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Plan la séance 7 Stratégie et organisation. Introduction Les structures Les processus de coordination Les interactions Quel type d’organisation choisir? Le cas « La galopade de la trottinette » (discussion). Les composantes du management stratégique. Structures (formel). Environnement. - PowerPoint PPT Presentation
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© Benoit Duguay, 2014
Plan la séance 7Stratégie et organisation
Introduction Les structures Les processus de coordination Les interactions Quel type d’organisation choisir? Le cas « La galopade de la trottinette »
(discussion)
© Benoit Duguay, 2014
Les composantes du management stratégique
© Benoit Duguay, 2014
Introduction
Structures(formel)
Interactions(internes/externes,
centralisationautonomie)
ProcessusCoordination
(informel)
Transmission
connaissances
Environnement Globalisation
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Les structures
Définissent responsabilités Influencent communications Révélatrices des modes de
fonctionnement Compétences et expérience
des individus définissent les postes
Créer des postes en fonction des individus?
Plusieurs types de structures possibles pour les villes (voir diapos suivantes)
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© Benoit Duguay, 2014
La structure fonctionnelle
Souvent adoptée par les petites villes PCQ simple
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© Benoit Duguay, 2014
La structure divisionnelle
Comparable à la structure par arrondissements de certaines villes
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© Benoit Duguay, 2014
La ville balkaniséeUn article intéressant d’Alain Dubuc
Hyperlien
Photo: François Roy, La Presse
© Benoit Duguay, 2014
La structure matricielle
Deux directions... ou plus Difficile à gérer Nombreux conflits Lenteur des décisions Bien adaptée aux
organisations privées d’envergure internationale, orientée sur le service d’un même client dans plusieurs pays
Mal adaptée au secteur public
© Benoit Duguay, 2014
La structure matricielle :exemple de l’UQAM
Faculté des arts École des sciences de la gestion
DanseHistoire de
l’artDEUT Marketing
Baccalauréat en études urbaines
MBA villes et métropoles
Doctorat en études urbaines
Baccalauréat en marketing
Baccalauréat en danse
Maîtrise en muséologie
© Benoit Duguay, 2014
La structure par équipe Équipes:
Pluridisciplinaires Autogérées Spécialisées dans une
fonction Transcende les barrières
administratives pour mieux remplir certaines tâches : P. ex. le «
Department of Homeland Security » aux ÉU
Fonctionne bien pour de petites organisations (p. ex. SAAB Training System, 260 employés)
Pertinence pour les grandes organisations et les villes?Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
La structure par projet
Similaire à structure par équipes, mais celles-ci sont temporaires
Bien adaptée à la gestion de grands projets civils
Peut s’intégrer dans une autre structure
Très flexible
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© Benoit Duguay, 2014
Analysons la structure d’une ville de votre choix (discussion)
© Benoit Duguay, 2014
Les processus de coordination
Formels ou informels Nécessité du contrôle :
Direct ou indirect Contrôle selon les moyens
ou les résultats Style personnel de gestion :
Autocratique ou démocratique
Doit être adapté aux circonstances
Doit être adapté aux employés
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© Benoit Duguay, 2014
Le contrôle direct
Supervision directe : Pouvoir exercé de haut en bas Fréquent dans organismes
publics Succès tributaire du style de
gestion personnel Systèmes de planification :
Utilisation de PGI (ERP - voir hyperlien)
Dans organismes publics, allocation ressources en fonction # usagers
Objectifs de performance : Gestion par tâches (ressources)
ou par objectifs Dans organismes publics
l’utilisation de critères de performance commence à remplacer la gestion des ressources
Hyperlien
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© Benoit Duguay, 2014
Le contrôle indirect
Processus culturels : Fondés sur de communautés
de pratique (voir hyperlien) Autocontrôle :
Minimise besoin supervision Gestionnaire détermine un
contexte de fonctionnement Autonomie de l’employé
Marchés internes : Concurrence entre les
services pour l’attribution des ressources
Certains services internes peuvent devenir des fournisseurs
Hyperlien
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Discussion sur les processus de coordination
Quel type de contrôle s’exerce dans votre municipalité?
Est-il approprié? Quels changements
pourriez-vous proposer pour améliorer le fonctionnement?
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Les interactions
Essentielles à la transmission des connaissances
Adaptation à l’environnementDécisions
Où? Comment?
Collaboration
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© Benoit Duguay, 2014
Les interactions internes
Centralisation ou autonomie?
Importance que les décisions soient prises près de l’usager
Si délégation des décisions, nécessité transfert ressources requises
Trois styles stratégiques : La « planification
stratégique » Le contrôle stratégique Le contrôle financier Voir diapos suivantes
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La « planification stratégique »Style d’interaction interne
Très fréquent dans secteur public
Problème de partage de pouvoirs et d’allocation de ressources
Ville VS arrondissement
Agglomération VS ville
Difficile
Imposition
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Le contrôle stratégique
Position mitoyenne
La plus fréquente en entreprise
Applicable dans une grande ville?
Si oui, pourquoi ce style n’est-il pas utilisé?
Mieux adapté à des terrains diversifiés
Conjoint
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Le contrôle financier
Très grande autonomie pour les DAS
Difficile à implanter dans secteur public
Concurrence possible entre DAS
Contrôle limité
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Les interactions externes
Diverses formes de collaboration avec des organisations externes : L’externalisation Les alliances
stratégiques Les réseaux Les organisations
virtuelles Voir diapos suivantes
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© Benoit Duguay, 2014
L’externalisation
L’organisation doit se concentrer sur sa mission première
Quelle est la mission première d’une ville?
Certaines fonctions non directement liées à la mission première peuvent être « imparties » à des partenaires externes
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© Benoit Duguay, 2014
Les alliances stratégiques
Qu’est-ce qu’un partenariat public privé (PPP)?
Pourquoi les partenariats public privé font-ils tellement peur, particulièrement au Québec?
Les PPP sont-ils une solution viable au manque de ressources dans le secteur public?
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Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Les réseaux
Télétravail Communautés de
pratique Guichet unique, p. ex.
l’Agence des services frontaliers du canada (voir hyperlien)
Hyperlien
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© Benoit Duguay, 2014
Les organisations virtuelles
L’organisation n’est pas virtuelle mais elle fait appel à d’autres organisations dont les capacités viennent augmenter les siennes
P. ex. le Partenariat régional de Calgary (voir l’hyperlien ci-contre)
Hyperlien
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Quel type d’organisation choisir?
MissionContrôleEfficacitéEfficienceFinancement
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Le cas « La galopade de la trottinette » (discussion)
Groupes stratégiques? Facteurs de succès? Hypothèses sur l’évolution
des marchés? Recommandations :
MMS Suisse? JD Corp. Taïwan
Quel acteur détient avantage concurrentiel?
Intérêt d’une organisation virtuelle?
Source : http://kk.org/cooltools/archives/000114
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France