Presentacion Educacion

[email protected] www.youtube.com/user/Neurogestion 1

Jorge Mendoza WoodmanJorge Mendoza WoodmanPP “DELL E i Ci l f E ll“DELL E i Ci l f E llProgramaPrograma “DELL Executive Circle of Excellence“DELL Executive Circle of Excellence

M.A., MBA, PADE.

317‐7200 (2330) 999 271 047( )[email protected]@gmail.com

Master of Arts in Leadership and Organizational Analysis por la University of East London y el GrubbInstitute; entrenado en Consultoría en Institutional Transformation por el Internacional Forum forSocial Innovation ‐ IFSI en Francia (Application 2008); MBA y PADE por la Universidad ESAN eIngeniero Industrial por la Universidad de Lima; con más de 15 años de experiencia gerencial y deconsultoría en administración de empresas del sector industrial y de servicios, público y privado.

l ó l f l d l ll dConsultor en Estrategia y Gestión Organizacional, y Profesor‐Facilitador en el Desarrollo deCompetencias Gerenciales, habiendo capacitado y dado charlas a más de 7,000 personas y con másde 2,000 horas acumuladas en el dictado de temas como Liderazgo, Creatividad e Innovación,Trabajo en Equipo y Gestión de Roles. Profesor Asociado en el Departamento de Ciencias de laGestión de la PUCP.

Creador del canal “Neurogestión” en YouTube (www.youtube.com/user/Neurogestion) y miembrode InnovAcción, Grupo para el Diseño y la Transformación Social.


Relación entre Creatividad e Innovación


Por donde vayan miren a su alrededor,

Lo único que no ha sido diseñado por una persona es lo

hecho por la naturaleza,

Los árboles no fueron diseñados por nosotros, pero todo lo demás si, cada foco, cada florero, cada mesa, cada cosa que se ha diseñado ha pasado por este proceso,

Puede haberse mejorado oPuede haberse mejorado o no… pero ha tenido que pasar

por este proceso.

Tom Kelly: IDEO

Maquina Voladora (1903)

Hermanos Wright (EE.UU.)

Vuelo de las aves.

Cinta Scotch (1930)

Ing. Richard Drew (EE.UU)

“Masking Tape”Trabajan con prototipos.

Masking Tape

Pintado de Carros

Jefe Escocés


Aspirinas (1853)

Charles Gerhardt (Francia).

Acido Acetilsalicílico

Ambulancias (Siglo XI)

Knights of St. John (durantelas Cruzadas). Acido Acetilsalicílico.

Hipócrates, sauce blanco.

)

En Europa era común pagar aquien traía los heridos.

Francia (XVIII), se usaroncarretas equipadas.

Coca Cola (1886)

John Pemberton (EE.UU.),farmaceútico

Blue Jean (1873)

Levi Strauss (Alemanía, EE.UU.)

V d d di ib id farmaceútico.

Con extractos de Coca hasta1905.

Venta del Jarabe

Vendedor y distribuidor.

“Debería vender pantalones”


Clip (1835)

John Ireland (EE.UU.)

Desde el siglo XIII se usabani l

E‐mail (1971)

Ray Tomlinson (EE.UU.)

ARPANETcintas para amarrar papeles.

Los Clips servían paraenganchar telas.

@ = en donde

“Me pareció una buena idea”

You Tube (2005)

Steve Chen, Chad Hurley &Jawed Karim

Google (1997)

Larry Page & Sergey Brin(EE.UU.)

1.65 Billones a Google

Karim y el video de JanetJackson.

( )

Googol = 10100

Cheque US$ 100k.


Por alertar a los propietarios vía correo electrónico, sobre posibles

inscripciones fraudulentas que afectan sus predios.

Por desarrollar un negocio exitoso que integra, a través de diversos medios, toda la información necesaria para la organización

de una boda

Por haber integrado en un portal de Internet a diversas instituciones, para convertir los largos trámites tradicionales de constitución de una

empresa en un proceso de 72 horas.


¿De donde vienen las ideas?

La fuente de la creatividad es un misterio todavía.

¿Cuándo uno tiene o experimenta una idea, una muestra de su propio potencial, que es lo que ocurre con

nosotros?

No se puede describir fácilmente con palabras, es más fácil describir las experiencias.


Una respuesta es considerada como creativasi:

E i d ú il li

TheresaAmabile

Es una nueva, apropiada, útil, correcta y valiosarespuesta para la tarea a realizar

Si la tarea es de naturaleza heurística y noalgorítmica.

