Tabloul de bord instrumentul de pilotaj al afacerii
ntr-o companie, dei membrii echipei manageriale se difereniaz
prin tipul de pregtire profesional - unii sunt economiti, alii
ingineri, juriti, programatori, psihologi etc. -, ei au un scop
comun, i anume:dezvoltarea echilibrat a afacerii.Pentru atingerea
acestui scop, fiecare manager trebuie sa cunoasc direcia de
dezvoltare a firmei, s evalueze implicaiile deciziilor luate n
cadrul companiei i s "vizualizeze" permanent "coordonatele generale
ale afacerii": piaa i clienii int, vnzrile, ncasrile, profitul i
disponibilitile bneti.De aceea, se apeleaz la folosirea unuitablou
de bordnecesar pentru"pilotarea" afacerii.Acest tablou de bord
general trebuie s conin informaii sintetice, uor de neles i
relevante pentru luarea unor decizii rapide i corecte. Acestea sunt
centrate pe factorii-cheie de succes ai ntreprinderii (FCS) i sunt
ataate unui responsabil. n anumite situaii manageriale, sunt
necesare i alte tablouri de bord "secundare", care aduc informaii
suplimentare i contribuie la luarea unei decizii importante.Tabloul
de bord este un instrument de pilotaj al ntreprinderii, deoarece
permite managerilor s dispun, n timp real, de o viziune sintetic
asupra principalilor indicatori privind ntreprinderea i mediul de
afaceri, n vederea lurii deciziilor aflate n cadrul competenei lor.
O alt definiie a tabloului de bord este cea care l asociaz cu un
instrument de aciune pe termen scurt, care cuprinde un numr limitat
de indicatori legai de obiectivele ntreprinderii i deciziile de
luat, avnd ca scop evidenierea diferenelor existente dintre
previzional i realizat. n alte cuvinte, tabloul de bord este un mod
eficient de verificare a realizrii unei activiti. Tabloul de bord
poate fi considerat un rspuns la insuficiena contabilitii generale
pentru fundamentarea deciziilor curente de gestiune luate de
manageri.Tabloul de bord, ca sistem de informaie a managementului,
este o interfa a sistemului informaional executiv al
utilizatorului, creat pentru a fi uor de citit. Tablourile de bord
pot fi aezate pentru a urmri fluxurile inerente n procesele
afacerii pe care le monitorizeaz. Din punct de vedere grafic,
utilizatorii pot vedea procesele la nivel nalt i apoi s ptrund pn
la nivelurile inferioare de date. Acest nivel de detaliu este
deseori adnc ngropat n afacerea corporaiei i de altfel nedisponibil
managerilor. Indicatorii-cheie de performan, tabelele de scor
echilibrate i figuri ale performanei n vnzri sunt cteva din
coninutul potrivit ale acestor tablouri de bord pentru
afaceri.Tablourile de bord permit managerilor s monitorizeze
contribuia diferitelor departamente n cadrul societii. Pentru a
msura exact ct de bine funcioneaz o organizaie n general,
tablourile de bord permit obinerea i raportarea de date specifice
din fiecare departament n cadrul organizaiei, n acest fel oferind
un tablou al performanei.
Obiectivele tablourilor de bord Modelarea performanei pentru
ameliorarea pilotajului entitilor. Evaluarea performanei unei
organizaii. Favorizarea comunicrii interne (orizontal i
transversal).
Beneficiile folosirii tabloului de bord digital includ:
Prezentarea vizual a msurtorilor performanei Abilitatea de a
identifica i corecta tendinele negative Msoar
eficienele/ineficienele Abilitatea de a genera rapoarte detaliate
artnd noi tendine Abilitatea de a lua decizii mai informate bazate
pe adunarea informaiilor referitoare la afacere Organizeaz
strategii i scopuri organizatorice Economisete timp n comparaie cu
rapoarte multiple n derulare Obine vizibilitate total a tuturor
sistemelor, imediat Identificare rapid a datelor din afar i
corelare Permite clientului configurri individuale ale soluiei
(implementarea conceptelor clienilor cu mentenana standardului
programului) Soluiile pot fi adaptate i extinse Integrare complet
la toate celelalte module STRATandGO, BI Posibiliti variate de a
vizualiza orice fel de informaie (puternice funcionaliti de tip
tabel, exemplu: hri, diagrame, tabele, echipamente de msurare,
semafoare, tendine i alte simboluri individuale) Instrumente de
design integrate pentru rapoarte i tablouri de bord atractive
fiecare client (designer de hart i raport) Legtur dependent de timp
a obiectelor (documente, note, tabele, rapoarte, scheme,
instrumente de msurare, hri) pentru fiecare rnd din raport
Caracteristici de comentariu pentru toate elementele de raportare
(pe rnd sau element) Permite calcularea datelor individuale de
afaceri i logici de acumulare Versiune complet a datelor (pentru
toate datele importante i de tranzacie, cap de tabel pentru grafice
etc.)Caracteristici
Tabloul de bord este un instrument al schimbrii, de aceea, el
trebuie s fie suplu, sintetic, construit astfel nct s se poat
dispune rapid de date pariale i aproximative. De asemenea, acesta
trebuie s fie flexibil n timp i n spaiu. Tabloul este uor de neles
i simplu de interpretat, indicatorii din coninutul acestuia fiind
prezentai cu ajutorul tabelelor, graficelor, n valori absolute i
rate. Tabloul de bord trebuie s fie fidel i obiectiv, s varieze
direct proporional cu fenomenul msurat.Indicatorii care fac parte
din coninutul acestuia sunt ntr-un numr relativ redus, respectiv
ntre 10 i 25 de indicatori, maximum. Acetia sunt att financiari, ct
i non-financiari, fiind prezentai i indicatori n etalon natural sau
de calitate. Aceasta natura nefinanciar a unor indicatori este o
caracteristic specific, care permite responsabililor de gestiune s
dispun i de alte date dect cele financiar-contabile. Informaiile
nefinanciare permit o reacie rapid a decidenilor la modificrile
neateptate sau importante ale mediului de afaceri.
