PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI ANALISIS … fileANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKATAN BALANCEDSCORECARD Studi Kasus di RSUD Wonosari SKRIPSI Diajukan untuk Memenuhi

ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD

Studi Kasus di RSUD Wonosari

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu

Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Akuntansi

Oleh:

Diana Febriyanti

NIM: 112114103

PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2016

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

i


BALANCED SCORECARD


SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu

Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Akuntansi

Oleh:

Diana Febriyanti

NIM: 112114103

PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2016


Skripsi


BALANCED SCORECARD


Oleh:

Diana Febriyanti

NIM: 112114103

Telah Disetujui Oleh:

Dosen Pembimbing

~Usia Apriani, S.E., M.Si., Ak., QIA., CA

ii

Tanggal: 19 Oktober2015


Skripsi


BALANCED SCORECARD


Dipersiapkan dan ditulis oleh:Diana FebriyantiNIM: 112114103

Telah dipertahankan di depan Dewan PengujiPada tanggal 15 Juni 2016

dan dinyatakan memenuhi syarat

Susunan Dewan Penguji

Jabatan Nama Lengkap

Ketua Dr. Fr. Reni Retno Anggraini, M.Si., Ak., c.A.

Sekretaris Lisia Apriani, S.£., M.Si., Ak., QIA., c.A.

Anggota Lisia Apriani, S.E., M.Si., Ak., QIA., c.A.

Anggota Dr. Fr. Ninik Yudianti, M.Acc., QIA.

Anggota lr. Drs. Hansiadi Yuli H., M.Si., Ak., QIA. c.A.

Tanda Tangan

~~/,r. . .

iii


iv

MOTTO DAN PERSEMBAHAN

“Jangan tetap tinggal di masa lalu, atau bermimpi tentang masa depan, namun

pusatkan perhatian anda pada masa sekarang” (Buddha)

“Sesuatu mungkin mendatangi mereka yang mau menunggu, namun hanya

didapat oleh mereka yang bersemangat mengejarnya” (Abraham Lincoln)

“Jika anda memiliki keberanian untuk memulai, anda juga memiliki keberanian

untuk sukses” (David Viscoot)

Skripsi ini saya persembahkan untuk:

Bapakku Suroyo dan Ibuku Sridadi

Adikku Emmanuel Christanto

Sahabat “Semak Belukar” dan teman-temanku

Kedua orang tua Purnalita Bayu Yanuadi

Penyemangatku Purnalita Bayu Yanuadi

Seluruh Keluarga Besarku


UNIVERSITAS SANATA DHARMAFAKULTAS EKONOMI

JURUSAN AKUNTANSI-PROGRAM STUDI AKUNTANSI

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS SKRIPSI

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya menyatakan bahwa Skripsi denganjudul:

"ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKATANBALANCED SCORECARD"


dan dimajukan untuk diuji pada tanggal 15 Juni 2016 adalah hasil karya saya.

Dengan ini saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa dalam skripsi

ini tidak terdapat atau sebagian tulisan orang lain yang saya ambil dengan cara

menyalin, atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau simbol yang

menunjukkan gagasan atau pendapat atau pemikiran dari penulis lain yang saya

aku seolah-olah sebagai tulisan saya sendiri dan atau tidak terdapat bagian atau

keseluruhan tulisan yang saya salin, tiru, atau yang saya ambil dari tulisan orang

lain tanpa memberikan pengakuan pada penulis aslinya.

Apabila saya melakukan hal tersebut di atas, baik sengaja maupun tidak,

dengan ini saya menyatakan menarik skripsi yang saya ajukan sebagai hasil

tulisan saya sendiri. Bila kemudian terbukti bahwa saya temyata melakukan

tindakan menyalin atau meniru tulisan orang lain seolah-olah hasil pemikiran saya

sendiri, bermii gelar dan ijazah yang telah diberikan oleh universitas batal saya

terima.

Yogyakarta, 31 Agustus 2016Yang membuat pemyataan,

Diana Febriyanti

v


LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN

PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma

Nama

NIM

: Diana Febliyanti

: 112114103

Dengan pengembangan ilmu pengetahuan, saya membelikan kepada Perpustakaan

Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul:

"ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD"

(Studi Kasus di RSUD Wonosari)

Dengan demikian saya membelikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata

Dhalma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain,

mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan

mempublikasikannya secm"a internet atau media lain untuk kepentingan akademis

tanpa perlu meminta izin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya

selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Yogyakarta, 31 Agustus 2016

Yang menyatakan,

Diana Febriyanti

vi


vii

KATA PENGANTAR

Puji syukur dan terima kasih ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah

melimpahkan rahmat dan karunia kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan

skripsi ini. Penulisan skripsi ini bertujuan untuk memenuhi salah satu syarat untuk

memperoleh gelar sarjana pada Program Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi

Universitas Sanata Dharma.

Dalam menyelesaikan skripsi ini penulis mendapat bantuan, bimbingan,

dan arahan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima

kasih yang tak terhingga kepada:

1. Tuhan Yesus Kristus, yang senantiasa melimpahkan kasih dan berkat

sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.

2. Drs. Johanes Eka Priyatma, M.Sc., Ph.D selaku Rektor Universitas Sanata

Dharma yang telah memberikan kesempatan untuk belajar dan

mengembangkan kepribadian kepada penulis.

3. Lisia Apriani, S.E., M.Si., Akt., QIA., CA selaku Dosen Pembimbing yang

telah sabar membimbing penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

4. Semua Dosen Pengajar Fakultas Ekonomi yang telah memberikan

bimbingan dan pengajaran kepada penulis selama masa studi.

5. Drg. Isti Indiyani, MM selaku Direktur Utama RSUD Wonosari yang telah

memberikan ijin untuk melakukan penelitian di Rumah Sakit Umum

Daerah Wonosari.

6. Seluruh karyawan Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari yang telah

mendukung penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.


7. Kepada kedua orang tuaku tercinta Suroyo dan Sridadi yang tak pemah

lelah rnernberi dukungan, semangat dan doa pada penulis sehingga skripsi

ini dapat selesai.

8. Kepada adikku Emmanuel Christanto, yang selalu rnendoakan dan

rnernotivasi penulis.

9. Sahabat-sahabatku (Lolyta, Cecil, Tika, Rina, Effi, Hana, Vita, Nico,

Maurits, Dani, Angel, los dan ternan-ternan Akuntansi C), atas dukungan,

doa dan sernangat yang telah diberikan kepada penulis.

10. Purnalita Bayu Yanuadi, A.Md. Kep yang selalu rnernberikan semangat,

rnotivasi serta dukungan doa selarna penulis rnenyusun skripsi.

11. Ternan-ternan rnahasiswa Program Studi Akuntansi 2011 Universitas

Sanata Dharma, yang senantiasa rnendukung dan rnenyernangati penulis

dalarn rnenyelesaikan skripsi ini.

12. Sernua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu, yang telah

rnendukung penulis dalam rnenyelesaikan skripsi ini.

Penulis rnenyadari bahwa skripsi ini rnasih banyak kekurangannya, oleh

karena itu penulis rnengharapkan kritik dan saran. Sernoga skripsi ini dapat

bermanfaat bagi pernbaca.

Yogyakarta, 31 Agustus 2016

Penulis

Diana Febriyanti

viii


ix

DAFTAR ISI

HalamanHALAMAN JUDUL ……………………………………………………….......... i

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING …………………………………. ii

HALAMAN PENGESAHAN …………………………………………………… iii

HALAMAN PERSEMBAHAN …………………………………………………. iv

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS …………………... v

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI …………………. vi

HALAMAN KATA PENGANTAR …………………………………………….. vii

HALAMAN DAFTAR ISI ……………………………………………………..... ix

HALAMAN DAFTAR TABEL …………………………………………………. xiii

HALAMAN DAFTAR GAMBAR ……………………………………………… xv

HALAMAN DAFTAR LAMPIRAN ……………………………………………. xvi

ABSTRAK ………………………………………………………………….......... xvii

BAB I PENDAHULUAN …………………………………………………….. 1

A. Latar Belakang Masalah ……………………………………………. 1

B. Rumusan Masalah ………………………………………………….. 4

C. Tujuan Penelitian ……………………………………………........... 5

D. Manfaat Penelitian …………………………………………………. 5

E. Sistematika Penulisan ……………………………………………… 6

BAB II LANDASAN TEORI ……………………………………………......... 8

A. Kinerja dan Pengukuran Kinerja ………………………………........ 8

1. Definisi Kinerja dan Pengukuran Kinerja …………………........ 8


x

2. Penilaian Kinerja pada Organisasi Sektor Publik …………........ 8

3. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja ……………………………. 9

4. Manfaat Pengukuran Kinerja …………………………………... 10

5. Kendala dalam Pengukuran Kinerja …………………………… 10

6. Pengertian Visi, Misi, dan Strategi …………………………….. 12

B. Balanced Scorecard ………………………………………………... 13

1. Konsep Balanced Scorecard …………………………………… 13

2. Perspektif dalam Balanced Scorecard …………………………. 16

3. Hubungan Antar Perspektif …………………………………….. 24

4. Keunggulan Balanced Scorecard ………………………………. 25

5. Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard ………………….. 26

6. Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi 27

7. Kerangka Pemikiran ……………………………………………. 28

C. Konsep Rumah Sakit ……………………………………………….. 29

1. Pengertian Rumah Sakit ………………………………………... 29

2. Jenis-jenis Rumah Sakit ………………………………………... 29

3. Klasifikasi Rumah Sakit ………………………………………... 30

BAB III METODE PENELITIAN ……………………………………………... 32

A. Ruang Lingkup Penelitian ………………………………………….. 32

B. Subjek dan Objek Penelitian ……………………………………….. 31

C. Tempat dan Waktu Penelitian ………………………………………

D. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ....................................

33

33

E. Jenis Data dan Sumber Data ……………………………………….. 41


xi

F. Teknik Pengumpulan Data …………………………………………. 42

G. Pengujian Instrumen Penelitian ......................................................... 43

H. Teknik Analisis Data ……………………………………………….. 45

BAB IV GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN ……………………..... 58

A. Sejarah Singkat Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari …………... 58

B. Profil Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari ……………………… 61

C. Visi dan Misi ……………………………………………………….. 61

D. Struktur Organisasi Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari ………. 62

E. Personalia …………………………………………………………... 62

F. Fasilitas Pelayanan …………………………………………………. 64

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN …………………………… 66

A. Hasil Pengujian Instrumen Penelitian ……………………………… 66

1. Hasil Pengujian Validitas ………………………………………. 67

2. Hasil Pengujian Reliabilitas ……………………………………. 69

B. Hasil Analisis Data …………………………………......................... 70

1. Perspektif Keuangan …………………………………………… 70

2. Perspektif Pelanggan …………………………………………… 78

3. Perspektif Proses Bisnis Internal ……………………………….. 89

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran …………………….. 94

BAB VI PENUTUP …………………………………………………………….. 103

A. Kesimpulan ………………………………………………………… 103

B. Keterbatasan Penelitian …………………………………………….. 105

C. Saran ………………………………………………………………... 105


xii

DAFTAR PUSTAKA ……………………………………………………………. 107

LAMPIRAN ……………………………………………………………………… 109


xiii

DAFTAR TABEL

HalamanTabel 3.1 Kriteria Tingkat Ekonomis Kinerja Keuangan ………………………. 46

Tabel 3.2 Kriteria Tingkat Efisiensi Kinerja Keuangan ………………………… 46

Tabel 3.3 Kriteria Tingkat Efektifitas Kinerja Keuangan ………………………. 47

Tabel 3.4 Skala Likert Positif (Kuesioner Pasien) ……………………………… 47

Tabel 3.5 Skala Likert Negatif (Kuesioner Pasien) …………………………….. 48

Tabel 3.6

Tabel 3.7

Tabel 3.8

Tabel 3.9

Tabel 3.10

Tabel 3.11

Tabel 3.12

Tabel 4.1

Tabel 5.1

Tabel 5.2

Indikator dalam Pernyataan Kuesioner (Pasien) ……………………...

Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Reponden ………………………

Standar Ideal Rasio-rasio terkait dengan Pelayanan Rumah Sakit …...

Skala Likert Positif (Kuesioner Karyawan) …………………………..

Skala Likert Negatif (Kuesioner Karyawan) ………………………….

Indikator dalam Pernyataan Kuesioner (Karyawan) ………………….

Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Reponden ………………………

Sumber Daya Manusia RSUD Wonosari ……………………………..

Hasil Pengujian Validitas Perspektif Pelanggan ……………………...

Hasil Pengujian Validitas Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

49

50

54

54

55

53

57

62

67

68

Tabel 5.3 Rangkuman Hasil Pengujian Reliabilitas …………………………….. 69

Tabel 5.4 Rasio Ekonomis RSUD Wonosari Tahun 2012-2014 ………………... 70

Tabel 5.5

Tabel 5.6

Rasio Efisiensi RSUD Wonosari Tahun 2012-2014 ………………….

Rincian Pendapatan RSUD Wonosari ………………………………...

73

75

Tabel 5.7 Rasio Efektifitas RSUD Wonosari Tahun 2012-2014 ……………….. 76

Tabel 5.8 Hasil Kuesioner terhadap Pelayanan Jasa yang diberikan …………… 79


xiv

Tabel 5.9 Kriteria Penilaian terhadap Jasa yang Diberikan Rumah Sakit ……… 80

Tabel 5.10 Hasil Kuesioner terhadap Kecepatan dan Ketepatan Waktu Pelayanan 81

Tabel 5.11

Tabel 5.12

Tabel 5.13

Tabel 5.14

Tabel 5.15

Tabel 5.16

Tabel 5.17

Tabel 5.18

Tabel 5.19

Tabel 5.20

Tabel 5.21

Tabel 5.22

Tabel 5.23

Tabel 5.24

Tabel 5.25

Tabel 5.26

Tabel 5.27

Tabel 5.28

Tabel 5.29

Kriteria Penilaian terhadap Kecepatan dan Ketepatan Waktu Layanan

Hasil Kuesioner terhadap Fasilitas yang Memadai …………………...

Kriteria Penilaian terhadap Fasilitas yang Memadai …………………

Hasil Kuesioner terhadap Ketrampilan dari Dokter dan Perawat …….

Kriteria Penilaian terhadap Ketrampilan dari Dokter dan Perawat …...

Retensi Pasien RSUD Wonosari Tahun 2012-2014 ……………….....

Akuisisi Pasien RSUD Wonosari Tahun 2012-2014 …………………

Trend Kunjungan Rawat Jalan dari Tahun 2012-2014 ……………….

Indikator Pemanfaatan Rawat Inap Tahun 2012-2014 ………………..

Standar Ideal Indikator Pelayanan RS berdasar Ditjen Bina Yanmed ..

Kinerja Rawat Inap RSUD Wonosari Tahun 2012-2014 ……………..

Hasil Kuesioner terhadap Peningkatan Kepuasan Kerja ……………...

Kriteria Penilaian terhadap Peningkatan Kepuasan Kerja ……………

Hasil Kuesioner terhadap Pengembangan Karyawan ………………...

Kriteria Penilaian terhadap Pengembangan Karyawan ……………….

Hasil Kuesioner terhadap Penciptaan Iklim Mendorong Motivasi …...

Kriteria Penilaian terhadap Penciptaan Iklim Mendorong Motivasi ….

Hasil Kuesioner terhadap Kapabilitas Sistem Informasi ……………..

Kriteria Penilaian terhadap Kapabilitas Sistem Informasi …………....

82

83

84

85

83

87

88

90

91

91

92

95

96

97

98

99

100

101

102


xv

DAFTAR GAMBAR

HalamanGambar 2.1 Kerangka Pemikiran ………………………………………………. 28

Gambar 4.1 Bagan Struktur Organisasi RSUD Wonosari ……………………… 62


xvi

DAFTAR LAMPIRAN

HalamanLampiran_A1 Tabel Skor Data Penilaian Kepuasan Pelanggan ………………... 110

Lampiran_A2 Tabel Skor Data Penilaian Kepuasan Karyawan ………………... 112

Lampiran_B1 Output Pengujian Validitas Kuesioner Pasien …………………... 118

Lampiran_B2 Output Pengujian Reliabilitas Kuesioner Pasien ………………... 120

Lampiran_B3 Output Pengujian Validitas Kuesioner Karyawan ………………. 121

Lampiran_B4 Output Pengujian Reliabilitas Kuesioner Karyawan ……………. 123

Lampiran_C1 Kuesioner untuk Pasien …………………………………………. 125

Lampiran_C2 Kuesioner untuk Karyawan ……………………………………... 128

Lampiran_D1 Laporan Relialisasi Anggaran Tahun 2012 ……………………... 132

Lampiran_D2 Laporan Realisasi Anggaran Tahun 2013 ………………………. 133

Lampiran_D3 Laporan Realisasi Anggaran Tahun 2014 ………………………. 134

Lampiran_D4 Surat Ijin Kantor Penanaman Modal dan Pelayanan Terpadu …... 135

Lampiran_D5 Surat Ijin Penelitian RSUD Wonosari …………………………... 136


xvii

ABSTRAK


BALANCED SCORECARD

(Studi Kasus di RSUD Wonosari)

Diana FebriyantiNIM: 112114103

Universitas Sanata DharmaYogyakarta

2016

Tujuan penelitian ini untuk mengetahui kinerja RSUD Wonosari denganpendekatan metode Balanced Scorecard. Selama ini pengukuran kinerja sektorpublik masih bersifat internal dan lebih berfokus pada tujuan jangka pendek(keuangan). Oleh karena itu, pengukuran kinerja menggunakan BalancedScorecard menawarkan solusi pengukuran kinerja yang lebih menyeluruh dankomprehensif dalam suatu organisasi.

Jenis penelitian ini adalah studi kasus. Teknik pengumpulan data berupadokumentasi, kuesioner, wawancara, dan observasi. Teknik analisis data yangdigunakan adalah dengan rasio-rasio keuangan untuk perspektif keuangan, tingkatkepuasan dan rasio retensi dan akuisisi untuk perspektif pelanggan, tingkatkepuasan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, sedangkan untukperspektif proses bisnis internal menggunakan analisis deskriptif.

Hasil analisis data adalah sebagai berikut: (a) Perspektif Keuangan rumahsakit dikategorikan ekonomis, rasio efisiensi dikategorikan tidak efisien, dan rasioefektifitas dikategorikan tidak efektif, (b) Perspektif Pelanggan untuk kepuasansangat tinggi sedangkan retensi dan akuisisi tergolong cukup baik (c) PerspektifProses Bisnis Internal tergolong cukup baik, dan (d) Perspektif Pertumbuhan danPembelajaran kepuasan karyawan tergolong tinggi.

Kata Kunci: kinerja, rumah sakit, balanced scorecard


xviii

ABSTRACT

PERFORMANCE ANALYSIS OF A HOSPITAL BASED ON BALANCED

SCORECARD APPROACH

(A Case Study at Wonosari State Hospital)

Diana FebriyantiStudent Number: 112114103Sanata Dharma University

Yogyakarta2016

The purpose of this research is to analyze the performance of Wonosari StateHospital based on Balanced Scorecard method. Nowadays, performancemeasurement in public sector is still more focused on internal business and shortterm goals (financial). Therefore, measurement of performance using BalancedScorecard offers a solution for more comprehensive performance measurementand comprehensive in an organization.

This is a case study. The data gathering techniques were documentation,questionnaires, interview, and observation. Data analysis technique was financialratio analysis for financial perspective, the level of customer’s satisfaction andretention and acquisition ratios to analyze customer perspective, the level ofemployee’s satisfaction to analyze learning and growth perspective. The businessprocess internal perspective will be analyze by descriptive analysis.

The results showed that: (a) financial perspective was economical, theefficiency ratio was inefficient, and the effectivity ratio was ineffective; (b) thecustomer’s satisfaction was very high, however for the retention and acquisitionratios were considered good enough; (c) business process internal perspective wasconsidered good enough; and (d) growth and learning perspective for theemployees was high.