EdwardDe Bono

“La Creatividad esta relacionada con romperpatrones establecidos para poder mirar lascosas de una manera diferente”

“La mayoría del trabajo creativo es un procesode personas pasando ideas e inspiraciones del

JoichiIto

de personas pasando ideas e inspiraciones delpasado hacia el futuro, añadiendo su propiacreatividad en el camino”

RobertSternberg

“Las personas creativas son aquellos queas pe so as c eat as so aque os quedesean y pueden <comprar bajo y venderalto> en el campo de las ideas”


“Se puede considerar a la Creatividad como unamuestra de la conducta distintiva de los seres

Jiannong Shi

humanos para sobrevivir en su mundo. Paraadaptarse, estos tienen que reconocer y modificarlas características de su mundo físico y social”

AlbertEinstein

“La Creatividad es mirar lo que otros ven ypensar en lo que nadie ha pensado”

“La Creatividad es una estructura compleja, lacual se expresa comúnmente a través de un

HowardGardner

amplio rango de inteligencias (lingüística,musical, matemática, espacial, cinestésica,interpersonal e intrapersonal)

HelmutJahn

“L i id d á l i d“La creatividad esta más relacionada coneliminar lo innecesario que con inventar algonuevo”


“La Creatividad es la habilidad de introducir

EricHoffer

orden en el caos de la naturaleza”

ScottAdams

“Creatividad es permitirse cometer errores.Creatividad es permitirse cometer errores.Arte es saber con cuales quedarnos”

Los conceptos Heurísticos nodirán:

Exactamente qué hacer en el viaje.

Cuándo salir.

Qué vehículo tomar.

Qué ruta seguir.

Cuán lejos ir por cuanto tiempo.

La propia creatividad decide elcamino.

La creatividad no es un destino, esun viaje.


“La Creatividad resulta de las interacciones enun sistema compuesto de tres elementos:

MihalyCsikszentmihaly un sistema compuesto de tres elementos:

Una cultura que contiene reglas simbólicas.

Una persona que introduce algo novedoso aeste dominio simbólico.

Un grupo de expertos que reconocen yvalidan la innovación ”validan la innovación.

Fuente: Csikszentmihalyi, M. (1996). Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. New York: Harper Perennial.


Se considera que la innovación esta vinculada con lostemas duros de la empresa

Organización, estructura, procesos, etc.

Valores tangibles, fáciles de identificar y sistematizar.

Pero, la Innovación depende del espíritu imaginativode las personas y equipos.

Actitud creativa, renovada y constante

Valores intangibles difíciles de codificar y sistematizar

¿Cómo somos creativos?

¿Cómo recuperamos¿Cómo recuperamos nuestra creatividad?

¿Cómo ser capaces de ser creativos en equipo e

innovar sistemáticamente en el trabajo?

¿Cómo hacemos para ir por delante del Mercado?


Generación y aplicación de di h id

Acto de producir nuevas ideas o acciones frente a un problema o

situación

dichas ideas en un contexto específico

MáximaDiferenciación

Creatividad

Rechazo Éxito

Copia

Innovación

C

F. Ponti & X. Ferrás (2006), Pasión por Innovar


“La Innovación es la creación de un nuevoproducto, servicios o modelo de negocio que

David Sutherland, PhDProfesor del Georgia Tech

arroja un resultado concreto e intencional, delcual una empresa deriva valor. El propósito de lainnovación es genera valor, y traerlo a la existenciaes el proceso de la innovación.”

Profesor del Georgia Tech

“La innovación no esta relacionada conLa innovación no esta relacionada connuevos productos, procesos, servicios onuevas ideas. Lo que trata la innovación escómo estar un paso adelante de lacompetencia para ser viable en el tiempo.”

Stephan Shapiro

Fuente: Shapiro , S. (2011). Best practices are stupid: 40 ways to out‐innovate the competition. New York: Penguin Books


“Los grandes avances intelectuales rara vez ocurren a través de un genio aislado que tiene un momento

eureka solo en un laboratorioeureka solo en un laboratorio.

Tampoco es una cuestión de construir algo basado en los precedentes ‐ sobre los hombros de gigantes ‐

según la famosa frase de Newton.

Los grandes avances se parecen más a lo que sucede en una llanura inundada, en donde una docena de distintos afluentes convergen, haciendo que las crecientes aguas

levantan al genio lo suficientemente alto para que pueda ver alrededor de los obstáculos y paradigmas del

momento.”Steven Johnson

Fuente: Johnson. Steven (20101). Where Good Ideas Come From. New York: Riverhead Books.

“La mejor forma de a ejo o a deconseguir una buena idea es teniendo un montón de

ideas”

Linus Pauling(1901 – 1994)

Premio Nobel de Química 1954Premio Nobel de la Paz 1962


Innovación o Muerte


“Es cualquier cosa que modifique sustancialmente

Gary Hamel“El Futuro de la Administración”

la manera como se administra, o que modifiqueostensiblemente las formas habituales deorganización y, con ello, promueva los fines de laempresa”

bb

Funciones de laAdministración Prácticas de la Gestión

Fijar y programar un Fijar y programar un objetivoobjetivo..

