PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA LEATHER STORE COLOMBIA LTDA.

DANY ARNÚLFO DURÁN ROZO JUAN SEBASTIÁN SAAVEDRA BUITRAGO

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTA, COLOMBIA

2011

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA LEATHER STORE COLOMBIA LTDA.

DANY ARNULFO DURÁN ROZO COD: 11051275 JUAN SEBASTIÁN SAAVEDRA BUITRAGO COD: 11051393

Trabajo de grado para optar al titulo de Administrador de Empresas

Director Trabajo de Grado Doctor

JUAN DE JESUS ARIAS

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTA, COLOMBIA

2011

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN

1. TEMA ................................................................................................................................. 3

1.1 LÍNEA ................................................................................................................................ 3

1.2 SUB LÍNEA ....................................................................................................................... 3

1.3 RELACIÓN CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS: ......................................... 3

1.4 TITULO ............................................................................................................................. 3

2 PROBLEMA ................................................................................................................... 4

2.1 PLANTEAMIENTO ......................................................................................................... 4

2.2 FORMULACIÓN .............................................................................................................. 5

3 OBJETIVOS ................................................................................................................... 5

3.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 5

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................... 5

3.3 RESULTADOS ESPERADOS ......................................................................................... 6 3.3.1 Campo académico......................................................................................................................... 6 3.3.2 Campo empresarial ....................................................................................................................... 7

4 JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................... 7

5 HIPÓTESIS .................................................................................................................... 9

5.1 HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO ................................................................................ 9

5.2 HIPÓTESIS DE SEGUNDO GRADO ............................................................................ 9

6 “MARCO DE REFERENCIA” ..................................................................................... 9

6.1 IMPORTANCIA DE LA EMPRESA EN COLOMBIA .............................................. 10 6.1.1 Impacto con el TLC .................................................................................................................... 11

6.2 MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................. 11

6.3 MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 13 6.3.1 Administración estratégica: ........................................................................................................ 14 6.3.2 Diagnóstico Estratégico .............................................................................................................. 14 6.3.3 Direccionamiento Estratégico ..................................................................................................... 15

6.3.3.1 Principios corporativos: .................................................................................................. 15 6.3.3.2 Misión ................................................................................................................................ 16 6.3.3.3 Visión ................................................................................................................................ 17

6.3.4 Opciones Estratégicas ................................................................................................................. 17 6.3.4.1 Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEEA)................... 18

6.3.5 Formulación Estratégica ............................................................................................................. 18 6.3.5.1 Estrategias ....................................................................................................................... 19 6.3.5.2 Planes de acción ............................................................................................................. 21

6.3.6 Plan de mercadeo ........................................................................................................................ 21 6.3.6.1 Modelo de las 5W aplicado para análisis de los clientes .......................................... 22

6.3.7 Evaluación financiera ................................................................................................................. 22 6.3.7.1 Indicadores financieros .................................................................................................. 23 6.3.7.2 Proyección financiera ..................................................................................................... 23

6.4 MARCO EMPRESARIAL ............................................................................................. 23 6.4.1 Descripción de la Empresa ......................................................................................................... 24

6.4.1.1 Razón Social .................................................................................................................... 24 6.4.1.2 Objeto social .................................................................................................................... 24 6.4.1.3 “Reseña histórica” .......................................................................................................... 24

6.5 MARCO ESPACIAL ...................................................................................................... 25

7 DISEÑO METODOLÓGICO ...................................................................................... 26

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................................... 26

7.2 POBLACIÓN ................................................................................................................... 27 7.2.1 Muestra ....................................................................................................................................... 27

7.3 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN........................................................................ 28 7.3.1 Método de observación ............................................................................................................... 28 7.3.2 Método deductivo ....................................................................................................................... 28 7.3.3 Método de análisis ...................................................................................................................... 29 7.3.4 Método de síntesis ...................................................................................................................... 29

7.4 FUENTES PRIMARIAS ................................................................................................ 30 7.4.1 Encuesta ...................................................................................................................................... 30

7.5 FUENTES SECUNDARIAS ........................................................................................... 30

8 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .............................................................................. 31

8.1 PERFILES Y MATRICES (Análisis interno) .............................................................. 31 8.1.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ................................................................... 31

8.1.1.1 Análisis Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ..................................... 32 8.1.2 Matriz de Perfil de Capacidad Interna (PCI) .............................................................................. 32

8.1.2.1 Análisis Matriz de Perfil de Capacidad Interna (PCI)................................................. 34 8.1.3 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .......................................................................................... 36

8.1.3.1 Ponderado Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .......................................................... 37 8.1.3.2 Análisis y Evaluación de La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ............................. 37

8.2 PERFILES Y MATRICES (Análisis externo) .............................................................. 38 8.2.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ................................................................. 38

8.2.1.1 Análisis Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) .................................. 39 8.2.2 Matriz de Perfil de Capacidad Externa (POAM) ........................................................................ 39

8.2.2.1 Análisis Perfil de Capacidad Externa (POAM) ............................................................ 40

8.3 PERFILES Y MATRICES (DIAGNÓSTICO) ............................................................ 41 8.3.1 Diagnóstico de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas ........................................ 42

8.3.1.1 Matriz DOFA .................................................................................................................... 46

8.3.2 Matriz de Impacto DOFA ........................................................................................................... 47 8.3.3 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA) ................................................ 48

8.3.3.1 Análisis Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA) ................ 51

9 PROCESO DEL PLAN ESTRATÉGICO ................................................................... 51

10 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .............................................................................. 53

11 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................. 53

11.1 ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO E IDENTIFICACIÓN DE LAS

ESTRATEGIAS .......................................................................................................................... 53 11.1.1 Matriz de Selección Estratégica Cualitativa ........................................................................... 55 11.1.2 Selección de las estrategias .................................................................................................... 57

12 DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS SELECCIONADAS ............................ 58

12.1 ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA ........................................................................... 58 12.1.1 Misión .................................................................................................................................... 58 12.1.2 Visión ..................................................................................................................................... 58 12.1.3 Principios ............................................................................................................................... 58 12.1.4 Valores ................................................................................................................................... 59

12.2 ESTRATEGIA DE MERCADEO ................................................................................. 61 12.2.1 Análisis de la encuesta ........................................................................................................... 61 12.2.2 Modelo de la 5 W aplicado para Leather Store Colombia Ltda. ............................................ 61 12.2.3 Metas ...................................................................................................................................... 65 12.2.4 Objetivos ................................................................................................................................ 66 12.2.5 Estrategias .............................................................................................................................. 66

12.2.5.1 Estrategia de producto ............................................................................................... 66 12.2.5.2 Estrategias de precio .................................................................................................. 67 12.2.5.3 Estrategias Publicitarias............................................................................................. 67 12.2.5.4 Estrategia Postventa .................................................................................................. 67

12.3 ESTRATEGIA FINANCIERA ...................................................................................... 69 12.3.1 Estado de resultados y Análisis Horizontal ............................................................................ 70 12.3.2 Estado de Resultados y Análisis Vertical ............................................................................... 73 12.3.3 Balance General y Análisis Horizontal .................................................................................. 74 12.3.4 Balance General y Análisis Vertical....................................................................................... 78 12.3.5 Indicadores Financieros .......................................................................................................... 80

12.3.5.1 Interpretación de indicadores financieros ............................................................... 81 12.3.6 Flujo de Caja .......................................................................................................................... 82 12.3.7 Punto de equilibrio ................................................................................................................. 84 12.3.8 Tasa de interés de oportunidad ............................................................................................... 86 12.3.9 Tasa Interna de Retorno ......................................................................................................... 86

12.3.9.1 Análisis Tasa Interno De Retorno (TIR) .................................................................. 87 12.3.10 Valor Presente Neto (VPN) .................................................................................................... 88

12.3.10.1 Análisis Valor Presente Neto (VPN) ........................................................................ 89 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

TABLAS

Pág.

Tabla 1: Definición de las alternativas estratégicas………………………………………………... 20

Tabla 2: Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)……..………… …………………….. 32

Tabla 3: Matriz Perfil de Capacidad Interna (PCI)…………………………………………………… 33

Tabla 4: Matriz Perfil Competitivo (MPC)…………………………………………………...………… 36

Tabla 5: Ponderado Matriz de Perfil Competitivo (MPC)……...…………………………………… 37

Tabla 6: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)……...……………………………... 39

Tabla 7: Matriz Perfil de Capacidad Externa (POAM)……….……………………………………… 40

Tabla 8: Matriz Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)….…………….. 47

Tabla 9: Matriz de Impacto DOFA………………………………………………. ………………......... 48

Tabla 10: Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEEA)……………......... 49

Tabla 11: Matriz de Selección Estratégica Cualitativa……………………………………………... 56

Tabla 12: Plan de Acción estrategia Administrativa………………………………………….......... 60

Tabla 13: Plan de Acción estrategia de Mercadeo……………….……………………………….… 68

Tabla 14: Costos Fijos y Variables………………………………………………………………......... 84

Tabla 15: Valor Presente Neto (VPN)………………………………………………………………….. 88

Tabla 16: Plan de Acción estrategia Financiera….……………….………………………………… 90

GRAFICOS

Pág.

Grafico 1: Misión………………………………………………………………………………………….. 16

Grafico 2: Elementos de una visión empresarial…………………………………………………… 17

Grafico 3: Opciones estratégicas……………………………………………………………………… 18

Grafico 4: Formulación Estratégica…………………………………………………………………… 19

Grafico 5: Posición Estratégica de Acción…………………………………………………………... 50

Grafico 6: Proceso Plan Estratégico……...…………………………………………………………... 52

Grafico 7: Variación Sector Curtido y Preparado de Cueros……………………………………... 69

Grafico 8: Tasa interna de Retorno (TIR)……………………………………………………………... 87

Grafico 9: Perfil del Valor Presente Neto (VNP)……………………………………………………... 89

INTRODUCCIÓN

La propuesta del plan estratégico brindó a la empresa Leather Store Colombia Ltda., herramientas acordes al desarrollo de la empresa, cabe señalar que actualmente la empresa Leather Store Colombia Ltda., no ha planteado ni alcanzado objetivos que le aseguren el crecimiento y la perdurabilidad en el mercado, dado que no conoce su desempeño frente a la competencia, no sabe cuáles son sus fortalezas y cuáles son sus debilidades.

Estas deficiencias y diversas falencias presentadas en su entorno organizacional, se deben a la falta de una planeación estratégica definida, por lo anterior el origen de esta investigación es proporcionar una herramienta que genere soluciones a la problemática que afronta la empresa Leather Store Colombia Ltda.

Por ello es necesario recalcar que para el desarrollo integral de la investigación se tuvo en cuenta el conocimiento que poseen los investigadores a nivel interno de la organización, puesto que uno de ellos trabaja en la empresa Leather Store Colombia Ltda., por esta razón cuenta con la experiencia y conocimiento del sector en el que se desempeña la empresa. Como complemento al trabajo desarrollado se emplearon las herramientas estudiadas en la Universidad de la Salle en la facultad de ciencias administrativas y contables en el programa de Administración de Empresas.

Para el desarrollo de la investigación es acertado indicar que la planeación estratégica es un proceso mediante el cual se obtiene, procesa y analiza información pertinente, de manera externa e interna, para evaluar la actual situación de la empresa y el nivel de competitividad, todo ello con el propósito de pronosticar e implementar acciones sobre el direccionamiento de la empresa hacia el futuro, por lo que se puede deducir que las acciones y decisiones administrativas proporcionan los caminos a corto y largo plazo en la empresa teniendo en cuenta el ambiente interno y externo, así como la evaluación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que contribuyen a la identificación de problemas internos y externos de la empresa en la administración estratégica, de esta forma y analizando las variables anteriormente mencionadas se puede llegar a la propuesta del plan estratégico.

Por otra parte en la Universidad de la Salle se han realizado propuestas de planes estratégicos para diferentes empresas, por ello la principal meta fue: proporcionar a la empresa Leather Store Colombia Ltda., una propuesta de plan estratégico, por medio de herramientas que le permitan ser competitivos en el mercado, así como la permanencia, reconocimiento y evolución en el mismo, además fue necesario

desarrollar ventajas competitivas que mejoraran y ofrecieran soluciones a los problemas expuestos. Es procedente mencionar que la investigación que se realizó tuvo como alcance el desarrollo de la propuesta del plan estratégico para la empresa Leather Store Colombia Ltda., la cual se encuentra ubicada en la carrera 23 con 17 sur en el barrio Restrepo de la ciudad de Bogotá, se considero además a los peleteros de esta zona como referencia, y la información que suministro la empresa. El primer paso para el diseño del plan estratégico consistió en definir el horizonte de tiempo en el cual se desarrollara el plan, luego de ello se definieron los principios corporativos. De la misma manera se realizó el diagnóstico estratégico, con base en esta información se definió el direccionamiento estratégico (misión, visión, objetivos estratégicos) y por último se realizó la proyección estratégica identificando las áreas estratégicas, proyectos estratégicos y plan de acción a seguir. Del mismo modo se realizó una propuesta de plan de mercadeo, teniendo en cuenta las expectativas económicas de la compañía, partiendo de un análisis del modelo de las 5w aplicado para los clientes; luego de esto se examinaron las fortalezas y debilidades de la competencia. Para luego dentro de este contexto definir los objetivos y metas del plan. En consideración a la propuesta presentada se realizó un plan financiero, en el cual se llevo a cabo un análisis de la información (balances, estados financieros manejados), se recopiló y organizó la información, se realizó y analizó los siguientes indicadores financieros: liquidez, actividad, rentabilidad, endeudamiento, VPN, TIR e Índice DUPONT. El balance se proyecto a tres (3) años y junto a la matriz PEYEA se determinaron las recomendaciones a seguir. Por último se establecieron los aportes que generará el desarrollo de la investigación, por medio de las recomendaciones dadas por el equipo investigador. Cabe señalar que para la consecución exitosa de esta investigación se tuvo como fuente primaria de información los documentos que brindó la empresa Leather Store Colombia Ltda., la información adicional necesaria fue obtenida en fuentes exógenas a la empresa. Asimismo la población que se tuvo en cuenta para el desarrollo de la investigación fueron las empresas que se dedican a la comercialización de cueros en la ciudad de Bogotá en el barrio Restrepo. Cabe señalar que los clientes de la empresa también se tomaron como referencia para el desarrollo de la investigación.

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1. TEMA

Gerencia estratégica

1.1 LÍNEA

Alta gerencia administrativa

1.2 SUB LÍNEA

Plan de Desarrollo Empresarial

1.3 RELACIÓN CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS:

En la actualidad colombiana es muy común que las pequeñas empresas debido a los obstáculos en el crecimiento deban implementar prácticas que permitan de una manera efectiva el mejoramiento de la gestión de su organización. La función del administrador de empresas es brindar herramientas que le permitan a la empresa Leather Store Colombia Ltda., un desarrollo sostenible y sustentable mediante la implementación de metodologías de gestión con el fin de desarrollar la propuesta del plan estratégico, además de brindar un aporte positivo para el desempeño de la empresa en el mercado. Con el desarrollo del trabajo se aplicaron los conocimientos adquiridos durante los años de estudio, a la par de ser una oportunidad para crecer personal y profesionalmente.

1.4 TITULO

Propuesta de un plan estratégico para la empresa Leather Store Colombia Ltda.

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2 PROBLEMA

2.1 PLANTEAMIENTO

Leather Store Colombia Ltda., es una empresa la cual está dedicada a la comercialización de cuero, actividades que realizan en la ciudad de Bogotá en el barrio Restrepo. Es preciso considerar que con la actual coyuntura económica que enfrenta Colombia (año 2010), las empresas en crecimiento son las unidades de negocio más vulnerables, a los diferentes cambios que tiene la economía, puesto que de acuerdo con su escaso desarrollo no cuentan con las herramientas necesarias para enfrentar una crisis. En este sentido es de gran importancia señalar que debido al constante cambio en el mercado y con la globalización, las empresas piensan en generar diferencias con el fin de forjar recursos y maximizar sus capacidades. Ahora bien, siendo el gran desafío de los administradores asegurar el futuro de las empresas, pero especialmente de las empresas en crecimiento ya que estas no cuentan con los suficientes recursos para afrontar una situación incierta. En los diferentes diálogos con el dueño de la empresa Leather Store Colombia Ltda., y con un estudiante de la universidad de La Salle, quien labora en esta empresa, se evidenciaron diversas falencias como lo son: no se sabe que quiere alcanzar la organización, no se han identificado los proyectos que necesita la empresa, no hay prioridades definidas, no hay claridad en el propósito de las operaciones de la compañía, además no existe una delimitación en cuanto a los precios, plazos establecidos para el pago y descuentos otorgados por la compañía; de igual manera no existe un plan financiero para maximizar el valor de la empresa. Al respecto conviene decir que las principales causas son: no existe una planeación a mediano y largo plazo, por lo cual cuando hay un inconveniente se toman decisiones a la ligera sin tener en cuenta las consecuencias de la misma. Asimismo entre las falencias administrativas encontradas se determina que no existe ningún tipo de plan documentado, lo cual permite indicar que no se han definido ni se han establecido los objetivos de la empresa de una forma clara; de igual manera no hay estrategias establecidas para lograrlo, lo cual ha generado que no se haya determinado un direccionamiento consecuente al crecimiento de la empresa en el mercado, en relación con lo anterior se advierte que no existen

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estratégias integrales que permitan fidelizar al consumidor e incrementar las ventas. Por ello es acertado indicar que en la empresa no existen objetivos a corto y largo plazo, de la misma manera no se evidencia el planteamiento de una visión y misión estructurada y adicionalmente la empresa no posee una política de ventas. Lo anterior incidirá directamente en el funcionamiento de la empresa ya que no tendrá un desarrollo sostenible y sustentable puesto que carece de las herramientas necesarias que le permitan aprovechar las oportunidades que le brinda el mercado y protegerse de las amenazas del mismo. Por otro lado no podrá asegurar su permanencia en el mercado ni tendrá la capacidad de prevenir los problemas a corto y largo plazo. De estas circunstancias nació el hecho de proponer un plan estratégico para la empresa que le permitiera definir un horizonte estratégico, del mismo modo la formulación del plan de mercadeo que le permitirá programar las expectativas económicas de la organización y por último la formulación de un plan financiero el cual unido a los otros elementos expuestos son la base para la toma de decisiones en la organización.

2.2 FORMULACIÓN

¿Cómo diseñar un plan estratégico para la empresa Leather Store Colombia Ltda.?

3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer un plan estratégico para la empresa Leather Store Colombia Ltda., que le permita redirigir esfuerzos y mantenerse competitiva en el mercado.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar la situación interna de la empresa mediante una encuesta y entrevista a los directivos que permitirá determinar fortalezas y debilidades de la organización.

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Analizar la situación externa de la empresa mediante observaciones del entorno, lecturas, bibliografías, encuesta y entrevista a directivos, colaboradores y clientes; con el fin de determinar oportunidades y amenazas.

Analizar la situación actual de la empresa por medio del cruce de información, utilizando las matrices DOFA y PEEA para determinar las opciones estratégicas y consolidar los planes específicos de las áreas: administrativa, de mercadeo y financiera.

Diseñar el direccionamiento estratégico: Misión, visión, objetivos, principios y valores, para determinar el horizonte de la empresa.

Proponer un plan de mercadeo, utilizando la información extraída del análisis interno y externo de la empresa, complementado con la matriz de las 5w, para establecer un plan de acción en el área de mercadeo.

Proponer un plan financiero, utilizando la información obtenida del diagnóstico interno y externo de la compañía y la información brindada por la misma, para visualizar la situación financiera de la organización.

Realizar la evaluación financiera, utilizando la información obtenida del plan financiero, hallando VNP, TIR e Índice DUPONT del proyecto para determinar el rendimiento económico de la organización.

3.3 RESULTADOS ESPERADOS

3.3.1 Campo académico

Profundizar y aplicar los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la carrera universitaria, a fin de que sirva como modelo para la organización y permita mejorar los procesos administrativos de la misma.

Con la elaboración de la investigación se fortalecerá el hábito investigativo, permitiendo de esta manera ubicarse en un contexto empresarial, afianzando las habilidades críticas y analíticas del entorno social, desarrollando un enfoque competitivo y de esta forma conocer las diversas estructuras que le permitan construir sus propios paradigmas empresariales.

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3.3.2 Campo empresarial

Proporcionar a la empresa Leather Store Colombia Ltda., un plan estratégico que le permita ser competitiva en el mercado y le brinde herramientas que faciliten la permanencia, reconocimiento y evolución en el mismo; entre tanto proveer estrategias administrativas orientadas hacia los objetivos de la organización, de manera que sean medibles, con el fin de evaluar su aplicabilidad y así contribuir al mejoramiento continuo de la organización.

De acuerdo a lo anterior, adicional al plan estratégico se planteará un plan de mercadeo el cual tendrá como propósito enfocar los esfuerzos de la compañía en los clientes y así satisfacer las necesidades de los mismos, minimizando los posibles inconvenientes que pueda generar la competencia.

Para finalizar se desarrollará un plan financiero que pretenderá maximizar el valor de la empresa, igualmente se evaluarán parámetros básicos como lo son: rentabilidad y el riesgo. Para así determinar la situación actual de la empresa y proyectar la misma.

De igual manera es prudente advertir que todas estas actividades anteriormente planteadas ofrecerán soluciones a los problemas expuestos en esta propuesta.

4 JUSTIFICACIÓN

La investigación propuesta brinda herramientas para determinar una planeación estratégica e instaurar estrategias aptas y planes de acción para solucionar problemas y mejorar sus recursos financieros, comerciales y humanos. Lo anterior se llevó a cabo con la guía de los actuales recursos teóricos aprendidos durante el desarrollo de la carrera universitaria, y aplicados a las organizaciones modernas.

Por ende la investigación se realizó mediante la aplicación de acciones de planeación estratégica, diagnóstico estratégico y direccionamiento estratégico que permitieron establecer la formulación de estrategias, y de esta forma se aseguro el desarrollo de la investigación. No obstante se tuvieron en cuenta los diferentes análisis matriciales los cuales permitieron que el plan estratégico que se propone, marche correctamente y permita evaluar los resultados de la gestión frente a los objetivos, metas y responsabilidades de la empresa Leather Store Colombia Ltda.

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Al respecto conviene decir que fue indispensable la aplicación de los tópicos y métodos anteriormente mencionados ya que le permiten a la empresa destacarse en un mercado tan competitivo como lo es el de las peleterías.

La metodología utilizada para proponer un plan estratégico, tuvo como elemento esencial la participación de los funcionarios que trabajan en la compañía, así como: el desarrollo del análisis situacional de la empresa por medio de la matriz DOFA y matriz de impacto, a su vez se determinaron las opciones estratégicas por medio de la matriz PEEA. De acuerdo a lo planteado se realizó el análisis interno mediante las matrices MEFI, PCI y MPC y se desarrolló el análisis externo con las matrices MEFE y POAM, posteriormente se realizó el direccionamiento estratégico (misión, visión, objetivos estratégicos principios, valores y estrategias).

Conviene distinguir que para la consecución del plan de mercadeo se realizó una encuesta que permitió efectuar un análisis de la situación actual, el cual tomo como referente los competidores de la empresa, así mismo se realizó un análisis situacional de los clientes por medio de la matriz estratégica 5w, y se realizó una propuesta de plan de mercadeo, por medio de la formulación de acciones donde se establecieron metas, objetivos y las estrategias del mercadeo.

Entre tanto se analizó la situación financiera de la empresa por medio de los indicadores financieros de liquidez, actividad, rentabilidad y endeudamiento, dentro de este contexto se realizó la proyección financiera a tres (3) años por medio del balance y estado de pérdidas y ganancias, de igual manera se determinó el punto de equilibrio y se diseñaron las recomendaciones financieras por medio del análisis de indicadores financieros. Por último se realizó la evaluación financiera, hallando la VNP, TIR e índice DUPONT, con base a la información anteriormente mencionada se realizaron las recomendaciones.

Para el desarrollo de la investigación se tomo como factor de motivación la aplicación e implementación de conceptos y conocimientos adquiridos durante la carrera universitaria y la experiencia laboral. Como parte del desarrollo profesional es satisfactorio que esta investigación haya servido de base o modelo para la organización, ya que fue el punto de partida para la ejecución de actividades a mejorar dentro de la organización, con miras a mantener una estructura controlada, medible y que se pueda monitorear constantemente.

Se comprende que los elementos que proporcionaron la aplicación de conceptos de planeación estratégica permitieron efectuar un plan de acción encaminado a la consecución del direccionamiento estratégico de la compañía proporcionando una mejora a la misma.

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5 HIPÓTESIS

5.1 HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO

La empresa Leather Store Colombia Ltda., adolece de un plan estratégico que le permita identificar las áreas estratégicas, proyectos estratégicos y planes de acción a seguir.

La falta de un plan estratégico hace que la empresa Leather Store Colombia Ltda. no tenga claridad en su horizonte estratégico.

