STILOVI RUKOV DOBRO LOŠE

STILOVI RUKOV DOBRO LOŠE

Tri klasična stila rukovođenja

Želja vam je biti u cipelama menadžera? Želite rukovoditi?

Taj težak put od tisuću milja, kao što je rekao Lao Tzu, započinje jednim korakom, i možda ga radite baš

upravo sada.

Najvjerojatnije ste se i sami tijekom svog života, u svakodnevnim situacijama se već susreli s nekim od stilova

rukovođenja: bilo u krugu svoje obitelji (roditelji i staratelji), bilo tijekom edukacije (u školi, na fakultetu,

seminaru i sl. profesori i predavači), bilo pri honorarnom ili stalnom poslu (šefovi raznih hijerarhijskih razina),

bilo u široj društvenoj zajednici i politici (političari i razni drugi moćnici). I vjerojatno ste već čuli i iskusili

neki od tri klasična stila.

Voditi se može na razne načine i raznim stilovima: kruto, vojnički oštro, uz prijetnje i kazne, može fleksibilno i

elastično, uz podučavanje, savjetovanje i uvjeravanje, a može se i rukovoditi bez naznaka rukovođenja uopće,

sasvim slobodno što ponekad zna biti konfuzno i kaotično.

Nekima od vas su sigurno već poznati termini autokracija, demokracija i liberalizam (laissez-faire) a nekima

kojima nisu postati će bliži i prepoznatljivi kada saznaju njihove glavne karakteristike.

Postoje 3 klasična stila rukovođenja i mnogi od vas u svakom od ta tri stila prepoznat će obrasce određenih osoba iz svoje ili tuđe prošlosti i / ili sadašnjosti.

Autokracija je oblik vladavine koja se sastoji od stroge i neobazrive forme koju je nametnuo jedan

čovjek.

Demokracija nosi povoljnije oznake i za nju kažemo da je ispravna i obazriva prema ljudima.

Liberalizam (laissez-faire) se smatra oblikom u kome nema vodstva, u kojemu svaki radi što i kako hoće

no da bi funkcionirao dobro podrazumijeva vrlo visok stupanj kompetentnosti i samoodgovornosti

(zrelosti i mudrosti).

Zajedničko za sva ta tri stila je da: svi imaju prednosti i nedostatke

njihova priklanost ovisi o različitim kontekstima ( organizacijama, ljudima i sl.)

pri njihovoj primjeni važno je sve ih poznavati, biti ih svjestan i dovoljno elastičan da koliko

zahtjeva situacija donesu najviše koristi za nas i za druge

Pri određivanju razlika u stilovima obično se promatra nekoliko parametara: struktura vlasti (sfera moći)

sustav odgovornosti (sfera ovlasti)

odnosi i komunikacija (sfera utjecaja)

metode rada (sfera djelovanja)

1. STIL RUKOVOĐENJA – AUTOKRATSKIKarakteristike autokratskog stila:

STRUKTURA

VLASTI

(MOĆ)

centralizirana, strogo hijerarhijska vertikalna, (rukovoditelj je sudac, on je

na vrhu piramide apsolutni i potpuni vođa, koji svoje podređene suradnike,

zatim postoje viši, srednji i niži rukovoditelji i na kraju izvršitelji)

moć / autoritet i utjecaj počiva na funkciji i položaju

funkcije su strogo formalno podijeljene na rukovodne (rukovoditelji su subjekti) i izvršne (suradnici se tretiraju kao objekti)

tip rukovoditelja je autokrata-glavarSUSTAV OVLASTI (ODGOVORNOST)

nadležnosti i ovlaštenja počivaju također na hijerarhijskom položaju i što je viša rukovodeća funkcija to su viša ovlaštenja i nadležnostiplanove i odluke donose rukovoditelji individualno odgovornost je hijerarhijski uzlazna, jednosmjerna, individualna, suradnici odgovaraju rukovoditeljima niži rukovoditelji - srednjim srednji višim itd. (doneseni planovi odluke nikada se ne obrazlažu suradnicima)

ODNOSI I KOMUNIKACIJA(UTJECAJ)

ne sluša druge, komunikacija je jednosmjerna, silazna, neuvažavajuća, strogo formalna, zatvorena, neumrežena (suradnici međusobno ne komuniciraju)odnosi su neravnopravni, oni kojima se rukovodi moraju se apsolutno pokoravati vođi, pa je suradnički stupanj slobode gotovo nikakav, vođa najbolje misli i najbolje zna što je najbolje za sve, on sve smije, suradnici gotovo ništa, izuzev izvršiti što im je rečenoprincip odnosa i komunikacije je : nalog-izvršenje-sankcija; suradnici bespogovorno slušaju naredbe i naloge, a vođe da bi postigli što veću poslušnost se kad god je to moguće okružuju poslušnima i onima koji su lojalni hijerarhijskom položaju i funkciji između vođe i suradnika postoji ogromna distanca u kojoj nema bliskosti ni povjerenja

METODE RADA (DJELOVANJE)

strogo poštivanje forme, pravila, procedura, discipline; rukovoditelji donose planove i odluke, vode sastanke, raspoređuju konkretne poslove i radne zadatke, određuju tehnike i metode rada suradnicima te time istovremeno guše slobodu, inicijativu i kreativnost suradnika – izvršitelja;prividna djelotvornonost, kvantitet s ispred kvalitete (što više u što kraćem vremenu) ;

Prednost brza primjena u hitnim situacijama pri kratkoročnim poslovima i zadacima

Nedostatak sputava, akumulira nezadovoljstvo, frustrira,, stvara klimu nepovjerenja i straha, srozava radni moral,

negativno utječe na djelotvornost suradnika STIL RUKOVOĐENJA – DEMOKRATSKI

Karakteristike demokratskog stila:

STRUKTURA

VLASTI

(MOĆ)

blago centralizirana i neformalna, temeljena podjednako na funkciji i neformalnoj moći (rukovoditelj je saveznik, postoji formalno no paralelno on je osoba koja okuplja i vodi suradnike koji pod njegovim vodstvom zajednički rade i rješavaju poslove) autoritet i moć proizlazi iz osobnih karakteristika i vrlina rukovoditelja tip rukovoditelja je demokrata

SUSTAV OVLASTI (ODGOVORNOST)

ovlaštenja i nadležnosti rukovoditelja počivaju i na rukovoditelju i na suradnicima, delegira nadležnosti i ovlasti, grupno planiranje i odlučivanje sistemom validacije i eliminacije, a evaluacija uspješnosti donesene odluke je obavezna i također zajedničkaodgovornost je vertikalna i horizontalna, dvosmjerna, uzlazno-silazna (individualna i grupna), rukovoditelj je odgovoran svome šefu ali istovremeno i suradnicima, a suradnici su odgovorni rukovoditelju individualno za svoj rad, ali su za sebe odgovorni i grupi (za dio posla koji su napravili u skladu sa svojim znanjima i sposobnostima)

istovremeno cijela grupa suradnika odgovara rukovoditelju za povjeren im posao


komunikacija je dvosmjerna, i vertikalna i horizontalna, uzlazno-silazna i individualna i grupna rukovoditelju je jako stalo do toga što suradnici o njemu misle, odnosi su gotovo ravnopravni, otvoreni i neusiljeni, puni povjerenja i obostranog, međusobnog uvažavanja, princip funkcioniranja je suradnja i prijateljstvo, svima je stalo do odnosa u grupi i svi su međusobno povezani, svi razvijaju klimu povjerenja


rukovoditelj prepoznaje doprinose drugih i ohrabruje ih, obazriv je i usmjeren prema suradnicima, podržava ih, promovira grupni rad, suradnju, savjetovanje i pomaganje, važna je kvaliteta, (kako u odnosima tako i u poslu), planove i odluke donosi rukovoditelj i suradnici tako da najprije svi predlažu, svačije ideje su važne, potiče se inicijativa i kreativnost, stupanj slobode postoji ali je određen grupnim normamaprividna podijeljenost funkcija; rukovoditelj određuje sadržaj, daje posao, a suradnici uz konzultacije s drugim suradnicima odlučuju kako će posao obaviti, koje će načine metode i tehnike primijeniti pri obavljanju posla