Motivar y alinear el Motivar y alinear el esfuerzoesfuerzo..

Coordinar y controlar las Coordinar y controlar las actividadesactividades..

Desarrollar y asignar el Desarrollar y asignar el talentotalento..

Acumular y aplicar el Acumular y aplicar el conocimientoconocimiento..

Amasar y asignar los Amasar y asignar los recursosrecursos..

Construir y cultivar las Construir y cultivar las relacionesrelaciones..

Equilibrar y satisfacer las Equilibrar y satisfacer las exigenciasexigencias de de los actores interesados.los actores interesados.


La excelencia operativa es esencial, perofácilmente imitable.

La infraestructura y los sistemas se puedeny pconseguir.

A través de la tercerización o con apoyo deconsultores

Los productos y servicios definen a lainstitución.

Los productos y servicios exitosos terminansiendo imitados y perdiendo su diferenciación.

La tecnología permite hacer saltos, por lo que lonovedoso no tiene un liderazgo duradero.

Fuente: Hamel, Gary (2007). El Futuro de la Administración.

Son los modelos de gestión que permiten eléxito y la diferenciación.

L d l t t li dLos modelos son permanentemente analizadosy confrontados, lo que disminuye su efectividadcon el tiempo.

La innovación administrativa centrada enbl d l j difí il dproblemas grandes y complejos es difícil de

copiar.

Hay que cambiar paradigmas en los modelosmentales administrativos.

Fuente: Hamel, Gary (2007). El Futuro de la Administración.


Organizándonos para el Trabajo Rutinario

Organizándonos para el Trabajo Innovador

Deshacernos de la Deshacernos de la “varianza”“varianza”

Ver lo viejo de la misma Ver lo viejo de la misma maneramanera

Replicar el pasadoReplicar el pasado

Incrementar la Incrementar la “varianza”“varianza”

Ver lo viejo de maneras Ver lo viejo de maneras nuevasnuevas

Romper con el pasadoRomper con el pasado

Meta: Hacer dinero Meta: Hacer dinero ahoraahora

Meta: Hacer dinero más Meta: Hacer dinero más tardetarde

¿Dónde estoy ahora…?¿En dónde quiero estar mañana…?

Fuente: Sutton, Robert I. , 2002. Weird Ideas that Work: How to Build a Creative Company. New York: Free Press

“Yo no he fallado 700 veces, no he fallado ninguna vez He sido exitoso al probar que hayninguna vez. He sido exitoso al probar que hay

700 maneras que no funcionan.

Cuando haya eliminado las maneras de no hacerlo habré encontrado la que si funciona”.

Thomas Edison(1847 – 1931)


Error Error Error Éxito

$ $ $ $

“Desarrollo Iterativo”Los costos fijos de

desarrollo son altos, los

Tiempo

desarrollo son altos, los errores son comunes y las soluciones se demoran.

Error

Error

“Desarrollo Paralelo Masivo”Se tienen los mismos errores pero ocurren en paralelo, acelerando la


Error

Éxitosolución, y a diferencia del otro

proceso los costos se pagan con el valor percibido en lugar del tiempo

invertido.

$

Tiempo

Innovación Innovacióngica

Alta

Innovación Tecnológica

Innovación Radical

Innovación Incremental

Innovación Adaptativao

mplejidad

Tecnológ


p

Co

Baja

AltaBaja

Incertidumbre acerca del Mercado


Innovación Incremental.Es donde nuestros productos se encuentran, se genera dineroconstruyendo sobre lo que ya está, pero no es seguro a la larga.

Innovación Adaptativa.Son los retos fáciles de implementar tecnológicamente, peroinseguros sobre quien los necesita. Es adaptar algo que se tienepero a un nuevo mercado.

Innovación Tecnológica.Cuando se atiende una necesidad conocida pero compleja dedesarrollar (p ej una nueva medicina un vidrio que no se raya)desarrollar (p.ej. una nueva medicina, un vidrio que no se raya).

Innovación Radical.Son complejas técnicamente y difíciles de colocar en el mercado,costosas y con un bajo grado de éxito, sin embargo son las quecambian el juego.

Matriz de Innovación EstratégicaCapacidades

Estratégicas ¿Qué hacer?

Apoyo y Soporte

Son necesarios para gestionar el negocio, pero no son el “corazón”

del mismo.

EliminarMinimizarTercerizar

“Core”

Son las capacidades críticas para el negocio, pero no fuente de

ventaja competitiva, crean valor directo en el cliente y suelen ser

AutomatizarSimplificarTercerizar


directo en el cliente y suelen ser transaccionales.

