1

Personalo valdymas

Vadovėlis

Irena Bakanauskienė

2

Įvadas

3

Personalo valdymo kokybė yra neatsiejama nuo personalo valdymo turinio. Vadinasi, personalo valdymo turinys organizacijoje turi būti vertinamas pagal pakankamo turinio kriterijų. Todėl būtina: 1) įvardyti ir apibūdinti personalo valdymo turinį sudarančias veiklas; 2) aprašyti atskirų personalo valdymo veiklų turinį, išskirti jų atlikimo nuoseklumą. Be abejonės, aprašant ir įvertinant personalo valdymo veiklas, būtina identifikuoti taikomus metodus bei procedūras.

4

Kiekviena situacija yra unikali, anot situacinės vadybos koncepcijos nuostatos, ją lemia daugybė veiksnių, kuriuos būtina įvertinti. Taigi priimant ir pagrindžiant personalo valdymo organizacijoje sprendimus, reikia įvertinti tuos veiksnius, nuo kurių priklauso susiklosčiusi situacija.

5

Pagrindiniai veiksniai, lemiantys PV funkciją organizacijose, yra organizacijos dydis, bendras požiūris į personalo valdymą organizacijose (vadinamoji personalo valdymo filosofija), turi įtakos ir kiti ekonominės, politinės – teisinės bei socialinės – kultūrinės aplinkos veiksniai.

6

1.Personalo valdymo samprata ir jai įtakos turintys veiksniai.

7

Žmonių išteklių valdymui aktualios žinių sritys:

1. Strateginis valdymas. 2. Darbo jėgos planavimas ir

įdarbinimas. 3. Žmonių išteklių tobulinimas. 4. Kompensavimas ir naudos. 5. Darbuotojas ir darbo santykiai. 6. Profesinė sveikata, saugumas ir

apsauga.

8

Personalo valdymas – sudedamoji organizavimo funkcijos dalis.

Personalo valdymas – pagrindinė valdymo funkcija.

Personalo valdymas – specializuota valdymo veiklos sritis, konkreti valdymo funkcija.

9

Personalo vadyba – vadybos mokslo objektinė specializacija, kuri nagrinėja efektyvaus personalo naudojimo problemas, įvertindama tiek įmonės (siekdama didžiausio darbo efektyvumo), tiek individo (siekdama didžiausio darbo efektyvumo), tiek individo (siekdama sudaryti optimalias darbo sąlygas kiekvienam individui) interesus.

10

A tipo (amerikietiška) organizacija, elgesio mokyklos - J tipo (japoniška) organizacija.

11

Personalo valdymo paskirtis – aprūpinti organizaciją reikiamu kokybinės ir kiekybinės sudėties personalu ir užtikrinti efektyvų, organizacijos tikslus atitinkantį panaudojimą.

Iš klasikinės mokyklos teiginių nesunku numanyti, kad tokios nuostatos lems organizacijose santykiškai didelę personalo kaitą, nepasitenkinimą darbu, santykiškai mažą darbo drausmę. Tokiose organizacijose bus labiau išplėtotos įdarbinimo ir atleidimo veiklos, nuobaudų sistema.

Elgesio mokyklos požiūris į personalo valdymo funkciją. Elgesio mokyklos požiūris į personalo valdymo funkciją. Elgesio mokyklos nuostatos, skirtos personalo valdymui organizacijose, yra visai priešingos negu klasikinės mokyklos:

personalas – žmonės – ypatingos rūšies organizacijos išteklius; personalo valdymas – sutapatinama su sąvoka žmonių

valdymas; personalo valdymo paskirtis – sudaryti organizacijoje sąlygas,

kad siekiant organizacijos tikslų kiekvienas darbuotojas ar jų grupė norėtų ir galėtų atskleisti ir efektyviausiai panaudoti bei tobulinti savo potencialą.

12

2.Personalo valdymo subjektai

13

Personalo valdymo subjekto samprata ir sudėtis

14

Personalo valdymo subjektų darbo ir valdžios pasidalijimas organizacijose

15

Pagrindiniai personalo valdymo subjektų darbo metodai

16

Personalo valdymo paslaugas teikiančios organizacijos Lietuvoje

17

3.Personalo valdymo funkcijos raida ir perspektyvos

18

Personalo valdymo vaidmuo šiandienos organizacijose. Pastarąjį dešimtmetį literatūroje keliamas klausimas, ar PV turi sukurti pridėtinę vertę organizacijai (kitaip ji praras savo reikšmę). Galima tokia nuomonė: jei personalo skyrius visą dėmesį skiria tik aptarnavimui bei administravimui, jam kyla pavojus išnykti, nes organizacijos iš šalies gali geriau atlikti būtinas veiklas, nes turi geresnių darbuotojų, metodų ir pan.