Prednost podiže radni moral, pridonosi klimi povjerenja, povećava zadovoljstvo, stvara ugodnu radnu atmosferu,

oslobođa stvaralačku energiju inicijativu i kreativnost, motivira ljude za rad, pozitivno utječe na djelotvornost, na dulji rok podiže produktivnost

Nedostatak sporost, poteškoće oko postizanja konsenzusa3. STIL RUKOVOĐENJA – LAISSEZ-FAIRE (SLOBODNI /LIBERALNI)

Karakteristike laissez-faire (slobodnog/liberalnog) stila

STRUKTURA

VLASTI

(MOĆ)

Slučajni vođa, izbjegava ulogu vođe, u toj se ulozi ne osjeća komforno, vlast je decentralizirana, slobodnog stila, vođenje bez vođenja (rukovoditelj nije ni sudac ni saveznik, već su oni kojima rukovodi prepušteni sami sebi)autoritet i moć proizlazi iz njegove kompetentnosti: iskustva, stručnosti i savjestitip rukovoditelja je liberal

SUSTAV OVLASTI (ODGOVORNOST)

odgovorni rukovoditelju i sami sebi, osoblje samo upravlja putem povjerenja i osobne motiviranosti


vertikalna - dvosmjerna, rukovoditelj suradnicima daje zadatke i oni ga izvještavaju o izvršenju između suradnika nema puno komunikacije svako je orijentiran na svoj segment poslaizmeđu rukovoditelja i suradnika odnosi su ravnopravni i distancirani, izbjegava emocije i strogo razdvaja privatni život od posla, vođa je nepristupačan ali ne zbog funkcije kao kod autokratskog stila već na osobnoj razini


inzistira na miru pod svaku cijenu, svaki suradnik djeluje samostalno i sam

odgovara za svoj rad, suradnik odlučuje o pravilima metodama i tehnikama

koje će u obavljanju posla primijeniti podrazumijeva visoki stupanj

kompetentnosti i profesionalnosti

rukovoditelj određuje sadržaj suradnici autonomno odlučuju kako će posao obaviti, koje će načine metode i tehnike primijeniti pri obavljanju

Prednost

odličan stil za vođenje visoko profesionalne grupe suradnika koji nemaju međusobno povezan posao i koji imaju visoki stupanj samoodgovornosti i visoku razinu motivacije i želje za postignućem

Nedostatak teško funkcionira kod međusobno povezanih i isprepletenih poslova

Kako klasični rukovoditelj (autokratski, demokratski ili liberalni) postaje moderni menadžer i kako moderni menadžer postaje pravi leader – vođa

4. STIL RUKOVOĐENJA – SITUACIJSKI

Situacijsko rukovođenje1

«Najučinkovitije vođe pokazuju svestranost i fleksibilnost koje im omogućuju prilagoditi njihovo ponašanje stalno mijenjajućim pa i kontradiktornim zahtjevima koji se od njih traže»

Ralph Stogdlil, 1974.

Situacijsko rukovođenje - model modernog upravljanja ljudskim resursima

Jedan od poznatijih modela modernog menadžmenta je tzv. SITUACIJSKO (RUKO)VOĐENJE.U njemu prema teoriji «put-cilj» rukovoditeljska umijeća trebaju sadržavati cijelu paletu stilova, koje će rukovoditelj prema potrebi, vješto i fleksibilno, primijeniti zavisno o situaciji odnosno, zavisno o tome što mu je u datom trenutku s obzirom na strukturu ljudi koje treba voditi i situaciju najviše korisno.

Struktura suradnika se promatra s obzirom na tri ključne karakteristike s obzirom na razinu :

1. stručnosti, pa se dihotomno dijele na: stručne i nestručne

2. motiviranost pa se dijele na: motivirane i nemotivirane

3. lokus (odnosno mjesto) kontrole pa se dijele na: one koji lokus odnosno mjesto kontrole imaju u sebi samima i vjeruju da samo oni svojim vlastitim aktivnostima i ponašanjima mogu napraviti najbolje za sebe te su samopouzdani i sigurni i na one koji lokus (mjesto) kontrole imaju izvan sebe, te svoje ponašanje pripisuju nekim vanjskim faktorima i višim silama kao na primjer sudbini i sl. te im najčešće nedostaje samopouzdanje i mire se sa sudbinom.

S obzirom na ukupnost te tri karakteristike suradnici se dijele po razini svoje cjelokupne spremnosti za vođenje: po razini spremnosti mogu se podijeliti u 4 kategorije te s obzirom na razinu njihove spremnosti za obavljanje poslova na njih se primjenjuju različiti stilovi vodstva koji ovise o specifičnoj konkretnoj situaciji i određenom trenutku (otuda i naziv situacijsko vodstvo)

1

(1970. Martin Evans & Robert House)

Nestručni i nemotivirani USMJERAVAJUĆE / DIREKTIVNO VODSTVO

(usmjereno u podjednakoj mjeri i na posao i na međuljudske odnose; usmjereno na posao i zadatke jer trebaju poduku, naučite ih, istrenirajte, no oni su i nemotivirani upravo zato što ne znaju pa su nesigurni stoga istovremeno budite za njih puni razumijevanja, uključite ih u posao, odluke, promjene kako bi postali motivirani, sigurni i sposobni)

Nestručni no motivirani PODRŽAVAJUĆE / SUPORTIVNO VODSTVO

(usmjereno na posao i zadatke - dajte im podršku na način da ih podučite istrenirate, instruirate i sl. postat će stručni i Bit će još motiviraniji)

Stručni ali nemotivirani PARTICIPATIVNO / SUDJELUJUĆE VODSTVO

(usmjereno na međuljudske odnose, uključite ih u posao, odluke, promjene bit će motivirani i sigurni a stručni ionako već jesu no njihovu stručnost i dalje konstantno razvijajte)

Stručni i motivirani DELEGIRAJUĆE VODSTVO(usmjerite ih k nekom poslovnom, svrhovitom jasnom cilju, prepustite im odgovornost, dajte im ovlast, pitajte ih za mišljenje i na dalje će biti takvi)

Situacijski stil rukovođenja podrazumijeva primjenu različitog stila na raznim menadžerskim razinama.Niži menadžment, linijski menadžment odnosno neposredni rukovoditelji najčešće su u situacijama u kojima

koriste direktivno/ usmjeravajuće i uvjeravajuće vodstvo.