Tercerizar

DiferenciaciónEs lo que te separa de la

competencia, sólo se tiene una o dos de estas capacidades

Innovar


La Innovación atañe a todo el funcionamiento de la empresa: Administración, Marketing, RR.HH., etc.

InnovarEstrategias

Replantear lo que se hace y renovar la

industria

Innovarcon Velocidad

Disminuir el tiempo en que se hacen las

cosas, buscar h l i

Innovarcon Inteligencia

Para ser creativos se necesita tiempo y

ganas.H h

Taco Bell, Nike, Dell, Starbucks, etc.

hacerlas en tiempo real

Boeing, Microsoft, McDonald's

Hay que aprovechar los cerebros de los

trabajadores

Fuente: Ridderstrale, Jonas & Kjell Nordström..( 2006), Funky Business.

La Responsabilidad de Innovar es del proveedor, no del cliente, por eso hay que ignorarlos y escucharlos a la vez

Para hacer algo realmente innovador…

Ignoremos a los clientes

Acercarse para conocer más, pensar en el futuro y prepararse organizacionalmente

Competir en base a las excepciones y no los promedios, pero tenga tribus empresariales

(1ro. actitud y luego conocimiento)

Fuente: Ridderstrale, Jonas & Kjell Nordström..( 2006), Funky Business.


Ideas típicas que funcionan

Contrate gente que “ aprenda rápido” el

Ideas “raras” que funcionan

Contrate gente que “ demore en código organizacional.

Contrate a aquellos que lo hagan sentir confortable.

Contrate personas que es posible que necesite.

Fomente que el personal preste atención y obedezca a sus jefes y pares.

ú

aprender” el código organizacional.

Contrate a aquellos que lo hagan sentir incomodo, incluso que le disgusten.

Contrate personas que probablemente no necesite.

Fomente que el personal ignore y desafíe a sus jefes y pares.

hEncuentre gente contenta y asegúrese que no peleen.

Premie el éxito, castigue las fallas y la inacción.

Encuentre gente contenta y haga que se peleen.

Premie el éxito y las fallas, castigue la inacción.

¿Dónde estoy ahora…? ¿Cómo gano dinero ahora?¿En dónde quiero estar mañana…? ¿Cómo gano dinero mañana?

Fuente: Sutton, Robert I. , 2002. Weird Ideas that Work: How to Build a Creative Company. New York: Free Press

“La Innovación supone casisiempre un amenaza para elstatus quo… y constituye depor sí una actividad política”

J. Pfeffer (1993) El Poder en las Organizaciones


Innovación

“La Teoría del Gran Hombre”

Los grandes descubrimientos ocurren gracias a algunos visionarios, los mismos que tienen periódicamente

chispazos de genialidad

Arquímedes Steve Jobs Thomas Edison

Individuo Network

1400 ‐ 160022 33

El número dentro del cuadro indica la cantidad de invenciones en ese

periodo

Orientado al Mercado

1600 ‐ 1800

1800 ‐ Hoy

1400 ‐ 16001313 44

33 77

1111 3535


No Orientado al Mercado

1600 ‐ 1800

1800 ‐ Hoy

2121 1919

3535 5757


¿Cómo surge una gran idea?

Los adyacentes posibles

Erroresp

Redes Líquidas

Una corazonada

La exaptación

Plataformaslenta

Plataformas

Serendipia


Son las primeras combinaciones posibles de ciertos elementos,que aunque pueden ser un montón siempre son finitas.

Lo que dice un “adyacente posible” es que en todo momentopuede ocurrir un cambio o algo nuevo extraordinario, pero sóloun cierto número de ellos.

En la evolución de las especies existen un montón de ejemplos deadyacentes posibles

Pulgar en los homínidos, plumas en los dinosaurios, etc. Lo que un átomode carbón hace ahora es mucho más complejo que hace 4 bill. de años.

El internet es un ejemplo de estos adyacentes posibles.El internet es un ejemplo de estos adyacentes posibles.Un espacio de intercambio de textos e hipervínculos, luego un lugar detransacciones financieras que se convirtieron en tiendas, subastas,casinos, etc.

Hay ideas que tienen una baja posibilidad de combinarse: estánmuy adelantadas a su tiempo y el entorno no esta listo.


Todo el tiempo estamos rodeados de potenciales nuevasconfiguraciones, de nuevas formas de romper la rutina.

Esto se logra explorando las posibles nuevas configuraciones, yasea con un cambio de ambiente o un cambio de hábitos.

¿Qué ambiente permite esta exploración?Son aquellos que permite a sus integrantes explorar los adyacentesposibles y alentar la formación de nuevas combinaciones.

Los ambientes que restringen o limitan esta exploración genera enpromedio menos innovaciones.

