Projectes estratègics

Els projectes estratègics

Guies metodològiques per a la plani�cació estratègica, 5

© Diputació de Barcelona Març, 2012Maquetació i producció: Direcció de Comunicació de la Diputació de BarcelonaDipòsit legal B. 16537-2011

La Diputació de Barcelona es caracteritza per la seva naturalesa local, de suport i cooperació amb els municipis. Per complir aquests objectius ha desenvolupat un model estrictament municipalista, que té el seu referenten l’establiment de xarxes de gestió amb els ajuntaments aportant mitjans tècnics, coneixement i experiència, assessorament, recursos econòmicsi suport a la gestió dels serveis municipals.

Les Guies metodològiques per a la planificació estratègica són una iniciativa de l’O�cina Tècnica d’Estratègies per al Desenvolupament Econòmic de la Diputació de Barcelona. El seu objectiu és proporcionar als professionals de la gestió local vinculats a la plani�cació estratègica en sentit ampli una eina pràctica per interpretar, contribuir i desenvolupar processos estratègics.

La col·lecció neix de la convicció que en contextos d’incertesa com l’actual els governs locals han de liderar processos estratègics que serveixin per formular models territorials a llarg termini i convertir-los en accions efectives en el present.

Direcció:Ramon Ruiz, O�cina Tècnica d’Estratègies per al Desenvolupament Econòmic. Àrea de Desenvolupament Econòmic i Ocupació. Diputació de Barcelona.

Autors: Jordi Boixader i Maria Xalabarder, O�cina Tècnica d’Estratègies per al Desenvolupament Econòmic. Àrea de Desenvolupament Econòmic i Ocupació. Diputació de Barcelona. Vanessa Casanovas, Francesc Quintana, Francesc Solà, Trans, Consultoria del Coneixement.

Amb la col·laboració de:Xavier Cano, Ajuntament de Manresa; Javier Cisneros, Consell Comarcal del Maresme; Oriol Estela, Diputació de Barcelona; Àngels Fusté, Ajuntament de Manresa; Alejandra Lara, Consell Comarcal del Maresme; Encarna Perán, Diputació de Barcelona i Judith Saus, Ajuntament de Manresa.

Àrea de DesenvolupamentEconòmic i Ocupació

www.diba.cat

3

Índex

1. Introducció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. Definicions de partida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Origen dels projectes estratègics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Els projectes estratègics en el marc de la planificació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Què és un projecte estratègic? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Projectes estratègics versus programes i plans d’acció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3. Caracterització i fases dels projectes estratègics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Tipologia dels projectes estratègics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Les fases d’un projecte estratègic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4. La definició i implementació de projectes: balanç dels 25 anys de planificació estratègica a la província de Barcelona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

5. Pautes per a l’elaboració de projectes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Vincular pla i projecte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Actuar a l’escala adequada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Articular els àmbits polític i tècnic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

El rendiment de comptes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Incorporar els professionals qualificats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Pensar ordenadament, decidir intel·ligentment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Cooperar, concertar, corresponsabilitzar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Buscar sinergies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Prioritzar la implementació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Facilitar victòries ràpides . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Assegurar els recursos clau de la implementació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Eines per a la gestió de projectes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Índex 4

Afrontar els costos del projecte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Fer seguiment i avaluar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Indicadors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Avançar en la cultura de l’aprenentatge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

6. Decàleg d’idees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Més informació i referències . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Annex. Enquesta sobre els projectes estratègics en el marc de la planificació estratègica de la província de Barcelona . . . . . . . . . . 39

5

Els projectes estratègics són intervencions amb capacitat d’orientar els processos de desenvolupament i de produir impactes sobre les economies locals . El concepte en-globa un ampli ventall de tipologies, des dels més hard o físics, com la creació d’un polígon industrial per exemple, a d’altres més soft, com la dinamització d’un centre de negocis o la creació de xarxes de relació publicoprivades, entre d’altres . La seva im-portància metodològica ha augmentat en els últims anys, fins al punt que la seva exis-tència s’ha arribat a considerar un factor d’èxit o fracàs d’un pla estratègic .

La literatura especialitzada ha incorporat recentment el tractament dels projectes es-tratègics . I ho ha fet en la mesura que creixia la preocupació per la implementació dels plans, ja que són la palanca que permet passar de l’estratègia a l’acció .

Un projecte es considera estratègic en la mesura que és un motor de transformació de la realitat; transformació que s’ha de produir sempre en la línia desitjada pels actors locals .

Essent així, la definició, implementació i avaluació d’un projecte en el marc d’una es-tratègia territorial han de partir del model de desenvolupament . Però ha d’observar també la capacitat de fer lobby articulant un procés d’organització social favorable, les dificultats econòmiques, les tècniques de gestió o els aspectes conjunturals i d’oportunitat .

El document que teniu a les mans és el número 5 de la col·lecció de Guies metodolò-giques per a la planificació estratègica de la Diputació de Barcelona . Una guia bàsica que aborda el concepte de projecte estratègic i facilita les pautes per incorporar aquests projectes en la planificació i millorar-ne la implementació .

La guia s’emmarca dins les activitats de la Xarxa de Processos Estratègics Locals, un espai participatiu de generació de coneixement i intercanvi d’experiències dels plans estratègics de la província de Barcelona impulsat per l’Oficina Tècnica d’Estratègies per al Desenvolupament Econòmic de la Diputació de Barcelona .

1. Introducció

6

Origen dels projectes estratègics

La planificació estratègica és un procés d’anàlisi, reflexió i debat compartit amb la voluntat de definir un model territorial de futur, establir objectius a mitjà i llarg termini i definir els mitjans per assolir-los . Pretén millorar una situació no desitjada o impulsar uns potencials que es consideren desaprofitats en el si d’un territori o organització . Els plans estratègics incorporen una metodologia sistematitzada que segueix les fa-ses següents: organització, diagnosi, prognosi, implementació i avaluació .

Aplicada a les ciutats, la planificació estratègica neix l’any 1982 a San Francisco da-vant la necessitat de donar resposta a quatre problemes concrets: l’habitatge, les fi-nances municipals, el transport i les oportunitats d’ocupació i negocis . Després de trenta anys la gran difusió que han tingut els plans estratègics ve a mostrar la utilitat de l’instrument en contextos diversos .

El debat entre pla i projecte, això és, l’oposició entre els defensors de la planificació d’abast global a llarg termini i els que postulaven la necessitat de noves formes d’in-tervenció sobre l’espai urbà amb impactes concrets influí decisivament en la construc-ció del corpus teòric de la planificació estratègica . En contrast amb els instruments de la planificació física, els plans estratègics tenen caràcter voluntari, atorguen un gran protagonisme als agents i s’orienten a l’acció, buscant la generació d’impactes i trans-formacions reals . Elements, que tots expliquen l’àmplia utilització dels projectes es-tratègics en el si de la planificació estratègica .

Tanmateix ens continuem enfrontant a un seguit de qüestions metodològiques que estan en l’origen de la incorporació a l’univers de la planificació de la noció de projec-te estratègic: com millorar la capacitat transformadora del pla?, com aplicar respostes eficients als reptes de cada territori?, com passar de la planificació a l’acció?, com in-tegrar actuacions sota una mateixa lògica?

Els projectes estratègics en el marc de la planificació

La planificació estratègica tradicional ha concebut les propostes estratègiques com un conjunt encadenat de propostes conceptuals, substantives i operatives expressa-des per mitjà de:

• Línies estratègiques

2. Definicions de partida

Definicions prèvies 7

• Objectius i subobjectius de cada línia estratègica

• Accions i mesures

El model territorial futur i les línies estratègiques estan constituïdes per enunciats ge-nerals normalment de caràcter qualitatiu . Per contra, els objectius i accions proposen actuacions específiques, programables i avaluables .

Malgrat la sistemàtica i claredat d’aquesta elaboració en ventall (o en cascada) de les estratègies territorials, avui hi ha cert consens que aquesta metodologia facilita la dis-persió, no permet la concentració de recursos i limita l’impacte final del pla . Fins i tot dificulta la comunicació i la comprensió per part de la ciutadania de les finalitats del pla .

Les estratègies territorials haurien de concretar-se en projectes clau, necessàriament pocs, que permetin d’abordar les principals problemàtiques o necessitats del territori i aprofitar les seves potencialitats .

En aquest sentit, el pla estratègic acull, contextualitza i impulsa diversos projectes ter-ritorials, la idea dels quals pot sorgir en el mateix procés del pla o ser latent fins i tot abans d’iniciar-se . Sovint, el pla esdevé l’instrument promotor i facilitador dels projec-tes, però l’execució se sol delegar en tercers . Des del pla es monitoritzen els avanços i s’estableixen recomanacions . Sota aquesta lògica, l’èxit del pla estratègic recau a fer viables aquests projectes amb capacitat de transformar la ciutat o el territori .

El pla estratègic: catalitzador de projectes estratègics territorials

A priori, es considera el pla estratègic com una eina que permet descobrir una sèrie de projectes . El pla permet definir «allò que volem ser» i els projectes serveixen per assolir-ho, és a dir, per traduir els objectius en accions . Tanmateix les experiències

necessitat

oportunitatoportunitat

oportunitat

oportunitatnecessitat

idea

idea

idea

Projecte frustrat

Projecte pendent

Projecte latent

necessitat

necessitat

repte

repte

repte

repte

problema

problema

problema

Projecte 1

Projecte 2

Projecte 3

Projecte 4

oportunitat

Pla estratègic

Font: Elaboració OTEDE . Diputació de Barcelona


reals parlen d’una relació entre plans i projectes molt menys lineal . Són freqüents els casos en què el pla estratègic s’ha desenvolupat per impulsar projectes latents . Tam-bé s’han dut a terme plans per desencallar projectes de difícil implementació . I han servit, evidentment, per definir-ne de nous .

