike korporacije preduzmaju različite korake s ciljem prevazilaženja
komunikacijskih prepreka u međusobnom okruženju. Neki, na primjer, za programe
učenja stranih jezika, imaju brojne prevodioce. Vrlo često se na glavna mjesta
zapošljavaju pripadnici nacionalnosti koji poznaju jezik i kulturu zemlje domaćina. U nekim zemljama strana preduzeća zapošljavaju studente koji pohađaju američke
univerzitete, a potiču iz tih zemalja.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
10
Gubitak informacija pri prenosu i loše memorisanje
U nizu prenosa poruke od jedne do druge osobe, ona postaje sve manje i manje
tačna. Slabo memorisanje je takođe ozbiljan problem. Zato je očigledna potreba
ponavljanja poruke i korišćenja nekoliko različitih kanala. Kompanije zbog toga za
prenos iste poruke često koriste više od jednog kanala.
Nepažljivo slušanje i preuranjeno zaključivanje
Postoji mnogo govrornika, ali malo pažljivih slušalaca. Svako je, vjerovatno,
zapazio ljude koji se uključuju u raspravu s komentarima koji nemaju nikakve veze s
temom. Jedan od razloga može biti da se ovi ljudi bave vlastitim problemima, kao što je
očuvanje vlastitog ega ili ostavljanje dobrog utiska na druge članove grupe, umjesto da
slušaju razgovor. Slušanje traži punu pažnju i samodisciplinu. Ono takođe zahtijeva
izbjegavanje preuranjenog zaključivanja o onome što druga osoba želi da kaže. Postoji
tendencija ka ocjenjivanju, odobravanju ili neodobravanju onoga što se govori, umjesto
da se pokuša razumjeti govornkov stav. Slušanje bez donošenja preuranjenih sudova može cijelo preduzeće učiniti uspješnijim i djelotvornim. Na primjer, saosjećajno slušanje
može rezultirati boljim odnosima između menadžmenta i radnika, i većim
razumijevanjem između menadžera. Ukratko, slušanje s razumijevanjem može smanjiti
dnevne frustracije u organizovanom životu, i rezultirati boljom komunikacijom.
Bezlična komunikacija
Uspješna komunikacija u organizaciji je više od jednostavnog prenosa inforamcija zaposlenima. Zahtijeva kontakte licem u lice u atmosferi otvorenosti i povjerenja.
Jednostavna, ali uspješna tehnika komunikacije licem u lice često se ispušta iz vida.
Odnosno, stvarno poboljšanje komunikcije ne zahtijeva uvijek skupe i prefinjene (a bezlične) komunikacijske tehnike, već spremnost nadređenih da se angažuju u
komunikaciji licem u lice. Ovakvi neformalni sastanci, bez statusnih zamki ili
zasnovanosti na formalnom autoritetu mogu uplaštiti glavnog rukovodioca, ali koristi
koje može donijeti bolja komunikcija uveliko nadmašuju r izik.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
11
Nepovjerenje, prijetnja i strah
Nepovjerenje, prijetnja i strah miniraju komunikaciju. U klimi koja sadrži ove
komponente svaka će se poruka posmatrati sa sumnjom. Nepovjerenje može rezultirati iz
nestabilnog ponašanja nadređenih ili može biti poslijedica prethodnog iskustva kad su
podređeni bili kažnjeni za iskreno prenošenje nadređenima napoželjnih, ali istinitih
informacija. Ono što je potrebno je klima povjerenja koja olakšava otvorenu i iskrenu
komunikaciju.
Nedovoljna dužina razdoblja za prilagođavanje promjenama
Svrha komunikacije je prilagođavanje na promjenu koja može ozbiljno zabrinuti
zaposlene: to mogu biti izmjene u vremenu, mjestu, tipu i redoslijedu postavljanju posla
ili u organizaciji grupa ili vještina. U slučaju promjena, poslovna komunikacija može da
ukaže na potrebu usavršavanja u karijeri ili potrebu statusnih promjena. Promjene utiču
na ljude na različite načine i nekima je potrebno više vremena da promisle o punom
značenju poruke o promjeni. Kao posljedica toga, a u cilju postizanja maksimalne efikasnosti važno je da se ne podstiče na promjenu prije nego što se ljudi prilagode na
njihove posljedice.
Preopterećenost informacijama
Sa razvitkom društva se stalno povećava protok informacija što izaziva
preopterećenost informacijama, na koju ljudi reaguju na različite načine:
- mogu zanemariti određene informacije; - mogu pogriješiti u njihovoj obradi;
- mogu odgoditi obradu informacija, bilo trajno, bilo s namjerom da to učine kasnije;
- mogu filtrirati informacije. Filtriranje može biti korisno kad se obrađuju najhitnije i najvažnije informacije, a manje važne poruke se privremeno zanemaruju. Naravno,
postoji određena šansa da će se pažnja pokloniti onim problemima koje je lako
riješiti, dok se mnogo teže, ali zato kritične poruke ignorišu.
- mogu ignorisati informacije i izbjegavati komunikaciju- ljudi odgovaraju na preopterećenost informacijama jednostavnim bježanjem od komunikacije. Drugim
riječima, zbog preopterećenosti informacijama ljudi ih ignorišu ili prekidaju
komunikaciju.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
12
Neki način i reagovanja na preopterećenost informacijama mogu biti
prilagođavanje koje s vremenom postaje funkcionalno. Na primjer, odgađanje obrade
informacija sve dok se ne smanji njihova količina može biti uspješna taktika. Sledeći
način pristupanja problemu preopterećenosti je smanjivanje zahtjrva za informacijama.
Ovo se, unutar preduzeća, može postići insistiranjem na obradi isključino neophodnih
podataka, kao što su informacije koja pokazuju kritična odstupanja os plana. Smanjivanja
spoljnih zahtjeva za informacijama je obično mnogo teže, jer se ti zahtjevi ne nalaze pod
kontrolom menadžera te organizacije.
Ostale komunikacijske prepreke
Osim prethodno spomenutih, postoje još mnoge druge prepreke za uspješnu komunikaciju. U selektivnoj percepciji ljudi čuju ono što žele čuti i ignorišu ostale
relevantnr informacije.
Sa percepcijom je usko povezan i uticaj stava koji predstavlja predispoziciju za
djelovanje ili nedjelovanje na određeni način : to je mentalna pozicija u odnosu na
činjenicu ili stanje. Tačnije, ako su se ljudi već unaprijed odlučili, tada ne mogu
objektivno slušati ono što se govori.
Ostale prepreke u komunikaciji nastaju zbog razlike u odnosu snaga između pošiljaoca i primaoca informacije. Ako informacija mora proći kroz nekoliko nivoa
organizacijske hijerarhije, tada lako može doći do distorzije - iskrivljavanja značenja.
Zbog problema u komunikaciji često može doći i do konflikata.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
13
DEFI NICIJA KONFLIKTA
Konflikt je, prosto rečeno, situacija kada jedinice ili pojedinci u okviru neke
organizacije rade jedan protiv drugog, umjesto jedan protiv drugog.
Šira i detaljnija definicija konflikta uključuje i razmišljanje da konflikt nije samo
radnja, već proces u kojem jedna strana smatra da je druga strana preduzela, ili namjerava
da preduzme neku akciju koja će imati negativne posljedice po njene glavne interese. Presthus smatra da je konflikt neposredni izraz taktičke suprotstavljenosti
različitih statusnih objektivnih i subjektivnih interesa i potreba članova organizacije,
odnosno njenih konstitutivnih dijelova. Mery Follet utvrđuje novu koncepciju konflikata i autoriteta; konflikt nije izraz
razlika među ličnostima, nego izraz neuspjeha pojedinaca da daju svoje različite, ali
odgovarajuće doprinose zajedničkom cilju.
