Proy00 Organizacion Del Proyecto Informatico

TEMA Organización del Proyecto Informático. 1

Organización del Proyecto Informático.

El Equipo de TrabajoEl Equipo de Trabajo

2TEMA Organización del Proyecto Informático.

Índice

Introducción La estructura de los Equipos La comunicación en el proyecto

Informático


Introducción

Aprobada la realización del proyecto, la gestión de éste se centra en dos temas: Crear un equipo de trabajo. Hacer un seguimiento de lo planificado.

Ahora trataremos el: ¿cómo organizar un equipo de trabajo?”


Visión global del desarrollo.

Clientes y

UsuariosDesarrolladores

software objetivo Maquina

Personas, Equipos, Organizaciones

Ideas…Especificación… Diseño… Código


Estructura de la empresa y el equipo de proyecto

En el equipo hay dos tipos de personas: Las que provienen de la organización receptora del

subsistema informático, quien lo explotará. Los técnicos cuya labor es la construcción del

subsistema.


Estructura de la empresa y el equipo de proyecto

El equipo puede utilizar un modelo organizativo diferente al de la empresa receptora.

Hay que enlazar las dos organizaciones de modo que no se produzcan conflictos entre ellas.


¿Porque crear una Organización para el proyecto?

En la planificación se fracciona las actividades de modo que resulte fácil la realización y control de cada tarea.

Hay que crear las condiciones que: faciliten la coordinación: puesta en marcha , toma de

decisiones, seguimiento y finalización de tareas. facilite comunicarse a las personas encargadas de

cada tarea, con las personas que realizan la misma u otras tarea asociadas a la suya.


Diferentes ámbitos del proyecto El proyecto Informático, nace con el objetivo

de proporcionar un subsistema informático a una organización.

La organización del equipo de desarrollo puede ser independiente de la empresa a la que le construye el sistema.


Podemos encontrarnos con diferentes coyunturas:

El equipo del proyecto forma parte de la división a la que le desarrolla el SI.

El equipo del proyecto forma parte de la organización pero no depende de los mismos directivos que los usuarios. (en organizacio-nes grandes).

El equipo de proyecto es externo a la organización.


El equipo forma parte de la división cliente del SI.

Se tendrá muy pocos grados de libertad para organizar el equipo (los disponibles).

Si la dirección de la división apoya el proyecto: todas las personas involucradas llegarán a cotas altas

de acuerdo. El objetivo del equipo y el de la organización anfitriona

son exactamente el mismo.


El equipo sólo forma parte de la organización.

El equipo del proyecto dependerá fundamentalmente del CPD y podrá utilizar recursos (personas) especialistas en temas, que se justifican como consecuencia del tamaño de la organización anfitriona.

Es posible que los objetivos del CPD no sean los mismos que los del departamento cliente.


El equipo de proyecto es externo a la organización.

El equipo del proyecto se forma con personal externo a la organización. Tiene mucha libertad a la hora de seleccionar a los

miembros,

depende del tamaño de la suministradora. Los objetivos se comparten desde una

perspectiva de Cliente-Suministrador.


La estructura de los Equipos

El desarrollo de los proyectos informáticos suele requerir:un equipo pequeño, por lo que las estructuras

clásicas sólo nos sirven de marco de referencia.especialistas en diferentes áreas:

conocimiento técnico informático conocimiento en el área del S.I. en estudio.

(Equipos Multifuncionales).


Estructura de los equipos informáticos

Se han clasificado las estructuras de los equipos en tres tipos diferentes: Equipo no egoísta (Weinberg) Equipo de Programador Jefe. Equipo Controlado Descentralizado.

Marilyn Mantei (1981)


Equipo no Egoísta (Weinberg)

Son equipos pequeños (< 10 personas) Las personas del equipo comparten el código

desarrollado. Examinando mutuamente lo desarrollado.

Las metas se marcan por consenso. El liderazgo del grupo es una función

rotativa, tratando de pasarsela al individuo más apropiado en cada momento.


Equipo no Egoísta. Estructura de Dirección.

Las personas están en diferentes áreas de conocimientos y niveles de experiencia.


Equipo no Egoísta. Sistema de Comunicación.

Todo el mundo puede comunicarse con todo el mundo.