El pla és fruit d’una voluntat de canvi i ha d’ésser entès com un procés en ell mateix: treballa de manera permanent en la gestió i la planificació del procés de canvi socio-econòmic i desenvolupament territorial . El pla, més que un document, és un procés dinàmic que requereix una constant suma de consensos perquè es tradueixi en reali-tats . Aporta una lògica a la intervenció que es retroalimenta amb projectes . Per tant, els projectes esdevenen resultats finals amb la seva implementació, però també són elements intermedis que contribueixen a estructurar els agents i l’acció col·lectiva .

Què és un projecte estratègic?

La noció de projecte present en el llenguatge corrent el defineix com allò que hom pensa acomplir .

Projecte s’empra en el camp de les ciències socials, de l’empresa i de la gestió públi-ca, per qualificar un conjunt d’accions que pretenen millorar l’escenari present partint d’una diagnosi, per mitjà d’objectius concrets, la fixació de terminis i la previsió i apli-cació dels recursos necessaris per fer-ho .

Es formulen per donar resposta a una necessitat detectada o a un problema concret o, simplement, per la iniciativa de portar una idea de millora a la pràctica .

En el marc de la planificació estratègica, com s’ha indicat, els projectes estratègics han adquirit una entitat pròpia, de manera que en podem singularitzar la definició:

Un projecte estratègic és un projecte capaç de transformar la situació i les tendències actuals en la línia desitjada pels actors locals mitjançant la concertació . Formalment, es tracta d’un conjunt articulat de decisions i ac-cions gestionades sota una mateixa lògica, que obeeix a un problema i pro-dueix un impacte gran dirigit a objectius possibles i concertats .

Els projectes estratègics, doncs, tenen la capacitat d’orientar els processos de des-envolupament i de produir impactes sobre les economies locals . Es caracteritzen per ser una intervenció puntual i única que provoca ruptures respecte a la situació de par-tida . Es legitimen per mitjà d’un procés de participació ciutadana o d’actors i agents clau del territori .

En aquest sentit, també canvien comportaments, fins i tot marcs mentals, per alinear els actors en la direcció de l’estratègia . La seva definició i execució permeten articular els agents en pro d’una causa comuna, i esdevenir també una oportunitat per a la ge-


neració de confiança a llarg termini i la creació de condicions d’entorn per al desen-volupament local . Quan en la literatura apareix la noció de projecte estructurant es posa l’èmfasi precisament en aquells projectes que més enllà de l’impacte directe te-nen la qualitat d’organitzar els actors i incidir així de forma indirecta o mitjançada en l’estratègia de desenvolupament .

Des del punt de vista de la seva formulació, els projectes estratègics han de ser realis-tes, concrets i aplicables . Necessiten d’una inversió en recursos, una organització, ava-luació i administració del procés . Però un projecte no ha de consistir només a explicar allò que volem fer, sinó allò que pretenem aconseguir: cal pensar per endavant en l’im-pacte real que cerquem . En les diferents polítiques socials i públiques que es porten a terme sovint s’inclou el resultat a obtenir, però no l’impacte real que se n’espera .

Projectes estratègics versus programes i plans d’acció

En el camp del desenvolupament local apareixen sovint una sèrie de conceptes que convé distingir dels projectes estratègics . Els més freqüents són:

• Programa: és un conjunt articulat d’accions que té per objectiu satisfer una neces-sitat que ha estat identificada destinant-li regularment accions o recursos . Té un caràcter periòdic (mensual, anual, bianual) i sempre porta a terme les mateixes ac-cions –tot i que poden variar lleugerament– per atendre el mateix objectiu . Els pro-grames acostumen a tenir un plantejament reactiu i no solen incorporar l’element estratègic . Un exemple seria un programa de vacunació o, en el camp del desen-volupament local, un programa d’assessorament i formació a persones emprene-dores .

• Pla d’acció: és un conjunt articulat d’accions que pretenen intervenir sobre un àm-bit de política pública, per exemple, comerç, turisme, promoció econòmica, etc . Les accions comparteixen una mateixa lògica i s’estructuren al llarg del període de vigència del pla . Aquest no acostuma a incorporar la visió estratègica –encara que poden fer ús de les metodologies estratègiques– sinó que té un horitzó temporal a curt i mitjà termini i mobilitza uns recursos que són identificats, normalment, des del seu inici . Un exemple seria un pla d’acció per condicionar un polígon industrial .

Tal com pot apreciar-se, no és el mateix referir-se a un programa, a un pla d’acció o bé a un projecte estratègic . Tots aquests conceptes impliquen accions, mobilització de recursos i consecució d’objectius, però –en un extrem– el projecte estratègic té un fort component qualitatiu i quantitatiu mentre que el programa ordinari –en l’altre ex-trem– no té caràcter estratègic . Amb tot, els projectes estratègics territorials poden contenir programes i plans d’acció per al seu desplegament .

10

3. Caracterització i fases dels projectes estratègics

Els projectes estratègics poden abordar-se des de diverses dimensions analítiques . Es tracta de diferents nivells que és possible de separar conceptualment però que en la realitat es juxtaposen i interactuen entre si .

• Conceptual: Com definim el problema i la seva solució . És el nucli polític i d’expres-sió d’interessos . Suposa una ideologia implícita .

• Substantiva: Què farem concretament . És el nucli programàtic i de planificació . Sempre hi ha alternatives possibles, encara que no evidents o viables .

• Operativa: Com ho farem . Quan ho farem . Qui farà què . És el nucli de gestió de la política; el que fa possible transformar idees i propostes en realitats .

Quan hom aborda un projecte estratègic ha de tenir en compte les tres dimensions i les relacions que presenten entre si . En cada una observem diferents factors que incideixen en l’elaboració i implementació del projecte . Els resultats i impactes finals depenen d’un procés complex, en què analíticament i per a les pràctiques, ens resulta tant per analitzar els diversos nivells com per avaluar la dinàmica de relacions entre ells .

Tipologia dels projectes estratègics

No té sentit establir una tipologia de projectes estratègics en funció de l’àmbit temàtic d’intervenció . Tanmateix és cert que pel seu origen situat en l’esfera de la política eco-nòmica local destaca en termes comparats la presència de tres grans tipus d’actua-cions que responen a una certa evolució temporal . Les diferents iniciatives s’han anat sobreposant al llarg del temps, de manera que l’arribada de les noves no ha significat l’eliminació de les anteriors, sinó que han anat dibuixant un esquema d’intervencions en forma d’escala .

• Projectes físics . Transformacions físiques urbanes i territorials . Es tracta d’interven-cions no només sobre la forma i la funció sinó també sobre el significat, el contin-gut simbòlic de la ciutat o el territori . En aquest tipus de polítiques és fonamental articular o, com a mínim, acomodar les diferents escales que emergeixen en els processos de transformació .

• Projectes econòmics . Iniciatives de caràcter econòmic o empresarial . A vegades inserides en espais d’oportunitat, actuen de motor per al canvi que es vol induir . Desenvolupats normalment amb suport institucional (governs locals, universitats, cambres, etc .) posicionen econòmicament un territori cap a l’exterior i, cap a l’inte-rior, orienten les expectatives dels agents .

Caracterització i fases dels projectes estratègics 11

• Projectes horitzontals . Intervencions de caràcter horitzontal centrades en l’educa-ció, la cultura, l’ocupació, la gestió de xarxes, la intel·ligència institucional, etc . Accions no econòmiques però imprescindibles per augmentar la competitivitat dels territoris . Aquestes actuacions han de ser sostingudes en el temps .

Més enllà d’aquesta evolució temporal, és interessant distingir en la planificació local els projectes en funció de dos criteris principals:

• Projectes hard o soft, en funció de si estan relacionats amb el capital físic o tenen a veure amb els elements qualitatius i immaterials del desenvolupament .

• Projectes temàtics o transversals, segons si estan centrats en un àmbit d’activitat o transcendeixen aquest .

Les fases d’un projecte estratègic

Els projectes estratègics es desenvolupen a través de fases . Cada una comporta tas-ques concretes a fer; un error en qualsevol de les fases perjudica i condiciona tot el conjunt .

1 . Fase de formulació . Fase inicial que inclou la definició del problema, la configura-ció de l’agenda, la formulació d’alternatives i la presa de decisions . Es caracterit-za per la presa de posició dels agents, l’establiment de línies de consens i conflic-te i la mediació d’interessos a través d’un cicle de negociacions .

2 . Fase d’execució . És la fase d’implementació o de dur a terme el projecte . Imple-mentar significa, justament, posar en pràctica . En aquest sentit, el contingut nor-matiu d’una decisió definida en forma de projecte estratègic es transforma en un conjunt d’actuacions per produir resultats i impactes desitjats per mitjà d’un pro-cés de gestió de recursos, en el marc d’uns principis organitzatius o estructurals donats .

3 . Fase de seguiment i avaluació . En aquesta fase es pretén monitoritzar els avanços i les concrecions del projecte per poder comunicar i rendir comptes . L’avaluació serveix per a valorar la conceptualització i el disseny, la implementació i la utilitat dels projectes estratègics .