Thomas je promovisao tezu da se konflikt ne tretira kao kratkoročan, izolovan događaj, već kao proces koji se mora posmatrati kao dio trajnog odnosa dviju ili više
strana, te u skladu sa tim on obuhvata:
1. suprotne interese između pojedinaca i grupa 2. uviđanje u takve oprečnosti
3. vjerovanje da kod obje strane da će je druga osujetiti (ili je već osujetila) ove
interese
4. akcije koje stvarno dovode do ovog osujećenja (sprečavanje) ostvarenja
Konflikt se, što se poslovne komunikacije tiče, može definisati kao sukob
snespojivih tendencija i djelovanja pojedinca, grupe u organizaciji ili između pojedinaca,
grupa u okviru konkurentskih ili korporacijskih interesa. Psiholozi naglašavaju probleme koji se događaju u komunikacijskom procesu i
usmjeravaju pažnju na identifikaciju prepreka za uspješnu komunikaciju, posebno onih
koje se odnose na međuljudske odnose. M eđuljudski odnosi predstavljaju izvor različitih
otpora, sukoba, nesporazuma, nametanja, ličnih interesa i interesa formalnih i
neformalnih grupa, što u određenim okolnostima dovodi do različitih konflikata. Kako
konflikt ne bi prešao u sukob potrebno ga je pravovremeno rješavati.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
14
PROCES KONFLIKTA FAZA I
Potencijalni otpor
ili nepodudarnost
FAZA II
Spoznaja i
personalizacija
FAZA III
Namjere
FAZA IV
Ponašanje
FAZA V
Rezultati
P rethodni uslovi
- komunikacija
- struktura
- lične
karakteristike
Opažen konflikt
Neopažen konflikt
Namjere nosioca konflikta
- takmičenje
- kolaboracija
- kompromis
- izbjegavanje
- predusretljivost
Otvoreni konflikt
- ponašanje
strana
- ostale
reakcije
P ovećavanje grupnog učinka
Smanjivanje
grupnog učinka
Robbins, S.P., Organizational Behavior, Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey (2001)
M ožemo razlikovati tri tipa situacija u kojima nastaje konflikt:
• kad jedna strana primijeti da se druga ne pridržava pravila;
• kad se jedna strana suprotstavlja drugoj;
• kada suprotstavljanje jedne strane izaziva reakcije druge strane.
Konflikt se može još definisati kao proces koji nastaje, razvija se i preovladava u
međuodnosu neslaganja najmanje dva subjekta, koji pokazuju interes za iste vrijednosti.
Što znači da nepodudarnost poslovnih ciljeva, razlike u interpretaciji činjenica i
neslaganja vezana za praktična očekivanja mogu dovesti do konflikta.
Ova definicija obuhvata sve vrste konflikata od otvorenog, za koji je karakterističan veliki antagonizam koji se uočava u svakom trenutku, do potajnog neslaganja gdje osobe
kriju svoj antagonizam prema drugima.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
15
FAZE KONFLIKTA2
2 www.dadalos.org/frieden_sr/grundkurs_4/konflikt.htm
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
16
Za razumijevanje konfliktne situacije potrebna je analiza svih njenih elemenata, a
elementi konflikta su:
• raniji odnosi između učesnika u konfliktu - važni su zbog toga što je lakše shvatiti
i prevazići novonastalu situaciju, ako se zna kakvi su odnosi vladali ranije;
• ponašanje u toku konflikta - trenutno ponašanje učesnika u konfliktu;
• glavni problem konflikta - problem zbog koga je konflikt nastao;
• socijalna sredina - okruženje u kom je nastao konflikt;
• posmatrači - direktno ili indirektno utiču na dinamiku konfliktne situacije;
• strategija rješavanja- način rješavanja konflikta;
• posljedice konflikta.
U profesionalnom okruženju sukob je svaki spor ili otpor koji proizilazi iz
nedostatka moći, resursa ili društvenog položaja ili različitih vrijednosti, odnosno
suprotstavljanja različitih potreba, želja i interesa. Sukob ne mora biti negativan, on može
imati pozitivne rezultate. Otvorenim iznošenjem suprotstavljenih mišljenja može se doći
do boljeg rješenja, nego zataškavanjem problema.
Devet stepenica eskalacije konflikta po Friedrich Glasl-u3
1. Okoštavanje: Stanovišta se učvršćuju i sve se više definišu suprotnosti. Svijest o
sukobu koji predstoji drži aktere u grču. Još uvijek postoji nada da se sukob može riješiti
pregovorima. Još uvijek ne postoje isključive pozicije.
2. Debata: Dešava se polarizacija razmišljanja, osjećaja i htijenja. Nastaje način
razmišljanja koji nazivamo "crno-bijeli", a razmišlja se u kategorijama "nametnuti svoje
mišljenje ili dopustiti da nam tuđe bude nametnuto".
3. Akcije: Sve više značenja pridaje se izjavi da "priča više ne pomaže" i pristupa se
strategiji "dovesti suparnika pred svršen čin". Strane u konfliktu više ne osjećaju
međusobnu empatiju, raste opasnost od pogrešne interpretacije postupaka druge strane.
3 [ Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater. 2. Aufl., Bern/Stuttgart 1992]
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
17
4. Koalicije: Stereotipi i k lišei dobijaju na značenju. Partije manevrišu jedna protiv
druge. Obje strane pokušavaju osvojiti što više simpatizera i pristalica.
5. Gubitak "dobrog glasa" : Dolazi do javnih i direktnih (zabranjenih) sukoba koji imaju
za cilj prikazivanje suprotne strane u lošem svjetlu.
6. Strategija prijetnji: Rastu međusobne prijetnje. Postavljanjem ultimatuma ubrzava se eskalacija konflikta.
7. Ograničene akcije s ciljem uništenja: Suprotna strana se više ne posmatra kao ljudsko
biće. Planiraju se i sprovode ograničene akcije s ciljem uništenja. Izvrću se vrijednosti:
relativno mala šteta koja se pretrpi označava se kao sopstvena pobjeda.
8. Rasprskavanje: Uništenje neprijateljskog sistema se posmatra kao cilj.
9. Zajedno u ponor: Dolazi do totalne konfrontacije bez mogućnosti povratka. Kao
jedini cilj se prihvata uništenje protivnika, pa čak i ako je cijena tog uništenja
samouništenje.
GLAVNI UZROCI KONFLIKTA
Izvori konflikta su brojni i raznovrsni i grupišu se u tri grupe faktora: komunikacioni,
strukturalni i faktori ličnog ponašanja.
Komunikacioni faktori konflikta
Dvosmislene komunikacije, komunikacije u kojima se izvrće istina i nekorektne komunikacije su vezane za ovu vrstu uzroka konflikata. Dvosmislene komunikacije
kojima se (namjerno) izvrće istina su izvor sukoba zato što one po prirodi stvari dovode
do neadekvatne informisanosti, koja proizvodi nepovjerenje, odbojnost i neprijateljstvo primaoca poruke, što za rezultat ima konflikt između njega i pošiljaoca poruke.