Equipo de Programador Jefe.

Se trata de equipos pequeños. Hay un Jefe Técnico (el

programador jefe) que: Reparte las tareas a realizar. El se queda

con las más complejas. Recibe información del trabajo realizado

por cada miembro del equipo. Toma todas las decisiones importantes.


Programador Jefe

Programadores Especialistas Bases de Datos

Consultores

Equipo de Programador Jefe. Estructura de Dirección.

Es una estructura autocrática y centralizada


Equipo de Programador Jefe. Sistema de Comunicación.

Todas las comunicaciones pasan necesariamente por el programador jefe.


Equipo Controlado Descentralizado.

Los equipos pueden ser grandes. Del líder del proyecto dependen una serie de

programadores expertos y estos a su vez gestionan cada uno un grupo de programadores.

Trata de nutrirse de las mejores características de los equipos anteriores.


Líder del Proyecto

Programador Experto

Programador

Equipo Controlado-descentralizadoEstructura de Dirección.

La responsabilidad es del líder y los programadores expertos.


Equipo Controlado Descentralizado. Sistema de Comunicación.

Los grupos formados por personas a un mismo nivel y su superiores se comunican de forma descentralizada


Comparación entre los diferentes tipos de Equipos:

Dificultad Tamaño Duración Modula- ridad

Fiabilidad Duración Sociabilidad

Estructura del equipo

A l t a

B a j a

G r a n d e

P e q u e ñ o

C o r t a

L a r g a

A l t a

B a j a

A l t a

B a j a

E s t r i c .

L a x a

A l t a

B a j a

No Egoísta X X X X X X X Controlado Descentralizado

X X X X X X X

Programador Jefe X X X X X X X


La comunicación en el proyecto Informático.

Comunicación en Armonía La incapacidad de la gente para comunicarse

de forma efectiva es uno de los obstáculos más comunes para la obtención de productos de calidad así como para la productividad.


Mejorar la comunicación entre los miembros del proyecto mejora la moral, productividad, calidad y la relación coste-beneficio.


Si se detectan problemas de comunicación deberemos:

Comprender las causas de problema. Poner en marcha acciones correctivas. Forzar hacia un entorno de trabajo

comunicativo.


Facilita la comunicación.

Cuando estas equivocado admítelo. Ejercita la tolerancia. Habla con la gente. Ayuda a los demás. Pide ayuda a los demás. Utiliza el tacto; haz tus comentarios desde

una perspectiva correcta.



Mantén informados a los demás; No Sorprendas.

Cierra los problemas. Muestra aprecio. Escucha con atención. Saluda a la gente; Recuerda sus nombres. Alcanza compromisos.



Debes estar deseoso de romper la tradición. Ten claro lo que debes esperar de los

demás. Respetar a las personas.


Respeta a las demás personas.

No existe mejor recomendación para trabajar en grupo que la de tratar a los otros como te gustaría que te tratasen a ti.

La gente tiende a tratarte del mismo modo en que la tratas.


Cuando estas equivocado admítelo.

Admitir que estas equivocado puede cambiar el modo desde la confrontación a la cooperación.

Si sabes que te has equivocado, no construyas muros a tu alrededor.

No es cierto el dicho: “Admitir que estas equivocado es signo de debilidad”

Aumentaras el respeto hacia ti. La tensión tiende a desaparecer.


Ejercita la tolerancia. La tolerancia con que trates a los demás

enseñara a los otros a ser tolerante cuando lo requieran tus acciones.

De forma especial cuando alguien esta aprendiendo.

Recuerda las veces en que te has equivocado. En un caso en el que no fueron tolerantes En un caso en que lo fueron


Habla con la gente.

La comunicación interactiva todavía es la mejor. Es mas fácil criticar a las espaldas de uno, sobre todo

cuando no lo conoces. Sal de tu puesto para hablar con tus superiores, inferiores

y compañeros. Habla por teléfono, en lugar de enviar notas. Cuando tengas una reunión, plantéate quienes se

podrían beneficiar.


Ayuda a los demás.

Ayuda a los demás cuando puedas. Cuida de no hacer el trabajo de los demás.

(Se te mide por tu trabajo). No crees dependencias. Enseña como hacerlo. Sugiere caminos para

aprender. Se respeta a los que ayudan.