Ejemplo: Película Apolo 13.j p p

La realidad no coloca las elementos listos para conectarlos, elreto esta en como conectar partes usadas que pueden re‐usarseen nuevas configuraciones.

El reto no esta en pensar grandes ideas sino en tener más elementos paracombinar.

Una idea no es una cosa simple, se parece más a un “enjambre”.

Las ideas surgen en nuestro cerebro, que es un red densamente pobladade neuronas (100 trillones) y capaz de una gran plasticidad (capacidad deadoptar nuevas configuraciones).

La vida se desarrolló en el planeta gracias a la capacidadconectora del carbono.

En la tierra 0.03% del material en la corteza es carbono, pero el serhumano contiene 20% de carbono en su cuerpo.

El carbono tiene una propiedad única: su capacidad de combinarse conotras moléculas incluido el mismootras moléculas incluido el mismo.

Sin embargo necesita de un medio adecuado para que ocurranmillones de conexiones aleatorias con otros elementos, lo que sedio gracias al Agua.


Los sistemas de innovación tienen una tendencia a moverse entrezonas de mucho orden y zonas con mucho caos.

La analogía con el agua es muy parecida, en su estado sólida sus moléculas estánordenadas, en su estado gaseoso es un caos total.

El estado “líquido” es lo que permite que emerjan nuevas combinaciones yconfiguraciones.

Las innovaciones en los seres humanos han tenido el mismo patrón.Cuando éramos tribus nómades no había posibilidad de conexiones con losdemás (gas), no hubo posibilidad de “derrame de información”, hasta que surgióla agricultura y se formaron ciudades densamente pobladas.

No es una mente colectiva o que la red se haga más inteligente es que hayNo es una mente colectiva o que la red se haga más inteligente, es que haypersonas más inteligentes gracias a la red.

No es que las ideas se generen en un laboratorio, sino cuando la“información” chorrea de un proyecto a otro gracias a la fluidez y no aestar encerradas en un espacio (Building 99 Microsoft, salones decafé).

Es muy difícil que una gran idea surja por si sola, la mayoría de lasgrandes ideas nacen incompletas y parciales.

Se siente que hay algo importante y profundo (una corazonada), pero carece dealgo clave que hace que emerja en su grandeza total.

Una red líquida es un espacio ideal en donde estas ideas incompletas se puedenconectar con otras y completarse.

Las corazonadas se pueden cultivar por mucho tiempo, sin embargohay que mantenerlas presentes, por lo que escribirlas en papel es lomejor.

La creación de la WWW es el resultado de una corazonada que seqcultivó por más de 30 años.

Tim Berners‐Lee empezó a visualizarla a partir de una enciclopedia (Enquire),luego como un portal de información, luego trabajó en un proyecto para seguirdatos a través de una red, de ahí a conectar documentos a través de hipertextos.

El internet fue la red liquida en donde pudo hacer sus experimentos.


Las organizaciones deben proveer el espacio y el tiempo quepermitan que las corazonadas maduren.

Google es una organización que le da su espacio a las corazonadasGoogle es una organización que le da su espacio a las corazonadascon su política del programa “20% de tu tiempo”.

Los ingenieros deben dedicarse por cada 4 horas de su tiempo, 1hora a un proyecto personal, guía enteramente por sus pasiones einstintos.

Sólo se requiere que den actualizaciones de vez en cuando a sussuperiores sobre sus avances.

De acuerdo con Marissa Mayer, 50% de los productos nuevos deGoogle vienen de este programa.

La serendipia (serendipity) es cuando ocurre una conexión de manera accidental yque es importante para uno.

Completa una corazonada o abre una conexión a un posible adyacente que no se habíavisto.visto.

La serendipia necesita de conexiones improbables y descubrimientos, pero tambiénnecesita de algo en donde anclar esos descubrimientos.

El darse un tiempo para dejar que nuestro cerebro trabaje las conexiones ayuda a laserendipia, el alejarse de la situación o el leer nuevos textos, libros e informaciónpermite la combinación de ideas.

Organizacionalmente se puede brindar espacios para mejorar las habilidades,alejarse de la rutina y el hábito para desarrollar nuevos espacios de conexión oalentar el explorar nuevos rumbos.p

El poner barreras a la serendipia, legales y físicas, no permite la conectividad ni lasredes líquidas. Se pueden hacer espacios para comentar sobre corazonadas, esparcirideas, votar por ellas.

Estas redes de información permiten que la persona con una corazonada interesantey provocativa pueda completarla conectándola con otras ideas que circulan en elsistema: es una red organizacional de serendipia.


Cuando nos equivocamos, enfrentamos nuestras presunciones y adoptamos nuevasestrategias.

