Praktičnipristuporganizacijskomrazvoju ...documents.rec.org/publications/OVToolkit_June2010_CR.pdfOvaj priručnik rezultat je napornog rada i odlučnosti velikog broja ljudi. U njegovu

Priručnik za organizacijsku održivost

Praktični pristup organizacijskom razvojuorganizacija civilnog društva u području zaštite okoliša

Autori:adriana craciun, Pascal lardinois i robert atkinson

2009.

Priručnik za organizacijsku održivost

Praktični pristup organizacijskom razvoju organizacija civilnogdruštva u području zaštite okoliša

o rec-u

Regionalni centar zaštite okoliša za Srednju i Istočnu Europu (REC) je neopredijeljena,nepristrana, neprofitna međunarodna organizacija čija je zadaća pomoć u rješavanju problemau zaštiti okoliša u Srednjoj i Istočnoj Europi (SIE). Centar svoju zadaću obavlja potičućisuradnju među nevladinim udrugama, vladama i drugim zainteresiranim subjektima, tepotičući slobodnu razmjenu informacija i sudjelovanje javnosti u odlučivanju o okolišu.

REC su 1990. godine utemeljile SAD, Europska komisija i Mađarska. Danas su REC-ovpravni temelj Povelja koju su potpisale vlade 29 zemalja i Europska komisija, te Međunarodnisporazum s Vladom Mađarske. Središnjica REC-a je u Szentendreu, u Mađarskoj, a lokalniuredi nalaze se u svakoj od 17 zemalja korisnica u regiji SIE. To su: Albanija, Bosna i Herce-govina, Bugarska, Crna Gora, Češka Republika, Estonija, Hrvatska, Latvija, Litva, Mađarska,Makedonija, Poljska, Rumunjska, Slovačka, Slovenija, Srbija i Turska.

REC aktivno sudjeluje u ključnim globalnim, regionalnim i lokalnim procesima, te pri-donosi razvoju rješenja na području zaštite okoliša i održivosti unutar i izvan mreže svojihlokalnih ureda, prenoseći znanja i iskustva među zemljama i regijama.

Najnoviji donatori su Europska komisija i vlade Albanije, Austrije, Belgije, Bosne i Herce-govine, Bugarske, Crne Gore, Češke Republike, Estonije, Finske, Hrvatske, Italije, Japana,Kanade, Latvije, Litve, Luksemburga, Mađarske, Makedonije, Nizozemske, Norveške, Nje-mačke, Poljske, Rumunjske, SAD-a, Slovačke, Slovenije, Srbije, Španjolske, Švedske, Švicarskei Ujedinjenog Kraljevstva, kao i druge međuvladine i privatne ustanove.

Čitav sadržaj ove publikacije zaštićen je autorskim pravom.

©2009 The Regional Environmental Center for Central and Eastern Europe

Niti jedan dio ove publikacije nije dopušteno prodavati ni reproducirati u bilo kojem obliku bez prethod-ne suglasnosti vlasnika autorskog prava.

ISBN: 978-963-9638-49-5Izdavač:

Regionalni centar zaštite okoliša za Srednju i Istočnu EuropuAdy Endre ut 9-11, 2000 Szentendre, Mađarska

Tel: (36-26) 504-000, faks: (36-26) 311-294E-pošta: [email protected], URL: <www.rec.org>

Tiskano u Mađarskoj

Ova publikacija, kao i sve publikacije REC-a, tiskane su na recikliranom papiru ili papiru proizvedenombez korištenja klora odnosno kemikalija zasnovanih na kloru.

s a d r Ž a J

P R I R U Č N I k Z A O R g A N I Z A C I j S k U O D R ž I v O S T �

Zahvale 4Skraćenice 5Predgovor 6

uvod u priručnik - komplet alata 7

Prethodna organizacijska procjena 12

samostalna organizacijska procjena 16

organizacijski razvojni plan 25

dodaci 41

Dodatak 1: Rječnik 42Dodatak 2: Tablice za samostalnu procjenu 45Dodatak 3: Referentni dokumenti 62Dodatak 4: Obrazac organizacijskog razvojnog plana 100Dodatak 5: Studije slučaja 108Dodatak 6: Bibliografija 119

P R I R U Č N I k Z A O R g A N I Z A C I j S k U O D R ž I v O S T4

Ovaj priručnik rezultat je napornog rada i odlučnosti velikog broja ljudi. U njegovustvaranju i razvoju širok je krug ljudi dao svoj doprinos i na taj način pridonio uspješnomdovršetku publikacije.

Glavni organizatori i autori bili su Adriana Craciun i Pascal Lardinois (Prospect C&S).Podršku im je tijekom izrade nacrta publikacije, kao i u pridruženom projektu organizacijskeodrživosti, dao Robert Atkinson, direktor za civilne inicijative REC-a do studenoga 2008.godine. Drugi stručnjaci koji su dali svoj doprinos razvoju konkretnih aspekata alata bili suZoltan Madaras, Simona Popovici, Ildiko Simon, Magdi Toth-Nagy, Entela Pinguli i KaidiTingas. Sadržaj su stručno recenzirali ¸i moderatori u sklopu procesa posvećenog organizaci-jskoj održivosti: Mirna Karzen, Martina Stažnik, Jarmila Bujak Stanko, Danko Ćosić i BiljanaZgonjanin. Studije slučajeva koje ilustriraju taj proces pružile su nam ove organizacije: Mladiistraživači Srbije; Demokratski centar "Nove nade" iz Bosne i Hercegovine; PCAPInternational iz Hrvatske; nevladina udruga Green Home iz Crne Gore; Centar za razvoj ipodršku iz Tuzle u Bosni i Hercegovini; te udruga EDEN Centar iz Albanije.

Podrška Carole Biloé bila je presudna pri organiziranju i sortiranju tablica rezultata uprogramu Excel. U nacionalnim uredima REC-a sljedeće su osobe također pridonijele razvojupublikacije: Dalia Matijević, Irena Brnada, Alken Myftiu, Valentina Petruševska, KatarinaStojkovska, Merita Fazliu Mehmed, Viktor Bjelić, Jasna Draganić, Zorica Korać, ĐorđeVojinović i Mira Vasiljević.

U izdavačkom procesu za redigiranje teksta bila je zadužena Rachel Hideg, a za prijelom ioblikovanje Patricia Barna.

Valja odati priznanje i hrvatskim okolišnim organizacijama civilnog društva koje supristale sudjelovati u pilot fazi projekta. Njihovi korisni komentari bili su od presudnevažnosti za dovršenje publikacije. Na kraju, REC želi zahvaliti kolegama iz donatorske orga-nizacije Sida, konkretno Magdaleni Svensson, Helen Holm i Tomasu Nystromu.

P R I R U Č N I k Z A O R g A N I Z A C I j S k U O D R ž I v O S T 5

Zahvale

s k r a Ć e n i c e


ocd Organizacija civilnog društva

orP Organizacijski razvojni plan

PoP Prethodna organizacijska procjena

soP Samostalna organizacijska procjena

PPP Proizvod, proces, praksa

rec Regionalni centar zaštite okoliša za Srednju i Istočnu Europu

sector Program podrške razvoju udruga u jugoistočnoj Europi

Jie jugoistočna Europa

sida Švedska agencija za međunarodnu suradnju i razvoj

Ovaj Priručnik - komplet alata - razvijen je tijekom programa o samofinanciranjuokolišnih grupa koji je REC provodio 2001. i 2002. godine. Projekt se bavio istraživanjem nakoji način tijelo koje pruža novčane potpore poput REC-a može pružiti podršku poslovnimpothvatima okolišnih udruga (organizacija civilnog društva) u Središnjoj Europi. Projekt jerezultirao publikacijom Planiranje za održivost: potpora financijski samostalnim pothvatimanevladinih organizacija, koju su razvile dvije ključne partnerske organizacije – REC i NESsT(Non-profit Enterprise Self-sustainability Team). Publikacija je analizirala čitav proces ipružila seriju ključnih preporuka. Jedna od tih preporuka bila je da mnoge organizacijecivilnog društva doista trebaju proći kroz organizacijsku procjenu prije nego što odlučetrebaju li razmotriti strategiju samostalnog financiranja, kako bi vidjele jesu li spremne,odnosno imaju li kapacitete za tako inovativnu i zahtjevnu metodologiju.

U svjetlu tih preporuka, REC-ovi timovi za podršku nevladinim organizacijama iizgradnju kapaciteta odlučili su pripremiti novi alat za podršku namijenjen okolišnoj zajedniciSredišnje i Istočne Europe te nadograditi postojeće edukativne programe u području nami-canja sredstava (fundraising) i razvoja vještina koje je REC već pružao. REC je stoga razvioseriju prijedloga donatorskoj zajednici za moguće financiranje razvoja takvog alata za organi-zacijsku procjenu. Godine 2005. REC je započeo pregovore sa Švedskom agencijom zameđunarodnu suradnju i razvoj (Sida) o ambicioznom programu pružanja podrškeokolišnom civilnom društvu. Taj program, pod nazivom SECTOR: Program podrške razvojuokolišnih udruga u Jugoistočnoj Europi, oblikovan je na način da razvoj organizacijskeodrživosti predstavlja jednu od njegovih ključnih sastavnica.

U travnju 2006. godine program SECTOR je pokrenut s ciljem poticanja razvoja živog idemokratskog okolišnog civilnog društva u zemljama Jugoistočne Europe. Jedan od ključnihciljeva bilo je poticanje "jačanja okolišnih organizacija civilnog društva kroz jačanje neovisnihinstitucija i razvoj vještina i održivosti organizacija". Alat za organizacijsku održivost pred-stavljao je ključno sredstvo da bi se to postiglo.

U prvoj fazi programa SECTOR provedena je procjena stanja, kako bi se oblikovalajasnija predodžba o stanju okolišnih organizacija civilnog društva u ciljnoj regiji. Važno jenapomenuti da je to istraživanje potvrdilo opravdanost pristupa u kojem se podrška razvojuodrživih organizacija pruža iz perspektive organizacijske učinkovitosti, a ne isključivo krozpružanje podrške njihovim projektima. Tako je sredinom 2006. godine projektni tim za orga-nizacijsku održivost SECTOR-a počeo s radom na razvoju ovog alata u Hrvatskoj kao "pilotzemlji".

Nadamo se da ćemo ovim priručnikom pomoći i drugim okolišnim skupinama u regijiJugoistočne Europe da ocijene svoj organizacijski učinak i poboljšaju svoje organizacijskekapacitete – budući da je metodologija primjenjiva na okolišne skupine diljem svijeta. Povrhtoga, REC će nastojati pronaći načine kako da nastavi s projektom, onako kako je onoblikovan u pilot zemlji i drugim zemljama. Nastavak projekta organizacijske održivostitrebao bi uključivati elemente financijske podrške; drugim riječima, razvojni planoviokolišnih organizacija civilnog društva trebali bi dobiti podršku kroz temeljno financiranje(financijsku potporu za održivost) kako bi se time potaknuo organizacijski razvoj. Doista, iznašeg rada jasno je da donatorska zajednica i zajednica koja pruža podršku civilnom društvutrebaju u maksimalnoj mogućoj mjeri ulagati u institucije civilnog društva, kao i u projektekoje ih tradicionalno podržavaju. Time ćemo osigurati da organizacije civilnog društva buduu većoj mjeri dugoročno održive.


Predgovor

P R I R U Č N I k Z A O R g A N I Z A C I j S k U O D R ž I v O S T�


uvod u priručnik - komplet alata


svrha ovog priručnikaREC-ov priručnik za organizacijsku održivost ima za cilj pomoći (okolišnim) organizaci-

jama civilnog društva da procijene svoju internu učinkovitost i da zatim oblikujuorganizacijski razvojni plan kako bi poboljšali svoje kapacitete. Konkretno, svrha procjene jestrazmotriti one interne organizacijske kapacitete i značajke koje utječu na održivost jedne orga-nizacije civilnog društva i koje pomažu u definiranju aspekata koje kratkoročno, srednjoročnoi dugoročno treba poboljšati. Organizacijski razvojni plan svojevrsni je nacrt za organizacijskepromjene koje organizacija oblikuje i prihvaća u nastojanju da se pozabavi unutarnjim funkci-jama za koje zaključi da im je potrebno posvetiti pozornost.

Ovaj priručnik uključuje smjernice koje korak po korak pokrivaju proces provedbe orga-nizacijske procjene, analiziranje prikupljenih podataka te na kraju oblikovanje razvojnogplana koji ima za cilj razriješiti otkrivena bitna pitanja. Korištenje ovog pristupa analizi orga-nizacijske održivosti pruža sljedeće mogućnosti organizacijama civilnog društva:

• da ocijene svoju učinkovitost na suradnički način, što za posljedicu ima temeljitu procjenuunutarnjih kapaciteta (gdje se pokazuju i jake i slabe strane);

• da proizvedu prilagođeni razvojni plan za poticanje svojih internih kapaciteta na kratko-ročnoj, srednjoročnoj i dugoročnoj razini, uključujući jasan vremenski okvir, popis inves-ticijskih potreba i procjene troškova; te

• da poboljšaju vještine osoblja u području organizacijske procjene i organizacijske promjene.

Metodološki okvir organizacijskog razvoja koji je predstavljen u ovom priručnikusveobuhvatan je u svom pristupu i širok rasponom. Premda zasigurno postoji niz uspješnihorganizacija koje su strukturom neformalne ili "neorganizirane", činjenica je da postoji nizsjajnih praksi koje se smatraju korisnima, odnosno prepoznaju se kao korisne – drugimriječima, ispravne – u vođenju svake organizacije. Takve prakse uključene su u ovaj priručniki trebale bi pridonijeti poboljšanju organizacijske učinkovitosti u sklopu napora organizacijeda slijedi svoju misiju. Razina detalja koju treba postići ovisi o konkretnoj organizaciji, tako daće u nekim slučajevima za organizaciju biti relevantan samo dio metodološkog okvira.

Povrh toga, budući da je priručnik oblikovan imajući na umu konkretan i uobičajen oblikorganizacijske strukture organizacija civilnog društva, organizacije s bitno drukčijom struk-turom trebale bi sukladno tome prilagoditi svoj pristup procjeni (drugim riječima, takveorganizacije trebale bi koristiti one dijelove okvira koji su za njih relevantni). Metodologija jekonkretno oblikovana za okolišne organizacije civilnog društva u Albaniji, Bosni iHercegovini, Crnoj Gori, Hrvatskoj, Makedoniji, Srbiji i Kosovu, u okviru šireg programapodrške organizacijama civilnog društva (program SECTOR). Međutim, u jednakoj je mjeriprimjenjiv na okolišne organizacije civilnog društva koje djeluju širom svijeta. Organizacijamože kroz taj proces proći sama. No, iznimno je preporučljivo da se koristi iskusan i kvalifi-ciran vanjski moderator koji može pomoći da se proces odvija u željenom smjeru, zadržavajućiobjektivnost, te ujedno davati prijedloge u vezi s pitanjima organizacijskog razvoja.

Što se podrazumijeva pod organizacijskom održivošću?Općenito govoreći, održivost podrazumijeva "sposobnost preživljavanja". Konkretnije, taj

se pojam koristi kao opis sposobnosti za život, razvijanje ili klijanje u povoljnim uvjetima.Sljedeći konteksti korisni su za ilustriranje održivosti.

• Očuvanje okoliša: održivost ukazuje na sposobnost predmeta očuvanja da se održi za niznaraštaja tijekom duljeg vremenskog razdoblja.

• Prirodni odabir: dio jedinki koji preživi do određene dobi.

u v o d u P r i r u č n i k - k o m P l e t a l ata


• Gospodarski razvoj: održivost ukazuje na sposobnost pridobivanja koristi odnosno pokri-vanja troškova u razvojnim projektima.

O čemu, dakle, govorimo kad govorimo o organizacijskoj održivosti? U osnovi govorimoo sposobnosti organizacije – u ovom slučaju okolišne organizacije civilnog društva – danastavi provoditi svoje projekte i pružati usluge te postizati rezultate navedene u misiji orga-nizacije. Premda vanjski uvjeti u velikoj mjeri utječu na održivost organizacije, ključni fokusREC-ova priručnika o organizacijskoj održivosti leži na internim pitanjima. Unatoč tome,kratak pregled vanjskih čimbenika i njihova mogućeg učinka na održivost organizacije pred-stavljen je u fazi razvojnog plana.

struktura priručnikaFaze koje treba slijediti organizacija civilnog društva zainteresirana za provedbu procesa

organizacijske održivosti pokrivene su u tri ključna dijela:

A Prethodna organizacijska procjena koja određuje spremnost/posvećenost organizacijefazama koje slijede u procesu.

B Samostalna procjena kroz korištenje alata za organizacijsku procjenu.

C Oblikovanje organizacijskog razvojnog plana zasnovanog na predloženim koracima i for-matu, uz korištenje informacija sadržanih u referentnim dokumentima.

Ovaj priručnik sadrži komplet alata i strukturiran je na način da omogući organizacijicivilnog društva da obradi te tri ključne faze. Većina sadržaja oblikovana je na način da se možekoristiti kao knjiga za čitanje, radni priručnik ili okvir za čitav proces, zajedno s tablicama zasamostalnu procjenu i referentnim materijalima u dodacima priručniku. Svaki dio materijalasadrži upute za konkretne korake koje treba provesti i zadatke koje treba obaviti. Za nekekorake uključeni su i relevantni, ilustrativni primjeri.

Vlasništvo nad procesom organizacijske održivosti od strane svih dionika u organizacijipresudno je da bi se postigao uspjeh. Ovaj proces valja razumjeti kao proces koji primarnosluži budućnosti organizacije u cjelini, a ne kao način na koji se može ojačati jedan jedini dioorganizacije, ili zadovoljiti nekog donatora ili vanjske dionike. Važno je prihvatiti da tijekomčitavog procesa temelj za raspravu i donošenje odluka trebaju biti iskrenost, pravednost ikonsenzus. To je naročito važno kad se proces samostalne procjene odvija bez pomoćivanjskog moderatora.

Tijekom procesa, organizacija civilnog društva može se suočiti s grubom stvarnošću iodlukama koje često nije lako donijeti, posebno u vezi s budućim usmjerenjem. No, pokazalose da prolazak kroz ovaj proces pridonosi stvaranju jačih timova, kao i jačanju posvećenostipoboljšanju organizacije.

sažetak faza organizacijske održivostiTablica u nastavku predstavlja sažetak koraka sadržanih u tri faze procesa organizacijske

održivosti koje su pokrivene u ovom skupu alata: radi se o prethodnoj procjeni, samostalnojprocjeni i oblikovanju razvojnog plana. U svim slučajevima naglasak je stavljen na orga-niziranje raznih koraka u okviru procesa u praksi. Uključeni su detaljni opisi pojedinihkoraka, kao i primjeri i popratni materijali (povezani s resursima iz dodataka priručniku).

Premda se na prvi pogled može činiti kako je proces iznimno kompleksan, razvijen je nanačin da bude maksimalno izravan, s jasnim pokazateljima kako nastaviti s radom, kao i s




P R I R U Č N I k Z A O R g A N I Z A C I j S k U O D R ž I v O S T 1�

TABLICA 1: Proces orGaniZaciJske odrŽivosti korak Po korak

a. PretHodna orGaniZaciJska ProcJena

PoP korak a.1 spremnost organizacije civilnog društva da procijeniučinkovitostRasprava

b. samostalna orGaniZaciJska ProcJena

c. orGaniZaciJski raZvoJni Plan

rezultat

PoP korak a.2 izvješće o prethodnoj procjeni za upravni odbor, dionike, itd.Bilježenje rezultata rezultat

soP korak b.1 tablica s rezultatima ocjene djelovanjaOcjenjivanje rezultat

soP korak b.2 grafikon koji prikazuje stvarnu učinkovitostkartiranje rezultata rezultat

orP korak c.1 pozitivni i negativni vanjski trendovi koji utječu nadjelovanje organizacije

vanjska analiza rezultat

orP korak c.2 sažetak mogućnosti i prijetnji koje utječu na djelovanjeorganizacije

vanjske mogućnosti iprijetnje

rezultat

orP korak c.� popis ključnih pitanja prepoznatih u okviru samostalneorganizacijske procjene

Organizacijski problemis održivošću

rezultat

orP korak c.4 popis ključnih razvojnih ciljeva koje organizacija trebapostići

Organizacijski razvojniciljevi

rezultat

orP korak c.5 popis ključnih razvojnih ciljeva koje treba postići upravnarazina

Ciljevi za upravni odbori predsjednika

rezultat

orP korak c.6 popis akcija, zaduženja i vremenskih okvira za provedbuorganizacijskog razvojnog plana (ORP-a)

Planiranje akcija rezultat

orP korak c.7 sažeti dijagram vremenskog okvira za provedbu ORP-agantov dijagramakcijskog plana rezultat

orP korak c.� popis ljudskih resursa i drugih resursa za provedbu ORP-apo sastavnicama, uključujući izradu proračuna

Dodjeljivanje resursa zaprovedbu ORP-a

rezultat

orP korak c.9 popis odgovornosti i učestalosti nadzora i evaluacije ORP-aNadzor i vrednovanjeprovedbe ORP-a

rezultat

orP korak c.10 ključni popis elemenata koje treba uključiti u ORPPreporučeni sadržajORP-a

rezultat

orP korak c.11 popis ključnih poruka i ciljnih skupina s kojima će sekomunicirati o ORP-u

komuniciranje o ORP-u rezultat

soP korak b.� pozitivna i negativna pitanja u vezi s djelovanjemorganizacije po razvojnim područjimaUnutarnja analiza rezultat

primjerima tamo gdje je to potrebno. Pažljivim i metodičnim radom kroz slijed predočenihkoraka procesa, organizacijama civilnog društva bit će lakše doći do sveobuhvatne procjeneučinkovitosti i do jasnog razvojnog plana.



Prethodna organizacijskaprocjena



uvod u prethodnu organizacijsku procjenuUmjesto da odmah skočimo na pitanje: "Što?" (Što je učinkovitost u

konkretnom području?), prethodna procjena, odnosno procjena sprem-nosti, nastoji odgovoriti na pitanje: "Zašto?": Zašto želimo mjeriti svojrad? Zašto postoji potreba da razmišljamo o organizacijskoj učinkovitosti?Zašto se želimo usmjeriti na oblikovanje organizacijskog razvojnog plana?

Svrha prethodne procjene leži u tome da procijenimo stanje sprem-nosti organizacije, u smislu motivacije, kapaciteta i spremnosti da seprovede procjena učinkovitosti i da se nakon toga razvije razvojni plan.Štoviše, prethodna procjena dat će odgovor na pitanje jesu li dionici našeorganizacije spremni uložiti potreban napor u proces i pozabaviti seizazovima koji se u tome mogu pojaviti. To su presudna pitanja prije negošto krenemo na ovo putovanje, a ako je odgovor dionika negativan, procesne treba ni nastavljati.

Svaka organizacija koja koristi Priručnik za organizacijsku učinkovi-tost mora biti svjesna da odlučnost za poboljšavanje organizacije trebaju pokazivati svi: odbororganizacije, voditelj/predsjednik, zaposleni, članovi organizacije i volonteri. Korištenje tihalata u praksi može se pokazati kao dugotrajan proces, kao dodatna aktivnost koju trebaprovesti u organizaciji koja je možda već previše napregnuta, a u tom se procesu ljudi ujednomogu suočiti s neugodnim pitanjima. Stoga odbor zajedno s osobljem treba provestiprethodnu procjenu u obliku konzultacija – kao preliminarni korak. Naravno, na takvom bisastanku bilo korisno angažirati vanjskog moderatora. Štoviše, moderator bi također mogaopomoći članovima organizacije civilnog društva da u potpunosti shvate što mogu očekivati učitavom procesu; ujedno može pripremiti i organizirati proces.

Jednostavni okvir koji je opisan u nastavku osmišljen je kako bi usmjeravao organizacijucivilnog društva u procesu prethodne procjene njezine spremnosti da se posveti procesu organi-zacijske održivosti. Te tri glavne aktivnosti u okviru procjene spremnosti navedene su u nastavku:

1 Analizirati poticajne čimbenike i potražnju za procjenom djelovanja organizacije teoblikovanje i provedbu organizacijskog razvojnog plana. Važno je ocijeniti postoje li poti-cajni čimbenici za to.Ključna pitanja u vezi s poticajnim čimbenicima za organizacijsku promjenu su sljedeća:

• Što potiče potrebu za oblikovanjem i provedbom procesa procjene učinkovi-tosti/organizacijske promjene?

• Tko su istaknuti zagovornici provedbe procesa procjene učinkovitosti/organizacijskepromjene (upravni odbor, predsjednik/voditelj, zaposleni, dionici/korisnici usluga)?

• Što motivira one koji zagovaraju oblikovanje i provedbu procesa procjene učinkovi-tosti/organizacijske promjene?

• Tko će imati koristi od oblikovanja i provedbe procesa procjene učinkovi-tosti/organizacijske promjene?

• Tko neće imati koristi od oblikovanja i provedbe procesa procjene učinkovi-tosti/organizacijske promjene?

2 Odrediti uloge, odgovornost i postojeće strukture za procjenu organizacijske učinkovitostiorganizacije civilnog društva. Procjena spremnosti omogućit će organizaciji civilnog društvada definira uloge, odgovornosti i postojeće dostupne strukture za organizacijske promjene.Ključna pitanja u vezi s ulogama i odgovornostima su sljedeća:

� Na koji se način procjena spremnosti razlikujeod procjene potreba? Zar nije riječ o jednomte istom? Ne, nije! Procjena potreba podrazu-mijeva da postoji temeljno pitanje u pozadini,a to je pitanje je - li organizaciji potrebna proc-jena učinkovitosti.

Procjena spremnosti podrazumijeva da organi-zacije civilnog društva trebaju već imatiodređene važeće standardne sustave ili pris-tupe, te se bavi pitanjem jesu li organizacijedoista spremne i sposobne krenuti korak daljeu oblikovanju, provedbi, korištenju i održavanjuprocjene učinkovitosti i procesima organizaci-jskih promjena.

P r e t H o d n a o r G a n i Z a c i J s k a P r o c J e n a


• Koja je uloga upravnog odbora, uprave i zaposlenih u procjeni učinkovitosti?

• Koje su uloge dionika/korisnika usluga?

• Kakvu se korist može izvući iz rezultata procjene učinkovitosti?

• Koga bi trebalo pozvati na sudjelovanje u fazi samostalne procjene?

3 Naglasiti potrebe jačanja kapaciteta vezane uz organizacijsku promjenu. Procjena sprem-nosti također uključuje analizu kapaciteta organizacije civilnog društva da ocijeniučinkovitost u sljedećim područjima: upravljačkim vještinama; tehničkim vještinama;dostupnoj tehnologiji; dostupnim ljudskim resursima; dostupnim financijskim resursima;te u institucionalnom iskustvu.Ključna pitanja u vezi s kapacitetom su sljedeća:

• Koje vještine postoje u organizaciji u sljedećim područjima?

– strateškom vođenju (liderstvu)

– organizacijskim procesima

– ljudskim resursima

– financijskim resursima

– infrastrukturi

– međuinstitucionalnim poveznicama

– upravljanju programima

• Postoji li pripremljena edukacija ili sustav jačanja kapaciteta u području organizacijskeodrživosti/organizacijske promjene, odnosno jesu li takvi napori provedeni u protekledvije godine? Tko je pružio tu pomoć/podršku, te u okviru kojeg programa?

• Koje druge podupiruće organizacije civilnog društva u zemlji imaju sposobnostpružati tehničku pomoć i edukaciju u području organizacijskeodrživosti/organizacijske promjene?

radni okvir za procjenu spremnostiupute: Organizacija rasprave za prethodnu procjenu:

� treba biti nazočna većina zaposlenih (i volontera) u organizaciji;� zahtijeva se sudjelovanje (više i srednje) uprave i odbora (donositelja odluka), u

svjetlu činjenice da prethodna procjena može podrazumijevati obvezu za organizaci-ju da provede analizu, koja zahtijeva podršku uprave i odbora;

� preporučljivo je da broj sudionika bude između pet i 15, no potrebno je istovremenoosigurati njihovu reprezentativnost;

� izrazito se preporučuje nazočnost vanjskog moderatora, a nužan je i izvjestitelj;� procijenjeno vrijeme za raspravu: najdulje četiri sata.


P R I R U Č N I k Z A O R g A N I Z A C I j S k U O D R ž I v O S T1�

POP korak A.1: Rasprava u sklopu prethodne procjeneU duhu suradnje i uz korištenje konsenzusa u donošenju odluka, grupa treba pokušati

odgovoriti na sljedeća ključna pitanja koja su usmjerena na spremnost i sposobnost organi-zacije da krene naprijed s procesom procjene učinkovitosti i organizacijske promjene:

• Koji potencijalni pritisci potiču kretanje ka procesu organizacijskeodrživosti/organizacijske promjene? (Odakle potreba i zašto?)

• Tko zagovara proces organizacijske održivosti/organizacijske promjene u organizaciji (tkomu je inicijator)?

• Što motivira zagovaratelje (inicijatore) da podržavaju to nastojanje?

• Tko će imati vlasništvo nad procesom? Tko će imati koristi od procesa promjene? Kolikodaleko ljudi žele ići?

• Na koji način poboljšana organizacijska učinkovitost izravno podržava ostvarenjedruštvene misije organizacije?

• Kako će organizacija, zagovaratelj/inicijator i zaposleni reagirati na negativne informacijekoje generira procjena učinkovitosti?

• Postoje li kapaciteti za provedbu procesa organizacijske održivosti/organizacijske promjene?

POP korak A.2: Bilježenje rezultata raspraveSažete rezultate prethodne procjene treba pribilježiti u kraćem izvješću. Izvješće mora

formalno pregledati odbor (i/ili viša uprava), a treba ujedno donijeti i odluku o nastavku rada(drugim riječima, treba li ili ne treba nastaviti s procesom organizacijske procjene i organi-zacijske promjene).

• Potrebna je pisana potvrda odbora da se krene dalje (ili ne krene) s procesom organizaci-jske održivosti.

• Preporučuje se da se sa sadržajem izvješća upoznaju i članovi organizacije.

• Odluka da se ne nastavi s procesom organizacijske procjene legitimna je procjena. Bolje jeda se organizacija zaustavi na toj točki ako nije spremna ili pripremljena za nastavak, negoda krene u težak proces koji će na kraju biti samo polovično dovršen.





samostalna organizacijskaprocjena


uvod u samostalnu organizacijsku procjenuSamostalna organizacijska procjena (SOP) procjenjuje učinkovitost organizacije civilnog

društva kroz mjerenje određenih internih funkcija (proizvoda/procesa/praksi). Riječ je osamostalnom mjerenju organizacijske učinkovitosti pomoću mjerila organizacijskihkapaciteta (pogledajte rječnik za definicije). Ovaj priručnik grupira kapacitete u četirirazvojna područja: I) institucionalni razvoj; II) organizacijski razvoj; III) sistemski razvoj, teIV) programski razvoj.

Povrh toga, samostalna procjena objedinjuje interne funkcije u sedam ključnih sastavnica,a to su: 1.) strateško vođenje; 2.) organizacijski procesi; 3.) ljudski resursi; 4.) financijskoupravljanje; 5.) infrastruktura; 6.) međuinstitucionalne poveznice, te 7.) upravljanjeprogramima. Te se grupe funkcija povezuju s jednim od četiri razvojna područja. Tri kriterijaučinkovitosti (djelotvornost, učinkovitost i financijska održivost) koriste se kako bi se odredilarazina učinkovitosti organizacije u internim funkcijama (pogledajte rječnik za definicije).

