Planiranje i Strateski Menadzment SEMINARSKI

7/23/2019 Planiranje i Strateski Menadzment SEMINARSKI

http://slidepdf.com/reader/full/planiranje-i-strateski-menadzment-seminarski 1/13

VISOKA ŠKOLA MODERNOG BIZNISA

SEMINARSKI RAD

PLANIRANJE I STRATEŠKIMENADŽMENT

Mentor: Student:Doc.dr Dobrosav Radovanović Stefan Stanojević

Beograd, 2011



Planiranje i srategijski menadžment

PLANIRANJE I STRATEŠKI MENADŽMENT

1.UVOD

Planiranje je posebna vrsta donošenja odluka koje se odnose na konkretna tenjamenadžera !a budućnost organi!acije.Planiranje je proces koji neprekidno traje i kojiodražava promene okruženja i prilago"ava im se. #ajbitniji re!ultat procesa planiranja je strategija kojom se organi!acija rukovodi. $unkcija planiranja obuvata aktivnosti utvr"ivanja ciljeva tekućeg poslovanja ira!voja%predvi"anja i definisanja budući !adataka%kao i uslova u kojima treba da sei!vršavaju !adaci i ostvaruju ciljevi.&o je menadžerska funkcija u okviru koje se vrsii!bor pravca akcija !a pribavljanje%alokaciju%korišćenje i !amenu resursa dateorgani!acije. ' tom smislu%planiranje predstavlja osnovu !a obavljanje ostalimenadžerski aktivnosti kao što su : (organi!ovanje

(!apošljavanje (uticanje (kontrolisanje Proces planiranja predstavlja sistemati!ovano sagledavanje budući aktivnosti predu!eća%kako bi se pripremile odgovarajuće mere !a akcije u sadašnjosti.&ime sedoprinosi poboljšanju polo!aja predu!eća u njegovom ukupnom društvenomokruženju%a posebno na tržištu.Planiranje ka kontinuelni proces u okviru funkcijemenadžmenta obuvata aktivnosti donošenja i sprovo"enja planski odluka. Re!ultat procesa planiranja i!ražava se u vidu: planskiodluka.politika%strategija%programa i plana.Svaki od navedeni elemenata re!ultata procesa planiranja predstavlja specifi)an i!ra! odlu)ivanja o ciljevima poslovanja

predu!eća.#a osnovu utvr"eni ciljeva formiraju se i kriterijumi racionalnosti planskiodluka pri i!boru jedne od mogući varijanti pravaca akcije.Pri tome%stepenostvarivanja planirani ciljeva predstavlja poka!atelj uspešnosti poslovanja%jer seciljevima i!ražava standard !a kontrolu efikasnosti funkcionisanja predu!eća. Proces planiranja kao svesna%organi!ovana aktivnost predstavlja sve veću nužnost!a predu!eće kao osnovni subjekt tržišne privrede.&o je uslovljeno )injenićom da predu!eće posluje kao deo ukupne svetske privrede%u koju se uklju)uje posredstvomtržišta kao osnovnog regulatora procesa privre"ivanja.#a taj na)in%na poslovanju predu!eća uti)u ne samo interni faktori i dejstva i! neposrednog okruženja već i!bivanja u svetskoj privredi.

Seminarski rad

*




2. VAŽNOST PLANIRANJA U ORGANIZACIJAMA

Planiranje !a organi!aciju predstalja proces utvr"ivanja ciljeva i i!nalaženja na)inada se oni ostvare.+e! plana menadžeri ne mogu efikasno da organi!uju ljude i

resurse%ne mogu pou!dano da rukovode niti da o)ekuju da će i drugi pratiti i imajumale šanse da ostvare ciljeve. Rukovo"enje organi!acijom se postiže primenom dva plana.Stratesk !"a#$% sutvorevine glavnog menadžmenta i definišu opšte ciljeve organi!acije.O!erat%#!"a#$% sadrže podatke kako da se u procesu svakodnevnog poslovanja reali!ujestrateški plan.,vi planovi ra!matraju osnovne odnose u okviru koji se ciljeviorgani!acije ostvaruju.Strateški planovi se primenjuju na odnose i!me"u ljudi uorgani!aciji i ljudi koji rade u drugim organi!acijama%a operativni planovi se odnose naljude unutar jedne organi!acije. Strateški operativni planovi se ra!likuju na tri bitna na)ina :(%re&e#sk r$k$%'strateški planovi su uvek okrenuti ka budućnosti.Rok !a reali!aciju

