i:,,

,...:itli

l:alr,

,i:jaut: u,tr,tari

:,::Ul:: 'l::ll

Bakacsi GyulaBokor AttilaCsszr CsabaGelei AndrsKovts KlaudiaThkcs Sndor

Stratgiai emberierforrs menedzsment

Scientia Kiad

kzgazdasgtudomny

A kiadvny megjelenst a Sapentia Alaptvny tmogatta.

Kiadja aSapientia Alaptvny - Kutatsi Programok Intzete4oo1'12 Kolozsvr (Cluj-Napoca)Mtys kirly (Matei Corvin) u. 4.Tel./fax: +40-2 64-593 694E-maiI: kpi@kpi.sapientia.ro

3. magyar nyelv kiads: 2005

@ Scientia,zOOs

Minden jog fenntartva, belertve a sokszorosts, a nyilvnos elads,a rdi- s televziads, valamint a fordts jogt,aZ e1yes fejezeteket illeten is.

Descrierea CIP a Bibliotecii Na{ionale a Romniei:Stratgiai emberi erforrs menedzsment/Bakacsi Gyula,

Bokor Attila, Csszr Csaba, Gelei Andrs, Kovts Klaudia,Takcs Sndor. - Cluj-Napoca: Scientia, 2005Bibliogr.ISBN 973-7953-59-2

I. Bakacsi GyulaII. Bokor AttilaIII' Csszr CsabaIV. Gelei AndrsV. Kovts KlaudiaVI. Takcs Sndor

Tartalom

E|sz

1, fejezetStratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsokaz ezredforduln

1' Honnan - hov?2. Honnan: a mlt (',rendszet'')

2.1. Krnyezet2.2. Munkavllal2.3. Szervezeti s vezetsi modell

3. Hov: a jv (,,empowerment'')

3.1. Krnyezet3.2. Munkavllal3'3. Szervezeti s vezetsi modell

4. Hol: a jelen (,,participci'')4.1. Krnyezet4'2. Munkavllal4,3, Yezetsi s szervezeti modell

5. Kulturlis rksgnk: Magyatorczg helye ,,mIt'' s,,jov,,kztt

6. Sztr

2. fejezetStratgiai emberi erforrs menedzsment

1, A fejezet clja2, Az EEM (HRM) kialakulsa s fejldse

2,1', Szem|yzeti adminisztrci (PersonnelAdministration)

2'2, Szemlyzeti menedzsment (Personnel Management)

1,7

2't.

23

24

24

24

25

27

27

29

30

35

35

36

37

3B

46

52

52

52

53

53

I

Y*{lrltlttil1

6 r Tartalom

2.3. Emberi erforrs menedzsment (Human ReSoulcesManagement)

A stratgiai emberi erforrs menedzsment(Strategic HRM)

3.1. A SEEM megklnbztet jegyei s defincja3.2. SEEM tevkenysgek, folyamatok3.s. A SEEM modellje

A krnyezeti vltozsokra adott vlaszok4.1. Globa|izci4,2, j technolgik4.3. Makrogazdasg, munkaerpiac4.4' Kormnyzati szab|y ozs, intzmnyrendszer4.5' Versenytrsak elemzse4.6. Gyorsul krnyezeti vltozsok4,7, j szervezeti formk, szervezeti megoldsok4.B. A kornyezeti illeszkeds j felfogsa: stakeholder

egyenslyAz emberi erforrs mint a hossz tv versenykpessgkulcsa 78

BOs.r. lenir EE rendszerek5.2. Kulcsemberek, kritikus egyni kompetencik

azonostsa s feilesztse 815.3' Az emberi erforrs szervezeti kompetenciv

fejlesztse 825.4. Intenzv EEM-et ignyl krtikus vllalati sztucik 84

6. A stratgiaalkots folyamata, az EEM legfontosabbstratgiai terletei 86

6.1. A stratgiaalkots s a humn stratgia s tervezskapcsolata

6.2. ltalnos EEM stratgiai vlasztsok6.2,1'. Munkaerpiac vagy bels fejleszts?

(,,Make or buy?")6,2.2, Munkakr vagy egyn?

3.

A

54

56

56

59

61

64

66

67

69

7'1.

72

73

74

75

5.

B6g2

92

93

Tartalom r 7

93

7

6,2.3. Egyn- vagy Csoportkzpont felfogs?6,2,4, Teljestmny- (output) vagy

kompetenciamegkzelts ?6.3. Stratgiai tpusok a munkaer je||emzi alapjn

A SEEM tevkenysgek eredmnyei, azok mrsneklehetsge

Sztr

3. fejezetMunkavgzsi rendszerek

1. Alapfogalmak: munkafeladat, munkakor, pozci2. Munkavgzs rendszer

2.1. Munkafeladatok2.2' A munkavgzs technolgija2.3. A munkavllali kszsgek s kompetencik2'4, Yezetsi filozfia s stIus2.5. EEM rendszerek, elvek s gyakorlat

3. A munkavgzsi rendszerek eldntend krdsei3.1. A munkavgzsi rendszerek kialaktsnak elvi

krdsei3.1.1. A technolgia slvagy az ember

elsd l egessge ?

3'1.2. Mennyire ptnk a bels motivcikra?3.1.3. Hogyan kezeljk a munkavgzsi rendszer

kialaktst befolysol (kontextulis)tnyezket?

3.1.4. Milyen vezetsi filozfia s szemlletalapjan alaktjuk a munkavgzsi rendszert?

3.2, A munkav gzsi rendszerek kialaktsnakkonkrt krdsei

3.2.1', A specializci kvnatos mrtke3.2.2, Egyni munkavgzs s/vagy csoportmunka3.2.3. A munkavllali autonmia' a dntsi

jogkrk s felelssg

B.

94

94

97

9B

7021.O4

105

106

1.07

1.07

108

108

1.'t't

't 1.2

1.',t2

't 1.5

11B

119

120120

1,21.

1.21.

B r Tartalom

3.2,4. Az tfedsek, redundancik kezelse3,2'5, Az egyttmkds s a tudsmegoszts

e]mozdtsa

3.2'6, A munkavgzsi rendszer alaktsnakfolyamata: J dolgozoi rszvtel kvnatosmrtke

3.3. Munkakr s/vagy munkavgzsi rendszer4. Munkakrelemzs

4.1'. A munkakrelemzs outputjai: munkakri lers,munkakr-specifikci

4,1.,1', Munkakri lers4.1',2, Munkakr-specifi kci

4,2, Amunkakrelemzs folyamata4.3. Hogyan nijvelhet a munkakrelemzs sikere?

5. Munkakr s munkavgzs rendszer6. Munkav gzsi rendszerek elemzse7. Kompetencik

7.'l,. A kompetencik defincija7,1'.1, A kompetencik tpusai7.1'.2' A kompetencik szerepe azEE

rendszerekben

7 .2. Kompetencia-rendszerek7.2.1. Spencer s trsai modellje7,2'2, Qunn s trsai modellje7,2.3 . Egy edi kompetenciamo dell ki alakts nak

folyamata 1487,3. A kompetencik alkalmazsai EE rendszerekben 151

7.3.1. Munkakrtervezs (munkavgzsrendszer tervezse) s kivlasztsi rendszer 151

7.3.2' Te|jestmnymenedzselsi rendszer 1'527'3.3. Fejlesztslkpzsi rendszer 153

B. A munkakr s az egyn kapcsolatnak jradefinilsa:,,egynalap'' kzelts 153

1,24

125

1.26

1.27

1.28

129't2s

131

1.32

't34

136

139

1.41.

1.41.

L'+ Z

143

1.44

144'1.46

*I

9. Munkavgzsi rendszer tervezse: a munkavgzsrendszerek kialaktsnak eltr lehetsgei

9'1. Hagyomnyos rhegoldsok9.1.1. A mrripki kzelts: taylorizmus,

Tartalom r g

155

155

155

1.57

1.57

159

163

165

165

166

166

175

1.78

180

1Bs

193

1,93

196

196

9.2.

fordizmus9'1'.2. A vezetsi stlus vltozsa: munkavllali

rszvtel

9.1.3. A munkakr vltozatossgnak nvelse :munkakrbvts, rotci, keresztirnykpzs

Munkakr-gazdagts : a munkakr motivciskpessgnek tnyleges nvelse

9 . 2, 1' . A munkak r - gazdagts ki al akts nakalaptechniki

s.2,2, A munkakr-gazdagts korltai9.2.3. A munkakr-gazdagts rtkelse

Jvbe mutat megoldsok9.3.1.. Empowerment - az egyni munkavllal

szintjn

9.3.

9.3.2. onirnyt s autonm munkacsoportok(Szociotechnikai rendszer szemlletjraszervezs, empowerment-rendszerek) 169

9.3.3. A folyamatlogika rvnyeslse :a vllalati folyamatok jraszervezse (BPR)

10. Alternatv munkaidrendszerek11. Munka vgzsirendszerek a jvben :

aZ elktelezettsgen alapul rendszer1,2. Sztr

4, fejezetAz emberi erforrs ramls

1'. Az emberi erforrs ramls fogalma, clia2' Stratgiai vlasztsi lehetsgek s knyszerek

2.1, Az emberi erforrs ramls folyamatnakalapmodelljei

10 r Tartalom

2.1.1' lethosszig tart alkalmazs modellje .]'97' 2.1..2, ,,Fel vagy ki" modell (FVK) 198

2.1.3. Rugalmas ,,be vagy ki" modell (BVK) 1982.1..4. Yegyes modell 1sg2,1'.5. Az tf'og modellek s a versenykpessg 199

2,2. Az alrendszerekhez kapcso1d stratgiaivlasztsok

2.2,7, A felvtel stratgiai vlasztsa: felvennis/vagy fejleszteni?

2.2,2' A karriermenedzsment stratgiaivlasztsa : szervezeti sl vagymunkavllali elvarsok ?

2'2.3. Akiramls stratgiai vIasztsa:biztonsg (bizalom) slvagykoItsgcskkents ?

3, Az emberi erforrs aramls rendszernek kialaktsa3.1. A felvtel s karrierfejleszts illesztse

a szervezeti stratgihoz3.2. A karriermenedzsment a v |toz stratgiai

ignyeknek megfelelen3.3. Kiramls : a ltszmleptsek gyakorlati

tapasztalatai 2113'3.1.. A ltszmlepts jellemzinek vltozsa 21'23.3.2. A leptsek hatsa az EEM-re 2123.3.3. Az EEM vlaszai 21'33.3.4. Az EEM szelepe az egsz szelvezetle

vcrnatkoz terv kialaktsban 21'43'3.5. A ltszmlepts vgrehajtsa 21'5

4. i kihvsok s tendencik az emberi erforrs ramlsban 21'64.1. j kihvsok s tendencik a felvtel terletn 2174,2, A kompetenciamodell jelentsge a felvtelben s

a karriertervezsben 21'B4.3, Az rtkel kzpont (Assessment Center) szelepe

a felvtelben 22o

201.

201,

202

206

207

208

21.O

{s

5.

6.

4.3.1,. Fogalma, eredete4,3,2, Felptse4.3.3. azKelnyei4,3,4, Az K gyengesgei4.3.5. AzKj mdszere

4.4. Karriermenedzsment: tendencik s aktu]isproblmk a szzadfotdul n

4,4,1', Jellemz tendencik4,4,2, A karriermenedzsment aktu]is krdsei.

problmiAz emberi erforrs ramls sikeressge

5'1. Eredmnyessgi nzpont5.2' Hatkonysgi nzpont5.3. Benchmarking

Sztr

iellemzi2'3. Az rtkels szereplinek cliai

2.3.1,. Az rtkel cljai2.3,2. Az rtkelt Cljai2,3.3, Nyilvnos s magnclok

3. A teljestmnyrtkelsi rendszer felptse3,1'. Az rtkelsi rendszer cljai3.2. A mrs s rtkels trgya

Tartaloni r t1

220

22L

221

222

223

223

224

225

228

228

229

230

231,

245

250250

252

253256

257

258

5. fejezetA teljestmnyrtkelsi rendszer 234

1. Bevezets 2341.1. A teljestmnyrtkels rvid trtnete 2351.2. Teljestmny, siker, kontroll 237

2. A teljestmnyrtkelsi rendszer kialaktsnak dilemmi 241'2.1. Mire hasznljk a vllalatok

. a teljestmnyrtkelsi rendszert? 2422.2. Ateljestmnyrtkels kognitv megkzeltsnek

12 r Tartalom

3.3. A mrs szintie3.4. A megfigyels mdja3.5. K vgezze a mrst/megfigyelst?

3.5.1". A beosztottak3.5.2. tnrtkels3.5.3. A munkatrsak3.5.4. A vezet fnke3.5.5. A klonbz forrsok kztti eltrsek

kezelse

3.5.6' A 360 fokos visszajelzs3.6. Hogyan trtnjen az rtkels?

3.6.1. Egymshoz vagy sztenderdhezviszonytsunk?

3'6,2, A sztenderdek tpusai, jellemzi,kia1akulsuk s vltozsuk

3.7. Az rtkels kapcsolata ms szervezetirendszerekkel

3.7'1. Kapcsolat az zleti tervezssel3,7.2. Kapcsolat a szervezet informcis

rendszereivel

3.7.3. Kapcsolds a kompenzcis,munkakr-rtkelsi s besorolsirendszerhez

3.7.4. Kapcsolat a munkaer-ramls rendszereivel

3.B. Kommunikcis szablyok3.9, Az rtkelsi rendszer rtkelse

A teljestmnymenedzsment rendszerek4,.]', A hagyomnyos rtkelsi rendszerek kritiki4,2, Ateljestmnymenedzsment rendszerek jellemzi

4.3. A teljestmnymenedzsment folyamataMagyar helyzetkp

5.1. orkltt mintk s gyakorlat5,2' A magatartsi s teljestmnykontroll fel

260

262

264

264

265

266267

267

268

269

270

271.

275

275

276

4.

5.

276

277

277

278

279

2BO

281.