La propuesta del plan estratégico proporcionara a la empresa Leather Store Colombia Ltda., beneficios económicos.

5.2 HIPÓTESIS DE SEGUNDO GRADO

La propuesta de un plan estratégico para empresa Leather Store Colombia Ltda., permite efectuar un mejor proceso administrativo.

La empresa Leather Store Colombia Ltda., necesita un plan estratégico, direccionado al mejoramiento de la empresa que permita y proporcione ingresos y beneficios económicos.

6 “MARCO DE REFERENCIA”1

Parece perfectamente claro que la búsqueda de una solución al problema de la empresa Leather Store Colombia Ltda., comprende la propuesta del plan estratégico.

Basándose en la necesidad que posee el lector en cuanto a los términos utilizados, se estableció el marco conceptual, en el cual los conceptos

1 Libro guía utilizado: Metodología: Diseño y desarrollo del proceso de investigación. Méndez A,

Carlos. [1999]. 3ª Edición Bogotá, McGraw-Hill.

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administrativos y técnicos que se utilicen en el desarrollo del proyecto fueron plasmados, con el fin de otorgar una visión más completa.

Cabe señalar que la propuesta del plan estratégico se desarrollo mediante las teorías administrativas y conceptos básicos de las diversas áreas administrativas que componen el desarrollo del plan estratégico, lo que llevó a que se realizará una correcta evaluación, es decir un diagnóstico que permitió determinar los factores internos y externos a los cuales se ve enfrentada la empresa; no cabe duda de que para efectuar un correcto desarrollo de la investigación y obtener resultados positivos, fue necesaria la correcta utilización de las herramientas proporcionadas por el marco teórico, ya que esto planteo diversas formas de hallar una respuesta a los posibles interrogantes que se presentaron durante el desarrollo de la investigación.

De esto dependió en gran medida el éxito de la propuesta del plan estratégico, después de todo son una guía indispensable; en este punto también es importante destacar que la ubicación del proyecto debió ser descrita, para una mejor ubicación del contexto geográfico, el cual será fácilmente identificado mediante el marco espacial.

6.1 IMPORTANCIA DE LA EMPRESA EN COLOMBIA

Se comprende que la empresa en Colombia tiene una gran participación y precisamente el gobierno se encuentra en la búsqueda de realizar un apoyo significativo en este sector del emprendimiento colombiano, debido a que la poca tecnificación e informalidad de las empresas, generan diversos inconvenientes y dificultades que hacen que estas desaparezcan. No obstante si se fortalece la estructura en la empresa, se estaría contribuyendo en la generación de ingresos, empleo y crecimiento económico para el país y la industria.

Es importante mencionar que las Mypime son el gran motor de la economía, y poseen características especiales, según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2008) en su política para el fomento indica que el 99% de las empresas del país, generan el 63% del empleo, el 37% de la producción y las microempresas en su mayoría son de carácter familiar, ubicadas en los estratos 1, 2 y 3; lo cual indica que poseen una estructura productiva más flexible que la de la gran empresa. Partiendo del análisis expuesto, es necesario recalcar que estas empresas son de vital importancia para la economía y desarrollo del país, independiente del sector en el que se desempeñen, por ello el énfasis que se haga en el fortalecimiento de la estructura, tendrá como resultado el mantenimiento de la misma en la economía.

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6.1.1 Impacto con el TLC

Según Habib M. Marún en su libro Colombia en contravía (2005) la implicación que tendrá el sector de comercialización de cueros con el TLC no será directa al mismo, pero sí al gremio de la producción marroquinera en el país puesto que si el tratado entra en vigencia nuestro rival directo seria la China.

Por otro lado las diferentes ayudas que permiten al industrial colombiano acceder a este mercado se acabarían y le complicarían aún más la entrada al mercado americano. Siguiendo con el tema, la demanda interna seria gravemente golpeada, debido a que los industriales colombianos serán participes de una guerra por precio, que tiene ganada china por su modo de producción que se basa en economías a escala y producción en masa.

6.2 MARCO CONCEPTUAL

Para el desarrollo del problema de propuesta del plan estratégico para la empresa Leather Store Colombia Ltda., se ha considerado en primera instancia utilizar términos administrativos elementales en su gran mayoría conceptos según Serna (2003) y conceptos propios de la industria. Balance general: según (Anaya, Héctor, 2009, página 52) Representa la situación de los activos y pasivos de una empresa, como también el estado de su patrimonio. Es decir representa la situación financiera o las condiciones de un negocio, en un momento dado, según se reflejan los registros contables.

Cuero: Según Andrés Saavedra, fundador de la empresa Leather Store Colombia Ltda., el cuero es la piel de animal tratada mediante técnica de curtido, la cual maneja diferentes procesos utilizada para marroquinería, el cual al tratarse tiene diversos tipos de acabados y usos, además dependiendo su uso se define que tipo de cuero se utilizara.

Diagnóstico estratégico: según (Serna, 2003, página 36) Es el análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución. Cabe señalar que comprende diversas variables como lo son las amenazas que son sucesos o acciones en el medio en que se desempeña una organización que no permiten o dificultan el correcto desarrollo de sus actividades, al lado de ello se encuentran las debilidades como referente a las actividades o características internas de una organización que no permiten e influyen negativamente en el éxito de una empresa, del mismo modo se encuentran inmersas las fortalezas como lo indica Prieto Herrera, Jorge Eliecer. (2008) Son aquellas actividades que se realizan bien por las destrezas que se

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poseen y que contribuyen al logro de los objetivos. Por último las oportunidades que se identifican como actividades y características del entorno de una organización que permiten el perfecto desarrollo, facilita la actividad e implementación de estrategias de la misma.

Diagnóstico externo: Es el procedimiento implementado para identificar las oportunidades o amenazas de las diversas áreas de la organización, en el ambiente en el que se desenvuelve, conviene hacer énfasis en los factores relacionados con los cambios económicos, las reglamentaciones gubernamentales, las incidencias sociales (educación, salud, cultura), las tecnologías de información y comunicación, así mismo en la ubicación geográfica y los competidores. Para ilustrar mejor según (Serna, 2003, página 38) El diagnóstico externo lo integran el análisis de: factores económicos, factores políticos, factores sociales factores tecnológicos, factores geográficos y factores competitivos.

Diagnóstico interno: según (Serna, 2003, página 38) es el proceso para identificar fortaleza, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización o del área o unidad estratégica.

Hay que advertir que este procedimiento implementado permite identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de las diversas áreas de la organización. El diagnóstico interno se compone del análisis de las diferentes capacidades de la compañía, conviene distinguir entre ellas, la capacidad directiva mediante el proceso administrativo, teniendo en cuenta la capacidad competitiva que comprende las características comerciales, para esto la capacidad financiera forma parte integral del diagnóstico interno ya que incluye las fortalezas y debilidades financieras, así mismo es necesaria la evaluación de los procesos de producción y servicios siendo el gran referente el recurso humano.

Estrategas: son aquellas personas de la alta dirección quienes tienen como función la definición de políticas y objetivos de la organización, de igual manera en el contexto de una visión estratégica son todas las personas con la potestad de tomar decisiones encaminadas al correcto desempeño de la organización, es por ello que según (Fred R. David, 2003, pág. 8) lo define como los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o fracaso de una empresa.

Marroquinería: Según Andrés Saavedra, fundador de la empresa Leather Store Colombia Ltda., marroquinería es la industria o empresa donde se fabrican elementos de cuero, como bolsos, carteras, billeteras, etc.

Peletería: Según Andrés Saavedra, fundador de la empresa Leather Store Colombia Ltda., la peletería es un término utilizado para identificar lugares donde se comercializan productos como: pegantes, fibras, cueros, tachuelas,

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Planeación: es el desarrollo del direccionamiento estratégico, en donde se determina la misión que se define según (Serna, 2003, página 39) es la formulación explícita de los propósitos de la empresa, así como la identificación de sus tareas y los colaboradores participantes en el logro de los objetivos de la organización. Ello implica el objetivo de la compañía en la que se define todas las dimensiones del negocio, así mismo según Prieto Herrera, Jorge Eliecer. (2008) se define como un enunciado exacto del tipo de negocio que busca identificar las ventajas competitivas, que permitirán definir el papel que juega la empresa, así mismo los objetivos, definidos como los resultados determinados por una organización que dirige hacia lo que la empresa proyectó, son los fines a los que lleva la planeación estratégica, también las políticas, estrategias que son las acciones que determinan los objetivos de la organización, con el fin de dar cumplimiento a sus metas y definir los cursos de acción, es decir que permiten llevar a cabo los proyectos estratégicos y por último los procedimientos para implementarlo.

TIR: Según (Meza Orozco, 2005, página 471) es la tasa máxima de interés a la que un inversionista debe pedir prestado dinero para financiar un proyecto, teniendo en cuenta que de esta forma tendrá la posibilidad de pagar el capital, intereses y beneficios sin perder un solo centavo.

6.3 MARCO TEÓRICO

Estamos en un mundo en el que la competencia de las empresas es cada vez mayor, día a día surgen nuevos competidores o los competidores existentes utilizan estrategias que generan nuevos obstáculos los cuales se deben afrontar, es por esto que la sobrevivencia de la empresa debe tener como objetivo un desarrollo sostenible y sustentable el cual radica en la planeación estratégica y demás herramientas administrativas que se puedan aplicar a la misma.

Por otro lado, en la dinámica del mundo toda organización indistintamente del tamaño, estructura o sector industrial en el que se halle, debe buscar mecanismos que les permitan asegurar su posición en el mercado y mantenerse; es por ello que para el desarrollo del marco teórico se tendrá en cuenta algunas teorías y temáticas acordes con la propuesta del plan estratégico.

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6.3.1 Administración estratégica:

Es de advertir que la administración estratégica es una herramienta indispensable en la evaluación de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, las cuales permiten a la gerencia implementar, evaluar decisiones y tomar acciones correctivas, por medio de la ejecución de nuevas estrategias realizando los procesos de evaluación y control necesarios. Siendo el gran logro la búsqueda del rendimiento a largo plazo de una corporación, lo que se considera generación de beneficios económicos, mantenerse en el mercado y tener un horizonte específico.

Gracias a la administración estratégica se podrán resolver los inconvenientes presentados de forma sistemática, desarrollar y aplicar nuevos enfoques para el desarrollo del negocio. No cabe duda que la administración estratégica permite que las organizaciones se puedan adaptar a las condiciones cambiantes.

6.3.2 Diagnóstico Estratégico

Se comprende que el diagnóstico estratégico permite determinar y evaluar la situación actual de la compañía, debido a que identifica competencias distintivas de la empresa, capacidades y recursos específicos. A continuación se muestra una pequeña reseña de las matrices que se utilizaran para el desarrollo del diagnóstico estratégico:

MATRIZ DOFA: se define como el proceso de identificación y análisis de debilidades y fortalezas (nivel interno) y oportunidades y amenazas (nivel externo), es necesario indicar que la matriz se compone de cuatro estrategias, las cuales según Wheelen (2007) son:

Estrategia FO: se crean con base en las maneras en que la empresa o unidad de negocio podría usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades.

Estrategia FA: consideran las fortalezas de una empresa o unidad de negocio como una forma de evitar amenazas.

Estrategia DO: intentan aprovechar las oportunidades superando las debilidades.

Estrategia DA: son básicamente defensivas y actúan principalmente para minimizar las debilidades y evitar las amenazas.

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Matriz de Perfil de Capacidad Externa (POAM): según (Serna 2003, página 124) se define como la metodología que permite identificar y cuantificar las oportunidades y amenazas de una empresa, ya que es posible determinar las amenazas u oportunidades que genera un factor según el impacto y la importancia.

Matriz de Perfil Competitivo (MPC): Permite analizar la situación de la empresa frente a sus competidores más destacados, examinando los factores análogos de comparación, lo cual permite ubicar la empresa dentro de un contexto y estudiarla dentro del mismo.

Perfil de Capacidad Interna de la Compañía (PCI): según (Serna 2003, página 104) evalúa las fortalezas y debilidades de la empresa en correlación con las oportunidades y amenazas de entorno, teniendo mayor atención en las capacidades directivas, de mercado, financiera producción y talento humano.

Matriz de Impacto (MI): mide el impacto que tienen las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas dentro de la organización.

6.3.3 Direccionamiento Estratégico

Las organizaciones requieren tener claro el camino a seguir y la dirección hacia donde van, por ello es necesario definir el horizonte mediante el direccionamiento estratégico, el cual está integrado básicamente por los principios corporativos, la misión y la visión.

6.3.3.1 Principios corporativos:

Es de recalcar que los principios corporativos se definen como el actuar corporativo, el cual precisa un método en el que se comunican y se hacen realidad los valores, propósitos, metas, y objetos de la organización, que buscan generalmente la satisfacción organizacional, para los fines del argumento según Serna (2003) se identifican siete creencias administrativas dominantes que reflejan los valores de los ejecutivos en las compañías exitosas:

1- Creencias en ser el “mejor”

2- Creencias en la importancia de los detalles de la ejecución, en los frutos y rápidos progresos que se produce el trabajo bien hecho.

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3- Creencias en la importancia de las personas como individuos.

4- Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente.

5- Creencias en que la mayoría de los miembros de la organización deben ser innovadores; y como corolario, predisposición a apoyarlos en el fracaso.

6- Creencias en la importancia de la formalidad para mejorar la comunicación.

7- Creencia explicita y reconocimiento de la importancia del crecimiento económico y de las utilidades.

6.3.3.2 Misión

Debido a que la organización posee unas características únicas en cuanto a los principios corporativos y diversos valores que la identifican, es preciso señalar que la razón y existencia de la empresa está determinada por la filosofía empleada en la misma. Ante todo, es necesario aclarar que según Prieto Herrera (2008) la misión empresarial es el marco de referencia máximo de una organización, teniendo en cuenta que este le permite lograr sus objetivos a corto plazo, así mismo define y precisa el tipo de negocio, el papel que desempeña, e identifica las ventajas competitivas en el mercado, lo cual permite saber qué papel desempaña la empresa.

Grafico 1: Misión.

¿Cuál es su

negocio?

¿Cuáles son

sus valores?

¿Quiénes son

sus clientes?

¿Cuáles son sus

productos y

mercados?

¿Para que

existe la

empresa?

¿Cuáles son sus

objetivos

organizaciones?

¿Cuáles son los

deberes y

derechos de sus

colaboradores?

¿Cuál es su

prioridad?

LA

MISIÓN

¿Cuál es su

responsabilidad como

ciudadano corporativo

(responsabilidad social)?

Fuente: Serna Gómez, Humberto. (2003). Gerencia Estratégica, Planeación y Gestión – Teoría y Metodología, 9ª edición. Bogotá: 3R editores. Pág. 24

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6.3.3.3 Visión

La visión en el campo empresarial se define como un conjunto de ideas a largo plazo, que determina hacia dónde quiere llegar la empresa además es un escrito inspirador y amplio el cual debe conocer toda la compañía, ya que señala el rumbo de la compañía, es decir el lazo que une a la empresa con el futuro, cabe señalar que la visión permite hacer una formulación estratégica acorde con la realidad empresarial, que determina la intención de la organización y se refleja en la estructura de la empresa.

A continuación se mencionan los elementos de la visión empresarial.

Grafico 2: Elementos de una visión empresarial.

HORIZONTE AMPLITUD

SIGNIFICADO

COMPRENSIÓN REALISMO

SINERGIA

VISIÓN

Fuente: Prieto Herrera, Jorge Eliecer. (2008). Gestión estratégica organizacional. 2ª edición. Bogotá: Editorial Ecoe ediciones. Pág. 91

6.3.4 Opciones Estratégicas

Con base en los resultados obtenidos en el diagnóstico estratégico es posible definir el comportamiento de la compañía en el mercado además de considerar su portafolio de productos y de esta manera poder determinar las estrategias a seguir, según Serna (2003) las opciones estratégicas dependen del comportamiento y crecimiento que tenga el portafolio de la compañía, en función de esto se definen las opciones estratégicas, conformadas por: planes de acción y objetivos globales o ejes estratégicos, de acuerdo a esto se formularan las estrategias, proyectos estratégicos y se determinaran los factores claves del éxito.

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Grafico 3: Opciones estratégicas

Fuente: Serna Gómez, Humberto. (2003). Gerencia Estratégica, Planeación y Gestión – Teoría y Metodología, 9ª edición. Bogotá: 3R editores. Pág. 28

6.3.4.1 Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEEA)

Al realizar un diagnóstico estratégico podemos implementar la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción, la cual por medio de un esquema indica la posición estratégica de la empresa, esa posición de la empresa puede ser agresiva, competitiva, defensiva y conservadora, teniendo en cuenta las siguientes variables según Fred R David (2003), fortalezas financieras (EF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial (FI).

6.3.5 Formulación Estratégica

En relación con el diagnóstico estratégico es prudente señalar que la formulación estratégica es una actividad deliberada que demanda una coordinación de pocos individuos que deben poseer destrezas conceptuales, integradoras y analíticas, ya que son los planes que se desarrollan de manera precisa, por esta razón se definen responsables para esta tarea.

Análisis vectorial de crecimiento. anánalisis de

portafolio

Opciones estratégicas

Objetivos globales o ejes

estratègicos

Planes de acción

Factores claves del

éxito

Proyectos estratégicos

Estrategias

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De acuerdo con la formulación, es decir ( decidir qué hacer) se deben determinar la oportunidad y el riesgo con base a los recursos materiales, técnicos, financieros y administrativos de la empresa, así como determinar que personas poseen las capacidades administrativas de alto nivel, no obstante el designado tendrá la responsabilidad ante la sociedad de elegir el mejor camino para la organización, de esta manera la estrategia corporativa que se elija debe estar encaminada al cumplimiento de los propósitos y políticas fijadas por la empresa, definiendo así su campo de acción.

Teniendo en cuenta las condiciones y tendencias externas, la capacidad que lo caracteriza, la competencia, los recursos propios de la compañía, oportunidades y riesgos ambientales, se pueden determinar los productos y mercados mas opciónados. Puede afirmarse que para llevar a cabo la implementación (lograr resultados) se debe tener en cuenta la estructura y las relaciones de la organización, como también los procesos y comportamientos que tenga esta, ya que ello es la base de un liderazgo de alto nivel, con una visión estratégica, organizacional y personal.

Grafico 4: Formulación Estratégica

Proyección estratégica

Formulación estratégica

Objetivos

Funcionales

Planes de

Acción

Estrategias

funcionales

Presupuesto

estratégico

Fuente: Serna Gómez, Humberto. (2003). Gerencia Estratégica, Planeación y Gestión – Teoría y Metodología, 9ª edición. Bogotá: 3R editores. Pag 29

6.3.5.1 Estrategias

Como consecuencia de la formulación estratégica es indispensable plantear estrategias, las cuales están definidas según Wheelen, (2007), como un plan integral que determina la forma en que se logrará la misión y objetivos,

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maximizando la ventaja competitiva y minimizando la desventaja competitiva, de igual forma para determinar las estrategias es necesario tener en cuenta el direccionamiento de la misma; un ejemplo de esto, según Wheelen, (2007), indica que las estrategias básicas para una organización son tres (3): la estrategia corporativa, que define básicamente la forma en que la compañía se expandirá en su línea de negocio, productos y como lo administrara. Otra de las estrategias es la estrategia de negocios, la cual define la posición que tomaran los productos y servicios respecto a la competencia, y que valor agregado se le otorgara para tener una ventaja competitiva en el mercado. Por último la estrategia funcional busca incrementar la productividad con base a los recursos. A continuación se relacionan las diferentes alternativas estratégicas que podrá tomar la organización, de acuerdo a las necesidades que se han detectado en el diagnóstico organizacional.

Tabla 1: Definición de las alternativas estratégicas

ESTRATEGIA DEFINICIÓN

Integración hacia adelante

Obtención de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas

Integración hacia atrás

Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los proveedores de una empresa

Integración horizontal

Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores

Penetración en el mercado

Búsqueda del aumento de la participación en el mercado de los productos o servicios actuales a través de importantes esfuerzos de mercadotecnia

Desarrollo del mercado

Introducción de los productos o servicios anuales en nuevas áreas geográficas

Desarrollo de productos

Búsqueda del incremento de las ventas por medio del mejoramiento de los productos o servicios actuales, o del desarrollo de nuevos productos.

Diversificación concéntrica

Adición de los productos o servicios nuevos, pero relacionados

Diversificación horizontal

Adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados para los clientes actuales

Recorte de gastos Reagrupación por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades

Enajenación Venta de una división o parte de la empresa

liquidación Venta de los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible

Fuente: Fred R, David. (2003). Conceptos de administración estratégica. 9ª edición. México: Editorial Pearson. pág. 161

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6.3.5.2 Planes de acción

Desde el contexto de la formulación estratégica los planes de acción hacen parte de las actividades que debe desarrollar cada área de la organización, a fin de monitorear, evaluar y hacer un seguimiento exhaustivo, ya que los planes de acción a implementar tienen sus lineamientos con base en la visión, misión, principios y valores de la compañía. Para el desarrollo de los planes de acción según Prieto (2008) una forma de llevar a cabo un plan de acción debe tener componentes como: metas, estrategias, tareas, tiempo, recursos, indicadores, responsables y productos esperados.

6.3.6 Plan de mercadeo

Es prudente considerar el plan de mercadeo según (Ferrell O. C. 2009, página 32) se considera como un plan de acción a seguir, un manual de implementación, evaluación y control de los procesos del mercadeo; es importante tener en cuenta que la información presentada en el plan de mercadeo debe ser completa, flexible, consistente y lógica.

Según (Ferrell O. C. 2009, página 33) la estructura del plan de marketing que se planteará será:

I. Resumen ejecutivo a. Sinopsis

b. Principales aspectos del plan de mercadeo

II. Análisis de la situación

a. Análisis del ambiente interno

b. Análisis del ambiente para el cliente

c. Análisis del ambiente externo

III. Análisis SWOT (Fortalezas, debilidades, oportunidades y peligros)

a. Fortalezas

b. Debilidades

c. Oportunidades

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d. Amenazas

e. Análisis de la SWOT

f. Establecimiento de un enfoque estratégico

IV. Metas y objetivos de mercadeo

a. Metas de mercadeo

b. Objetivos de mercadeo

V. Estrategias de mercadeo

a. Mercado meta primario y mezcla de mercadeo

b. Mercado meta secundario y mezcla de mercadeo

6.3.6.1 Modelo de las 5W aplicado para análisis de los clientes

Como herramienta de análisis del ambiente de los clientes, el modelo permite evaluar las conductas relevantes del comprador y las características del producto, el modelo de las 5W se refiere a: Who (quien), What (qué), Where (donde), When (cuando) y Why (por qué), estas preguntas permiten identificar y entender el mercado meta que debe tener la compañía.

6.3.7 Evaluación financiera

La función de la evaluación financiera es aportar información adecuada y verídica, que se muestra en un balance, el cual se encuentra compuesto por el activo, pasivo y patrimonio. Así mismo un estado de ganancias y pérdidas mide el nivel de utilidad o pérdida que genera la operación de la compañía. La razón de ser de esta información es manejar de manera eficiente el capital de trabajo, el nivel de efectivo, la cartera e inventarios y controlar la inversión allí presentada, de igual manera medir las relaciones con entes externos que proveen efectivo al negocio.

De la misma forma el objetivo de la evaluación financiera es maximizar el valor de la empresa el cual según (Anaya Ortiz 2009, página 215) puede ser medido a través del análisis por razones o indicadores que señala los puntos fuertes y débiles de un negocio e indica probabilidades y tendencias.

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6.3.7.1 Indicadores financieros

A partir del contexto financiero, los indicadores muestran diferentes relaciones entre el balance general y el estado de ganancias y pérdidas los cuales pueden ser utilizados como herramientas para un análisis financiero profundo de la empresa, entre los cuales se destacan, los indicadores de liquidez, endeudamiento, apalancamiento, actividad y de rendimiento. Así mismo se identifican indicadores como el DUPONT el cual según (Anaya Ortiz 2009, página 329) permite calcular la capacidad que posee la empresa para generar capital teniendo en cuenta la eficiencia y productividad de los activos así como la estructura del capital y el entorno en el cual se mueve.

6.3.7.2 Proyección financiera

El pronóstico financiero permite evaluar situaciones de particular interés para la toma de decisiones en una posible situación futura, ya que por medio de estimaciones y supuestos se pueden determinar políticas que lleven a la compañía a un futuro económico deseado, así mismo es utilizado como una herramienta para negociar con bancos y demás entidades de crédito, de la misma forma es un elemento fundamental para comparar resultados con una realidad futura.

Entre sus ventajas se destaca como un instrumento de control para declarar, puntualizar y corregir las posibles desviaciones de la planeación diseñada y los programas propuestos, así mismo permite sobresalir de los conflictos financieros, en lo que se refiere más exactamente a la reestructuración de pasivos de la compañía.

