Upload
aleksandar-glisic
View
37
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
kbcjk,m
Citation preview
Seminarski rad – Proces strategijskog menadžmenta
SADRŽAJ
Sadržaj.......................................................................................................................1
Uvod..........................................................................................................................2
1. Analiza sredine.........................................................................................................3
1.1. Eksterno-opšte (posredno ili dalje) okruženje organizacije....................................3
1.2. Eksterno-operativno (neposredno ili bliže) okruženje organizacija.......................4
1.3. Interno okruženje organizacije................................................................................5
2. Usmjeravanje organizacije.......................................................................................5
2.1. Vizija i misija organizacije.....................................................................................5
2.2. Razvojni ciljevi organizacije..................................................................................6
3. Formulisanje strategije............................................................................................7
3.1. Nivoi formulisanja strategije..................................................................................7
3.1.1. Formulisanje generalne(opšte ili korporacijske) strategije............................... 8
3.1.2. Formulisanje poslovne strategije.......................................................................8
3.1.3. Formulisanje funkcionalne strategije.................................................................9
4. Implementacija strategije.......................................................................................10
4.1. Matrica rezultata strategijske formulacije i implementacije.................................10
4.2. Karakteristike strategijske promjene, institucionalizacije organizacione
strukture i operacionalizacije strategije...............................................................11
5. Strategijska kontrola................................................................................................11
5.1. Proces strategijske kontrole..................................................................................12
Zaključak................................................................................................................13
Literatura ...............................................................................................................14
1
Seminarski rad – Proces strategijskog menadžmenta
UVOD
Strategijski menadžment je menadžment promjena. On obuhvata sistem
korporativnih vriednosti, korporativnu kulturu, cijeli proces upravljanja promjenama, kao
što su vođenje, planiranje , kontrola i menažment ljudskih resursa. Strategijski
menadžment je sistematski pristup, glavne i povećane važne odgovornosti generalnog
menadžmenta: poziciji i poveznosti organizacije sa njenim okruženjem na način koji
obezbjeđuje njen kontinuirani uspjeh i obezbjeđenje od iznenađenja.
Zadatak strategijskog menadžmenta je da omogući organizaciji racionalno i
blagovremeno reagovanje na promjene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslvnu
djetanost. U tom smislu, startegijski menadžment uključuje strategijsko planiranje kao
svoj esencijalni dio (strategijsku analizu i strategijski izbor), ali i strategijsku promjenu
(strategijsku implementaciju i kontrolu):
Proces strategijskog menadžmenta je kontinuirani, iterativni proces koji
ukuljučuje:
1. analizu sredine
2. usmjeravanje organizacije
3. formulisanje strategije
4. implementaciju strategije
5. strategijsku kontrolu
2
Seminarski rad – Proces strategijskog menadžmenta
1. ANALIZA SREDINE
Analiza sredine predstavlja proces skupljanja informacija o internim i eksternim
događajima i njihovim odnosima koji djeluju podsticajno ili ograničavajuće na ostvarenje
misije i ciljeva organizacija.
Sredinu organizacije čini set faktora izvan i unutar organizacije. U teoriji i praksi
postalo je pravilo da se govori o internoj i eksternoj analizi faktora organizacije pri čemu
se često eksterni faktori dijele na opšte i operativne.
Najčešće se za analizu koristi SWOT analiza koja pomaže da se identifikuju sadašnje i
buduće šanse i prijetnje iz okruženja (eksterni faktori), sa jedne strane, i snage i slabosti
organizacije (interni faktori), sa druge strane.
Prilikom identifikacije uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristiti sledeći
pristupi:
a) pristup „ od vrha na dole“ ili „metod lijevka“ koji u predviđanju polazi od opšteg
ka specifičnom i kao takav karakterističan je za velike organizacije
b) pristup „od dna na gore“ ili „metod prizme“ koji polazi od specifičnog ka opšem,
obično ga primjenju manje organizacije,
c) kombinacija ova dva pristupa koja predstavlja najpoželjniji pristup.