Srednji menadžment najčešće su od svih razina u poziciji da im je potreban cijeli spektar stilova jer se nalaze u sendviču između top menadžmenta i nižeg menadžmenta i suradnika - izvršitelja te svoj stil vodstva trebaju prilagoditi vrlo često raznim razinama. I na kraju top menadžment ili rukovodstvo organizacije koje je u situacijama u kojima najviše primjenjuju propuštajuće odnosno cilju usmjereno vodstvo jer najvećim dijelom surađuju s srednjim menadžmentom koji obično ima relativno visoku razinu spremnosti za obavljanje posla.

Dobre strane: učinkovito, motivirajuće, orjentirano na specifičnost osobe i situacije Loše: zahtjeva fleksibilnost pristupa i ponašanja te zahtijeva puno znanja, umijeća, vještina, dobro poznavanje svake osobe njenih potreba i postignuća, potreban dobar sustav

5. STIL RUKOVOĐENJA – MENEDŽIRANJE

U suvremenim uvjetima brzih promjena okrenutosti tržištu i tržišnoj utakmici , kvaliteti usluge i klijentu, klasični instrumenti upravljanja ljudskim resursima upravljanja sveukupnim potencijalima ljudskih resursa više nisu bili dovoljni i sve se više počelo tragati za snagama, alatima i tehnikama koje će biti učinkovite i koje će u današnjim i budućem okruženju i uvjetima osigurati mogućnost da sveukupni potencijal iz resursa se preobrazi i pretvori u potencijal i kapital. 2 Sve više i više razvijene i tržišno uspješne zemlje poput Amerike, Njemačke, Japana i sl. su nastojale shvatiti i vidjeti što je to zapravo što ima presudan utjecaj na radni učinak. Mnogo je novaca uloženo na izmišljanje poticajnih sustava, primjerice nagradnih putovanja i da ne pali uvijek u svim situacijama, dosljedno. Naime ljudi su ipak složeniji od strojeva i skupe sofisticirane tehnologije i tehničkih alata koji rade na principu podražaj – reakcija (ponašanje). I iako se dugo vremena smatralo3 da i ljudi počivaju također na tom istom principu, ustanovilo se da ljudi ne rade tako već da je njihov princip djelovanja i ponašanja nešto puno više i složenije te da se ukratko da opisati kao princip: podražaj – odražaj (ponašanje) jer sve ono što utječe na njihovo ponašanje i djelovanje je odraz sveukupnih elemenata koji se međusobno prepliću i jedni na druge utječu stoga nije jednostavna reakcija.Istraživanja su pokazala da radni učinak nije jednostavno funkcija proizvodnje puta motivacije (f=m x p) već da je radni učinak splet elemenata kao što su psiho fizička predispozicija, dopuštenje, želja odnosno motivacija za rad koja djeluje na spremnost za rad i na umijeće. A, spremnost za rad i umijeće preko radne sposobnosti utječe pak na cjelokupno na ponašanje osobe.

Za vizualne i digitalne osobe grafički prikaz izgleda ovako:

2 U tom se kontekstu trend je da se u modernijoj i suvremenijoj literaturi sve više i više spominje ljudski kapital.3 Pavlovljev uvjetovani refleks (zvono-hrana-slina)

Psiho-fizičke predispozicije

DOPUŠTENJEOdgovornost i

ovlast

SPREMNOSTNA RAD

PONAŠANJE

RADNA

SPOSOBNOST

ŽELJAmotivacija

UMIJEĆE(tehnika, metodavježba,vještina...)

Spoznaja da klasični kružni tok menadžerske funkcije koji se ugrubo sastoji u delegiranju i kontroli pohvali i kazni više nije dostatan širi se već među svim voditeljima svih hijerarhijskih razina. Dopbre strane: sustavno, organiziranoLoše:Tvrdo neinspirativno

I. STRATEŠKE KARAKTERISTIKE :

1. Menadžer kao VIZIONAR

• prepoznaje promjene u budućnosti,

• oblikuje sliku buduće organizacije i

• svojom vizijom inspirira suradnike.

Menadžer kao vizionar razumije kako se sadašnjost razvija u budućnost. Možemo reći kako vizionar predviđa razvoj događaja u budućnosti i jasno osjeća kakve će posljedice to imati za njega i njegovu organizaciju. Na temelju toga oblikuje sliku buduće organizacije u smjeru uspješnog djelovanja i identificira se s njom. To može učiniti isključivo tako da gleda iz „ptičje perspektive“ i promatra organizaciju kao cjelinu, a ne samo pojedine dijelove.

Organizacijska vizija mora biti privlačna i istovremeno realistična. Temelji se na menadžerovoj sposobnosti dobrog predviđanja koja uveliko proizlazi iz njegove intuicije. Vizionar otkriva i oblikuje red u nejasnim, nezavršenim i višeznačnim događanjima svojim konceptualnim razmišljanjem. Dobra je vizija oblikovana dovoljno jasno ako je razumljiva svim zaposlenima i ako je mogu prihvatiti kao svoju i iskoristiti je za samostalno operativno djelovanje. Da bi to bilo moguće treba je detaljno oblikovati i zapisati.

Izuzetno je bitno da se menadžer potrudi prenijeti svoju viziju na podređene uvažavajući njihove vrijednosti. Stvarna genijalnost vizionara je u tome da viziju kaže jednostavno i svima razumljivo. U prenošenju svoje vizije upotrebljava rječnik osjećaja, izreke i simbole te svojim pripovijedanjem inspirira suradnike. Da bi bila motivirajuća, vizija mora ljudima davati smisao i predstavljati izvor zajedničkog i individualnog samopoštovanja. Mora biti također prava za taj trenutak, prava za organizaciju i prava za ljude u njoj. Uspješan menadžer sa dobrom vizijom koju zaposlenici razumiju i prihvaćaju za svoju, osigurava usmjeravanje napora svih u željenom smjeru.

U mladim je organizacijama vizija više rezultat rada jednog pojedinca, dok pak u stabilnim organizacijama proizlazi iz timskog rada. Vizionar ima u pravilu razgrananu mrežu poznanstava i izvora iz kojih crpi i zatim integrira informacije. Posebno zna poslušati ljude koji razmišljaju na način različit od njegovog, čije se ideje razlikuju od njegovih. Menadžer kao vizionar se smatra nositeljem promjena. Ako uoči nadolazeću potrebu za revitalizaciju organizacije, već traži nove putove za usmjeravanje djelovanja suradnika u smjeru potrebnih promjena. Na taj je način spreman u svakom trenutku predstaviti svojim ljudima privlačnu viziju svijetle budućnosti.

CILJNO USMJEREN menadžer

• na osnovi vizije postavlja jasne, realne i izazovne ciljeve,

• određuje prioritete i daje jasne smjernice za rad u skladu s ciljevima, te

• ustrajno i smišljeno savladava prepreke u cilju postizanja ciljeva.

Visoki menadžeri znaju viziju poduzeća konkretizirati i učiniti je „opipljivom“. To postižu određivanjem ključnih ciljeva organizacije koje menadžeri na ostalim razinama razgranaju dalje na pojedinačne uže ciljeve. Tako su ciljevi uvijek u skladu sa vizijom, jer neposredno i posredno iz nje proizlaze. Ciljevi

također vode organizaciju u željenom smjeru i svima označuju zajedničko usmjerenje, motiviraju ljude u jedinstvenom smjeru djelovanja i služe i kao temelj za osiguravanje uspješnosti.

