qualitat en els serveis - diba.cat · PDF filexarxa de municipis Àrea d’Educació emes d’educació La gestió de la 15 qualitat en els serveis La gestió de la qualitat en els

xarxa de municipis

Àrea d’Educació

emesd’educació

15La gestió de laqualitat en els serveis

educatius locals

La g

est

ió d

e la q

ualit

at

en e

ls s

erv

eis

educa

tius

loca

ls

15

00 COBERTA 24/5/04 09:03 Página 1

emesd’educació


educatius locals

Joan Ras i Jansà

xarxa de municipis

Àrea d’Educació

00 PRINCIPIS 24/5/04 09:05 Página 3

© Del text: Joan Ras i Jansà, d'Auren Consultors

Col·laboradores: Mari Cruz García Tremps i Cristina Adam Sanahuja, d'Auren Consultors

Supervisió tècnica: Servei d'Educació. Diputació de Barcelona

Aquest llibre no hauria estat possible sense el treball de tres anys de l'equip QSECC, dirigit per Antoni Manyé i format per Pilar Roguera, Esteve Naudó, Cristina Avilés, Olga Hernández i l'autor mateix.

© De l’edició: Diputació de BarcelonaAgost, 2003

Realització: Institut d’Edicions de la Diputació de BarcelonaDisseny gràfic: Jordi Pallí

Fotocomposició: Fotoletra, SAImpressió: Imagraf, SA

ISBN: 84-7794-946-8Dipòsit legal: B-


Sumari

Presentació 7

Pròleg 9

Introducció 11

Antecedents 19

1. Principals conceptes de qualitat 23

El concepte de qualitat 23Sistema de qualitat 25Evolució del concepte de qualitat 27Els principis de la qualitat 31Conclusions del capítol 39

2. Implicació de la direcció en la implantació d'un sistema de qualitat en els serveis i centres educatius municipals 41

Quin és el paper de la direcció 41Fases d'implantació d'un sistema de qualitat 42Fase 1. Compromís i coneixement: saber qui som 43Comunicació del projecte 49Conclusions del capítol 50

3. Sistema de qualitat ISO 9001:2000 53

Sistemes de qualitat 53El model ISO 9001:2000, gestió de la qualitat 55Estructura de la norma ISO 9001:2000 56Punt 4 de la norma: sistema de gestió de la qualitat 57Punt 5 de la norma: responsabilitat de la direcció 59Punt 6 de la norma: gestió dels recursos 59Punt 7 de la norma: realització del producte 61Mesura, anàlisi i millora 63Conclusions del capítol 65


4. Els processos i els seus indicadors en els serveis educatius 67

Què és un procés 67Identificació d’un procés 68Descripció d’un procés 69Clients d’un procés 72Representació de processos 72L’organització com a conjunt de processos 75Control i mesura dels processos: els indicadors 80Definició dels indicadors 82Característiques dels indicadors 83Quadre de control dels indicadors de procés 84Conclusions del capítol 85

5. L’autoavaluació com a eina de millora 89

El model EFQM 90Criteris agents facilitadors 91Criteris resultats 95Metodologia per a l’autoavaluació 99Conclusions del capítol 102

6. Gestió de la millora 105

Dinàmica dels equips de millora 105Fases del treball dels equips de millora 108Fase 1: identificació d’activitats de l’àrea de millora 108Fase 2: anàlisi de problemes 110Fase 3: anàlisi de causes 112Fase 4: proposta de solucions i pla de treball 115Fase 5: implantació, seguiment i avaluació de les millores 117Conclusions del capítol 118

Bibliografia 119


7

Presentació

El programa d’actuació de la Diputació de Barcelona se centra en lacooperació municipal sota el concepte de xarxa de municipis com aprincipi generador d’oportunitats i reequilibri territorial de la província.Aplicant aquest concepte en el camp educatiu, la Diputació proposadotar els ajuntaments dels recursos necessaris perquè puguin liderarels seus projectes educatius i garantir la igualtat, independentmentde quin sigui el lloc de residència dels alumnes. Perquè això siguiuna realitat és imprescindible reflexionar sobre les ciutats actualscom a espais públics d’educació.

És ben cert que la cooperació amb els municipis passa tant per l’ac-ció directa de cada àrea de la Diputació com per l’elaboració i edicióde materials que puguin servir de marc referencial per als ajunta-ments.

En aquesta segona línia d’actuació s’inscriu aquest llibre, que desd’una perspectiva global aborda la suggestiva dimensió de la recercade la qualitat en la prestació dels serveis.

Espero que sigui una aportació profitosa per als ajuntaments. La Di-putació entén que l’edició de materials com aquest és una línia ne-cessària de suport al desenvolupament municipal; la bona acollidaque tenen ens encoratja a seguir endavant.

JOSÉ MONTILLA

President de la Diputació de Barcelona


9

Pròleg

L'Àrea d’Educació de la Diputació de Barcelona expressa la voluntatde donar suport a les polítiques educatives dels municipis. D'aquí veque prengui especial relleu la cooperació municipal.

En funció d’aquest principi es configura un gran àmbit d’actuació através de la promoció i el desenvolupament de polítiques educativesen l’àmbit local a nivell municipal i supramunicipal.

Amb la finalitat d’ajudar els ajuntaments en la presa de decisions ien la cerca de models de futur i amb una més que explícita voluntatde proporcionar-los les eines necessàries per tal d’aconseguir aquestobjectiu, l’Àrea d’Educació de la Diputació de Barcelona elabora i edi-ta documents, treballs i llibres.

Per això existeix la col·lecció Temes d’Educació, amb la qual hemvolgut fugir expressament de l’erudició teòrica i, per tant, hem volgutexplorar opcions diverses atès el convenciment que la realitat presen-ta prou demandes i necessitats per haver de plantejar-se'n les solu-cions des de diverses òptiques.

Ara, amb l’edició del número 15 d’aquesta col·lecció, ens reafir-mem en aquesta línia, i per això ens hem volgut plantejar el reptesegüent: en una societat que va assolint gradualment uns estàndardsde benestar, la clau de la progressió ja no passa tan sols per la quan-titat, sinó que emergeix una dimensió que adquireix protagonisme ique al·ludeix a factors de qualitat.

Per abordar aquesta qüestió editem aquest treball amb el títol de LA

GESTIÓ DE LA QUALITAT EN ELS SERVEIS EDUCATIUS LOCALS. Espero que siguid’utilitat per als ajuntaments.

ÁNGEL MERINO

Diputat president delegat de l’Àrea d’EducacióDiputació de Barcelona


11

Introducció

L’objectiu d’aquest llibre és donar a conèixer als responsables munici-pals les possibilitats que ofereix un sistema de gestió de la qualitat, atèsl’actual marc normatiu i tenint en compte que, possiblement, les futurescompetències municipals en matèria educativa seran més àmplies.

Els sistemes de qualitat, tot i haver-se originat en el món industrial,han evolucionat molt ràpidament els darrers anys i tenen cada diamés implantació en el món dels serveis.

El plantejament qualitatiu dels serveis que s’ofereixen arriba a l’Admi-nistració pública en els anys noranta de la mà dels moviments moder-nitzadors que aposten per un nou model de gestió pública postburocrà-tica que posi l’accent en la màxima satisfacció dels ciutadans (clients).No hem de perdre de vista que el sector públic és, sense cap mena dedubtes, el major proveïdor de serveis als ciutadans i que, dins el sectorpúblic, els ens locals són els que se situen més a prop dels seus usua-ris, amb tots els avantatges i inconvenients que això pot tenir.

En els darrers anys, els ajuntaments han incrementat notablementla prestació de serveis als ciutadans i han anat més enllà dels serveisconsiderats bàsics. Això ha comportat també la necessitat d’anar in-troduint el concepte de qualitat dins de la mateixa organització.

En conseqüència, el procés de modernització de les administra-cions públiques, iniciat en les darreres dècades i motivat pels canvissocials, comporta la introducció de nous conceptes desconeguts finsaleshores, com és ara el client, l’eficàcia, l’eficiència, la qualitat, l’ex-cel·lència, la millora continuada, etc. Tots aquests conceptes, que per-tanyien al sector empresarial privat, s'han anat incorporant a l’àmbitde la gestió pública, amb una certa confusió.

El fet cert és que la implantació d’un sistema de gestió de la qualitat enuna administració local o en una determinada àrea de l’organització noés pas tasca senzilla, si es té en compte la munió de conceptes, eines,mètodes, etc., existents, els quals provoquen una certa confusió inicial.

Característiques específiques de l'Administraciópública municipal

La provisió de serveis municipals es produeix en un entorn organitza-tiu, normatiu i social molt concret que cal entendre i situar abans decomençar a treballar amb qualitat.

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 11

12

Singularitat en la provisió de serveis

En línies generals, les institucions públiques produeixen molts delsseus serveis sense concurrència. Això fa que l’Administració pública,sense condicionaments externs que la duguin a millorar, hagi de cer-car internament la motivació de la millora. Només en alguns casos,com ara el de l’àmbit dels serveis educatius, es treballa en un entornd'una certa competitivitat.

Les sinergies entre els objectius tècnics i els polítics

Els objectius polítics són els que orienten la planificació dels serveispúblics, marcats pel compromís amb el programa polític i els seuselectors i amb un horitzó establert pel cicle electoral. D'altra banda,els objectius tècnics tenen un horitzó més llarg i més estable i hauriende respondre a les necessitats del servei, a les dels seus usuaris i alscanvis tecnològics.

Convé, doncs, trobar el punt d’equilibri entre ambdues missions iaprofitar-ne les sinergies. Aquest esdevindrà un procediment clau pergarantir la satisfacció de les expectatives dels diferents segments dela ciutadania i amb un model de gestió democràtica.

Gestió dels recursos humans dins l’Administració pública

L’estructura funcionarial del sector públic, que pretén, d'una banda,dotar d’estabilitat els equips humans i, de l’altra, garantir la igualtatd’accés de tots els ciutadans a la funció pública, provoca alguns in-convenients que cal tenir presents a l’hora d’aplicar polítiques de qua-litat. Així, per exemple, la delegació de responsabilitats o l’assolimentd’objectius en la qualitat dels serveis topen amb un sistema d’incen-tius retributius o de promoció professional extraordinàriament rígid.

Proximitat al ciutadà

La societat actual es troba sotmesa a un canvi permanent de costumsi valors que causa l’aparició de noves necessitats socials, econòmi-ques, culturals, etc., que abans no s'havien detectat. En aquest en-torn els ciutadans exigeixen cada vegada més a les administracionspúbliques que satisfacin aquestes noves necessitats i, a més a més,

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 12

13

que ho facin amb criteris de qualitat. Els ajuntaments són els ens quemés ràpidament els perceben, aquests canvis, bàsicament per la sevaproximitat al ciutadà, i també els que han de donar resposta a les no-ves necessitats dels ciutadans.

Competències dels municipis en matèria educativa

És convenient fer una aproximació al marc legal actualment vigent enrelació amb els ens locals i les seves competències en matèria educa-tiva, per entendre fins on poden participar en la promoció i implanta-ció de sistemes de gestió de la qualitat, tant per a centres com per aserveis educatius.

A Espanya el repartiment de les competències en matèria educativas’ha produït bàsicament de l’Estat a les comunitats autònomes. Tan-mateix, les entitats locals també tenen algunes competències en l’àm-bit educatiu, tal com veurem tot seguit.

La Llei espanyola 7/1985, de 2 d’abril, reguladora de les bases derègim local (LRBRL), en l’article 7 descriu les classes de competènciesdels ens locals. De manera resumida es pot dir que la legislació fa unadiferenciació entre dos tipus de competències atribuïdes als ens locals:les que anomena competències pròpies i les competències atribuïdes.

– Les competències pròpies són aquelles de les quals és titularl’ens local d’acord amb la llei i que, per tant, exerceix amb plena auto-nomia i sota la seva responsabilitat.

– Les competències atribuïdes són aquelles que, malgrat que laseva titularitat correspon a una altra administració publica, han estatdelegades o encomanades a l’entitat local perquè les exerciti.

Per exemple, l’article 122 de la Llei 8/1987, de 15 d’abril, munici-pal i de règim local de Catalunya (LMRLC), possibilita que l’Adminis-tració de la Generalitat delegui l’exercici de competències autonòmi-ques en els ens locals de Catalunya.

Pel que fa a l’encàrrec de gestió, queda regulada per l’article 15 dela Llei 26/1992, de 26 de novembre, de règim jurídic de les adminis-tracions públiques i del procediment administratiu comú, i permetque, sense perdre la titularitat de la competència ni dels elementssubstantius del seu exercici, una administració encarregui a una altra,mitjançant un conveni, la realització d’activitats de caràcter material,tècnic o de serveis, bé per raons d’eficàcia o bé perquè no posseeixels mitjans tècnics idonis per fer-ho.

Si s’analitza la legislació de règim local en relació amb les com-petències municipals en l’àmbit de l’ensenyament, trobem que l’arti-

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 13

14

cle 25.2.n) de la LBRL i l’article 63.2.o) de la LMRLC estableixen queel municipi participarà en la programació de l’ensenyament i coope-rarà amb l’Administració educativa en la creació, construcció i mante-niment dels centres docents públics, intervindrà en els òrgans de ges-tió dels centres educatius públics i participarà en la vigilància delcompliment de l’escolaritat obligatòria.

L’apartat núm. 3 de l’article 25 de la LBRL acaba dient que la Lleihaurà de determinar les competències municipals suara enumerades.D’aquesta manera la normativa sectorial catalana ha atorgat als ajun-taments la competència per participar en els consells escolars territo-rials i municipals, així com també en els consells escolars dels cen-tres, a més a més de facultar-los, entre altres qüestions, per planificarl’ús dels centres fora de l’horari escolar.

La realitat actual és que els municipis presten nombrosos serveiseducatius de caràcter complementari. Aquesta prestació de serveis esfonamenta en l’article 28 de la LBRL i en l’article 68.1 de la LMRLC,que reconeixen als municipis l'exercici de competències complemen-tàries a les pròpies d’altres administracions públiques i molt especial-ment en camps com l’educatiu. L’article 68.2 de la LMRLC va mésenllà i diu que per a la realització d’aquestes activitats complementà-ries els municipis podran exercir les potestats d’execució no atribuï-des a altres administracions públiques, inclosa, fins i tot, la de dictarreglaments interns d’organització del servei.

L’anterior realitat fa desitjable que un futur marc normatiu en matè-ria d’ensenyament possibiliti una major descentralització educativaamb una millor assignació de competències en aquest àmbit per al’Administració local, com a eina de millora de la gestió i de la qualitatdels serveis educatius.

Mandat de l'Àrea d'Educació de la Diputació de Barcelona per al període 1999-2003

El mandat de l’Àrea d’Educació de la Diputació de Barcelona per alsanys 1999-2003 ja recull entre les seves principals propostes a desen-volupar la necessitat d’impulsar la qualitat de l’educació. Els objectiusde l’Àrea d’Educació es concreten en dos grans àmbits d’actuació.

En l’àmbit de la cooperació municipal:– La promoció del desenvolupament de polítiques educatives

d’àmbit local a nivell municipal i supramunicipal.– El suport a l’exercici de les competències pròpies, comple-

mentàries i concurrents dels ens locals en l’àmbit de l’educació.