Principii
I. Coerena: tabloul de bord trebuie s fie coerent, ntruct acesta
este construit, mai nti, la nivelul fiecrei uniti a ntreprinderii,
i apoi, toate tablourile sunt centralizate. De aceea, trebuie
folosii aceiai indicatori de performan, aceeai definire a
indicatorilor, o surs comun de informaii.
De exemplu, pentru un magazin de distribuie, un tablou de bord
ar fi construit la urmtoarele niveluri:NivelPersonalVnzriStoc
Echip-rata de absenteism-numr de ore lucrate-cifra de afaceri pe
vnztor
Raion-numr personal-rata de absenteism-cumul de ore lucrate pe
echipe-detalierea cantitilor vndute pe familii de
produse-detalierea stocului pe tip de produse-produse greu
vandabile
Magazin-personal-costul personalului pe raioane-cifra de afaceri
pe raion-marja brut pe raion-cumul pe raion-viteza de rotaie a
stocurilor pe raion
II. Pertinena: chiar dac indicatorii coninui sunt ntr-un numr
mic, acetia sunt eseniali pentru analiza situaiei unei
ntreprinderi.III. Urgena: frecvena tablourilor de bord este decis n
funcie de natura activitii i de nevoia de informaii pentru urmrirea
ndeplinirii obiectivului.IV. Eficiena: tabloul de bord trebuie s
fie construit n aa fel nct dup studierea lui, managerul s ia o
anumit atitudine. Astfel, tabloul i ndeplinete scopul, care este
alertarea responsabilitilor, generarea unei aciuni msur coercitiv,
plan de aciune - i organizarea aciunii.V. Referinele: tabloul de
bord trebuie s aib o baz istoric, dat de nivelul atins n trecut,
care arat evoluia activitii, o baz previzional, adic nivelul
ateptat al indicatorilor, care arat gradul de respectare a
angajamentelor, o baz tehnic, nivelul de performan optim din punct
de vedere tehnic, o baz a ateptrilor clienilor i o baz a
performanei altei uniti, obinut prin utilizarea benchmarket-ului
pentru determinarea bazei de date.
Etape ale construirii tabloului de bord1. Stabilirea decupajului
ntreprinderii: aceasta trebuie s se plieze pe decuparea
organizaional existent i trebuie s fie clar i coerent.2.
Determinarea punctelor cheie de decizie i a obiectivelor:
obiectivul strategic al ntreprinderii, n ansamblul ei, genereaz
subobiective, ale fiecrei uniti ale ntreprinderii, dependente de
natura activitii, tipul produsului, strategia ntreprinderii, tipul
de putere i gradul de delegare.3. Stabilirea unui plan de aciune
pentru realizarea obiectivelor4. Alegerea indicatorilor: tabloul de
bord trebuie centrat pe acele informaii care sunt susceptibile s
conduc la decizii de gestiune pe termen scurt i care corespund
punctelor-cheie din gestiunea ntreprinderii. Indicatorii alei
trebuie s fie pertineni pentru aprecierea rezultatului aciunilor
responsabilului de gestiune.
Exemple de indicatori, n funcie de informaiile necesare:
DemersSemnificaieExemplu
Misiunea centruluiDefinirea obiectivelorMaximizarea produciei
respectnd un nivel al rebuturilor
Puncte-cheie de gestiuneTraducerea obiectivelor prin
puncte-cheieProductivitate, funcionarea utilajelor, calitatea
produciei
Parametrii care condiioneaz punctele-cheieDefinirea parametrilor
explicnd punctele-cheieRandamentul salariailor i al utilajelor,
fiabilitatea materialului, produse de calitate
IndicatoriiIndicatorii traduc parametriiProductivitatea muncii,
rata rebuturilor
5. Culegerea informaiilor: acestea se gsesc att n interiorul, ct
i n exteriorul firmei, n statistici, n programul previzional, n
contabilitate, de regul, n surse deja existente. Apare, ns,
problema lipsei informaiilor la zi, pentru rezolvarea creia se
folosesc estimri sau extrapolri. 6. ntocmirea tabloului de bord:
pentru aceasta se vor utiliza modalitile care permit cea mai bun
vizualizare a indicatorilor de urmrit, cum sunt, spre exemplu,
valorile absolute, abaterile, ratele, graficele, pictogramele,
tabelele etc. Tabloul obinut trebuie s fie ct se poate de adaptat
caracteristicilor fiecrei firme, informaiile s fie clar exprimate
prin meninerea unitilor de msur i prin folosirea formulrilor,
prescurtrilor uzuale din punct de vedere financiar.