Pide ayuda a los demás. Acudiendo al potencial de otros lleva a los

dos a ganar de la experiencia. Todo el mundo tiene cosas que aportar. Te sorprenderás no solo de la respuesta,

sino que también de la mejora en tus resultados.

Las personas a las que se les pide ayuda se sienten bien.

Busca al combinación “Ganar-Ganar”


Utiliza el tacto; haz comentarios desde una perspectiva correcta. Tacto, es el arte de hacer una puntualización sin

hacer un enemigo. Ponte en la piel de los demás:

¿Como reaccionaria si me dijeran esto?

Deja claro que quieres trabajar con los demás y añadir valor al proyecto.

Los mensajes que envías no se escuchan por lo alto que lo envíes.

Deja las emociones aparte :-( | :-) | ;-)


Mantén informados a los demás; No Sorprendas.

Esfuérzate por no sorprender con noticias malas.

Las noticias malas son como la basura; cuando mas tardes en actuar sobre ellas, mayor será el mal olor.


Cierra los problemas.

Los problemas prolongados entre personas o grupos tienen efectos negativos para la comunicación.

Ojo si escuchas: Veremos que pasa, No se que es lo que voy ha hacer Trabajare en esto más adelante Todavía no he entrado a este asunto No me he olvidado de esto, pero...


Muestra aprecio. Una de las frases más importantes que

puedes pronunciar es “Gracias” Cuando la gente haga algo por ti, muestra

tu aprecio.(aceptación) Estará deseoso de ayudarte otra vez. Si muestras tu gratitud en publico, será

mayor la percepción. Recuerda situaciones en las que tras hacer un buen

trabajo fuiste elogiado o no.


Escucha con atención. Escuchar beneficia a ambas partes. En la comunicación se envía y recibe

información. Escuchar es la parte fundamental de la recepción. El emisor rara vez tiene problemas de concentración El receptor puede estar distraído por otros pensamientos.

Preparando la respuesta a lo dicho hace 2 minutos. Contando los segundos hasta que termine de hablar para irse.


Escucha con atención.

Técnicas para aumentar la atención. Hacer preguntas sobre el tema, Reafirmar lo dicho

Ganaras en conocimientos, y ganara el proyecto.


Saluda a la gente; recuerda sus nombres. Es una forma importante de implicarse con los

demás. Recordar situaciones en las que algún superior

se dirigiera a vosotros por nombre. Recordar otra situación en la que algún superior

se cruzase con vosotros, pero que no os saludara.

Los 30 segundos del ascensor ¿Que situación hace que trabajéis mas duro?


Alcanza compromisos.

Una solución de compromiso, es frecuentemente la mejor.

Es fácil que dos partes se encuentren en desacuerdo. Es posible que las dos partes tengan la razón. Si todos tienen que trabajar para el tema lo mejor será

ponerse de acuerdo (Unir los objetivos por los que se trabajara)


Alcanza compromisos.

Es un signo de fuerza el concentrarse en los aspectos que uno cree mas importantes, dando menos importancia a los otros.


Esta deseoso de romper la tradición.

No permitas que los hábitos pasados impidan el progreso positivo.

Mucha gente utiliza los hábitos como razones de peso para no mejorar.

Vivimos en un mundo muy cambiante. Debemos estar abiertos a nuevas ideas y formas de

pensar. Lucha por hace las cosas que tienen más sentido.


Ten claro lo que debes esperar de los demás.

Si queremos que se forme un equipo efectivo, los miembros de un proyecto deben entender el papel de los demás.

Las expectativas que tenemos de los demás pueden causar problemas.

Esperamos ciertas cosas de la gente con la que trabajamos.


Ten claro lo que debes esperar de los demás.

Asumimos que los demás saben lo que esperamos.

Las expectativas han de estar documentadas: Documentadas, Aprobadas y ser Medibles (para medir

el cumplimiento)


Bibliografía

Mantei, M. “The effect of Programming Team Structures on Programming Task”. CACM Marzo 1981. Reimpreso en “Tutorial: Software Engineering Project Management de R. Thayer, IEEE Computer Society Prees, 1988.

Whitten, N., Managin Software Development Projects - 2nd de.. John Whiley & Sons Inc. 1995.

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