6.4 MARCO EMPRESARIAL

El conocimiento a través de los años ha llevado a los hombres a descubrir grandes cosas a todo nivel. Es por esta razón que para el desarrollo del presente proyecto fue importante y relevante identificar las principales características de la empresa Leather Store Colombia Ltda., las cuales permitieron a los investigadores tener una visión más clara de su objeto de estudio. Al respecto conviene decir que el marco empresarial del presente proyecto describió la empresa, contara su historia y dará a conocer algunos productos con los cuales la empresa Leather Store Colombia Ltda., trabaja en el mercado.

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6.4.1 Descripción de la Empresa

6.4.1.1 Razón Social

La empresa en la cual se desarrollo el siguiente proyecto tiene como razón social LEATHER STORE COLOMBIA LTDA., con Sigla LS COLOMBIA, como en su nombre figura es una sociedad con responsabilidades limitadas, es significativo recalcar que la empresa Leather Store Colombia Ltda., por su tamaño, es decir por el valor de sus activos aún no está obligada a tener un revisor fiscal, aunque si está obligada a llevar contabilidad por su tipo de constitución, el cual es de régimen común.

Leather Store Colombia Ltda., se encuentra ubicada en el barrio Restrepo en la ciudad de Bogotá más exactamente en la Carrera 23 Nº 17-42 Sur. , las instalaciones donde funciona la empresa son en arriendo.

6.4.1.2 Objeto social

Según la Cámara de Comercio de Bogotá, (2005), el objeto social de la sociedad será: 1) comercialización y distribución nacional e internacional de cueros de animal de cualquier especie, calzado, marroquinería, muebles y sus derivados, insumos y afines; 2) comercialización y distribución nacional e internacional de los productos químicos que intervienen en la fabricación de cueros de animal de cualquier especie.

6.4.1.3 “Reseña histórica” 2

Leather Store Colombia Ltda., es una idea de dos hermanos (Andrés y Juan Buitrago) que trabajan en el gremio de la distribución del cuero hace 5 años aproximadamente, tiempo en el cual conocieron parte del negocio. Uno en las ventas a los clientes y manejo de las diferentes tendencias y jerga propia del negocio (Andrés). Y el otro aprendió del manejo del negocio en la parte administrativa y contable (Juan).

2 ENTREVISTA con Andrés Buitrago, Socio de Leather Store Colombia Ltda.

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En este tiempo los hermanos tuvieron la oportunidad de manejar el negocio por año y medio ya que medio año la encargada estuvo enferma por medio año aproximadamente.

Para el próximo año por petición de los hermanos manejaron el negocio un tiempo más. En este tiempo los hermanos tuvieron la asesoría directa de los dueños del negocio, quienes a su vez son dueños de Curtiembres el Reno Ltda., y de la señora Sandra Palacios, gerente de la entidad en este tiempo.

Por problemas con el arriendo en el local donde funcionaba el negocio, ya que el dueño del inmueble decidió subir el valor del arriendo, además de que las ventas del negocio no eran las mejores y las continuas diferencias con los dueños llevaron a tomar la decisión a estos de cerrar el local.

En este momento los dos hermanos toman la decisión de abrir un local para la distribución de cueros, para esto emprenden un viaje a Calarca en Armenia y al Cerrito Valle donde conocen diferentes dueños de curtiembres entre los cuales están: Curtipieles Ltda. Curtaner Ltda., Inversiones J&D. Cia Ltda., Curtiembres Colter de Colombia Ltda., además de que en Bogotá tienen negocios con Procpieles Ltda.

Luego de esto con los ahorros de los dos hermanos, forman la sociedad y compran parte del inmobiliario necesario para el desarrollo del negocio a crédito a los dueños de Curtiembres el Reno Ltda., y con los créditos de los proveedores y el conocimiento de los clientes, en el año 2008 se da comienzo a Leather Store Colombia Ltda.

La empresa Leather Store Colombia Ltda., se dedico a la comercialización de cueros terminados para el calzado y la marroquinería, entre los cuales están, los becerros, cabros y diferentes napas (con flor corregida o plena flor). Además comercializa napas con diferentes grabados y estilos propios de cada uno de sus distribuidores.

También se distribuyen mapas de diferentes colores, las cuales se caracterizan por su calidad, suavidad y tacto, que les permiten a los clientes de la empresa Leather Store Colombia Ltda., fabricar artículos de la más alta calidad.

6.5 MARCO ESPACIAL

Para fines de la investigación se establece que el marco espacial fue el siguiente: La empresa Leather Store Colombia Ltda., se encuentra ubicada en territorio Colombiano. Más específicamente en el departamento de Cundinamarca. En el

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barrio Restrepo, localidad Antonio Nariño de la ciudad de Bogotá, según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística – DANE, (2007), indica que esta localidad constituye el 0.6% de la ciudad de Bogotá y el Barrio Restrepo un 73% de la localidad Antonio Nariño.

Es necesario recalcar que la empresa Leather Store Colombia Ltda., es parte integral de las organizaciones que conforman el gremio de la comercialización de cueros para marroquinería y calzado. De acuerdo con el según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística – DANE, (2009), en la localidad Antonio Nariño se encontraron 2.880 posibles empresas que pueden hacer parte de las cadenas productivas de productos alimenticios, cuero y calzado, textil y confección, construcción e ingeniería civil; dentro de los cuales se identifica como productos de mayor exportación los productos de cuero excepto calzado (39%), y bebidas no alcohólicas (11%), no obstante el sector denominado Barrio Restrepo debido a su estratégica ubicación geográfica es de fácil acceso, tanto para proveedores, comerciantes y compradores de cuero y otros productos, adicional a eso, se facilita el trabajo de los investigadores ya que es perfectamente claro que las empresas manufactureras de cuero (talleres de calzado, talleres de fabricación de bolsos y marroquinería) y gremios de comercialización de cuero se encuentran concentrados en esta zona geográfica.

7 DISEÑO METODOLÓGICO

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Según Méndez (2001) el estudio descriptivo permite establecer características demográficas, conductas y actitudes, además comportamientos de las personas y así mismo descubrir y comprobar la asociación de variables de la investigación. Para llevar a cabo el estudio descriptivo los investigadores tuvieron en cuenta la metodología planteada por Méndez para los estudios descriptivos, por ello se acudió a técnicas que permiten la recolección de información, las cuales son; la observación, las entrevistas y los cuestionarios, es necesario resaltar que la información recolectada se sometió a un proceso de codificación, tabulación y análisis estadístico, el cual permitió llevar a cabo los objetivos planteados por los investigadores, así mismo permitió comprobar las hipótesis de primer y segundo grado, teniendo en cuenta el estudio descriptivo y las conclusiones logradas. Se comprende que por medio de los instrumentos de recolección de información mencionados, los investigadores tuvieron herramientas que permitieron

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determinar las causas que llevaron a proponer un plan estratégico para la empresa Leather Store Colombia Ltda., de igual manera se tomaron en cuenta todas las sugerencias efectuadas por las personas que laboran en la empresa.

7.2 POBLACIÓN

Según Sampieri R (2003) la población se define como un conjunto de características específicas determinadas; también se define como un fenómeno a estudiar donde los elementos de la población poseen características definidas y comunes. Por consiguiente la base elegida para el desarrollo de esta investigación fue; todas aquellas personas que se dedican a la comercialización del cuero para la marroquinería y calzado. Así mismo esta población permitió obtener información para el desarrollo de la propuesta del plan estratégico para la empresa Leather Store Colombia Ltda.

7.2.1 Muestra

De acuerdo a lo anterior se definió la muestra, la cual según Sampieri R (2003) se define como un subgrupo de la población donde se recolectan datos de dicha población. Para los fines de la investigación de la empresa Leather Store Colombia Ltda., la muestra se determinó de forma no probabilística o dirigida, ya que según Sampieri (2003) los elementos de esta población son seleccionados cuidadosa y controladamente, porque tienen características específicas que se encuentran previamente definidas en el planteamiento del problema, cabe señalar que los sujetos elegidos en este tipo de muestra fueron seleccionados por decisión del grupo investigador. Para el caso especifico de la propuesta de un plan estratégico para la empresa Leather Store Colombia Ltda., se tuvo en cuenta los clientes y empleados de esta porque de acuerdo a las herramientas utilizadas brindaron la información para el desarrollo del proyecto, por lo anterior la muestra fue compuesta por cuarenta (40) clientes vinculados a la empresa y por cinco (5) funcionarios de la empresa, (1 administrativos, 1 gerente y 3 vendedores).

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7.3 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN

Según Méndez (2003) los métodos de investigación se definen como un proceso para la consecución del conocimiento, es importante resaltar que este proceso debe ser riguroso y de una manera lógica. A continuación se relacionan las herramientas que se utilizaron en el proceso de la propuesta de un plan estratégico la empresa Leather Store Colombia Ltda.

7.3.1 Método de observación

Según Méndez (2003) el método de observación es el proceso donde los investigadores perciben de manera deliberada aspectos y rasgos existentes por medio de un sistema de propósitos y criterios definidos, este método asegurara la obtención de resultados esperados y por lo tanto esta observación requiere una planeación además de una sistematización para obtener resultados, dicha sistematización se fundamenta en el marco teórico de la investigación. Es oportuno decir que en el proceso de observación se determinaron ocho ejes temáticos los cuales son: planeación, control, personal, calidad, mercadeo, tecnología, financiero y entorno externo, por esta razón se realizaron lecturas relacionadas con el tema de igual manera se realizaron visitas a las instalaciones de la empresa. Con base a lo anterior se desarrollaron los objetivos de la investigación y se demostraron las hipótesis, así mismo se dio una respuesta específica al problema identificado en la empresa Leather Store Colombia Ltda.

7.3.2 Método deductivo

Según Méndez (2003) este método permite crear explicaciones basado en situaciones particulares contenidas en una situación general, es relevante para dicho argumento la inducción y la deducción que forman parte integral de este método, debido a que son métodos de conocimiento complementarios, permitiendo a los investigadores definir el orden de la obtención de la información, las fuentes y la calidad de la misma. Así mismo tendrá relación directa con el problema, los objetivos y las hipótesis planteadas, es importante señalar que el conocimiento puede ser inductivo-deductivo o deductivo-inductivo. En esta investigación se desarrolló el método científico inductivo-deductivo ya que el grupo investigador a partir de premisas particulares, la observación el análisis y

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la clasificación de hechos derivó las hipótesis y soluciones del problema planteado.

7.3.3 Método de análisis

Según Méndez (2003) el método de análisis permite al investigador descubrir una explicación a la verdad, basado en el método científico creado por René Descartes, a través del método, de una manera paulatina se irá conociendo la realidad con base en relaciones causa efecto que se encuentran en el diagnóstico del problema. El método de análisis proporcionó a la investigación herramientas necesarias para la aprobación de las hipótesis, al mismo tiempo que encamino el desarrollo de los objetivos de la investigación y finalmente brindó una respuesta al problema planteado. De acuerdo a lo anterior el grupo investigador analizó el estado en que se encontraba la empresa frente a otras empresas del mismo sector con la aplicación de una encuesta, de igual manera con las entrevistas realizadas a las personas que laboran en la empresa se obtuvo más información lo cual permitió el desarrollo de los perfiles y matrices del diagnóstico estratégico.

7.3.4 Método de síntesis

Según Méndez (2003) el método de síntesis implica la consecución de dos procesos definidos como el análisis y la síntesis, de esta manera se definirán los elementos que permitan explicar a donde se quiere llegar con base a un presupuesto. El método de síntesis proporcionó a la investigación los resultados esperados de la misma; dando respuestas a las causas que ocasiona el problema a la empresa Leather Store Colombia Ltda. Es de significativa importancia decir que en el desarrollo de los perfiles y matrices realizadas por el grupo investigador se evidencia lo anteriormente planteado. En este punto es importante mencionar que esto permitió a los investigadores resolver el problema planteado y que además permitió un correcto desarrollo de la investigación, así mismo dio veracidad a la investigación.

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7.4 FUENTES PRIMARIAS

Para el desarrollo de la investigación se tomaron como fuentes primarias, una encuesta dirigida a los clientes para determinar qué área estratégica merece mayor atención, igualmente se aplicó una encuesta a los dueños y trabajadores de la empresa, para determinar el horizonte de la misma. De la misma manera se aplicaron herramientas de carácter cualitativo y cuantitativo, como el diagnóstico estratégico con los siguientes instrumentos: matriz DOFA, matriz POAM y MPC, perfil de capacidad interna de la compañía (PCI), y matriz de impacto, la matriz 5W, las cuales proporcionaron las herramientas para determinar las necesidades de la empresa y las bases para el diseño de la formulación estratégica respectivamente.

Es preciso advertir que estos son modelos teóricos, los cuales fueron aplicados según lo desarrollado en el marco teórico.

7.4.1 Encuesta

Según Lamb. Charles W (2006) el tipo de encuesta a aplicar será la entrevista ejecutiva debido a que permite tener un contacto directo con personas relacionadas con productos y servicios industriales, en este tipo de encuesta se debe identificar a las personas que tienen que ver directamente con las decisiones de compra del producto y receptores del servicio prestado por la empresa.

Para ello se diseñó y aplicó un cuestionario el cual proporcionó criterios de evaluación de la propuesta de un plan estratégico para la empresa Leather Store Colombia Ltda., las preguntas realizadas son de tipo cerrado, ya que restringe al entrevistado a seleccionar respuestas determinadas, es decir opción múltiple, que a su vez permitió un análisis más efectivo y preciso.

7.5 FUENTES SECUNDARIAS

En el desarrollo de la investigación para la empresa Leather Store Colombia Ltda. se hace necesario indicar que es el primer estudio de este tipo realizado a la empresa por iniciativa de los investigadores y posterior aprobación de los dueños de la misma debido a esto don Andrés Saavedra fundador de la misma proporciono la información necesaria que se ha recopilado durante la trayectoria de la empresa, información que es relevante para la investigación, así mismo los trabajos de grado realizados en la universidad de la Salle en gerencia estratégica que sirvieron como referente para el desarrollo de la investigación.

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8 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Para el desarrollo de las siguientes matrices se realizó una encuesta dirigida a los clientes y funcionarios de la compañía, así como una entrevista a los directivos de la organización, también se realizaron lecturas e investigaciones del sector en el cual se encuentra ubicada la empresa y por último visitas las instalaciones de la empresa.

En el anexo 1 “Formato de entrevista y encuesta realizada” se encuentra la evidencia de la metodología utilizada por el equipo investigador para recolectar la información.

8.1 PERFILES Y MATRICES (Análisis interno)

Para el desarrollo de la solución de esta investigación se utilizaron los perfiles y matrices que permitieron realizar el análisis interno de la empresa los cuales se desarrollan a continuación:

8.1.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Se presenta el desarrollo de un instrumento denominado Matriz de Evaluación de Factores Internos, el cual determina y evalúa las fortalezas y debilidades y resume las más importantes, de esta manera ofrece un panorama para la empresa a analizar.

32

Tabla 2: Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

FORTALEZAS PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO

1. El portafolio de productos es complejo y competitivo 0,08 4 0,32

2. Buena calidad de los productos 0,07 4 0,28

3. Conocimiento del negocio. 0,08 4 0,32

4. Experiencia comercial. 0,07 4 0,28

5. El equipo humano de la organización es altamente calificado 0,05 4 0,2

6. Logística de transporte y entrega de productos 0,07 4 0,28

7. Disponibilidad de canales de Distribución. 0,07 4 0,28

8. Manejo de indicadores de liquidez y rentabilidad. 0,08 4 0,32

DEBILIDADES PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO1.     La empresa Leather Store Colombia LTDA adolece de una

planeación estratégica 0,07 1 0,07

2.     No tiene una política de ventas definida 0,05 1 0,05

3.     No existen objetivos a corto y largo plazo 0,05 1 0,054.     No se evidencia el planteamiento de una visión y misión

estructurada 0,04 1 0,04

5.     Carece de una planeación financiera 0,06 1 0,066.     No posee metodología y sistemas proyección de presupuestos

de ventas 0,04 2 0,08

7.     Parámetros para evaluar el desempeño de la empresa. 0,06 1 0,06

8.     No manejan indicadores de productividad. 0,06 2 0,12

TOTAL 1 2,81

MATRIZ MEFI PARA LA EMPRESA LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

1

4

ES EL PEOR PANORAMA

ES EL MEJOR PANORAMA Fuente: Grupo investigador

8.1.1.1 Análisis Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

El promedio ponderado es de 2,81 para la empresa Leather Store Colombia Ltda, según el resultado arrojado por la matriz MEFI, significa que se encuentra en una situación interna favorable para la empresa y que sus fortalezas están siendo aprovechadas. Es prudente indicar que la empresa no tiene un plan de mercadeo, ni una planeación estratégica que le permita alcanzar sus metas, lo cual es un cimiento fundamental para la empresa, pues la falta de estos elementos no le permite a la empresa definir su negocio, ni tener una visión a largo plazo, las cuales serian alcanzables con las estrategias que brinda la planeación.

8.1.2 Matriz de Perfil de Capacidad Interna (PCI)

A continuación se presenta el desarrollo de la matriz del perfil competitivo, la cual enuncia las capacidades internas que la empresa desarrolla, las cuales son: capacidad directiva, competitiva, financiera, tecnológica y talento humano, así como el impacto que tiene cada una de estas en la empresa.

33

Es sensato decir que los factores utilizados en la matriz del Perfil de Capacidad Interna (PCI) son más amplios que los factores utilizados para el desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) puesto que utiliza datos específicos.

Tabla 3: Matriz Perfil de Capacidad Interna (PCI)

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Conoce de la competencia las capacidades X X

Conoce de la competencia sus estrategias X X

Objetivos corporativos X X

Objetivos de crecimiento X X

Objetivos de rentabilidad X X

Objetivos de desarrollo humano X X

Objetivos orientados al cliente X X

Estrategias corporativas X X

Estrategias genéricas X X

Estrategias para el crecimiento de la empresa X X

Se ha definido sistemas de control y evaluación X X

Calidad del producto X X

Innovación en los productos X X

Portafolio de productos X X

Capacidad de Generar valor a los productos X X

Productos por tipo de cliente X X

Promociones X X

Lealtad y satisfacción del cliente X X

Garantias y sistemas de conservación de clientes X X

Administración base de datos de los clientes X X

Calidad Atencion al cliente X X

Programas Post - Venta X X

Tiempos de entrega de los Pedidos X X

Logistica de transporte y entrega de productos X X

Información historica de Pedidos y Ventas X X

Disponibilidad de canales de Distribución. X X

Imagen de la empresa X X

Planeación y dirección. X X

Diseño de los objetivos X X

Experiencia comercial X X

Comunicación y control interno X X

Indicadores de gestión por área X X

Productividad. X X

Uso de planes estrategicos X X

Visión empresarial X X

Misión empresarial X X

Diseño de politiicas y valores de la Compañía X X

Estategias de Publicidad y mercardeo X X

Evaluación del mercado y competidores X X

Participación mercado nacional X X

Conocimiento de la competencia X X

Velocidad de respuesta a los cambios del mercado X X

MATRIZ PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

IMPACTO

CAPACIDAD COMPETITIVA

PRODUCTO

CAPACIDAD DIRECTIVA

GRADOGRADO

FORTALEZAS DEBILIDADES

CLIENTE

EMPRESA

MERCADO

34

Planeación financiera X X

Control financiero( indicadores) X X

Metodologia y sistemas proyección de presupuestos de ventas X X

Rentabilidad X

liquidez X X

Capacidad de respuesta al cambio de factores Economicos X X

Rentabilidad por producto X X

Definición de politicas de precio X X

Habilidad de competir con precios X X

Posición financiera de la empresa dentro del sector X X

Estabilidad y control de Costos y gastos X X

Rotación de inventarios X X

Inportancia de la tecnología para su negocio X X

Influencia de la tecnología en su negocio X X

Tecnología de la información y equipos cuenta su competencia directa X X

Sistema de evaluación de desempeño para las personas X X

Parámetros para la selección de personal X X

Parámetros para evaluar el desempeño X X

Planes de motivación X X

Descripción clara y documentada de los cargos X X

Programas o planes de capacitación X X

Planes de bienestar social X X

CAPACIDAD TECNOLOGICA

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

CAPACIDAD FINANCIERA

Fuente: Grupo investigador

8.1.2.1 Análisis Matriz de Perfil de Capacidad Interna (PCI)

Con la siguiente matriz se busca identificar, las fortalezas y debilidades internas de la empresa Leather Store Colombia Ltda., para determinar grupos estratégicos de trabajo, es por esta razón que la matriz ha sido dividida en sectores como lo son: capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad financiera, capacidad tecnológica y capacidad de talento humano, las cuales se analizan a continuación:

Capacidad directiva

Podemos identificar que la empresa Leather Store Colombia Ltda., en la capacidad directiva muestra una debilidad representativa en lo que se refiere a la planeación estratégica de la empresa, ya que se observó que el impacto más alto se encuentra en las debilidades de tipo estratégico las cuales se evidencian en la matriz. Por otro lado es importante resaltar que esta área estrategia requiere de una atención prioritaria, ya que no cuenta con fortalezas y se evidencia que no ha tenido un manejo ni se le ha dado la importancia que requiere.

Capacidad competitiva

Para el desarrollo de la capacidad competitiva, se ha dispuesto una división del perfil el cual se expone de la siguiente manera: producto, cliente, empresa y mercado.

35

Se identifico que la empresa Leather Store Colombia Ltda, posee una alta calidad en sus productos y un amplio portafolio de los mismos; no obstante no existe una segmentación de productos por cliente y la innovación de productos es relativa, así mismo no se evidencia una planeación en lo que se refiere a mercadeo, ya que no realizan promociones ni se genera valor a los productos.

También es prudente mencionar que en relación con el cliente hay un gran desarrollo, porque se evidencia que las debilidades presentadas son bajas aunque de gran impacto; lo que indica un desarrollo puesto que la empresa está trabajando por satisfacer las necesidades de sus clientes.

Además con relación a la empresa sus principales debilidades se ven en: el desarrollo estratégico de la empresa (visión, misión y objetivos) y en relación al proceso de implementación de una marca. Sus principales fortalezas son el conocimiento que tienen del negocio, la imagen que han creado y su fluida comunicación.

Y para terminar con relación al mercado se evidencia un pobre desarrollo en este ítem ya que la empresa tiene conocimiento de variables correspondientes a este campo pero de una manera muy tenue.

Capacidad financiera

En este perfil se evidencia la falta de planeación de los recursos financieros de la compañía, esta falencia no le permite a la empresa maniobrar de ninguna manera con variables como son: precio, gastos y costos. Así mismo es natural mencionar que las personas que intervienen directamente en este factor tienen conocimientos mínimos en el tema.

Capacidad tecnológica

En la capacidad tecnológica se identifica que no requiere gran atención, ya que la empresa tiene claro el papel de la tecnología y la aplica de manera efectiva para el negocio.

Capacidad del talento humano

La empresa carece de elementos de evaluación del desempeño de sus colaboradores y no cuenta con una descripción o manual de funciones que identifique el rol de cada miembro de la organización, no obstante los parámetros de la selección del personal están definidos, pero estos parámetros no constituyen un factor de alto impacto en la organización.

36

8.1.3 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

A continuación se presenta el desarrollo de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC), la cual permite identificar los aspectos más importantes de la capacidad competitiva y el impacto de cada uno de ellos en la empresa, lo anterior teniendo en cuenta los competidores directos y la información extraída de la Matriz Perfil de Capacidad Interna (PCI), para el desarrollo de esta matriz se tuvo en cuenta un peso o importancia según la relevancia de cada factor, y se otorgo una calificación estimada siendo uno (1) el peor panorama y cuatro (4) el mejor panorama.