Keywords: performance, hospitals, balanced scorecard


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu

perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang

ditetapkan. Dengan demikian, penilaian kinerja perusahaan (companies

performance assessment) mengandung makna suatu proses atau sistem

penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan

(organisasi) berdasarkan standar tertentu (Kaplan dan Norton, 1996).

Pengukuran kinerja telah menjadi topik yang hangat di banyak Negara

maju. Perusahaan-perusahaan nasional maupun internasional berusaha

menjadi yang terdepan dalam mewujudkan lingkungan yang kompetitif.

Selama ini, pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional dan hanya

menitikberatkan pada sisi finansial atau keuangan saja. Perusahaan dengan

pencapaian hasil keuangan yang tinggi dianggap sebagai perusahaan yang

berhasil. Padahal, dalam mengukur kinerja suatu perusahaan tidak bisa hanya

melihat dari sisi keuangan, tetapi juga non keuangan. Dengan kata lain, hanya

melihat ukuran-ukuran keuangan atau finansial saja tidak akan dapat

memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Hal ini justru

akan memberikan hasil yang menyesatkan.


2

Untuk mengatasi kekurangan ini, maka diciptakan suatu metode

pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan

empat aspek, antara lain keuangan atau finansial, pelanggan, proses bisnis

internal serta proses belajar dan berkembang. Upaya untuk menyeimbangkan

pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan menghasilkan suatu

balanced scorecard, yang pertama kali dikembangkan oleh Kaplan dan

Norton (1996). Dengan menerapkan metode balanced scorecard, para manajer

perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan

penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-

kepentingan masa yang akan datang.

Kenyataan inilah yang menjadi awal terciptanya konsep balanced

scorecard. Sejarah balanced scorecard dimulai dan diperkenalkan pada awal

tahun 1990 di USA oleh David P. Norton dan Robert S. Kaplan melalui suatu

riset tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Istilah

balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan

scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan

kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non

keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan

bagian internal dan eksternal, sedangkan pengertian kartu skor (scorecard)

adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik

untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang.

Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah

kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan


3

keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek

dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Konsep

balanced scorecard yang dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P.

Norton merupakan salah satu metode pengukuran kinerja dengan memasukkan

empat aspek/perspektif di dalamnya yaitu perspektif keuangan, perspektif

pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan.

Rumah sakit pada umumnya difungsikan untuk melayani masyarakat dan

menyediakan sarana kesehatan untuk masyarakat, bukan untuk mencari

keuntungan semata. Di dalam organisasinya, terdapat banyak aktivitas yang

diselenggarakan oleh pihak-pihak dari berbagai jenis profesi, baik profesi

dokter, karyawan administrasi, petugas pelayanan dan beberapa profesi

lainnya. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem

manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategik

(renstra), baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu renstra

dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara

praktis ke dalam program-program operasional yang berorientasi kepada

economic - equity - quality. Artinya, rumah sakit dikelola secara efektif dan

efisien, melayani segala lapisan masyarakat dengan memberikan pelayanan

yang berkualitas. Rumah sakit dituntut untuk mampu memberikan pelayanan

memuaskan, profesional dengan harga bersaing sehingga strategi dan kinerja

rumah sakit tersebut harus berorientasi pada keinginan pelanggan (pasien)


4

tersebut. Untuk itu, diperlukan pengukuran dengan Balanced Scorecard (BSC)

yang diharapkan dapat menjawab tuntutan dan tantangan zaman.

Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari merupakan instansi dibawah

naungan pemerintah daerah yang bergerak di bidang sektor publik dengan

memberikan pelayanan jasa kesehatan. Pelayanan kesehatan yang diberikan

oleh rumah sakit umum daerah bersifat sosial dan ekonomi dengan lebih

mengutamakan pelayanan kesehatan yang terbaik bagi masyarakat. Rumah

Sakit Umum Daerah (RSUD) sebagai salah satu instansi pemerintah harus

mampu memberikan pertanggungjawaban baik secara finansial maupun non

finansial kepada pemerintah daerah dan masyarakat sebagai pengguna jasa.

Oleh karena itu, perlu adanya suatu pengukuran kinerja yang tidak hanya

melihat aspek finansial rumah sakit saja tetapi juga aspek non finansialnya.

Balanced scorecard merupakan pilihan yang tepat untuk melakukan

pengukuran kinerja baik dari aspek finansial atau keuangan maupun non

finansial.

Dari latar belakang dan uraian diatas, maka dalam penelitian ini saya

mengambil judul “Analisis Kinerja Rumah Sakit dengan Pendekatan Balanced

Scorecard” (Studi Kasus di RSUD Wonosari, Gunung Kidul).

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, permasalahan yang akan dikaji dalam

penelitian ini adalah:

1. Bagaimana kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari jika dinilai

dengan balanced scorecard dalam perspektif keuangan?


5


dengan balanced scorecard dalam perspektif pelanggan?


dengan balanced scorecard dalam perspektif proses bisnis internal?


dengan balanced scorecard dalam perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran?

C. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Mengetahui kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari jika dinilai

dengan balanced scorecard dalam perspektif keuangan.


dengan balanced scorecard dalam perspektif pelanggan.


dengan balanced scorecard dalam perspektif proses bisnis internal.


dengan balanced scorecard dalam perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran.

D. Manfaat Penelitian

1. Bagi Pihak Rumah Sakit

a. Diharapkan dapat memberikan masukan bagi rumah sakit tempat

penelitian dalam hal melakukan pengukuran kinerja perusahaan.


6

b. Sebagai pengembangan bagi rumah sakit dalam hal memperbaiki

strategi rumah sakit untuk dapat bersaing dalam lingkungan bisnis yang

kompetitif.

2. Bagi Universitas

Sebagai tambahan informasi dan wawasan mengenai penerapan balanced

scorecard dalam pengukuran kinerja suatu sektor publik dan bahan

penelitian bagi mahasiswa di masa mendatang.

3. Bagi Penulis

a. Dapat memberikan bukti empirik mengenai kegunaan balanced

scorecard dalam mengukur kinerja strategis perusahaan.

b. Melatih penerapan teori yang ada dengan masalah-masalah yang sedang

terjadi di rumah sakit.

c. Merupakan salah satu sarana untuk meningkatkan kemampuan dalam

memecahkan masalah yang ada dalam praktek dengan ilmu yang

diperoleh selama perkuliahan.

E. Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan yang diterapkan adalah:

BAB I : Pendahuluan

Bab ini membahas tentang latar belakang masalah, rumusan

masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika

penulisan.


7

BAB II : LandasanTeori

Bab ini membahas teori-teori yang digunakan sebagai pedoman

dalam mengolah dan menganalisa data serta hasil penelitian

terdahulu.

BAB III : Metode Penelitian

Bab ini membahas objek dan subjek penelitian, teknik

pengambilan sampel, teknik pengumpulan data, dan teknik analisis

data.

BAB IV : Gambaran Umum Objek Penelitian

Bab ini membahas profil RSUD Wonosari : sejarah, visi, misi, dan

strategi RSUD Wonosari serta data-data yang digunakan untuk

mengukur kinerja rumah sakit.

BAB V : Analisis Data dan Pembahasan

Bab ini meliputi deskripsi data, analisis data, serta hasil penelitian

dan interpretasi.

BAB VI : Penutup

Bab ini berisi kesimpulan hasil penelitian yang dilakukan,

keterbatasan penelitian serta saran-saran yang diberikan baik untuk

pihak yang akan memanfaatkan hasil penelitian maupun untuk

peneliti.


8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kinerja

1. Definisi Kinerja dan Pengukuran Kinerja

Kinerja merupakan hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah

dilakukan dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama

(Stephen Robbins, 2008 dalam Rai, 2008). Penilaian kinerja adalah

penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian

organisasi, dan personilnya berdasarkan sasaran strategik, standar, kriteria

yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2007).

Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan

terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk

informasi atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan

jasa; kualitas jasa yakni seberapa baik jasa diserahkan kepada pelanggan

dan sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan; hasil kegiatan

dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan efektifitas tindakan

dalam mencapai tujuan (Mahsun, 2006:25)

2. Penilaian Kinerja pada Organisasi Sektor Publik

Konsep pengukuran kinerja pada organisasi sektor publik adalah

bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu

strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Pengukuran kinerja

sektor publik dilakukan untuk memperbaiki kinerja pemerintah,


9

pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan, dan mewujudkan

pertanggungjawaban publik serta memperbaiki komunikasi pelanggan.

Pengukuran kinerja sektor publik dilakukan untuk memenuhi tiga

maksud. Pertama, pengukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk

memperbaiki kinerja pemerintah. Ukuran kinerja dimaksudkan untuk

dapat membantu pemerintah berfokus pada tujuan dan sasaran program

unit kerja. Hal ini pada akhirnya akan meningkatkan efisiensi dan

efektifitas organisasi sektor publik dalam pemberian pelayanan publik.

Kedua, ukuran kinerja sektor publik digunakan untuk pengalokasian

sumber daya dan pembuatan keputusan. Ketiga, ukuran kinerja sektor

publik dimaksudkan untuk mewujudkan pertanggungjawaban publik dan

memperbaiki komunikasi pelanggan (Mardiasmo, 2002:121).

3. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan bagian penting bagi proses

pengendalian manajemen bagi sektor publik. Menurut Mahmudi (2010)

terdapat enam tujuan dalam pengukuran kinerja sektor publik yaitu:

1. Untuk mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi.

2. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai.

3. Memperbaiki kinerja pada periode berikutnya.

4. Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan

keputusan reward dan punishment.

5. Memotivasi pegawai.

6. Menciptakan akuntabilitas publik.


10

4. Manfaat Pengukuran Kinerja

Manfaat pengukuran kinerja sektor publik menurut Lynch dan Cross

(1993) adalah:

a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan

membawa perusahaan lebih dekat kepada pelanggannya dan membuat

seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi

kepuasan kepada pelanggan.

b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari

mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-

upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of

waste).

d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi

lebih konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran.

e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan

memberi reward atas perilaku tersebut.

5. Kendala dalam Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja pada sektor swasta bertumpu pada aspek finansial

karena tujuannya adalah mencari laba sehingga mudah diukur karena

bersifat kuantitatif dan nyata. Namun, kondisi ini berbeda dengan

organisasi sektor publik, dimana penilaian keberhasilan organisasi sektor

publik dalam menjalankan fungsinya adalah kepuasan yang dirasakan oleh

masyarakat atas penyediaan barang dan jasa publik yang bersifat kualitatif.


11

Dengan demikian Mahsun (2009) membuat beberapa kendala yang

dihadapi dalam pengukuran kinerja organisasi sektor publik, antara lain:

1. Tujuan organisasi bukan memaksimalkan laba. Tujuan organisasi

sektor publik adalah peningkatan pelayanan publik dan penyediaan

barang publik.

2. Sifat output adalah kualitatif, intangible dan indirect. Output yang

dihasilkan dari kegiatan organisasi publik pada umumnya bersifat

kualitatif, tidak berwujud dan tidak langsung dirasakan pada saat itu

sehingga kinerja organisasi lebih sulit diukur.

3. Antara input dan output tidak mempunyai hubungan secara langsung

(discretionary cost centre). Dalam konsep akuntansi

pertanggungjawaban, organisasi sektor publik merupakan sebuah

entitas yang harus diperlakukan sebagai pusat pertanggungjawaban

(responsibility centre). Sedangkan di sisi lain, karateristik input (biaya)

yang terjadi sebagian besar tidak dapat ditelusur secara langsung

dengan outputnya, sebagaimana sifat biaya kebijakan (discretionary

cost). Hal ini menyebabkan sulitnya ditetapkan standar tolok ukur

kinerja.

4. Tidak beroperasi berdasarkan market force sehingga memerlukan

instrumen pengganti mekanisme pasar. Organisasi sektor publik tidak

beroperasi sebagaimana adanya market competition sehingga tidak

semua output yang dihasilkan tersedia di pasar. Oleh karena itu tidak


12

ada pembanding yang independen maka dalam pengukuran kinerja

diperlukan instrumen pengganti mekanisme pasar.

5. Berhubungan dengan kepuasan pelanggan (masyarakat). Organisasi

sektor publik menyediakan jasa pelayanan bagi masyarakat yang

sangat heterogen, dengan demikian mengukur kepuasan masyarakat

yang mempunyai kebutuhan dan harapan yang beraneka ragam adalah

pekerjaan yang tidak mudah.

6. Pengertian Visi, Misi, dan Strategi

Pengertian visi adalah keadaan organisasi yang diharapkan terwujud

di masa depan. Visi mengarahkan kepada organisasi, ingin menjadi apa

organisasi di masa mendatang. Sedangkan Mulyadi (2001),

mendefinisikan sebagai “gambaran kondisi organisasi yang akan

diwujudkan di masa depan”. Visi akan mengarahkan organisasi pada saat

ini untuk berjalan kearah yang dicita-citakannya tersebut.

Visi yang baik adalah yang realistis untuk dicapai, mempersatukan

dan memotivasi seluruh anggota. Visi yang baik akan berperan sebagai

sumber inspirasi dan komitmen yang mendorong perilaku dan kinerja baru

bagi setiap personel organisasi dan menunjukkan jalan mereka mencapai

solusi. Karenanya, tantangan terbesar bagi organisasi pada dekade

mendatang adalah bagaimana menerjemahkan visi strategiknya ke dalam

berbagai praktek yang dapat dieksekusi di semua jajaran perusahaan.

Sedangkan misi itu adalah tujuan yang unik yang dimiliki organisasi yang

membedakan dari organisasi lain yang sejenis. Misi organisasi akan


13

mencerminkan cakupan organisasi kegiatan/operasi dari organisasi yang

bersangkutan.

Perbedaan antara visi dan misi adalah bahwa visi yang telah

ditetapkan dapatlah berganti bila entitas sudah dapat mencapainya.

Sedangkan misi lebih menekankan pada situasi masa kini tetapi

cenderung relatif tetap dan relevan di sepanjang waktu.

Strategi adalah cara yang dipilih oleh manajemen puncak untuk

mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi yang baik adalah

adanya tindakan fungsional bukan memberikan gambaran rinci tentang

apa yang harus dilakukan pada setiap keadaan.

B. Balanced Scorecard

1. Konsep Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah suatu pendekatan untuk mengukur kinerja

yang akan menilai kinerja keuangan dan kinerja bukan keuangan.

Pemikiran dari balanced scorecard adalah mengukur kinerja serta target

perusahaan dari empat sudut berbeda. Selama ini ukuran itu secara formal

hanya untuk keuangan (finance) seperti menggunakan “Balanced Sheet”

dan “Income Statement” atau dengan menghitung rasio-rasio keuangan

seperti rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas perusahaan.

Pada konsep Balanced scorecard tidak hanya aspek keuangan

(finance) saja yang menjadi tolak ukur kinerja perusahaan. Ada tiga sudut

pengukuran lain yang juga diperhitungkan aspek tersebut yaitu Customer,

Internal Business Process dan Learning & Growth.


14

Menurut Kaplan dan Norton (1996) Balanced Scorecard terdiri dari 2

kata, yaitu:

a. Scorecard

Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja

seseorang yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan

hasil kinerja yang sesungguhnya.

b. Balanced

Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara

seimbang dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non

keuangan, jangka pendek dan jangka panjang dan dari segi intern

maupun ekstern.

Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard

adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan

memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan,

jangka panjang dan jangka pendek.

Balanced scorecard merupakan suatu kerangka kerja, suatu bahasa

yang mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan

tentang kunci penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu,

balanced scorecard juga menekankan bahwa pengukuran kinerja

keuangan maupun non keuangan tersebut haruslah merupakan bagian dari

sistem informasi seluruh karyawan baik manajemen tingkat atas maupun

tingkat bawah. Balanced scorecard menekankan bahwa semua ukuran

finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk


15

para pekerja di semua tingkat perusahaan. Balanced scorecard berbeda

dengan sistem pengukuran kinerja tradisional yang hanya bertumpu pada

ukuran kinerja semata.

Menurut Kaplan dan Norton langkah-langkah balanced scorecard meliputi

empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara

tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa jangka pendek. Keempat

proses tersebut adalah :

a. Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam

tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan

diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi

salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya.

Dalam proses perencanaan strategik dengan ukuran pencapaiannya.

b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran

strategis

Balanced scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang

dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan

para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut

dibutuhkan kinerja karyawan yang baik.

c. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif

strategis

Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara

rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard


16

sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana

yang lebih penting untuk diprioritaskan akan menggerakkan kearah

tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis

Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada

perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem

perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa

yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

2. Perspektif dalam Balanced Scorecard

Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam balanced

scorecard, yaitu:

a. Perspektif keuangan (Financial Perspective)

Menurut Mardiasmo (2002) balanced scorecard memakai tolak

ukur kinerja keuangan dengan menggunakan metode value for money

yang merupakan konsep pengelolaan organisasi sektor yang

mendasarkan pada tiga elemen, yaitu:

1) Ekonomi: perolehan input dengan kualitas dan kuantitas tertentu

pada harga yang terendah yang mendekati harga pasar. Ekonomi

merupakan perbandingan input dengan input value yang

dinyatakan dalam satuan moneter.

2) Efisiensi: pencapaian output yang maksimum dengan input tertentu

atau penggunaan input yang terendah untuk mencapai output


17

tertentu. Efisiensi merupakan perbandingan output/input yang

dikaitkan dengan standar kinerja atau target yang telah ditetapkan.

3) Efektifitas: tingkat pencapaian hasil program dengan target yang

ditetapkan secara sederhana efektivitas merupakan perbandingan

outcome dengan output.

Di dalam balanced scorecard, pengukuran finansial mempunyai

dua peranan penting, dimana yang pertama adalah semua perspektif

tergantung pada pengukuran financial yang menunjukkan

implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua

adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya

tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.

b. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran (Kaplan

dan Norton, 1996: 63-73, yaitu:

1) Core measurement group, yang memiliki beberapa komponen

pengukuran, yaitu:

a) Pangsa pasar (market share): pangsa pasar ini menggambarkan

proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar

tertentu. Hal itu diungkapkan dalam bentuk jumlah pelanggan,

uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual.

b) Retensi pelanggan (customer retention): menunjukkan tingkat

dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan

pelanggan. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui


18

besarnya presentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan

yang ada saat ini.

c) Akuisisi pelanggan (customer acquisition): pengukuran ini

menunjukkan tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik

pelanggan baru memenangkan bisnis baru. Akuisisi ini dapat

diukur dengan membandingkan banyaknya jumlah pelanggan

baru di segmen yang ada.

d) Kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction): pengukuran ini

berfungsi untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait

dengan kriteria spesifik dalam value proportion.

2) Customer Value Proportion yang merupakan pemicu kinerja yang

terdapat pada core value proportion didasarkan pada atribut

sebagai berikut:

a) Product/service attributes yang meliputi fungsi produk atau

jasa, harga dan kualitas. Perusahaan harus mengidentifikasikan

apa yang diinginkan pelanggan atas produk atau jasa yang

ditawarkan.

b) Customer relationship adalah strategi dimana perusahaan

mengadakan pendekatan agar perasaan pelanggan merasa puas

atau produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan.

c) Image and reputation membangun image dan reputasi dapat

dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang

dijanjikan.


19

Untuk melihat tingkat kepuasan pelanggan, Zeithaml dan Berry

(1996) telah mengembangkan sebuah insrumen yang dinamakan

Service Quality (servqual) yang terbukti mampu mengukur tingkat

kepuasan pelanggan atas pelayanan yang mereka terima ke dalam 5

dimensi yaitu:

1. Wujud fisik (tangibles) adalah penampilan fisik seperti: tempat

pelayanan, sarana dan prasarana yang dapat dilihat langsung secara

fisik oleh pelanggan.

