PROCES KONTROLE

Šta je kontrola?

Kontrola

Proces nadgledanja aktivnosti da bi se obezbedilo njihovo izvršavanje kao što je planirano i korekcija bilo kakvih značajnih odstupanja

Svrha kontrole

Obezbeđivanje da se aktivnosti izvrše na način koji vodi ispunjavanje organizacionih ciljeva

Proces kontrole

CILJEVI

OrganizacijskiOdeljenjski

OdsekaIndividualni

Merenjestvarnog učinka

Poređenje stvarnogučinka sa

standardom

Preduzimanjemenadžerske akcije

Korak 1

Korak 3

Korak 2

Zašto je kontrola važna?

Čemu doprinosi kontrola?

Planiranju Kontrola omogućava menadžerima da znaju da li su im ciljevi i planovi

ispravni i šta treba da preduzmu u budućnosti

Osposobljavanju zaposlenih Sistemi kontrole pružaju menadžerima informaciju i povratnu

informaciju o učincima zaposlenih

Zaštiti radnog mesta Kontrola doprinosi fizičkoj bezbednosti i minimiziraju smetnje na

radnom mestu

Povezanost planiranje i kontrole

Vođenje

Motivacija

Koordinacija

Komunikacija

Individualno iGrupno ponašanje

Planiranje

Ciljevi

Strategije

Planovi

Organizovanje

Struktura

Upravljanje ljudskimresursima

Kontrolisanje

Standardi

Merenja

Upoređivanje

Akcije

Menadžerske odluke u procesu kontrole

Ciljevi Standard

Merenjestvarnog

učinka

Ne

Ne

Ne

DaPoređenjestvarnogučinka sa

standardom

Ništa neraditi

Ništa ne raditi

Otkritiuzrok

odstupanja

Korigovatiučinak

ispravitistandard

Da li jestandardpostignut?

Da li jeodstupanje prihvatljivo?

Da li jestandardprihvatljiv?

Da

Da

Tipovi kontrole

Ulaz Izlaz

Preventivnakontrola

Tekućakontrola

Korektivnakontrola

Proces

Anticipira

probleme

Ispravlja

probleme u

toku dešavanja

Ispravlja

probleme nakon

pojavljivanja

Postupci u kontroli

Merenje

Šta merimo

Kako merimo

Upoređivanje

Opseg varijacija

Postupci menadžera

• kontrola kvaliteta proizvoda,

• kontrola zaliha,

• kontrola tehnoloških procesa,

• kontrola odvijanja procesa proizvodnje,

• kontrola budžeta,

• kontrola troškova,

• finansijska kontrola,

• kontrola izvođenja projekata i dr.

Procesi kontrole u preduzeću

Prednosti Nedostaci

Lična posmatranja •Znanje iz prve ruke•Informacije nisu filtrirane•Intenzivno pokrivanje radnih mesta

•Podležu ličnim predrasudama•Oduzimaju vreme•Nametljiva

Statistički izveštaj •Lako se vizuelizuju•Efektivni za prikazivanje odnosa

•Daju ograničene informacije•Ignorišu subjektivne faktore

Usmeni izveštaj •Brz način da se dobiju informacije•Omogućavaju verbalni i neverbalni “feedback”

•Informacije se filtriraju•Informacije se ne mogu dokumentovati

Pisani izveštaj •Sveobuhvatni•Formalni•Lako se arhiviraju

•Potrebno je više vremena za izradu

Postupci u kontroli

Ako utvrđeni podaci pokazuju da je realizacija posla

izašla iz planskih okvira, onda se vrši:

traženje načina za lečenje problema,

razvijanje plana za povratak na osnovne pozicije.

Postoji četiri odgovora na izveštaj o nastaloj razlici planskih iaktuelnih podataka:

Ignorisanje

Funkcionalna modifikacija

Replaniranje

Rekonstruisanje sistema

Osobine efektivnog sistema kontrole

Razumljivost

FleksibilnostStrateška

postavljenost

Stepen

kontrole

Efektivan

sistem

kontrole

PravovremenostVišestruka

provera

Korektivne

akcije Tačnost

EkonomičnostOrganizaciona

prikladnost

Kontrolni sistemi

Spoljna kontrola / tržišna kontrola

Naglasak na korišćenju mehanizama okruženja radi utvrđivanja standarda koji se koriste u kontrolnom sistemu

Usklađenost sa zakonskom regulativom i drugim delovima sistema

Unutrašnja kontrola

Naglasak na autoritetu organizacije i oslanja se na pravila, propise, procedure i politike

Usmeravanje, regulisanje, savetovanje, evaluacija od strane strane nadređenih institucija u hijerarhijskom lancu.

Klanska kontrola

Reguliše ponašanje na osnovu zajedničkih vrednosti, tradicija, rituala i verovanja kulture u organizaciji

OBJEKTIVNA KONTROLA

Upotreba jasno uočljivih kriterijuma za merenje

ponašanja ili rezultata zaposlenih

Razlikuju se dve vrste:

1. Kontrola ponašanja

2. Kontrola autputa

Kontrola ponašanja – je regulisanje ponašanja i postupaka

zaposlenih na poslu; Zasnovana je na menadžmentu, menadžeri

su odgovorni fa prate, nagrađuju ili kažnjavaju radnike

Kontrola autputa – Mere se rezultati napora menadžera i

radnika; Daje slobodu da se ponašaju kako žele ali da ispune

unapred definisane, merljive rezultate

Standardi

Standardi vezani za ponašanje zaposlenih

Standardi vezani za performase zaposlenih

Kako?