Tabla 4: Matriz Perfil Competitivo (MPC)

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Calidad del producto X X

Innovación en los productos X X

Portafolio de productos X X

Lealtad y satisfacción del cliente X X

Calidad Atencion al cliente X X

Planeación y dirección. X X

Experiencia comercial X X

Uso de planes estrategicos X X

Estategias de Publicidad y mercardeo X X

Evaluación del mercado y competidores X X

Participación mercado nacional X X

Conocimiento de la competencia X X

Velocidad de respuesta a los cambios del mercado X X

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) PARA LA EMPRESA LEATHER STORE COLOMBIA

LTDA

FORTALEZAS DEBILIDADES

CAPACIDAD COMPETITIVA

GRADO GRADO

IMPACTO

Fuente: Grupo investigador

37

8.1.3.1 Ponderado Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Tabla 5: Ponderado Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

FACTORES PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO

Calidad del producto 0,1 4 0,4

Innovación en los productos 0,07 3 0,21

Portafolio de productos 0,08 4 0,32

Lealtad y satisfacción del cliente 0,07 1 0,07

Calidad Atencion al cliente 0,08 2 0,16

Planeación y dirección. 0,1 1 0,1

Experiencia comercial 0,07 4 0,28

Uso de planes estrategicos 0,09 1 0,09

Estategias de Publicidad y mercardeo 0,08 3 0,24

Evaluación del mercado y competidores 0,07 1 0,07

Participación mercado nacional 0,06 1 0,06

Conocimiento de la competencia 0,06 3 0,18

Velocidad de respuesta a los cambios del mercado 0,07 3 0,21

TOTAL 1 2,39

PONDERADO MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC)

1

4

ES EL PEOR PANORAMA

ES EL MEJOR PANORAMA Fuente: Grupo investigador

8.1.3.2 Análisis y Evaluación de La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Al identificar los aspectos más importantes de la capacidad competitiva de la empresa Leather Store Colombia Ltda., se recalca que según el promedio ponderado de 2.39, la compañía se encuentra en una situación competitiva poco favorable ya que las debilidades de alto impacto que posee la empresa tienen una participación más alta que las fortalezas más representativas, no obstante una de las fortalezas representativas como lo es el portafolio de productos, tiene su razón de ser en la calidad de los mismos y en el reconocimiento de los clientes, debido a la garantía y respaldo otorgado, lo cual sitúa estos dos factores como fortalezas principales.

Así mismo la experiencia comercial unida a la innovación de productos, permite establecer estrategias para la atracción de clientes potenciales; claro está que es necesario realizar una mejor aplicación estas capacidades, con el fin de incrementar el impacto de las fortalezas con una calificación baja, como lo son las estrategias de publicidad y mercadeo, el conocimiento de los competidores y la velocidad de respuesta a los cambios del mercado.

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Es preciso indicar que debido al sector en el que se encuentra la empresa, existe una gran cantidad de competidores directos, adicional a ello la empresa no ha efectuado una evaluación completa del mercado y de sus competidores, por ello este agente de desconocimiento sitúa estos factores como debilidades de alto impacto; pues el desconocimiento también afecta la participación en el mercado nacional y a su vez permite la deserción de los clientes, la cual podría ser resarcida realizando una mejor aplicación de la experiencia comercial.

Finalmente se concluye que es necesario realizar una planeación estratégica adecuada con el fin de evaluar el mercado y los competidores directos, de esta manera establecer estrategias que permitan mantener a los clientes y usar planes estratégicos para bloquear la entrada de nuevos competidores, para así obtener una participación superior en el mercado nacional y una mayor visibilidad en el medio.

8.2 PERFILES Y MATRICES (Análisis externo)

Para el desarrollo de la investigación se utilizaron los perfiles y matrices que permitieron realizar el análisis externo de la empresa los cuales se desarrollan a continuación:

8.2.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

A continuación se presenta la matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) la cual permite sintetizar y valorar la información obtenida de las oportunidades y amenazas identificadas como factores críticos que determinan el éxito de la empresa en el sector en el que se desenvuelve, lo anterior teniendo en cuenta un peso o importancia según la relevancia de cada factor, y otorgando una calificación estimada siendo uno (1) el peor panorama y cuatro (4) el mejor panorama.

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Tabla 6: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO

1. Inversión de nuevos socios 0,09 4 0,36

2. Expansión locativa 0,08 4 0,32

3. Alianza con otras empresas para conquistar nuevos mercados 0,07 4 0,28

3. Tendencia de consumo cambiante. 0,07 3 0,21

5. La feria EICE para industriales del calzado y marroquinería 0,03 3 0,09

6. Diseño de nuevos productos. 0,07 3 0,21

7. Globalización de la información: 0,07 4 0,28

8. Crecimiento del sector 0,08 4 0,32

AMENAZAS PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO

1. Aumento de la competencia 0,07 1 0,07

2. Incremento del desempleo 0,08 1 0,08

3. No hay diversificación del negocio 0,04 2 0,08

4. Existen productos sustitutos ( Tela, Plástico) 0,06 1 0,06

5. Existen facilidades para los importadores de productos sustitutos. 0,05 1 0,056. El estado amenaza a las curtiembres con la nueva legislación de

desechos industriales 0,03 2 0,06

7. La crisis económica de Venezuela y Ecuador. 0,06 1 0,06

8. Reformas tributarias 0,05 1 0,05

TOTAL 1 2,58

MATRIZ MEFE PARA LA EMPRESA LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

1

4

ES EL PEOR PANORAMA

ES EL MEJOR PANORAMA Fuente: Grupo investigador

8.2.1.1 Análisis Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

El promedio ponderado es de 2,58 para la empresa Leather Store Colombia Ltda, según el resultado arrojado por la matriz MEFE, significa que se encuentra en una situación externa favorable para la empresa y que sus oportunidades están siendo aprovechadas de forma positiva como lo es las oportunidades de alianzas estratégicas, diversificación de productos y la prestación del servicio, lo cual hace que esta empresa tenga un fuerte posicionamiento en el mercado el cual no ha sido aprovechado debido a la falta de un plan estratégico estructurado. 8.2.2 Matriz de Perfil de Capacidad Externa (POAM) A continuación se presenta la Matriz Perfil de Capacidad Externa (POAM) la cual permite evaluar los factores externos identificados; como lo son: económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos y geográficos, los cuales se establecen como oportunidades o amenazas y a su vez se les asigna un grado de impacto teniendo en cuenta la relevancia que tienen dentro de la empresa.

40

Tabla 7: Matriz Perfil de Capacidad Externa (POAM)

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

TLC X X

Relaciones comerciales con Venezuela X X

Relaciones comerciales con Ecuador X X

Leyes Arancelarias X X

Expectativas del crecimiento del sector X X

Politica Fiscal X X

Estabilidad cambiaria X X

Desempleo X X

Reformas tributarias X X

TLC X X

Eleccion de presidente X X

Incremento de la resposabilidad publica de los politicos X X

Situacion del pais X X

Incremento del indice de desempleo X X

Tendencia de consumo cambiantes X X

Estratificacion X X

Politica salarial X X

Proceso de redistribucion de la presencia de balance social X X

Incremento del indice de delincuencia X X

Facilidad de acceso a la tecnologia X X

Globalizacion de la informacion X X

Altos costos de la tecnologia X X

Alianzas estratagicas X X

Crecimiento del sector X X

Nuevos competidores X X

Apertura de nuevos mercados X X

Inversion extrangera directa X X

Ubicación estrategica X X

Aceso vial X X

MATRIZ PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA (POAM)

GEOGRAFICOS

ECONOMICOS

POLITICO

SOCIALES

TECNOLOGICOS

COMPETITIVOS

GRADO GRADO

IMPACTOOPORTUNIDAD AMENAZA

Fuente: Grupo investigador

8.2.2.1 Análisis Perfil de Capacidad Externa (POAM)

Conforme a los factores externos identificados en la matriz y de acuerdo a la incidencia de cada uno de ellos dentro de la empresa y la forma en que pueden influir en el crecimiento de la misma se llegó a las siguientes conclusiones:

41

En los factores económicos se evidencia el alto impacto que tienen todos los factores en la operación de la empresa, ya que las expectativas y crecimiento de la misma dependen de la situación económica del país así como de las relaciones con países vecinos, no obstante también se identifican grandes amenazas con las leyes arancelarias y las políticas fiscales.

Asimismo en lo político se evidencia la influencia de los TLC, las reformas tributarias como grandes amenazas, pero la coyuntura del país y la elección de un nuevo presidente deben incidir de manera positiva en la creación de oportunidades para la empresa.

Con relación a lo social se evidencian factores como el desempleo y la delincuencia como posibles amenazas para la empresa, pero la política salarial, la estratificación y la tendencia del cambio del consumo de las personas como oportunidades.

De igual forma es preciso indicar que los factores tecnológicos, como lo son la globalización de la información y el acceso a la tecnología, son factores primordiales para la empresa, ya que son formas de realizar la administración del conocimiento y mediante la implementación de nuevas tecnologías y acceso a la información se puede ser más competitivo.

En el entorno competitivo la empresa cuenta con grandes oportunidades como lo son: las alianzas estratégicas, el crecimiento del sector y la apertura de nuevos mercados, pero entre sus grandes amenazas se encuentran la inversión extranjera directa e indirecta y la aparición de nuevos competidores.

Por último dentro del factor geográfico se identifica la ubicación de la empresa como un factor de gran impacto, ya que se encuentra en un sector de gran movimiento para el objeto social de la misma, de igual forma la empresa se encuentra en un sector con acceso vial privilegiado que facilita la movilidad de clientes y funcionarios.

8.3 PERFILES Y MATRICES (DIAGNÓSTICO)

Para determinar el diagnóstico de la empresa se tuvo en cuenta los perfiles y matrices desarrollados en el análisis interno y externo ya que brindan la información elemental de los factores más importantes y proporcionan las herramientas básicas del proceso para la formulación de estrategias.

Los perfiles y matrices para el diagnóstico se efectúan con el fin de determinar un plan estratégico para la empresa Leather Store Colombia Ltda.

42

8.3.1 Diagnóstico de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas

A continuación se presentan las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas derivadas de los resultados obtenidos en el análisis interno y externo, desarrollado por el grupo investigador, seguidamente se presentan los componentes de mayor relevancia para el desarrollo de la matriz DOFA. Debilidades:

1. La empresa Leather Store Colombia LTDA adolece de una planeación estratégica.

2. No tiene una política de ventas definida. 3. No existen objetivos a corto y largo plazo. 4. No se evidencia el planteamiento de una visión y misión estructurada. 5. Carece de una planeación financiera. 6. No posee metodología y sistemas de proyección de presupuestos de

ventas. 7. Parámetros para evaluar el desempeño de la empresa. 8. No manejan indicadores de productividad.

Oportunidades:

1. Inversión de nuevos socios. 2. Expansión locativa. 3. Alianza con otras empresas para conquistar nuevos mercados. 4. Tendencia de consumo cambiante. 5. La feria EICE para industriales del calzado y marroquinería. 6. Diseño de nuevos productos. 7. Globalización de la información. 8. Crecimiento del sector.

Fortalezas:

1. El portafolio de productos es complejo y competitivo. 2. Buena calidad de los productos. 3. Conocimiento del negocio. 4. Experiencia comercial. 5. El equipo humano de la organización es altamente calificado. 6. Logística de transporte y entrega de productos. 7. Disponibilidad de canales de Distribución. 8. Manejo de indicadores de liquidez y rentabilidad.

43

Amenazas:

1. Aumento de la competencia. 2. Incremento del desempleo. 3. No hay diversificación del negocio. 4. Existen productos sustitutos ( Tela, Plástico). 5. Existen facilidades para los importadores de productos sustitutos. 6. El estado amenaza a las curtiembres con la nueva legislación de desechos

industriales. 7. La crisis económica de Venezuela y Ecuador. 8. Reformas tributarias.

ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS A continuación se analiza cada uno de los factores determinados a través del análisis interno y externo desarrollado. Debilidades:

1. La empresa Leather Store Colombia adolece de una planeación estratégica: a razón de esto la empresa no puede definir su negocio, ni tener una visión a largo plazo que le permita utilizar las estrategias que brinda la planeación estratégica y de esta manera alcanzar la visión a largo plazo que se propone.

2. No tiene una política de ventas definida: la falta de este elemento genera conflictos entre los vendedores y perjuicios económicos para la empresa, los cuales se ven reflejados en las utilidades de la operación de ventas

3. No existen objetivos a corto y largo plazo: la carencia de este elemento no proporciona a la compañía herramientas para medir sus decisiones a corto ni largo plazo.

4. No se evidencia el planteamiento de una visión y misión estructurada: por lo tanto no se puede definir de manera acertada el negocio ni permite proyectar la organización hacia donde se pretende llegar.

44

5. Carece de una planeación financiera: a razón de lo anterior la empresa no maneja eficiente y eficaz de los recursos financieros de la empresa.

6. No posee metodología y sistemas proyección de presupuestos de ventas: lo cual genera en la compañía sobrecostos ya que compra materiales sin tener en cuenta la demanda de los mismos.

7. Parámetros para evaluar el desempeño de la empresa: esta falencia genera problemas para medir el desempeño de la empresa y la posición que tiene frente a los competidores en el mercado.

8. No manejan indicadores de productividad: lo cual impide medir la eficiencia en los procesos internos y externos de servicio.

Oportunidades:

1. Inversión de nuevos socios: la inyección de capital por parte de una persona externa, representa sin duda una oportunidad para el negocio por cuanto permite sanear las finanzas, adquirir nuevos equipos, más materias primas e incursionar en nuevos mercados.

2. Expansión locativa: el crecimiento en el mercado le garantiza a la empresa generar mayores ingresos y reconocimiento en el medio.

3. Alianza con otras empresas para conquistar nuevos mercados: la alianza estratégica le permitirá a la empresa realizar nuevas transacciones económicas que le permitan prosperidad económica.

4. Tendencia de consumo cambiante: genera condiciones para explorar nuevos nichos de mercado para la empresa.

5. La feria EICE para industriales del calzado y marroquinería: este tipo de eventos permite que clientes nacionales y extranjeros conozcan la organización y sus productos de manera personal motivándolos a realizar compras e inversiones.

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6. Diseño de nuevos productos: significa la ampliación del portafolio y proporciona nuevas alternativas a los clientes.

7. Globalización de la información: esto aporta nuevos conocimientos a la

empresa

8. Crecimiento del sector: lo cual le facilita a la empresa expandirse y generar nuevas relaciones comerciales y financieras.

Fortalezas

1. El portafolio de productos es complejo y competitivo: atraer todo tipo de clientes y proporcionar una amplia gama de productos.

2. Buena calidad de los productos: los productos que ofrece la empresa son

sin duda de buena calidad, la compañía se ha especializado en corregir sus procesos contribuyendo así a la oferta de productos con altos estándares de competitividad.

3. Conocimiento del negocio: el conocimiento del negocio permite a la

compañía anticiparse a las necesidades de los clientes y actuar frente a las posibles problemáticas.

4. Experiencia comercial: La empresa se caracteriza por su alto nivel en

servicio al cliente, esta fortaleza ha contribuido a la consecución de nuevos clientes para la organización.

5. El equipo humano de la organización es altamente calificado: lo cual

facilita llevar a cabo todo tipo de reingenierías y procesos de mejora.

6. Logística de transporte y entrega de productos: proporciona una mejor prestación de servicios de manera ágil y acorde a las necesidades de los clientes.

7. Disponibilidad de canales de Distribución: asegura y facilita la

ampliación del horizonte comercial de la empresa.

8. Manejo de indicadores de liquidez y rentabilidad: indica de manera racional y concreta las posibles decisiones financieras.

46

Amenazas

1. Aumento de la competencia: siendo un factor que no se puede controlar, dificulta las posibles relaciones con clientes y proveedores

2. Incremento del desempleo: siendo una variable macroeconómica que no

se puede controlar su importancia radica en una disminución directa del consumo de los productos por parte de los clientes de la empresa.

3. No hay diversificación del negocio: a razón de esto no se pueden satisfacer completamente las demandas de los clientes.

4. Existen productos sustitutos (Tela, Plástico): Los productos sustitutos

se convierten en una gran amenaza ya que son de mayor consumo y a un precio más bajo, lo cual genera una disminución en la participación de la organización en el mercado.

5. Existen facilidades para los importadores de productos sustitutos: lo

cual genera problemas económicos graves para las empresas del sector. 6. El estado amenaza a las curtiembres con la nueva legislación de

desechos industriales: se generaría un desabastecimiento de productos en el mercado nacional.

7. La crisis económica de Venezuela y Ecuador: son clientes potenciales

para el sector.

8. Reformas tributarias: influyen directamente en el margen de utilidad y estabilidad financiera de la compañía.

8.3.1.1 Matriz DOFA

A continuación se presenta el desarrollo de la matriz DOFA, la cual sirve como instrumento metodológico para la formulación de estrategias mediante el cruce de las variables identificadas, en las cuales se establecen estrategias (FO) o estrategias de crecimiento, estrategias (DO) las cuales son estrategias de supervivencia, estrategias (FA) para eliminar amenazas mediante el aprovechamiento de las fortalezas y estrategias (DA) para enfrentar una situación de difícil de superación.

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Tabla 8: Matriz Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)

OPORTUNIDADES AMENAZAS1. Inversión de nuevos socios 1. Aumento de la competencia

2. Expansión locativa 2. Incremento del desempleo

3. Alianza con otras empresas para conquistar nuevos

mercados 3. No hay diversificación del negocio

4. Tendencia de consumo cambiante. 4. Existen productos sustitutos ( Tela, Plástico)

5. La feria EICE para industriales del calzado y

marroquinería

5. Existen facilidades para los importadores de productos

sustitutos.

6. Diseño de nuevos productos.

6. El estado amenaza a las curtiembres con la nueva legislación

de desechos industriales

7. Globalización de la información: 7. La crisis económica de Venezuela y Ecuador.

8. Crecimiento del sector 8. Reformas tributarias

FORTALEZAS FO FA

1. El portafolio de productos es complejo y competitivo

Establecer estrategias que permitan atraer clientes

potenciales F4, O5

Aprovechar el portafolio de productos y la buena calidad de los

mismos, para minimizar el impacto del aumento de la

competencia, y los productos sustitutos existentes F1, F2, A1, A4,

A5

2. Buena calidad de los productos

Establecer mecanismos que permitan la obtención de

información para el diseño de nuevos productos F7, O6

Aplicar el conocimiento del personal altamente capacitado, en la

creación nuevas líneas de producto y en la búsqueda de nichos de

mercado. F5, A3

3. Conocimiento del negocio.

Determinar tendencias del sector, mediante el análisis

de la información F5, O7

Crear políticas de Stock de inventario para minimizar el impacto de

la competencia a través de productos sustitutos. F6, F7, A4, A5

4. Experiencia comercial.

Diseñar un plan de mercadeo el cual permitirá tener una

mayor participación en el mercado y un mayor

reconocimiento. F1, F2, F3, F4, F5, O8

Aumentar la participación en el mercado nacional para minimizar la

posible crisis con países vecinos que acceden a los productos de

la empresa F1, F2, F3, F4, A7

5. El equipo humano de la organización es altamente

calificado

Desarrollar un plan financiero para determinar las

necesidades financieras de la organización y plantear

un mapa de ruta para la compañía F1, F2, F3, F4, F5,

O1, O2, O3

Preparar un plan estratégico, para mitigar el impacto de la

competencia y la crisis económica interna F1, F2, F3, F4, F5. F6,

A1, A3, A4, A5, A7

6. Logística de transporte y entrega de productos

Diversificar el portafolio de productos con el fin de

aprovechar el crecimiento del mercado a nivel local y

nacional, para que de esta forma tenga una mayor

Desarrollar estrategias financieras para mitigar el posible impacto,

y maximizar los beneficios de la posible reforma tributaria F5,A8

7. Disponibilidad de canales de Distribución.

Realizar alianzas estratégicas corporativas, con el fin

de incrementar la participación en el mercado y

fortalecer la liquidez financiera. F8, O1, O3

8. Manejo de indicadores de liquidez y rentabilidad.

Desarrollar un plan estratégico para aprovechar el

crecimiento del sector de manera eficiente F3, O8

DEBILIDADES DO DA

1.     La empresa Leather Store Colombia LTDA adolece de

una planeación estratégica

Diseñar un plan estratégico que establezca objetivos a

corto plazo y permita una expansión acorde con la

compañía D1,D3,O2

Diseñar un plan de mercadeo para mitigar las diferentes falencias

de los productos y establecer una política de ventas

D2,A1,A2,A4,A5

2.     No tiene una política de ventas definidaDiseñar un plan financiero para medir la conveniencia

de inversión de posibles socios D5,O1

Diseñar un plan estratégico para modelar estrategias que permitan

superar la crisis económica D1,A7

3.     No existen objetivos a corto y largo plazo

Diseñar un plan de marketing para determinar

presupuestos y proyecciones de ventas, además así

establecer estrategias que permitan aprovechar las

ferias D6,O5

Diseñar el plan financiero que permita identificar y planificar las

posibles amenazas o virtudes financieras que pueda ofrecer el

gobierno a través de las reformas tributarias D5, A8

4.     No se evidencia el planteamiento de una visión y misión

estructurada

Elaborar indicadores que permitan medir desempeño

D7,O7

5.     Carece de una planeación financiera

Diseñar la misión y de esta manera marcar un camino

con el fin de aprovechar las oportunidades que brinda el

sector D4, O8

6.     No posee metodología y sistemas proyección de

presupuestos de ventas

Elaborar indicadores que permitan medir el desempeño

y productividad de la compañía D7,O8

7.     Parámetros para evaluar el desempeño de la empresa.

Diseñar la visión para determinar el rumbo de la

compañía y así definir las posibles alianzas o caminos

que quiera tomar la empresa D4, O1,O2

8.     No manejan indicadores de productividad.

Elaborar objetivos que permitan marcar el camino para

aprovechar las oportunidades que brinda el sector D4,

O8

MATRIZ DOFA

Fuente: Grupo investigador

8.3.2 Matriz de Impacto DOFA

A continuación se presenta la matriz de impacto, en la cual se determina una calificación del impacto (alto, medio o bajo), que tiene cada uno de los factores evaluados en la matriz DOFA.

48

Tabla 9: Matriz de Impacto DOFA

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

1. El portafolio de productos es complejo y

competitivo X 1. Inversión de nuevos socios

X 2. Buena calidad de los productos

X 2. Expansión locativa

X 3. Conocimiento del negocio.

X 3. Alianza con otras empresas para conquistar

nuevos mercados X 4. Experiencia comercial.

X 3. Tendencia de consumo cambiante.

X 5. El equipo humano de la organización es

altamente calificado X 5. La feria EICE para industriales del calzado y

marroquinería X 6. Logística de transporte y entrega de

productos X 6. Diseño de nuevos productos.

X 7. Disponibilidad de canales de Distribución.

X 7. Globalización de la información:

X 8. Manejo de indicadores de liquidez y

rentabilidad. X 8. Crecimiento del sector

X

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

1.     La empresa Leather Store Colombia

LTDA adolece de una planeación estratégica X 1. Aumento de la competencia

X 2.     No tiene una política de ventas definida

X 2. Incremento del desempleo

X 3.     No existen objetivos a corto y largo plazo

X 3. No hay diversificación del negocio

X 4.     No se evidencia el planteamiento de una

visión y misión estructurada X 4. Existen productos sustitutos ( Tela, Plástico)

X 5.     Carece de una planeación financiera

X 5. Existen facilidades para los importadores de

productos sustitutos. X 6.     No posee metodología y sistemas

proyección de presupuestos de ventas X 6. El estado amenaza a las curtiembres con la

nueva legislación de desechos industriales X 7.     Parámetros para evaluar el desempeño

de la empresa. X 7. La crisis económica de Venezuela y Ecuador.

X 8.     No manejan indicadores de

productividad. X 8. Reformas tributarias

X

DEBILIDADES AMENAZAS

MATRIZ DE IMPACTO DOFA

IMPACTO

IMPACTO

IMPACTO

IMPACTO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Fuente: Grupo investigador

Con relación a la matriz anterior se puede comentar lo siguiente: Es indispensable el desarrollo de estrategias en los puntos de más alto impacto, ya que son elementos claves en el desarrollo del plan estratégico de la empresa, no obstante es necesario aclarar que el alto impacto en las debilidades y amenazas pueden poner en riesgo el funcionamiento de empresa y es necesario crear un plan de acción basado en las estrategias identificadas en el cruce de información del DOFA, que permitan maximizar y aprovechar las fortalezas y oportunidades.

8.3.3 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA) A continuación se presenta la Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) para la cual se determina una serie de variables representadas en dos dimensiones internas y dos dimensiones externas, las cuales son: fuerza

49

financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI) respectivamente. Esta evaluación permite determinar la situación estratégica adecuada para la empresa, lo anterior teniendo en cuenta la calificación asignada de +1 (peor) a +6 (mejor) de las variables en las dimensiones FF y FI. Y la calificación asignada de –1 (mejor) a –6 (peor) de las variables en las dimensiones EA y VC.