Tijekom rasprave o samostalnoj procjeni sudionici će razmotriti popis izjava - "percipi-ranih idealnih situacija" - koje pokrivaju sedam ključnih sastavnica organizacije. Svaka ključnasastavnica nadalje se dijeli na pod-sastavnice. Primjerice, ključna sastavnica "strateškogvođenja" dijeli se na šest elemenata: liderstvo; strateško razmišljanje; vođenje; strukturu;financijsku integraciju i upravljanje nišama. Pod svakim elementom također postoji niz izjavapovezanih s odgovarajućom organizacijskom funkcijom. Tablica u nastavku predstavljasažetak tih elemenata, a potpune tablice za samostalnu procjenu možete pronaći u Dodatku 2.

Kako bi se provela samostalna procjena, organizacija civilnog društva treba ocijeniti svakuizjavu (grupa se mora zajednički složiti o konačnom prosjeku svih pojedinačnih ocjena koje susudionici dodijelili). Konačni prosjek za odgovarajuću ključnu sastavnicu i element pokazat ćetrenutni status učinkovitosti i time će se identificirati prioritetne točke za intervencije.

Dakako, to nije posve nov pristup procjeni kapaciteta organizacija. Već postoje brojni alatiza procjenu (vidi popis literature) – štoviše, neki alati predstavljali su inspiraciju za razvoj alatakoje vidite pred sobom. No, ono što je inovativno u REC-ovom priručniku jest to da je onkonkretno prilagođen okolišnim organizacijama civilnog društva i da uključuje naknadni radnakon samostalne procjene – drugim riječima, razvojni plan.

Ovaj priručnik koristi samostalnu procjenu kao metodološku osnovu za ocjenu učinkovi-tosti. Samostalna procjena, koja također treba imati oblik grupne rasprave odnosno seminara,treba biti suradnički rad. Treba uključiti članove odbora, upravu, zaposlene i volontere.Poželjno je doći do konsenzusa među sudionicima, a to se najbolje može postići uz pomoćvanjskog moderatora.

Ovakav pristup samostalnoj procjeni očito odražava uočeno stanje učinkovitosti i moglobi ga se smatrati subjektivnim. Međutim, činjenica da nije riječ o vanjskoj reviziji, već o proc-jeni što se odvija interno, ima za posljedicu ključnu prednost da se time osigurava veća razinavlasništva nad rezultatima i posvećenost radu na onim područjima koja zaslužuju pažnju.Jedna od prednosti takve procjene leži u tome što ona pokazuje ne samo slabosti organizacije,već i njezine ključne jake strane koje je moguće dodatno ojačati. Sukladno tome, organizacijana taj način dobiva sveobuhvatnu dijagnozu svoje organizacijske učinkovitosti.

s a m o s ta l n a o r G a n i Z a c i J s k a P r o c J e n a




TABLICA 2: četiri raZvoJna PodručJa orGaniZaciJe

1. institucionalni razvoj 1. Strateško vođenje • liderstvo (vođenje i donošenje odluka) vidi Dodatak 2• strateško razmišljanje• društvena relevantnost organizacije civilnog društva• upravljanje• struktura• financijska integracija• upravljanje nišama (specijalizacija organizacije)

2. Organizacijski procesi interno planiranje, politika i procedure vidi Dodatak 2 interno rješavanje problema i donošenje odluka interna komunikacija organizacijski nadzor i evaluacija

2. organizacijski razvoj 3. Ljudski resursi analiza radnih mjesta vidi Dodatak 2 upravljanje ljudskim resursima kadrovska politika naknada za rad i beneficije usavršavanje i razvoj upravljanje učinkom zaštita na radu interni zaposlenički odnosi pravni aspekti

4. Financijsko upravljanje financijsko planiranje/izrada proračuna vidi Dodatak 2 financijska odgovornost financijska izvješća i sustavi upravljačko računovodstvo

5. Infrastruktura sredstva, lokacija, održavanje, itd. vidi Dodatak 2 tehnologija, oprema, komunikacijska oprema

�. sustavni razvoj 6. Međuinstitucionalne informacijske/komunikacijske mreže vidi Dodatak 2poveznice partnerske mreže

4. Programski razvoj 7. Upravljanje programima planiranje programa vidi Dodatak 2 provedba procjena

raZvoJno PodručJe klJučna sastavnica element iZJave

Ocjenjivanje izjavaSvaku izjavu može se ocijeniti na temelju barem jednog, a najviše tri aspekta djelovanja

(djelotvornost, učinkovitost i financijska održivost), sukladno sljedećoj skali. Svaka pojedinačnaocjena (od X do 7) ima tri natuknice, koje dotičnu ocjenu opisuju s ova tri aspekta djelovanja.

X Nije primjenjivo ili nije povezano

• Proizvod/proces/praksa nije primjenjiva na našu organizaciju. (djelotvornost)

• Proizvod/proces/praksa ne pridonosi (kvantitativnoj i kvalitativnoj) "konkurentnosti"naše organizacije. (učinkovitost)

• Proizvod/proces/praksa ne utječe na resurse naše organizacije. (financijska održivost)

1 Potrebno je hitno djelovanje

• Proizvod/proces/praksa primjenjiva je na našu organizaciju: nikad ih nismo uzimali uobzir i tek sad shvaćamo njihovu vrijednost (npr. da je potrebno osigurati sukladnosts nekim pravnim zahtjevom).

• Proizvod/proces/praksa pridonosi "konkurentnosti" naše organizacije: nikad nismo touzimali u obzir i tek sad shvaćamo vrijednost toga (npr. da je potrebno osigurati suk-ladnost s nekim pravnim zahtjevom).

• Proizvod/proces/praksa utječe na resurse naše organizacije: nikad nismo to uzimali uobzir i tek sad shvaćamo vrijednost toga (npr. da je potrebno osigurati sukladnost snekim pravnim zahtjevom).

2 Potrebna je hitna pozornost

• Proizvod/proces/praksa primjenjiva je na našu organizaciju: razmatrali smo to, nopostoje neke prepreke za provedbu (pribilježite te prepreke tijekom rasprave).

• Proizvod/proces/praksa pridonosi "konkurentnosti" naše organizacije: razmatrali smoto, no postoje neke prepreke za provedbu (pribilježite te prepreke tijekom rasprave).

• Proizvod/proces/praksa utječe na resurse naše organizacije: razmatrali smo to, no pos-toje neke prepreke za provedbu (pribilježite te prepreke tijekom rasprave).

3 Potrebno je značajno poboljšanje

• Proizvod/proces/praksa primjenjiva je na našu organizaciju: to je razvijeno/postoji, nouopće se ne koristi (pribilježite razloge zašto se ne koristi).

• Proizvod/proces/praksa pridonosi "konkurentnosti" naše organizacije: to je razvi-jeno/postoji, no uopće se ne koristi (pribilježite razloge zašto se ne koristi).

• Proizvod/proces/praksa utječe na resurse naše organizacije: to je razvijeno/postoji, nouopće se ne koristi (pribilježite razloge zašto se ne koristi).

4 Potrebno je određeno poboljšanje

• Proizvod/proces/praksa u skladu je s potrebama i dobro funkcionira, no mobilizacija resur-sa za njegovo daljnje održanje i (trajnu) primjenu predstavlja "značajan" strateški izbor.

• Proizvod/proces/praksa u skladu je sa zahtjevima i dobro funkcionira, no mobilizaci-ja resursa za njegovo daljnje održanje predstavlja značajan teret za sveukupnu"konkurentnost" organizacije.

• Proizvod/proces/praksa u skladu je sa zahtjevima i dobro funkcionira, no mobilizacijaresursa za njegovo daljnje održanje i (trajnu) primjenu predstavlja značajnu prepreku.

5 Stanje je donekle prihvatljivo

• Proizvod/proces/praksa postoji: koristi se, no ne donosi očekivane blagodati (molimovas da pribilježite moguću diskusiju zašto je tome tako).

• Proizvod/proces/praksa postoji: svatko može koristiti proizvod/proces/praksu; tajproizvod/proces/praksa zadovoljavajuće je kvalitete, no potrebna je suptilnijaprilagodba (molimo vas da pribilježite sugestije).



• Proizvod/proces/praksa postoji: koristi se, no ne donosi očekivane blagodati (molimovas da pribilježite moguću diskusiju zašto je tome tako).

6 Stanje je zadovoljavajuće, iako ima prostora za poboljšanja

• Proizvod/proces/praksa postoji: koristi se i (obično) pruža očekivane blagodati(pribilježite slučajeve kada se to ne događa).

• Proizvod/proces/praksa postoji: koristi se i (obično) daje rezultate (pribilježite sluča-jeve kada se to ne događa).

• Proizvod/proces/praksa postoji i (obično) pruža dodanu vrijednost organizaciji(pribilježite slučajeve kada se to ne događa).

7 Bravo!

• Proizvod/proces/praksa postoji: koristi se i funkcionira savršeno/sukladno očekivanjima.

• Proizvod/proces/praksa postoji: koristi se i potrebno ga je održavati.

• Proizvod/proces/praksa postoji: koristi se i donosi dodatnu vrijednost.

rezultati samostalne procjeneNa kraju faze samostalne procjene potrebno je doći do sljedećih rezultata:

• Tablica za samostalnu procjenu s ocjenama za svaki aspekt djelovanja (djelotvornost,učinkovitost i financijska održivost).

• Izračuna prosječnih rezultata za svaku ključnu sastavnicu (strateško vođenje; organizaci-jske procese; ljudske resurse; financijsko upravljanje; infrastrukturu; međuinstitucionalnepoveznice; upravljanje programima).

• Grafičkog prikaza rezultata, za njihovo lakše tumačenje.

• Interne analize organizacije civilnog društva kroz raspravu i bilježenje rezultata.

radni okvir za organizacijsku samostalnu procjenuupute: Organizirati raspravu/radionicu za samostalnu procjenu:

nazočna i uključena treba biti većina uprave, zaposlenih i volontera u organizaciji;

broj sudionika u rasponu od pet do 15 omogućuje kvalitetnu raspravu i time se osigu-rava reprezentativna raznolikost;

potrebno je sudjelovanje upravnog odbora;

preporučeno vrijeme rasprave: najmanje jedan dan, najviše tri dana (količinu vreme-na treba odrediti na temelju konkretnog slučaja, uz pomoć vanjskog moderatora gdjeje to primjenjivo);

za rad je prikladna svaka lokacija udobna za sudionike na kojoj nema ometanja radasa strane, premda se u ovoj fazi preporuča organizacijski seminar (odlazak iz ureda);

ocjenjivanje se u početku provodi pojedinačno; moderator (po mogućnosti vanjski)zatim pomaže grupi da postigne konsenzus u vezi sa zajedničkom ocjenom koju dajegrupa, a koju treba pribilježiti u SOP tablicu (na papiru, ili u Excel formatu);



preporučuje se korištenje projektora, kako bi rezultati bili vidljiviji i kako bi se na tajnačin zadržala pozornost sudionika;

mora doći do konsenzusa u vezi s konačnom ocjenom za svaku izjavu, koja se bilježiu tablicu; ako se ne postigne konsenzus, onda konačni rezultat treba biti prosjekpojedinačnih ocjena;

mora postojati moderator (snažno se preporučuje sudjelovanje nezavisnog vanjskogmoderatora) koji će voditi rasprave i bilježiti rezultate; izvjestitelj također treba bilježitisva važna pitanja koja zahtijevaju daljnju raspravu, ili koja su bitna za proces organi-zacijske promjene.

SOP korak B.1: OcjenjivanjeDogovoreni prosjek pojedinačnih ocjena za svaku od sedam ključnih sastavnica unosi se u

SOP tablice iz Dodatka 2. Postoje dvije verzije tih tablica: verzija na papiru iz Dodatka 2, iverzija u Excelu (koju je moguće preuzeti s internetskih stranica REC-a). Radi lakšegkorištenja preporučuje se korištenje verzije u Excelu, budući da će Excel automatski izračunatiprosječne rezultate za svaki od tri stupca (aspekti djelovanja) te će također automatski unijetikonačne podatke u tablicu sažetka u sklopu datoteke u Excelu. U taj radni list u Excelu netreba ručno unositi podatke. Unos podataka u papirnatu verziju zahtijeva više vremena iuključuje brojne izračune.

upute za izvjestitelja/moderatora

Moderator glasno čita izjave iz jednog elementa – članove grupe treba pitati razumi-ju li izjave, odnosno imaju li kakva pitanja. Također je važno postaviti pitanje grupirazumiju li sudionici način ocjenjivanja svake pojedine tvrdnje po raznim aspektimadjelovanja (djelotvornost, učinkovitost i financijska održivost).

Svaka osoba samostalno ocjenjuje svaku pojedinu tvrdnju prema priloženom obrascuocjenjivanja (od X do 7).

Nakon što sudionici pojedinačno ocijene tvrdnje, moderator treba zamoliti svakogsudionika da kaže svoje ocjene, nakon čega treba izračunati prosjek i taj prosjek uni-jeti u elektroničku tablicu (ili u papirnatu verziju).

Ako je članovima grupe neugodno pred kolegama izreći koje su ocjene dali, rezultatemogu zapisati na papir te ih tako anonimno pružiti moderatoru (takav pristup trebabiti ograničen na nekoliko izjava, samo u iznimnim slučajevima – jer riječ je o radukoji podrazumijeva aktivno sudjelovanje sudionika, a rasprava o razlozima u pozadinidodijeljenih ocjena važnija je od samih ocjena).

Nakon što se unese prosjek za konkretnu tvrdnju, moderator traži komentare odgrupe, na primjer:

• Ako se rezultati jako razlikuju, zašto je tome tako?

• želi li netko komentirati neki konkretni organizacijski aspekt koji je upravo ocijenio?

• Ima li itko kakvih drugih sugestija?

• komentari se bilježe na flipchart ili u notes i čuvaju se kao referentni materijal kojise koristi u SOP koraku B.3. komentare treba bilježiti koristeći cjelovite rečenice:pogledajte primjer u nastavku.



SOP korak B.2: Mapiranje rezultata procesa samostalneorganizacijske procjene

Tablice procesa SOP (Dodatak 2) na raspolaganju su u elektronskom i papirnatom obliku(verzija u Excelu može se skinuti s internetskih stranica REC-a: www.rec.org). U elektronskojverziji rezultati se automatski obilježavaju bojama pomoću programa: crvena boja označavaprvi prioritet i mjere koje treba hitno poduzeti; ružičasta označava sporedni prioritet i mjerekoje mogu čekati; tamnosiva boja pak označava da organizaciji civilnog društva ide dobro upodručju kojim se bavi i da se stvari mogu blago poboljšati ili održati u postojećem stanju.Siva boja daje do znanja da područje nije relevantno za organizaciju. Dakako, ako se koristipapirnata verzija, rezultate će trebati ručno izračunati i obojiti. Boje se dodjeljuju na temeljuprosječnih rezultata, kako slijedi:

Sivo: = XCrveno: ≥ 1,00 ≤ 2,85Ružičasto: ≥ 2,86 ≤ 5,15Tamnosivo: ≥ 5,16 ≤ 7,00

Tablica sažetka u Excelu pruža grafički prikaz završnih rezultata samostalne procjene imože se izvući i spremiti u nekom drugom prikladnom formatu (poput Microsoft Worda), pričemu se koristi model naveden u nastavku. Time se mogu naglasiti ona područja u kojima jeorganizacija jaka ili slaba, a ujedno se može omogućiti lakše određivanje prioriteta za razvojnapodručja. Budući da organizacijska procjena zahtijeva povremeno ažuriranje (drugim riječima,proces procjene može se ponoviti), grafički prikaz rezultata možda u ovoj točki rada nijeznačajan, no ipak može pomoći organizaciji da vizualizira svoj napredak kroz vrijeme.


P R I R U Č N I k Z A O R g A N I Z A C I j S k U O D R ž I v O S T2�

Struktura • Potrebe svakog odjela nisu jasno definirane.

• Struktura donošenja odluka ne odražava misiju.

• Struktura češće odgovara prioritetima donatora nego okolišnimprioritetima.

• Nejasne su odgovornosti u okviru pojedinog programa u odnosuna druge programe.

• Potrebno je poboljšanje, otvaranje novih programa u budućnosti.

• Direktor treba pružiti više koordinacije.

• Struktura je dobra, odgo-vara potrebama.

• Organizacija ima potenci-jala i kapacitet za razvoj.

Pod-sastavnica PoZitivni komentari neGativni komentari

PRIMjER 1: bilJeŽenJe GlavniH Problema u veZi sa strukturom

SOP korak B.3: Interna analizaKoristeći rezultate koraka B.1 i B.2 procesa SOP, potrebno je napisati kratak opis i obra-

zloženje konkretnih ocjena za svaku ključnu sastavnicu/element. Dobra metoda je, naprimjer, korištenje natuknica za popis ključnih problema koji su se pojavili tijekom rasprave uvezi sa svakom pojedinom ključnom sastavnicom (pritom treba koristiti cjelovite rečenice). Utom postupku mogu se naglasiti najviše i najniže ocjene za pojedine elemente. Pogledajteprimjer u nastavku.

Važno je pribilježiti ta pitanja, budući da će se to kasnije koristiti u planiranju organizaci-jskog razvoja kako bi se ocijenile jake i slabe strane organizacije te kako bi se pomoglo uoblikovanju razvojnih ciljeva. Za bilježenje opisa i obrazloženja svakog slučaja možete koris-titi sljedeći format.



PRIMjER 2: GraFički PrikaZ

dJelotvornost učinkovitost FinanciJska odrŽivost

X 1 2 � 4 5 6 7 X 1 2 � 4 5 6 7 X 1 2 � 4 5 6 7strateško vođenjeLiderstvo

Strateško razmišljanje

Upravljanje

Struktura

Financijska integracija

Upravljanje specijalizacijom

P R I R U Č N I k Z A O R g A N I Z A C I j S k U O D R ž I v O S T�0


PRIMjER 3: kratki oPis/obraZloŽenJe Za strateŠko vođenJe

Broj i raspon pitanja koja treba analizirati vrlo je širok. Postoji hitna potreba da se misija i strategija organizacije pretoče u planprovedbe te da se osigura posvećenost svih razina organizacije provedbi plana. Promicanje korporativnih vrijednosti kojeodgovaraju identitetu organizacije može donijeti veliku korist.

Strateško vođenje (liderstvo; strateško razmišljanje; upravljanje, struktura, financijska integracija, upravljanje specijalizacijom)

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Organizacijski procesi (interno planiranje; politika i procedure; interno rješavanje problema i donošenje odluka; evaluacijaprograma; interne komunikacije; organizacijski nadzor i evaluacija)

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Ljudski resursi (analiza radnih mjesta; upravljanje ljudskim resursima; kadrovska politika; naknada za rad i beneficije;usavršavanje i razvoj; upravljanje učinkom; zaštita na radu; interni zaposlenički odnosi; pravni aspekti)

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Financijsko upravljanje (financijsko planiranje; financijska odgovornost; financijska izvješća i sustavi)

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Infrastruktura (sredstva, lokacija, održavanje; tehnologija, oprema, komunikacijska oprema)

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Međuinstitucionalne poveznice (informacijske/komunikacijske mreže; partnerske mreže)

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Upravljanje programima/projektima (planiranje; provedba, nadzor projekata/programa)

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

P R I R U Č N I k Z A O R g A N I Z A C I j S k U O D R ž I v O S T �1

organizacijskirazvojni plan


o r G a n i Z a c i J s k i r a Z v o J n i P l a n

P R I R U Č N I k Z A O R g A N I Z A C I j S k U O D R ž I v O S T ��

uvod u organizacijski razvojni planTreća faza korištenja skupa alata uključuje pripremu organizacijskog razvojnog plana

(ORP). Svrha tog plana jest da posluži kao karta organizacijske promjene i da se obrade oneinterne funkcije koje su prepoznate kroz samostalnu procjenu.

Priprema ORP-a u osnovi je vježba planiranja. Priprema plana predstavlja priliku da izsveobuhvatne perspektive dođemo do slike o tome što organizacija čini i, još konkretnije,koliko je dobro organizacija ustrojena kako bi se time bavila. Međutim, organizacijski razvojniplan nije recept za trenutni uspjeh. Zahtijeva posvećenost provedbi, kao i izgradnju kapacitetakako bi se s vremenom mogle provesti organizacijske promjene.

Jedna od ključnih koristi procesa planiranja jest sam proces, a ne samo dokument koji seproizvede. U organizaciji treba postojati snažna posvećenost kako bi se osigurala provedbaprihvaćenog razvojnog plana. "Savršeni" plan ne postoji: organizacija treba odrediti i definiratikako će se pozabaviti razvojnim potrebama. To je dugoročni proces u kojem se puno togamože naučiti iz iskustva, dok organizacija civilnog društva prihvaća i poboljšava proizvode,procese i prakse od kojih se sastoji njezina funkcija.

Kako bi se pripremio organizacijski razvojni plan sukladno REC-ovu Priručniku za orga-nizacijsku održivost, organizacija treba postaviti prioritete među razvojnim ciljevima iplaniranim provedbenim aktivnostima. Priručnik sadrži niz resursa i smjernica kako bi seorganizaciji pomoglo da pripremi svoj organizacijski razvojni plan. Na prvi pogled može sedoimati kako je taj pristup složen i zahtijeva puno vremena, no rezultati će pridonijetistvaranju iscrpnog plana. Kao i u dvije prethodne faze, priprema organizacijskog razvojnogplana specifičnog za organizaciju, koji odgovara na prepoznate potrebe, uvelike će bitipoboljšana ukoliko tom procesu podršku pruža neovisni moderator.

Resursi sadržani u priručniku uključuju detaljnu strukturu ORP-a i preporučeni format,kao i referentne materijale s popisom raznih proizvoda/procesa/praksi koje se može smatratielementima razvojnog plana. Proizvodi/procesi/prakse (PPP-ovi) predstavljaju praktičnepristupe odnosno rješenja s ciljem osiguravanja organizacijske učinkovitosti. Pod odgovara-jućim referentnim materijalom, svaki PPP načelno je opisan i pružene su metode odnosnonačini kako da se taj PPP prihvati. Referentni materijali ORP-a oblikovani su na način dapomognu organizacijama u donošenju odluka o tijeku djelovanja koje je nužno kako bi seispunili organizacijski razvojni ciljevi (odnosno kako bi se razriješila pitanja/prioriteti organi-zacijske održivosti).

Referentni materijali predstavljaju temeljne elemente za oblikovanje ORP-a, budući da suu njima popisane serije proizvoda/procesa/praksi i načini na koji se mogu uvesti poboljšanja.No, treba ih doživljavati kao polazište koje treba potaknuti daljnju analizu svake funkcije.Svaka organizacija je jedinstvena pa će stoga svaki razvojni plan biti specifičan. Ipak, nekeorganizacijske proizvode/procese/prakse, poput procedura zapošljavanja osoblja ilipriručnika odnosno smjernica za knjigovodstvo treba smatrati presudnima za održivost bilokoje organizacije. Popis proizvoda/procesa/praksi naveden je u tablici 3; konkretne referentnematerijale možete pronaći u Dodatku 3.



TABLICA 3: ProiZvodi/Procesi/Prakse Po sastavnicama

strateško vođenje Liderstvo L1.1. Struktura vođenjaL1.2. Uloge vođenjaL1.3. Razvoj vođenjaL1.4. komunikacijski plan

Strateško razmišljanjeMisija/vizija L2.1. Izjava o viziji

L2.2. Izjava o misijiL2.3. Izjava o vrijednostimaL2.4. komunikacijski plan

Strateško planiranje L2.5. Strateški planL2.6. Plan radaL2.7. komunikacijski plan

Upravljanje L3.1. Pravni i politički okvirL3.2. Razvojni plan odboraL3.3. Pododbori

Struktura L4.1. Organizacijski dijagramL4.2. Razine donošenja odlukaL4.3. koordinacija radaL4.4. komunikacijski plan

Financijska integracija L5.1. Struktura prihodaL5.2. Plan prikupljanja financijskih sredstavaL5.3. Razvoj prikupljanja financijskih sredstava

Društvena relevantnost L6.1. Prepoznata područja društvene relevantnostiL6.2. Procjena/ponovna analiza područja društvene relevantnosti

Upravljanje specijalizacijom L7.1. Promoviranje područja komparativnih prednostiL7.2. Upravljanje informacijama u području specijalizacije

organizacijski procesi Interno planiranje, administrativni O1.1. Integrirani sustavi upravljana informacijamanadzor, politike i procedure O1.2. Administrativni priručnik

O1.3. Operativni priručnikO1.4. Nadzor kvalitete i upravljanje radom

Interno rješavanje problema O2.1. Sustav rješavanja problemai donošenje odluka O2.2. Proces donošenja odluka

O2.3. Sustav upravljanja rizikomO2.4. Mjere sigurnosti i odgovornosti za štetu

Interne komunikacije O3.3. Sustav internih komunikacija

Organizacijski nadzor O4.1. Organizacijski nadzor i evaluacijaO4.2. Proces organizacijske promjene

ljudski resursi Planiranje ljudskih resursa H1.1. Strategija ljudskih resursaH1.2. kartiranje vještina u organizacijiH1.3. Podjela zadataka (rada)/ulogaH1.4. komunikacijski plan

Upravljanje ljudskim resursima H2.1. kadrovska politika

Zapošljavanje H3.1. kadrovske procedureH3.2. Procedure zapošljavanja/angažiranjaH3.3. Politika jednakih mogućnostiH3.4. Politika rodne i nacionalne raznolikosti

Naknada za rad i beneficije H4.1. Politika plaća i naknadaH4.2. Struktura plaćaH4.3. Struktura poticaja i nagrada

klJučna sastavnica element ProiZvodi/Procesi/Prakse



TABLICA 3: ProiZvodi/Procesi/Prakse Po sastavnicama (nastavak)

Razvoj ljudskih resursa H5.1. Razvoj ljudskih resursaUpravljanje učinkom H6.1. Sustav ocjenjivanjaZaštita na radu H7.1. Interne procedure zaštite na raduInterni zaposlenički odnosi H8.1. Interna politika u vezi s radnim odnosimaPravni aspekti H9.1. Pravna sukladnost

Financijski resursi Financijsko planiranje F1.1. Fiskalni status organizacijeF1.2. Procedura izrade godišnjeg operativnog proračunaF1.3. Alati za planiranje prihoda za godišnji plan prihodaF1.4. Projekcija tijeka novca

Financijska odgovornost F2.1. Financijsko izvještavanje; proračun u odnosu na stvarnegodišnje operativne troškove

F2.2. Financijsko izvještavanje; proračun u odnosu na aktualnepojedinačne programe/projekte

F2.3. godišnja financijska izvješćaF2.4. Procedure ugovaranja vanjskih usluga: uloge i odgovornostiF2.5. Procedure plaćanja: uloge i odgovornosti

Financijska izvješća i sustavi F3.1. knjigovodstveni sustavF3.2. knjigovodstveni softverF3.3. Sustav obračuna plaća

Upravljačko računovodstvo F4.1. Programsko/projektno računovodstvoF4.2. Izravni i neizravni troškoviF4.3. Sustav evidencije radnog vremena

infrastruktura Sredstva za rad, lokacija I1.1. Plan upravljanja sredstvima za radi održavanje I1.2. Ured

I1.3. ProstorijeI1.4. Održavanje

Tehnologija, oprema i I2.1. Planiranje tehnologijekomunikacijska oprema I2.2. komunikacijski sustavi

I2.3. knjižnica

međuinstitucionalne komunikacijske mreže M1.1. Sveukupna komunikacijska strategijaM1.2. komunikacijska strategija i plan organizacije

Odnosi s medijima M1.3. Medijska strategijaM1.4. Akcije povezivanja s medijima

Partnerske mreže M2.1. Proces umrežavanja među organizacijama civilnog društvaM2.2. Proces umrežavanja OCD-a sa središnjim i lokalnim tijelimaM2.3. Proces umrežavanja OCD-a s donatorimaM2.4. Proces umrežavanja OCD-a s lokalnom zajednicomM2.5. Proces umrežavanja OCD-a s lokalnim tvrtkamaM2.6. Proces umrežavanja OCD-a s drugim institucijama

(sveučilišta, instituti, itd.)M2.7. Proces umrežavanja OCD-a s međunarodnim mrežama

upravljanje programima Planiranje programa P1.1. Procjena programskih potrebaP1.2. Programski plan radaP1.3. kvalitetni projektni prijedlozi

Provedba programa P2.1. Priručnik za upravljanje projektimaP2.2. Educirani voditelji projekata

Procjena programa P3.1. Sustav procjene rezultataP3.2. Interni sustav nadzora i evaluacije

klJučna sastavnica element ProiZvodi/Procesi/Prakse



radni okvir za organizacijski razvojni planOvaj okvir ima za cilj usmjeravati organizaciju u procesu pripreme

ORP-a. Namjera mu je pomoći u pripremi "osnovnog" plana, u smisluda razvojni plan u najmanju ruku treba biti realan, praktičan i izvediv.Organizacija, štoviše, treba biti u stanju provesti taj plan, kako se ne bipretvorio u dokument koji skuplja prašinu na polici.

Obrazac ORP-a uključen je u Dodatak 4. Provedba svakogpojedinog koraka strukturirana je sukladno tom obrascu. Predloženiokvir trebao bi rezultirati razvojnim planom koji je utemeljen u širojokolini u kojoj organizacija djeluje i koji razrađuje glavna pitanjaodrživosti identificirana u sklopu samostalne procjene. Plan uključujerazvojne ciljeve organizacije, koje treba postići tijekom vremenskogokvira na koji se plan odnosi.

Korištenje referentnih materijala osigurat će da plan bude usmjerenna razvoj konkretnih proizvoda/procesa/praksi koje bi trebalepridonijeti poboljšanju sveukupne organizacijske održivosti. Okvirorganizacijskog razvoja je sveobuhvatan i širokoga raspona pa je stogamoguće da za konkretnu organizaciju bude relevantan tek dio togaokvira. Razina detalja treba biti specifična za konkretnu organizaciju.

Snažno preporučujemo da se dovršeni razvojni plan integrira u godišnjiplan rada organizacije i da mu se sukladno tome dodijele odgovarajućiljudski i financijski resursi. Povrh toga, razvojni plan predstavlja se u oblikuizvješća, tako da se može podnijeti upravnom odboru organizacije i rele-vantnim dionicima na odobrenje, odnosno u svrhu komuniciranja.

korak C.1: vanjska analizaOrganizacijska procjena također uključuje i pažljivo razmatranje

vanjskog okruženja, kao i internog okruženja organizacije (što se udobroj mjeri obavlja kroz fazu samostalne procjene), nakon čega natemelju te analize treba odrediti sva presudna pitanja ili prioritete.Ciljevi organizacijskog razvoja (korak C.4) najčešće se određuju upravokroz kombinaciju izvanjskih i unutarnjih prioriteta.

Vanjska analiza razmatra društvene, tehnološke, političke i gospo-darske trendove (vanjsko okruženje) koji utječu na djelovanjeorganizacije. To mogu biti, primjerice, trendovi financiranja/pružanjadonacija (na lokalnoj, nacionalnoj, međunarodnoj razini); novije zakon-odavstvo ili zakonodavstvo u pripremi; mogućnosti financiranja izdržavnog proračuna; demografski trendovi. Administrativni, pravni,politički, sociokulturni, gospodarski, tehnološki i okolišni kontekst

organizacije u značajnoj mjeri utječe na sveukupno stanje, kao što pokazuje okvir u nastavku.Moguće je da svi ti trendovi ne utječu na djelovanje organizacije civilnog društva; o tome

valja raspraviti i donijeti zaključke. Također, neki se trendovi s vremenom mogu mijenjati, paih treba analizirati sukladno vremenskom okviru relevantnom za oblikovanje i provedburazvojnog plana OCD-a.

