DEKALOGAS

VšĮ Kauno Juozo Urbšio vidurinė katalikiška mokykla

Paulius Martinaitis

Švietimo ir kitų veiklos sričių sąveika

1. Idealizmas

2. Nestandartinės situacijos santykiai

3. Rezultatų kokybė

4.Veiklos rizikos neapibrėţtumas

Savo knygą skiriame tiems, kurie

siekia sutaikyti nuomones ir filosofijas,

laikomas konfliktuojančiomis.

Yra daug bendro tarp dr. Demingo Gilaus

paţinimo teorijos (Theory of Profound

Knowledge – TPK) ir dr. Goldratto Apribojimų

teorijos (Theory or Constraints – TOC).

TPK ir TOC yra sistemomis grindţiami

valdymo būdai. Jie abu ieško gilių šaknų, iš

kurių kilo nepaliaujamo tobulėjimo procesas.

Dekalogas yra dešimties ţingsnių ţemėlapis, sujungiantis visus elementus, reikalingus palaikyti paţinimu besiremiantį tobulėjimą.

Paţinimu mes vadinam ţinias, kurias duoda mūsų sistemos, ir ją veikiančių nukrypimų supratimas, kartu su prieţasties – pasekmės ryšių analizavimu, sudarančiu Goldratto Apribojimų teorijos pagrindą.

Galimi ir kiti tobulinimo būdai, tokie kaip daugelio verslininkų naudojamas intuityvinis būdas ar netgi „valdymo, remiantis baime“ būdas. Tačiau šie būdai duoda rezultatų daugiausia tik trumpą ar vidutinį laiko tarpą. Ilgalaikiam ir nepaliaujamam tobulėjimui pagrindą gali sudaryti tik veiksmai, besiremiantys paţinimu.

Padėkos

Domenico Lepore

Pagaliau esu dėkingas savo ţmonai

Angelai uţ mūsų puikiąją meilę –

unikalų nenuspėjamo patikimumo atvejį.

Prielaidos, kuriomis remiasi mūsų valdymo metodai, išplaukia iš tokio poţiūrio į pasaulį ar paradigmos, kuri neatitinka mūsų poreikių.

Vizija tokios organizacijos, kuri yra

hierarchinė, o ne sisteminė.

Vienetinės optimizacijos siekimas

globalios optimizacijos sąskaita.

Valdymo būdas, orientuotas veikiau į

„išlaidų maţinimo pasaulį“, o ne į

„veiklos efektyvumo didinimo“ pasaulį.

DEKALOGAS

PIRMAS ŢINGSNIS

Nustatyti sistemos tikslą, matavimo vienetus ir darbo rodiklius

ANTRAS ŢINGSNIS

Suprati sistemą

TREČIASIS ŢINGSNIS

Stabilizuoti sistemą

KETVIRTASIS ŢINGSNIS

Identifikuoti apribojimą ir atlikti penkis fokusavimo ţingsnius

PENKTASIS ŢINGSNIS

Įgyvendinti buferio valdymą

ŠEŠTASIS ŢINGSNIS

Sumaţinti apribojimų ir pagrindinių procesų kintamumą

SEPTINTASIS ŢINGSNIS

Sukurti tinkamą valdymo struktūrą

AŠTUNTASIS ŢINGSNIS

Išeliminuoti išorinį apribojimą: parduoti perteklinius pajėgumus

DEVINTASIS ŢINGSNIS

Perkelti apribojimą į organizacijos vidų, kada tai tampa įmanoma

DEŠIMTASIS ŢINGSNIS

Įvesti nuolatinio mokymo programą

Pirmieji trys Dekalogo ţingsniai

Valdymas turi būti grindţiamas

bendradarbiavimu, o ne konkurencija

Daugelis naujų iniciatyvų yra

nesėkmingos dėl to, kad jos konfliktuoja

su mūsų poţiūriu į realybę.

PIRMASIS ŢINGSNIS

Nustatyti sistemos tikslą, matavimo

vienetus ir darbo rodiklius

Sistemą galime apibrėţti kaip savitarpio

priklausomybe susietų komponentų

tinklą; tie komponentai veikia išvien,

siekdami sistemos tikslo.