2. Keandalan (reliability) yaitu kemampuan untuk memberi

pelayanan yang dijanjikan dengan tepat waktu dan memuaskan.

3. Daya tanggap (responsiveness) adalah kemampuan pegawai untuk

membantu pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap.

4. Jaminan (assurance) adalah pengetahuan dan keramahan pegawai

yang dapat menimbulkan kepercayaan diri pelanggan terhadap

organisasi.

5. Empati (emphaty) adalah ketersediaan pegawai perusahaan untuk

peduli, memberikan perhatian pribadi kepada pelanggan dan

kenyamanan dalam melakukan hubungan komunikasi yang baik

dan memahami kebutuhan pelanggan.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap

semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun


20

karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan

kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga para pemegang saham.

Menurut Kaplan dan Norton (1996: 96) membagi proses bisnis internal

kedalam tiga proses bisnis utama yaitu:

1) Proses inovasi

Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses

inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan

efektifitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan

mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai

tambah bagi pelanggan.

2) Proses Operasi

Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi

bisnis lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi, dan

ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada

pelanggan.

3) Pelayanan Purna Jual

Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses

bisnis internal karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh

terhadap tingkat kepuasan pelanggan.

d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga

perspektif sebelumnya dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan

perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat


21

melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan

produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu:

sumber daya manusia, sistem dan prosedur.

Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis

internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara

kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk

memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus

melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu:

meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi serta

menata ulang prosedur yang ada.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip

kapabilitas yang terkait dengan kondisi internal perusahaan (Kaplan

dan Norton, 1996: 127), yaitu:

1) Kapabilitas pekerja.

Kapabilitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja

pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3

hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:

a) Kepuasan pekerja.

Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan

produktivitas, tanggung jawab, kualitas, dan pelayanan kepada

konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja

adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan,

pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan


22

untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta

dukungan dari atasan.

b) Retensi pekerja.

Retensi pekerja adalah kemampuan untuk mempertahankan

pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui

pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan.

Jadi, keluarnya seorang pekerja yang bukan karena keinginan

perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari

perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover

di perusahaan.

c) Produktivitas pekerja.

Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh

keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi,

proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah

untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja

dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan

output tersebut.

2) Kapabilitas sistem informasi.

Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem

informasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan

informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh

informasi yang dibutuhkan.


23

3) Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan

pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang

berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas

adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.

Sedangkan menurut Mahsun (2006), keempat perspektif yang digunakan

untuk mengukur kinerja menggunakan model BSC adalah sebagai berikut:

a. Perspektif Finansial

Perspektif ini melihat kinerja dari sudut pandang profitabilitas

ketercapaian target keuangan, sehingga didasarkan atas sales growth,

return on investment, operating income, dan cash flow.

b. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan merupakan faktor-faktor seperti customer

satisfaction, customer retention, customer profitability, dan market

share.

c. Perspektif Proses Internal

Perspektif ini mengidentifikasi faktor kritis dalam proses internal

organisasi dengan berfokus pada pengembangan proses baru yang

menjadi kebutuhan pelanggan.

d. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran

Perspektif ini menggunakan faktor-faktor yang berhubungan dengan

teknologi, pengembangan pegawai, sistem dan prosedur, dan faktor lain

yang perlu diperbaharui.


24

3. Hubungan Antar Perspektif

Masing-masing perspektif dalam balanced scorecard mempunyai satu

hubungan antara satu dengan yang lain yang penjabarannya merupakan

suatu strategic objectives yang menyeluruh dan saling berhubungan.

Dimulai dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk

meningkatkan produktivitas dan komitmen personel sehingga meningkat

pula kualitas proses layanan pelanggan menjadi lebih terintegrasi dengan

demikian kepercayaan dan kepuasan pelanggan akan meningkatkan pula

yang terlihat dari perspektif pelanggan.

Peningkatan tersebut pada akhirnya akan berpengaruh pada perspektif

keuangan yang ditujukan dengan peningkatan pendapatan penjualan,

peningkatan cost effectiveness, dan peningkatan return. Perspektif

keuangan sangat dipengaruhi oleh tiga perspektif lainnya. Berawal dari

meningkatnya komitmen dan produktivitas dalam perusahaan yang akan

meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan dan pada akhirnya akan

menciptakan kepercayaan terhadap pelanggan.

Kepercayaan merupakan modal utama dalam menunjang keberhasilan

masa yang akan datang. Pelanggan merupakan salah satu faktor penunjang

yang sangat penting, tanpa adanya dukungan dari pelanggan perusahaan

akan mengalami kesulitan. Pada akhirnya, semua berawal dari perspektif

keuangan yang berdampak pada peningkatan return perusahaan ditandai

dengan meningkatnya laba perusahaan.


25

4. Keunggulan Balanced Scorecard

Dalam perkembangannya, balanced scorecard telah banyak

membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. Balanced

scorecard memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem

strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya

mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik

beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun

perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal

intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi.

Balanced scorecard menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem

manajemen strategi kontemporer yang terdiri dari empat perspektif yaitu

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan

pertumbuhan. Keunggulan pendekatan balanced scorecard dalam sistem

perencanaan strategis (Mulyadi, 2001:18) adalah mampu menghasilkan

rencana strategis yang memiliki karakteristik sebagai berikut:

(1) Komprehensif

Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam

perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada

perspektif keuangan, kemudian meluas ketiga perspektif antara lain

pelanggan (customer), proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan. Dengan mengarahkan sasaran-sasaran strategik keempat

perspektif tersebut, rencana strategik perusahaan akan mencakup

lingkup yang luas, yang memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis


26

yang semakin kompleks. Jika sasaran strategik hanya diarahkan ke

perspektif keuangan, akan terlalu sempit, sehingga tidak memadai

untuk menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompleks.

(2) Koheren

Balanced scorecard mewajibkan personil untuk membangun hubungan

sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik

yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran yang

ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus memiliki hubungan

kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak

langsung.

(3) Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem

perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan

berjangka panjang.

(4) Terukur

Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang

dihasilkan oleh sistem tersebut.

5. Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard

Sasaran strategik yang dirumuskan untuk mencapai visi dan tujuan

organisasi melalui strategi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran

pencapaiannya. Ada dua ukuran yang perlu ditetapkan untuk mengukur

keberhasilan pencapaian sasaran strategik yaitu: ukuran hasil dan ukuran


27

pemacu kinerja. Ukuran hasil merupakan ukuran yang menunjukkan

tingkat keberhasilan pencapaian sasaran strategik, sedangkan ukuran

pemacu kinerja merupakan ukuran yang menyebabkan hasil yang dicapai

(Mulyadi, 2001).

Cara pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah mengukur secara

seimbang antara perspektif yang satu dengan perspektif yang lainnya

dengan tolak ukur masing-masing perspektif. Menurut Mulyadi (2001),

kriteria keseimbangan digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana

sasaran strategik yang tercapai seimbang di semua perspektif.

6. Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi

Kaplan dan Norton (2000:128) menyatakan bahwa pentingnya

penciptaan suatu scorecard yang mengkomunikasikan suatu strategi unit

bisnis sebagai berikut :

a. Balanced scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan ke

seluruh perusahaan sehingga penciptaan pemahaman yang sama.

b. Balanced scorecard menciptakan modal yang holistic dari strategi

yang mengijinkan semua pekerja untuk melihat bagaimana kontribusi

mereka terhadap keberhasilan perusahaan, tanpa keterkaitan tersebut,

pekerja dan departemen perusahaan mungkin mampu mengoptimalkan

kinerja lokal masing-masing tetapi gagal memberi kontribusi bagi

terciptanya tujuan strategis perusahaan.

c. Balanced scorecard berfokus kepada upaya perubahan jika tujuan dan

ukuran yang sudah tepat sudah diidentifikasi, kemungkinan


28

pelaksanaan berhasil sangat besar, jika tidak, investasi dan inisiatif

akan terbuang sia-sia.

7. Kerangka Pemikiran

Pengukuran kinerja merupakan hal penting bagi suatu perusahaan.

Dengan melakukan pengukuran kinerja, maka perusahaan dapat

mengetahui bagaimana kinerja perusahaannya. Kaplan dan Norton

menegaskan bahwa kinerja yang hanya mengandalkan perspektif

keuangan tidak mampu sepenuhnya menentukan perusahaan ke arah yang

lebih baik. Oleh karena itu, balanced scorecard sebagai alternatif yang

dapat mengatasi kelemahan dalam pengukuran kinerja secara tradisional.

Balanced scorecard terdiri dari empat perspektif, yang hasil dari keempat

perspektif tersebut akan mencerminkan kinerja suatu

perusahaan/organisasi. Adapun kerangka pemikiran dalam penelitian

analisis kinerja rumah sakit dengan pendekatan balanced scorecard adalah

sebagai berikut :

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran

Visi dan MisiRumah Sakit

Kinerja Rumah Sakitdengan Balanced Scorecard

a. Perspektif Keuanganb. Perspektif Pelangganc. Perspektif Proses Bisnis Internald. Perspektif Pertumbuhan dan

Pembelajaran


29

C. Konsep Rumah Sakit

1. Pengertian Rumah Sakit

Rumah sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan

kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya, terdapat

banyak aktivitas yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi,

baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Berdasarkan

Permenkes No. 147 tahun 2010 tentang Perijinan Rumah Sakit, Rumah

Sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan

pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan

pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat.

2. Jenis-jenis Rumah Sakit

Berikut ini adalah jenis-jenis rumah sakit berdasarkan Permenkes No.

340 tahun 2010, yaitu :

1. Rumah Sakit Umum adalah rumah sakit yang memberikan pelayanan

kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit.

2. Rumah Sakit Khusus adalah rumah sakit yang memberikan pelayanan

utama pada satu bidang atau satu jenis penyakit tertentu berdasarkan

disiplin ilmu, golongan umur, organ, jenis penyakit atau kekhususan

lainnya.

3. Rumah Sakit Publik adalah rumah sakit yang dikelola oleh Pemerintah,

Pemerintah Daerah dan Badan Hukum yang bersifat nirlaba.


30

4. Rumah Sakit Privat adalah rumah sakit yang dikelola oleh badan

hukum dengan tujuan profit yang berbentuk perseroan terbatas atau

persero.

3. Klasifikasi Rumah Sakit

Sedangkan klasifikasi rumah sakit menurut No. 340 tahun 2010 Bab II,

dibagi menjadi 4 macam yaitu:

a. Berdasarkan kemampuan pelayanan

Kelas A : Mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik

spesialistik luas dan sub spesialistik luas.

Kelas B II : Mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik

spesialistik luas dan sub spesialitik terbatas.

Kelas B I : mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik

spesialistik sekurang-kurangnya 11 jenis spesialistik.

Kelas C : mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik

sekurang-kurangnya 4 dasar lengkap.

Kelas D : mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik

dasar.

b. Berdasarkan Kepemilikan

Rumah sakit di Indonesia dibedakan menjadi dua, yaitu rumah

sakit pemerintah dan swasta. Rumah sakit pemerintah dijalankan oleh:

1) Departemen Kesehatan , 2) Pemerintah Daerah , 3) ABRI dan 4)

Badan Umum Milik Negara . Sedangkan rumah sakit swasta

dijalankan oleh: 1) Yayasan dan 2) Badan Hukum lain yang terkait.


31

c. Berdasarkan fungsi rumah sakit

1) Institusi pelayanan Sosial Masyarakat (IPSM) merupakan lembaga

non profit dan keuntungan IPSM harus ditanamkan kembali pada

Rumah Sakit.

2) Non Institusi Pelayanan Sosial Masyarakat (non IPSM) merupakan

lembaga non profit dan keuntungan dapat digunakan oleh para

pemilik Rumah Sakit (biasanya diselenggarakan oleh swasta).

d. Berdasarkan segi pemasaran

1) Volume, Rumah Sakit tipe ini mengutamakan pelayanan (jumlah

pasien) yang sebanyak-banyaknya.

2) Diferensiasi, Rumah sakit tipe ini mengutamakan spesialisasi,

apabila perlu sub spesialisasi. Rumah sakit ini dituntut untuk

mempunyai cukup banyak sarana yang menunjang masing-masing

spesialisasi tersebut.

3) Fokus, Rumah Sakit tipe ini adalah rumah Sakit yang

berkonsentrasi pada spesialisasi tertentu, khusus kanker, khusus

mata dan sebagainya.


32

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian

Metode penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah

metode deskriptif dengan jenis penelitian studi kasus yaitu jenis penelitian

yang merinci mengenai suatu objek tertentu selama kurun waktu tertentu

dengan cukup mendalam dan menyeluruh termasuk lingkungan dan kondisi

masa lalu. Jadi, kesimpulan yang diambil hanya berlaku pada objek tertentu,

populasi tertentu dan kurun waktu tertentu. Penelitian studi kasus ini

menganalisa kinerja di Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari dari tahun

2012 – 2014.

B. Subjek dan Objek Penelitian

Subjek dan objek dalam penelitian ini adalah:

1. Subjek Penelitian

a. Manajer (Kepala Bagian)

b. Bagian Keuangan, Akuntansi, dan Administrasi

c. Bagian Kepegawaian

d. Bagian Rekam Medis

e. Karyawan

f. Pasien Rawat Inap


33

2. Objek Penelitian

a. Laporan Realisasi Anggaran periode 2012-2014

b. Hasil wawancara dengan manajer

c. Hasil kuesioner untuk pasien dan karyawan

C. Tempat dan Waktu Penelitian

1. Tempat Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari

2. Waktu Penelitian

Waktu penelitian ini dilakukan pada Juni sampai dengan Juli 2015

D. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional

Penelitian ini terdiri dari empat perspektif variabel kinerja dan definisi

operasional masing-masing perspektif tersebut adalah:

1. Financial Perspective (perspektif keuangan)

Kinerja perspektif keuangan merupakan kinerja yang digunakan

untuk mengetahui apakah strategi perusahaan, implementasi serta

pelaksanaannya akan membawa perbaikan perusahaan. Penelitian ini

dilakukan pada sektor publik berdasarkan konsep desentralisasi dan

otonomi daerah dilihat dari perspektif organisasi dan manajemen lebih

menekankan pada aspek ekonomi, efisiensi, dan efektifitas. Maka, dalam

perspektif ini diukur dengan menggunakan instrument pengukur value for

money yang dikembangkan oleh Mardiasmo (2002).


34

Untuk mengukur perpektif keuangan RSUD Wonosari menggunakan

indikator sebagai berikut:

1) Rasio Ekonomis

Rasio Ekonomi adalah rasio yang menggambarkan kehematan

dalam penggunaan anggaran dan kecermatan dalam pengelolaan serta

menghindari pemborosan. Kegiatan operasional dikatakan ekonomis

jika dapat mengurangi biaya-biaya yang tidak perlu. Jika realisasi

belanja lebih besar daripada anggarannya, maka kinerja manajemen

tidak ekonomis dan sebaliknya jika realisasi belanja lebih kecil

daripada anggarannya disebut ekonomis atau manajemen dapat

melakukan penghematan belanja operasional. Pengukuran rasio

ekonomis Menurut Wijayanti (2010) dilakukan dengan cara

membandingkan target anggaran dan realisasi belanja.

Rasio Ekonomis = Realisasi Belanja OperasionalAnggaran Belanja Operasional × 100%2) Rasio Efisiensi

Efisiensi diukur dengan rasio antara output dengan input. Semakin

besar output dibanding input, maka semakin tinggi tingkat efisiensi

suatu organisasi. Rasio ini menggambarkan perbandingan antara

besarnya biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan

dengan realisasi pendapatan.


35

Menurut Mol (1996:77) untuk mengukur tingkat efisiensi dapat

dihitung dengan rumus di bawah ini:

Rasio Efisiensi = Realisasi BelanjaRealisasi Pendapatan × 100%3) Rasio Efektifitas

Efektifitas adalah ukuran berhasil tidaknya suatu organisasi

mencapai tujuannya. Efektifitas tidak menyatakan tentang seberapa

besar biaya yang telah dikeluarkan untuk mencapai tujuan tersebut.

Biaya bisa jadi melebihi apa yang telah dianggarkan. Efektifitas

hanya melihat apakah suatu program atau kegiatan telah mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Dalam hal ini, efektifitas diukur dengan

antara realisasi pendapatan dengan target pendapatan yang telah

ditetapkan manajemen. Menurut Mol (1996:77) untuk mengukur

tingkat efektifitas dapat dihitung dengan rumus di bawah ini:

Rasio Efektifitas = Realisasi PendapatanAnggaran Pendapatan × 100%


36

2. Customer Perspective (perspektif pelanggan)

Perspektif pelanggan merupakan ukuran yang dilihat dari jumlah

pelanggan yang dimiliki dan tingkat kepuasan pelanggan. Pengukuran

kinerja yang dinilai dari tingkat kepuasan dan jumlah pelanggan

pelanggan terdiri dari:

a. Tingkat Kepuasan Pelanggan

1) Wujud fisik (tangibles) adalah penampilan fisik seperti: tempat

pelayanan, sarana dan prasarana yang dapat dilihat langsung

secara fisik oleh pelanggan.

2) Keandalan (reliability) yaitu kemampuan untuk memberi

pelayanan yang dijanjikan dengan tepat waktu dan memuaskan.

3) Daya tanggap (responsiveness) adalah kemampuan pegawai untuk

membantu pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap.

4) Jaminan (assurance) adalah pengetahuan dan keramahan pegawai

yang dapat menimbulkan kepercayaan diri pelanggan terhadap

organisasi.

5) Empati (emphaty) adalah ketersediaan pegawai perusahaan untuk

peduli, memberikan perhatian pribadi kepada pelanggan dan

kenyamanan dalam melakukan hubungan komunikasi yang baik

dan memahami kebutuhan pelanggan.


37

b. Jumlah Pelanggan

1) Retensi Pelanggan

Retensi pelanggan digunakan untuk melihat apakah rumah sakit

mampu mempertahankan pelanggan atau pasien yang ada. Retensi

pelanggan dapat dilihat dari perbandingan antara jumlah pasien

lama dengan total kunjungan.

2) Akuisisi Pelanggan

Akusisi pelanggan diukur dengan melihat tingkat dimana rumah

sakit mampu menarik pasien baru, yaitu dengan mengukur

perbandingan seberapa besar rumah sakit berhasil menarik pasien

dan pengunjung baru dengan total kunjungan.

3. Internal Bisnis Perspective (perspektif proses bisnis internal)

Perspektif proses bisnis internal terkait dengan penilaian atas proses

yang telah dibangun dalam melayani masyarakat. Penilaian tersebut

meliputi proses inovasi dan kualitas pelayanan. Penilaian bertujuan dalam

rangka meningkatkan dan mendorong pertumbuhan organisasi, guna

meningkatkan tingkat pelayanan kepada pelanggan (Mulyadi,2001).

Adapun indikator yang digunakan untuk perspektif proses bisnis internal

sebagai berikut:

1. Proses Inovasi

Inovasi, yaitu untuk mengetahui jumlah produk/jasa yang ditawarkan

dibandingkan dengan jumlah produk/jasa perusahaan yang telah ada.


38

Pengukuran dilakukan dengan melihat data perusahaan, inovasi apa

yang dikembangkan pada tahun tersebut.

2. Proses Operasi

Dalam tahap proses operasi merupakan tahapan dimana organisasi

berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam

memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Dalam hal ini yang

menjadi indikator pada RSUD Wonosari untuk tahap operasinya

adalah:

a. Jumlah kunjungan rawat jalan

Data diolah dari jumlah kunjungan rawat jalan di RSUD

Wonosari.

b. Jumlah kunjungan rawat inap

1. ALOS (Average Length of Stay)

ALOS menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata lamanya

pasien rawat inap di rumah sakit, pengukurannya:

ALOS = Jumlah Hari Perawatan Pasien KeluarJumlah pasien keluar (hidup + mati)2. BOR (Bed Occupancy Ratio)

BOR menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata presentase

pemakaian tempat tidur pada satuan waktu tertentu,

pengukurannya:

BOR = Jumlah Hari Perawatan Rumah Sakit(Jumlah Tempat Tidur x Jumlah hari dalam satuan waktu) × 100%


39

3. TOI (Turn Over Internal)

TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata hari dimana

tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi

berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat

efisiensi penggunaan tempat tidur.