Nekorektne komunikacije su one koje u sebi sadrže izraze nepoštovanja ili prijetnju,
izazivaju kod osoba kojima su upućuje poruka uvrijeđenost i ljutnju, što često prerasta u
averziju i kontraprijetnju- pojave koje uzrokuju konflikte.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
18
Strukturalni faktori konflikta
Kao strukturalni faktori konflikta u organizacijama navode se:
1) Veličina grupe- prevelika grupa (organizacija) je ona koja sadrži nedovoljno jasne
ciljeve, veliku formalizaciju, visok stepen specijalizacije, mnogo nadzora i
značajne mogućnosti za iskrivljavanje informacija koje teku kroz mnogo
organizacionih nivoa. Sve to proizvodi mnogobrojne teškoće, koji se prepoznaju u
nedovoljnoj ili neadekvatnoj informisanosti osoblja, njihovoj otuđenosti, nemoći i
sl. Svaka od ovih pojava ima negativan uticaj na interakcije između članova grupe
(organizacije) i proizvodi konflikte.
2) Različitost osoblja- grupe se sastoje od članova koji se razlikuju po znanju,
vještinama, kulturama, starosti itd. Navedene različitosti mogu biti osnov
nesporazuma, a ako se ne prevaziđu i osnov konflikta.
3) Participacija- nije po pravilu izvor konflikta, ali može da izazove nastanak
konflikta. Partcipacija je poželjna sama po sebi, jer omogućava učestvovanje
članova grupe u donošenju odluka, ali sam taj proces donošenja odluka sadrži i isključivost u promovisanju određenog rješenja, a to opet dovodi do burne
reakcije, koja uzrokuje konflikt. Ovo se naravno dešava ako ne postoji spremnost
na kompromis u uvažavanju drugih ideja.
4) Distinkcija između linijskih i funkcijskih dijelova organizacije- jedan od
najznačajnijih izvora konflikata. Linijski i funkcijski dijelovi organizacije se
razlikuju po ciljevima, načinu obavljanja zadataka, vrijednostima i prošlosti
njihovih članova, te predstavljaju prirodno stanje stvari u svakoj organizaciji i trajni su izvor organizacionih konflikata.
5) Sistem nagrađivanja- kompenzacije za rad su jedan od najvažnijih faktora
ponašanja osoblja i može biti pokretač konflikata i to onda kada sistem nagrađivanja nije u skladu sa očekivanjima, odnosno interesima cjelokupnog
osoblja, grupa ili pojedinaca odnosno kada ih oni doživljavaju kao nepristrasne i
nepoštene.
6) Međusobna zavisnost resursa- u organizacijama je prisutan visok stepen međusobne zavasinosti resursa i organizacionih jedinica, koji njima raspolažu u
cilju obavljanja njihovih zadataka. Ukoliko output neke organizacione jedinice,
grupe ili pojedinca nema predviđene performanse (obim, kvalitet i dinamiku),
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
19
tada nastaje konflikt, jer one organizacione jedinice, grupe ili pojedinci kojima je
to input ne mogu da obave zadatak i time nastaje njihovo nezadovoljstvo,
optuživanje i uzvraćanje istom mjerom odnosno nastaje konflikt.
7) Moć- raspodjela moći može biti faktor nastanka konflikta ako se ista ne izvrši na
adekvatan način. Najčešće se dešava da se jednima daje prevelika, a drugima
premala moć, te dovodi do otvorenog ili skrivenog konflikta.
Lično ponašanje kao faktor konflikta
Ponašanje članova grupe je najčešći izvor konflikta, pri čemu treba razlikovati
ponašanje vođe grupe, s jedne strane i ponašanje članova grupe, s druge strane.
Upravljanje grupama podrazumijeva primjenu brojnih i različitih mjera i postupaka
kojima se usmjerava, koordiniše i kontroliše ponašanje svakog člana grupe ponaosob i
grupe u cjelini, koji nisu u interesu sa ličnim ciljevima članova grupe. Vođe grupe mogu
uzrokovati konflikte kada se ponašaju na način koji nije prihvatljiv. U takva ponašanja
spadaju: slučajevi kada vođe neadekvatno ili nepravilno koriste svoj položaj i ulogu u grupi, nekorektan odnos prema članovima grupa i zloupotreba menadžerskih ovlaštenja,
koja se u praksi realizuje preko raznih oblika psihofizičkog maltretiranja i šikaniranje
pojedinih članova grupe ili grupe u cjelini.
KONSTRUKTIVNA KRITIKA NASUPROT DESTRUKTIVNOJ
(faktori koji odlikuju konstruktivnu kritiku i razlikuju je od destruktivne kritike) 4
KONS TRUKTIVNA KRITIKA DES TRUKTIVN A KRITIKA Uviđavna- štiti samopoštovanje primaoca Neuviđavna- oštra, sarkastična, uvredljiva
Ne sadrži prijetnje Sadrži prijetnje
Izrečena je u pravo vrijeme- javlja se što je prije moguće
nakon nezadovoljavajueg učinka
Izrečena u nevrijeme- nastupa nakon neumjesnog
odlaganja
Ne pripisuje loš učinak internim uzrocima P ripisuje loš učinak internim uzrocima
Određena- fokusira aspekte koji su bili neadekvatni Opšta- sveobuhvatna osuda učinka
Usredsređuje se na učinak, a ne na primaoca Usredsređuje se na primaoca- njegove lične karakteristike
Nudi konkretne sugestije za poboljšanje Ne nudi konkretne sugestije za poboljšanje
Motivisana željom da pomogne primaocu da poboljša svoj rad
Motivisana ljutnjom, željom da dominira nad primaocem, željom za osvetom
4 Weisinger, 1989.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
20
Pored vođa grupe, ponašanje članova grupe može uzrokovati konflikte i to između
članova grupe koji se nalaze u isto hijerarhijskom nivou i na relaciji izvršioci- vođe
grupe.
Ponašanja pojedinaca koji mogu da uzrokuju konflikte se kategorišu na:
- planiranje i traženje osvete za nepravde, koje su im učin jene,
- ljutnja zbog saznanja da im je neka druga osoba onemogućila ostvarivanje ličnog
interesa,
- odbijanje saradnje u relaizaciji zajedničkih akcija zbog nepovjerenja zasnovanog
na stvarnim ili pretpostavljenim razlozima i
- ponašanje pojedinaca, koje zbog specifične strukture ličnosti nije dovoljno
samokontrolisano.
Po drugoj klasif ikaciji uzroci konflikta na radu se nalaze pre svega, u
ekonomskoj, tehničkoj, društvenoj, organizacionoj i informativnoj sferi čovjekove radne djelatnosti, uključujući i f izičke i društvene uslove radne sredine.