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 14

15

– La lluita contra el risc d’exclusió social derivat dels dèficits deconeixements, afavorint la igualtat d’oportunitats en la formació i en laseva relació amb la inserció laboral.

En l’àmbit de la gestió de centres propis:– Planificar, gestionar i organitzar els centres educatius, millorant

la qualitat de l’educació i desenvolupant estratègies de futur per a ca-dascun d’ells.

– Desenvolupar des dels centres educatius uns models i uns pro-grames d’organització, de gestió i de serveis que serveixin de referèn-cia al món local.

Dins d’aquests dos àmbits, el Programa de l’Àrea d’Educació de laDiputació de Barcelona fixa quatre objectius que de manera explícitao implícita són presents al llarg de tot el programa, i per això els in-clou en la categoria d’objectius transversals o estratègics.

Els quatre objectius transversals proposats són:– Organitzar les actuacions de l’Àrea d’Educació d’acord amb una

estructura territorial que les optimitzi. L’organització de les actuacionsen el territori és un objectiu polític de primer ordre per tal com permetd’optimitzar-les de manera sistemàtica i lògica, i acosta al ciutadà fac-tors reals de qualitat.

– Fomentar la coordinació de serveis i xarxes municipals a tots elsnivells, i la coordinació de tots els centres de la Diputació de Barcelo-na. El foment de la coordinació de serveis és un objectiu d’eficiència ide qualitat de servei. Per això, cal pensar a treballar amb estructuresterritorials flexibles, descentralitzades, participatives, que tinguin unprojecte comú i capacitat de prendre decisions i de gestionar la infor-mació associada a aquesta gestió. Les xarxes territorials es revelencom un model decisiu en aquest programa polític.

– Potenciar formes de participació dels sectors implicats en l’àmbiteducatiu. Pel que fa a la potenciació de la participació, cal remarcarque el concepte de participació com a acció voluntària ha de perme-tre un increment de la qualitat del servei que es presta, i ha de serpresent en les accions educatives de la mateixa manera que en els di-ferents àmbits de la vida municipal.

– Desenvolupar els principis de la Carta de Ciutats Educadores. Elsprincipis de ciutats educadores desenvolupen una visió global de lesciutats com a element clau en l’educació dels ciutadans que hi viuen ique les construeixen. Cal dur a terme actuacions concretes que des-envolupin els principis de ciutats educadores.

Tal com s’ha dit, el primer àmbit d’actuació fixat en el programa po-lític de l’Àrea d’Educació de la Diputació de Barcelona és la coopera-ció local.

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 15

16

El punt 1.3. del programa polític recull la conveniència de «propo-sar models de gestió i sistemes d’avaluació de la qualitat dels serveis,en l’àmbit educatiu». L’objectiu és doble:

– Elaborar eines i models que ajudin a la millora de la gestió delsserveis i programes educatius municipals, mitjançant el disseny demodels d’organització d’activitats fora de l’horari escolar i l’elaboraciód’un model de treball per als programes educatius.

– Establir sistemes d’avaluació de la qualitat de la gestió de l’educa-ció en els diferents nivells territorials, mitjançant el disseny de siste-mes d’avaluació de l’impacte de la funció educativa dels centres en elmunicipi i el disseny de sistemes d’avaluació de serveis i programeseducatius.

El segon àmbit d’actuació fixat en el mandat de l’Àrea d’Educacióde la Diputació de Barcelona és el de gestió de centres.

La Diputació de Barcelona és titular d’una sèrie de centres educa-tius que, segons la seva tipologia, una part són considerats serveispropis i d’altres, impropis. La voluntat política de l’Àrea d’Educació ésd’oferir la màxima qualitat en els serveis educatius que es presten.

Els objectius bàsics de l’Àrea d’Educació per a aquests centres són:– Planificar, gestionar i organitzar els centres educatius, de manera

que hi millori la qualitat de l’educació, i desenvolupar estratègies defutur per a cadascun d’ells.

– Desenvolupar, des dels centres educatius, uns models i progra-mes d’organització, de gestió i serveis que serveixin de referència peral món local.

Tenint en compte aquests dos objectius, el programa polític de l’Àreaen relació amb la gestió de centres s’ha centrat en dues línies recolli-des en els punts 5.1. i 5.2. del programa polític: «Participar en l’ela-boració d’una política educativa unificada i de qualitat en els centresdocents de la corporació i implicar els centres educatius en l’acciómunicipal».

Cada cop és més evident que els centres educatius no poden actuarcom a institucions tancades en si mateixes i que s’han de coordinar ambaltres centres i institucions que actuen en el territori on estan ubicats.

És per això que cal incloure aquests centres dins les xarxes exis-tents en el seu territori. Cal, doncs, un bon nivell de coordinació i par-ticipació amb totes les parts integrants d’aquestes xarxes.

És molt convenient disposar de models de gestió que ens permetinde fer una redistribució econòmica dels recursos de la Diputació, amés de mantenir la qualitat educativa.

L’Àrea d’Educació ha de permetre un compromís amb tots aquellsprogrames, sigui quin sigui el nivell a què van dirigits, que incremen-

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 16

17

tin la qualitat de l’educació i a la vegada ha de potenciar aquells pro-grames que li són propis.

Sistemes de qualitat per al sector públic

Ateses les característiques específiques dels serveis municipals, enespecial dels serveis educatius, quin és el sistema de qualitat que mi-llor s’adiu amb les seves necessitats? La resposta a aquesta preguntaés que això depèn del grau de maduresa organitzativa de cada servei.

L’aplicació d’eines i tècniques de qualitat és bona en tota organitza-ció, sempre que no es perdi de vista que són un mitjà i no pas un ob-jectiu per se. L’objectiu no és escriure tot el que es fa, ni mesurar to-tes les activitats, sinó que aquesta informació ens ajudi en la millorade la nostra organització. Les noves tecnologies ben aplicades sónuna de les millors eines de qualitat. Així mateix, les tècniques d’identi-ficació i millora de la satisfacció del client també ho són.

EL model ISO 9001:2000

Pel que fa a models concrets de sistemes de qualitat, es pot dir que elmodel ISO 9001:2000 és un bon sistema de gestió de la qualitat, quees pot aplicar a serveis o àrees concretes, que ajuda a identificar ca-racterístiques de serveis i processos i que inicia les organitzacions enel camí de la millora. Tanmateix, no s’han de perdre de vista les rigi-deses que pot provocar: un increment de burocràcia en alguns pro-cessos i el risc de caure en un sistema que es justifiqui a si mateix(treballem amb qualitat per mantenir el certificat ISO i no pas per mi-llorar o per satisfer els nostres clients).

El model EFQM, per a l’excel·lència de les organitzacions

D’altra banda, el model EFQM, un altre dels models objecte d’aquestllibre, és un model que ha estat adaptat tant al sector públic (model CAF)com als serveis educatius i centres d’ensenyament (model MEC).Aquest model es basa en l’autoavaluació i requereix una certa madu-resa per part de les organitzacions que l’apliquen.

Aquest model és una guia i, per tant, no marca cap nivell d’exigèn-cia; només suggereix aspectes a tenir en compte en una organització«excel·lent». Això fa que per si sol, i sense el complement d’un siste-

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 17

18

ma de qualitat madur, generi una reflexió i un debat interns que so-vint no es veuen reflectits en realitats concretes.

El model, en canvi, pot ser molt útil estratègicament (equips direc-tius, polítics, tècnics amb qualificació i responsabilitat alta) perquèpermet de fer un retrat de qualsevol organització, amb un nivell dedetall molt alt i per a tots els seus àmbits, on s’identifiquen els puntsforts i febles. Com a eina d’autoavaluació, aquest model es pot aplicar,en les seves diferents versions, en qualsevol moment de la implantaciódel sistema de qualitat.

Conclusions

• Els ciutadans reclamen, cada cop més, serveis educatius de qualitat.• Les característiques normatives, organitzatives i d’entorn dels

serveis i/o dels centres municipals són un condicionant molt impor-tant a l’hora d’implantar-hi un sistema de qualitat.

• Abans d’implantar-hi un sistema de qualitat, cal conèixer el graude maduresa organitzativa d’un servei o centre, les necessitats delsseus clients i la naturalesa dels seus serveis.

• El sistema de qualitat ISO 9001:2000 té com a clars avantatgesla concreció i el fet que es pugui contrastar externament per mitjàd’un organisme de certificació. Per contra, pot provocar algunes rigi-deses dins l’organització.

• El model EFQM, en canvi, és una guia de treball per identificarpunts forts i febles dins una organització. És una bona eina a nivellestratègic i no tant a nivell operatiu. Permet desenvolupar un procésde millora contínua i elaborar indicadors per avaluar el grau d’assoli-ment dels diferents objectius de qualitat.

En els capítols que segueixen es fa una descripció dels principalsmodels de qualitat i d’algunes eines de gestió, i es proposa un pla detreball per implantar un sistema de qualitat en serveis i centres edu-catius locals.

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 18

19

Antecedents

Treballem amb qualitat?

Si revisem els tríptics i documents de qualsevol servei educatiu, deben segur que hi trobarem referències a la qualitat (un servei de qua-litat, un centre de qualitat...). I si fem la pregunta a les persones quehi treballen, trobarem la mateixa resposta: «Sí, treballem amb quali-tat». A ningú no li agrada que posin en dubte la «qualitat» de la sevafeina. Immediatament, s’identifica qualitat amb feina ben feta.

Ara bé, si capgirem la pregunta i demanem quants aspectes del’organització no els agraden, també en trobarem una bona pila: «Ensmanca o ens falla la comunicació, no sempre arribem a complir elque ens demanen els nostres usuaris, ens passem mitja jornada detreball reunits, ens falten recursos...»

Això vol dir que si tinguéssim més recursos treballaríem millor i ambmés qualitat? Quins recursos ens falten? Equipaments? Espais? Méshores per planificar la feina o per atendre millor els nostres usuaris?

Amb quina qualitat treballem?

El nostre punt de partida és que fem la feina tan bé com podem ocom sabem, i que cal millorar en alguns aspectes. Però encara noens atrevim a dir amb quina qualitat treballem. Amb qualitat 4 sobre10? Qualitat 8 sobre 10? En tot cas, com ho mesurem? Respecte dequè o de qui?

Si volem conèixer la qualitat dels nostres serveis, de la nostra orga-nització, algú ho haurà de fer. En el sector privat, existeix un mecanis-me molt directe: el mercat (si els nostres serveis no funcionen, elsusuaris deixen de consumir-los).

Amb totes les reserves que aquest mecanisme ens pugui generar,la veritat és que el sector públic va una mica endarrerit en la culturade l’avaluació. És que tot es fa bé? Més aviat s’ha de buscar la respos-ta en la pròpia naturalesa de l’organització.

Està clar que el sector públic és una organització de serveis delsciutadans i per als ciutadans. És la ciutadania qui s’organitza i creaun mecanisme per prestar uns serveis que sovint les empreses no po-den donar i que han d’arribar a tots els ciutadans en igualtat de con-dicions. Llavors ja tenim clar que els ciutadans són els qui han d’ava-

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 19

20

luar la qualitat dels serveis prestats pel sector públic. Però, a qui ava-luen els ciutadans? Als polítics cada quatre anys? Com s’avalua laqualitat del propi servei?

DIFERENTS DEFINICIONS DE QUALITAT EN L’EDUCACIÓ

«Educació de qualitat és la que assegura a tots els joves l’adquisició de coneixements,capacitats i actituds necessàries per equipar-los per a la vida adulta.» (OCDE)

«L’escola de qualitat és la que promou el progrés dels seus estudiants en una àmpliagamma d’assoliments intel·lectuals, socials, morals i emocionals, tenint en compte el seu nivell socieconòmic, el seu medi familiar i el seu aprenentatge previ. Un sistemaescolar eficaç és el que maximitza la capacitat de les escoles per assolir aquestsresultats.» (J. Mortimore)

«La qualitat total en l’educació és un procés que incideix en els punts següents:complir i superar les expectatives del client, millora continuada, compartirresponsabilitats amb tot l’equip de col·laboradors i reduir els errors i repeticions per no haver fet bé les coses.» (Franklin P. Schargel)

Una eina pensada per a empreses pot funcionar en els serveis educatius?

Darrerament s’ha generalitzat la cultura d’importar eines de gestió delsector privat a les organitzacions públiques. És més, en els serveiseducatius periòdicament es posen de moda tècniques innovadoresque sembla que hagin de portar el canvi definitiu, moltes de les qualss’obliden fins i tot abans de poder-les-hi implantar. És la qualitat unad’aquestes modes? La nostra opinió és que no. Voldríem demostrar-hoen les pàgines següents.

Es pot dir que la qualitat va adreçada a aquells que pensen que laseva organització es pot millorar, que es pot aprendre de com treba-llen els altres, que la implicació de les persones que treballen ambnosaltres és l’única forma de fer les coses cada dia millor, que cal es-tar oberts a la societat, als nostres usuaris i als canvis permanentsque genera la societat actual.

Aquest llibre s’estructura en sis capítols:En el primer capítol, hi trobareu els principals conceptes de la qua-

litat. En segon lloc, hem cregut oportú destacar i detallar el paper de

l’equip directiu —si parlem d’un centre educatiu— i/o dels responsa-bles d’àrea —si ens referim als serveis educatius que ofereixen elsajuntaments— en la implantació d’un sistema de qualitat.

A partir del pla de treball de l’equip directiu, es fa un repàs del mo-del ISO 9001:2000 com a eina per posar ordre a casa nostra, i una

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 20

21

introducció al treball amb processos, eina indispensable per analitzari millorar la nostra activitat.

El capítol quart descriu els processos i els seus indicadors.En el capítol següent es fa una descripció del model EFQM, que

ens permet avaluar de forma sistemàtica què és el que estem fent béi què és el que podem millorar.

Finalment, en el darrer capítol entrem a analitzar la importància dela implicació de totes les persones en el procés de millora d’una orga-nització.

Us convidem, doncs, a llegir aquest llibre d’una forma crítica, com-parant sempre el que s’hi diu amb el que es fa en la vostra organitza-ció. Igualment, per a qui vulgui aprofundir en el món de la qualitat, usrecomanem una bibliografia que trobareu al final del text.

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 21

23

1. Principals conceptes de qualitat

Objectius del capítol

• Identificar què s’entén per qualitat en l’educació i com espot aplicar.

• Determinar el concepte de qualitat, la definició i la forma enquè s’ha aplicat la qualitat a les organitzacions en general.

El concepte de qualitat

Què és un producte de qualitat

Moltes vegades diem que un producte és de qualitat i ens estem refe-rint a un producte de luxe, a un producte amb moltes prestacions (uncotxe de luxe, un hotel de cinc estrelles...). També pensem que un pro-ducte o servei és de qualitat si trobem que ens ha donat més satisfac-ció que l’esperada («en aquest restaurant, s’hi menja bé i els cambrerssón molt atents!»). En alguns serveis fins i tot es valoren més uns de-terminats aspectes complementaris que no el servei en si, i molta gents’estima més anar a un hospital privat que a un de públic, encara queun hospital públic tingui els millors equipaments i uns grans metges.

Un article o servei que no sigui de luxe no pot ser un producte dequalitat? Amb un exemple concret es podrà entendre millor: té mésqualitat el paper que es fa servir en una enciclopèdia que el paper uti-litzat per imprimir un diari? Si això fos així, estaríem condemnant el fa-bricant de paper de diari a treballar tota la vida sense qualitat.