TOI = (Jumlah Tempat Tidur x Jumlah hari) − Hari Perawatan RSJumlah Pasien Keluar (Hidup + Mati)4. BTO (Bed Turn Over Rate)

BTO menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian

tempat tidur dalam satu periode, berapa kali tempat tidur

dipakai dalam satu satuan waktu tertentu.

BTO = Jumlah Pasien Keluar (hidup + mati)Jumlah Tempat Tidur5. GDR (Gross Death Rate)

GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum

untuk setiap penderita keluar.

GDR = Jumlah pasien mati seluruhnyaJumlah Pasien Keluar (hidup + mati) × 10006. NDR (Net Death Rate)

NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48

jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar.


40

Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah

sakit.

NDR = Jumlah pasien mati > 48Jumlah Pasien Keluar × 10004. Learning and Growth Perspective (Perspektif Pertumbuhan dan

Pembelajaran)

Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memberikan penilaian

yang merupakan pemacu untuk membangun kualitas pelayanan dan

kualitas personel yang diperlukan untuk mewujudkan target keuangan,

pelanggan dan proses internal.

Indikator yang digunakan untuk menilai tingkat kepuasan karyawan

dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu:

1. Peningkatan Kepuasan Kerja

Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan

produktivitas, tanggung jawab, kualitas, dan pelayanan kepada

konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah

keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses

untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan

menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.

2. Pengembangan Karyawan

Variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan pegawai atas

program-program pengembangan diri yang diterapkan oleh

organisasi.


41

3. Penciptaan Iklim yang Mendorong Motivasi

Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan

pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang

berinisiatif.

4. Kapabilitas Sistem Informasi

Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem informasi

adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi

yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang

dibutuhkan.

E. Jenis Data dan Sumber Data

1. Jenis data yang digunakan

a. Kuantitatif, yaitu data berupa angka-angka secara tertulis seperti

laporan realisasi anggaran dalam periode 3 tahun serta hasil kuesioner

dan wawancara

b. Kualitatif, yaitu data berupa keterangan-keterangan tertulis seperti

metode penerapan balanced scorecard.

2. Sumber Data yang digunakan dalam penelitian meliputi data primer.

Data primer merupakan sumber data penelitian yang diperoleh secara

langsung dari sumber asli/tidak melalui media perantara (Indriantoro dan

Bambang, 2002).

Data Primer dalam peneitian ini berupa:

1) Hasil wawancara langsung dengan direktur rumah sakit

2) Hasil jawaban kuesioner


42

3) Data tentang gambaran umum rumah sakit

4) Laporan Realisasi Anggaran periode 2012-2014

5) Data jumlah pasien rumah sakit

F. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Dokumentasi

Data yang dikumpulkan dengan teknik dokumentasi adalah:

a. Gambaran umum rumah sakit

b. Laporan Realisasi Anggaran periode 2012-2014

c. Data pasien dan karyawan tahun 2012-2014

2. Kuesioner

Teknik pengumpulan data dengan menyusun daftar pertanyaan secara

tertulis untuk mengumpulkan data kuantitatif untuk pengukuran kinerja

berdasarkan balanced scorecard yang dinyatakan dengan total skor.

Kuesioner akan dibagikan kepada pasien dan karyawan rumah sakit.

3. Wawancara

Teknik wawancara yang dilakukan adalah teknik wawancara tatap

muka langsung dengan direktur rumah sakit. Data yang dikumpulkan

dengan teknik wawancara adalah keadaan pangsa pasar, retensi

pelanggan, akuisisi pelangggan, proses inovasi.


43

G. Pengujian Instrumen Penelitian

Pengujian ini dilakukan untuk menguji kuesioner yang nantinya

dipergunakan untuk mengukur kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan.

Berdasarkan dari hasil penelitian ini diharapkan dapat diperoleh hasil yang

benar-benar objektif (validitas). Selain itu perlu diuji konsistensinya

(reliabilitas). Validitas dan reliabilitas merupakan dua syarat dalam

menentukan kualitas alat ukur. Kualitas tersebut akan menentukan baik atau

tidaknya suatu penelitian. Pengujian instrumen penelitian dengan

menggunakan uji validitas dengan menghitung korelasi menggunakan teknik

korelasi pearson dengan tarif signifikan = 1% dan uji reliabilitas

menggunakan Alpha dengan nilai Croanbach’s Alpha > 70%. Teknik yang

digunakan dalam pengambilan sampel adalah teknik pemilihan sampel

probabilitas, yaitu dengan pemilihan sampel acak sederhana (simple random

sampling), yang memberikan kesempatan yang sama dan bersifat tidak

terbatas pada setiap elemen populasi untuk dipilih sebagai sampel.

1. Uji Validitas

Menurut Siregar (2013:75), validitas atau kesahan menunjukkan

sejauh mana suatu alat ukur mampu mengukur apa yang ingin diukur (a

valid measure if it successfully measure the phenomenon). Dalam

penelitian yang menggunakan instrument berupa kuesioner, uji validitas

digunakan untuk melihat seberapa besar kemampuan pertanyaan dapat

mengetahui jawaban responden. Semakin tinggi validitas suatu alat ukur,

semakin tepat pula alat ukur tersebut mengukur.


44

Uji signifikansi dilakukan dengan cara membandingkan nilai r hitung

dengan r tabel untuk degree of freedom (df)=n-2, dalam hal ini n adalah

jumlah sampel. Menguji apakah masing-masing indikator valid atau

tidak, dapat dilihat dalam tampilan output Cronbach Alpha pada kolom

Correlated Item Correlation. Jika r hitung lebih besar dari r tabel dan

nilai positif maka butir atau pertanyaan atau indikator tersebut dinyatakan

valid.

2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas bertujuan untuk mengetahui sejauh mana hasil

pengukuran tetap konsisten apabila dilakukan dua kali atau lebih terhadap

gejala yang sama dengan menggunakan alat pengukur yang sama pula

(Siregar,2013:87). Menurut Siregar (2013: 89-90) Alpha Cronbach

adalah salah satu metode yang digunakan untuk menghitung reliabilitas

suatu tes yang tidak mempunyai pilihan “benar” atau “salah” maupun

“ya” atau “tidak”, melainkan untuk menghitung reliabilitas suatu tes yang

mengukur sikap atau perilaku. Alpha Cronbach sangat umum digunakan

sehingga koefisien yang umum juga untuk mengevaluasi internal

constensy. Kriteria suatu instrumen penelitian dikatakan reliabel dengan

menggunakan teknik ini bila koefisien reliabilitas ( ) >0,6. Jika nilai

alpha > 0,7 artinya reliabilitas mencukupi (sufficient reliability)

sementara jika alpha > 0,8 ini mensugestikan seluruh item reliabel dan

seluruh tes secara konsisten secara internal karena memiliki reliabilitas

yang kuat.


45

= − 1 1 − ∑Keterangan:

= Koefisien reliabilitas instrument

= Jumlah butiran pertanyaan

= Varian Total

∑ = Jumlah Varian Butir

H. Teknik Analisis Data

Metode analisis data menggunakan analisis deskriptif yaitu cara analisis

dengan mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul

sebagaimana adanya tanpa membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum

atau generalisasi. Pendeskripsian data dilakukan dengan mengukur kinerja

dari masing-masing perspektif dalam balanced scorecard

a. Kinerja Perspektif Keuangan

Untuk mengukur kinerja perspektif keuangan ini dilakukan dengan

menggunakan instrumen pengukur value for money atau 3E yang

dikembangkan oleh Mardiasmo (2002:133-134). Instrumen tersebut terdiri

dari 3E yaitu:

1) Rasio Ekonomis

Menghitung nilai rasio ekonomis dengan rumus sebagai berikut:

Rasio Ekonomis = Realisasi Belanja OperasionalAnggaran Belanja Operasional × 100%


46

Setelah menghitung niai rasio kemudian dimasukkan ke dalam kriteria

tingkat ekonomis kinerja keuangan pada tabel berikut:

Tabel 3.1Kriteria Tingkat Ekonomis Kinerja Keuangan

Presentase Kinerja Keuangan Kriteria

Kurang dari 100% EkonomisSama dengan 100% Ekonomis berimbangLebih dari 100% Tidak ekonomis

Sumber: Mohammad Mahsun 2006

2) Rasio Efisiensi

Menghitung nilai rasio efisiensi dengan rumus sebagai berikut:

Rasio Efisiensi = Realisasi BelanjaRealisasi Pendapatan × 100%Setelah menghitung nilai rasio kemudian dimasukkan ke dalam kriteria

tingkat efisiensi kinerja keuangan pada tabel berikut:

Tabel 3.2Kriteria Tingkat Efisiensi Kinerja Keuangan


Lebih dari 100% Tidak EfisienSama dengan 100% Efisien berimbangKurang dari 100% Efisien


3) Rasio Efektifitas

Menghitung nilai rasio efektifitas dengan rumus sebagai berikut:

Rasio Efektifitas = Realisasi PendapatanAnggaran Pendapatan × 100%


47

Setelah menghitung nilai rasio kemudian dimasukkan ke dalam

kriteria tingkat efektifitas kinerja keuangan pada tabel berikut:

Tabel 3.3Kriteria Tingkat Efektifitas Kinerja Keuangan


Kurang dari 100% Tidak efektifSama dengan 100% Efektif berimbangLebih dari 100% Efektif


b. Kinerja Perspektif Pelanggan

1) Kepuasan Pasien

Pengukuran kepuasan pasien ini dilakukan dengan survey

menggunakan kuesioner. Untuk mengukur kepuasan pasien dengan

menghitung banyaknya responden yang menjawab “sangat setuju”,

“setuju”, “ragu-ragu”, “tidak setuju”, dan “sangat tidak setuju” pada

indikator yang terdapat pada kuesioner melalui pernyataan yang telah

ditentukan. Setelah itu, kuesioner pasien diberi skor pada jawaban

responden sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Skor yang

diberikan sesuai dengan pernyataan yang bersifat negatif maupun

positif.

Tabel 3.4. Skala Likert Positif (Kuesioner Pasien)

No. Jawaban Responden Skor1 Sangat Setuju 52 Setuju 43 Ragu/ragu 34 Tidak setuju 25 Sangat Tidak setuju 1


48

Tabel 3.5. Skala Likert Negatif (Kuesioner Pasien)


Indikator yang digunakan untuk mengukur kepuasan pasien yaitu:

a. Pelayanan Jasa yang diberikan Rumah Sakit

Strategi ini diukur dengan menggunakan empat ukuran, yaitu

pengobatan yang memuaskan selama menjalani perawatan di RS,

keramahan semua karyawan rumah sakit, kenyamanan saat berada

di dalam rumah sakit, serta sistem layanan administrasi dan

keuangan yang mudah.

b. Kecepatan dan Tepat Waktu Pelayanan

Strategi ini diukur dengan menggunakan tiga ukuran, yaitu

pemeriksaan yang rutin oleh dokter, kecepatan pelayanan yang

diberikan perawat, serta pemberian obat dan makanan yang selalu

tepat waktu.

c. Fasilitas yang Memadai

Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran yaitu

fasilitas yang bagus dan memadai.

d. Ketrampilan dari Dokter dan Perawat

Strategi ini diukur dengan menggunakan dua ukuran yaitu

ketrampilan perawat dalam mengurus pasien, serta tanggapan

memuaskan dari dokter/perawat atas keluhan pasien.


49

Tabel 3.6. Indikator dalam Pernyataan Kuesioner (Pasien)

No. Indikator Pernyataan dalamkuesioner

1 Pelayanan Jasa yang diberikan Pernyataan 1, 2, 3, 82 Kecepatan dan Ketepatan Waktu

PelayananPernyataan 4, 5, 6, 7

3 Fasilitas yang Memadai Pernyataan 94 Ketrampilan Dokter dan Perawat Pernyataan 10, 11

Kemudian setelah data jawaban responden telah didapat kemudian

diolah dengan cara mengalikan setiap jumlah responden dengan bobot

yang sudah ditentukan dengan tabel bobot nilai sebagai berikut:

1. Responden yang menjawab sangat setuju (5)

2. Responden yang menjawab setuju (4)

3. Responden yang menjawab ragu-ragu (3)

4. Responden yang menjawab tidak setuju (2)

5. Responden yang menjawab sangat tidak setuju (1)

Untuk mendapatkan hasil interpretasi, harus diketahui terlebih

dahulu skor tertinggi (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian

dengan rumus sebagai berikut:

Y = Skor tertinggi likert x jumlah responden (Angka Tertinggi 5)

X = Skor terendah likert x jumlah responden (Angka Terendah 1)

Kemudian menghitung total skor responden diperoleh, maka

penilaian interpretasi responden terhadap indikator yang telah

ditentukan adalah hasil nilai yang dihasilkan dengan menggunakan

Rumus Index %.

Rumus Index % = Total Skor / Y x 100


50

Setelah hasil perhitungan dengan rumus index didapat, tentukan

kategori reponden dari kuesioner ke dalam tabel berikut:

Tabel 3.7. Kriteria Penilaian Rata-rata Responden untuk KepuasanPelanggan

Responden Kategori0% - 19,99% Sangat Tidak Setuju20% - 39,99% Tidak Setuju40% - 59,99% Ragu-ragu60% - 79,99 % Setuju80% - 100% Sangat Setuju

Sumber: Sugiyono (2001)

Jika nilai yang dihasilkan dari rumus index sama dengan 75% maka

artinya 75% dari jumlah responden memberikan respon setuju atas

pernyataan yang diajukan dan tingkat kepuasan responden terhadap

indikator yang diajukan dapat dikatakan tinggi.

2) Retensi Pasien

Untuk mengukur tingkat dimana rumah sakit mempertahankan

hubungan dengan pasien lama/konsumen tetap, yaitu:

= 100%Tingkat retensi pasien dinilai baik apabila selama periode pengamatan

mengalami peningkatan, dinilai cukup baik apabila mengalami

fluktuasi dan dinilai kurang baik apabila mengalami penurunan selama

periode penelitian.


51

3) Akuisisi Pasien

Untuk mengukur seberapa besar rumah sakit berhasil menarik pasien

dan pengunjung baru, yaitu:

= 100%Tingkat akuisisi pelanggan dinilai baik apabila selama periode

pengamatan mengalami peningkatan, dinilai cukup baik apabila

mengalami fluktuasi dan dinilai kurang baik apabila mengalami

penurunan selama periode penelitian.

c. Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

1. Proses Inovasi

Inovasi, yaitu untuk mengetahui jumlah produk/jasa yang ditawarkan

dibandingkan dengan jumlah produk/jasa perusahaan yang telah ada.

Pengukuran dilakukan dengan melihat data perusahaan, inovasi apa

yang dikembangkan pada tahun tersebut sesuai dengan klasifikasi

rumah sakit. Apabila jasa yang ditawarkan lebih dari standar

klasifikasi rumah sakit tersebut maka dapat disebut sebagai inovasi.

2. Proses Operasi

Dalam tahap proses operasi merupakan tahapan dimana organisasi

berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam

memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Untuk tingkat

pelayanan diukur dengan menggunakan standar kinerja pelayanan


52

rumah sakit. Dalam hal ini yang menjadi indikator pada RSUD

Wonosari untuk tahap operasinya adalah:

a. Jumlah kunjungan rawat jalan

Data diolah dari jumlah kunjungan rawat jalan di RSUD Wonosari.

b. Jumlah kunjungan rawat inap

Indikator yang akan menunjukkan kualitas pelayanan suatu rumah

sakit sebagai berikut:

1) ALOS (Average Length of Stay)

ALOS menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata lamanya

pasien rawat inap di rumah sakit, pengukurannya:

ALOS = Jumlah Hari Perawatan Pasien KeluarJumlah pasien keluar (hidup + mati)2) BOR (Bed Occupancy Ratio)

BOR menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata presentase

pemakaian tempat tidur pada satuan waktu tertentu,

pengukurannya:

BOR = Jumlah Hari Perawatan Rumah Sakit(Jumlah Tempat Tidur x Jumlah hari dalam satuan waktu) × 100%3) TOI (Turn Over Internal)

TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata hari dimana

tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi


53

berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat

efisiensi penggunaan tempat tidur.

TOI = (Jumlah Tempat Tidur x Jumlah hari) − Hari Perawatan RSJumlah Pasien Keluar (Hidup + Mati)4) BTO (Bed Turn Over Rate)

BTO menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian

tempat tidur dalam satu periode, berapa kali tempat tidur

dipakai dalam satu satuan waktu tertentu.

BTO = Jumlah Pasien Keluar (hidup + mati)Jumlah Tempat Tidur5) GDR (Gross Death Rate)

GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum

untuk setiap penderita keluar.

GDR = Jumlah pasien mati seluruhnyaJumlah Pasien Keluar (hidup + mati) × 10006) NDR (Net Death Rate)

NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam

setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator

ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit.

NDR = Jumlah pasien mati > 48Jumlah Pasien Keluar × 1000


54

Berikut ini adalah standar nilai rasio yang digunakan untuk

mengukur proses operasi dalam perspektif proses bisnis

internal berdasarkan DEPKES RI tahun 2005:

Tabel 3.8Standar Ideal Indikator terkait dengan Pelayanan Rumah Sakit

berdasarkan Ditjen Bina Yanmed

Indikator Standar IdealALOS 6 – 9 hariBOR 60 – 85%TOI 1 – 3 HariBTO 40 – 50 KaliGDR Tidak Lebih dari 45 per 1000 pasien keluarNDR Tidak lebih dari 25 per 1000 pasien keluar

Sumber: DEPKES RI 2005

d. Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Pengukuran kepuasan karyawan ini dilakukan dengan survey

menggunakan kuesioner. Untuk mengukur kepuasan karyawan dengan

menghitung banyaknya responden yang menjawab “sangat setuju”,

“setuju”, “ragu-ragu”, “tidak setuju”, dan “sangat tidak setuju” pada

indikator yang terdapat pada kuesioner melalui pernyataan yang telah

ditentukan. Setelah itu, kuesioner karyawan diberi skor pada jawaban

responden sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Skor yang

diberikan sesuai dengan pernyataan yang bersifat negatif maupun positif.

Tabel 3.9. Skala Likert Positif (Kuesioner Karyawan)



55

Tabel 3.10. Skala Likert Negatif (Kuesioner Karyawan)


Indikator yang digunakan untuk mengukur kepuasan karyawan yaitu:

1. Peningkatan Kepuasan Kerja

Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran, yaitu

kepuasan karyawan bekerja di RSUD Wonosari.

2. Pengembangan Karyawan

Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran, yaitu

pelatihan untuk meningkatkan ketrampilan karyawan.

3. Penciptaan Iklim yang Mendorong Motivasi

Strategi ini diukur dengan menggunakan dua ukuran, yaitu

keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan,

peningkatan ketanggapan terhadap kebutuhan pegawai, pemberian

motivasi kepada karyawan, serta pemberian penghargaan kepada

karyawan berprestasi.

4. Kapabilitas Sistem Informasi

Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran strategik,

yaitu karyawan dapat mengakses semua informasi yang dibutuhkan.