� Politički trendovi: kako na organizaciju utječepolitičko okruženje? Podržavaju li političkitrendovi u vladi vrstu rada kojom se baviorganizacija (npr. održivi razvoj i klimatskepromjene trenutno su visoko na popisu bitnihtema većine vlada)? Olakšava li vladin sustavsuradnju s organizacijama civilnog društva?Može li organizacija igrati ulogu unacionalnom ili sektorskom razvoju? Ima liorganizacija civilnog društva pristup vladinomfinanciranju, znanju i publikacijama? koja jerazina političke stabilnosti? U kojoj mjeri naorganizaciju civilnog društva utječe političkakorupcija? U kojoj mjeri vlada odgovara napotrebe i aktivnosti dotične organizacijecivilnog društva?

� Gospodarski trendovi: Na koji načingospodarsko okruženje utječe na organizaciju?Postoji li monetarna i fiskalna politika kojepružaju podršku? je li valuta stabilna? je ligospodarski razvoj zemlje održiv? Podržava ligospodarska politika sposobnost organizacijeda dođe do financijskih sredstava?

� društveni trendovi: Na koji način društvenookruženje utječe na organizaciju? Podržavaju lidominantne socijalne vrijednosti (npr. ljubavprema prirodi) rad organizacije? jesu liorganizaciji dostupni ljudski resursi u rasponukoji joj omogućuje da angažira osoblje?

� trendovi financiranja: koji trendovi u vezi sfinanciranjem postoje u sektoru i na koji načinkratkoročno i dugoročno utječu naorganizaciju? U kojoj je mjeri organizacijaovisna o novcu donatora?

� tehnološki trendovi: Pokrivaju li postojećisustavi tehnološke potrebe za obavljanje radaorganizacije? Postoji li odgovarajućamaterijalna infrastruktura (struja, komunikacije,prijevoz) potrebna za djelovanje organizacijecivilnog društva? koliko je stabilna cijenadostupnih komunalnih usluga? Postoje limogućnosti obrade podataka? jesu li novijaistraživanja dostupna u dovoljnoj mjeri?

� okolišni trendovi: kako će politika i zakono-davstvo u vezi s okolišem i prirodnim resursimautjecati na djelovanje organizacije?

korak C.2: vanjske mogućnosti i prijetnjeSWOT analiza (prednosti, slabosti, mogućnosti i prijetnje) predstavlja alat za procjenu i

komuniciranje o trenutnom internom (prednosti i slabosti) te vanjskom (mogućnosti iprijetnje) položaju organizacije. Samostalnu organizacijsku procjenu (SOP) koju smo ranijeprikazali treba promatrati i kao alat za određivanje unutarnjih prednosti i slabosti organi-zacije. Međutim, također je potrebno analizirati i vanjske mogućnosti i prijetnje koje naorganizaciju jače ili slabije utječu. To se može učiniti kroz raspravu o trendovima koji su iden-tificirani u prethodnom koraku. Primjer takve jedne analize nalazi se u nastavku.



PRIMjER 4: vanJski trendovi

Politički trendovi: Zaštita Sredozemlja postala je jedan od bitnih prioriteta nacionalnih vlada, zahvaljujući pritisku birača. EU i UN igra-ju važnu ulogu u prihvaćanju regionalne koordinirane politike za zaštitu obalnih područja Sredozemlja.

Gospodarski trendovi: globalno gospodarstvo nastavlja se razvijati, a u iduće tri godine u zemljama EU očekuje se prosječnopovećanje BDP-a od 3,5 posto. Druge zemlje koje graniče sa sredozemnim područjem također će imati koristi od gospodarskograzvoja. Predviđa se da će potražnja za energijom u idućem petogodišnjem razdoblju rasti po stopi od šest posto godišnje.

društveni trendovi: Očekuje se starenje stanovništva u državama članicama EU, a povećat će se broj stanovnika u obalnim područjima.

trendovi financiranja: Članstvo u velikim nevladinim organizacijama koje vode kampanje odnosa s javnošću značajno se povećalo, ato se može pripisati sve većoj svijesti javnosti o klimatskim promjenama. Također, privatne donacije postale su ključni izvorfinanciranja za međunarodne nevladine organizacije.

tehnološki trendovi: Fosilna goriva i dalje će se široko koristiti u budućnosti, premda se nuklearna tehnologija percipira kao alternativaelektranama na ugljen. Zasad se ne može nazrijeti veliki tehnološki skok naprijed u smjeru proizvodnje energije bez ugljika.

okolišni trendovi: Stanje okoliša pogoršava se znatno bržim tempom no što su to predviđali najgori scenariji. više nisu dovoljnemjere prevencije, a vlade trebaju poduzimati korektivne mjere koje uključuju visoke troškove što ih u konačnici podmiruje javnost.

drugi trendovi: Postoji sve izraženiji trend nekontroliranih ilegalnih migracija pomorskim putem, uz visoku stopu smrtnosti migranata.

PRIMjER 5: vanJske moGuĆnosti i PriJetnJe (HiPotetska orGaniZaciJa civilnoG druŠtva "Zelena ZviJeZda")

Mogućnosti za organizaciju: Zbog sve lošije situacije na Sredozemlju, misija Zelene zvijezde relevantnija je nego ikad. Iskustvo iznanje Zelene zvijezde može biti korisno lokalnim i regionalnim tijelima.

Prijetnje s kojima se suočava organizacija: Postoji rizik da umjesto aktivnog umrežavanja okolišnih organizacija dođe do aktivnekonkurencije za financiranje, čime u prvi plan mogu dospjeti organizacije s boljim odnosima s javnošću. Povećana aktivnost vlade(posebno na međunarodnoj razni) mogla bi smanjiti utjecaj manjih grupa, kao i mogućnost da se te grupe čuje.

korak C.3: Problemi organizacijske održivosti(postavljanje prioriteta ili odabir)

Kako bi prepoznala ključna pitanja identificirana uvanjskim mogućnostima i prijetnjama (ORP korak C.2),organizacija mora uzeti u obzir sljedeće smjernice:

a. Nakon razmatranja učinaka vanjskih prijetnji, kao i pre-poznatih elemenata slabe organizacijske učinkovitosti,koja se ključna problematična pitanja pojavljuju? Trebapopisati što je više moguće takvih pitanja. Pritom trebarazmotriti i pitanja relevantna za dugoročni razvoj, noposebno su značajna pitanja koja se odnose na idućugodinu. Mnoge organizacije nađu se u situaciji "spoti-canja na vlastite noge" kada se počnu usmjeravatipredaleko u budućnost.

b. Svako pitanje identificirano tijekom postupka iz prethod-ne točke potrebno je dubinski analizirati. Organizacija mora odgovoriti na to je li konkretnopitanje "važno" ili "žurno". Pitanja se često doimaju kao vrlo važna kada su žurna – primjerice,promjena tonera na pisaču žurno je pitanje, no "promijeniti punjenje tonera" nikad se nećepojaviti u razvojnom planu. Presudno je uključiti samo važna pitanja, a ne žurna.

c. Bavite se pitanjima u vezi s kojima organizacija nešto može učiniti. Pitanja koja su previšeuska ne treba temeljito planirati, a preširoka pitanja će vas previše opteretiti. (Možda se većapitanja mogu razbiti na manje dijelove, uz naknadno detaljnije vremensko planiranje.)

d. Pitanja treba jasno artikulirati, tako da osoba izvan organizacije može pročitati opis ishvatiti prirodu stvari.

Rezultate organizacijske samostalne procjene treba pažljivo razmotriti. Crvena područja(s prosjekom od 2,85 ili nižim) te ružičasta područja (prosjek u rasponu 2,85 do 5,15) trebarazmotriti prva, budući da su to najslabiji aspekti djelovanja organizacije.


P R I R U Č N I k Z A O R g A N I Z A C I j S k U O D R ž I v O S T��

PRIMjER 6: vremenski HoriZont cilJeva (Za HiPotetsku orGaniZaciJu civilnoG druŠtva "Zelena ZviJeZda")

kratkoročno:

1. Strateški plan organizacije potrebno je ažurirati kako bi se uzeo u obzir razvoj događaja tijekom proteklih osam godina i kako bi tajdokument poslužio kao dokument zajedničke politike za sve zainteresirane korisnike Zelene zvijezde.

2. Potrebno je procijeniti programske aktivnosti u odnosu na ažuriranu strategiju, a proračunske procjene treba ažurirati za svakitemeljni program.

3. Na temelju revidiranog/ažuriranog strateškog plana treba pripremiti dokument za politiku namicanja financijskih sredstava, kako bise privukle privatne donacije i povećala lokalno prikupljena sredstva.

srednjoročno:

4. Treba poboljšati upravljačke vještine višeg osoblja kako bi se poboljšala učinkovitost organizacije.To se može učiniti kroz redovitekoordinacijske sastanke osoblja.

5. Strukturu organizacije treba iznova oblikovati, čime će se omogućiti bolja unutarnja i vanjska komunikacija.

6. Treba pokrenuti aktivnosti odnosa s javnošću kako bi se povećala osnova članstva organizacije.

dugoročno:

7. Treba doći do stalnog prostora za rad organizacije.

8. Treba razviti program za lokalna tijela i lokalne zajednice na temu energetske učinkovitosti i solarne energije.

� Novoosnovanim je organizacijama najčešćebolje da se najprije pozabave ključnimaktualnim preprekama ili pitanjima s kojima sesuočavaju, a tek potom određuju razvojne,vizionarske ciljeve koje žele postići u idućihnekoliko godina. Primjerice, aktualno pitanjemože biti činjenica da direktor/predsjednik nedobiva naknadu za rad, ili da odbor ne možepostići kvorum, da organizacija uopće nemanovca, itd. Ciljevi organizacijskog razvoja zanovu organizaciju civilnog društva mogu,primjerice, uključivati stvaranje odbora,pravljene nacrta strateškog plana, provedbuanalize potreba zaštite okoliša, oblikovanjeprograma, pronalaženje volontera, angažiranjeosoblja, itd.

Ovdje prikazan horizont ciljeva predstavlja koristan način kako da se definiraju prioritetirazvojnih ciljeva.

korak C.4: Uspostava razvojnih ciljeva organizacije

a. Sveobuhvatni cilj organizacijskog razvoja jest povećanje (i kasnije održanje) djelotvornos-ti i održivosti organizacije. Ciljevi organizacijskog razvoja formuliraju se nakon što se pro-motri stanje izvan organizacije (vanjska/kontekstualna analiza), stanje u samoj organi-zaciji (kroz organizacijsku samostalnu procjenu), a potom i identificirani problemi (naj-važnija pitanja kojima se valja pozabaviti u koraku C.3).

Ciljevi trebaju biti dovoljno specifični da se organiziraju u skladu sa sedam ključnih sas-tavnica organizacije (strateško vođenje, organizacijski procesi, ljudski resursi, financijskiresursi, infrastruktura, međuinstitucionalne poveznice i upravljanje programi-ma/projektima), odnosno u skladu s onim sastavnicama koje su relevantne za konkretnuorganizaciju. Ciljevi trebaju služiti sveobuhvatnom cilju postizanja organizacijskeodrživosti. Dobru praksu predstavlja nastojanje da formulirani ciljevi slijede takozvani"SMART" obrazac (specific, measurable, achievable, realistic, time bound; odnosno dabudu specifični, mjerljivi, ostvarivi, realni i vremenski definirani).

upute

Ciljeve je potrebno formulirati tijekom plenarnog sastanka; akcijski plan pripremase/razvija u radnim skupinama (koje se sastoje od tri do četiri sudionika).

Preporučuje se da u ovoj fazi moderator pozove radnu skupinu da napravi nacrtkratkog razvojnog/strateškog koncepta za svaki cilj; pritom se kao polazište trebajuuzeti komentari prikupljeni za svaku sastavnicu tijekom faze samostalne organizaci-jske procjene (korak SOP B.3).

b. Za svaki cilj razvojnog plana organizacija treba identificirati odgovarajuće proizvode, pro-cese ili prakse i razmotriti njihovu primjenu. Referentni materijali za svaku ključnu sas-tavnicu organizacije trebali bi biti polazište za rad kako bi se olakšalo određivanje i odabirproizvoda/procesa/praksi specifičnih za pojedine sastavnice. Ti se referentni dokumentimogu pronaći u Dodatku 3.

Prijedlozi predstavljeni u referentnim dokumentima za proizvode/procese/prakse samop suto: Prijedlozi. Štoviše, taj popis prijedloga nije sveobuhvatan. Taj početni popis naveden je tekkao poticaj za daljnje promišljanje i istraživanje. Organizacija treba sama razmotriti relevant-nost i prikladnost prijedloga iz tog "a la carte" izbornika, kao i relevantnost i prikladnost snjima povezanih alata. Važno je da organizacijski razvojni plan odražava lokalni kontekst ukojem dotična organizacija civilnog društva djeluje, kako bi bio što učinkovitiji.



PRIMjER 7: raZvoJni cilJevi PoveZani sa strukturom

struktura

• Dovršiti funkcionalnu analizu organizacije.

• Oblikovati kvalitetniju/bolje prilagođenu organizacijsku strukturu.

• Oblikovati aplikaciju koja će pripomoći ostvarenju jasno definiranih odgovornosti i nadležnosti.

• Razviti koordinacijski mehanizam među odjelima, programima i dionicima.

• Uskladiti strukturu s novim strateškim i nacionalnim prioritetima (kadrovski odjel, odjel za,namicanje financijskih sredstava).

upute

Popišite sve ciljeve i s njima povezane proizvode/procese/prakse u obrazac u nastavku:

organizacijski razvojni ciljevi i odgovarajući proizvodi/procesi/prakseorganizacijskog razvoja

Cilj organizacijskog razvoja #....................

..................................................................................................................................................................

Proizvod/proces/praksa #....................

..................................................................................................................................................................

Proizvod/proces/praksa #....................

..................................................................................................................................................................

korak C.5: Ciljevi za upravni odbor i za predsjednika/direktoraVrlo je bitno razlikovati ciljeve u sklopu strategije koji potpadaju pod odgovornost

upravnog odbora i ciljeve koji predstavljaju odgovornost predsjednika i/ili direktora. Usklopu obrasca razvojnog plana uključenog u ovaj Priručnik postoji posebno mjesto za teključne ciljeve (vidi Dodatak 4).

korak C.6: Planiranje aktivnosti (aktivnosti, zaduženja,vremenski raspored)

Nakon formuliranja ciljeva i identifikacije odgovarajućih proizvoda/procesa/praksi,potrebno je aktivnostima pristupiti planski, kako bi se postigla istinska organizacijska prom-jena. Potrebno je napraviti nacrt akcijskog plana koji konkretizira aktivnosti, zaduženja ivremenski raspored za svaku konkretnu sastavnicu/element. Za svaki odabraniproces/proizvod/praksu, aktivnosti mogu planirati tematske skupine u okviru organizacije.



PRIMjER 8: određivanJe cilJeva i relevantniH ProiZvoda/Procesa/Praksi

cilJevi

cilj 1.1:

• Postići financijsku održivost kroz metode samofinanciranja.

ProiZvodi/Procesi/Prakse

Proizvod/proces/praksa 1.1._1

• Razvoj programa podrške kroz financiranje iz članarina

Proizvod/proces/praksa 1.1._2

• Uspostava naknada za visokovrijedne usluge (stručno znanje)

upute

Akcijski planovi konkretno definiraju na koji način će se razvo-jni ciljevi te proizvodi/procesi/prakse ostvariti. Akcijski planoviuključuju sve korake koje je potrebno poduzeti kako bi seproizvod/proces/praksu moglo provesti u djelo. Ti planovidefiniraju tko je odgovoran za postizanje svakog pojedinogkoraka, a ujedno se određuje vremenski okvir za to.



uloga i odgovornost upravnog odbora.izvor: the corporate Fund -http://www.thecorporatefund.org/

“jedan od najuobičajenijih problema s kojima sesuočavaju odbori neprofitnih organizacija svodi se na toda oni često propuštaju uvidjeti bitne stvari, a pritom,kad je riječ o ulozi i odgovornosti odbora, često nemaslaganja među članovima odbora, odnosno izmeđučlanova odbora s jedne i zaposlenih u organizaciji sdruge strane. Bez jasne situacije može se dogoditi da pri-hvaćanje uloge i odgovornosti oscilira, zbunjuje, ili da seuloga odbora čak uopće ne prihvaća.

Nadalje, ako odbor svoje vrijeme ne ulaže mudro ilikvalitetno u svoje organizacijske zadatke, članovi odboraulagat će vrijeme u obavljanje tuđih zadataka, uključu-jući zadatke izvršnog direktora/predsjednika i drugihčlanova osoblja. kad se dogodi takvo miješanje uloga,uskoro se može pojaviti razočaranje, pa i sukobi, što ćese vjerojatno negativno odraziti na rad organizacije.

ključ uspješnog odnosa odbora i izvršnog direkto-ra/predsjednika leži u jasnom razgraničenju uloga odbo-ra s jedne i uloga osoblja/zaposlenih s druge strane. Touključuje situacije kad odbor i osoblje stvaraju svo-jevrsna partnerstva u vezi konkretnih zadataka, kao što jerazvoj strateškog plana. kad postoji takva jasnoća, maloje razloga da se članovi odbora bave detaljima svakod-nevne rutine organizacije.

PRIMjER 9: akciJski Plan

T1.1.1 Prethodna procjena odbora 2 mjeseca predsjednik odbora

T1.1.2 Određivanje i usvajanje sastavnica 2 mjeseca pododbor Xpaketa mjera za razvoj odbora

T1.1.3 Izrada dokumenta za orijentaciju odbora 2 mjeseca pododbor Y

T1.1.4 Razvoj paketa mjera za edukaciju odbora 1 mjesec

T1.1.5 Provedba edukacije odbora 2 mjeseca

T1.1.6 Evaluacija edukacije odbora 1 mjesec

T1.1.7 Naknadna procjena odbora 3 mjeseca predsjednik odbora

drugi proizvodi/procesi/prakse za ispunjenje cilja 1 koji se mogu razmotriti uključuju sljedeće:

• Proizvod/proces/praksa 1.2 – pregled i preorijentacija/širenje sastava odbora

• Proizvod/proces/praksa 1.3 – razvoj plana rada za pododbor(e)

# akciJe Za ostvarenJe cilJa 1 traJanJe i rok odGovornost status i datumProvedbe

organizacijski razvojni cilj 1: Do kraja godine povećati kvalitetu djelovanja upravnog odbora

Proizvod/proces/praksa 1.1 (za OR cilj 1): Provesti detaljni paket mjera za razvoj upravnog odbora prilagođen preporukama izprethodne procjene odbora

sažetak akcijskog plana:

korak C.7: ganttov dijagram akcijskog planaKoristeći informacije iz koraka C.6, nužno je za organizaciju pripremiti Ganttov dijagram

akcijskog plana (vidi rječnik), pritom koristeći odgovarajuću aplikaciju kao što je Excel ili nekiprogram za upravljanje projektima.

korak C.8: Planiranje resursa za provedbu Akcijskog planaZa provedbu akcijskog plana organizacija treba isplanirati resurse kao što su osoblje, novac,

itd. U nastavku slijedi preporuka o tome kako izračunati i isplanirati te resurse.

doprinos osoblja u provedbi akcijskog plana

upute

Nakon što organizacija odredi sve aktivnosti u svom planu, potrebno je razmotriti koji suljudski resursi potrebni kako bi se proveli u njima sadržani zadaci. Ti resursi mogu doći izsame organizacije (osoblje), ili izvan organizacije (tehnička pomoć).



TABLICA 4: PrimJer Ganttova diJaGrama

Zadatak kvartal 1/Godina 1 kvartal 2/Godina 1 kvartal �/Godina 1 kvartal 4/Godina 1

1) Zadatak 1.11.1) Zadatak 1.1.1.

1.2) Zadatak 1.1.2.

1.3) Zadatak 1.1.3.

1.4) Zadatak 1.1.4.

1.5) Zadatak 1.1.5.

2) Zadatak 1.22.1) Zadatak 1.2.1.

2.2) Zadatak 1.2.2.

2.3) Zadatak 1.2.3.

2.4) Zadatak 1.2.4.

1) Zadatak 1.�3.1) Zadatak 1.3.1.

3.2) Zadatak 1.3.2.

3.3) Zadatak 1.3.3.

3.4) Zadatak 1.3.4.

3.5) Zadatak 1.3.5.

Proračun za provedbu akcijskog planaPrirodno, organizacija treba izračunati financijske troškove u vezi s provedbom akcijskog

plana. To uključuje i trošak rada osoblja (na temelju izračunatog radnog vremena osoblja) iizravne troškove (putovanja, oprema itd.) U nastavku slijedi preporuka kako tome pristupiti.



PRIMjER 10: radno vriJeme osoblJa

PoloŽaJ 1. Godina 2. Godina �. Godina

Predsjednik/direktor (ime)

T1.1.1 2 mjeseca (44 dana)

T1.1.2 10 dana 1 mjesec (22 dana)

T1.1.3 2 mjeseca (44 dana) 1 mjesec (22 dana)

T 1.1.4 1 mjesec (22 dana) 3 dana

voditelj financija (ime)

T1.1.1 1,5 mjesec (33 dana)

T1.1.2 10 dana 1 mjesec (22 dana)

Predsjednik/direktor (ime)

T2.1.1 5 dana

T2.1.2 8 dana 12 dana

voditelj projekta (ime)

T2.1.1 2 mjeseca (44 dana)

PRIMjER 11: teHnička PomoĆ (vanjski suradnici)

konZultant 1. Godina 2. Godina �. Godina

trener (ime)

T3.1.1 6 dana



T 2.1.4 6 dana 3 dana

trener (ime)


korak C.9: Nadzor i evaluacija provedbe Razvojnog planaNadzor predstavlja redovito i sustavno prikupljanje informacija u vezi sa svim aspektima

provedbe razvojnog plana. Nadzor treba ispuniti sljedeće funkcije:

Dokumentirati proces provedbe.

Pomoći u donošenju odluka pri upravljanju pojedinačnim aktivnostima.

Poduzimati korake za moguće intervencije/ispravke tijekom provedbe.

Evaluacija predstavlja procjenu posla koji se obavlja, maksimalno sustavnu i objektivnu.Evaluacija služi sljedećim ciljevima:

učenju na temelju vlastitog iskustva

dobivanju povratnih informacija za buduće planiranje.

Ogledni primjer nadzora i evaluacije sadržan je u ORP-u u Dodatku 4.



PRIMjER 12: Proračunske stavke

Zadatak Proračunska stavka 1. Godina 2. Godina �. Godina ukuPno(NAvESTI ŠTO jE POTREBNO)

T1.1 Troškovi osoblja

TA/vanjski suradnici

Putni troškovi

Oprema

ukupno t1.1



Putni troškovi

Oprema

ukupno T1.2

sveukupno 1



Putni troškovi

Oprema

ukupno T2.1

sveukupno 2

korak C.10: Preporučeni sadržaj ORP-aPreporučeni nacrt dokumenta koji sadrži dovršeni razvojni plan i koji je moguće prezenti-

rati donatorima, dionicima i drugima, uključen je u Dodatak 4.

upute

važnost koja organizacija pripisuje razvojnom planu može se dodatno istaknuti na načinda taj dokument započne predgovorom koji potpisuje predsjednik upravnog odbora ilineki drugi istaknuti član organizacije. Predgovor pruža mogućnost njegovu potpisniku dasvoju osobnu poruku uputi izravno čitalačkoj publici, a nalazi se prije sažetka dokumen-ta. važnost koja se pripisuje ovom dokumentu pomoći će tome da ga se relevantni akteripridržavaju, a ujedno će se moći koristiti u sklopu napora usmjerenih ka namicanju sred-stava za financiranje organizacijske promjene.

Organizacijski razvojni plan treba sadržavati neke opće elemente koji pružaju sažeti i jasniopis organizacije i njezinu svrhu. Taj je opis važan da bi plan bio potpun, a vjerojatno ga se možepreuzeti iz drugih dokumenata koje organizacija ima na raspolaganju, kao što su povelja, osni-vački/društveni ugovor ili strateški planovi. Opis organizacije treba se sastojati od dva dijela:

i. činjeničnih elemenata kao što su povijest, ključni dosezi/postignuća, opseg rada/usluga;

ii. strateških elemenata, kao što su vizija, misija i vrijednosti.



Udrugu Zelena zvijezda (ZZ) osnovala je prije osam godina grupa entuzijastičnih prijatelja koji su dijelili zabrinutost zbog stanjaokoliša na Sredozemlju. Od skromnih početaka i prvih kampanja, Zelena zvijezda izrasla je u ključnog aktera u raspravama o stanjuokoliša na Sredozemlju.

Zelena zvijezda razvila je široku mrežu i lobirala kod vlada raznih država u cilju pronalaženja djelotvornijih načina zaštite mora. jednood ključnih postignuća ZZ-a bilo je okupljanje OCD-a iz svih sredozemnih zemalja kako bi oni komentirali planirani međuvladin spo-razum o zaštiti mora. To je rezultiralo boljim zakonskim rješenjima i ukazalo na snagu suradničkog djelovanja.

Zelena zvijezda počela je s tri člana osoblja, a danas ima šest stručnjaka zaposlenih na puno radno vrijeme i posvećeni tim volontera.Program organizacije odražava okolišne prijetnje Sredozemlju, a što je još važnije, nudi i rješenja.

PRIMjER 13: naŠa PoviJest (HiPotetski ocd "Zelena ZviJeZda")

PRIMjER 14: iZJava o viZiJi (birdliFe international)

“Ptice su lijepe, inspirativne i međunarodne. Ptice su izvanredan simbol i presudan okolišni indikator.

Bavljenjem pticama, kao i lokacijama i staništima o kojima ovise, BirdLife Partnership zalaže se za poboljšanje kakvoće života ptica idivljih životinja općenito (očuvanje bioraznolikosti), kao i za poboljšanje kakvoće života ljudi.

Ciljevi BirdLife-a su sljedeći:

spriječiti izumiranje bilo koje vrste ptica;

održati i gdje je to moguće poboljšati status očuvanja svih vrsta ptica;

očuvati i gdje je to moguće proširiti lokacije i staništa važna za ptice;

kroz rad na zaštiti ptica pripomoći očuvanju bioraznolikosti i poboljšanju kakvoće života ljudi; te

integrirati zaštitu ptica u standard života ljudi."

korak C.11: komuniciranje Organizacijskog razvojnog planaVrlo je važno da se ORP koristi i provodi. Jedan način kako to postići leži u tome da se o

planu komunicira sa svim relevantnim dionicima, kao i s osobljem. Niz je načina na koji je tomoguće postići, kao što su tiskane kopije Plana, internetske stranice, e-pošta, sastanci sosobljem i konferencije za novinare. Postoji niz razloga zašto je to korisno, uključujućipoboljšanu odgovornost, jačanje internog vlasništva nad procesom i veću vidljivost napora.Osnovni komunikacijski plan treba predvidjeti kao dodatni element provedbe organizacijskograzvojnog plana.



PRIMjER 15: iZJava o misiJi (GreenPeace)

“greenpeace je neovisna organizacija i organizator kampanja koja koristi nenasilnu, kreativnu konfrontaciju kao sredstvo ukazivanjana globalne probleme okoliša i kao način pritiska da se pronađu rješenja za zelenu i mirnu budućnost. Cilj greenpeace-a jest osiguratisposobnost zemlje da hrani život u svoj njegovoj raznolikosti."

PRIMjER 16: iZJava o vriJednostima (međunarodnoG instituta Za okoliŠ i raZvoJ - ieed)

dosljednost — želimo 'provoditi u djelo to o čemu propovijedamo' na način da se u svom radu pridržavamo [ranije navedenih]vrijednosti održivog razvoja

Posvećenost — nastojimo razumijevati politiku i praksu održivog razvoja i utjecati na nju

međuovisnost — u svojim istraživanjima zalažemo se za otvorenost duha i nastojimo izbjeći neprikladni utjecaj pojedinačnihinteresa

integritet i vjerodostojnost — koristimo racionalne znanstvene i konzultacijske metode kao osnovu za pošteno zagovaranje, usuradnji s partnerima

uključivanje — potičemo raznolikost perspektiva i sustava znanja, kao i izgradnju povjerenja i konsenzusa, radeći u partnerskomodnosu s marginaliziranim/siromašnim skupinama, liderima i inovatorima u području održivog razvoja

inovacije — podržavamo uključivanje dionika u procese tehničkih i institucionalnih inovacija usredotočenih na problemesiromaštva i okoliša

Povezivanje perspektiva i interesa — juga i Sjevera; globaliziranog i lokaliziranog; civilnog društva i privatnog sektora; okoliša irazvoja; dugoročnog i kratkoročnog

strateški angažman — odgovaramo na prioritetne potrebe, prijetnje i ideje na dobro informiran, analitički i kreativan način

trajno poboljšavanje — ustroja IIED-a i ravnoteže upravljanja i partnerskih odnosa, pružanja usluga, kao i kvalitete ipravovremenosti rezultata

transparentnost — želimo biti jasni u vezi s tim što radimo, kako to radimo, s kim radimo i kako dolazimo do financijskih sredstava.

P r i r u č n i k z a o r g a n i z a c i j s k u o d r ž i v o s t ��

Dodaci

P r i r u č n i k z a o r g a n i z a c i j s k u o d r ž i v o s t��

Rječnik pojmovaMjerilaovaj pojam ponekad se proširuje i glasi: "mjerila najbolje prakse", ili "mjerila procesa". Mjerila podrazumi-jevaju proces koji se koristi u upravljanju, a naročito strateškom upravljanju, pri čemu organizacije ocjenju-ju razne aspekte svojih procesa u odnosu na najbolju praksu, najčešće u vlastitom sektoru. to zatimomogućuje organizacijama da razvijaju planove o tome kako prihvatiti tu najbolju praksu, najčešće s ciljemda poboljšaju neki aspekt djelovanja organizacije. korištenje mjerila može biti jednokratno, no često sekoristi kao kontinuirani proces u kojem organizacije trajno nastoje ispitivati svoju praksu rada. (Wikipedia)

jačanje kapacitetajačanje kapaciteta predstavlja trajan proces u kojem ljudi i sustavi, djelujući u dinamičnom kontekstu, učerazvijati i provoditi strategije pomoću kojih nastoje na održiv način ispunjavati svoje ciljeve.

djelotvornost (Effectiveness)ova riječ označava do koje su mjere postignuti planirani rezultati. djelotvornost organizacije predstavljamjeru u kojoj se organizacija kreće prema ostvarenju svoje misije i ispunjenju svojih ciljeva. djelotvornost,međutim, nije jednostavan pojam. osnovna poteškoća pri analiziranju djelotvornosti leži u činjenici damnoge organizacije oblikuju višestruke izjave o svojim misijama i ciljevima. Ponekad su te izjave uključeneu povelju organizacije, a ponekad u strateške dokumente. neovisno o tome gdje se te izjave pojavljuju, pos-toji potreba za jasno definiranim smjernicama o razlogu postojanja organizacije.

učinkovitost (Efficiency)riječ je o maksimiziranju rezultata na temelju dostupnih resursa (pretvaranje ulaznih elemenata u rezultate).organizacija mora biti u stanju pružiti iznimno kvalitetne usluge, no ujedno mora te usluge pružati u okviruprikladne strukture troškova. uspjesi organizacije sve se više ocjenjuju na temelju učinkovitosti organizaci-je (primjerice, na temelju troška po usluzi, količini rezultata po zaposleniku, količini rezultata po osobigodišnje, prosječnoj vrijednosti primljenih financijskih sredstava po osobi). neovisno o sveobuhvatnojveličini, organizacijama koje dobro funkcioniraju smatraju se one organizacije koje pružaju dobru vrijednostza novac, kako kvantitativno, tako i kvalitativno.

okolišna organizacija civilnog društvaorganizacija koja je službeno registrirana kao takva, ili pak jasno definirana grupa građana ili javno udružen-je koje:

• ne djeluje kao službeno vladino tijelo;• neprofitno je tijelo (drugim riječima, nije komercijalno);• djeluje na lokalnoj, regionalnoj, nacionalnoj i/ili međunarodnoj razini;• glavna joj je svrha povezana s poticanjem jednog ili više sljedećih elemenata:

– zaštite i očuvanja okoliša;– održivog korištenja prirodnih resursa i obnovljivih izvora energije;– tradicionalnih kulturnih vrijednosti i znanja što smanjuju utjecaj društva na okoliš;– razvoja, politike i projekata prihvatljivih za okoliš;– načela upravljanja koja dovode do stvaranja poticajne atmosfere za zaštitu okoliša i održivi razvoj

(npr. antikorupcijske mjere, transparentnost, odgovornost i sudjelovanje javnosti);• prisutna je u javnom životu, izvan obiteljskih struktura, te izražava interese i vrijednosti svojih članova ili

drugih ljudi na etičkim, kulturnim, političkim, znanstvenim ili filantropskim osnovama.