Quin centre o servei educatiu té més qualitat

Si es planteja aquesta pregunta per als centres educatius, es pot dirque té més qualitat una escola amb molts recursos que una escolaamb pocs recursos? És millor una escola amb grans instal·lacions queun centre petit? Un centre amb molts ordinadors té més qualitat?

I si ens fixem en el servei educatiu, té més qualitat la formació auniversitaris que la formació d’inserció laboral? Els catàlegs d’activitatseducatives programats pels ajuntaments són millors en la mesura que

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 23

24

contenen molta oferta? A un espai 0-3 no li cal una planificació es-tratègica? Com mesurar la satisfacció dels usuaris?

Està clar que això no pot ser: tot producte o servei té la seva quali-tat, el problema és saber quina qualitat.

Definició de qualitat

Ens cal una definició que es pugui aplicar a tota organització quepresti serveis i que permeti identificar la qualitat de cadascuna d’a-questes. Quins són els elements necessaris per obtenir la definicióque busquem?

1. De quin servei o producte estem parlant?2. En què consisteix aquest producte? Per a què serveix? Quines

en són les característiques? 3. Aquest servei o producte és útil a la persona que l’ha demanat?

Li agrada? Ha obtingut allò que n’esperava?Amb aquests elements podem fer una definició del concepte de

qualitat:Direm que «un producte o servei és de qualitat quan el conjunt de

característiques que posseeix fan que sigui satisfactori per als seususuaris».

ALTRES DEFINICIONS DE QUALITAT

«Qualitat és el conjunt de característiques d’un producte que satisfan les necessitatsdels clients i per tant fan satisfactori el producte.» (J.M. Juran)

«Totalitat de característiques d’un producte o servei que condueixen amb la sevaaptitud a satisfer necessitats expresses o implícites.» (Norma A3 ANSI ASQC).

«Totalitat de característiques d’un producte o servei que, amb la seva aptitud,permetin satisfer una necessitat donada. Per a productes industrials aquesta quedadeterminada fonamentalment per la qualitat en el disseny i la qualitat de lafabricació.» (Organització Europea per al Control de la Qualitat)

«Grau de compliment de requisits (necessitats o expectatives establertes, generalment implícites o obligatòries) d’un conjunt de característiques inherents.»(ISO 9000:2000)

Característiques de qualitat d’un servei educatiu

Conèixer les característiques que ha de complir un cargol o una rodade cotxe resulta més o menys fàcil. Per mesurar-ho només ens call’instrument de mesura adequat.

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 24

25

Identificar les característiques d’un servei educatiu no és tan fàcil.Els serveis tenen unes característiques pròpies que els fan especial-ment complicats de mesurar:

– Intangibilitat: el servei en si és intangible. Definir-ne els requisitsés més complex. El resultat no pot ser previst, mesurat i verificat igualque en el cas de productes.

– Heterogeneïtat: els resultats de la prestació del servei poden sermolt variables. La percepció de la qualitat del servei és subjectiva,depèn de la persona que ofereix el servei, del client i del dia en quèes porta a terme. El que per a un client és amabilitat, per a un altrepot arribar a ser pesadesa. En els serveis la qualitat va més enllà delcompliment d’unes especificacions, hi ha altres paràmetres que hi in-flueixen, com, per exemple, el lloc i la forma de la prestació del servei,les expectatives del client, la comunicació, etc.

– Inseparabilitat de l’elaboració i el consum: la producció es realitzaal mateix temps que es consumeix. La producció-consum simultàniafa que no es pugui aplicar un control de qualitat en procés.

– La qualitat és un bé mèrit,1 un bé necessari encara que l’usuarino sempre ho percebi així. En podem fer la prova: organitzem un re-ferèndum a segon de primària, vejam què els sembla ampliar l’horad’esbarjo a dues hores diàries. Aquest fet té una implicació fonamen-tal: el servei educatiu té unes característiques que no sempre l’usuaridemana i, d'altra banda, l’usuari demana característiques del serveieducatiu que no sempre comporten una major qualitat.

Les característiques exposades sobre els serveis fan que aquests,respecte dels productes, siguin més difícils de gestionar i que la sevaqualitat sigui més difícil d’avaluar. L’avaluació del servei que fa l’usuario client és diferent de la que es fa en el cas de productes; això dificul-ta a l’organització que presta el servei saber quan està oferint un ser-vei «no conforme amb les especificacions».

Sistema de qualitat

Aplicació de la qualitat

Amb la definició que hem establert, veiem que per començar a treba-llar amb qualitat cal definir les característiques del servei o producteque oferim i donar-les a conèixer al nostre client de manera que li de-

1. Per contraposició, un bé demèrit és aquell que el consumidor demana i que li pro-dueix un mal, per exemple les drogues.

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 25

26

mostrem que satisfà les seves necessitats. Un cop definida la qualitat,però, es plantegen altres dubtes no pas menys importants:

– Com es fa per aconseguir aquest nivell de qualitat dels nostresproductes o serveis al qual ens hem compromès?

– Com garantirem que els productes o serveis compleixen els requi-sits establerts i què farem amb els que no els compleixin?

– Com demostrarem als nostres clients que podem oferir producteso serveis que satisfacin les seves necessitats?

Haurem de trobar eines que ens permetin de mantenir el nivell dequalitat dels nostres productes o serveis. Ara bé: Com mantindremaquest nivell de qualitat i com el millorarem de forma continuada i sis-temàtica?

«Un sistema de qualitat és el conjunt de tècniques i eines que s’apli-quen per garantir el nivell de qualitat d’un producte, servei o activitat,o de més d’un.»

Una forma esquemàtica de veure com és un sistema de qualitat ésla que va definir Shewhart amb el cicle PDCA, o cicle de millora conti-nuada.

De forma resumida, el cicle de Shewhart es divideix en quatre etapes:– Planificar bé la nostra activitat (plan).– Dur a terme aquesta planificació (do).– Comprovar els resultats obtinguts (check).– Actuar o millorar els resultats obtinguts (act).

Millora

A P

C D

Tenir en compte les millors pràctiquesReenginyeria del procés,

procediment, etc.

Assegurament

mitjançant auditories

REPRESENTACIÓ GRÀFICA DEL CICLE DE SHEWHART

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 26

27

Sistema de qualitat en els serveis educatius

El primer pas és clar: consisteix a definir les característiques de cadaservei educatiu. Ara bé, com ho hem de fer i fins a quin nivell de de-tall? Una de les principals preocupacions dels educadors és que l’ex-cés de definició dels serveis els pugui fer perdre llibertat. Si fem laprova i intentem homogeneïtzar el sistema de treball dels professorsde música, de seguida ens adonarem que cadascun té la seva formade treballar i que costa molt renunciar a les particularitats de cadaprofessor.

El que sí que es pot afirmar és que si cada professor continua tre-ballant pel seu compte la millora serà molt complicada (caldrà millo-rar tants sistemes com professors tinguem al centre) i que la qualitatno és del centre, sinó de cada professor: no és el mateix una escolade música que un professor particular de música. El mateix passa siaixò ho extrapolem als serveis educatius municipals.

Així doncs, és clar que ens cal un sistema per posar-nos d’acord,mesurar, controlar i millorar els serveis educatius. Com veurem mésendavant, una eina fonamental d’un sistema de qualitat per a serveiseducatius és el treball en equip.

Abans d’entrar a estudiar les característiques dels principals siste-mes de qualitat (en concret, el model ISO 9001:2000, sistema per ala gestió de la qualitat, i el model EFQM, model per a l’excel·lència deles organitzacions), cal conèixer com s’ha aplicat la qualitat en dife-rents moments i quina n'ha estat l'evolució.

Evolució del concepte de qualitat

El concepte de qualitat ha anat evolucionant al llarg del temps am-pliant objectius, variant d’orientació, incorporant noves idees i rebut-jant les que havien quedat obsoletes.

Es pot dir que la qualitat ha passat per quatre etapes diferents, ca-dascuna de les quals correspon a un pas més en el camí cap a lagestió actual de la qualitat.

La qualitat aplicada només al producte: inspecció o verificació final

És una aplicació directa de la definició de qualitat que s’ha vist enaquest mateix capítol: es verifiquen les característiques del nostreproducte o servei, les que hem acordat amb el nostre client. Aquesta

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 27

28

inspecció es fa un cop s’ha acabat el producte o la prestació del ser-vei. Si el producte o servei compleix les característiques, es diu queés conforme; si no és així, es diu que és no conforme i es rebutja o esrefà fins que ho sigui.

Imaginem què passaria si una fàbrica de cotxes no verifiqués cappeça fins que el cotxe no estigués muntat del tot: en cas de falla-da del cotxe, l’haurien de desmuntar o bé revisar-lo tot fins a trobar-hil’errada.

La verificació final en els serveis educatius

Igualment podem imaginar-nos què passaria si a un alumne de músi-ca el féssim tocar en públic a final de curs per avaluar-ne els coneixe-ments, sense abans haver passat cap més prova durant aquest perío-de. Probablement, l’índex de fracassos seria bastant elevat.

O, en un cas de serveis educatius, si organitzéssim una activitat ales escoles del nostre municipi i només verifiquéssim el resultat finaldel servei (sense entrar en el procés de disseny, comunicació, presta-ció, etc.) i no assolíssim els objectius fixats, en tindríem garantit elfracàs sense cap marge per a la rectificació. Llavors, com a màximdeixaríem de contractar aquesta activitat a l’organització que la realit-za, però qui quedaria malament davant dels clients seria l’àrea d’edu-cació.

«En l’ensenyament ja sabem què és el cicle de reelaboració. Elsalumnes que no dominen una matèria l’han de repetir. El cost de re-cuperació és altíssim. Alumnes, pares i professorat se senten frustratspel fracàs repetit.»2

Així doncs, la verificació final és important en els serveis educatius,ja que garantim que el producte compleixi les característiques acor-dades amb el nostre client. Ara bé, no tenim cap marge per rectificar iincidir en el nombre d’èxits. S’ha de fer un pas més perquè la qualitatsigui més assequible.

La qualitat aplicada al procés: control de la qualitat

Quan en la verificació final ens adonem que un producte no és con-forme, sabem què és el que ha passat? On és l’error? Els productes

2. Franklin SCHARGEL: Cómo transformar la educación a través de la gestión de la cali-dad total.

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 28

29

bons, per què han sortit bé? Per casualitat o perquè la nostra feina laconeixem bé? Conèixer bé la feina vol dir saber quines passes cal ferperquè un producte surti bé i quines no s’han de fer per evitar errors.

El conjunt d’activitats que porten a produir un producte o servei s’a-nomena procés. Direm que un procés està controlat quan en podempredir el resultat de forma aproximada cada vegada que el repetim.

El control del procés ens permet aplicar la qualitat no tan solsal producte final, sinó a les diferents fases del procés d’elaboració delproducte o servei.

Si es comet un error en alguna de les fases d’elaboració del pro-ducte, mitjançant el control de la qualitat el trobem i evitem que passia la fase següent. Aquesta millora en el sistema de qualitat té dosavantatges importants:

– Identifiquem els errors abans que arribin al producte final. Aixòvol dir un estalvi de cost.

– La qualitat deixa de ser competència única del departament dequalitat i passa a implicar també les persones que realitzen el produc-te o servei.

Control del procés educatiu en un centre escolar

Tornant a l’exemple de l’escola de música, quan direm que un procéseducatiu està controlat? Quan tots els alumnes surten iguals? Aquestaés una de les respostes més habituals quan es parla de qualitat enels equips docents. Evidentment, la funció d’una escola de música no ésquadricular músics. Ara bé, això no vol dir que el procés educatiu noes pugui controlar.

És qualitat que un alumne, amb un mateix esforç, tingui una ava-luació i una qualificació diferent en funció de qui sigui el seu profes-sor? És qualitat que, en una mateixa assignatura, un grup acabi laprogramació i un altre no? És qualitat que uns alumnes facin unapràctica i uns altres no?

Si en una activitat educativa no tenim definits els continguts, objec-tius i activitats, no podrem garantir que estigui controlada.

CONTROL DEL PROCÉS EDUCATIU

Planificació Materials Ensenyament AvaluacióSatisfacciódels usuaris→ → → →

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 29

30

Assegurament de la qualitat

El pas de verificació final de producte a control de procés ja ens per-met controlar les operacions necessàries per realitzar el producte oservei. Però encara ens queda molta feina per fer:

a) Els serveis que subcontractem també s’han de controlar.b) No n’hi ha prou d’identificar allò que surt malament, cal analit-

zar el problema i evitar que torni a passar.c) Si un procés és complex o canvia, caldrà formar les persones

que el realitzen.Aquestes millores i d’altres són les que va aportar l’assegurament

de la qualitat. És el sistema de qualitat que més empreses han im-plantat. El concepte de qualitat no s’aplica només al producte final,sinó també a les activitats relacionades amb el producte o el serveique ofereix l’empresa (servei postvenda, compres, etc.). En aquestaetapa l’objectiu passa de la detecció de problemes a la prevenció,cosa que afavoreix l’estalvi perquè evita l’aparició d’errors. A aquestnivell corresponen els sistemes d’assegurament de la qualitat basatsen les normes ISO 9001, 9002, 9003:94.

L’assegurament de la qualitat en els serveis educatius

Les crítiques al model d’assegurament de la qualitat se centraven enel fet que era un model molt pensat per a la indústria; de fet, era així.Aquest model es podia aplicar al món educatiu, i alguns centres hivan començar a treballar. L’exigència del Departament de Treball de laGeneralitat de Catalunya que als centres de formació ocupacional secertifiquessin parteix del model d’assegurament de la qualitat.

Les mancances del model eren, sobretot, que tenia molt poc encompte les persones que treballen en l’organització, que no s’enfoca-va cap al client o que no preveia la millora. Com que aquest modeldesapareixerà d'aquí a poc temps (concretament el desembre del2003), en parlarem en passat i centrarem l’atenció en la propera eta-pa de la qualitat: la millora continuada.

Gestió de la qualitat total

L’evolució de la qualitat cap a aquest estadi parteix de la pregunta se-güent: es pot entendre la qualitat d’una organització prenent-ne algunesparts? O cal fer extensiu el concepte de qualitat a tota l’organització?

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 30

31

La qualitat total amplia el seu abast a tota l’organització. No es con-sideren només les característiques de productes i serveis, sinó quetambé s’hi inclouen els nivells d’estratègia i gestió.

La qualitat total inclou també els recursos, processos, mitjans de pro-ducció, mètodes, organització, etc.; en definitiva, engloba tota l’empre-sa, incloent-hi la direcció com a líder actiu de la motivació de les perso-nes i consecució dels objectius. Amb aquesta nova filosofia de gestió dela qualitat total es busca la satisfacció plena de les necessitats i expec-tatives dels clients, la millora continuada, el treball en equip, etc. Fa dela qualitat un factor estratègic per a la gestió de l’organització.

EVOLUCIÓ DEL CONCEPTE DE QUALITAT APLICAT A LES ORGANITZACIONS

Com que és l’estadi de la qualitat que s’aplica en l’actualitat i el mo-del més utilitzat en el món educatiu, val la pena que ens entretin-guem a analitzar els principis en què es fonamenta la qualitat total.