56

Tabel 3.11. Indikator dalam Pernyataan Kuesioner (Karyawan)

No. Indikator Pernyataan dalamkuesioner

1 Peningkatan Kepuasan Kerja Pernyataan 2, 32 Pengembangan Karyawan Pernyataan 4, 73 Penciptaan Iklim yang Mendorong

MotivasiPernyataan 1, 5, 6, 8

4 Kapabilitas Sistem Informasi Pernyataan 9, 10

Kemudian setelah data jawaban responden telah didapat kemudian

diolah dengan cara mengalikan setiap jumlah responden dengan bobot

yang sudah ditentukan dengan tabel bobot nilai sebagai berikut:

1. Responden yang menjawab sangat setuju (5)

2. Responden yang menjawab setuju (4)

3. Responden yang menjawab ragu-ragu (3)

4. Responden yang menjawab tidak setuju (2)

5. Responden yang menjawab sangat tidak setuju (1)

Untuk mendapatkan hasil interpretasi, harus diketahui terlebih

dahulu skor tertinggi (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian

dengan rumus sebagai berikut:

Y = Skor tertinggi likert x jumlah responden (Angka Tertinggi 5)

X = Skor terendah likert x jumlah responden (Angka Terendah 1)

Kemudian menghitung total skor responden diperoleh, maka

penilaian interpretasi responden terhadap indikator yang telah

ditentukan adalah hasil nilai yang dihasilkan dengan menggunakan

Rumus Index %.

Rumus Index % = Total Skor / Y x 100


57

Setelah hasil perhitungan dengan rumus index didapat, tentukan

kategori reponden dari kuesioner ke dalam tabel berikut:

Tabel 3.12. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Reponden



Jika nilai yang dihasilkan dari rumus index sama dengan 75% maka

artinya 75% dari jumlah responden memberikan respon setuju atas

pernyataan yang diajukan dan tingkat kepuasan responden terhadap

indikator yang diajukan dapat dikatakan tinggi.


58

BAB IV

GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN

A. Sejarah Singkat Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari

Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari terletak di Kabupaten Gunungkidul.

Kabupaten Gunungkidul merupakan daerah perbukitan kapur / KARST atau yang

lebih dikenal sebagai kawasan Gunung Seribu. Kabupaten Gunungkidul masuk

dalam wilayah Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta dengan batas wilayah

sebagai berikut: sebelah timur berbatasan dengan wilayah Kabupaten Wonogiri

dan Pacitan, sebelah utara berbatasan dengan Kabupaten Klaten dan Sleman,

Sebelah barat berbatasan dengan kabupaten Bantul sementara sebelah selatan

dibatasi oleh Samudera Indonesia, luas wilayah Kabupaten Gunungkidul secara

keseluruhan mencapai 1.485,36 km² atau sekitar 46,63% dari keseluruhan

wilayah Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta.

Sejarah berdirinya RSUD Wonosari secara pasti belum diketahui, sampai

dengan saat ini belum ditemukan adanya catatan peresmian pendiriannya, tetapi

menurut penuturan para sesepuh yang dapat ditemui, menyatakan bahwa

keberadaan RSUD Wonosari saat ini tidak terlepas dari usaha Zending pada

waktu penjajahan Belanda dahulu. Semula hanya semacam Balai Pengobatan

dengan nama “PETRONELA”, kemudian meningkat menjadi tempat perawatan

orang sakit. Seiring dengan adanya wabah Hongerodema ( HO ) pada sekitar


59

tahuan 50 an, fasilitas kesehatan ini ditingkatkan sehingga mirip sebuah rumah

sakit.

Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari menempati lokasi di Dusun Jeruksari,

Kelurahan Wonosari, Kecamatan Wonosari, Kabupaten Gunungkidul. Berada di

jantung kota Wonosari Kabupaten Gunungkidul atau sebelah utara kantor Bupati

Gunungkidul yang beralamat di Jalan Taman Bhakti nomor 06 Wonosari,

Gunungkidul, Yogyakarta Kode Pos 55812.

Sejak awal berdirinya sampai sekarang, RSUD Wonosari telah mengalami

beberapa peningkatan baik mengenai fisik bangunan, sarana dan prasarana rumah

sakit hingga peningkatan jumlah sumber daya manusianya. Selain itu juga

mengalami peningkatan status rumah sakit, dari type D menjadi type C pada

tahun 1993 berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor

201/MENKES/SK/II/1993 tanggal 26 Februari 1993. Rumah Sakit Umum Daerah

Wonosari merupakan milik Pemerintah Kabupaten Gunungkidul dengan tugas

menyelenggarakan urusan rumah tangga Pemerintah Daerah dan tugas

pembantuan di bidang pelayanan kesehatan kepada masyarakat serta mempunyai

fungsi (1) penyiapan bahan perumusan kebijakan umum di bidang pengelolaan

pelayanan kesehatan kepada masyarakat, (2) perumusan kebijakan teknis di

bidang pelayanan kesehatan kepada masyarakat, (3) penyelenggaraan pelayanan

kesehatan kepada masyarakat, dan (4) pengelolaan tata usaha Rumah Sakit

Umum Daerah. Dengan kata lain RSUD Wonosari merupakan lembaga yang


60

bersifat pelayanan publik di bidang pelayanan kesehatan masyarakat (PKM)

khususnya pelayanan kesehatan perorangan (UKP) di wilayan Kabupaten

Gunungkidul.

Sebagai rumah sakit pemerintah, RSUD Wonosari juga berfungsi sebagai

rumah sakit rujukan di wilayah kabupaten Gunungkidul, sehingga dituntut untuk

dapat memberikan pelayanan yang bermutu sesuai dengan standar yang telah

ditetapkan dan dapat menjangkau seluruh lapisan masyarakat. Sebagai unit kerja

yang begitu banyak melibatkan berbagai profesi dengan multi disiplin ilmu yang

beraneka ragam, tentu saja pengelolaan Rumah Sakit menjadi demikian

kompleks, belum lagi Rumah Sakit juga merupakan mata rantai pelayanan

kesehatan yang berfungsi utama sebagai unit kerja penyembuhan dan pemulihan.

Kompleksitas permasalahan yang dihadapi tentu saja bukan mutlak permasalahan

yang dapat ditangani secara mandiri oleh Rumah Sakit tetapi merupakan

komitmen bersama antara pemilik Rumah Sakit dalam hal ini Pemerintah Daerah

dan juga masyarakat selaku pengguna jasa pelayanan Rumah Sakit melalui

perwakilan mereka di Dewan Perwakilan Rakyat Daerah.


61

B. Profil Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari

1. Nama : Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari

2. Alamat : Jalan Taman Bakti nomor 06 Wonosari, Gunungkidul,

Yogyakarta Kode Pos 55812

Telp. 0274 - 391007, 391288 FAX 0274 - 393437

3. Kapasitas : 178 TT

4. Pemilik : Pemerintah Daerah

5. Luas Lahan : ± 24.000 M²

6. Luas bangunan : ± 10.000 M²

7. Direktur : Drg. Isti Indiyani, MM

8. Klasifikasi RS : Tipe C ( 26 Februari 1993)

C. Visi dan Misi

Visi :

“Rumah Sakit Pilihan Utama, Unggul dalam pelayanan, terjangkau oleh semua”

Misi :

1) Meningkatkan Pelayanan Kesehatan yang berkualitas dan terjangkau

2) Mengoptimalkan sarana prasarana untuk menunjang pelayanan

3) Meningkatkan kapasitas SDM yang profesional pada bidang tugasnya

4) Meningkatkan kinerja administrasi dan keuangan yang efektif dan efisien.


62

D. Struktur Organisasi Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari

Gambar 4.1. Bagan Struktur Organisasi RSUD Wonosari

E. Personalia

1. Sumber Daya Manusia

Table 4.1. Sumber Daya Manusia RSUD Wonosari per 1 Januari 2014

No. Jenis Tenaga Kesehatan Th 2014 Keterangan1 Tenaga Medis 26 Dokter, Dokter gigi2 Tenaga Keperawatan 177 Ners, D3 Prwt, Bidan3 Tenaga Kefarmasian 13 Apoteker, Ass Apoteker4 Tenaga Kesehatan Masyarakat 2 SKM5 Tenaga Gizi 6 Nutrisionis, D3 Gizi6 Tenaga Keterapian Fisik 2 Fisioterapis7 Tenaga Teknis Medis 32 Analisis, Radiografer, RM8 Administrasi dan Keuangan 125 Fungsional Umum9 Manajemen 14 Struktural

Jumlah 397Sumber : bagian kepegawaian RSUDW

Direktur

BagianTataUsahaKelompok Jabatan Fungsional

Sub BagKepegawaian

Sub Bag data& R. Medik

Sub BagUmum

Bid pelayanan penunjangmedik dan non medik

Bidang Perencanaandan Keuangan

Bidang pelayanan medikdan keperawatan

Sie Yan Penu-njang non medik

Sie Yankeperawatan

Sie Yan Penu-njang medik

SeksiKeuangan

SeksiPerencanaan

Seksi Pelaya-nan Medik


63

2. Sistem Penggajian

a. Karyawan Tetap

Gaji yang diterima oleh karyawan tetap terdiri dari beberapa komponen

sebagai berikut:

1) Gaji pokok

2) Tunjangan keluarga

3) Tunjangan jabatan

4) Tunjangan fungsional

5) Tunjangan fungsional umum

6) Tunjangan beras

7) Tunjangan PPh/Tunjangan khusus

b. Karyawan Tidak Tetap

Gaji yang diterima oleh karyawan tidak tetap/honorarium tidak ada

perinciannya.

3. Sistem Pengaturan Jam Dinas

Sistem pengaturan jam dinas di RSUD Wonosari menerapkan 6 (enam) Hari

Kerja di Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari Kabupaten Gunungkidul.

Ketentuan Jam Kerja sebagai berikut:

a. Hari kerja adalah hari Senin sampai dengan hari Sabtu kecuali bagi unit

yang menerapkan jaga shift termasuk hari Minggu


64

b. Jam kerja:

1. Hari Senin s/d Kamis : Pukul 07.30 – 14.30 WIB

2. Hari Jum’at : Pukul 07.30 – 11.00 WIB

3. Hari Sabtu : Pukul 07.30 – 12.30 WIB

c. Bagi unit yang menerapkan jaga 3 shift :

1. Jaga pagi : Pukul 07.30 – 13.30 WIB

2. Jaga siang : Pukul 13.30 – 19.30 WIB

3. Jaga malam : Pukul 19.30 – 07.30 WIB

F. Fasilitas Pelayanan

1. Unit dan Instalasi Yang Berkaitan Dengan Pelayanan Langsung Pasien dan

Masyarakat

a. Tempat Pendaftaran Pasien,

dan PPATRS

b. Instalasi Rawat Jalan

c. Instalasi Rawat Darurat

d. Instalasi Rawat Inap

e. Instalasi Bedah Sentral

f. Instalasi Farmasi

g. Instalasi Laboratorium

h. Instalasi Radiologi

i. Instalasi Gizi

j. Sub Bag Data dan Rekam Medik

k. Instalasi Sarana Prasarana RS

l. Ambulance

m. Kasir


65

2. Jenis Pelayanan Yang Langsung Berhubungan Dengan Kepentingan Pasien/

Klien

a. Pelayanan Medik

1) Pelayanan Rawat Jalan

2) Pelayanan Rawat Inap

3) Pelayanan Rawat Darurat

4) Pelayanan Intensif

5) Pelayanan Hemodialisa

b. Pelayanan Penunjang Medik dan Teknis Medis

1) Pelayanan Registrasi Pasien dan Administrasi Jaminan Pelayanan Kes.

2) Pelayanan Laboratorium

3) Pelayanan Radiologi

4) Pelayanan Elektromedik

5) Pelayanan Gizi

6) Pelayanan Rekam Medik dan Medikolegal

7) Pelayanan Sanitasi

c. Pelayanan Administrasi dan Humas

1) Pelayanan Administrasi Umum

2) Pelayanan Administrasi Keuangan

3) Diklat

4) PPID


66

BAB V

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Pada bab sebelumnya telah dibahas rumusan masalah dari penelitian ini

tentang bagaimana kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari jika dinilai

dengan metode balanced scorecard. Untuk mengetahui bagaimana kinerja Rumah

Sakit Umum Daerah jika diukur dengan metode balanced scorecard, maka

peneliti akan menganalisis masing-masing perspektif yang disebutkan dalam

landasan teori yaitu perspektif keuangan (financial), perspektif pelanggan

(customer), perspektif proses bisnis internal (internal business proceses), dan

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (growth and learning).

A. Hasil Pengujian Instrumen Penelitian

Pengujian ini dilakukan untuk menguji kuesioner yang nantinya

dipergunakan untuk mengukur kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan.

Berdasarkan dari hasil penelitian ini diharapkan dapat diperoleh hasil yang

benar-benar objektif (validitas). Selain itu perlu diuji konsistensinya

(reliabilitas). Validitas dan reliabilitas merupakan dua syarat dalam

menentukan kualitas alat ukur. Kualitas tersebut akan menentukan baik atau

tidaknya suatu penelitian. Pengujian instrumen penelitian dengan

menggunakan uji validitas dengan menghitung korelasi menggunakan teknik

korelasi pearson dengan tarif signifikan = 1% dan uji reliabilitas

menggunakan Alpha dengan nilai Croanbach’s Alpha > 70%.


67

1. Hasil Pengujian Validitas

a. Perspektif Pelanggan

Untuk perspektif pelanggan terdiri dari 11 butir pertanyaan dan

pengujian dilakukan terhadap 63 responden.

Hasil uji validitas : r hitung > r tabel yaitu r hitung > 0,322 (α = 0,01)

Tabel 5.1. Hasil Pengujian Validitas Perspektif Pelanggan

ItemN = 63 Hitung (r)

Tabel (r) = 0,322Signifikansi = 0,01;

dk = n – 2Hasil

1 0,478 0,322 Valid2 0,551 0,322 Valid3 0,556 0,322 Valid4 0,637 0,322 Valid5 0,655 0,322 Valid6 0,610 0,322 Valid7 0,530 0,322 Valid8 0,532 0,322 Valid9 0,694 0,322 Valid10 0,514 0,322 Valid11 0,620 0,322 Valid

Dari hasil uji validitas, dapat dilihat bahwa semua pertanyaan

valid, terlihat dari nilai r hitung > r tabel, jadi dapat disimpulkan

bahwa pertanyaan mampu mengungkapkan sesuatu yang diukur oleh

kuesioner.


68

b. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari 10 butir

pertanyaan dan pengujian dilakukan terhadap 156 responden.

Hasil uji validitas : r hitung > r tabel yaitu r hitung > 0,206 (α = 0,01)

Tabel 5.2Hasil Pengujian Validitas Perpektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

ItemN = 156 Hitung (r)

Tabel (r) = 0,206Signifikansi = 0,01;

dk = n – 2Hasil

1 0,508 0,206 Valid2 0,304 0,206 Valid3 0,660 0,206 Valid4 0,770 0,206 Valid5 0,686 0,206 Valid6 0,692 0,206 Valid7 0,785 0,206 Valid8 0,666 0,206 Valid9 0,760 0,206 Valid10 0,746 0,206 Valid

Dari hasil uji validitas, dapat dilihat bahwa semua pertanyaan

valid, terlihat dari nilai r hitung > r tabel, jadi dapat disimpulkan

bahwa pertanyaan mampu mengungkapkan sesuatu yang diukur oleh

kuesioner.


69

2. Hasil Pengujian Reliabilitas

Pengujian reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana suatu

alat ukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Reliabilitas suatu

konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki nilai Cronbanch’s Alpha

lebih besar dari 0,700 (Ghozali, 2001:47).

Tabel 5.3. Rangkuman Hasil Pengujian Reliabilitas

No. Perspektif Cronbach’sAlpha Hasil

1 Pelanggan 0,800 Reliabel

2 Pertumbuhan dan Pembelajaran 0,863 Reliabel

Sumber: data diolah


70

B. Hasil Analisis Data

1. Hasil Penilaian Kinerja dari Perspektif Keuangan

Untuk menjawab perspektif keuangan, dilakukan analisis data dengan

menggunakan metode value for money. Analisis ini digunakan untuk

melihat kinerja keuangan Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari pada

tahun 2012 – 2014.

a. Rasio Ekonomis

Rasio Ekonomis adalah rasio yang menggambarkan kehematan dalam

penggunaan anggaran yang mencakup pengelolaan secara hati-hati

atau hemat dan tidak ada pemborosan.

Rasio Ekonomis = Realisasi Belanja OperasionalAnggaran Belanja Operasional × 100%Rasio Ekonomis Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari pada tahun

2012 sampai 2014 dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 5.4Rasio Ekonomis RSUD Wonosari Tahun 2012 – 2014

Tahun Realisasi Belanja Anggaran Belanja RasioEkonomi

2012 36.564.495.849 41.770.110.996 87,54%

2013 40.353.821.257 41.698.679.591,76 96,78%

2014 52.946.784.203 56.271.701.461 94,09%

Sumber: Bagian Keuangan RSUD Wonosari

Dari Tabel 5.4, secara umum kinerja perspektif keuangan RSUD

Wonosari untuk rasio ekonomi telah dikategorikan ekonomis karena


71

kinerja keuangan institusi dikatakan ekonomis apabila diperoleh nilai

kurang dari 100% (x < 100%) untuk rasio ekonomi ini. Dari tahun ke

tahun pengeluaran RSUD Wonosari tidak pernah melampaui anggaran

yang ditetapkan atau kata lain realisasi pengeluaran selalu lebih kecil

bila dibandingkan dengan anggaran yang telah ditetapkan. Salah satu

cara untuk mengukur rasio ekonomi adalah dengan membandingkan

apakah biaya organisasi lebih besar dari jumlah yang telah

dianggarkan oleh organisasi.

Penggunaan belanja yang dilakukan RSUD Wonosari pada tahun

2012 antara lain belanja pegawai; belanja barang dan jasa; belanja

peralatan dan mesin; belanja gedung dan bangunan; belanja jalan,

irigasi, dan jaringan; belanja aset tetap lainnya; dan belanja aset

lainnya. Berdasarkan Tabel 5.4 menunjukkan bahwa tingkat

keekonomisan keuangan RSUD Wonosari pada tahun 2012 sebesar

87,54%. Hal ini mengindikasikan bahwa realisasi pengeluaran RSUD

Wonosari di tahun 2012 tidak melebihi anggaran yang ditetapkan.

Kondisi ini menunjukkan bahwa RSUD Wonosari telah melakukan

penghematan 12,46% atau Rp5.205.615.147,00.


2013 sama dengan tahun 2012. Namun, pada tahun 2013 terdapat

penambahan belanja yaitu belanja jalan, irigasi, dan jaringan serta

belanja aset lainnya. Tahun 2013 rasio ekonomi RSUD Wonosari


72

adalah sebesar 96,78% atau hanya melakukan penghematan anggaran

3,22% atau sebesar Rp1.344.858.334,76.


2014 sama dengan tahun 2013 tidak ada penambahan dana pos belanja.

Di tahun 2014 rasio ekonomi RSUD Wonosari adalah 94,09%. Dan

menghemat anggaran belanja sebesar 5,91% atau sebesar

Rp3.324.917.258,00.

Rincian belanja yang dilakukan oleh RSUD Wonosari antara lain

belanja tidak langsung dan belanja langsung. Belanja tidak langsung

adalah belanja untuk gaji dan tunjangan PNS RSUD Wonosari yang

sumber dananya dari pemerintah daerah. Belanja tidak langsung

meliputi belanja pegawai, belanja barang dan jasa, dan belanja modal.

Sedangkan belanja langsung meliputi belanja program kegiatan yang

dilakukan oleh rumah sakit.

Dalam organisasi sektor publik yang berbasis anggaran kinerja,

penghematan belanja operasional sudah menjadi suatu keharusan

dalam rangka mengurangi pemborosan uang Negara. Untuk memenuhi

prinsip ekonomi pada perusahaan swasta dapat dilakukan dengan cara

survey harga pasar untuk mengetahui perbandingan harga sehingga

organisasi bisa menentukan harga terendah suatu pembelian

barang/jasa dengan kualitas tertentu yang diinginkan. Sedangkan

dalam organisasi sektor publik penghematan penggunaan belanja uang


73

Negara dapat dilakukan dengan sistem tender pengadaan barang dan

jasa publik yang telah diatur menurut ketentuan perundang-undangan.

b. Rasio Efisiensi

Rasio Efisiensi yaitu rasio yang menggambarkan perbandingan antara

besarnya biaya yang digunakan untuk memperoleh pendapatan dengan

realisasi pendapatan yang diterima.