Dodatak 1

Financijska održivostsposobnost organizacije da održi priliv financijskih sredstava veći od rashoda. kako bi organizacija preživ-jela, unos financijskih resursa u nju mora biti veći od potrošnje tih resursa. iskustvo pokazuje da uvjeti kojisu potrebni kako bi organizacija postala financijski održiva uključuju višestruke izvore financiranja, pozitivnitijek novca i financijski višak.

ganttov dijagramto je popularni grafički prikaz koji ilustrira vremenski okvir projekta. ganttov dijagram prikazuje početne izavršne datume rubnih i zaključnih elemenata projekta. rubni i zaključni elementi podrazumijevajurazrađenu radnu strukturu projekta. neki ganttovi dijagrami također prikazuju ovisnost među aktivnostima(npr. mrežu prioriteta). ganttovi dijagrami mogu se koristiti kako bi se prikazao trenutačni status rasporedaaktivnosti uz korištenje nijansi boje i okomite osi pod nazivom "danas" (odnosno "tiME noW" ili "datadatE"). (Wikipedia)

institucionalni razvoj/organizacijski razvoj(izvadak iz materijala gsdrc-a (resursnog centra za upravljanje i društveni razvoj) - http://www.gsdrc.org)

stručna literatura još nije došla do zajedničkog zaključka o tome kako bi glasila standardna definicija "insti-tucije", pa se taj pojam često koristi za pokrivanje širokog raspona raznolikih značenja. Mi smo se opredi-jelili za definiciju institucija kao "formalnih pravila, neformalnih ograničenja – normi ponašanja, konvencijai samonametnutih kodeksa ponašanja – kao i njihovih provedbenih karakteristika". (north, 1991.)

značajan dio razvojnih aktivnosti odnosi se na pomoć organizacijama da poboljšaju svoje djelovanje, noorganizacije su podložne zakonima, politikama, kulturama i normama. kako bismo te formalne i neformalne"institucije" razlučili od organizacija, institucije možemo promatrati kao "pravila igre", a organizacije kao"igrače".

upravljačko računovodstvoWikipedia pruža sljedeću definiciju: upravljačko računovodstvo odnosi se na pružanje računovodstvenihinformacija čelnim osobama u organizaciji koji onda te informacije koriste, a cilj ovog pristupa leži u tomeda se čelnim osobama pruži temelj za poslovne odluke na temelju kvalitetnih informacija, što im omoguću-je da budu bolje opremljeni za obavljanje upravljačkih i kontrolnih funkcija.

nasuprot informacijama u okviru financijskog računovodstva, informacije iz područja upravljačkogračunovodstva obično su povjerljive prirode i ne objavljuju se javno, a koristi ih uprava. te su informacijeusmjerene na budućnost, a ne na povijest; izračunavaju se pragmatično i uz korištenje razrađenih upravl-jačkih informacijskih sustava i internih mehanizama kontrole te nisu ograničene sukladnošću s računovod-stvenim standardima. riječ je o drukčijem naglasku: informacije upravljačkog računovodstva koriste seunutar organizacije, najčešće za donošenje odluka.

djelovanjedjelovanje organizacija može se razdijeliti na tri široka područja: djelovanje u aktivnostima koje podržava-ju misiju (djelotvornost); djelovanje u odnosu na dostupne resurse (učinkovitost) i djelovanje u odnosu nadugoročnu sposobnost preživljavanja odnosno održivost (prilagodljivost).

Provedba programaProvedba programa predstavlja fazu u kojoj organizacija integrira sve svoje resurse kako bi na konkretannačin postigla ciljeve.

nadzor i evaluacija programaProgrami i projekti od presudne su važnosti za život organizacije. organizacija treba pratiti programe kakobi osigurala ispunjavanje programskih ciljeva i postizanje željenih programskih rezultata. sustave nadzora ievaluacije treba ugraditi u programe i projekte tijekom faze planiranja.

d o data k 1 R j e č n i k p o j m o va


Planiranje programaPlaniranje programa zahtijeva razmišljanje unaprijed. Među ostalim, uključuje sljedeća pitanja: koji su našiciljevi? Što moramo učiniti da bismo ispunili te ciljeve? tko će to učiniti? kako će to učiniti? koliko će to dugotrajati? koliko će to koštati? kako ćemo znati jesmo li ispunili svoje ciljeve?

sustavno umrežavanjeu teoriji sustava, cjelina se razlikuje od zbroja dijelova. Proučavanje sastavnica i njihovih međusobnihodnosa ne govori nam puno o cjelini. sustavi nisu sumarne ili linearne (pravocrtne) prirode; ponavljanjeinterakcija dijelova od presudne je važnosti za razumijevanje sistemskih procesa i rezultata (alter i Hage,1993; jervis, 1997; arrow i drugi., 2000). Primarna funkcija mreže leži u distribuiranju i redistribuiranju resur-sa, proizvoda i klijenata među organizacijama, baš kao i u slučaju drugih oblika upravljanja.

sustavna teorija mreža, grana teorije sustava razvijena u literaturi poslovnog upravljanja, nastoji pridonijetirazumijevanju poticaja i ograničenja s kojima se suočavaju organizacije u procesu poboljšavanja svojihinterakcija. sustavna teorija mreža identificira okolišne, strukturne i proceduralne varijable otvorenih susta-va koje određuju u kojoj se mjeri koordinacija među organizacijama može razvijati i plodonosno rasti.

sustav je "otvoren" kad na njega utječe vanjsko okruženje; drugim riječima, kad ulaz resursa i izlaz proizvo-da ili usluga ovisi o okolišu sustava.

tri su osnovna modela upravljanja sustavima:

• Postoji klasični koncept piramidalne strukture s formalnim usmjerenjem odozgo prema dolje i izvješta-vanjem odozdo prema gore, što predstavlja hijerarhijski model. niže razine piramide imaju minimalnuslobodu na raspolaganju kad je riječ o donošenju odluka, a među jedinicama iste razine postoji malohorizontalne komunikacije.

• tržišni model upravljanja fokusira se na grupacije neovisnih jedinica s preklapajućim domenama, koje nas-toje maksimalno povećati svoj profit na način da kroz konkurenciju istisnu slične jedinice iz posla. sukob,a ne suradnja, predstavlja način održavanja zdravlja tržišta, na račun nekih pojedinačnih sastavnica.

• sistemske mreže, poput tržišta, predstavljaju apstraktne konceptualne sustave. kao i tržišta, tako imreže omogućuju horizontalnu komunikaciju i neovisno donošenje odluka na razini sastavnih dijelova.nasuprot situaciji koja vlada na tržištima, članovi djeluju suradnički kako bi stvarali, planirali, provodili iocjenjivali svoje aktivnosti. članovi razvijaju zajedničko razumijevanje zadataka, način kako ih ispuniti,a ponekad i sveukupnu stratešku viziju (chisholm, 1996: 6-7; alter i Hage, 1993: 79). u sistemskoj mrežikoordinacija i suradnja zamjenjuju autoritet i konkurenciju. Pritisak da se ostvariprilagodljiva učinkovitost i poboljšana kvaliteta proizvoda stupa na mjesto pritiska da se ostvariproizvodni kapacitet.

d o data k 1 R j e č n i k p o j m o va

P r i r u č n i k z a o r g a n i z a c i j s k u o d r ž i v o s t �1

Tablice za samostalnu procjenu

1 sažetak samostalne procjene

2 strateško vođenje

3 organizacijski procesi

� Ljudski resursi

� Financijski resursi

6 infrastruktura

� Međuinstitucionalne poveznice

� upravljanje programima

� skala za ocjenjivanje

P r i r u č n i k z a o r g a n i z a c i j s k u o d r ž i v o s t�2

Dodatak 2

d o data k 2


Strat Liderstvo (vođenje i donošenje odluka) X X Xstrateško razmišljanje X X Xdruštvena relevantnost organizacije civilnogdruštva X X Xupravljanje (upravljačko tijelo(a) postoji tedjelotvorno i učinkovito funkcionira) X X Xstruktura (struktura organizacije analizira se usvjetlu strateškog plana. uloga svake jedinicejasno je definirana) X X XFinancijska integracija (integrirano upravljanje) X X Xupravljanje specijalizacijom organizacije(Prepoznata je komparativna prednostorganizacije) X X X

Process interno planiranje, politika i procedure X X Xinterno rješavanje problema i donošenje odluka X X Xinterna komunikacija X X Xorganizacijski nadzor i evaluacija X X X

HR analiza radnih mjesta X X Xupravljanje ljudskim resursima X X Xkadrovska politika X X Xnaknada za rad i beneficije X X Xusavršavanje i razvoj X X Xupravljanje učinkom X X Xzaštita na radu X X Xinterni zaposlenički odnosi X X XPravni aspekti X X X

FR Financijsko planiranje/izrada proračuna X X XFinancijska odgovornost X X XFinancijska izvješća i sustavi X X Xupravljačko računovodstvo X X X

Infr sredstva, lokacija, održavanje, itd. X X Xtehnologija, oprema, komunikacijska oprema X X X

Link informacijske/komunikacijske mreže X X XPartnerske mreže X X X

Progr Planiranje programa X X XProvedba X X XProcjena (Evaluacija programa, procjena učinka) X X X

taBLica 1: SaŽeTak SamoSTaLne pRoCjene

DjeLoTvoRnoST UčinkoviToST FinanCijSka oDRŽivoSTX 1 2 3 4 5 6 7 X 1 2 3 4 5 6 7 X 1 2 3 4 5 6 7

d o data k 2


taBLica 2: STRaTeško vođenje

djELotvornost učinkovitost Financijskaodrživost

ORGANIZACIJSKO ELEMENTI PROCJENA DJELOVANJAPODRUČJE

organizacijski Liderstvo (vođenje i donošenje odluka)kapacitet

1 odgovornosti i prava vodećih ljudi kad je riječ odonošenju odluka jasno su definirana, što razumiju sviu organizaciji

2 odgovornosti i prava donošenja odluka na odgovarajući senačin raspodjeljuju među upravom

3 Liderski stil predsjednika/direktora organizacije civilnogdruštva je suradničkog tipa

4 Lideri u organizaciji uživaju profesionalno poštovanje5 Lideri u organizaciji su vješti menadžeri6 Liderstvo je djelotvorno kad je riječ o pronalaženju i

očuvanju resursa7 Lideri (odbor, predsjednik/direktor) su odgovorni dionicima/

zainteresiranim korisnicima organizacije8 organizacija civilnog društva posjeduje adekvatne financijske

resurse za vođenje/upravljački rad (u smislu da direktor nemora raditi na projektima kako bi dobio plaću)

Strateško razmišljanjemisija/vizija1 Misija/vizija organizacije civilnog društva poznata je svima2 Misija/vizija odgovara potrebama zajednice/okoliša3 članovi organizacije civilnog društva imaju zajedničku/

istu viziju uloge organizacije u društvuStrateško planiranje1 Misija i vizija odražavaju se u strateškom planu organizacije2 ciljevi organizacije odražavaju se u strateškom planu3 strateški plan zajednički razvijaju vodstvo, osoblje i upravni

odbor, a podršku mu pružaju odgovarajući dionici/zainteresirani korisnici organizacije

4 strateški plan poboljšava učinkovitost osoblja5 strateški plan predviđa financijske potrebe organizacije

Društvena relevantnost organizacije civilnog društva1 organizacija civilnog društva identificirala je područja

društvene relevantnosti, kao i odgovarajuće pristupe kakose tim područjima pozabaviti

2 organizacija civilnog društva ima sustav revizije/analize svojihrelevantnih područja na redovitoj osnovi

Upravljanje (upravno tijelo odnosno tijela postoje te djelotvornoi učinkovito rade)

1 odbor pruža sveukupno usmjerenje i nadzor politike2 odbor pruža odgovornost i vjerodostojnost3 odbor pomaže organizaciji da dođe do financijskih sredstava4 odbor je sposoban obaviti ključne uloge poput formuliranja

politike, odnosa s javnošću, financijskog nadzora i lobiranja

d o data k 2


taBLica 2: STRaTeško vođenje (nastavak)



organizacijski 5 odbor se sastoji od posvećenih članova koji predstavljajukapacitet raspon interesa različitih dionika

6 Postoje mehanizmi za dobivanje odgovarajućih ulaznihinformacija od lokalne zajednice i dionika

7 odbor/glavna skupština obavlja ulogu zagovornika zajednice

Struktura (Struktura organizacije analizira se u svjetlu strateškogplana. Uloga svake jedinice jasno je definirana)

1 struktura organizacije analizira se sukladno strateškom planu2 struktura organizacije odražava se u njezinoj misiji3 uloga svake jedinice jasno je definirana4 Misija i vizija odražavaju se u radnom iskustvu organizacije5 organizacija ima organizacijsku strukturu s jasno definiranim

ovlastima i odgovornostima6 u okviru organizacije postoje koordinacijski mehanizmi7 Postoje sustavi kako bi se osigurala odgovarajuća uključenost

osoblja na svim razinama u proces donošenja odluka8 organizacijsku strukturu zajednički definiraju vodstvo

i osoblje9 organizacija ima kapacitete za analizu svoje strukture kao

odgovor na razvojne organizacijske potrebe

Financijska integracija (integrirano upravljanje)1 organizacija ima strategiju prikupljanja financijskih sredstava

s jasno definiranim prioritetima i odgovornostima2 strategija prikupljanja financijskih sredstava jasno je

povezana sa strateškim planom organizacije3 organizacija ima strategiju namicanja sredstava iz

različitih izvora4 Potiču se organizacijske aktivnosti koje generiraju prihode5 organizacija naplaćuje naknadu za usluge i/ili koristi druge

mehanizme povrata troškova ugrađene u pružanje uslugatamo gdje je to prikladno

6 organizacija s lakoćom ispunjava procedure i zahtjevedonatora u vezi s financiranjem

7 Prepoznate su lokalne mogućnosti prikupljanja sredstava8 organizacija ima kapacitet razvijati projektne prijedloge

i javljati se na natječaje9 Financijska situacija organizacije je stabilna10 organizacija ima sustav prikupljanja članarine11 organizacija ima alternativne izvore financiranja, poput

poreza na dohodak od 1%.

Upravljanje specijalizacijom organizacije (identificirana jekomparativna prednost organizacije)

Specijalizirano područje – komparativna prednost1 Područja specijalizacije organizacije jasna su dionicima

i partnerima

d o data k 2


taBLica 2: STRaTeško vođenje (nastavak)



organizacijski 2 Područja specijalizacije organizacije jasna su osobljukapacitet i upravnom odboru

3 organizacija posjeduje odgovarajuće znanje i vještine(odgovarajuće ljudske resurse) za specijalizirana područja

4 organizacija aktivno sudjeluje u novim zbivanjima u područjimakojima se bavi (npr. istraživanje, razvoj politike, itd.)

5 organizacija je u stanju doći do sredstava posvećenih svomspecijalističkom "statusu" ili području

Specijalizirano upravljanje informacijama[informacije o okolišu]

1 Postoje sustavi za prikupljanje, analiziranje i izvještavanjeo podacima i informacijama o okolišu

2 informacije o okolišu lako su dostupne organizaciji3 Postoji educirano osoblje koje upravlja informacijama

o okolišu4 koriste se sustavi za obradu i širenje informacija te dobivanje

povratnih informacija5 informacije se dijele s relevantnim dionicima

d o data k 2


taBLica 3: oRganizaCijSki pRoCeSi



organizacijski interno planiranje, politike i procedurekapacitet 1 Postoje administrativne procedure i priručnik

2 administrativne procedure se poštuju (svi ih podržavaju ipridržavaju ih se)

3 Procedure i operativni priručnik redovito se ažuriraju

interno rješavanje problema i donošenje odlukaRješavanje problema1 Problemi i/ili nedostaci u djelovanju rano se otkrivaju2 upravni odbor i stariji članovi vodstva posjeduju

odgovarajuće vještine rješavanja problema3 vodstvo posjeduje odgovarajuće metode rješavanja problemaDonošenje odluka1 svi segmenti organizacije posjeduju odgovarajuće vještine

donošenja odluka2 dostupne su informacije o svim raspoloživim mogućnostima

za djelovanje, i to dovoljno rano i kontinuirano3 odluke se donose pravovremeno4 odluke se donose na suradnički način (uključujući pravo na

komentiranje i uzimanje u obzir svačijeg mišljenja)5 informacije o odlukama i razlozima u pozadini odluka

neposredno su raspoloživeUpravljanje rizikom1 Postoje sustavi za svođenje organizacijskih zloporaba na

najmanju mjeru2 Provodi se redovita revizija imovine3 godišnje revizije uključuju analizu prakse upravljanja4 Preporuke za upravljanje zaista se provode

interna komunikacijakomunikacija1 kanali za tijek informacija odozgo prema gore i odozdo

prema dolje su odgovarajući (pisma, obavijesti, sastanci,telefon, e-pošta, itd.)

2 voditelji pronalaze najbolje načine da svoje ideje prenesuljudima na svim razinama, neovisno o osobnosti, funkciji uorganizaciji ili kulturnoj tradiciji

3 osoblje redovno prima informacije u vezi s aktivnostimaorganizacije

4 Postoje mehanizmi koji mogu ispraviti glasine

koordinacija1 osoblje (i volonteri) se redovito sastaje2 osoblje (i volonteri) sudjeluje u donošenju upravljačkih odluka3 Potiče se timski rad

d o data k 2


taBLica 3: oRganizaCijSki pRoCeSi (nastavak)



organizacijski 4 informacije se slobodno dijele među vodećim ljudima, svimkapacitet članovima osoblja i volonterima

5 osoblje i volonteri potiču se na samoinicijativu i samostalnomotiviranje

organizacijski nadzor i evaluacija1 organizacija prikuplja i koristi podatke kako bi nadzirala i

ocjenjivala svoje jedinice i aktivnosti2 strategija, program, politika i proračunski dokumenti spominju

evaluacijske rezultate3 organizacija cijeni procese nadzora i evaluacije

d o data k 2


taBLica 4: LjUDSki ReSURSi



organizacijski planiranje ljudskih resursakapacitet 1 godišnji plan rada predviđa potrebe organizacije u vezi

s ljudskim resursima2 Misija organizacije povezana je s kapacitetom osoblja3 u organizaciji postoji relevantna (okolišna) stručnost5 Postoji jasna raspodjela radnih odgovornosti među osobljem

(nema preklapanja)6 osoblje je čest izvor ideja i zamaha za poboljšanja i inovacije

Upravljanje ljudskim resursima1 organizacija ima dokumentiranu politiku ljudskih resursa2 standarde ljudskih resursa ispunjavaju i osoblje i uprava3 organizacija se za odgovarajuće akcije može osloniti o volontere4 organizacija ima praksu upravljanja volonterima5 opisi radnih mjesta postoje za sve članove osoblja i volontere6 opisi radnih mjesta se poštuju7 organizacija ima adekvatna financijska sredstva za upravljanje

ljudskim resursima

zapošljavanjeodabir i zapošljavanje1 organizacija ima jasno definiran proces zapošljavanja

novog osoblja2 radna mjesta su u potpunosti popunjena3 Proces zapošljavanja je trasparentan i konkurentan4 Postoje kriteriji za odabir članova osoblja i volontere5 sposobnosti i motivacija osoblja usklađeni su s potrebama ocd-a

(drugim riječima, pravi ljudi su na pravim radnim mjestima)6 izmjenjivanje osoblja je na "normalnoj" razini (što znači da nije

pretjerano izraženo niti nedovoljno za pojedinačna radnamjesta, odnosno za organizaciju u cjelini)

Raznolikost osoblja i volontera (spol, nacionalnost)1 spolna raznolikost odražava se u sastavu upravnog odbora,

vodstva, osoblja i volontera u organizaciji2 raznolikost nacionalnosti odražava se u sastavu upravnog

odbora, vodstva, osoblja i volontera u organizaciji

naknada za rad i beneficije1 Financijska naknada osoblju jasno je strukturirana i konkurentna2 naknada za osoblje zasniva se na učinku3 Politika beneficija se dokumentira (u pisanom obliku) i provodi4 volonterima je dostupna odgovarajuća motivacijska potpora

d o data k 2

P r i r u č n i k z a o r g a n i z a c i j s k u o d r ž i v o s t6�

taBLica 4: LjUDSki ReSURS (nastavak)



organizacijski Usavršavanje i razvojkapacitet Usavršavanje

1 organizacija ima jasan/definiran pristup usavršavanju osoblja2 usavršavanje osoblja i volontera zasniva se na analizi potreba3 vodstvo potiče samostalan razvoj4 vještine stečene tijekom usavršavanja ugrađuju se u

radnu praksu

Razvoj1 organizacija ima planove za mentorstvo nad mlađim

članovima osoblja kako bi im se pomoglo u napretku u karijeri2 razvojni planovi za osoblje postoje i provode se3 Ljudi uočavaju prilike za karijeru u organizaciji4 organizacija ima odgovarajuće financijske resurse za razvoj osoblja

Upravljanje učinkom1 osoblje ima raznoliko obrazovanje i iskustvo te donosi širok

raspon vještina2 osoblje je sposobno pokriti višestruke uloge

(npr. administracija, upravljanje projektima, financije, itd.)3 za svakog člana osoblja postavljeni su pojedinačni pokazatelji

učinka4 Procjena učinka osoblja provodi se redovito (godišnje)5 Procjena učinka zasniva se na pokazateljima učinka6 Procjena učinka uključuje otvoreni dijalog zaposlenika

i voditelja7 osoblje je upoznato s mogućnostima napredovanja8 napredovanje na radnom mjestu zasniva se na jasnim kriterijima

zaštita na radu1 organizacija ima odgovarajuće i u potpunosti provedene

mjere zaštite na radu sukladno zakonu2 organizacija ima odgovarajuće osiguranje za osoblje koje

provodi aktivnosti koje uključuju rizike za zdravlje/život

interni zaposlenički odnosi1 uprava potiče uzajamno poštivanje među osobljem2 Procedure rješavanja sukoba i nesuglasica koriste se gdje je

to nužno

pravni aspekti1 svi zaposleni imaju ugovor o radu2 Formalno ugovaranje provodi se u skladu sa zakonom o radu3 organizacija ispunjava standarde i zahtjeve poreznih i

radno-pravnih propisa4 organizacija je izradila priručnik o kadrovskoj politici u skladu

s nacionalnim načelima upravljanja ljudskim resursima(poštuje radno pravo)

d o data k 2

P r i r u č n i k z a o r g a n i z a c i j s k u o d r ž i v o s t 61

taBLica 5: FinanCijSki ReSURSi



organizacijski Financijsko planiranje/izrada proračunakapacitet 1 Proračunski proces ugrađen je u godišnje planove rada

2 organizacija ima financijski odjel/osobu odgovornu za izraduproračuna

3 organizacija ima temeljni proračun4 organizacija ima financijski priručnik odnosno skup (pisanih)

financijskih procedura i politika

Financijska odgovornostFinancijsko izvještavanje1 Financijsko izvješće redovito pregledava upravni odbor2 godišnje financijsko izvješće objavljuje se i distribuira

Financijski nadzor/nadzor inventara1 Prava potpisnika (za ugovore, isplate) jasno su uspostavljena

i primjenjuju se2 Proračun se nadzire na redovnoj osnovi3 interne revizije redovno se provode4 vanjske revizije redovno se provode

Financijska izvješća i sustavipravna sukladnost1 organizacija djeluje u skladu s relevantnim nacionalnim

zakonodavstvom za organizacije civilnog društva2 organizacija priprema godišnje financijsko izvješće uz reviziju

neovisnog računovođe

Financijsko računovodstvo/knjigovodstvo1 knjigovodstvo na redovnoj osnovi obavlja registrirani

računovođa ili tvrtka2 knjigovodstvo je u skladu s nacionalnim propisima

primjenjivima na organizacije civilnog društva3 isplate plaća i izvješća poreznoj upravi obrađuju se

pravovremeno i u skladu s primjenjivim propisima4 ocd ima jasne računovodstvene procedure u vezi s

dugoročnom materijalnom imovinom

Upravljačko računovodstvo1 Postoje mehanizmi za odjeljivanje sredstava namijenjenih

projektima od operativnih sredstava (hladnog pogona)2 za odjeljivanje projektnih sredstava postoje računovodstvene

kategorije3 Postoji sustav za odjeljivanje direktnih i indirektnih troškova4 organizacija ima sustav upravljanja tijekom novca5 uprava dobiva redovite (u najmanju ruku tromjesečne)

ažurirane informacije o financijskom statusu organizacije6 Postoji sustav nadzora i upravljanja radnim vremenom

d o data k 2

P r i r u č n i k z a o r g a n i z a c i j s k u o d r ž i v o s t62

taBLica 6: inFRaSTRUkTURa



organizacijski Sredstva za rad, lokacija, održavanje, itd.kapacitet 1 strategija organizacije civilnog društva definira mogućnosti i

ograničenja što proizlaze iz infrastrukture sredstava za rad.(u smislu lokacije, dostupnog prostora, cijene, prostora zaodržavanje sastanaka, mogućnosti iznajmljivanja dijelaprostorija klijentima)

2 organizacija ima stalni ured3 uredski prostor i interne usluge (voda, struja, grijanje)

adekvatni su za svakodnevni rad4 organizacija ima odgovarajuću osnovnu opremu5 organizacija ima dovoljno financijskih resursa da pokriva

uredske troškove i troškove internih usluga6 sredstva su u skladu s imidžom-korporativnim identitetom

ocd-a (npr. energetski učinkovita zgrada, odvojenoprikupljanje otpada, itd.)

Tehnologija, oprema, komunikacijska oprema1 organizacija ima dobru komunikacijsku infrastrukturu

(telefon, internet, itd.)2 organizacija je razvila sustav vođenja ureda3 organizacija ima plan održavanja i zamjene opreme i strojeva

d o data k 2


taBLica 7: međUinSTiTUCionaLne povezniCe



Sistemski kapacitet informacijske/komunikacijske mrežemeđuinstitucionalne poveznice1 relevantni informacijski izvori lako su dostupni članovima

organizacije2 informacije se dijele s relevantnim dionicima u

odgovarajućem obliku i stilu

komunikacije1 ocd prenosi važne poruke u vezi sa zaštitom okoliša i

sigurnošću za zdravlje, koje utječu ili mogu utjecati nalokalnu zajednicu i ulogu samog ocd-a

2 ocd ima komunikacijski plan/strategiju za različite dionike3 ocd ima dobre komunikacijske vještine/metode4 ocd koristi odnose s javnošću sa svrhom izgradnje

imidža organizacije

odnosi s medijima1 ocd ima strategiju za rad s medijima2 ocd koristi medije kao kanal za poruke i akcije3 ocd ima potencijal provući medijsku pažnju (npr. u smislu

dobrih odnosa s medijima, iskusnog osoblja za odnose smedijima, spremnosti da se pitanja predoče na načinkoji je privlačan medijima)

4 Mediji se obraćaju ocd-u kad se radi o relevantnim okolišnimpitanjima i/ili izvještavaju o aktivnostima ocd-a

partnerske mrežeUmrežavanje s drugim organizacijama civilnog društva1 ocd se umrežava i dijeli resurse i stručna znanja s lokalnim,

regionalnim, nacionalnim i međunarodnim organizacijamacivilnog društva.

2 ocd se uključuje u intenzivne oblike umrežavanja, kao štoje izgradnja zajedničkih platformi i koalicija, ili pritisak navlasti u vezi s nekim bitnim pitanjem.