Els principis de la qualitat

En el punt anterior hem vist que el concepte de qualitat ha evolucio-nat i ha passat de la inspecció en els departaments centralitzats de

GESTIÓ DE LA QUALITAT

Qualitat = satisfacció del client Canvi cultural.

Participació de tot el personal.

Enfocament de tots els processos.

Millora continuada.

ASSEGURAMENT DE LA QUALITAT

Qualitat = apte per a l'ús Manual de qualitat.

Auditories de qualitat.

Integra totes les funcions que afecten la qualitat.

CONTROL DE QUALITAT

Qualitat = conformitat de producteamb especificacions

S'estén el control al procés i a les primeres matèries.

INSPECCIÓ DE LA QUALITAT

Comprovació de la qualitat.

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 31

32

qualitat al concepte actual, que s’orienta a una gestió de la qualitat to-tal com a filosofia enfocada a la satisfacció dels clients i a la participa-ció de totes les persones d’una organització en la millora continuadade productes, processos i serveis.

La implantació d’un sistema de gestió de la qualitat total busca l’ex-cel·lència empresarial. L’enfocament de gestió de les organitzacions quecondueix cap a l’excel·lència es basa en vuit principis fonamentals.

PRINCIPIS DE LA QUALITAT

1. Orientació al client.2. Establiment d’aliances.3. Desenvolupament i implicació de les persones.4. Gestió per processos i fets.5. Aprenentatge, innovació i millora continuada.6. Lideratge i coherència en els objectius.7. Responsabilitat social.8. Orientació a resultats.

Orientació al client

«Són clients totes aquelles persones, empreses o institucions que esbeneficien directament de les activitats de la nostra organització.»

– L’orientació al client implica, en primer lloc, saber qui són els nos-tres clients.

– En segon lloc, aquests clients són joves, grans, de nivell culturalalt o baix, viuen a prop o lluny?

La satisfacció i la fidelitat dels clients depenen de la qualitat delproducte o servei que els oferim. Això vol dir:

– Tenir identificats els nostres clients (actuals i futurs).– Conèixer les necessitats i les expectatives dels clients actuals i

dels clients potencials.– Ser capaços de mesurar la satisfacció dels nostres usuaris per

identificar punts forts, punts febles i oportunitats de millora.

IDENTIFICACIÓ DE LA SATISFACCIÓ I LA INSATISFACCIÓ DEL CLIENT

Insatisfacció � Satisfacció ☺

–10 0 +10

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 32

33

Els clients d’un servei educatiu

La idea que en els serveis educatius no tenim clients, sinó alumnes ousuaris, encara està molt arrelada dins el món educatiu. La veritat ésque el concepte client és ampli, aclaridor i generalment acceptat.

Quins clients tenim en el món educatiu? Els alumnes? Els pares?Les empreses col·laboradores? El nostre ajuntament? Els ciutadans? ElDepartament d’Ensenyament? El concepte de client és més ampli queel concepte d’usuari o alumne. Alguns dels nostres clients no sónusuaris directes dels nostres serveis, sinó que en gaudeixen un copacabat o, indirectament, a través dels usuaris.

QUI SÓN ELS NOSTRES CLIENTS

Client Servei que rep

Alumnes → Servei educatiu segons necessitat i/o edatPares dels alumnes → Formació i/o socioeducació per als seus fillsEmpreses → Alumnes formatsAltres àrees municipals → Actuació transversalCiutat / poble / país → Gent capacitada i formada. Educació per a la ciutadania

A la vostra organització feu la prova següent: identifiqueu els vos-tres clients: qui són?, quin «producte» us compren?, i per què sónclients vostres i no d’una altra institució?

Client Servei rebut Per quina raó és client

Els clients interns

Dins la nostra organització es duen a terme moltes activitats que s’aca-ben quan lliurem a algun company un producte, un informe, un llistatde dades, etc. Sabem si aquest producte intern l’hem fet bé? L’hemacabat a temps? L’hem donat a la persona adequada en el momentadequat?

Aquesta persona de la nostra organització per a qui treballem és elclient intern. Fer aquesta feina interna és un pas més cap a l’elabora-ció del nostre producte final i, per tant, de la qualitat d’aquesta feinadepèn la qualitat del producte final i, doncs, la satisfacció del client final.

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 33

34

Aquest concepte de client intern el desenvoluparem més a fonsquan parlem dels principis de gestió de les persones i de gestió perprocessos.

Desenvolupament d’aliances

«El segon principi de qualitat ens diu que establir acords amb altresorganitzacions en què les dues parts hi surtin guanyant és un pasmés cap a la millora continuada.»

Podem establir relacions mútuament beneficioses amb empreses,universitats, altres municipis, etc. Aquestes aliances han d’estar basa-des en la confiança, en el coneixement compartit i en una integracióadequada.

En aquestes relacions tenim accés a coneixements, recursos, clients,productes o serveis que la nostra organització no té i l’altra si.

Quins beneficis se’n poden obtenir, d’una aliança?– Capacitat de crear valor per a totes dues parts (relació jo hi gua-

nyo, tu hi guanyes).– Augment del nostre valor com a organització (avantatge competi-

tiu). – Reducció en la utilització de recursos i en els costos.

LES ALIANCES EN UN SERVEI EDUCATIU

Amb el sector empresarial Coneixement de les necessitats laborals i tecnològiques del teixit empresarial

Llocs de treball perquè els alumnes hi facin pràctiques

Sector universitari Avenços científics i tècnics

Millora de la formació d’accés dels alumnes

Serveis assistencials i de salut Necessitats de formació de la població menys afavorida

Col·laboració en la formació i inserció

Formació de la població en temes de salut

Serveis de promoció Formació d’emprenedors econòmica de l’ajuntament

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 34

35

EL DAFO COM A EINA PER A L’ESTABLIMENT D’ALIANCES

Per identificar àrees on podem establir aliances, podem utilitzar l’anàlisi DAFO:

– Punts febles: En quins punts la nostra organització ha de millorar?

– Amenaces: Quins aspectes ens poden fer trontollar en un futur més o menys llunyà?

Hem de buscar un soci que ens aporti solidesa en aquestes àrees.

– Punts forts: Per quines activitats o serveis destaca i està reconeguda la nostraorganització? De quins avantatges gaudim?

– Oportunitats: Quines oportunitats se’ns poden presentar i hem d’aprofitar?

Aquests són punts forts per poder oferir en una aliança; els podem usar com aargument de negociació.

Desenvolupament i implicació de les persones

Qui més aportacions pot fer a la millora d’una activitat són les perso-nes que la realitzen. Aquest principi ha costat d’implantar en moltesorganitzacions, i en algunes encara costa molt d’aplicar. Altrament dit:les organitzacions que vulguin créixer i millorar ho hauran de fer a tra-vés del creixement professional de les persones que hi treballen (em-powerment).

Si la direcció no delega funcions correctament, no permet que elstreballadors assumeixin responsabilitats i l’organització perd un poten-cial de millora molt gran. Tot i així, si es vol aconseguir la implicacióde les persones en la millora continuada, caldrà satisfer alguns requi-sits previs:

– L’existència d’un lideratge i uns objectius clars.– La creació de valors compartits i d’un clima de confiança.– Delegació de responsabilitat.– Existència d’oportunitats de creixement professional.

La implicació de les persones en els serveis educatius

Molts serveis i/o centres educatius han tirat endavant i han milloratamb moltes hores de persones que hi han col·laborat desinteressada-ment, sense mirar quant de temps hi invertien. Una cosa ben diferentés si s’ha produït un reconeixement de la tasca d’aquestes persones.Els serveis i/o centres educatius no poden dependre només de labona voluntat de les persones, sinó que han de garantir una formació

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 35

36

sòlida dels seus professionals, un creixement professional i un reco-neixement de la feina.

Gestió per processos i fets

Si les activitats estan ordenades per processos, per què les organitza-cions estan dividides per departaments? Aquesta organització és unaherència del taylorisme, de l’especialització del treball. La divisió perdepartaments, que tenia raó de ser a l’inici de la revolució industrial,ha creat organitzacions en què manen tantes persones com departa-ments, cadascuna amb els seus objectius particulars i sense cap mésraó de ser que la subsistència pròpia.

DE LA GESTIÓ PER DEPARTAMENTS...

PER DEPARTAMENTS

Manca de comunicació

Dispersió d’objectius

Manca de control derecursos

PER PROCESSOS

El propietari del procésés el responsable defer que les diferentsactivitats quecomponen un procéses duguin a termecorrectament, amb elsrecursos i els controlsnecessaris, i quearribin a temps alsseus clients, interns oexterns.

DIRECTOR Consell deDirecció

Coordinador de qualitat

Responsableacadèmic

Relacionsexteriors

Compres Administració

Directrius o guies

Recursos

PROCÉSActivitat

o conjunt d'activitatsSortidaEntrada

A LA GESTIÓ PER PROCESSOS

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 36

37

La gestió per processos vol millorar l’eficiència de les organitzacionsmitjançant:

– La identificació dels processos i activitats que es realitzen en lanostra organització.

– El mesurament d’aquests processos.– La relació entre departaments i persones a l’hora de dur a terme

aquests processos.– L’establiment de la figura del propietari del procés com a respon-

sable que els objectius s’assoleixin.Aquesta eina comporta un canvi molt important en la concepció de

les organitzacions, i pensem que val la pena entretenir-s’hi. És peraixò que hi dedicarem un capítol sencer, amb exemples de com espot aplicar al món educatiu.

Aprenentatge, innovació i millora continuada

En un entorn de canvi permanent, tota organització ha de tenir unaactitud receptiva a l’aprenentatge i a la millora continuada. Això s’hade traduir en:

– La formació permanent de les persones. – El foment del pensament creatiu. – La innovació i l’activitat de comparació i aprenentatge respecte a

altres organitzacions, de manera que se n’obtingui una millora conti-nuada sistemàtica.

L’aprenentatge d’altres organitzacions (benchmarking) és una fontinesgotable d’idees i millores per a la nostra organització. Cal sortir de laclosca que genera el dia a dia de la nostra feina i conèixer altres expe-riències que hagin obtingut èxits en la gestió i millora d’organitzacions.

«El benchmarking consisteix a comparar els productes, els serveiso els processos propis amb els de les organitzacions que ho fan millorper analitzar-ne les diferències i definir les estratègies per millorar lanostra organització.»

PROCÉS DE BENCHMARKING

1. Identificarels aspectes

sobre els qualses vol aplicar elbenchmarking

3. Identificarels socis de

benchmarking

4. Recopilar ianalitzar la

informació debenchmarking

5. Aplicació,seguiment iavaluació

2. Formar un equip de

benchmarking→ → → →

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 37

38

Lideratge i coherència en els objectius

La condició indispensable d’un sistema de qualitat és el compromísde la direcció. A partir d’aquest compromís, s’ha de transmetreaquest lideratge a la resta de membres de l’organització, mitjançant:

– La definició d’objectius.– Una planificació adequada.– Una bona comunicació.A partir dels objectius generals de l’organització s’han de desplegar

objectius per a cada procés, tenint en compte la missió i valors del’organització. És important que aquests objectius estiguin dirigits enun mateix sentit per aconseguir que totes les àrees es comportin d’u-na manera coherent i d’acord amb una orientació clara i constant.

Lideratge en els serveis educatius

En l’educació sovint es confon lideratge amb imposició, amb reduccióde la llibertat dels altres. Deixant de banda que l’origen d’aquesta ideapugui correspondre a sistemes d’organització antics que, entre altrescoses, van impedir durant molt de temps la renovació i la innovacióen el món educatiu, cal dir que la manca de lideratge és la principalfont de fracàs de moltes organitzacions. La qualitat entén com a lide-ratge la capacitat de comprometre’s, de prendre decisions, d’engres-car-hi tot l’equip, de prioritzar... Una escola, igual que la resta d’orga-nitzacions, funciona quan té un bon lideratge.

Responsabilitat social

La millor forma de servir els interessos de l’organització a llarg terminii de les persones que la integren és adoptar un enfocament ètic quesuperi les expectatives i la normativa de la comunitat en el seu con-junt. Un compromís social, cultural, mediambiental, i a més una ges-tió ètica d’acord amb els valors de l’organització, fan augmentar lacredibilitat i transmeten seguretat i confiança envers la nostra orga-nització.

Orientació a resultats

Tot el que hem desenvolupat ha d’anar orientat a l’obtenció d’uns re-sultats. L’excel·lència depèn de l’equilibri i la satisfacció de les neces-

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 38

39

sitats de tots els grups d’interès rellevants per a l’organització (treba-lladors, usuaris, proveïdors, societat en general i altres grups d’interès).

Beneficis significatius:– Valor afegit per a tots els grups d’interès.– Èxit sostingut a llarg termini.– Relacions mútuament beneficioses.– Existència de mesures rellevants, inclosos els indicadors més im-

portants, per a tots els grups d’interès.

Conclusions del capítol

Queda clar, a partir dels conceptes explicats en aquest capítol, quetota organització té molt de camí per recórrer en la seva millora, i queels principis de qualitat estan molt bé sobre el paper. Però, si ens de-cidim a treballar amb qualitat, quin és el pas següent? Si volem que elsistema de qualitat ens aporti una millora real, un canvi de cultura enl’organització, s’ha de començar per dalt de tot, per l’equip directiu i/oels responsables municipals. Si hi ha una implicació i un compromísclar d’aquests per la millora, es pot començar a treballar amb la restade l’organització.

En el capítol 2 veurem quines són les passes i el paper que té l’e-quip directiu en la primera fase de disseny i implantació d’un sistemade qualitat en un centre o un servei educatiu.

01 CAP 01 24/5/04 09:12 Página 39

41

2. Implicació de la direcció en la implantaciód'un sistema de qualitat en els serveis i centres educatius municipals


• Destacar la importància del lideratge de l’equip directiu odels responsables municipals en la implantació d’un sistema dequalitat.

• Definir les responsabilitats que els models de qualitat assig-nen a la direcció.

«Si ens estem movent i no sabem cap a on, probablement ens equivoquem de camí.»

Quin és el paper de la direcció

Un dels principis de la qualitat ens parla del lideratge com a punt fo-namental i, efectivament, ho és. Una organització pot treballar ambqualitat amb més o menys recursos, però no pot treballar amb quali-tat sense lideratge. Perquè un sistema de qualitat funcioni, la direccióha de donar suport al sistema i implicar-se en la seva implantació.

Formació de la direcció

Durant bastant de temps, els equips directius (direccions escolars i/oresponsables municipals) van pensar que això de la qualitat era cosadels tècnics, que ells no hi tenien res a veure i que no els calia conèi-xer el món de la qualitat. Si les persones que decideixen no s’impli-quen en el món de la qualitat ni el coneixen, com poden treballar ambqualitat? Dins d’una organització que vol treballar amb qualitat, el pri-mer que ha de fer l’equip directiu és rebre una formació en qualitat.

Compromís de la direcció

La direcció és la primera que ha de començar a treballar amb quali-tat. Ha de demostrar a la resta de l’organització que el treball amb

01 CAP 02 24/5/04 09:13 Página 41

42

qualitat val la pena, que creu en el que està fent, que no és una modamés, sinó un canvi cultural, una nova forma d’entendre l’organització.Si l’equip directiu no treballa amb qualitat, com vol que la resta del’organització l’apliqui?