Rasio Efisiensi = Realisasi BelanjaRealisasi Pendapatan × 100%Rasio Efisiensi Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari pada tahun


Tabel 5.5Rasio Efisiensi RSUD Wonosari Tahun 2012 – 2014

Tahun Realisasi Belanja Realisasi Pendapatan RasioEfisiensi

2012 36.564.495.849 16.581.327.335 220,52%

2013 40.353.821.257 22.069.956.270 182,84%

2014 52.946.784.203 34.512.068.337,36 153,42%


Berdasarkan tabel di atas dari tahun 2012, 2013, 2014 rasio

efisiensi RSUD Wonosari tidak efisien karena kinerja keuangan

institusi dikatakan efisien apabila diperoleh nilai rasio efisiensi kurang

dari 100% (x < 100%). Dari tabel 5.5 dapat dilihat bahwa ditahun 2012

adalah 220,52% dan ditahun 2013 turun menjadi 182,84% dan ditahun

2014 menjadi 153,42%. Dari rasio efisiensi diatas, dapat dilihat bahwa

tahun 2012 rasio efisiensi tidak efisien karena tahun ini rasio ini


74

menunjukkan angka 220,52% artinya RSUD Wonosari mengeluarkan

biaya 2,2 kali lipat dari pendapatan yang dapat direalisasikan di tahun

2012. Untuk tahun 2013, rasio efisiensi sudah mulai menurun menjadi

182,84% artinya pengeluaran belanja menurun 1,8 kali dari pendapatan

yang direalisasikan. Di tahun 2014 rasio efisiensi juga menurun

menjadi 153,42% artinya pengeluaran belanja hanya 1,5 kali dari

pendapatan yang telah terealisasi. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja

keuangan RSUD Wonosari mulai mengarah pada efisien meskipun

kinerja keuangan dikategorikan tidak efisien, sebab dapat dikatakan

efisien apabila diperoleh nilai rasio efisiensi kurang dari 100% (x <

100%).

Dilihat dari Tabel 5.5, realisasi belanja lebih besar dari realisasi

pendapatan selama periode 2012-2014. Sumber pendapatan yang

diperoleh oleh rumah sakit merupakan pendapatan fungsional.

Pendapatan fungsional meliputi pendapatan operasional, pendapatan

lain-lain, pendapatan jasa giro, dan pendapatan dari pihak ke III.

Sedangkan rincian belanja yang dilakukan oleh RSUD Wonosari

antara lain belanja tidak langsung dan belanja langsung. Belanja tidak

langsung adalah belanja untuk gaji dan tunjangan PNS RSUD

Wonosari yang sumber dananya dari pemerintah daerah. Belanja tidak

langsung meliputi belanja pegawai, belanja barang dan jasa, dan

belanja modal. Sedangkan belanja langsung meliputi belanja program

kegiatan yang dilakukan oleh rumah sakit.


75

Namun dengan kategori tidak efisiennya kondisi keuangan RSUD

Wonosari dapat dipahami karena mengingat tujuan utama berdirinya

RSUD Wonosari adalah untuk memberikan pelayanan kesehatan yang

optimal kepada masyarakat, sehingga jumlah realisasi pendapatan

tidak menjadi prioritas utama organisasi.

Berikut ini adalah rincian pendapatan yang diperoleh oleh RSUD

Wonosari:

Tabel 5.6. Rincian Pendapatan RSUD Wonosari

Jenis PendapatanPendapatan Fungsional1 Instalasi Rawat Darurat2 Instalasi Rawat Jalan3 General Check-Up4 Instalasi Rawat Inap5 Instalasi Rawat Intensif (ICU)6 Instalasi Bedah Sentral (IBS)7 Persalinan (Partus)8 Farmasi dan Gas Medis9 Instalasi Laboratorium10 Instalasi Radiologi11 Fisiotherapy12 Instalasi Elektromedik13 Instalasi Pemulasraan Jenazah14 Ambulance dan Ambulance JenazahPendapatan Lain-lain1 Parkir dalam lokasi2 Visum Et Repertum3 BPJS (Jamkesmas, BPJS, Askes)4 Inhealth5 Jamkessos6 Jamkesta/JamkesdaPendapatan Kerjasama Pihak keIIIPendapatan Jasa GiroPendapatan PKL



76

c. Rasio Efektifitas

Rasio efektifitas yaitu rasio yang menggambarkan berhasil atau

tidaknya institusi dalam mencapai tujuannya. Dalam hal ini adalah

dengan membandingkannya realisasi pendapatan dengan target

pendapatan yang ditetapkan.

Rasio Efektifitas = Realisasi PendapatanAnggaran Pendapatan × 100%Rasio Efektifitas Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari pada tahun


Tabel 5.7Rasio Efektifitas RSUD Wonosari Tahun 2012 – 2014

Tahun RealisasiPendapatan

AnggaranPendapatan

RasioEfektifitas

2012 16.581.327.335 22.089.828.500 75,06%

2013 22.069.956.270 23.709.373.294 93,08%

2014 34.512.068.337,36 31.737.656.000 108,74%


Apabila dilihat dari tabel di atas, perolehan pendapatan atau

realisasi pendapatan mengalami peningkatan. Di tahun 2012 rasio

efektifitas sebesar 75,06%, dan untuk 2013 rasio efektifitas berada di

angka 93,08%, sedangkan pada tahun 2014 rasio efektifitas sebesar

108,74%.

Pendapatan yang diperoleh oleh RSUD Wonosari merupakan

pendapatan asli daerah. Pendapatan asli daerah (PAD) merupakan

semua penerimaan yang diperoleh daerah dari sumber-sumber dalam


77

wilayahnya sendiri yang dipungut berdasarkan peraturan daerah sesuai

dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Sumber

pendapatan yang diperoleh oleh rumah sakit merupakan pendapatan

fungsional. Pendapatan fungsional meliputi pendapatan operasional,

pendapatan lain-lain, pendapatan jasa giro, dan pendapatan dari pihak

ke III.

Melihat dari penetapan anggaran dan realisasi untuk penentuan

indikator efektifitas ini, rasio efektifitas untuk RSUD Wonosari di

tahun 2012 tidak efektif. Hal ini dapat dilihat dari rasio efektifitas yang

jauh dari angka 100%. Di tahun 2012 target pendapatan yang

ditetapkan adalah Rp22.089.828.500,00, sedangkan realisasi

pendapatannya hanya Rp16.581.327.335,00. Artinya terdapat selisih

kurang atas realisasi pendapatan sebesar Rp5.508.501.165,00 dari

anggaran. Meskipun begitu rasio efektifitas RSUD Wonosari ini dari

tahun ke tahun cenderung menunjukkan arah perbaikan, dimana pada

tahun 2013 rasio efektifitas sebesar 93,08% artinya terdapat selisih

kurang Rp1.639.417.024,00 dari anggarannya. Untuk tahun 2014 rasio

efektifitas RSUD Wonosari sebesar 108,74% atau mampu

menghasilkan pendapatan sebesar 1,08 kali dari yang ditargetkan. Hal

ini menunjukkan bahwa kinerja keuangan RSUD Wonosari mulai

mengarah pada efektif meskipun kinerja keuangan dikategorikan tidak

efektif, terbukti dari tercapainya anggaran pendapatan yang telah

dibuat sebelumnya untuk tahun 2014.


78

2. Hasil Penilaian Kinerja dari Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan merupakan indikator tentang bagaimana

pelanggan melihat organisasi dan bagaimana organisasi memandang

mereka. Indikator yang dapat digunakan untuk menilai bagaimana

pelanggan memandang organisasi adalah tingkat kepuasan pelanggan yang

bisa diketahui melalui survey pelanggan, sikap dan perilaku mereka yang

dapat diketahui dari keluhan-keluhan yang mereka sampaikan (Mahsun,

2006:168). Teknik pengukuran perspektif ini menggunakan hasil

kuesioner dan data jumlah pasien.

Jumlah kuesioner yang dibagikan kepada pelanggan sebanyak 100 dan

yang kembali hanya 63 kuesioner dan semuanya memenuhi syarat untuk

diolah, sedangkan total pernyataan dalam kuesioner adalah sebanyak 11

(sebelas) pernyataan. Proses penyebarannya dilakukan dengan

menyebarkan kuesioner kepada pasien rawat inap RSUD Wonosari.

a. Hasil Kuesioner

1) Kepuasan Pasien terhadap Pelayanan Jasa yang diberikan Rumah

Sakit

Strategi ini diukur dengan menggunakan empat ukuran, yaitu

pengobatan yang memuaskan selama menjalani perawatan di RS,

keramahan semua karyawan rumah sakit, kenyamanan saat berada

di dalam rumah sakit, serta sistem layanan administrasi dan

keuangan yang mudah.


79

Tabel 5.8. Hasil Kuesioner terhadap Pelayanan Jasa yang Diberikan

Indikator PernyataanKuesioner

Jumlah RespondenSS S RR TS STS

Pelayanan Jasayang diberikan

1 18 45 0 0 02 23 36 4 0 03 18 44 1 0 08 16 40 7 0 0

Bobot Skor (5) (4) (3) (2) (1)Skor 375 660 36 0 0

Total Skor 1071Rata-rata skor indikator 267,75

Sumber: Data Primer diolah

Keterangan : rata-rata skor indikator diperoleh dari membagi total

skor dengan jumlah pernyataan

Untuk mendapatkan hasil interpretasi, harus diketahui dulu skor

tertinggi (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian dengan

sebagai berikut:

Y = Skor Tertinggi likert x Jumlah Responden

= 5 x 63

= 315

X = Skor Terendah likert x Jumlah Responden

= 1 x 63

= 63

Rumus Index % = Rata-rata Skor Indikator / Y x 100

= 267,75 / 315 x 100%

= 85%


80

Tabel 5.9. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Responden terhadapJasa yang Diberikan Rumah Sakit



Berdasarkan perhitungan di atas dapat disimpulkan bahwa 85%

responden sangat setuju atas pernyataan yang diajukan melalui

kuesioner dan dapat dikatakan bahwa tingkat kepuasan pasien

terhadap pelayanan jasa yang diberikan rumah sakit adalah sangat

tinggi. Tujuan utama rumah sakit adalah memberikan jasa

pelayanan kepada pasien yang membutuhkan pengobatan. Rumah

sakit sebagai institusi pelayanan kesehatan bagi masyarakat harus

mampu meningkatkan pelayanan yang bermutu dan terjangkau

oleh masyarakat agar terwujud derajat kesehatan yang setinggi-

tingginya (KMRI. NO. 1087/ MENKES/ SK/ VII/ 2010).


81

2) Kepuasan Pasien terhadap Kecepatan dan Tepat Waktu Pelayanan.

Strategi ini diukur dengan menggunakan tiga ukuran, yaitu

pemeriksaan yang rutin oleh dokter, kecepatan pelayanan yang

diberikan perawat, serta pemberian obat dan makanan yang selalu

tepat waktu.

Tabel 5.10. Hasil Kuesioner terhadap Kecepatan dan KetepatanWaktu Pelayanan



Kecepatan danKetepatan

WaktuPelayanan

4 23 37 2 0 15 20 41 1 1 06 36 26 1 0 07 32 30 1 0 0

Bobot Skor (5) (4) (3) (2) (1)Skor 555 536 15 2 1







sebagai berikut:


= 5 x 63

= 315


= 1 x 63

= 63


82


= 277,75 / 315 x 100%

= 88,02% => 88%

Tabel 5.11. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Respondenterhadap Kecepatan dan Ketepatan Waktu Pelayanan





kuesioner dan tingkat kepuasan pasien terhadap kecepatan dan

ketepatan waktu pelayanan rumah sakit adalah sangat tinggi.

Kecepatan dan ketepatan waktu sangatlah penting dalam

memberikan pelayanan kepada pasien. Hal ini dapat mencerminkan

tingkat profesionalisme para pekerja rumah sakit. Semakin tinggi

tingkat kecepatan dan ketepatan waktu yang diberikan, maka

semakin tinggi pula tingkat kepercayaan dan kepuasan masyarakat

terhadap profesionalisme para pekerja rumah sakit tersebut.


83

3) Kepuasan Pasien terhadap Fasilitas yang Memadai

Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran yaitu fasilitas

yang bagus dan memadai.

Tabel 5.12. Hasil Kuesioner terhadap Fasilitas yang Memadai



Fasilitas yangMemadai 9 15 41 4 3 0

Bobot Skor (5) (4) (3) (2) (1)Skor 75 164 12 6 0

Total Skor 257Rata-rata skor indikator 257






sebagai berikut:


= 5 x 63

= 315


= 1 x 63

= 63


= 257 / 315 x 100%

= 81,59% => 82%


84

Tabel 5.13. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Respondenterhadap Fasilitas yang Memadai





kuesioner dan dapat dikatakan tingkat kepuasan pasien terhadap

fasilitas yang dimiliki rumah sakit adalah sangat tinggi. Fasilitas

yang memadai dan sesuai dengan standar dalam rumah sakit

merupakan instrumen penting/wajib yang harus diberikan rumah

sakit untuk pasiennya. Pemberian fasilitas yang bagus dan sesuai

dengan kelas ruangan akan memberikan kepuasan pada pasien

yang menggunakannya.


85

4) Kepuasan Pasien terhadap Ketrampilan dari Dokter dan Perawat

Strategi ini diukur dengan menggunakan dua ukuran yaitu

ketrampilan perawat dalam mengurus pasien, serta tanggapan

memuaskan dari dokter/perawat atas keluhan pasien.

Tabel 5.14. Hasil Kuesioner terhadap Ketrampilan dari Dokter danPerawat



Ketrampilandari Dokterdan Perawat

10 13 35 13 2 0

11 9 47 7 0 0

Bobot Skor (5) (4) (3) (2) (1)Skor 110 328 60 4 0







sebagai berikut:


= 5 x 63

= 315


= 1 x 63

= 63


86


= 251 / 315 x 100%

= 79,68 => 80%

Tabel 5.15. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Respondenterhadap Ketrampilan dari Dokter dan Perawat





kuesioner dan dapat dikatakan tingkat kepuasan pasien terhadap

ketrampilan yang dimiliki dokter dan perawat rumah sakit adalah

sangat tinggi. Tujuan utama rumah sakit adalah memberikan

pengobatan bagi yang membutuhkan demi meningkatkan derajat

kesehatan dalam masyarakat. Dalam hal ini ketrampilan dari dokter

dan perawat tentunya sangat dibutuhkan.


87

b. Hasil Data Jumlah Pasien

Berdasarkan data jumlah pasien yang diperoleh dari dokumentasi data

RSUD Wonosari digunakan untuk mengetahui tingkat retensi pasien

dan akuisisi pasien.

1) Retensi Pasien

Adapun retensi pasien dapat dilihat sebagai berikut:

Tabel 5.16Retensi Pasien RSUD Wonosari Tahun 2012 – 2014

TahunPasien Lama

(orang)(a)

Total Kunjungan(kali)(b)

RetensiPasien

( 100% )2012 38.230 73.173 52,25%2013 41.906 81.037 51,71%2014 60.428 83.446 72,42%

Sumber: bagian rekam medis RSUDW tahun 2012-2014

Retensi pasien RSUD Wonosari pada tabel di atas tahun 2012

sampai dengan tahun 2013 mengalami penurunan dan peningkatan

yang cukup signifikan pada tahun 2014. Retensi pasien ini

menunjukkan bahwa rumah sakit mampu mempertahankan

pelanggan atau pasien yang ada dengan melihat dari jumlah

kunjungan pasien lama yang terus meningkat. Secara umum

kunjungan dari tahun ke tahun kunjungan pasien ke RSUD

Wonosari semakin meningkat. Beberapa hal yang menjadi sebab

meningkatnya kunjungan pasien adalah adanya penambahan jenis

pelayanan spesialis, pemberlakuan BPJS sebagai pengganti

Jamkesmas/Jampersal dan Askes, dan diberlakukannya mekanisme

rujukan secara berjenjang. Maka dapat disimpulkan bahwa retensi


88

pasien/tingkat rumah sakit dalam mempertahankan pasien adalah

cukup baik karena mengalami fluktuasi selama periode penelitian.

2) Akuisisi Pasien

Adapun akuisisi pasien dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:

Tabel 5.17Akuisisi Pasien RSUD Wonosari Tahun 2012-2014

TahunPasien Baru

(orang)(a)

Total Kunjungan(kali)(b)

AkuisisiPasien

( 100% )2012 34.943 73.173 47,75%2013 39.131 81.037 48,29%2014 23.018 83.446 27,58%

Sumber: bagian rekam medis RSUDW tahun 2012-2014

Akuisisi pasien RSUD Wonosari pada tabel di atas tahun 2012

sampai dengan tahun 2013 mengalami peningkatan dan penurunan

yang cukup signifikan pada tahun 2014. Penurunan akuisisi pasien

kurang nyamannya pasien yang disebabkan oleh banyaknya pasien

yang harus antri untuk masuk perawatan akibat adanya beberapa

ruang perawatan yang sangat sibuk dan padat serta adanya

beberapa ruang perawatan yang belum optimal, upaya sterilisasi

yang belum intensif dengan penuhnya ruang perawatan, dan

pengurangan kapasitas tempat tidur akibat adanya

renovasi/rehabilitasi. Hal ini menunjukkan bahwa penyebab

tersebut mengakibatkan rumah sakit masih kurang mampu menarik

pasien baru sehingga mengalami penurunan. Maka dapat

disimpulkan bahwa tingkat kemampuan rumah sakit dalam


89

menarik pasien baru adalah cukup baik karena mengalami fluktuasi

selama periode penelitian.

3. Hasil Penilaian Kinerja dari Perspektif Proses Bisnis Internal

a. Tahap Inovasi

Semakin banyaknya rumah sakit di Indonesia, maka setiap rumah

sakit semakin dituntut untuk membuka atau mengembangkan jasa baru

yang dapat diberikan kepada masyarakat. Sehingga dengan adanya

inovasi maka semakin besar peluang rumah sakit untuk mendapatkan

pasien yang lebih besar.

Jenis pelayanan kesehatan yang diberikan RSUD Wonosari di

tahun 2012 sampai tahun 2014 antara lain: pelayanan medik yang

meliputi pelayanan rawat jalan, pelayanan rawat inap, pelayanan rawat

darurat, pelayanan intensif, pelayanan hemodialisa, pelayanan spesialis

orthopedik; pelayanan penunjang medik dan teknik medik yang

meliputi pelayanan registrasi pasien dan admnistrasi jaminan

pelayanan kesehatan, pelayanan laboratorium, pelayanan radiologi,

pelayanan elektromedik, pelayanan gizi, pelayanan rekam medik dan

medikolegal, pelayanan sanitasi; pelayanan administrasi dan humas

yang meliputi pelayanan administrasi umum, pelayanan administrasi

keuangan, diklat dan PPID.

Dilihat dari data rumah sakit, proses inovasi di RSUD Wonosari

selama tahun 2012 sampai dengan 2014 hanya terjadi penambahan dua

jasa pelayanan kesehatan baru yang ditawarkan yakni pelayanan cuci


90

darah (hemodialisa) dan pelayanan spesialis orthopedik yang ada di

tahun 2014. Hal ini menambah performance RSUD Wonosari dalam

menjawab kebutuhan masyarakat Gunungkidul. Proses Inovasi RSUD

Wonosari memang masih bersifat fluktuatif. Namun untuk standar

rumah sakit tipe c seperti RSUD Wonosari untuk pelayanan cuci darah

(hemodialisa) memang harus dimiliki. Oleh karena itu, inovasi yang

dilakukan oleh RSUD Wonosari hanya pelayanan spesialis orthopedik.

b. Tahap Operasi

1. Jumlah Kunjungan Rawat Jalan

Tabel 5.18Trend Kunjungan Rawat Jalan dari Tahun 2012-2014

No. Jenis Kunjungan 2012 2013 20141 Baru (Kali) 34.943 39.131 23.0182 Lama/Ulang (Kali) 38.230 41.906 60.428

Jumlah Kunjungan (Kali) 73.173 81.037 83.446Sumber: bagian rekam medis RSUDW tahun 2012-2014

Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa dari tahun 2012

hingga tahun 2013 terjadi peningkatan pasien baru rawat jalan dari

34.943 menjadi 39.131. Pada tahun 2013 sampai tahun 2014

mengalami penurunan pasien baru dari 39.131 menjadi 23.018.

