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Projeto 3º Fase do Curso Técnico em Administração/SATC
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BEATRIZ REISER TRAMONTINCAMILA DA ROSA CARDOSO
GUSTAVO CREPALDI FORMANSKIPRISCILA VIANNA DAMIANI
SISTEMA DE GESTÃO
CRICIÚMA-2011
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BEATRIZ REISERTRAMONTINCAMILA DA ROSA CARDOSO
GUSTAVO CREPALDI FORMANSKIPRISCILA VIANNA DAMIANI
SISTEMA DE GESTÃO
Trabalho apresentado a todas as disciplinas, por solicitação dos professores da terceira fase do curso técnico de administração.
CRICIÚMA-2011
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................................5
1.1 TEMA...................................................................................................................................5
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA.............................................................................................6
1.3 PROBLEMA.......................................................................................................................6
1.4 JUSTIFICATIVA...............................................................................................................6
1.5 OBJETIVOS........................................................................................................................6
1.5.1 Objetivo geral...................................................................................................................6
1.5.2 Objetivos específicos........................................................................................................7
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................................8
2.1 ISO (Organização Internacional de Normalização)........................................................8
2.2 PROGRAMA 5S.................................................................................................................8
2.2.1 Senso de utilização ou descarte (Seiri)...........................................................................9
2.2.2 Senso de ordenação (Seiton)..........................................................................................10
2.2.3 Senso de limpeza (Seisou)..............................................................................................10
2.2.4 Senso de higiene (Seiketsu)............................................................................................10
2.2.5 Senso de autodisciplina (Shitsuke)................................................................................11
2.3 AUDITORIAS DA QUALIDADE...................................................................................11
2.4 AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVAS..................................................................13
2.4.1 Ações corretivas.............................................................................................................13
2.4.2 Ações preventivas...........................................................................................................14
2.5 CALIBRAÇÃO.................................................................................................................14
2.6 CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE.........................................................16
2.7 MÉTODO E ANÁLISE PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE PROCESSO.....16
2.8 FERRAMENTAS DA QUALIDADE.............................................................................18
2.8.1 Folha de verificação.......................................................................................................18
2.8.2 Diagrama de Pareto.......................................................................................................19
2.8.3 Diagramas de causa e efeito..........................................................................................19
3
2.8.4 Histograma.....................................................................................................................20
2.8.5 Diagrama de dispersão..................................................................................................20
2.8.6 Gráficos de controles.....................................................................................................21
2.8.7 Fluxograma.....................................................................................................................21
2.8.8 Brainstorming................................................................................................................22
2.8.9 5W2H..............................................................................................................................22
2.9 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO............................................................23
2.10 CUSTO DA NÃO QUALIDADE...................................................................................23
2.11 DOCUMENTAÇÃO DA QUALIDADE.........................................................................24
2.12 MELHORIA CONTÍNUA.............................................................................................25
2.12.1 Ciclo PDCA...................................................................................................................25
2.13 OHSAS 18001..................................................................................................................27
2.14 MEIO AMBIENTE (ISO 14001)...................................................................................30
2.14.1 Desenvolvimento sustentável.......................................................................................30
2.14.2 Gestão ambiental..........................................................................................................31
2.15 QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES..................................................................31
2.16 PESQUISA E SATISFAÇÃO DO CLIENTE..............................................................32
2.17 OBJETIVOS E METAS DA QUALIDADE.................................................................33
3 METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................................34
3.1 POPULAÇÃO...................................................................................................................34
3.2 AMOSTRA........................................................................................................................34
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS................................................................34
3.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS.........................................................................34
4 CONCLUSÃO......................................................................................................................35
REFERÊNCIAS......................................................................................................................36
APÊNDICE..............................................................................................................................38
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO.......................................................................................39
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
CCQ – Círculos de Controle da Qualidade
CEP – Controle Estatístico do Processo
INMETRO – Instituto de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
ISO – International Organization for Standardization (Organização Internacional de
Normalização)
MASP- Método e Análise para a Solução de Problemas
OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Services (Serviços de Avaliação de
Saúde e Segurança Ocupacional)
PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PDCA – Plan, Do, Check e Act. (Planejar, Executar, Verificar e Atuar)
PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
SIG – Sistema Integrado de Gestão
SSO – Segurança e Saúde Ocupacional
TPM - Manutenção Produtiva Total
VVC – Valor Verdadeiro Convencional
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1 INTRODUÇÃO
Com a abertura do mercado em todo o mundo, as organizações sabem que não
basta serem melhores em sua região, mas que precisam ser de classe mundial e preparadas
para concorrerem em qualquer parte do mundo.
Esta conscientização alavanca a competitividade, reduzindo custos, melhorando a
qualidade e focando os clientes que estão cada vez mais exigentes.
A gestão da qualidade é uma ferramenta gerencial que desempenha um papel
muito importante nas organizações, pois as auxiliam nesta busca incessante pela melhoria de
seus produtos ou serviços.
Concorrer com o mercado mundial exige um trabalho interno sério, pesquisa dos
concorrentes e uma união entre patrões e empregados na luta por um lugar no mundo
empresarial.
Dessa maneira, os programas de Melhoria da Qualidade implantados pelas
empresas a partir dos anos de 1970 contribuíram para a expressiva redução do índice de
defeito dos produtos e serviços. As empresas exigem cada vez mais profissionais qualificados
para promover a melhoria contínua da qualidade.
O presente trabalho tem por finalidade mostrar o quanto é importante ter
qualidade na empresa, trazendo vantagens para a mesma, e identificar se as empresas da
região de Criciúma estão em busca de melhoria contínua da qualidade.
Posteriormente, serão apresentadas doze perguntas a respeito do tema sugerido
“Sistema de Gestão”, que serão aplicadas no segundo bimestre em uma empresa química da
região de Criciúma. A pesquisa tem por finalidade avaliar se a qualidade nas empresas faz a
diferença na sua administração.
Tal trabalho contribui para o aprendizado dos alunos da 3ª fase do curso técnico
de administração, facilitando o entendimento em relacionar as teorias aprendidas em sala de
aula e a realidade do cotidiano.
1.1 TEMA
A importância do sistema de gestão da qualidade para a satisfação dos clientes.
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1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
Um dos maiores problemas que as empresas têm hoje, sem pelo menos
perceberem, é a satisfação dos clientes. O prejuízo que isto traz para elas é imensurável e
muitas vezes imperceptível, levando a grande maioria dos empresários a crer que as causas
são econômicas ou financeiras, mas na verdade são consequências do atendimento ao cliente.
As ferramentas de gestão da qualidade podem ser aplicadas para a melhoria e
aperfeiçoamento do atendimento aos clientes.
O sistema de gestão da qualidade assegura a qualidade de produtos e serviços
fornecidos aos clientes.
Através da pesquisa bibliográfica e aplicação da pesquisa de campo, os alunos da
3ª fase do Curso Técnico em Administração da SATC irão desenvolver atividades
multidisciplinares para identificar a importância do sistema de gestão da qualidade para a
satisfação dos clientes.
Este estudo contribuirá para a formação e capacitação dos educando do Curso
Técnico em Administração da SATC.
1.3 PROBLEMA
De que forma a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade influência
na qualidade dos produtos e serviços das organizações e qual a sua importância para a
satisfação dos clientes?
1.4 JUSTIFICATIVA
O presente projeto de competência justifica-se por ser uma ferramenta de
avaliação dos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridas pelos educandos da terceira
fase no processo de ensino-aprendizagem do curso técnico de Administração.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo geral
Identificar a importância da implementação do sistema da qualidade para a
satisfação dos clientes nas empresas da região de Criciúma.