ideja sadržan u ovim planovima može da bude od nekoliko godina do nekolikodekada.Period reali!acije operativni planova uglavnom je godinu dana.($(&'Strateški planovi obuvataju širok raspon aktivnosti organi!acije%dok suoperativni planovi koncentrisani na pojedinu delatnost organi!acije.($(& $()*%a+e#* ,eta"-a'Strateški ciljevi se naj)ešće iska!uju opštim i krajnjnje jednostavnim terminima.,vo i )ini ra!umljivim !a sve ljude u organi!aciji%što je preduslov da se navedu da ra!mišljaju o obimu operacija organi!acije.Sa drugestrane%operativni planovi su derivati strateški planova i u njima se navode detaljniji podaci.

. RAZVOJ KONCEPTA STRATEGIJE

Strateški plan je otelotvorenje i prakti)na primena i!jave o strategiji nekeorgani!acije.Strateško planiranje je proces kojim se reali!uje strategija%a ujedno iosavremenjuje kada se !a to ukaže potreba. -oncept strategije poti)e i! anti)kog doba.Sama re) je gr)kog porekla strategeia(i!na)i/kako se postaje general/.0fikasni gr)ki general je morao da vodi vojsku%pobedi i!adrži teritoriju%!astiti gradove od inva!ije itd.Svaka ova aktivnost !atevala je ra!li)it pristup postojećim resursima.0fikasni generali su morali da odrede ta)ne pravce

snabdevanja%odlu)e kada će ući u bitku i da brinu o odnosima i!me"u vojske igra"anstva politi)ara i diplomata. 0fikasan general nije samo planirao%već je morao i dadejstvuje.1na)i da se još u doba anti)ke 2r)ke koncept strategije sastojao kako i!konponente planiranja%tako i konponente akcije. Menadžeri su od nedavno po)eli da pove!uju poslovanje i strategiju.&ek nakondrugog svetskog rata javila se ideja da je strateško planiranje implementacija ti planova !aseban proces menadžmenta proces koji danas !ovemo /strate0k&e#a,&e#t.2odine 345*. istori)ar bi!nisa 6lfred D.7andler je predložio da se

Seminarski rad

8




strategija definiše kao utvr"ivanje osnovni dugoro)ni ciljeva i aktivnostiorgani!acije%i primena mera i resursa neopodni !a njiovu reali!aciju.

7andler je i!dvojio tri klju)na elementa:

3(pravce akcije !a reali!aciju aktivnosti*(proces i!nalaženja klju)ni ideja8(kako je strategija formulisana%a ne samo kako je u praksi reali!ovana

-ako je 7andlerov koncept evoluirao i!dvojila su se dva elementa : strateško

planiranje i uloga menadžera. 2odine 349. Dan Scendel i 7arles ;ofer su dali konci!nu definiciju strateškog

menadžmenta.,na se ba!irala na principu da se sveukupna struktura jedne organi!acijemože definisati politikom i strategijom kao klju)nim faktorima procesa strateškogmenadžmenta samo ako se doda reali!acija ciljeva.' svojoj sinte!i ;ofer i Scendel suse usredsredili na )etri klju)na aspekta.Prvi je postavljanje ciljeva.Sledeći je formulisanje strategije u svetlu ti ciljeva.1atim sledi implementacija strategije%što predstavlja prela! sa anali!e na administriranje.-lju)ni faktori ove fa!e su unutrašnja politika organi!acije i reakcije pojedinaca%što ponekad dovodi i do revi!ijestrategije.Poslednja fa!a strateška kontrola daje menadžerima uvid u reakcije u ve!i sareali!acijom i podatke o progresu.#egativne reakcije i podaci će svakako doprineti dase u"e u nov ciklus strateškog planiranja. Strateški menadžment pruža menadžerima standard prema kome mogu da se

rukovode kad procene okruženja u kojima njiova organi!acija eg!istira a !atim i dadeluju.<iroko posmatrano%postoje dve fa!e:( strateško planiranje je proces procene .,buvata kako utvr"ivanje ciljeva tako iformulisanje strategije.(implementacija strategije na!iv !a mere koje predu!imamo%a koje proisti)u i! ovog planiranja.