Untuk jumlah kunjungan rawat jalan RSUD Wonosari dari tahun

2012 sampai dengan 2014 berfluktuasi, secara umum meningkat.

Beberapa hal yang menjadi sebab meningkatnya kunjungan pasien

rawat jalan adalah adanya penambahan jenis pelayanan spesialis,

pemberlakuan BPJS sebagai pengganti Jamkesmas/Jampersal dan

Askes, dan diberlakukannya mekanisme rujukan secara berjenjang.


91

2. Jumlah Kunjungan Rawat Inap

Indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja bisnis internal

ini adalah rasio-rasio yang menunjukkan kualitas pelayanan suatu

rumah sakit.

Tabel 5.19Indikator Pemanfaatan Rawat Inap Tahun 2012-2014

No. Indikator PemanfaatanKinerja Rawat Inap RSUDThn2012

Thn2013

Thn2014

1 Jumlah Hari Perawatan 52.451 54.662 54.4372 Jumlah Lama Perawatan 53.024 54.823 54.9723 Jumlah Pasien Keluar 12.762 10.920 13.7544 Jumlah Pasien Mati 418 456 3935 Pasien mati < 48 jam 249 245 2066 Pasien mati > 48 jam 169 211 1877 Jumlah TT 169 173 1788 Jumlah Hari Kalender 365 365 365

Sumber: rekam medis RSUDW

Berikut ini adalah standar nilai rasio yang digunakan untuk

mengukur perspektif proses bisnis internal:

Tabel 5.20Standar Ideal Indikator terkait dengan Pelayanan Rumah Sakit

berdasarkan Ditjen Bina Yanmed

Indikator Standar IdealALOS 6 – 9 hariBOR 60 – 85%TOI 1 – 3 HariBTO 40 – 50 KaliGDR Tidak Lebih dari 45 per 1000 pasien keluarNDR Tidak lebih dari 25 per 1000 pasien keluar

Sumber: Depkes RI 2005


92

Tabel 5.21Kinerja Rawat Inap RSUD Wonosari Tahun 2012-2014

No. Indikator Satuan 2012 2013 2014 Hasil HasilPenilaian

1 ALOS Hari 4,15 5,02 4,00 4,39 TidakIdeal

2 BOR % 85,03 86,57 83,79 85,13 TidakIdeal

3 TOI Hari 0,72 0,78 0,77 0,76 Ideal

4 BTO Kali 75,51 63,12 77,27 71,97 TidakIdeal

5 GDR Pasien 32,75 41,76 28,57 34,36 Ideal6 NDR Pasien 13,24 19,32 13,60 15,39 Ideal

Sumber: Data Sekunder diolah

Berdasarkan standar ideal terkait dengan pelayanan rumah

sakit, ALOS (Average Length Of Stay) pada RSUD Wonosari dari

tahun 2012 – 2014 tergolong tidak ideal, karena rata-rata seorang

pasien menginap hanya 4,39 hari. Sementara standar ideal ALOS

(Average Length Of Stay) adalah 6 – 9 hari. Hal ini menunjukkan

bahwa tingkat ALOS (Average Length Of Stay) RSUD Wonosari

dibawah standar ideal. Terlalu kecilnya nilai ALOS (Average

Length Of Stay) atau dibawah standar dapat mengurangi

kenyamanan dan kesembuhan pasien; dan dapat menyebabkan

pasien kembali dirawat yang justru menambah biaya perawatan

lagi (OECD, 2011).

Sementara untuk BOR (Bed Occupancy Ratio) RSUD

Wonosari dari tahun 2012 – 2014 tidak ideal yaitu rata-rata

85,13%, sementara standar idealnya adalah 60% - 85%. Hal ini

menunjukkan angka BOR (Bed Occupancy Ratio) untuk RSUD


93

Wonosari tinggi. Peningkatan nilai BOR (Bed Occupancy Ratio)

terjadi karena adanya peningkatan jumlah pasien rawat inap setiap

tahunnya, sehingga pemakaian tempat tidur menjadi lebih sering

tanpa diiringi penambahan jumlah tempat tidur.

Untuk indikator TOI (Turn Over Internal) RSUD Wonosari

ideal karena rata-rata tempat tidur kosong dari tahun 2012 – 2014

yaitu 0,76 hari, sementara standar ideal TOI (Turn Over Internal)

adalah 1 – 3 hari. Angka TOI (Turn Over Internal) untuk RSUD

Wonosari tergolong rendah sehingga dapat dikatakan rumah sakit

sudah efisien dalam penggunaan tempat tidur rumah sakit.

Indikator BTO (Bed Turn Over Rate) pada RSUD Wonosari

dari tahun 2012 – 2014 tidak ideal karena rata-rata tempat tidur

dipakai sebanyak 71,97 kali, sementara standar ideal BTO (Bed

Turn Over Rate) yaitu rata-rata dipakai sebanyak 40 – 50 kali.

Angka BTO (Bed Turn Over Rate) tergolong tinggi sehingga

penggunaan tempat tidur rumah sakit tidak efisien karena

pemakaian sebuah tempat tidur yang terlalu sering.

Indikator berikutnya adalah GDR (Gross Death Rate) pada

RSUD Wonosari periode tahun 2012-2014 sudah ideal karena

masih berada dalam standar ideal yakni rata-rata sebanyak 34,36

pasien meninggal dari 1000 pasien keluar. Standar ideal GDR

(Gross Death Rate) adalah tidak lebih dari 45 dari 1000 pasien


94

keluar. Mutu pelayanan RSUD Wonosari tergolong baik karena

angka GDR (Gross Death Rate) rendah.

Indikator terakhir adalah NDR (Net Death Rate) pada RSUD

Wonosari periode tahun 2012-2014 adalah ideal karena rata-rata

pasien meninggal dari 1000 pasien keluarnya adalah 15,39 pasien.

Sementara standar idealnya adalah tidak lebih dari 25 per 1000

pasien keluar. Semakin rendah NDR (Net Death Rate), suatu

rumah sakit berarti mutu pelayanannya semakin baik. Oleh karena

itu dengan rendahnya angka NDR (Net Death Rate) yang dimiliki

RSUD Wonosari berarti mutu pelayanan RSUD Wonosari

tergolong baik.

4. Hasil Penilaian Kinerja dari Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif ini memuat indikator tentang sampai seberapa jauh manfaat

dari pengembangan baru atau bagaimana hal ini dapat memberikan

konstribusi bagi keberhasilan di masa depan. Mengukur hasil dari tindakan

dan aktivitas dalam perspektif ini mungkin tidak dapat dilakukan karena

hasilnya tidak sesegera dapat diketahui dan bersifat jangka panjang. Dalam

banyak kejadian, mungkin diperlukan ukuran pengganti sebagai indikator

kinerja (Mahsun, 2006:173).

Jumlah kuesioner yang dibagikan ke pergawai/karyawan RSUD

Wonosari sebanyak 200 dan yang kembali hanya 156 dan semuanya

memenuhi syarat untuk diolah, sedangkan total pernyataan adalah

sebanyak 10 (sepuluh) pernyataan.


95

a. Kepuasan Karyawan terhadap Peningkatan Kepuasan Kerja

Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran, yaitu kepuasan

karyawan bekerja di RSUD Wonosari.

Tabel 5.22. Hasil Kuesioner terhadap Peningkatan Kepuasan Kerja



PeningkatanKepuasan

Kerja

2 7 109 35 5 0

3 12 97 46 1 0

Bobot Skor (5) (4) (3) (2) (1)Skor 95 824 243 12 0







sebagai berikut:


= 5 x 156

= 780


= 1 x 156

= 156


96


= 587 / 780 x 100%

= 75,26% => 75%

Tabel 5.23. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Respondenterhadap Peningkatan Kepuasan Kerja



Berdasarkan perhitungan diatas dapat disimpulkan bahwa 75%

responden setuju atas pernyataan yang diajukan dan dapat dikatakan

kepuasan karyawan terhadap peningkatan kepuasan kerja yang

dilakukan rumah sakit adalah tinggi. Peningkatan kepuasan kerja

karyawan sangatlah penting. Semakin meningkatnya kepuasan kerja

karyawan yang bekerja di rumah sakit tersebut, maka akan semakin

meningkat pula kinerja karyawan yang selanjutnya dapat

meningkatkan kepuasan pasien.


97

b. Kepuasan Karyawan terhadap Pengembangan Karyawan

Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran, yaitu pelatihan

untuk meningkatkan ketrampilan karyawan.

Tabel 5.24. Hasil Kuesioner terhadap Pengembangan Karyawan



PengembanganKaryawan

4 8 70 45 32 1

7 7 84 38 26 0

Bobot Skor (5) (4) (3) (2) (1)Skor 75 616 249 116 1







sebagai berikut:


= 5 x 156

= 780


= 1 x 156

= 156


98


= 528,5 / 780 x 100%

= 67,75% => 68%

Tabel 5.25. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Respondenterhadap Pengembangan Karyawan





tingkat kepuasan karyawan terhadap pengembangan karyawan yang

dilakukan rumah sakit adalah tinggi. Pengembangan karyawan

tentunya perlu dilakukan guna menambah kualitas kerja karyawan.

Pengembangan tersebut dapat dilakukan dengan memberikan

training/pelatihan untuk meningkatkan ketrampilan kepada karyawan.

Semakin banyak pelatihan yang diberikan tentunya akan menambah

ketrampilan karyawan yang berujung pada peningkatan kepuasan

pasien.

c. Kepuasan Karyawan terhadap Penciptaan Iklim yang Mendorong

Motivasi

Strategi ini diukur dengan menggunakan dua ukuran, yaitu keterlibatan

karyawan dalam proses pengambilan keputusan, peningkatan


99

ketanggapan terhadap kebutuhan pegawai, pemberian motivasi kepada

karyawan, serta pemberian penghargaan kepada karyawan berprestasi.

Tabel 5.26. Hasil Kuesioner terhadap Penciptaan Iklim yangMendorong Motivasi



PenciptaanIklim yangMendorong

Motivasi

1 4 46 58 46 25 6 51 61 32 66 23 65 40 27 18 4 58 56 34 4

Bobot Skor (5) (4) (3) (2) (1)Skor 185 880 645 278 13







sebagai berikut:


= 5 x 156

= 780


= 1 x 156

= 156


= 500,25 / 780 x 100%

= 64,13% => 64%


100

Tabel 5.27. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Respondenterhadap Penciptaan Iklim yang MendorongMotivasi





tingkat kepuasan karyawan terhadap penciptaan iklim yang mendorong

motivasi adalah tinggi. Penciptaan iklim yang mendorong timbulnya

motivasi diantaranya ketanggapan terhdap keinginan dan kebutuhan

pegawai, pelibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan,

pemberian motivasi kepada karyawan untuk mengembangkan

kreativitas dan inisiatif, pemberian penghargaan bagi karyawan yang

berprestasi. Penghargaan tersebut tidak selalu berwujud uang dapat

berbentuk pujian atau sanjungan sebagai ungkapan pengakuan dan

penghargaan atas prestasi yang dicapai.


101

d. Kepuasan Karyawan terhadap Kapabilitas Sistem Informasi

Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran strategik, yaitu

karyawan dapat mengakses semua informasi yang dibutuhkan.

Tabel 5.28. Hasil Kuesioner terhadap Kapabilitas Sistem Informasi



KapabilitasSistem

Informasi

9 14 67 51 24 0

10 24 76 41 15 0

Bobot Skor (5) (4) (3) (2) (1)Skor 190 572 276 78 0







sebagai berikut:


= 5 x 156

= 780


= 1 x 156

= 156


102


= 558 / 780 x 100%

= 71,54 => 71%

Tabel 5.29. Kriteria Penilaian Rata-rata Seluruh Respondenterhadap Kapabilitas Sistem Informasi





tingkat kepuasan karyawan terhadap kapabilitas sistem informasi

rumah sakit adalah tinggi. Kapabilitas sistem informasi yang

dimaksudkan dalam indikator adalah karyawan dapat mengakses

semua informasi yang dimaksudkan dan informasi yang berhubungan

dengan pekerjaan diberikan dengan jelas.


103

BAB VI

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan pembahasan yang telah diuraikan pada bab-bab sebelumnya,

pengukuran kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari dapat diukur

dengan menggunakan empat perspektif dan kesimpulannya sebagai berikut:

1. Kinerja dari Perspektif Keuangan

Kinerja RSUD Wonosari dilihat dari perspektif keuangan periode tahun

2012-2014 diukur menggunakan analisis Value For Money yang diukur

menggunakan 3 rasio yaitu rasio ekonomis, rasio efisiensi, dan rasio

efektifitas. Dari perspektif keuangan ini, secara umum RSUD Wonosari

dilihat dari nilai rasio ekonomis dikategorikan ekonomis, nilai rasio

efisiensi dikategorikan tidak efisien, dan nilai rasio efektifitas

dikategorikan tidak efektif.

2. Kinerja dari Perspektif Pelanggan

Kinerja RSUD Wonosari dilihat dari perspektif pelanggan melalui

kuesioner yang ditujukan kepada pasien rawat inap RSUD Wonosari dan

hasil data jumlah pasien. Dari jumlah reponden sebanyak 85% sangat

setuju dengan indikator atas pernyataan yang diajukan dalam kuesioner

dan dapat dikatakan tingkat kepuasan pasien terhadap kinerja rumah sakit

sangat tinggi. Sedangkan untuk retensi pasien dan akuisisi pasien periode

tahun 2012-2014 cukup baik karena mengalami fluktuasi selama periode

penelitian.


104

3. Kinerja dari Perspektif Proses Bisnis Internal

Kinerja RSUD Wonosari dilihat dari perspektif proses bisnis internal

dilihat dari 2 indikator yaitu proses inovasi dan proses operasi. Untuk

indikator proses inovasi pada RSUD Wonosari dari tahun 2012 – 2014

sudah cukup baik terbukti adanya 1 penambahan jasa pelayanan baru yang

tergolong inovasi yaitu pelayanan spesialis orthopedik yang ada di tahun

2014. Pada indikator proses operasi terbagi 2 yaitu jumlah kunjungan

rawat jalan dan kunjungan rawat inap. Untuk kunjungan rawat jalan

RSUD Wonosari dari tahun 2012-2014 dilihat dari total kunjungan terus

mengalami peningkatan. Sedangkan untuk jumlah kunjungan rawat inap

dari tahun 2012-2014 diukur dengan menggunakan rasio-rasio sesuai

DEPKES RI. Menurut kriteria Ditjen Bina Pelayanan Medik, rata-rata

rasio TOI (Turn Over Internal), GDR (Gross Death Rate), NDR (Net

Death Rate) dari tahun 2012-2014 adalah ideal, sedangkan ALOS

(Average Length Of Stay), BOR (Bed Occupancy Ratio), BTO (Bed Turn

Over Rate) dari tahun 2012-2014 adalah tidak ideal.

4. Kinerja dari Perpektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Kinerja RSUD Wonosari dilihat dari perpektif pertumbuhan dan

pembelajaran melalui kuesioner yang ditujukan kepada karyawan RSUD

Wonosari dan pengukuran kinerja RS dengan indikator yang telah

ditentukan. Dari jumlah reponden sebanyak 69% setuju dengan indikator

atas pernyataan yang diajukan dalam kuesioner dan dapat dikatakan

tingkat kepuasan karyawan terhadap kinerja rumah sakit tinggi.


105

B. Keterbatasan Penelitian

Keterbatasan dari Penelitian ini adalah:

1. Kuesioner yang dibagikan kepada karyawan untuk perspektif pertumbuhan

dan pembelajaran yang pada awalnya disebarkan 200 kuesioner hanya

kembali sebanyak 156 kuesioner.

2. Kuesioner yang dibagikan kepada pelanggan hanya 63 kuesioner yang

dapat dibagikan kepada pasien rawat inap.

3. Pengisian kuesioner untuk pelanggan diberikan ketika pasien masih

menjalani masa penyembuhan dari sakit dan belum sembuh benar

sehingga pengisian kuesioner dibantu oleh keluarga pasien.

4. Tidak dapat menelusuri belanja pengeluaran dan program-program rumah

sakit yang terealisir maupun yang tidak terealisir selama periode waktu

penelitian.

C. Saran

1. RSUD Wonosari sebaiknya lebih memperhatikan penghematan anggaran

untuk menyeimbangkan tingkat efisiensi dan pencapaian target pendapatan

yang mempengaruhi tingkat efektifitas.

2. RSUD Wonosari sebaiknya perlu mengevaluasi prosedur pengoperasian

standar pelayanan, memaksimalkan sistem sterilisasi pada ruangan dan

setiap alat kesehatan yang digunakan agar tidak terjadi infeksi nosokomial.

3. RSUD Wonosari sebaiknya lebih meningkatkan perspektif proses

pertumbuhan dan pembelajaran terutama untuk meningkatkan


106

pengembangan karyawan dengan memberikan training/pelatihan kepada

karyawan.

4. RSUD Wonosari sebaiknya lebih tanggap terhadap kebutuhan pegawai

dan dalam hal pemberian penghargaan kepada karyawan berprestasi.

Diharapkan pihak rumah sakit dapat meningkatkan pemberian motivasi

kepada karyawannya agar dapat memberikan dorongan untuk bekerja lebih

dengan lebih baik yang dapat meningkatkan kepuasan pasien.


107

DAFTAR PUSTAKA

Ahmad K, Subekti I, dan Wijayanti A. 2010. The real and accruals earningsmanagement: satu perspektif dari teori prospek. Kumpulan makalahSimposium Nasional Akuntansi (SNA) XIII, Purwokerto.

Cheristian . 2015. Analisis Balanced Scorecard untuk Mengukur Kinerja padaRSUD Tanjungpinang. Jurnal Jurusan Akuntansi Fakultas EkonomiUniversitas Maritim Raja Ali Haji Tanjungpinang, Tanjungpinang.

Edna K. Huffman. 1994. Health Information Management, Edisi 10. BerwynIllionis: Physicians’record company.

Fathoni, Inda Kesuma. 2011. Analisis Penilaian Kinerja Rumah Sakit denganPenerapan Balanced Scorecard. Jurnal Sistem Informasi (JSI), VOL.3,NO. 1, Halaman 327-335.

Ghozali, Imam. 2006. Statistik Non-parametrik. Teori dan Aplikasi denganProgram SPSS. Semarang: Universitas Diponegoro.

Indriantoro, Nur dan Bambang S. 2002. Metodologi Penelitian Bisnis UntukAkuntansi dan Manajemen. Yogyakarta: BPFE.

Julia, Cynthia Rachmana. 2014. Analisis Kinerja Rumah Sakit dengan PendekatanBalanced Scorecard. Skripsi Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi danBisnis Universitas Bengkulu, Bengkulu.

Kaplan, Robert S and David P. Norton. 1996. Balanced Scorecard: MenerapkanStrategi Menjadi Aksi. Jakarta: Erlangga.

Mahmudi. 2007. Manajemen Kinerja Sektor Publik. UPP STIM YKPN,Yogyakarta.

Mahsun, Mohamad. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: BPFE.

Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Andi.

Mol, N.P. 1996. Performance Indicators in Dutch Depart ment of Defence.FinancialAccountability & Management. 12 (1). 71-81

Mulyadi, Jhony Setiawan. 2000. Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyakarta:Andi Offset.