284289

289

292

I6. A vezet szelepe az rtkelsben6,.]'. Az rtkeli interj tpusai6,2, A teljestmny nyomon kvetse6.3. rtkelsi csapdk s hibk

7, Zr gondolatok8. Sztr

6. fejezetKompenzcis s javadalmazsi rendszerek

1. A fejezet clja2. Kompen zci, j avadalmaz s, sztnzs : fogalmi tisztzs3. A javadalmazsi rendszer

3.1. A javadalmazsi rendszer cljai3,2, A javadalmazsi rendszer s a szervezeti

konfliktusok4' A javadalmazs stratgiai krdsei

4'1. Motivcielmleti httIa.2. Egy kompenzcis filozfia kialaktsa4.3. Folyamat s rendszer

. 4.4, Bels slvagy kls mltnyossg4.5. Munkakrre s/vagy egynre pl rendszerek4.6' Az osztnz rendszer

4,6'1", Lehetsges clok4,6,2, Szksges elfelttelek4,6.3, Az sztnzs formi4.6,4. Lehetsges problmk

4,7, Egyni s csoportszint rendszerek4.B. Titkossg slvagy nyltsg krdse4.9. Centralizci vs. decentr a|izci

5. A kompenzcis rendszer kialaktsnak smkdtetsnek gyakorlati, technikai szempontjai

5.1. A javadalmazsi csomag elemei5.2' Munkakr-rtkels

Tartalom r 13

. 256296

298

2SB

303

303

308

308

309

313

31,4

31,7

318

319

320

321.

322

324

328

325329

330

334

336

3s8

339

340

340

342

l

14 r Tartalom

5,2,1', A munkakr.rtkels clja5.2,2, A rendszer kialaktsa s mkdtetse5.2.3. Krdsek, problmk5.2.4. Lehetsgek a tevkenysg rtkelsre

5.3. Fizetsi felmrsek, sszehasonltsok5.3.1. A fizetsi felmrs s osszehasonlts clia5,3,2, A rendszer kialaktsa s m1kdtetse5.3.3. A fizetsi felmrs s sszehasonlts

rtkelse

5.3.4. Krdsek, problmrk5'4. Fizetsi kategria rendszerek

5.4.1. A fizetsi kategria rendszer clja5,4,2, A rendszer kialaktsa s mkodtetse5.4.3. Krdsek, problmk

5.5. A kpessg- vagy kompetenciaalapj avadalmazsi rendszerek

5.5.1. A kompetenciaalap javadalmazsirendszer clja

5.5.2. A rendszer kialaktsa s mkdtetse5.5.3. Krdsek, problmk

5.6. A juttatsok5.6.1. A juttatsok clja5.6,2, A iuttatsi rendszer kialaktsa s

.kodt"t.u5.6.3. Krdsek, problmk

6. sszefoglals7. SzLr

7. fejezetFejleszts

1. Stratgiai knyszerek s vlasztsi lehetsgeka fejlesztsben

1.1. A fejleszts integrcija1'.2. A fejleszts proaktw ttele

342

342

344346

347

347

347

345

349

349

350

350

352

353

354

354355

356

356

358

360

361

362

364

365

365

366

2.

3.

Aa.

Tartalom r 15

1'3. Fejldsi motivci megteremtse, szervezeti segyni szksgletek sszhangba hozsa

1'.4, A szerv ezeti vltozsi folvamatokhoz illeszkedfejlesztsi programok kialaktsa 367

1.5. Bels fejleszts vagy kls felvtel 367A fejlesztsi rendszer illeszkedse ms EE-rendszerekhez 368

3682.1. Emberi erforrs ramls

3692.2, Teljestmnyrtkelsi rendszerA fejleszts alanyai, irnyultsga 369

3'1. A felnttkpzs sajtossgai 3693.2. Egyn. csoport, szetvezet 37o3,3. Yezetfejleszts 371'

A fejleszts folyamata 3714,1, Igny felmerlse, szksglet felmrse g73

4,1'.1'. A szksgletfelmrs fontossga 3734.']',2, Szervezetanalzis 3744,1,3. Munka-, feladat., szakmaelemzs 3754..]',4, Egynelemzs 3764.1'.5, ltalnos krdsek a szksgletfelmrs

366

377

375381

382

384

385

387

387

3BB

392

394

394

kapcsn4,2, A kpzs megtervezse4.3. A kpzsi ploglam lebonyoltsa

4,3,1'.,,on-the-job'' jelleg eszkzk4.3,2,,,off-the-job'' jelleg eszkozk4.3.3, Trningek

4.4. Utkvets, a hats rtkelse4.4,.]', Az rtkels fontossga s cliai4.4.2, A kpzsi hatkonysg mrsnek eszkzei

5. Sztrr

8. feiezetSzervezeti tanuls - tanul szetvezet

1.. Szervezeti tanuls

16 r Tartalom

2. Tuds2.1'. Tuds, informci, adat2.2, A kihvs: informci vagy tuds - avagy mi

s zmt versenvel nvnek ?

2.3, A tuds megragadhatsga: a megfoghat vagya szemlyes-kulturlis tuds jelent versenyelnyt? 4o1

3. A szervezeti tanuls folyamata 4033.1. A szervezeti tuds ltrehozsa 4033,2, A tuds szervezeti elterjesztse s rgztse

(szervezeti memria, szervezeti felejts)

3 '2'1', A tuds elterjesztse3,2'2, Szervezeti memria3.2'3. Szervezeti felejts

3.3. A szervezeti tanuls eredmnye4. Egy- s kthurkos tanuls, a tanuls tanulsa5. Tanul szervezet6. A tanul szetvezet 5 alapelve7. A tanul szetvezet. ptsnek modelljeB. Stratgiai emberi erjforrs menedzsment s tanul

szervezetB.1.. A tanulst tmogat s gtl szervezeti tnyezkB.2. A tanul szervezetet tmogat emberi erforrs

rendszerekB,2.1'. Emberi erforrs ramlsB.2.2. Munkavgzsi rendszerek

. B'2.3. KompetencikB.2.4. Teljestmnyrtkels

B,2,5, Kompenzci. 8.2.6. Feileszts

9. Sztr

AbstractRezumat

397

398

400

406

406

407

409

410

41.4

4't 7

41"9

424

n,7

425

432

432

433

434.tJ.i

436

437

440

445

446

78

1.

3

J

.-:-- Qt't,

,Z'5rtel*ry;1 )lt82J(,,,:-:"i.\.iYo. l' +\E|sz .*. iln "Fil'-nU rllJ -* -dl

?J.t.szE'.to:*//r"",r,EruDQ$,,,Legfbb #tk az embel'' - tartja a mE-,dfi, amihez vezeti fejjel gon-dolkodva rgtn hozztehetjk azt is, hogy a ,,legfbb rtk. foisaaz ember''. olyan gazdasgfejldsi korszak kszbn llunk, amelybena szervezetek vilgban a pnzben kifeiezhet zleti rtk kzvetlenlsszekapcsoldik az emberi rtkekkel: csak azok a szervezetek leszneksikeresek s nvelik a tulajdonosihozzadott rtket' amelyek egybenfejldsi lehetsget , vonz feladatokat, kihvst s szemlves sikrt k.nlnak alkalmazottaiknak.

Knyvnkben az ilyen vllalatok emberi erforrs menedzsment-jnek elveit, mikdsi modelljt, rendszereit mutatjuk be. Meggy-zdsnk, hogy e korszakhatr tlpsvel a vezets egsz hlozoijamegvltozik, amelyben az emberi erforrs menedzsmentnek kzponti,stratgiai szerepe |esz' Ez a vltozs nem ll meg az emberi erforrsmenedzsment funkcijnak hatrain, hanem kisugrzik ms szervezetirendszerekre, funkcikra, folyamatokra s struktrkra.

A knyv j szemlletben kzelt az emberi erforrs menedzsment-hez' Felvet i a szerv ezet zleti stratgij nak megval stsb I kvetkezszakmai dilemmkat' bemutatja a munkakrket felvlt munkavgzsirendszereket, a munkaer-ramls folyamatt, s rszletesen foglalkozika teljestmnyrtkels, a javadalmazs, a fejleszts, a szervezeti vlto-zsok s a szervezeti tanuls (fels) vezeti szinti krdseivel.

Ez a kny'v a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetstudomnyi in-tzete ltal gondozott, Magyarorszgon az alapoktatsban szles kr.ben hasznlt tankonyvsorozatba illeszkedik (Dobk Mikls : Szervezetiformk s vezets, Bakacsi Gyr.rla: Szervezeti magatarts s vezets,Anta]-Mokos Zoltn_Balaton Kroly_Drtos Gyorgy-Tari Ern : Strat.gia s szervezet). E knyvsorozat ktetei 2005-2006-ban a Scientia Kiadgondozsbarl aZ erdlyi magyal nyelv kzgazdszkpzst segt tan-anyagokk vlnak. Ksznettel tartozunk a kiadnak, hogy felkarolta eknyvsorozat erdlyi kiadst.

Tanknyvnk a vezeti munka egy jabb rszterlete _ a strat-giai emberi erforrs menedzsment - megalapozst szolglja. Ennektrgyalsa sorn ptnk s tmaszkodunk a sorozat kteteire, a krcls.kr jellegbl fakadan legszorosabban mgis Bakacsi Gyula : Szervezeti

\-lt- -

I

1B r E|sz

malatarts s vezets (Scientia Kiad, 2005) cm tanknyvhez kap-csoldunk, amely a szervezeti magatarts ltalnos, alapszint krdseitelemzi, s szmos olyan krdst s problmt vet fel' amelyek a szerve-zeti gyakorlatban az emberi erforrs menedzsmenthez tartoznak. Ezrtez a tanknyv a Szervezeti magatarts s vezets cm knyv sZeIVesfolytatsnak tekinthet, szmos tekintetben az ott megalapozott ismere-tek tovbbfejlesztst, gyakorlati vezeti problmkhoz s feladatokhozkapcsold rszletesebb kifejtst jelenti. A sorozat szellemhe z hienptnk s rendre visszautalunk a sorozat korbbi kteteiben definiltfogalmakra s koncepcikra, nem megv]toztatva, nem jradefinilvaazok jelentst, rtelmezst, A sorozatban eddig meg nem jelen alap.fogalmakat termszetesen definiljuk, s trgyaljuk ms ismert koncep-cikhoz val kapcsoldsukat.

A stratgiai szemllet rvn tanknyvnk szorosan kapcsoldikAntal-Mokos Zoltn-Balaton Kroly_Drtos Gyrgy_Tari Ern : Stra.tgia s szervezet (Scientia Kiad, 2006) ktethez is. Szmos, minda stratgik tartalmt, mind a kialaktsuk folyamatt illet koncepci-jukat figyelembe vettk s ptetttink rjuk: azok ismerett felttel eiznk,illetve azok megismerst o]vasink figyelmbe ajnljuk.

A knyv az egyetemi s szakmai kz]etben jszer stratgiai felfo-gsban kzelt tm)hoz, erle a cm is egyrtelmen utal. Szmunkraa kzponti krdst elssorban az emberi erforrs menedzsment felada-tok s tevkenysgek stratgiai slya s fels vezeti problmkba valintegrlsa, a tarts verse-nykpessg kialaktsban s megrzsbenbetlttt szerepe jelenti. ppen ezrt knyvnk nem ptolhatja a tan-knyvpiacon korbban megjelent olyan funkcionlis szemllet mun-kk ismerett (mint pldul Karoliny s szerztrsai: Embe ri erforrismenedzsment kziknwe _ KJK-KERSZOV zoos), amelyek e]ssorbanaz emberi erforrs rendszerek mkdtet shez kapcsold, funkcion-lis feladatokat s mdszereket trgyaljk. gy vljk, ezek a knyvek jlkiegsztik egymst s jl megfrnek egyms mellett mind az egyetemihallgatk, mind a gyakorl vezetk knywespolcn.

A stratgiai nzpont egyben azt is jelenti, hogy a knyvben tr.gyalt krdsfelvetseinket s kvetkeztetseinket az emberi erforrs me-nedzsment terletvel foglalkoz szakmai specialistk mellett az uz|etis kzszolglati szervezetek fels vezetinek nzpontjbl is megfo-galmazzuk. Tanknyvnk felptse sorn trekedtnk lltsaink tu-domnyos megalapozsira s a nyelvezet kialaktsban, a feiezetek

ttt

a

I

t

t

Elsz l 19

megszvegezsben pedig az olvashatsgra, tanulhatsgra. Clul tz-tk ki azt is, hogy a szakterlethez kapcsold szmtalan angol nyelvkifejezsnek kialaktsuk, megtalljuk a pontos, kifejez magyar meg-feleljt. Vonatkozik ez mr a tmakr megnevezsre is, ahol - bra magyal szakirodalomban s szakmai kznyelvben meggykeresedetts elterjedt a HRM vagy SHRM kifejezs _ mi a magyal kifejezsek,illetve rvidtsek (EEM, SEEM) hasznlatra trekedtnk. Ha a sz-vegben mgis elfordul a HRM/SHRM angol betszavak hasznlata,azokat teljes mrtkben a magyal rvidtsek szinonimjnak tekintjk'Az egyes fejezetek vgn angol-magyar kifejezssztr tallhat, amelysegti az olvast az ltalunk javasolt megfogalmazsok eredetiekkel valazonostsban, sszekapcsolsban s kvetsben. E tijrekvsnkbentaln az egyetlen kivtel aZ ''empowerment'' kifejezs. Hosszas fejtrsutn sem talltunk olyan magyal szt, amely minden szempontbl k-pes lenne visszaadni az eredeti angol kifejezs tartalmt, s a magyalnyelvben ne lenne valamilyen egyb jelentssel, asszocicival terhelt.tgy ez esetben egyelre megmaradtunk az angol kifejezshasznlatnl,termszetesen definiIva a fogalom jelentst.

A cmlapon hat szerz neve olvashat, s a knyv valban csapat-munka eredmnye. Mindegyik fejezetnek van egy szerzje, de btranllthatjuk, hogy tovbbi t trsszerz)e is. Ezt az lltst a knyv sz-letsnek folyamata tmasztja al. A hat szeru hosszas elkszt meg-beszlsek s tbbszri visszacsatols keretben kzosen alaktotta kia knyv szakmai koncepcijt s struktrjt. Ezt kveten a szerzkegyni munkval ksztettk el az egyes fejezetek els kziratvltozatait,amelyeket azutn az egsz szetzi kozssg ismt egytt megvitatott, v.lemnyezett, firromtotta a szvegeket s hasznos javaslatokkal segtettea fejezetek tovbbfejIesztst. A fejezetek tdolgozott msodik kziratvl-toztt vgI Bakacsi Gyula szerkesztette egybe, trekedve a teljes ktetegysges stlusnak, nyelvezetnek megteremtsre, a tmk koztti kap-csolat (oda-vissza utalsok) megjelentsre.