Ekonomska sfera
Brojna empirijska istraživanja nedvosmisleno ukazuju da su konflikti najizraženiji
u ekonomskoj sferi odnosa, što je i razumljivo ako se ima na umu činjenica da je najčešće
reč o raspodjeli zarade, premija, nagrada, stambeno-kreditnih potraživanja i slično, i mali
poremećaj u tim odnosima zakonito dovodi do konfliktne situacije. Dok u novije vrijeme, u tzv. «tranzicionim privredama», kakva je upravo naša, sve više konflikt nastaje zbog
privatizacije, koja u većini slučajeva dovodi zaposlene u opštu ekonomsku nesigurnost,
gubitak radnih mjesta, manjkavost socijalnih programa, apatiju, beznađe i slično. Akcije i mjere rukovodstva koje se odnose na gore navedena pitanja često se dočekuju sa
negodovanjem i otporom, a posebno ako su te akcije i mjere donesene preko noći, bez
adekvatnog informisanja i ubjedljivih argumenata i razloga. Npr. promjena visine
koeficijenata za obračun zarada, premija i nagrada ima ne samo ekonomski, već i statusni značaj. On praktično označava vrednosnu poziciju svakog pojedinca na hijerarhijskoj
ljestvici, i mali poremećaj ili korektiv bez ubjedljivog opravdanja zakonito dovodi do
nastanka konfliktne situacije.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
21
Tehnička sfera
Druga grupa izvora uzroka konflikata odnosi se na tehničku sferu, tehničku
opremljenost rada i na fizičke uslove radne sredine. Riječ je o (ne)obezbjeđenju
odgovarajućih uslova rada (osvjetljenja, ventilacije, mikroklime i slično) ili zbog
nepoštovanja propisanih standarda o korištenju obaveznih sredstava zaštite, a posebno za
ona radna mjesta koja se odnose na «posebne uslove rada» čime se dovodi u pitanje
čovjekov fizički i psihički integritet na radu.
Društvena sfera
Treća grupa uzroka konflikta na radu odnosi se na društvenu sferu u prvom redu
na međuljudske odnose i na sistem informisanja. Poremećeni međuljudski odnosi
izvorište su brojnih ogovaranja, optuživanja, obmanjivanja, spletkarenja, uključujući i
razne intrige. U takvim odnosima pojedinci i grupe više su opterećeni međusobnim
sukobima i svađama no bilo kakvim uspješnim poslovnim rezultatima. Kada je riječ o sistemu informisanja, konflikt se uglavnom proizvodi zbog nepotpunog,
neblagovremenog, pristrasnog i fr iziranog informisanja. Tu nije samo riječ o prostom
protoku informacija odoz go nadolje, već prenošenje saznanja , iskustva, slabosti odozdo
do gore. U firmi u kojoj nedostaju prave informacije, one se po pravilu zamjenjuju
neformalnim, iskrivljenim, pa čak i lažnim, zlonamjernim, koje umesto da informišu,
dezinformišu zaposlene, a posebno ako je riječ o osjetljivim pitanjima: raspodjela,
korupcija, kadrovska politika i slično, koja najčešće postaju izvori spletki i konflikata.
Organizaciona sfera
Četvrtu grupu izvora konflikta čine oni koji proizilaze iz loše organizacije rada, lošeg sistema upravljanja i rukovođenja. U uslovima loše organizacije rada sukobljavaju
se interesi velikog broja radnih grupa, stvorenih sistemom podele rada. Ugrožavaju se
njihovi ekonomski i socijalni interesi. Nedostajanje saradnje, gubljenje poslovne
dokumentacije, pomanjkanje odgovornosti, zakonito dovodi do ličnih sukoba između ljudi, a posebno onih koji nisu u stanju da ispune svoje norme i zadatke, a što se sve
manifestuje i na njihovu ukupnu zaradu i standard u celini. U takvim odnosima stvara se
napeta situacija u kojoj se traži krivac i prebacuje odgovornost sa jednih na druge, što
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
22
dovodi do stvaranja raznih «klika», interesnih i neformalnih grupa, koje po pravilu
destabilizuju i dovode u pitanje opstanak firme u cjelini.
Zakonodavna sfera Peta grupa uzroka konflikta na radu , odnosi se na propise koja regulišu ljudska
prava, a posebno pravo na radu, koje je vijekovima zaokupljalo pažnju naučne javnosti.
Tako je još u XVIII veku Engleski mislilac Robert Oven ukazao da «bez prava na rad sva
ostala ljudska prava predstavljaju ništa». Univerzalna deklaracija o ljudskim pravima donijeta posle drugog svetskog rata od strane Ujedinjenih nacija jasno propisuje «da
svako ima pravo na rad» iz čega se nedvosmisleno vidi da je ovo pravo referentno
ljudsko pravo i da je obaveza poslodavca da ga poštuje, da radnika upozna sa pravima
vezanim za njegov radno-socijalni status. U protivnom nepoštovanjem propisa iz oblasti
radno-socijalnog i zdravstvenog zakonodavstva može pogodovati nastanku napete
atmosfere iz koje lako rezultira određeni konflikt, koji se vrlo brzo razrješava uz
svestranu primjenu i poštovanje radnog, socijalnog i zdravstvenog zakonodavstva
VRSTE KONFLIKATA
Podjela konflikata prema uzrocima nastanka: 1. personalni konflikti
a) intrapersonalni- predstavljaju sukobe koji nastaju kada pojedinac nije u stanju ili
mogućnosti da zadovolji svoje cljeve ili interese. Suočavanje sa tom spoznajom
kod ljudi uzrokuje brojne negativne procese unutar ličnosti pojedinca, koji se manifestuju u vidu raznih oblika emocionalnih i psihičkih frustracija, pa čak i
oboljenja. Iako se radi o konfliktu koji egzistira unutar jedne ličnosti, ipak dolazi
do negativnog uticaja na ponašanje, odnosno rezultate, pojedinca i grupe i na
kraju i organizacije. Takve ličnosti nisu u stanju da izvršavaju svoje zadatke u
predviđenim performansama i njihovo ponašanje negativno doprinosi
kohezivnosti, te efikasnosti grupe- organizacije u cjelini. Upravljanje
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
23
intrapersonalnim konfliktima je otežano zbog činjenice da njihove manifestacije
nisu dovoljno vidljive.
b) interpersonalni konflikti- predstavljaju sukobe koji nastaju u interakciji između
osoba koje pripadaju istoj ili različitim grupama u organizaciji. M ogu biti izazvani
ličnom netrpeljivošću između dviju ili više osoba i namjernim onemogućavanjem
ostvarivanja ličnih interesa. Po pravilu interpersonalni konflikti su transparentni i
lakše se uočavaju i za razliku od interpersonalnih konflikata imaju neposredan
negativan uticaj na grupnu ili intergrupnu kohezivnost, njihovo ponašanje i
rezultate.
c) konflikti uloga- posebna vrsta personalnih konflikata. Javljaju se kada pojedinci
obavljaja jednu ili više uloga koje se međusobno sukobljavaju (što je slučaj sa
svim menadžerima). Konflikti uloga se javljaju kada pojedinac ne može da ispuni
očekivanja vezana za funkciju ili posao koji obavlja. Konflikti uloga se javljaju
kada nosioci različitih uloga dođu u međusobni sukob zbog neusklađenosti ili
nedovoljne razgraničenosti ili neusklađenosti njihovih uloga u obavljanju zajedničkog zadataka.
2. organizacioni konflikti su sukobi koji nastaju dejstvom organizacionih faktora.
Organizacioni konflikti se javljaju u različitim oblicima. Među njima posebnu
pažnju zaslužuju:
- vertikalni konflikti, koji se javljaju u interakcijama između viših i nižih
organizacionih nivoa, - horizontalni konflikti, koji se javljaju u interakcijama između pojedinaca ili grupa,
koji se nalaze na istim organizacionim nivoima,
- štabno-linijski konflikti, koji se javljaju u interakcijama između štabnih i lin ijskih menadžera,
- konflikti kontrole resursa, koji se javljaju između menadžera koji participiraju u
upravljanju materijalnim, ljudskim, finansijskim i informacionim resursima i
- formalno-neformalni konflikti, koji nastaju u procesu sučeljavanja formalne i nefornalne organizacije odnosno formalnih i neformalnih vizija, misija, ciljeva,
politika, strategija, programa, planova, normi i postupaka.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
24
Podjela konflikata prema posljedicama koje prouzrokuju:
1. destruktivni ili disfunkcionalni konflikti su sukobi koji nepovoljno djeluju na ponašanje i ciljeve grupe (organizacije). Pojava destruktivnih konflikata nije
rijetka. Nosioci ovih konflikata u osporavači: ljudi koji su u pravilu kontroverzne
osobe, čiji izbor osporavanja nije uvijek racionalan. Nastanak destruktivnih
konflikata uslovljava hitnu i adekvatnu reakciju vođe grupe (tima), jer je samo na
taj način moguće eliminisanje ili svođenje konflikta u tolerantne granice.