Jei nėra tikslo, tai nėra ir sistemos

Šis naujas poţiūris atneša tokius įsipareigojimus:

visas organizacijos personalas, nepriklausomai nuo lygio, privalo nepaliaujamai mokytis;

reikia nuolat atidţiai tyrinėti aplinką, su kuria organizacija sąveikauja;

reikia suprasti inovacijų poreikį, inovuoti gaminius, paslaugas ir metodus).

Tikslas turi būti skelbiamas ne tik viduje,

bet ir uţ jos ribų – konkurentams ir

klientams.

Sistemos matavimas

Naudingas yra tas rodiklis, kuris

permeta tiltą tarp sprendimų ir sistemos

veiklos efektyvumo galutinio rezultato.

TOC rodikliai ir yra tiltas tarp galutinio

rezultato ir priimtų sprendimų.

Mūsų patirtis rodo, kad atsisakymas nuo

sprendimų priiminėjimo remiantis išlaidų

apskaita daţnai gali išgelbėti

kompanijas nuo bėdų ir nesėkmių.

ANTRASIS ŢINGSNIS

Sistemos supratimas

O sisteminiu poţiūriu kompanijos tikslas

pasiekiamas individualių pastangų

sąveikos dėka.

Jei norime modeliuoti mūsų organizacijoje

vykstančius procesus, turime konsultuotis su

visais į juos įtrauktais ţmonėmis. Prašydami

ţmonių padėti mums, mes leidţiame procesą

modeliuoti tiems ţmonėms, kurie faktiškai

atlieka darbą – proceso tiekėjams („aktyvios

pateiktys“), jų klientams ir tiems, kas

kontroliuoja procesą.

Kai ţmonės kartu modeliuoja sistemą,

jie dalijasi ţiniomis. Tai leidţia

ţmonėms tiksliai matyti savo indėlius ir

suprasti, kiek jie prisideda prie proceso

tikslo pasiekimo.

Sugebėjimas matyti kaip ir kur įvairūs

procesai sąveikauja, leidţia mums

identifikuoti vidinius klientus ir tiekėjus.

O tai leidţia pagerinti ryšį tarp įvairias

pareigas uţimančių ţmonių. Ir

svarbiausia griauti barjerus – tai ką

Demingas laikė esmine tobulėjimo

prielaida.

Organizacijoje esantys ţmonės mokosi iš procesų. Visi yra skatinami aprašyti, kaip jie iš tikrųjų atlieka savo darbą.

Tačiau jei tikrai norime pasiekti, kad jie aprašytų, vadovai turi pradėti naudoti komplektą rodiklių ir naują atlyginimų sistemą, kuri sufokusuotų jų, o kartu ir visų kitų, veiksmus į sistemos bendrąjį rezultatą.

Kaip jau matėme, jei ir toliau naudosime būdą, kuris rezultatus matuoja ir vertina lokališkai (kaip tai daro tradicinė išlaidų apskaita), tai bus neįmanoma optimizuoti organizacijos bendruosius rezultatus.

Tinkamai elgtis su neigiama reakcija yra būtina dėl trijų svarbių prieţasčių:

Siekiant apsaugoti siūlomus pokyčius

nuo nelauktų sunkumų;

Norint, kad tuo patikėtų ţmonės, linkę

būti „velnio advokatais“;

Pademonstruoti vadovavimą, įsiklausant

ir įvedant reikiamą įnašą.

Be to, aiškios ir pastovios sistemos

vizijos turėjimas leidţia mums aiškiai

matyti savo veiksmų ir sprendimų

pasekmes procesams. Taip galime

nagrinėti rezultatus ir nuspręsti, kaip

elgtis. Kitaip sakant, turime priemonę

sistemai gerinti.

TREČIASIS ŢINGSNIS

Stabilizuoti sistemą

Kadangi priklausomybės nuo laiko grafikas leidţia palyginti tik atskiras vertes, jis neduoda mums pakankamai informacijos apie proceso elgseną, apie tai, kontroliuojamas jis ar nekontroliuojamas, nuspėjamas ar nenuspėjamas.

Shewharto ţodţiais tariant,

„Reiškinys vadinamas kontroliuojamu,

jei remdamiesi ankstesne patirtimi

galime numatyti, bent jau tam tikrose

ribose, kaip tas reiškinys turėtų kisti

ateityje“.