19

Grindžia didelėmis išlaidomis ir žemu testų patikimumu.

20

Neadekvačios Lietuvoje esamai padėčiai personalo pritraukimo į organizaciją veiklos. Nepakankamai dėmesio skiriama darbuotojų išlaikymo veikloms. Tai rodo menki šių veiklų pokyčiai skirtingo laikotarpio tyrimuose.

21

Kompetencija grįstas personalo valdymas. Ši personalo valdymo koncepcija dėmesį sutelkia į žmones, kurie atlieka darbą, o ne į darbą, kurį atlieka žmonės. Kaip pagrindinis dalykas PV funkcijoje išskiriamos kompetencijos.

22

4.Personalo valdymo aplinka

23

Tyrimas taip pat atskleidė svarbiausias emigravimo priežastis: per mažas atlyginimas, noras sparčiai praturtėti, susikurti materialinę gerovę, darbdavio požiūris į paprastą darbuotoją ir jaunus žmones. Tyrimo duomenys rodo, kad paprastas darbuotojas Lietuvoje nėra vertinamas, skatinamas, gerbiamas, be to, įtariai žiūrima į jaunus žmones, neturinčius darbo praktikos

24

Lietuvos darbdaviai, linkę kreipti mažiau dėmesio į darbuotojų įgytą išsilavinimą, pirmenybę teikia patirtį turintiems darbuotojams. Nežiūrint demografinių rodiklių, amžius tampa pagrindine atleidimo iš darbo priežastimi.

25

Lojalumas darbdaviui. Kaip rodo Europos gyvenimo ir darbo sąlygų gerinimo fondo tyrimas, Lietuvoje gyventojai keičia darbą vidutiniškai kartą per šešerius su puse metų, ir šis mobilumo rodiklis yra trečias Europoje. Pagal šį rodiklį Lietuvos organizacijos patenka tarp trečdalio mažiausią prisirišimo indeksą turinčių darbdavių pasaulyje.

26

PV padalinio darbas svarbiausias arba svarbus kaip kiti organizacijoms, turinčioms 151-500 darbuotojų – net 91 proc. Šių organizacijų buvo tokios nuomonės.

27

5.Personalo valdymo strateginiai aspektai

28

Personalo valdymo strategijos ryšys su organizacijos strategija. Organizacijos strategijos ir personalo valdymo strategijos integracijos laipsnis įvairiose organizacijose yra skirtingas. Dažniausiai susiduriama su nuomone, kad žmonių išteklių strategija turi būti vertikaliai integruota į verslo strategiją. Dar geriau, kad ji būtų sudedamoji verslo strategijos dalis, įsiliejanti į verslo planavimo procesą, kai reikia. Vertikali integracija reikalinga, kad laiduotų verslo ir žmonių išteklių strategijos atitikimą taip, jog pastaroji padėtų įgyvendinti ir, žinoma, suformuluotų pirmąją.

29

Organizacijos kultūra. Svarbu, kaip organizacija vertina darbuotojus, kaip jie suprantami: kaip išlaidos ar kaip investicija.

30

Žmonių išteklių auditui. Personalo skaičius ir darbuotojų kaita organizacijoje. Personalo pasiskirstymas organizacijos struktūroje. Personalo veikla kontroliuojančios organizacinės struktūros. Specialios paskirties komandų panaudojimas organizacijoje. Organizacijos personalo išsilavinimas, profesinė kvalifikacija ir

skatinimo būdai. Personalo tarpusavio santykiai ir santykiai su organizacijos vadovais

bei įvairių lygių vadybininkais. Darbuotojų parinkimas, ugdymas ir kvalifikacijos kėlimas

organizacijoje. Darbo kokybės ir efektyvumo kontrolės, skatinimo principai ir būdai. Investicijos į organizacijos žmonių išteklius. Ryšys su bendrąja organizacijos strategija. Žmonių išteklių strategijos ypatumai. Žmonių išteklių strategijos pritaikymas prie organizacijos bendrosios

strategijos ir išorės aplinkos pokyčių. Žmonių išteklių strategijos įtaka svarbiausiems strateginiams

organizacijos pokyčiams. Žmonių išteklių strategijos kontrolė.

31

Personalo valdymo politika

Ji yra tarsi tam tikras organizacijos kodeksas, nurodantis darbuotojų veiksmus, bendrus orientyrus, užtikrinantis tikslų pastovumą, neleidžiantis priimti tikslų neatitinkančių sprendimų.

