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PROYECTO DE CONSULTORIA EN IPS
PATOLOGÍA RESPIRATORIA EN BOGOTÁ
Diana Lucia Avila
Johana Paola Garcia
Willam Alexander Garcia
Sandra Milena Gómez
Silvia Eugenia Solano
Pontificia Universidad Javeriana
Especialización Administración en Salud
Práctica de Grado
2019
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CONTENIDO
Introducción………………………………………………………………………… 3
Objetivo general……………………………………………………………………. 4
Objetivos específicos……………………………………………………………….. 4
Justificación………………………………………………………………………… 5
Alcance……………………………………………………………………………... 5
Metodología………………………………………………………………………… 6
Actividades generales………………………………………………………………. 6
Análisis y conclusiones de las herramientas aplicadas…………………………….. 7
Priorización de los problemas y análisis……………………………………...…… 20
Plan de mejoramiento, metodología 5W1H……………………………………….. 25
Conclusiones………………………………………………………………………. 30
Recomendaciones…………………………………………………………………. 31
Anexos…………………………………………………………………………….. 32
3
Introducción
De acuerdo con el estado del sistema de salud colombiano, la necesidad actual de administrar
de manera eficiente los recursos y la competitividad creciente, se considera que la consultoría
adecuada a instituciones prestadores de servicios de salud tendría un impacto monumental,
no solo en la atención centrada en el paciente sino también en los resultados de salud. Por lo
anterior, se plantea como proyecto de grado, desarrollar y realizar técnicas para; la evaluación
de la gestión gerencial, análisis de competitividad en salud y diagnóstico y desarrollo
económico de una empresa prestadora de servicios de salud en Colombia. Este proyecto
tendrá como finalidad, generar herramientas enfocadas en realizar diagnóstico y consultoría
a instituciones prestadoras de servicios de salud.
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Objetivo General
A partir de un proceso aplicar un modelo de evaluación gerencial o directiva, a una empresa
del sector salud enfocada en patologías respiratorias, con el fin de identificar los principales
aspectos requeridos para el desarrollo de la competitividad en las empresas de salud y
propiciar estrategias para su desarrollo económico y organizacional.
Objetivos Específicos
1. Desarrollar una evaluación y diagnóstico inicial de la situación de la empresa (o
situación inicial) definiendo aspectos posibles de mejora dentro de las
organizaciones.
2. Construir una propuesta de planes de acción, o mejoramiento que contribuya en la
organización al desarrollo de su competitividad y propiciar estrategias para su
desarrollo económico y organizacional.
3. Desarrollar las habilidades y competencias para la toma de decisiones en las
organizaciones de salud, profundizando en el conocimiento requerido para un
adecuado acercamiento al nivel directivo de las organizaciones.
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Justificación
Nuestro proyecto tiene como finalidad generar un acercamiento entre la academia
(conocimientos adquiridos) y las empresas de salud (realidad), con el objetivo de forjar un
impacto en tres áreas; las empresas prestadoras de servicios de salud, los profesionales que
cursan actualmente especialización afín y la Pontificia Universidad Javeriana.
Impacto en las empresas: Nuestro proyecto busca como primera medida, la optimización y
aprovechamiento de los recursos disponibles con los que cuenta la entidad elegida,
adicionalmente valorar el posible mejoramiento de las condiciones técnicas requeridas,
Propiciar estrategias de sostenibilidad financiera y desarrollo organizacional, además de La
construcción de confianza en los stakeholders.
El profesional en especialización: desarrollar habilidades directivas para la toma de
decisiones administrativas en las organizaciones de salud, adquisición de conocimiento y
generación de una experiencia vivencial del rol del consultor empresarial, Desarrollo de
valores y visión requeridos por el directivo en salud, además de la experiencia en un espacio
real, con los obstáculos y desafíos que trae el día a día.
La Pontificia Universidad Javeriana: Se busca construir conocimiento de manera conjunta
con las instituciones evaluadas, Ser referente de procesos de acompañamiento empresarial y
respuesta a soluciones para las organizaciones, además del desarrollo social del entorno,
propiciando mejores prácticas para la competitividad empresarial.
Alcance
Desde la evaluación, diagnóstico hasta la presentación del plan de mejora.
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Metodología
✓ Análisis de la empresa por participantes externos a la IPS, a través de Canvas,
utilizando la información de búsqueda en internet sobre la empresa y el entorno.
✓ Presentación de la propuesta de consultoría a la empresa.
✓ Revisión de encuestas y metodología para realizarlas con las personas designadas
por la IPS.
✓ Aplicación de instrumento: encuestas.
✓ Análisis de resultados de instrumento aplicado.
✓ Priorización de problemas.
✓ Definición de las propuestas de mejora con base en problemática identificada.
✓ Conclusiones.
Actividades Generales
Actividad Fecha de entrega
Plan de practica (propuesta) 4 de marzo de 2019
Etapa de consultoría: Análisis y
diagnóstico de la situación actual de la
empresa.
a. Análisis del entorno
(principales tendencias del
sector).
Aplicación de instrumentos de evaluación
(identificación de áreas de intervención
30 de abril de 2019
Propuestas de mejora 20 de mayo 2019
Presentación de resultados (Evaluación de
los resultados y logros alcanzados.) a los
interesados; Pontificia Universidad
Javeriana y la Empresa
3 de junio 2019 plazo aprobado por
dirección posgrado.
Ver anexo detallado.
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Análisis y conclusiones de las herramientas aplicadas
La IPS de patologías respiratorias, donde se realiza nuestra práctica, a través de una
consultoría, es empresa del sector salud con 216 colaboradores, enfocada en la prestación de
servicios ambulatorios para apnea obstructiva del sueño, con 5 años de trayectoria en el
mercado. Casa matriz Canadá de donde provienen las directrices técnico científicas. Sus
clientes principales son EPS y la operación de esta se concentra en Bogotá, Cali, Ibague,
Medellín, Manizales y Sogamoso.
Iniciamos realizando un análisis Canvas externo por los participantes del grupo externos a la
compañía, recolectando información de redes sociales, página web de casa matriz en Canadá,
completándolo posterior a la realización de las encuestas durante el trabajo de campo.
Evidenciando que sus clientes foco son las EPS, a quienes llegar tras la oferta de la prestación
de un modelo de atención para Sahos, a través de 3 fases de atención en salud, Fase 1
tamizaje, fase 2 diagnóstico y fase 3 tratamiento en modelo integral, promoviendo la
pertinencia durante las 3 fases descritas. Como socios clave se logra identificar a los
proveedores de la operación tanto de insumos, como de tecnología, a los socios canadienses.
La forma de comunicarse con el cliente está fragmentada, tienen definida un área para la
negociación, pero su relacionamiento se perpetua en el tiempo de contrato permitiendo
interlocución con varios de los integrantes de la empresa, tanto el área de salud, servicio al
cliente. El acceso en comunicación para estos este concentrado en medios informáticos como
el correo electrónico, call center, no cuentan con una página web que permita interacción o
facilidades dentro de la relación paciente- IPS.
Las actividades claves dentro de su operación no están definidas, al construir el modelo
canvas consideramos que dentro de estas están las fases de atención, la gestión logística, pero
actividades tales como la gestión de información, servicio al cliente y su atención no son una
prioridad para toda la organización. En un entorno del sistema de salud, donde cada vez cobra
más importancia la gestión del riesgo y la generación de información para las aseguradoras,
de tal manera que se genere valor como aliados estratégicos en la prestación.
De otro lado, dentro de los recursos claves para la operación de la IPS pudimos observar que
la disponibilidad de equipos e insumos es el eje central para la continuidad del negocio, la
capacidad de responder ágilmente a la prestación del tipo de servicio que ofertan impactará
directamente sobre los contratos y el mercado que puedan abarcar, tanto en términos de
tratamiento de apnea, como de diagnóstico de la misma. También el recurso humano
calificado para la atención de dicha patología es clave y escaso en el medio, lo que genera
una restricción en su modalidad de operación, generando impacto en la flexibilidad de
atención, cobertura y acceso al modelo. La especialización de este servicio desde el punto de
vista del soporte para tamizaje, diagnóstico y tratamiento requiere profesionales que en la
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actualidad no tienen reconocimiento del sistema educativo en Colombia, únicamente el
soporte de una asociación científica, y por ende una baja oferta y entrenamiento. Esto hace
que se torne su operación en restrictiva y poco ágil.
Pero como lo mencionábamos anteriormente, la entrega de información y gestión de esta se
torna importante y trascendental en el mundo actual para subsistir y generar valor a los
clientes, pudimos encontrar que el sistema de información desde el inicio de la operación no
ha sido reconocido como un recurso clave, lo cual ha generado reprocesos al interior y
demoras en la entrega de insumos a los clientes sobre la población atendida. Sin embargo, la
compañía trabaja en cambios y mejoras que les permitan ser competitivos a dicho nivel.
Dentro del análisis de la compañía, podemos evidenciar que sus ingresos están focalizados
bajo la modalidad de atención de una sola patología, a través de contrataciones con las EPS
por varios tipos: PGP, evento o paquete. Siendo la mayor participación dentro del ingreso el
pago del PGP, con una rotación de cartera prolongada. Anteriormente describimos, que el
modelo ofertado consta de 3 fases, durante la última de estas es donde se materializa el pago
por el paciente que paso por fase 1 y fase 2 siendo positivo para iniciar un tratamiento. De la
eficiencia del paso de paciente por estas 2 fases iniciales, dependerá la oportunidad de la
facturación y luego se dependerá de la oportunidad en radicación de esta factura y la gestión
que sobre esta se realice con el cliente, para que así se vea favorecido el flujo de caja de la
institución y este dinero pueda seguir circulando en el ciclo de negocio en la adquisición de
nuevos equipos e insumos que impacten en la continuidad de atención durante las fases y
finalmente el ingreso. Es en este paso donde encontramos varias oportunidades de mejora,
ya que los tiempos para llegar a esta última fase están prolongados, la gestión de cartera
deficiente y la oportunidad de pago por parte de los clientes también.
La estructura de costos está limitada a los gastos operacionales, no operacionales, que
depende exclusivamente del ingreso proveniente de la venta del modelo de atención actual
para una sola patología, si analizamos en conjunto esto con lo anterior, la dependencia de la
operación y sostenibilidad de una sola modalidad de negocio y forma de negociación es
altamente peligrosa en términos de continuidad y sostenibilidad.
Posteriormente, pasamos a realizar las encuestas por cada área definida: innovación,
mercadeo, estrategia, operaciones o producción, finanzas, medio ambiente, crecimiento
empresarial, recursos humanos. Encontrando lo siguiente:
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Encontramos una grafica muy dispar, con áreas desde el proceso fortalecidas como el
financiero, estrategia, mercadeo, crecimiento empresarial, pero como hallazgo transversal es
que estas no son comunicadas a todos los integrantes de la empresa, lo que impacta
directamente en un ítem que se ve calificado como debilidad Gobierno corporativo y de
familia.
Área Valoración General
I. INNOVACIÓN 9,03
II. MERCADEO 14,40
III. ESTRATEGIA 13,40
IV. OPERACIONES O PRODUCCIÓN 11,74
V. FINANZAS 18,14
VI. MEDIO AMBIENTE 9,40
VII. CRECIMIENTO EMPRESARIAL 14,34
VIII. RECURSOS HUMANOS 16,23
IX. MARCO LEGAL 4,00
X. GOBIERNO CORPORATIVO Y DE FAMILIA 2,43
XI.
TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y
COMUNICACIONES DE LA EMPRESA8,77
XII. GESTIÓN LOGÍSTICA 9,49
CALIFICACIÓN GENERAL
- 2,00 4,00 6,00 8,00
10,00 12,00 14,00 16,00 18,00 20,00
INNOVACIÓN
MERCADEO
ESTRATEGIA
OPERACIONES O PRODUCCIÓN
FINANZAS
MEDIO AMBIENTE
CRECIMIENTO EMPRESARIAL
RECURSOS HUMANOS
MARCO LEGAL
GOBIERNO CORPORATIVO Y DEFAMILIA
TECNOLOGIAS DE INFORMACION YCOMUNICACIONES DE LA EMPRESA
GESTIÓN LOGÍSTICA
Valoración General
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Cuando se compara con la visión del consultor encontramos lo siguiente:
Calificacion discriminada Área Consultor Empresario
I. Innovación 3,7 5,8
II. Mercadeo 2,9 4,7
III. Estrategia 4,3 7,0
IV. Operaciones o producción 2,6 4,6
V. Finanzas 5,9 9,5
VI. Medio ambiente 3,9 6,0
VII. Crecimiento empresarial 5,8 9,3
VIII. Recursos humanos 5,2 8,5
IX. Marco legal 6,7 10,0
X. Gobierno corporativo y de familia 4,0 6,1
XI.