Mulyadi. 2001. Balanced Scoreard: Alat Manajemen Kontemporer untukPelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.


108

Mulyadi. 2007. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen: SistemPelipatgandaan Kinerja Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.

OECD. 2011. Health at a Glance 2011: OECD Indicators, Average Length ofStay in Hospitals.

Oktaviana, Fransiska Pungky. 2015. Analisis Metode Balanced Scorecard SebagaiAlat Penilaian Kinerja pada Sektor Publik di RS Palang Biru Kutoarjo.Skripsi Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma:Yogyakarta.

Rai, I Gusti Agung. 2008. Audit Kinerja pada Sektor Publik. Jakarta: SalembaEmpat.

Richard L. Lynch dan Kelvin F. Cross. 1993. Performance Measurement System,Handbook of Cost Management, Peny. Barry Brinker, Edisi Ketiga, h.328,Warren Gorham Lamont, New York.

Siregar, M. M Ir. Syofian. 2013. Statistik Parametrik untuk Penelitian Kuantitatif.Edisi 1. Jakarta: Bumi Aksara.

Sugiyono. 2001. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfa Beta.

Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif,Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta.

Wijaya, Karim Muqtasim Indra. 2012. Analisis Pengukuran Kinerja Rumah SakitUmum Daerah Sragen dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard.Naskah Publikasi Ilmiah Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi UniversitasMuhammadiyah Surakarta: Surakarta.

Zeithaml, Parasuraman, Berry. 1990. “Delivering Quality Service”, New York: The FreePress (Lihat juga Subhash et al., 2000, International Journal of Retail andDistribution Management).


109

LAMPIRAN

A


110

Lampiran_A1

Tabel Skor Data Penilaian Kepuasan Pelanggan

NoSkor Tiap Nomor Pertanyaan JUMLAH

JASA WAKTU FASILITAS KETRAMPILAN SKOR1 2 3 8 4 5 6 7 9 10 11

1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 552 4 5 5 3 1 3 3 3 3 3 3 363 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 424 4 3 3 3 3 4 5 5 2 3 3 385 4 3 4 3 3 4 5 5 2 3 3 396 4 4 4 4 4 5 5 4 4 3 4 457 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 4 458 5 4 4 4 4 5 5 4 4 3 4 469 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 5 45

10 5 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4611 4 5 4 4 5 5 5 5 4 3 4 4812 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 3 4413 5 5 4 4 4 4 4 5 4 2 3 4414 4 4 4 5 5 4 5 5 3 3 4 4615 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4416 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4417 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5018 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4419 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4820 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4221 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4822 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4923 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5424 5 5 4 3 5 5 5 5 4 4 4 4925 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4626 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5027 4 4 5 4 5 4 5 5 3 4 4 4728 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5229 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4930 4 4 4 4 4 4 5 5 2 4 5 4531 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4632 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4633 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4934 5 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4335 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 46


111

Lampiran_A1

Tabel Skor Data Penilaian Kepuasan Pelanggan (lanjutan)

NoSkor Tiap Nomor Pertanyaan JUMLAH

JASA WAKTU FASILITAS KETRAMPILAN SKOR1 2 3 8 4 5 6 7 9 10 11

36 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4737 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4738 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5039 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4540 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4641 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5242 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4343 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4544 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4945 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5146 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4847 4 5 4 3 4 4 5 5 5 4 4 4748 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4649 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4450 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4451 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5452 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5153 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5454 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4655 4 4 4 4 4 4 5 5 4 3 4 4556 4 3 4 3 5 4 4 4 3 4 3 4157 4 3 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4558 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4759 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4760 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4761 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5362 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4863 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 47

1071/4 1109/4 257/1 502/2 2939/11Rata² 267,75 277,25 257 251 267,18


112

Lampiran_A2

Tabel Skor Data Penilaian Kepuasan Karyawan

No

Skor Tiap Nomor PertanyaanKepuasan Pelatihan Motivasi Informasi Jumlah

Kerja Skor2 3 4 7 1 5 6 8 9 10

1 4 4 4 4 2 3 4 3 3 3 342 4 4 4 4 2 3 4 3 3 3 343 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 324 2 4 4 4 2 4 2 2 4 2 305 4 5 4 4 5 3 3 3 3 4 386 5 4 4 3 5 4 3 3 4 3 387 4 4 4 3 3 4 3 2 3 5 358 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 309 5 5 5 5 2 2 5 3 3 3 38

10 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3211 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3812 4 4 4 5 4 1 4 4 4 4 3813 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3914 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3315 4 4 3 3 2 2 3 2 2 3 2816 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2317 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3818 3 3 4 4 3 2 3 2 3 3 3019 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3320 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 3821 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3322 4 4 4 4 4 3 5 3 3 4 3823 4 4 3 3 2 2 3 2 2 3 2824 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3925 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3426 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3627 4 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3628 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3529 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3930 4 4 3 4 4 4 5 4 5 5 42


113

Lampiran_A2

Tabel Skor Data Penilaian Kepuasan Karyawan (lanjutan)

No


Kerja Skor2 3 4 7 1 5 6 8 9 10

31 4 3 4 4 3 4 4 4 5 5 4032 4 4 4 4 4 3 5 3 3 4 3833 4 3 4 5 4 4 5 3 4 5 4134 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4235 4 3 4 4 4 4 4 3 4 5 3936 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3337 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3538 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3739 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3740 3 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4041 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3642 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 4143 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4344 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 3645 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3746 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 4147 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3748 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2649 3 3 2 2 2 2 4 2 2 2 2450 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3751 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3552 4 5 3 3 3 3 3 3 3 4 3453 4 4 4 4 2 3 4 3 4 4 3654 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3055 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3856 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4357 3 4 2 2 2 3 3 2 3 3 2758 2 2 4 2 2 4 4 2 2 2 2659 3 4 2 2 3 2 2 1 3 4 2660 4 4 4 2 2 2 2 2 3 3 28


114

Lampiran_A2


No


Kerja Skor2 3 4 7 1 5 6 8 9 10

61 3 4 4 2 2 2 2 2 3 3 2762 4 4 2 4 4 4 5 4 5 4 4063 3 4 2 2 2 2 2 2 2 4 2564 3 3 3 4 3 2 3 4 3 3 3165 4 4 1 1 2 5 1 1 2 4 2566 4 4 2 2 2 1 2 2 2 2 2367 4 4 2 3 2 1 2 3 2 4 2768 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 3769 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3570 3 3 4 4 2 2 3 2 2 3 2871 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3072 4 3 3 3 2 2 3 2 3 2 2773 4 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2574 4 4 2 4 2 3 2 2 4 4 3175 4 4 3 4 3 3 2 2 3 2 3076 3 3 4 3 2 2 3 2 2 2 2677 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2678 4 3 4 4 2 3 2 2 4 4 3279 4 4 2 2 2 1 2 2 4 4 2780 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 2981 4 4 2 2 3 3 2 3 4 2 2982 5 4 3 3 4 3 2 2 4 4 3483 3 4 2 2 3 2 2 2 2 3 2584 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3885 4 4 2 2 4 3 3 3 4 2 3186 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4487 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4488 4 4 2 4 4 3 3 3 2 4 3389 3 3 2 2 3 2 4 2 3 3 2790 4 4 3 3 4 3 4 2 3 3 33


115

Lampiran_A2


No


Kerja Skor2 3 4 7 1 5 6 8 9 10

91 4 4 2 2 1 2 4 2 4 4 2992 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3093 4 3 4 4 3 4 5 4 4 5 4094 4 4 2 2 2 2 2 4 3 3 2895 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4096 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3997 4 3 4 4 4 3 4 4 4 5 3998 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3799 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

100 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 43101 3 3 4 3 2 3 4 3 2 4 31102 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 37103 4 4 2 4 3 4 4 4 3 4 36104 4 4 4 4 2 5 4 4 4 4 39105 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40106 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 44107 4 3 4 4 3 4 4 4 5 5 40108 4 4 3 4 4 4 5 4 5 5 42109 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 42110 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 37111 4 5 2 2 2 3 4 3 3 4 32112 3 4 4 4 2 5 3 2 4 5 36113 4 4 4 4 2 5 4 2 4 4 37114 4 4 2 4 4 2 4 2 4 2 32115 2 4 2 3 2 4 3 3 2 4 29116 3 4 3 4 3 3 4 3 2 3 32117 4 4 2 4 4 2 4 1 4 4 33118 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 28119 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 48120 4 5 2 2 2 3 2 4 4 4 32


116

Lampiran_A2


No


Kerja Skor2 3 4 7 1 5 6 8 9 10

121 2 4 3 3 2 3 3 4 3 4 31122 4 3 2 2 3 2 2 5 3 3 29123 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 41124 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 43125 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 36126 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 37127 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 41128 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 37129 4 4 2 2 2 1 2 2 2 2 23130 4 4 2 3 2 1 2 3 2 4 27131 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 37132 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 35133 3 3 4 4 2 2 3 2 2 3 28134 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30135 4 3 3 3 2 2 3 2 3 2 27136 4 4 2 2 1 2 4 2 4 4 29137 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30138 4 3 4 4 3 4 5 4 4 5 40139 4 4 2 2 2 2 2 4 3 3 28140 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40141 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 39142 4 3 4 4 4 3 4 4 4 5 39143 3 4 3 4 3 3 4 3 2 3 32144 4 4 2 4 4 2 4 1 4 4 33145 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 28146 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 48147 4 5 2 2 2 3 2 4 4 4 32148 2 4 3 3 2 3 3 4 3 4 31149 4 3 2 2 3 2 2 5 3 3 29150 4 3 4 4 3 4 4 4 5 5 40151 4 4 3 4 4 4 5 4 5 5 42152 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 35153 4 5 3 3 3 3 3 3 3 4 34154 4 4 4 4 2 3 4 3 4 4 36155 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30156 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 38

1174/2 1057/2 2001/4 1116/2 5348/10Rata² 587 528,5 500,25 558 534,8


117

LAMPIRAN

B


118

Lampiran_B1

Correlations

Skortotal

Pasien merasa puas dengan pengobatan dari RSUD

Wonosari

Pearson Correlation .478**

Sig. (2-tailed) .000

N 63

Pasien merasa puas dengan keramahan pelayanan

semua petugas yang ada di RSUD Wonosari



N 63

Pasien merasakan kenyamanan selama menerima

pelayanan dari dokter dan perawat RSUD Wonosari



N 63

Dokter melakukan pemeriksaan secara rutin Pearson Correlation .637**


N 63

Perawat selalu memberikan pelayanan dengan cepat

dan tepat waktu



N 63

Pasien selalu mendapat makanan tepat waktu Pearson Correlation .610**


N 63


119

Pasien selalu diberi obat tepat waktu Pearson Correlation .530**


N 63

Pasien merasa puas dengan sistem layanan administrasi

dan keuangan pada RSUD Wonosari



N 63

Pasien merasa puas dengan Fasilitas yang diberikan RS

ini



N 63

Pasien merasa puas dengan ketrampilan perawat dalam

mengurus pasien



N 63

Pasien merasa puas dengan tanggapan dan jawaban dari

perawat/ dokter atas keluhan pasien



N 63

Skortotal Pearson Correlation 1

Sig. (2-tailed)

N 63

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


120

Lampiran_B2

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items N of Items

.800 .804 11

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Squared Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Q1 42.37 12.494 .375 .254 .792

Q2 42.35 11.844 .427 .348 .788

Q3 42.38 12.143 .456 .357 .785

Q4 42.51 11.448 .527 .405 .777

Q5 42.37 11.042 .530 .426 .776

Q6 42.38 11.627 .499 .353 .780

Q7 42.10 12.088 .416 .555 .789

Q8 42.16 12.071 .417 .513 .788

Q9 42.57 10.765 .575 .478 .771

Q10 42.71 11.627 .345 .341 .801

Q11 42.62 11.820 .525 .378 .779

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

46.65 13.908 3.729 11


121

Correlations

Skortotal

RSUD Wonosari telah tanggap terhadap keinginan dan

kebutuhan pegawai

Pearson

Correlation.508**


N 156

Karyawan merasa puas bekerja di RS ini Pearson

Correlation.304**


N 156

Karyawan merasa bangga bekerja di RS ini Pearson

Correlation.660**


N 156

Karyawan sering mendapatkan pelatihan peningkatan

ketrampilan

Pearson

Correlation.770**


N 156

RS ini melibatkan karyawan dalam proses pengambilan

keputusan

Pearson

Correlation.686**


N 156

RS ini selalu memotivasi karyawan untuk mengembangkan

kreatifitas dan inisiatif

Pearson

Correlation.692**


N 156

Lampiran_B3


122

RS ini selalu mengadakan pelatihan untuk meningkatkan

ketrampilan karyawan



N 156

RS ini memberikan penghargaan bagi karyawan yang

berprestasi



N 156

Karyawan dapat mengakses semua informasi yang

dibutuhkan



N 156

Informasi yang berhubungan dengan pekerjaan diberikan

dengan jelas



N 156

Skortotal Pearson Correlation 1

Sig. (2-tailed)

N 156

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


123

Lampiran_B4Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items N of Items

.863 .856 10

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Squared Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Q1 30.53 27.993 .424 .355 .860

Q2 30.51 29.310 .203 .210 .873

Q3 30.95 25.249 .555 .532 .851

Q4 30.84 24.432 .696 .631 .839

Q5 31.26 25.095 .590 .418 .848

Q6 31.16 24.768 .590 .448 .848

Q7 30.76 23.437 .703 .555 .838

Q8 31.13 25.196 .563 .358 .851

Q9 30.83 24.415 .682 .526 .840

Q10 30.58 24.645 .666 .513 .842

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

34.28 30.952 5.563 10


124

LAMPIRAN

C


125

Lampiran_C1

KUESIONER UNTUK PASIEN RSUD WONOSARI

Wonosari, Juli 2015

Hal : Permohonan untuk mengisi kuesioner

Kepada

Yth. Bapak/Ibu Pasien RSUD Wonosari

Saya adalah mahasiswi jurusan Akuntansi (S1) Fakultas Ekonomi

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta yang sedang melakukan penelitian untuk

penulisan skripsi. Penelitian ini akan menganalisis bagaimana penerapan metode

Balanced Scorecard dalam menilai kinerja pada RSUD Wonosari.

Sehubungan dengan hal tersebut saya memohon kesediaaan Bapak/Ibu

agar kiranya dapat meluangkan waktu sejenak untuk mengisi kuesioner yang akan

saya lampirkan pada surat pernyataan ini. Kuesioner ini bertujuan untuk

mengevaluasi sejauh mana tingkat kepuasan Bapak/Ibu terhadap layanan yang

diberikan RSUD Wonosari.

Kuesioner yang akan diisi oleh Bapak/Ibu merupakan data yang akan

diolah, dianalisis, dan bukan merupakan hasil akhir. Data dari kuesioner yang

Bapak/Ibu isiakan digabung dengan data lain untuk memperoleh hasil yang

diinginkan dalam penelitian ini. Sesuai dengan etika penelitian, data yang saya

peroleh akan dijaga kerahasiaannya dan hanya akan digunakan semata-mata untuk

penelitian ini.

Terimakasih atas kerjasama yang telah diberikan.

Hormat Saya

Peneliti

(Diana Febriyanti)


126

A. Petunjuk Pengisian

Anda saya mohon untuk mengisi pilihan yang tersedia dengan memberi tanda

silang (x) pada jawaban yang Anda anggap paling tepat.

Keterangan:

SS = Sangat setuju

S = Setuju

RR = Ragu-ragu

TS = Tidak setuju

STS = Sangat tidak setuju

B. Identitas Pengisi

Nama =

Jenis Kelamin =

Umur =

Ruang =


127

NO PERTANYAANJAWABAN

SS S RR TS STS

1 Saya puas dengan pengobatan dari RS ini

2 Saya puas dengan keramahan pelayanan semua

petugas yang ada di RS ini

3 Saya merasakan kenyamanan selama menerima

pelayanan dari dokter dan perawat RS ini

4 Dokter melakukan pemeriksaan secara rutin di

RS ini

5 Perawat selalu memberikan pelayanan dengan

cepat dan tepat waktu

6 Pasien selalu mendapat makanan tepat waktu

7 Pasien selalu diberi obat tepat waktu

8 Saya puas dengan sistem layanan administrasi

dan keuangan pada RS ini

9 Saya puas dengan Fasilitas yang diberikan RS ini

10 Saya tidak puas dengan keterampilan perawat

dalam mengurus pasien

11 Saya puas dengan tanggapan dan jawaban dari

perawat/dokter atas keluhan pasien

Sumber: Moh. Mahsun (2006) dengan Modifikasi Fransiska Pungky (2015)

**Terima Kasih Tuhan Memberkati**


128

Lampiran_C2

KUESIONER UNTUK KARYAWAN RSUD WONOSARI

Wonosari, Juli 2015

Hal : Permohonan untuk mengisi kuesioner

Kepada

Yth. Bapak/Ibu Karyawan RSUD Wonosari

Saya adalah mahasiswi jurusan Akuntansi (S1) Fakultas Ekonomi

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta yang sedang melakukan penelitian untuk

penulisan skripsi. Penelitian ini akan menganalisis bagaimana penerapan metode

Balanced Scorecard dalam menilai kinerja pada RSUD Wonosari.

Sehubungan dengan hal tersebut saya memohon kesediaaan Bapak/Ibu

agar kiranya dapat meluangkan waktu sejenak untuk mengisi kuesioner yang akan

saya lampirkan pada surat pernyataan ini. Kuesioner ini bertujuan untuk

mengevaluasi sejauh mana tingkat kepuasan bekerja Bapak/Ibu di RSUD

Wonosari.

Kuesioner yang akan diisi oleh Bapak/Ibu merupakan data yang akan

diolah, dianalisis, dan bukan merupakan hasil akhir. Data dari kuesioner yang

Bapak/Ibu isiakan digabung dengan data lain untuk memperoleh hasil yang

diinginkan dalam penelitian ini. Sesuai dengan etika penelitian, data yang saya

peroleh akan dijaga kerahasiaannya dan hanya akan digunakan semata-mata untuk

penelitian ini.

Terimakasih atas kerjasama yang telah diberikan.

Hormat Saya

Peneliti

(Diana Febriyanti)


129

A. Petunjuk Pengisian

Anda saya mohon untuk mengisi pilihan yang tersedia dengan memberi tanda

silang (x) pada jawaban yang Anda anggap paling tepat.

Keterangan:

SS = Sangat setuju

S = Setuju

RR = Ragu-ragu

TS = Tidak setuju

STS = Sangat tidak setuju

B. Identitas Pengisi

Nama =

Jenis Kelamin =

Umur =

Jabatan, Bagian =


130

NO PERTANYAANJAWABAN

SS S RR TS STS

1 RS ini telah tanggap terhadap keinginan dan

kebutuhan pegawai

2 Saya merasa puas bekerja di RS ini

3 Saya merasa bangga bekerja di RS ini

4 Saya sering mendapatkan pelatihan peningkatan

ketrampilan

5 RS ini tidak pernah melibatkan karyawan dalam

proses pengambilan keputusan

6 RS ini selalu memotivasi karyawan untuk

mengembangkan kreatifitas dan inisiatif

7 RS ini selalu mengadakan pelatihan untuk

meningkatkan ketrampilan karyawan

8 RS ini memberikan penghargaan bagi karyawan

yang berprestasi

9 Karyawan dapat mengakses semua informasi

yang dibutuhkan

10 Informasi yang berhubungan dengan pekerjaan

diberikan dengan jelas

Sumber: Moh. Mahsun (2006) dengan Modifikasi Fransiska Pungky (2015)

**Terima Kasih Tuhan Memberkati**


131

LAMPIRAN

D


132

Lampiran_D1


133

Lampiran_D2


134

Lampiran_D3


135

Lampiran_D4


136

Lampiran_D5


Documents

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI ANALISIS … fileANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKATAN BALANCEDSCORECARD Studi Kasus di RSUD Wonosari SKRIPSI Diajukan untuk Memenuhi