Tabla 10: Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEEA)

1 2 3 4 5 6 PROM 1 2 3 4 5 6 PROM

Planeación financiera X Reformas tributarias X

Control financiero( indicadores) X TLC X Metodologia y sistemas proyección de

presupuestos de ventas X Eleccion de presidente X

Rentabilidad X Incremento de la resposabilidad publica de los

politicos Xliquidez X Situacion del pais XCapacidad de respuesta al cambio de factores

Economicos X Incremento del indice de desempleo XRentabilidad por producto X Tendencia de consumo cambiantes XDefinición de politicas de precio X Estratificacion XHabilidad de competir con precios X Politica salarial XPosición financiera de la empresa dentro del

sector XProceso de redistribucion de la presencia de

balance social XEstabilidad y control de Costos y gastos X Incremento del indice de delincuencia XRotación de inventarios X

TOTAL 5 4 3 8 5 6 2,583 TOTAL 4 4 0 12 10 0 -2,73

1 2 3 4 5 6 PROM 1 2 3 4 5 6 PROM

Calidad del producto X Crecimiento de la industria X Innovación en los productos X Uso de los recursos X Portafolio de productos X Flexibilidad de la produccion X Lealtad y satisfacción del cliente X Entrada de nuevos competidores XCalidad Atencion al cliente X Experiencia comercial XPlaneación y dirección. X Productos sustitutos XExperiencia comercial X Desarrollo de nuevos productos XUso de planes estrategicos X Productividad XEstategias de Publicidad y mercardeo X Calidad en los procesos XEvaluación del mercado y competidores X

Participación mercado nacional X

Conocimiento de la competencia X

Velocidad de respuesta a los cambios del

mercado X

TOTAL 4 2 3 12 5 18 -3,38 TOTAL 0 0 9 8 10 12 4,33

1 (peor) , a + 6 (mejor)

(-) 1 (mejor), a (-) 6 (peor )

1 (peor) , a + 6 (mejor) (-) 1 (mejor), a (-) 6 (peor )

VENTAJA COMPETITIVA (VC)CALIFICACION

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES (PEEA)

FUERZA FINANCIERA (FF)CALIFICACION

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)CALIFICACION

DIMENCION INTERNA DIMENCION EXTERNA

CALIFICACION

FF

EA

FI

VC

VALORES

50

FFY

1

0,8

0,6

0,4

0,2

VC X FI

-1 -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0,2 0,4 0,6 0,8 1

-0,2

-0,4

-0,6

-0,8

-1

EA

(0,95 , - 0,8)

PERFIL COMPETITIVO

RESULTADOS

(FF) 2,58

( FI ) 4,33

(EA) -2,73

(VC) -3,38

VC + FI Eje x = 0,95

EA + FF Eje y = -0,08

Fuente: Grupo investigador

Grafico 5: Posición Estratégica de Acción

PERFIL CONSERVADOR PERFIL AGRESIVO

PERFIL DEFENSIVO

Fuente: Grupo investigador

51

8.3.3.1 Análisis Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)

La matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA) permite determinar la situación estratégica adecuada para la empresa, después de evaluar la fuerza financiera, la capacidad competitiva, la estabilidad del ambiente y la fuerza industrial, se indica que la empresa se encuentra en el cuadrante de perfil competitivo.

Debido a esto se señala que la empresa cuenta con ventajas competitivas en una industria con crecimiento constante, por esta razón consideramos importante implementar estrategias de tipo competitivo que le permitan a la compañía crear una posición, mantenerse y superar sus competidores en la industria.

Estas estrategias deben enfocarse en la diferenciación de sus productos de acuerdo con: calidad, diseño, precio y el servicio pos venta que pueda prestar la empresa. 9 PROCESO DEL PLAN ESTRATÉGICO

A continuación se presenta el flujograma del plan estratégico, el cual es la columna vertebral del desarrollo del mismo y sirve como guía para identificar el proceso llevado a cabo.

52

Grafico 6: Proceso Plan Estratégico.

AD

MIN

ISTR

ATI

VOD

IAG

NO

STIC

O

ESTR

ATÉ

GIC

O

INIC

IO

fin

Pág.

1 d

e 1

Fech

a: 0

8 de

Oct

ubre

de

2010

Elab

orad

o po

r: g

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AD

MIN

ISTR

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CAD

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ATE

GIA

S

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ATE

GIA

A

DM

INIS

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TIVA

ESTR

ATE

GIA

DE

MER

CAD

EO

ESTR

ATE

GIA

FI

NA

NCI

ERA

PLA

N D

E A

CCIÓ

N

PLA

N D

E A

CCIÓ

N

PLA

N D

E A

CCIÓ

N

53

10 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

De acuerdo al anterior análisis y diagnóstico estratégico sobresalen los siguientes objetivos estratégicos a desarrollar en el plan .

1) La empresa desarrollará un proceso documentado y estructurado para determinar el direccionamiento estratégico de la organización, en el cual se involucre toda la organización en el desarrollo de la misma y le genere crecimiento.

2) En los próximos 3 años Leather Store Colombia deberá asegurar la permanencia y la lealtad de su clientela, para esto desarrollará una estrategia de mercadeo basada en la excelencia y calidad para con sus clientes.

3) La empresa deberá generar una utilidad bruta operacional por lo menos de un 7% sobre las ventas y una utilidad neta del 2%.

11 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

Para la evaluación estratégica fue preciso realizar el análisis del diagnóstico estratégico e identificar las estrategias, así como seleccionar las estrategias cualitativamente mediante la matriz de selección estratégica cualitativa según (Fred R. David, 2003, pág. 218).

11.1 ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO E IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

De acuerdo al análisis del diagnóstico estratégico y teniendo en cuenta los factores internos y externos identificados en la matriz DOFA, se procede a enunciar las estrategias identificadas, las cuales determinan los planes de acción y encaminan a la consecución de los objetivos y el planteamiento del horizonte estratégico de la empresa.

Las estrategias son:

1. Establecer estrategias que permitan atraer clientes potenciales F4, O5

2. Aprovechar el portafolio de productos y la buena calidad de los mismos, para minimizar el impacto del aumento de la competencia, y los productos sustitutos existentes F1, F2, A1, A4, A5.

3. Establecer mecanismos que permitan la obtención de información para el diseño de nuevos productos F7, O6.

54

4. Aplicar el conocimiento del personal altamente capacitado, en la creación

nuevas líneas de producto y en la búsqueda de nichos de mercado. F5, A3.

5. Determinar tendencias del sector, mediante el análisis de la información F5, O7.

6. Crear políticas de Stock de inventario para minimizar el impacto de la

competencia a través de productos sustitutos. F6, F7, A4, A5.

7. Diseñar un plan de mercadeo el cual permitirá tener una mayor participación en el mercado y un mayor reconocimiento. F1, F2, F3, F4, F5, O8.

8. Aumentar la participación en el mercado nacional para minimizar la posible

crisis con países vecinos que acceden a los productos de la empresa F1, F2, F3, F4, A7.

9. Desarrollar un plan financiero para determinar las necesidades financieras

de la organización y plantear un mapa de ruta para la compañía F1, F2, F3, F4, F5, O1, O2, O3.

10. Preparar un plan estratégico, para mitigar el impacto de la competencia y la

crisis económica interna F1, F2, F3, F4, F5. F6, A1, A3, A4, A5, A7.

11. Diversificar el portafolio de productos con el fin de aprovechar el crecimiento del mercado a nivel local y nacional, para que de esta forma tenga una mayor participación en el mercado F1, O2, O4, O8.

12. Desarrollar estrategias financieras para mitigar el posible impacto, y

maximizar los beneficios de la posible reforma tributaria F5, A8.

13. Realizar alianzas estratégicas corporativas, con el fin de incrementar la participación en el mercado y fortalecer la liquidez financiera. F8, O1, O3.

14. Desarrollar un plan estratégico para aprovechar el crecimiento del sector de

manera eficiente F3, O8.

15. Diseñar un plan estratégico que establezca objetivos a corto plazo y permita

una expansión acorde con la compañía D1,D3,O2.

55

16. Diseñar un plan de mercadeo para combatir el aumento de la competencia, las diferentes falencias de los productos y la falta de política de ventas D2,A1,A2,A4,A5.

17. Diseñar un plan financiero para medir la conveniencia de inversión de

posibles socios D5,O1.

18. Diseñar un plan estratégico para modelar estrategias que permitan superar la crisis económica D1,A7.

19. Diseñar un plan de mercadeo para determinar presupuestos y proyecciones de ventas, además así establecer estrategias que permitan aprovechar las ferias D6,O5.

20. Diseñar el plan financiero que permita identificar y planificar las posibles amenazas o virtudes financieras que pueda ofrecer el gobierno a través de las reformas tributarias D5, A8.

21. Elaborar indicadores que permitan medir desempeño D7,O7.

22. Diseñar la misión y de esta manera marcar un camino con el fin de aprovechar las oportunidades que brinda el sector D4, O8.

23. Elaborar indicadores que permitan medir el desempeño y productividad de la compañía D7,O8.

24. Diseñar la visión para determinar el rumbo de la compañía y así definir las posibles alianzas o caminos que quiera tomar la empresa D4, O1,O2.

25. Elaborar objetivos que permitan marcar el camino para aprovechar las oportunidades que brinda el sector D4, O8.

11.1.1 Matriz de Selección Estratégica Cualitativa

A continuación se presenta la matriz de selección estratégica cualitativa en la cual se identifican las estrategias de acuerdo a la necesidad de implementación y se asigna una calificación siendo uno (1) no implementar, dos (2) posible implementación, tres (3) casi un hecho implementar y cuatro (4) implementar.

56

Tabla 11: Matriz de Selección Estratégica Cualitativa

NO IMPLEMENTAR

POSIBLE

IMPLEME

NTACION

CASI UN HECHO

IMPLEMENTABLEIMPLEMENTAR

1 Determinar tendencias del sector, mediante el análisis de la información. 2

2

Crear políticas de Stock de inventario para minimizar el impacto de la competencia a través

de productos sustitutos.4

3

Preparar un plan estratégico, para mitigar el impacto de la competencia y la crisis

económica interna.2

4

Realizar alianzas estratégicas corporativas, con el fin de incrementar la participación en el

mercado y fortalecer la liquidez financiera. 3

5

Desarrollar un plan estratégico para aprovechar el crecimiento del sector de manera

eficiente.4

6

Diseñar un plan estratégico que establezca objetivos a corto plazo y permita una

expansión acorde con la compañía.4

7

Diseñar un plan estratégico para modelar estrategias que permitan superar la crisis

económica.2

8 Elaborar indicadores que permitan medir desempeño. 3

9

Diseñar la misión y de esta manera marcar un camino con el fin de aprovechar las

oportunidades que brinda el sector. 4

10 Elaborar indicadores que permitan medir desempeño y productiva de la compañía. 2

11

Elaborar objetivos que permitan marcar el camino para aprovechar las oportunidades que

brinda el sector.4

12

Diseñar la visión para determinar el rumbo de la compañía y así definir las posibles

alianzas o caminos que quiera tomar la empresa.4

13Desarrollar un plan financiero para determinar las necesidades financieras de la

organización y plantear un mapa de ruta para la compañía.4

14Desarrollar estrategias financieras para mitigar el posible impacto, y maximizar los

beneficios de la posible reforma tributaria. 1

15 Diseñar un plan financiero para medir la conveniencia de inversión de posibles socios. 4

16Diseñar el plan financiero que permita identificar y planificar las posibles amenazas virtudes

financieras que pueda ofrecer el gobierno a traves de las reformas tributarias.1

17 Establecer estrategias que permitan atraer clientes potenciales. 2

18

Aprovechar el portafolio de productos y la buena calidad de los mismos, para minimizar el

impacto del aumento de la competencia, y los productos sustitutos existentes.2

19

Establecer mecanismos que permitan la obtención de información para el diseño de

nuevos productos .4

20

Aplicar el conocimiento del personal altamente capacitado, en la creación nuevas líneas de

producto y en la búsqueda de nichos de mercado. 3

21

Diseñar un plan de mercadeo el cual permitirá tener una mayor participación en el mercado

y un mayor reconocimiento. 4

22

Aumentar la participación en el mercado nacional para minimizar la posible crisis con

países vecinos que acceden a los productos de la empresa. 2

23

Diversificar el portafolio de productos con el fin de aprovechar el crecimiento del mercado a

nivel local y nacional, para que de esta forma tenga una mayor participación en el

mercado. 3

24

Diseñar un plan de mercadeo para mitigar las diferentes falencias de los productos y

establecer una política de ventas. 4

25

Diseñar un plan de marketing para determinar presupuestos y proyecciones de ventas,

además así establecer estrategias que permitan aprovechar las ferias.4

2 14 12 48TOTAL

MATRIZ DE SELECCIÓN ESTRATÉGICA CUALITATIVA

ESTRATEGIA FINANCIERA

ESTRATEGIA DE MERCADO

ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS

Fuente: Grupo investigador

NO IMPLEMENTAR 1POSIBLE IMPLEMENTACION 2CASI UN HECHO IMPLEMENTABLE 3IMPLEMENTAR 4

GRADO DE IMPACTO

Fuente: Grupo investigador

57

11.1.2 Selección de las estrategias

De acuerdo a la evaluación realizada sobresalen las siguientes estrategias administrativas, financieras y de mercadeo.

ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS

1. Diseñar la misión estructurada para marcar un camino y así aprovechar las oportunidades que brinda el sector.

2. Diseñar la visión para determinar el rumbo de la compañía y así definir las posibles alianzas o caminos que quiera tomar la empresa.

3. Diseñar un plan estratégico que establezca objetivos a corto plazo y permita una expansión acorde con la compañía.

4. Desarrollar un plan estratégico para aprovechar el crecimiento del sector de manera eficiente.

5. Elaborar objetivos que permitan marcar el camino para aprovechar las oportunidades que brinda el sector.

6. Crear políticas de Stock de inventario para minimizar el impacto de la competencia a través de productos sustitutos.

ESTRATEGIAS DE MERCADEO

1. Establecer mecanismos que permitan la obtención de información para el diseño de nuevos productos.

2. Diseñar un plan de mercadeo el cual permitirá tener una mayor participación en el mercado y un mayor reconocimiento.

3. Diseñar un plan de mercadeo para mitigar las diferentes falencias de productos y establecer una política de ventas.

4. Diseñar un plan de mercadeo para determinar presupuestos y proyecciones de ventas, además así establecer estrategias que permitan aprovechar las ferias.

58

ESTRATEGIAS FINANCIERAS

1. Desarrollar un plan financiero para determinar las necesidades financieras de la organización y plantear un mapa de ruta para la compañía.

2. Diseñar un plan financiero para medir la conveniencia de inversión de posibles socios.

12 DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS SELECCIONADAS

12.1 ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA

A continuación se presenta el desarrollo de la misión, visión, principios y valores, con lo cual se pretende definir el horizonte estratégico de la organización e involucrar toda la organización en el desarrollo de la misma.

12.1.1 Misión

Leather Store Colombia LTDA., es una empresa dedicada a la comercialización de cueros terminados para la industria del calzado y marroquinería en Colombia, la cual busca satisfacer las necesidades de sus clientes, ofreciendo productos de moda y alta calidad, creando una relación gana – gana con proveedores y clientes.

12.1.2 Visión

En el 2020 Leather Store Colombia LTDA., será una empresa con reconocimiento a nivel Bogotá por distribuir productos innovadores y de alta calidad con un excelente servicio a sus clientes.

12.1.3 Principios

Ética: se pretende que la organización adopte una conducta adecuada con nuestros competidores y clientes.

59

Calidad: Ofrecer un producto y servicio que goce de unos atributos óptimos para satisfacer las necesidades de los clientes.

Compromiso con el cliente: se busca un trabajo armónico para el desarrollo de relaciones duraderas y rentables con los clientes.

Trabajo en equipo: trabajo en armonía de manera conjunta en búsqueda de objetivos comunes.

12.1.4 Valores

Responsabilidad: Adquirir la potestad y compromiso de las labores encomendadas.

Honestidad: Asumir todos sus compromisos con rectitud y legalidad.

Tolerancia: Capacidad de aceptar las diferencias de tal forma que permita un desarrollo armónico en la empresa.

Respeto: Propiciar un ambiente que permita mantener en alto la dignidad de cada miembro de la organización.

Lealtad: Tener una actitud digna hacia la empresa en la que prevalezca el sentido de pertenecía hacia la misma.

Solidaridad: Fomento de cooperación entre los miembros de la organización, dirigidos hacia el logro de los objetivos corporativos de la misma.

A continuación se enumeran las actividades administrativas para el desarrollo del plan de acción para la estrategia administrativa.

60

Tabla 12: Plan de Acción para la Estrategia Administrativa

ESTRATEGIA ACTIVIDAD OBJETIVO TIEMPO RESPONSABLE COSTO

Crear y dar a conocer la misión, visión,

principios y valores

Crear conciencia y sentido

de pertencia hacia la

organización. 1 semana Grupo investigador

Crear un plan de mercadeo Determinar las estrategias

comerciales que se deben

implementar en la empresa

y así mismo identificar las

ventajas competitivas más

relevantes

2 semanas Grupo investigador

Crear un plan finaciero Determinar las

necesidades de capital de

la compañía para la toma

de decisiones en relación

al plan propuesto

2 semanas Grupo investigador

Crear políticas de Stock de

inventario para minimizar el

impacto de la competencia a

través de productos sustitutos.

Comprar un programa de inventarios Para minimizar el impacto

de la competencia a través

de productos sustitutos.1 semana Leather Store $ 1.400.000

La integración hacia adelante

( Se enfocará en el desarrollo de

convenios con establecimientos

minoristas)

Desarrollar nuevas líneas

de productos con esos

convenios.5 meses Gerencia

La integraciòn horizontal

(El cual estará especialmente enfocado a

la consolidación de productos en el

mercado)

Desarrollo de nuevos

productos.5 meses Gerencia $ 1.500.000

Establecer un seguimiento a los clientes Determinar el potencial de

los clientes y hacer

seguimiento a las posibles

quejas y riesgo que estos

presenten a la empresa.

Continuo Gerencia $ 550.000

Establecer contactos con el SENA para

la capacitación del personal

Desarrollar nuevas

habilidades en el grupo de

trabajo así mismo reforzar

las ya existentes

2 meses Gerencia

Difundir las metas propuestas en el plan

de mercadeo de la empresa

Fomentar en toda la

organización el plan y el

cumplimiento del mismo y

así de esta forma dar a

conocer su importancia

1 semana Gerencia

Desarrollar los objetivos propuestos en el

plan de mercadeo

Dar cumplimento a las

expectativas financieras de

la organización 1 año Gerencia

Contratar un outsoursing de personal el

cual se encargara del proceso de

selección del personal en la empresa.

Contar con personal

capacitado para los

nuevos desafíos que

tenga el desarrollo del

plan estrategico

Gerencia $ 800.000

$ 4.250.000TOTAL

OBJETIVO : La empresa desarrollará un proceso documentado y estructurado para determinar el direccionamiento estratégico de la

organización, en el cual se involucre toda la organización en el desarrollo de la misma y le genere crecimiento.

PLAN DE ACCIÓN PARA LA ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA

Diseñar un plan estratégico que

establezca objetivos a corto

plazo y permita una expansión

acorde con la compañía.

Desarrollar un plan estratégico

para aprovechar el crecimiento

del sector de manera eficiente.

Elaborar objetivos que permitan

marcar el camino para

aprovechar las oportunidades

que brinda el sector.

Fuente: Grupo investigador

Anexo 2: Cronograma de Actividades Plan de Acción Para la Estrategia Administrativa

61

12.2 ESTRATEGIA DE MERCADEO Para el desarrollo de la estrategia de mercadeo se efectuara la propuesta del plan de mercadeo el cual tiene como punto de partida el análisis de la situación del ambiente interno, ambiente del cliente y ambiente externo, el cual ha tenido lugar en el desarrollo de este trabajo, para el análisis de los entornos además de las herramientas utilizadas en el diagnóstico estratégico se desarrollo una encuesta aplicada a los clientes y los funcionarios de la organización. Por otro lado se desarrollo la matriz de las 5W para establecer quiénes son nuestros clientes actuales y cuáles podrían ser potenciales, por último se plantearán las metas y objetivos del plan de mercadeo.

12.2.1 Análisis de la encuesta

De la encuesta realizada se evidencia la siguiente información: para el ambiente interno, la empresa cuenta con gran aceptación en procesos como la asesoría directa, telefónica, en la atención de los reclamos y en servicios a nivel general se encuentra bien, así mismo la empresa cuenta con un uso adecuado de sus vitrinas. En relación con la entrega y la disponibilidad de los materiales el nivel de aceptación de los clientes en este proceso es regular. Paralelamente a esto el ambiente externo de la compañía se configura de la siguiente manera: según los clientes el sector se mantendrá estable y además crecerá. También en la encuesta se identifica que el lugar donde funciona la compañía es idóneo; con relación a la feria que se desarrolla en el sector los clientes la consideran mala y de poco aporte para el desarrollo de sus negocios. Además se evidencia el uso de productos sustitutos y de un mejor portafolio con más variedad por parte de los competidores con una marcada diferencia en precio. Por otro lado se indica que la compañía no cuenta con reconocimiento en el mercado

12.2.2 Modelo de la 5 W aplicado para Leather Store Colombia Ltda.

A continuación se presenta el modelo de las 5W como herramienta elemental que junto al diagnóstico interno y externo, la entrevista, la encuesta realizada, las observaciones y las lecturas bibliografías, permiten establecer las metas, objetivos y estrategias de mercado. 1) ¿Quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales?

a) ¿Cuáles son las características demográficas, geográficas y psicográficas de

nuestros clientes?

62

Respuesta: Son personas entre 28 y 55 años, hombres y mujeres, en el barrio Restrepo y Bogotá se ubican en estrato 3 a 6.

b) ¿Quién compra realmente nuestros productos?

Respuesta: Fabricantes de calzado y marroquinería, diseñadores además de otros almacenes del mismo sector.

c) ¿Estos compradores difieren de los usuarios de nuestros productos?

Respuesta: No.

d) ¿Quiénes son los que más influyen en la decisión de compra?

Respuesta: Los dueños de negocio basados en la moda.

e) ¿Quién tiene la responsabilidad financiera de la compra?

Respuesta: Los empresarios o el responsable de compras encargado por la empresa.

2) ¿Qué hacen los clientes con nuestros productos?

a) ¿En qué cantidades y en qué combinaciones se compran nuestros productos?

Respuesta: Depende del tamaño del producto a fabricar (bolsos, botas, billeteras) y de las diferentes referencias que estos tengan.

b) ¿En qué se diferencian los usuarios frecuentes de nuestros productos de los usuarios que compran con poca frecuencia?

Respuesta: Los usuarios que compran con poca frecuencia buscan productos más especializados que aquellos que compran con mayor frecuencia, adicionalmente varía según la forma de pago, ya que si tienen crédito compran con mayor frecuencia.

c) ¿Los compradores utilizan productos complementarios al tiempo que consumen nuestros productos? .Si es así, ¿cuál es la naturaleza de la demanda de estos productos y cómo afecta aquella de los nuestros?

Respuesta: Si, porque utilizan plásticos y forros, por este motivo baja el pedido de cueros, además depende el estilo del artículo que se vaya a confeccionar.

d) ¿Qué hacen los clientes con nuestros productos después del consumo?

63

Respuesta: Vender sus productos terminados a las cadenas de almacenes.

e) ¿Nuestros clientes reciclan los productos o empaques? Respuesta: No 3) ¿Dónde compran los clientes nuestros productos?

a) ¿A qué tipo de vendedores compran nuestros productos?

Respuesta: a vendedores con respaldo de calidad y reconocimiento en el sector.

b) ¿El comercio electrónico tiene algún efecto en la compra de nuestros productos?

Respuesta: Si, porque los diferentes portales electrónicos muestran diferentes tendencias en moda.

c) ¿Nuestros clientes aumentan las compras en lugares ajenos a las tiendas, como catálogos redes de compras a domicilio o Internet?

Respuesta: No.

4) ¿Cuándo compran nuestros productos los clientes?

a) ¿La compra y el consumo de nuestros productos es por temporada?

Respuesta: Si, porque esta la temporada estudiantil y fechas especiales como los días del padre, madre, de los enamorados y diciembre.

b) ¿En qué grado los eventos promociónales afectan la compra y el consumo de nuestros productos?

Respuesta: En un grado muy bajo, pues este mercado se mueve según las tendencias de la moda.

c) ¿La compra y el consumo de nuestros productos varían con base en los cambios en el ambiente físico/social la percepción del tiempo o la tarea de comprar?

Respuesta: Si, porque dependiendo de la producción y la época del año se compran los productos.

64

5) ¿Por qué (y como) los clientes seleccionan nuestros productos?

a) ¿Cuáles son las características básicas que ofrecen nuestros productos y los productos de los competidores? ¿En que se parecen nuestros productos a aquellos de los competidores?

Respuesta: Las características de nuestros productos son la: suavidad, colores de moda, medida y calidad, además de la marca. No obstante los productos de los competidores tienen un portafolio de productos más amplio, pero la diferencia básica son los precios.

b) ¿Cuáles son las necesidades de los clientes que cubren nuestros productos y los productos de los competidores? ¿Qué tan bien cubren estas necesidades nuestros productos? ¿Qué tan bien cubren estas necesidades los productos de la competencia?

Respuesta: las necesidades básicas que cumplen nuestros productos son la calidad, características especiales, productos de línea, que se ofrezca garantía. Los productos de la empresa cumplen de manera aceptable las necesidades de los consumidores. Los productos de la competencia cumplen ampliamente con las expectativas de los clientes, ya que manejan una gran gama de productos y en diferentes precios.

c) ¿Es probable que las necesidades de nuestros clientes cambien en el futuro? Si es así ¿de qué manera?