Pirmoji problema, su kuria tenka

susidurti norint kurti mūsų

organizacijose nepaliaujamą tobulėjimą,

yra ta, kad reikia suprasti, kokio

pobūdţio kitimai veikia mūsų procesus.

Bet kokio valdymo esmę sudaro

numatytas prognozavimas.

Mąstymo procesai padeda mums įveikti

sunkias kliūtis, su kuriomis susiduriame

kitimo procese, esančiame bet kokiame

nepaliaujamame tobulėjime.

Mąstymo procesai grindţiami būtinumo ir

pakankamumo logika.

Daugeliu atveju ši logika leidţia mums

išryškinti mūsų tiriamas situacijas valdančio

prieţasties – pasekmės ryšio pobūdį.

Tos priemonės padeda mums tirti ir vizualiai

pavaizduoti loginius ryšius, kurie yra

organizacijų viduje ir kuri nulemia tai, kaip jos

veikia.

KETVIRTASIS ŢINGSNIS

Identifikuoti apribojimą ir atlikti penkis fokusavimo ţingsnius:

1-asis fokusavimo ţingsnis: identifikuoti sistemos apribojimą (apribojimus)

2-asis fokusavimo ţingsnis: nuspręsti, kaip išnaudoti sistemos apribojimą

3-asis fokusavimo ţingsnis: visa kita pajungti (subordinuoti) sprendimui, priimtam atsiţvelgiant į apribojimą

4-asis fokusavimo ţingsnis:praplėsti apribojimą

5-asis fokusavimo ţingsnis: grįţti prie 1-jo fokusavimo ţingsnio

Pirmiausia reikia identifikuoti silpniausią

grandį, o paskui pratemti ją per

Goldratto Penkis fokusavimo ţingsnius.

PENKTASIS ŢINGSNIS

Įgyvendinti buferio valdymą

Buferio matavimo vienetas yra laikas.

Kadangi, buferio tikslas yra apsaugoti apribojimą nuo jį maitinančių procesų kintamumo, kuris gali jį pradėti „marinti badu“, nes nustatome buferio dydį pagal jį veikiančių procesų kintamumą. Kuo didesnis tų procesų kintamumas, tuo didesnis bus buferis, ir atvirkščiai.

Ţiūrintis į priekį laiko buferis naudojamas identifikuoti problemoms ir inicijuoti veiksmams, reikalingiems joms įveikti, jei tik jų reikia ir kada reikia.

Kadangi problemos rimtumas priklauso nuo to, kiek laiko liko jai spręsti, patartina laiko buferį padalinti į tris laiko zonas (vieno dydţio). Kiekviena iš tų zonų turi skirtingus valdymo elgsenų ir veiksmų rinkinius.

Projekto valdymas, naudojant TOC

Svarbiausia projekto valdymo problema yra neapibrėţtumo valdymas – tai, kaip mes tvarkomės su mūsų daromų dalykų kitimu.

Daugiadarbiškumas

Studento sindromas

Uţduočių tarpusavio priklausomybė

Kritinė grandinė apibrėţiama kaip ilgiausia vienos nuo kitų priklausomų veiklų ar išteklių, ar kelių seka (laiko poţiūriu), atsiţvelgiant į išteklių turėjimą.

Neleiskite, kad sistemos apribojimu

taptų inercija. Yra daug poţymių

rodančių, kad po pirmųjų keturių

fokusavimo ţingsnių atlikimo ţmones

gali apimti pasitenkinimas savimi ir

manymas, kad dabar jau viskas gerai.

ŠEŠTASIS ŢINGSNIS

Sumaţinti apribojimų ir pagrindinių

procesų kintamumą.

Pateikti pagrindinės problemos debesį

(loginę schemą), norint pasiekti

sutarimą dėl konkrečios problemos,

nepakanka.

Turi būti naudojama ir kita priemonė –

Realiosios dabarties medis – paaiškinti

logiką, kaip identifikavome pagrindinę

problemą.

Emocijų, susijusių su pagrindine problema, didėjimas sukuria poreikį nustatyti sprendimo kryptį – kaţką, kas pasakytų, jog išeitis yra.