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1.5.2 Objetivos específicos
Conhecer teoricamente as ferramentas de Gestão da Qualidade
Selecionar as empresas da região para aplicação de entrevista;
Elaborar uma pesquisa de campo;
Aplicar pesquisa de campo junto às empresas selecionadas;
Correlacionar os dados obtidos entre a teoria e a prática.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
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A seguir será apresentada a fundamentação teórica referenciando autores
especializados da Gestão da Qualidade, evidenciando as áreas da mesma de acordo dos
requisitos da norma ISO 9001, 14001 e OHSAS 18001.
2.1 ISO (Organização Internacional de Normalização)
De acordo com Vieira Filho (2007), a gestão da qualidade evoluiu ao longo do
século XX passando por quatro estágios marcantes: a inspeção do produto, o controle do
processo, os sistemas de garantia da qualidade e gestão da qualidade total.
A gestão da qualidade total e os sistemas de gestão da qualidade da série ISO
9000 são resultados importantes dessa evolução, que tem sido largamente adotada por
inúmeras organizações no Brasil e no exterior, como parte da estratégia das empresas para
ganhar ou aumentar a competitividade.
O sistema da qualidade estabelecido pela ISO se destina as empresas interessadas
em implementar um sistema de gestão da qualidade, seja por exigência de um ou mais
clientes, para demonstrar a sua capacidade de atender aos requisitos dos clientes de forma
sistemática ou, simplesmente, porque a empresa pretende melhorar a sua eficiência e eficácia
no atendimento de seus clientes. (VIEIRA FILHO, 2007, p. 14).
2.2 PROGRAMA 5S
Segundo Rebello (2006), o programa da qualidade total chamado 5S’s, teve início
no Japão na década de 1950, após a Segunda Guerra Mundial, com o intuito de reorganizar o
país porque estava em uma crise competitiva. A utilização do programa 5s foi um dos fatores
que ajudou na recuperação das empresas japonesas e na implantação da qualidade total no
país. O resultado foi tão eficaz que é considerado até hoje como um instrumento de gestão da
qualidade.
O objetivo desse programa é mudar as atitudes das pessoas e os ambientes das
empresas, proporcionando melhor qualidade de vida aos funcionários, redução de custos e
desperdícios e aumento da produtividade das empresas.
A maior dificuldade da implantação efetiva de um programa de qualidade é a mudança cultural das pessoas que compõe a organização, em todos os níveis hierárquicos. Barreira imposta que foi caracterizada como paradigma a ser rompido com o tempo e com a persistência. (REBELLO, 2006, p. 78).
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Implantar um programa de qualidade permanente é visto como uma dificuldade,
pois as pessoas nem sempre estão adeptas a mudanças, e essa é uma barreira que com o tempo
e a persistência será rompida.
O programa 5S não garante a qualidade da empresa, é apenas uma ferramenta que
se une à razão da qualidade e que auxilia na criação de condições necessárias para a
implantação de projetos de melhoria contínua. (VIEIRA FILHO, 2007, p. 27).
2.2.1 Senso de utilização ou descarte (Seiri)
Segundo Vieira Filho (2007) esse senso compõe-se em separar e retirar tudo
aquilo que é desnecessário ao local de trabalho e que dificilmente se utiliza. Para identificar
esses pontos são necessárias algumas questões como:
1. Se é usado toda hora;
2. Se é usado todo dia;
3. Se é usado toda semana;
4. Se não há uma frequência de uso;
5. Se for desnecessário.
Essas questões requerem providencias como, manter o material sempre ao
alcance, deixar os materiais próximos ao local de execução, guardar o material em algum
depósito, e certificar se o material realmente não interessa a nenhum setor, antes de ser
descartado.
Segundo Vieira Filho (2007, p. 26) “evite guardar coisas desnecessárias, pois
ocupam o espaço daquelas realmente úteis”.
Os benefícios desses sensos são muitos, e entre eles podem ser citados, liberação
de espaço, redução de tempo de procura do material, isso diminui o cansaço físico e mental,
pois o funcionário encontrará rapidamente o material desejado.
2.2.2 Senso de ordenação (Seiton)
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Segundo Vieira Filho (2007), esse senso consiste em colocar cada material em seu
devido lugar de modo que possa ser utilizado rapidamente e a qualquer momento. Ele se
resume em ordenar os materiais, o primeiro material que entra é o primeiro que deverá sair,
padronizar as nomenclaturas de tudo, para evitar que objetos tenham nomes iguais, usar
etiquetas e/ou rótulos padronizados, com cores e símbolos que facilitam a visualização e
identificação e a reposição de objetos e documentos em seus locais específicos.
Os benefícios desse senso são rapidez e facilidade em encontrar materiais e
objetos, controle sobre o que cada funcionário precisa ter para desempenhar o seu trabalho,
evita compra de materiais desnecessários e entre outros.
2.2.3 Senso de limpeza (Seisou)
Segundo Vieira Filho (2007), o sentido desse senso é retirar a sujeira do ambiente
de trabalho, mas essa sujeira não se limita em retirar pó e lixo, é necessário que cada
funcionário após usar um material ou equipamento deixe-o nas melhores condições de uso. É
necessário também jogar todo lixo em seu local apropriado.
Segundo Vieira Filho (2007, p. 31): “local limpo não é o que mais se varre e sim o
que menos precisa ser limpo”.
Os benefícios do senso de limpeza são ambiente de trabalho mais limpo e
agradável, maior controle sobre a conservação dos materiais e eliminação de desperdícios.
2.2.4 Senso de higiene (Seiketsu)
Segundo Vieira Filho (2007), esse senso refere-se às condições físicas e mentais
adequadas à boa saúde. Para praticar, é necessário cuidar da saúde e higiene pessoal, e é
importante se manter saudável, pois, auxilia a pessoa a conviver socialmente no seu trabalho,
e também, porque o local de trabalho reflete a personalidade de quem ali está.
Para manter-se saudável, não apenas de corpo, mas da mente também, é
importante respeitar a opinião dos colegas, participar sempre das atividades, evitar conflitos,
fofocas e brincadeiras de mau gosto, pois assim as pessoas serão bem vista na empresa.
Os seus benefícios são equilíbrio mental e físico, melhoria da imagem da empresa,
da satisfação e motivação dos funcionários, e melhoria do ambiente de trabalho.
2.2.5 Senso de autodisciplina (Shitsuke)
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Segundo Vieira Filho (2007), esse senso refere-se à manutenção de todos os
outros implantados, e prega a melhoria contínua, se está bom pode ficar melhor ainda.
Ele visa tornar rotina o que se foi aplicado anteriormente, assim todos se adaptam
as regras criadas para seu próprio bem-estar e bom funcionamento da organização. O
benefício desse senso é funcionários e empregados motivados.
O 5S é um programa tanto para os empregados quanto para a empresa, pois
proporciona a ambos uma maior qualidade e oportunidade de crescimento. A metodologia
pode ser aplicada as organizações de qualquer tamanho ou segmento.
2.3 AUDITORIAS DA QUALIDADE
As auditorias da qualidade são seções planejadas e documentadas, nas quais é
avaliada a eficácia do sistema da qualidade por meio de evidências objetivas e identificação
de não conformidades.