1.1 EKSTERNO-OPŠTE (POSREDNO ILI DALJE) OKRUŽENJE
ORGANIZACIJE
Analiza komponenti opšetg okruženja organizacije karakteristična je za krupne
nacionalne i multinacionalne kompanije. Za analizi eksternog-opšeg okruženja koristi se
PEST analiza koju čine: političko-pravni okvir, ekonomski okvir, društveni okvir i
tehnološki okvir
3
Seminarski rad – Proces strategijskog menadžmenta
Politička komponenta opšteg okruženja organizacije sadrži: analizu i predviđanje
vrsta upravljanja, valdine stavove prema različitim industrijama, platforme političkih
partija i sl.
Ekonomski faktori koji se analiziraju za opšte okruženje organizacije su sledeći:
bruto nacionalni proizvod, korporativni profit, stopa inflacije, produktivnost, stopa
zaposlenosti, potrošački dohodak, kamatna stopa, platni bilansi, dug i potrošnja.
Društvene komponente treba da opišu i identifikuju društvene promjene u kojima
organizacija obavlja i/ili treba da obavlja svoju aktivnost. U društvene komponente
spadaju: stopa pismenosti, obrazovni nivo, vjera, način života, društvene vrijednoti,
mobilnost stanovništva itd.
Tehnološke komponente opšteg okruženja uključuju nove pristupe proizvodnji robe
i suluga, nove proizvodnje, novu opremu i sl.
.
1.2. EKSTERNO-OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIŽE)
OKRUŽENJE ORGANIZACIJE
Operativno okruženje ima veliki uticaj na organizaciju jer u suštini predstavlj radnu
sredinu organizacije u kojoj obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Glavni faktori
operativne sredine su: potrošači, konkurencija, radna snaga i međunarodna komponenta.
Ukoliko organizacija obavlja svoju aktivnost samo u jednoj grani, i nema ambiciju
da ulazi u drugu granu za analzu predviđanja grane se koristi tzv. Porterov model. Prema
tom modelu, konkurentska struktura grane je određena sa sledećih pet faktora: stanjem
uslova ulaska (ulazne barijere), mogućnost supstitucije proizvoda, pregovaračkom
snagom kupaca, pregovaračkom snagom dobavljača i stepena rivalstva između postojećih
oragnizacija u grani.
Na izvršenje postavljenih ciljeva bitno utiče tržište radne snage ili kadrovska
komponenta. Karakteristike kadrovske komponente su: nivoi vještine, obučenost, željene
stope zarada i prosječna starost potencijalnih radnika.
4
Seminarski rad – Proces strategijskog menadžmenta
Međunarodna komponenta operativne sredine organizacije uključuje: političku
praksu, pravnu, kulturnu i ekonomsku sredinu strane zemlje u kojoj će organizacija
obavljati poslovanje.
1.3. INTERNO OKRUŽENJE ORGANIZACIJE
Ova faza strategijskog istraživanja obuhvata analizu predviđanja ključnih faktora
interne sredine osrganizacije, kao što su: marketing, finansije, proizvodni portfolio,
tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistemi i dr.
Fokus analize predviđanja internih mogućnosti organizacije trebalo bi da bude
identifikovanje ključnih snaga na osnovu kojih organizacija treba da stekne uslove
dostizanja prednosti u odnosu na konkurenciju. Za takvo istraživanje pogodan je koncept
lanca vrijednosti. Lanac vrijednosti djelatnosti oragnizacije se razlaže devet relevantnih
strategijskih aktivnosti i to: pet primarnih aktivnosti (ulazna logistika, proizvodnja,
izlazna logistika, marketing i prodaja), i četiri akivnosti za podršku kreiranja vrijednosti
(infrastruktura organizacije, upravljanje ljudskim resursima, razvoj tehnologije i
nabavka).
2. USMJERAVANJE ORGANIZACIJE
Drugi korak procesa strategijskog menadžmenta je usmjeravanje organizacije
putem vizije, misije i ciljeva.
Za kreiranje i postojanje strategijske vizije i misije kompanije odgovorni su: stratezi
organizacije, ljudi koji čine generalni menadžment tj. vlasnici, bord direktora, generalni
direktori, top menadžeri korporacije, linijski menadžeri uključujući i profesionalne
planere. Dobro osmišljene vizija i misija su pretpostavke uspešnog strategijskog
upravljanja.