Establir objectius i fites

La direcció és qui defineix cap a on va una organització. A més de sa-ber a on anem, ens cal saber com arribar-hi i a quina velocitat. A mésde definir els objectius de qualitat, ha de definir quin model de quali-tat es vol seguir.

Implicar-hi tothom

Ser el primer responsable del sistema de qualitat no vol dir excloure’nla resta de persones. Ans al contrari, si volem que el sistema de quali-tat funcioni, hem de fer que tots els integrants de la nostra organitza-ció el facin seu i treballin per millorar la seva parcel·la d’activitat.

RESPONSABILITATS DE L’EQUIP DIRECTIU SEGONS EL MODEL ISO 9001:2000 I EL MODEL EFQM

Model ISO 9001:2000 Model EFQM

Definir una política i uns objectius

Establir responsabilitats Compromís explícit envers la qualitatGarantir una comunicació efectiva dinsi fora de l’organització

Dotar l’organització de recursos Garantir recursos per a l’organització

Enfocar l’activitat cap a les necessitats Implicació amb els clients i amb altresdels clients organitzacions externes

Revisar periòdicament el sistema Reconeixement de l’esforç de qualitat de les persones

Fases d'implantació d'un sistema de qualitat

És clar, doncs, que la implantació d’un sistema de qualitat comen-ça per la direcció. Quin és el pla de treball que aquesta ha d’aplicar sivol tenir èxit en el projecte?

01 CAP 02 24/5/04 09:13 Página 42

43

Fase 1: compromís i coneixement (saber qui som).Fase 2: anàlisi de l’organització (saber on som).Fase 3: planificar l’activitat de millora continuada (saber on volem

anar).Fase 4: implantar millores en l’organització (saber com hi volem

anar).La fase 1 es detalla a continuació i la fase 2 es descriu en els capí-

tols 3 i 4; els capítols 5 i 6 descriuen les fases 3 i 4.

Fase 1. Compromís i coneixement: saber qui som

Activitats que s’han de fer en aquesta fase:1a. Formació de la direcció.1b. Nomenar el responsable de qualitat i la comissió.1c. Definir la missió, els valors i la visió de l’organització.1d. Definir la política i els objectius de qualitat.1e. Saber qui són els nostres clients.

1a. Formació de la direcció

– Assistir a un curs d’introducció en el món de la qualitat.– Recollir bibliografia sobre la qualitat en general i sobre la qualitat

en els serveis i centres educatius.– Posar-se en contacte amb algun centre i/o servei que ja hagi co-

mençat a treballar amb el sistema de qualitat.– Posar-se en contacte amb algun expert en qualitat perquè asses-

sori l’organització («facilitador»).

1b. Nomenar el responsable de qualitat i la comissió

Treballar el sistema de qualitat implica sortir del dia a dia i pensar enl’organització. Per fer això cal que un grup de persones (comissió dequalitat) dediquin una part del seu temps a pensar-hi i que deleguinen una persona (responsable de qualitat) la direcció i la supervisió delprojecte.

01 CAP 02 24/5/04 09:13 Página 43

44

Responsable de qualitat

Quin perfil competencial ha de tenir un responsable de qualitat?– Ha de tenir una visió global de l’organització.– Ha de ser capaç d’engrescar-hi les persones.– Ha de ser obert i dialogant.– Ha de tenir capacitat de prendre decisions.– Ha de ser creatiu i amb capacitat d’innovar.– Ha de ser ordenat.– Ha de transmetre confiança a la resta de l’equip.– Ha de creure en el projecte com a inici de canvi cultural, no com

una feina afegida a la que ja fem.

Quines són les seves responsabilitats?– Liderar el projecte.– Fer un seguiment de les tasques que s’han delegat.– Verificar periòdicament si s’assoleixen els compromisos adquirits.– Motivar la resta de l’equip.– Aportar solucions si algun grup està aturat.– Informar la direcció sobre el funcionament del sistema de gestió

de qualitat i de qualsevol necessitat de millora.– Informar la resta de l’organització sobre l’evolució del sistema de

qualitat.

La comissió de qualitat

És l’equip de persones que es reuneix amb el responsable de qualitatper a la presa de decisions. Ha d’estar composta, en bona part, per ladirecció. Això garanteix la dotació de recursos i que la presa de deci-sions es faci efectiva.

Quines són les seves responsabilitats?– Definir el model i el pla de treball a seguir en qualitat.– Aprovar els objectius de qualitat de l’organització.– Avaluar l’organització.– Planificar la qualitat.– Revisar periòdicament l’estat del sistema de qualitat i els princi-

pals indicadors.– Fomentar la innovació.– Reconèixer els èxits de les persones.– Comunicar els èxits del sistema de qualitat.

01 CAP 02 24/5/04 09:13 Página 44

45

– Fomentar la formació i el coneixement d’experiències en altres or-ganitzacions.

1c. Definir la missió, els valors i la visió de l'organització

Saber qui som: la missió

La qualitat comença per definir qui som. Sabem qui som? Sabem qui-na és la raó de ser de la nostra organització? Ho comuniquem periòdi-cament a la resta de l’organització: professors, alumnes i pares?

Com definim la missió?

S’ha de donar resposta a les preguntes següents:– Per què existeix l’organització?– A qui serveix?– Què ofereix?– Quines necessitats satisfà?– Quins són els principis i valors que tenim i que volem transmetre?

EXEMPLE DE MISSIÓ D’UN CENTRE INTEGRAL DE FORMACIÓ PERMANENT

«El nostre centre educatiu té la missió de donar formació i millorar la qualificació professional del seu entorn, tant de persones amb feina com sense, i afavorir la integració social i professional dels seus alumnes.»

Saber on volem anar: visió

La visió d’una organització és una imatge compartida pels seus mem-bres sobre què volen ser i com aconseguir-ho. La visió és la meta capa la qual s’orienta la missió i a on va adreçada la política de l’organit-zació.

La visió ha de recollir els objectius a mitjà i llarg termini de l’organit-zació, és a dir, com vol veure’s en relació amb la satisfacció dels seusclients actuals i potencials, respecte dels seus serveis actuals i futurs,respecte de la satisfacció dels seus empleats i respecte del seu im-pacte en la societat, i quins resultats empresarials vol assolir en els prò-xims anys.

01 CAP 02 24/5/04 09:13 Página 45

46

Com definim la visió?

Per definir la visió del centre hem de saber on volem anar; cal quedonem resposta a les preguntes següents:

On vol arribar l’organització?PosicionamentResultats

Com vol veure’s?EmpleatsPatrons, organitzacions i estaments col·laboradors

Com vol que la vegin els altres?ClientsSocietatCompetidors

Quan hi vol arribar?

VISIÓ DEL NOSTRE CENTRE O SERVEI

«Volem ser un centre de referència entre les empreses i treballadors de la comarcaque vulguin millorar la seva qualificació professional en les activitats que duem a terme.»

1d. Definir la política i els objectius de qualitat

Com hi volem arribar: política de qualitat

Per saber com volem arribar-hi, hem de definir la política i els objec-tius de qualitat en què ens basarem per definir un sistema de qualitat.Convé que la direcció del centre o servei educatiu desenvolupi unapolítica que inclogui els punts següents:

– El grau de qualitat del servei a prestar.– La imatge de l’organització.– Els objectius per a la qualitat del servei.– La forma d’actuar per aconseguir els objectius de qualitat.– El paper i la implicació del personal del centre.Per ajudar a implantar i mantenir aquesta política, la direcció ha de

garantir que tot el personal de l’organització la coneix i l’entén.

01 CAP 02 24/5/04 09:13 Página 46

47

EXEMPLE DE POLÍTICA DE QUALITAT D’UN CENTRE

La missió i visió del nostre centre es durà a terme d’acord amb la política que ens hemcompromès a tirar endavant:

Incorporació d’innovacions en els processos i equipaments del centre.Donar una formació continuada al personal del centre.Garantir un bon nivell de comunicació amb els clients.Millora continuada de les activitats.

Objectius de qualitat

Els objectius de qualitat han d’incloure:– La satisfacció del client.– La millora continuada del servei educatiu de formació.– La consideració de les exigències de la societat.– L’eficiència en la prestació del servei.

Un exemple d’objectiu del centre podria ser: millorar l’atenció a pa-res i alumnes.

Es podria fer un desplegament d’aquest objectiu:– Augmentant el nombre de reunions amb els pares.– Augmentant de nombre de reunions de delegats de curs.– Millorant l’orientació per a sortides laborals i universitàries: incre-

mentant el nombre de sessions informatives i tutories d’orientació.– Elaborant un lloc web de consulta per a pares i alumnes.Aquests objectius han de ser mesurables:– Quantitativament: mesurables en quantitat o magnitud.– Qualitativament: comparables amb condicions conegudes, és a

dir, que ens possibilitin avaluar si els objectius s’han assolit o no.I també s’han de planificar:– Cal fixar-ne els responsables.– Cal assignar recursos i activitats per a la consecució dels objec-

tius.

1e. Saber qui són els nostres clients

El client és tot aquell que es beneficia directament del servei educatiuprestat per una organització.

01 CAP 02 24/5/04 09:13 Página 47

48

Tipus de clients

Clients externs– Directes: alumnes i les seves famílies, les empreses o institucions

que han de donar feina als titulats, altres centres educatius que po-den rebre alumnes que hi continuaran els estudis, institucions esco-lars que reben l’oferta dels programes educatius municipals, etc.

– Indirectes: la comunitat on dóna servei el centre, l’administracióeducativa, els exalumnes titulats, etc.

Clients internsEls clients interns d’una institució són tots aquells destinataris inter-

medis d’algun servei. Cada persona, cada unitat o àrea d’una institu-ció és a la vegada prestatària i receptora de serveis. Per exemple, unconserge d’un institut és receptor dels serveis, informacions o instruc-cions que li subministra l’administrador i, al mateix temps, el conser-ge presta o dóna, entre d’altres, serveis de reprografia als professors.

Són clients interns de l’àmbit acadèmic: els professors, departa-ments, etc.

Són clients interns de l’àmbit administratiu: personal d’administra-ció i serveis (secretaria, consergeria, manteniment, cafeteria, altres tèc-nics, altres serveis municipals etc.).

Enfocament al client

La direcció ha d’enfocar els seus serveis a les necessitats i expectati-ves dels seus clients externs i per això s’ha de preguntar, en primerlloc, si els coneix:

– Qui són: origen social, geogràfic, situació laboral, familiar, etc.– Què n’esperen, de la institució: una bona formació, orientació, un

lloc de treball, promoció professional, bons professionals en el cas deles empreses col·laboradores, assessorament en la prestació del ser-vei, etc.

Igualment, hi ha un conjunt de persones que ara no són usuàriesdels nostres serveis, però que ho poden ser en el futur. Per tant, enun servei educatiu, l’enfocament al client ha de tenir en compte tantels clients actuals com els futurs, així com també les necessitats pre-sents i futures de les empreses, de les institucions on els alumnescontinuaran la seva activitat laboral o de formació i dels canvis que esprodueixin en l’estructura del teixit social.

01 CAP 02 24/5/04 09:13 Página 48

49

Satisfacció dels clients

Els usuaris o clients del servei educatiu estaran satisfets si els serveisrebuts són iguals o superiors a les expectatives que hi tenien diposita-des. D’aquesta satisfacció en depèn la continuïtat de l’organització.

La qualitat del servei educatiu, entesa com a mesura de la satisfac-ció dels usuaris, és difícil de valorar. Aquesta percepció no depèn so-lament de la qualitat amb què es presta el servei educatiu estricta-ment considerat, sinó que també depèn de totes les atencions querep l’usuari durant la seva relació o estada en la institució: l'atenciódel professorat, la informació i orientació als alumnes i als seus pares,el coneixement adequat de tota l’oferta educativa disponible en la xar-xa de centres, el procediment de matriculació, la netedat i higiene deles instal·lacions, l’horari de les classes, les activitats culturals i delleure, els serveis de biblioteca, el transport, el prestigi social de la ins-titució, etc.

La satisfacció de l’usuari així considerada comporta que la qualitatoferta no sigui responsabilitat exclusiva de les persones que prestendirectament el servei educatiu, sinó que ha de ser exigència de tota l’or-ganització.

Comunicació del projecte

Dins del procés d’implantació del sistema de qualitat, la comunicacióté una importància cabdal. Cal pensar que el procés d’implicació ésprogressiu, comença per l’equip directiu i hi incorpora a poc a poc ide forma voluntària la resta de l’equip del centre, sense excloure’nningú.

En aquest procés es generen algunes inquietuds, fruit del desco-neixement del món de la qualitat, que s’han de resoldre.

D'una banda, l’equip directiu al principi de la implantació no té l’ex-periència ni la formació necessària per comunicar de forma clara l’evo-lució del projecte.

D’altra banda, si les persones s’han d’incorporar de forma voluntà-ria als equips de millora, han de saber què els demanen i quines sónles regles del joc.

Així doncs, és molt important pensar com comunicarem els dife-rents aspectes de la implantació del sistema de qualitat, amb quinafreqüència i per quin canal, de manera que es puguin aclarir els dub-tes que s’hagin generat.

01 CAP 02 24/5/04 09:13 Página 49

50


En aquesta primera fase de la feina de la direcció, traiem la pols amolts documents, idees i projectes que teníem desats al calaix «pera aquella ocasió en què tinguem una mica més de temps». No calque ens fem il·lusions: aquest any no acostuma a arribar mai abansde la jubilació.

SATISFACCIÓ Respecte de l’alumneDE L’EMPRESA que li han assignat

Respecte del tracte i l'organització de les pràctiques per partdel centre educatiu

SATISFACCIÓ Respecte de les DEL CENTRE pràctiques que EDUCATIU ha fet l’alumne

Respecte del graud’implicació del’empresa en laformació de l’alumne

– S’ha integrat bé en el lloc de treball

– Ha complert les seves obligacions

– El centre facilita la participaciód’empreses en el programa de pràctiques

– La formació de l’alumne és adequada

– La comunicació amb el centre és adequada

– El rendiment de l’alumne ha estatadequat

– El comportament de l’alumne ha estatadequat

– L’empresa ha seguit el pla de treballfacilitat pel tutor del centre

– L’empresa ha fomentat la integració de l’alumne en l’entorn de treball

SATISFACCIÓ Respecte del centreDE L’ALUMNE

Respecte de l'empresaon ha fet les pràctiques

– Ha pogut aplicar coneixements teòricsal centre de treball

– El seu perfil ha encaixat amb el lloc de treball

– El tutor del centre n'ha fet un bonseguiment

– Ha tret profit de la pràctica en el centre de treball

– El tracte ha estat bo

– L’horari li ha permès compaginarestudis

– El tutor de l’empresa l’ha format

– El tutor de l’empresa l’ha integrat en l’entorn de treball

EXEMPLE D’AVALUACIÓ DE LA SATISFACCIÓ DEL CLIENT EN LA FORMACIÓ EN CENTRES DE TREBALL

01 CAP 02 24/5/04 09:13 Página 50

51

Per això cal fer un espai de qualitat en la nostra organització. S’hade buscar –més ben dit, s’ha de fer– un forat temporal per a la quali-tat a casa nostra, i això és força difícil.

Aquest forat, que durant un període important ha d’estar limitat a ladirecció (diguem entre sis mesos i un any), s’ha d’ampliar a la resta del’equip progressivament; en diem «taca d’oli». Si l’equip directiu es desen-tén del projecte, tenim molts números de fracassar en el nostre projecte.