Tecnologias de informacion y comunicaciones de la
empresa 4,5 8,1
XII. Gestión logística 2,2 3,6
0,01,02,03,04,05,06,07,08,09,0
10,0INNOVACIÓN
MERCADEO
ESTRATEGIA
OPERACIONES O PRODUCCIÓN
FINANZAS
MEDIO AMBIENTE
CRECIMIENTO EMPRESARIAL
RECURSOS HUMANOS
MARCO LEGAL
GOBIERNO CORPORATIVO Y DEFAMILIA
TECNOLOGIAS DEINFORMACION Y…
GESTIÓN LOGÍSTICA
Comparativo
Consultor Empresario
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A continuación, vamos a realizar el análisis de cada ítem entrevistado con base en la visión
desde el consultor con la información proporcionada por los entrevistados:
I. Innovación
Se han desarrollado mejoras en toda la cadena de producción desde hace 3 años, en términos
de estructura de la organización, ajustes en objetivos y metodologías, procesos sobre bases
científicas y revisiones continuas al respecto, pero que no han tenido continuidad desde los
líderes. Se ha ajustado la manera de operar, sin embargo, el seguimiento a los objetivos no
es completo. Los ajustes en los procesos de producción no se comunican a todo el personal
y esto hace que se distorsione el planteamiento inicial y no se de continuidad de acuerdo con
la expectativa de la presidencia de la organización.
De acuerdo con las necesidades de los clientes, se han realizado ajustes desde el punto de
vista de gestión en salud, sin embargo, son momentáneos y no tienen continuidad para
retroalimentar a toda la cadena de producción. Hay un área que se queda con toda esta
información, la gestiona, pero no genera permeabilidad a todos los niveles.
El cumplimiento de todos los servicios contratados con los clientes es vigilado y programado
por un área sin embargo la gestión de impacto al respecto no se completa.
En este momento se cuenta con un sistema de información que presenta problemas en los
resultados de esta desde el punto de vista del ingreso de los datos y la obligatoriedad de los
mismos. Por esto la compañía esta trabajando en el cambio de los softwares misionales
buscando un impacto diferente en la manera de gestionar la información y guardar la
continuidad de esta. Durante mucho tiempo se realizo un manejo dependiente de personas
que altero durante un tiempo los resultados de cara cliente y socios.
El proceso de demanda de servicios tiene monitorización y forma de gestión a través del
sistema de información, sin embargo, las personas encargadas de dicha labor no han tenido
en cuenta esta para gestionarla desde su área, toda se concentra en la presidencia de la
compañía.
El sistema actual de producción no se habla directamente con la información de costos, esta
debe ser relacionada desde diferentes áreas para su compilación y análisis.
Desde el punto de vista de inversión para la innovación y generación de ventajas
competitivas, encontramos que se busca realizar, sin embargo, la concreción de esta no es
rápida, ni va a acorde con las necesidades del mercado. En términos de capacitación al
personal si, de echo al hacerlo generaron una ventaja, pero para la competencia ya que como
anteriormente lo describimos el recurso con el que se trabaja es poco ofertado y capacitado
formalmente, la compañía lo hizo capacito a todos los técnicos que se dedican al diagnóstico
de esta patología, nutriendo no solo al interior si no también a la competencia, lo cual afecto
de manera importante la operación al interior y nutrió la del mercado.
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Se invierte en el conocimiento de modalidades de atención y gestión de riesgo a nivel de las
gerencias de la compañía, sin embargo, no se tiene un área específica encargada de esta
gestión.
II. Mercadeo.
Se cuenta con un área de mercado recientemente creada, no es responsable en la actualidad
de las ventas de la compañía, tiene un responsable y se encargan básicamente de los temas
de diseño, creación de campañas para clientes, gestión de imagen corporativa.
Las ventas y metas de ingresos de la compañía dependen de un área distinta, denominada
modelos y nuevos negocios, quienes tienen una meta de ingresos mensual, se fijan a un año.
Sin embargo, no tienen márgenes de negociación, plantean contrataciones y evalúan estas
propuestas desarticulados del área financiera.
Se encuentran alineados con la visión de la empresa, ya que tienen un plan de crecimiento y
definición de mercado a largo plazo, sin embargo, a corto y mediano no esta definido desde
el corporativo hasta donde se quiere llegar.
Se hacen revisiones del mercado, se genera un relacionamiento con el sector salud desde las
reuniones de seguimiento con clientes, cercanía con personas vinculadas a dicha área que
generan información para el análisis interno.
No se tiene estimada la participación dentro del mercado para la patología actual que se
oferta. Se tiene definida una demanda de acuerdo con las EPS definidas como clientes
potenciales.
No hay productos innovadores en la actualidad, y el modelo ofertado en el cual fueron
pioneros ya no es diferenciador en el mercado ya que ha sido copiado por la competencia.
Se cuenta con un área que es la mencionada anteriormente como modelos y nuevos negocios
que se encarga de trabajar en el desarrollo de nuevos productos, ellos deben contar con el
soporte interno de las áreas para su implementación.
En cuanto a evaluación de necesidades de mercado, interés de los clientes y retroalimentación
de estos en los procesos, no se hace de manera formal. Esta información se recolecta en las
citas con los clientes donde se hace seguimiento, no es realizado por un externo y la
comunicación de estas mejoras no impacta en el corto plazo dentro de la organización.
Servicio al cliente, es un área definida, con responsable, donde se reciben todas las
comunicaciones de los clientes, focalizado principalmente en los pacientes, cuenta con
indicadores de satisfacción e índice de quejas y reclamos el cual no se adjunta a esta
entrevista, los responsables sobre esta gestión son las áreas directamente implicadas, sin
embargo, el impacto en las desviaciones mayores no ha tenido un plan de mejora estratégico
que asegure que estas no se vuelvan a repetir y por ende mejore los resultados. En el servicio
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postventa este se retroalimenta de las reuniones de seguimiento a cargo del área de modelos
y nuevos negocios y salud, no se lleva un registro que conlleve a un seguimiento e impacto
en los ajustes de esta gestión, solamente el indicador subjetivo.
Se conoce el precio de la competencia, pero la manera de fijarlos es subjetiva, para establecer
el precio en la compañía la metodología que prima es por el costo de la operación. No hay
una política de precios ni negociación.
No se conoce el proceso de compra de productos y servicios de los clientes, el mercado no
está segmentado ni medido, las investigaciones de mercado son subjetivas y se enfocan en
población afiliada al SGSS lo cual no permite una adecuada proporción para planear la
operación.
III. Estrategia.
Desde el planteamiento del modelo a ofertar como compañía se tiene claro como ingresar,
bajo que diferenciales hacerlo y cual sería el objetivo final. Sin embargo, el cambio de cada
fase planteada para penetración del modelo no se ha dado con la agilidad que se pensó lo cual
ha afectado su continuidad.
Se consideraron las ventajas hace 5 años de ingresas a ofertar un modelo diferencial, las
desventajas del sector, las necesidades desde tecnología, recursos y negociación requeridas.
Se realizaron y aun se realizan acercamientos con diferentes actores fundamentales dentro
del sector salud como ACMES, OES, ACEMI e internacionales como la academia
norteamericana de sueño.
Se ha planteado una visión para la compañía a largo plazo, documentada y socializada,
ambiciosa y genérica.
Sin embargo, los objetivos a corto, mediano y largo plazo, si bien han sido planteados por la
organización, no son socializados en todos los niveles de la compañía.
No esta definido en documento como y cuando realizar la planeación estratégica de la
compañía.
La compañía no tiene estructura su mapa de procesos ni cadena de valor.
Conoce muy bien las barreras del sistema, la amenazas y oportunidades que se pueden crear
con el entorno, sin embargo, su ejecución es lenta y la flexibilidad al cambio debido a estas
es difícil.
El seguimiento a los objetivos estratégicos se concentra en el seguimiento al cumplimiento
al presupuesto.
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IV. Operaciones y producción.
La compañía cuenta con área de operaciones y producción, dispersa entre 2 gerencia, la de
salud y administrativa, con gran desarticulación. La capacidad de producción y su
seguimiento se estructura desde el presupuesto, por lo tanto, hay unas metas y objetivos
trazados, pero el proceso de estas áreas no está caracterizado, se cuentan con manuales y
flujogramas.
Las estrategias de producción cada área las crea e implementa de acuerdo con sus habilidades
y destrezas, socializadas de manera fragmentada y parcial.
Los cálculos de producción no están estandarizados, si presupuestados, pero la manera de
obtenerlos difiere de cada área.
La empresa no tiene procesos estructurados, caracterizados y socializados que apoyen la
facilidad de la operación y los resultados, por esto se duplican tareas, hay deficiencia en la
identificación de roles y responsabilidades.
La planeación de las actividades no cuenta con un proceso documentado, la base de
navegación es el presupuesto y las directrices corporativas generales.
La tercerización de la operación se realizó en un servicio el de call center, no está
documentado ni definido el porcentaje en el cual esta se deba hacer.
Para la selección de proveedores, gestión de compras, se cuenta con una técnica
documentada, unos requisitos claros y un responsable de este.
La empresa tiene un presupuesto que nos determina las necesidades de inventario, para
responder a una demanda presupuestada en términos de pacientes, sin embargo, la
modificación de esta depende de la presidencia, y si se requiere un ajuste al interior para la
solicitud de esta debe crearse desde el área que corresponda para responder a la demanda.
Desde el punto de vista de infraestructura, la ubicación de las sedes en ciudades como Cali,
Manizales, Ibague, Medellín esta acorde con los sectores de salud de dichas ciudades, no son
similares a la sede principal de Bogotá donde desde su apariencia y nombre distan mucho,
predominando mejor apariencia señalización la de esta última ciudad.
V. Finanzas.
Como hallazgo importante en el área financiera, podemos relatar que el proceso de esta área
mas afectado es el de cuentas por cobrar, donde no hay una política definida para tales fines,
no hay un área definida que establezca la capacidad de los clientes para otorgar cupos de
crédito, no existe una persona con la responsabilidad y diligencia diaria de validar las cuentas
por cobrar.
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Las compras se planean de acuerdo con el flujo de caja, sin embargo, no hay una planeación
para hacerlas que se alinee con este que permita que la operación no se detenga por falta de
dinero.
No hay un análisis integrado con el área de modelos y nuevos negocios, que permita
estructurar el costo del producto vs el precio ofertado.
El sistema de costeo de sus productos no está estandarizado y el área financiera no es tenida
en cuenta para tales fines.
No se conoce con certeza las entidades de fortalecimiento empresarial que puedan apalancar
el desarrollo de la compañía.
VI. Medio ambiente.
En términos generales, la compañía el tema medioambiental está en responsabilidad del área
de calidad, donde se conocen las normas y procesos a cumplir que se deben llevar a cabo
para la operación.
No cuentan con certificación ISO 14000
No se cuentan con innovaciones o mejoras para el manejo energético ni para su reducción ya
que no se tiene estimado el consumo de este por paciente o por área.
El seguimiento del consumo y control de energía se limita a la revisión de las facturas en el
área financiera quienes son los que pueden alertar para cualquier tipo de intervención.
No hay un cálculo definido en el consumo del agua en el costo final del producto.
No se han formulado proyectos ambientales con el agua en términos, de conservación o
recirculación.
VII. Crecimiento empresarial y posibilidad de internacionalizacion de la empresa
Existe una identificación clara de los stakeholders, con un plan de crecimiento definido a 10
años, y unas metas que definen ese crecimiento y expansión.
Los análisis de mercado no se realizan de manera formal, para toma de decisiones. Los
resultados del entorno se tienen en cuenta para definir nuevos rumbos y comportamientos
dentro de los cumplimientos internos de la compañía.
No hay un grupo definido como gestor de crisis empresarial.
No se aplican metodologías creativas para el desarrollo y análisis del negocio.
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No está documentado o estructurado un plan de entrenamiento directivo enfocado al
desarrollo de habilidades y conocimientos de alta gerencia.
Se conoce claramente el impacto en la TRM, ya que el negocio depende 100% en su
operación de esta.
No se cuenta con página Web actualmente de la empresa en Colombia.
Se han planteado bajo el presupuesto la expansión en el mercado, sin embargo, no hay un
plan definido ni estrategia para materializarlo.
Se participa en congresos específicos de la patología que hay ofertan servicios, en el último
año se asistió a 2 congresos nacionales y 1 internacional.
VIII. Recursos humanos.
Desde el punto de vista salarial, se cuenta con una escala por cargo, la metodología definida
para establecerla no es muy clara y permite lugares a vacíos e interpretaciones. Por ejemplo,
la metodología empleada es por referenciación con el mercado y hay aumento por el número
de carreras o especializaciones realizadas.
Se cumple desde el punto de vista normativo, en términos de seguridad y salud en el trabajo,
aportes de seguridad social. Cuentan con una base de datos del personal.
No cuentan con un programa de incentivos dado que no miden indicadores de desempeño.
No hay un inventario de necesidades de capacitación del personal, dentro del proceso de
cumplimiento de requisitos de habilitación se cuenta con evaluaciones, pero la
retroalimentación al interior para inventariarlas es ninguna.
No hay un sistema de evaluación del desempeño estandarizado y documentado.
Los manuales de funciones están definidos, son generales y se encuentran en revisión
actualmente.
IX. Marco legal
En general en todas las áreas entrevistadas tienen conocimiento sobre los requisitos de ley
tanto en términos de habilitación, financiero, ambiental y para los organismos de vigilancia
y control se deben tener. Sin embargo, en términos de habilitación se evidencia falta de
seguimiento y gestión para el cumplimiento al 100%.