2. konstruktivni konflikti su sukobi koji doprinose realizaciji ciljeva grupe odnosno organizacije u cjelini. Oni su prirodna posljedica međusobne komunikacije
članova grupe ili grupa u organizaciji kada relevatni akteri u nastojanju da aktivno
doprinesu povećavanju svoje efektivnosti i efikasnosti promovišu ideje koje su međusobno suprotstavljene po svom sadržaju, ali ne i po cilju.
Podjela konflikata prema obimu:
1. globalni
Obuhvataju gotovo sve zaposlene u kompaniji, pa čak, i privrednoj grani, odnosno
djelatnosti . Takvi konflikti iskazuju se u sukobu ''naprednog'' rukovodstva sa
''zaostalim'' kolektivom, njegovom organizacijom i tehnologijom rada, ili pak
''uspješnog'' kolektiva sa ''zaostalim'' rukovodstvom, koje svojim stilom i metodom rukovođenja ne odgovara zahtjevima vremena, usvojenim obrascima
ponašanja članova kolektiva i slično. Takvi konflikti ne mogu se razriješiti bez
uključivanja viših društvenih instanci i pomoći sa strane.
2. parcijalni
Dok se parcijalni konflikti iskazuju u sukobu između rukovodioca i radnika, ili
pak između samih radnika, odnosno rukovodioca. Ti konflikti relativno se brzo razrješavaju od strane unutrašnjih snaga u firmi.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
25
Podjela konflikata po dužini trajanja na:
1. kratkotrajne
Kratkotrajni konflikti nastaju kao rezultat međusobnog nesporazuma, ili pak učinjenih grešaka koje se brzo uočavaju i razrješavaju.
2. dugotrajne Dugotrajni konflikti su uslovljeni i praćeni poremećajem međuljudskih odnosa,
dubokim nervnim traumama i lošom poslovnom politikom, praćenih padom
zarada i nivoom životnog standarda. Ovi konflikti se vrlo sporo prevazilaze i
razrješavaju.
Po posljedicama koje ostavljaju na funkcionisanje firme, konflikti se dele na:
1. one koji ostavljaju posledice
Rezultat su odrenih razlika (psihičkih , stručnih, obrazovnih i sl.) između učesnika
u obavljanju određenog posla, i te razlike dovode do usporavanja realizacije određenih programa, opadanje motivacije za rad, masovnog odsustva sa posla i
slično.
2. one koji ne ostavljaju posledice
Sitni sukobi i čarke koji proizilaze iz različitih psihičkih osobina pojedinaca, i po
pravilu ne ostavljaju nikakve posledice na život i rad firme. Posle uspešnog
razrešavanja konflikta, među učesnicima se uspostavljaju zdravi odnosi, nema
osećaja uvređenosti ni potrebe za osvetom.
Sociolozi konflikte najčešće dele na:
1. vidljive
Vidljivi konflikti u preduzeću obično se ispoljavaju u obliku verbalnih, kritičkih
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
26
sukoba na sastancima i drugim skupovima, a ogledaju se u sukobu interesa
pojedinih grupa ili njihovih predstavnika. Izražavaju se u obliku žalbe zaposlenih
na određene rukovodioce preduzeća.
2. nevidljive
Skrivene konflikte za razliku od predhodnih teže je otkriti, jer su akcije
sukobljenih strana međusobno prikrivene, a konfliktnost interesa najčešće se
izražava kroz osećaj nepravde, nepoverenja u rukovodioce, nemogućnost
identifikacije sa radnom grupom, odnosno firmom. Skriveni konflikti izražavaju
se posredno, preko opadanja discipline , produktivnosti, namernim apsentizmom s
posla, neizvršavanjem radnih naloga, stvaranem loše radne atmosfere, raznih
intriga i slično.
3. stvaralačke
Stvaralački konflikt zastupaju sociolozi pluralisti sa tezom da se njime stvaraju pozitivne vrednosti u kompaniji, koje se ogledaju u razbijanju i napuštanju
zastarelih šablona i metoda, čime se dolazi do boljih rešenja, ostvaruje se
konkurencija, a preko konkurencije i pozitivna selekcija ideja, programa i ljudi,
sve što dovodi do uspešnijeg poslovanja, većih zarada i profita.
4. rušilačke
Rušilački konflikt zastupa «škola međuljudskih odnosa» na čelu sa Elton Mejom. Ta škola smatra da su konflikti u principu negativni, jer su praćeni
dezorganizacijom, potresima, neizvesnostima, razočarenjem, padom proizvodnje,
pa čak i rasturanjem kolektiva.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
27
Model dinamike konflikta pod nazivom "Santa leda" Dinamika konflikta se često poredi sa santom
leda. Slika sante leda ukazuje na to da je vidljiv samo jedan mali dio onoga što određuje i uzrokuje konflikt.
Šest sedmina ukupne mase jedne sante leda nalazi se pod
vodom i nevidljivo je za posmatrača, ali upravo tih šest
sedmina određuje veličinu i ponašanje sante leda. Upravo
taj model se upotrebljava da bi se pokazalo kako su nam
neposredno vidljivi samo mali dijelovi dešavanja i
dinamike konflikta. Do ostalih dijelova moramo doći
pomnim istraživanjem.
Konflikti se uvijek dešavaju na dva nivoa - na nivou djelovanja i na psiho-socijalnom nivou. Veoma je
važno poznavati oba ova nivoa, uvidjeti na koji način i u kolikoj mjeri utiču jedan na drugi, a istovremeno držati
razdvojenim njihovo djelovanje.
Nivo djelovanja - to su formulisane teme konflikta,
vidljivo ponašanje strana u konfliktu, činjenice,
odnosno vrh sante leda.
P siho-socijalni nivo - to su strahovi, nesigurnosti,
želje, osjećaji, tabu-teme itd., odnosno sve ono što ne
vidimo, ali što je u velikoj mjeri prisutno. Sve to
ostaje skriveno, ali djeluje na ponašanje strana u
konfliktu.
U velikom broju slučajeva psiho-socijalni nivo određuje
djelovanje konflikta. Što konflikt više eskalira, to je veće
značenje i značaj psiho-socijalnog nivoa. Zato je veoma
važno shvatiti i prepoznati priho-socijalni nivo konflikta
da bi se konflikt u potpunosti razumio. Biti svjestan
psiho-socijalnog novoa konflikta, a time i skrivene dinamike konflikta znači učiniti stvarni razlog konflikta
vidljivim, odnosno omogućiti da se taj stvarni razlog
konflikta prevaziđe.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
28
TRETIRANJE KONFLIKATA
Teorija konflikta obuhvata slijedeće pristupe: 1. tradicionalni pristup- Hotorn eksperimenti, kao prva na nauci istraživanja ljudske
prirode i ljudskog ponašanja, dali su rezultate, koji su dokazali da su konflikti
posljedica nerazumijevanja ljudske prirode, nedostatka povjerenja između
menadžera i izvršilaca i loše komunikacije. Konflikt je tretiran kao loša stvar i to
je razlog da su predstavnici ovog prstupa zagovarali stav da konflikte treba da
izbjegavati.