El equivocarse no abre nuevas vías para los adyacentes posibles, pero nos fuerza abuscarlosbuscarlos.

Muchos ejemplos en las ciencias: Fleming y la penicilina, De Forest y el tríodo.

El problema con los errores es que tenemos una tendencia natural a descartarlos.

La introducción de “ruido” en la construcción de una idea, mejora la capacidad detener buenas ideas.

Las mutaciones genéticas permitieron que las especies evolucionen tras continuasadaptaciones, adaptaciones que fueron posibles porque surgieron de malas copiasgenéticas del ADN.

Las organi aciones deben dejar n espacio para el error generati o Las inno acionesLas organizaciones deben dejar un espacio para el error generativo. Las innovacionesse nutren de errores útiles, pero sufren cuando la necesidad de controlar la calidades muy alta.

Los errores no son la meta, por los que hay que sobrepasarlos rápidamente, pero sonesenciales para la real innovación.

Es cuando un organismo desarrolla un rasgo para un uso específico,pero luego este rasgo es utilizado para una función completamentediferente.

Las plumas y los dinosaurios, Gutemberg y la imprenta, las tarjetas perforadas ylas computadoras, los tríodos y la TV, la WWW.

Mientras que los posibles adyacentes y la serendipia permite abrirnuevas opciones, la exaptación permite explorar que nuevasposibilidades se tienen en esas nuevas opciones.

En las redes, los vínculos débiles permiten abrir nuevas oportunidadesde exaptación sobre los cuales explorar las corazonadas.de exaptación sobre los cuales explorar las corazonadas.

En las organizaciones, el cultivar espacios de trabajo diversos yheterogéneos permite que las ideas se nutran de conexiones nuevas yde usos diferentes, permitiendo su crecimiento.

La suerte favorece a la mente conectada.


Las plataformas fomentan y amplifican las corazonadas, permite que seconecten con otras mentes que tienen experiencias relevantes.

Ejemplos: el GPS y el APL, YouTube, Twitter y los API.

En una plataforma abierta, las buenas ideas vienen de cualquier lado,ya no sólo de la organización que administra la plataforma.

En un “ecosistema” la información no esta simplemente fluyendo enél, esta siendo reciclada y utilizada para otros fines y usos,transformada por otras redes en ese mismo ecosistema, y cada unacon una función diferente.

Uno de los grandes beneficios de la plataforma es que esta tiene unconocimiento que ya no necesitamos.

Este es el poder generativo de la plataforma abierta, dado que esteconocimiento lo aportan otros.

Sal a caminar de vez en cuando.

Cultivar corazonadas.

ib d l d é l hiEscribe todo lo que puedas, pero mantén los archivosdesordenados.

Abrazar la serendipia.

Cometer errores generativos.

Tener varios hobbies.

F t l d fé t d lí idFrecuentar salones de café y otras redes líquidas.

Seguir los vínculos.

Dejar que otros construyan sobre mis ideas, prestarse,reciclar, re‐inventar.


Las organizaciones viven en un mundo en constante cambio yreconfiguración ¿Cómo precisar un futuro en esas condiciones?

Imaginando un futuro como si estuviera cubierto con una niebla, que no se veclaramente, difuso.

Para hacer un análisis intelectual del futuro, necesitamos que las metas seandifusas y vagas.

La meta difusa encausa la dirección del trabajo sin cegar al equipo antelas oportunidades que se presenten.

Las metas difusas se encuentran entre un extremo donde todo estaclaro y el otro donde es muy vago lo que se quiere hacerclaro y el otro donde es muy vago lo que se quiere hacer.

Brindan un sentido de dirección y permiten que los miembros delequipo se sientan libres de seguir su intuición.

Para definir una meta difusa, es necesario tener en cuenta:

Emocional. Deben estar en consonancia con la pasión y la energía delas personas con respecto al proyecto lo que aporta su empuje a lalas personas con respecto al proyecto, lo que aporta su empuje a lacreatividad.

Sensorial. Mientras más tangible el objetivo, más fácil será compartirlocon los demás. Antes de que una meta sea compartida, es necesariohacerla explícita de alguna forma.

Progresiva. Las metas difusas no son estáticas, cambian en el tiempo.El proceso de moverse hacia ella es un proceso de aprendizaje por loEl proceso de moverse hacia ella es un proceso de aprendizaje, por loque en la medida que el equipo aprende, los objetivos puedencambiar.


ñadido

Sistémico

Valor Añ

Sofisticación

Eventos

Capacidades

D d l í d l L i ió ti L i ió t i t d

Eventos Capacidades Sistémico


Donde la mayoría de lasorganizaciones están. Seproducen ideas que puedenofrecer un gran valor, sinembargo se necesita unesfuerzo muy grande entre laidea y su realización.