3 ocd ima aktivnu ulogu u promicanju mreže među drugimorganizacijama civilnog društva (dakle nema pasivnu ulogu ukojoj bi samo odgovarala na pozive na umrežavanje kojidolaze izvana)

4 ocd sudjeluje u aktivnostima zagovaranja (lobiranje,prigovori – provedba zakonodavstva)

odnosi s lokalnim i središnjim vlastima1 ocd ima redovite i smislene kontakte s lokalnim tijelima

(suradničke aktivnosti, zajedničke inicijative)2 ocd ima redovite i smislene kontakte sa središnjim vlastima3 ocd je spremna uključiti se u dijalog s donositeljima političkih

odluka i prihvaća ju se kao partnera (npr. u učinkovitoj suradnji)4 ocd i vlada dijele/razmjenjuju resurse i stručna znanja

d o data k 2


taBLica 7: međUinSTiTUCionaLne povezniCe (nastavak)



Sistemski kapacitet 5 ocd priprema i objavljuje godišnje izvješće6 aktivnosti i/ili preporuke ocd-a utječu na definiranje politike

vlade i razvojne planove, odnosno integrirani su u definiranjepolitike i razvojne planove

odnosi s donatorima1 ocd ima raznolike kontakte s donatorskom zajednicom2 donatori vide ocd kao vjerodostojnog igrača3 donatori vide ocd kao vrijedan resurs4 ocd ima mogućnost sudjelovati u otvorenom i iskrenom

dijalogu s donatorima5 ocd može utjecati na planove donatora

odnosi s lokalnom zajednicom1 ocd je uključena u dijalog s lokalnom zajednicom na

redovnoj osnovi (ne samo tijekom projekta)2 ciljevi i sveobuhvatna nastojanja ocd-a predstavljaju se

lokalnoj zajednici, koja ih razumije3 ocd ima pozitivan imidž u zajednici4 ocd ima redovite aktivnosti koje služe interesima

i/ili potrebama zajednice5 Lokalnoj zajednici redovno se prosljeđuju informacije o

aktivnostima organizacije, u odgovarajućem formatu i stilu6 ocd sudjeluje u partnerstvima u zajednici7 Postoje strukture (npr. redoviti forum za diskusiju) ili se

poduzimaju akcije kako bi se olakšao suradnički odnos izmeđuocd-a i civilnog društva u cjelini

odnosi s lokalnim tvrtkama1 organizacija gaji odnose s privatnim sektorom2 organizacija surađuje s privatnim sektorom3 Lokalne tvrtke shvaćaju ciljeve i sveobuhvatna nastojanja ocd-a4 Lokalne tvrtke dobivaju informacije o aktivnostima ocd-a

d o data k 2

P r i r u č n i k z a o r g a n i z a c i j s k u o d r ž i v o s t 6�

taBLica 8: UpRavLjanje pRogRamima



programski planiranje programakapacitet Razvoj programa

1 Programski prioriteti zasnivaju se na zbiljskim potrebama(okolišnim i/ili potrebama dionika/lokalne zajednice)

2 Program organizacije odražava njezin strateški plan i prioritete3 Programski prioriteti i usluge definiraju se u suradnji

s dionicima4 Programi uključuju odgovarajuću analizu uloga i odgovornosti5 Programi imaju odgovarajuće vremenske okvire (npr. 5, 8 ili

10 godina)6 utvrđena je procedura za nadzor rezultata

Razvoj programa1 svako programsko područje i glavni projekt imaju pisani

plan rada2 Programski prioriteti jasno se odražavaju u planu rada3 Planovi rada ažuriraju se sukladno promjenama u

strateškom planiranju4 resursi za provedbu plana rada planiraju se i dodjeljuju na

odgovarajući način5 Plan rada sadrži u najmanju ruku sljedeće elemente: zadatke

i projekte koje treba dovršiti, zadatke za osoblje, proizvodekoje treba razviti/ponuditi, vremenske okvire, statusfinanciranja aktivnosti

6 Postoji prostor za prilagodbu planova rada rezultatimaprocesa nadzora

Razvoj projekata1 oblikovanje projekta uključuje aktivnosti nadzora, evaluacije

i izvještavanja2 osoblje i volonteri uključeni su u oblikovanje projekta,

provedbu, nadzor i evaluaciju3 dionici/korisnici su uključeni u oblikovanje projekta,

provedbu, nadzor i evaluaciju gdje je to relevantno

čimbenici održivosti1 Programe podržavaju oni kojima ti programi služe (ciljna

skupina, dionici, lokalna zajednica)2 Lokalna zajednica ima osjećaj vlasništva nad korisnim

rezultatima projekta3 ocd je razvila sustave za nastavak svojih programa

srednjoročno i dugoročno4 ocd je razvila strategije postupnog ukidanja programa5 ocd osigurava da se vještine prenesu na lokalnu razinu

(npr. lokalna zajednica može se bolje osloniti na sebe, boljeje pripremljena i opremljena za upravljanje širim rasponompitanja i promjenjivim potrebama dionika)

a n n E X 2


taBLica 8: UpRavLjanje pRogRamima (nastavak)



programski provedbakapacitet Timski rad i integracija vještina

1 osoblje i volonteri zajednički rade i nastoje pružitikvalitetan rad

2 Programski tim ima dobre vještine rješavanja problema3 Programski/projektni sastanci su produktivni4 vodstvo nadzire i pruža podršku radu voditelja projekata,

pomoćnicima i suradnicima na projektu, itd.5 Provedbeni tim dobiva odgovarajuću podršku za svoj rad od

strane drugih odjela/specijalista (financijskih, logističkih,administrativnih, itd.)

orijentacija na usluge i "korisnike/klijente"1 Projekti su učinkoviti, adekvatni (u skladu s misijom

organizacije); ujedno su i troškovno učinkoviti i pravovremeni2 Projekte se aktivno nudi dionicima/korisnicima3 organizacija aktivno gradi svijest o okolišu među dionicima

nadzor provedbe i izvještavanje1 organizacija ima sposobnost proizvesti odgovarajuća izvješća

(o aktivnostima/projektima)2 vremenski raspored se nadzire kako bi se smanjilo

prekoračenje rokova3 Proračuni se pravovremeno revidiraju4 izvješća odgovaraju zahtjevima dionika/korisnika

procjena (evaluacija programa, procjena učinka)1 svaki program/projekt ima pokazatelje uspjeha2 Pokazatelji uspjeha za programe/projekte razvijaju se u

suradnji između vodstva, osoblja i volontera3 rezultati evaluacija koriste se kako bi se program/projekt

prilagodio4 rezultati evaluacija distribuiraju se na prikladan način5 organizacija redovno izrađuje izvješća o evaluaciji6 organizacija priprema i objavljuje godišnje izvješće

d o data k 2


taBLica 9: SkaLa za oCjenjivanje

X nije primjenjivo ili nije povezano• Proizvod/proces/praksa nije primjenjiva na našu organizaciju. (djelotvornost)• Proizvod/proces/praksa ne pridonosi (kvantitativnoj i kvalitativnoj) "konkurentnosti" naše organizacije. (učinkovitost)• Proizvod/proces/praksa ne utječe na resurse naše organizacije. (financijska održivost)

1 potrebno je hitno djelovanje• Proizvod/proces/praksa primjenjiva je na našu organizaciju: nikad ih nismo uzimali u obzir i tek sad shvaćamo njihovu

vrijednost (npr. da je potrebno osigurati sukladnost s nekim pravnim zahtjevom).• Proizvod/proces/praksa pridonosi "konkurentnosti" naše organizacije: nikad nismo to uzimali u obzir i tek sad shvaćamo

vrijednost toga (npr. da je potrebno osigurati sukladnost s nekim pravnim zahtjevom).• Proizvod/proces/praksa utječe na resurse naše organizacije: nikad nismo to uzimali u obzir i tek sad shvaćamo vrijednost toga

(npr. da je potrebno osigurati sukladnost s nekim pravnim zahtjevom).

2 potrebna je hitna pozornost• Proizvod/proces/praksa primjenjiva je na našu organizaciju: razmatrali smo to, no postoje neke prepreke za provedbu

(pribilježite te prepreke tijekom rasprave).• Proizvod/proces/praksa pridonosi "konkurentnosti" naše organizacije: razmatrali smo to, no postoje neke prepreke za

provedbu (pribilježite te prepreke tijekom rasprave).• Proizvod/proces/praksa utječe na resurse naše organizacije: razmatrali smo to, no postoje neke prepreke za provedbu

(pribilježite te prepreke tijekom rasprave).

3 potrebno je značajno poboljšanje• Proizvod/proces/praksa primjenjiva je na našu organizaciju: to je razvijeno/postoji, no uopće se ne koristi (pribilježite razloge

zašto se ne koristi).• Proizvod/proces/praksa pridonosi "konkurentnosti" naše organizacije: to je razvijeno/postoji, no uopće se ne koristi

(pribilježite razloge zašto se ne koristi).• Proizvod/proces/praksa utječe na resurse naše organizacije: to je razvijeno/postoji, no uopće se ne koristi (pribilježite razloge

zašto se ne koristi).

� potrebno je određeno poboljšanje• Proizvod/proces/praksa u skladu je s potrebama i dobro funkcionira, no mobilizacija resursa za njegovo daljnje održanje i

(trajnu) primjenu predstavlja "značajan" strateški izbor.• Proizvod/proces/praksa u skladu je sa zahtjevima i dobro funkcionira, no mobilizacija resursa za njegovo daljnje održanje

predstavlja značajan teret za sveukupnu "konkurentnost" organizacije.• Proizvod/proces/praksa u skladu je sa zahtjevima i dobro funkcionira, no mobilizacija resursa za njegovo daljnje održanje i

(trajnu) primjenu predstavlja značajnu prepreku.

� Stanje je donekle prihvatljivo• Proizvod/proces/praksa postoji: koristi se, no ne donosi očekivane blagodati (molimo vas da pribilježite moguću diskusiju

zašto je tome tako).• Proizvod/proces/praksa postoji: svatko može koristiti proizvod/proces/praksu; taj proizvod/proces/praksa zadovoljavajuće je

kvalitete, no potrebna je suptilnija prilagodba (molimo vas da pribilježite sugestije).• Proizvod/proces/praksa postoji: koristi se, no ne donosi očekivane blagodati (molimo vas da pribilježite moguću diskusiju

zašto je tome tako).

6 Stanje je zadovoljavajuće, iako ima prostora za poboljšanja• Proizvod/proces/praksa postoji: koristi se i (obično) pruža očekivane blagodati (pribilježite slučajeve kada se to ne događa).• Proizvod/proces/praksa postoji: koristi se i (obično) daje rezultate (pribilježite slučajeve kada se to ne događa).• Proizvod/proces/praksa postoji i (obično) pruža dodanu vrijednost organizaciji (pribilježite slučajeve kada se to ne događa).

� Bravo!• Proizvod/proces/praksa postoji: koristi se i funkcionira savršeno/sukladno očekivanjima.• Proizvod/proces/praksa postoji: koristi se i potrebno ga je održavati.• Proizvod/proces/praksa postoji: koristi se i donosi dodatnu vrijednost.


Dodatak 3

Referentni dokumenti

1 strateško vođenje

2 organizacijski procesi

3 Ljudski resursi

� Financijski resursi

� infrastruktura

6 Međuinstitucionalne poveznice

� upravljanje programima

d o data k 3


organizacijsko područje: institucionalni kapacitetSastavnica: strateško vođenjeStrateško vođenje povezano je s vizijom organizacije, kao i s idejama i akcijamakoje organizaciju čine jedinstvenom. Riječ je o procesu uspostavljanja jasnih orga-nizacijskih ciljeva i usmjeravanja napora osoblja i drugih dionika u smjeru

ispunjenja organizacijskih ciljeva.Strateško vođenje treba omogućiti "prilagodljivost" organizacije. Kako bi se održala ili

poboljšala kakvoća djelovanja, organizacija se treba biti u stanju brzo mijenjati i sukladnotome anticipirati novu stvarnost, povezivati se s njom i prilagođavati joj se.

taBLica 10: STRaTeško vođenje: pRijeDLog pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi

SASTAVNICA ELEMENT PROIZVOD/PROCES/PRAKSA

Strateško vođenje Liderstvo L1.1. struktura vođenjaL1.2. uloge vođenjaL1.3. razvoj vođenjaL1.4. komunikacijski plan

strateško razmišljanjeMisija/vizija L2.1. izjava o viziji

L2.2. izjava o misijiL2.3. izjava o vrijednostimaL2.4. komunikacijski plan

strateško planiranje L2.5. strateški planL2.6. Plan radaL2.7. komunikacijski plan

upravljanje L3.1. Pravni i politički okvirL3.2. razvojni plan odboraL3.3. Pododbori

struktura L4.1. organizacijski dijagramL4.2. razine donošenja odlukaL4.3. koordinacija radaL4.4. komunikacijski plan

Financijska integracija L5.1. struktura prihodaL5.2. Plan prikupljanja financijskih sredstavaL5.3. razvoj prikupljanja financijskih sredstava

društvena relevantnost L6.1. Prepoznata područja društvene relevantnostiL6.2. Procjena/ponovna analiza područja društvene relevantnosti

upravljanje L7.1. Poticanje područja komparativnih prednostispecijalizacijom L7.2. upravljanje informacijama u području specijalizacije

1

L1. LiderstvoFormalno liderstvo definira usmjerenje, pomoću njega se osigurava izvršavanje zadataka i

podržava razvoj resursa. Lideri određuju budući smjer organizacije i uključuju ljude upoboljšanje, razvoj i promjene. S druge strane, neformalno liderstvo predvode ljudi koji supostali utjecajni zbog toga što posjeduju posebne vještine ili resurse koje drugi ljudi cijene ilitrebaju. Formalno liderstvo u ovom kontekstu predstavljaju predsjednik/direktor i/ili višauprava. Odbor i opća skupština imaju mandate koji su navedeni u statutu (odnosno pravnoobvezujućim dokumentima). Povelja je pravno obvezujući dokument koji definira organizacijuodnosno instituciju i konkretizira njezinu svrhu i smisao. Podzakonski akti su pravila koja defini-raju djelovanje OCD-a. Podzakonski akti često pružaju metode za odabir direktora i imenovanjedužnosnika uz opis njihovih dužnosti, stvaranje odbora i vođenje sastanaka.

“Lideri čine prave stvari. Upravitelji čine stvari na pravi način." "Vođe vode ljude,upravitelji upravljaju stvarima."

d o data k 3


taBLica 11: LiDeRSTvo: pRijeDLog pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi

PROIZVODI/PROCESI/PRAKSE SPECIFIKACIJE, OPIS

L1.1. struktura vođenja Formalno vođenje sukladno je s:(formalno vođenje) • pravnim zahtjevima iz statuta organizacije

• statutima/poveljom• podzakonskim aktima

L1.2. uloge vođenja opis položaja:(formalno vođenje) • opće odgovornosti

• traženo iskustvo i razina vještina• tražena obrazovna razina• ugovorni uvjeti• kriteriji utemeljeni na kompetentnosti

L1.3. razvoj vođenja Program usavršavanja liderstva:(kompetencije unutar organizacije – znanje, • razvoj kompetencija (npr.):vještine i sposobnosti) – donošenje odluka

– rješavanje problema– upravljanje moći i utjecajem– izgradnja povjerenja– trening, jačanje sposobnosti

• tečajevi liderstva:– edukacija za okolišne lidere– rad u drugoj organizaciji, stažiranje

L1.�. komunikacijski plan znanje o tome kako učinkovito komunicirati s vanjskom iunutarnjom okolinom također je važna funkcija liderstva.

“vizija bezdjelovanja

najobičniji je san.Djelovanje bez

vizije najobičnijaje aktivnost.”

joel Barker, predsjednik,infinity Ltd.

L2. strateško razmišljanjeStrateško razmišljanje (uspostava strateških odluka) odnosi se na osjećaj organizacije za to

kamo ide i na koji bi način tamo trebala stići, kao i na njezinu želju da stvori jasniju viziju.Strateško razmišljanje predstavlja spajanje mogućnosti (poziva na natječaj, projekata, tren-dova kretanja, itd.) i resursa, kako bi se razvilo usmjerenje odnosno tijek djelovanja kojidovodi do uspjeha. Strateško razmišljanje upravlja mogućnostima i prednostima, kako bi seizbjegle prijetnje i slabosti u okviru misije, vizije i vrijednosti.

L2.a vizija, misija i vrijednostiVizija, misija i vrijednosti predstavljaju izraz silnica u pozadini organizacije. Društvena

vizija fokusira se na željeni svijet; organizacijska vizija pokazuje nam kako zamišljamo organi-zaciju tri do pet godina u budućnosti. Misija je izraz toga kako ljudi vide djelovanjeorganizacije. Ona postoji u kontekstu vizije i pokreće proces operacionalizacije vizije u oblikubolje definiranih akcija. Vrijednosti se odnose na ideale koje organizacija slijedi, uključujućipojmove kao što su standardi, poštenje, kvaliteta i integritet. Vrijednosti se često smatrajukamenom temeljcem strategije i poslovnog plana organizacije.

d o data k 3


taBLica 12: STRaTeško RazmišLjanje – vizija, miSija i vRijeDnoSTi: pRijeDLog pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


L2.1. izjava o viziji razvoj/ažuriranje izjave o viziji• tko, kako i kada?

L2.2. izjava o misiji razvoj/ažuriranje izjave o misiji (organizacija evoluira i mora stvaratii iznova oblikovati svoju misiju)• ko, kako i kada?• seminar/radionica

– zašto ova organizacija postoji?– kome služi?– na koji način služi?

L2.3. izjava o vrijednostima razvoj/ažuriranje izjave o vrijednostima• tko, kako i kada?

L2.4. komunikacijski plan komuniciranje o misiji, viziji i vrijednostima interno i prema van:tko, kako i kada?

L2.B strateško planiranjeStrateško planiranje uključuje razvoj i provedbu aktivnosti koje će dovesti do dugoročnog

uspjeha organizacije. Strateško planiranje uključuje pitanja koja pokrivaju čitav spektar orga-nizacije, od introspekcijskih pitanja (kakva je osobnost organizacije, odnosno kakva biorganizacija trebala biti), pa sve do strateških operativnih pitanja. Sam strateški plan je pisanidokument koji uključuje konkretne sveobuhvatne i definirane ciljeve, pokazatelje uspjeha,prioritete i taktike koje organizacija namjerava koristiti kako bi osigurala dobro djelovanje.

L3. upravljanjePojmovi "upravljanje" i "kvalitetno upravljanje" postaju sve popularniji u razvojnoj litera-

turi. Upravljanje opisuje proces donošenja odluka i proces njihove provedbe (odnosnonedostatka provedbe). Struktura upravljanja također podrazumijeva uzajamno dogovorenapravila i procedure za donošenje odluka o aktivnostima organizacije civilnog društva.

O upravljanju se može govoriti opširno, a ako bismo mogli nešto ukratko preporučitiodboru, onda je to preporuka da se svima razjasni kako je izvršni direktor odgovoran odboru,a ne odbor izvršnom direktoru.

d o data k 3


taBLica 13: STRaTeško RazmišLjanje: STRaTeško pLaniRanje: pRijeDLog pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


L2.5. strateški plan strateško planiranje: suradnički proces koji uključuje zajedničkuposvećenost organizacijskom usmjerenju. strateški plan najčešće jefokusiran na čitavu organizaciju.• analiza potreba (okolišna pitanja i korisnici) kako bi se odredila

vrsta usluga potrebna u zajednici; procjena od strane kolega• sWot analiza: participativna radionica koja se temelji na unaprijed

zaprimljenim povratnim informacijama dionika – ocd mora sekonzultirati s drugima prije nego što pokrene proces strateškogplaniranja (s korisnicima, donatorima, drugim ocd-ima, itd.)

• Postoji proces revidiranja i ažuriranja• nadzor provedbe strategije• Edukacija iz područja strateškog planiranja

L2.6. Plan rada usklađivanje resursa i aktivnosti sa ciljevima te, ako je to potrebno,usklađivanje raspona aktivnosti s eventualnim ograničenjima resursa(ljudskih, financijskih, tehnoloških i infrastrukturnih)• izrađuje se jednom godišnje na temelju strateških ciljeva za tu

godinu• informacije u vezi s projektima su ažurne, vjerojatne i poželjne

za konkretnu godinu, a ujedno usklađene s organizacijskimresursima namijenjenima za provedbu

• Financijski status?

L2.7. komunikacijski plan komuniciranje o strateškom planu i planu rada prema van i iznutra:tko, kako i kada?

L4. struktura organizacijeSama (operativna) struktura organizacije predstavlja sustav radnih odnosa kojim se dijele

i koordiniraju zadaci ljudi i grupa koji rade na temelju zajedničke svrhe.Organizacije se sve više promatraju iz sistemske perspektive (kao tijela koja sadrže složene

sustave s nizom podsustava), a na taj se način pomaže upraviteljima da organizaciju promatrajuiz šire perspektive. To objašnjava, barem djelomično, zašto je uprava u organizacijama civilnogdruštva najčešće manje strogo hijerarhijski definirana (odnosno manje zasnovana na kontroli)i zašto je izraženije usmjerena prema upraviteljskoj koordinaciji.

Spoj organizacijske strukture i stila vođenja organizacije važno je pitanje, budući da mnogivodeći ljudi OCD-a ponekad krivo misle kako se struktura s naglašenom hijerarhijom nemože povezati s demokratskim stilom vođenja.

U organizaciji najčešće postoji jasno razgraničenje onoga što se odlučuje/prihvaća narazini odbora i onoga što se odlučuje/prihvaća na izvršnoj razini. U nekim OCD-ima, ukojima upravne i izvršne položaje zauzimaju isti ljudi, to razgraničenje je nejasno ili ga čaknema. Strateške odluke, kao i politike i procedure za provedbu tih odluka, spadaju u djelokrugodbora i oblikuju institucionalno područje organizacije. Resursima organizacije (ljudskimresursima, tehnologijom i infrastrukturom, financijskim resursima) upravlja izvršna razina i tose obično smatra organizacijskim područjem OCD-a. Programi koji se provode s ciljem da seispuni društvena misija organizacije predstavljaju programsko područje OCD-a.

d o data k 3


taBLica 14: UpRavLjanje – pRijeDLog pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


L3.1. Pravni i politički okvir organizacije upravni odbor (i/ili opća skupština) i povelja organizacije pružaju(članci, podzakonski akti, rezolucije, politike) organizaciji pravni i politički okvir u usmjerenje.

• statut, povelja, itd.– registracija (pravni akt).

• Podzakonski akti– pravila odbora u vezi s internim djelovanjem (kako će odbor

biti organiziran i kako će djelovati).• odluke odbora

– jedinstveni akt ili odluka odbora.• Politike odbora

– smjernice o tome kako će članovi zajednički raditi.

L3.2. Plan razvoja odbora Plan kako poboljšati kakvoću rada odbora.• razvojne aktivnosti odbora

– prethodna procjena odbora;– orijentacija odbora;– usavršavanje odbora;– poduka za članove odbora;– zamjena/rotacija članova odbora;– naknadna procjena odbora.

L3.3. Pododbori Pododbori se mogu uspostaviti na određeni rok kako bi se razriješila(radne skupine, savjetodavne skupine i planovi rada) pitanja od strateškog značaja.

• razvoj povezanih radnih planova za svaki odbor.

L5. Financijska integracijaFinancijska integracija predstavlja sustav radnih odnosa koji razgraničuje i koordinira

zadatke ljudi i skupina koje rade sa zajedničkim ciljem.Strategija prikupljanja sredstava predstavlja presudan korak i treba se razviti prije početka

prijavljivanja za razne oblike financiranja. Na taj će se način dramatično poboljšatimogućnosti organizacije da prikupi sredstva, a dugoročno će se uštedjeti vrijeme i energija.

Prije razmišljanja o tome za koje se izvore financiranja prijaviti, organizacija mora defini-rati strateške planove, odnosno poslovne planove. Ti planovi određuju misiju, viziju,sveobuhvatne i konkretne ciljeve, konkretne zadatke i ciljne vrijednosti organizacije, a ujednouključuju o procjene potrebnih resursa i posljedične troškove.

d o data k 3


taBLica 15: STRUkTURa – pRijeDLog pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


L4.1. organizacijski dijagram Pravila (odgovornost i nadležnost): što, gdje i zašto?osnivački dokument (statut) organizacije koji definira osnovnostrukturno funkcioniranje organizacije.• Podjela zadataka (posla) i uloga:

– hijerarhija (struktura uloga i odgovornosti) – organigram– opisi radnih mjesta– odgovarajući proces donošenja odluka– delegiranje

L4.2. razine donošenja odluka razine i odgovornosti donošenja odluka koje treba definirati irazumjeti u svim područjima ocd-a (institucionalnim,organizacijskim, programskim).

– tko, kako; odgovornost za učinjeno– upravljanje izgledom i promjenama organizacije.

L4.3. koordinacija rada Proces povezivanja specijaliziranih aktivnosti pojedinaca i/iliskupina: pomaže ljudima da rade usklađeno. uključuje sustave imehanizme za razumijevanje pitanja povezanih s aktivnostima i zakomuniciranje o njima.• administrativni nadzor (integrirani sustavi za upravljanje

informacijama)– financijska izvješća, izvješća o statusu, izvješća o projektima.

• upravljanje učinkom– nadzor kakvoće i upravljanje radom

L4.4. komunikacijski plan komuniciranje o organizacijskoj strukturi, koordinaciji i procesimadonošenja odluka, kako prema van, tako i interno: tko, kako i kada.

d o data k 3


taBLica 16: FinanCijSka inTegRaCija: pRijeDLog pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


L�.1. struktura prihoda struktura prihoda pokazuje kako raspodijeliti procijenjene troškove(100%) među raznim vrstama izvora prihoda (samostalno financiranje;vladini i privatni izvori; pojedinačne donacije). napori se u ovompodručju mogu usmjeriti na definiranje sadašnjeg i budućeg plana uovom području (presudne informacije za svaku financijsku strategiju).• Moguće vrste prihoda:

– domaće potpore odnosno donacije državnog/privatnog sektora– domaći ugovori s državnim/privatnim sektorom– strane potpore odnosno donacije državnog/ međunarodnog

javnog sektora– strani ugovori s državnim/privatnim sektorom– donacije/potpore domaćih zaklada– donacije/potpore stranih/međunarodnih zaklada– pokroviteljstvo, donacije ili potpore domaćih poslovnih/

korporativnih struktura– pokroviteljstvo, donacije ili potpore stranih poslovnih/

korporativnih struktura– donacije ili potpore iz drugih privatnih izvora/od građana– članarine– naknade za usluge povezane s misijom– (gospodarska aktivnost) npr. istraživanje, konzultantski rad,

obrazovanje i usavršavanje– naknade od iznajmljivanja ili druge imovine (ulaganja,

autorska prava)– dopunske poslovne aktivnosti i/ili prodaja proizvoda.

strukturu prihoda ujedno definira i planirani proračun (vidi referentnimaterijal za financijsko upravljanje namijenjen izradi proračuna).

L5.2. Plan prikupljanja sredstava usmjerenje za organizaciju (vidi strategiju).(definiranje strategije financiranja koja će osigurati Projekti koji odgovaraju tom smjeru.održivost organizacije od kratkoročne do • vrste financiranja koje su potrebne za projekte:dugoročne razine) – financijska potpora (pritom organizacija mora razmotriti

uvjete za dobivanje financijske potpore, kao što su udovolja-vanje uvjetima za dobivanje potpore, uvjeti sufinanciranja,mogućnost pokrivanja pogonskih troškova, itd.)

– ugovori o uslugama (kroz otvorene natječaje)– generiranje prihoda (razvoj pristupa samostalnog financiranja

za organizaciju)– temeljna podrška, nenamjenske donacije– sredstva iz zaklada.

• vrste donatora:– domaće potpore odnosno donacije državnog/privatnog sektora– domaći ugovori s državnim/privatnim sektorom– strane potpore odnosno donacije državnog/ međunarodnog

javnog sektora– strani ugovori s državnim/privatnim sektorom– donacije/potpore domaćih zaklada– donacije/potpore stranih/međunarodnih zaklada– pokroviteljstvo, donacije ili potpore domaćih poslovnih/

korporativnih struktura– pokroviteljstvo, donacije ili potpore stranih poslovnih/

korporativnih struktura

L6. društvena relevantnostDruštvena relevantnost nekog OCD-a podrazumijeva da organizacija definira kako

riješiti postojeće/stvarne potrebe društva na lokalnoj, nacionalnoj, regionalnoj i međunaro-dnoj razini, a zatim se koncentrira na njih. Brojne organizacije civilnog društva percipiraju sekao organizacije koje gube relevantnost u odnosu na društvo kojem nastoje služiti. Stoga svakaorganizacija treba razmotriti ulaganje dodatnih napora kako bi se odredila uloga OCD-a uokviru potreba civilnog društva. To će pridonijeti jačanju podrške javnosti za inicijativeOCD-a, a time i trajnoj održivosti organizacije.

Neke organizacije možda bi mogle razmotriti mogućnost zatvaranja organizacije nakonšto postignu svoj društveni cilj.

d o data k 3


taBLica 16: FinanCijSka inTegRaCija: pRijeDLog pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi (nastavak)


– donacije ili potpore iz drugih privatnih izvora/od građana– članarine– naknade za usluge povezane s misijom– (gospodarska aktivnost) npr. istraživanje, konzultantski rad,

obrazovanje i usavršavanje– naknade od iznajmljivanja ili druge imovine (ulaganja,

autorska prava)– dopunske poslovne aktivnosti i/ili prodaja proizvoda.

L5.3. razvoj prikupljanja sredstava • institucionalizacija razvoja vještina za prikupljanje financijskihsredstava, što u najmanju ruku uključuje sljedeće:– identifikaciju izvora financiranja, razumijevanje zahtjeva/

smjernica za financiranje– vještine pisanja prijedloga– izvještavanje donatora.

taBLica 17: DRUšTvena ReLevanTnoST – pRijeDLog pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


L6.1. Prepoznata područja društvene relevantnosti • koje društvene potrebe organizacija treba obraditi kroz svojeaktivnosti:– analiza potreba u sektoru (okolišna pitanja, civilno društvo i

korisnici)– tematski pristup/specifična priroda ocd-a– identifikacija područja relevantnosti (indikatori društvene

relevantnosti kao što su sudjelovanje dionika, pristup članstva,svjesnost o organizaciji na razini zajednice, razina svijesti uzajednici o određenoj temi koju organizacija pokriva, itd.)

L6.2. Procjena/ponovna analiza područja društvene • Provjera da je društvena relevantnost organizacije i dalje aktualna:relevantnosti – mehanizmi procjene/ponovne analize područja relevantnosti

trebaju biti ugrađeni u sustav nadzora i evaluacije koji postojiu organizaciji

L7. upravljanje specijalizacijomUpravljanje specijalizacijom organizacije uključuje prepoznavanje i usmjeravanje na

konkurentnu i vrijednu sposobnost (odnosno skup sposobnosti) koju organizacija posjeduje uvećoj mjeri, odnosno može je bolje provesti u djelo od "konkurentskih" organizacija.

d o data k 3


taBLica 18: UpRavLjanje SpeCijaLizaCijom: pRijeDLog pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


L7.1. Poticanje područja komparativne prednosti • Što čini organizaciju jedinstvenom?– komparativne prednosti;– dosljedan razvoj vještina u specijaliziranom području.

L7.2. upravljanje informacijama u području • upravljanje informacijama o okolišu pridonosi prikupljenomspecijalizacije znanju u organizaciji:

– upravljanje informacijama o okolišu trebala bi biti obveznaspecijalizacija za okolišne ocd-e

organizacijsko područje: institucionalnasposobnostSastavnica: organizacijski procesi

Organizacijski procesi uključuju zadatak povezivanja i integriranja raznihpraksi i kultura u okviru organizacije kroz uvođenje zajedničkih sustava i operacija koje sejedinstveno primjenjuju na sve segmente organizacije.

Procesi su presudna upravljačka tehnika; oni predstavljaju osnovu na kojoj ljudi u organi-zaciji (od odbora do volontera) stupaju u interakciju tijekom svog svakodnevnog rada. Odbori viši upravitelji moraju biti u mogućnosti rješavati probleme, planirati i donositipravovremene odluke, jer u protivnom organizacija može patiti. Upravitelji projekata trebajubiti u stanju planirati i određivati kratkoročne ciljeve, kao i rješavati probleme, donositi odlukei generirati strategije kako bi provodili odgovarajuće aktivnosti.

Danas se proces organizacijske promjene smatra presudnim kako bi se osiguralo da se organi-zacija može prilagoditi brzim mijenama izvanjske okoline i imati koristi od njih. Ne mogu seignorirati ni vanjske silnice koje utječu na situaciju, kao što su razvoj informacijske tehnologije ilidruštvena odgovornost u odnosu na dionike. Posljedica je toga da mnoge organizacije napuštajuili su već napustile tradicionalne rigidne i hijerarhijske strukture organizirane po načelu "odozgoprema dolje", te ih zamjenjuju izraženije "organskim" i fluidnim oblicima. U osnovi, organizacijemoraju biti osjetljivije, fleksibilnije i u većoj mjeri prilagodljive zahtjevima i očekivanjima dionika.

o1. interno planiranje, administrativni nadzor, politika i procedureDok strateško planiranje predstavlja sveukupni organizacijski smjer, interno planiranje

predstavlja proces pomoću kojeg se provodi strategija (konkretni ciljevi i metodologije zapostizanje sveobuhvatnih ciljeva). Interno planiranje uključuje korištenje resursa, vremena iljudi kroz razvoj vremenskih okvira i rasporeda rada.

Politike i procedure definiraju smjer djelovanja za članove organizacije kad je riječ oprojektima, jedinicama i organizaciji u cjelini. Politike pomažu da se na radnom mjestu jamčiponašanje koje je u skladu s relevantnim primjenjivim zakonodavstvom, kao i s očekivanjimaorganizacije. Politike se na konkretne situacije često primjenjuju u obliku procedura.Procedure osiguravaju da se rutinski zadaci izvršavaju na učinkovit i djelotvoran način.

d o data k 3


taBLica 19: oRganizaCijSki pRoCeSi – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi

SASTAVNICA ELEMENT PROZVOD/PROCES/PRAKSA

organizacijski interno planiranje, o1.1 integrirani sustavi upravljanja informacijamaprocesi — administrativni nadzor, o1.2. administrativni priručnikkoordinacija politike i o1.3. operativni priručnik

procedure o1.4. nadzor kvalitete i upravljanje radom

interno rješavanje o2.1 sustav rješavanja problemaproblema i donošenje o2.2. Proces donošenja odlukaodluka o2.3. sustav upravljanja rizikom

o2.4. Mjere sigurnosti i odgovornosti za štetu

interne komunikacije o3.3. sustav internih komunikacijaorganizacijski nadzor o4.1. organizacijski nadzor i evaluacija

o4.2. Proces organizacijske promjene

2“vodi svoj

posao, ili će onvoditi tebe.”