5
Seminarski rad – Proces strategijskog menadžmenta
2.1. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE
Pretpostavka uspješnog strategijskog upravljanja oragnizacijom jesu njene dobro
osmišljena vizija i misija. Vizija, misija i ciljevi oragnizacije su usko povezani, na vrhu je
vizija, a na kraju posredni ciljevi i zadaci, što znači da iz vzije izvire misija, iz misje
neposredni i posredni ciljevi organizacije. Vizija predstavlja „ono što možemo biti“ , dok
misja predstavlja „ono što želimo da budemo“.
Vizija treba da ima inspirativnost, jasnoću, izazovnost i praktičnost realizacije
kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji.1 Osobine efektne vizije
najbolje je dao John Kotter koji piše da vizijatreba da bude:
- Zamisliva: prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost.
- Privlačna: pogodna u odnosu na različite inerese stejkholdera.
- Moguća: sadrži realne, ostvarljive ciljeve.
- Fokusirana: dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne
oblike reagovanja s obzirom na promjenljive uslove.
- Pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima.
Uloga misje je da usmjerava odluke o ciljvima i strategijama. Postoje brojne
definicije misije organizacije a neke od njih su:
- Misija preduzeća predstavlja listu apiracija (težnji) uticajnih konsistenata
koje firma poslužuje.
- Misija organizacije je najopštija vrsta cilja i može se izraziti kroz društveni
i privredni smisao njenog poslovanja.
- Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zašto organizacije postoje.
Misija produbljuje i specifikuje viziju strateg aorganizacije. Misioni iskaz obuhvata
sledeće informacije:proizvid / usluga kompanije, tržište, tehnologija, ciljevi kompanije,
filozofija kompanije, sopstveni koncept kompanije i javni imidž.
2.2. RAZVOJNI CILJEVI ORGANIZACIJE
1 Dr. Branislav Mašić, „Strategijski menadžment“, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. god.
6
Seminarski rad – Proces strategijskog menadžmenta
Ciljevi se označavaju kao stanja ili situacije u koje organizacija želi da dođe,
odnosno rezultati koježele da postignu.Osnovna obilježja ciljeva su njihova vremenska i
prostorna dimenzija. Određivanje i dimenzionisanje ciljeva je uslovljeno stanjem i
planskim pretpostavkamao internim faktorima sredine organizacije, sa jedne, i stanjem i
pretpostavkama o eksternim faktorima sredine organizacije, sa druge strane.
Razvojni ciljevi organizacije moraju biti realni, mjerljivi i konpatibilni sa misijom
kako bi postali kriterijumi izbora adekvatnih strategija za njihovo ostavrenje.2 Neki od
kriterijuma za klasifikaciju ciljeva su: prema nivou organizacije, prema mogućnosti
kvantifikacije, prema hijerarhijskom nivou, prema planskom horizontu, prema nivio
društvene odgovornosti.
Da bi postali vodič za menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije, ciljevi
moraju imati sledeće karakteristike: izazovnost, ostvarljivost, specifičnost i mjerljivost,
vremensku definisanost i relevantnost.
3. FORMULISANJE STRATEGIJE
Formulisanje strategije predstavlja izbor osnovnih puteva i načina za ostvarenje
utvrđene vizije i misije i definisanih ciljeva.Proces formulisanja strategije obuhvata:
predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju – preradu alternativa);
ocenu alternativa i donošenje odluke;
utvrđivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za različite nivoe strategija
3.1. NIVOI FORMULISANJA STRATEGIJE
Savremene organizacije formulišu strategiju za tri glavna nivo:
1. korporativni (generalni, opšti),
2. poslovni (za poslovne jedinice ili divizione),
3. funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing, finansije, ljudske reusrse itd.)2 Dr. Branislav Mašić, „ Strategijski menadžmet“, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. god.
7
Seminarski rad – Proces strategijskog menadžmenta
3.1.1. FORMULISANJE GENERALNE (OPŠETE ILI
KORPORACIJSKE) STRATEGIJE
Generalna strategija može da se odnosi na:
1. Strategiju koncentaracije koja fokusira organizaciju na jednu liniju biznisa.
2. Strategiju stabilnog (ograničenog) rasta koju koriste organizacije koje su
zadovoljne dosadašnjim performansama i razvojem svog poslovanja.
3. Strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja predstavlja smanjivanje u obimu i
strukturi poslovnog portfolia. Najčešće se kao bazične podstrategije u okviru
strategije redukcije navode: strategija zaokreta, strategija dezinvestriranja i
strategija likvidacije.
4. Strategiju rasta čiji process formulisanja strategije uključuje donošenje strategijskih
opcija vezanih za pravac, metod, tempo rasta poželjan nivo fleksibilnosti.
5. Kombinovane strategije
3.1.2. FORMULISANJE POSLOVNE STRATEGIJE
Polazeći od pet konkurentskih snaga, M. Porter je istakao da postoje tri potencijalno
uspešne generičke (opšte, osnovne) strategije za konkurentsko nadigravanje u grani:
1. opšte vođstvo u troškovima
2. diferenciranje
3. fokusiranje
Strategija opšteg vođstva u troškovima odnosi se na postizanje niskih troškova, i
rezultat je popularizacije koncepta krive iskustva i ostvarenja opšteg vođstva u
troškovima.
Diferenciranje može imati različite forme: imidž marke, tehnologija, dizajn, kanali
prodaje, postprodajne usluge itd.
8
Seminarski rad – Proces strategijskog menadžmenta
Primjenom strategije fokusiranja firme postižu fokusiranje, ili putem fokusiranja na
troškove, ili fokusiranjem na diferenciranje, ili oboje.
3.1.3. FORMULISANJE FUNKCIONALNIH STRATEGIJA
Organizacije osmišljavaju funkcionalne strategijske opcije za svako funkcionalno
područje biznisa.
Glavna funkcionalna područja su:
1. istraživanje i razvoj,
2. operacije (proizvodnja ili usluge),
3. finansije,
4. marketing i
5. ljudski resursi.
Higgins i J. Vincze prave razliku između dva tipa funkcionalnih strategija:
1. Ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing, finansije,
operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem, i
istraživanje i razvoj.
2. Menadžment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadžment funkcije
planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivanja, komunikacije,
predstavljanja i integrisanja.
9
Seminarski rad – Proces strategijskog menadžmenta
4. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
Da bi organizacija ostvarila svoju misiju i ciljeve, nije dovoljno formulisati,
odnosno izvršiti izbor adekvatne strategije, već je neophodno i izvšiti strategijsku
promjenu, tj. implementirati strategiju.
The McKinsey "7–S" okvir prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje su
međusobno povezane i koje moraju biti u centru pažnje u procesu upravljanja
promjenama: struktura, strategija, sistemi, stil, kadrovi, vještine i zajedničke vrijednosti
4.1. MATRICA REZULTATA STRATEGIJSKE
FORMULACIJE I IMPLEMENTACIJE
Formulisana strategija i njena implementacija mogu biti dobre i loše. Matrični oblik
odnosa strategijske formulacije i strategijske implementacije daju se na slici.
Foruilisana strategija
Dobra Loša
Implementirana
strategija
Dobra USPJEH RULET
Loša NEZGODA NEUPJEH
Uspjeh organizacija postiže ukoliko ima dobro formulisanu strategiju i isto tako
dobro implementiranu strategiju u stvarnom životu svog poslovanja.
Rulet obuhvata situaciju kada organizacija ima slabo formulisanu strategiju i njenu
dobru implementaciju. Dobro izvršenje strategije može otkriti upozorenja i pretnje koje
dolaze od slabo formulisane strategije.
Nezgoda karakteriše situaciju kada je dobro formulisana strategija loše
implementirana.
Neuspjeh predstavlja situaciju kada je loše formulisana strategija liše i
implementirana.
10
Seminarski rad – Proces strategijskog menadžmenta
4.2. KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKE PROMJENE,
INSTITUCIONALIZACIJA ORGANIZACIONE
STRUKTURE I OPERACIONALIZACIJA STRATEGIJE
Prema autorima Samule C. Cereto i J. Paul Peter postoje sledeći nivoi strategijske
promjene: kontinuirana strategija, rutinska strategijska promjena, ograničena strategijska
promjena, radiklana strategijsak promjena i ponovno organizaciono usmjeravannje.