Ciljevi moraju biti specifični i detaljno određeni te međusobno usklađeni. Moraju omogućavati odgovarajući mjerljivost dosizanja svakog pojedinačnog cilja. Menadžer ciljeve postavlja tako visoko da je izazov dostići ih, ali bez da izgube vezu sa realnošću. Nikako se ne zadovoljava postavljanjem lako dostižnih ciljeva

2. Menadžer kao STRATEG

• na osnovi vizije organizacije gradi smjernice za dostizanje srednjoročnih ciljeva,

• priprema alternativne putove za postizanje ciljeva u različitim situacijama, te

• pojašnjava, izvodi i prilagođava pripremljene strategije.

Uvjet za uspješnu ulogu menadžera kao stratega su postojanje vizije organizacije i jasno

postavljeni srednjoročni ciljevi. Nije nužno da je on osobno sudjelovao u njihovom oblikovanju, ali

svakako mora kao menadžer u ulozi stratega viziju i ciljeve organizacije dobro poznavati i prihvaćati. Tek na

temelju toga traži putove tj. strategije koji mogu dovesti do ostvarenja ciljeva i preko njih i vizije. U

današnjoj su okolini koja se brzo mijenja, za pripremu ključnih strategija u pravilu su primjereni

detaljno određeni i mjerljivi ciljevi u okviru nekoliko godina (dužina razdoblja ovisi o osobinama

pojedine organizacije tj. jedinice i njezine okoline).

Dosizanje postavljenih ciljeva ovisi o stvarima na koje menadžer može utjecati, ali i o nekim faktorima unutar i izvan organizacije na koje nema odgovarajućeg osobnog utjecaja. To od njega zahtijeva da pripremi različite strategije za različite moguće scenarije razvoja okoline. Nije potrebno pripremati kompletne podrobne operativne elaborate, za to bi trebalo previše vremena. Ipak, on mora pregledno odrediti ključne smjernice za djelovanje u različitim mogućim uvjetima rada. Menadžer na taj način isprobava varijante (od ekstrema do vjerojatnih mogućnosti) čime se priprema na situacije koja ga tada ne mogu iznenaditi. Za uspješnu pripremu alternativnih strategija i odabir one koja najbolje odgovara u određenom trenutku važno je da menadžer odredi ključne strateške faktore. Svaka promjena u okolini poduzeća ili u poduzeću nije jednako važna. Na osnovu dobre pripreme menadžer može razlučiti bitne promjene od nebitnih i zatim brzo reagirati. Brzina je jedan od najvažnijih faktora u fazi izvođenja strategija.

Menadžer kao strateg ne djeluje odvojeno od svojih suradnika. Uključuje ih već i u samu pripremu, a po potrebi i u odlučivanje vezano za to koju od pripremljenih strategija izabrati i slijediti. Time osigurava posvećenost i spremnost suradnika za izvršenje strategija te zbog većeg opsega znanja i iskustva povećava šanse za uspjeh. Pripremljene strategije menadžer mora na odgovarajući način prenositi svim svojim suradnicima, pojašnjavati njihovu svrhu i kroz dijalog dobivati povratne informacije glede izvođenja.

3. Menadžer kao DONOSITELJ ODLUKA

• identificira probleme i posvećuje se njihovom rješavanju,

• pravovremeno izabire dobre odluke na temelju informacija i intuicije, te

• učinkovito provodi odluke.

Menadžer kao donositelj odluka je u prvom redu odlučan vođa, a s tim je povezano mnogo stvari. U toj je ulozi najprije sposoban identificirati probleme, pri čemu se to odnosi kako na postojeće, tako i na potencijalne probleme. Identificiranje problema nikako nije lak posao – nije bez razloga rečeno da dobro određivanje problema ujedno znači polovicu njegovog rješenja. Često dolazi do situacija kada svi vide da nešto nije u redu, ali je teško odrediti što je to točno. Menadžer to mora biti sposoban učiniti na temelju svojeg znanja i iskustava.

Menadžer se nakon identifikacije problema aktivno posvećuje njegovom rješavanju. Pri tome treba posebno naglasiti da ne smije biti izbjegavanja problema. Uzroci za izbjegavanje su naravno različiti i mogu biti stvar kako samog menadžera, tako i njegovih nadređenih i sistema djelovanja organizacije u cijelosti. U svakom slučaju je nemogućnost ili nepripremljenost menadžera za rješavanje problema greška koju viši management mora riješiti ako želi osigurati uspješno poslovanje.

Donositelj odluka dobre odluke donosi brzo, ali ne i nepromišljeno. Izbor odluke odvija se među različitim mogućim rješenjima koje odredi menadžer. Poznato je da se uspješni menadžeri odlučuju relativno brže nego neuspješni. Krizna situacija zahtijeva još brže odlučivanje nego inače, često i na temelju manjkavih informacija. U krizi, na primjer, traženje najbolje odluke temeljeno na klasičnom procesu odlučivanja, dovodi do zakašnjelih odluka koje više ne mogu osigurati da ćemo izbjeći neuspjeh. Obično situacije ipak nisu krizne i potreban je temeljit proces odlučivanja koji ipak ne znači stalno provjeravanje velikog broja detalja.

Prikupljanje i analiziranje informacija potrebnih za dobro odlučivanje, zahtijeva menadžerovu uključenost u okolinu. Mora uključivati suradnike i uspostaviti svoju mrežu poznanstava s drugim vanjskim poznavateljima određenih područja i upotrijebiti i informacijski sustav vlastite organizacije. Ipak, informacije nisu sve. Pri odlučivanju je pored informacija važna i menadžerova intuicija. On ne smije zanemariti onaj osjećaj koji doživljava pri odabiru odluke, treba ga poslušati. Vrhunski menadžeri priznaju kako su mnoge odluke donijeli na osnovu svoje intuicije, koja je u tom trenutku bila u suprotnosti s raspoloživim sustavnim analizama – i na koncu su uglavnom bili u pravu.

Izbor odluke sam po sebi ne rješava ništa, odluku tek treba učinkovito provesti. Dobar menadžer se nakon donesene odluke ne pita više o njezinoj ispravnosti, već se posvećuje uspješnom ostvarenju. Ima svoje argumente na osnovu kojih je tu odluku odabrao i prenosi ih na svoje suradnike te preuzima odgovornost za posljedice. U slučaju mogućeg pritiska tek izuzetno svoju promjenu još izmijeni. Ako je učinio pogrešku prizna je i popravi. Uspješan menadžer vjeruje kako je veći dio uspjeha skriven u učinkovitom izvršavanju izabranih rješenja, nego u dugotrajnom biranju najboljeg rješenja.

II: OPERATIVNE KARAKTERISTIKE

4. Menadžer kao KOMUNIKATOR

• u dijalogu sa sugovornikom razmjenjuje misli, koje • prenosi razumljivo i učinkovito ostvarujući ozračje jednakovrijednosti, te• aktivno slušajući razumije sugovornika.