Respuesta: Si, porque varían dependiendo de la moda del momento.

d) ¿Qué métodos de pago utilizan nuestros clientes al hacer una compra? ¿La disponibilidad de crédito o financiamiento es un aspecto importante para nuestros clientes?

Respuesta: El crédito con cheque es la forma de pago más utilizada. También el efectivo, pero el financiamiento es importante por la gran cantidad de dinero que se requiere para fabricar un artículo.

e) ¿Nuestros clientes suelen desarrollar relaciones estrechas a corto plazo con nuestros competidores, o compran de forma de transacciones (basándose sobre todo en el precio)?

Respuesta: Si, se desarrollan relaciones con los clientes, porque hay responsabilidad y cumplimiento en la entrega de los productos además de la calidad que requieren, no obstante para los clientes poco frecuentes es importante el precio.

65

f) ¿Cómo podemos desarrollar, mantener o mejorar las relaciones que tenemos con nuestros clientes?

Respuesta: cumpliendo con las entregas, innovando en los productos y siendo competitivos en precio.

6) ¿Por qué los clientes potenciales no compran nuestros productos?

a) ¿Cuáles son las necesidades básicas de las personas que no son nuestros clientes que no cubren nuestros productos?

Respuesta: La variedad en los productos, texturas, colores, tratamientos, cantidades y precio.

b) ¿Cuáles son las características, beneficios o ventajas de los productos competidores que hacen que las personas que son nuestros clientes prefieran a nuestros productos?

Respuesta: El crédito, la variedad, disponibilidad de los productos y precio.

c) ¿Existen problemas relacionados con la distribución, la promoción o el precio que evitan que los clientes compren nuestros productos?

Respuesta: Si, el precio y la disponibilidad de producto.

d) ¿Cuál es el potencial para convertir a estas personas en clientes de nuestros productos?

Respuesta: la empresa cuenta con gran potencial, ya que es posible otorgar facilidades de crédito y diversificar los productos, lo cual son las principales variables que buscan los clientes. Teniendo en cuanta la anterior información se presenta parte del diseño del plan estratégico de mercadeo el cual se configura con el establecimiento de metas, objetivos y estrategias a desarrollar:

12.2.3 Metas

En tres años ser una empresa destacada en el mercado por la excelente calidad y gestión empresarial.

Implementar a mediano plazo un alineación de precios portafolio.

66

Leather Store Colombia Ltda. se convertirá en una de las principales marcas reconocidas en el sector debido a la calidad de sus productos.

Incrementar el nivel de ventas de la empresa.

Aumentar el número de clientes.

Posicionar los productos de la compañía.

Lanzar nuevas líneas de productos.

Lograr que los productos sean reconocidos por su calidad y confiabilidad.

12.2.4 Objetivos

1) Establecer un portafolio de productos de acuerdo con la evolución del mercado.

2) Establecer quiénes son nuestros clientes actuales y cuáles podrían ser potenciales.

3) Establecer una estrategia de innovación basada en una nueva presentación visual del punto de venta y de los productos, para consolidar una nueva imagen ante el cliente.

4) Establecer una lista de precios, condiciones de crédito y beneficios económicos para clientes, lo cual cambie la percepción de los mismos y actúe como objeto de atracción y preferencia hacia nuestros productos.

5) Consolidar los servicios y el crecimiento de la empresa, mediante la comunicación con el cliente, para la efectuar mejoras en los productos y servicios de la empresa.

12.2.5 Estrategias

12.2.5.1 Estrategia de producto

1) Diseñar una etiqueta atractiva para el producto expresando sus características.

67

12.2.5.2 Estrategias de precio

1) Crear un paquete de condiciones negociación que incluya descuentos bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas.

2) Aplicar descuentos y promociones no acumulables en productos de baja rotación.

3) Ofrecer créditos a empresas que mantengan una relación comercial constante.

12.2.5.3 Estrategias Publicitarias

1) Creación de una página Web en la que se ofrezca de manera general

información de la empresa y portafolio de productos.

2) Elaboración de catálogos físicos y virtuales, que permitan que el cliente acceda de forma ágil y dinámica al portafolio de productos.

3) Utilizar material POP como afiches, rótulos, agendas, llaveros, lapiceros, pendones, volantes, y exhibidores.

4) Elaboración de folletos con información del portafolio.

5) Diseñar y publicar anuncios de productos en diarios especializados.

6) Pauta publicitaria en paginas amarrillas y otras páginas de búsqueda masiva.

12.2.5.4 Estrategia Postventa

1) Crear un buzón que sugerencias, que proporcione un medio de comunicación con el cliente.

2) Acompañamiento técnico y profesional al cliente, por medio telefónico y pagina

WEB. 3) Realizar Tele-mercadeo con el fin de medir la satisfacción del cliente con la

adquisición de los productos. 4) Creación de base de datos con información del cliente, identificando los

principales productos adquiridos para así mismo prestar soporte técnico y profesional.

68

Por último se mencionan las actividades de mercadeo para el desarrollo del plan de acción para la estrategia de mercado, el cual permite cumplir con las estrategias de mercadeo mencionadas anteriormente. Tabla 13: Plan de Acción Para la Estrategia de Mercadeo

ESTRATEGIA ACTIVIDAD OBJETIVO TIEMPO RESPONSABLE COSTO

Encuesta aplicada a los clientes y los

funcionarios de la organización.

Análisis de la situación del

ambiente interno, ambiente

del cliente y ambiente

externo, para establecer un

portafolio de productos de

acuerdo con la evolución

del mercado

Desarrollo la matriz de las 5W Establecer quiénes son

nuestros clientes actuales

y cuáles podrían ser

potenciales

1) Diseñar una etiqueta atractiva para el

producto expresando sus características

2) Creación de una página Web en la que

se ofrezca de manera general

información de la empresa y portafolio de

productos.

3) Elaboración de catálogos físicos y

virtuales, que permitan que el cliente

acceda de forma ágil y dinámica al

portafolio de productos.

4) Utilizar material POP como afiches,

rótulos, agendas, llaveros, lapiceros,

pendones, volantes, y exhibidores.

5) Elaboración de folletos con

información del portafolio

6) Diseñar y publicar anuncios del

productos en diarios especializados

7) Pauta publicitaria en paginas

amarrillas y otras páginas de búsqueda

masiva.

1)      Crear un paquete de condiciones

negociación que incluya descuentos

bonificaciones e incentivos a la fuerza de

ventas.

2)      Aplicar descuentos y promociones

no acumulables en productos de baja

rotación

3)      Ofrecer créditos a empresas que

mantengan una relación comercial

constante

4) desarrollo del plan financiero,

1)     Crear un buzón que sugerencias,

que proporcione un medio de

comunicación con el cliente.

2)     Acompañamiento técnico y

profesional al cliente, por medio

telefónico y pagina WEB.

3)     Realizar Tele-mercadeo con el fin de

medir la satisfacción del cliente con la

adquisición de los productos

4)     Creación de base de datos con

información del cliente, identificando los

principales productos adquiridos para así

mismo prestar soporte técnico y

profesional.

$ 6.500.000

$ 1.000.000Gerencia1 año

$ 1.500.000

PLAN DE ACCIÓN ESTRATEGIA DE MERCADEO

OBJETIVO : En los próximos 3 años Leather Store Colombia deberá asegurar la permanencia y la lealtad de su clientela, para esto

desarrollará una estrategia de mercadeo basada en la excelencia y calidad para con sus clientes.

Establecer mecanismos que

permitan la obtención de

información para el diseño de

nuevos productos.

Establecer una estrategia

de innovación basada en

una nueva presentación

visual del punto de venta y

de los productos, para

consolidar una nueva

imagen ante el cliente

Gerencia $ 3.500.000

$ 500.000Grupo investigador1 mes

Diseñar un plan de mercadeo el

cual permitirá tener una mayor

participación en el mercado y un

mayor reconocimiento.

Diseñar un plan de mercadeo

para mitigar las diferentes

falenciasde los productos y

establecer una política de

ventas.

TOTAL

Consolidar los servicios y

el crecimiento de la

empresa, mediante la

comunicación con el

cliente, para la efectuar

mejoras en los productos y

servicios de la empresa.

Establecer mecanismos que

permitan la obtención de

información para el diseño de

nuevos productos.

1 año

3 Meses Gerencia

Establecer una lista de

precios, condiciones de

credito y beneficios

económicos para clientes,

lo cual cambie la

percepción de los mismos

y actúe como objeto de

atracción y preferencia

hacia nuestros productos.

Diseñar un plan de mercadeo

para determinar presupuestos y

proyecciones de ventas, además

así establecer estrategias que

permitan aprovechar las ferias

Fuente: Grupo investigador

Anexo 3: Cronograma de Actividades Plan de Acción Para la Estrategia de Mercadeo

69

12.3 ESTRATEGIA FINANCIERA

Para el desarrollo de la estrategia financiera, renglón seguido se presenta un breve análisis económico del sector del cuero, el cual fue la base para el desarrollo de la estrategia financiera.

Según la encuesta de opinión Industrial Conjunta de la Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas - ASICAM (2009) mencionan que el sector de procesamiento de pieles para el año 2009 entre los meses de enero y diciembre registraron una caída de 18% en la producción, 18.1% en las ventas totales y 9.1% en el mercado interno; siendo esta la situación más difícil afrontada por el sector.

A continuación se presenta la variación corrida de la producción real en el sector de los cueros dada por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) y la Encuesta de opinión conjunta ANDI (EOIC). Grafico 7: Variación Sector Curtido y Preparado de Cueros.

DANE: Departamento Administrativo Nacional de Estadística EOIC: Encuesta de opinión conjunta ANDI

Así mismo en el documento citado se indica que el 66,7% de los empresarios consideran que la situación actual es regular, no obstante el 33.3% consideran que es buena. Con relación al futuro inmediato el 66.7% piensan que la situación mejorará y el 33.3% que será peor.

70

Hay que resaltar que los empresarios creen que los problemas más relevantes son: la baja demanda y la cartera.

De acuerdo a lo anterior el grupo investigador ha proyectado un crecimiento en ventas para la empresa Leather Store Colombia Ltda., del 3% para el año 2010, para el año 2011 del 2% y para el 2012 un 4%, teniendo en cuenta la implementación de las soluciones presentadas en el desarrollo del trabajo.

También se hace referencia que para el año 2010 el sector atraviesa una situación difícil por las siguientes razones: la cesación de pagos por parte del gobierno Venezolano y la ruptura de las relaciones comerciales con Colombia, además los diferentes inconvenientes que subsisten con el gobierno ecuatoriano y la ruptura de relaciones comerciales con el mismo.

Para el año 2011 se proyecta de esta manera a razón de la bonanza minera que afectara directamente el valor del dólar, debido a este fenómeno los exportadores sufrían grandes pérdidas y los importadores y contrabandistas tendrán la oportunidad de traer gran cantidad de zapatos a mejor precio, lo cual perjudicara de manera directa el sector.

Así mismo es importante decir que el sector está sufriendo gran iliquidez por lo sucedido en Venezuela, lo cual puede traer consigo problemas de financiación que además lleven probablemente a una baja en los precios a razón de lo mencionado anteriormente.

Ya para terminar en el año 2012 se espera que el sector se reactive, esto debido a las últimas noticias y acercamientos con los gobiernos de Venezuela y Ecuador

Para el desarrollo de la estrategia financiera se presenta la siguiente información: estado de pérdidas y ganancias, balance general, adicionalmente se proyectaron los dos estados y se realizó: flujo de caja, punto de equilibrio, indicadores financieros, análisis vertical y horizontal, TIR y VPN. 12.3.1 Estado de resultados y Análisis Horizontal

A continuación se presenta el estado de resultados para la empresa Leather Store Colombia Ltda., en este estado se evidencia la aplicación de un análisis horizontal, así mismo es relevante tener en cuenta que el análisis horizontal se concentra en identificar cambios o tendencias extraordinarios de las cuentas de un periodo a otro. Es importante destacar que con las tendencias y con el análisis económico realizado para los años 2010, 2011 y 2012, se proyectaron los estados financieros de la compañía.

71

DICIEMBRE A DICIEMBRE

Variación

Absoluta

Variación

Relativa

2007 2008 2008-2007 2008-2007

COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR

VENTA DE MERCANCIAS 232.218.670 622.840.755 390.622.085 168%

COSTO DE VENTAS -

COMPRAS DE MERCANCIAS 201.502.293 547.947.076 172%

UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL 30.716.377 74.893.679 44.177.302 144%

OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 21.804.729 56.846.459 35.041.730 161%

UTILIDAD OPERACIONAL 8.911.648 18.047.220 9.135.572 103%

INGRESOS NO OPERACIONALES 16.646.450 17.167.529 521.079 3%

GASTOS NO OPERACIONALES 978.648 7.679.676 6.701.029 685%

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 24.579.450 27.535.073 2.955.622 12%

PROVISION RENTA 8.602.808 9.361.925 759.117 9%

UTILIDAD DEL EJERCICIO 15.976.643 18.173.148 2.196.505 14%

ANDRES BUITRAGO MYRIAM SANCHEZ

Representante Legal Contadora

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

ESTADO DE RESULTADOS

DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE LOS AÑOS 2007 - 2008

Fuente: Grupo investigador

A DICIEMBRE A DICIEMBRE

Variación

Absoluta

Variación

Relativa

2009 2010 * 2009-2010 2009-2010

3%

COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR

VENTA DE MERCANCIAS 685.124.831 705.678.575 20.553.745 3%

COSTO DE VENTAS

COMPRAS DE MERCANCIAS 591.782.842 627.289.813 35.506.971 6%

UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL 93.341.988 78.388.763 14.953.226 - -16%

OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 59.120.317 60.893.927 1.773.610 3%

UTILIDAD OPERACIONAL 34.221.671 17.494.836 16.726.835 - -49%

INGRESOS NO OPERACIONALES 17.339.204 18.032.772 693.568 4%

GASTOS NO OPERACIONALES 8.410.066 12.515.368 4.105.302 49%

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 43.150.809 23.012.240 20.138.569 - -47%

PROVISION RENTA 14.239.767 7.594.039 6.645.728 - -47%

UTILIDAD DEL EJERCICIO 28.911.042 15.418.201 13.492.841 - -47%

ANDRES BUITRAGO MYRIAM SANCHEZ

Representante Legal Contadora

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

ESTADO DE RESULTADOS

DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE LOS AÑOS 2009 - 2010

Fuente: Grupo investigador

72

A DICIEMBRE A DICIEMBRE Variación Absoluta

Variación

Relativa

2011 * 2012 * 2012-2011 2012-2011

2% 4%

COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR

VENTA DE MERCANCIAS 719.792.147 748.583.833 28.791.686 4%

COSTO DE VENTAS

COMPRAS DE MERCANCIAS 633.562.711 646.233.965 12.671.254 2%

UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL 86.229.436 102.349.868 16.120.432 19%

OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 62.720.745 66.483.989 3.763.245 6%

UTILIDAD OPERACIONAL 23.508.692 35.865.878 12.357.187 53%

INGRESOS NO OPERACIONALES 18.754.083 19.504.247 750.163 4%

GASTOS NO OPERACIONALES 16.473.829 20.715.783 4.241.953 26%

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 25.788.945 34.654.343 8.865.397 34%

PROVISION RENTA 8.510.352 11.435.933 2.925.581 34%

UTILIDAD DEL EJERCICIO 17.278.593 23.218.410 5.939.816 34%

ANDRES BUITRAGO MYRIAM SANCHEZ

Representante Legal Contadora

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

ESTADO DE RESULTADOS

DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE LOS AÑOS 2011 - 2012

Fuente: Grupo investigador

Interpretación:

Para el año 2007 – 2008 se observa una variación absoluta de $390.622.085 que corresponden al aumento de las ventas en este periodo, de igual manera se observa un aumento significativo en los gastos operacionales y no operacionales, es importante mencionar que la variación absoluta de la utilidad del ejercicio de un año al otro creció en $2.196.505 a raíz del aumento de las ventas pero a su vez se identifica un aumento considerable en los gastos operacionales y no operacionales.

Para el año 2009 – 2010 se considera un aumento del 3% en las ventas, de la misma forma se evidencia una disminución en la utilidad bruta operacional y utilidad neta, debido al aumento en los gastos operacionales segun la posible implementación del plan estratégico sugerido por el grupo investigador.

Para el año 2011 – 2012 se considera un aumento en las ventas del 4%, también se evidencia una variación absoluta en la utilidad bruta operación de $16.120.432, operacional de $12.357.187 y neta de $5.939.816.

73

12.3.2 Estado de Resultados y Análisis Vertical

A continuación se presenta el estado de resultados y la aplicación del análisis horizontal para este estado, el presente análisis se basa en la interpretación de porcentajes, de acuerdo a ello se pretende hacer referencia a cada una de las partes del estado de resultados con un total establecido dentro del mismo y así establecer su importancia, de igual manera con esta información se proyectan las diferentes cuentas y su posible crecimiento.

DICIEMBRE % A DICIEMBRE % A DICIEMBRE

2007 2008 2009

COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR

VENTA DE MERCANCIAS 232.218.670 622.840.755 685.124.831

COSTO DE VENTAS

COMPRAS DE MERCANCIAS 201.502.293 87% 547.947.076 88% 591.782.842 86%

UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL 30.716.377 13% 74.893.679 12% 93.341.988 14%

OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 21.804.729 9% 56.846.459 9% 59.120.317 9%

UTILIDAD OPERACIONAL 8.911.648 4% 18.047.220 3% 34.221.671 5%

INGRESOS NO OPERACIONALES 16.646.450 7% 17.167.529 3% 17.339.204 3%

GASTOS NO OPERACIONALES 978.648 0% 7.679.676 1% 8.410.066 1%

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 24.579.450 11% 27.535.073 4% 43.150.809 6%

PROVISION RENTA 8.602.808 4% 9.361.925 2% 14.239.767 2%

UTILIDAD DEL EJERCICIO 15.976.643 7% 18.173.148 3% 28.911.042 4%

ANDRES BUITRAGO MYRIAM SANCHEZ

Representante Legal Contadora

DEL 1 DE ENEROAL 31 DE DICIEMBRE DE LOS AÑOS 2007 - 2008 - 2009

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

ESTADO DE RESULTADOS

Fuente: Grupo investigador

Interpretación:

Para los años 2007 – 2008 – 2009 se evidencia una variación mínima en el costo de las mercancías, puesto que en el año 2007 representan el 87% del valor de las ventas, para el año 2008 el 88% y para el año 2009 el 86%. Es importante resaltar la disminución porcentual de la utilidad del ejercicio ya que en el año 2007 representaba el 7% para el año 2008 el 3% y para el año 2009 el 4%, esta variación se debe principalmente a los ingresos no operacionales de la compañía.

74

A DICIEMBRE % A DICIEMBRE % A DICIEMBRE %

2010 * 2011 * 2012 *

3% 2% 4%

COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR

VENTA DE MERCANCIAS 705.678.575 719.792.147 748.583.833

COSTO DE VENTAS

COMPRAS DE MERCANCIAS 627.289.813 89% 633.562.711 88% 646.233.965 86%

UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL 78.388.763 11% 86.229.436 12% 102.349.868 14%

OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 60.893.927 9% 62.720.745 9% 66.483.989 9%

UTILIDAD OPERACIONAL 17.494.836 2% 23.508.692 3% 35.865.878 5%

INGRESOS NO OPERACIONALES 18.032.772 3% 18.754.083 3% 19.504.247 3%

GASTOS NO OPERACIONALES 12.515.368 2% 16.473.829 2% 20.715.783 3%

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 23.012.240 3% 25.788.945 4% 34.654.343 5%

PROVISION RENTA 7.594.039 1% 8.510.352 1% 11.435.933 2%

UTILIDAD DEL EJERCICIO 15.418.201 2% 17.278.593 2% 23.218.410 3%

ANDRES BUITRAGO MYRIAM SANCHEZ

Representante Legal Contadora

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

ESTADO DE RESULTADOS

DEL 1 DE ENEROAL 31 DE DICIEMBRE DE LOS AÑOS 2010 - 2011 - 2012

Fuente: Grupo investigador

Interpretación:

Para los años 2010 – 2011 – 2012, años proyectados por el equipo investigador, se evidencia un aumento proporcional de la utilidad bruta operacional, utilidad operacional y utilidad neta.

12.3.3 Balance General y Análisis Horizontal

A continuación se presenta el balance general y la aplicación del análisis horizontal del mismo, es relevante tener en cuenta que el análisis horizontal se concentra en identificar cambios o tendencias extraordinarios de las cuentas de un periodo a otro, su importancia radica en que con las variaciones de las cuentas se determinó la proyección de las mismas.

75

DICIEMBRE A DICIEMBRE

Variación

Absoluta

Variación

Relativa

2007 2008 2008-2007 2008-2007

ACTIVO

CORRIENTE

Caja 30.741.334 72.135.382 41.394.048 135%

Bancos 13.296.216 3.259.984 -10.036.232 -75%

Deudores 41.313.265 82.077.925 40.764.660 99%

Inventarios 41.426.799 55.392.217 13.965.418 34%

Total Activo Corriente 126.777.614 212.865.508 86.087.894 68%

FIJO

Propiedad Planta y Equipo 2.418.749 2.293.745 -125.004 -5%

Total Activo Fijo 2.418.749 2.293.745 -125.004 -5%

TOTAL ACTIVOS 129.196.363 215.159.253 85.962.890 67%

PASIVO

CORRIENTE

Proveedores 101.092.558 165.508.369 64.415.811 64%

Cuentas Por pagar 1.141.425 410.675 -730.750 -64%

Impuestos, gravamenes y tasas 8.602.808 11.633.514 3.030.706 35%

Obligaciones laborales 803.417 1.877.392 1.073.975 134%

Pasivos estimados y provisiones 0,00 0,00 0

TOTAL PASIVOS 111.640.208 179.429.950 67.789.742 61%

PATRIMONIO

Capital Social 1.579.512 1.579.512 0 0%

Resultado del ejercicio 15.976.643 18.173.148 2.196.505 14%

Utilidad Ejercicios Anteriores 0 15.976.643 15.976.643

TOTAL PATRIMONIO 17.556.155 35.729.303 18.173.148 104%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 129.196.363 215.159.253 85.962.890 67%

ANDRES BUITRAGO MYRIAM SANCHEZ

Representante Legal Contadora

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

BALANCE GENERAL

DEL 31 DE DICIEMBRE DEL LOS AÑOS 2007 - 2008

Fuente: Grupo investigador

Interpretación:

Para los años 2007 – 2008 se evidencia un aumento del activo total, debido al aumento del activo corriente, más específicamente en caja, deudores e inventarios, así mismo se presenta una disminución en bancos. Para el pasivo se evidencia un aumento en la cuenta proveedores de $64.415.811

76

A DICIEMBRE A DICIEMBRE

Variación

Absoluta

Variación

Relativa

2009 2010 * 2009-2010 2009-2010

ACTIVO

CORRIENTE

Caja 65.231.420 67.065.110 1.833.690 3%

Bancos 31.021.355 22.543.201 -8.478.154 -27%

Deudores 90.118.132 88.235.150 -1.882.982 -2%

Inventarios 74.210.300 59.867.205 -14.343.095 -19%

Total Activo Corriente 260.581.207 237.710.666 -22.870.541 -9%

FIJO

Propiedad Planta y Equipo 2.418.749 1.857.933 -560.816 -23%

Total Activo Fijo 2.418.749 1.857.933 -560.816 -23%

TOTAL ACTIVOS 262.999.956 239.568.599 -23.431.357 -9%

PASIVO

CORRIENTE

Proveedores 179.919.299 144.184.213 -35.735.086 -20%

Cuentas Por pagar 1.500.567 3.500.567 2.000.000 133%

Impuestos, gravamenes y tasas 14.239.767 7.594.039 -6.645.728 -47%

Obligaciones laborales 2.345.600 4.231.234 1.885.634 80%

Pasivos estimados y provisiones 0,00 0,00

TOTAL PASIVOS 198.005.233 159.510.053 -38.495.180 -19%

PATRIMONIO

Capital Social 1.579.512 1.579.512 0 0%

Resultado del ejercicio 28.911.042 15.418.201 -13.492.841 -47%

Utilidad Ejercicios Anteriores 34.149.791 63.060.833 28.911.042 85%

TOTAL PATRIMONIO 64.640.345 80.058.546 15.418.201 24%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 262.645.578 239.568.599 -23.076.979 -9%

ANDRES BUITRAGO MYRIAM SANCHEZ

Representante Legal Contadora

DEL 31 DE DICIEMBRE DEL LOS AÑOS 2009 - 2010

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

BALANCE GENERAL

Fuente: Grupo investigador

Interpretación:

Para los años 2009 – 2010 se presenta un aumento en caja de $1.8333.690 una disminución en bancos, deudores e inventarios por $8.478.154, $1.882.982 y $14.343.095 respectivamente, con relación al pasivo se evidencia una disminución de $35.735.086 y con relación al patrimonio una disminución de $15.481.201

77

A DICIEMBRE A DICIEMBRE

Variación

Absoluta

Variación

Relativa

2011 * 2012 * 2011-2012 2011-2012

ACTIVO

CORRIENTE

Caja 73.234.000 75.567.890 2.333.890 3%

Bancos 37.789.322 52.943.567 15.154.245 40%

Deudores 69.874.231 60.234.016 -9.640.215 -14%

Inventarios 51.480.568 65.238.206 13.757.638 27%

Total Activo Corriente 232.378.121 253.983.679 21.605.558 9%

FIJO

Propiedad Planta y Equipo 1.672.140 1.504.926 -167.214 -10%

Total Activo Fijo 1.672.140 1.504.926 -167.214 -10%

TOTAL ACTIVOS 234.050.261 255.488.605 21.438.344 9%

PASIVO

CORRIENTE

Proveedores 118.287.860 113.907.122 -4.380.738 -4%

Cuentas Por pagar 4.236.010 3.456.789 -779.221 -18%

Impuestos, gravamenes y tasas 8.510.352 11.435.933 2.925.581 34%

Obligaciones laborales 5.678.900 6.133.212 454.312 8%

Pasivos estimados y provisiones 0,00 0,00

TOTAL PASIVOS 136.713.122 134.933.056 -1.780.066 -1%

PATRIMONIO

Capital Social 1.579.512 1.579.512 0 0%

Resultado del ejercicio 17.278.593 23.218.410 5.939.816 34%

Utilidad Ejercicios Anteriores 78.479.034 95.757.627 17.278.593 22%

TOTAL PATRIMONIO 97.337.139 120.555.549 23.218.410 24%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 234.050.261 255.488.605 21.438.344 9%

ANDRES BUITRAGO MYRIAM SANCHEZ

Representante Legal Contadora

DEL 31 DE DICIEMBRE DEL LOS AÑOS 2011 - 2012

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

BALANCE GENERAL

Fuente: Grupo investigador

Interpretación:

Para los años proyectados 2011 – 2012, se presenta un aumento en caja, bancos e inventarios, de $2.333.890, $15.154.245 y $13.757.638 respectivamente y una disminución en deudores de $9.640.215, además se presenta una disminución en el pasivo corriente, específicamente en proveedores por un valor de $4.380.738 y un amento en el patrimonio de $23.218.410.