Az elkszlt m _ a sorozat korbbi kteteihez hasonlan _ a Bu-dapesti Corvinus Egyetem Vezetstudomnyi Intzetben foly mhely-munkra pl. A knyv szerzi fllsban vagy kls munkatrsknttagjai annak a tgabb alkot kzssgnek' amely folyamatos szakmai sz-tnzst, tmogat lgkrt jelentett munknk sorn, melyrt minden int.zeti kollgnknak ksznettel tartozunk. Megfogalmazott gondolatainks eredmnyeink tartalmukban s szemlletmdiukban tmaszkodnak

2o lB|sz

a hossz id ta foly kzs oktatsi, kutatsi s vllalati probloma-megol d egyttmkdsnkre.

Kosznetnket fejezzk ki mindazoknak, akik szrevteleikkel stancsajkkal tmogattak minket a konyv elksztsben s megjelentet-sben. Igy Szni Zo]tnnak s Radcsi Lszlnak, akik hasznos szakmais stilris szrevteleikkel segtettek gondoiataink pontosabb megfogal-mazsban, vilgosabb kife jtsben.

Ksznettel tartozunk az oD Partner International Vezeti Tancs-ad s Trning Kft-nek, ahol a szeruk tbbsgnek lehetsge nylottarra, hogy ott dolgoz kollgkkal egyttmkdve szmos gyakorlati ta-pasztalatot szeTezzenek a knyvben trgyalt tmakrk gyalorlati alkal-mazsrl' Ksznettel tartozunk a knyv megrshoz nyjtott anyagitmogatsukrt is.

Ksznettel tartozunk Karcsonyi Andrs tanszki kollgnknak,aki tevkeny szerepet vllalt a knyv megjelentetsnek kevsb lt-vnyos, m roppant fontos feladataiban, az brk s az irodalomjegyzkgondozsban.

Vgl ksznetet mondunk szeretteinknek, akik kitartan s tmo-gatan viseltk a knyv megszletsvel egytt jr megprbltatsokat.

A szerzk

Kolozsvr, 2005. december

1. feiezet

Stratgiai emberi erforrs menedzsment -kihvsok az ezredforduln

Konyvnk cmben az EEM mellett a stratgiai jelz szerepel. Mitlvlik stratgiaiv az emberi erforrs menedzsment? Ezt tbb ismrv isindokolja:

- Stratgiai, mert napjaink szervezeti gyakorlatban az erforrsokkzl az emberi erforrs mindinkbb kitntetett szerepet kap,s a megszerzsveI, fejlesztsvel foglalkoz szervezeLi funkci,az EEM stratgiai funkciv vlik.

- Stratgiai, mert meghatrozott EE rendszerek, folyamatok, szab-lyozsok kialaktsa s mkdtetse nlkl ma mr egyre kevsbvalsthat meg a szervezet ltalnos zleti stratgija, vagyisaz EEM aziz|eti stratgia lebontsnak s megvalstsnak egyikkritikus terlete.

- Stratgiai, mert ma mr nem elg profi EEM funkcionlis spe-cialistnak lenni, hanem az EE vezetknek el kell sajttani sa dntsek s a mindennapi cselekvs szintjn rvnyesteni kella fels vezetkre je|lemz szemlletet, gondolkodsmdot.

Ebbl a megkzeltsbl egyenesen kvetkezik, hogy a SEEM sike.ressge-sikertelensge nem rtkelhet nmagban. Az egyetlen rv-nyes sikerkritrium az, hogy a SEEM mennyire jfuu|hozz az ltalnoszleti stratgia megvalstshoz, A legkorszerbb, legdivatosabb, leg-kreatvabb megoldsok is hibavalak, ha nem tmogatjk az ijz]'etistratgit, s megfordtva, a funkci lehet eredmnyes anlkl, hogyltvnyosan j mdszereket, technikkat vezetne be, ,,csupn,, jzanpragmatizmussal s hasznosan szolglja az tog clok elrst.

Schein szerint a fels vezeti gondolkodsmd sajtos szakmakul-trt tkrz: egyfe|| a vgs (elssorban pnzgyi) felelssg elhrt-hatatlanul s megkerlhetetlenl a fels vezet(ke)t terheli, msfella dntsek kzponti motvuma a kltsgek s hasznok lland mrlege-lse, ltalban a krdsek kltsg/haszon alap eldntse'1

Abbl' hogy az EEM funkci vilgszerte egyre inkbb a szervezetekversenynek egyik kritikus tnyezyv vlik, tbb dolog is kvetkezik'ami vezeti szempontbI relevns:

22 r Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln

- Minthogy aZ EE funkci kzvetlenl stratgiaiv vlik, az EEvezetk egyre inkbb helyet kapnak a szelvezetek legszikebbstratgiai dntshozi csapataiban (gyvezeti teamekben, vagyMintzberg szhasznlatval az EE Vonal feje a technostrukt-rbl tkerl a stratgiai cscsbaz). Az EE vezetk az emberierforrs problematikk kpviselee helyett (mellett) a szervezetegsze zleti stratgiai krdseinek meghatrozsba dnt s-ly beleszlst nyernek, s el kell sajttaniuk azt a gondolkodsi,elemzsi, dntsi absztrakcis szintet, arrri ezze| jfu.

_ Egyszersmind a stratgiai cscs tbbi kulcsszerepljnek is elkell sajttani az EEM legfontosabb sszefggseit, alapkrdseit,s beszlnik kell az EE sajtos szakmai nyelvt.

Mindezek alapjn knyvnk nemcsak EE vezetknek szl, hanemvonalbeli dntshozknak' fels vezetknek is. Treksznk az szemk-kel (is) nzni az EEM krdseket, s az nzpontjukbl felvetni prob-lmkat: az zleti stratgia milyen kvetelmnyeket tmaszt aZ egyesspecilis EE problmater]eteken? Remnynk szerint ez segteni fogjaa fels vezetket abban, hogy _ amellett, hogy stratgiai szinten ismeretetszerezhetnek az EEM funkcirl _ problmikat meg tudjk fogalmaz-ni (le tudjk fordtani) azEE nyelvre, s a kapott vlaszokat megrtvevisszaintegrlni az zleti stratgia szintjre.

Szeretnnk tovbb ahhoz is hozzjrulni, hogy az EE vezetk sszakrtk elsajttsk azt a lts- s gondolkodsmdot, amely hasonla-tos a tbbi szervezeti erforrssai kapcsolatos dntsek szem]lethez:a folyamatelv gondolkodst (BPR)3, ahozzadott rtk (EVA) s a tu-lajdonosi rszvnyrtk szemllett, vagy a kiegyensIyozott stratgiaimutatszm-rendszert (BSC)4, tovbb a sikeres szervezeti dntsek mslenjr modelljeit.

Meggyzdsnk, hogy hosszabb tvon csak az a vezeti csapat leheteredmnyes, amelyben az EE v ezet stratgiai szemllettel rendel keziks,s amelyben a vezeti csapat tbbi tagja gy tekint a szervezet tagjairamint kritikus stratgiai erforrsra, s kozvetlenl rzkeli az zleti stra-tgiai dntsek emberi erforrs vonatkozsait.

A tovbbiakban olyan gondolatmenetet jarunk vgig, amely tkrzia stratgiai EEM eltt ll legfontosabb jelenkori kihvsokat. E kihv-sok bemutatsban ketts clt tartottunk szem eltt: egyfell felvzolniazokat a nagyvonal trendeket, amelyek meghatrozzk napjaink szerve.zeti s versenyjellemzit, msfell kln kitrni e feilds sa|tos hazaidilemmira.

: ,.: Honnan*hov? l 23

1. Honnan - hov?

A fejldsi trend felvzolshoz tfog trtneti v megrajzolsra vl-lalkozunk, amely hrom trtneti kort - ezeket az elemzsben a ,,mlt'',,,jelen'' s ,,jv'' metaforival azonosti..k - mutat be. E korszakokmegtlsnk szerint eltr vezetsi-szervezeti paradigmval jellemez-hetek, amelyek nemcsak a struktra jellemzire, hanem jellegzetesszervezeti s vezeti rendszereire, a klnbz szetvezeti s vezetsifunkcik tartalmra s relatv slyra is hatnak. Ezen elemzsnk csaka legfontosabb sszefggsek feltrsra koncentrl, s szksgkppennlklzi a finom rszletek kifejtst. Ennek sorn elssorban annakfelmutatsra treksznk, hogy e paradigmkban a kls krnyezeti sversenyfe|ttelek, a szervezet-strukturIis jellemzk, a vezets felfogs-mdja s a munkavI]alk jellemzi (motivcis szint, felkszltsg,szervezeti azonosuls, felelssgvllals) milyen sajtos kombincik-ban jelennek meg.

A bemutatott trtneti vet egyetemes trendnek tartjuk. Izgalmas kr-ds egy trsadalmat vagy egy szeIvezetet elhelyezni e trend vonalban'de az mindenkor rnyaltabb elemzst ignyel. E fejezetben nem clunk,hogy llst foglaljunk abban, hol tart ma a vilg, vagy annak egyes rgii.Meggyzdsnk' hogy erre a krdsre egsz ms vlaszt kapnnk, haazt a fejlett orszgokra, a kelet-eurpai rgira vagy akr a tvol-keletikultrkra vonatkoztatjuk. Clunk csupn az, hogy e krds megvla-szo|shoz szeml1eti kapaszkodt, rtelmezsi keretet knljunk.

Az 1',5, pontban ugyanakkor megfogalmazunk nhny szempontot,amelyek megknnythetik a 9O-es vek Magyarorszgnak elhelyezstezen a fe|Idsi ven.

rtelmezsnk szerint e korszakok-paradigmk eltr mdon tltk.tlik meg a szervezeti valsg legalapvetbb kategriit, gymint egynis szervezeti sikerkritriumok, teljestmny,vezet_beosztott kapcsolat,a konfliktusok termszete, s mg hosszan folytathatnnk a sort. E trendfelvzolstlr azt remljk, hogy vgigkvetve a mltb] a jvbe vezetvet, azEEM kihvsok szlesebb, komplexebb sszefggsrendszerkbegyazottan jelennek meg.

A paradigmavltsokat, a v|tozst kiknyszert tnyezket tehthrom dimenzi mentn rajzoljuk meg:

- kornyezeti s versenykihvsok;- munkavllali rettsg - motivci, felkszltsg, felelssgvl-

lals, s az e kettbl kvetkez_ szervezeti struktra - vezetsi modell.

24 r Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredfordu|n

2. Honnan: a mlt (,,rendszef,)

A mlt paradigmja alapveten a klasszikus menedzsment filozfiivals annak finomtott, fejlesztett modelljeivel iellemezhet.

2.1. Krnyezet

Ez a paradigma egy relatv stabilitssal jellemezhet krnyezeti .elt-telrendszerre adott vlaszknt alakult ki. Az*egyes piacokg1 (legyenekazok termk- vagy szolgltatsi piacok) inkbb az extenzv nve-kgdsq je]lemz. A krnyezeti folyamatok ismersek, vagy elre lthatak.,9. Szelvezet*krnyezet viszonyt leginkbb a mennyisgi (operatv) v{-laszkpessg, a reagl-reaktv magatarts s a belthat jvre vonat.\oz alternatvk elrejelzse jellemzi*7. Az elrelts eszk.zei a hossztv tervezs, a kltsgvetsi keretek megllaptsa, a clok lebont#,Iegrgetse szervezeti egysgekre s szervezeti tagokra (elssorban veie.tkre).

{.-v-91seny $sztvgv.i a-{ott minsget knlnak, a minsget a gyr-tlszolgltat definiIja, s azI viszi piacra8. A verseny javarszt rak(kltsgek) krl forog, majd a piacok relatv teltdsvel ennek helytfokozatosan tveszi a marketing' a piacok ,,megdolgo zsa,, ,

A korszak klitikus funkciia a termels, kritikus tudsa a mirszaki-mrnki ismeret. rdekes mon ez dominlja a bels hatalmi struk-trkat is, a fels vezetk kivlasztdsban nagy a mrnkk slya,rszarnya9.

2.2. Munkavllal

A munkavllalk nem felttlenl rendelkeznek a sikerhez szksges k-pessgekkel s kszsgekkel, s ha rendelkeznek is, azt a szervezetnek [ve-zetknek) fejleszteni kell. A szervezeti tagok vezeti tmogatsra szorul-nak a kvetend folyamatok-eljrsok, a technolgia s az eszkzk hasz-nlatnak mikntje, a dntsi kritriumok s szablyok tekintetben.

A szervezet tagjait jeilemzen alacsonyabb rend, kls (extrinsic)szksgleteik motivljk, fiziolgiai, biztonsgi, legfeljebb kzssgi-affilicis szksgleteik kielgtse hajtja ket10. Dominns szksgle-teik kielgtse jellemzen nem, Vagy nem felttlenl a szelvezeten

bell trtnik Nem kezdemnveznek'"":;;"Tj;ffi"]--rtkt (ez tbbnyire nem ms, mint a pnz) rend.re kiiszik a szelve-zetb|, a szksglet tnyleges kielgtsnek aktusa nem a szervezetilthez ktdik, ott ennek csak a felttelei teremtdnek meg. A ma-gasabb rend motivcik kielgtse mr vgkpp nem a munkhoz,munkahelyhez ktdik' A munkavllal szemlyes stratgija kalku]a-tv, olyan hozzjrulsi-kielgtilsi egyensly11 kialaktsra trekszik,amely adott erkifejtsrt maximlis javadalmazshoz segti.

A beosztottak rettsge argyrisi rtelemben alacsony12, a munkavl-lalk tbbnyire nem vl]alnak feleLssge, nem kezdemnyeznek (akiigen, Taylor szerint abbl |esz a vezet'), A Hersey_Blanchard-modellszerint az t_z tartomnyban hatrozhat meg a felkszltsg-felels-sgvllals (rettsg) szintje13.