Malgrat que el projecte hauria d’iniciar-se sempre amb la definició del problema o situ-ació sobre la qual s’intervé –també es pot parlar d’una necessitat a cobrir o d’una idea a impulsar– en la praxi hi ha una tendència negativa a construir projectes d’intervenció sobre les conseqüències d’un problema i no sobre les seves causes . Massa sovint, els projectes es desenvolupen sense conèixer a fons l’abast, la dimensió i les característi-ques del problema que es diu abordar, la qual cosa augmenta extraordinàriament el risc de fracàs d’aquests . El desconeixement del problema deriva bé en l’absència d’ob-jectius bé en expectatives irrealitzables . Això és el que ha succeït per exemple, en temps recents, en molts dels grans projectes que s’han copiat d’una ciutat a una altra .

Els plans estratègics poden contribuir notablement a formular els reptes que es volen i poden afrontar per a millorar un escenari considerat negatiu, a partir de l’anàlisi rigo-

rosa i del procés participatiu . L’aportació dels plans facilita i legitima la concreció del què fer?, sobre la base de les línies i els objectius estratègics que han de poder tra-duir-se en projectes .

Per a un bon desenvolupament dels projectes és necessària una planificació detalla-da de la implementació del projecte, una previsió de cost-benefici i una anàlisi d’im-pacte; així com descriure, ja des de l’inici, quins indicadors de seguiment i avaluació s’utilitzaran per observar les possibles desviacions respecte als objectius fixats .

Fases del projecte i qüestions clau

Caracterització i fases dels projectes estratègics 12

oportunitat oportunitat oportunitat

Fase 1

Formulació del projecte

Concretar l’objectiu i

detallar el pla d’actuació .

Quin és el problema?

Com definim la solució?

Quins indicadors

utilitzem?

Com mobilitzem els actors

públics i privats implicats?

Posar en pràctica el pla

de treball, les activitats

i accions previstes .

Com s’exerceix

el lideratge?

Com s’assignen els

recursos? Com fem front

als imprevistos?

Monitoritzar l’avanç .

Es fan les tasques

previstes? Quin impacte

tenen? Ens apropem/

allunyem dels objectius

establerts? Hem resolt

el problema?

Fase 2

Execució

Fase 3

Seguiment i avaluació


13

4. La definició i implementació de projectes: balanç dels 25 anys de planificació estratègica a la província de Barcelona

Des de l’inici de la democràcia local, són molts els territoris dins i fora de la província de Barcelona que han adoptat una metodologia i uns instruments específics per defi-nir i implantar el seu model de futur . Habitualment ho han fet mitjançant figures de pla-nejament físic, com els plans d’ordenació territorial i urbanística, però també polítiques i programes de desenvolupament econòmic local i, evidentment, plans estratègics .

Els plans estratègics han estat instruments privilegiats, a bastament utilitzats, que han permès abordar el futur del territori amb perspectives més integrals i participatives . A través de la reflexió estratègica, de caràcter integral i indicatiu, es defineix el model territorial que informarà el conjunt d’instruments de planificació: físics, econòmics, socials i ambientals . En aquest sentit, es fa molt necessari disposar en el territori d’ins-tàncies de reflexió estratègica participades pels agents locals com a espais de defini-ció i avaluació del model territorial desitjat . Aquest model territorial haurà de guiar la presa de decisions en aquelles qüestions que siguin relatives a les opcions de desen-volupament (des de la formació als creixements urbanístics) i han de servir per a poder acomodar les intervencions que puguin fer-se des de fora (per exemple grans infraestructures, polítiques industrials, etc .) .

Els impactes dels plans estratègics han estat desiguals, però en general han servit per a la dinamització i acompanyament de projectes estratègics municipals i supramuni-cipals . Han posat en evidència alguns errors o mancances greus en les polítiques en curs, han impulsat el capital social local o la identitat del territori, i han constituït també una potent eina de màrqueting intern i extern . També han estat útils per pro-moure el pensament estratègic i la cultura de la concertació entre els actors, ja que freqüentment els agents socioeconòmics d’un territori actuen amb visions no sempre concurrents o bé orienten les seves capacitats de disseny i desenvolupament de pro-jectes amb mirades sectorials . La reflexió i planificació estratègica han permès l’acció concertada en què «tothom hi guanya» (win-win) .

La definició i implementació de projectes 14

Exemple de problemes detectats durant la implementació d’un pla estratègic

• Estratègia sense projecte: no sabem què fer . Manca d’imaginació

• Objectiu sense concreció: no sabem com fer-ho . Inassolible

• Projecte sense estratègia ni objectiu: fora del pla . Ineficàcia

• Dificultat creixent del consens: fàcils als objectius, més complicat

a les estratègies i problemàtic als projectes .

• Manca de concreció i precisió en alguns projectes

• Absència de planificació operativa de la implementació

Font: Elaboració OTEDE a partir de l’Oficina Tècnica del Pla Estratègic Maresme 2015 (2007)

En el marc de la XPEL s’ha elaborat una enquesta relativa als projectes estratègics (vegeu l’annex), les conclusions de la qual es presenten a continuació . Es tracta d’uns resultats que cal valorar pel que aporten de nou en l’anàlisi de la planificació estratè-gica, atorgant-los més un valor indicatiu que una precisió quantitativa .

• Els trets fonamentals que ha de complir un projecte estratègic per generar un im-pacte gran i positiu són: una correcta definició del problema a resoldre o repte a afrontar, la concertació publicoprivada i la planificació i gestió integrada del conjunt d’accions incloses .

• També es consideren rellevants, en segon ordre d’importància, els elements se-güents: la legitimació del projecte per mitjà d’un procés de participació ciutadana, i el necessari lideratge de les administracions públiques locals a l’hora de sumar esforços i implicar altres entitats i actors .

• No s’observa com a viable un pla estratègic que no concreti projectes . D’altra ban-da, s’evidencia la utilitat d’aquest instrument com a marc adequat per generar, fer aflorar i donar cobertura a la implementació dels projectes .

• Segons l’experiència de les persones enquestades, la definició dels projectes ha estat correcta d’acord amb els criteris que es valoren com a òptims: de manera re-alista, adequada a les possibilitats del promotor i coherent amb la diagnosi . Tan-mateix, destaca una certa autocrítica quan s’expressa que no s’han detallat amb la profunditat suficient, o no s’han emprès projectes complexos, que requeririen o permetrien la seva assumpció per part de tercers .

• En general, es considera que el pla estratègic ha permès impulsar projectes latents i definir-ne de nous . Tanmateix, existeix un cert escepticisme pel que fa a la utilitat del pla estratègic a l’hora de desencallar projectes antics de difícil implementació .

• En termes generals, es considera que tot allò que és important en la gestió dels projectes, a la pràctica s’aplica: l’existència d’un lideratge polític clar, la generació de relacions de confiança entre els actors, la implicació i corresponsabilització dels agents clau (públics i privats) per tal que executin les accions, i el fet que aquests suposin beneficis nets .


• En relació amb els mecanismes de seguiment, la majoria de plans disposen d’una estructura tècnica responsable i es preveuen fórmules de seguiment i avaluació (in-dicadors), així com calendaris d’execució . En canvi, les pràctiques menys freqüents són el rendiment de comptes que vinculi el nivell tècnic amb el polític, la creació de quadres de comandament o la visibilització dels resultats .

• D’altra banda, malgrat que es considera molt important, hi ha una insuficient co-municació dels projectes estratègics i del grau d’execució de cadascun .

• Pel que fa al finançament i la gestió dels recursos, una de les pràctiques que es consideren més importants i que es porten a terme habitualment és pressupostar els projectes i detallar les vies de finançament . En canvi, és poc habitual la realit-zació d’anàlisis cost-benefici dels projectes plantejats .

• En tots és freqüent utilitzar el pla com a captador de fons per mitjà de l’oficina d’es-tratègies .

• Finalment, entre els reptes considerats clau a l’hora d’afrontar la implementació de projectes trobem: implicar els actors clau, malgrat que normalment no es compro-metin en els aspectes financers; la dinamització de xarxes publicoprivades; i la formalització d’aquestes mitjançant l’establiment de convenis per comprometre inversions d’altres administracions, i crear aliances a mitjà i llarg termini .

I Pla Estratègic de Barcelona

La territorialització dels projectes fou un dels factors d’èxit del Pla estratègic econò-mic i social Barcelona 2000 .

Font: I Pla Estratègic Econòmic i Social de Barcelona (2000) . Versió digital a: http://www .pemb .cat/wp-content/uploads/2011/04/I-PLA-ESTRATEGIC-ECONOMIC-I-SOCIAL-BCN-2000 .pdf


Mapa de projectes estratègics del Pla estratègic metropolità de Barcelona

Els projectes del PEMB tenen una dimensió metropolitana i, per tant, supramunicipal .

Mapa de projectes estratègics de Manresa

Manresa comunica per mitjà d’un esquema amb diverses imatges els grans projectes per a la transformació de la ciutat .

Font: Pla Estratègic Metropolità de Barcelona (2010) . Versió digital a: www .pemb .cat/category/publicacio-pemb/mapa-estrategic/

Font: Pla Estratègic Manresa 2015 (2007) . Versió digital a: http://pem .ajmanresa .cat/fitxers//7 .jpg

17

5. Pautes per a l’elaboració de projectes

En aquest apartat es fa una aproximació metodològica a l’elaboració dels projectes estratègics . En cada una de les fases, des de la definició del problema a la implemen-tació d’un projecte estratègic, cal atendre i abordar qüestions conceptuals, substan-tives i operatives, tenint en compte els agents implicats, els escenaris decisionals i la mediació d’interessos: en definitiva el què, el qui i el com .