2. pristup međuljudskih odnosa- Hotorn eksperimenti su podstakli brojne istraživale da detaljnije istraže konflikte u organizacijama. Nakon izvršenih istraživanja
sedamdesetih godina prošlog vijeka, došlo se do zaključka da je konflikt prirodna
pojava u svim grupama i organizacijama i kako kaže Begšou ''konflikt je dio života''. To je i razlog da teoretičari smatraju da konflikt treba tretirati kao stanje.
3. interaktivni pristup- istraživanja u zadnjih 30 godina prošlog vijeka ukazuju da
konflikti mogu biti izvori povećavanja grupne efikasnosti. Savremene
organizacije su inovativne organizacije i n isu beskonfliktne. Svaka inovacija je promjena, koja u toku realizacije često nailazi na nerazumijevanja, odbojnost,
otpore i sl. što uzrokuje konflikte. Tako da se konflikt počinje analizirati i sa
stanovišta korisnosti.
STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTOM
Menadžeri na različite načine mogu upravljati konfliktom, te se preporučuju različiti stilovi, strategije, načini. Postoje dva shvatanja r ješavanja konflikata:
• primjenom dviju grupa strategija: donošenjem odluka putem glasanja i pregovaranjem, koja u sebi uključuje slijedeće strategije: diskusija licem u lice,
ubjeđivanje, obmanjivanje, prijetnja, obećanja i ustupci.
• savremeniji pristup, koji podrazumijeva: strategije korištenja formalnog
autoriteta, strategije ograničene komunikacije, strategije integracije načina rada,
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
29
strategije konfrontacije pregovaranja, strategije uključivanja konsultanta (treće
strane), strategije rotacije članova grupe (tima), strategije nadređenih ciljeva i
strategije intergrupnog treninga.
Jedan od najinteresantnijih pristupa upravljanja konfliktom je eskalativna intervencija,
koja se zasniva na pojačavanju postojećeg konflikta kako bi se razriješio i istovemeno
ostvarilo nekoliko povezanih ciljeva. Ovaj pristup razvio je Van de Vilert, 1985. godine.
Kao stilovi upravljanja konfliktom spominju se:
1) primoravanje- ovaj stil upravljanja konfliktima (neki ga nazivaju i takmičenje)
primjenjuju vođe grupe (tima), koji u svom ponašanju preferišu nekooperativnost i koji istovremeno imaju visok stepen samopouzdanja. U
procesu rješavanja konflikta oni koriste formalni (položajni) autoritet,
prijetnju i moć.
2) kolaboracija- odnosno saradnja je stil koji primjenjuju vođe grupa (timova),
koji su u maksimalno mogućoj mjeri kooperativni i imaju visok stepen
samopouzdanja. Kolaboracija podrazumijeva visok stepen razumijevanja za
udovoljavanje zahtjeva stranama, koje se nalaze u konfliktu. Uspješnost ovog stila zavise od brojnih sposobnosti učesnika u konfliktu, a zasnovan je na
ESKALATIVNE INTERVENCIJE
VAŽNE ORGANIZACIONE
PROMJENE
OBESHRABRIVANJE ODSTUP ANJA
(DEFANZIVNOG P ONAŠANJA)
JASNIJE DIJAGNOZE OSNOVNIH PROBLEMA
JAKI PRITISCI DA DOĐE DO SPORAZUMA
PROTIVNICI UČE DA SE POŠTENO
BORE
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
30
otvorenosti i povjerenju između svih učesnika u rješavanju konflikta. To je stil
kojem treba težiti, jer daje najbolje efekte.
3) pravljenje kompromisa- stil rješavanja konflikata koji je produkt podjednakoh
uticaja kooperativnosti i samopouzdanja menadžera. Zbog toga se nalazi u
sredini tabele varijanti stilova rješavanja konflikta.
4) izbjegavanje- stil koji primjenuju menadžeri koji imaju nizak stepen
kooperativnosti i samopouzdanja. Ovaj stil podrazumijeva nemiješanje i
ignorisanje konflikata. U slučaju konflikta niskog intenziteta ovaj stil je
primjenjljiv.
5) prilagođavanje- ovaj stil je kombinacija kooperativnosti i nedovoljne
samouvjerenosti menadžera, i ne daje menadžerima dovoljan nivo uticaja na
način i efekte rješavanja konflikta, ali omogućava visok stepen integracije
menadžera u tim.
KONFLIKT
Iznosi probleme na vidjelo
Povećava organizacionu posvećenost
Povećava lojalnost grupi
Vodi boljim odlukama
Omogućava promjenu
Povećava razumjevanje
gledišta suprotne strane
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
31
Stilovi rješavanja sukoba
Zavisno od intenziteta ličnog interesa pojedinca, odnosno njegove brige za dobrobit drugih, razlikujemo pet dominantnih stilova rješavanja nefunkcionalnog konflikta.
Integracija- učesnici u konfliktu konfrontiraju stavove, zajednički identifikuju
problem, predlažu i ocjenjuju moguća r iješenja.
Susretljivost- polazi od smanjenja razlika i naglašavanja zajedničkih interesa.
Dominacija- dominaciju primjenjuju pojedinci koji vode više računa o vlastitim
nego o zajedničkim interesima.
Izbjegavanje- svodi se na pasivan stav i distanciranje od problema, pa čak i aktivno prikrivanje.
Kompromis- je proces uspostavljanja ravnoteže između realizacije ličnih i
zajedničkih interesa. Svaki učesnik se mora nečega odreći. Prilikom izbora stila (ili kombinacije stilova) rješavanje konflikata važno je definisati cilj
djelovanja. Šta se očekuje od komunikacijske situacije? Želi li se pobjeda? Ili je cilj da
oba učesnika u konfliktu ''spase obraz'' i osjećaju se kao pobjednici.
Menadžer koji želi uspješno da kontroliše međusobne i međugrupne konflikte u organizaciji mora voditu računa o tri čin jenice:
• konflokt je neizbježan;
• premalo konflikata je isto tako problebatično kao i previše;
• ne postoji idealni način rješavanja konflikata.
Menadžer organizacije, u kojoj se zbog izbjegavanja konflikata manifestuje
nedostatak kreatinvosti, loša tehnologija, nedostatak kvaliteta rada, loša koordinacija
aktivnosti, loša organizovanost rada i slaba kontrola, posebnom metodom može podsticati sukob mišljenja i ideja, tj. izazvati konflikt. Ta metoda se naziva "metoda đavoljeg
advokata", a naziv potiče iz istorijske prakse Rimokatoličke crkve, kada je u procesu
beatifikacije (proglašenje sveca) jedan crkveni službenik morao igrati ulogu đavoljeg
advokata, tj. izneti optužbu protiv kandidata. "Đavolji advokat" savremene organizacije bila bi osoba kojoj je odlukom menadžmenat dodjeljena uloga kritičara.
Znači, misija i cilj svakog menadžera je da ostvari optimalan nivo konfliktne
situacije u preduzeću kako bi se postigao uspjeh u organizaciji. Bitno je istaći da je
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
32
konkurentnost organizacije, koja je kjuč uspjeha na tržištu, neodvojiva od etikete i morala
uspješog menadžera i razvoja preduzeća. Ova kombinacija donosi veći profit, ako se
ostvari dobra koordinacija unutar organizacije. Nažalost, konflikti ponekad dovode i do
raskida partnerskih odnosa i tada dolazi do prekida u komunikaciji. Kod raskidanja
odnosa razlikujemo pet faza.