2.3. Szervezeti s vezetsi modell

A korszak (paradigma) emblematikus, kzponti kulcsfigurja a vezet,mgpedig a menedzser tpus vezetla, Avezet az, aki kialaktja' fenn-tartja s fejleszti a stratgit, a clrend6Ztt, .4 szervezeti stluktrt sa rendszereket, a szablvokat s elirsokat*

4'srke-r kplete a t 1 j e s t rn .ny 7. s p e c ! atjzgpi-t s zqb dlysz'p-tt s a8, avezetk olyan munkakrk, munkafeladatok s az azokat sszekapcso-l szablyrendszer kialaktsra s kontrolljra trekszenek, amelybenaz eredmny inkbb a rendszer, semmint az egyni munkavllal fgg-vnye (,,hozzunk ltre olyan rendszert, amelyben nem tudnak rosszulteljesteni'') ! A kimen teljestmny kvetkezskppen rendszer- s ve-zetfigg,

A beosztottak vezeti szlelse, megtlse a McGregor-i X em.berkpmodellel rhat 1e15' A vezet-beosztott kapcsolat donirrnsa+'feladatra irnytrl. A vezet trekvse a szervezeti clok lebontsa, munkamegoszts rendszerben elfoglalt hely kijellse, a munkavgzseljrsi szablyainak s a munkafolyamatban msokhoz val kapcso-lds szablyainak rszletekbe men meghatrozsa s annak sZoIoSfeltigyelete (kzvetlen ellenrzs, szupervzi), kontrollja.

A kontroll jellegzetesen s a rendszer logikjbl kvetkezen maga-tartskontrol] : a vezet a gzqblyo'! betafia'lLaz azokszerinti cselekvstko4u9ll.iLia-.es.'eltaros eitn errtrez trti vjg.s-zq a beosztottat. gy 1:nuls tipikus mintja az egyhurkoslo, szablyoz jelleg, a magatartst

26 l Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredfordulnegy normh oz gaztja, an]k] hogy a nolma helyessgt megkrd je\ez-n. A szablyrendszer ritkn, de akkor forradalmakkal vltozikl7, majda szeTvezet jra bell a kialakult j szablyrendszer kvetsre..l'-E4uls, fejleszts lettemnyese a vezet, ismeri fel a kls vagy belsproblmkat s oldja meg azokat. AgrunkavIlaik rdemi drrtseketne-m }-qznak, 9z ltaluk hozott dntsek lnyegben ugyancsak sz6Ty-k-y-et9sek: szablyokba kdolt dntseket hoznak meg a szablyokbarr-ig/iteit inylls felsmerse utn... A kor leadership mintja jellegzetes, de sok szlb| szvdik:

_ a karizmatikus leadership kvetkezik a vezetk kzponti probl-mamegold s mintaad szerepbl;

_ autokratikus-paternalistalg, diktl (s e]ad)19 stlus addika beosztottak felkszltsgnek hinybl s a mrskelt felels-sgvllalsra, kezdemnyezsre val hajlandsgukbl ;

- feladatorientltsg a vezet szitucibl (a nagy hatalmi tvol-sgbl, a vezetk ers pozcibl fakad hatalmbl s a struk-. turlt feladatkrnyezetbl), amely a kapcsolatmotivci ers-dsvel2O s a javul vezet_beosztott viszonnyal mindinkbbkiegszl kapcsolatorientltsggal is (lsd pldul a kompro-misszumos s a csoportorientlt vezetst21);

_ vezet s beosztott zletktzz viszonya pedig a munkavllalkkalkul atv ho zzj ru|s-ki el gl s szmtsb l.

A mlt paradigma teljestmnymenedzsment modellje lnyegbennem ms, mint a j rendszer megalkotsa s a magatartskontroll kombi-ncija. Az ehhez kapcsold jellegzetes EEM dilemmk a kvetkezk:

_ egyni vagy Csoportos teljestmnyt kell-e mrni, rtkelni s ja-vadalmazni;

- a szablykovet feladat-vgrehajts (erfeszts) vagy a tnylegesteljestmny (eredmny) lljon-e a teljestmnyrtkels kozp-pontjban;

_ teljestmny-e a lojalits, a hatalmi struktra stabilitshoz va|hozzjru|s, s ha igen, ezt a javadalmazsban s elmenetelbenhogyan ismerjk el (lsd szenioritsi elv);

_ mi legyen a kivlaszts alapja: lojalits slvagy szaktuds?S most ugorjunk egy nagyot, s hasonl szempontok szerint tekint-

sk t a jv kihvst jelent modellt.

Hov: a iv (,,empowerment'') l 27

3. Hov: aj-v (,,empowerment'')

A jv paradigmja alapveteL az empowerment-re23 alapozott me-nedzsmentfi lozfi a : 9aonmegva]stsra torekv, kezdemny eqp "p t.e:| 91

o s"9 a g-.9!"-\./ l l al munkavl l al f e l h at al m az s a s f e j l es z t s'e'

3.1. Krnvezet

A jv krnyezeti felttelrendszere marknsan megklnbztetheta mlttl: az akkor iellemz stabilitsbl jformn semmi sem marad.A kornyezet nem egyszeren komplex, v|toz s nehezen elre jelezhe-tza, hanem turbulens, kiszmthatatlan, ami a szervezeteket merben jalkalmazkodsi stratgikra kszteti. A krnyezet lehetsgei s fenyg-getsei csak rszben jelezhetek elre, gyakran szembeslnk vratlan,kiszmthatatlan, meglepetsszer ielensgekkel, folyamatokkal.

Je||emz, hogy a Verseny szntere globliss vlik: g.gyre tbb ip.ass-ban vil].deJi vilgbirodalmak versenyeznek vil gmret pi ac okon. Nemritka, hogy egy adott termk piact vilgmretekben kt versenytrshatrozza meg (lsd pldul a Novo-Nordisk s a Pfizer versenyt az in-zulin, a Netscape-Explorer versenyt az internetbngszs, vagy a ktklacg versenyt az dtital piacn), amelyek glob1is beszetz-gyrt-rtkest konglomertumokknt termelnek, termeltetnek s rtkeste-nek Dl -Afriktl az szaki-sarkig mindenhol. A-glplalizl ds egybeuazt is jelenti, hogy azzleti kockzatok mellett jelentsen megnvekedettklnbz szervezeti kultIk egymsra hatsnak s egyms mellettlsnek, illetve a (geo)politikai kockzatok mrlegelsnek, qzg{LbsY.Ltelnek a SZeIepe s az eredmnyessgre gyakorolt hqtsaz5'

A kor krnyezeti kihvsainak msik fontos, kiemelend jellemzjeaz id megnvekedett szerepe. Ez tbb mindent jelent:

- egyfell ry-diklisan lecskkent a termkek letciklusa, letgrb-. p.-eeye termkek s sz-o-lgltatsok erklcsi avulsa drmaianrirvidebb, mint fizikai amortizIdsuk (legyen elg itt csak a sz-mtstechnikai hardverekre s szoftverekre Vagy a telekommuni-kcis, internetes szolgltatsokra utalni) ;

- hasonlan-radiklis cskkens figyelbgt meg a szervezetek let-erbiben is: a tz vve| eze|tti Fortune 500 vllalata kzltbb, mint 4oo/o ma mr nem ltezik:beolvadt, felvsrroltk vagyegyszeren elt1nt a sllyesztben ;

28 r Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln

_ vgezetl hihetetlen mrtkben lervidlt az a reakciid,amellyel a szervezetek mg sikeresen kpesek vlaszt adni a piaci-krnyezeti elvrsokra , A szervezetek folyamatos vltoztatsokraknyszerlnek, lnyegben eltnik a nyugalmi peridus, a vl-tozsok eInyeinek aprpnzre vltsa, a vltozsmenedzsmenta vezets Iland kihvsa' A vltoztatsokat ,,menet kzben'',folyamatosan, sokszor az egyik vltozsi proglam hatst, ered-mnyt meg sem vrva kezdemnyezik s viszik vghez, Az id-vel val lpstarts (time pacing) egyik legjabb jellemzje, hogya kls vltozsok gyorsasga s a bels vltozsok lasssga,tehetetlensgi nyomatka miatt egyes Szelvezetek olyan beruh-zsokat, vltozsi programokat kezdemnyeznek (mint azt Intelteszi), amelyeknl az elindts pillanatban mg nem tudjk,hogymegvalsulsuk idejre milyen piaci, krnyezeti ignyeket fog-nak kielgteni, ezek megismersekor viszont ks lenne reagl-

mint a megfelel ritmus27, Vagy a piaci szereplk dinamikjt isfigyelembe vev s azt sajt cljaink elrsre hasznost gyols'rugalmas s egyenslyt tart judo stratgiazg,

A piaci Verseny tovbbi jellemzje, hogy a sikeres szervezetek ltalellltott hozzadott rtkben egyle nagyobb a tuds s az inform-ci slya _ nagyobb, mint az anyagi sszetevk. Egyfell azok tudnaktalpon maradni s nvekedni, akik a szervezeti tanuls rvn saitostudskombincit kpesek felhalmozni a szervezetben, s ezt a ter-mkeikben, szolgltatsaikban megjelentik' Msfell az anyagi jelleghozzadott rtkben ,,Lltaz,, szervezetek lemaradnak a versenyben, il-letve jl lthat mdon ezek a termkek, ipargak egyre inkbb a fejtdvilgba koncentrldnak.

Vgezetl mg egy lnyeges krnyezeti jellemzt emlthetnk, ame-lyet taln els helyen is lehetett volna emlteni: a mai piacokon, legyenaz termk vagy szolgltats, a minsge! a.vpv definilja. EzrL megke l l t anulnj a verr fei ve l gondQ t]sooni-

"ev-iffiEDT=-vf l c e ntri-kuj

yzl.elieondglkods nlkril ma-aligha lehe!'er.ed.mnJgg-.qgy'szerv.1zet. Ezpro s kontra is igaz, ma mr ugyanannak a termknek igen klnbzminsgei iteznek egyms meilett _ tegyk hozz: nagyon eltr ron -,amelyeket aZ egyes szakmk ma mr eltr piacokknt rtelmeznek' Egyazonban kzs ezekben a nagyon klnbz minsgi szintekben: csakazok a termkek s szolgltatsok rtkesthetk, amelyekben a vev hoz-zadott rtket ismer fel s csak ezrt hailand fizetni. De megfordtva is

Hov: a iv (,,empowerment'') l 29igaz, amikromarketinggel ma mr kzvetlenl is igyekeznek clba vennifogyasztikat, a mai szmtstechnikai s adatkezelsi technikkkal ki-szrhetek azok a fogyasztk' akik nagy valsznsggel rdekldhetnekaz adott knlat irnt, s azokat szemlyre szlan meg lehet clozni.

3.2. ]Vtunkavllal

A paradigm a vezet jellegzetesen ms munkavllalval szembeslnek'A munkav4]glk ogggg'gn kpzetek-ltalnos s .sp ecifi kug -szakmai .$problmamegold tudssal, .kpessgekkeJ s kszsgekkel rendelkgz-nek, amelyeket nem(csak) a szervezet, hanem kiterjedt iskolarendszer{il ) b. j.4.qqit szmukra. A szervezetek (vezet k) termszetesen sp ecifi kusismeretekkel kiegsztik, fejlesztik mindezt, de a munkavllalk tbb.sge rendelkezik valamilyen egyedi tudskombincival, r jellemz(tacit) tudssal29. A szervezeti tagok nagymrtkben birtokoljk a kve-tend folyamatok-eljrsok, a technolgia s az eszkozk hasznlathozszriksges tudst, st tudsuk e tekintetben meg is haladja vezetikt.

A munkavllal alacsonyabb rend szksgletei _ ksznhetena trsadalom s az letsznvonal magasabb szintjnek _ jrszt kielg-tettek s egyre inkbb a bels (intrinsic) motivtorok: .a sze14lyes siker,az-.tnmegval9t s s zks gl et e m otivl nak. Eqrrekjrclekb en .a m uukr-vl 1 al szves en k. szllgr4 nlez, rlllal fel el ss ggt.

A beosztottak rettsge argyrisi rtelemben magasso , a Hersey_Blan.chard-modell szerinti felkszltsg-felelssgvllals (rettsg) szintjeE431' A vezet szakma hossz ideig megh atroz alapdilemmja _ ne-vezetesen, hogy miknt teremtsenek sszhangot (a szttart) egyni sszervezeti ciok kztt - felolddni ]tszik. Amennyiben a munkavlla-l szemlyes sikert abban tallja meg, hogy szervezett sikeress teszi,a szervezet egyik alapkonfliktusa tnik el, de legalbbis j rtelmet nyer- a munkavllal magasabb rend motivcija (nmegvalsts) kz-vetlenl sszekapcsoldni ltszik a szervezeti clokkal3z, L;zerypzetLtagok termszetes ignye a sike-1 mellett a fejlds,

'"".,,ly",*lequl9-nkiteljests.E szemlyes fejlds nem egyszeren olyan felttel, amelyhez a ve-

zetknek alkalmazkodniuk kell, egyben szervezeti elvrrs is: magasabbrend szervezeti clok csak magasabb rend egyni clokat kvet em-berekkel rhetk e||' Ez az, amit Peter Senge szemlyes irnytsnak(personal mastery) |evez s gy r rla:

30 l Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln

,A szemlyes irnyts tbb, mint kszsgek s kpessgek el-sajttsa, noha ktsgtelen] ez az alapja, Tbb, mint puszta, spirituLis kiteljeseds s nyitottsg, bl minden bizonnya] szk-sgvan spirtulis rtelemben vett nvekedsre is, Igazi jelentsevaljban az, hogy az letet alkotmunkaknt fogjuk fel, steremt, nem pedig puszta szem]]d szemszgbl figyeljka velnk trtn esemnyeket.',33

Ksbb azt is hozzteszi, hogy a szemlyes irnyts nlklzhe-tetlen rsze a szemlyes jvkp: legbelsbb vgyak, clok kitzse sannak tisztzsa, hogy szemly szerint mi vgre vagyunk a vilgon' Ez-zel egyben eI is jutottunk a Maslow ltal megfogalmazott legmagasabbrend szksglethez, az nmegvalstshoz3a.

A magasabb rend motivcik kielgtse a munkhoz, munkahely-hez ktdik: a munka maga kzvetlenl jutalmaz. A munkavllalszemlyes stratgijt olyan kihv, fejldst jelent problmk felvl-lalsa s megoldsa kpezi, amelyek a szetvezet s az egyn szm-ra is sikerre vezetnek. Szervezet s munkavllal clkonfliktusban3sa nyer/nyer megoldsok kerlnek eltrbe a kalkulatv hozzjruls_kielgls egyensly zr sszeg nyer/veszt smja helyett.