Benjamin Franklin, američkiautor, diplomat, izumitelj,

fizičar, političar i nakladnik(1706. –1790.)

d o data k 3


taBLica 20: inTeRno pLaniRanje, aDminiSTRaTivni naDzoR, poLiTika i pRoCeDURe – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


o1.1. integrirani sustavi upravljanja informacijama sustav upravljanja je okvir procesa i procedura koji se koristi kako(interno planiranje) bismo se pobrinuli za to da organizacija bude u stanju ispuniti sve

zadatke koji se zahtijevaju za ispunjenje ciljeva.na primjer, sustav okolišnog upravljanja omogućuje organizacijamada poboljšaju svoju okolišnu učinkovitost kroz proces trajnogpoboljšavanja. Pomalo pretjerano pojednostavljenje glasilo biovako: "Planiraj, učini, provjeri, djeluj". kompletniji sustav uključio biodgovornost (dodjeljivanje osobne odgovornosti) i rasporedaktivnosti koje treba dovršiti, kao i alate provjere kako bi se provelekorektivne aktivnosti.organizacije zahtijevaju širok raspon izvješća o mobilizaciji resursa,na primjer: financijska izvješća, izvješća o statusu i projektima, itd.svrha je nadzirati što se radi, tko to radi i kada.kompjuteri su unijeli revoluciju u te alate administrativne kontrole/planiranja kroz korištenje integriranih sustava upravljanja informaci-jama, softvera za upravljanje projektima, informacijskih sustava zaljudske resurse, itd.

o1.2. administrativni priručnik administrativni i operativni priručnici sadrže skup politika organizacijeo1.3. operativni priručnik civilnog društva u obliku priručnika. time se čitavom osoblju (i

volonterima) pružaju opća pravila i regulativa na temelju koje orga-nizacija provodi svoje aktivnosti. ujedno se omogućuje pomoć ipodrška svim članovima osoblja organizacije u provedbi njihovihaktivnosti.• sukladnostPolitika mora biti obvezna za dio radne snage ili za sve radnike.Politika je obvezna za sve zaposlenike, osim ukoliko se njome nedefinira podgrupa zaposlenika na koje se politika odnosi.• ProvedbaPolitike je potrebno provoditi (u čemu sudjeluju svi nadzornici).Manjak provedbe može rezultirati disciplinskom akcijom protivzaposlenika koji krši pravila (no isto tako i protiv nadzornika).• PripremaPrijedlozi za nove politike ili amandmani trebaju se uputiti direktoruodnosno predsjedniku. svaki zaposlenik može predložitiamandmane odnosno nadopune.• Politike trebaju sadržavati sljedeće elemente:

– jasno objašnjenje pravila odnosno regulative o kojoj je riječ;– objašnjenje o tome koju prethodnu politiku modificira nova

politika (ako je riječ o modifikaciji), uz navođenje relevantnogpoglavlja priručnika;

– datum stupanja na snagu (nije dopuštena retroaktivna primjena);– detalje o tome na koga se politika odnosi (samo u slučaju

politike koja se ne primjenjuje na sve);– datum prestanka važenja (ako je taj datum definiran).

• upućivanjePolitika treba biti prepoznatljiva na temelju naslova, datuma izdavanjai poglavlja priručnika na koje se odnosi.

o2. interno rješavanje problema i donošenje odlukaRješavanje problema uključuje uspješno dijagnosticiranje srži problema i jasno definiranje

tog problema prije odluke o koracima koje treba poduzeti kako bi se problem riješio.Donošenje odluka je proces odabira konkretnog smjera djelovanja iz skupa mogućih smjerovadjelovanja definiranih tijekom procesa rješavanja problema.

Upravljanje rizikom uključuje razvoj i primjenu sustava koji sprečavaju i/ili minimalizirajuorganizacijske zloporabe.

d o data k 3


taBLica 20: inTeRno pLaniRanje, aDminiSTRaTivni naDzoR, poLiTika i pRoCeDURe – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


o1.4. nadzor kvalitete i upravljanje radom ugrubo govoreći, kvaliteta uključuje konkretiziranje standardaučinkovitosti (često pomoću korištenja mjerila odnosno uspoređi-vanja s dobro prihvaćenom normom), nadzor i mjerenje rezultata inaknadnu usporedbu rezultata sa standardom, uz prilagodbepo potrebi.koncept upravljanja kvalitetom s vremenom se proširio i danasuključuje programe koji pokrivaju čitavu organizaciju, kao što sutotal Quality Management (sveobuhvatno upravljanje kvalitetom),iso9000 i Balanced scorecard (skup instrumenata za pregled stanjapoduzeća).upravljanje operacijama može se primjenjivati na veće organizacije saširim rasponom operacija, a podrazumijeva odgovornost da sepostigneučinkovitost i djelotvornost operacija koje organizacija provodi.

o3. interna komunikacijaInterna komunikacija je proces pomoću kojeg se razmjenjuju informacije i postiže zajedničko

razumijevanje među članovima organizacije. Važnost interne komunikacije često se podcjenjuje.Nužno je prihvatiti sustave koji će učinkovito pružiti podršku internoj komunikaciji.

d o data k 3


taBLica 21: inTeRno Rješavanje pRoBLema i Donošenje oDLUka – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


o2.1. sustav rješavanja problema Prikupljanje informacija o simptomima (problemima, izazovima),analiza mogućih uzroka, dijagnosticiranje problema, definiranjeproblema, definiranje koraka potrebnih kako bi se problem riješio.• Educirani upravitelj kako bi se riješili problemi• Edukacija u području rješavanja problema• Problemsko stablo• Meni intervencija

o2.2. Proces donošenja odluka treba odlučiti koja je alternativa najbolja. Procedure za donošenjeodluka mogu biti dio administrativnog priručnika.• vještine donošenja odluka na svim razinama organizacije;• Facilitacija i edukacija u području donošenja odluka• sustav prikupljanja informacija za sve moguće alternative• alati za grupno ili individualno donošenje odluka

o2.3. sustav upravljanja rizikom "cilj upravljanja rizikom jest smanjiti razne rizike koji se odnose naunaprijed odabranu domenu na razinu koja je prihvatljiva zadruštvo. to se može odnositi na brojne vrste prijetnji čiji su uzročniciokoliš, tehnologija, ljudi, organizacije ili politika. s druge strane,upravljanje rizikom podrazumijeva sve mjere dostupne ljudima,odnosno prije svega tijelu koje upravlja rizikom (konkretnoj osobi,osoblju, organizaciji)." (Wikipedia)• Procjena upravljanja rizikom• nacionalno zakonodavstvo u vezi s poreznom politikom/

izvještavanjem/revizijom, itd. koje je poznato čitavom osoblju ikojeg se čitavo osoblje pridržava (obavještavanje i edukacijatijekom faze zapošljavanja)

• Pregled čitave imovine (što obavlja ovlašteni računovođa)• redovita financijska revizija (što obavlja ovlašteni računovođa)

o2.4. Mjere sigurnosti i odgovornosti za štetu Programi usmjereni na dobrobit zaposlenika (ergonomija: sigurnasredstva za rad na radnom mjestu; prevencija nasilja; sigurnost naradnom mjestu).• Pravna zaštita (revizija pravnih pitanja u organizaciji)• Pokrivenost osiguranjem (osiguranje od odgovornosti; osiguranje

imovine protiv štete; osiguranje za volontere)

o4. organizacijski nadzorOrganizacijski nadzor podrazumijeva prikupljanje podataka u svim fazama razvoja i

provedbe. Evaluacija uzima u obzir kako i zašto su postignuti ili nisu postignuti rezultati naorganizacijskoj razini.

d o data k 3


taBLica 23: oRganizaCijSki naDzoR – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


o4.1. (Politike i) procedure organizacijskog nadzora Evaluacija rezultata i učinka strateškog plana.i evaluacije nakon što se strateški plan čvrsto ukorijeni u organizaciji, važno je

izvršiti pregled stanja i evaluirati što dobro funkcionira, kao i ono štone funkcionira dobro, pri čemu je ovo potonje jednako važno.napredak treba ocjenjivati u odgovarajućim intervalima kako bismose pobrinuli za to da se situacija odvija u skladu s očekivanjima, upravom smjeru, pri čemu se i dalje postižu rezultati definirani napočetku (željeni učinak).• upravitelji posjeduju vještine nadzora i evaluacije• okviri za nadzor• Planovi evaluacije• indikatori (uspjeha)Faza evaluacije je idealni trenutak da se odredi koje nove aktivnosti,usluge ili projekte organizacija civilnog društva želi postići, kao i dase iznova pokrene ciklus planiranja.

o4.2. Proces organizacijske promjene Promjena ili prilagodba prepoznaje se kao temeljni dio životaorganizacije. u traganju za boljom djelotvornošću, u sklopu procesatrajne promjene postaje uobičajeno postavljati pitanja kao što je:"Što trebamo promijeniti i na koji ćemo način to učiniti?"• organizacijska (samostalna) procjena predstavlja alat koji je

izravno relevantan za proces organizacijske promjene.• upravljanje učinkom predstavlja alat koji se koristi za razvoj

kapaciteta i organizacijski razvoj.

taBLica 22: inTeRna komUnikaCija – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


o3.1. sustav internih komunikacija • usavršavanje u razvoju komunikacijskih vještina• učinkovit rad na usavršavanju vještina uprave u vođenju

sastanaka, priručnici• osnovne strukture za komunikaciju prema dolje (skup procedura,

opisi radnih mjesta, sastanci uprave, itd.)• osnovne strukture za komunikaciju prema gore (statusna

izvješća, povratne informacije tijekom sastanaka uprave, pristupokruglog stola, itd.)

organizacijsko područje: organizacijski kapacitetSastavnica: Ljudski resursiUpravljanje ljudskim resursima uključuje planiranje, provedbu i nadzor radnesnage organizacije. Pojam "ljudski kapital" odnosi se na znanje i vještine radnika.

H1. Planiranje ljudskih resursa – analiza radnih mjestaPlaniranje ljudskih resursa – analiza radnih mjesta odnosi se na različite metodologije za

analizu zahtjeva koji se moraju ispuniti na svakom radnom mjestu i to se može smatratistrateškim pristupom planiranju ljudskih resursa i upravljanju njima. Načelna svrha analizeradnih mjesta jest dokumentiranje zahtjeva za neko radno mjesto i rad koji treba obaviti.Analiza radnih mjesta i zadataka preliminarno se provodi kako bi se definirali sljedećielementi: raspon poslova na radnom mjestu, opis radnog mjesta, metode procjene učinka,pristup odabiru kandidata i promaknućima, procjena potreba za edukacijom, razina plaća iorganizacijska analiza/planiranje.

d o data k 3


taBLica 24: LjUDSki ReSURSi – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


Planiranje ljudskih resursa H1.1. strategija ljudskih resursaH1.2. Mapiranje vještina u organizacijiH1.3. Podjela zadataka (rada)/ulogaH1.4. komunikacijski plan

upravljanje ljudskim H2.1. kadrovska politikaresursima

zapošljavanje H3.1. kadrovske procedureH3.2. Procedure zapošljavanja/angažiranjaH3.3. Politika jednakih mogućnostiH3.4. Politika rodne i nacionalne raznolikosti

naknada za rad H4.1. Politika plaća i naknadai beneficije H4.2. struktura plaća

H4.3. struktura poticaja i nagrada

razvoj ljudskih resursa H5.1. razvoj ljudskih resursa

upravljanje učinkom H6.1. sustav ocjenjivanja

zaštita na radu H7.1. interne procedure zaštite na radu

interni zaposlenički H8.1. interna politika u vezi s radnim odnosimaodnosi

Pravni aspekti H9.1. Pravna sukladnost

3

H2. upravljanje osobljem i volonterimaUpravljanje ljudskim resursima sastoji se od nekoliko procesa. Ti procesi u kombinaciji

imaju za cilj pomoći organizaciji da ispuni strateške ciljeve na način da privlači i zadržizaposlenike, a ujedno pomažu organizaciji da djelotvorno upravlja svojim zaposlenicima. Ti seprocesi u načelu odvijaju u odjelu za ljudske resurse, no u organizacijama civilnog društva udjelo ih najčešće provodi uprava organizacije, ili čak odbor. Ti su procesi sljedeći:

• planiranje radne snage/osoblja (vidi H1.1)

• regrutiranje/zapošljavanje osoblja

• uvod i orijentacija

• upravljanje vještinama (vidi H1.2)

• usavršavanje i razvoj

• administrativni poslovi u vezi s osobljem

• naknada (nadnice ili plaće)

• upravljanje vremenom

d o data k 3


taBLica 25: pLaniRanje LjUDSkih ReSURSa – SUgeRiRani pRoizvoDi/pRoCeSi/pRakSe


H1.1. strategija ljudskih resursa usklađivanje strateškog plana i potreba ljudskih resursa• strateški plan organizacije određuje:

– vrstu stručnosti potrebnu za provedbu projekata (dugoročno ikratkoročno): stručne vještine (biolozi, geografi, itd.) i "meke"vještine" (usavršavanje, vještine upravljanja projektima)

H1.2. Mapiranje vještina u organizaciji istraživanje o sposobnostima pruža sliku sposobnosti koje sezahtijevaju za sve položaje u organizaciji.• Mapiranje vještina ukazuje na postojeće vještine i razinu

stručnosti u organizaciji:– stručne, "meke" i upravljačke vještine;– razina vještina najčešće se ocjenjuje na temelju broja godina

provedenih u "prakticiranju" dane vještine, obrazovanja i ili(certificiranog) usavršavanja o konkretnoj temi;

– u ovom mapiranju koristi se format matrice (okomito:potrebna stručnost; vodoravno: postojeća stručnost).

H1.3. Podjela zadataka (rada)/uloga • Što, gdje i kako?– opis radnog mjesta/položaja;– ugovori između osoblja i organizacije/uprave;– kategorizacija položaja i karijernog napredovanja;– procedure regrutiranja i odabira osoblja;– orijentacija za novo osoblje;– usavršavanje;– namještenje; vježbeništvo;– jasna hijerarhija u organizaciji;– procedure za rješavanje žalbi i sukoba.

H1.4. komunikacijski plan komuniciranje strategije ljudskih resursa i podjele zadataka u vanjskoji unutarnjoj sferi.

“ako mislite daste premaleni da

biste imali utjeca-ja, pokušajte leći

u krevet skomarcem.”

anita roddick, osnivač tvrtkeBody shop.

• upravljanje putovanjima (ponekad dodijeljeno računovodstvu)

• platni popis (ponekad dodijeljeno računovodstvu)

• administracija u vezi s beneficijama za zaposlenike

• planiranje troškova za osoblje

• procjena učinka.

H3. zapošljavanjeZapošljavanje osoblja podrazumijeva traganje, odabir i pružanje orijentacije za pojedince

koji posjeduju odgovarajući raspon znanja, vještina, ponašanja i vrijednosti koji može ispunilipotrebe organizacije. Raznolikost osoblja (i volontera) podrazumijeva angažiranje osobljakoje odražava rodnu i nacionalnu raznolikost na svim razinama organizacije.

d o data k 3


taBLica 26: UpRavLjanje oSoBLjem i voLonTeRima – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


H2.1. kadrovska politika • izgradnja tima– identifikacija uloga i funkcija u timu (potrebno za strateški i

projektni plan);– spajanje ljudi i uloga;– suradnja unutar tima;– plan zamjene.

• razvoj tima– upravljanje konfliktima;– plan rotacije (ako je potreban);– poduka za grupu u vezi s novim sposobnostima;– seminari za tim i osoblje.

• Motivacija i sankcije– uspostava i primjena motivacijskih alata (financijskih,

emocionalnih, intelektualnih);– stvaranje organizacijskih politika neovisno o pravljenju grešaka;– uključivanje tih politika u organizacijska pravila.

• upravljanje volonterima: popis za provjeru– uobličiti politike za volonterstvo;– uobličiti opis uloga i specifikaciju uloga za svako slobodno

mjesto za volontere;– osigurati relevantne upute i provjeru za svakog volontera;– potaknuti sve nove volontere i one koji dobivaju nove uloge

na povećanu ulogu;– omogućiti program za usavršavanje u vezi s radom i ulogom

volontera;– pružiti nadzor i upravljanje s izraženim nadzorom;– pobrinuti se za to da dokumenti koji se odnose na volontere

ne navode "prava" ili "obveze".

H4. naknada za rad i beneficijePitanje naknada za rad i beneficija podrazumijeva transparentne politike i procedure za

definiranje raspona plaća, beneficija i bonusa. Ti elementi trebaju odražavati tržišnu razinuplaća u sektoru (drugim riječima, trebaju biti konkurentni).

d o data k 3


taBLica 27: zapošLjavanje – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


H3.1. kadrovske procedure • smjernice za zapošljavanje– analiza sposobnosti;– odgovarajući sustav za odabir osoblja (analiza životopisa,

provedba intervjua, provjera preporuka);– odabir vrše educirani pojedinci;– materijal namijenjen regrutiranju transparentan je i lišen

elemenata diskriminacijske prirode;– educirano osoblje za orijentaciju.

H3.2. Procedure u vezi zapošljavanja/angažiranja • treba definirati transparentnu i kompetitivnu proceduruzapošljavanja.

• zakonske odredbe u vezi sa zapošljavanjem: treba se osiguratisukladnost s minimalnim pravnim standardima iz područjaradnog prava. Primjeri:– zakon protiv diskriminacije na temelju spola;– zakon o jednakoj plaći za jednak rad;– zakon protiv diskriminacije na temelju invaliditeta;– zakon o rehabilitaciji osoba koje su počinile kazneno djelo;– zakon o azilu i imigraciji.

• jednake mogućnosti u području zapošljavanja i napredovanja ukarijeri treba primjenjivati na sve aspekte procedure zapošljavanjakako bi se spriječila diskriminacija na radnom mjestu.

H3.3. Politika jednakih mogućnosti • stvaranje politike jednakih zapošljavanja.učinkovito upravljanje raznolikošću proizlazi iz jednakihmogućnosti za sve i ujedno proširuje taj pojam. koncept jednakihmogućnosti odnosi se na pridržavanje zakonskih odredbi i na toda se osigura da sve odluke o osoblju koje se tiču plaće,regrutiranja i napredovanja budu zasnovane na procjeni sposob-nosti pojedinca da dobro obavi svoj posao. to se postiže nanačin da se sustavnim pristupom u okviru raznih politika unaprijedspriječi diskriminacija u svim aspektima aktivnosti osoblja.

H3.4. Politika rodne i nacionalne raznolikosti • rodna raznolikost treba se odražavati u sastavu odbora, vodećihljudi, osoblja i volontera organizacije.

• raznolikost nacionalne pripadnosti treba se odražavati u sastavuodbora, vodećih ljudi, osoblja i volontera u organizaciji.

H5. razvoj ljudskih resursaRazvoj ljudskih resursa podrazumijeva poboljšavanje učinka zaposlenika kroz povećanje

odnosno poboljšavanje njihovih vještina.

d o data k 3


TaBLiCa 2�: naknaDa za RaD i BeneFiCije – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


H4.1. Politika plaća i naknada svrha politike plaća u svakoj organizaciji leži u tome da se odredenačela na kojima se zasniva struktura plaća organizacije.• stvaranje politike plaća.• Pravna regulativa koja se odnosi na plaće, nadnice i naknadu

treba se poštivati.tu može biti riječ o, primjerice, regulativi u vezi s jednakom plaćomza jednaki rad, nacionalnim odredbama o minimalnoj plaći, zakonuo pravima na temelju zapošljavanja, itd.

H4.2. struktura plaća neke organizacije nemaju nužno iskustva s formalnom strukturomplaća: male organizacije to pitanje često rješavaju na temelju ad hocpristupa; veće organizacije ponekad prihvaćaju formalniji pristup, nomožda je taj pristup potrebno ažurirati zbog tehnoloških inovacija,promjene radnih dužnosti, promjena u razini odgovornosti, ilizapošljavanja nove vrste osoblja.• razvoj strukture plaća.• godišnja analiza plaća.

H4.3. struktura poticaja i nagrada struktura poticaja i nagrada podrazumijeva sljedeće elemente:• odgovarajuću korelaciju između učinka i naknade;• naknadu koja je konkurentna na razini sektora;• internu jednakost u omjeru plaća i beneficija;• novčane i nenovčane nagrade.

taBLica 29: Razvoj LjUDSkih ReSURSa – SUgeRiRani pRoizvoDi/pRoCeSi/pRakSe


H5.1. razvoj ljudskih resursa razvoj ljudskih resursa podrazumijeva:• Planiranje razvoja

– opis radnog mjesta/položaja;– određivanje potreba za usavršavanjem;– usavršavanje za radno mjesto/karijeru zasnovano na potražnji;– obrazovanje zasnovano na potražnji;– fond za obrazovanje i usavršavanje;– sustav praćenja profesionalnog usavršavanja;– mentorski rad unutar organizacije;– ocjene radnih mjesta;– praksa, pripravništvo.

• razvoj stručnosti– stručnost u područjima specijalizacije.

• strategija usavršavanja i poduke– analiza potreba za usavršavanjem.

• Mapiranje individualnog razvoja– razvojni put (karijerni plan);

• individualno i grupno učenje– program usavršavanja i poduke.

H6. upravljanje učinkomUpravljanje učinkom važan je dio procesa upravljanja osobljem. Procjena učinka pred-

stavlja proces u kojem se procjenjuje rad osobe i izvještava o rezultatima te procjene, a ujednose radi o dubinskoj metodi određivanja potreba za usavršavanjem i razvojem.

H7. zaštita na radu“Zaštita na radu predstavlja višedisciplinarno područje koje uključuje pitanja zaštite

sigurnosti, zdravlja i dobrobiti ljudi koji su uključeni u rad ili zaposlenički odnos. Na sekun-darnoj razini zaštita na radu također može štititi suradnike, članove obitelji, poslodavce,korisnike, dobavljače, obližnje zajednice i druge segmente javnosti na koje radni okoliš utječe.

Prema gledištu mnogih, primarni razlog uspostave standarda zaštite na radu zapravo jemoralne prirode. Zaposlenik se ne bi smio suočavati s rizikom povrede na radu, niti bi se s timrizikom trebale suočavati druge osobe povezane s radnom okolinom." (Wikipedia)

Od 1950. godine Međunarodna organizacija rada (MOR) i Svjetska zdravstvena organi-zacija (SZO) dijele zajedničku definiciju zaštite na radu. Definicija glasi ovako: "Zaštita naradu treba biti usmjerena na sljedeće elemente: poticanje i održavanje najviše razine tjelesne,

d o data k 3


taBLica 30: UpRavLjanje Učinkom – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


H6.1. sustav ocjenjivanja svrha ocjene učinka leži u tome da se zaposlenicima omogući dasteknu jasnu predodžbu o tome kakav im je učinak u organizaciji, ana taj način ujedno se identificiraju područja u kojima je potrebnopružiti dodatnu podršku i usavršavanje. time se također osigurava darad svih zaposlenika bude usmjeren na opće ciljeve organizacije.• Procedure i formulari za ocjenjivanje.

taBLica 31: zašTiTa na RaDU – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


H7.1. interne procedure zaštite na radu općenito govoreći, postoji zakonska regulativa koja se odnosi nazaštitu na radu.• temeljno zakonodavstvo

organizacija u najmanju ruku treba ispuniti zahtjeve sadržane uregulativi koji se odnose na provedbu sustava i praksi; prvu pomoć;manualni rad; sigurnost od požara; korištenje kompjutera i drugeuredske opreme; direktivu o radnom vremenu i srodne direktive;odgovornost direktora; te izvještavanje o povredama i nesrećama.

• osobna odgovornostviše osoblje bit će osobno odgovorno ukoliko se s njihovim pris-tankom ili uključenjem, ili zbog njihova nemara dogodi bilokakvo kršenje odredbi relevantnog zakonodavstva iz područjazaštite na radu.

• najbolje prakseorganizacija može prihvatiti dužnosti prema svojim zaposlenicimakoje nadilaze zakonski minimum definiran u nacionalnom zakon-odavstvu, a to se može regulirati interno.

mentalne i socijalne dobrobiti radnika u svim zanimanjima; sprečavanje prekida zaposlenjaradnika zbog zdravstvenih problema uzrokovanih uvjetima rada; zaštitu radnika u njihovuokolišu od rizika uzrokovanih čimbenicima koji su štetni za zdravlje; boravak radnika uradnoj okolini prilagođenoj njegovim fiziološkim i psihološkim sposobnostima, na trajnojosnovi; u konačnici, zaštita na radu podrazumijeva prilagodbu rada čovjeku i prilagodbusvakog čovjeka svom radnom mjestu."

H8. interni zaposlenički odnosiOdnosi sa zaposlenicima podrazumijevaju odnose između uprave i radnika, naročito kad

je riječ o grupama radnika koje predstavlja sindikat. Vlade uspostavljaju okvire za radneodnose kroz zakonodavstvo i regulativu. Radno pravo najčešće pokriva pitanja kao što suminimalne plaće i nezakoniti otkaz.

H9. Pravni aspektiVažno je da pravni odnos između organizacije i njezinih zaposlenika bude definiran u

obliku pisanog dokumenta. Taj dokument mora biti usklađen s važećim pravnim okvirom.

d o data k 3


taBLica 32: inTeRni zapoSLenički oDnoSi – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


H8.1. interna politika u vezi s radnim odnosima zakonodavstvo koje pokriva pitanje radnih odnosa, na primjer:• zakon o radnim odnosima;• zakoni koji se odnose na sindikate i sindikalno članstvo;• drugi zakoni u vezi s radnim odnosima.

taBLica 33: pRavni aSpekTi – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


H9.1. Pravna sukladnost Prava na temelju zaposlenja• zakon o radu zahtijeva da se određeni uvjeti definiraju u obliku

jednog dokumenta. Može se raditi o ugovoru o radu u pisanomobliku ili o izjavi o glavnim uvjetima zaposlenja. uvjeti upisanom obliku sadrže i ugovorna i zakonska prava. drugimriječima, radi se i o pravima koja štiti zakon i o pravima o kojimase postigne izravni dogovor između poslodavca i zaposlenikaodnosno njegova predstavnika.

d o data k 3


organizacijsko područje: organizacijski kapacitetSastavnica: Financijski resursiUpravljanje financijskim resursima organizacije uključuje zadatak određivanja ikorištenja zdravih praksi i procedura financijskog upravljanja u području finan-

cijskog planiranja, računovodstvenih operacija i donošenja odluka, a sve s ciljem da se pružinužna podrška sveukupnom upravljanju organizacijom.

“nikad nemojpotrošiti svoj

novac prije negošto dođeš do

njega.”

thomas jefferson,treći predsjednik sad-a

(1743. – 1826.)

taBLica 37: FinanCijSki ReSURSi – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


Financijsko planiranje F1.1. Fiskalni status organizacijeF1.2. Procedura izrade godišnjeg operativnog proračunaF1.3. alati za planiranje prihoda za godišnji plan prihodaF1.4. Projekcija tijeka novca

Financijska odgovornost F2.1. Financijsko izvještavanje: proračunsko stanje u odnosu nastvarno stanje – godišnji operativni proračun

F2.2. Financijsko izvještavanje: proračunsko stanje u odnosu nastvarno stanje – pojedinačni programi/projekti

F2.3. godišnja financijska izvješćaF2.4. Procedure ugovaranja vanjskih usluga: uloge i odgovornostiF2.5. Procedure plaćanja: uloge i odgovornosti

Financijska izvješća F3.1. knjigovodstveni sustavi sustavi F3.2. knjigovodstveni softver

F3.3. sustav za obračun plaća

upravljačko računovodstvo F4.1. Programsko/projektno računovodstvoF4.2. izravni i neizravni troškoviF4.3. sustav evidencije radnog vremena

�

d o data k 3


F0. vještine računovodstva i financijskog upravljanjaVještine računovodstva i financijskog upravljanja u podjednakoj su mjeri presudni predu-

vjeti za upravljanje financijskim resursima. Stoga se preporučuje da organizacija potražistručne savjete u vezi s pravnim zahtjevima za računovodstvene procedure i financijsko upravl-janje koji se odnose na organizacije civilnog društva.

F1. Financijsko planiranjeFinancijsko planiranje uključuje odgovarajuće procedure koje omogućuju organizaciji da

maksimalno učinkovito i kroz poželjnu strukturu oblikuje sve one financijske planove(proračune, planove prihoda, tijek novca, itd.) koji su nužni za financijsko upravljanjeorganizacijom.

taBLica 38: FinanCijSko pLaniRanje – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


F1.1. Fiskalni status organizacije ovisno o pravnom okviru koji postoji u zemlji, možda je primjenjivstatus izuzeća od poreza, a u tom slučaju potrebno je ispunitizahtjeve koji se odnose na taj status. to može predstavljati važanizvor prihoda, ukoliko organizacija ispunjava uvjete da primasredstva koja donatori mogu iskoristiti kao poreznu olakšicu.

F1.2. Procedura izrade godišnjeg interna politika treba definirati pitanje koje je vrste proračunaoperativnog proračuna potrebno pripremiti, tko to treba učiniti i kada, te tko je zadužen za

odobravanje proračuna.Financijski menadžer treba koordinirati taj proces.• treba oblikovati formate za financijsko izvještavanje

(tablice u Excelu).

F1.3. alati za planiranje prihoda za godišnji plan prihoda Procjena potencijalnih prihoda za konkretno razdoblje (godinu) zasvaku vrstu prihoda, npr. projekt, usluge, članstvo. za već ugovoreneprojekte vjerojatnost je 100%, a za planirane projekte vjerojatnostse kreće u rasponu od 0% do 100%.Financijski menadžer treba koordinirati taj proces.• treba oblikovati formate za financijsko izvještavanje

(tablice u Excelu).

F1.4. Projekcija tijeka novca u sklopu ovog područja zahtijeva se temeljni sustav za nadzormjesečnih troškova, kao i projekcija tijeka novca za svaki projekt.Financijski menadžer treba biti zadužen za to pitanje.• treba oblikovati formate za financijsko izvještavanje

(tablice u Excelu).

d o data k 3


F2. Financijska odgovornostFinancijska odgovornost uključuje sustav financijskog izvještavanja i procedure

financijske kontrole.

taBLica 39: FinanCijSka oDgovoRnoST – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


F2.1. Financijsko izvještavanje: proračunsko stanje u Potrebno je izraditi posebna izvješća za usporedbu planiranihodnosu na stvarno stanje – godišnji operativni proračuna i zbiljskih troškova za određeno razdoblje poproračun kategorijama troškova.

• treba definirati sustav označavanja za knjigovodstvo (kodovitroškova, kodovi aktivnosti, kodovi projekata). sustav kodiranjatreba održavati financijski menadžer.

• izvješća se mogu pripremiti automatski iz knjigovodstvenogsustava/baze podataka (jedino ako su proračuni također u bazipodataka).

F2.2. Financijsko izvještavanje: proračunsko stanje u treba pripremiti posebna izvješća za usporedbu planiranihodnosu na stvarno stanje – pojedinačni proračuna i zbiljskih troškova, po kategorijama troškova zaprogrami/projekti konkretno razdoblje, za svaki program/projekt.

• zahtijeva se sustav kodiranja, kako je ranije opisano.• Može se koristiti automatsko izvještavanje, kako je ranije opisano.