Ara és el moment de començar a resoldre dubtes dels que s’hanplantejat en aquesta primera fase:

• Primer: com estem treballant? Una bona eina per resoldre aquestdubte és la identificació de processos. Aquesta eina s’analitza en elcapítol 4.

• Segon: com podem posar ordre a casa nostra? Per a això resultamolt útil el model de gestió de qualitat ISO 9001:2000, que estudia-rem en el capítol següent.

01 CAP 02 24/5/04 09:13 Página 51

53

3. Sistema de qualitat ISO 9001:2000


• Identificar els trets més característics dels principals siste-mes de qualitat.

• Fer una lectura del model ISO 9001:2000 en clau de ser-veis educatius.

Sistemes de qualitat

Un sistema de qualitat és, com hem definit en el capítol anterior, elconjunt de tècniques i eines que s’apliquen per garantir el nivell dequalitat dels serveis i productes d’una organització.

Els sistemes de qualitat són unes eines de gestió relativament mo-dernes. Apareixen en el primer terç del segle passat al Regne Unit itenen un ràpid desenvolupament al Japó després de la Segona GuerraMundial, però no és fins a final dels anys vuitanta i començament delsnoranta que la implantació de sistemes d’assegurament de la qualitates fa extensiva en el sector industrial.

Ara bé, les eines i tècniques són les mateixes per a qualsevol tipusd’activitat? En molts casos no. Això ha provocat que molts sectors des-envolupin sistemes de qualitat propis adaptats als seus processos.Però en un món on cada cop hi ha més relació entre tots els sectorsd’activitat i organitzacions de tot tipus, és important que hi hagi algunsistema estàndard, un llenguatge i uns punts mínims en comú que espuguin aplicar a qualsevol sector d’activitat. Aquesta ha estat la raóprincipal de l’èxit del sistema ISO 9000, sistema reconegut arreu delmón industrialitzat i aplicat a qualsevol sector d’activitats i en tot tipusd’organització.

Sistemes de qualitat en el sector educatiu

Tot i que la preocupació pel treball amb qualitat sempre ha estat pre-sent en els serveis educatius, la necessitat d’adaptar models de gestióde la qualitat que vagin més enllà dels processos educatius ha estatposterior al seu desenvolupament en el món industrial i en les empre-ses. De fet, durant molt de temps el món educatiu ha considerat queaquestes tècniques eren un sistema aliè al seu funcionament i tipusd’organització.

01 CAP 03 24/5/04 09:14 Página 53

54

La incorporació del món educatiu als sistemes de qualitat no s’haproduït fins als anys noranta, i s’ha fet a través de diferents aproxima-cions. Qui primer ha detectat la necessitat d’adoptar sistemes de qua-litat han estat els centres de formació professional, per la seva proxi-mitat al món empresarial. En aquest sentit destaca l’experiència delPaís Basc, pioner en el desenvolupament i implantació en centres deformació professional, tant públics com concertats.

DESENVOLUPAMENT DE MODELS DE QUALITAT EN EL MÓNEDUCATIU

El Ministeri d’Educació i Ciència va elaborar una adaptació del model EFQM per aescoles públiques d’ensenyament reglat.

El Departament d’Ensenyament del Govern Basc apostà l’any 1994 per implantarsistemes de qualitat ISO 9001:2000 en els centres de formació professional. L’any2004 exigirà 400 punts del model EFQM als centres integrals de FP.

El Departament d’Ensenyament de la Generalitat de Catalunya publica el decretd’avaluació de centres i fa una declaració on encoratja els centres d’educaciósecundària i postobligatòria a implantar-hi sistemes de qualitat d’acord amb elsmodels ISO o EFQM.

El Departament de Treball demana als centres col·laboradors en la formacióocupacional la certificació d’aquest servei.

La patronal d’escoles privades concertades CECE edita una guia adaptada del modelEFQM per als seus centres educatius.

El Secretariat de l’Escola Cristiana de Catalunya inicia el seu projecte QSECC, on esfacilita la implantació de sistemes de qualitat ISO 9001:2000 i EFQM en els centresadherits.

Es crea l’Agència Catalana per a la Qualitat Universitària.

Esborrany IWA de la guia ISO 9001:2000 per als serveis educatius.

En darrer lloc, val la pena destacar l’experiència duta a terme alsEstats Units, amb l’adaptació del model Malcolm Baldridge al sectoreducatiu.

Analitzem, doncs, les principals característiques del model ISO9001, en la seva versió de l’any 2000. En el capítol 5 es desenvolupael model EFQM per a l’excel·lència de les organitzacions, amb l’èmfasisituat en el procés d’autoavaluació.

01 CAP 03 24/5/04 09:14 Página 54

55

PRINCIPALS CARACTERÍSTIQUES DELS MODELS ISO 9000 I EFQM

Model ISO 9001:2000 Model EFQM

Model internacional, acceptat a tot el món industrialitzat

Vàlid per a qualsevol sector.

Se n’editen guies específiques per a laimplantació en diferents sectors

Vàlid per a qualsevol tipusd’organització, pública o privada.

Vàlid per a empreses de qualsevol mida

Es basa en les auditories, internes i externes

És un model certificable

El model ISO 9001:2000, gestió de la qualitat

Una de les primeres tasques que s’han de fer per implantar un siste-ma de qualitat és posar ordre a la casa. La norma ISO és un bon sis-tema per aconseguir-ho. Cal dir que aquesta norma, i fins i tot lesguies adaptades a l’educació, no entren a explicar aspectes pedagò-gics, sinó que aborden totes les àrees d’una organització, començantper la direcció, la planificació, la gestió dels recursos, l’organització deles activitats i l’avaluació dels serveis prestats.

Dades generals del sistema ISO 9001:2000

Els sistemes de qualitat tenen una història molt recent. De fet, la ma-joria d’empreses s’han apuntat al món de la qualitat en els darrerscinc anys. La primera empresa que assoleix una certificació ISO 9001a l’Estat espanyol és Soler & Palau, l’any 1989.

La nova norma ISO 9001:2000 és una norma de gestió de la quali-tat. Aquesta norma s’aplica a organitzacions, no pas a productes, i in-corpora aspectes com és ara la mesura de la satisfacció del client il’establiment d’objectius de millora continuada, de forma que passa aser un sistema de gestió de la qualitat.

Model europeu

Vàlid per a qualsevol sector.

Se n’editen guies específiques per a laimplantació en diferents sectors

Vàlid per a qualsevol tipusd’organització, pública o privada.

Vàlid per a empreses de qualsevol mida

Es basa en l’autoavaluació

No certificable. Se’n pot demanar unaavaluació externa

Es convoquen diferents premis a la qualitat

01 CAP 03 24/5/04 09:14 Página 55

56

Les principals característiques del sistema de gestió de la qualitatISO 9001:2000 són:

– Vàlid per a qualsevol sector d’activitat.– Vàlid per a qualsevol organització: pública o privada, amb ànim

de lucre o sense.– Vàlid per a qualsevol dimensió: organitzacions grans o petites.– És voluntària.– És reconeguda a nivell internacional.– És certificable mitjançant auditoria externa per una entitat acredi-

tada.Tot i que abans s’ha dit que aquesta norma va adreçada a una or-

ganització i no pas a un producte o servei, a l’hora d’implantar el sis-tema de qualitat a l’organització es pot decidir de fer-ho a totes les ac-tivitats o només a una part: així doncs, caldrà definir l’abast del nostresistema de qualitat. Desenvolupar el sistema de qualitat en una partde l’organització té l’avantatge de ser una prova controlada. Tot i així,encara que no es certifiqui tota l’organització, no es pot deixar foradels criteris de qualitat la resta d’activitats, sinó que cal planificar l’ex-tensió del sistema a tota l’organització.

GUIES DE LA NORMA ISO 9001:2000 PER AL SECTOR EDUCATIU

Guía 9004/2: Guía para la implantación de la norma ISO 9002 a servicios educativos(Asociación Española para la Calidad).

Guía para la interpretación de la norma ISO 9001:2000 en la educación. InstitutoArgentino de Normalización.

Guía de la norma ISO 9001:2000 para la educación, AENOR.

Guía IWA2, adaptació de la norma ISO per al sector educatiu (esborrany).

En el punt següent farem un breu resum dels punts de la normaISO i la seva interpretació per als serveis educatius.

Estructura de la norma ISO 9001:2000

L’estructura de la norma ISO 9001:2000 respon als principis de laqualitat que hem analitzat en el primer capítol. S’estructura en vuitpunts, dels quals només apliquem del quart al vuitè. Els punts de lanorma són:

01 CAP 03 24/5/04 09:14 Página 56

57

1. Objecte i camp d’aplicació.2. Referències normatives.3. Termes i definicions.4. Sistema de gestió de la qualitat.5. Responsabilitats de l’equip de direcció.6. Gestió dels recursos.7. Realització del servei educatiu.8. Mesura, anàlisi i millora de l’organització.

DESCRIPCIÓ DEL SISTEMA DE QUALITAT ISO 9001:2000

Extret de la Norma UNE-EN ISO 9001.

Punt 4 de la norma: sistema de gestió de la qualitat

És un dels punts més pràctics a l’inici de la implantació d’un sistemade qualitat. Identificar com treballem, com controlem els documentsque corren pel centre i on són les dades que recollim de les nostresactivitats.

Identificar, mesurar, controlar i millorar els processos de la nostraactivitat

Tenim identificat com treballem en un servei educatiu municipal? Hiha una forma fàcil de saber-ho: es tracta de comprovar què passaria

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDADMEJORA CONTINUA

ResponsabilidadDirección

Gestión derecursos

Medición,análisis ymejora

Realización

Producto

Entrada Salida Producto Pa

rte

s in

tere

sad

as

Pa

rte

s in

tere

sad

as

Requisitos

Requisitos

01 CAP 03 24/5/04 09:14 Página 57

58

si se n’anés algú que treballa en un lloc clau. El podríem substituir fà-cilment o no hi ha ningú més que sàpiga com treballa?

Un altre exemple referit a un centre educatiu de titularitat munici-pal: si quatre professors fan la mateixa assignatura i cadascú la fa deforma diferent, quina és la bona? Quina de les quatre millorem? Si unaprova el 80% dels alumnes i un altre el 40%, qui té raó?

Tenir els processos controlats vol dir que sabem com es fan i queno depenen de la persona que els fa.

Implantar un sistema de gestió documental

Segur que en el nostre servei o centre hi ha documents que va crearun tècnic i que només els fa servir ell o el seu equip. És probable queun altre grup en faci servir un de gairebé igual, i així anem sumantdocuments i documents que no estan controlats: protocols, instruc-cions, fitxes per recollir dades, etc. Sovint aquests documents es fanservir durant un temps i després es modifiquen sense cap control.

Tenir un bon control dels documents implica:– Tenir un sistema de crear documents, que algú els revisi i que si-

guin aprovats.– Que el format final dels documents sigui semblant (encapçala-

ment, peu de pàgina, estructura de contingut, etc.).– Que els documents siguin aprovats i publicats: que tothom que hi

està implicat sàpiga que existeixen.A més, la norma estableix que els documents s’ordenin per temes,

per àrees o pel tipus de document. Un dels documents que demanala norma ISO és el «Manual de qualitat».

«El “Manual de qualitat” és el document on es fa una descripciógenèrica del nostre sistema de treball. És un document públic que hade ser clar i ha d’explicar qui som i com treballem.» Els principalspunts del seu contingut són:

CONTINGUT DEL «MANUAL DE QUALITAT»

Presentació de l’organització

Missió, política i objectius

Organigrama i responsabilitats

Descripció del sistema de qualitat

Descripció de l’activitat de l’organització

Descripció de la gestió dels recursos humans i instal·lacions

01 CAP 03 24/5/04 09:14 Página 58

59

Establir un control de les dades i els registres de la nostra activitat

El mateix que passa amb els documents passa amb les dades. Lesdades necessàries per al control de la nostra activitat es desen en do-cuments o llibretes que només el seu propietari sap on són.

El control de les dades i registres implica saber on s’apunten lesdades, on es desen i quant de temps s’hi han de mantenir.

Punt 5 de la norma: responsabilitat de la direcció

El model ISO 9001:2000, igual que els principis de la qualitat i altresmodels, considera que per a la implantació d’un sistema de qualitatés prioritari el compromís de la direcció. Des de la nostra experièn-cia, es pot afirmar que en la majoria de sistemes de qualitat que nohan assolit l’èxit desitjat hi ha hagut una manca de compromís de ladirecció.

Ja que hem dedicat el capítol 2 d’aquest llibre al lideratge directiu,resumirem breument les responsabilitats que la norma ISO 9001:2000li atorga:

– Identificar la política i els objectius de l’organització.– Dotar l’organització de recursos.– Garantir l’enfocament cap als nostres clients.– Garantir un bon nivell de comunicació.– Definir les responsabilitats dins l’organització.– Revisar el sistema de la qualitat.

Punt 6 de la norma: gestió dels recursos

Si fem una enquesta a les persones que treballen en una organitza-ció, segur que manifesten que una de les seves principals preocupa-cions són els recursos. Tenim la sensació permanent que amb mésrecursos la nostra feina sortiria millor. Potser sí o potser no. Els siste-mes de qualitat parlen de recursos necessaris per realitzar la nostraactivitat. Per exemple, un professor d’una escola de música expressa-va la seva preocupació perquè els instruments de la seva escola noeren prou bons. Així doncs, són adequats els recursos d’aquest cen-tre? Doncs depèn de l’objectiu amb què es facin servir. Si els fem ser-vir per a sensibilització musical en el temps de lleure, aleshores aixòno és cap problema, però si els volem per a un concert, llavors proba-blement no són adequats.

01 CAP 03 24/5/04 09:14 Página 59

60

La norma identifica, dins l’apartat de recursos, la gestió de les per-sones, la gestió dels equips i les infraestructures i l’avaluació de l’en-torn de treball.

Gestió dels recursos humans

Quines són les habilitats, coneixements, experiència que necessitemper realitzar la nostra feina? D'altra banda, quin equip humà tenim?De la comparació d’aquestes variables surten les necessitats de l’e-quip humà, que es concreten en un pla de formació o en la incorpo-ració de noves persones.

RECURSOS HUMANS NECESSARIS PER A L’ACTIVITAT

Identificar necessitats de persones Fitxes de lloc de treball

Recursos disponibles Curriculum vitae actualitzat

Pla de formació Segons les necessitats i mancancesdetectades

Selecció i incorporació de persones Procés de seleccióManual d’acollida

Tot i que la norma ISO 9001 no ens parla d’avaluar la satisfacció deles persones, aquesta dada ens pot ser molt útil a l’hora d’analitzar siestem gestionant correctament el nostre equip.

Recursos materials

Han d’incloure les necessitats de recursos actuals i de futures activi-tats que vulguem realitzar (pla d’inversions), així com l’estat de con-servació correcta dels equips (manteniment).

RECURSOS MATERIALS

Identificar les necessitats d’equips Pla d’inversionsi instal·lacions

Recursos disponibles Fitxes dels equips i instal·lacions

Pla de manteniment dels equips

Recursos informàtics La norma fa èmfasi especial en elmanteniment i seguretat dels equips,tant de maquinari com de programariinformàtic

01 CAP 03 24/5/04 09:14 Página 60

61

Entorn de treball

Cal identificar i avaluar els aspectes de l’entorn físic o social que po-den perjudicar la qualitat del servei educatiu. Quines són aquestes va-riables en un servei educatiu?