[...] pode-se dividir a atividade de auditoria em verificação da conformidade da documentação da organização à norma (auditoria de adequação) e verificação, por meio de evidência, da efetiva implementação dos procedimentos que compõem o sistema da qualidade de uma empresa (auditoria de conformidade). (LEUSIN, et. al., 2008, p.71).
As auditorias são ainda classificadas em auditoria de primeira parte (auditoria
interna), auditoria de segunda parte (cliente-fornecedor) e auditoria de terceira parte (auditoria
externa, feita por um organismo independente).
As auditorias de terceira parte são realizadas por meio de órgãos independentes,
que verificam a eficácia do sistema de gestão da qualidade da empresa, com isso atuando na
certificação da mesma.
Entre os vários organismos credenciados pelo Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro), para a realização de auditorias e certificação de empresas, destaca-se a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). (LEUSIN, et. al., 2008, p.72).
As auditorias de segunda parte são empregadas, principalmente, quando as
empresas fornecedoras ainda não estão certificadas. Ou seja, trata-se da avaliação ou
qualificação de fornecedores.
12
As auditorias de primeira parte são feitas como uma forma de auto-avaliação da
gestão da qualidade pela organização.
De modo geral, as auditorias internas visam avaliar a manutenção do sistema da qualidade, ou seja, se não há degradação no atendimento aos requisitos normativos, agindo também como uma forma de prevenção para as auditorias externas ou de terceira parte. (CARPINETTI; GEROLAMO; MIGUEL, 2010, p. 90).
As áreas de atuação onde são executados os processos mais importantes dentro da
organização devem ser realizadas auditorias com maior frequência. Assim como, os processos
onde foram encontradas não conformidades também podem ser reavaliados em menor espaço
de tempo.
Os critérios da auditoria, finalidade, frequência e métodos devem ser definidos. A
ISO 9001 recomenda que as auditorias internas sejam feitas intercaladas às auditorias externas
e com frequência mínima de duas vezes por ano. No ato da execução das auditorias deve-se
começar pela análise dos documentos usados para gestão da qualidade das áreas envolvidas.
Em seguida, os responsáveis pelas áreas auditadas devem ser questionados a fim verificar o
cumprimento dos requisitos da ISO 9001.
Os auditores devem ser treinados nos procedimentos de auditoria e também
devem ter conhecimento sobre os requisitos da ISO 9001.
Mesmo sem dispor de auditores natos, é sempre possível preparar auditores aceitáveis. É recomendável que a empresa pré-selecione os seus candidatos, tanto quanto possível aproveitando aquelas pessoas que tem perfil razoavelmente alinhado com o requerido e que se interessam genuinamente pela organização. (MARANHÃO, 2006, p. 115).
A seleção dos auditores e a execução das auditorias devem assegurar objetividade
e imparcialidade do processo de auditoria, assim como, os auditores não devem auditar o seu
próprio trabalho.
A ISO 9001 exige que sejam documentados todas as responsabilidades e os
requisitos para planejamento e execução de auditorias e relatados os resultados e manutenção
de registros.
Por fim, a equipe de auditoria deve gerar um relatório de auditoria e a administração responsável pela área auditada deve assegurar que as ações para eliminar não conformidades e suas causas sejam tomadas nos devidos prazos, sem atrasos injustificados. (CARPINETTI; GEROLAMO; MIGUEL, 2010, p. 90).
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As auditorias internas são, indiscutivelmente, o melhor instrumento de avaliação
de desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade. Elas têm por objetivos principais avaliar
a conformidade e o grau de implementação, bem como promover oportunidades de melhorias.
Com isso, somente boas auditorias geram resultados desejados.
2.4 AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVAS
No dia a dia de uma organização, nos deparamos com várias anomalias ou não-
conformidades, as quais deverão ser eliminadas na medida em que são detectadas. De acordo
com Vieira Filho (2007), é muito importante uma política de ações corretivas e preventivas
dentro de uma organização, pois é corrigindo as não conformidades existentes e eliminando as
não conformidades potenciais que a mesma melhorá continuamente seu Sistema de Gestão,
como será apresentado a seguir.
2.4.1 Ações corretivas
Deve ser verificado se há necessidade de ação corretiva, fazendo-se um plano de
ação e verificando a eficácia da ação tomada.
Nada de soluções imediatas sem analisar as causas fundamentais. As decisões, sem um estudo mais abrangente, normalmente, não causam um efeito duradouro, ou seja, eliminar e erradicar as causas fundamentais de modo que as mesmas nunca mais ocorram. (VIEIRA FILHO, 2007, p. 107).
Podem ser utilizadas ferramentas da qualidade em que há um problema, suas
causas, onde é feito um plano de ação, executada a ação e analisado a eficácia das ações.
Outra forma é utilizar os mesmos princípios das ferramentas da qualidade e utilizar também,
um formulário específico para tratar as não-conformidades.
Segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2010), as ações corretivas têm por
objetivo principal eliminar as causas que geram não conformidades, de modo a evitar ou
minimizar repetição do problema. As não conformidades podem ser de produto ou de
processo, incluindo processos produtivos e administrativos. Uma não conformidade de
processo refere-se às operações executadas em desacordo com o previsto para aquela
atividade, sejam atividades produtivas ou administrativas.
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2.4.2 Ações preventivas
De acordo com a ISO 9001, elas têm por objetivo eliminar as causas de não
conformidades potenciais, de forma a evitar sua ocorrência. Segundo Vieira Filho (2007, p.
112) “a tendência é que na medida em que a organização utiliza, em profusão, o tratamento
das não conformidades, surjam oportunidades para que se previna ao invés de corrigir,
evitando que ocorra a não conformidade”. Assim como na ação corretiva, também na
preventiva podem-se utilizar as ferramentas da qualidade ou emitir um relatório de ação
preventiva.
2.5 CALIBRAÇÃO
A calibração permite assegurar que os desvios entre os valores indicados por um
aparelho de medida ou um sistema de medida, ou os valores representados por uma medida
materializada e os valores conhecidos correspondentes de uma grandeza medida são inferiores
aos erros máximos tolerados.
Theisen (2000), diz que quando a calibração é classificada como padrão permite
através da rastreabilidade validar o erro sistemático por acaso encontrado e assim corrigi-lo,
possibilitando um aprimoramento da exatidão do mesmo. A correção do erro sistemático é
realizada via incremento do valor da correção necessária nas leituras feitas pelo padrão.
Os instrumentos definidos como de processo ou de campo são todos aqueles que
são calibrados pelos padrões e não existe correção de erros sistemáticos porque não seria
operacional nem aplicável a utilização de tabelas de correção no campo. Quando classificado
como instrumento do processo é preciso fixar um critério de decisões para o resultado da
calibração:
Se o desvio entre VVC, que é determinado por um sistema padrão e o valor indicado pelo instrumento é inferior ao erro máximo tolerado, o instrumento é aceito;
Se o desvio entre VVC e o valor indicado pelo instrumento é superior ao erro máximo tolerado, o instrumento é rejeitado. Então se opta por uma decisão de ajustagem, reparação, reforma ou desclassificação do instrumento. (THEISEN, 2000, p. 156.)
Existem empresas que utilizam a calibração somente para obter um certificado,
assim sendo uma atitude limitada em relação ao processo metrológico, que verá a calibração
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apenas como um elevado custo e não como uma oportunidade de aperfeiçoamento da
qualidade.