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X. Gobierno coporativo y de familia
No se cuenta con junta directiva.
No hay un procedimiento definido para la rendición de cuentas.
No hay un código de buen gobierno y ética corporativo.
XI. Tecnologías de información y comunicaciones de la empresa
El sistema de información está definido, es de donde se extraen los datos que cada área a
través de diferentes bases gestiona e interpreta.
No esta definido como consolidar la información y las fuentes presentan diversos errores.
La fuente existente de información, permite hacer seguimiento a metas de presupuesto en
termino de pacientes, indicadores de adherencia al tratamiento. No permite visualizar:
rentabilidad de los clientes, satisfacción de clientes, información de proveedores, desempeño
de procesos, rendimiento de los trabajadores, cumplimiento de estrategias, seguimiento a
indicadores clave.
No hay predeterminada una herramienta que consolide lo anterior.
La comunicación de la información es por correo electrónico, no se cuenta con una intranet.
Hay varias políticas para el manejo de la información.
Herramientas como CRM para mejorar relación con clientes no existen.
No está definido el proceso de entrenamiento en sistemas de información.
XII. Gestión logística
El área de la gerencia administrativa es quien se encarga de la gestión logística.
Se evidencia poca articulación entre la operación, la gestión logística y el presupuesto.
No se conocen redes de integración logística.
Procesos de ajuste para la gestión logística son lentos y no hay un foco definido en este.
La empresa no emplea técnicas o procedimientos para la optimización en el uso de espacio y
en los métodos de manipulación
Se tiene claro cuál clase de almacenamiento debe emplear para sus productos o servicios
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No se tiene la claridad frente a los niveles de almacenamiento que le disminuyan sus costos
operacionales.
El valor agregado de las relaciones con los proveedores es la agilidad en la entrega de los
recursos requeridos para la operación, el apoyo reputacional y el impacto financiero que este
puede dar al ser un aliado estratégico. Sin embargo, no hay una definición clara de los factores
que se requieren de un proveedor confiable en términos de aliado estratégico.
La empresa ha definido recientemente unas metas de compras y compromisos con un
proveedor en específico, pero con el resto no.
Entonces con esta información logramos identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades que la IPS enfrenta a continuación las más relevantes dentro de nuestro
análisis:
Debilidades
1. Deficiencia en el sistema de información de la compañía
2. Deficiencia en la seguridad de la información
3. Deficiencia de capacidad de respuesta interno al ritmo de crecimiento de la compañía
4. Ausencia de procesos estandarizados
5. Ausencia de micropoderes: no se definen alcances de los roles de los cargos y por
tanto algunas decisiones que pueden ser tomadas rápidamente se demoran hasta que
se escalan
6. Ausencia de certificación o acreditación en normas de calidad
7. Ausencia de planeación operativas (reactividad no proactividad)
8. Ausencia de control interno
9. Alta rotación de personal
10. Deficiencia en la cultura organizacional
11. Débil estructura financiera de la compañía: nivel de endeudamiento alto
12. Inoportunidad en la prestación del servicio
13. Entrenamiento: no es transversal a la organización y tiene deficiencias en su
seguimiento y adherencia
Oportunidades
1. Aumento en la población con Sahos derivado del subdiagnóstico de la enfermedad y
aumento en la expectativa de vida de los colombianos.
2. Telemedicina
3. Monitoreo remoto para seguimiento a pacientes y control de adherencia
4. Ajuste del sistema de salud al nuevo modelo de servicios de prestación de servicios de
salud, permitiendo una mayor penetración del mercado
5. Manejo integral del paciente y no segmentado
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6. Cobertura del sistema de salud
7. Nuevos modelos de atención
8. Ampliación de cobertura a nivel a nacional e internacional
Fortalezas
1. Equipo profesional multidisciplinario con experiencia y reconocimiento en el sector
2. Reconocimiento en el mercado
3. Participación en el mercado
4. Soporte de la experiencia canadiense en Enfermedades de sueño
5. Tecnología biomédica en equipos de tratamiento y diagnóstico
6. Niveles 1, 2 y 3 de diagnóstico
7. Infraestructura: clínicas de sueño
8. Cobertura: Presencia en las principales ciudades capitales e intermedias
9. Marca
Amenazas
1. Competencia: estrategias de precios, mismo modelo de atención.
2. Desconocimientos de las Eps en las alternativas diagnosticas para enfermedades de sueño
3. Dinámica permanente en la normatividad del sector salud
4. Inoportunidad en los pagos por parte de las EPS
5. Incertidumbre del sistema de salud
6. Somnologia en Colombia no certificada
7. Estructura financiera del sistema
8. Fluctuación de la TRM
9. Déficit financiero del sector
10. Corrupción en el sistema de salud
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Priorización de los problemas y análisis.
A partir de las encuestas, el análisis DOFA y Canvas, se obtuvo un listado de los problemas
donde se identificaron 38, que corresponden a los que estaban impactando la operación de la
IPS; desde este listado se procedió a priorizar usando la metodología de cruce de matrices
tomando como ejes X y Y el listado de los 38 problemas; de esta forma se puede realizar un
entrecruzamiento entre los problemas que llevan a definir el de mayor importancia e
impacto. Esta priorización se realizó dando 1 punto a la de menor impacto entre los dos
problemas analizados y 10 a la de mayor impacto, y al final se procedió a la sumatoria de
cada una de las filas dando como resultado lo presentado en el Anexo: Problemas. A partir
de este cruce se seleccionaron los 10 de mayor puntaje.
Es importante resaltar que los 38 problemas requieren intervención lo más pronto posible ya
que más de un 90% de estos, resulto con un puntaje superior a 100.
En tabla inferior podemos identificar los 11 problemas que surgen de esta priorización:
El análisis de cada problema se realiza a través de metodología Ishikawa, ver anexos de cada
uno de los problemas priorizados previamente descritos, a continuación, su descripción.
1. No se conoce perfil de consumo del cliente y tampoco se tiene segmentado el
mercado.
37 316
36 307
18 298
17 289
35 289
14 280
16 280
26 280
29 280
4 271
5 253
defectuosa planificación y planes claros de mejora en términos de desventajas
competitivas en el mercado
No cuentan con sistematización de los servicios que se ofrecen en el mercado y el
seguimiento de dicho en tiempo real, esto hace que los márgenes de error sean altos
Falta más relacionamiento y comunicación entre área de servicio al cliente y mercadeo ya
que no hay conocimiento puntual de ndicadores que aplican en las dos áreas
Poco compromiso en los roles laborales y definición de los mismos
No cuenta con una certificación en estándares de calidad
No se conoce perfil de consumo del cliente y tampoco se tiene segmentado el mercado
que abarca o busca abarcar
No se sabe con certeza la fijación de precios ofrecidos en el mercado, lo que puede
afectar directamente el comportamiento de la oferta y demanda
Plan de desarrollo parcialmente estructurado, pendiente de concretar debido a foco y
modelo de negocio cambiante
Falta en la integridad y alineación de áreas con respecto a estrategias genéricas y
específicas para la empresa
No conocen exactamente tamaño de mercado que abarcan
Financieramente enfrentan sus deudas con sobreendeudamiento
21
No se tiene una metodología definida para conocer el cliente actualmente de manera
formal, el relacionamiento con este se continua con el área de modelos y nuevos
negocios, así como con el área de salud, no hay un recurso humano definido con
habilidades comerciales y que se focalice únicamente en esta área, el entorno es
cambiante y no se tiene un estudio formal al respecto que permita tomar decisiones
en la operación. Desde la planeación estratégica de la compañía no se tienen
segmentados los clientes, definiendo la manera de llegar a cada uno y la forma de
atención. No hay herramientas para el análisis de los clientes.
2. No se sabe con certeza la fijación de precios ofrecidos al mercado, lo que puede
afectar directamente le comportamiento de la oferta y demanda.
El área encargada de fijar los precios, no tiene relacionamiento claro con el área
financiera, para determinar como compañía la manera técnica y certera para la
organización de la fijación de los precios.
Carencia de herramientas que permitan evaluar la rentabilidad de los clientes y así
mismo establecer procedimientos de negociación.
No hay un procedimiento que defina los márgenes de negociación en los nuevos
contratos o proyectos.
No hay relacionamiento definido y claro desde la estructuración de la venta a un
cliente y la operación asistencial para aquel que ingresa.
3. Plan de desarrollo parcialmente estructurado, pendiente de concretar debido a foco y
modelo de negocio cambiante.
No se evidencia un proceso claro para la planeación estratégica, su divulgación y
seguimiento.
Los objetivos como compañía definidos no son muy claros y esto hace que cada área
oriente sus metas sin tener la claridad de apuntar a un mismo norte.
El presupuesto que es la base de navegación para generación de planes se entrega de
manera tardía lo cual no genera una reacción oportuna para la planificación.
Hay carencia de trabajo en equipo, unidad para la fijación de metas y planes que
orienten al resultado que plantea la presidencia.
La comunicación no es transmitida de manera transversal a todas las áreas de la
compañía.
4. Falta de integridad y alineación de áreas respecto a estrategias genéricas y especificas
para la empresa.
Desde la problemática anterior, se puede evidencia la usencia de planeación
estratégica, definición de objetivos a corto, mediano y largo plazo, claros que
permitan que todas las áreas se unifiquen en la gestión.
Por esto la urgencia del día, distrae el foco en lo importante y por esto cada área
genera sus propias metas y trabaja en pro de ellas, aunque estén distantes de los
objetivos que marca la presidencia como fundamentales para alcanzar la meta.
22
No hay datos claros y en tiempo real que permitan gestionar las metas.
Cada área maneja información distinta.
5. No se conoce le mercado que abarcan.
El contexto del conocimiento de las poblaciones en las EPS es difícil, lo que genera
impacto directo sobre la planeación de la operación y proyección con nuevos clientes.
Se inician negocios sin conocer la incidencia y demanda del producto lo que genera
sobrecostos e incumplimientos en la promesa de servicio.
No hay un área que se encargue de terminar la demanda, estudiar el mercado y sus
necesidades y de esta manera se comprometa con la propuesta en las ofertas
comerciales.
La información con los clientes que ya se tienen no es objetiva y se limita al
relacionamiento de varias áreas, no hay un relacionamiento gerencial claro que
permita obtener mayor información.
6. Financieramente enfrentan sus deudas con sobreendeudamiento.
El comportamiento desde la negociación de los contratos genera inconvenientes
financieros, no hay un margen para este definido ni un procedimiento estandarizado
que genere valor a la compañía.
La rotación de cartera es prolongada y no hay un personal definido con función del
cobro que lo gestione de manera secuencial ante el cliente.
El recurso humano encargado de la facturación no tiene un procedimiento claro ni
cuenta con la información en tiempo real para hacerlo lo cual prolonga aun mas el
proceso.
El registro clínico en ocasiones entorpece el proceso de facturación por falta de
oportunidad en la realización de estos.
7. Defectuosa planificación y planes claros de mejora en términos de desventajas
competitivas en el mercado.
El mercado de la salud, específicamente en patología de sueño copio hace mas de 1
año el modelo de atención planteado por esta IPS, a la fecha no se han tomado las
medidas que generen otros diferenciales para generar ventajas competitivas diferentes
al precio.
Por lo tanto, se evidencia que, aunque se conocen los cambios así sean de manera
informal, no se cuenta con la rapidez de reacción para generar valor en clientes y
fidelizarlos.
Hay un área encargada de generar nuevos modelos, pero no hay un procedimiento
claro que indique como actuar frente a esto, no hay comité de crisis.
No se cuenta con información de necesidades de clientes para generar nuevas
propuestas de valor que impidan que salgan del mercado.
El grado de análisis frente a la competencia es bastante superficial y subjetivo.
No hay roles definidos para trabajar en innovación y cambios frente al entorno.
23
8. No cuentan con sistematización de los servicios que se ofrecen en el mercado y el
seguimiento de dicho en tiempo real, esto hace que los márgenes de error sean altos.
Los servicios ofertados se prestan sin mayo control tecnológico sobre los mismos, la
información que se registra en software misional contiene diversos errores que desde
su parametrización no fueron tenidos en cuenta, lo que genera en las personas que
analizan y entregan la data al cliente muchos errores y falta de agilidad para la entrega
del mismo.
La rapidez y puntualidad con la cual se entrega información a un cliente es crucial en
este momento y encontramos que con gran dificultad los equipos de trabajo logran
consolidarla.
Cada área puede tener una propia base de datos que no contempla información
diligenciada en los aplicativos aprobados, lo que genera distorsión y desigualdad en
la manera de analizarla y de reportar a clientes y superiores, impactando en la toma
de decisiones, seguimiento con clientes y posicionamiento de marca.
9. Falta mas relacionamiento y comunicación entre área de servicio al cliente y
mercadeo ya que no hay conocimiento puntual de indicadores que apliquen a las dos
áreas.
El área de mercadeo, es un área recientemente introducida dentro de la organización,
esta por lo que pudimos investigar mas relacionada con el posicionamiento de marca,
como el resto de áreas no cuenta con una caracterización que permita ver claramente
su interacción con servicio al cliente y como trabajan de manera sinérgica en pro del
cliente y sus necesidades, como insumo para le mejoramiento continuo de la
compañía.