Per motius de claredat expositiva i síntesi, en aquesta guia no s’aborda cada fase en detall sinó que es desgranen una sèrie de pautes útils en l’elaboració dels projectes estratègics relacionant la dimensió del cicle del projecte amb la dels actors i les pràc-tiques . Així mateix, s’alerta sobre aspectes potencialment problemàtics i es fan reco-manacions tant des de la teoria com des de la praxi . Per tant, doncs, no és objecte d’aquesta guia descriure metodologies a l’ús com el «Cicle de vida del projecte» o l’«Enfocament del marc lògic», per a les quals ja existeix una gran quantitat de manu-als de referència .1

Vincular pla i projecte

Els projectes estratègics en el marc de la planificació estratègica no són formulacions aïllades sinó que han de ser coherents i concretar el model territorial i les línies estra-tègiques .

Els projectes estratègics sorgeixen en el marc d’un pla estratègic que conté valors, objectius i criteris de la comunitat per assolir un futur possible i desitjat . Aquests tres elements han de tenir continuïtat i ser coherents amb les propostes d’actuació con-cretes del pla i, per tant, amb els projectes estratègics .

Així doncs, podem fer una primera recomanació general que és que els valors, objec-tius i criteris dels projectes estratègics han de ser explicitats i explicats tant en el cas d’aquells que responen a una demanda social prèviament existent com en aquells al-tres en què és l’oferta la que s’avança .

1 . IUDC . El Enfoque del marco lógico: manual para la planificación de proyectos orientados median-te objetivos . Madrid: Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación: Fundación Centro Español de Estudios de América Latina (1997) .

Diputació de Barcelona . Manual per a la planificació i avaluació dels pactes territorials per al desenvo-lupament local i l’ocupació. Barcelona: Diputació de Barcelona (2003) . Versió digital a: www .diba .es/promoeco/adjuntos_pactes/PFManual .pdf

Pautes per a l’elaboració de projectes 18

En segon lloc els projectes han de ser metodològicament coherents . És a dir, fer front a debilitats i amenaces i aprofitar fortaleses i oportunitats . A més a més ens han de conduir als objectius estratègics fixats . I cal afegir que pla i projecte han de ser con-sistents en termes de l’àmbit territorial .

Actuar a l’escala adequada

Quan parlem de projectes estratègics territorials aquests van necessàriament vincu-lats a un àmbit geogràfic concret, bé sigui un municipi, una agrupació de municipis, una comarca, etc . Per altra part, els projectes estratègics poden tenir un impacte ter-ritorial més o menys extens: la seva concreció pot afectar un barri, un nucli de pobla-ció, un municipi, diversos municipis o bé una extensió geogràfica encara major . El cert és que un projecte no és estratègic ni deixa de ser estratègic en funció de l’àmbit ge-ogràfic en el qual tingui impacte .

Ben altrament, el que cal tenir en compte és el valor que determinat projecte aporta en l’àmbit geogràfic sobre el qual incideix, no l’objecte del projecte en ell mateix . Així, el mateix projecte, el mateix tipus d’actuació, pot tenir caràcter estratègic o no tenir-ne en funció del valor que aporti .

A tall d’exemple, podem considerar l’arribada de la xarxa de banda ampla a un polí-gon industrial . Si es tracta d’una ciutat mitjana dins d’un entorn metropolità pot signi-ficar simplement una millora per extensió de la connectivitat . En canvi, per a un muni-cipi petit situat en una zona de muntanya que està tirant endavant un projecte de polígon industrial mancomunat, disposar de xarxa de banda ampla pot ser el llindar que separi la possibilitat d’atreure empreses respecte a no fer-ho, ja que la banda am-pla pot ser un projecte de marcat caràcter estratègic .

Quan parlem d’escala territorial ens referim als diversos àmbits dimensionals i con-ceptuals de referència involucrats en l’anàlisi del territori . Quan canviem d’escala els fenòmens canvien no solament de magnitud, sinó de naturalesa . I és per això que la noció de projecte ha d’interpretar-se a cada escala territorial . Així, els agents locals han de ser capaços de trobar i valoritzar les seves potencialitats, buscant l’especialit-zació i la cooperació per ser més competitius .

En definitiva, cada estratègia de desenvolupament tindrà unes escales que li seran pròpies i cal procurar la coherència entre objectius, recursos i àmbit territorial .

Metodològicament, per al correcte desenvolupament dels projectes estratègics és im-portant contextualitzar el projecte a diferents escales i avaluar-ne els efectes . És a dir, contrastar a diferents escales (el carrer, el barri, la ciutat, la comarca, la regió, etc .) els costs i beneficis dels projectes . Molt sovint, els grans projectes territorials han


generat conflictes per la fricció dels diferents àmbits territorials: el que era bo per a la comarca no ho era per a la ciutat; i, en canvi, els projectes de més èxit han estat aquells que han afegit valor a diferents nivells . Cal procurar, doncs, que el projecte, amb el seu disseny, acomodi les diverses escales implicades .2 L’anàlisi prèvia ha de servir també per evitar conflictes, introduir matisacions i compensacions i, si cal, singularit-zar esforços de comunicació (vegeu l’apartat Pensar ordenadament, decidir intel-ligentment) .

Sigui com sigui, en el moment de la formulació dels projectes convé tenir present la complexitat de la gestió del pla estratègic i, per tal de limitar els efectes d’aquesta in-evitable incertesa, és aconsellable definir a priori quin és l’impacte que cerquem amb un o altre projecte: no només dir què farà el pla sinó quin és el resultat que pretén aconseguir . Tenir clar quin és el resultat que finalment volem obtenir permet disposar, posteriorment, d’un major marge de maniobra en el moment de concretar els projec-tes i proporciona els elements necessaris per a fer-ne una valoració acurada .

Articular els àmbits polític i tècnic

A l’interior de les organitzacions públiques conviuen múltiples dimensions . Interessa en aquest apartat referir-se a la relació entre àmbit polític i àmbit tècnic .

En termes generals, els representants polítics del territori estan lligats al pla estratègic que han impulsat atès que han assumit públicament tota una sèrie de compromisos . El pla estratègic no hauria de representar una única opció política ni un equip de go-vern, sinó expressar la voluntat estratègica de tots els agents d’un territori . De tota manera, cal ser realistes i reconèixer que sovint hi pot haver algun interès polític que no conjuga amb allò establert en el pla estratègic, per la qual cosa la formulació dels projectes introdueix discrepàncies .

Tanmateix, és important per a la formulació dels projectes estratègics mantenir un es-cenari decisional fonamentat en el consens . Quins són els elements que poden faci-litar aquest consens? En primer lloc, cal dissenyar projectes que puguin oferir guanys a tots els actors . És a dir, que no siguin de suma zero . Aquest és un principi de la ma-teixa planificació estratègica . En segon lloc, els projectes anticipatius faciliten el con-sens i, alternativament, en les propostes reactives l’acord polític sol ser més compli-cat . Tercer, quantificar els costs i beneficis de la decisió limita les possibilitats de dissens en la mesura que objectiva la negociació .

Per tant és de vital importància distingir el pla polític del pla tècnic i cercar la seva sin-tonia . Correspon als representants polítics la presa de decisions i el lideratge . I cor-respon als responsables tècnics la dimensió operativa dels projectes .

2 . A Catalunya, l’experiència del Pla Delta és una de les que posa més clarament en evidència les di-ferents lògiques escalars . Malgrat l’escenari de conflicte inicial s’aconseguí una solució consensuada (vegeu fitxa descriptiva del projecte) .


El rendiment de comptes

Si partim del supòsit que l’àmbit polític i l’àmbit tècnic han d’anar plegats, la rendició de comptes ha de ser recíproca . Ara bé, és clar que cal voluntat política en el segui-ment dels resultats obtinguts en el terreny tècnic i també cal voluntat per retre comp-tes davant les instàncies que correspongui: sense aquestes voluntats poc es pot fer des de l’àmbit tècnic .

D’altra banda, cal trobar la manera com s’instrumenta el procés de rendiment de comp-tes entre ambdós nivells, tenint en compte que la figura del gerent o directiu actua de ròtula entre ells i que potser fóra convenient pensar en alguna altra instància especí-fica . En qualsevol cas, el procés sempre pivota sobre la tasca desenvolupada en el terreny tècnic, i en aquest sentit ha de suposar un reforç a la seva tasca .

Incorporar els professionals qualificats

Es posa de manifest que en el desenvolupament de les tasques professionals dels tècnics hi ha una marcada tendència al gerencialisme . És a dir, que la gestió de pro-jectes requereix cada vegada més disposar d’unes habilitats professionals similars a les que ha de tenir una persona amb un clar perfil de gerent . Per tant, els professio-nals i les estructures en les quals s’enquadren s’han d’anar adaptant progressivament a aquest tipus de funcionament . La qualificació de l’equip tècnic ha de respondre a unes competències vinculades amb la dinamització i la coordinació .

L’acció transversal de les administracions locals és, però, el marc necessari per situar aquests professionals qualificats en l’entorn organitzacional propici . L’aprofundiment de la transversalitat depèn del compromís i la voluntat de les persones implicades i de la mateixa organització, que l’ha d’afavorir . Aquesta circumstància és encara més evi-dent quan el treball del tècnic es realitza a partir d’un projecte estratègic que inclou la implicació paral·lela dels diferents agents del territori .

Pensar ordenadament, decidir intel·ligentment

Quins són els criteris que podem utilitzar per a la selecció de projectes estratègics? Com decidim entre diverses alternatives? Per respondre a aquestes preguntes hem de recórrer a les anomenades tècniques d’avaluació de projectes .

L’anàlisi multicriteri

La família de tècniques més utilitzada és la que prové de l’anàlisi multicreteri (AMC) . El centre de l’AMC consisteix a establir una sèrie de criteris als quals el decisor social atribueix uns pesos relatius . Aquesta informació es pot presentar en una matriu bidi-mensional, on les files expressen les alternatives i les columnes els criteris que utilit-zem per avaluar les alternatives .