78

12.3.4 Balance General y Análisis Vertical

A continuación se presenta el balance general y la aplicación de un análisis horizontal del mismo, el presente análisis se basa en la interpretación de porcentajes, de acuerdo a ello se pretende hacer referencia de cada una de las partes del estado con un total establecido dentro del mismo estado y así establecer su importancia.

DICIEMBRE A DICIEMBRE A DICIEMBRE

2007 % 2008 % 2009 %

ACTIVO

CORRIENTE

Caja 30.741.334 24% 72.135.382 34% 65.231.420 25%

Bancos 13.296.216 10% 3.259.984 2% 31.021.355 12%

Deudores 41.313.265 32% 82.077.925 39% 90.118.132 35%

Inventarios 41.426.799 32% 55.392.217 26% 74.210.300 28%

Total Activo Corriente 126.777.614 98% 212.865.508 99% 260.581.207 99%

FIJO

Propiedad Planta y Equipo 2.418.749 2% 2.293.745 100% 2.064.371 100%

Total Activo Fijo 2.418.749 2% 2.293.745 1% 2.064.371 1%

TOTAL ACTIVOS 129.196.363 1 215.159.253 1 262.645.578 1

PASIVO

CORRIENTE

Proveedores 101.092.558 91% 165.508.369 92% 179.919.299 91%

Cuentas Por pagar 1.141.425 1% 410.675 0% 1.500.567 1%

Impuestos, gravamenes y tasas 8.602.808 8% 11.633.514 6% 14.239.767 7%

Obligaciones laborales 803.417 1% 1.877.392 1% 2.345.600 1%

Pasivos estimados y provisiones 0,00 0% 0,00 0% 0,00 0%

TOTAL PASIVOS 111.640.208 1 179.429.950 1 198.005.233 1

PATRIMONIO

Capital Social 1.579.512 9% 1.579.512 4% 1.579.512 2%

Resultado del ejercicio 15.976.643 91% 18.173.148 51% 28.911.042 45%

Utilidad Ejercicios Anteriores 0,00 0% 15.976.643 45% 34.149.791 53%

TOTAL PATRIMONIO 17.556.155 1 35.729.303 1 64.640.345 1

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 129.196.363 215.159.253 262.645.578

ANDRES BUITRAGO MYRIAM SANCHEZ

Representante Legal Contadora

DEL 31 DE DICIEMBRE DEL LOS AÑOS 2007, 2008 Y 2009

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

BALANCE GENERAL

Fuente: Grupo investigador

Interpretación: Para los años 2007 – 2008 - 2009, se evidencia que en el activo corriente la caja a pasado de tener un 24% en año 2007 a un 34% en el año 2008 y un 25% en el año 2009, debido al aumento del manejo de dinero en los bancos, además para el pasivo corriente se observa que la cuenta proveedores es la de mas importancia debido a que cuenta con el porcentaje más representativo año a año dentro de los pasivos.

79

A DICIEMBRE A DICIEMBRE A DICIEMBRE

2010 * % 2011 * % 2012 *

ACTIVO

CORRIENTE

Caja 67.065.110 28% 73.234.000 32% 75.567.890 30%

Bancos 22.543.201 9% 37.789.322 16% 52.943.567 21%

Deudores 88.235.150 37% 69.874.231 30% 60.234.016 24%

Inventarios 59.867.205 25% 51.480.568 22% 65.238.206 26%

Total Activo Corriente 237.710.666 99% 232.378.121 99% 253.983.679 99%

FIJO

Propiedad Planta y Equipo 1.857.933 100% 1.672.140 100% 1.504.926 100%

Total Activo Fijo 1.857.933 1% 1.672.140 1% 1.504.926 1%

TOTAL ACTIVOS 239.568.599 1 234.050.261 1 255.488.605 1

PASIVO

CORRIENTE

Proveedores 144.184.213 90% 118.287.860 87% 113.907.122 84%

Cuentas Por pagar 3.500.567 2% 4.236.010 3% 3.456.789 3%

Impuestos, gravamenes y tasas 7.594.039 5% 8.510.352 6% 11.435.933 8%

Obligaciones laborales 4.231.234 3% 5.678.900 4% 6.133.212 5%

Pasivos estimados y provisiones 0,00 0% 0,00 0% 0,00 0%

TOTAL PASIVOS 159.510.053 1 136.713.122 1 134.933.056 1

PATRIMONIO

Capital Social 1.579.512 2% 1.579.512 2% 1.579.512 1%

Resultado del ejercicio 15.418.201 19% 17.278.593 18% 23.218.410 19%

Utilidad Ejercicios Anteriores 63.060.833 79% 78.479.034 81% 95.757.627 79%

TOTAL PATRIMONIO 80.058.546 1 97.337.139 1 120.555.549 1

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 239.568.599 234.050.261 255.488.605

ANDRES BUITRAGO MYRIAM SANCHEZ

Representante Legal Contadora

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

BALANCE GENERAL

DEL 31 DE DICIEMBRE DEL LOS AÑOS 2010, 2011 Y 2012

Fuente: Grupo investigador

Interpretación:

Para los años proyectados 2010 – 2011 - 2012, se observa que para el año 2010 la cuenta de mayor relevancia fue deudores debido que posee el 37% del total de los activos, seguido por el 28% de caja y el 25% de inventarios, para el año 2011 el 32% fue de caja, el 30% deudores y el 22% inventarios, para el año 2012, el 30% caja, 26% inventarios y 24% cuentas por cobrar, con relación al pasivo, la cuenta de mayor relevancia son los proveedores con el 90%, 87% y 84% para los años 2010, 2011 y 2012 respectivamente.

80

12.3.5 Indicadores Financieros

A continuación se presentan los indicadores financieros de la empresa Leather Store Colombia Ltda.; estos indicadores son un diagnóstico de la situación financiera de la empresa, a razón de que identifican fortalezas y debilidades del negocio y así dan directrices para establecer posibilidades de acción en este campo financiero, renglón seguido se establece el análisis de cada uno de estos indicadores

NOMBRE DE LA RAZON AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010 * AÑO 2011 * AÑO 2012 *

LIQUIDEZ

RAZON CORRIENTE 1,14 1,19 0,99 1,70 1,70 1,88

RAZON ACIDA 0,84 0,95 1,04 1,23 1,32 1,40

CAPITAL DE TRABAJO $15.137.406 $33.435.558 $62.575.974 $78.200.613 $95.664.999 $119.050.623

ENDEUDAMIENTO

ENDEUDAMIENTO TOTAL 86% 83% 75% 67% 58% 53%

APALANCAMIENTO TOTAL 6,36 5,02 3,06 1,99 1,40 1,12

RENTABILIDAD

MARGEN BRUTO 13% 12% 14% 11% 12% 14%

MARGEN OPERACIONAL 4% 3% 5% 2% 3% 5%

MARGEN NETO 7% 3% 4% 2% 4% 5%

MARGEN ACTIVO - ROA 12% 8% 11% 6% 7% 9%

MARGEN PATRIMONIO - ROE 91% 51% 45% 19% 18% 19%

DUPONT

Z= X1*X2*X3 91% 51% 45% 19% 18% 19%

Determina que tan rentable ha sido un proyecto

SALUD FINANCIERA

Z=1,2(X1)+1,4(X2)+3,3(X3)+0,6(X4)+1(X5) 2,26 3,58 3,70 4,15 4,79 5,01

MENOR: 1,8 Posibilidad alta de quiebra

o de suspension de pagos

ENTRE: 1,8 y 3,0 situa a la empresa

en una zona gris, enfermiza

MAYOR: 3 posivilidad baja de quiebra o

empresa saludable

EFICIENCIA OPERACIONAL - ROTACION

ROTACION INVENTARIO (VECES) 4,86 9,89 7,97 11,79 12,18 9,71

ROTACION INVENTARIO (DIAS) 75 37 46 35 30 38

ROTACION CXC PROMEDIO COBRO (VECES) 0,18 0,13 0,13 0,13 0,10 0,08

ROTACION CXC PROMEDIO COBRO (DIAS) 65 48 48 46 36 31

INDICADORES FINANCIEROS

Fuente: Grupo investigador

81

12.3.5.1 Interpretación de indicadores financieros

Realizada la evaluación y análisis de las cifras expuestas en los estados financieros se efectúan las siguientes interpretaciones:

- Liquidez: la empresa cuenta con los recursos necesarios para cubrir sus obligaciones de corto plazo, así mismo hay que decir que la empresa tendrá que vender parte de su inventario para cancelar sus obligaciones de corto plazo, por último es de resaltar que el capital de trabajo de la empresa va en aumento y es capaz de cubrir sus obligaciones más urgentes de inmediato.

- Endeudamiento: la empresa ha venido creciendo en estos años, por esta razón su nivel de apalancamiento ha venido decreciendo así mismo es de resaltar el manejo adecuado de su endeudamiento ya que este estuvo rodeando el 80% y se espera que para el año 2012 este en el 53%.

- Rentabilidad: se puede decir que en relación al margen operacional, bruto y neto ha tenido desviaciones en los años 2007, 2008 y 2009, pero en los años siguientes tendrá una recaída.

Con relación al activo hay que decir que este se fortalece en menor medida de acuerdo al tiempo que va trascurriendo, por dos razones; la primera el aumento de este es proporcional a los pasivos y la segunda razón es la difícil situación que atravesara el sector. Respecto al patrimonio, se puede indicar que siempre ha ido en ascenso de manera equilibrada.

Por último el índice Dupont del proyecto disminuye su margen de rentabilidad a través de los años.

- Salud Financiera: La salud financiera al principio de las operaciones fue enfermiza pero a través del tiempo esta mejora y la empresa desde el segundo año de funcionamiento se proyecta como una empresa financieramente sólida.

- Eficiencia Operacional: es de resaltar el manejo adecuado que se le ha dado al inventario y cuentas por cobrar por parte de la compañía, lo anterior se puede identificar en las cuentas por cobrar las cuales no exceden los 100 días.

82

12.3.6 Flujo de Caja

A continuación se presenta el flujo de caja de la empresa. Este estado financiero presenta el movimiento de dinero, es decir las entradas (ingresos) y las salidas (egresos) de la compañía en un tiempo determinado, identificando así la situación del efectivo al final del periodo, es importante resaltar que la metodología utilizada para la presentación del flujo de caja fue el método directo.

INGRESOS

Ventas del periodo( Cobradas) 595.006.699 617.443.425

Recuperación de Cartera 82.077.925 90.118.132

TOTAL INGRESOS 677.084.624 707.561.557

EGRESOS

Compras del periodo (Canceladas) 452.904.675 457.989.150

Pago a Proveedores 165.508.369 179.919.299

Gastos Generales 59.120.317 60.893.927

Pago Obligaciones L 1.877.392 2.345.600

Pago Inpuestos 4.577.832 4.579.892

TOTAL EGRESOS 683.988.585 705.727.867

Flujo Neto del Periodo -6.903.962 1.833.690

Mas: Saldo Incial de Caja 72.135.382 65.231.420

SALDO FINAL CAJA 65.231.420 67.065.110

METODO DIRECTO, PRESENTACION SIMPLIFICADA

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA. FLUJO DE CAJA

1 de Enero a 31 de Diciembre año 2008-2010

Periodo 2009-2010Periodo 2008-2009

Fuente: Grupo investigador

83

INGRESOS

Ventas del periodo( Cobradas) 649.917.916 688.349.817

Recuperación de Cartera 88.235.150 69.874.231

TOTAL INGRESOS 738.153.066 758.224.048

EGRESOS

Compras del periodo (Canceladas) 515.691.074 559.840.998

Pago a Proveedores 144.184.213 118.287.860

Gastos Generales 62.720.745 66.483.989

Pago Obligaciones L 4.231.234 5.678.900

Pago Inpuestos 5.156.910 5.598.410

TOTAL EGRESOS 731.984.176 755.890.157

Flujo Neto del Periodo 6.168.890 2.333.890

Mas: Saldo Incial de Caja 67.065.110 73.234.000

SALDO FINAL CAJA 73.234.000 75.567.890

METODO DIRECTO, PRESENTACION SIMPLIFICADA

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA. FLUJO DE CAJA

1 de Enero a 31 de Diciembre año 2010-2012

Periodo 2010-2011 Periodo 2011-2012

Fuente: Grupo investigador

Interpretación

Con relación a lo anterior se puede decir que la empresa podrá cumplir con todas las obligaciones referentes a su funcionamiento sin acudir a ayudas exógenas para su funcionamiento.

84

12.3.7 Punto de equilibrio

A continuación se presenta el punto de equilibrio de la empresa Leather Store Colombia Ltda. La importancia de esta herramienta radica en que identifica cual es el volumen de ventas donde las entradas son equivalentes a los costos totales; es decir el punto donde no existe utilidad ni pérdida para la empresa.

Tabla 14 Costos Fijos y Variables

Arriendo $ 820.000

Servicios $ 400.000

Sueldos $ 3.000.000 $ 3.000.000

Papeleria $ 300.000

Publicidad $ 250.000

Trasporte $ 1.500.000

Aseo $ 300.000

Reparaciones $ 100.000

TOTAL $ 4.220.000 $ 5.450.000

COSTOS FIJOS VARIABLES

Fuente: Grupo investigador

La información presentada en la tabla de costos fijos y variables se tomo teniendo en cuenta que algunos empleados que laboran en la empresa, están vinculados mediante contratos de prestación de servicios, por lo anterior constituyen un factor variable. Para el desarrollo del punto de equilibrio se calcula el margen de contribución.

M.c PVU = $480 - CVU =$430

M.c $ 50

Margen de Contribución

Fuente: Grupo investigador

Posteriormente se calcula el punto de equilibrio en unidades.

85

La unidad de medida utilizada para los cueros son los decímetros, para determinar la cantidad de hojas (la piel completa de una res en pelo se denomina vaqueta y la mitad se denomina hoja) se utilizó una medida de 200 decímetros.

P.E.u = dcms

P.E.u = hojas

Punto de equibrio en unidades

84.400

422

84.400

COSTOS FIJOS

$ 4.220.000

$ 50

P.E.u =

P.E.u =

Margen de Contribución

Fuente: Grupo investigador

El punto de equilibrio en unidades corresponde a 84.400 decímetros, es decir 422 hojas mensuales. A continuación se desarrolla el cálculo del índice de contribución que permitirá hallar el punto de equilibrio en pesos.

1 - $ 5.450.000

AÑO 2010

Ventas Anuales

Ventas Mensuales

Indice de Contribución

$ 58.806.548

I.c =-0,092677

$ 58.806.548

-$ 5.449.999

$ 58.806.548

I.c =

$ 705.678.575

I.c =

I.c =

1- COSTOS VARIABLES

VENTAS

Fuente: Grupo investigador

86

A continuación se desarrolla el cálculo del punto de equilibrio en pesos.

Punto de equibrio en pesos

P.E.$ =$ 4.220.000

0,092677

P.E.$ =$ 45.534.620

P.E.$ =COSTOS FIJOS

Indicce de contribución

Fuente: Grupo investigador

Como conclusión se puede indicar que la empresa debe vender como mínimo 84.400 decímetros (aproximadamente) equivalentes a $45.534.620 para que la empresa no tenga utilidad ni pérdida 12.3.8 Tasa de interés de oportunidad

La tasa de interés de oportunidad (TIO) es una tasa de referencia con la que el inversionista establece y decide en que negocio o proyecto invertir de acuerdo a sus expectativas de utilidad. De igual manera conviene distinguir que esta tasa no es un indicador financiero sino es un porcentaje el cual los inversionistas piden sobre el capital que hayan invertido sobre un negocio.

La tasa de interés de oportunidad establecida para la empresa Leather Store Colombia LTDA., se determinó teniendo en cuenta la entrevista realizada a los dueños de la empresa, donde indicaron el deseo de obtener una rentabilidad del 5%, por este motivo el punto de comparación y para el desarrollo del proyecto se expone una tasa del 5%.

12.3.9 Tasa Interna de Retorno En primer lugar es importante mencionar que la TIR es un indicador que permite evaluar proyectos de inversión, así mismo mide la rentabilidad de un proyecto sobre los dineros que aún permanecen invertidos en él; así mismo la TIR es un

87

indicador de referencia o comprobación el cual busca decidir si se acepta o no un proyecto de acuerdo a los intereses de los inversionistas. Grafico 8: Tasa interna de Retorno (TIR)

Fuente: Grupo investigador

12.3.9.1 Análisis Tasa Interno De Retorno (TIR)

Con relación a los resultados obtenidos se indica que:

La tasa de rentabilidad que generará el proyecto será del 9%

Los dueños de la compañía han señalado una tasa de oportunidad mayor o igual al 5%, no obstante el proyecto arroya una del 9%, por esta razón deben aceptar y seguir con el proyecto.

La tasa máxima a la cual un inversionista estaría dispuesto a pedir prestado dinero para financiar el proyecto es del 9%, teniendo en cuenta que hasta con esta tasa pagará la deuda y producirá beneficios futuros.

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 -1.579.512 -6.903.962 1.833.690 6.168.890 2.333.890

TIR 9%

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

0

4 3 A Ñ OS

2

1

88

12.3.10 Valor Presente Neto (VPN)

El valor presente neto es un método utilizado para evaluar los proyectos de inversión haciendo referencia a los beneficios futuros (es decir, cuanto podría ganar si invierte en un proyecto), así mismo es importante mencionar que el valor presente neto es un índice dinámico que se apoya en el calculo del flujo de efectivo neto. A continuación se presenta el valor presente neto de la empresa Leather Store Colombia LTDA.

Tabla 15: Valor Presente Neto (VPN)

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

-1.579.512 -6.903.962 1.833.690 6.168.890 2.333.890

Tasa 0% 5% 10% 15% 20%

VNP 1.852.997 3.916.538 3.047.487 2.353.155 1.795.092

Tasa 25% 30% 35% 40% 45%

VNP 1.344.338 978.826 681.563 439.336 241.775

Tasa 50% 55% 60% 65% 70%

VNP 80.679 -50.490 -156.979 -243.028 -312.084

VALOR PRESENTE NETO (VPN)

LEATHER STORE COLOMBIA LTDA

Fuente: Grupo investigador

TASA VNP

0% 1.852.997

5% 3.916.538

10% 3.047.487

15% 2.353.155

20% 1.795.092

25% 1.344.338

30% 978.826

35% 681.563

40% 439.336

45% 241.775

50% 80.679

55% -50.490

60% -156.979

65% -243.028

70% -312.084 Fuente: Grupo investigador

89

Grafico 9: Perfil del Valor Presente Neto (VPN)

Fuente: Grupo investigador

12.3.10.1 Análisis Valor Presente Neto (VPN)

Con relación a este indicador se puede decir que la compañía cumplirá con las expectativas de los inversionistas en cuanto a rendimientos hasta el tercer año de funcionamiento ya que para una rentabilidad del 10%; el valor del VPN es de $3.047.487 y en el tercer año se cumple esta condición porque el valor del flujo de efectivo neto será de $6.168.890, así mismo no se evidencian problemas de financiamiento en la compañía.

A continuación se presenta el cronograma del desarrollo de la estrategia financiera; renglón seguido se presenta un breve análisis económico del sector del cuero el cual fue la base para el desarrollo de la estrategia financiera

Perfil del VPN

-1.000.000

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

VNP

90

Tabla 16: Plan de Acción Estrategia Financiera

ESTRATEGIA ACTIVIDAD OBJETIVO TIEMPO RESPONSABLE COSTO

Desarrollo del balance general y el

estado de pérdidas y ganancias

Recopilar la información de

las deudas, cobros y así

mismo su disponibilidad de

dinero en el momento para

así marcar el camino a

seguir

3 Semanas Grupo Investigador

Análisis vertical y horizontal del balance

general y el estado de pérdidas y

ganancias.

Determinar el crecimiento o

decrecimiento y tendencias

de las respectivas cuentas

para de esta manera

proyectar los estados

financieros

1 Semana Grupo Investigador

Desarrollo e interpretación de los

indicadores financieros

Determinar fortalezas y

debilidades financieras en

el negocio para de esta

manera determinar la ruta

del mismo

1 Semana Grupo Investigador

Desarrollo del flujo de caja

Desarrollo del indicador de la tasa interna

de retorno (TIR)

Desarrollo del índice del valor presente

neto (VPN)

$ 0

OBJETIVO : la empresa deberá generar una utilidad bruta operacional por lo menos de un 7% sobre las ventas y una utilidad neta

del 2%.

PLAN DE ACCIÓN ESTRATEGIA FINANCIERA

Desarrollar un plan financiero

para determinar las necesidades

financieras de la organización y

plantear un mapa de ruta para la

compañía.

Diseñar un plan financiero para

medir la conveniencia de

inversión de posibles socios.

Determinar las posibles

necesidades de dinero de

la empresa, así mismo

evaluar la rentabilidad de la

inversión hecha

2 Semanas Grupo Investigador

Fuente: Grupo investigador

91

CONCLUSIONES

Se realizó el plan estratégico para la empresa Leather Store Colombia Ltda., el cual permitió redefinir y redirigir esfuerzos para mantener la empresa competitiva en el mercado.

Se analizó la situación interna de la empresa mediante una encuesta y varias matrices las cuales se identifican y se realizan en el presente trabajo, de esta manera se determinó fortalezas y debilidades de la empresa.

Se analizó la situación externa de la compañía mediante observaciones del entorno, lecturas, así mismo se utilizó diferente material bibliográfico, se realizó una encuesta y entrevista a directivos, colaboradores y clientes; por último mediante y la aplicación de matrices se identificaron amenazas y oportunidades para la empresa.

Mediante la aplicación de las matrices DOFA y PEEA se determinaron las opciones estratégicas y planes específicos para las áreas administrativas de mercadeo y financiera, las cuales permitieron plantear el plan estratégico.

Se diseño la misión, visión y objetivos y de esta manera se determinó el horizonte estratégico de la empresa.

Se propuso un plan de mercadeo utilizando la matriz de las 5w, así mismo se tuvo en cuenta el análisis interno y externo realizado por medio de la aplicación de las matrices las cuales fueron parte fundamental para el desarrollo de este plan, con ello se determino la importancia de las estrategias propuestas de producto, precio, publicidad y postventa.

Se propuso un plan financiero, para ello se tuvo en cuenta los diferentes diagnósticos tanto internos como externos, de esta manera se visualizo la situación financiera de la empresa, por lo cual es acertado indicar que la empresa debe aplicar el plan estratégico propuesto.