Para Theisen (2000), as empresas que entendem a calibração periódica como uma
função da qualidade e a visualizam como uma oportunidade de aprimoramento da qualidade,
o desdobramento desta mentalidade refletirá em:
Redução dos limites das especificações: produtos mais uniformes representam uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes;
Prevenção de defeitos: com o constante monitoramento dos instrumentos que controlam e comandam o processo, obtém-se uma consequente redução de perdas pela pronta detecção de desvios no processo produtivo, evitando assim o desperdício e os rejeitos;
Compatibilidade das medições: as calibrações referenciadas a centros metrológicos rastreados aos padrões internacionais asseguram que as referências utilizadas para as medições resultam no atendimento dos requisitos de desempenho quando os mesmos são verificados por terceiros no momento da inspeção de recebimento conforme cláusula contratual. (THEISEN, 2000, p. 155).
No processo de calibração as operações de calibração são todas fundamentadas na
comparação com um padrão e não incluem nenhuma intervenção sobre o meio de medida em
observação que não sejam aquelas das operações preliminares. Aqui segue um roteiro para
definir os equipamentos de medição que devem ser controlados e que servirão de base da
hierarquia metrológica da empresa:
Figura 1: Roteiro para definição dos equipamentos de medição.
Identificação das variáveis que afetam a qualidade
Identificação dos equipamentos de medição que controlam essas variáveis
Definir as tolerâncias para as variáveis
Verificar se as características dos equipamentos são compatíveis com as tolerâncias especificadas para as variáveis
Organizar a estrutura metrológica interna para controlar os equipamentos
Fonte: THEISEN, Álvaro Medeiros de Farias. Fundamentos da metrologia industrial. (2000 p. 159).
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2.6 CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE
Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) é, de acordo com Chaves (2003), um
programa que estimula a participação, a motivação e a melhoria contínua dos processos.
Logo, para se implantar um processo participativo em qualquer organização, é necessário
harmonizar os sistemas que formam esta organização, ou seja, não pode haver conflitos entre
os seus diversos sistemas.
Círculo de Controle da Qualidade é um grupo voluntário de trabalhadores que
receberam treinamento para a solução de problemas relacionados ao trabalho. De acordo com
Chaves (2003), o programa tem como objetivo:
Propiciar o crescimento das pessoas, estimulando a máxima utilização do seu
potencial;
Contribuir para o fortalecimento da organização e desenvolvimento da sociedade.
O crescimento se dá de forma organizada, no qual os grupos se estruturam,
elegem um líder e definem compromissos conjuntos. No CCQ cada um chega de um jeito e
não se pode escolher o participante e nem tentar moldá-lo. O mais hábil vai ajudando a
potencializar os menos hábeis e o resultado final deve ser de harmonia.
O grupo deve respeitar a natureza humana, para que o individuo não seja
condenado à alienação e depressão. Sendo que o trabalho conjunto e a convivência vão
proporcionar um grande aprendizado, fazendo com que aos poucos a pessoa expanda sua
capacidade de ver, sentir, ouvir, propor, interagir, implantar e tirar lições do trabalho.
2.7 MÉTODO E ANÁLISE PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE PROCESSO
MASP (Métodos de Análise e Solução de Problemas) é um processo dinâmico na
busca de soluções para uma determinada situação, como:
Priorização do problema;
Divisão do problema em partes que possam ser analisáveis;
Verificações das situações que necessitam de atenção.
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O objetivo é aumentar a probabilidade de resolver uma situação onde tenha
surgido um problema. Segundo Cunha (2001), a solução do problema é um processo que
segue uma sequência lógica, começando pela identificação do problema, continuando pela
análise e terminando com a tomada de decisão:
Identificação do problema: conforme Tomelin (2004), para solucionar um problema
é necessário definir claramente o mesmo e reconhecer sua importância, como: escolher
o problema, levantar informações do mesmo, criar um histograma mostrando as perdas
atuais e ganhos viáveis (por exemplo), e por fim fazer análise de Pareto.
Observação: visa investigar as características específicas do problema com uma
visão ampla e sob vários pontos de vista, como: descobrir as características através de
uma coleta de dados, coletarem opiniões e utilizar o gráfico de Pareto, fazer um
cronograma para referencia e definir uma meta a ser atingida.
Análise: tem como foco descobrir as causas fundamentais, como: definir as causas
utilizando o Brainstorming (por exemplo), escolher as causas mais prováveis, fazer
uma verificação e por fim transformar a causa em um novo problema.
Plano de ação: tem a finalidade de conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais, como: elaborar uma estratégia (plano) de ação, e determinar a meta a
ser atingida.
Ação: tem o objetivo de bloquear as causas fundamentais, como: divulgar o plano a
todos os envolvidos, apresentar claramente as tarefas e principalmente a razão delas,
certificar-se de que todos entenderam/concordaram com a mesma e por fim executar a
ação.
Verificação: visa verificar o bloqueio, como: comparar os resultados, fazer uma
listagem dos efeitos, verificarem a continuidade ou não do problema e analisar se o
bloqueio foi efetivo.
Padronização: tem como foco prevenir o reaparecimento do problema, como:
estabelecer um novo procedimento operacional, fazer uma comunicação de modo a
18
evitar possíveis confusões, efetuar treinamento e por fim fazer um acompanhamento
periódico da utilização padrão.
Conclusão: tem a intenção de rever todo o processo de solução do problema para
trabalho futuro, como: relacionar os problemas recentes e também os resultados acima
do esperado, reavaliar os itens pendentes e refletir sobre as próprias atividades da
solução de problemas.
2.8 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Segundo Tomelin (2004), ferramenta da qualidade pode ser definida como uma
sequência de procedimentos lógicos, apoiada em fatos e dados, que tem como objetivo
determinar a causa fundamental de um problema para eliminá-la, solucionando
definitivamente o problema. Cada ferramenta tem sua própria utilização, sendo que não existe
uma receita adequada para saber qual a ferramenta que será usada em cada fase. Isto vai
depender do problema envolvido, das informações obtidas, dos dados históricos disponíveis, e
do conhecimento do processo.
2.8.1 Folha de verificação
Tromelin (2004), diz que folha de verificação são formulários nos quais os dados
coletados são preenchido de forma fácil e sintetizado. Registram os dados dos itens a serem
verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da
situação. De acordo com o quadro abaixo:
Figura 2 – Folha de verificação
Fonte: Tomelin (2004)
2.8.2 Diagrama de Pareto
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De acordo com Roth (2004), o diagrama de Pareto é um gráfico que apresenta os
itens e a classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada.
É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do
lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado
direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de
cada uma em relação ao total, conforme demonstra o gráfico a seguir:
Figura 3 – Diagrama de Pareto
Fonte: Roth (2004).
2.8.3 Diagramas de causa e efeito
Segundo Tomelin (2004), o diagrama de causa e efeito é uma representação
gráfica que permite a organização das informações possibilitando a identificação das possíveis
causas de um determinado problema. Também chamado de diagrama de espinha de peixe,
mostra-nos as causas principais de uma ação, as quais dirigem para as subcausas, levando ao
resultado final.
Usa-se diagrama de causa e efeito necessita identificar todas as causas possíveis
de um problema para saber quais as causas que estão provocando o mesmo.
Figura 4 – Diagrama de Causa e Efeito
20
Fonte: Tomelin (2004)
2.8.4 Histograma
São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica,
possibilitando conhecer as características de um processo ou um lote de produto permitindo
uma visão geral de um conjunto de dados. (TOMELIN, 2004).