3.3. Szervezeti s vezetsi modell

A hagyomnyos vezetkp felIvizsglatra szorul, mert a fentebb bemu-tatott dinamikus krnyezetben nincs id a vezet-beosztott kapcsolatszolglati utat bejr, a dntst lefel megfogalmaz, a clokat s felada-tokat lebont folyamatra' A jv dinamikja ezt flrespri: azoknak,akik kzvetlen kapcsolatba kerlnek a vevvel, fogyasztval, helybenkell dntseket hozniuk, meg kell tallniuk a megfelel megoldst sazt meg is valstani. Azok a szervezetek, amelyek az ,,igazsg e pillana-taiban'' kudarcot vallanak, Vagy egyszeren csak nem elg jk, elvesz-tik partnereiket, akik ,,lbbal szavaznak'', s tmennek a jobb, gyorsabbmegoldst knl konkurencihoz. Ezrt a szervezetek egyle inkbb fel-kszlt s felelssget vllalni ksz s kpes munkatrsakat kldeneka vevkkel Val tallkozsi pontokra is.

Tbb nem a vezet maga a siker lettemnyese, szakmai rtelembennem is fe]ttlenl a legnagyobb tuds, munkatrsai szmos szakmai kr-dsben elbbre jrhatnak, tbbet tudhatnak nla. A vezeti szakma egyreinkbb a nagy sszefggsek, a krnyezeti kihvsok felismerst s az

IHov: a jv (,,ernpowerment'') r 31

azokla adott szervezeti v|aszok megtal|st, az erforrsok elosztst,felttelbiztostst, a beosztottak fejlesztst s tmogatst jelenti.

A beosztottak vezeti szlelse, megtlse a McGregor-i Y em-berkpmodellel rhat le36. A vezet tllphet a tranzakcis-zletktlogikn, s jvkpet teremtve, a megfelel munkatrsak kivlaszts-ra figyelve, a sikeres munkavgzshez sztiksges feltteleket biztostva,munkatrsait motivlva, tmogatva, fejlesztve,,,coaching''-olva egyn sszetv ezet klcs ns fej l esztst megval st ta\ akt l eaderr vlik.

A leadership kzponti elemv lp el egy olyan szervezeti kultrakialaktsa s szervezeti elfogadtatsa (value based leadership37), amelya beosztotti magatartst nem kzvetlen magatartskontrollal szablyoz-zo, hanem mindenki ltal elfogadott rtkekkel vezrli,

Ez az rtk(kultra) vezrelte felfogs _ ha a munkavllalk + szin-t'ek, azaz felkszltek s felelssget vllalnak - szinte nmagbankpes a teljestmnyt biztostani. Paradoxnak tnhet, de ebben a ve.zetsfilozfiai krnyezetben az rtkek kvetse fontosabb, mint az n-magban vett pnzgyi teljestmny, profit.

,,s elmozdtjuk azokat, akik nem rende]keznek ilyen rtkek-kel, mg ha jelents eredmnyeket mutatnak is feL.. ,, Ho7ytmogassuk rtkeinket, azokat a vezet beosztsakat is e]ke]l tdvo]tani, akik j eredmnyeket produklnak ugyan, a sz-mokat tekintve nagyszer munkt vgeznek, de nem a vallottrtkek szerint cselekszenek. t1aink e]vlnak,',38

E vezetsfelfogs jellegzetes megjelensi formja Hersey s Blan.chard delegI vezet1e, aki mind a feladatkiadsra, mind a veze|_beosztott kapcsolatra minimlis figyelmet fordt. Teheti, mert beosztot-tainak problmt ad, s azok rendelkeznek a megoldshoz szksgeskpessgekkel s kszsgekkel, s kszek felelsen, a szervezeti clokszem eltt tartsval megoldani azt'

Az ehhez szksges alapvet bizalom, ami tbb gyker:- megbzom a szemlyben, szemlyes hitelben, integritsban;- megbzom a szakmai tudsban, felkszltsgben, s- megbzom abban, hogy a bzotterforrsokat nem a sajt rdek-

ben, hanem a szervezet cljait szem eltt tartva fogja felhasznlni(msknt fogalmazva, nem felttelezek megbz_gynk probl-mt39).

{I

iI

32 l Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredfordulnA Hersey_Blanchard-fle deleglst ma mrr inkbb empowerment-

nek neveznnk. Miben klnbozik az empowerment a participatv veze-tsfelfogstl, a deleglstl ? Az empowerment tbb mint bevons, rsz-vtel s tbb mint a delegIs, a dntsek tengedse. A munkav]lalihozzjfuuls egyle inkbb komplex problmamegolds: aZ empowel-ment a dntsekbe val bevonson vagy ppen annak teljes tengedsntI a megvalstshoz szksges eszkzket is a beosztottra ruhzza, gytve teljess a felhatal mazst, amelynek egyben szerv ezeti-strukturliskvetkezmnyei is vannakao.

Az empowerment egyik legfontosabb jellemzie a rszvtelhez k.pest, hogy az elkotelezettsg belsv vlik. A rszvtelre jellemz klselkotelezettsg esetn a vezets definilja;

- a feladatot,- a feladat vgrehajtshoz szksges magatartst,- a teljestmnycIokat, valamint_ a clok fontossgt, a clpreferencikat is.Az empowerment esetn ugyanakkor_ a feladatot a munkavIlal hatrozza meg (a vezett| ugyanis

problmt kap)'- a feladat vgrehajtshoz szksges magatartst - a kompetencia-

elvrsok keretn bell _ szintn a munkavllal definilja,- a teljestmnyclokat a munkavllal s a vezet egytt hatroz-

zk meg, mgpedig gy, hogy az kihv legyen a munkavllal-nak, vgezetl

- a clok fontossgt, a clpreferencikat ismt a munkavllal ha-trozhatja megn'.

Mindezek alapjn empowelmentnek nevezzk azt a koordinciss kontrollrendszert, amelyben a tbb slvagy jobb informcival ren-delkez alacsonyabb hierarchikus szinten lv beosztottak dntsi scselekvsi szabadsgot kapnak. Az empowerment teht tbb is, msis, mint a rszvtel: a beosztottat nemcsak a dntshozatalba vonikbe, hanem a dntsek vgrehajtshoz szksges erforrsokat is ren-delkezsre bocstjk, Ez az autonmia akkor igazn eredmnyes, haa megnvekedett teljestmnyrt jr jutaiommal prosul, s a szervezetfejleszti munkavllalit; kpzssel, trninggel alapo zza meg a munkafo-lyamatrt rzett igazi fel el ssgvIl als kialakul st. a2

lilitl

tI

Hovl a jiiv (,,empowerment'') r 33

A vezets kritikus elemv vlik ugyanakkor a piac ltal felismerts elismert szervezeti tuds kialaktsa (tudsmenedzsment) s a folyto-nos tanulsra kpes szervezeI megteremtse. (Ezekrl knyvnk zr, B.fejezetben rszletesebben is szlunk.)

A szervezeti struktra milyensgt - a technolgia mellett - ezekutn kt lnyeges tnyez befolysolja: a tudst minthozzadott rtkethonorl, turbulens s gyors reakciidt megkovetel kls krnyezet saz rett, felkszlt s felelssgvllal, kezdemnyez egyn s vezetjekztti ms minsg kapcsolat (empowerment).

Az ramvonalas, lapos struktra kialaktsa sorn tbb szempontottartanak szem eltt:

_ y7qy92.e-blapleeessegel{*c-91-glan}pg!9lt' c'F-eL' )a3, azt a s aj tos- msok ltal nem msolhat - tudst, tudskombincit, amelya piac ltal megklonbztethet felismert s elismert minsgethoz ltre;

- a szelvezet alapkpessggel szorosan sszefgg, hogy min.den olyan tevkenysgelemet kiszelYez!9b{orrt-alfcinq). ameIyszerzdses alapon kItsgtakarkosabb, mint ha sajt maguk v-geznk, azaz a csinlni y.qg54 venni (make or buy) dilemmt egyreinkbb a piaci tranzakcit jelent szerzdses kapcsolatok men-tn oldjk meg;

_ a szevezeti folyamatok kialakt sahozzadott rtk elv, megha-trozzk azt az qeklrrrcot (value."l]uiq), amely a vev szmrart.ket teremt, s minden o-Iyn tevkenysgelemet radik|isantszerveznek, jragondolnak vagy ppen elhagynak, amelyneka vev szempontjbl nincs hozzadott rtkeaa (Business Proc-cess Reengineering - BPR)45.

Msfell az empowerment ezt a lelaptott piramistao mintegy fejrelltja: a szervezet ,,cscsra'' a Vevvel kzvetlen kapcsolatban ll,dntsi jogkrrel s a vgrehajts eszkzeivel felhatalmazott, felkszlts felels szervezeti tagok kerlnek, s a kevs szm' vezeti szint _a jvkp' stratgia s az alapvet erforrs elosztsi dntsein tl -alapveten tmogat, fejleszt, coaching tevkenysget folytat.

{ 'i\*.gq teljestm4y-kplete ily mdon jelentsen talakul: klj,-stmny = tuds (informci) + felhata]mazs (empowerment),A kontroll jellegzetesen s a rendszer logikjbl kvetkezen telie-

stmnykontroll: a ve.zet a kzps.elkiizplL c:* elrse'ko.ntrolllia,-e]l r s e setn o lyan akc i k k e z d 9m!y9!]iq9b9[ a.l l-qB odi k m e g'b eplz -lgttivql,-3-Te!yg}-.l"qlokboz t1iti-!yjg9a-e jeos-zlottat. tgv a tanut4s

I

A,r---\\

A-/T--,A,r----\\

A/ -,,

AA:\--\ \ / r-l

F\ /i-

t.t. bra. A fejre ]Itott piramis

34 r Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln

! iPik " 1 T'l!ae.a.ketn:*gs".:'-4 e.q g--! e l j e s tm nyt m e g h a t r o z' m a g a -

tarfsrlTanem a teljestmnyt befolysol ok-okozaLi kapcsolatokra_iranyulE. fel.t oL

^"g."tintetsvel reagI az eltrsre, szabad.on

megkrdjelezve brmit, ami a j teljestmnyt megakadlyozza. A ta-nuls, fejleszts lettemnyese a tanul szervezet'

A,,jvparadigma,' teljestmnymenedzsment modellje teht lnye-gben nem ms, mint a tanul szetvezeI megalkotsa s a teljestmny-kontroll kombincija, hiszen a kimen teljestmny munkavllal-s tanulszervezet-fgg. A teljestmnymenedzsment lnyegben ngypillren nyugszik:

_ az Ita|nos zleti clokbl lebontott elvrt teljestmnyclokmeghatrozsa s kontrollja ;

- a sikeres zleti magatartst tkrz kompetencik kivlasztsa sfejlesztse;

_ a magatartst vezrl szetvezeti kultra, rtkek kialaktsa' szer-vezeti elfogadtatsa s fenntartsa ;

_ az ok_okozati sszefggsek felismerse alapjn folytonosanmegjulni kpes tanul szervezet kialaktsa s fenntartsa.

Hol: a ielen (,,participci'') r 35

Az ellhez kapcsoid jellegzetes emberi erforrs menedzsment di-lemmi a kvetkezk:

_ Fejleszts s/vagy kompenzc: mit mrjen a teljestmnyrt-kels s a mrt eredmnyeket mire hasznIjk?

_ E]ismertsg (elmenetel, sttus) s/vagy nmegvalsts: az e]-zve| szoros sszefggsben, a j teljestmnyt az elismertsgszksgleti szinthez kapcsold elmenete]]el, sttussal s/vagyaz nmegvalstsi szksgleti szinthez kapcsold kihvstjelent problmkkal, feladatokkal ismerje-e el a szervezet?(A szakrti, tancsadi, dnts-elksztimotivcis stluktr-ban pldul bizonythatan szignifiknsan magasabb az nmeg-valstsi szksglet' mnt az elismertsgle Vagy a hatalomra valtrekvsa8, De a lelaptott szervezeti struktrk ,,lefel buktatott''kzpvezetinek dilemmja is rtelmezhet pozitv motivci-knt, ha a Szervezeti frontvonalba kerl munkavllalk kihv,valdi problmamegoldst eredmnyez feladatra, msknt fo-galmazva nmegvalst motivci kielgtsre trekszenek')

_ Teljestmny s/vagy potenci) (tanulkpessg, tuds): a mrtteljestmnyre vagy a hossz tv teljestmnyt megalapoz po.tencilra (tudsra, tanulkpessgre) alapozzuk-e a szervezetikivlasztst, iavadalmazst, elmenetelt?

a. H9l: a jelen (1,Participci''|

Bejrva a mlt s a jv modelljeit, eljutottunk a jelenbeli kihvsokttekintsh."' {.J "]9!-'' Pq34ig!1d

a n-emcsak idben fogl a-l "l }sZE'pozcit mlt s j-v-"kztt, 'Llanem sajtos tvze'te-is az' oklqk,*I9l]9m-

zj e, ho gy .m g p iqci ;kQ.rnl9:p!r-o.l.{e}ol . a j Qv m o del l,, h z"{:' a dlga munkavllali rettsg (elssorban motivci) oldalrl mg^ a .ry-irt]Ez van kzelebh. A munkavllalk tbbnyire szervezeti pozcijuk,elismertsgk s csoportsttusuk ltal motivltak, ezrt a paradigma me-nedzsmentfilozfija a rszvtelre alapozott modell.

4.1. Krnyezet

A krnyezet mr a jelenben is komplexnek, vltoznak, nemritkn turbu-lensnek jellemezhet. A j v paradigmjnak krnyezeti jellem zit mra jelenben is felismerhetjk, legfeljebb a folyiratokban, knyvekben

36 r Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln

olvasottak alapjn sejthetjk, hogy a jv dinamikja a maihoz kpestmg gyorsabb lesz. Nmi leegyszerstssel gy is fogalmazhatunk, hogypiaci-krnyezeti oldalrl mr a jvben jrunk.

A hozzadott rtk szemllet mr napjaink kihvsnak is tekint-het, a szolgltatsok, aZ infqla--Ci s tuds mL.ma.is dnten plbe termkeink rt}be-(s rtklncba), s a minsget is a vev {t-Effiffinja-m. A verseny szmos piacon globlis, a termkletgrbkrvidlnek , A szervezeteket mr ma is folyamatos vltozsra knyszertiez a felttelrendszer.