Así mismo, no hay una socialización formal sobre la creación del área sus
responsabilidades y rol.
No hay un espacio creado para la interacción de estas 2 áreas.
No hay información que se intercambie para el análisis y planes de mejora.
No se ven como 2 áreas que deban trabajar en pro de algún objetivo definido por la
organización.
10. Poco compromiso entre los roles laborales y definición de los mismos.
La rapidez con la cual la empresa creció no permitió el adecuado desarrollo de
manuales de funciones claros que permita el adecuado desarrollo de los roles.
El espacio para la inducción al cargo y reinducción no está bien definido y
actualmente todas las áreas lo están revisando ya que ha sido el motivo de deserción
antes de cumplirse periodos de prueba.
Las metas y objetivos de la organización no son transmitidos a todos los niveles para
generar conexión y cohesión en los logros propuestos.
No hay procesos caracterizados y alineados con una planeación estratégica que
permitan tener claridad entre áreas y no duplicar tareas.
24
No hay retroalimentación a los colaboradores sobre su desempeño y medición de
indicadores que permitan conocer a las personas si van bien o mal en el desarrollo de
sus responsabilidades.
11. No cuenta con certificación en estándares de calidad.
Desde la presidencia de la compañía se ha determinado por el momento no tener
interés en la certificación en estándares de calidad.
El área encargada de calidad en la organización carece de liderazgo y practicidad para
convocar a todo el grupo directivo en el trabajo de metas orientadas a impactar los
indicadores de calidad.
No hay un compromiso declarado a toda la organización en términos de vigilancia
sobre calidad que permita el trabajo hacia la certificación.
25
Plan de mejora, metodología 5W1H.
Posterior al análisis de la problemática y sus causas a través de la metodología causa efecto,
se define priorizar las causas de los problemas identificado las que se repiten más de 1 vez
en cada uno de estos, surgiendo la siguiente matriz de propuestas del plan.
Que Quien Como Cuando Donde Por qué
Carencia
planeación
estratégica
Presidencia 1. Determinación
del mapa de
procesos de la
organización.
2. Redefinición
de misión, visión.
3. análisis de
valores y
principios de la
compañía
4. definición de
promesa de
servicio
5. planeación del
presupuesto.
6. análisis de
organigrama y
ajustes
7. Definición de
metas a corto,
mediano y largo
plazo
corto
plazo
Reunión
anual con
accionistas
Es necesario
replantear la
plataforma
organizacional
para tener
claridad en
metas,
direccionamiento
de planes a corto,
mediano y largo
plazo, y así lograr
alineación de
toda la compañía
hacia un mismo
objetivo.
26
Carencia de
procesos por
áreas.
Líderes de
cada proceso
Una vez
determinado el
mapa de
procesos, cada
área deberá
establecer el
mapa de
procesos,
identificando la
caracterización a
realizar por cada
uno de estos,
responsables y
funciones de cada
rol,
interrelaciones
con otros
procesos.
Generar
documentación,
diagramas y
socializar con
cada integrante
del equipo.
realizar acuerdos
de servicios entre
áreas que se
interrelacionen y
dependan para
operar
corto
plazo
Creación de
espacio
semanal por
cada líder con
equipo de
trabajo para
diseñar y
documentarlo
Con el fin de no
duplicar tareas,
mejorar la
interacción entre
áreas y dar
claridad a las
funciones y
responsabilidades
de cada
colaborador se
hace necesaria la
caracterización
de todos los
procesos, esto
facilitará la
operación y
comunicación
entre áreas que se
enfrentan al
cumplimiento de
metas
establecidas
desde la
planeación
estratégica de la
compañía
27
Carencia de
herramientas
de
información
para toma de
decisiones.
Presidencia
coordinación
de
información
gerencia de
salud, Dx,
administrativa
y modelos
Al estar
caracterizados
los procesos, se
pueden definir
los puntos de
control y la
información que
se requiere para
analizar su
comportamiento,
por esto se debe
generar una
política con los
informes que
deben gestionar
desde la
coordinación de
información y
que servirán de
insumo a cada
área para analizar
los controles del
proceso, así
como también se
deberá
estandarizar de
acuerdo con los
requerimientos
de los clientes la
información que
se debe entregar
de manera
periódica y
formal de
acuerdo con los
acuerdos
contractuales,
dejando claro el
procedimiento de
extracción,
análisis y
presentación de
estos
mediano
plazo
Comité de
presidencia
espacio
semanal de 1
hora
con el fin de
retroalimentar los
procesos, aportar
en la toma de
decisiones
homologando la
información que
se extrae del
sistema para
alinear a la
compañía en un
solo medio de
información,
evitando el
desgaste de los
equipos en
generación de
información
distorsionada y
que no permite
actuar.
28
Carencia
metodología
medición del
desempeño
Gerencia de
talento
humano,
Líderes de
cada área
1. determinación
de indicadores
por proceso 2.
creación de
procedimiento y
manual de
funciones
ajustado a la
realidad 3.
Metodología de
compensación
por resultados
corto
plazo
comité
extraordinario
de
presidencia
porque es
importante
generar
retroalimentación
a las personas
sobre su
desempeño y
responsabilidades
dentro de la
empresa, así
como generar la
compensación
que por el buen o
mal desempeño
requiera cada
uno, esto
generará mayor
compromiso con
la compañía
Determinación
modelo de
negociación y
estudio del
mercado
Presidencia,
modelos y
nuevos
negocios
1. Realizar
estudio de
mercado objetivo
para el modelo
actual y
proyectos futuros
2. Determinar
modelo de
negociación,
márgenes,
responsables 3.
creación área
comercial 4.
creación área de
proyectos. 5.
caracterización
del proceso 6.
establecimiento
de metas e
indicadores de
seguimiento e
impacto
mediano
plazo
Reunión
semanal con
presidencia
es importante
determinar los
márgenes de
negociación
viables para la
compañía ,
mercado objetivo
y los
responsables de
esta labor, con
medición clara de
indicadores y
metas alineadas a
la planeación
estratégica de la
compañía, así
como la
interacción con
las demás áreas
de la compañía
que puedan
interactuar con
estas.
29
Carencia de
interacción
entre las áreas
de la compañía
Presidencia,
talento
humano,
líderes áreas
una vez
caracterizados
los procesos, se
debe proceder a
definir: 1. áreas
con interacción y
dependencia para
operar 2.
acuerdos de
servicio entre
cada una de estas
para la entrega de
los insumos que
se requieren para
la
interoperabilidad
3. definición de
indicadores
conjuntos para
logro de
objetivos 4.
espacios de
seguimiento y
retroalimentación
mediano
plazo
Comité de
presidencia
con el fin de no
duplicar tareas,
alinear a todos
frente al objetivo
organizacional y
hacer acuerdos
que favorezcan la
interacción entre
áreas que
permitan la
agilidad en la
respuesta a los
requerimientos
para la operación
general
30
Conclusiones
• Durante el desarrollo de la práctica para todo el equipo fue valioso contar con
personas internas de la organización y externas, toda vez que se logró un análisis
desde la multidisciplinariedad que enriquece las problemas, amenazas y
oportunidades identificadas.
• El contar con 3 herramientas que involucren el análisis de una empresa, partiendo
desde el desconocimiento total de la compañía, hasta el acercamiento con cada líder
del proceso, incrementa la manera crítica de analizar el comportamiento de la
institución, abriendo paso a nuevas ideas a medida que se avanza en la metodología.
• El poder aplicar los conocimientos adquiridos durante la especialización en la vida
real empresarial nos permite nutrirnos como profesionales, aportar a las compañías
que por su rápido crecimiento y necesidades aceleradas de dar respuesta a sus clientes
no han tenido la oportunidad de hacer un alto en el camino para analizarse y redefinir
rumbos, de esta manera generar información objetiva para planes de acción que
consideren puedan vincular en su mejora continua.
• Los resultados nos muestran que debemos hacer un alto desde el equipo gerencial
para estructurar muy bien desde la plataforma estratégica, el rumbo de la
organización, la manera de relacionarnos con los clientes, negociar y recaudar, así
como también lograr el compromiso de todas las áreas en torno a los objetivos que se
planteen a corto, mediano y largo plazo, aportando así a la sostenibilidad,
productividad y continuidad del negocio, generando valor a los socios, clientes,
pacientes y sociedad.
• Cada vez mas cobra valor, canales de comunicación abiertos al interior y exterior de
las compañías, esto genera fidelización del cliente interno y externo, por esto es
importante ajustar y crear más espacios donde se fije la marca, se abra el camino al
acceso virtual donde se pueda interactuar y recoger información de los consumidores
de los servicios, para que se cuente con información objetiva que retroalimente los
procesos al interior de la organización y permita analizar ventajas competitivas en el
mercado.
31
Recomendaciones
• Se recomienda desde la presidencia la planeación estratégica de la compañía,
redefiniendo misión, visión, valores y principios. Estableciendo el mapa de procesos
de esta, promesa de servicio, clientes objetivo y que pueda transmitirse con claridad
a las gerencias para que estas a su vez definan por área cada mapa.
• Generar un estudio de mercado objetivo, que permita tomar decisiones frente a la
demanda que va a enfrentar la compañía, la segmentación de los clientes y el
establecimiento de objetivos claros de mercado.
• Establecer la caracterización de procesos por área, esto permitirá definir roles y
responsabilidades de cada actor en la compañía.
• Ajustar el manual de funciones por área una vez definidos claramente los procesos,
con funciones concretas que permitan el adecuado entendimiento de los
colaboradores y faciliten la claridad frente a su objetivo en la compañía y
responsabilidad.
• Establecer Indicadores de control y seguimiento de cada proceso.
• Definir indicadores de desempeño para todo el personal de la compañía.
• Crear política de compensación relacionada con la medición de desempeño individual
y corporativo.
• Se recomienda crear área comercial, con determinación clara del mercado objetivo,
margen de negociación, política de relacionamiento, responsable, niveles de
atribución y modelo de seguimiento a clientes. Así también dejar clara la interacción
y entregables con otras áreas.
• Se recomienda estandarizar fuentes de información, responsables y herramientas que
van a permitir el análisis de las áreas de datos para toma de decisiones. Dejar claro el
rol desde la coordinación de información, objetivo y procedimiento de solicitud de
nuevos datos. Metodología de análisis y fechas de reportes, con el fin de homologar
a toda la compañía entorno de la manera en la cual se obtiene, analiza y entrega la
información. Mitigando así los dobles registros, la imprecisión y desigualdad de esta,
así como la inoportunidad en la entrega de cara al cliente.
• Establecer una política de comunicación al interior de la compañía, se recomienda ya
que se evidencia fragmentación de la información, falta de transversalidad y claridad
en esta. Por esto con los ajustes propuestos cada uno de ellos debe llevar un plan de
divulgación y validación de la apropiación.
• Se recomienda fomentar espacios donde se muestren los resultados de la compañía,
así también áreas o espacios donde se reciban sugerencias por parte de todos los
trabajadores para que estos se vinculen cada vez más con la compañía y se sienta
valorados como parte fundamental del resultado de la organización.
32
Anexos
Anexo 1: Cronograma de actividades.
Abril
lunes martes miércoles jueves viernes sábado
1 2 3 4 5 6
8 9 10 11 12 13
15 16 17 18 19 20
22 23 24 25 26 27
29 30
Mayo
Lunes martes miércoles jueves viernes sábado 1 2 3 4
6 7 8 9 10 11
13 14 15 16 17 18
20 21 22 23 24 25
27 28 29 30 31
Junio
Lunes martes miércoles jueves viernes sábado
1
2 3
Distinción
en
Cronograma
ACTIVIDAD
presentación de video y cronograma
Análisis externo Canvas
Entrega en 1 hoja de Word avances del trabajo y Nota para
la facultad
Lectura de entrevistas y división por afinidad
Presentación de consultoría y proyecto comité de
presidencia IPS
Aplicación de entrevistas
Tabulación y análisis de información
Cita con Profesor para revisión de información y
planteamiento de planes de acción
Entrega a la facultad documento y cd, presentación en la
empresa de resultados y planes.
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Anexo 2: Canvas previo a actividad de campo.
Análisis:
1. Segmento de Mercado: Se definen los diferentes grupos de personas o entidades a
los que se dirige una empresa.
Amarillo: Personas con SAHOS, personas con problemas asociados al sueño.
Azul: EPS y Centros de salud, ya que intermedian entre el paciente final y nuestra
compañía.
Rojo: Gobierno, a través de programas gubernamentales como PAIS-MIA
Verde: Empresas particulares Ecopetrol, Seguros Bolívar, Seguros Allianz,
Comfenalco Valle.
2. Propuestas de valor: Es el factor que hace que un cliente se decante por nuestra
empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del
cliente.
Amarillo: Modelo Integral- Para atender y abordar el estado patológico primario de la
respiración alterada del sueño.
Azul: Eficiencia de atendimiento-La experiencia en el mercado internacional y nuestro
modelo de atención eficiente, permitirá un retorno moral y económico para las EPS.