Injekcija (injection), išsprendţiant pagrindinę problemą, nurodo sprendimo kryptį. Tikimasi, kad antrojo sluoksnio įveikimas parodys mums išeitį. Antrojo sluoksnio įveikimo sukelta emocinė reakcija turėtų būti palengvėjimas – pagrindinės problemos debesio spaudimas turėtų sumaţėti.

SEPTINTASIS ŢINGSNIS

Sukurti tinkamą valdymo struktūrą

Ne visi suvokia, kokiu mastu veiklos efektyvumo įvertinimo metodai paveikia ţmonių elgesį organizacijoje. „Pasakykite man, kaip matuojate mane ir aš pasakysiu jums, kaip elgiuosi“. Taigi jei atkakliai stengiamės naudoti valdymo struktūrą, besiremiančią hierarchiniu modeliu, tai susidursime su didţiuliais sunkumais, kai mėginsime valdyti savo sistemą pagal Penkis fokusavimo ţingsnius, ir turėsime likusią sistemos dalį subordinuoti sprendimui, priimant atsiţvelgiant į apribojimą.

TOC taikymo gamybai ir projektų valdymui pavyzdţiai parodė mums, kad hierarchinė struktūra sukūrė dvi svarbias problemas:

1) ţmonės labai ribotai suvokia savo

darbą;

2)praktiškai neįmanomą paskirstyti ir

valdyti išteklius pagal bendrą visos

organizacijos tikslą.

Turime viską, ko reikia jam spręsti:

Turime Mąstymo centrus, pajėgius

įgyvendinti tokio dydţio permainas,

pokyčius.

Šiame mūsų transformacijos,

persitvarkymo etape turime parodyti

konkrečius rezultatus. Tai padidins

mūsų autoritetą ir mes galėsim ţengti

pirmyn.

Hierarchinis modelis apsaugo vieną

poreikį – kontrolės poreikį.

Jei rasim kitą sistemos kontroliavimo

būdą, kuriam nereikės naudoti

hierarchinio modelio, tai tada jau

nebegalios prieţastys, verčiančios

valdyti organizaciją hierarchiškai.

Organizacijoje dirbantys ţmonės,

turėdami pakankamai įgaliojimų, gauna

naujų paskatų siekti sistemos tikslo, nes

jų elgsenai neturi įtakos neteisingos

paskatų sistemos.

Vadovybė, personalas, ištekliai ir

procesai yra pajėgūs sudaryti mums

galimybę pasiekti sistemos tikslą.

AŠTUNTASIS ŢINGSNIS

Išeliminuoti išorinį apribojimą: parduoti

perteklinius pajėgumus.

Tik kai visą laiką analizuosime bei apmąstysime mūsų organizacijoje vykstančius procesus ir imsimės veiksmų variacijomis maţinti bei mūsų sistemai stabilizuoti, suprasime, kaip svarbu turėti perteklinių pajėgumų.

Tik priimant TOC atstovaujamą paradigmą –iš išlaidų pasaulio einant į Pralaidumo pasaulį – mums pavyks susifokusuoti į mūsų sistemos veiklos efektyvumo tikrąjį vertinimą.

Galim nepaprastai padidinti mūsų

gaminio vertę ţmonių akyse, jei

sugebėsim parodyti jiems, jog jis

išsprendţia kokią nors jų problemą.

TOC tvirtina, kad Nepageidaujamos pasekmės nėra nepriklausomos. Jos visos yra susijusios ir galų gale yra kilusios iš bendro šaltinio. Tą šaltinį mes vadinam „esmine problema“.

TOC mums taip pat duoda galingą būdą greit ir sistemingai nustatyti esminę problemą, turint Nepageidaujamų pasekmių (Nepių) komplektą. Mes vadinam jį Realiosios dabarties medţiu (Current Reality Tree –CRT).

Kai jau turėsite suderintą sprendimą,

pasiūlymą reikia patikrinti organizacijos

viduje siekiant įsitikinti, kad jis ne tik

logiškas, bet ir praktiškas, ir kad jis

neturi neigiamų atsišakojimų.

Tikrai labai reikalingas visuotinis

sutarimas ir parama ne tik iš viršaus,

bet ir iš ţmonių, kurie turės jį vykdyti.