Pe scurt, etapele sunt:1. Definirea obiectivelor ntreprinderii;
2. Determinarea factorilor cheie de succes (FCS) ce permit
atingerea acestor obiective; 3. Selecia indicatorilor
reprezentativi ai F.C.S.
Exemple de indicatori utilizai : ntr-un hotel :Rata de ocupare a
camerelor= Nr camere ocupate/Total camere hotel ;Venituri medii pe
camer ocupat ;Rata % turitilor cu sejur mai mare de 6 zile n total
Turii cazai . ntr-o firma de transport :Rata ncrcrii ;Rata
vehiculelor nedisponibile ;Consum de carburani la 100km ;Numr
livrari n afara termenelor .
Dezvoltri actuale ale tabloului de bord
n concepia autorilor Nadia Albu i Ctlin Albu, trebuie fcut
distincia dintre tabloul de control i tabloul de pilotaj. In cazul
controlului, se vorbete despre o sum de indicatori tabloul de bord
care explic devierea de la o anumit traiectorie; este o manier de
comparare a rezultatelor care permite pilotajul. Prin urmare,
pilotajul permite reacia nainte ca fenomenul s fie ireversibil prin
indici de alert.Tabloul de pilotaj trebuie s fie simplu, clar,
evolutiv, integrat s cuprind toate aspectele performanei -,
finalizat prin strategie. Acesta trebuie orientat spre proces, nu
spre rezultat.
Tabloul de bord ntr-o viziune transversalExemplu: Satisfacia
clienilor unei firme de servicii depinde de calitatea primirii,
astfel nct, sunt necesare dou aciuni principale: organizarea muncii
personalului i formarea personalului. Ca indicatori n tabloul de
bord se pot regsi: timpul mediu de ateptare, numrul de apeluri
refuzate, indicele de amabilitate.
Tabloul de situaii grupare a informaiilor dup situaia pieei, a
gestiunii, a produciei, a distribuiei, a vnzrilor, a resurselor
umane
Balanced scorecard este un ansamblu de indicatori financiari i
nefinanciari care arat construirea a patru fore pe baza unei
decupri a organizaiei, pe baz de procese i activiti. Acesta este un
fel de instrument de direcionare a ateniei spre factorii care pot
genera ameliorarea performanei i nu un instrument de msurare i
diagnostic.Cele patru fore sunt: performana financiar, performana n
relaia cu clienii, performana proceselor interne i performana nvrii
i creterii firmei. Acestea sunt considerate puncte-cheie ntru
performana ntreprinderii. n analiza acestui concept, trebuie neles,
mai nainte de toate, c cele patru fore trebuie s fie n echilibru;
niciodat nu se va penaliza o ax pentru celelalte.Balanced scorecard
ncurajeaz salariaii s ia n considerare impactul deciziilor lor
asupra performanei firmei ( relaie de tip cauz efect ).
S ne imaginm un exemplu: o or de formare a angajailor duce la
cretere cu 2% a satisfaciei salariailor care duce la scderea
erorilor n procesele interne cu 1,5%. De asemenea, aceste cauze duc
la creterea cu 1% a satisfaciei clienilor i cu 0,8% a profitului
net.
O ora de formare angajai=> 2% satisfacie salariai => 1,5%
erori n procesele interne => 1% satisfacie clieni => 0,8%
profit net.
Denisa Ghiorghic i Miriam HaghighiGrupa 1029, Cibernetic
Economic
BIBLIOGRAFIE Nadia Albu, Ctlin Albu, Instrumente de management
al performanei, Editura Economic, vol. II, Bucureti, 2003 Neculai
Tabr, Modernizarea contabilitii i controlului de gestiune, Editura
Tipo Moldova, Iai, 2006 Ion Ionacu, Andrei Tiberiu Filip, Stere
Mihai, Control de gestiune, Editura Economic, Bucureti, 2003
Neculai Tabr, Tabloul de bord coordonat a managementului modern,
Revista Gestiunea i contabilitatea firmei, nr. 7 iulie 2002
www.biblioteca.ase.ro www.bizcity.ro www.4usconsulting.ro/
www.didactic.ro
http://www.procos.com/ro-ro/solu%C8%9Bii/%C3%AEnregistraremis/tablouridebord.aspx
https://www.it.uu.se/edu/course/homepage/contextuse/ht09/BalancedScorecardExample.pdf
7