Matriu d’anàlisi multicriteri

Criteri 1 ….. Criteri m

Alternativa 1 a11 a1m

… . .

Alternativa n an1 anm

Pesos relatius β1 … . βm

Font: OTEDE a partir de Voogd (1983)

Per a construir la matriu cal tenir en compte que els criteris de decisió admeten múl-tiples possibilitats i que sovint són conflictives entre elles . Els criteris utilitzats han de cobrir el conjunt d’objectius fixats, tenint en compte que existeixen limitacions d’infor-mació . Pel que fa a les ponderacions les estableix el decisor i es poden expressar, per exemple, per mitjà de puntuacions (rating) . Criteris i ponderacions han de tenir el con-sens més ampli possible .

La darrera etapa de l’anàlisi multicriteri és l’agregació de valors que permet de sin-tetitzar els valors obtinguts per cada alternativa respecte a tots els criteris conside-rats en l’anàlisi . Existeixen múltiples criteris i no hi ha acord en la literatura especia-litzada sobre quins són els més apropiats: les tècniques quantitatives són fàcils d’aplicar però requereixen una gran quantitat d’informació . Per contra les tècniques qualitatives solen recórrer a l’anomenada utilitat multiatribut, però la seva aplicació pràctica necessita d’un nombre d’alternatives reduït i una gran interacció amb el de-cisor .

L’anàlisi cost-benefici

Una segona família de tècniques és la que prové de l’anomenada avaluació econòmi-ca: l’anàlisi cost-benefici . Aquest mètode permet traduir els resultats i costos d’un pro-jecte en termes econòmics i comparar-los . Es mesuren els beneficis i els costos de cada alternativa en unitats monetàries . Calculant les diferències entre els beneficis i els costs de cada alternativa i aplicant una taxa de descompte –utilitzada per calcular el valor actual d’un pagament futur– es disposa d’informació suficient per prendre una decisió .

L’ACB aplicat a un projecte concret permet calcular-ne la rendibilitat . Aplicat a la com-paració de projectes permet elaborar un rànquing en funció de l’eficiència esperada de cada intervenció .

El nucli de l’ACB és la valoració avui de costos i resultats que es produeixen en el fu-tur . Entenem per cost els inputs directes i indirectes necessaris per a la intervenció . Per a la valoració de projectes estratègics cal tenir en compte el cost d’oportunitat .


És a dir, el valor que s’hauria pogut obtenir amb una utilització diferent dels recursos .

En l’apartat dels beneficis cal tenir en compte no solament els resultats (output) sinó també l’impacte (outcome) . Els projectes estratègics tenen importants efectes secun-daris, les externalitats, que positives o negatives també s’han d’incorporar al càlcul .

Existeixen diferents tècniques per a la presa de decisió: el valor actual net (VAN) cal-cula el valor present dels fluxos de caixa futurs; la taxa interna de rendiment (TIR) ens ofereix un criteri d’acceptació o rebuig a partir d’una determinada rendibilitat; els ràtios (B/C) ofereixen un indicador directe; i el període mitjà de recuperació ens permet d’in-troduir variables de finançament al llarg del temps . Recentment desenvolupades, les tècniques SROI (Social Return on Investment) permeten afegir la rendibilitat social a l’econòmica tradicional .

L’anàlisi de viabilitat

Lluny de la complexitat d’aquests mètodes, quan ens enfrontem a un pla estratègic necessitem també eines senzilles i intuïtives d’anàlisi de projectes . En aquesta direc-ció un exercici interessant és l’estudi del grau de viabilitat, ja que en últim extrem, els projectes estratègics, com hem dit, han de ser viables i implementables .

Quan parlem de viabilitat dels projectes observem especialment quatre elements:

1 . Disponibilitat de recursos econòmics

2 . Acord entre els agents

3 . Capacitat de gestió

4 . Absència de dificultats físiques o tècniques per a l’execució

Tanmateix, és freqüent que els projectes viables no siguin els més estratègics . És per això que pot ser adequat contrastar fins a quin punt els projectes contribueixen als objectius fixats respecte de la seva viabilitat . Això ho podem fer a través d’una simple taula de doble entrada i d’un gràfic que ens posi en relació la contribució a objectius respecte de la factibilitat .


Quadre importància/viabilitat


L’anàlisi de la propensió al conflicte

Un altre aspecte rellevant –i que influeix decisivament en la viabilitat– és la propensió al conflicte d’un determinat projecte . Aquesta depèn de la relació de beneficis i costs que comporta el projecte estratègic per als diferents grups de destinataris .

Els projectes en els quals els beneficis i els costs són concentrats, de caràcter redis-tributiu, són potencialment conflictius per l’activació de grups afectats pel cost . Es tracta d’un joc de suma zero entre un nombre limitat de guanyadors i perdedors .

Si mantenim els beneficis concentrats i dispersem els costs la probabilitat de conflic-te baixa per la presència de free riders . Són les anomenades polítiques distributives .

Els projectes de beneficis dispersos i costs concentrats són els que tenen un major potencial de conflicte . En especial si ens referim a intervencions de caràcter físic amb contradiccions entre escales, com succeeix en molts conflictes territorials .

Les polítiques majoritàries es caracteritzen per la poca presència de conflicte a causa del fet que no existeixen ni guanyadors ni perdedors clarament identificables . L’Admi-nistració corresponent és el principal jugador .

Projecte 9 Projecte 7

Projectes a prioritzar, molt importants i viables

Projectes fàcils d’implementar

Projectes importants que requeriran major esforç de realització

VIABILITAT

IMP

OR

TÀN

CIA

Projecte 3

Projecte 5

Projecte 1

Projecte 6

Projecte 2


Concentració i dispersió dels efectes d’un projecte estratègic

Costos

Concentrats Dispersos

Beneficis Concentrats Polítiques redistributives Polítiques distributives

Potencialment conflictives Poc conflicte

Dispersos Polítiques regulatives Polítiques majoritàries

Generen conflicte Pressió baixa i sense conflicte

Font: Elaboració OTEDE a partir de Méndez (1993)

L’anàlisi del risc

Un darrer aspecte a tenir en compte en la formulació dels projectes estratègics és el del risc . El risc és una mesura del grau d’incertesa sobre la consecució dels objectius fixats . La selecció del projecte ha de valorar la incertesa i en la fase de definició s’ha de minimitzar . El risc pot ser valorat com una probabilitat associada a diferents esde-veniments .

Cooperar, concertar, coresponsabilitzar

Una vegada analitzats els aspectes objectius de la formulació de projectes és conve-nient desplaçar-se als elements subjectius . En última instància un projecte estratègic és un procés entre agents amb posicionaments i interessos diversos .

Fins fa relativament poc temps, en l’anàlisi de les polítiques públiques s’insistia en una relació difícil i negativa entre participació i eficiència . A voltes s’ha parlat del «consens per passiva» dels plans estratègics per fer referència a uns plans que han privilegiat l’acord de tots els agents sacrificant la seva capacitat transformadora .

Els plans estratègics impliquen la necessitat de situar els agents i les relacions al cen-tre dels processos de desenvolupament .

Es pot definir un agent com l’individu o el col·lectiu amb capacitat d’interven-ció sobre el desenvolupament territorial que comparteix un mateix ordre de preferències, un conjunt d’informació similar i en cert sentit presenta una uni-tat d’acció o decisió .

La visió estratègica cerca crear geografies actives sota un projecte compartit, però no necessàriament simètric . Els territoris es construeixen mitjançant l’articulació d’inte-


ressos que són diferents i moltes vegades conflictius . Aleshores, es distingeixen dife-rents pautes de relacions en l’entorn local .

Els esquemes de competència i cooperació són un estímul per als agents individuals però, per contra, no tenen significat territorial . La concertació és un reconeixement dels subjectes que actuen en l’entorn local des de la màxima sensibilitat integradora, fomenta la confiança entre els actors i crea les bases d’un projecte territorial . Ara bé, la seva capacitat transformadora és limitada . Aquesta capacitat s’haurà d’instrumen-talitzar normalment a partir de la construcció de coalicions i partenariats orientats a objectius específics . Aquest és el sentit de la corresponsabilitat: mobilitzar els agents clau (stakeholders) en projectes de territori . Es tracta de dos nivells complementaris que interactuen entre ells .

Tipologia de relacions i característiques

Competència Cooperació Concertació Coresponsabilitat

Presa de Individual Agents dominants Orientada Orientada decisions al consens a l’acció

Nombre d’agents Mínim Variable Màxim Baix

Compromís Majoritàriament Generalment baix Mitjà Alt i formalitzat amb ell mateix amb resultats

Confiança Mínima Baixa o mitjana Alta Alta

Horitzó temporal Immediat Curt o mitjà Mitjà i llarg Curt i llarg

Capacitat Baixa Mitjana i alta Mitjana Alta transformadora en bilateralitat

Beneficiats Guanys limitats Guanys per a les Guanys per als Guanys per als

orientats organitzacions membres i el membres i el

a l’interior i algun potencial territori no territori

de l’organització per al territori quantificables quantificables de manera

immediata

Font: Elaboració OTEDE a partir de Watkins i Bell (2002)

Existeixen diversos instruments metodològics que ens permeten analitzar o modelit-zar el comportament dels agents respecte als projectes estratègics .

El més conegut és l’anomenat mètode Mactor . Es pot utilitzar en el camp dels projec-tes estratègics per valorar les relacions de força entre els actors i estudiar les seves convergències i divergències a partir de les seves posicions de partida i objectius associats .