Prva faza je nezadovoljstvo i nastaje zbog načina na koji se odnos ostvaruje.
Nezadovoljna osoba i dalje prihvata komunikacij, ali jo j se ne sviđaju određeni postupci
drugog učesnika u komunikaciji. Poboljšanje odnosa u ovoj fazi ima za cilj povećanje
obostranog zadovoljstva učesnika u komunikaciji. Oni postaju svesni svog ponašanja, a
diskusije o negativnim stvarima su važne za spašavanje odnosa.
Druga faza označava projektovanje osećanja nezadovoljstva i razočaranja jednog
učesnika u komunikaciji na drugog učesnika. Slabi nastojanje da se održi odnos, ali se ne
pojavljuje stvarna težnja da se komunikacijski odnos raskine. Strategija da se odnos
poboljša bila bi usredsređena na uspostavljanje pozitivne slike o drugom učesniku u
komunikaciji. Međutim, to nije lako ostvariti, jer kada dođe do psihološkog udaljavanja, razočarana osoba obično stiče uvjerenje da kod osnog drugog preovladavaju negativne
osobine.
Treća faza nastupa kada se učesnici u komunikaciji suoče sa svojim problemima,
strahovima i rizikom od mogućeg prekida odnosa. Ovdje je potrebna pomoć sa strane da
bi se izbjegla uzajamna optuživanja u kojima se optužba jednog učesnika u komunikaciji
dočekuje protivoptužbom drugog. Umesto toga učesnici u komunikaciji se moraju
usredsrediti na promjene u uobičajenom ponašanju. Četvrta faza obuhvata traženje podrške okoline za prevazilaženje krize u
odnosima. Tu seveznici među kolegama ili drugi poslovni partneri igraju ključnu ulogu
tako što iniciraju ponovno uspostavljanje ugroženog odnosa, pružaju pomoć da se prebrodi prekid odnosa ili traže nove potencijalne partnere za konikaciju.
Peta faza ''ukrašavanje groba'' , sastoji se u isticanju negativnih strana prekinutog
odnosa i bivšeg partnera u komunikaciji, kako bi prekid izgledao neizbježan.
Otkrivanjem u kojoj se fazi raspada odnos nalazi može se na vrijeme intervenisati u smislu njegovog poboljšanja.
Nažalost, kontakti ponekad dobiju takve razmjere da mogu prerasti u različite
vidove zlostavljanja. Primjer manipulativne komunikacije modernog doba je moralno
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
33
zlostavljanje na radnom mjestu - mobing. Prvi naučnik koji je počeo istraživati ovaj
fenomen bio je njemački psiholog Heinz Leymann. On je zaslužan, jer je prvi upotrijebio
naziv mobing za određeno ponašanje na radnom mjestu, odredio njegove karakteristike,
posljedice na zdravlje, a osnovao je kliniku za pomoć žrtvama.
Mobing je psihološki teror u poslovnom životu i predstavlja neprijateljsku i neetičku
komunikaciju koja se sistematski usmjerava od strane jednog ili više pojedinaca,
uglavnom prema usamljenom pojedincu. Zbog stalnog maltretiranja on je u gotovo
bezizlaznoj situaciji, praktično bespomočan i bez mogućnosti da se brani. Maltretiranje je
vrlo učestalo (najmanje jednom nedjeljno) i traje duži vremenski period (najmanje 6
mjeseci). Zbog visoke učestalosti i dugog trajanja neprijateljskog ponašanja, maltretiranje
dovodi do značajnih mentalnih, psihosomatskih i socijalnih problema.
S obzirom na smjer akcija mobing se može podijeliti na vertikalni i horizontalni.
Vertikalni mobing se odnosi na situacije u kojima:
• pretpostavljeni zlostavlja jednog podređenog zaposlenog;
• pretpostavljeni zlostavlja jednog po jednog zaposlenog dok ne uništi čitavu grupu ( strateški mobing, ''bossing'');
• jedna grupa zaposlenih zlostavlja jednog pretpostavljenog
Horizontalni mobing se javlja između zaposlenih koji su u jednakom položaju u
hijerarhijskoj organizaciji.
NEGATIVNE I POZI TIVNE POSLJEDICE KONFLIKTA
U svakodnevnom govoru, termin konflikt ima jaku negativnu konotaciju. On
implicira ljutnju, direktnu konfrontaciju i oštro, razarujuće ponašanje. U stvari, u radnim
sredinama konflikt često funkcioniše kao ''dvosjekli mač'' iz poslovica. Konflikt može da ima korisne i štetne efekte, u zavisnosti od toga zbog čega nastaje i kako se razvija.
Negativni efekti konflikta
Neki od negativnih efekata koje proizvodi konflikt su toliko očigledni da im nije
potreban neki komentar. Na primjer, on često proizvodi snažne negativne emocije i zbog
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
34
toga je veoma stresan. Konflikt često ometa komunikaciju između pojedinaca, grupa ili
divizija. Na ovaj način, on može skoro i da eliminiše koordinaciju između njih. Treće, on
odvači pažnju i troši energiju potrebnu za izvršavanje zadataka, kao i trud potreban da se
postignu ključni organizacioni ciljevi. Konflikt može ozbiljno da ometa efektivnost
organizacije na sve ove načine. A u slučaju Wemco Inc., najvećeg proizvođaća kravata,
kravata u SAD, uspio je i da je proremeti. Sve dok neke izmjene nisu napravljene 1990,
članovi porodice Pulitzer, valsnici kompanije osnovane 1923, su se toliko svađali, da su
jedni druge tužili i tako odvraćali pažnju od poslova, pa su proizvodi kompanije izgubili
trku sa promjenjivim ukusom potrošača i prodaja je značajno opala.
1. Konflikt između grupa često utiče na to da njihovi lideri prelaze sa participativnog
na autoritativan stil (osnovni razlog za ovo je što je grupama pod stresom
potrebno čvrsto usmjeravanje te lideri grupa uvode taktike veće kontrole kada
nastanu konflikti);
2. Konflikt povećava tendenciju kod obe strane da primjene negativne stereotipe
(članovi protivničkih grupa ili jedinica obično naglašavaju postojeće razlike među njima, koje se interpretiraju u negativnom svijetlu, tako da svaka strana sagledava
drugu na nepovoljniji način);
3. Konflikt navodi obje strane da zbiju redove i ističu lojalnost svom odjeljenju ili
grupi. Ukoliko bilo ko samo nagovijesti da suprotna strana ima neke zasluge
smatra se izdajnikom. Rezultat toga je da protivnici sve teže mogu sagledati
perspektivu one druge strane, čime se smanjuju mogućnosti prevazilaženja
konflikta, a povećava mogućnosz nastajanja pojave grupnog mišljenja.