Rojo: Reducción y Prevención-El gobierno tendrá un mecanismo para la reducción de
personas con trastornos asociados al sueño y un control de pacientes con dichos problemas,
esto afecta directamente al gobierno ya que una población enferma o infeliz disminuye la
productividad laboral y por lo tanto la productividad de la nación.
Verde: Prevención del Riesgo- Mediante nuestra metodología resolver problemas de
empleados de las empresas con pacientes con trastornos asociados al sueño de manera
oportuna y de esta manera lograr una canalización efectiva.
34
3. Canales: Establecen el contacto entre la empresa y los clientes.
• Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de nuestra empresa.
Amarillo: Pero se relaciona con los demás colores.
Canales Propios: Canal directo: Sedes Físicas - Página Web - Redes Sociales
Canal de Socios
Canal Indirecto: EPS (Nueva EPS, Salud Total, Famisanar, Medimas, Servicio Occidental de
Salud)
4. Relaciones con clientes: Es el contacto que la empresa tiene con sus diferentes
clientes, esto es importante ya que permite una confianza y una comunicación
permanente mejorando muchas debilidades de nuestra empresa y fortaleciendo
nuestros servicios
Amarillo: Asistencia personal- La primera consulta con el médico.
Acompañamiento desde la consulta, diagnóstico y tratamiento creando un vínculo
permanente donde se busca el paciente se sienta cómodo con la empresa por su modelo
integral.
Azul: Estar en comunicación permanente y actualización de bases de datos, aprovechando
las diferentes herramientas que las EPS nos puede facilitar.
Rojo: Estar en comunicación permanente y actualización de bases de datos con las el
Gobierno.
Verde: Estar en comunicación permanente con las empresas particulares a través de
reuniones, correo electrónico, chats.
5. Fuentes de Ingresos:
flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado
Amarillo: Pago por consultas y tratamiento por personas particulares.
Azul: Contratos directos con las EPS.
35
Rojo: Contratos o acuerdos con el gobierno.
Verde: Contratos con empresas particulares
6. Recursos Clave: Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que
permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor. Los recursos clave
pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. ¿Qué recursos clave
requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con
clientes y fuentes de ingresos?
Amarillo: Pero se relaciona con los demás colores.
- Plantas Físicas, Oficinas.
- Persona profesional
- Maquinaria especial
- Plataforma tecnológicas
7. Actividades clave: Estas actividades son las acciones más importantes que debe
emprender una empresa para tener éxito
¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución,
relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
Amarillo: - Monitorear los registros en la página web y las consultas telefónicas y físicas por
parte de prospectos (posibles pacientes) - Los profesionales capacitados y prepararlos con la
información de la compañía y la aplicación del tratamiento, reduciendo costos y tiempo.
Azul: Seguimiento de los pacientes de las EPS, por ser las que más flujos de pacientes pueden
generar.
Rojo: Seguimiento de los programas gubernamentales, de censos estatales y las
investigaciones académicas.
Verde: Entender las diferentes empresas con las que nos podemos asociar para de esta manera
clasificar características particulares de cada una.
36
8. Asociaciones clave: La red de proveedores y socios que contribuyen al
funcionamiento de un modelo de negocio
Amarillo: -Nueva EPS -Salud Total - Famisanar - Medimas-Servicio Occidental de Salud.
- Plataformas Digitalware
- Empresas que distribuyen los equipos tecnológicos en nuestra área.
Azul: - Plataformas Digitalware- Empresas que distribuyen equipos tecnológicos en nuestra
área.
Rojo: EPS-Plataformas Digitalware- Empresas que distribuyen los equipos tecnológicos
Verde: - Digitalware- Empresas que distribuyen los equipos tecnológicos
9. Estructura de costes: Se describen todos los costes que implica la puesta en
marcha de un modelo de negocio. ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes
a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más caros? ¿Cuáles son
las actividades clave más caras?
Amarillo: Pero se relaciona con los demás colores.
-Infraestructura -Equipos Tecnológicos médicos y otros activos fijos como computadores,
trotadoras, sillas, Mancuernas, etc. - Salarios de profesionales - Página web - Investigaciones
para desarrollar nuevos métodos
10. Ideas Finales: - Página interactiva con los usuarios donde se permita tener una
conexión directa entre el especialista y el paciente
• Desarrollo de un App, ya que hoy en día la mayor parte de la navegación por
la Web se hace por dispositivos móviles permitiendo ofrecer un contacto
directo y facilitando la conexión con los pacientes.
37
Anexo 3: Modelo Canvas - posterior a entrevistas.
38
Encontramos que la propuesta de valor corresponde a la misión de la compañía, tienen
definido en los clientes EPS y también pólizas, sin un segmento adicional. Las relaciones con
el cliente están definidas por múltiples interlocutores. Los canales de comunicación están
focalizados con contacto en call center, correo electrónico, pero página web aún está en
desarrollo, lo cual limita el acceso en comunicación hoy en día.
La estructura de costos está bien definida sin embargo el flujo de los ingresos es el que
presenta una barrera dada la rotación de cartera que tienen con sus clientes.
La modalidad de estructura de ingresos, esta definida por un PGP el cual es el de mayor
participación, lo que puede generar si no se gestiona adecuada mente detrimento en el
ingreso.
Los aliados claves en esta compañía cobran el mayor valor y preponderancia para la
sostenibilidad del modelo y operación.
Aliados Clave
Socios
Clientes
Proveedores:
Resmed, Fisher
and pakel, Phillips, Respironics, CyC,
colcan.
Actividades Clave
Fase 1: Tamizaje Fase 2: Diagnóstico
Fase 3: Tratamiento:
modelo integral
Administrativas:
Gestión logística
Inventarios
Propuesta de Valor
Como equipo,
protegemos la salud
Cardio-respiratoria y el bienestar de los
pacientes utilizando
estándares
científicamente comprobados.
Relación con el Cliente
Equipo Modelos Gerencia de salud
Servicio al cliente
Profesionales
asistenciales y administrativos
Segmentos de Clientes
EPS régimen contributivo
y subsidiado:
NEPS
Famisanar Salud total
Medimas
Pólizas de salud
ARL:
Bolívar Allianz
Particulares
Recursos Clave
Talento humano Asistencial y
administrativo.
Equipos de diagnóstico y
tratamiento.
Insumos: máscaras, circuitos, mentoneras.
Infraestructura: Sedes
IPS
Sistemas de información.
Canales
Redes sociales Call center
Correo electrónico
Estructura de Costes
Nomina administrativa y asistencial:98% contratación directa, 2% prestación de servicios.
Gastos operacionales y no operacionales
Inversión en equipos, nacionalización.
Desarrollo de proyectos e innovación
Estructura de Ingresos
PGP PAGO POR EVENTO
PAGO POR PAQUETE
VENTAS PARTICULARES
39
Anexo 4: Tabulación de las encuestas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
INNOVACIÓN
Innovaciones en Gestión 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3
Innovación en tecnología 2 2 4 2 3 2 4 2
Inversión en innovación 2 4 1 3 2 4 1 4
Integración en procesos de Innovación 4 1 4 4 4 4 1 4 4 4
MERCADEO
Mercadeo 4 3 4 2 4 4 4 4
Producto / Servicio 4 1 3 4 4 1 3 4
Servicio al cliente 4 4 3 4 4 3
Precio. 4 4 3 4 4 4 4 4
Consumidor y Cliente. 2 1 4 3 1 4
Comunicación 4 4 4 4
Canales de Distribución. 4 4 4 4 4 4 4 4
Control de ventas 2 3 1 3 4 3 3 4 1 3 4 3
ESTRATEGIA
Planteamiento estratégico frente al sector 3 3 4 4 4 4
Planeación Estratégica. 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3
Factor externo 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Factor interno 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
Crecimiento – Consolidación 3 4 4 4 4 4
OPERACIONES O PRODUCCIÓN
Caracterización área de producción o de
servicios 2 2 2 3 3 3
Capacidad de producción o de operaciones 3 3 3 3 3 3
Procesos 2 2 2 3 3 3
Planeación y programación de producción o de
operaciones 3 3 3 3 3 3 3 3
Servicios 3 3 3 3 4 4 4 4
Gestión de compras, suministros e inventarios 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3
Diseño y distribución de planta 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4
FINANZAS
Contabilidad. 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4
Gestión financiera 4 4 3 2 4 3 4 4 3 3 4 4 3 2 4 3 4 4 3 3
Cuentas por Cobrar / Proveedores 3 2 2 3 3 3 3 3
Control de costos 4 2 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Entorno financiero 4 4 3 4 4 3
MEDIO AMBIENTE
Interacción con el medio. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Descargas ambientales. 4 4 4 4 4 4
Manejo energético 4 4 4 4 4 4 4 4
Agua. 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4
CRECIMIENTO EMPRESARIAL Y POSIBILIDAD DE
INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA
Prácticas que permitan el crecimiento y
madurez empresarial 4 4 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3
Nivel de posibilidades o avance en crecimiento 3 4 3 4 4 2 2 4 4 3 4 4 2 4
Potencial crecimiento en el mercado 4 3 2 4 1 3 4 4 3 2 4 1 3 4
Preparación para la internacionalización de
productos o servicios 4 4 4 4 4 1 4 1 2 4 4 4 4 4 1 4 1 3
RECURSOS HUMANOS
Organización 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4
Contribuciones Parafiscales 4 4 4 4 4 4
Aspectos salariales 4 3 4 3 4 4 4 4
Desempeño y capacitación 2 3 2 3 4 3 4 3 4 4
Reclutamiento, selección y contratación 3 3 4 4
IX. MARCO LEGAL 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
X. GOBIERNO CORPORATIVO Y DE FAMILIA 4 3 3 1 3 1 1 1 4 3 3 1 3 1 1 1
TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y
COMUNICACIONES DE LA EMPRESA
Herramientas e instrumentos de manejo de
información 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3
Adecuación tecnológica en plataformas para
TICs 3 3 4 4 2 3 3 3 3 3 3
Administración de los sistemas de información 4 3 4 2 2 3 3 3 2 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2
GESTIÓN LOGÍSTICA
Caracterización del área 4 3 3 3
Relaciones entre productores, prestadores de
servicio y canales de distribución 3 3 3 3 3 3
Redes de centros de producción, prestación de
servicios, almacenamiento y distribución 2 2 2 3 3 3 3 3
Integración y flexibilidad de la cadena logística 2 3 4 4
Relaciones con los operadores logísticos y el
transporte 3 3 3 4 4 4
Tecnologías de almacenamiento y manipulación 4 5 3 3 4 4
Relaciones con los proveedores 3 3 3 4 3 3 3 3
EmpresarioConsultor
I.
II.
XI.
XII.
Nùmero de pregunta
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
40
Anexo 5: Análisis DOFA
Fortalezas
• Enfoque modelo integral para el diagnóstico y tratamiento de enfermedades crónicas.
• Especialista con vasta experiencia y reconocido.
• Rejas de servicios corporativos.
• Crecimiento corporativo constante.
• Parte de la red integrada.
• Reja relación comercial.
• Posicionamiento en el mercado.
• Tecnología biomédica.
• Expertos de Canadá que apoyan el modelo.
• Planeación estratégica a futuro, donde se contempla expansión a modelos esenciales
(EPOC, asma, tratamiento invasión entre otros) y demanda emergente.
• Tiene claridad y conoce los principales elementos que el sector y mercado requiere
para generar valor.
• Se tiene identificación de dimensiones principales de oportunidad y amenazas que
provienen del entorno, con vigilancia de estas.
• Se tiene identificación de barreras de entrada, salida y tendencias que posee el sector.
• Expectativas de los socios alineadas con los objetivos de los socios.
• Se conocen claramente las fortalezas internas de la empresa, que se pueden constituir
en ventajas competitivas.
• El diseño de los productos y servicios se ha soportado en estudios objetivos del
mercado.
• Tiene claridad en el comportamiento de las fuerzas que influyen en el mercado y
utiliza información del análisis de este para la toma de decisiones empresariales.
• Participa en intercambio de conocimiento, investigaciones, además de vinculación
con agremiaciones pertinentes al negocio y foco empresarial.
• Ha desarrollado proyectos de expansión dentro del mercado en los últimos 5 años,
con proyección a expansión continua.
• Identifica ventaja competitiva y valor agregado que presenta en el mercado local.
• Ha participado en ferias nacionales como observado y/o expositor en últimos 2 años.
• Tiene conocimiento e identificación clara de su competencia nacional e internacional
(Linde, Indura, Airly Kit).
• El bienestar del paciente es prioridad, brindando un servicio óptimo y satisfactorio a
los clientes
41
• Se realizan cambios a diarios del producto, teniendo un impacto positivo generando
valor agregado, reinventado producto lo cual es una ventaja en el mercado.
• Relacionamiento con la competencia constantemente, analizando productos y
servicios que dicha brinda en el mercado, de esta manera plantear estrategias que
aporte en la innovación a lo largo de la trazabilidad del servicio prestado
• La empresa cuenta con presencia nacional e internacional
• Se realiza investigación de la competencia y frente a los hallazgos encontrados y
analizados respectivamente se ejecutan estrategias
• Como valor agregado en la estrategia de mercadeo se trata la emocionalidad de los
clientes de manera positiva ya que dichos pueden evidenciar la mejora y evolución
• Se manejan indicadores de control respecto a quejas y reclamos, esto es indispensable
para seguir trazabilidad de estas e implementar mejoras en el servicio brindado
• Son pioneros en el mercado, cuentan con estándares internacionales.