Anàlisi dels agents en relació amb el projecte (Stakeholders analisys)

Agent/ Beneficiaris Beneficiaris Neutrals/ Perjudicats/ Necessitats? Interessos? Quina Problemes Actors indirectes directes exclosos oponents col·laboració? detectats

Actor 1 x Mantenir el nivell de renda

Actor 2 x

Actor 3 x Millorar les condicions de l’equipament

Actor n x Mitjans de Oferir un Participar Disponibilitat finançament bon servei en l’execució limitada en horaris


Anàlisi Mactor

Font: Elaboració OTEDE a partir de Caja de herramientas de la prospectiva estratègica, M . GODET (2000)

L’aproximació a les relacions entre els actors no pot ser estàtica . El temps és una va-riable clau . La gestió del consens és complicada, ja que els interessos dels diferents actors poden anar canviant en contextos d’incertesa . Per tant si ens trobem davant la necessitat de reformular o reorientar alguns dels eixos o projectes plantejats inicial-ment cal disposar de les condicions de mínims i els espais on el consens pugui seguir sent possible . Cal procurar la màxima robustesa per a aquesta instància de decisió . Igualment, convé no oblidar que quan es parla de consens no només es fa referència al consens dels actors públics sinó també al consens amb tots els agents del territo-ri amb qui caldrà entendre’s per arribar primer a formular els projectes i, segon, a exe-cutar-los .

Aquells que, un cop implicats, facilitaran l’èxit de la implementació i la continuïtat del projecte

Aquells que no tenen capacitat d’influència però es veuran afectats pel projecte un cop s’implementi

Aquells imprescindibles i motors per a laconsecució del projecte

Aquells que, tot i poder ser importants en un context més ampli, no tenen una influència decisiva en el projecte

DEPENDÈNCIA

INFL

UÈ

NC

IA

Actors

autònoms

Actors

dominants

Actors

dominants

Actors

d’enllaç


Buscar sinergies

Com hem dit anteriorment, els projectes estratègics en el marc de la planificació es-tratègica no són formulacions aïllades sinó que han de ser coherents i concretar el model territorial i les línies estratègiques .

També s’ha dit que els projectes estratègics sorgeixen en el marc d’un pla estratègic que conté valors, objectius i criteris de la comunitat per assolir un futur possible i de-sitjat . Aquests tres elements han de tenir continuïtat i ser coherents amb les propos-tes d’actuació concretes del pla i, per tant, amb els projectes estratègics . Així doncs, es poden fer una sèrie de recomanacions generals:

• Els valors, objectius i criteris dels projectes estratègics han de ser explicats i expli-citats tant en el cas que ens trobem davant de projectes que responen a una de-manda social prèviament existent com en aquells altres en què és l’oferta la que s’avança .

• En segon lloc, els projectes han de ser metodològicament coherents . És a dir, fer front a debilitats i amenaces i aprofitar fortaleses i oportunitats . A més a més ens han de conduir als objectius estratègics fixats .

Avui s’observa una notable obertura en la casuística de projectes . Des de les políti-ques de desenvolupament local, més important que la capacitat d’abastar nous àm-bits d’intervenció, ha de considerar-se la capacitat d’aquests projectes per generar sinergies .

La sinergia dels projectes pot entendre’s com la seva capacitat de generar efectes d’arrossegament sobre diversos àmbits (per exemple, economia, urbanisme, cohesió social) maximitzant el valor global i apropant-nos a la visió de futur del territori .

Per la seva entitat, els projectes estratègics es comporten com sistemes, implicant elements diversos de la realitat relacionats entre ells . En la seva formulació, doncs, cal aprehendre els projectes amb tota la seva complexitat i identificar les anomenades propietats emergents . Es tracta de propietats que estan ocultes a les observacions sectorials tradicionals, però que existeixen com a resultat de les interaccions entre les diverses parts .

En el mateix sentit per a la definició de línies i projectes estratègics és important tenir en compte l’articulació en clúster d’aquests projectes . Aquesta genera un efecte mul-tiplicador contribuint a augmentar els resultats i impactes de les polítiques .


Estratègia territorial europea

L’Estratègia territorial europea (ETE) aprovada a Postdam el 1999 ha esdevingut un document de referència en la gestió de polítiques territorials . En el context dels projectes estratègics destaquen l’enfocament integrat basant-se en els vèrtexs d’economia, societat i medi ambient, i la seva aplicabilitat

a diverses escales .

Font: Estratègia territorial europea (1999)

Prioritzar la implementació

La implementació dels projectes estratègics ha de considerar-se un dels aspectes més fonamentals i complexos de la planificació estratègica . Molt sovint la literatura sobre planificació estratègica quan parla d’implementació es refereix als projectes estratè-gics, però pràcticament mai no es refereix a la gestió d’aquests .

La qüestió és, doncs, com implantar els projectes estratègics? Com passar de la pla-nificació a l’acció? En general podem adoptar dues perspectives que obeeixen a pro-blemes, escenaris i criteris diferents .

• La implementació top-down o de dalt a baix cerca el màxim ajust entre els objec-tius prefixats en el moment de la decisió i els resultats . Qualsevol canvi es consi-dera una interferència i s’intenta limitar la influència de l’entorn .

• La implementació bottom-up o de baix a dalt cerca l’adaptació dels objectius als factors que condicionen a escala micro l’aplicació . Ja no estem parlant per tant d’una exacta aplicació sinó d’una bona adaptació entenent que és realista integrar l’entorn en la implantació del projecte .

Per a contextos d’implementació de dalt a baix és important formular els objectius de forma clara i coherent; minimitzar el nombre d’actors; delegar en organitzacions que comparteixin els mateixos objectius, i limitar les possibilitats de canvis .

En contextos d’implementació de baix a dalt acceptem la importància de la xarxa d’ac-tors; aprofitem el coneixement descentralitzat; tenim en compte l’entorn, i ens centrem en els outcomes finals .

Es tracta de dues perspectives no pas contradictòries sinó complementàries que en el context que ens ocupa poden ser bones de combinar . Com s’ha insistit els plans estratègics no són solament un resultat (perspectiva top-down) sinó també un procés (perspectiva bottom-up) .

Societat

ETE

Economia Medi ambient


Facilitar victòries ràpides

La implementació emergeix com una dimensió absolutament central quan plantegem, com succeeix en experiències recents, alguns dels projectes estratègics com a victò-ries ràpides . Aquests tipus de projecte cerca un resultat concret a curt termini per tal de generar un efecte demostració i fer el màxim de creïble l’estratègia territorial . Són una mostra de compromís que estableix un tauler de joc i modifica les expectatives dels agents que són clarament percebuts com a senyal pels diferents destinataris del pla .

Assegurar els recursos clau de la implementació

Pel que fa a la fase d’execució és especialment important analitzar els aspectes se-güents:

• El tipus de professional que necessitarem per tirar endavant les diferents tasques . Professionals que han de reunir habilitats tècniques, humanes, conceptuals i reso-lutives .

• La capacitat relacional en forma de contactes, possibilitat d’accés a tercers, rela-cions humanes, etc . En definitiva, ser capaços de gestionar una xarxa de contac-tes .

• La necessitat de recursos externs que, normalment, exigiran processos de nego-ciació, comunicació o coordinació .

• El recurs coneixement, especialment en determinats aspectes dels projecte . De tota manera, cal mantenir sempre la combinació especialització-generalització .

• El temps, que també és un recurs escàs i per tant valuós .

Eines per a la gestió de projectes

Existeixen multitud d’eines per a la gestió de projectes . Les fitxes i quadres de coman-dament ens ajuden a estructurar la definició dels projectes estratègics i sobretot ens serveixen de guia per a la posterior implementació i seguiment . Es tracta d’instruments genèrics que hem d’adaptar a cada necessitat . La fitxa té un valor descriptiu i comu-nicatiu . Situa el conjunt de projectes en el marc del pla . Per contra el quadre de co-mandament és un document operatiu orientat a facilitar l’acció . Permet planificar, fer el seguiment dels avanços del projecte i aportar la informació de base per articular la funció de rendiment de comptes .

El quadre de comandament és un instrument que recull de forma sintètica i sistematitzada la informació rellevant sobre la gestió, la realització d’actua-cions i l’assoliment dels objectius d’una organització, amb la finalitat de ser usada pel directiu, especialment per a la presa de decisions (EAPC, 1998) .


Els diagrames de Gantt s’utilitzen per a la representació gràfica dels projectes i facili-ten el seguiment, estructurant-los en activitats a través del temps . Per la seva banda, el mètode de PERT (Program Evaluation and Review Techique) permet d’identificar la ruta crítica del projecte segons les diferents activitats .

El conjunt d’eines és pràcticament il·limitat . L’interessant és que aquestes s’adeqüin a les nostres necessitats i reflecteixin les qüestions crítiques del seguiment: agents, re-cursos, dates, activitats, etc .

Afrontar els costos del projecte

Aquest és un element fonamental atès que ens trobem en un món de recursos escas-sos . Per a la realització d’un projecte és necessari estimar els recursos necessaris i la seva combinació . En la gestió de projectes trobem, com s’ha vist, diferents tipologies de recursos, més enllà dels econòmics: humans, tècnics, de coneixement, etc .

L’experiència demostra que el recurs finançament és crític, però ho serà més en unes fases de desplegament del projecte que no pas en d’altres . En qualsevol cas, cal pen-sar en totes aquestes qüestions per endavant, tant si dissenyem un projecte, com una fase d’aquest o bé una acció concreta .

Per fer una correcta estimació dels recursos és imprescindible haver fixat els objectius de manera clara i concisa i, d’alguna mesura, efectuar previsions sobre l’evolució de l’entorn . Normalment disposarem d’informació històrica basada en iniciatives similars .