Priručnici, uputstva, mentorstvo

Samostalno ili u saradnji sa korisnicima

Kada je moguće primeniti standarde?

Ako se usluga može standardizovati

Ako se zaposleni mogu brzo zameniti

Mali obim poverljivih podataka

Kreiranje usluge orijentisano na korisnika

Razlika između proizvoda i usluge

Proizvod

Standardizovane

karakteristike

Lakša kontrola kvaliteta

Zalihe

Određeno vreme proizvodnje

Usluga

Neopipljivo dobro

Kvalitet se meri percepcijom

korisnika

Nema zaliha

Određene usluge su potrebne

mimo standardnih radnih sati

Kontrolni sistemi

Mehanizmi interne kontrole

Administrativni procesi

Hijerarhija

Godišnji izveštaji

Budžetska kontrola

Liderstvo/motivacija

Mehanizmi eksterne kontrole

Pravna regulativa/autorizacija institucija...

Javne debate

Javne diskusije

Vrste kontrola u organizaciji

Strateška kontrola, proces ocenjivanja strategije, se primenjuje i pre formulisanja strategije i nakon što je strategija implementirana.

Operativna kontrola se bavi pojedinačnim i grupnim učinkom u smislu poređenja sa njihovom ulogom, datom planovima organizacije

➢ Performansa – krajnji rezultat neke aktivnosti

➢ Organizaciona performansa – akumulirani krajnji rezultat

svih organizacionih radnih procesa i aktivnosti.

Kontrola organizacionog poslovanja

➢ Organizaciona produktivnost

• Produktivnost predstavlja ukupan “output” robe i usluga

podeljen sa “inputima” potrebnim da se ostvari taj “output”

➢ Organizaciona efektivnost

• Mera adekvatnosti organizacionih ciljeva i uspešnosti kojom

organizacija ostvaruje te ciljeve.

Organizacione performanse

➢ Balanced scorecard

• Instrument za merenje poslovnog rezultata obuhvata četiri

oblasti:

• Finansijski proces,

• Proces sa klijentima

• Interni proces

• ljude/inovacije/razvoj.

• koje doprinose poslovnim performansama kompanije.

➢ Benchmark

• Standard kvaliteta prema kome se mere i porede poslovni

rezultati.

Sredstva za kontrolu organizacionih performansi

RB. Tip lekcije Izvršenje Autor Opis AkcijaDatum

identifikacijeInoviranje

# Upravljanje,

kvalitet,

tehnički aspekt,

itd

Dobro ili

Loše

Osoba

koja

izveštava o

lekciji

Kratak

opis

lekcije

Kratak opis kako

ponoviti ili sprečiti

taj događaj u

budućnosti

Datum prvog

unošenja

Datum kada je

lekcija zadnji

put inovirana

Sistem naučenih lekcija

• Kakav uticaj delegiranje može imati na odnose na radnom

mestu?

• Kako delegiranje utiče na vas kao lidera? Da li ste

opterećeni jer ste se plašite da delegirate?

• Kako možete poveriti manje zadatke a da ne izgleda kao

"otarašavanje posla?"

• Kakav uticaj ima delegiranje na Vaše zaposlene? Da li oni

imaju prilike da dostignu svoj potencijal? Da li su oni razvijaju

veštine i iskustvo?

Sa aspekta negativnih strana delegiranja

Kako bi izgledalo raditi u okruženju gde su takva ponašanja

i emocije izraženi?

• Koliko je važno poverenje za proces delegiranja?

Koje su posledice NE delegiranja i pokušaja da sve uradite

sami.

Zašto je delegiranje važno

Delegiranje poboljšava raspoređivanje vremena

Efikasno delegiranje utiče na menadžera da planira unapred

Delegiranje poboljšava motivaciju

Poboljšava razvoj tima

Zadaci se bolje rade

Reputacija šafa se poboljšava unutar i izvan organizacije

Neefikasno delegiranje

Trošenje previše vremena na nadgledanje drugih, a gubljenja

vremena za svoje zadatke;

Nedodeljivanje poslova osobi ili timu koji je najbolji za to, sa

posledicom da, ili ne urade ne postignu očekivane rezultate

Neefikasno korišćenje veština tima ili znanja: nekorišćenje

specifičnog znanja eksperata;

Tim i pojedinci ne razvijaju nove veštine ili proširuju svoje

znanje;

Tim i pojedinci su demotivisani jer im se ne daje odgovornost

koju i žele i mogu prihvatiti.

Strah od delegiranja

“Ne mogu nikome da poverim ovaj zadatak, jer ukoliko ne bude

dobro odrađen ja ću snositi odgovornost za to.”

“Mogu odratiti taj posao mnogo bolje nego bilo ko od mojih

zaposlenih.”

“Nemam vremena za objašnjenja kako uraditi te zadatke, mnogo

mi je lakše i brže da to sam uradim.”

“Odgovoran sam za to što se dešava ovde, ne mogu prenetu tu

odgovornost na druge.”

5 KORAKA DO USPESNOG

DELEGIRANJA

Analiza

Odabir

Uputstva

Kontola

Procena

Odrediti koji posao delgirati

Prepoznati pravu osobu koja je sposobna za taj zadatak

Poveriti toj osobi zadatak

Pratiti napredak i čekati povratnu

informaciju

Procenjivanje i ispravljanje

Delegiranje

Ne oseća nesigurnost

Ima poverenje u podređene

Koristi raspored pri planiranju

Zna vrednost delegiranja

Siguran je da je osoblje obučeno

USPEŠAN MENADŽER