F2.3. godišnja financijska izvješća Pripremaju se iz knjigovodstvenog sustava i trebaju slijeditinacionalnu računovodstvenu regulativu.ako se za knjigovodstvo koristi vanjski pružatelj usluga, taj sezadatak također može dodijeliti vanjskom knjigovođi.

F2.4. Procedure ugovaranja vanjskih usluga: interna regulativa treba definirati prava odobrenja plaćanjauloge i odgovornosti (nadzorna prava). nijedno plaćanje ne može se provesti bez

odgovarajućeg odobrenja.• nužno je regulirati procedure ugovaranja.• Potrebno je razviti obrasce za plaćanje i za gotovinska plaćanja i

za bankovne transfere.• treba definirati pravo potpisa (ugovore može potpisati jedino

voditelj/zamjenik voditelja, itd.).

F2.5. Procedure plaćanja: uloge i odgovornosti interna regulativa treba definirati prava odobrenja plaćanja(nadzorna prava). nijedno plaćanje ne može se provesti bezodgovarajućeg odobrenja.• Potrebno je razviti obrasce za plaćanje i za gotovinska plaćanja i

za bankovne transfere.

d o data k 3


F3. Financijska izvješća i sustaviFinancijska izvješća i sustavi uključuju mehanizam bilježenja svih financijskih transakcija

na sustavan način (knjigovodstveni sustav) koji zadovoljava zahtjeve nacionalnog zakono-davstva, kao i potrebe organizacije.

F4. upravljačko računovodstvo“Upravljačko računovodstvo tiče se pružanja i korištenja računovodstvenih informacija

menadžerima u organizaciji, kako bi im se na taj način pružila osnova za donošenje poslovnihodluka na temelju kvalitetnih informacija, što im omogućuje da budu bolje opremljeni zaispunjenje funkcija upravljanja i nadzora. Za razliku od informacija iz područja financijskogračunovodstva (koje su javno dostupne u slučaju javnih kompanija), informacije upravljačkogračunovodstva koriste se unutar organizacije (najčešće za donošenje odluka) i obično supovjerljive te dostupne samo užem krugu osoba." (Wikipedia)

taBLica 40: FinanCijSka izvješća i SUSTavi – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


F3.1. knjigovodstveni sustav računovodstveni registar, s transakcijskim kodovima (kodovimaprojekata) za bilježenje svake financijske transakcije, u skladu sračunovodstvenim pravilima i regulativom.Financijski menadžer održava sustav.• nužan je knjigovodstveni softver (ili u vlasništvu organizacije, ili

ga pruža vanjski knjigovođa (u slučaju outsourcinga)).

F3.2. knjigovodstveni softver treba ispunjavati svrhu (uzimajući u obzir veličinu organizacije).• Financijski menadžer koji koristi softver može biti član osoblja

organizacije ili vanjski knjigovođa.

F3.3. sustav za obračun plaća treba se oblikovati u skladu s nacionalnim pravilima (zakonom oradu, poreznim pravilima i sustavom socijalne skrbi).• Može se prepustiti vanjskoj specijaliziranoj tvrtki.

taBLica 41: UpRavLjačko RačUnovoDSTvo – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


F4.1. Programsko/projektno računovodstvo knjigovodstveni sustav pruža ažurne informacije o financijskomstatusu svakog projekta. time se osigurava da se troškovi, prihodi iobveze bilježe vezano s projektom/programom kojem pripadaju.Projektno računovodstvo pruža ulazne informacije za financijskoizvještavanje donatora.• Financijski menadžer održava i razvija sustav.

F4.2. izravni i neizravni troškovi treba postojati interni dokument koji jasno definira izravne ineizravne troškove.• sustav kodiranja omogućava razlikovanje tih dvaju vrsta troškova.

F4.3. sustav evidencije radnog vremena sustav omogućuje praćenje radnog vremena osoblja (i volontera)po projektima/aktivnostima.• Mogu se koristiti jednostavni obrasci (Excel) ili specijalizirani softver.

d o data k 3


organizacijsko područje: organizacijski kapacitetSastavnica: infrastrukturaInfrastruktura se odnosi na osnovne uvjete (sredstva i tehnologiju) kojiomogućuju organizaciji da funkcionira. U većini zemalja visoki troškovi

povezani s osiguranjem potrebne organizacijske infrastrukture predstavljaju problem zaorganizacije civilnog društva.

i1. sredstva za rad, lokacija i održavanjeSredstva, lokacija i održavanje odnosi se na urede (te odgovarajući uredski prostor),

uredski namještaj, struju, vodu i plin. Ovo područje također pokriva pitanja kao što suudaljenost ureda od mjesta stanovanja članova osoblja i reprezentativnost ureda uodnosu na organizaciju ("zeleni" ured s mogućnošću recikliranja otpada, uređaji zaštednju energije, itd.) U sklopu ovog područja mogu se razmatrati i druge vrste investi-cija, kao što su vozila i zemljište, odnosno druge velike infrastrukturne investicije.

“Daj mi oslonac ipokrenut ću svijet.”

arhimed

taBLica 34: inFRaSTRUkTURa – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


sredstva za rad, lokacija i1.1. Plan upravljanja sredstvima za radi održavanje i1.2. ured

i1.3. Prostorijei1.4. održavanje

tehnologija, oprema i i2.1. Planiranje tehnologijekomunikacijska oprema i2.2. komunikacijski sustavi

i2.3. knjižnica

�

d o data k 3


taBLica 35: SReDSTva, LokaCija i oDRŽavanje – SUgeRiRani pRoizvoDi/pRoCeSi/pRakSe


i1.1. Plan upravljanja sredstvima za rad upravljanje sredstvima za rad obično nije na vrhu prioriteta za organi-zaciju civilnog društva. to se može razviti u nešto daleko složenije odotvaranja i održavanja ureda - na primjer, može biti riječ o sjedištu,konferencijskom centru i smještajnim kapacitetima za polaznikeobrazovnih programa.

i1.2. ured • uredski standardi– odgovarajući uredski prostor (veličina i kvaliteta);– odgovarajući namještaj (količina i kvaliteta).

• Financijska sredstva za iznajmljivanje uredskog prostora i plaćanjeuredskih troškova mogu se dobiti iz sljedećih izvora:– većine projektnih prijedloga za međunarodne donatore

(najamnina; troškovi komunalija – voda, struja, plin; indirektniili infrastrukturni troškovi);

– privatnih donacija;– nacionalnih fondova/zaklada ili drugih izvora koji pružaju

infrastrukturna financijska sredstva.• u naturi

– nekorišteni prostor/namještaj drugih organizacija, institucija,poslovnih aktera, lokalne uprave;

– donacije prostora od strane lokalne uprave.

i1.3. Prostorije • Prostorije, korisnost, sigurnost i pristupačnost– dostupnost vode, struje, plina;– sigurnost okolnog područja;– blizina ureda mjestu stanovanja članova osoblja;– dostupnost javnog prijevoza.

i1.4. održavanje • Priručnik za upravljanje uredom• sredstva za usluge održavanja, zamjene, čišćenja i popravaka

– financijska sredstva za održavanje i zamjenu uredskihinstalacija /namještaja;

– praksa upravljanja uredom;– redovito održavanje uredskih prostorija;– redovite usluge čišćenja.

d o data k 3


i2. tehnologija, oprema i komunikacijeTehnologija, oprema i komunikacije podrazumijevaju svu opremu, mašineriju i sustave

(uključujući knjižnice, hardver i softver informacijskih sustava) presudnu za odgovarajućefunkcioniranje organizacije. Informacijska tehnologija od presudne je važnosti za mnoge orga-nizacije, no važnost te tehnologije često se podcjenjuje.

taBLica 36: TehnoLogija, opRema i komUnikaCije – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


i2.1. Planiranje tehnologije Planiranje tehnologije definira se kao proces određivanja najboljegnačina na koji organizacija može koristiti tehnologiju kako bi boljestremila svojoj misiji. Proces planiranja tehnologije uključuje procjenupostojećih resursa, definiranje potreba i istraživanje rješenja.• tehnološki razvojni plan.Prvi rezultat procesa planiranja jest tehnološki plan u pisanomobliku koji definira faze tehnološkog razvoja i koji se također možekoristiti kao ključni alat za poboljšanje financiranja tehnologije.Pokriva stvari kao što su:

– zamjena ili prilagodba baze podataka;– umrežavanje uredskih kompjutera;– ostvarenje internetske veze;– razvoj popisa e-mail adresa za slanje obavijesti;– poboljšanje online marketinga i otvaranja prema van;– izradu novih internetskih stranica ili redizajn postojećih;– razvoj politika i procedura za korištenje kompjutera.

• oprema– kompjuter, printer, telefon, faks, skener, itd.

• softver– word procesor i uredski programi, baza podataka, itd.

• Financijska sredstva• Primici u naturi

– stara ili nekorištena oprema drugih organizacija, institucija,tvrtki, lokalne uprave;

– softver telekomunikacijskih kompanija.

i2.2. komunikacijski sustavi Financijska sredstva za instaliranje komunikacijske opreme ipokrivanje mjesečnih troškova• međunarodna telefonska i faks linija;• odgovarajuća internetska veza.

i2.3. knjižnica • knjige, pamfleti, letci, itd.• sredstva za kupnju knjiga

– kroz većinu projektnih prijedloga za nacionalne imeđunarodne donatore.

• u naturi.

organizacijsko područje: sposobnosti umrežavanjaSastavnica: Međuinstitucionalne povezniceUmrežavanje i suradnja uglavnom se odvijaju u svrhu provedbe projekata,kampanja, akcija za prikupljanje sredstava i opću razmjenu ideja i iskustava.Postojeće institucionalizirane mreže, odnosno krovne organizacije, kanaliziraju i

organiziraju suradnju. U nedostatku tih institucija, same organizacije civilnog društva tražesuradničke partnere. Unatoč tome, tehnike umrežavanja, suradnička etika i komunikacijskemetode ne uključuju se sustavno u aktivnosti organizacija civilnog društva.

iL1a. komunikacijske mrežeKomunikacija je povezana s vidljivošću, transparentnošću i dostupnošću organizacije.

Razvoj snažne komunikacijske kulture u organizaciji i poboljšavanje komunikacijskihtehnika i mreža važna su pitanja zbog toga što organizaciju približavaju lokalnoj zajednici, aujedno pripomažu boljem komuniciranju o bitnim pitanjima za okoliš.

Učinkovita komunikacija predstavlja planirano i strateško korištenje komunikacijskihprocesa i medijskih proizvoda kako bi se utjecalo na politiku i kako bi se politiku oblikovalo.Učinkovita komunikacija zahtijeva planski i strateški pristup.

d o data k 3


“Razmišljaj kaomudrac, alikomunicirajjezikom običnihljudi.”

William Butler Yeats,irski dramatičar i pjesnik(1865 - 1939)

taBLica 42: međUinSTiTUCionaLne povezniCe – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


komunikacijske mreže iL1.1. sveukupna komunikacijska strategijaiL1.2. komunikacijska strategija i plan organizacije

odnosi s medijima iL1.3. Medijska strategijaiL1.4. akcije povezivanja s medijima

Partnerske mreže iL2.1. organizacije civilnog društva – proces umrežavanjaiL2.2. organizacije civilnog društva – proces umrežavanja sa

središnjim i lokalnim tijelimaiL2.3. organizacije civilnog društva –proces umrežavanja s donatorimaiL2.4. organizacije civilnog društva – proces umrežavanja s

lokalnom zajednicomiL2.5. organizacije civilnog društva –proces umrežavanja s

lokalnim tvrtkama

6

iL1B. odnosi s medijimaOdnosi s medijima predstavljaju nužnu sastavnicu komunikacije organizacije i njezinih

odnosa s javnošću. Medijska strategija konceptualizira se kao dio komunikacijske strategije, aaktivnosti medijskog otvaranja provode se kao dio komunikacijskog plana. Djelotvorniodnosi s masovnim medijima zahtijevaju razumijevanje medijskog krajobraza; razvoj odnosas mrežom novinara, kvalitetno definirane medijske poruke i kreativno korištenje alata zaotvaranje prema medijima.

d o data k 3


taBLica 43: komUnikaCijSke mReŽe – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


iL1.1. sveukupna komunikacijska strategija odnosi s javnošću (Pr) mogu se definirati kao planirani, proaktivni ipozitivni pristup što ga organizacija poduzima kako bi promicalasvoju misiju kroz kontakte s drugima. čim organizacija počneplanirati svoje ciljeve i aktivnosti, također mora početi planirati inačine na koji će komunicirati s ciljnom publikom o tome.

iL1.2. komunikacijska strategija i plan organizacije Pažljivo oblikovana komunikacijska strategija čini komunikacijskenapore učinkovitijima, djelotvornijima i trajnijima.sveukupna komunikacijska strategija uvijek mora biti praćenakonkretnijim i dobro definiranim komunikacijskim planom. vanjsku iunutarnju okolinu treba analizirati u smislu uspostave šire komu-nikacijske strategije (kratkoročno i dugoročno) i plana za organizaciju.

taBLica 44: oDnoSi S meDijima – SUgeRiRani pRoizvoDi/pRoCeSi/pRakSe


iL1.3. Medijska strategija ovo je preliminarna faza akcija otvaranja prema medijima. odgo-varajuće strateško planiranje medijskog rada preduvjet je uspjeha.• Mapiranje masovnih medija: vrste medija, vlasništvo, njihove

potrebe i ciljevi, operativni modeli, publika, raspon tema.• definiranje poruka. treba odabrati poruke koje će se prenositi

raznim ciljnim skupinama. treba stvoriti vremenski rasporedodašiljanja poruka.

• identificiranje odgovarajućih medijskih kanala. Potrebno jeodabrati najprikladniji medij za prenošenje svake porukeodabranoj ciljnoj publici.

• oblikovanje medijskog plana. Potrebno je odabrati najprikladnijealate za otvaranje prema medijima i tehnike za djelotvornoodašiljanje svake poruke u odabrani medijski kanal.

iL1.4. akcije povezivanja s medijima Puno je mogućih akcija koje mogu privući medijsku pažnju iosigurati prenošenje željenih poruka. neki mogući alati su:• popis kontakata s medijima;• socijalno umrežavanje s novinarima;• priopćenja za medije;• medijska događanja;• pisma uredniku;• intervjui.

iL2. Partnerske mrežeKako bi se aktivnosti organizacije civilnog društva bolje fokusirale i kako bi postigle maksi-

malni mogući učinak, organizacija civilnog društva treba svjesno procijeniti i odlučiti koji su torelevantni partneri među organizacijama civilnog društva i drugim dionicima (središnja ilokalna nadležna tijela, donatori, dionici u zajednici, poslovni akteri) s kojima organizacijanamjerava odnosno treba surađivati, i na koji način. Partnerstva predstavljaju jedan od alata kojipomaže u tome da organizacija civilnog društva postigne ciljeve i provodi aktivnosti.

d o data k 3


taBLica 45: paRTneRSke mReŽe – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


iL2.1. organizacije civilnog društva – proces Potreban je plan umrežavanja s drugim organizacijama civilnogumrežavanja društva i uključenje u mreže takvih organizacija

• treba provesti analizu potreba (analizu okolišnih pitanja ikorisnika/partnera).

• sWot analiza.• organizacije trebaju biti informirane o dostupnim mrežama u

vlastitoj zemlji i o međunarodnim mrežama aktivnima u regiji iliu Europi.

• organizacije trebaju prikupljati znanje razvijajući suradničkeoblike umrežavanja.

• organizacije trebaju dobro poznavati metode zagovaranja.

iL2.2. organizacije civilnog društva – proces suradnja i partnerstvo mogu se kretati u rasponu od jednostavnihumrežavanja sa središnjim i lokalnim tijelima oblika dijeljenja informacija s nadležnim tijelima, redovito ili po

potrebi, kako bi organizacija korištenjem zagovaranja moglautjecati na njihove aktivnosti.Potreban je plan suradnje sa središnjim i/ili lokalnim tijelima.• treba provesti analizu potreba (analizu okolišnih pitanja i

korisnika/partnera).• sWot analiza.• Potrebno je identificirati središnja i/ili lokalna tijela na koje se

treba fokusirati i i/ili tijela koja mogu biti partneri u raznimkonkretnim aktivnostima organizacije.

• na temelju ocjene stanja potrebno je razviti plan suradnje sasredišnjim i/ili lokalnim tijelima u vezi s tim konkretnim aktivnos-tima, uključujući metode i alate za izgradnju partnerstva isuradnju s njima; ujedno treba poduzimati odgovarajuće akcije.

konkretne akcije, aktivnosti ili projekti razvijeni su i usmjereni premanacionalnim i/ili lokalnim tijelima (povezano s aktualnim ili planiranimaktivnostima organizacija civilnog društva).organizacije civilnog društva imaju kvalitetno znanje na raspolaganjui u stanju su pokrenuti dijalog s donositeljima političkih odluka, te ih seprihvaća kao partnere (drugim riječima, postoji djelotvorna suradnja).aktivnosti i/ili preporuke utječu na vladino donošenje političkihodluka ili su integrirane u njih.

iL2.3. organizacije civilnog društva –proces organizacija civilnog društva treba razviti konkretan plan o tomeumrežavanja s donatorima kojim donatorima se obratiti, na koji način, i u vezi s kojim pitanjima,

aktivnostima i akcijama.organizacija civilnog društva – u suradnji s drugim organizacijamacivilnog društva – može definirati potrebe i probleme organizacijacivilnog društva, te može razviti prijedloge i predočiti ih donatorima.dijalog s donatorima treba se zasnivati na strateškom planu, planurada i planu prikupljanja financijskih sredstava organizacije civilnogdruštva, odnosno treba biti u skladu s tim planovima.

d o data k 3

P r i r u č n i k z a o r g a n i z a c i j s k u o d r ž i v o s t1��

taBLica 45: paRTneRSke mReŽe – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi (nastavak)


iL2.4. organizacije civilnog društva – proces interakcije/suradnja s organizacijama, kao i u zajednici, može seumrežavanja s lokalnom zajednicom kretati u rasponu od jednostavnijih oblika interakcije do intenzivnijih

oblika suradnje i partnerstva:• prikupljanje informacija o okolišnoj situaciji u zajednici, prioritetnim

pitanjima, problemima, potrebama;• pružanje informacija o aktivnostima, planovima i kapacitetima

organizacije civilnog društva u odnosu na zajednicu;• širenje informacija u zajednici na temelju vještina i kapaciteta

organizacije civilnog društva, kao i na temelju njezina znanja ookolišnoj situaciji, rješenjima prioritetnih pitanja, problemima ipotrebama;

• otkrivanje potreba zajednice i razvoj aktivnosti u vezi s tim potre-bama, u suradnji s potencijalnim partnerima/akterima u zajednici;

• razvoj i poduzimanje akcija uključivanja u akcije drugih akterakako bi se utjecalo na okolišnu situaciju, razvoj i provedbu politika,kao i na konkretne razvojne planove koji utječu na zajednicu iliće vjerojatno utjecati na nju;

• razvoj partnerskih odnosa i poduzimanje zajedničkih suradničkihinicijativa s drugim partnerima u zajednici, itd.

razvoj plana za uključivanje i izgradnju partnerstva s lokalnomzajednicom u lokalnoj zajednici.• analiza potreba (analiza okolišnih pitanja i korisnika/partnera).organizacije civilnog društva trebaju postići visoku razinu znanja ometodama i alatima rada sa zajednicom i uključivanja zajednice, tesu spremne uključiti se u dijalog, interakciju ili partnerstvo kako bisurađivale sa zajednicom i sudjelovale u njezinu razvoju.

iL2.5. organizacije civilnog društva –proces interakcije/suradnja s poslovnom zajednicom može se kretati uumrežavanja s lokalnim tvrtkama rasponu od jednostavnijih oblika interakcije do intenzivnijih oblika

suradnje i partnerstva:• pružanje informacija o aktivnostima, planovima i kapacitetima

organizacije civilnog društva i predstavljanje organizacije;• širenje informacija o pitanjima u vezi s poslovnim aktivnostima

koje su povoljne za okoliš i okolišno održive;• otkrivanje i razvoj aktivnosti s potencijalnim partnerima/akterima

iz poslovne zajednice;• razvoj i poduzimanje akcija ili uključivanje u akcije drugih aktera

kako bi se utjecalo na okolišnu situaciju, razvoj i provedbu politika,kao i na konkretne razvojne planove koji utječu na zajednicu iliće vjerojatno utjecati na nju;

• razvoj partnerstva i poduzimanje zajedničkih suradničkih inicijativas poslovnim partnerima u vezi s projektima ili pokroviteljstvom/financiranjem zajedničkih aktivnosti.

razvoj plana za uključivanje lokalnih poslovnih aktera i izgradnjapartnerstva s njima. organizacije civilnog društva trebaju postićivisoku razinu znanja o metodama i alatima rada s lokalnimposlovnim akterima, te su spremne uključiti se u dijalog, interakcijuili partnerstvo s njima.

organizacijsko područje: Programske sposobnostiSastavnica: upravljanje programimaUpravljanje programima treba dovesti do toga da projekti organizacije buduusklađeni s misijom i da ostanu povezani sa širom organizacijom. Upravljanjeprogramima predstavlja proces upravljanja višestrukim aktivnim, međuo-

visnim, no odvojenim projektima. U sklopu organizacije, upravljanje programima takođerpodrazumijeva naglašenu ulogu koordinacije i određivanja prioriteta kad je riječ o resursimapotrebnima za projekte, jedinice i elemente, kako bi se osiguralo da se resursima upravlja izjedne šire/više perspektive.

P1. Planiranje programaPlaniranje programa ima puno razina, od razine svakodnevnog rada do razine strateškog

planiranja. Može se odvijati na kratkoročnoj, srednjoročnoj i dugoročnoj razini. Planovimoraju biti u pisanom obliku i o njima se mora komunicirati kako bi se osigurala sinergija.

d o data k 3

P r i r u č n i k z a o r g a n i z a c i j s k u o d r ž i v o s t 1�1

taBLica 46: UpRavLjanje pRogRamima – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


Planiranje programa P1.1. Procjena programskih potrebaP1.2. Programski plan radaP1.3. kvalitetni projektni prijedlozi

Provedba programa P2.1. Priručnik za upravljanje projektimaP2.2. Educirani voditelji programa

Procjena programa P3.1. sustav procjene rezultataP3.2. interni sustav nadzora i evaluacije

taBLica 47: pLaniRanje pRogRama – SUgeRiRani pRoizvoDi/pRoCeSi/pRakSe


P1.1. Procjena programskih potreba analiza potreba (okolišna pitanja i korisnici) kako bi se definiralavrsta usluga potrebnih zajednici; procjena kolega.

P1.2. Programski plan rada • Planiranje rada– zadaci i projekti koje treba dovršiti;– zadaci za osoblje;– proizvodi koje treba pružiti/razviti;– vremenski okviri;– status financiranja aktivnosti.

P1.3. kvalitetni projektni prijedlozi • upravitelji programa usavršeni su u izradi projektnih prijedloga• programi usavršavanja.

� “manjak novcane predstavljaprepreku.prepreku pred-stavlja manjakideja.”

ken Hakuta

P2. Provedba programaProvedba podrazumijeva provedbu programa organizacije u praksi.

P3. Procjena programaProcjena je pojam koji se koristi za razne metode mjerenja postignuća programskih ciljeva.

Trajna procjena tijekom razdoblja trajanja programa treba se obavljati u skladu s definiranimkriterijima procjene koji odgovaraju postavljenim ciljevima.

d o data k 3

P r i r u č n i k z a o r g a n i z a c i j s k u o d r ž i v o s t1�2

taBLica 48: pRoveDBa pRogRama – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


P2.1. Priručnik za upravljanje projektima većina organizacija civilnog društva zapravo su organizacije zasno-vane na projektima. stoga se velik naglasak mora staviti na upravl-janje projektima. to se treba zasnivati na skupu manje ili višestandardnih aktivnosti i procedura, kako bi rad na projektima imaoučinka. važni elementi upravljanja projektima su:• planiranje rada;• korištenje pravih ljudi za pravi posao;• osiguranje i kontrola kvalitete;• prikupljanje financijskih sredstava;• planiranje proračuna;• kontrola troškova i tijeka novca;• vođenje evidencije;• relevantnost i održivost projektnih rezultata.Projektni ciklus je slijed aktivnosti potrebnih za pripremu, provedbu,evaluaciju i zatvaranje projekta.Priručnik može obraditi razne vrste projektnih ciklusa:• bilateralne donatore;• pozive za upućivanje prijedloga;• natječaje s konkretnim uvjetima.Priručnik treba regulirati kako se organizacija bavi upravljanjem pro-jektima i kako se projektni ciklus treba odvijati u raznim slučajevima.

P2.2. Educirani voditelji programa • Edukacija za upravljanje projektnim ciklusom.

taBLica 49: pRoCjena pRogRama – pRijeDLozi pRoizvoDa/pRoCeSa/pRakSi


P3.1. sustav procjene rezultata Potrebno je odlučiti što želite postići, bilježiti u kolikoj vam mjeri topolazi za rukom, a zatim koristiti te informacije kako biste natemelju njih mogli postići više.

P3.2. interni sustav nadzora i evaluacije voditelji programa vješti u području nadzora i evaluacije.

obrazac organizacijskog razvojnog plana organizacijecivilnog društva1. sažetakUputeispunite ovaj dio nakon što ste dovršili prethodne dijelove dokumenta razvojnog plana.sažetak opisuje naglaske organizacijskog razvojnog plana za financijere, članove odbora,zaposlenike i druge dionike. sažetak bi trebao biti dug najviše stranicu do dvije. trebaobi uključiti vrlo koncizni opis najvažnijih informacija iz procesa planiranja organizacijskograzvoja (uključujući organizacijsku procjenu i informacije o tome tko je bio uključen urad), kao i rezultate tog procesa. na primjer, trebalo bi uključiti sljedeće: vrlo kratak opissadržaja koji se nalazi u dokumentu; objašnjenje kako koristiti dokument; organizacijskapitanja/probleme i ciljeve; odgovor na pitanje kad će plan biti proveden; kako će senadzirati provedba i tko će biti zadužen za nadzor; ujedno treba uključiti i eventualnekonkretne akcije koje zahtijeva uprava.

2. odobrenje upravnog odbora za razvojni plan

Ime člana odbora: ........................................................................... Datum .....................................




Uputeorganizacijski razvojni plan treba raspraviti na sastanku odbora i – nakon što dođe dosporazuma – svi članovi odbora trebaju potpisati dokument. ta autorizacija simboliziraodobrenje članova odbora za razvojno usmjerenje i akcijske planove opisane u organi-zacijskom razvojnom planu.

P r i r u č n i k z a o r g a n i z a c i j s k u o d r ž i v o s t 1�3

Dodatak �

3. opis organizacije [korak c.10]

Uputeovaj dio treba biti informativan, naročito za čitatelje izvan organizacije. treba sadržavatisljedeće:

� kratak pregled povijesti organizacije

� opis glavnih programa i usluga organizacije

� Pregled ključnih postignuća i drugih važnih točaka tijekom povijesti organizacije

� izjavu o viziji, misiji i vrijednostima.

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Izjava o viziji

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Izjava o misiji

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Izjava o vrijednostima

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

d o data k 4


opis korištenog procesa organizacijskog razvojnog planiranja

Uputeopis toga kako je razvijen organizacijski razvojni plan treba sadržavati detalje osljedećim pitanjima:

� tko je bio uključen u planiranje

� kako je protekao proces samostalne procjene

� opis bilo kakvih važnih problema i naučenih lekcija tijekom procesa planiranja.

5. vanjsko okruženje�.1 vanjski trendovi [korak C.1]

Politički trendovi: .................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Gospodarski trendovi: .........................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Socijalni trendovi:.................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Trendovi financiranja:..........................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Tehnološki trendovi: ...........................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Okolišni trendovi: ...............................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Drugi trendovi: ....................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

�.2. vanjske mogućnosti i prijetnje [korak C.2

Mogućnosti za organizaciju: ..............................................................................................................

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Prijetnje organizaciji: ..........................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

d o data k 4

P r i r u č n i k z a o r g a n i z a c i j s k u o d r ž i v o s t 1��

6. Pitanja održivosti [korak c.3]

Kratkoročno:

1. ..............................................................................................................................................................

2. ..............................................................................................................................................................

3. ..............................................................................................................................................................

Srednjoročno:

4. ..............................................................................................................................................................

5. ..............................................................................................................................................................

6. ..............................................................................................................................................................

Dugoročno:

7. ..............................................................................................................................................................

8. ..............................................................................................................................................................

9. ..............................................................................................................................................................

d o data k 4

P r i r u č n i k z a o r g a n i z a c i j s k u o d r ž i v o s t1�6

7. akcijski plan/metodološki pristup po razvojnom području�.1 Sažetak ciljeva organizacijskog razvoja [korak C.�]

d o data k 4


taBLica 50: okviR oRganizaCijSkog Razvoja

SASTAVNICA (SASTAVNICE) CILJEVI PROIZVOD(I) / PROCES(I) / PRAKSA (PRAKSE)

strateško vođenje 1.1. 1.1.1.1.1.2.1.1.3.

1.2. 1.2.11.2.2.

organizacijski procesi 2.1. 2.1.1.2.1.2

Područje ii – organizacijski kapacitetSASTAVNICA (SASTAVNICE) CILJEVI PROIZVOD(I) / PROCES(I) / PRAKSA (PRAKSE)

Ljudski resursi

Financijski resursi

infrastruktura

aPodručje iii sistemski kapacitetSASTAVNICA (SASTAVNICE) CILJEVI PROIZVOD(I) / PROCES(I) / PRAKSA (PRAKSE)

Međuinstitucionalne poveznice

Područje iv – Programski kapacitetSASTAVNICA (SASTAVNICE) CILJEVI PROIZVOD(I) / PROCES(I) / PRAKSA (PRAKSE)

upravljanje programom X

upravljanje programom Y

Područje i – institucionalni kapacitet

�.2 Razvojni ciljevi za odbor [korak C.�]

Cilj organizacijskog razvoja br. .........................................................................................................


�.3 Razvojni ciljevi za predsjednika/direktora



8. vaši akcijski planovi (brojevi po potrebi)Cilj organizacijskog razvoja br. 1

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Proizvod/proces/praksa br. __.

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................


..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Cilj organizacijskog razvoja br. 2

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................


..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................


..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

d o data k 4


taBLica 51: SaŽeTak akCijSkog pLana: CiLj 1

AKCIJE ZA CILJ 1 TRAJANJE I KRAJNJI ROK ODGOVORNOST STATUS I DATUM

t2.1.1

t2.1.2

t2.1.3

9. ganttov dijagram akcijskog plana [korak c.7]Potrebno ga je razviti koristeći dostupan softver.

10. Proračun za provedbu orP-a [korak c.8]procjena ukupnog proračunskog iznosa:

mogući izvori financiranja su:

d o data k 4


taBLica 52: SaŽeTak akCijSkog pLana: CiLj 2

AKCIJE ZA CILJ 2 TRAJANJE I KRAJNJI ROK ODGOVORNOST STATUS I DATUM

t2.1.1

t2.1.2

t2.1.3

taBLica 53: pRimjeR gannTova DijagRama

zaDaTak kvaRTaL 1/goDina 1 kvaRTaL 2/goDina 1 kvaRTaL 3/goDina 1 kvaRTaL �/goDina 1

1) zaDaTak 1.11.1) zadatak 1.1.1.

1.2) zadatak 1.1.2.

1.3) zadatak 1.1.3.

1.4) zadatak 1.1.4.

1.5) zadatak 1.1.5.


2.2) zadatak 1.2.2.

2.3) zadatak 1.2.3.

2.4) zadatak 1.2.4.