La organización tieneestructuras y procesos paradefinir problemas, generar yevaluar soluciones, y desarrollarplanes de acción basados enoportunidades identificadas.

La innovación esta integrada entodo lo que la organizaciónrealiza. Lo anterior es reactivo yen este nivel continuamente seinnova, creándose nuevos retosy oportunidades.

El Reto de la Innovación


Innovación

“La Teoría del Gran Reto”

Los grandes descubrimientos ocurren gracias a que Ud., Nosotros y Todos nos enfrentamos a retos desafiantes, lo que hace que al final cómo resultado surge la innovación.

Usted Nosotros Todos

“ Nosotros somos los hacedores de música

Arthur O'Shaughnessy

... Nosotros somos los hacedores de música,Y de los sueños somos sus soñadores”

We are the music makers,And we are the dreamers of dreams

Arthur O Shaughnessy(1844 – 1881)


“Para ser innovador, la creatividad es fundamental…

…Para ser creativo tienes que estar qrodeado de nuevos problemas,

…Para rodearte de problemas nuevos tienes que ponerte retos.

Por ende para ser innovador tienes quePor ende, para ser innovador tienes que ponerte retos.”

I+ I+

I+ I+

Pero … ¿Cómo es esto de los retos enPero … ¿Cómo es esto de los retos en las Organizaciones? ¿Cómo se

gestionan los retos?


Reto1. m. Provocación o citación al duelo o desafíodesafío.2. m. Acción de amenazar.3. m. Dicho o hecho con que se amenaza. Echar retos.4. m. regañina.5. m. Objetivo o empeño difícil de llevar a cabo, y que

constituye por ello un estímulo y un desafíodesafío para quien lo afronta.f

6. m. desus. Acusación de alevoso que un noble hacía a otro delante del rey, obligándose a mantenerla en el campo.

Fuente: RAE, http://lema.rae.es/drae/?val=reto

DesafiarDesafiar significa literalmente des‐afiar, donde “afiar” significaba dar garantía o confianza, el tener fe en algo

o en alguien…. por lo que un ponerse un desafío estaría significando entonces una prueba de fe sobre uno mismo, es escoger un reto que pone a prueba

nuestras propias capacidades.


Las organizaciones buscan y anhelan crecer… pero no en función de los retos (de aquellos desafíos a

superar)

Hacer lo mismo que los demás

Hacer lo mismo que los demás

pero más rápido pero más barato

Hacer lo mismo que los demás pero “mejor”

Innovación Incremental: Todo esto se da sobre algo donde ya tenemos la prueba, la

garantía que ya funciona.

¿Por qué?

… La mayoría lo hace,… Es una tendencia,… Los consultores lo promueven,… Es lo que se enseña en las escuelas de negocio.


Es así como ponerse retos en las organizaciones termina haciendo nada realmente

innovador…

Las organizaciones viven en dos mundos…

Se esta pensando en cómo hacer dinero ahoraahora, y donde hacer lo mismo o repetir lo de otros funciona la mayoría

Se está pensando en cómo tener dinero mañanamañana, y este es el estado es donde la

innovación y los verdaderos de las veces retos son esenciales.

Pregunta transcendental… ¿En que mundo queremos estar?


“El talento humano es tremendamente diverso”

“Nuestra sociedad depende de esta diversidad de talento, no de una concepción única de la capacidad”.

Taller de Innovación

T iTesis

Empresa de Transporte de Personal


En estos ejemplos la idea no tiene que ser innovadoraidea no tiene que ser innovadora, pero si vemos la idea como la simientesimiente para hacer algo algo retadorretador, algo que nos lleve a confrontar nuestros confrontar nuestros límiteslímites, a hacer algo que nunca hemos hechonunca hemos hecho…

…es bastante seguro que terminaremos haciendo algo realmente innovadorrealmente innovador, algo que nos sorprenderá a nosotros mismos además de probar que somos

capaces de enfrentar lo desconocido.

Se ha dicho que “de nuestros límites surge laSe ha dicho que de nuestros límites surge la creatividad” y es totalmente cierto… y la gente

creativa hace empresas innovadoras.

¿Por qué algunas metas nunca se alcanzan?

¿Por qué algunos retos no se logran?

¿Por qué al parecer… no puedo?


Retos Técnicos

Un reto técnico no es i t fá il i i ifi t

Retos Adaptativo

Los retos que surgen en el mundo t l t i l ánecesariamente fácil, insignificante

o no es importante… si lo son!

Son “técnicos” porque la habilidad necesaria para realizar esa conducta u obtener ese resultado es bien

conocida.

actualmente requieren algo más que incorporar nuevas habilidades técnicas a la forma de pensar.