Postoje dve osnovne vrste organizacione strukture: formalna i neformalna.
1. Formalna organizaciona struktura reprezentuje sveukupnost veza i odnosa između
resursa u organizaciji, a nastaje kao rezultat formalnog planskog procesa organizovanja
od strane menadžmenta.
2. Neformalna organizaciona struktura reprezentuje društvenu povezanost na osnovu
prijateljstva ili interesa između različitih članova organizacije.
Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se strategija, odnosno strategijski
planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje.
Najpopularniji način podjele planova organizacije je sa stanovišta njihove:
širine (strategijski i operativni),
vremenskog okvira - obuhvatnosti (dugoročni i kratkoročni)
specificiranosti (usmjeravajući i specifični), i
frekvencije korišćenja (jednokratni i trajni - permanentni).
5. STRATEGIJSKA KONTROLA
Strategijska kontrola, u skladu sa konceptom strategijskog menadžmenta,
predstavlja specijalnu vrstu organizacijske kontrole, koja se fokusira na nadgledanje i
ocjenu procesa strategijskog menadžmenta da bi se napravila sigurnim njegova
funkcionalna podsnost. Odnosno, strategijska kontrola je preduzimanje osiguranja da se
11
Seminarski rad – Proces strategijskog menadžmenta
svi rezultati planirani za vrieme strategijskog menadžment procesa, urade, u stvari
ostvare.
5.1. PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE
Proces svake kontrole, pa i strategijske, uključuje tri međusobno povezane faze:
1. mjerenje učinaka,
2. kompariranje izmerenog učinka sa ciljevima i standardima, i
3. preduzimanje neophodnih korektivnih akcija.
Kontrolom mjerenja učinaka utvrđuje se da li je ostvareno u skladu sa planiranim,
revizija utvrđuje da li je ostvareno u skladu sa mogućim.
Metode merenja revizije:
a) Kvalitativne; - odgovori na seriju ključnih pitanja
b) Kvantitativne; - 1. Prinos na ulaganje (ROI)
2. Zbir
3. Stejkholderski odit
Upoređivanje izmjerenih učinaka sa standardima (planskim, normiranim)
standardi General Electric, kao jedni od najboljih setova standarda:
Standardi profitabilnosti
Standardi tržišne pozicije
Standardi produktivnosti
Standardi vodeće pozicije
Standardi razvoja ljudskih resursa
Standardi stavova zaposlenih
Standardi javne odgovornosti
Standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva
Ukoliko se ostavreni učinci bitno razlikuju od ciljeva i standarda u organizaciji,
potrebno je, kao prvo, još jednom utvrditi dali su standardi učinaka prvailno postavljeni i
mjerenje organizacionih učinaka pravilno obavljeno, a kao drugo, preduzeti, ukoliko je to
neophodno, korektivnu akciju.
12
Seminarski rad – Proces strategijskog menadžmenta
ZAKLJUČAK
Svaki od navedenih koraka, faza, procesa strategijskog menadžmenta predstavljaju
po svom sadržaju: analize faktora, premise o njihovom kretanju u budućnosti, upotrebe
adekvatnih metoda i tehnika i sl., veliku kompleksnost, koja zahtjeva suptilnost i
keativnost menadžment tima. Tu se prije svega misli na top menadžment, upravni odbor i
planski štab, odnosno kadrove koji se bave planiranjem organizacije.Potrebno je naglsiti
da je različita uloga i uticaj top menadžmenta, upravnog odbora i planskog osoblja na
pojedine faze procesa strategijskog menadžmenta, tako npr. Top menadžment donosi
strategijske odluke za organizaciju, a planska služba vrši analizu sredine, procjene
promjena i drugo u skladu sa zahtjevom top menadžmenta.
13
Seminarski rad – Proces strategijskog menadžmenta
LITERATURA
1. Dr. Branislav Mašić, „Strategijski menadžment“, Univrezitet Singidunum,
Beograd 2009. godina
2. Dr. Radoja Radić, „Strategijski menadžment menadžerske tehnike“, Univrezitet
za poslovne studije, Banja Luka 2008. godina
3. www.trzistesrbije.com
14