Debilidades
• Sistemas de información deficientes.
• Falta de oportunidad en consulta y diagnóstico.
• Déficit en la documentación del proceso.
• Deficiencias en la cultura organizacional.
• Bajo compromiso con los roles laborales.
• Falta de certificación en estándares de calidad.
• Programas de formación educativa por defecto y actualización.
• Falta de herramientas para el seguimiento del paciente.
• Acceso limitado a la ciudad.
• Falta de protocolos y estrategias de emergencias.
• Comunicación deficiente.
• Problemas recurrentes sin soluciones.
• Tarea superpuesta en diferentes profesionales.
• Pobre conocimiento de los valores y la visión corporativa.
• Un modelo de mapa de salud.
• Alta rotación personal.
• Falta de control interno.
• Deuda de la deuda.
• Falta de supervisión regional.
• Falta de planificación.
• Los líderes corporativos no pueden delegar a niveles de nivel.
42
• No tiene contemplado planes claros ni acciones de mejora en términos de desventajas
competitivas en el mercado.
• Objetivos corporativos pendientes por redefinir debido a expansión e integración de
nuevo modelo de servicio (EPOC).
• Deficiencia en integridad y alineación de áreas con respecto a estrategias genéricas y
específicas para la empresa.
• Plan de desarrollo parcialmente estructurado, pendiente por concretar debido a foco
y modelo de negocio cambiante.
• Planeación de crecimiento tardío y con proyección reducida con respecto a la
realidad, expansión a modelo de otras patologías, no contemplado con población
potencial del mercado.
• Expectativas no claras en cuanto a crecimiento y proyectos, por mercado cambiante
y dependencia de aseguradoras a vincular, se desconoce población entrante para
modelos planeados.
• Página web pendiente actualización y definición de idiomas a implementar.
• Razón social previo (RHS Alianza) aun presente en regionales externas a Bogotá, lo
que genera discrepancias con respecto a imagen y razón social actual hacia pacientes,
clientes y proveedores.
• No se evidencia desarrollo de proyectos y alianzas con empresas similares,
actualmente existe noción de esto, aun sin realización.
• No existe participación ni desarrollo de análisis prospectivos del mercado, lo que
limita un desarrollo técnico con visión futuro de la empresa.
• No participa en procesos colaborativos (Clúster, Parque Empresarial o Redes
asociativas), con única relación registrada existente con cámara colombo canadiense.
• Deficiencia en el desarrollo de una inteligencia de mercado que permita establecer el
mercado y producto (bien o servicio) potencialmente exportable.
• Poca inversión en desarrollo e investigación lo cual impacta negativamente la
innovación ya que no se produce mayor avance en conocimiento
• No cuentan con sistematización de los servicios que se ofrecen en el mercado y el
seguimiento de dicho en tiempo real, esto hace que los márgenes de error sean altos.
• No se ha desarrollado patentes, lo que es una desventaja en esta área la cual debe estar
en constante desarrollo y evolución.
• Se implementa únicamente estrategia de mercadeo anual y de forma estandarizada
para los mercados, lo cual impacta negativamente dado que los dos mercados son
totalmente diferentes; en cuanto a los comportamientos, gustos, necesidades,
preferencias y estilo de vida de la población ya que esta varia; a su vez se debería
implementar estrategias a corto, mediano y largo plazo.
• Falta más relacionamiento y comunicación entre en área de servicio al cliente y
mercadeo ya que no hay conocimiento puntal de indicadores que aplica en las dos
áreas.
43
• No se cuenta como tal con área comercial, lo cual es fundamental para abarcar mayor
mercado.
• Se implementa únicamente estrategia de mercadeo anual y de forma estandarizada
para los mercados, lo cual impacta negativamente dado que los dos mercados son
totalmente diferentes; en cuanto a los comportamientos, gustos, necesidades,
preferencias y estilo de vida de la población ya que esta varia; a su vez se debería
implementar estrategias a corto, mediano y largo plazo.
• Falta más relacionamiento y comunicación entre en área de servicio al cliente y
mercadeo ya que no hay conocimiento puntal de indicadores que aplica en las dos
áreas.
• No se cuenta como tal con área comercial, lo cual es fundamental para abarcar mayor
mercado
Oportunidades
• Establecimiento de estos servicios.
• Incidencia de enfermedades crónicas debido al aumento del diagnóstico y la
expectativa de vida.
• Múltiples compañías de seguros HMO que esperan ser abordadas.
• Desarrollar programa de telemedicina.
• Página web de recursos completos para pacientes.
• Control remoto centralizado.
• Alta cobertura de salud en Colombia.
• Competencia limitada del mercado.
• Conocimiento completo de las estrategias y modelos de mercado.
• Mercado de salud colombiano con patologías emergentes que requieren modelos de
atención integral a realizar.
• Reconocimiento y Good Will establecido en el sector salud y mercado, lo que genera
confianza para clientes y proveedores entre otros stakeholders.
• Afiliación con clientes estables, con gran participación del sector salud.
• Rutas integrales de salud contemplan el requerimiento de modelos respiratorios
integrales, lo que genera la necesidad y mercado para estos.
• Mercado de salud colombiano con patologías emergentes que requieren modelos de
atención integral a realizar.
• Reconocimiento y Good Will establecido en el sector salud y mercado, lo que genera
confianza para clientes y proveedores entre otros stakeholders.
• Afiliación con clientes estables, con gran participación del sector salud.
44
• Rutas integrales de salud contemplan el requerimiento de modelos respiratorios
integrales, lo que genera la necesidad y mercado para estos.
• Se cuenta con producto/servicio de acuerdo a las necesidades de los clientes teniendo
en cuento esto se puede abarcar mayor mercado
• Se puede realizar mejoras en la planta de producción ya que antes se manejaba un
control básico, se puede mejorar los recursos humanos y la capacidad instalada
• Se está ejecutando el cambio de software para mejorar el sistema de información con
la finalidad de optimizar tareas de una mejor manera en el menor tiempo posible
• Se busca optimizar cadenas productivas, lo cual es clave para la innovación y el éxito
de una empresa
• Hace parte de cluster de medicina y sueño, es fundamental el trabajo en conjunto y
se puede alcanzar bienes en común.
• Se realiza investigación de gustos y preferencias constantemente por medio de
encuestas evaluado satisfacción y mejoras del servicio brindado, esto se puede
potencializar y general fidelización de los clientes
• Se puede integrar de una mejor manera las áreas de mercadeo, modelos y servicio al
cliente
• Se conoce el comportamiento del producto en el mercado con los hallazgos
encontrados se puede realizar estudios de mercado mejor estructurados realizada
innovación en dicho y de esta manera tener ventaja competitiva sólida
• Se busca educar al paciente en tema de sueño mediante canales tradicionales,
logrando tener mayor posicionamiento
• Se quiere abrir canales de distribución mediante página web E-commerce, ya que el
mercado online es fundamental para cualquier empresa
Amenazas
• Cambio de la gestión política.
• Déficit financiero de las compañías de seguros.
• Flexibilidad financiera de las competiciones.
• Cambio de modelos de salud.
• Tasas de corrupción elevadas.
• Cambio de legislatura entre regiones y países.
• Procedimientos complejos de importación.
• Fluctuaciones de la moneda en TRM.
• Competidores generan cambios en modelos ofertados que crea una reducción de la
brecha previamente presentada en modelo de negocio de Maple Respiratory.
45
• Mercado cambiante con control de precios ajustados por competidores con mayor
musculo financiero.
• Legislación gubernamental cambiante dependiente del control político ejercido por
mandato elegido.
• Normas y legislación del sector salud cambiante que generan incertidumbre del
mercado.
• Competidores generan cambios en modelos ofertados que crea una reducción de la
brecha previamente presentada en modelo de negocio de Maple Respiratory.
• Mercado cambiante con control de precios ajustados por competidores con mayor
musculo financiero.
• Legislación gubernamental cambiante dependiente del control político ejercido por
mandato elegido.
• Normas y legislación del sector salud cambiante que generan incertidumbre del
mercado.
• No cuentan con plataformas para estudio de mercado especializado y optimo,
únicamente se realiza análisis mediante internet, por lo cual no arroja datos 100%
verídicos
• No conocen exactamente tamaño de mercado que abarcan
• No cuentan con registro de marca en la super intendencia de industria y comercio,
creando desconfianza en el público.
• Falta de integración de las áreas de modelos, servicio al cliente y mercado, causando
desinformación entre dichas
• No se sabe con certeza la fijación de precios ofrecidos en el mercado, lo que puede
afectar directamente el comportamiento de la oferta y demanda
• No se conoce perfil de consumo del cliente y tampoco se tiene segmentado el mercado
que abarca o busca abarcar.
46
Anexo 6: Problemas
1. Deficientes sistemas de información.
2. Falta de definición y documentación en los procesos.
3. Deficiencias en la cultura organizacional, pobre conocimiento en los valores y la
visión corporativa.
4. Poco compromiso en los roles laborales y definición de los mismos
5. No cuenta con una certificación en estándares de calidad.
6. No hay identificación en programas de formación educativa por defecto y
actualización.
7. Falta un sistema de información para el seguimiento del paciente.
8. Falta de protocolos y estrategias de emergencias.
9. Comunicación defectuosa.
10. Se presenta poca gestión en la solución en problemas recurrentes.
11. Con frecuencia las mismas situaciones son abordadas de manera simultánea por
profesionales de diferente s áreas.
12. Alta rotación personal.
13. No hay definición de un área de control interno.
14. Financieramente enfrentan sus deudas con sobreendeudamiento.
15. Deficiente seguimiento en las regionales.
16. Defectuosa Planificación, y planes claros de mejora en términos de desventajas
competitivas en el mercado.
17. Falta en la integridad y alineación de áreas con respecto a estrategias genéricas y
específicas para la empresa.
18. Plan de desarrollo parcialmente estructurado, pendiente por concretar debido a foco
y modelo de negocio cambiante.
19. No cuenta con una página web actualizada y amigable con el usuario.
20. Razón social previo (RHS Alianza) aun presente en regionales externas a Bogotá, lo
que genera discrepancias con respecto a imagen y razón social actual hacia
pacientes, clientes y proveedores.
21. No cuentan con registro de marca en la super intendencia de industria y comercio,
creando desconfianza en el público.
22. No existe participación ni desarrollo de análisis prospectivos del mercado, lo que
limita un desarrollo técnico con visión futuro de la empresa.
23. No participa en procesos colaborativos (Clúster, Parque Empresarial o Redes
asociativas), con única relación registrada existente con cámara colombo
canadiense.
47
24. Deficiencia en el desarrollo de una inteligencia de mercado que permita establecer
el mercado y producto (bien o servicio) potencialmente exportable.
25. Poca inversión en desarrollo e investigación lo cual impacta negativamente la
innovación ya que no se produce mayor avance en conocimiento
26. No cuentan con sistematización de los servicios que se ofrecen en el mercado y el
seguimiento de dicho en tiempo real, esto hace que los márgenes de error sean altos.
27. No se ha desarrollado patentes, lo que es una desventaja en esta área la cual debe
estar en constante desarrollo y evolución.
28. Se implementa únicamente estrategia de mercadeo anual y de forma estandarizada
para los mercados, lo cual impacta negativamente dado que los dos mercados son
totalmente diferentes; en cuanto a los comportamientos, gustos, necesidades,
preferencias y estilo de vida de la población ya que esta varia; a su vez se debería
implementar estrategias a corto, mediano y largo plazo.
29. Falta más relacionamiento y comunicación entre en área de servicio al cliente y
mercadeo ya que no hay conocimiento puntal de indicadores que aplica en las dos
áreas.
30. No se cuenta como tal con área comercial, lo cual es fundamental para abarcar
mayor mercado y compañías de seguros HMO que esperan ser abordadas.
31. El Mercado de salud colombiano tienen patologías emergentes que requieren
modelos de atención integral a realizar.
32. Poco Reconocimiento y Good Will establecido en el sector salud y mercado, lo que
genera confianza para clientes y proveedores entre otros stakeholders.
33. Deficiencia en las cadenas productivas, lo cual es clave para la innovación y el éxito
de una empresa
34. Normas y legislación del sector salud cambiante que generan incertidumbre del
mercado.
35. No conocen exactamente tamaño de mercado que abarcan
36. No se sabe con certeza la fijación de precios ofrecidos en el mercado, lo que puede
afectar directamente el comportamiento de la oferta y demanda
37. No se conoce perfil de consumo del cliente y tampoco se tiene segmentado el
mercado que abarca o busca abarcar.
38. Deficiencia en el sistema de provisión y tiempos de entrega.
48
anexo 7 PROBLEMAS, priorización.