– Estructura de la xarxa social i/o educativa.– Confort de les aules on es realitza una activitat formativa:

VisibilitatAcústicaSoroll exteriorComoditat de les cadiresTemperatura

– Normativa de seguretat de les instal·lacions.– Predisposició del personal docent o de l’entitat que fa l’oferta:

Clima laboralCohesió de l’equip

Punt 7 de la norma: realització del producte

Com es dissenyen els processos propis de la nostra activitat? Com esplanifiquen? Com es realitzen? Com es controlen? En un servei educa-tiu, com es planifiquen les activitats pròpies de les activitats educati-ves? Com es dissenyen? Com es duen a terme? Com s’avaluen?

El punt 7 de la norma té diversos apartats; és el punt més extens iés on s’ha de desenvolupar la major part dels processos i activitatsd’un centre o servei educatiu.

Processos relacionats amb els clients

En aquest punt cal detallar:– De quina manera oferim els nostres serveis als usuaris i de quina

manera els donem a conèixer.– De quina manera concretem els nostres serveis educatius: carac-

terístiques de cada activitat que els usuaris han de conèixer (requisitsd’entrada, durada, horari, continguts, pràctiques, sortides, etc.).

– De quina manera ens comuniquem amb els nostres usuarisabans de la prestació del servei, durant la prestació del servei i des-prés.

01 CAP 03 24/5/04 09:14 Página 61

62

DISSENY, OFERTA, PLANIFICACIÓ I REALITZACIÓ D’UN SERVEIEDUCATIU

Comunicació amb els usuaris

Verificació de la qualitat del servei

Necessitats delsnostres usuaris

Planificaciódel serveieducatiu

Procéseducatiu

Avaluaciódel serveiServeis

externs

Disseny delservei educatiu

Disseny dels serveis educatius

Amb quines dades es verifica el disseny dels serveis educatius? Comes revisa? Com es valida?

D'acord amb la guia de la norma ISO 9001 publicada per l'InstitutoArgentino de Normalización, de la manera següent:

– Si el producte de disseny és un pla d’estudis, aleshores el resultatdel disseny serà un programa del pla d’estudis (matèries, càrregueshoràries, etc.).

– Si el producte de disseny és el disseny d’un curs específic, ales-hores el resultat del disseny hauria d’incloure ressenyes del curs, sis-tema d’avaluació, recursos i mètodes d’ensenyament-aprenentatge iprograma del curs.

Compres i serveis externs

Quants cursos o activitats encomanem a entitats externes? Davantdels usuaris els responsables de la qualitat d’aquest servei som nosal-

Enfo

ram

ent a

l clie

nt

Satis

facc

ió d

el c

lient

MILLORA DEL SERVEI

01 CAP 03 24/5/04 09:14 Página 62

63

tres i, com a responsables, n’hem de garantir la qualitat. Hem de sercapaços de respondre les preguntes següents:

– Quins productes/serveis contractem a entitats externes?– Quines són les característiques d’aquests serveis?– A qui subcontractem serveis?– Com avaluem la qualitat dels serveis subcontractats?

Prestació del servei educatiu en un centre de titularitat municipal

En aquest apartat del punt 7 s’ha de detallar com es realitza la nostraactivitat, des de la selecció i incorporació dels alumnes/usuaris fins alsistema d’avaluació dels alumnes.

El control de processos, també segons l'IRAM, inclou:– Selecció i admissió dels alumnes o usuaris.– Documentació del currículum.– Planificació de les activitats.– Estructura i contingut del curs.– Horaris, espais.– Planificació del professorat.– Materials.– Pràctiques.– Criteris i sistemes d’avaluació dels alumnes.

Mesura, anàlisi i millora

Mesura del servei

«Només es pot millorar allò que es pot mesurar». A partir d’aquestprincipi, la norma ISO demana que es mesurin diferents aspectes dela nostra organització. Aquests indicadors, que es desenvolupen mésen profunditat en el capítol 4 d’aquest llibre, han de constituir el qua-dre de control de la nostra organització.

Dins l’apartat de mesura, la norma ISO 9001 inclou:– Satisfacció de clients. Com es recull, s’avalua i es controla.– Mesura i seguiment de serveis. Indicadors de resultat dels nostres

serveis.– Mesura i seguiment de processos. Indicadors de la nostra activitat.– Control del producte no conforme. Quines coses no han sortit bé

(«el 80% dels errors dins una organització són culpa del sistema, no

01 CAP 03 24/5/04 09:14 Página 63

64

de les persones»). Això, traduït a llenguatge de la norma ISO, vol dirque és molt important recollir dades de tot allò que no ens surt bé, ésun aprenentatge que ens permet millorar la nostra activitat dia a dia.

EXEMPLE DE NO CONFORMITATS EN SERVEIS EDUCATIUS

IncidènciesActivitats o serveis que no s’han realitzat tal com estava previst: el professor arribatard, el projector de l’aula no funciona, s’ha trobat un virus en un ordinador de la salade pràctiques. Sovint són poc importants o poc greus, i n’hi ha prou amb una accióimmediata (s’hi ha passat l’antivirus i ha quedat perfecte).

No conformitatsAlgunes de les incidències anteriors, per la seva repetició o gravetat, s’han d’analitzarmés a fons i s’han d’eliminar. S’ha de buscar l’arrel del problema i eliminar-lo (accionscorrectores).

Auditories internes. És un dels mecanismes més útils del sistema dequalitat. Les auditories són una revisió sistemàtica de les activitatsque es duen a terme a casa nostra, on es verifica si estem complint el que diem en els nostres documents i si es compleix la normativalegal que afecta els nostres serveis.

És important que les auditories s’enfoquin com un instrument demillora. Quines oportunitats de millora tenim i no estem aprofitant?

Anàlisi de les dades

Les dades recollides s’han de fer servir; són una font d’informaciómolt important sobre l’evolució dels nostres serveis i activitats. La ma-jor part de les millores vindran a partir de l’anàlisi de les dades.

EXEMPLE DE BUIDATGE DE DADES D’UN QÜESTIONARI DE SATISFACCIÓ D’ALUMNES

Causes % Causes %

Documentació de mala qualitat 1 Exercicis massa teòrics 35Poca documentació 1 Durada insuficient 7Aules massa petites 1 Massa fragmentat 5Manca de mitjans audiovisuals 1 Poc participatiu 2Pocs exercicis pràctics 45 Poc respecte als horaris 2

Total 100

01 CAP 03 24/5/04 09:14 Página 64

65

Millora

La norma ISO 9001:2000 centra la millora en tres eines: les accionscorrectores, les accions preventives i les accions de millora.

Accions correctores

Eliminar la causa de les no conformitats.

Accions preventives

Eliminar la causa d’un problema abans que aparegui.

Accions de millora

A partir de les dades de la nostra activitat, proposem canvis que enshan de dur a fer la nostra feina una mica millor. En aquest punt ésimportant la participació de persones de tots els nivells de l’organitza-ció, tal com s’explica en el capítol 6 d’aquest llibre.


• La norma ISO és un sistema de qualitat que es pot aplicar en unservei educatiu.

• És molt útil per endreçar la nostra organització: identificar activi-tats, revisar responsabilitats, organitzar documents i dades, mesurarla necessitat de recursos, etc.

• La certificació del sistema de qualitat no ha de ser una finalitatsinó un mitjà. Obtenir el segell de qualitat és un reconeixement de lanostra feina.

01 CAP 03 24/5/04 09:14 Página 65

67

4. Els processos i els seus indicadors en els serveis educatius


• Definir el concepte de procés.

• Explicar la metodologia per identificar i representar processos.

• Explicar la metodologia per establir indicadors d’un servei educatiu.

Què és un procés

Fins ara estem acostumats a veure les organitzacions a través d’un or-ganigrama, un conjunt de departaments on cadascun té molt ben de-finides les seves funcions.

Ara bé, quan ens posem a pensar en les organitzacions ens ado-nem que no estan pensades per treballar així. Posem-ne un exempleentenedor. Quina és la missió d’una fàbrica de cotxes? Simplificarem idirem que és dissenyar, fabricar i comercialitzar cotxes. Si la fàbricade cotxes està organitzada de forma tradicional, és a dir, per departa-ments, el responsable de compres té per objectiu comprar més barat,el venedor vendre molt, i el cap de fàbrica ha de produir amb el me-nor temps possible i sense errors. Fixeu-vos que aquests objectius po-den estar contraposats entre ells: comprar barat pot voler dir malaqualitat de les primeres matèries, i vendre molt pot voler dir que nopodrem complir els terminis a què ens hem compromès.

La gestió per processos ens fa «llegir» les organitzacions horitzon-talment: primer fem una activitat, després una altra i una altra fins acompletar el nostre producte o servei. Aquesta seqüència d’activitatss’anomena procés.

DEFINICIÓ DE PROCÉS

Seqüència d’activitats ordenades i realitzades sistemàticament.

Amb un objectiu i uns clients.

Converteixen unes entrades en sortides afegint-hi un valor.

Mitjançant l’ús de recursos (humans, materials o informació).

Seguint unes guies internes o externes (normativa, criteris, orientacions,assessorament i controls).

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 67

68

En tota organització hi ha tres elements que estan estretament rela-cionats i que cal tractar integradament per conèixer bé els processos:

persona – procés – persona

Unes persones (empleats–proveïdors) duen a terme una sèrie d’ac-tivitats (processos) per a una altra sèrie de persones que en reben elsresultats (persones–clients).

Per exemple, l’equip d’un departament (persones–proveïdors) ana-litza el grau de compliment dels objectius de l’àrea (procés) per facili-tar-ne informació al claustre i a l’equip directiu (persones–client in-tern).

L’enfocament a processos és un dels principis de la qualitat, ques’han analitzat en el primer capítol d’aquest llibre i que recullen tant lanorma ISO 9001:2000 com el model EFQM. Així doncs, la identifica-ció, el control, la mesura i la millora dels processos és un dels aspec-tes més importants d’un sistema de qualitat.

Identificació d'un procés

La identificació de processos consisteix a saber com estem treballant:quines són les activitats que componen el procés, en quin ordre esprodueixen i qui les realitza.

Si ens demanen que elaborem una llista de les activitats que es fana la nostra organització, de ben segur que ens sortirà una llista benllarga (difusió de les activitats educatives, inscripció, suport als alum-nes, compres, manteniment, relació amb empreses, atenció telefòni-ca, etc.).

Entre les activitats d’un procés ens adonarem que n’hi ha de mésàmplies que d’altres (per exemple, realitzar activitats educatives és unprocés molt ampli; en canvi, l’atenció telefònica és una activitat benconcreta que afectarà molts processos diferents). Tots dos són pro-cessos, però el primer té un abast més gran; així doncs, direm que ésun procés de nivell superior.

La segona conclusió deriva de la primera: és fàcil adonar-se que unprocés està compost per subprocessos, i aquests subprocessos peraltres subprocessos, i així fins que vulguem.

En la figura següent en trobareu un exemple: el procés de difusió iinscripció forma part dels processos que es duen a terme dins un ser-vei educatiu. Al mateix nivell tindríem processos com ara el disseny il’elaboració de materials, la planificació de les activitats educatives,

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 68

69

l’avaluació dels alumnes, etc. Ara bé, el procés de difusió i inscripcióes pot dividir internament en subprocessos.

LLISTA D’ACTIVITATS

Procés Difusió i inscripciódels alumnes

Propietari

Subprocessos Responsable

Disseny i elaboració de materials de difusió

Recollir dades d’alumnes potencials

Enviar informació

Realitzar activitats de presentació i informació

Preinscripició d’alumnes i seguiment

Inscripció dels alumnes

Descripció d'un procés

Per conèixer un procés no n’hi ha prou amb la identificació dels sub-processos que el formen, sinó que cal analitzar quines en són les prin-cipals característiques. La majoria d’aquestes característiques quedenrecollides en la mateixa definició del procés: sortides, entrades, recur-sos, guies, client, objectiu, etc.

DESCRIPCIÓ GRÀFICA D’UN PROCÉS

Directrius o guies

PROCÉSActivitat

o conjunt d'activitats

Recursos

Entrada Sortida

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 69

70

Objectiu d'un procés

Per què realitzem aquesta activitat? Dins una organització hi ha moltsprocessos, però tots han de tenir un objectiu comú: aportar valor al’organització, ajudar a realitzar la missió, millorar la satisfacció delsnostres clients. És clar, doncs, que el primer que cal identificar d’unprocés és el seu objectiu i de quina manera encaixa dins els objectiusgenerals de la nostra organització.

En totes les organitzacions es poden trobar processos que no hiaporten cap valor («sempre ho hem fet així, és un hàbit molt arrelat,hi ha coses que no es poden canviar») i que, segurament, es podriensuprimir. En aquests casos, l’objectiu del procés no és sinèrgic amb laresta de l’organització.

Abast d'un procés

Tot procés té un inici i un final que es repeteixen quan torna a co-mençar. L’abast del procés ens marca quina és la primera activitatque compon el procés i quina és la darrera. Establir bé les «parets»de cada procés facilita la identificació dels clients i les sortides decada procés, tal com es veu a continuació.

Propietari d'un procés

Persona responsable del procés. La figura del propietari és diferent dela del cap de departament. La seva responsabilitat és que el procés esdugui a terme tal com s’ha descrit i d’acord amb les especificacionsdel client. El seu objectiu no és comprar barat o vendre molt, sinó queel procés en conjunt surti bé.

Sortides d'un procés

Al final d’un procés sempre hi ha un producte (un document, uncurs, un informe, un llistat), que anomenem sortida i que té un valorafegit respecte de l'entrada. És clar, doncs, que el procés quedaràmarcat totalment per les característiques del producte que volem «fa-bricar». No serà el mateix un procés de «fer formació per a soldadors»,que el procés de «fer formació infantil». El producte final és molt di-ferent.

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 70

71

SORTIDA D’UN PROCÉS

PROCÉSENTRADES

VALORAFEGIT

SORTIDES

Entrades d’un procés

És la primera matèria d’un procés. És aquell producte, servei o infor-mació que es transforma durant el procés. En un servei educatiu (uncurs, una activitat) és l’alumne, el qual durant el procés adquireixunes habilitats o coneixements.

Recursos

Són tots aquells elements necessaris per realitzar el procés, però queno es transformen en el procés, no s’incorporen al producte final (leseines, els equips de treball, les instal·lacions). En distingirem dos ti-pus principals:

– Els recursos humans. En el nostre cas són els tècnics del serveieducatiu, professors i personal d’administració i serveis.

– Altres:Recursos materials: eines, equips i instal·lacions.Recursos financers.Recursos immaterials: coneixement, informació, programari, etc.

Guies

És tot aquell document que ens doni una pauta sobre com realitzar elnostre procés: una instrucció, un procediment, una llei, una pauta decontrol. Ens marca com realitzar una activitat i també ens pot marcarels límits d’un procés (per exemple, la normativa per a la realitzaciód’activitats per a infants, les pautes d’inscripció, la seguretat de lesactivitats).

Les guies poden ser internes, de la pròpia organització, de client olegals (lleis, normes, directives, etc.).