Es “adaptativo” por que solo se puede alcanzar transformando la forma de pensar, avanzando hacia un nivel de mayor sofisticación de y

desarrollo mentaldesarrollo mental.

El error es utilizar maneras técnicas para resolver retos adaptativos

Fuente: Kegan, R. & Lisa Laskow (2009). Immunity to Change. Boston: Harvard Business Press.

o

Reto Técnico

Sistem

a inmunológico

MetaMetaReto

Adaptativo¿Qué cosas hago que no me permiten llegar a la

t ?

¿Cuál es el marco mental que hace que haga cosas que no me permiten llegar a la meta?

MetaMetameta?



Estoy comprometido a perder peso.

Como demasiado.

Como incluso cuando no tengo hambre.

Como comida muy grasosa.

Como comida con muchos carbohidratos

Persona A: Me comprometo a no sentirme aburrido, quiero estar estimulado y energizado.

Persona B: Me comprometo a no sentirme vacío.

Persona C: Me comprometo


a sentirme conectado con mi gente, a recibir amor cuando me ofrecen algo.

Ser más receptivo a nuevas ideas.

Ser más flexible en mis respuestas, especialmente relacionado con la definición de roles y responsabilidades.

Ser más abierto a delegar y lí d

Dar respuestas secas a nuevas ideas, con un tono cortante o hacer caso omiso.

No hacer preguntas abiertas o buscar opiniones de otros.

Comunicar a otros con mucha frecuencia que es

d

Que se hagan las cosas a mi modo.

El sentir a mi mismo que estoy teniendo un impacto directo en las cosas.

Sentir el orgullo de ser el “dueño”, de ver mi sello en l


apoyar nuevas líneas de autoridad.

necesario que me pidan opinión.

Dar mi opinión muy rápido cuando quizás no es lo que la gente este preguntando.

las cosas.

El preservar mi sensación de ser el super‐solucionador de problemas, aquel que sabe más, el que esta en control


HabilidadReto

Flujo =El ideal es que el flujo

sea como 1

El “Flujo” suele llamarse a ese estado emocional que resulta de la excitación al estar focalizado en una competencia, o realizando una tarea,

a través de un rendimiento ejemplar.

Reto Flujo

Ansiedad

Uno alcanza el estado de flujo a través de (i) estar en una actividad con una estructura,

Habilidad

Ansiedad

Aburrimiento

dirección y metas claras, (ii) tener un buen balance entre el reto percibido y las habilidades necesarias para él, y (iii) ser capaz de recibir un feedback claro e inmediato sobre como lo estas haciendo, para poder ajustar el rendimiento

Alto

Excitación

El reto debe ser algopersonal, debe ser unmotivador intrínseco, que

Retos

Preocupación

Ansiedad

Control

FLOW

motivador intrínseco, quenace de adentro de uno yque debe ser “auto‐télico”(auto: uno mismo, telos:meta).

El tener una experiencia“autotélica” es donde laactividad que lleva alcumplimiento del reto es

HabilidadesBajo Alto

Relajación

AburrimientoApatía

Fuente: Csikszentmihalyi, Mihaly (1990) Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper Collins

cumplimiento del reto esen sí misma larecompensa.


Totalmente inmerso que lo que se esta haciendo: focalizado,concentrado.

Con una sensación de éxtasis: de estar afuera de la realidad diaria.

Con una gran claridad interior: el saber que se necesita hacer y cuanbien lo estamos haciendo.

El saber que lo que hay que hacer se puede hacer: que nuestrashabilidades son las adecuadas para la tarea.

Una sensación de serenidad: no hay preocupaciones acerca denosotros, una sensación de crecer fuera de las fronteras del ego.

No hay sensación del paso del tiempo: profundamente focalizado en elpresente, las horas se sienten como minutos.

La motivación es intrínseca: aquello que genere este flujo (flow) seconvierte en su propia recompensa.

Fuente: Csikszentmihalyi, Mihaly (1990) Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper Collins

“El Hombre nunca sabe de lo que es capaz, hasta que lo intenta”

Charles Dickens

El gran reto termina siendo el ponernos retos desafiantes…

… Nuestros talentos y competencias se desarrollarán, crecerá nuestra capacidad para trabajar con lo desconocido y veremos a la incertidumbre del reto desafiante reto desafiante como un

motor para la creatividad y la innovación.


Nosotros somos los hacedores de música,Y de los sueños somos sus soñadores.Vamos divagando por mares solitarios

Arthur O'Shaughnessy

Vamos divagando por mares solitarios,y anidamos esperando en confines

desolados.

Desertores de mundos y de mundos sus perdedores,Arthur O Shaughnessy

(1844 – 1881) en los que la pálida luna resplandece.Del mundo sin embargo somos sus

agitadores,y para siempre… así parece.

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