Pozitivni efekti konflikta
Iako konflikt ima nepovoljan uticaj na organizacije on može pod nekim uslovima
da donese i važne koristi: 1. Iznose se na vidjelo problemi koji si do tada bili ignorisani;
2. Konflikt motiviše ljude na obje strane nekog problema da bolje shvate i više
saznaju o stanovištu svog protivnika; 3. Konflikt podstiče razmatranje novih ideja i pristupa što omogućava inovaciju i
promjenu;
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
35
4. Konflikt može da dovede do boljih odluka;
5. Konflikt pojačava lojalnost grupi i povećava motivaciju i učinak unutar datih
grupa ili jedinica;
6. Konflikt, a naročito kognitivni konflikt, prilikom koga se iznose suprodstavljena
gledišta i o njima se detaljno diskutuje može da uveća privrženost organizaciji;
7. Generalno, ukoliko se konfliktom pažljivo upravlja i kada ne izmakne kontroli
može realno da doprinese organizacionoj efektivnosti.
OSNOVNI STILOVI RJEŠAVANJA KONFLIKTA
Prilagođavanje (nizak stepen distribucije, visok integracije)
Kolaboracija (visok stepen obe dimenzije)
T akmičenje (visok stepen distribucije, nizak integracije)
Izbjegavanje (nizak stepen obe dimenzije)
Visoka
Distribucija
Visoka
Distribucija
Niska
Niska
Inte
grac
ija
Inte
grac
ija
Kompromis (središnja pozicija u odnosu na obe dimenzije)
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
36
ANKETA: KOJI JE VAŠ OSNOVNI NAČIN UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA?
Skraćena verzija instrumenta od 35 stavki po M .A. Rahim '' A Measure of Styles of
Handling Interpersonal Conflict '', Academy of M anagement Journal, June 1983.
Na uzorku od 31 ispitanika u populaciji zaposlenih u obrazovanju u B.Luci (menadžeri
srednjeg nivoa) dobijeni su slijedeći rezultati:
Rijetko (u %) Uvijek 1 2 3 4 5
1. Raspravljam moj slučaj sa moj im kolegama da bi pokazao/la
stvarnu suštinu moje pozicije. 6.45 16.12 45.16 29.03 3.22
2. Pregovaram sa moj im kolegama u cilju pronalaska
kompromisa. 3.22 3.22 19.35 35.48 38.70
3. Pokušavam ispuniti očekivanja moj ih saradnika. 3.22 6.45 12.90 51.61 25.80
4. Pokušavam istražiti problem sa mojim saradnicima da bismo
pronašli prihvatlj ivo rješenje za nas. 3.22 3.22 29.03 35.48 32.25
5. Odlučan/na sam u tome da slijedim moju stranu problema. 6.45 6.45 25.80 32.25 29.03
6. Nastoj im izbjegavati da budem stavljen/na u težak položaj i
nastoj im zadržati moj konflikt sa moj im saradnicima za sebe. 6.45 19.35 38.70 22.58 12.90
7. Držim se rješenja mog problema. 6.45 19.35 41.93 25.80 6.45
8. Koristim taktiku uzeti i dati tako da bi mogli doći do
kompromisa. 6.45 9.67 45.16 22.58 16.12
9. Razmjenujem tačne informacije sa moj im saradnicima da
bismo zajedno riješili problem. 3.22 6.45 12.90 38.70 38.70
10. Izbjegavam otvorenu diskusiju o moj im neslaganj ima sa
moj im saradnicima. 9.67 19.35 35.48 16.12 19.35
11. Izlazim u susret željama moj ih saradnika. 3.22 3.22 32.25 41.93 19.35
12. Nastoj im istjerati sve nedoumice na čistac tako da problemi
mogu biti riješeni na najbolj i način. 6.45 3.22 16.12 32.25 41.93
13. Predlažem kompromis za razbijanje pat pozicije. 6.45 6.45 25.80 35.48 25.80
14. Slažem se sa sugestijama moj ih saradnika. 3.22 9.67 29.03 51.61 6.45
15. Nastoj im zadržati za sebe moje nesporazume sa saradnicima u
cilju izbjegavanje ljutnje. 12.90 9.67 38.70 29.03 9.67
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
37
ZAKLJUČAK
1. Konflikti su uobičajen proces koji se sastoji iz nekoliko faza, koje obuhvataju potencijalni otpor, spoznaju i personalizaciju, namjere, ponašanje i rezultate. Za
postojanje konflikta potrebne su dvije strane.
2. Izvori konflikta su brojni i raznovrsni i grupišu se u tri grupe faktora:
komunikacioni, strukturalni i faktori ličnog ponašanja.
3. Konflikte dijelimo prema uzrocima nastanka na personalne konflikte
(intrapersonalni, interpersonalni i konflikti uloga) i organizacione konflikte.
4. Podjela konflikata prema posljedicama koje prouzrokuju se vrši na konstruktivne i destruktivne.
5. Postoji tri načina tretiranja konflikata i to: tradicionalni, pristup međuljudskih
odnosa i interaktivni pristup. 6. Mnogobrojni su stilovi i strategije rješavanja konflikata (takmičenje, kolaboracija,
izbjegavanje, prilagođavanje i kompromis).
7. Pogađanje i pregovaranje su uobičajena procedu ra za rješavanje organizacionih
konflikata, ali i uvođenje treće osobe za arbitražu i posredovanje se nerijetko primjenjuje. D rugi pristup podrazumijeva uvođenje nadređenih ciljeva.
8. Eskalativne intervencije su pristup u upravljanju konfliktom, koji podrazumijeva
akcije za pojačavanje tekućeg konflikta da bi ih efektnije riješili. 9. Svaka konfliktna situacija u koju ulazimo je, do izvjesne mjere, jedinstvena. Prema
tome najprilagodljiviji pristup je onaj koji ističe fleksibilnost tj. biranje pristupa koji
najbolje odgovara trenutnim okolnostima.
10. Konflikt se ne treba shvatati samo kao negativnost, već može imati i svoje pozitivne
efekte.
KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA Specijalistički rad
38
LITERATURA
1. Džerad Grinberg, Robert A.Baron (1998.): „Ponašanje u organizacijama (Razumijevanje i upravljanje ljudskom stranom rada)“, Zelnid, Beograd.
2. Tomić Milan: Menadžment u sportu, Beograd, 2001.
3. Bahtijarević Šiber (2003) : „Menadžment ljudskih potencijala“, Golden
marketing, Zagreb.
4. Lončarević Ranko (2005): „Menadžment u akciji“, Ekonomski fakultet,
Banja Luka,
5. Novak, I. (2006): „Sportski marketing i industrija sporta“, Grafomark d.o.o., Zagreb, 2006.
6. Mihajlović,M . (2005): „M enadžment sportskih organizacija“, Fakultet za
menadžment u sportu Univerziteta „Braća Karić“, Beograd. 7. Nešić,M. (2006): „Resursi u sportu“, Logos, Bačka Palanka.
8. Nešić,M. (2007): „Sport i menadžment“ (drugo dopunjeno i izmenjeno
izdanje), TIM S, Novi Sad
9. Raič,A., N.M aksimović (2002): „Sportski menadžment“, Fakultet fizičke kulture, Novi Sad.
10. Zrnić, M. (2007): „Uvod u menadžment ljudskih resursa’’, BLC College i
Besjeda, Banja Luka. 11. Adižes, I. (2006): „Stilovi dobrog i lošeg upravljanja“, Adižes, Novi Sad.
12. Čović,L., B.Čović (2007): „Osnovi komunikologije“, Panevropski
univerzitet APEIRON, Banja Luka.
13. http://www.limun.hr/main.aspx?id=13735&Page=2
14. http://www.workdyn.com/tools-ConflictStats.html
15. www.dadalos.org/frieden_bih/grundkurs_4/konflikt.htm 16. http://www.centar-sirius.hr/
17. www.trust-hr.com/content/section/11/84/