3.2) zadatak 1.3.2.

3.3) zadatak 1.3.3.

3.4) zadatak 1.3.4.

3.5) zadatak 1.3.5.

11. nadzor i evaluacija provedbe orP-a [korak c.9]

d o data k 4


taBLica 54: vaš pRoRačUnSki DopRinoS (UmnoŽiTe ovo po poTReBi)

ZADATAK PRORAČUNSKA JEDINICA (POPISATI OVISNO O NUŽNOSTI) 1. GODINA 2. GODINA 2. GODINA UKUPNO

t1.1 troškovi osoblja

ta/outsourcing

Putni troškovi

oprema

Ukupno T1.1


ta/outsourcing

Putni troškovi

oprema

Ukupno T1.2

Sveukupno 1


ta/outsourcing

Putni troškovi

oprema

Ukupno T2.1

Sveukupno 2

taBLica 55: pLan naDzoRa

CILJEVI p/p/p AKCIJE REZULTATI POKAZATELJI UČESTALOST ODGOVORNAILI USPJEHA MJERENJA OSOBAOČEKIVANI POKAZATELJAREZULTATI


Dodatak �

Studije slučaja

1 tuzla, Bosna i Hercegovina

2 Podgorica, crna gora

3 višegrad, Bosna i Hercegovina

� karlovac, Hrvatska

� Mladi istraživači srbije (Mis)

6 tirana, albanija

d o data k 5


studija sLučaja 1: TUzLa, BoSna i heRCegovina

Centar za razvoj i podršku (CRp)

MISIJA:

CRp prepoznaje i rješava probleme u vezi s gospodarskim razvojem, zaštitom okoliša i ljudskim pravima.

PRETHODNA ORGANIZACIJSKA PROCJENA

(1�. srpnja 2��.)

na sastanku je sudjelovalo 16 zaposlenika crP-a; članovi i osnivači koji su predstavljali višu upravu, kao i osoblje iz svih sektoracrP-a. na završetku sastanka opći osjećaj bio je sljedeći: "kao da smo se svi ukrcali u bačvu i pustili niz vodopad: morat ćemo vidjetigdje ćemo završiti... to je riskantno, poticajno i uzbudljivo..."

SAMOSTALNA ORGANIZACIJSKA PROCJENA

(13.–1�. kolovoza 2��.)

samostalna organizacijska procjena trajala je dva dana i u njoj je sudjelovalo devetero zaposlenika crP-a, članovi i osnivači. crP jezaključio da je procjena bila vrlo korisna, budući da je pokrila širok raspon pitanja, uključujući i neka pitanja koja organizacija ranijenije smatrala važnima u radu. stvorena je analiza koja je po mišljenju članova organizacije pružila preciznu dijagnozu njihovih jakih islabih strana. analiza je pružila jasnu i učinkovitu sliku kad je riječ o područjima u kojima je hitno potrebno poboljšanje.

ORGANIZACIJSKI RAZVOJNI PLAN

(rujan-listopad 2��.)

stvoren je nacrt razvojnog plana, a dovršilo ga je petero zaposlenika crP-a, članovi i osnivači na raznim upravnim položajima.izdvojena su četiri konkretna cilja za crP tijekom nadolazećeg razdoblja:

1. razvoj financijskih resursa koji nisu povezani s projektima, kako bi se osigurala dugoročna održivost i razvoj organizacije.2. jačanje pojedinačne svijesti svih zaposlenika i članova u vezi s temeljnim vrijednostima crP-a.3. jačanje ljudskih resursa (što uključuje i postojeće i nove zaposlenike i članove) kako bi se omogućilo organizaciji da ispunjava

svoju misiju i viziju.4. osiguranje vlastitog prostora za organizaciju.organizacija crP se prijavila za program sEctor u sklopu cilja 3 za podršku u području usavršavanja osoblja u raznimvještinama i područjima znanja.

NAUČENE LEKCIJE

• “samostalna organizacijska procjena između ostalog je predstavljala i proces podizanja svijesti, prisiljavajući nas da se dobropogledamo u ogledalu. shvatili smo da čitava metodologija procjene zahtijeva izuzetnu iskrenost i otvorenost, kako pojedinačno,tako i kolektivno. Budući da smo iz čitavog procesa željeli izvući maksimalnu korist, odmah smo odlučili da ćemo otvorenorazgovarati o svojim slabostima... za neke sudionike to nije bio lagan korak."

• "čitav proces zahtijeva prilično puno vremena i truda. također, na prvi pogled proces se doima prilično kompliciranim... stogaprijeti rizik da ciljna organizacija civilnog društva postigne prilično slabe rezultate ukoliko članovi osoblja tijekom procesa ne uložepotrebnu energiju i ukoliko mu se ne posvete dovoljno dugo i u dovoljnoj mjeri." unatoč tome, članovi su zaključili sljedeće: "Pro-ces nam je pružio dovoljno vremena za mozganje i nabacivanje ideja, kao i za promišljanje svakog pitanja koje je naglašeno u ele-mentima Priručnika."

PREPORUKE

• uloga moderatora iznimno je važna za uspjeh čitavog procesa, kao i pitanje kako dotičnu osobu percipiraju sudionici (kaopouzdanu, motiviranu, diskretnu). stoga odabir i edukacija moderatora predstavlja apsolutno presudan čimbenik u radu.

• uprava organizacije civilnog društva imala je pozitivnu ulogu u objašnjavanju članovima i osoblju u cjelini u čemu je bit procesaprocjene. Proces je zahtijevao otvorenost i iskrenost svih članova organizacije civilnog društva.

d o data k 5


studija sLučaja 2: poDgoRiCa, CRna goRa

Udruga green home

MISIJA:

green home je posvećen zaštiti prirode i unapređenju životne sredine koja će osnažiti održivu budućnost i voditi ka socijalnom igospodarskom unapređenju društvenih zajednica u našoj zemlji. U dostizanju ovog cilja posvetili smo se radu sa različitiminteresnim skupinama kako bismo osnažili suradnju i zajednički rad ka postizanju održive budućnosti i široke prepoznatljivostiCrne gore kao ekološke države.


(2�. studenoga 2��.)

izvršni direktor, predsjednik odbora i jedan zaposlenik sudjelovali su u prethodnoj organizacijskoj procjeni, u kojoj je zaključeno da jeza organizaciju izuzetno važno izvršiti temeljitu organizacijsku procjenu i učvrstiti održivost nevladine organizacije. stoga je donesenaodluka da se procjeni posvete potrebni ljudski resursi i vrijeme.


(3.-�. prosinca 2��.)

svih petero zaposlenika sudjelovalo je u procjeni, a podršku im je pružio moderator educiran za rad s alatima za organizacijskuprocjenu. samostalna organizacijska procjena pokazala se kao zahtjevan proces koji zahtijeva punu usredotočenost svih uključenih.sudionici su zaključili da je samostalna procjena sveobuhvatnija od sličnih procjena koje su se provodile u prošlosti, a ujedno smatrajui da je na vidjelo iznijela niz pitanja koja prethodno nisu bila pokrivena, pa čak ni prepoznata. ovaj sveobuhvatni pristup doveo je dotoga da su sudionici tijekom rasprava imali obvezu razmotriti različite perspektive.Po dovršetku procesa organizacijske samostalne procjene svi sudionici bili su zadovoljni rezultatima i zaključili su da su slabe točkeorganizacije precizno uočene. stekli su dojam da su stekli jasnu sliku o trenutnom stanju, a ujedno su definirali i način na koji se trebajufokusirati na konkretne prakse odnosno procese koji nedostaju. Područja u kojima je prepoznata potreba za poboljšanjem bila susljedeća:• nedostatak radnog mjesta voditelja programa unutar organizacije;• financijski resursi za razvoj osoblja;• poboljšanje sustava upravljanja radom volontera; te• neodgovarajući radni prostor i ograničeni resursi za oporavak i održavanje.


(dovršeno �. prosinca 2��.)

tijekom pripreme organizacijskog razvojnog plana, prioritetno odabrano područje bilo je otvaranje radnog mjesta upravitelja programa.sredstva za ispunjenje te potrebe došla su iz programa sEctor za održivost.

NAUČENE LEKCIJE

• organizacija green Home shvatila je koliko je važno ovom procesu posvetiti potrebno vrijeme i ljudske resurse. kao posebnobitna lekcija pokazala se činjenica da priprema organizacijskog razvojnog plana predstavlja složen i sveobuhvatan zadatak kojizahtijeva ozbiljnu posvećenost osoblja. unatoč tome, organizacija green Home donijela je čvrstu odluku da će ovaj procesponovno koristiti i u budućnosti, odnosno da će sličan proces planiranja provoditi redovito. članovi organizacije izrazili su želju daprijeđu na duže (trogodišnje) razdoblje financiranja potpornih organizacijskih aktivnosti.

PREPORUKE

• informacije o važnosti organizacijske promjene za organizacije civilnog društva pridonijele bi tome da se od samog početka osigu-ra posvećenost osoblja razvoju i provedbi organizacijskog razvojnog plana.

• uloga moderatora je važna, budući da ta osoba, osim što usmjerava proces procjene, ujedno može pružati informacije ipojašnjenja u vezi s pojedinim aspektima organizacijske promjene.

d o data k 5


studija sLučaja 3: višegRaD, BoSna i heRCegovina

Demokratski centar “nove nade”

MISIJA:

Demokratski centar "nove nade" potiče građane da aktivno sudjeluju u razvoju svoje zajednice i u procesu donošenja odluka kojesu relevantne i korisne za lokalnu zajednicu.


(srpanj 2��.)

osoblje i članovi odbora organizacije civilnog društva nove nade sudjelovali su u sastanku posvećenom prethodnoj procjeni.zaključeno je da bi se organizacija trebala posvetiti procesu jačanja održivosti. organizacija civilnog društva već je neko vrijeme bilasvjesna da postoji potreba za promjenom: u višegradu je osnovan niz sličnih organizacija civilnog društva, pa je postalo teškodefinirati jedinstven karakter organizacije "nove nade". no, nije postojala jasna ideja o tome kako provesti nužne promjene.organizacija civilnog društva ponudu je doživjela kao "šlag na tortu".


(23 srpnja 2��.)

Metodologija prethodne organizacijske procjene pomogla nam je da se otvorimo na jednoj vrlo dubokoj razini. sudeći po mišljenjumoderatora, stvorena je atmosfera izražene iskrenosti.u okviru samostalne organizacijske procjene razotkrivena su brojna presudna pitanja i aspekti, uključujući i slabost glavnog odbora.shvatili smo da je glavni odbor organizacije pasivan i nedovoljno zainteresiran za doprinos radu organizacije. tijekom rasprava sčlanovima odbora članovi su potvrdili kako nemaju dovoljno vremena da se uključe u rad na odgovarajući način te su stoga bili sprem-ni podržati izbor novih članova odbora. odabir novih članova proveden je pažljivije i na temelju potreba organizacije. novi članoviodbora spremni su aktivno sudjelovati u cjelini rada organizacije, kao i u poboljšanju njezina djelovanja.nadalje, postali smo svjesni činjenice da je redoviti ciklus upravljanja projektima (od pripreme projekta do procesa izvještavanja ievaluacije) prilično opterećen slabostima i da mu je potrebno hitno posvetiti pozornost. Počeli smo organizirati mjesečne sastankekako bismo analizirali i ocjenjivali postojeće projekte i prijedloge za nove projekte.


(srpanj - listopad 2��.)

Šestero aktivnih članova organizacije napravilo je nacrt organizacijskog razvojnog plana koji je zasnovan na prethodnoj organizacijskojprocjeni i procesu samostalne procjene.organizacijski razvojni plan definirao je probleme koje treba razriješiti kako bi organizacija ojačala:• upravni odbor nije dovoljno aktivan.• organizacija nema jasnu stratešku orijentaciju.• Politika u vezi s ljudskim resursima nije dobro definirana.• situacija s prikupljanjem financijskih sredstava nije zadovoljavajuća.• organizacija nije dobro povezana s (potencijalnim) partnerima.• organizaciju i ciklus upravljanja projektima potrebno je bolje definirati i utemeljiti, što uključuje ovaj slijed rada: organizacijski

okoliš – strateško planiranje – razvojni planovi – evaluacija/povratne informacije – izvještavanje.Predlažemo razne akcije i aktivnosti pomoću kojih namjeravamo ojačati organizaciju. također planiramo provesti evaluaciju natemelju rezultata i podataka prikupljenih tijekom provedbe organizacijskog razvojnog plana.

NAUČENE LEKCIJE

svjesni smo činjenice da nam jedino iskreno razmatranje naših slabosti i provedba dodatnih programa usavršavanja može pomoći dapostignemo bolju organizacijsku održivost i da izgradimo vještine nužne za uspješno funkcioniranje organizacije.

PREPORUKE

smatramo kako je nužno nastaviti s ovim programom, provesti dodatno usavršavanje i podržati umrežavanje s drugim organizacijamakoje su provele samostalnu procjenu.

d o data k 5


studija sLučaja 4: kaRLovaC, hRvaTSka

pCap international

MISIJA:

pCap international u hrvatskoj bio je prva podružnica organizacije “prevention of Cruelty to animals and plants” (Sprečavanjeokrutnosti prema životinjama i biljkama) registrirana u europi. Ciljevi pCap-a pokrivaju širok spektar ekoloških pitanja, uključujućiobrazovanje u području okoliša, ekoturizam, zaštitu bioraznolikosti, organsko vrtlarstvo, ruralne eko-zajednice i zaštitu domaćihstanovnika šuma.


(21 svibnja 2��.)

troje zaposlenika koji su članovi osoblja PcaP-a i jedan aktivni član odbora sudjelovali su u sastanku posvećenom prethodnoj procjeni.zaključak organizacijske prethodne procjene bio je taj da bi se organizacija trebala okrenuti procesu posvećenom održivosti.


(2�.–2�. lipnja 2��.)

samostalna organizacijska procjena trajala je dva puna dana i zahtijevala je posvemašnju usredotočenost četvero sudionika. tijekomocjenjivanja pojedinih tvrdnji brzo su na vidjelo izašle neke razlike u razmišljanjima. te su razlike vjerojatno postojale oduvijek, no ovajje proces sudionicima pružio prostor da iskažu svoja gledišta. Ponekad je dolazilo do izraženog neslaganja u vezi s ocjenjivanjem nekekonkretne tvrdnje, a premda je proces razmjene mišljenja s vremena na vrijeme bio natopljen emocijama, moderator je ipak uspijevaopreusmjeriti razgovor u željenom smjeru. nakon dovršetka procesa svi su sudionici u osnovi bili zadovoljni rezultatima samostalneorganizacijske procjene i načelno su zaključili kako je proces na prikladan način ukazao na slabe točke organizacije.


(21. rujna 2��.)

za izradu nacrta organizacijskog razvojnog plana i za njegov dovršetak bila su nadležna dva člana organizacije (dok su četiri članasudjelovala u izradi). PcaP je ovu fazu procesa posvećenog organizacijskoj održivosti doživio kao izrazito vremenski zahtjevnu. triključna zahtjeva za organizacijski razvoj/održivost prepoznata su i uključena u planiranje:• izgradnja znanja i vještina osoblja, kako bi se uspješno moglo upravljati projektima i programima.• uvođenje mehanizama integriranog administrativnog i financijskog sustava u organizaciju.• osiguranje zadovoljavajućih operativnih uvjeta za organizaciju: posebno je bitno doći do odgovarajućeg uredskog prostora.u okviru tri definirana zahtjeva, PcaP je kao prioritet za prvi godišnji razvojni plan odabrao administrativnu i financijsku koheziju, uzpotporu programa sEctor. svi su ciljevi ispunjeni, a ujedno je osiguran i bolji uredski smještaj. PcaP se posvetio korištenju skupaalata za organizacijsku održivost kao glavnog sredstva za evaluaciju organizacije, a predviđa se i trogodišnji razvojni plan.

NAUČENE LEKCIJE

• Po mišljenju osoblja PcaP-a zaključak je ovaj: "Bez izrazite fokusiranosti i aktivnog sudjelovanja svih nazočnih ne bi bilo mogućeproći kroz samostalnu organizacijsku procjenu na način koji bi doveo do relevantnih rezultata. čvrsto preporučujemo da se tajproces doživi što je moguće ozbiljnije i da mu se pristupi uz maksimalnu angažiranost." stoga se može zaključiti kako suposvećenost i uključenost svih strana bili presudni za uspjeh.

• tijekom samostalne procjene moderator je igrao presudnu ulogu u fokusiranju rasprava, a po potrebi i u preusmjeravanju raspravau željenom smjeru. Možemo jedino dodatno naglasiti ono što je naglašeno i u Priručniku, a to je činjenica da je poželjno koristitiusluge neovisnog moderatora.

• PcaP international čvrsto je naumio iznova koristiti ovaj proces i provodi planiranje na redovitoj osnovi. stoga možemo reći dakorištenje ovog skupa alata o organizacijskoj održivosti predstavlja pozitivni korak u jačanju organizacija civilnog društva.

PREPORUKE

• Budući da je proces očito prilično složen, čak i uz pomoć priručnika, izrazito se preporučuje angažiranje vanjskog moderatora –to je možda i nužno za one koji ovaj pristup koriste prvi put.

• organizacijske promjene bilo bi korisno provesti (i financijski pokriti) tijekom razdoblja od dvije do tri godine.

d o data k 5


studija sLučaja 5: mLaDi iSTRaŽivači SRBije (miS)

mladi istraživači Srbije (miS)

MISIJA:

naša misija je da pomoću obrazovanja, vođeni znanstvenim spoznajama, pridonesemo:• zaštiti okoliša i očuvanju prirode;• razvoju volonterstva i njegovih vrijednosti; te• znanstvenoj kreativnosti i aktivnijem djelovanju mladih.


(lipanj 2��.)

na sastanku posvećenom prethodnoj procjeni sudjelovali su zaposlenici i članovi izvršnog odbora.organizacija Mladi istraživači srbije ima dugu tradiciju. imajući u vidu važnost njezinih aktivnosti i odgovornost koju ta činjenicanameće, svjesni smo toga da trebamo raditi na razvoju svojih kapaciteta i odrediti strateški smjer organizacije na temelju potrebaokoliša, kao i nužnosti da održimo kvalitetu svojih usluga.

SAMOSTALNA ORGANIZACIJSKA PROCJENA (KOLOVOZ 2008.)

u ovoj fazi procesa organizirali smo trodnevni sastanak na kojem je moderator bio profesionalni konzultant. sudjelovali su članoviizvršnog odbora, zaposlenici i volonteri.Provedene su analize sWot i PEst kako bi se s gledišta civilnog sektora procijenio politički, gospodarski, socijalni i tehnički okoliš urepublici srbiji. također smo procijenili svoje jake strane, slabosti i prilike, kao i moguće prijetnje našem radu i provedbi programa.Među brojnim zaključcima fokusirali smo se na manjak ravnoteže između "stare strukture" Mladih istraživača srbije i planiranjabudućih aktivnosti.novi strateški plan za organizaciju, zajedno s promjenama statuta i drugih relevantnih dokumenata, vodit će u budućnosti mnogimpozitivnim promjenama u organizaciji. zahvaljujući vrlo korisnom formatu samostalne procjene i iznimno kvalitetnom moderatorubilo je lako procijeniti sve elemente rada i strukture organizacije. rezultati koji su objelodanjeni pokazali su se prilično slični našimpostojećim osjećajima o položaju organizacije, premda ranije nismo imali odgovarajuće alate kako bismo taj položaj procijenili. una-toč tome, treba podcrtati kako proces procjene zahtijeva prilično puno vremena, kao i potpunu posvećenost sudionika procesa. rel-ativno puno vremena potrebno je i za provedbu: čovjek ne može očekivati rezultate istog trenutka po dovršetku procjene.


(rujan–listopad 2��.)

organizacijski razvojni plan za organizaciju Mladi istraživači srbije razvilo je vodstvo organizacije tijekom jeseni 2008. godine, uzpotporu programa sEctor.sveukupni cilj organizacijskog razvojnog plana jest poboljšati organizacijsku učinkovitost u području strateškog liderstva kroz reformu ijačanje organizacijske strukture i razvoj strateškog plana.organizacijski razvojni plan odnosi se na konkretne aktivnosti za poboljšanje osnovnih aspekata organizacije. to su: strateškousmjerenje, organizacijska struktura, vodstvo, politike, procedure, ljudski resursi, financiranje, programi, uključivanje zainteresiranihstrana i infrastruktura.doneseni su sljedeći zaključci u odnosu na prioritetna pitanja u vezi s održivošću organizacije:• Potrebno je značajno poboljšanje djelotvornosti upravljanja organizacijom. organizacija Mis osnovana je u okviru drukčijeg

političkog sustava (socijalizma), a nakon društvenih reformi do kojih je došlo tijekom devedesetih godina prošlog stoljeća svremenom se preobrazila u modernu organizaciju civilnog društva, no, struktura i procesi upravljanja organizacijom nisu bilireformirani, djelomično i zbog neadekvatnog zakonodavnog okvira u srbiji. ti elementi i dalje su stoga posebno izražene slabostiMis-a. sastav skupštine odražava "staru" organizacijsku strukturu, a ne zbiljsko stanje, dok izvršni odbor djeluje u većoj mjerikao izvršno tijelo, a tek u manjoj mjeri kao tijelo upravljanja, što dovodi do preklapanja i nejasnih uloga i odgovornosti unutarorganizacije. organizacija ne posjeduje ni razvijeni strateški plan, niti financijski plan.

• upravljanje ljudskim resursima, načelno govoreći, na zadovoljavajućoj je razini, premda organizaciji nedostaju važne politike iprocedure (npr. politika u vezi s osobljem, opisima radnih mjesta i razvojni plan).

d o data k 5


studija sLučaja 5: mLaDi iSTRaŽivači SRBije (miS) (nastavak)

NAUČENE LEKCIJE

Metodologija samostalne procjene bila je vrlo korisna i dovela je do dobrih rezultata. iako je upravljački tim Mladih istraživača srbijeveć neko vrijeme svjestan potrebe za organizacijskom reformom, nedostajale su nam odgovarajuće vještine koje ova metodologijapruža. rezultati samostalne procjene jasno su razotkrili slabosti i doveli su do definiranja idućih koraka.

PREPORUKE

imajući u vidu golem utjecaj koji je ovaj proces imao na našu organizaciju, preporučujemo ga svim organizacijama civilnog društvaaktivnim u području okoliša.Bilo bi idealno nastaviti s ovim procesom, uz pomoć dodatnih financijskih sredstava, kako bi se dovršile sve nužne reforme i provelapoboljšanja u područjima u kojima su tijekom procesa uočene potrebe za promjenom.

d o data k 5


studija sLučaja 6: TiRana, aLBanija

eDen Centar (Centar za zaštitu okoliša, razvoj, edukaciju i umrežavanje)

miSija

eDen je neprofitna, nepolitička organizacija kojoj je cilj doprinijeti održivom razvoju i zdravom okolišu kroz pružanje informacija,edukaciju i usluge u partnerstvu s relevantnim dionicima.

pReThoDna oRganizaCijSka pRoCjena(kraj rujna 2��.)

kao i većina udruga u albaniji, vrlo smo zauzeti svakodnevnim zadacima i aktivnostima tako da rijetko kada imamo vremena sjesti irazmišljati o razvoju organizacije:

• igramo li ulogu koju bismo trebali igrati?• jesmo li dobro shvaćeni u lokalnoj zajednici za koju djelujemo?• ima li stvari koje treba poboljšati?

ovo su neka od mnogih pitanja koja su se pojavila među članovima EdEn-a nakon što je rEc pokrenuo program organizacijskeodrživosti sEctor. odlučili smo pokušati, unatoč velikim obvezama i izazovima koje bi to značilo za naše članove.

SamoSTaLna oRganizaCijSka pRoCjena(1�.-1�. listopada 2��.)

dva su uzastopna dana četiri člana EdEn-a uz pomoć moderatora prolazili kroz samoprocjenu.

najvažniji ishod za nas bila je izrada plana razvoja organizacije. osim strukturirane i tehničke samoprocjene to je za svakoga od nas,iskreno rečeno, bio individualni proces učenja. sve nas je to potaklo da sagledamo što smo radili dobro, ili manje dobro, u zadnječetiri godine.

oRganizaCijSki Razvojni pLan(listopad - studeni 2��.)

trebalo nam je gotovo dva mjeseca da izradimo razvojni plan. svih je petero zaposlenih sudjelovalo u procesu pisanja. konstruktivnedebate i burne rasprave bile su dio procesa. Među mnogobrojnim problemima uočenim unutar organizacije nije se bilo lako odlučitiza najprioritetnije. Metodom jednakog sudjelovanja i demokratičnog pristupa odlučili smo se na sljedeće:

• unaprijediti uredske prostore i infrastrukturu, u smislu računala, stolica itd.• strateško planiranje za organizaciju• Podizanje razine prepoznatljivosti i vjerodostojnosti organizacije pomoću dobro pripremljene strategije odnosa s javnošću.

rEc-u smo se obratili za pomoć u ostvarivanju prva dva od ova tri neposredna cilja.

naUčene LekCije

uvijek je dobro sjesti i procijeniti svoju udrugu, planove, opće stanje u lokalnoj zajednici i ulogu koju u njoj imate.

Možete misliti kako sve ide dobrim putem i da nema problema u nekim specifičnim područjima, međutim kada svi zajedno prođuproces samoprocjene, stvari se doimaju drugačije. čisti primjer toga je činjenica da smo tijekom procesa procjene dali nisku ocjenuinternoj komunikaciji unutar udruge, iako smo mislili da je komunikacija među nama jako dobra. to nas je potaklo na razmišljanje oproblemu i pomoglo da otkrijemo što nedostaje i kako prebroditi izazove.

pRepoRUke

Prva preporuka tiče se vremena potrebnog za proces. Previše je vremena bilo potrebno za dobivanje odgovora od rEc-a vezano uznjihovu potporu provedbe razvojnog plana. Brža provedba također bi povećala šanse da se udruga zalaže za početak prikupljanjasredstava za druge prepoznate probleme.

druga preporuka tiče se razine potpore. veći proračun za izgradnju kapaciteta povećao bi također i mogućnosti jačanja organizacijacivilnog društva.

d o data k 6


Bibliografijaalter, catherine and jerald Hage. Organizations Working Together. sage. 1993.

anderson, dean and Linda ackerman anderson. The Strategic Change Office: How to Ensure Enterprise-Wide Success from Change. Being First, inc. srpanj 2006.

arrow, H. et al. Small groups as complex systems: Formation, coordination, development and adaptation.sage. 2000.

asham, darcy et al. Supporting Civil Society Networks. the academy for Educational development.prosinac 2005.

atkinson, robert and joanne Messing. Planning for Sustainability. Supporting NGO Self-financing Ventures.the regional Environmental center. veljača 2002.

Boesen, nils and ole therkildsen. A Result-Oriented Approach to Capacity Change. danida. veljača 2005.

Brookes, zoe. An Introduction to Business Planning for Nonprofits. the Bridgespan group. 2003.

chisholm, r.F. “on the Meaning of networks.” Group andOrganization Management, svezak. 21, br. 2, str. 216-36.

department for international development (dFid), uk government. Promoting Institutional and Organisa-tional Development. A Source Book of Tools and Techniques. ožujak 2003.

European commission. “institutional assessment and capacity development. Why, what and how?” Euro-peaid tools and Methods series. reference Paper. rujan 2005.

jervis, robert. System Effects: Complexity in Political and Social Life. Princeton. 1997.

Lusthaus, charles et al. Enhancing Organisational Performance: A Toolbox for Self-Assessment. the interna-tional development research centre (idrc). 1999.

Lusthaus, charles et al. Organizational Assessment: A Framework for Improving Performance. the interna-tional development research centre (idrc) and the inter-american development Bank. 2002.

Mango. Financial Management Health Check. How healthy is the financial management in your NGO?www.mango.org.uk

Mckinsey & company. Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations. Prepared for venture Philan-thropy Partners. 2001.

Mcnamara, carter. Field Guide to Leadership and Supervision. authenticity consulting, LLc. 2002.

Mcnamara, carter. Field Guide to Developing and Operating Your Nonprofit Board of Directors. authentic-ity consulting LLc. 2002.

Mcnamara, carter. Field Guide to Consulting and Organizational Development. authenticity consultingLLc. 2005. www.authenticityconsulting.com

Mcnamara, carter. Free Complete Toolkit for Boards. Free Management Library. n.d.www.managementhelp.org

north, douglass c. Institutions, Institutional Change, and Economic Performance. cambridge universityPress. 1990.

Pulizzi, scott et al. A Guide to Administering and Facilitating DOSA (Discussion-Oriented Organization Self-Assessment). Pact, inc. and the Education development center (Edc). siječanj 1999.

shapiro, janet. Toolkit on Overview of Planning. civicus: World alliance for citizen Participation. 2005.

shapiro, janet. Strategic Planning Toolkit. civicus: World alliance for citizen Participation. n.d.

thalhuber, jim. More Eggs, More Baskets. A process for generating, screening and selecting new non-duesrevenue-generation ideas. the nonprofit solution, inc. ožujak 2003.

WWF international. A guide to the WWF Organizational Assessment Process. Worldwide Fund for nature. 2003.

internetske stranice/platforme:

the change Management toolbook (www.change-management-toolbook.com). change Facilitation s.r.o.

Wikipedia: koristan prvi korak za nepoznatu terminologiju.

Dodatak 6

Regionalni centar zaštite okoliša za Srednju i Istočnu Europu (REC) je neopredijeljena, nepristrana, ne-

profitna međunarodna organizacija čija je zadaća pomoć u rješavanju problema u zaštiti okoliša u Sred-

njoj i Istočnoj Europi (SIE). Centar svoju zadaću obavlja potičući suradnju među nevladinim udrugama,

vladama i drugim zainteresiranim subjektima, te potičući slobodnu razmjenu informacija i sudjelovanje

javnosti u odlučivanju o okolišu.

REC su 1990. godine utemeljile SAD, Europska komisija i Mađarska. Danas su REC-ov pravni temelj Povelja

koju su potpisale vlade 29 zemalja i Europska komisija, te Međunarodni sporazum s Vladom Mađarske.

Središnjica REC-a je u Szentendreu, u Mađarskoj, a lokalni uredi nalaze se u svakoj od 17 zemalja korisnica

u regiji SIE. To su: Albanija, Bosna i Hercegovina, Bugarska, Crna Gora, Češka Republika, Estonija, Hrvatska,

Latvija, Litva, Mađarska, Makedonija, Poljska, Rumunjska, Slovačka, Slovenija, Srbija i Turska.

REC aktivno sudjeluje u ključnim globalnim, regionalnim i lokalnim procesima, te pridonosi razvoju rješenja

na području zaštite okoliša i održivosti unutar i izvan mreže svojih lokalnih ureda, prenoseći znanja i iskustva

među zemljama i regijama.

Najnoviji donatori su Europska komisija i vlade Albanije, Austrije, Belgije, Bosne i Hercegovine, Bugarske,

Crne Gore, Češke Republike, Estonije, Finske, Hrvatske, Italije, Japana, Kanade, Latvije, Litve, Luksem-

burga, Mađarske, Makedonije, Nizozemske, Norveške, Njemačke, Poljske, Rumunjske, SAD-a, Slovačke,

Slovenije, Srbije, Španjolske, Švedske, Švicarske i Ujedinjenog Kraljevstva, kao i druge međuvladine i pri-

vatne ustanove.

Documents

Praktičnipristuporganizacijskomrazvoju ...documents.rec.org/publications/OVToolkit_June2010_CR.pdfOvaj priručnik rezultat je napornog rada i odlučnosti velikog broja ljudi. U njegovu