Uloga komunikatora je nedvojbeno jedna od najvažnijih uloga menadžera. Menadžer kao komunikator u prvom redu koristi dijalog i izbjegava monolog. Pri tome sa suradnicima ažurno izmjenjuje mnogo misli, informacija, mišljenja i odluka. Razgovor ne očekuje pasivno, u smislu „sami će mi reći ako budu imali nešto za reći“. Stalno aktivno poticanje dijaloga je menadžerova obavezna zadaća. Ispunjava je prije svega jasnim pitanjem sugovornika o njegovim mislima te svjesnim pauzama u govoru. Time sugovorniku daje mogućnost i poticaj za ostvarivanje stvarnog dijaloga.

Dobar komunikator sugovorniku nedvosmisleno pokazuje da uistinu cijeni njegove riječi. Upravo iz toga proizlazi atmosfera međusobne ljudske ravnopravnosti, bez čega uspješan dijalog nije moguć. Menadžer kao komunikator kod sugovornika nikad ne stvara osjećaj da treba čim prije završiti svoje „blebetanje“ i prepustiti njemu riječ. Svjestan je da su tako pridobivene koristi na račun međusobnog povjerenja bitno veće od nedostataka koje predstavlja vrijeme potrošeno za postizanje tog povjerenja. Nedostaci komuniciranja u dijalogu postoje i menadžer ih je svjestan.

Izražene misli ispunjavaju svoju svrhu ako ih je sugovornik razumio. Zato je još važnije da menadžer od sugovornika dobiva povratne informacije i kroz to provjerava je li bio razumljiv. Ako opazi da nije, kao dobar komunikator treba znati reagirati. Radije će reći da možda nije izrekao misao dovoljno jasno nego da doživi podcjenjujuće optužbe sugovornika da ga se ne može razumjeti. Tada potraži različite, sugovorniku primjerene načine za pojašnjavanje stvari i upotrebljava umirujući i opušten ton. U kriznim trenucima je vrijeme svakako ključan faktor i tada je još više naglašena važnost učinkovitog komuniciranja koje zahtijeva i manje vremena. Pri tome i podređeni shvaćaju specifičnost situacije i poštuju odlučnije i relativno samostalnije djelovanje menadžera.

Aktivno slušanje je temelj međusobnog razumijevanja. Uspješan menadžer zna saslušati, a to znači bitno više nego samo slušati. Vlada empatijom koja podrazumijeva umijeće uživljavanja u osjećaje druge osobe. Sugovornika sasluša do kraja njegovog pripovijedanja. Svjesno se odupire vlastitoj želji da tijekom slušanja uskače u riječ sa svojim idejama, mišljenjima, prijedlozima i pričicama. Ponekad ne razumije sugovornika ili ima drugačije stavove od njega, ali se ipak prije pojašnjavanja svojih gledišta uistinu potrudi razumjeti njegove argumente. Dobar komunikator pokazuje iskreno zanimanje iako ne pokazuje da li se sa onim što čuje slaže ili ne. Ključno je da sugovornik spozna da njegove misli ne nailaze na zid. Više je od slaganja za osobu bitno da se njegov glas čuje i da se njegove misli pošteno uvažavaju pri donošenju odluke.

5. Menadžer kao MOTIVATOR

• poštujući činjenicu da različite ljude u različitom trenutku motiviraju različite stvari,

• postavljanjem ciljeva mobilizira energiju suradnika, te

• pravednom i dosljednom upotrebom nagrade i kazne reagira na njihovo ponašanje.

Menadžer je kao motivator svjestan potreba svojih podređenih i olakšava im njihovo zadovoljenje. Pri tome

razumije da svakog pojedinca motiviraju za njih značajne stvari. Te su stvari možda jednake kao kod drugih

suradnika iako se od njih u pravilu razlikuju. I da bi priča bila još složenija, osoba u različitom trenutku različito

reagira na istu stvar. To znači da bi premještanje na drugo radno mjesto u nekom trenutku za nekoga bila velika

motivacija, dok bi za nekog drugog možda bila kazna. U drugoj situacija bi odnos to dvoje suradnika prema

premještaju mogao biti doslovno obrnut. Uspješan menadžer se zato intenzivno posvećuje svojim suradnicima

koje upoznaje i slijedi njihove specifične potrebe.

Menadžer uz odgovarajuće apeliranje na logiku i osjećaje podređenih potiče ostvarivanje njihove zaokupljenosti u poslu i dosizanje ciljeva i spremnost na sudjelovanje i pomoć. Upravo poticanje određenog zanosa u suradnika je jedna od glavnih menadžerovih zadaća. Činjenica je da su ljudi koji vole svoj posao značajno uspješniji u njegovom obavljanju. A doživljaj vrijednosti vlastitog rada ne proizlazi jedino iz rada samog po sebi koji je određen položajem pojedinca u organizaciji kao i njegovim konkretnim zadacima. Taj doživljaj proizlazi i iz atmosfere koju stvara menadžer svojim komuniciranjem te otvorenim i poštenim odnosom prema podređenom. Zato menadžer zna naglasiti važnost pojedinca u sklopu razvoja i napretka cijele organizacije.

Pravilno postavljeni ciljevi motiviraju i menadžer kao motivator to zna. Zna i to da ciljevi uspješno motiviraju samo onda kada suradnici primaju odgovarajuće povratne informacije o svom poslu. Povratne informacije ujedno podređenima pojašnjavaju menadžerova očekivanja i daju mogućnost za ocjenu uspješnosti vlastitog djelovanja. To vrijedi kako za negativne tako i za pozitivne situacije – ljudi žele u svakom trenutku

znati koliko su uspješni u očima nadređenog. Menadžer mora podređenom svoje viđenje njegovog rada posredovati jasno, a ujedno vrlo taktično i biranim riječima.

Upotreba kako materijalnih, tako i nematerijalnih oblika nagrađivanja i sankcioniranja jedno je od menadžerovih ključnih sredstava za usmjeravanje djelovanja suradnika u željenom smjeru. Menadžer pravovremeno upotrebljava pozitivna i negativna potkrepljenja. Tako ukazuje na povezanost između djelovanja, zalaganja, dosizanja rezultata i dobivenih nagrada. Plaća nije ni jedini ni najvažniji motivator ljudi. Ona je samo jedan od elemenata koji igraju ulogu u motivacijskom procesu, a ljudi je doživljavaju vrlo različito – kao i sve druge motivacijske utjecaje koji su ovisni o svakom pojedincu. Menadžer dobro upotrebljava i usklađuje individualne i grupne nagrade te je pri tome pravedan i dosljedan. Sam pažljivo djeluje kao primjer željenog ponašanja.

6. Menadžer kao PREGOVARAČ

• u postavljanju vlastitih pregovaračkih okvira i procjeni tih okvira druge strane,

• u slučaju sukoba interesa postiže prihvatljive dogovore za obje strane, te pritom

• koristi pregovaračke vještine za postizanje svojih ciljeva i poštuje druge pregovarače.

Menadžera u ulozi pregovarača najčešće gledamo samo kroz sklapanje poslova s vanjskim partnerima od

kojih nešto kupuje ili im nešto prodaje. Ali to nije sve. Menadžer kao pregovarač nastupa i unutar svog poduzeća.

Najvidljivije djelovanje u tom smjeru su kolektivni pregovori između poslodavca i sindikata – iako se rijetki

menadžeri bave tom tematikom. Više sakrivena, ali uz to i najčešća je pregovaračka uloga menadžera u odnosu sa

svojim suradnicima.