32

Pasyvioji politika. Organizacijos vadovai neturi aiškios veiksmų programos, skirtos personalui planuoti, mokyti ar vertinti, stengiamasi pašalinti negatyvius personalo parinkimo ar darbuotojų elgesio padarinius. Tokia organizacija negali prognozuoti personalo poveikio, neturi atrankos ir vertinimo metodų. Ji tik reaguoja į susidarančias konfliktines situacijas ir stengiasi jas pašalinti.

33

Reaktyvioji politika. Ji vykdoma norint kontroliuoti negatyvius personalo valdymo reiškinius. Šiuo atveju sprendžiamos stabilaus darbo efektyvumo problemos, neturint aiškios darbuotojų motyvavimo koncepcijos. Todėl tenka likviduoti tik krizes, sparčiai imantis personalo skatinimo priemonių. Tokiose organizacijose personalo tarnybos turi kritinių situacijų diagnostikos bei atitinkamų ekstremalios pagalbos priemonių tik netolimai ateičiai.

34

Prevencinė politika. Organizacijos vadovybė numačiusi patikrintas kritinių situacijų sudarymo prognozes, bet neturi priemonių joms paveikti. Tokiose organizacijose personalo tarnybos ne tik pasitelkia personalo diagnostikos priemones, bet ir geba prognozuoti padėtį artimiausioje ateityje, personalo poreikį ir mokymo būtinumą. Problema – negebėjimas sukurti tikslinių personalo politikos programų.

35

Aktyvioji politika vykdoma tada, kai vadovybė turi priemonių ir metodų personalo politikai kurti. Tokiose organizacijose personalo tarnybos privalo parengti antikrizines programas, vykdyti nuolatinę personalo padėties stebėseną. Tada galima pripažinti, kad organizacijoje vykdoma aktyvi personalo politika. Yra dvi aktyvios PV politikos rūšys – racionalioji ir avantiūristinė:

1) racionalioji politika;2) avantiūristinė politika.

36

Atviroji politika. Jai būdingas atvirumas ir skaidrumas visuose lygiuose tiek savo personalui, tiek potencialiems darbuotojams. Į Tokią organizaciją galima ateiti ir pradėti dirbti net neturint tinkamos kvalifikacijos ar patirties, nes joje aiški tendencija priimti žmones dėl to, kad neturima nusistovėjusių personalo koncepcijų ir įgyvendinama agresyvi rinkų už kariavimą politika.

37

Uždaroji politika orientuojasi į personalo parinkimą ir priėmimą dirbti tik tam tikrą konkretų darbą, pavadavimo ar pakeitimo funkcijas atlieka tik ilgesnį laiką organizacijoje dirbę asmenys. Tokia politika būdinga organizacijoms, turinčioms konkrečią korporacinę kultūrą bei atmosferą, orientuotoms į personalo lojalumo ugdymo programas ar dirbančioms personalo stygiaus sąlygomis.

38

Į politikos kūrimo vyksmą vis dažniau įtraukiami darbuotojai. Politika turi būti aiški visiems.

39

6.Personalo apskaita

40

41

Duomenų pavertimas informacija.

42

7.Darbų analizė

Darbo identifikavimas. Darbo santrauka. Darbo turinys. Teisės. Atsakomybė. Darbo pobūdis. Ryšiai. Darbo sąlygos. Rizikos (pavojų) aprašymas. Atlikimo standartai. Reikalavimai darbuotojui.

43

Darbai tapo „atviri“, be griežtų įsipareigojimų, nuostatų, normų, pabrėžiama atsakomybė. Darbuotojai savo asmenines pastangas ir organizacinius išteklius nukreipia į grupinį darbą, bendrą projektą. Savo pastangas ir elgseną darbuotojai keičia, kai keičiasi darbas, jo turinys, aplinkos sąlygos. Taigi reikalavimus pareigoms dabar kelia darbas, jo pobūdis.

44

Darbo vietų/ pareigų vertinimo turinys

45

8. Personalo planavimas

46

Žmonių išteklių perteklius:

samdymo „užšaldymas“, turimų darbuotojų perskirstymas; atostogų skatinimas; laikini darbuotojai; darbas ne visą darbo dieną/dalis etato; laikinas nedarbas; ankstyvoji pensija; atleidimas iš darbo; išdarbinimo paslaugos; išsekinimas.

47

9. Personalo verbavimas:

Organizacijos samdymo politika. Atlygio politika. Personalo poreikio ir pasiūlos planai. Išorės aplinkos sąlygos. Organizacijos patrauklumas. Darbo reikalavimai. Verbuotojo gebėjimai.