DEVINTASIS ŢINGSNIS

Perkelti apribojimą į organizacijos vidų,

kada tai tampa įmanoma.

Rodikliai, politikos ir procedūros yra mechanizmai, verčiantys ţmones veikti tam tikru būdu.

Jie nustato organizacijos „taisykles“. Tos taisyklės diktuoja ţmonių elgseną ir kontroliuoja ją.

Be to, organizacinė struktūra padeda kompanijai išlaikyti judėjimo kryptį. Tačiau kai organizacijos tikslu tampa tobulinimas, jos veiklos taisykles reikia pritaikyti ir priderinti prie visą laiką kintančios aplinkos.

Visa bėda, kad organizacijoje visada bus ţmonių, kurie kitimuose, permainose įţvelgs pavojų sau. Todėl jie stengsis jėga išlaikyti senąsias taisykles, tarsi jos būtų nepajudinamos, iškaltos akmenyje.

Jie suprato, kad kaţką reikia keisti,

tačiau susidūrė su vienu dideliu

klausimu: panaikinti visas sistemas ir

viską pradėti nuo nulio ar suderinti dvi

skirtingas sistemas.

DEŠIMTAS ŢINGSNIS

Įvesti nuolatinio mokymo programą

Tikrasis atradimų kelias – ne naujų

kraštovaizdţių ieškojimas, o mokėjimas

paţvelgti į mus supančią aplinką

naujomis akimis.

Būtina sąlyga nepaliaujamo tobulėjimo

procesui pradėti yra pripaţinti, kad bet

kokios stabilios sistemos pajėgumą

nulemia jos apribojimas (apribojimai).

Nepaliaujamo mokymosi programa,

įvesta į organizaciją, privalo turėti

tikslias charakteristikas. Ši programa

turi tiesiogiai įtraukti ţmones į mokymo

procesą, skatinti juos ir padėti jiems

tobulėti.

Mąstymo procesai

Tiesą sakant, Goldratto Apribojimų teorijos Mąstymo procesų (Thinking Processes – TP) priemonės buvo sukurtos tam, kad ţmonės išmoktų geriau ir greičiau.

Šios priemonės ţmonių intuiciją transformuoja į veiksmingas ţinias, sustiprinančias jau turimą jų ţinojimą. Be to, Mąstymo procesų priemonės labai padeda mums didinti savo sistemos supratimą.

Naudodami šias priemones, mes galim atskleisti prieţasties – pasekmės ryšius, esančius mūsų realybėje, kurių mes paprastai nepastebime.

Esminės problemos loginė schema („debesis“)

Konfliktas su sistemos „taisyklėmis“.

Vadovo asmeninė dilema.

Konfliktas tarp funkcijų, valdymo lygių ar

tarp individų (chroniškas konfliktas).

JEI vadovai nori pasiekti didesnį

Pralaidumą,

TAI jie turi lauţyti sistemos „taisykles“,

NES sistemos „taisyklės“ apriboja

ţmonių iniciatyvas, o naujam

Pralaidumui reikia naujų iniciatyvų.

JEI vadovai nori lauţyti „taisykles“,

BET yra verčiami jų laikytis,

TAI jie yra nusivylę, nenuoseklūs ir

supainioja savo pavaldinius.

Dėl to vadovai netenka savo ţmonių

pasitikėjimo ir nebegali lyderiauti.

Vadovas turi aplinką, kuri leistų

ţmonėms įnešti savo įnašą į sistemos

tikslą

Kaip galima sukurti tokią įgalintą aplinką?

Susifokusavus į porą svarbiausių

aspektų, nulemiančių nestabilumą

organizacijoje:

1) įgaliojimų ir atsakomybės

nesutapimą;

2) aiškių nurodymų nebuvimą.

Be įgaliojimų ir atsakomybės nesutapimo

yra dar vienas ne maţiau svarbus

ţmonių įgalinimo aspektas:

sugebėjimas duoti aiškius nurodymus.

Pradedame suprasti, kad „kol nemokėsim ţodţiais išreikšti, ką mums sako intuicija, vienintelis dalykas, kurį galėsime perduoti kitiems, bus tik mūsų sumaištis“.

Perėjimo medis atsako į bendrus klausimus, kuriuos paprastai uţduodame patys sau, kai gaunam uţduotį.