El pressupost és l’instrument més habitual per a la previsió del contingut econòmic del projecte i s’acompanyarà d’una estimació relativa als recursos humans i tècnics .

En general la factibilitat financera dels projectes ha d’entendre’s com una variable clau perquè es tirin endavant .

Podem dir que perquè un projecte sigui viable ha de ser:

• Socialment acceptable

• Políticament possible

• Econòmicament factible

Fer seguiment i avaluar

Per a la gestió de projectes es fa necessari establir una sistemàtica de control sobre el seu avanç, resultats i impacte . El seguiment i l’avaluació de projectes estratègics s’orienten a obtenir informació, conèixer la utilitat, donar suport a la presa de decisi-ons i, en darrer terme, justificar la seva continuïtat .


Seguiment i avaluació són dues qüestions diferenciades, però amb el denominador comú de ser útils per a l’aprenentatge i, per tant, per a la millora de les polítiques .

Exemple de seguiment de tasques d’un projecte estratègic del Pla estratègic Maresme 2015

Font: Pla estratègic Maresme 2015, Oficina Tècnica del Pla Estratègic del Maresme (2008)

Hi ha cert consens que el dèficit d’avaluació és un dels grans problemes de les políti-ques de desenvolupament local . Les primeres incursions dels ajuntaments en el des-envolupament local tingueren caràcter reactiu i s’orientaven a l’actuació directa de ti-pus pal·liativa . Progressivament es formulà una nova hipòtesi segons la qual calia avançar la solució dels problemes generant creixement . Aquesta fou, simplificant, l’oportunitat de la planificació . Ara bé, una formulació completa de les polítiques locals requereix tancar el cercle: planificació-acció-avaluació .

El triangle planificació-acció-avaluació

Planificació / Visió estratègica

Acció / Projectes Avaluació / Aprenentatge



L’avaluació ha de ser entesa com un mode d’aprenentatge . El model clàssic d’avalua-ció s’ha centrat en els objectius . L’èxit o fracàs de les polítiques s’ha valorat pel grau d’assoliment d’aquests . Tanmateix des del punt de vista de la planificació estratègica hem de parlar d’una altra vessant de l’avaluació, que té un contingut polític i que atén el procés decisional . L’avaluació és, en aquest sentit, un instrument per facilitar el di-àleg entre els actors, afavorir la transmissió d’informació, la generació de coneixement compartit, etc . Es tracta del que es coneix com a avaluació pluralista .

Existeixen uns components bàsics del projecte estratègic que, si els sabem identifi-car, ens poden facilitar les tasques de seguiment i avaluació . Quins són aquests nuclis d’interès?

1 . El problema, és a dir, la raó de ser de la intervenció . Aquella situació insatisfactò-ria que motiva que s’hagi formulat el projecte . La realitat social i territorial no és estàtica i per això és necessari controlar l’evolució de les variables clau que han motivat el projecte .

2 . Els recursos . Els elements d’entrada o inputs que es necessiten per portar a ter-me la intervenció .

3 . Les activitats . Els processos desenvolupats amb els recursos disponibles o, en general, allò que es fa .

4 . Els resultats . Els elements resultants o outputs derivats de la intervenció .

5 . Els impactes . Els efectes d’entorn o outcomes que caracteritzen els projectes es-tratègics . En aquest apartat és important distingir el curt, el mitjà i el llarg termini perquè sabem que els projectes estratègics són intervencions complexes i pro-gressives .

Indicadors

Els indicadors són un instrument per al seguiment i l’avaluació . Els indicadors són uni-tats de mesura de variables clau .

Per aportar informació es necessiten elements de comparació . Habitualment s’utilit-zen els següents:

• Diferencials o gaps respecte a uns objectius prefixats de caràcter normatiu .

• Evolucions en el temps per mitjà de talls temporals, amb l’observació de diversos períodes .

• Diferències respecte a situacions similars, el que succeeix per exemple en altres projectes o territoris .

Els indicadors en el context que ens ocupa compleixen dues funcions:

a) De caràcter descriptiu, que aporta informació sobre una situació o evolució de-terminada .

b) De caràcter valoratiu, per apreciar els efectes provocats pel projecte .


En la seva construcció els indicadors han de reunir determinades qualitats que els atorgaran validesa . Les característiques que han de complir són:

1 . Rellevància, la informació que ens ofereix és rellevant per al que es vol analitzar .

2 . Pertinença, l’indicador és adequat per a allò que es vol mesurar .

3 . Objectivitat, el càlcul no és ambigu a partir de les magnituds observades, no és subjectiu .

4 . Univocitat, les modificacions que expressen no permeten interpretacions equívo-ques .

5 . Sensibilitat, la mesura és prou eficaç per identificar variacions petites .

6 . Precisió, el marge d’error és petit .

7 . Accessibilitat, facilitat d’interpretació i, també, facilitat de càlcul a un cost accep-table .

Avançar en la cultura de l’aprenentatge

Més enllà de les problemàtiques més comunes que es manifesten des de l’àmbit tèc-nic, les lliçons apreses que cal incorporar en la fase d’impuls o execució dels projec-tes com a requisits previs i que podem introduir a la manera de check list –un guió de qüestions a contrastar abans d’iniciar l’execució del projecte– són les següents:

• Definició del problema, com una condició sobre la qual volem intervenir i existeix, com a mínim, una solució encara potencial .

• Objectius definits i emmarcats en el pla .

• Existència d’oportunitats per executar el projecte .

• Concurrència de voluntat (capacitat + interessos) de les persones implicades en relació amb el projecte .

• Confiança i coresponsabilitat dels actors clau .

• Assumpció clara de la responsabilitat de l’execució o no-execució del projecte .

• Concreció entorn la direcció executiva dels projectes:

– Oficina tècnica del pla .

– Professionals d’altres àrees/àmbits relacionades amb el projecte .

• Enfocament per fases .

• Detecció de conflictes potencials a mesura que avanci la implementació .

• Disposar dels recursos adients .

L’experiència demostra que no pensar en aquestes qüestions fa molt més difícil l’exe-cució del projecte i, per tant, ja en el mateix disseny del pla estratègic o del projecte cal pensar en la seva implementació .

Des de l’àmbit tècnic s’és conscient que en la seva tasca hi ha èxits i hi ha resultats clarament millorables, fins i tot, errors . Davant d’això, cal saber concebre el desenvo-lupament de projectes estratègics territorials com un procés d’aprenentatge en el qual


l’error o la desviació siguin benvinguts, ja que proporciona una oportunitat de millora i suposa en ell mateix un aprenentatge .

Malgrat això, és evident que en el nostre entorn cultural no és fàcil assumir pública-ment els possibles errors en què s’hagi pogut incórrer, i que l’única solució és plante-jar-se la tasca tècnica també com un aprenentatge, avançar en la cultura del rendiment de comptes i incrementar la sensibilització en termes d’avaluació per tal de perdre la por a l’error o a no assolir els resultats prevists . Avançar en la cultura de l’aprenentat-ge és molt important: cal no interpretar l’error des d’una perspectiva destructiva, sinó continuar aprenent .

35

6. Decàleg d’idees

1 . Els projectes estratègics s’emmarquen en la reflexió estratègica del territori . El pla estratègic conté la visió, la missió i els objectius estratègics . Els projectes són l’instrument de concreció del pla, és a dir, l’element necessari per passar del pensament estratègic a l’acció .

2 . El concepte de projecte estratègic és un concepte exigent . Són intervencions amb capacitat d’orientar el desenvolupament del territori, de produir impac-tes grans de forma directa i indirecta, mitjançant l’articulació dels agents . Per això són necessàriament pocs .

3 . Els projectes han d’abordar-se des d’una visió integral que permeti generar sinergies entre els diversos sectors en què habitualment descomponem la reali-tat: societat, economia, medi ambient, etc . Les sinergies generen efectes multi-plicadors . El desenvolupament sostenible necessita projectes sostenibles .

4 . L’escala és una qüestió fonamental en la planificació estratègica . En la formulació dels projectes cal analitzar el seu significat a diverses escales . Un projecte capaç d’aportar valor afegit a diferents àmbits (barri, ciutat, comarca, etc .) garanteix la disminució dels conflictes i el benefici global de l’actuació . Els projectes, doncs, han de ser multiescala .

5 . Identificar els actors clau i fer visibles els guanys del projecte als qui s’hi han d’implicar (els stakeholders) .

6 . Introduir mecanismes que fomentin el lideratge i impedeixin la dilució de res-ponsabilitats . Cal evitar emprendre un projecte sense que ningú es responsabilit-zi públicament del seu èxit o fracàs .

7 . Establir els procediments d’assignació de recursos més adients . Aquest re-quisit pot semblar vague, però ve a referir-se a la necessitat de començar a pen-sar en la provisió de recursos per a l’execució del projecte des del moment de la seva formulació .

8 . Procedir per fases . La pràctica demostra que no som tan potents com per con-trolar-ho tot, i el context sempre és canviant . Al final de cada fase o fita aconse-guida és útil valorar resultats i fixar nous objectius i passes a fer . Cal una estratè-gia possibilista i flexible, amb una interacció constant de dalt a baix i de baix a dalt .

9 . Establir des de l’inici els indicadors que ens permetran fer el seguiment i l’avaluació . Això ha d’implicar també transparència en el procés de gestió i ren-diment de comptes en termes de resultats i impactes . En la fase de formulació del projecte cal ja anar pensant en com comunicarem els resultats que anem obte-

Decàleg d’idees 36

nint, de quins mecanismes d’avaluació disposarem i com s’articularà el rendiment de comptes .