=ogi)ni tok sistemati)nog pokušaja da se i!gradi budućnost na predodno ste)enimiskustvima i postojećim resursima prika!an je na grafikonu.Dve povratne streliceuka!uju da je ovo proces koji traje dok se okolnosti menjaju.

Seminarski rad

>




. NIVOI STRATEGIJE /#eke k"-)3#e karakterstke -od ra!matranja strategije korisno je uo)iti njena tri nivoa: korporativni nivo,nivo

poslovnih jedinica i funkcionalni nivo.

Strate4-a #a #%$) k$r!$ra5-e

-orporativnu strategiju formuliše glavni menadžment !a nad!or nad interesima ifunkcionisanjem korporacija sa više oblika poslovanja.,snovna pitanja na ovom nivousu : kakvim tipovima poslova treba da se bavi organi!acija ? kakvi su ciljevi i o)ekivanire!ultati svakog tipa posla ? kako treba rasporediti resurse bda bi se ovi ciljevi

ostvarili ? Strate4-a #a #%$) !$s"$%#* -e,#5a

Strategija poslovne jedinice bavi se rukovo"enjem interesa i rada jednog tipa poslovanja.,na pokušava da utvrdi kakav pristup svom delu tržišta jedinica treba da primeni i kako da se ponaša u okviru resursa koje ima i uslova na tr!ištu.@eliki broj korporacija ima !na)ajne interese u ra!li)itim tipovima poslovanja i glavnimenadžment sa dosta poteškoća organi!uje ove složene i ra!novrsne aktivnostikorporacije.Aedan od pristupa rešavanja ovog problema jeste osnivanje strateških

poslovnih jedinica.' ovakvom sistemu organi!acije ra!li)ite poslovne aktivnosti kojim

se proi!vodi odre"en tip proi!voda ili usluge grupišu se i )ine jednu poslovnu jedinicu.-orporativni nivo pruža komplet smernica !a strateške poslovne jedinice kojedalje ra!vijaju sopstvenu strategiju na nivou poslovne jedinice. Primer korporacije sa više strateški poslovni jedinica je agencija !a reklamu7;B6&CD6.Menadžeri ove agencije su oformili strateške poslovne jedinice od kojise neke bave velikim ra)unom jednog klijenta% a druge pregrštom mali ra)unaklijenata.Bdeja je da se na ovaj na)in najkreativniji ljudi !adrže u organi!aciji jer im sedo!voljava da imaju sopstvenu agenciju unutar agencije.-lijentima se tako pruža

Seminarski rad

E




mogućnost da neometano stignu pravo do tvorca reklame koji je opet ovlašcen dasamostalno donosi odluke.-lijent je na ovaj na)in siguran da će o njegovom ra)unu brinuti uvek ista osoba )ak i u slu)aju da bude unapre"ena.

Strate4-a 6)#k5$#a"#$4 #%$a

$unkcionalni nivo obuvata strategije koje daju okvir funkciskim menadžerima kao što su menadžeri !a marketing ili proi!vodnju da reali!uju strategije poslovni jedinica i strategije korporacije.&ako se funkcionalnim strategijama kompletiraijerarija strategije.,perativni planovi proisti)u i! funkcije strategije kako je prika!ano na grafikonu.

7. SADRŽAJ KORPORATIVNE STRATEGIJE

-orporativna strategija menadžera ore"uje mesto koje će njiova organi!acija imatiu budućnosti.K$r!$rat%#a strate4-a je ideja o tome kako će ljudi u organi!acijisadejstvovati sa ljudima i! drugi organi!acija tokom vremena.1ato je od velike

Seminarski rad

5




važnosti da se pravilno ra!ume da korporativna strategija iska!uje Fnešto sto ima svojutežinu/ i )ime se rukovode ljudi u svom svakodnevnom radu Ftokom dužeg perioda/.