Az alkalmazkods knyszere mr a jv modelljt vetti elre. S jl.lehet mr ma is jrszt tudjuk, hogy milyen zleti, stratgiai, szervezeti.strukturlis megoldsokkal vlaszolhatnnk meg a piaci kihvsokat,ezek sikeres bevezetse tobbvltozs, tbbtnyezs folyamat, s a kr-nyezet diktlta tempt a vezeti s munkavllali magatarts egyelremg a mltbli horgonyokkal visszatartja' vagy legalbbis lasstja'

4.2. Munkavllal

A paradgma munkavllali sok tekintetben mr tliutottak a mlt iel-lemzin : iqg3!4cgasan k.pzettek, Iendelkeznek ltalnos s spsglfi -kg''4\r''gt 9probl mamegol d !.udssal, kp essgekkel s kszs&ek-kel, egy-edi tqdskombincival, amelyet az iskolarendszerbl hoznakmagukkal. A szervezeti tagok mr ma is jelents mrtkben rendelkez-nek a folyamatok-eljrsok, a technolgia s az eszkzk hasznlathozszksges tudssal.

A mlt letsznvonalval sszevetve, a munkavllal alacsonyabbrend szksgletei mr ma is jrszt kielgtettek. A lnyeges - smajd ltni fogjuk: dnt - klnbsggt az okozza, hogy a bels (int-rinsic) motivtoro\*kzl. 1lg;lveten az elismertsgre, sttusra - sa McClelland-i rtelemben vett hatalomraa9 - val trekvs dominl, ezhattozza meg leginkbb a munkavllalk magatartst. Ez azttjelentdnt klnbsget, mert - jllehet a munkavllal rendelkezik a prob-lmamegoldshoz szksges kpessgekkel s kszsgekkel - a szerve-zeti s egyni clok nmegvalstsi szintre jellemz konvergencija ttmg nem valsul meg. A vezet-beosztott (vagy msknt fogalmazvaszervezet-munkavllal) viszony zletkot (tranzakcis) szinten marad'Az nmegvalsts szintjn szlelt siker_siker (nyer/nyer) kplet helyettitt vi sszatrnk az erfesztsrt elmene telrt (hozzj ruls_kielgls )minthoz, ami mg zr sszegi (nyer/veszt) sma.

] ' Hol: a jelen (,,participci,,,) l3?A siker mrcie teht az elmenetel , a szevezeti sttushierarchi-

ban50 elfoglalt hely, a teljestmny kIs megerstse s szemlyre valvisszacsatolsa.

A beosztottak rcttsge argyrisi rtelemben magassl, a munkavl-lalk hajIamosak feLelssget v]]alni, kezdemnyezni, de a felelssg-vllals tranzakcis kalkulci (kltsg/haszon elemzs) trgya, tehtfelelssgvllals szempontjb| ez nem azonos a valdi nmegvalstmotivcival. Munkavllalnk a Hersey-Blanchard-modell szerint azgszinten pozicionlhat: kpes s ksz, de csak a dntsi folyamatba valbevonsrt cserbe vllal felelssgetsz. Maga a participci is sttustklcsnz szmra, s ezrt ksz a felelssgvllalsra..Ha a rszvtellehetsge hinvzik, akkor teszi, amit elvrnak, d" '"..i-i666ei, .a- a , - - - '-'---';r-, - ..rKezdemenyez, nem-a ilolga (out-sidei effektus). -"

4,3, Yezetsi s szervezeti modell

Ennek a beosztotti magatartsnak, motivcinak a participatv-rszvtelivezetsi stlus a megfelelje' Hersey_Blanchard szerint a rsztvev ve-zetsi stlusra jeIlemz a gyenge feladatmeghatrozs (hisz kpessges kszsge alapjn erre nincs szksg) s ers kapcsolatorientltsg,a dntsekbe val bevons, rszvtel biztostsa, amelynek clja a kez.demnyezsi szndk, felelssgvIlals elnyerse,

Meg1egyezzk, hogy itt felmerlhet egy tvk_tois plg.blma: Yq]ona felelssgvllals hinya a motivcis szintnek-lglsjdoqtbaja_Vwa vezetsi stlus, sz,srvezeti rel{qz*e1ek kvetkez.pr-+yg? Egy participa-tra gy mg]nmm egy paternaliita vezetsi stluJIniillik magasabbszint motivci melIett is eredmnyezhet korltozottan felelssget vl-lal magatartst. Anlkl, hogy el akarnnk dnteni, mi az ok s miaz okozat, megllapthatjuk, hogy a jelen paradigmjban a participatv.rszvteli vezetsi stlus s a kalkulatv munkavllali felelssgvllalsegytt szlelhetk.

A szervezeti kultIban hangslyos a csapat- s team-munka, amiitt is legalbb annyira c|ozza a rszvtel biztostst, mint a problma-megoid kpessget novel szinergit.

Ezrtmgez atszvteli vezets is zletkt leadership : avezet az|mrlegeli, hogy a rszvtel milyen szintjt kellbiztostani az elvrt fele-lssgvllalsrt, kezdemnyezsrt cserbe. Ez a csereaktus folyamatospozitv megerstsre szorul, ha ez elmarad' a beosztotti kezdemnyezsis..elolvad".

38 l Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredfordulnA kor tipikus vezetsi modellje a megegyezses eredmnyclokkal

trtn vezets (MEV _ Vagy angolul Mbo: Management by Qbjecti-ves). E clalkuval biztosthat a munkavllali hozzjru|s. Szervezetimegfelel je a leboml, laposabb, decentralizltabb struktra. Jellegzetesszervezeti forma a divizionlis szervezet - deleglt dntsi ;ogkorokkels a hozz kapcsold decentralizlt felelssggel s rdekeitggel.

A paradigmakontroll technikja a teljestmnykontroll, ami itt els-sorban pnzgyi kontrollt jelent.

A''ielen,' te'j leljesttuay =^de]eg]s-1pnzgyikontro]l, Jellegzetes teljestmnyrtkelsi dilemmk aLo"*e/t : -_ Rszlegcl s/vagy szervezeti c1; hogyan teremthet meg a szub.

optimumot biztost parcilis clok (rdekek) s az optimlisssz-szervezeti clelrs kztti sszhang (rendszergondolko-ds) ?

_ Fizets s/vagy fejleszts? Avezet tranzakcionlis logikval el-|enttelezze az adott motivcis szinten lv munkavllal er-fesztseit, vagy talakt logikval (tmogatssal, fejlesztssel)prblja magasabb motivcis szintre segteni ?

_ Mi legyen a teljestmny- s az elismertsg/sttusorientlt Szerve.zetekben elkerlhetetlen, az erforrsok megszerzsrt s a sajtsttus erstsrt folytatott politikai manverek viszonya? Tud.niillik a jobb sttus tbb erforrst eredmnyez, ami mr pusztnezltal jobb teljestmnyre vezet, ez jobb sttust biztost, s gytovbb _ ez e1y nmagt erst folyamat.

5. Kulturlis rksgnk: Magyar orsz1helye ,,mlt,, s,jv,, kztt

Az eztedfordulhoz kze|t Magyarorszgot leginkbb taln a ,,jelen,,paradigmjval jellemezhetnnk: mind a krnyezetrl, mind a szelve-zetrI, mind a munkavl]alkr] sz]elt jellemzk erre utalnak.

A krnyezeti kihvsok az vtizedfordulhoz kpest radiklsantrendezdtek, az j piacgazdasgi felttelrendszerbe kerl szelveze-tek piaci, pnzgyi (tkeszerkezeti s foly finanszrozsi)' vezetsi,szervezeti-strukturlis vlsgok sorozatn verekedtk t magukat. M-ra - jllehet mg szmos tekintetbe ' - ,.ilt rksgvel terhelten. de

II

*

Kulturlis rksgnk: Magyarorszg helye ,,mlt'' s ,,jv'' kziitt r 39

- ,,belenttnk'' a piacgazdasgi felttelrend.szerbe, kezdjk elsajttniaz ehhez szksges szemllet- s gondolkodsmdot.

Ami a munkavllali motivltsgot illeti, ,,sttustudatos'' trsa-dalom vagyunk. Szervezeteken belIi viszonyainkat is elismertsg ssttusmotivltsg, a vezet_beosztott kapcsolatokat a participci, an-nak kialaktsa vagy ppen fejlesztse jellemzi. Jellegzetes szervezeti-strukturlis megoldsok a divizionlis struktra, a cllebonts , a pnz-gyi kontroll.

A participci modellje azonban nem tiszta formban jelenik meg_ ha ilyen egyItaln ltezik -' hanem az tmeneti idszak trsadalmi-gazdasgi fejldsi sajtossgaival terhelten.

Mik ezek a sajtossgok? A teljessg ignye nlkl kiemelnk n-hny olyan momentumot, amelyeket a knyvben kifejtend stratgiaiEEM modeil szempontjbl lnyegesnek talIunk.

1. Motivcis szakadk a szervezetekben. A magasabb szint, belsmotivcikat mr megtallhatjuk a mai magyat szervezetekben, de ezekjobbra a felsbb szervezeti szintek betltinl rthetk tetten. Az ala-csonyabb szervezeti szintekre inkbb az alacsonyabb motivcis szintekjellemzks3. Ezt egyfell tekinthetjk termszetesnek is, hiszen kuta-tsi eredmnyek tmasztjk al, hogy a fels s fels-kzp vezeIiszintekre inkbb az nmegvalsts-hatalom_elismertsg, mg azalacso-nyabb szervezeti szintekre inkbb a komfort-strukturltsg-kapcsolatmotvumegyttes a jellemzsa, Ezt azonban tovbb rnyalja a magvarsajtossg, hogy a ,,stratgiai versenyelnynk az olcs br'' s aZ en-nek nyomn kinyl jvedelmi oll kvetkeztben a - magyal viszonyokkztt - jI megfizetett vezetrteg mellett a munkavllali kor jelentsrszre a minimlis ltfelttelek biztostsra val trekvs ir jellem-z. Statisztikailag altmaszthat tny, hogy a magyal nett tlagkereseta hivatalosan elismert ltminimum kzelben tallhat, s ezt a jvede-]emszintet mg szemlyi jvedelemad is sjtja. Relatv lemaradsunka brek tern nagyobb az EU tlaghoz kpest, mint gazdasgi fejletts.gnk. Egy gazdasgi minisztriumi elemzs szerint a vsrler alapjrrmrt keresetek az EU tlagnak harmadt, ugyanakkor az egy fre jutnemzeti termk a felt teszik kis5.

Ami kltsgoldalrl elny, az motivcis oldalrl htrny: leszr-|tet az a kvetkeztets, hogy a ltminimum biztostsnak szintjreknyszertett munkavllal esetben aligha lehet sz kezdemny ezsr\,felelssgvllalsrl, magasabb rend motivcikrl, nmegval stsrl,

40 r Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln

itt mg aZ elismeltsgmotvum s ahozz kapcsolhat vezeti sztnzsitechnikk sem igazn vehetk clba. ltalnos vezet"i szrevtel, hogya ,,vgeken'' egyszeren pnzze| lehet nagyobb teljestmnyre serkente-ni. Tovbbi kvetkezmny, hogy alkalmazotti elgedettsg tekintetbennemcsak Nyugat-Eurpa, de Lengyelorszg s a Cseh Kztrsasg mgttkullogunk.

A helyzet paradoxonja' hogy abrre rakd kzterhek nagysgrendjemiatt az alacsony brek pusztt motivcis hatsa mellett a ',brkltsgmint versenyelny,' ttel is csak mrskelten rvnyesl.

2. Munkaer.piaci helyzet. A korszakot vgig magas munkanlklisgirta jellemezte' amely rszben a gazdasg zsugorodsbl, rszint a szer-kezetvltsbl kvetkezett. Ebben az ltalnos trendben jelents gazali,fldrajzi s korosztlyi klnbsgek figyelhetk meg:

- Lteztek a gazdasg tlagos cskkenst is ,,alulml'' depresszi-s gazatok, p|, mezgazdasg, textilipar.

- Lteztek gazdasgilag depresszis, az orszg tlagos llapotnljval rosszabb helyzetbe kerIt rgik, mint pldu] a borsodiVagy a szabolcsi trsg.

- A munkanlklisg leginkbb az 50 v fltti korosztlyt sjtot-ta, az esetkben a munkahely elvesztse igen gyakran vglegeslecsszst jelentett, minimlis esllye1 az jbli elhelyezkeds-re. A munkanlklisgnek, illetve az attl val flelemnek igenslyos kvetkezmnyei vannak a motivcira is: ez egy olyanpszichs csaps' az alapvet biztonsgi s fiziolgiai szksgle.tek olyan alapvet megrendlse, amely szles munkavllali krmotivcijra s teljestmnyre volt negatv hatssal.

A korszakban fennmarad a magyar munkaer viszonylag alacsonymobilitsa, a magasabb jvedelm vezetk kivtelvel a munkavllalktbbsgnek nem volt lehetsge, eslye - pldul az ingatlanrak saz ingatlanpiac mozdulatlansga, illetve a helyi munkaer piaci tlk-nlata miatt - a nehz munkavllali, jvedelmi viszonyaikon lakhely-vItoztatssal javtani.

Az 1990-es vtized nhny jvedelmi s munkavllali )e||emzjttkrz statisztikai adatsort az 1',1', tblzatban mutatjuk be.