48

Anketiniai duomenys. Kandidato pageidavimai. Išsilavinimas ir gebėjimai. Kalbų mokėjimo lygis. Kiti profesiniai gebėjimai ir domėjimosi sritys. Darbo (karjeros) istorija. Asmenys (ne šeimos nariai). Papildoma informacija, kurią kandidatas nori

suteikti. Kontaktinis adresas ir telefonas. Adresas, kuriuo reikia siųsti anketą. Fotografija.

49

10.Personalo atranka

50

Atrankos metodų ir kriterijų veiksmingumas

51

Personalo atrankos testai

Darbo pavyzdžio testai. Žinių testai. Asmenybės ir interesų testai. Kompiuterizuotieji testai. Pažintinių (intelekto) gebėjimai testai. Judamųjų (motorinių) ir fizinių

gebėjimų testai. Sąžiningumo testai. Grafologiniai testai.

52

Vadovų vertinimo centras

53

Korespondencijos dėžė. Kandidatui pateikiama šūsnis ataskaitų, tarnybinių pranešimų, raštelių apie telefono skambučius, laiškų bei kitų dokumentų, susikaupusių įsivaizduojamojo darbo, į kurį pretenduoja kandidatas, korespondencijos dėžėje. Kandidato prašoma imtis atitinkamų veiksmų ir reaguoti į kiekvieną iš šių dokumentų.

54

Diskusija grupėje be lyderio. Grupei, kuri neturi lyderio, pateikiamas svarstyti klausimas ir prašoma kolektyvinio grupės sprendimo. Tada vertintojai kiekvieno grupės nario mokėjimą bendrauti, sprendžia, kaip jį priima kiti grupės nariai, nustato jo gebėjimą vadovauti ir asmeninę įtaką.

55

Individualūs pranešimai. Vertinamajam pateikiama užduotis parengti pranešimą tam tikra tema, paskui vertinami ji bendravimo gebėjimai bei įtaigumas.

56

11.Personalo adaptavimas

57

Tai yra neformalus dokumentas, suprantamas kaip paties darbuotojo lūkesčių organizacijoje suderinimas su darbdavio norais.

58

Socializacija – sudedamoji personalo adaptavimo dalis, kurios metu darbuotojas supranta ir priima naujo kolektyvo vertybes, elgesio normas ir nuomones. Dabar praktinėje veikloje ir literatūroje socializacijai skiriamas ypatingas dėmesys, netgi teigiama, kad personalo orientavimas – tai viena iš naujojo darbuotojo socializavimo sudedamųjų dalių. Praktikoje socializacija yra labai svarbi tada, kai nepakankama darbo jėgos pasiūla ir sunku organizacijose išlaikyti darbuotojus.

59

Personalo adaptavimo turinys

1.Bendrosios informacijos suteikimas.2. Pristatymas tiesioginiam vadovui.3. Techninė pažintis su nauju darbu.4. Pristatymas bendradarbiams ir

kolektyvui.5. Grįžtamasis ryšys. Grįžtamasis ryšys turi

parodyti, kad nesėkmė yra aiškinama kaip normalus, bet šalintinas reiškinys.

6. Baigiamasis adaptavimo pokalbis.

60

61

Personalo vertinimas

Darbuotojai vertinami siekiant esminių tikslų: Suteikti grįžtamąjį ryšį darbuotojui apie jo atliekamą

darbą. Suteikti grįžtamąjį ryšį darbuotojui, ar jis tinka eiti

pareigas. Suteikti grįžtamąjį ryšį darbuotojui, ar jis tiks ateityje eiti

numatomas pareigas. Gerinti vadovavimo procesą. Gerinti personalo judėjimo valdymą. Didinti bendradarbiavimo intensyvumą. Gerinti personalo motyvavimą. Priimti sprendimus dėl atlygio už darbą. Priimti sprendimus apie personalo judėjimą. Nustatyti ugdymo poreikį.

62

63

Vertinimo dažnis

Vertinimo sistemos kūrimas.

Kriterijų sąrašo dydis turi būti optimalus. Kriterijų sąrašas turi nusakyti svarbiausius

darbo momentus, reikiamas savybes, kvalifikaciją ir pan.

Kriterijų sąrašus turi nurodyti darbo atlikimo standartus.

Kriterijų sąrašas turi būti paprastas ir visiems vienodai suprantamas.