DESCRIPCION DEL PROBLEMA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 TOTAL
1 Deficientes sistemas de información. 0 10 10 1 10 10 10 10 1 10 1 10 10 1 10 1 10 1 1 1 1 1 1 1 10 1 10 1 1 10 10 10 10 10 10 1 1 1 208
2 Falta de definición y documentación en 1 0 1 10 1 10 1 10 1 1 10 10 10 10 10 1 1 10 10 1 1 1 10 10 10 1 10 10 1 10 10 10 10 10 1 1 1 10 226
3
Deficiencias en la cultura
organizacional, pobre conocimiento en 1 10 0 1 10 10 1 10 1 1 10 1 10 1 1 1 1 1 10 1 1 10 10 10 10 1 10 10 1 10 10 10 10 10 1 1 1 10 208
4
Poco compromiso en los roles
laborales y definición de los mismos 10 1 10 0 10 10 1 10 1 10 10 1 10 10 10 1 10 1 10 1 1 10 10 10 10 10 10 1 1 10 10 10 10 10 10 1 10 10 271
5 No cuenta con una certificación en 1 10 1 1 0 10 1 10 1 1 1 10 10 1 1 1 1 1 10 10 10 10 10 10 10 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 253
6
No hay identificación en programas de
formación educativa por defecto y 1 1 1 1 1 0 1 10 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 1 10 10 10 1 1 10 10 10 10 10 1 1 1 1 136
7
Falta un sistema de información para el
seguimiento del paciente. 1 10 10 10 10 10 0 10 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 1 1 1 1 10 1 10 1 10 1 10 10 10 1 10 1 1 1 10 253
8 Falta de protocolos y estrategias de 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 37
9 Comunicación defectuosa. 10 10 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 10 10 10 1 1 1 10 1 1 1 10 1 1 1 10 10 10 10 10 10 1 10 1 1 1 10 253
10
Se presenta poca gestión en la solución
en problemas recurrentes. 1 10 10 1 10 10 1 10 1 0 1 10 10 10 1 1 1 1 10 10 10 10 10 1 1 1 1 1 1 10 10 10 1 10 10 1 1 1 199
11
Con frecuencia las mismas situaciones
son abordadas de manera simultánea 10 1 1 1 10 10 1 10 1 10 0 10 10 1 1 1 1 1 10 1 1 1 10 1 1 1 10 1 1 10 10 10 1 10 1 1 1 10 172
12 Alta rotación personal. 1 1 10 10 1 10 1 10 1 1 1 0 10 1 1 1 1 1 10 10 10 1 10 1 1 1 10 10 10 10 10 10 1 10 10 1 1 1 190
13 No hay definición de un área de control 1 1 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 46
14
Financieramente enfrentan sus deudas
con sobreendeudamiento. 10 1 10 1 10 10 1 10 1 1 10 10 10 0 10 10 1 10 10 10 10 10 10 10 10 1 10 10 10 10 10 10 10 10 1 1 1 10 280
15 Deficiente seguimiento den las 1 1 10 1 10 10 1 10 1 10 10 10 10 1 0 1 10 10 10 1 1 10 10 10 10 1 10 1 10 10 10 10 1 10 1 10 10 1 244
16
Defectuosa Planificación, y planes
claros de mejora en términos de 10 10 10 10 10 10 1 10 10 10 10 10 10 1 10 0 10 10 10 10 10 1 10 10 1 1 10 10 10 10 10 10 1 10 1 1 1 1 280
17
Falta en la integridad y alineación de
áreas con respecto a estrategias 1 10 10 1 10 10 1 10 10 10 10 10 10 10 1 1 0 10 10 1 1 1 10 10 10 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 289
18
Plan de desarrollo parcialmente
estructurado, pendiente por concretar
debido a foco y modelo de negocio 10 1 10 10 10 10 1 10 10 10 10 10 10 1 1 1 1 0 10 1 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 298
19
No cuenta con una página web
actualizada y amigable con el usuario. 10 1 1 1 1 10 1 10 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 10 1 1 10 10 1 10 10 10 1 10 1 1 1 1 136
20
Razón social previo (RHS Alianza) aun
presente en regionales externas a
Bogotá, lo que genera discrepancias
con respecto a imagen y razón social 10 10 10 10 1 10 10 10 10 1 10 1 10 1 10 1 10 10 10 0 10 10 10 1 10 1 10 1 1 1 10 10 1 10 1 1 1 1 235
21
No cuentan con registro de marca en la
super intendencia de industria y
comercio, creando desconfianza en el 10 10 10 10 1 10 10 10 10 1 10 1 10 1 10 1 10 10 10 1 0 10 10 10 10 1 10 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 217
22
No existe participación ni desarrollo de
análisis prospectivos del mercado, lo
que limita un desarrollo técnico con 10 10 1 1 1 10 10 10 10 1 10 10 10 1 1 10 10 1 10 1 1 0 10 10 10 1 10 10 1 10 1 1 1 1 1 1 1 10 208
23
No participa en procesos colaborativos
(Clúster, Parque Empresarial o Redes
asociativas), con única relación 10 1 1 1 1 1 10 10 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 10 1 1 1 0 1 10 1 10 10 1 10 1 1 1 10 1 1 1 1 127
24
Deficiencia en el desarrollo de una
inteligencia de mercado que permita
establecer el mercado y producto (bien 10 1 1 1 1 10 1 10 10 10 10 10 10 1 1 1 1 1 1 10 1 1 10 0 1 1 10 10 1 10 10 10 1 1 1 1 1 10 181
49
DESCRIPCION DEL PROBLEMA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 TOTAL
25
Poca inversión en desarrollo e
investigación lo cual impacta
negativamente la innovación ya que no
se produce mayor avance en
conocimiento 1 1 1 1 1 1 10 10 10 10 10 10 10 1 1 10 1 1 10 1 1 1 1 10 0 1 10 10 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 154
26
No cuentan con sistematización de los
servicios que se ofrecen en el mercado
y el seguimiento de dicho en tiempo 10 10 10 1 10 1 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 1 10 10 10 10 10 10 10 0 10 10 1 10 1 10 10 1 1 1 1 10 280
27
No se ha desarrollado patentes, lo que
es una desventaja en esta área la cual
debe estar en constante desarrollo y 1 1 1 1 1 1 10 10 1 10 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 10 10 1 1 1 1 1 1 91
28
Se implementa únicamente estrategia
de mercadeo anual y de forma
estandarizada para los mercados, lo
cual impacta negativamente dado que
los dos mercados son totalmente
diferentes; en cuanto a los
comportamientos, gustos, necesidades, 10 1 1 10 1 10 1 10 1 10 10 1 10 1 10 1 1 1 1 10 10 1 1 1 1 1 10 0 10 1 1 10 1 1 1 1 1 1 154
29
Falta más relacionamiento y
comunicación entre en área de servicio
al cliente y mercadeo ya que no hay
conocimiento puntal de indicadores 10 10 10 10 1 10 10 10 1 10 10 1 10 1 1 1 1 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 1 0 10 10 10 10 10 10 10 10 1 280
30
No se cuenta como tal con área
comercial, lo cual es fundamental para
abarcar mayor mercado y compañías 1 1 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 10 10 1 1 1 1 1 10 10 1 0 1 10 1 10 1 1 1 1 109
31
El Mercado de salud colombiano tienen
patologías emergentes que requieren
modelos de atención integral a realizar. 1 1 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 10 10 1 10 10 1 10 1 10 0 1 10 1 1 1 1 10 127
32
Poco Reconocimiento y Good Will
establecido en el sector salud y
mercado, lo que genera confianza para 1 1 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 10 10 10 1 10 1 1 1 1 1 10 0 10 10 1 1 1 1 118
33
Deficiencia en las cadenas productivas,
lo cual es clave para la innovación y el 1 1 1 1 1 1 10 10 10 10 10 10 10 1 10 10 1 1 10 10 10 10 10 10 10 1 10 10 1 10 1 1 0 10 1 1 1 1 217
34
Normas y legislación del sector salud
cambiante que generan incertidumbre 1 1 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 10 10 1 10 10 10 10 10 1 1 10 1 1 0 1 1 1 1 127
35 No conocen exactamente tamaño de 1 10 10 1 1 10 10 10 10 1 10 1 10 10 10 10 1 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 1 10 10 10 10 10 0 10 1 10 289
36
No se sabe con certeza la fi jación de
precios ofrecidos en el mercado , lo que
puede afectar directamente el 10 10 10 10 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 1 10 1 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 1 10 10 10 10 10 1 0 1 10 307
37
No se conoce perfil de consumo del
cliente y tampoco se tiene segmentado 10 10 10 1 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 1 10 1 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 1 10 10 10 10 10 10 10 0 10 316
38
Deficiencia en el sistema de provisión y
tiempos de entrega. 10 1 1 1 1 10 1 10 1 10 1 10 10 1 10 10 1 1 10 10 10 1 10 1 10 1 10 10 10 10 1 10 10 10 1 1 1 0 217
50
ANEXO 8: Diagramas ISHIKAWA
Una vez priorizados los problemas, se procede a hacer con cada uno de ellos un análisis de acuerdo con metodología ISHIKAWA, a
través de una espina de pescado por cada problema, cada uno de estos fue discutido en una lluvia de ideas, donde se identificaron las
posibles causas obteniendo los siguientes diagramas:
NO HAY UN ÁREA DESTINADA PARA
ESTE ROL ESPECIFICO
NO INFORMACIÓN OFICIAL DEL
MERCADO
FALTA DE INTEGRACIÓN EN AREA DE VENTA Y
POST VENTA
RECURSO HUMANO NO EXPERTO EN
FOCO COMERCIAL
INSUMOS COORDINACION R. HUMANO
EQUIPOS METODOS MEDIO AMBIENTE
CARENCIA DE HERRAMIENTAS PARA EL
ANÁLISIS DE CLIENTES
CARENCIA DE PROCESO DEFINIDO PARA
ESTUDIAR MERCADO ENTORNO CAMBIANTE SIN ESTUDIO OFICINAL
CARENCIA PROCESO DE SEGMENTACIÓN DE
CLIENTES
NO SE CONOCE PERFIL DE CONSUMO DE CLIENTE NI
ESTA SEGMENTADO EL MERCADO
PROBLEMA
51
NO HAY PROCESO DEFINIDO PARA
DETERMINAR PRECIO
LA INFORMACIÓN ES FOCALIZADA NO
COMPARTIDA
FALTA DE COORDINACION ENTRE ÁREAS DE
SOPORTE FINANCIERO
NO HAY DEFINICIÓN DE ESTA
RESPONSABILIDAD Y COLABORACION DE
OTRAS ÁREAS
INSUMOS COORDINACION R. HUMANO
EQUIPOS METODOS MEDIO AMBIENTE
CARENCIA DE HERRAMIENTA QUE PERMITA
MONITOREAR EL COMPORTAMIENTO DE O-D Y
PRECIO DE PRODUCCON
CARENCIA DE PROCESO ESTADANDARIZADO
PARA DEFINIR PRECIOS
CAMBIOS DE PRECIOS POR EL MERCADO DE
MANERA NO CONTROLADA
No se sabe con certeza la fijación de precios
ofrecidos al mercado, lo que puede afectar
directamente le comportamiento de la oferta y
demanda.
PROBLEMA
CARENCIA DE SOCIALIZACIÓN CLARA A TODA
LA ORGANIZACIÓN
LA INFORMACION NO ES CLARA PARA LA
GESTIÓN REACTIVIDAD EN LAS ESTRATEGIAS
LA COORDINACION DE LA OPERACIÓN DE LOS
PLANES NO CUENTA CON EL PERFIL REQUERIDO
PARA DESEMPEÑARLA
LA BASE DE TRABAJO DE LOS PLANES SE
ENTREGA DE MANERA TARDIACARENCIA DE PLANEACION ESTRATEGICA
EL PERSONAL NO ESTA HOMOLOGADO EN EL
FOCO DE SU LABOR PARA EL CUMPLIMIENTO DE
PLANES
INSUMOS COORDINACION R. HUMANO
EQUIPOS METODOS MEDIO AMBIENTE
CARENCIA DE HERRAMIENTAS PARA
MONITOREO EN EL CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS CORPORATIVOS
NO HAY PROCESO DOCUMENTADO PARA LA
PLANEACION ESTRATEGICA
AJUSTES DE ACUERDO CON EL ENTORNO SIN
RESPUESTA RAPIDA AL CAMBIO
NO HAY TIEMPOS DEFINIDOS PARA
REALIZARLA
CADA ÁREA DEFINE SU PLANEACIÓN
Plan de desarrollo parcialmente estructurado,
pendiente de concretar debido a foco y modelo de
negocio cambiante.