1. Kodėl prašote manęs ţengti X ţingsnį?

2. Kada aš ţengiu X ţingsnį?

3. Kada aš ţinau, kad sėkmingai baigiau vieną ţingsnį ir dabar galiu ţengti kitą?

4. Koks yra tikslas, kurį dabar stengiamės pasiekti?

5. Koks yra kiekvieno ţingsnio tikslas?

6. Kodėl prieš X ţingsnį ţengiame Y ţingsnį?

7. Kaip aš suţinosiu, kad jau uţbaigiau?

8. Kodėl jūs tvirtinate, kad X ţingsnis pasieks jo tikslą?

Stabilių sistemų kūrimui reikalingas vadovavimas.

Demingo nuomone, vadovavimas reiškia galimybės suteikimą ţmonėms didţiuotis savo darbu, jų išlaisvinimas iš neteisingų sąveikų grandinės, jų natūralios vidinės motyvacijos dirbti skatinimas, jų mokymas mokytis ir būti komandos nariais.

Demingo siūlomos aplinkos kūrimas apima baimės išvarymą iš darbo vietos, atviro bendravimo tarp visų organizacijos lygių įgyvendinimą ir sinchronizuoto grupinio darbo mechanizmo sukūrimą.

Demingas ir Goldrattas

Jei norime ţengti dideliais ţingsniais,

turime ne tik veikti, bet ir svajoti, ne tik

planuoti, bet ir tikėti (Anatole France).

“Kontrolės diagrama nėra smegenų

pakaitalas“, - liepė Demingas savo

klausytojams uţsirašyti į bloknotus

(didţiosiomis raidėmis).

Japonijoje Demingas buvo gerbiamas

kaip ţmogus, labai daug prisidėjęs prie

Japonijos ekonomikos atgimimo,

Jungtinėse Valstijose jis praktiškai buvo

ignoruojamas.

1980 metais JAV pagal BVP vienam

gyventojui iš pirmos vietos pasaulyje jau

nusmuko į septintąją. Kaţkas sutriko šio

giganto viduje. NBC laida pavadinimui

„If Japan Can...Why Can‘t We?“ (Jei

japonai gali..., tai kodėl negalim mes?)

padėjo ţmonėms suprasti, su kokiu

iššūkiu susidūrė JAV.

Demingas 1960 metais tapo pirmuoju

amerikiečiu, gavusiu Šventojo lobio

antrojo laipsnio medalį iš Japonijos

imperatoriaus tankų. Juo jis buvo

apdovanotas uţ indėlį į Japonijos

ekonomikos stiprinimą ir eksporto

didinimą.

Demingas nemokė japonų,kaip

kontroliuoti statistinius procesus. Jis

mokė juos kaip interpretuoti kontrolės

diagramas; jis mokė juos, kokios gali

būti jų pasekmės

Išorinio paţinimo (Gilaus paţinimo) 14-

os principų taikymas valdymui

pramonės, švietimo ir administravimo

srityse, leidţia pereiti nuo dabartinio

vakarietiško valdymo stiliaus prie

optimizacijos.

Gilaus paţinimo teoriją sudaro šie elementai:

1) sistemos įvertinimas;

2) kitimų paţinimas;

3)paţinimo teorija:

4) individų, visuomenės ir kitimų

psichologija

1. Be tikslo nėra ir sistemos;

2. Kintamumas yra reiškinys, bendras visoms ţmonių veikloms, duoda mums koncepcinę bazę teisingam personalo veiklos efektyvumo valdymui ir proceso pajėgumo didinimui;

3. Demingui paţinimas reiškia sugebėjimą numatyti;

4. Personalo veiklos rezultatus reikia valdyti, o ne vertinti juo a posteriori (remiantis patyrimu). Be to, organizacija blogai veikia beveik vien dėl to, kad vadovybė neteisingai suprantą sistemą.

Eliyahu M. Goldrattas

Nuo 1975 metų jis nepaliaujamai

ieškojo taisyklių, koncepcijų ir priemonių

realiam nepaliaujamo tobulėjimo

procesui

Goldratto garsiausias kūrinys yra jo knyga „Tikslas“ (The Goal).