Se realizó la evaluación financiera teniendo en cuenta los indicadores VNP, TIR e índice DUPONT determinando así el rendimiento económico de la organización y ratificando la rentabilidad que representara la aplicación de plan estratégico propuesto.

Con la aplicación de las diferentes estrategias presentadas en este trabajo se espera que la empresa Leather Store Colombia LTDA., siga siendo competitiva en el mercado y posea herramientas que faciliten la permanencia, reconocimiento y evolución en el mismo, de la misma forma, cuente con las estrategias administrativas orientadas hacia los objetivos de la organización contribuyendo al mejoramiento continuo de la misma.

92

RECOMENDACIONES

A los directivos de la compañía se les sugiere implementar el plan estratégico diseñado y propuesto de manera gradual para evitar posibles conflictos entre los trabajadores de la compañía.

Desarrollar un control periódico a la implementación del plan estratégico mediante una hoja de ruta con los progresos y fracasos que tengan en el proceso, y de esta manera llevar a cabo un proceso documentado del mismo para luego de esto desarrollar las mejoras pertinentes al mismo.

Se recomienda involucrar a todos los trabajadores en la implementación del plan estratégico y además capacitarlos en las labores a realizar.

Se recomienda difundir y explicar a todos los trabajadores los beneficios de implementar el plan estratégico diseñado.

Se recomienda a la organización asumir la planeación estratégica como un método de solución y anticipación a los problemas que pueda tener la compañía.

Se recomienda difundir de manera clara la misión y visión de la compañía así mismo hacerla parte de la cultura organizacional.

Se recomienda hacer encuestas periódicas a sus clientes para identificar que necesitan y hacer los cambios pertinentes a los planes establecidos.

Se sugiere realizar un seguimiento y constante actualización de las herramientas desarrolladas en el curso de la investigación, con el fin de realizar una evaluación y control continuo de los planes propuestos.

93

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ANEXO 1: Formato de entrevista y encuesta realizada

La siguiente información evidencia el formato de entrevista que se realizo a los

directivos de la compañía. Como metodología para el desarrollo e identificación de

fortalezas debilidades, oportunidades y amenazas se utilizo un método aritmético

en cual se describe a continuación:

Se califico de 1 a 5 cada una de las preguntas, siendo 1 la calificación del NO y 5

la calificación del SI. Luego se estableció un puntaje óptimo de 10 o el 100% el

cual se utilizo como punto de comparación y de acuerdo a esto se determino la

siguiente medida, para determinar fortalezas, (>60) y debilidad (<=60), amenaza

(<=60) y oportunidades (>60).

Así mismo se identificaron los siguientes ejes temáticos para el desarrollo de la

entrevista los cuales son: planeación, control, personal, calidad, mercadeo,

tecnología, financiero y entorno externo.

EJE TEMATICO PLANEACION

VALOR ASIGNADO 5 1

SI NO

Se ha definido una metodología para realizar la planeación de la empresa 5 1 10 6 60% 0 X

Se conoce de la competencia sus capacidades 5 1 10 6 60% 0 X

Se conoce de la competencia sus estrategias 5 1 10 6 60% 0 X

La empresa observa y pronostica tendencias relevantes en el entorno: 10 0 0% 0 X

Económico 10 10 10 100% X 0

Social 10 10 10 100% X 0

Tecnológico 5 1 10 6 60% 0 X

Geográfico 2 10 2 20% 0 X

Demográfico 5 1 10 6 60% 0 X

Político 10 10 10 100% X 0

Legal 5 1 10 6 60% 0 X

La empresa analiza y anticipa las necesidades de los: 10 0 0% 0 X

Clientes 10 10 10 100% X 0

Proveedores. 5 1 10 6 60% 0 X

Socios 10 10 10 100% X 0

Empleados 10 10 10 100% X 0

Tiene planteada y documentada la misión de la empresa 2 10 2 20% 0 X

Tiene planteada y documentada la visión de la empresa 2 10 2 20% 0 X

Tiene planteada y documentados los principios corporativos de la empresa 2 10 2 20% 0 X

Tiene planteada y documentados los principios de calidad de la empresa 2 10 2 20% 0 X

Tiene para cada uno de los servicios que presta algún tipo de estándar de calidad 2 10 2 20% 0 X

Señale si o no, cuales de los siguientes objetivos a trazado para su empresa 10 0 0% 0 X

Objetivos corporativos 5 1 10 6 60% 0 X

Objetivos de crecimiento 2 10 2 20% 0 X

Objetivos de rentabilidad 2 10 2 20% 0 X

Objetivos de desarrollo humano 2 10 2 20% 0 X

Objetivos orientados al cliente 2 10 2 20% 0 X

Señale si o no, cuales de las siguientes estrategias tiene implementada su empresa 10 0 0% 0 X

Estrategias corporativas 5 1 10 6 60% 0 X

Estrategias genéricas 5 1 10 6 60% 0 X

Estrategias para el crecimiento de la empresa 2 10 2 20% 0 X

Al final de un periodo se toma el tiempo necesario para hacer un análisis de los

resultados obtenidos 10 10 10 100% X 0

Se ha definido sistemas de control y evaluación 2 10 2 20% 0 X

DEBILIDAD -

AMENAZAORSERVACIONES

CALIFICACIONPUNTAJE

OPTIMO

RESULTADO

OBTENIDO

PROPORCION DE

DESEMPEÑO

FORTALEZA -

OPORTUNIDAD

EJE TEMATICO CONTROL

VALOR ASIGNADO 5 1

SI NO

La empresa maneja sistemas de control de gestión 2 10 2 20% 0 X

La empresa maneja sistemas de control operativo 2 10 2 20% 0 X

La empresa tiene un sistema de: 10 0 0% 0 X

Control financiero 10 10 10 100% X 0

Ventas 5 1 10 6 60% 0 X

Inventarios 5 1 10 6 60% 0 X

Gastos 10 10 10 100% X 0

Calidad 5 1 10 6 60% 0 X

Procesos gerenciales 2 10 2 20% 0 X

Se han establecido normas y métodos para medir el desempeño de la empresa 2 10 2 20% 0 X

DEBILIDAD -

AMENAZAORSERVACIONES

CALIFICACIONPUNTAJE

OPTIMO

RESULTADO

OBTENIDO

PROPORCION DE

DESEMPEÑO

FORTALEZA -

OPORTUNIDAD

EJE TEMATICO PERSONAL

VALOR ASIGNADO 5 1

SI NO

Existe un sistema adecuado de descripción de funciones 10 10 10 100% X 0

Se cuenta con un sistema de evaluación de desempeño para las personas 2 10 2 20% 0 X

Señale si o no los aspectos que tiene definidos en la empresa para con el personal 10 0 0% 0 X

Parámetros para la selección de personal 10 10 10 100% X 0

Parámetros para evaluar el desempeño 2 10 2 20% 0 X

Planes de motivación 10 10 10 100% X 0

Descripción clara y documentada de los cargos 2 10 2 20% 0 X

Programas o planes de capacitación 2 10 2 20% 0 X

Planes de bienestar social 2 10 2 20% 0 X

DEBILIDAD -

AMENAZAORSERVACIONES

CALIFICACIONPUNTAJE

OPTIMO

RESULTADO

OBTENIDO

PROPORCION DE

DESEMPEÑO

FORTALEZA -

OPORTUNIDAD

EJE TEMATICO CALIDAD

VALOR ASIGNADO 5 1

SI NO

Señale si o no se llevan a cabo las siguientes funciones 10 0 0% 0 X

Se realiza inventarios periódicos 10 10 10 100% X 0

Se ha implementado planes de justo a tiempo 2 10 2 20% 0 X

Se realiza un pronóstico de la venta 2 10 2 20% 0 X

Hay indicadores de productividad 2 10 2 20% 0 X

DEBILIDAD -

AMENAZAORSERVACIONES

CALIFICACIONPUNTAJE

OPTIMO

RESULTADO

OBTENIDO

PROPORCION DE

DESEMPEÑO

FORTALEZA -

OPORTUNIDAD

EJE TEMATICO MERCADEO

VALOR ASIGNADO 5 1

SI NO

Señale cual de los siguientes aspectos a tenido en cuenta, en lo que el mercado

en el que participa su empresa se refiere 10 0 0% 0 X

Tiene un a ficha técnica de los productos que vende 2 10 2 20% 0 X

Tiene identificadas las características de los consumidores de sus productos 5 1 10 6 60% 0 X

Conoce la participación de la empresa en el mercado 2 10 2 20% 0 X

Conoce la participación de la empresa respecto a la competencia 2 10 2 20% 0 X

Tiene planteadas estrategias de administración en la etapa de crecimiento de la

empresa 2 10 2 20% 0 X

Tiene planteadas estrategias de administración en la etapa de madurez de la

empresa 2 10 2 20% 0 X

Tiene planteadas estrategias de administración en la etapa de declive de la

empresa 2 10 2 20% 0 X

Sabe si su servicio puede ser obsoleto en algún momento 5 1 10 6 60% 0 X

Tiene definida una marca para su producto 2 10 2 20% 0 X

Tiene registrada su marca 2 10 2 20% 0 X

Tiene definidas las estrategias de marca 2 10 2 20% 0 X

Están parametrizados los precios de sus productos 2 10 2 20% 0 X

Conoce los precios de la competencia 2 10 2 20% 0 X

Conoce los precios del mercado 5 1 10 6 60% 0 X

Tiene definidos planes de descuento para sus clientes 2 10 2 20% 0 X

Identifica cuales son sus canales de distribución 5 1 10 6 60% 0 X

Tiene planteadas y documentadas las estrategias de ventas 2 10 2 20% 0 X

Maneja política de servicio al cliente 5 1 10 6 60% 0 X

Conoce y maneja estrategias de promoción y comunicación 5 1 10 6 60% 0 X

Identifica su mercado meta 10 10 10 100% X 0

Hace publicidad para su negocio 10 10 10 100% X 0

Maneja relaciones públicas en su negocio 5 1 10 6 60% 0 X

Tiene definidos criterios en el manejo de sus precios 2 10 2 20% 0 X

Establece garantías para el cliente 10 10 10 100% X 0

Tiene indicadores de satisfacción del cliente 2 10 2 20% 0 X

Establece un pronóstico de ventas 2 10 2 20% 0 X

Tiene líneas de productos definidas 10 10 10 100% X 0

Ha realizado algún estudio acerca de clientes potenciales y sus necesidades 2 10 2 20% 0 X

Tiene implementada una cultura del servicio 10 10 10 100% X 0

DEBILIDAD -

AMENAZAORSERVACIONES

CALIFICACIONPUNTAJE

OPTIMO

RESULTADO

OBTENIDO

PROPORCION DE

DESEMPEÑO

FORTALEZA -

OPORTUNIDAD

EJE TEMATICO TECNOLOGIA

VALOR ASIGNADO 5 1

SI NO

Considera importante la tecnología para su negocio 10 10 10 100% X 0

La tecnología influye en el nivel de ventas de su negocio 5 1 10 6 60% 0 X

Sabe con que tecnología de la información y equipos cuenta su competencia

directa 2 10 2 20% 0 X

DEBILIDAD -

AMENAZAORSERVACIONES

CALIFICACIONPUNTAJE

OPTIMO

RESULTADO

OBTENIDO

PROPORCION DE

DESEMPEÑO

FORTALEZA -

OPORTUNIDAD

EJE TEMATICO ENTORNO EXTERNO

VALOR ASIGNADO 5 1

SI NO

Marque SI o NO los aspectos que afectan la empresa 10 0 0% 0 X

Económico 10 10 10 100% X 0

Social 5 1 10 6 60% 0 X

Cultural 2 10 2 20% 0 X

Geográfico 5 1 10 6 60% 0 X

Político 5 1 10 6 60% 0 X

Legal 5 1 10 6 60% 0 X

Marque si o NO de los siguientes aspectos de cual tiene usted algún

conocimiento 10 0 0% 0 X

Económico 10 10 10 100% X 0

Social 2 10 2 20% 0 X

Cultural 2 10 2 20% 0 X

Geográfico 5 1 10 6 60% 0 X

Político 5 1 10 6 60% 0 X

Legal 5 1 10 6 60% 0 X

Marque si o NO ¿Cuáles de las siguientes variables externas deben evaluarse en

su empresa? 10 0 0% 0 X

Económico 10 10 10 100% X 0

Social 5 1 10 6 60% 0 X

Cultural 5 1 10 6 60% 0 X

Geográfico 10 10 10 100% X 0

Político 5 1 10 6 60% 0 X

Legal 5 1 10 6 60% 0 X

Marque si o NO ¿Cuáles de las siguientes fuentes de información utiliza para el

análisis de variables externas que afectan su empresa? 10 0 0% 0 X

Internet 5 1 10 6 60% 0 X

Prensa 2 10 2 20% 0 X

Medios audiovisuales 2 10 2 20% 0 X

Informes de entidades oficiales 5 1 10 6 60% 0 X

Otra 10 0 0% 0 X

Conoce diferentes aspectos que puedan amenazar su empresa marque Si o NO 10 0 0% 0 X

¿Considera usted que la situación económica del país favorece el crecimiento de

su empresa? 5 1 10 6 60% 0 X

¿Considera usted que la situación social del país favorece el crecimiento de su

empresa? 10 10 10 100% X 0

¿Considera usted que la situación política del país favorece el crecimiento de su

empresa? 5 1 10 6 60% 0 X

¿Considera usted que el sector económico donde se encuentra su empresa esta

en crecimiento? 5 1 10 6 60% 0 X

¿Considera usted que el sector económico donde se encuentra su empresa

puede diversificar sus productos? 5 1 10 6 60% 0 X

DEBILIDAD -

AMENAZAORSERVACIONES

CALIFICACIONPUNTAJE

OPTIMO

RESULTADO

OBTENIDO

PROPORCION DE

DESEMPEÑO

FORTALEZA -

OPORTUNIDAD

EJE TEMATICO FINANCIERA

VALOR ASIGNADO 5 1

SI NO

Señale si o NO a los aspectos de los cuales tiene conocimiento 10 0 0% 0 X

Rentabilidad de su negocio 10 10 10 100% X 0

Variaciones financieras del negocio en los últimos 3 años 2 10 2 20% 0 X

Calidad de los activos y pasivos a corto plazo 5 1 10 6 60% 0 X

Evolución de la rentabilidad del negocio 10 10 10 100% X 0

Eficiencia de la empresa en el manejo de los negocios 10 10 10 100% X 0

Posición financiera de la empresa dentro del sector 2 10 2 20% 0 X

Con el fin de medir el desempeño de la empresa hace uso de algún tipo de razón

financiera 10 10 10 100% X 0

Se calcula el margen mínimo para cada uno de los productos 5 1 10 6 60% 0 X

Se discrimina el costo de cada uno de los productos 10 10 10 100% X 0

DEBILIDAD -

AMENAZAORSERVACIONES

CALIFICACIONPUNTAJE

OPTIMO

RESULTADO

OBTENIDO

PROPORCION DE

DESEMPEÑO

FORTALEZA -

OPORTUNIDAD

Encuesta

Con el desarrollo de la encuesta se determino información útil además se

identificaron las necesidades que tiene la compañía así como las diferentes

falencias y ventajas que tiene en relación con sus competidores.

SI 24

NO 16

TOTAL 40

1. Considerá usted que el sector cueros curtiembres y calzado se mantendra estable en el año 2011

0

5

10

15

20

25

SI NO

SI 29

NO 11

TOTAL 40

2. Considerá usted que el sector cueros curtiembres y calzado tendrá una tendencia de crecimiento en el año 2011

0

5

10

15

20

25

30

1 2

SI 40

NO 0

TOTAL 40

3. Considera usted apropiado el lugar donde se encuentra ubicado Leather Store

0

10

20

30

40

1 2

SI 10

NO 30

TOTAL 40

4. Considera usted que la International Footwear Leather Show (IFLS) es una buena vitrina para establecer productos y

tendencias para el año siguiente

0

5

10

15

20

25

30

1 2

SI 10

NO 30

TOTAL 40

5. Considera usted que Leather Store debería participar en la IFLS que se realizará el proximo año entre el 16 y 19 de febrero

0

5

10

15

20

25

30

1 2

SI 21

NO 19

TOTAL 40

6 Consideraría usted la utilización de productos sustitutos a los comercializados (sintético)

18

18,5

19

19,5

20

20,5

21

1 2

SI 31

NO 9

TOTAL 40

7 Cree usted que otros comercializadores cuentan mejor con portafolio de productos que L.S.

0

10

20

30

40

1 2

SI 15

NO 25

TOTAL 40

8 Considera usted que Leather Store cuenta con reconocimiento en el mercado

0

5

10

15

20

25

1 2

Mayor 19

Menor 10

Igual 11

TOTAL 40

9. Considera usted que los precios de la materia prima ofrecida por L.S. es: a las de sus conpetidores

0

5

10

15

20

Mayor Menor Igual

Mayor 4

Menor 25

Igual 11

TOTAL 40

10. Considera usted que la variedad de la materia prima ofrecida por L.S. es: a las de sus conpetidores

0

5

10

15

20

25

Mayor Menor Igual

Herrajes 4

Fibras 6

Badana 9

Pegantes 7

Cajas 3

Telas 3

Ninguno 8

TOTAL 40

11. Que otros producto le gustaria que comercializara L.S.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Herrajes Fibras Badana Pegantes Cajas Telas Ninguno

Excelente 18

Muy bueno 13

Bueno 6

Regular 3

Malo 0

TOTAL 40

a. Atención y asesoría que recibe del personal en el mostrador

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

Excelente 17

Muy bueno 12

Bueno 8

Regular 3

Malo 0

TOTAL 40

b. Atención y asesoría que recibe del personal por telefono

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

Excelente 21

Muy bueno 8

Bueno 6

Regular 5

Malo 0

TOTAL 40

c. El Servicio que se le presta da soluciones claras a sus necesidades y problemas

0

5

10

15

20

25

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

Excelente 18

Muy bueno 19

Bueno 3

Regular 0

Malo 0

TOTAL 40

d. Presentacion personal de las personas que lo atienden

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

Excelente 8

Muy bueno 10

Bueno 15

Regular 7

Malo 0

TOTAL 40

e. El portafolio con el que cuenta L.S. es

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

Excelente 4

Muy bueno 9

Bueno 16

Regular 9

Malo 2

TOTAL 40

º

f. La presentación de los productos en el almacen (vitrinas) es:

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo0

2

4

6

8

10

12

14

16

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

Excelente 1

Muy bueno 3

Bueno 15

Regular 13

Malo 8

TOTAL 40

g. La disponibilidad de los productos

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo0

2

4

6

8

10

12

14

16

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

Excelente 7

Muy bueno 7

Bueno 8

Regular 15

Malo 2

TOTAL 39

h. El tiempo de entrega de los productos

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo0

2

4

6

8

10

12

14

16

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

Excelente 15

Muy bueno 17

Bueno 8

Regular 0

Malo 0

TOTAL 40

i. La antención a sus reclamos

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

Excelente 2

Muy bueno 17

Bueno 16

Regular 5

Malo 0

TOTAL 40

j. La agilidad del servicio

01

01

01

1

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

SEMA

NA1

23

41

23

41

23

41

23

41

23

41

23

41

23

41

23

41

23

41

23

41

23

41

23

41

23

41

23

4

ACTIV

IDAD

A 1Cr

ear y

dar a

cono

cer la

misi

ón, v

isión

, pri

ncipi

os y

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esXX

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ear u

n plan

de m

ercad

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XXXX

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n plan

finan

ciero

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mprar

un pr

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a de i

nven

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XX

X

5

La in

tegrac

ión ha

cia ad

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XX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XX6

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cimien

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XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

7

Esta

blece

r un s

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clien

tes

8Es

tablec

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ntacto

s con

el S

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ación

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XXXX

XXXX

XXXX

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las m

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ropue

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ercad

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la em

presa

XX

10De

sarro

llar lo

s obje

tivos

prop

uesto

s en e

l pla

n de m

ercad

eoXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XX

11

Con

tratar

un ou

tsours

ing d

e pers

onal

el cu

al se

enca

rgara

del p

roces

o de

selec

ción d

el pe

rsona

l en l

a emp

resa.

CLAU

SULA

S:

1a 2a

ENER

OFE

BRER

OMA

RZO

ABRI

L

Los i

ntegra

ntes d

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ompa

ñía s

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armo

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Los a

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lir a c

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idade

s

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JUNI

OJU

LIO

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O 2:

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OGRA

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IVIDA

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NOVI

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CIEM

BRE

GERE

NTE

JUNI

OJU

LIOAG

OSTO

SEPT

IEMB

RE

 

SEM

ANA

12

34

12

34

12

34

12

34

12

34

12

34

12

34

12

34

12

34

12

34

12

34

12

34

12

34

12

34

ACTI

VIDA

DA 1

Encu

esta

apli

cada

a lo

s clie

ntes

y los

func

ionar

ios d

e la

orga

nizac

ión.

XXXX

XXXX

2De

sarro

llo la

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5W

XXXX

XXXX

3Di

seña

r una

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ueta

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ctiva

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a el

prod

ucto

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resa

ndo

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XX

XXXX

XXXX

XXXX

XX

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man

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tafo

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XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

5El

abor

ación

de

catá

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físic

os y

virtu

ales,

que

perm

itan

que

el cli

ente

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eda

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rma

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prod

ucto

s.XX

XXXX

XXXX

XX

6Ut

ilizar

mat

erial

POP

com

o af

iches

, rót

ulos,

agen

das,

llave

ros,

lapice

ros,

pend

ones

, vola

ntes

, y e

xhibi

dore

s.XX

XXXX

XXXX

XX

7

Elab

orac

ión d

e fo

lleto

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info

rmac

ión d

el po

rtafo

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XXXX

XXXX

XX

8

Dise

ñar y

pub

licar

anu

ncios

del

prod

ucto

s en

diario

s esp

ecial

izado

sXX

XXXX

XXXX

XX

9

Paut

a pu

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aria

en p

agina

s am

arrill

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otra

s pág

inas d

e bú

sque

da m

asiva

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XXXX

XXXX

XXXX

XX

10Cr

ear u

n pa

quet

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cond

icion

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iación

que

inclu

ya d

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ento

s bo

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cione

s e in

cent

ivos a

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XXXX

XXXX

11Ap

licar

des

cuen

tos y

pro

moc

iones

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s en

prod

ucto

s de

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rota

ción

XXXX

XXXX

12Of

rece

r cré

ditos

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XXXX

XX13

desa

rrollo

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finan

ciero

,XX

XXXX

XXXX

XXXX

XX

14Cr

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nbu

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que

suge

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opor

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edio

deco

mun

icació

nco

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clien

te.

XXXX

15Ac

ompa

ñam

iento

técn

icoy

prof

esion

alal

clien

te,p

orm

edio

telef

ónico

ypa

gina

WEB

.

16Re

aliza

rTe

le-m

erca

deo

con

elfin

dem

edir

lasa

tisfa

cción

delc

lient

eco

nla

adqu

isició

n de

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rodu

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17

Crea

ción

deba

sede

dato

sco

ninf

orm

ación

del

clien

te,

ident

ifican

dolos

princ

ipales

prod

ucto

sad

quirid

ospa

raas

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ismo

pres

tar

sopo

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cnico

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ofes

ional.

ACTI

VIDA

DES

PERM

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TES

CLAU

SULA

S:

1a 2aLo

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í firm

ante

s ace

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NTE

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TRA

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nteg

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a se

com

prom

eten

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onía

y co

labor

ación

par

a el

desa

rrollo

del

cron

ogra

ma

prop

uesto

ANEX

O 3:

CRO

NOGR

AMA

DE A

CTIV

IDAD

ES P

LAN

DE A

CCIÓ

N ES

TRAT

EGIA

DE

MER

CADE

O

JUNI

OJU

LIO

AGOS

TOSE

PTIE

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EOC

TUBR

ENO

VIEM

BRE

DICI

EMBR

EEN

ERO

FEBR

ERO

 

 

SEMANA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ACTIVIDADA

1Desarrollo del balance general y el estado de pérdidas y ganancias XXXXXX

2

Análisis vertical y horizontal del balance general y el estado de pérdidas y ganancias. XX

3Desarrollo e interpretación de los indicadores financieros XX

4 Desarrollo del flujo de caja XXXX

5Desarrollo del indicador de la tasa interna de retorno XXXX

6 Desarrollo del índice del valor presente t

XXXX

CLAUSULAS:

1a

2a

JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE

ANEXO 4: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLAN DE ACCIÓN ESTRATEGIA FINANCIERA

GERENTE GRUPO DE TRABAJO

Los integrantes de la compañía se comprometen a trabajar en armonía y colaboración para el desarrollo del cronograma propuesto

SUPERVISOR

NOVIEMBRE DICIEMBRE

Los aquí firmantes aceptan las clausulas y se comprometen a cumplir a cabalidad y con oportunidad el presente cronograma de actividades