3. rtkrenrlvltozs. Az tmeneti idszakot a nemzeti s szervezetirtkrend jelents trendezdse ksrtes0. Korbbi bizonytalansgke-rlst tkrz szlelsekhez kpests7 megntt a bizonytalansgizet,

Kulfurlis rtiksgnkl Magyarorszg helye ,'mlt'' s ,,jv'' kztt r a1

7.7. tb|zat. Statisztikai adatok az 1990_1998-as peridusrI (Forr,, isru)

A

* .Bu"o"lu8 mrtke'v eves nove-az aclott

Keoestu."-" i"z"r vben

(%)

tlasive- . .,, ;' Ailaglove-oelem ,:'clelem(orutto' (nett, Ft)

Statiszti-kai

ltmini-mum

(1 felnttember/

1' fshz-tartsraJ

A ltmini-mumotsjt

adkuIcsadottvben

Regisztrltvi tlagos

munka-nlk]is-

gi rta(%)

1S90 4,O1991 -1,'t ,219S2 -4,5ooa _,21994 2,51995 1,51996 1,31997 4,619SB 5,1

28,935,023,O22,51B,B27,723,618,31,4.3

1.3 44677 93422 29427't7333 30938 90046 83757 27067 764

10 10812 94815 6281B 39723 04925 89130 55438 14545 L62

10 36972 3721"5 44918 33013 49616 43579 42523 70526 603

25o/o

25Yo16%22o/"

o,41,9/,7

13,210,210,91,O,7

L0,7

tovbbra is nagy a hatalmi tvolsg, jellemzen a jelenben lnk (a iv-orientcink alacsony rtket mutat), a teljestmnyek sajtos eIismersemiatt igen alacsony a teljestmnyorientci, a trsadalmi rtkrendbenalacsony a humnorientci, magas az agresszivits, s az egyni rdekekrvnyestst tkrcjz individualiZmus fel mozdultunk el. (Megjegyez-ziik, hogy ezek nem specilis magyal sajtossgok, ezeket a jellemzket_ a kulturlis gykerek jelents nemzeti klonbzsgei ellenIe _ l.nyegben a GLOBE kutatsban rszt vev valamennyi Kelet.Eurpaitmeneti gazdasg trsadalma felmutatja.) A GLOBE kultra vizsgla.tnak legfontosabb magyar adatait az 1.,2, tblzatban foglaljuk ssze.

4. Bizalomhiny. A mltbl a jvbe vezet paradigmavlts egyiklegmarknsabb elfelttele a bizalom nvekedse a vezet_beosztottkapcsolatban s ltalban a szervezeti viszonyokban. Bizalom nlklempowerment nem is kpzelheI e|, Az tmeneti idszak magyar tr-sadalmi, szervezetkzi s szervezeten belli viszonyait szlssges bi-zalomveszts, bizalmatlansg jellemezte, ennek ksrjelensgeknt jlazonosthat pesszimizmus s szkepszis rzkelhet.

A bizalomhiny sajtos mdon nemcsak az tmeneti folyamatokveszteseinek tekinthet idsebb korosztlyt jellemzi, hanem ez szoci-a|izc rvn ,,trkldik'', st paradox mdon felersdtt formban

42 r Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln

!,2,tb|zat. Nhnytrsadalmi szint szlelt (Ier) kultravltoz a GL)BEkutatcis eredmnyei alapjdn, Az tlagok O magyar minta 1_7 sk]n mrttlagt mutatjk (Forrs: Bakacsi Gyula: Szervezeti ku]tra s leadershipnemzetkzi sszehason]tsban' In : Egyetemi konferencia ktet)

szlelt (ler)vltozk

Magyarorszgttag helye 61 kultra

rangsorban

A rangsorban elfoglalthely rtelmezse

Bizonytalansg-kerls 3,11 60

A 2. legnagyobbbizonytalansgtrs(a 60. bizonytalansg-kerls)

Hatalmi tvolsg 5,56 1.2 A 12. legnagyobbhatalmi tvolsg

Individualizmuslkollektivizmus 3,53

A 2. legindividulisabbkr-rltra

Frfias/niesrtkek 4,08

A 3' legniesebbkultra

Rmenssg-agresszivits 4,49 54

A B. legagresszvabb,legrmensebb kultra

}vorientci 3,22A 4. legrvidebbidorientci

Teljestmny-orientci 3,45 5B

A 4. legalacsonyabbtelj estmnyorientci

Humn-orientci 3,34 5B

A 4' legkevsbhumnorientltkultra

jelentkezik a fiatal - idertve az rtelmisgi rteget is - korosztly kr.ben is. (Pl. a Kzgazdasgi Egyetem negyedves hallgati korben vekta megerstett vizsglati eredmnyek szerint a hallgatk 70_B0%-a bi-zalomhinyosan kzelt szimullt szervezeti heiyzetekhezs8.)

5. Konfliktuskezels. Az tmenet idszakt sajtos konfliktushelyzeteks azok nemzetkzi trendektI eltr konfliktusmenedzselsi techniki

IKulturlis rksgnk: Magyarorszg helye ,,mlt'' s ,,iv'' kztt r 43

ksrik' Ez j| Visszavezethet az elz pontban taglalt bizalomhiny-ra. A fejlett nyugati trsadalmak s gazdasgok egyik legnagyobb me-nedzsmentkihvsa s az elmlet s gyakorlat kzppontjban ll egyiklegfontosabb megoldand problma, hogy hogyan lehetne a nyer/vesztsmban val gondolkodst nyer/nyer gondolkodsi smval felvltani'Msknt fogalmazva miknt cserlhetnnk fel a konfrontatv, versen-g, csak egyms rovsra rvnyesthet rdekek mentn val egynistratgikat (a konfliktusok zt osszeg jtszmaknt val felfogst)egyttmkd' klcsns elnyk mentn megvlasztott kooperatv vi.selkedsi stratgikkal - szervezeti s trsadalmi szinten egyarnt.59

A magyar kzelmlt problmja alapveten ms: szmos trsadalmis szervezeti szituciban az alapvet konfliktushelyzet nem aZ elnyk,hanem a vesztesgek, htrnyok egyms kztt val elosztsbl ad-dott, Azaz nem aZ volt a krds, hogy ki nyer tbbet a msik rovsra,hanem hogy ki veszt kevesebbet, A fentebb bemutatott zsugorod gazda-sg, a mlt megroklt terhei (nemzeti s vllalati adssgllomnyok,piacsszeomls, strukturlis problmk), a munkanlklisg nveked-se, a cskken reljvedelmek, relvagyonok, a mindennapi fennmara-ds biztostsa beszkl 1ehetsgek mellett mind-mind felerstettka vdekez, egyedi vesztesgminimalizl stratgikat. A jelen kihvsateht az ezredfordul Magyarorszgn egyelre a veszt/vesztt konf-liktuskezelsi smrl a nyer/veszt problmamegoldsi filozfira va]ttrs menedzselse, amelyben - mg ha egyms rovsra is, de - mrnyertesek Velsengenek egymssal. Megtlsnk szerint itt nem va|sz-nisthet nagy ugrs , azaz kzvetlenl a nyer/nyer szemlletmdra valttrs' ahhoz ez tlsgosan mlyen a magatartsunkba ivdott jelensg.

6. Privatizci. A 9O-es vek magyaTolszgi privatizcis folyamata egy-fajta eredeti tkefelhalmozsi peridusknt trendezte a hazai gazdasgtulajdonviszonyait. Ami az EEM szempontjbl kiemelend eleme en-nek a folyamatnak, hogy jelentsen tslyozta a szetvezetek stakehold-erei kztti erviszonyokat. Valdi tulajdonos jelent meg a stakeholderiertrben, amely kvetkezetes teljestmnyelvrssal, tkemegtrlsiszemllettel, hatkonysgi kvetelmnyekkel lp fel, tekintet nlklarra, hogy hossz tulajdonosi tapasztalatokra visszatekint multinaci-onlis, vagy ezt frissen kezd hazai befektetrl van sz. Ez a tulai-donosi szemllet nmagban gazdlkodsi, szervezeti-strukturlis s

44 r Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln

vezetsi vItozsok hossz sort indtotta el a szervezetekben. [Pl. klt.sghatkonysgi' ltszmleptsi, tevkenysg-kiszervezsi, szervezet-talaktsi intzkedsek.) Vegyk szre, hogy ez a gazdasg egszsgesstrukturlis trendezdshez vezet folyamat ugyanakkor felerstettea fentebb bemutatott bizalomhinyt, illetve a veszt/veszt konliktus-kezeIsi sma kialakulst.

7 . A szakszervezetek gyenge pozcija. Ezze|p rhuzamosan j el entsentrendezdtek a hazai munkagyi kapcsolatok, a tmeges munkanl-klisg s a munkaerpiaci helyzet ppen ebben a nehz peridusbannagyon meggyengtette a szakszervezetek s rdekvdelmi szervezetekerejt (jllehet a szervezettsg nemzetkzi sszehasonltsban tovbb-ra is igen magas), alkupozciit, amelyek - egy-kt speciIis helyzetben|v szakszervezetet kivve - jobbra csak vdekezste, a vesztesg mi.nimalizlsra szortkozhattak, a tke_munka osztozkods jobb egyen-slyra val trekvs helyett.

g. talakul intzmnyrendszer. A szervezetek a korbbihoz kpest je-lentsen talakult trvnyi s intzmnyi krnyezetben gazdlkodtaka 90-es vek kezdett]', Az vtized sorn a gazdasgi trsasgokra, acsdre, a tkepiacokra, a versenyle' a szmvite|re, az adzsra, a tr-sadalombiztostsra vonatkoz trvnyek (hogy csak a legfontosabba-kat emltsk) szinte teljesen talakultak a korbbi idszakhoz kpest.Hasonl nagylptk vltozsok trtntek az intzmnyrendszelben,a trvnyeket rvnyre juttatni hivatott hatsgok, llami s trsadalmiszervezetek, kamark krben is. Ez a trvnyi s intzmnyi krnye-zet a bevezetst kvet idszakban fokozatosan, buktatkon keresztlfejldott, s sokszor ma sem teljesen kiforrott felttelrendszert jelentika gazdasgnak.

9. Sajtos piaci felttelrendszer. Az vtizedet a piacgazdasg korsza-knak szoks nevezni' A gazdasg ktsgtelenl tllpett a mege|zperidus szab|yozott piacgazdasgi modelljn, de a kialakul piaciviszonyrendszer mg nem tekinthet kiforrottnak. Nhny termk sszolgltats piacn ugyan mr versenyhelyzet alakult ki, ms piacokonviszont nem ritka a piacfeloszts, a monopol vagy oligopol helyzetekkialakulsa'

A piac egy msik je|lemzje _ s ez mr sszefggsben volt az ad-rendszerrel is - a fekete- s szrkepiacok szmottev megersdse.

Kulturlis riiksgnkl Magyarorszg helye ,,mlt' s ,,iv'' kztt r 45

Nhny termk, szolgltats piacIa, Valamint a kis- s kzpvllalkoz-sokra jellemz alkalmazkodsi stratgia aZ aZ egyszer kalkulci, hogyaz ad s |rulkterhek nagysgrendje miatt a szablykvet magatar-ts biztos vesztesge nagyobbnak bizonyult a szablykerl magatartsvesztesgnek vrhat rtknl, gy a kisebb-nagyobb kiskapukat kere-s, a legalits hatrn egyenslyo z, Itatsgokkal alkudoz magatartsszles krben elterjedt stratgiv vlt.

10. Redisztribci.alku. Az1990-et megelz peridust a jvedelem j-raelosztsa jellemezteoo . Az ezt kvet vtizedben az jraeloszts slya,nemzeti jvedelemhez viszonytott arnya mindenkppen cskkent, debizonyos vllalatok vagy gazatok szmra az alku rvn megszerezhetforrsok tovbbra is relis alternatvt jelentettek. Lnyeges klnbsgazonban, hogy nmo gbl a redisztribcibl mr nem lehet meglni,legalbbis ketts alkalmazkods, piaci erfeszts s redisztribcis alkuszksges.

Az Ilami iraeloszts mellett azonban feltnnek a nemzeti jvede-lem jraelosztsnak ms techniki: megntt a fekete- s szrkegazdasgslya, a gazdasg bizonyos szfri kriminalizldtak, s Magyarorszga kzepesen korrupt orszgok kz sorolhatol.

11. Tudstranszfer. A privatizc s a multinacionlis vllalatok meg-jelense rvn a vezetsi mdszerek, technolgik s termkek igenjelents transzferje valsult meg, alapveten lertkelve a vilg ltalegybknt korbban magasla rtkelt magyal tudst. Nhny pozitvplda ellenre (pldul a GE-TUNGSRAM, Vagy a Ford Alba, Ericsson)a vgtermkbe bepl hazai kutatsfejlesztsi hozzadott rtk vissza-fejldott, visszaszorult.

Mindezeket a tnyezket az tmenet olyan sajtos jellemzinek tart-juk, amelyek bizonyosan dont hatssal voltak a magyal szervezetekpiaci alkalmazkodsi forminak megvlasztsra, zleti stratgijuk ala.ktsra s ennek folyomnyaknt EEM stratgijukra s gyakorlatukrais' Ezek is dnt szerepet jtszottak abban, hogy a jv s a mlt para-digmjnak eri ma mg sajtosan keveredvehatatozzk meg a jelenbelikihvsok sznes ertert, amelyben a szervezetek vezetsnek ktsze.resen nehz a helyes stratgikat megtalIni. Nehz, mert sszetettebba problmakrnyezet, s mert megoldsra nemigen lehet precedenssze-ren hasznlhat modeIleket. eszkzket tallni.

46 r stratgiai emberi erforrs menedzsment _ kihvsok az ezredforduln

6. Sztr

benchmark(ins) - az angol kifejezs honosodott meg a mzgyorszhasznlatban

best practice _ Iegjobb zleti gyakorlatbusiness process reengineering - zleti folyamatok jjszervezsecoaching _ az angol kifejezs honosodott meg a mawlr

szh,asznlatbartcompetency - kompetencia (az angol eredeti fonetikusan magyartott

vltozata teedt el)core competence _ alapvet kpessgdouble loop learning - kthurkos tanulseconomic value added (EvA) - (gazdasglzleti) hozzadott rtkempowerment - meghatalmazs, de gyakoribb az eredeti angol

kifejezs tvtele a ma7yar szhaszn]atbanextrinsic motivator _ kls motivtorHuman Resources Management (HRM) - emberi erforrs

menedzsment (EEM)intrinsic motivator - bels motivtorknowledge management - tuds menedzsmentmake or buy - csinlni vagy vennimanagement by objectives - megegyezses eredmnyclokkal val

vezetsnaturity _ rettsg (Argyris megfogalmazdsban)organizational learning (oL) _ szevezeti tanulsout-sourcing - kiszervezspersonal mastery _ szemlyes irnytsreadiness (R1', R2, R3, R4) - rettsg (t'z,s,+)

( H er s ey_B 1 an c h a r d m e gf o gal m az s b a n)single loop learning - egyhurkos tanulsStrategic Human Resources Management (SHRM) - stratgiai emberi

erforrs menedzsment (SEEM)time pacing _ idvel val lpstartstransactional leadership - zletkt vezetstransformational leadership - talakt vezetstrust - bizalomvalue based leadership - rtkkzpont vezetswin/loose- nyer/vesztwin/win - nyer/nyerzero sum game - zr sszeg jtszma

legyzetek t 47

Iegyzetek1 Schein, Edgar: Cu1ure: the missing concept in Organizotion Studies, Adminis-

trative Science Quarterly, June 1996. (Vol. +f , No. 21.2 Mintzberg, Henry: Strucrures in five.3 Lsd Hammar, Michael-Champy, James: A vllaLati foLyamatok jraszervezse,

Panem-McGraw-Hill, Budapest, 1 996.4 Lsd Ba]anced Scorecard - kiegyenslyozott stratgiai mutatszm-rendszer,

Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad - IFUA Horvth & Partner, Budapest, 199B.5 Lsd pl' Antal-Mokos Zoltn-Balaton Kroly-Drtos Gyrgy_Tari Ern: Strat-

gia s szervezet. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1997.6Ansoff, Igor-McDonnell, Edward: Implementing Strategic Management.