PROBLEMA
INSUMOS COORDINACIÓN R. HUMANO
Carencia de los insumos o de condiciones de
manejo mínimas
necesarias para los servicios ofrecidos
Carencia de servicios de apoyo indispensables
para los servicios
ofrecidos o atención de pacientes sin la
capacidad técnico científica requerida
Atención brindada por personal asistencial sin
las condiciones mínimas de formación
EQUIPOS METODOS MEDIO AMBIENTE
Carencia de los equipos o su mantenimiento
mínimos para los
servicios ofrecidos
Carencia de los procesos asistenciales mínimos, la
información de la
historia clínica o los registros de actividades
asistenciales para los servicios ofrecidos
Instalaciones físicas que carezcan de las
condiciones mínimas
para los servicios ofrecidos
RPROBLEMA DE CALIDAD
O RIESGO EN LA PRESTACIÓN DEL
SERVICIO
52
REACTIVIDAD A LA RESPUESTA EN TERMINOS
DE POBLACION A ATENDER
NO SE CUENTA CON INFORMACIÓN POR PARTEE
DE CLIENTES NI ESTADO FRENTE A MERCADO
EN PATOLOGIA DE SUEÑO
NO HAY COORDINACIÓN ENTRE EL ÁREA DE
VENTA Y OPERACIONES
CARENCIA DE PROFESIONALES DEDICADOS A EL
COMPORAMIENTO DEL MERCADO ANTE UN
PROYECTO DEFINIDO
INSUMOS COORDINACION R. HUMANO
EQUIPOS METODOS MEDIO AMBIENTE
CARENCIA DE HERRAMIENTAS TECNOLOGIAS
PARA ESTUDIAR EL MERCADO
NO SE TIENEN DEFINIDO METODO PARA
CALCULO DE LA DEMANDA
EPS NO CONOCEN SU POBLACIÓN CON
PATOLOGIA SAHOS
No se conoce le mercado que abarcan.
PROBLEMA
CARENCIA DE SOCIALIZACIÓN CLARA A TODA
LA ORGANIZACIÓN
LA INFORMACION NO ES CLARA PARA LA
GESTIÓN REACTIVIDAD EN LAS ESTRATEGIASCADA ÁREA ESTÁ DIRIGIDA A SUS PROPIAS
METAS
LA BASE DE TRABAJO DE LOS PLANES SE
ENTREGA DE MANERA TARDIACARENCIA DE PLANEACION ESTRATEGICA NO HAY CAPACIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO
INSUMOS COORDINACION R. HUMANO
EQUIPOS METODOS MEDIO AMBIENTE
CARENCIA DE HERRAMIENTAS PARA
MONITOREO EN EL CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS CORPORATIVOS
NO HAY PROCESOS CARACTERIZADOS QUE
PERMITAN LA INTERACCION CLARA ENTRE
ÁREAS
LOS REQUERIMIENTOS DE LA OPERACIÓN
DISTORSIONAN EL FOCO EN LA GESTIÓN
DISPARIDAD ENTRE LOS OBJETIVOS POR ÁREAS
Falta de integridad y alineación de áreas respecto a
estrategias genéricas y especificas para la
empresa.
PROBLEMA
INSUMOS COORDINACIÓN R. HUMANO
Carencia de los insumos o de condiciones de
manejo mínimas
necesarias para los servicios ofrecidos
Carencia de servicios de apoyo indispensables
para los servicios
ofrecidos o atención de pacientes sin la
capacidad técnico científica requerida
Atención brindada por personal asistencial sin
las condiciones mínimas de formación
EQUIPOS METODOS MEDIO AMBIENTE
Carencia de los equipos o su mantenimiento
mínimos para los
servicios ofrecidos
Carencia de los procesos asistenciales mínimos, la
información de la
historia clínica o los registros de actividades
asistenciales para los servicios ofrecidos
Instalaciones físicas que carezcan de las
condiciones mínimas
para los servicios ofrecidos
RPROBLEMA DE CALIDAD
O RIESGO EN LA PRESTACIÓN DEL
SERVICIO
53
GESTION DE LAINFORMACIÓN ES LENTA
CARENCIA DE INTERACCION CON ÁREA DE
VENTAS Y FINANCIERA CARENCIA DE ÁREA PARA GESTION DE COBRO
LA OPERACIÓN EN SALUD Y LA INFORMACION
QUE DERIVA DE ESTA NO PERMITE UNA
GESTIÓN EN TIEMPO REAL PARA FACTURAR
CARENCIA DE INTERACCION CON ÁREA
GESTORA DE COHORTE
PERSONAL ENCARGADO DE RADICACIÓN DE
FACTURACIÓN DISPERSO
INSUMOS COORDINACION R. HUMANO
EQUIPOS METODOS MEDIO AMBIENTE
HERRAMIENTAS FINANCIERAS DEFICIENTES
QUE NO PERMITEN LA TOMA DE DECISIONES EN
TIEMPO REAL
NO HAY PROCESO DEFINIDO PARA COBRO DE
CARTERA EPS NO PAGAN A TIEMPO
NO HAY POLITICA DEFIIDA DE NEGOCIACION
Financieramente enfrentan sus deudas con
sobreendeudamiento.
PROBLEMA
54
NO HAY PLANES CLAROS PARA REACCIONAR
ANTE LA COMPETENCIA
PERSONAL NO TIENE DEFINIDO ROL EN EL
AJUSTE O PLANIFICACION DE VENTAJAS
COMPETITIVASS
LA INFORMACIÓN FRENTE A LAS
PREFERENCIAS Y CAMBIOS DEL MERCADO NO
ES OFICIAL
NO HAY PLANIFICACION NI PLANTEAMIENTO
DE ESTRATEGIAS EN TRE TODAS LAS
GERENCIAS PARA DEFINIR VENTAJAS
COMPETITIVAS
CARENCIA DE PERSONAL QUE EVALUE EL
MERCADO Y SU COMPORTAMIENTO
INSUMOS COORDINACION R. HUMANO
EQUIPOS METODOS MEDIO AMBIENTE
LA PLANIFICACION DE LA OPERACIÓN ES
DISPERSA Y NO ESTA ESTANDARIZADA
NO HAY PROCESOS CLAROS EN CADA ÁREA CON
EL OBJETITVO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
COMPETENCIA COPIA EL MODELO Y NO SE
TOMAN LAS MEDIDAS PARA REACCIONAR
ANTE ESTOS CAMBIOS
NO HAY REACCIÓN RAPIDA FRENTE A LAS
NECSIDADES DE LOS CLIENTES CADA ÁREA TRABAJA POR SUS PROPIAS METAS
Defectuosa planificación y planes claros de mejora
en términos de desventajas competitivas en el
mercado.
PROBLEMA
55
CADA PERSONA TIENE ACCESO A GENERAR
INFORMES Y A SU LIBRE INTERPRETACION PERSONAL NO CONOCE LA RESPONSABILIDA DEL
ADECUADO DILIGENCIAMIENTO DEL SISTEMA
EL AREA QUE PROVEE LA INFORMACIÓN ESTA
CONCENTRADA SOLO EN SALUD, EL RESTO DE
DATOS CADA ÁREA LA GESTIONA
LA INFORMACIÓN ESTÁ CONCENTRADA EN
ÁREAS Y NO ES CLARA PARA TODOS
PERSONAL ASISTENCIAL DILIGENCIA
INADECUADAMENTE EL SISTEMA DE
INFORMACIÓN
INSUMOS COORDINACION R. HUMANO
EQUIPOS METODOS MEDIO AMBIENTE
NO HAY HERRAMIENTAS QUE CONSOLIDEN LA
INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
NO HAY UN PROCESO CLARO DE GEENRACION
DEI NFORMACION Y SU INTERPRETACION
NO HAY HERRRAMIENTAS QUE CONSOLIDEN
AL A INFORMACION A LOS CLIENTES
NO HAY COORDINACION ENTRE LA SOLICITUD
DE INFORMACION Y LA ENTREGA A LOS
CLIENTES
CADA ÁREA LLEVA UNA DIFERENTE BASE
DE DATOS
No cuentan con sistematización de los servicios
que se ofrecen en el mercado y el seguimiento de
dicho en tiempo real, esto hace que los márgenes
de error sean altos
PROBLEMA
56
CADA ÁREA DEPENDE DE UN JEFE DISTINTO NO SE CONOCEN CLARAMENTE LAS FUNCIONES
DE DICHA ÁREA
LA INFORMACIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE NO
RETROALIMENTA MERCADEO Y VISCEVERSA
NO HAY RELACIONAMIENTO DIRECTO DE LA
INFORMACIÓN PROVENIENTE DE SERVICIO AL
CLIENTE Y MERCADEO
MERCADEO AREA RECIENTEMENTE CREADA
RECURSO HUMANO FOCALIZADO EN TEMAS DE
MARCA SIN DEFINIRSE LA INTERACCION CON
SERVICIO AL CLIENTE
INSUMOS COORDINACION R. HUMANO
EQUIPOS METODOS MEDIO AMBIENTE
CARENCIA DE HERRAMIENAS QUE
RETROALIMENTEN LAS 2 AREAS EN PRO DEL
CLIENTE
NO HAY UNA CARACTERIZACION DE LOS
PROCESOS DE MERCADEO Y SERVICIO AL
CLIENTE QUE PERMITAN DEJAR CLARA SU
INTERACCION
ESPACIOS NO DEFINIDAS PARA LA
INTEERACCIÓN DE ESTAS 2 ÁREAS
CARENCIA DE DETERMINACION DE ROLES Y
RESPONSABILIDADES E INTERACCION ENTRE
LAS AREAS
Falta mas relacionamiento y comunicación entre
área de servicio al cliente y mercadeo ya que no
hay conocimiento puntual de indicadores que
apliquen a las dos áreas
PROBLEMA
57
NO HAY INDICADORES DE DESEMPEÑO
CARENCIA DE METODOLOGIA PARA MEDICION
DEL DESEMPEÑOLA INFORMACIÓN DE LA COMPAÑÍA SE QUEDA
EN EL RECURSO HUMANO GERENCIAL
NO HAY RETROALIMENTACION A LOS
COLABORADORES SOBRE SU DESEMPEÑO
NO HAY UN PROCEDIMIENTO CLARO DE
ENTRENAMIENTO AL CARGO
RECURSO HUMANO OPERANDO SIN
CONOCIMIENTO CLARO DE METAS Y OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
INSUMOS COORDINACION R. HUMANO
EQUIPOS METODOS MEDIO AMBIENTE
NO HAY HERRAMIENTAS CONSOLIDADES DE
INFORMACIÓN QUE PERMITAN A TODO EL
PEERSONAL CONOCER DE MANERA FACIL LOS
RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
NO HAY PROCESOS CARACTERIZADOS EN TODAS
LAS ÁREAS QUE DEFINAN LAS
RESPONSABILIADDES DE CADA UNO DE SUS
INTEGRANTES
RAPIDEZ DEL CRECIMIENTO DEL MERCADO Y
COMPROMISOS CONTRACTUALES QUE HAN
HECHO QUE SE CONTRATEN RAPIDAMENTE
LAS PERSONAS PERO NO SE INVOLUCREN EN
UN PROCESO DE CAPACITACION INDUCCION Y
REINDUCCION QUE LOSCOMPROMETA CON
LA CIA
Poco compromiso entre los roles laborales y
definición de los mismos.
PROBLEMA
INSUMOS COORDINACIÓN R. HUMANO
Carencia de los insumos o de condiciones de
manejo mínimas
necesarias para los servicios ofrecidos
Carencia de servicios de apoyo indispensables
para los servicios
ofrecidos o atención de pacientes sin la
capacidad técnico científica requerida
Atención brindada por personal asistencial sin
las condiciones mínimas de formación
EQUIPOS METODOS MEDIO AMBIENTE
Carencia de los equipos o su mantenimiento
mínimos para los
servicios ofrecidos
Carencia de los procesos asistenciales mínimos, la
información de la
historia clínica o los registros de actividades
asistenciales para los servicios ofrecidos
Instalaciones físicas que carezcan de las
condiciones mínimas
para los servicios ofrecidos
RPROBLEMA DE CALIDAD
O RIESGO EN LA PRESTACIÓN DEL
SERVICIO
58
DIRECTRIZ CORPORATIVA DE NO
CERTIFICACION POR EL MOMENTO
NO HAY GENERACION DE RECURSOS PARA
CERTIFICACION
NO SE ESTA INTERESADO DESDE LA COMPAÑÍA
EN CERTIFICACIONES DE CALIDAD POR EL
MOMENTO
RECURSO HUMANO ENCARGADO DE CALIDAD
NO CUENTA CON LAS APTITUDES DE LIDERAZGO
PARA MOVILIZAR A CERTIFICACIÓN
INSUMOS COORDINACION R. HUMANO
EQUIPOS METODOS MEDIO AMBIENTE
NO HAY DISPOSICION DE RECURSOS PARA
CERTIFICACION
NO HAY UN OBJETIVO TRAZADO EN TERMINOS
DE CERTIFICACION
DESCONOCIMIENTO DE VENTAJAS
COMPETITIVAS QUE CONLLEVA CERTIFICARSE
EN CALIDAD
No cuenta con certificación en estándares de
calidad.
PROBLEMA
59
Posterior a estos se identifica para priorizar las causas, aquellas que se repiten más de 1 vez dentro de cada uno de los 11 problemas
analizados, definiendo 6 causas a intervenir como base de la problemática identificada en la compañía:
• Carencia de planeación estratégica.
• Carencia de procesos por áreas.
• Carencia de herramientas de información para toma de decisiones.
• Carencia metodología medición del desempeño.
• Determinación modelo de negociación y estudio del mercado.
• Carencia de interacción entre las áreas financiera y ventas.