Uspješan menadžer zna pregovarati za upotrebu ograničenih sredstava koja mu stoje na raspolaganju unutar organizacije i koja su mu potrebna za dostizanje ciljeva. Hoće li dobiti potrebna sredstva ili ne, ne ovisi samo o argumentima i analizama, već i o njegovim pregovaračkim sposobnostima. Također, on ne pregovara samo sa svojim nadređenima, već i sa svojim kolegama na istoj razini i napokon sa svojim podređenima. Kada se radi o pregovaranju unutar organizacije oko rješenja u kojem bi profitirali svi, proces pregovaranja je posebno važan. Unutarnji pregovori snažno utječu na klimu tj. „stanje duha“ u organizaciji.

Menadžer mora u ulozi pregovarača postaviti svoje vlastite pregovaračke okvire – znati što može maksimalno postići i što može s obzirom na svoje ciljeve prihvatiti. Za to je potrebno temeljito prethodno proučavanje položaja i prikupljanje informacija. Ipak, poznavanje vlastitih pregovaračkih okvira nije dovoljno za uspješne pregovore, potrebno je uživjeti se u položaj druge strane i u grubo procijeniti njezine. Bez dobre pripreme ni dobro vladanje pregovaračkim tehnikama ne može dovesti do željenih rezultata.

Menadžer si isto tako mora priznati da se kod pregovaranja radi o konfliktu interesa. Druga se strana trudi dobiti što veći dio ograničene „pogače“ tj. dogovor o djelovanju u suprotnom smjeru od onoga koji želi menadžer. Obično se pregovori ne vode samo o jednoj izoliranoj stvari, već o više povezanih područja. Zbog toga je važno da menadžer najprije odredi područja koja mu se čine posebno važna i na kojima u pravilu neće popuštati te područja koja za njega nisu toliko važna (a možda su važnija za onog drugog). Tako će moći svoje popuštanje promišljeno koristiti na račun dobivanja na važnijim stvarima.

Uvjet za uspješan kraj pregovora je postizanje dogovora s kojim se slažu obje strane jer time obje nešto dobivaju (ili obje gube ako dogovor nije postignut). Moguće je da menadžer dobrom upotrebom vještina pregovaranja postigne relativno više nego suprotna strana. Pri tome treba naglasiti da je upotreba pregovaračkih vještina unutar vlastite organizacije bez poštivanja druge strane efikasna tek na kratke staze i da se vraća kao bumerang. Pregovarač mora biti svjestan da će i ubuduće surađivati s ljudima s kojima se pogađa i

zbog toga su fair-play i dobar odnos s njima još važniji. Prije svega je potrebna stvarna spremnost za razumijevanje suprotne strane, pa menadžer mora u završnoj fazi težiti rješenju koje će biti najbolje za organizaciju kao cjelinu.

7. Menadžer kao TIMSKI VOĐA

• svjestan je da je tim više nego skupina pojedinaca i zato

• uspostavlja ozračje povjerenja i pripadnosti među članovima tima, te

• uz participaciju svih i poticanjem inicijativnosti vodi tim.

U dobrom se timu slabosti svakog pojedinca kompenziraju prednostima koje imaju drugi članovi tima. Nitko nije idealan kao pojedinac, ali tim kao cjelina može djelovati idealno. Tim čini ograničen broj ljudi koji imaju zajedničku namjeru, njihov je posao međusobno snažno povezan i nose neku vrstu skupne odgovornosti za dostizanje određenih ciljeva. Međusobnim dopunjavanjem suradnici u timu dostižu zahtjevnije rezultate nego što bi ih dostizali na istim zadacima kao pojedinci. Uspješan tim ne nastaje sam od sebe, pri njegovom uspostavljanju je uloga menadžera kao timskog vođe izuzetno važna.

Razvoj tima je postupan i timski vođa je osoba koja mora osigurati uvjete za oblikovanje tima. Menadžer koji uspješno ispunjava tu ulogu prepoznaje prednosti uvodnog upoznavanja svih članova tima izvan svakodnevne radne okoline. To se može odvijati uz opuštenu večeru, na uvodnom (radnom) izletu sa zabavom itd. Radi se o situacijama u kojima lakše „padaju maske“ koje u standardnoj radnoj okolini nosi skoro svatko. To je i uvjet za početak prisnijeg međusobnog upoznavanja na osnovu kojeg se može vremenom uspostaviti povjerenje, povezanosti i pripadnost.

Timski vođa združuje različite ljude u nove timove, po potrebi i vanjske partnere i kupce. Moderiranje tima u fazi stvaranje je važna uloga menadžera, a kasnije nakon početne faze može vođenje prepustiti nekome drugome koga članovi tima mogu izabrati između sebe. Obično pak menadžer vodi svoj tim i u početnoj fazi i u daljnjim fazama djelovanja. Vođa je i sam član tima, o njemu uvijek govori pozitivno i preuzima na sebe posljedice njegovog djelovanja. Unutar tima uspostavlja ozračje izrazito otvorenog komuniciranja koje iskrenošću, konstruktivnim kritikama i međusobnim sudjelovanjem osigurava podršku svakom članu. Na taj način tim najbolje iskorištava sposobnosti pojedinaca uz poznavanje njihovih vlastitih prednosti i slabosti.

Jedna od ključnih razlika između timskog i netimskog načina djelovanja iskazuje se u zajedničkom odlučivanju. Odluke oko kojih je postignuto većinsko slaganje tima za svakog su pojedinca više obavezujuće i pravedne nego jednake odluke koje bi donio menadžer sam. Kako u procesu odlučivanja, tako i u procesu izvođenja odluke važan je doprinos svakog člana tima. (Samo)inicijativnost menadžer mora priznavati i nagrađivati. Zaposlenici se tada usude izaći sa naprednim idejama i pri tome surađuju s drugima i iskorištavaju snagu cijelog tima.

Menadžer mora biti pri ispunjavanju dogovora dosljedan i ustrajan. To znači da zna nastupiti dovoljno odlučno da potpuno nesumnjivo da do znanja što očekuje od suradnika. Dobar menadžer se usuđuje izložiti sebe i ne dozvoljava da ga vode podređeni. Zbog toga kritički procjenjuje izgovore zaposlenih i ustraje u izvršavanju zadataka. Pri tome poznaje tu tanku liniju između odlučnosti koju u menadžerovu djelovanju zaposleni cijene, i neodgovarajućeg, gotovo nasilnog pristupa. Uspješan menadžer zaposlene ne demotivira, već ih motivira za dostizanje ciljeva.

Kao timski vođa menadžer intenzivno potiče sudjelovanje svakog pojedinog člana tima i usmjerava ih na rad u prisnom timskom duhu. Suradnike ne dijeli na različite blokove jer je svjestan da bi time razbio sinergiju tima. Timsko djelovanje ima takve pozitivne posljedice kao što su veća produktivnost, viša kvaliteta, manja odsutnost s posla, lakše uvođenje novih suradnika itd. Menadžer kao vođa tima brine i za uspješno povezivanje i suradnju sa drugim timovima u organizaciji.