Kriterijų sąrašas turi būti orientuotas į darbo rezultatus

64

Vertinimo kriterijų grupės

65

Personalo vertinimo patikimumas

Vertinimo sistemos klaidos. Vertinimo klaidos. Aureolės (halo) efektas. Šiurkštumo (rago) efektas. Centristinis tendencingumas. Švelnumo (atlaidumo) ir griežtumo klaidos. Išankstinis nusistatymas. Etiketės priklijavimo efektas. Hierarchijos efektas. Blogas darbo/darbuotojo pažinimas.

66

Vertinimo metodo parinkimas

Vertinimo tikslai. Tikslumo reikalavimai. Objektyvumo / subjektyvumo

reikalavimai. Kaina. Paprastumas.

67

68

Personalo valdymo metodai

69

Personalo ugdymas

Vadovų tobulinimas (angl. Management development) – tai įvairiausios pastangos gerinti valdymo kokybę teikiant vadovams žinių, keičiant jų požiūrį ar tobulint įgūdžius.

70

Mokymo poreikio samprata

71

Ar numatomas personalo ugdymo turinys atitinka organizacijos poreikius?

Kokių rezultatų šios programos klausytojai pasiekia?

Ar programa atitinka bendrąją organizacijos strategiją?

Ar tinkamai parinkta mokymo trukmė? Ar realu per nustatytą mokymo trukmę pasiekti

užsibrėžtų tikslų? Ar mokymo organizavimo forma leis darbuotojams

pakankamu lygiu taikyti praktikoje įgytas žinias?

72

Paskaita. Demonstravimas. Konferencijos. Mokomasis pokalbis. Diskusija. Atvejų analizė. Stažuotės, ekskursijos. Treniravimo metodas. Patyrimu grindžiamas mokymas. Praktinės stažuotės. Audiovizualiniai metodai.

73

Mokymas per TV. Mokymas telefonu. Vaizdo konferencijos. Imituojamasis mokymas. Mokymas naudojant kompaktinius diskus (CD –

ROM) ir internetą. Kompiuterizuotas mokymas. Programuotas instruktavimas. Vertybių skiepijimas. Mokymas dirbti komandoje ir įgaliojimų suteikimas. Komandos kūrimo mokymai.

74

Išdarbinimas užsienio organizacijoje yra suprantamas kaip atleidimo nauda. Tai sistemingas procesas, kurio metu atleistas iš darbo asmuo mokamas, jam patariama, kaip taikyti savęs vertinimo metodus, susirasti naują darbą, atitinkantį jo poreikius bei gebėjimus. Konsultuojama, kaip racionaliai suformuluoti karjeros tikslus ir kryptingai ieškoti darbo

75

Veiksniai, nulemiantys atlygio už darbą dydį, yra šie: darbuotojo laikas ir energija, skiriami organizacijai; darbo turinys ir vertingumas organizacijai; darbuotojo kompetencija; darbo kokybė; paklausa ir pasiūla darbo rinkoje; atlygio už darbą dydis analogiškose organizacijose

76

Apmokėjimo sistema – apima įvairias tiesiogines finansines išmokas (kitaip – darbo užmokesčio formas): pareiginį atlyginimą – pagrindinį darbo užmokestį; fiksuotą priedą – nepriklausantį nuo rezultatų, kintamą užmokestį – priedus, premijas (priklausomai nuo rezultatų, skatinimo programų).

77

Netiesioginio užmokesčio sistema (kitaip – naudų paketas) – apima įvairias organizacijos apmokamas naudas.

Naudos- tai netiesioginės finansinės išmokos, kurias darbuotojas gauna už tai, kad dirba organizacijoje. Tai apmokamos poilsio ir švenčių dienos, sveikatos ir gyvybės draudimas, paslaugų, mokymo naudos, privilegijos ir pan. Jos apima daugelį finansinės saugos, taip pat kai kuriuos fizinės ir emocinės saugos metodus.

78

Skatinimo planai Akcijų opcionas. Pelno dalijimosi metodas. Pajamų dalijimosi metodas. Rizikos apmokėjimo planas.

79

Atlygio už darbą metodai Lietuvos organizacijose.

80

Streso valdymo priemonės: Profesionali darbuotojų atranka. Vadovai nuo pat pradžių

privalo pasirūpinti, kad darbuotojo gebėjimai derėtų su darbo reikalavimais.

Geras bendravimas. Tikslų formulavimo programa. Mažesnį darbo krūvį ar įdomesnį darbą gali garantuoti darbo

pertvarkymas. Mokymai, ugdantys kompetenciją. Grįžtamasis ryšys, kuris leidžia darbuotojui labiau kontroliuoti

savo darbą ir būti ne tokiam priklausomam nuo kitų. Darbuotojų įtraukimas į sprendimus. Atostogos. Fizinis judėjimas.

81

Ačiū už dėmesį