Figura 5 - Histograma
Fonte: Tomelin (2004)
2.8.5 Diagrama de dispersão
Segundo Cunha (2001) diagrama de dispersão é a etapa seguinte do diagrama de
causa e efeito, pois verifica se há uma possível relação entre as causas, isto é, nos mostra se
existe uma relação, e em que intensidade. Usa-se para visualizar a intensidade do
relacionamento entre as duas variáveis, e comparar a relação entre os dois efeitos ou para
21
verificar se as duas variáveis estão relacionadas, ou se há uma possível relação de causa e
efeito.
Figura 6 – Diagrama de disperção
Fonte: Cunha (2001)
2.8.6 Gráficos de controle
Segundo Cunha (2001), os gráficos de controle são gráficos que servem para
examinar se o processo está ou não sob controle, usando métodos estatísticos para observar as
mudanças dentro do processo, baseado em dados de amostragem. Usa-se um gráfico de
controle para verificar se o processo está dentro dos limites pré-estabelecidos ou para
controlar a variabilidade do processo, ou grau de não conformidade.
2.8.7 Fluxograma
É uma forma ilustrativa do fluxo das operações de um processo. Souza (2001),
afirma que o fluxograma é uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento
(elaboração do processo) como para o aperfeiçoamento (análise, critica e alterações) do
processo. É basicamente formado por três módulos, segundo Souza (2001):
Início (entrada): assunto a ser considerada no planejamento; Processo: consiste na determinação e interligação dos módulos que
englobam o assunto; Fim (saída): fim do processo, onde não existem mais ações a ser
considerada.
22
Figura 7 - Fluxograma
Fonte: Souza (2001).
2.8.8 Brainstorming
É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de livre
associação de pensamento começam surgir idéias associadas a este tema. O objetivo é obter o
maior número possível de sugestões, para fazer posteriormente uma análise.
Segundo Roth (2004) é comum usar Brainstorming para solucionar um problema,
desenvolver um novo produto e outras inúmeras aplicações, pois é uma técnica bastante
flexível.
2.8.9 5W2H
Segundo Souza (2001), 5W2H é um documento que identifica as ações e as
responsabilidades de quem irá executar, por meio de um questionamento, capaz de orientar as
diversas ações que deverão ser realizadas.
O 5W2H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos
elementos necessários à implantação do projeto. Os elementos podem ser descritos, de acordo
com Souza (2001), como:
23
WHAT - O que será feito (etapas)
HOW - Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método)
WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)
WHERE - Onde cada etapa será executada (local)
WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)
WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade)
HOW MUCH – Quanto custará fazer (custo)
2.9 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
Segundo Roth (2004), o Controle Estatístico do Processo (CEP) é um conjunto de
ferramentas, que permite o alcance de um processo seguro, eficiente e rápido. Eficiente por
trabalhar com base na matemática aplicada, seguro pela sua aplicação no dia a dia das
atividades industriais e rápido por trabalhar com pequenas amostras representando toda
população.
Com o CEP é possível aproveitar melhor os equipamentos e máquinas, a mão de
obra e os demais recursos, o que permite desenvolver competentemente a ação gerencial para
aperfeiçoar a qualidade e produtividade. (ROTH, 2004, p. 152).
2.10 CUSTO DA NÃO QUALIDADE
O produto deve chegar até o consumidor, atendendo a um padrão de qualidade
estabelecido pela a organização. A ocorrência de um defeito no produto, seja qual for sua
natureza, prejudica a perfeita utilização do produto e compromete a sua qualidade. Por isso, é
necessário haver uma qualidade de conformação que invista em ações de correção, sobretudo,
de prevenção de defeitos.
A qualidade de conformação, assim, pode ser definida como a medida de fidelidade com que o produto fabricado atende as especificações do projeto. Essa fidelidade reflete a natureza, a intensidade, a forma, a frequência e a gravidade de alterações ocorridas durante a produção. (PALADINI, 2000, p. 84).
A falta de adequação ao uso acarreta prejuízos para o cliente e para a organização
e gera os custos da não-qualidade, outra idéia importante dentro do moderno enfoque da
qualidade na administração. Os custos da não-qualidade também se agrupam em duas
categorias: custos internos e custos externos dos defeitos. Aumentar a adequação ao uso
24
significa reduzir ou eliminar esses custos, o que implica maior eficiência dos recursos
produtivos. É por isso que "mais qualidade custa menos".
Maranhão (2006, p. 78, 79), cita os principais custos dos defeitos que são
identificados antes de os produtos e serviços serem expedidos para o cliente, os quais são:
Matérias primas e produtos refugados; Produtos que precisam ser retrabalhados; Modificações nos processos produtivos; Perda de receita; Tempo de espera dos equipamentos parados para correções; Pressa e tensão para entrega dos produtos corrigidos ou consertados.
Além disso, o autor também cita os custos dos defeitos que ocorrem depois que o
produto ou serviço chagam ao cliente:
Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente; Perda de encomendas; Processamento de devoluções; Custos de processos nos organismos de defesa do consumidor; Comprometimento da imagem; Perda de clientes e de mercado.
2.11 DOCUMENTAÇÃO DA QUALIDADE
Para que o sistema da qualidade funcione dentro de uma empresa, é necessário
que os procedimentos, normas e especificações sejam documentadas e todos os resultados
sejam registrados. Entende-se por documento do Sistema de Gestão da Qualidade os
procedimentos operacionais, as instruções de trabalho, os manuais para normas de assistência
ao cliente, os padrões de qualidade, as folhas de processo e os formulários.
A documentação é vista como conjunto de documentos, ex: especificação,
registros, formulários, bem como qualquer ferramenta na qual as informações estão contidas.
Este pode ser papel, disco de computador, fotografias, amostras padrão ou uma combinação
destes, já o conteúdo é a informação contida dentro deste suporte. (CARPINETTI, 2007).
A documentação do sistema de qualidade está dividida em quatro etapas, que são:
Manual da qualidade;
Os procedimentos;
As instruções operacionais;
Registros da qualidade.
25
A primeira etapa da documentação é manual da qualidade, que aborda a política, a
missão, os objetivos e o porquê da qualidade. Tem como finalidade descrever o sistema de
gestão da qualidade e servir como referência para manutenção em todos os setores da
organização.
Já a segunda etapa refere-se aos documentos administrativos, que contém
informações do que fazer, quando fazer, onde fazer, e quem irá fazer cada atividade dentro da
empresa.
A terceira etapa refere-se às instruções operacionais, documento que irá instruir os
operadores de como a operação deve ser executado.
E a quarta etapa menciona os registros da qualidade, um documento usado para
registrar os dados, confirmando se as operações e os produtos estão de acordo com as
especificações.
Portanto, de acordo com Cunha (2001 p. 56) “a documentação do sistema de
gestão da qualidade consiste no registro das informações de forma a monitorar cada etapa
produtiva, mostrando a qualidade desejável do produto”. Sendo que é através dos documentos
que a qualidade torna-se visível a todos dentro da empresa
2.12 MELHORIA CONTÍNUA
O processo de melhoria contínua é a continuidade da melhoria eficaz do sistema
de gestão da qualidade na organização. Para Capinetti; Gerolamo; Miguel (2010, p. 94): “[...]
esse requisito implica melhorar continuamente o sistema de gestão da qualidade para com isso
melhorar, de forma também contínua, a eficácia dos resultados e a eficiência da organização.”