10 . Disposar dels professionals adequats en el marc d’organitzacions intel·ligents, capaces de relacionar-se positivament amb el medi local i d’actuar d’una manera transversal .

37

Més informació i referències

Bibliografia

Borja, j.; Castells, M . Local y global: la gestión de las ciudades en la era de la infor-mación . Madrid: Santillana, 1997 .

Brugué, Q.; jarQue, M . «Los planes estratégicos locales» a Blanco,I . i Gomà, R . (eds .) Gobiernos locales y redes participativas . Barcelona: Ariel, 2002 .

CaMagni, R . Economía urbana . Barcelona: Antonio Bosch, 2005 .

CaMagni, R . «Incertidumbre, capital social y desarrollo local: enseñanzas para una go-bernabilidad sostenible del territorio» . Investigaciones regionales, 2, 2003 .

Centelles, J . El buen gobierno de la ciudad. Estrategias urbanas y política relacional. Barcelona: Barcelona: IIG, 2006 .

EAPC . Manual de disseny de quadres de comandament . Barcelona: Escola d’Admi-nistració Pública de Catalunya, 1998 .

Fernández güell, J . M . Planificación estratégica de ciudades . Barcelona: Gustavo Gili, 2000 .

Forn de, M . Estratègies i territoris. Els nous paradigmes . Barcelona: Diputació de Bar-celona, 2004 .

Forn de, M .; PasCual, J . M . Los planes estratégicos territoriales. Aplicación a los muni-cipios . Barcelona: Diputació de Barcelona, 1999 .

góMez galán, M .; sainz ollero, H . El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo: el marco lógico en programas y proyectos: de la identificación a la evaluación . Madrid: CIDEAL, 2008 .

generalitat de Catalunya . De l’aquí no a l’així sí. Orientacions per planificar polítiques amb impacte territorial. Barcelona: Departament d’Interior i Relacions Institucionals, 2005 . www10 .gencat .cat/drep/binaris/aquinoaixisi_tcm112-78946 .pdf

godet, M . Caja de herramientas de la prospectiva estratégica . LIPSOR, 2000 .

goldsMith, s. & eggers, W . Governing by Network . Washington DC: Brookingd Institu-tion Press, 2004 .

góMez galán, M.; sainz ollero, H . El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo: el marco lógico en programas y proyectos: de la identificación a la evaluación . Madrid: CIDEAL, 2008 .

38 Més informació i referències 38

KaPlan, r. s.; norton, david P . «Linking the Balanced Scorecard to Strategy», Califor-nia Management Review 39, 1996 .

le galès, P . European Cities, Social Conflicts and Governance . Oxford University Press, 2002 .

longo, F .; Ysa,T . Els escenaris de la gestió pública al segle xxi . Barcelona: EAPC, 2007 .

Méndez, J . L . «La política pública como variable dependiente» . Foro Internacional . Vol . 33, Núm . 1 (131) (Gen . - Mar ., 1993), p . 111-144 .

MintzBerg, H . «The fall and rise of strategic planning» . Hardvard Business Review, gener-febrer, 1994 . http://leaders .dal .ca/uploads/document/fall-rise-of-strategic-plan-ning_72538 .pdf

Parera, M . A . «Avaluació econòmica» . Guia pràctica 6 . Barcelona: Ivàlua, 2009 .

PasCual, J . M . Estratègia territorial com a inici de la governança democràtica: Els plans estratègics de segona generació . Barcelona: Diputació de Barcelona, 2007 .

Pujadas, r.; Font, J . Ordenación y planificación territorial . Madrid: Síntesis, 1998 .

rhodes, R .A .W . Understanding governance. Policy networks, governance, reflexivity and accountability . Buckingham: Open University Press, 1997 .

siMMonds, R . New instruments of urbanism in a new urban epoch . Urban, 1, 1997 . http://polired .upm .es/index .php/urban/article/view/172

vegara, a.; rivas, J . L . de las . Territorios inteligentes . Madrid: Fundación Metrópoli, 2005 .

voogd, H . Multicriteria evaluation for urban and regional planning . Londres: Pion Limi-ted, 1982 .

Enllaços relacionats:

Caixa d’eines i métodes: www .diba .cat/promoeco/estrategies/caixa .asp

Mapa de projectes estratègics locals: www .diba .cat/promoeco/mpel

Més documentació a Xarxa de Processos Estratègics Locals www .diba .cat/web/plansestrategics/xpel

39

Annex

Enquesta sobre els projectes estratègics en el marc de la planificació estratègica de la província de Barcelona

Treballo a l’entitat des de l’any amb el càrrec de

tenim un total de projectes estratègics en el marc del pla estratègic .

La majoria dels projectes estratègics del nostre pla o territori estan en fase de . . . (escull una opció)

Definició conceptual: tenim una idea però ens cal concretar-la .

Definició operativa: tenim la idea però ens cal redactar el projecte com cal .

Implementació: ja estem portant a terme els projectes .

Tancament: estem avaluant els resultats obtinguts .

No comptem amb cap projecte estratègic .

No en tenim cap però veiem la necessitat d’iniciar-ne un o més .

El pla estratègic ha permès o permetrà principalment . . . (escull una opció)

Impulsar projectes latents .

Desencallar projectes antics de difícil implementació .

Definir projectes nous pel territori .

No concreta projectes estratègics .

La definició de projecte estratègic… (assenyala les tres definicions amb què estiguis més d’acord)

Elements que haurien de definir un projecte estratègic Estic d’acord

Iniciativa de les administracions locals per implicar recursos de tot tipus (econòmics, materials, relacionals, de coneixement, etc .) .

Suma d’accions prèviament planificades que es gestionen sota una lògica integrada .

Actuació que genera un impacte gran i positiu en l’economia o la societat .

Intervenció física sobre el territori/ciutat que genera un impacte gran i positiu .

Intervenció que serveix per mobilitzar els agents .

Conjunt d’accions concertades des de l’àmbit públic i privat .

El principal instrument per convertir el pla en actuacions efectives .

Exercici de transversalitat en el si de la institució promotora .

Resultat d’un procés de participació de la ciutadania .

Projecte que val molts diners .

Només tenen sentit en municipis grans .

Annex 40

En relació amb la formulació dels projectes estratègics . . .

Els projectes aprovats... Es fa?* És important?**

Estan definits de manera realista, adequada a les nostres possibilitats .

Es concreten en accions coherents .

Es detallen amb la profunditat suficient .

Són assumibles tant per nosaltres com per tercers .

Aixequen moltes expectatives difícils de satisfer .

Són coherents amb la diagnosi del pla (aprofiten fortaleses i oportunitats i minimitzen febleses i debilitats) .

*Assenyala amb una X si el vostre pla ho fa // **(valora d’1 -gens- a 5 -molt-)

En relació amb la gestió dels projectes estratègics . . .

Impuls dels projectes Es fa?* És important?**

Hi ha un lideratge polític clar dels projectes .

El pla genera relacions de confiança entre els actors implicats .

Impliquen i es corresponsabilitza els agents clau (públics i privats) per tal que executin les accions .

Suposa beneficis clars per als agents econòmics .

Mecanismes de seguiment Es fa?* És important?**

Es disposa d’una estructura tècnica responsable del seguiment .

Es disposa d’un quadre de comandament .

Es preveuen fórmules de seguiment i avaluació (indicadors) .

Es fixen calendaris d’execució .

Es té previst un sistema de rendiment de comptes que vinculi l’àmbit tècnic amb el polític .

L’execució del projecte es comunica .

Finançament i recursos Es fa?* És important?**

Els projectes han estat pressupostats .

Es detallen les vies de finançament .

S’ha fet una mínima anàlisi cost-benefici .

Disposem dels recursos adients: persones (professionals capacitats per fer la feina requerida), recursos econòmics, coneixement, infraestructures i equipaments, etc .

El pla estratègic o oficina del pla busca els recursos per a la implementació dels projectes (el pla com a captador de fons) . *Assenyala amb una X si el vostre pla ho fa // **(valora d’1 -gens- a 5 -molt-)

Annex 41

Els reptes a afrontar per a la implementació dels projectes estratègics són . . . (Assenyala els tres reptes que consideris més importants) .

Nomenar un responsable polític de cada projecte o de tots ells .

Crear una oficina o estructura interna per a l’impuls i gestió dels projectes .

Definir els projectes amb un nivell de profunditat suficient .

Pressupostar amb recursos propis l’execució dels projectes .

Fer convenis i comprometre inversions d’altres administracions, establint aliances a mitjà i llarg termini .

Fer tasques de lobby, consens i representació davant d’altres administracions públiques .

Millorar la capacitat tècnica i de gestió interna de l’entitat que impulsa el pla estratègic .

Fer seguiment i internalització administrativa dels projectes .

Implicar els actors clau, malgrat que no es comprometin financerament .

Tenir en compte les necessitats –i dificultats– de coordinació interinstitucionals .

Fer tasques de dinamització de xarxes publicoprivades .

Difondre i fer visible el mapa de projectes del territori internament i externament .

Comunicar l’execució dels projectes i les fites que es vagin assolint .

Implicar la ciutadania .

Comentaris sobre la valoració anterior i sobre qüestions concretes que es vulguin tractar en la sessió de l’1 de desembre de 2009:

Oficina Tècnica d'Estratègies per al Desenvolupament EconòmicTravessera de les Corts, 131 - 159Recinte Maternitat - Pavelló Mestral08028 BarcelonaTel. 934 049 171 · Fax 934 022 [email protected]/promoeco/

Àrea de DesenvolupamentEconòmic i Ocupació

Documents

Projectes estratègics