Prst)! k$r!$rat%#$4 !$rt6$"-a

-od ovog pristupa glavni menadžment ocenjuje ra!li)ite poslovne jedinice u pogledu tržišta i unutrasnjeg oblikovanja korporacije.-ada se procene sve poslovne jedinice%ra!vija se odgovarajući strateski cilj%a namera je da se poboljša sveukupniu)inak organi!acije.Pristup korporativnog portfolija je racionalan i analiti)an i rukovodise prevasodno prilikama na tržištu%a u isklju)ivoj je nadležnosti glavnogmenadžmenta. Aedan od najpo!natiji primera pristupa korporativnog portfolija jeste $k%r#!$rt6$"-$ koji !astupa +oston 7onsulting 2roup.,vaj okvir je po!nat i kao +72Matrica.Pristup +72 !a anali!u portfolija poslova korporacije usredsre"en je na tri

aspekta svake organi!acione jedinice : promet%rast tržišta i da li svojim radom troši ili proizvodi gotovinu.7ilj organi!acije je da uspostavi ravnotežu i!me"u organi!acioni jedinica koje troše gotovinu i oni koje je donose.+72 Matrica u )etri kvadrata predstavlja organi!acione jedinice prema stopi rastanjiovog dela tržišta i njiovog udela na tom tržištu.Re!ultujuća matrica deli poslove u)etri kategorije i to : !ve!da%!nak pitanja%krve mu!are i pas.

Zvezda ima veliki udeo u tržištu koje rapidno raste.1bog svog velikog potencijalarasta%!ve!de obi)no !atevaju kapitalne investicije pre nego što su u mogućnosti da isame obe!bede.

Znak pitanja ima mali udeo u tržištu koje rapidno raste.,ni !atevaju kapitalneinvesticije%ali njiov dosadašnji mali udeo na tržištu obi)no ograni)ava mogućnoststvaranja veliki prioda.

Krave muzare imaju veliki udeo u tržištu koje sporo raste.-ao re!ultat toga oneimaju tendenciju da stvaraju više novca nego što je potrebno da bi se održala njiova po!icija na tržištu.

Pas ima mali udeo na tržištu u oblasti niskog rasta.&ipi)no generiše ograni)ene priode i )ak ima negativan priod.,vi vidovi konpanije obi)no prodaju nekomdrugom ili se likvidiraju.

K$r!$rat%#a strate4-a8!et s"a8

Aoš jedan dobro po!nati pristup korporativne strategije je model Fpet sila/ Micael(a Porter(a.Porter smatra da je sposobnost neke organi!acije da bude konkurentna nasvom segmentu tržišta odre"ena teni)kim i ekonomskim resursima organi!acije%kao isa Fpet sila/koje poti)u i! okruženja a koja svaka !a sebe predstavlja pretnju

Seminarski rad

9




poduvatima koje organi!acija predu!ima da bi osvojila novo tržište ili povećala već postojeće u)esće na tržištu. #a grafikonu je prika!ano pet Porterovi sila.Sve su one u stvari odnosi i!me"umenadžera jedne organi!acije i ljudi koji deluju u drugim organi!acijama.

9.PRIMENA STRATEGIJE

Primena strategije predstavlja reali!aciju strategije u praksi obavljanjemadministrativni !adataka.Mada je podru)ije strategije veoma novo%tako da ne postojikonsen!us u pogledu njegovog obima%ipak su teoreti)ari i menadžeri uspeli da i!dvojenekoliko osnovni ideja.Prvo%uspešna primena strategije delimi)no !avisi od strukture

organi!acije.Drugo%strategija mora da institucionali!uje%ili ugradi u sistemvrednosti%standarda i uloga kojim se oblikuje ponašanje !aposleni%što olakšava posaoreali!acije strateški ciljeva.&reće%strategija mora da bude operativna%odnosno mora dase pretvori u odre"ene politike%procedure i pravila koja će koristiti kao smernice kod planiranja i donošenja odluka.