2.12.1 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA é um método gerencial para promoção da melhoria contínua e
reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Segundo Junior
(2008 p. 92): “é preciso que esse método gerencial seja dominado por todos na organização, já
que promove o tratamento adequado de problemas, a padronização da melhoria contínua e o
desenvolvimento de oportunidades”. Segundo Vieira Filho (2007), o PDCA possui quatro
etapas, dentre elas:
26
P: do verbo to plan ou planejar. Nessa etapa, são definidas as metas que se deseja
atingir. Segundo Vieira Filho (2007, p. 24):
Essas metas devem ser cuidadosamente definidas e algumas informações são extremamente importantes, como conhecer as tendências de mercado, saber o que o cliente deseja, conhecer os fornecedores, verificar se há necessidades de investimentos, situação política do país e do mundo e outras.
D: do verbo to do ou executar. Deve-se treinar todos os envolvidos em procedimentos
que têm como base as metas estabelecidas, realiza-se atividades e colhem-se dados.
C: do verbo to check ou verificar. Esta é uma etapa puramente gerencial, que verifica
se o que foi executado está de acordo com as metas estabelecidas. Segundo Filho
(2007), nessa etapa são analisados os dados obtidos na etapa anterior e comparados
com o planejado.
A: do verbo to act ou atuar. Nessa etapa, a atuação é corretiva, ou seja, caso a
operação realizada não esteja de acordo com o planejado, deve-se atuar corretivamente
com planos de ação para correção de rumo visando atingir a meta estabelecida.
Figura 8- Ciclo PDCA
Fonte: Gestão da Qualidade Total, Geraldo Filho (2007).
27
A melhoria contínua é feita a partir do momento em que as metas estabelecidas
são atingidas. Neste caso, deve-se voltar ao Planejar e revisar as metas já atingidas traçando
novos desafios, novos procedimentos etc. Segundo Junior (2008, p. 94):
Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e aumento da competitividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obediência aos padrões, pois, quando a melhoria é bem-sucedida, adota-se o método planejado, padronizando-o, caso contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a girar o PDCA.
A previsibilidade traz segurança para a organização que sabe o que, como e
quanto irá vender e lucrar. Porém, ao mesmo tempo, ela corre o risco de estagnar enquanto
seus concorrentes procuram melhorar. Assim, o melhor é estabilizar a organização nas metas
iniciais e logo que entrar na rotina, girar o PDCA, replanejar novas metas e reiniciar o
processo.
2.13 OHSAS 18001
A norma OHSAS 18001 estabelece um processo de SSO (Assessoria em
Segurança & Saúde Ocupacional) para apresentar maior segurança para os funcionários, de
modo a eliminar ou reduzir os riscos para os mesmos e para outras partes que pertencem à
organização e que estão sujeitos a riscos realizando suas atividades.
A OHSAS 18001 não estabelece requisitos absolutos de desempenho de SSO, de
modo a fornecer apenas o contexto geral para a melhoria contínua no processo de gestão,
aplicando-se a organizações de qualquer parte, complexidade, no cumprimento dos requisitos
legais e outros de SSO, mantendo e melhorando continuamente o seu sistema de gestão.
Os benefícios potenciais decorrentes da implantação de um SGSSO (Gestão da
Segurança e Saúde Ocupacional), tendo como condição normativa a OHSAS 18001 são, de
acordo com Seiffert (2008):
Assegurar aos clientes o comprometimento com a gestão de SSO;
Manter boas relações com trabalhadores e sindicato;
Fortalecer a imagem da empresa junto aos seus clientes diretos ou indiretos;
Melhoria da imagem publica da empresa;
Reduzir acidentes que impliquem em responsabilidade civil (incapacitação ou morte);
28
Maior motivação dos funcionários;
Maior produtividade relacionada a baixa taxa de absenteísmo;
Maior facilidade de acesso de financiamentos;
Possibilidade de obtenção de seguros patrimoniais a custos mais reduzidos;
Incorporação de forma sistematizada à cultura da organização do Programa de
Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional (PCMSO), regulamentados pelo Ministério do Trabalho;
Melhorar as relações entre a organização e os órgãos públicos de fiscalização
trabalhista;
Implantar um processo sistematizado de analise de riscos e avaliação de perigos
relacionados a incidentes e acidentes de saúde segurança ocupacional e ambientais;
Permitir compartilhar experiências sobre prevenção de riscos trabalhistas sobre uma
base normativa comum.
Um dos principais fatores que influencia o administrador a buscar mecanismos
sistematizados de controle é a atuação dos órgãos normativos e fiscalizadores, nas esferas
municipais, estaduais e federais. A proteção a saúde e segurança no trabalho são imperativas,
assim como aqueles órgãos determinam, sobre pena de multas e sanções.
Paladini (2008), afirma que as questões referentes à saúde e segurança no trabalho
são vistas de forma diferente da maioria dos outros processos relacionados aos negócios da
empresa pelos seguintes motivos: são associados a regulamentos legais, podendo resultar em
sanções financeiras caso as normas não sejam cumpridas e, simultaneamente, são
consideradas como uma operação “extra” que não agrega valor ao produto da empresa.
Conforme Seiffert (2008), a OHSAS 18001 é um sistema focado no
gerenciamento dos riscos relacionados a situações de emergência, e tem como vantagens da
implantação do SIG (Sistema Integrado de Gestão) o diferencial competitivo, a melhoria
organizacional, e a redução de riscos. Na fase de implantação da norma OHSAS 18001 estão
associados quatro subsistemas que requerem a elaboração de um procedimento sistêmico
documentado: treinamento, conscientização e competência; consulta e comunicação; controle
de documentos e dados; e preparação e atendimento a emergências.
Para Paladini (2008) o envolvimento da mão de obra relacionado à gestão da
qualidade pode gerar estratégias significativas, atribuindo responsabilidades que se pode
relacionar a OHSAS 18001, pois por meio da TPM (Manutenção Produtiva Total) os
29
colaboradores são envolvidos no processo de manutenção, assim passam a se tornar
responsáveis pelos equipamentos e dispositivos que utilizam, de forma a maximizar a
eficiência do equipamento, garantindo as melhores condições possíveis de utilização. Tendo
como regras:
Inserir a manutenção no planejamento da produção;
Fixar pessoas ou setores responsáveis pela execução da manutenção;
Dessa maneira, associamos a TPM a norma OHSAS 18001 de modo que a TPM
serve de referência para a OHSAS 18001 na Gestão da Qualidade, atribuindo
responsabilidades às pessoas, e com isso garantindo seu apoio e seu envolvimento na
produção com segurança e qualidade no produto.
Para que a norma OHSAS 18001 seja implantada ocorre uma avaliação de riscos
que consiste em ser uma das principais atividades do setor de segurança do trabalho, e a
indicação das medidas mais adequadas para prevenção também faz parte da avaliação. O
processo de avaliação de risco geralmente segue as seguintes etapas:
Figura 9 – Etapas do processo de avaliação de risco.
Classificar as atividades de trabalho
Identificar os perigos
Determinar o risco
Decidir se o risco é aceitável
Preparar o plano de ação para controle de risco
Revisar se o plano de ação é adequado
Fonte: Modificado de Fundacentro (2005)
Segundo Berkenbrock e Bassani (2010) esse fluxo pode ser usado como exemplo,
porém, cada organização pode criar seu próprio método de avaliação, elaborando critérios
30
com base em acidentes anteriores, na análise das não conformidades, nos resultados de
auditorias, na comunicação dos colaboradores, no layout das instalações, nos dados técnicos,
nos inventários de materias perigosos, principalmente produtos químicos.