6. STIL RUKOVOĐENJA – KARIZMATSKO VOĐENJEUtvrđeno je da je pomak moguć preko dvije načelne mogućnosti :

Karizmatskog vodstva i

Rada na sebi uz konstantno učenje i razvoj

Razno raznim brzo poteznim seminarima i treninzima pomaže se suvremenim menadžerima u stjecanju

važne karizmatske energije. Relativno omiljena, ali sumnjive vrijednosti je ideja koja stoji iza pristupa da

ako želiš postići oduševljenje drugih jednostavno i sam moraš biti oduševljen i uvjeren.

Mnogi organizatori obrazovnih programa na toj su ideji zgrnuli bogatstvo.

Ponudili su razne obrazovne programe s nazivom «Karizma i snaga vođenja» i slično. U programima trener

obično obećava da će kroz jedan dva ili tri dana napraviti od vas karizmatičnog vođu4.

Prvi dan naučit ćete da je karizma dar izvrsnosti. Saznat ćete kako dobiti snagu privlačenja ili kako postati

magnet. Saznat ćete kako ćete postati izvor svjetlosti za svoju instituciju. Takvi programi vrsta su masovne

hipnoze i manipulacije jednoga gurua s čak i do 1000 ljudi koji mu slijepo vjeruju. Priča uvijek počne na isti

način VJERUJ U SEBE i KRENI i SVE ĆEŠ POSTIĆI.

Da li je zaista sve tako jednostavno ili ipak priča ima sviju pozadinu, svoje tehnike i alate koji se. Istina,

mogu naučiti i usvojiti no, za to je ipak potrebno nešto više znanja, vremena, dosljednosti i upornosti?

Postoje dva glavna razloga zašto se ljudi ipak odlučuju i idu na «guru seminare». 1. je silan pritisak zahtjeva koje je potrebno kontrolirati i izračunati i2. želja de se dobije jednostavan odmah primjenjiv djelotvoran recept uspješnosti koji će kao čarobni štapić riješiti sve probleme.

Guru igra nije ništa drugo nego pranje mozga i čovjek postaje ovisnik. Jednostavno 2-3 puta godišnje mora

ići na takav ili sličan seminar. U stvari svi mi koji idemo na razno razne seminare smo podložni

manipulaciji. Pri tome uopće ne treba sila, dovoljna je pokornost i zanesenost koje su uvijek iste kod sekti,

totalitarnih režima, guru-seminara.

To nije ništa drugo do pokušaj mentalnog upravljanja.

Da li ste ikada gledali ili čuli za priču s užarenim ugljenom i prelaskom preko ugljena uz hrabreći poklič

gurua VJERUJ i PRIJEĐI. Neki su odustali no neki su prešli preko užarenog ugljena. Jedan od vodećih

medžera IBM navodno je još u bolnici od opeklina. Da li ste čuli za priču da bijes odlazi u zemlju ???

dovoljno je samo se zakopati na barem jedan sat u zemlju. To je sada popularno u SAD-u. Filozofija

svemoćnosti ukoliko i postoji ne dobiva se ipak putem recepata u jedan dan.

Dobro: inspirirajuće, motivirajuće, energizirajuće, vežne osobne karakteristike

Loše: treba imati vizuju samopouzdanje, snažnu vjeru u viziju, mišljenje i ponašanje izvan okvira, treba

znati kreirati i nositi promjene

Transformacijski model upravljanja ljudskim resursima

U transformacijskom modelu upravljanja ljudskim resursima težište je stavljeno uglavnom na dva elementa

na motivaciju zaposlenika i stimulativne ciljeve odnosno inspirativne vizije

4 Elementi karizmatskog vodstva:

Transformacijski model modernog menadžmenta odnosno modernog upravljanja ljudskih resursa sastoji

od nekoliko komponenata

1. KARIZME Menadžer uživa povjerenje i poštovanje i doima se kao da slijedi određeni

poziv i unutarnji zov, zrači entuzijazmom i ulijeva neograničeno povjerenje u

svoju sposobnost u nošenju s izazovima i rješavanju poteškoća

2. INSPIRACIJE i

KREATIVNOSTI

Menadžer prenosi poticajne vizije budućnosti i postavlja atraktivne ciljeve

te definira visoke standarde očekivanja i uspijeva emocionalno pridobiti i

uključiti suradnike

3. DUHOVNOG

POTICAJA

Menadžer unosi nove ideje koje unapređuju zamjećivanje i razumijevanje i

rješavanje problema kod svih suradnika

4. INDIVIDUALNOG

PRISTUPA

Menadžer potiče suradnike na osobni način i svakom suradniku prilazi onako

kako je to suradniku potrebno o kako to suradniku odgovara, te na taj način

pomaže u jačanju osobnog samopouzdanja, spremnosti i motivacije

suradnika

7. STIL - LEADERSHIP

Leader kao KARIZMATIK

• pokazuje snagu, samopouzdanje i uvjerljivost, pa time pobuđuje povjerenje,

• suradnici mu priznaju autoritet i vide u njemu posebne sposobnosti, te

• ga predano i nadahnuto slijede zbog njegove snažne osobnosti.

Karizma potiče od grčke riječi za „božanski dar“ i ukazuje na nadnaravne sposobnosti. Zbog toga karizmatski menadžer ne vrši utjecaj uz pomoć upotrebe klasične moći, nego djeluje prije svega na temelju toga da ljudi u njemu prepoznaju posebne kvalitete za vođenje. Mogli bi reći kako karizmatik riječima i djelovanjem kod svojih suradnika potiče povjerenje smjernice koje predstavlja i ostvaruje. Za karizmatski utjecaj osoba mora neke urođene osobine i talent. Te je sposobnosti moguće naučiti tj. razvijati u vrlo ograničenom opsegu.

Menadžer kao karizmatik ima veliku potrebu za moći koju zna pridobiti i zadržati. Na sebe preuzima odgovornost za uspjeh i osigurava potrebna ovlaštenja za djelovanje. Odlučno je uvjeren u sebe, čvrsto vjeruje u svoje ideale i vizije i time izražava samouvjeren nastup. Kriznih se situacija ne plaši, štoviše shvaća ih kao izazov i priliku za potvrđivanje svojih sposobnosti. U svakom trenutku ostavlja dojam kompetentnosti i okolini se čini da zna što radi.

Karizmatski rukovoditelj je sposoban osjetiti želje i nadanja svojih ljudi. Tako može postavljati ciljeve koji su sukladni s njihovim vrijednostima i uvjerenjima. Na osnovu toga osigurava vjernost i podređene inspirira za zajedničku stvar. Na taj način mobilizira energiju u jedinstven smjer dostizanja izazovnih ciljeva. Istovremeno kao karizmatska ličnost predstavlja model idealnog ponašanja. Karizma čovjeka koji ima razvijenu tu osobinu odražava se i izvan njegove radne okoline i kada nema formalne funkcije odnosno položaja. Karizmatici su u pravilu osobe koje na stvari gledaju pozitivno. Čak i u negativnim situacijama sposobni su i žele pronaći pozitivne aspekte pa time povuku ljude k sebi i za sobom.

Postavljanje visokih očekivanja, kako od sebe, tako i od svojih zaposlenih isto je tako osobina karizmatika. Istovremeno jasno iskazuje veliko povjerenje u suradnike, da će zajedničkim snagama ostvariti visoka očekivanja. Oni mu povjerenje uzvraćaju svojom neograničenom vjernošću i spremnošću da idu njegovim putem. Vjeruju da je to dio njihove životne svrhe i da time dragocjeno pridonose važnoj misiji. Iz toga proizlazi njihov osjećaj samopoštovanja i visoka motiviranost za rad.