Ce#,"er$%a te:a

' sdudiji o istoriji veliki organi!acija%6lfred 7endler je ispitao rast i ra!voj 9G

najveći predu!eća u S6D u kojoj su se našli i!me"u ostali i DuPont%2eneralMotors%Standard%,il i Sears%Roebuck.Primetio je da u svim tim predu!ećima postojiidenti)na sema.Mada su organi!acije menjale strategije rasta kako bi odgovorile natenološke%privredne i demografske promene%ove nove strategije su stvarale probleme uadministraciji i ekonomsku neefikasnost.&ako je 7endler došao do !aklju)ka da jestruktura organi!acije morala da prati i da se odraži na strategiju rasta organi!acije. Prema 7endleru%organi!acije prola!e kro! tri fa!e ra!voja%po)inju sa strukturomdeljenja i idu ka funkcionalnoj strukturi%a kona)na struktura je organi!acija s većim

Seminarski rad




brojem divi!ija.#a po)etku je organi!acija mala.#aj)ešće ima samo jednulokaciju%jedan proi!vod i jednog predu!etnika koji donosi odluke.-ako organi!acijaraste%javlja se potreba !a povećanjem obima i nove lokacije%što predstavlja novei!a!ove !a konpaniju.,rgani!acija se tada pretvara u predu!eće s više odeljenja iadministrativnim sedištem koje se bavi koordinacijom%specijali!acijom i

standardi!acijom i!me"u odeljenja. Sledeći korak je %ertka"#a #te4ra5-a.(proširenje obima aktivnosti organi!acijekupovinom dobavljaca ili distributera koji će doprineti većoj efikasnosti u proi!vodnji primarnog proi!voda ili usluge koja se pruža.,rgani!acija !adržava prvobitni proi!vodali proširuje obim i pokušava da stvori ekonomije obima prisjedinjenjem dobavlja)a !asirovine i konponente ili distributera gotovi proi!voda. Me"utim%vertikalna integracija stvara probleme kao što su pomeranje robe imaterijala kro! ra!li)ite funkcionalne Coperativne službe organi!acije.&ime seorgani!acija menja u 6)#k5$#a"#) $r4a#:a5-)(oblik formiranja odeljenja u kojem sugrupisani svi koji su angažovani !a jednu vrstu aktivnosti kao sto su marketing ilifinansije.

' trećoj fa!i organi!acija se proširuje tako što se uklju)uje u druge vrste industrija idiversifikuje proi!vode.,vaj fenomen predstalja važan.nov i!a!ov:i!bor proi!voda iindustrija u koje treba uložiti kapital organi!acije.Re!ultat je !re,):e+e s %0e,%:-a;koje funkcioniše kao skup manji predu!eća. Poluautonomne divi!ije !a odre"eni proi!vod preu!imaju odgovornost !akratkoro)ne operativne odluke%dok je centrala odgovorna !a strateške odluke koje sedonose na duži rok. 7endler je primetio da je prela! s jedne stukture na drugu )ešto isao sporo i da je bio bolan.1aklju)io je da organi!acije nerado ula!e u promenu strukture jer su njeniosniva)i majstori strategije%ali i generalno ne interesuje niti su upo!nati sorgani!acionom strukturom.

7endlerova te!a je još uvek tema opsežni i!u)avanja.B!vesni kriti)ari tvrde da je7endler obrnuo odnos i!me"u strategije i strukture.Može se desiti da je strukturakompnije toliko otporna na promene da je u stanju da spre)i kompaniju da usvojinajpovoljniju strategiju koja se može sprovesti pod datim uslovima.#a primer%+ellSHstem je pre nego što je 6&I& 34>.rasprodao afilijacije bio odgovoran !aorgani!aciju preko milion !aposleni kako u pogledu službi tako i teritorijalnoJovakvastruktura je spre)avala kompaniju da se usmeri na odre"ena podru)ija rada i da primeni potrebne strategije.