2.14 MEIO AMBIENTE (ISO 14001)
Os avanços ocorridos na área ambiental quanto aos instrumentos técnicos,
políticos e legais para a construção da estrutura de uma política ambiental, são evidentes.
Sendo que nos últimos anos, houve um aumento quantitativo no que se refere à consolidação
de práticas que tratam a questão ambiental.
Isto é confirmado por Souza (2001), ao dizer que as estratégias de marketing
ecológico, adotadas pela maioria das empresas, visam à melhoria de imagem tanto da empresa
quanto de seus produtos.
A primeira dúvida que surge quanto à questão ambiental do ponto de vista
empresarial é sobre o aspecto econômico. Qualquer providência que venha a ser tomada a
idéia é de que aumentam as despesas e o consequentemente os custos do processo produtivo.
Sendo que a inclusão da proteção ambiental entre os objetivos da organização
moderna amplia todo o conceito de administração. Fazendo com que empresários introduzam
em suas empresas programas de reciclagem, medidas para poupar energia e outras inovações
ecológicas.
2.14.1 Desenvolvimento sustentável
Em 1992, na Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento no Rio de Janeiro, reconheceu-se à importância de assumir a idéia de
sustentabilidade em qualquer programa ou atividade de desenvolvimento.
Nesse aspecto as empresas têm um papel extremamente importante. Através de
uma prática empresarial sustentável, provoca-se mudança de valores e de orientação em seus
sistemas operacionais, engajando assim à idéia de desenvolvimento sustentável e preservação
do meio ambiente.
Novaes (2002), diz que nos últimos dois séculos têm vivido sob a idéia da
liberdade, da igualdade e da fraternidade. À medida que caminhamos para o século XXI,
precisamos tomar como inspiração os quatros valores da liberdade, da igualdade, da
fraternidade e da sustentabilidade.
31
2.14.2 Gestão ambiental
Gestão ambiental é um aspecto funcional da gestão de uma empresa, que
desenvolve e implanta as políticas e estratégias ambientais. Diversas organizações
empresariais estão cada vez mais preocupadas em atingir e demonstrar um desempenho mais
satisfatório em relação ao meio ambiente. Neste sentido, a gestão ambiental tem se
configurado como uma das mais importantes atividades relacionadas com qualquer
empreendimento.
Para Meyer (2000, p. 58), a gestão ambiental é apresentada da seguinte forma:
Objeto de manter o meio ambiente saudável (à medida do possível), para atender as necessidades humanas atuais, sem comprometer o atendimento das necessidades das gerações futuras.
Meio de atuar sobre as modificações causadas no meio ambiente pelo uso e/ou descarte dos bens e detritos gerados pelas atividades humanas, a partir de um plano de ação técnica e econômica, com prioridades perfeitamente definidas.
Instrumentos de monitoramentos, controles, taxações, imposições, subsídios, divulgação, obras e ações mitigadoras, além de treinamento e conscientização.
Base de atuação de diagnósticos (cenários) ambientais da área de desempenho, a partir de estudos e pesquisas dirigidos em busca de soluções para os problemas que forem detectados.
2.15 QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
Robles (2003), diz que os fornecedores são importantes para o processo do
sistema JIT (Just in Time) assim como os clientes e os funcionários. Fornecedores são um dos
meios possíveis para que a empresa mantenha seu capital de giro e o fluxo de caixa positivo.
Tendo uma boa relação entre a empresa e o fornecedor, pode-se negociar a parcela e a compra
da matéria-prima, e ainda negociar seu pagamento, assim ajudando substancialmente a
empresa, de modo que possibilita que a mesma estenda o processo de melhoria contínua,
assim conseguindo aumentar seus ganhos por meio da maior participação do fornecedor nesse
processo.
Robles (2003) afirma que quanto maior o Custo da Qualidade, dependendo do
posicionamento no mercado, maior será o repasse de suas ineficiências, via preço dos insumos
fornecidos.
32
Fornecedores são um meio importante que leva a empresa a ter qualidade nos seus
produtos, é necessário não somente buscar o melhor preço, mais o melhor preço com
qualidade.
2.16 PESQUISA E SATISFAÇÃO DO CLIENTE
O cliente é uma das essências das empresas, pois, sem ele a empresa não progride.
Ao longo do curso, através dos embasamentos teóricos, projetos e trabalhos, verificamos
como se faz para conquistar e manter clientes. E um dos fatores que unifica a conquista e o
fato de mantê-los é o bom atendimento, que é um dos assuntos envolvidos neste projeto.
Segundo Gerson (2003), o atendimento a clientes envolve todas as atividades da
empresa e seus funcionários, para a satisfação deles, pois, estão muito exigentes, e desejam
sempre produtos com qualidade e um bom atendimento.
Segundo Gerson (2003, p. 40): “Um atendimento deficiente a clientes é muito
caro. Um bom atendimento a clientes não tem preço, e você pode tê-lo em sua empresa”.
Primeiramente, a empresa precisa reconhecer que o bom atendimento é tanto uma ferramenta
de administração quanto de marketing, no marketing motiva os clientes a fazerem bons
comentários sobre seus serviços e negócios a outros compradores, e na parte administrativa, o
resultado será maior produtividade e maiores lucros, pois todos estarão trabalhando com o
mesmo objetivo que é o bom atendimento.
Para ter uma boa qualidade no atendimento é necessário agregar alguns serviços,
como, garantia no produto, isso possibilita o cliente a ter uma segurança, promoções ou
brindes, que de acordo com Gerson (2003, p. 45): “Isso cria para as pessoas a percepção de
que estão obtendo mais, por seu dinheiro’’. E um serviço de atendimento com chamadas
gratuitas, para os clientes apresentarem suas opiniões, reclamações e pedir informações sobre
a empresa.
Com isso os clientes se tornaram parceiros estratégicos, pois, passarão para outras
pessoas como é bom negociar com a sua empresa, e com isso o seu negocio crescerá.
2.17 OBJETIVOS E METAS DA QUALIDADE
33
Segundo Paladini (2000), não existe conceito concreto sobre qualidade, pois ela
trabalha com referências que mudam ao longo do tempo, e de forma acentuada. Entre esses
conceitos não se pode defini-la de qualquer modo, acreditando que as pessoas acreditaram ser
aquele o verdadeiro significado, pois quando se fala em qualidade todos tentam definir por
algo bem feito, pois esse termo é conhecido em nosso dia a dia.
Segundo Paladini (2000, p. 16):
Não se pode dizer que o fato de o termo qualidade ser de uso comum seja ruim. Na verdade, isso pode decorrer de profundo esforço feito em passado recente para popularizar o termo. A questão é que os conceitos usados para definir qualidade nem sempre são corretos; ou melhor, com freqüência são incorretos... E isto, sim é um problema, porque não se pode ‘’redefinir’’ intuitivamente um termo que todo mundo já conhece; nem restringir seu uso a situações específicas, se ele for de domínio publico.
O problema em definir qualidade, não esta nos equívocos cometidos, mas sim nos
reflexos críticos desses equívocos no processo de gestão. Entre o pessoal que atua na gestão
da qualidade, os equívocos que são cometidos na definição da qualidade refletem o que se
pensa popularmente, e para os consumidores, o conceito da qualidade significa valores
associados aos produtos e/ou serviços, e é correto considerar a qualidade como um conjunto
de atributos ou elementos que compõe o produto ou o serviço.