Prentice-Hall, 19go (2n" ed.), 13.7 Lsd Ansoff_Brandenburg: Language of orgonizotion Design. Conference on

Strategic Management. Vanderbilt University, 7972, Idz: Mris Antal (szerk.):Fej ezetek a szertlezete]emzs s szervezetfejleszt s tmakrb], Tanknyvkiad,Budapest, 1989. (' 1'0.1'532. sz. 1egyzet, kzirat), 86-90.

B Legyen elg csak Ford hress vlt szavait idzni: ,,Brmilyen ignyt ki tudunkelgteni, feltve, hogy fekete T-mode]lt keresnek'''

9 Lsd: Salancik, Gerald-Pfeffer, Jeffrey: Who gets power and how they hold on toit: a strategic contingency modell of power. Organizational Dynamics, Winter,1,977.

10 A paradigma motivcis elmlett egyrtelmen Maslow knlja, a hierarchiaelvitt a kls s be]s motivcik plasztikus sztvlsa miatt kzze]foghat. Lsdpl. Maslow, Abraham H.: A Theory of Human Motivation. Psychological Re-view, July 1943. Magyarul lsd: Sutermeister, R. A.: Ember s termelkenysg,Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1966. B5-106.

11LsdBarnard,Chester: Thefunctionsoftheexecutive' HarvardUniversityPress,Cambridge, MA, 1968. (2"o ed. on the 30th anniversary)

1'2 Lsd Argyris, Chris: /negroting the Individua] and the organization. John Wi-ley & Sons, Inc., New York (3rd ed.), 1966., s Argyris, Chris: SzemLyisgs szervezet, A rendszer s az egyn sszetkzse. In: Adm Gy. (szerk.):Munkaszociolgia. Kzgazdasgi s ]ogi Knyvkiad, Budapest, 1968.

13 Lsd Hersey, P._Blanchard,K; Monagement of organizationa] Behavior: Uti]iz-ing Human Resources. (zth ed.) Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NI., 1996.Magyarul idzi Bakacsi Gyula: Szervezeti mogatarts s vezets, Kzgazdasgis Jogi Knyvkiad' Budapest, 1998. (2' kiads)

1'4 Kotter vilgos klnbsget tesz a menedzseri s a leaderi vezeti szerepek kztt.Elbbi a szervezeti rendszerekre. struktrkla koncentrl s a szetvezet belshatkonysgt tartja szem e]tt, utbbi az eredmnyessget, a krnyezeti kihv.sokhoz va] sikeres alkalmazkodst, a vltozst. Lsd Kotter, John: What LeadersReally Do, Harvard Business Revieq May-June. 1990. Magyarul interpretljaBakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets, Kzgazdasgi s ]ogi Knyvki-ad, Budapest,1998. (2. kiads)

II

48 r stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln

15 Lsd McGregor, D: The Human Side of Enterprise, McGraw-Hil], New York, 1960.Magyarul lsd: Sutermeister, R' A.: Ember s terme]kenysg, Kzgazdasgi s

Jogi Knyvkiad, Budapest, 1966. 1'53_171,16 Lsd Argyris, Chris: on organizationa| learning. Blackwell, Cambridge, MA'

1,992.17 Lsd Weber, Max Gazdasg s trsada\om. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad'

Budaoest. 1990.1B Lsd pl. Tannanbaum-Schmidt Hogyan v\asszuk meg vezetsi mdszernket?

In: Sutermeister, R. A. (szerk.): Ember s termelkenysg, Kzgazdasgi s |ogiKnyvkiad, Budapest, 1 966.

19 Lsd Hersey, P'_Blanchard ,K: Management of organizationa] Behavior: Utiliz-ing Human Resources. (7th ed.) Prentice-Hall Inc., Englewood cliffs, N)., 1996.

' MgyaruI idz Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets, Kzgazdasgis }ogi Knyvkiad, Budapest,199B. (2. kiads)

20 Ennek vezeti-szervezeti lekpezdse a Human Relations vonulat.21 Blake, R. R.-Mouton, f. s.: Tie New Managerial Grid. Gulf Publishing, r978.22Lsd' pl. Bass-Burns' McGregor: Leadership' Harper Torchbooks, New York,

1978. Magyarul interpretlja Bakacsi. 19sB' 204.23 Az empowerment a knyv egszn vgigvonul kulcskategria. ,,Az Empow-

e,^",i folyamat, amelynek sorn a vezet_vezeIett (>szl_gyerek'elnt-tekbl ll< kzssgnek, ahoI mindenki a kpessgei szerinti legjobbat igyeksziknyjtani. Az angol sz az]' sugallja, hogy ervel, hatalommal tltdik fel a sz-. eivezet minden tagia, nem a tbbiek \egyzsre, hanem a feladatok tkletesteljestsre. Mindenki jogv s egyben ktelessgv vlik, hogy megoldjaazokat a problmkat, amelyekkel tallkozik'' - rja a fogalom tartalmr] KleinSndor aBlanchard, K.-CarIos, ]._Randolph, A.: Empowerment _ A felelssghata]ma, SHL Hungary Kft., 19sB. c. knyv magyar vltozatnak bevezetiben(7_B, old.). A fogalom ilyen tartalmi meghatrozsval egyetrtnk, de gyltjuk, hogy ltalnosan elfogadott magyar fordtsa egyelre nincs. Tbb ksr-let is trtnt magyartsra: Klein Sndor s az SHL mhely azidzeIt knyvben,,felelssg hatalma''-knt, ,,hatalommegoszts s felelssgvIlals',-knt fordtottk, de. tallkozunk meghatalmazs, hatalomdelegls, felelssgtruhzsszhasznlattal is. Szerzi kzssgnk hosszan vitatkozott arrl, hogy a fen-tiek kzl melyik ma8yar fordtst fogadja el s kvesse, szvegkrnyezetben,,kstolgattuk'' a ma8yar kifejezseket, vgl gy dntttnk - jllehet btranvllalkzunk nhny szakkifejezs magyar megfeleljnek meghonostsval,nhnnyal ppen e knyv lapjain -, hogy kitartunk az eredeti angol szhasznlatme]Iett. Mindazonltal rmmel vesznk rszt egy j magyar kifejezs meg.talIsban, az errl folytatott szakmai vitban.

24Lsd Lawrence-Lorsch: Orgonlzation and environment: Managing Differenti-ation and Integration. Graduate School of Business Administration, HarvardUniversity, Boston, 1967.

25 Lsd Couitney, H.-Kirkland, J.-Viguerie, P.: Strategy under uncertainty, HarvardBusiness Review, November-December 1997. 67-79., Luehrman, T.: Strategy as

|egvzetek r 49

o Portfolio of Real Options. Harvard Business Revieq September-October 1998.B9-99.

26 Lsd pl. Eisenhardt, Kathleen M.-Brown, Shona L.: Time pacing: competingin markets that won't stand stiil. Harvard Business Review, March-April 1998.59-69.

27 Ugyanott.28 Yoffie, David B.-Cusumano, Michael A,; ludo Strategy: the competitive dy-

namics of the internet l.me, Harvard Business Review, January-February, 1999.71,-81.

29 A tacit tuds fogalmnl ismt megtartjuk az angol eredetit, de felhvjuk az olvasfigyelmt, hogy hallgatlagos, illetve szemlyes tudsknt is fordtjk magyarra.

30 Lsd Argyris, Chris: Inegroting the Individua] and the organization. john Wi-ley & Sons, Inc., New York (3rd ed'), 1966', s Argyris, Chris: Szemlyisgs szervezet. A rendszer s az egyn sszetkzse. In: dm Gy. (szerk.):Munkaszociolgia' Kzgazdasgi s ]ogi Knyvkiad, Budapest, 196B'

31 Lsd Hersey, P.-Blanchard,K.: Management of organizationa] Behovior: Uti]iz.ing Human Resources. (Zth ed.) Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ., 19S6.Magyarul idzi Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets, Kzgazdasgis Jogi Knyvkiad, Budapest, 199B. (2. kiads)

32. ' 'ezze| valravltvaPeters,Thomas|.-Waterman,RobertH.: Asikernyomdban.Kossuth Kiad_Kzgazdasgi s ]ogi Knyvkiad, Budapest, 1986. c. mvnekhres ttelt, mely szerint sikeres emberek teszik a sikeres szervezeteket.

33 Senge, Peter: Az 5, alapelv, HVG Kiad, Budapest, 199B. 159.34 Lsd Maslow, Abraham H.: Motivation and Personality, Harper & Row, New

York (znd ed.), 1970., s Maslow, A. H': Theory of Human Motivation, Psy-chological Review, July 19a3. Magyarul lsd: Sutermeister, R. A.: Ember stermeLkenysg, Kzgazdasgi s |ogi Knyvkiad, Budapest, 1966. B5-106'

35 Lsd: Mris Antal-Bakacsi Gyula: Review of the milestones of leadership lit.erature in a frame of conflicting goals, In: Dahiya, S. B. (ed.): The CurrentState of Economic Science. Spellbound Publications PVT. Ltd., Rohtak, 1999.2265-2290.

36 Lsd McGregor, D: The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, New York, 1960'Magyarul lsd: Sutermeister, R' A.: Ember s terme]kenysg, Kzgazdasgi sJogi Knyvkiad, Budapest, 1'966' 1.53_.l'71'.

37 Lsd pl: Delbecq, Andr_House, Robert-Taris, Toon: Va]ue Based Leadership:An integrated theory and on empiricol es, Manuscript, 199B, megjelens alatt.Itt trnnk ki az rtk sz magyar s angol nyelvben egyarnt tetten rhet kettsrtelmezsre. Az rtk fogalom jelenti egyfell a pnzben kifejezhet rtket,msfell az emberi magatartst vezt| tarts preferenciav]asztsokat, a nemzetis szervezeti kultra ptkveit. A knyvben rtk alatt ]ta]ban az utb-bit rtjk, s az elbbi rtelmezs valamilyen jelzs szerkezetben (|sd z]eti,hozzadott rtk) bukkan fel. Megjegyezzk ugyanakkor' hogy ppen a jv.paradigma az a modell, ahol a kt rtkfogalom ,,sszebkthet'': lehetsg nylikolyan szervezetek kialaktsra, amelyek gy lltanak eI hozzadott rtket'hogy kzben tiszteletben tartjk, st fejlesztik az emberi s kzssgi rtkeketis.

I

t

rl

ril

50 r Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln

3B Meiland, Daniel: Face to face: lack Welch. Our ultimate competitive advantagelies in our ability to learn and rapidly transform that learning into action. FocusEgon Zander International, Vol. t (1997), No. 1,4-12.

39 Lsd pl. Eisenhardt, K. M': AgencyTheory: AnAssesmentandRevien Academyof Management Review, 1989. (Vol. 1a). No. 1.

40 Az empowerment-r] magyarul rszletesebben lsd Bokor Attila ' 1 irnyzo-tok o szerltezeti magatarts gyakor\atban s e]m]etben, |n: Bakacsi Gyula:Szervezeti magatarts s vezets, Kzgazdasgi s ]ogi Knyvkiad, Budapest'19sB. (2. kiads), 3og_327, s B]anchard, Ken_Carlos' ]ohn P.-Randolph, Alan:Empowerment. A fe}elssg hatalma. SHL Hungary Kft.' 199B., Lvey Imre:,,Empowerment,'. A hotkonysg s oz emberhez m]t szervezet ignyneksszehangolso. Elads az IODA Konferencin, Sifok' 1997. Kzirat.

41 Argyris, Chris: Empowerment: The Emperor's new clothes. Harvard BusinessReview May-June, 1SSB. 99-101,

42Pfefer, Jeffrey: Competitive advantage through peopLe, Unleaashing the powerof the work force. Harvard Business School Press, Boston, Massechusettes, 1994.4243.

43 Pralahad, C. K.-Hamel , G.: The core competence of the corporation. HBR, May-June,1990. 7S-91.

44 Hammar, Michael-Champy, ]ames: A v]]a]ati fo|yamatok jraszervezse,Panem-McGraw-Hill, Budapest, 1 996.

45 Termszetesen nem hallgathatk e] az emltett megoldsok (out-sourcing, BPR)negatv tapasztalatai sem, mindkettt ers klitikk is rik a szakirodalombans a gyakorlatban egyarnt. KInsen a BPR szerepeltetst furcsllhat)aaz o]vas egy olyan knyvben, amely emberi erforrsokkal, humn rtkekkelfoglalkozik. Nem vitatjuk, hogy mindent lehet jl s rosszul, rendszerszenr|et.ben s szlesebb sszefuggsekbl kiragadva csinlni' Anlkl, hogy brmelykonkrt mdszer apologtjv akarnnk vlni, itt inkbb a mgttk meghzdszem]]etmdro szeretnnk felhvni a figyelmet: a szervezeti folyamatok vevihozzadott rtk szemlletre, vagy a piaci, illetve hierarchikus tranzakcis klt-sgek kztti rugalmas vIasztsra. Mg egyszer alhznnk a fejezet eleinkifejtett gondolatot: a (S)EEM nem nmagban, hanem az lfog zleti stratgiamegvalsulshoz val hozzjrulsnak mrtkben bizonyul sikeresnek vagysikertelennek.

46 A kifejezst Carlzon, Jan Laptsd le a piramist. c. knyvben hasznlja.47 Lsd Argyris, Chris: on ()rganizationa| Iearning, Blackwell, Cambridge, MA,

19S2.48 Lsd Hunt, John: Managing PeopLe at Work, (3rd ed.)' McGraw Hill, London,

1988.49 McClelland, D. C.-Burnham, D.: Power is the Great Motivator. Harvard Business

Review, 1976. (Vol. 5a), No. 2., s