<.INSTITUCIONALIZACIJA STRATEGIJE

Da bi se istakla važnost sistema%stila%službenika%sposobnosti i superiorniciljeva%trba ra!umeti proces institucionali!acije strategije. Institucija je skupvrednosti%normi%uloga i grupa koje se ra!vijaju u odre"enom smeru kako bi se ostvario

Seminarski rad

4




neki cilj.Da bi strategija predu!eća institucionalizovala%lideri moraju da ra!viju )itavsistem vrednosti%normi%uloga i grupa kojim će se podržati reali!acija strateškiciljeva.Prema tome%strategija je institucionali!ovana ukoliko se nadoveže nakulturu%sistem kvaliteta i druge vodeće sile organi!acije.

U"$4a CEO

Pošto je posao glavni i!vršni rukovodilacaK70,s(cief eLecutiveofficesuglavnom koncentrisan na ra!vijanje i kanalisanje strategije%njiova li)nastremljenja i vrednovanja uti)u na formu organi!acione strategije.#a primer%NaltDisneH je poštovao i bio !agovornik !abave u krugu porodice%i to je u velikoj meridoprinelo da osmisli/mali magi)ni park/.#jegova vi!ija se pretvorila u )uveniDisneHland otvoren 34EE.#jegovi planovi !a i!gradnju DisneH Oorlda Kotvoren 3493i

0pcot centera su se u potpunosti ostvarili.,bi)no smena 70, podra!umeva i promenustrategije.Mada je sadašnji DisneH 70, Majkl 0i!nera nastavio da radi na tematski!abavnim parkovima napustio je strategiju po kojoj su se pravili isklju)ivo filmovi !adecu. 'loga koju je 70, ima u pogledu strategije )ini i ne!aobila!nim faktorom !anjenu primenu.Prvo%oni tuma)e strategiju i u slu)aju da se kod primene ra!mimoila!e smišljenjem drugi menadžera%njiov sud je odlu)ujući.Drugo%70, su otelotvorenje predanosti organi!acije njenoj strategiji.&reće%70, motivišu%tako što pružaju duovni podsticaj koji ponekad više !na)i od plate i stimulacije.,slanjajući se navrednost%ube"enja i odanost )lanova%70, su sposobni da mobilišu podršku !aodre"enu strategiju.

=.OPERACIONALIZACIJA STRATEGIJE

O!erat%# !"a#$% su planovi koji pružaju potrebne detalje !a ugradnju strateški planova u svakodnevno poslovanje.,perativni planovi se mogu svrstati u dve

kategorije.Planovi !a jednokratnu upotrebu su planovi koji daju detaljni tok aktivnostikoji se primenjuje samo jednom ili vrlo retko da bi se rešio problem koji nijeu)estao.1a ra!liku od toga%dugotrajni planovi su standardi!ovani pristupi koji se primenjuju na situacije koje se ponavljaju i koje su predvidljive.

Seminarski rad

3G




Je,#$krat# !"a#$%

Aednokratni planovi navede detaljni tok aktivnosti koji se u skoroj budućnosti neće ponoviti u istom obliku. Pr$4ra& je jednokratni plan koji pokriva relativno veliki obim aktivnosti.#jime su predvi"eni: K3glavne fa!e koje se predu!imaju da bi se postigao ciljJK*jedinica ili licau organi!aciji odgovorna !a svaku navedenu fa!u JK8redosled i vremenska uskla"enostsvake fa!e. Pr$-ekt su manji%!asebni delovi programa%po obimu su ograni)eni i sadrže preci!ne direktive u pogledu !adataka u pogledu vremena. >),et su i!veštaji o finansiskim sredstvima i!dvojenim !a odre"eme aktivnosti !adati periodJto su prevasodno instrumenti !a kontrolu aktivnosti organi!acije i !ato su

važan )inilac i programa i projekta.

D)4$r$3# !"a#$%

&amo gde se neprekidno ponavljaju iste aktivnosti organi!acije%dugoro)nim planom koji )ine jedna ili više odluka doneta u proteklom periodu one se mogu efikasno pratiti.Dugoro)ne planove )ine politike%pravila i nešto detaljnije procedure.