Deming foi um dos responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. Segundo
Mota (2008), as idéias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da qualidade. Entre
essas idéias, a principal é a frequência de propósitos, que serve como um agente libertador do
poder de motivação, criando em todos os funcionários satisfação, orgulho e felicidade no
trabalho e no aprendizado. Deming descreveu 14 pontos para o caminho certo da gestão da
qualidade, e deve sempre ser aperfeiçoado, e entre esses pontos ele descreve que é necessário
eliminar as barreiras que impedem a realização de um bom trabalho.
Por fim, a qualidade é definida de acordo com as exigências e as necessidades do
consumidor.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
34
Primeiramente preparou-se a fundamentação teórica do trabalho, que consistiu em
levantar os conceitos teóricos disponíveis em livros e sites especializados. Após esta etapa
concluída iniciou-se a elaboração do questionário, o qual será feita a aplicação em uma
empresa da região de Criciúma. Quanto á forma de abordagem será realizado a pesquisa de
forma qualitativa.
3.1 POPULAÇÃO
A população de nossa entrevista serão as empresas da região de Criciúma.
3.2 AMOSTRA
A amostra da nossa pesquisa será uma empresa química situada em Criciúma.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
O instrumento de coleta de dados será um questionário composto por doze
perguntas abertas e qualitativas, as quais serão aplicadas por meio de uma entrevista.
3.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS
A aplicação do questionário será feita no segundo bimestre.
4 CONCLUSÃO
35
A qualidade na organização é um importante diferencial. O domínio e controle do
processo de produção da organização, a eficácia na utilização dos recursos humanos,
materiais e financeiros, e o alcance dos objetivos, são os resultados esperados com a
implantação da Qualidade, resultados que garantem a satisfação dos clientes e a melhoria
contínua da empresa.
Planejar a qualidade significa tomar decisões gerenciais antes que as máquinas
parem por defeitos, antes que montes de refugo sejam gerados, antes que os fornecedores
deixem a empresa sem abastecimento, antes que os consumidores reclamem, antes que os
custos disparem.
Planejar a qualidade significa também escolher a melhor forma de fazer as coisas,
selecionar os recursos mais adequados para cada ação, envolver a mão de obra mais
qualificada. Significa, principalmente, definir a melhor maneira de adequar os produtos ao uso
que deles se espera, significa estruturar serviços fundamentais a serem agregados ao modelo
de atuação, significa determinar melhores estratégias de competitividade. E significa ainda,
selecionar, com calma e convicção, a melhor forma de atender ao mercado.
Há ainda quem pense que qualiadade é o esforço para obter “zero defeito” e isso
não depende de planejamento mas de ações sequenciais, em direção à eliminação de defeitos.
Ocorre, contudo, que zero defeito não é um percentual como outro qualquer. Tampouco é uma
meta. Na verdade, ele decorre de um conjunto de ações que não têm como ser desenvolvidas
de forma intuitiva. Além do mais, produtos sem defeitos não são sinônimo de produtos de
qualidade. Zero defeito em termos de produção é uma coisa, em termos de relação com o
mercado é outra.
REFERÊNCIAS
36
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CARPINETTI, Luiz Cesar; MIGUEL, Paulo Augusto; GEROLAMO, Mateus. Gestão da qualidade: ISO 9001:2008: princípios e requisitos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 111p.
CHAVES, Neuza M. D Soluções em equipe. 4 ed. Belo Horizonte: INDG TecS, 2003.
CUNHA, João Carlos. Modelos de Gestão da Qualidade I. SENAI: Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2001.
DONAIRE, D. Gestão ambiental na empresa. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
DORNELAS, José. Empreendedorismo. 12ª edição. 2001. 178p.
GERSON, Richard F. A excelência no atendimento a clientes: mantendo seus clientes por toda a vida, programas eficazes para manter seus clientes. 5. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
JUNIOR, Isnard, et. al. Gestão da qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. 204p.
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000: Manual de implementação. 8. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. 212p.
ORTIZ, Paulo; PIERRI, Suzana. Modelos de Gestão da Qualidade 2. SENAI: Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2002.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade. Editora: Atlas, São Paulo 2ª edição. 2000.
REBELLO, M.A de F.R. LAES & HAES. Revista de Biologia/Medicina. São Paulo, v.27, n. 161, p. 78-96, jun/jul. 2006.
ROBLES, Antonio Junior. Custo da Qualidade Dos Fornecedores. 2ª edição. 2003. 106p.
37
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SEIFFERT, Mari Elizabete Bernadini. Sistemas de Gestão Ambientam (ISO 14001) e Segurança Ocupacional (OHSAS 18001) Vantagens da Implantação Integrada. 2008.
SOUZA, M. T. S. Rumo à prática empresarial sustentável. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, 2001.
THEISEN, Alvaro Medeiros de Farias. Fundamentos da Metrologia Industrial. Porto Alegre, 2000.
TOMELIN, CLEOMAR ALFEU. Modelos de Gestão da Qualidade 2. SENAI: Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2004.
VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática. 2. ed. rev. e ampli. Campinas: Alínea, 2007. 146p.
38
APÊNDICE
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO
39
PROGRAMA 5S
1) Como a empresa motiva seus funcionários a praticar o programa de limpeza e organização,
fazendo com que traga uma melhora no aspecto de vida dos seus funcionários?
OBJETIVOS E METAS DA QUALIDADE
2) Na empresa o que dificulta a gestão da qualidade são barreiras que impedem a realização
de um bom trabalho, como a empresa elimina essas barreiras?
AUDITORIA DA QUALIDADE
3) Como e com qual frequência a organização realiza auditorias internas? Que medidas a
mesma adota para corrigir as não conformidades encontradas? E como funcionam as ações de
prevenção dentro do sistema de gestão?
CUSTO DA NÃO QUALIDADE
4) De que forma é realizado o monitoramento das falhas de produção e quais são as ações
tomadas pela organização quando o produto não corresponde com a qualidade planejada?
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
5) De que forma a empresa soluciona problemas relacionado à qualidade de seus produtos?
Utiliza alguma ferramenta para solucionar a qualidade da mesma? Quais os benefícios essas
ferramentas trazem?
DOCUMENTAÇÃO DA QUALIDADE
40
6) A empresa utiliza alguma ferramenta para a organização dos documentos quanto às
especificidades dos produtos e/ou serviços? Se sim que benefícios a mesma encontrou com a
utilização da referente ferramenta? Caso não, de que outro modo a empresa emprega para esse
controle da documentação?
QUALIFICAÇÃO DOS FORNECEDORES
7) Quais os fatores que influenciam na escolha de fornecedores? Quais os reflexos na
qualidade dos seus produtos?
CALIBRAÇÃO
8) A empresa observa o processo de calibração apenas como uma necessidade determinada
pela norma ISO 9001 ou observa como uma ferramenta importante para o processo de
controle e gestão?
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
9) Quando a empresa é informada, através de serviços de atendimento ao cliente, sobre
reclamações, que ações ela toma para não ocorrer mais essas reclamações?
MELHORIA CONTÍNUA
10) Quais ferramentas a organização utiliza para promover a melhoria contínua da qualidade e
que ações são tomadas para que os colaboradores se sentam motivados para estas ações?
Existe resistência às mudanças? Como estas resistências são vencidas?
MEIO AMBIENTE
41
11) De que forma funciona o sistema de gestão ambiental? Existe preocupação com a
sustentabilidade do negócio? Como isso acontece?
OHSAS 18001
12) De que forma a organização gerencia seu sistema de gestão de saúde e segurança no
trabalho? Como a organização motiva seus colaboradores a seguir esse sistema?