Ją jis parašė 1984 metais kaip „marketingo brošiūrą“ savo sprendimui kaip vadovauti gamybai propaguoti. Šią knygą galima apibūdinti kaip nukrypimą nuo tradicinio vadovėlių rašymo būdo. Jis suteikė jai romano formą, rašė ją esamuoju laiku, pirmuoju asmeniu.

Alekso Rogo, gamyklos vadovo, besistengiančio išsaugoti savo paties ir savo ţmonių darbo vietas, istoriją priėmė vadovai visame pasaulyje. Amerikoje buvo parduota daugiau kaip du milijonai šios knygos egzempliorių ir dar keli šimtai tūkstančių kitose pasaulio šalyse.

„Tikslas“ buvo išversti į daugiau kaip dvidešimt penkias kalbas. Goldratto knygos mielai skaitomos ne tik išsivysčiusiose šalyse, bet ir Indijoje, Kinijoje, Pietų Amerikoje ir Centrinėje Europoje, o ką jau kalbėti apie Izraelį – šalį, kurioj reikėtų laukti priešingo rezultato, nes, kaip sakoma, savo šalyje pranašu nebūsi.

Goldrattas suprato, kad pirmas ţingsnis

kurį reikia ţengti – susitarti dėl

problemos, kurios reikias imtis.

Goldrattas tiki ţmonių intuicija.

Jis tvirtina, kad intuicija neatsiranda iš niekur, tuščioje vietoje – ji kyla iš per daug metų susikaupusios patirties. Daugeliu atveju tai yra ţodţiais neišreikštas paţinimas, kurį ţmonės turi, bet neţino apie jo buvimą ir jo svarbą.

Intuicija yra svarbiausias elementas problemai suprasti, sprendimui suvokti ir siūlomam pokyčiui įdiegti į realybę, siekiant gauti geresnius veiklos rezultatus.

Planai buvo ne tik gamybos grafikai,

kalendoriniai planai. Jie turėjo tris

bruoţus: buvo realistiniai (baigtinio

pajėgumo), uţtikrino finansinę naudą

(dėl uţsakymų atlikimo laiku) ir buvo

atsparūs trikdţiams (pajėgūs susidoroti

su Merfio dėsnio apraiškomis

Ši politika buvo padiktuota remiantis

suvokimu, kad nei programine įranga,

nei konsultacine veikla nepaliaujamo

tobulėjimo nepasieksi. Jis suprato, kad

dar kaţko trūksta. Tai jis pavadino

„Mąstymo preke“

Goldrattui teko imtis didţiausios dilemos, kuri apriboja vadovus, pradedančius nepaliaujamo tobulėjimo procesą.

Visi vadovai, norintys sėkmingai atlikti savo darbą, turi įvykdyti du svarbius reikalavimus. Jie turi įvykdyti trumpalaikius į įsipareigojimus (biudţeto ar bet kokios kitos aukščiausios vadovybės iniciatyvos), kartu susilaukdami savo ţmonių palaikymo bei didindami jų sugebėjimus tinkamai reaguoti į nuolat didėjančius iššūkius.

Tą konfliktą sukeliąs skirtingi veiklos būdai, kurių reikalaujama iš vadovų.

Pirmasis iš jų reikalauja tai, ką reikia, sutvarkyti greitai ir tinkamai. O antrasis reikalavimas reikalauja įtraukti ţmones, švietimą, mokymą ir įgalinimą. Tai yra du iš esmės skirtingi valdymo stiliai –vienas autokratinis, kitas demokratiškesnis.

Autokratinis, grindţiamas šiurkščia jėga

korporacinis būdas turi privalumų,

tačiau daugeliu atvejų jis turi vieną didelį

trūkumą. Po greito sutvarkymo,

išsprendimo atsiranda stagnacijos, o gal

ir net veiklos efektyvumo maţėjimo

pavojus.

Eli Goldratto unikalumas pasireiškia tuo,

kad jis yra ţmogus, visą gyvenimą

siekęs savo tikslo. Jis tvirtina, kad

būdamas dar tik dvidešimties metų

ţinojo, jog jam patiks „mokyti pasaulį

galvoti“. Visa jo veikla buvo nukreipta į

šį tikslą.

Ačiū uţ dėmesį