P$"tka je opšta smernica !a donošenje odluka.,na postavlja granice unutar kojise odluka donosi%sto menadžerima uka!uje na to koje se odluke mogu a koje nedoneti.,vako se kanališe na)in na koji )lanovi organi!acije ra!mišljaju i dovodi se usklad sa njenim ciljevima.#eke politike imaju i ugra"ena !ra%"a(i!jave o spe)ifi)nimmerama koje se predu!imaju u odre"enoj situaciji.@ećinu politika prate detaljne!r$5e,)re'na!vane standardne procedure rada ili standardni metodi%što je ustvari samoni! instrukcija !a obavljanje u!astopni aktivnosti koje se javljaju )esto ili u odre"enimintervalima. @ećina organi!acija ima neku formu politika%pravila i procedura koje joj pomažu da primeni strategiju tamo gde su potrebne rutinske mere.' =imitededu%radnji !a odećuspecijalnog tipa%standardni postupak je da se potroša)u ukaže pa!nja u roku od nekoliko

sekundi pošto u"e u radnju.

Seminarski rad

33




?.UPOTRE>A PROCEDURA KAKO >I SE OMOGU@ILA PRIMENA

Politike i procedure su važni )inioci !a primenu strategije i veće angažovanjeradnika:-ao ilustraciju !a to ra!motrićemo procedure !a odre"ivanje godišnjiaktivnost%upravljanje pomoću ciljeva i sistem nagra"ivanja.

G$,0#- 5"-e%

G$,0#- 5"-e% )ine samu srž primene strategije.,ni ta)no odre"uju šta je potrebno

da se svake godine obavi da bi se ostvarili strateški ciljeviorgani!acije.&ako"e%menadžerima uka!uju na odre"en nivo u)inka koji treba ostvariti unarednoj godini.Dobro osmisljeni godišnji ciljevi su vežani !a dugoro)ne ciljeveorgani!acije i mogu se i!meriti.#a primer%ako strategija Sega diktira povećanje udelakompanije na tržištu%godišnje aktivnosti !a nastupajući period mogu da predvide povećanje prometa do 3E i!radu dve nove video igre%i otvaranje regionalnog centra !adistribuciju u odre"enom delu države.

U!ra%"-a#-e !$&$+) 5"-e%a

U!ra%"-a#-e !$&$+) 5"-e%aKM+,(management bH objectives ide korak dalje ododre"ivanja godišnji ciljeva !a jedinice organi!acijeJon odre"uje ciljeve koje svakiradnik treba da ostvari li)nim u)inkom.M+, obuvata !vani)an komplet procedurakoji po)inje postavljanjem cilja i nastavlja se pregledom evidencije o u)inku.Menadžerii osoblje !a koje su !aduženi rade !ajedno na postavljanju !ajedni)ki ciljeva.Srž M+, su ciljevi kojima se odre"uu aktivnosti koje treba da predu!mu pojedinci da bi se ostvarila operativna strategija jedinice i godinje aktivnosti.M+, pruža na)in da seintegrišu i usredsrede svi napori celokupnog )lanstva organi!acije na ostvarivanjuciljeva višeg rukovodstva i sveukupne strategije organi!acije.

Sste& #a4ra%a#-a

#agra"ivanje i stimulacije doprinose implementaciji strategije tako što uti)u nana)in ponasanja pojedinaca i grupa.Dobro osmišljeni%stimulativni planovi se uklapaju u

Seminarski rad

3*




aktivnost organi!acije i njenu strukturu.Motivišu radnike da svoj rad usmere kaostvarivanju ciljeva organi!acije.

=B&0R6&'R6

• Džejms 6.$. Stoner ( Menadžment

• R. 0dvard $riman ( Menadžment• Daniel R. 2ilbert% Ar.( Menadžment• Prof.dr +ožidar Stavrić% Prof.dr Milan Stamatović(Menadžment

Seminarski rad

38

Documents

Planiranje i Strateski Menadzment SEMINARSKI