ETIČAN leader

• poznaje etična načela koja proizlaze iz vlastite organizacije u okviru šire okoline,

• poštuje osobne vrijednosti i razlučuje što je dobro a što loše u nekoj situaciji, te

• odlučuje i djeluje društveno odgovorno i u skladu s tim načelima.

Etičnost menadžera nije lako odrediti, iako je na pojedinim praktičnim primjerima relativno jednostavno reći koje je djelovanje etično, a koje nije. Za etičnog menadžera općenito vrijedi da je to osoba koja poznaje i poštuje etička načela. Međutim etička načela nisu u svakoj okolini jednaka. Zbog toga etičnog menadžera određujemo kao menadžera koji poznaje poslovne i druge norme i vrijednosti koje su značajne za njegovu vlastitu organizaciju i, naravno, i za širu okolinu u kojoj ta ista djeluje. To znači da za etičnog menadžera upotreba možebitnih poslovnih praksi koje nisu u skladu sa etičkim načelima šire okoline, u njegovoj vlastitoj organizaciji nije opravdana.

Poslovne i druge norme se, između ostalog, odnose i na odgovornost za kvalitetu vlastitog rada, radni angažman, poštovanje dogovora, odnose s ljudima u organizaciji i izvan nje. Etični menadžer svojim djelovanjem ne uzrokuje neposrednu ni posrednu štetu interesima vlastite organizacije i zaposlenih. Isto tako ne konkurira nepošteno drugim organizacijama ili ljudima. I naposljetku, etični menadžer svojim suradnicima posreduje potpune i istinite informacije.

Poštovanje vlastitih osobnih vrijednosti isto je tako povezano s etičnim djelovanjem pošto se menadžer u skladu s njima odlučuje što je u njegovom djelovanju ispravno, a što ne. I svaka pojedina situacija utječe na to što je etično, a što nije. Načela, vrijednosti i norme se, naime, kroz vrijeme mijenjaju. Što je nekad bilo ispravno, danas možda više nije. Etični menadžer usklađuje osobne vrijednosti s vrijednostima vlastite organizacije tj. s organizacijskom kulturom. U skladu s tim se kao rukovoditelj uvijek zalaže za postojanje općih ljudskih načela ponašanja prema drugima.

Samo poznavanje etike nije dovoljno. Menadžer zaista i odlučuje i djeluje u skladu s etičkim načelima i predstavlja model za suradnike od kojih očekuje jednako ponašanje. Time naglašava društvenu odgovornost vlastitog djelovanja i djelovanja organizacije kao cjeline. To ne zahtijeva samo zauzimanje za svoju korist, nego i za dobrobit okoline u kojoj živi odnosno djeluje. Posljednjih godina naročito postaje jasno da što veća dobit nije jedini cilj, niti je cilj koji bi sam za sebe osiguravao preživljavanje organizacije u budućnosti.

Uspješni se menadžeri slažu kako težnja samo čim većoj dobiti u današnjem društvu može biti gotovo kobna. To još više kritično uzima u obzir šire posljedice djelovanja organizacije. Protuglobalistička kretanja su dio tog novog društva koji menadžeri moraju uvažavati pri svojem radu. Aktivisti su u suvremenom informatičkom društvu odlično organizirani, izuzetno motivirani na osnovu svojih dubokih uvjerenja, njihovo nenasilno djelovanje je popraćeno snažnom podrškom medija. Organizaciju koja ne djeluje etično ta kretanja mogu najprije koštati ugleda, zbog čega u nju više neće dolaziti (ili će iz nje odlaziti) najsposobniji kadrovi. Zatim se počinju sklanjati investitori i kupci i propast je, unatoč proteklom dobitku, vrlo blizu. Novi uspon izuzetno je težak ukoliko se organizacija ne podredi etičkim zahtjevima. To je bilo moguće napraviti bitno jeftinije već prije – i dobri menadžeri rade upravo to.

I sve prethodno navedeno….

Leader OTVORENIH NAZORA

• u uvjerenju da sloboda čovjeka završava početkom slobode drugog čovjeka,

• bez predrasuda, tj. negativnog stava neovisnog od iskustva,

• nepristrano tolerira različitost i prihvaća jednakovrijednost svakog pojedinca.

Uistinu uspješan menadžer je osoba otvorenih nazora. Vjeruje da je sloboda svakoga sveta, i zna da postoje granica preko koje se ne smije miješati u život drugoga bez njegove dozvole. Naravno da je svaka sloboda čovjeka ograničena jednakim pravom drugih ljudi. granice su zato teoretski teško odredive, ali dobri menadžeri ipak znaju upravo to - postavljati granice svojoj slobodi da ne bi ograničavali slobodu suradnika. U praksi se to vidi kod menadžera koji izbjegava petljati se u posao podređenog za koji je taj već preuzeo odgovornost i ovlasti.

Menadžer otvorenih nazora je čovjek bez predrasuda. Nikoga ne prosuđuje unaprijed, bez svog osobnog iskustva s tom osobom. Ljude ne procjenjuje kao prosjek. Svjestan je da iskustvo s pojedincem ne može generalizirati na druge s njim povezane ljude. Ne dozvoljava si pogrešne zaključke da su homoseksualci, ekonomisti, menadžeri, konkurencija, mladi, političari, podređeni, budisti, stranci, ljudi iz poduzeća X, uprave „svi takvi i takvi“. Govore samo o konkretnom pojedincu s kojim ima dovoljno osobnih iskustva.

Menadžer bez predrasuda je osoba koja si ne dozvoljava da ima unaprijed ukorijenjene vlastite stavove. Djeluje po načelu otvorenosti, osobu najprije zaista upozna i tek si tada stvori mišljenje o njemu. To zahtijeva odgovarajuću dozu radoznalosti i iskrenog zanimanja za upoznavanje i razumijevanje osobe. Menadžer koji je otvoren za svijet zna poticati različitost drugih i upotrijebiti je za napredak i razvoj – i pri tome se ne osjeća ugroženim. Svjestan je da u uspješnoj organizaciji vrijedi princip da je ako dvoje razmišlja jednako jedan od njih višak. Različitost je ishodište za traženje najuspješnijeg djelovanja.

U svojim razmišljanjima menadžer ne žuri i ne brza u zaključke. To znači da zna biti kreativan i ne traži više one elemente koji podržavaju njegovu prvu ideju. Svojom tolerantnošću prihvaća drugačije mišljenje o stvarima i drugačije nazore suradnika. Iz toga proizlazi i njegova spremnost na mijenjanje stavova ako nepristrano vrednovani argumenti ukazuju na bolji izbor. Osoba otvorenih nazora promatra ljude prema tome kako se ponašaju, a ne po tome kakvi su. Pripisivanje manje ili veće vrijednosti na osnovi osobina s kojima je osoba rođena i na njih nema utjecaja, ne postoji u njegovom pogledu na svijet. Dobar menadžer promatra svaku osobu kao jedinstveno biće i zna iskoristiti one osobine i sposobnosti s kojima on kao suradnik može značajno pripomoći zajedničkom uspjehu organizacije.

Documents

STILOVI RUKOV DOBRO LOŠE