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 71

72

Clients d'un procés

Hem parlat de les sortides, però encara no hem parlat de la personaque ens marca les característiques d’aquestes sortides: el client. Detots els processos que es duen a terme en una organització, moltpocs es produeixen estant en contacte amb el client final: en la majo-ria de casos identificarem clients interns.

Tal com hem descrit, tots els processos tenen entrades i sortides;això vol dir que tots som clients i proveïdors de tots, oferim serveis iproductes interns i alhora som consumidors de serveis i productesproduïts internament.

A l’hora d’identificar un procés, l’anàlisi de les necessitats delsclients interns és un dels aspectes més importants, per dues raons:

– En primer lloc, perquè és el consumidor del producte resultat delprocés, sigui client intern o client final.

– En segon lloc, perquè les sortides d’un procés són les entradesd’un altre. Aquest intercanvi és el que en diem interfícies del procés,el moment en què un procés canvia de mans. Aquest punt és espe-cialment crític en la majoria de processos.

Exemple: La borsa de treball d’un servei de formació a l’ocupacióés client intern de la formació.

Representació de processos

Més enllà de la llista d’activitats, s’han desenvolupat altres tècniquesper a la representació gràfica de processos. Les més conegudes sónels fluxgrames i els mapes de processos.

Representació gràfica de processos: fluxgrames

Els fluxgrames recullen en diferents figures les activitats, els documents,els responsables, les decisions implicades en un procés. Aquestes fi-gures s’ordenen segons l’ordre de realització i, normalment, es repre-senten verticalment de dalt a baix. Les figures van unides per fletxes,amb indicador d’on surt la fletxa i cap a on va.

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 72

73

FLUXGRAMA D’IDENTIFICACIÓ I TRACTAMENT DE LES INCIDÈNCIES

Registre de laincidència

Full d'incidènciaFT-01

Qualsevol persona1

Notificació dela incidència

Full d'incidènciaFT-01

R.G.Q.2

Accióimmediata

Full d'acció immediata

FT-01

Full d'acció immediata

FT-01

Full de noconformitat

FT-02

Full d'acciócorrectora

FT-02


FT-02


FT-02

Qualsevol persona3

Tancamentacció R.G.Q.4

R.G.Q.5

Obrir full de noconformitat

R.G.Q.6

Passar aresponsable acció

correctora

Passar aresponsable

tancament acciócorrectora

Qualsevol persona7

R.G.Q.8

Tancament definitiu acció

correctoraGerència10

FI

Sí/NoConformitat? FI

Sí

No

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 73

74

Mapes de processos

Els mapes de processos descriuen també de forma esquemàtica ladefinició i les activitats de cada procés. La representació gràfica deprocessos per mitjà de mapes és una bona eina per a la identificació iposterior mesurament i millora de processos.

Mapa de definició

Recull els aspectes rellevants que caracteritzen el procés i que hemdescrit en l’apartat «Descripció d’un procés» d’aquest capítol, p. 69.

Per elaborar un mapa de definició es dibuixa un rectangle amb elnom del procés i s’hi ubiquen al voltant les entrades (esquerra), sorti-des (dreta), guies (a dalt) i recursos (a baix). Igualment, és bo d’inclou-re-hi l’objectiu del procés, el seu abast i els clients del procés.

Mapa de procés

Recull les activitats que formen un procés. El mapa es pot completaramb les entrades, les sortides, les guies i els recursos de cada activi-tat. Les activitats s’ordenen segons l’ordre de realització i, normalment,es representen d’esquerra a dreta i de dalt a baix.

SIGNIFICAT DE LES FIGURES D’UN FLUXGRAMA

Acció o activitat

Inici o final de fluxgrama

Document

DecisióNo

Sí

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 74

75

Representació de les activitats del procés

Les figures van unides per fletxes, que tenen entrada i sortida segonsla naturalesa de l’activitat o producte que representen. Així, les entra-des entren per l’esquerra de la figura a on van, les sortides surten perla dreta del procés origen, les guies entren per dalt i els recursos en-tren per baix.

En el cas dels mapes de procés es fa servir la figura del rectangleper representar-hi les activitats, la figura principal, i les entrades, sorti-des, guies i recursos es representen amb el seu nom i enllaçats mit-jançant fletxes amb les activitats o processos.

Els mapes de procés han de ser aclaridors, no han de generar con-fusió; per aquesta raó es recomana de no posar en un mapa més devuit activitats o subprocessos.

L’organització com a conjunt de processos

Fins ara s’ha descrit com es pot identificar, mesurar i controlar un pro-cés, però en una organització hi ha molts processos amb diversos

MAPA DE DEFINICIÓ D'UN PROCÉS

Projecteeducatiude ciutat

Normativa deformació

a diferents nivells

Sol·licitudsalumnes que volen

rebre formació

Administració

Aules

Professorat

Documentació

Aules informàtica

Alumnes amb feina

Alumnes formats

Dades de laformació realitzada

REALITZAR ACTIVITATSFORMATIVES

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 75

76

MA

PA

DE

PR

OC

ÉS

Pla

de

form

ació

DIS

SEN

YD

EL C

UR

S:P

RO

GR

AM

AC

IÓ

Pro

gram

ació

del c

urs

OR

GA

NIT

ZAR

LA F

OR

MA

CIÓ

PR

OP

OR

CIO

NA

RM

ATE

RIA

LS I

REC

UR

SOS

NO

DE:

TÍTO

L:D

ISSE

NYA

R I

REA

LITZ

AR

CU

RSO

SN

.M.:

REA

LITZ

AR

LES

SESS

ION

SD

E FO

RM

AC

IÓ

AVA

LUA

RLA

FO

RM

AC

IÓ

Pla

nific

ació

de s

essi

ons

Mat

eria

ls, a

ules

i ei

nes

del c

urs

Reg

istr

es i

indi

cado

rs

Equi

pam

ents

Info

rmes

d'av

alua

ció

i pro

post

es

de m

illor

a

Per

sona

l pro

posa

t

1

2

3

4

5

Pro

post

es d

e tr

ebal

l

Per

sona

l for

mat

i ca

paci

tat

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 76

77

graus de complexitat, la majoria dels quals interactuen entre ells; unaorganització és com un cistell de cireres, n’estires una i en surtenmoltes.

Si analitzem un procés, veurem que tot procés, per senzill que si-gui, es pot descompondre en altres processos. I a l'inrevés, que unaagrupació d’activitats constitueixen un procés de nivell superior.

Per tant, en una organització es pot fer una representació dels seusprocessos amb successius mapes de procés. Un exemple: si un ar-quitecte vol dibuixar una casa, pensa quina utilitat hi vol donar i pen-sa en la forma general de la casa (mapa general). Després ha de ferun detall de cadascun dels pisos, després dibuixarà cadascuna de leshabitacions i, si vol, pot arribar a dibuixar els mobles que aniran dinsde cada habitació (com era el cas d’en Gaudí).

EXEMPLE DE DESAGREGACIÓ DE PROCESSOS EN UNA ORGANITZACIÓ

Per a la representació dels processos d’una organització podem ferel mateix: en primer lloc representarem la casa en la seva totalitat(mapa general de processos) i després anirem baixant de nivell dedetall, mapes de primer nivell i mapes de segon nivell. Finalment, siens cal dibuixar alguna activitat amb molt de detall arribarem a elabo-rar instruccions, fluxgrames o altres documents aclaridors d’una acti-vitat.

Nivell superior:sistema globalo organització

1r nivell

2n nivell

3r nivell

DiagramaA-0

1

2

3

4

1

2

3

12

3

1

2

3

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 77

78

Mapa general de processos

Tal com s’ha explicat abans, és el mapa que recull totes les activitatsde l’organització, és la vista de la «casa» que està dibuixant l’arquitecte.

Per organitzar el dibuix de la casa, agruparem els processos ques’hi representen en tres tipus: operatius, estratègics i de suport.

Processos operatius

«Són els que es relacionen directament amb la missió de l’organitzaciói que descriuen la realització del producte o la prestació del servei.»Aquests processos impacten de forma directa en el client o en lesparts interessades. Constitueixen la cadena de valor afegit de l’orga-nització i repercuteixen sensiblement en els resultats o objectius.

Processos operatius en un servei educatiu:– El disseny de productes educatius i serveis.– La incorporació d’alumnes i usuaris.– El desplegament o desenvolupament dels productes educatius i

serveis (gestió i organització).– La realització del procés d’ensenyament–aprenentatge o la pres-

tació de serveis.– L’avaluació, acreditació i reconeixement dels alumnes.– L’orientació, seguiment i inserció social dels alumnes i usuaris.– L’elaboració de materials.– La realització de pràctiques en empreses.– El control del servei prestat per tercers.

Processos estratègics

«Són els que faciliten les guies i orientacions per a la realització delsprocessos clau o operatius.»

Processos estratègics en un servei educatiu:– La comunicació amb els clients i usuaris.– La imatge i divulgació del servei educatiu.– La innovació i recerca.– La planificació institucional estratègica.– El lideratge i la gestió estructural i funcional.– L’avaluació institucional.– La representació institucional.– Les aliances amb altres institucions.

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 78

79

EXE

MP

LE

DE

MA

PA

GE

NE

RA

L D

E P

RO

CE

SS

OS

EN

UN

A O

RG

AN

ITZA

CIÓ

ED

UC

ATIV

A

El centre educatiu com un sistem

a de processos

NO

DE:

A0

TÍTOL:

CEN

TRE ED

UC

ATIU

NÚ

M.:

Comunicació

amb els clients iusuaris

Innovaciói recerca

Avaluacióinstitucional

Planificacióinstitucional

Gestió

de la qualitat

Gestió

de les relacionsinstitucionals

Estratègics

Gestió

dels recursoshum

ans

Gestió

pressupostàriai tresoreria

Gestió

d'instal·lacionsi equipam

ents

Gestió de

sistemes

d'informació

i documentació

Gestió dels

serveis depublicacions icom

unicació

Gestió delsserveis

generals

Suport

Definició i

disseny decursos

Incorporaciód'alum

nes

Desplegam

enti organització

curricular

Execució del procésd'ensenyam

ent-aprenentatge

Avaluació, reco-neixem

ent ititulació

Orientació i

inserció sociali educativa

Operatius

Context

educatiuC

ontextsocial

Inst. titular

Necessitats dels

grups d'interès

Capacitats inicials

Altres entrades

Altres resultats

Resultats en

les personesR

esultats en elsdestinataris igrups d'interèsCapacitatsadquiridesR

esultats delsprocessosoperatiusR

esultats enl'entorn

TecnologiesInform

acióEquipam

ents,instal·lacions

Recursos

financersR

ecursoshum

ansA

liances icol·laboradors

Adm

inistracióeducativa

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 79

80

Processos de suport

«Són els que faciliten els recursos necessaris perquè els processosclau es duguin a terme de forma eficaç i eficient.»

Processos de suport en un servei educatiu:– Gestió financera, pressupostària i de tresoreria.– Gestió d’instal·lacions, equipaments i material.– Gestió de sistemes de documentació i d’informació.– Gestió de serveis de publicacions i comunicació.– Gestió de serveis generals.– Gestió de serveis específics.Un cop elaborat el mapa general de processos de la nostra organit-

zació, comencem el detall de les activitats recollides en aquest mapa:mapes de primer nivell, mapes de segon nivell.

Control i mesura dels processos: els indicadors

La identificació del procés és un pas imprescindible en la implantaciód’un sistema de qualitat. Ja sabem quines activitats es fan a la nostraorganització, qui les fa i com es fan. El pas següent és mesurar-les(«només es pot millorar allò que es pot mesurar»). És clar que mesu-rar un procés industrial és més o menys fàcil (parlem de mesurarcentímetres, graus, humitat, pressió...), però, com es mesura un ser-vei educatiu? Ens cal trobar indicadors del servei. Aquests indicadorsens han d’ajudar a verificar que els objectius que ens hem fixat per alnostre servei s’estan assolint.

«Un indicador és el conjunt de dades elaborades que ens doneninformació sobre un producte, procés o activitat concreta.»

Cal afegir que els serveis oferts des d’una administració pública te-nen característiques diferents dels serveis oferts en l’entorn del mer-cat. Una empresa té un gran indicador en el benefici a final d’any, téuns clients que poden anar a una altra empresa, té un règim de con-tractació especial.

Per contra, el sector públic té unes característiques diferencials:– Molts organismes no trien el seu àmbit d’actuació.– En molts casos el client és captiu.– Sovint els objectius de l’organisme es defineixen en un nivell polí-

tic i no pas en un nivell tècnic.– La naturalesa mateixa del servei en dificulta el mesurament.

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 80

81

Tot això fa que els serveis que ofereix el sector públic siguin de me-surament difícil, cosa que exigeix posar en joc més creativitat. Cal,doncs, trobar indicadors que farem servir tant per controlar el procéscom per millorar-lo.

Control del procés

Els indicadors del procés serveixen, entre altres coses, per tenir-locontrolat. Però, què vol dir exactament tenir controlat un procés?

En un procés industrial el control i la mesura són raonablementfàcils: tenim un producte final, coneixem les característiques queha de complir i les expectatives del client. Amb aquests paràmetrespodrem definir el nivell d’acceptació del producte (acceptem uncargol si fa 2 cm ± 1 mm) i quins controls cal fer en cada procés defabricació.

L’establiment d’indicadors per a serveis i de criteris d’acceptació deles activitats dels processos és més complicat.

En el món de l’ensenyament fa temps que s’aplica un instrumentde mesura per identificar l’aprenentatge de l’alumne. Aquest instru-ment mesura el resultat del nostre producte sobre el client final, peròno el producte en si, la qualitat del curs. És important, doncs, trobaraltres indicadors que ens permetin mesurar si tenim el procés contro-lat i, en cas que no l’hi tinguem, poder-hi aplicar les mesures correc-tores necessàries.

Suposem que hem programat un curs. El procés «realitzar el curs»està controlat si:

– Tenim les activitats programades.– Tenim els continguts programats.– Tenim materials de treball.– Tenim els criteris d’avaluació definits.Si cada professor té els seus apunts, si un professor acaba tot el te-

mari i un altre no, si cadascun posa les seves avaluacions, si un pro-fessor és un festival i aprova tothom i un altre és un «coco», aleshorestenim un procés no controlat.

El control del procés requereix, a més de la seva identificació i ho-mogeneïtzació, identificar quins són els seus punts crítics (els puntson pot perillar la qualitat del servei) i mesurar el procés.

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 81

82

Millora del procés

És la segona funció dels indicadors. La seva anàlisi ens permet com-parar amb anys anteriors, amb altres processos, amb altres organitza-cions. El tractament de la informació per a la millora és el tema deldarrer capítol d’aquest llibre.

Definició dels indicadors

Per mesurar un procés, cal seguir les pautes que hem fixat per identi-ficar-lo. Hem dit anteriorment que el primer que cal conèixer d’unprocés és el seu objectiu. Igualment, el que cal mesurar amb els indi-cadors és si l’hem assolit, aquest objectiu.

Indicadors de resultat

Les sortides –resultats– del procés són les desitjades? Més? Menys?Per mesurar les sortides es poden utilitzar els indicadors d’eficàcia,sempre que hàgim definit anteriorment objectius d’aquestes sortides.

D’eficàciaComparen els resultats obtinguts amb elsobjectius. En aquest cas es prioritza elresultat sense tenir-ne en compte el cost.

D’excel·lènciaFan referència a la qualitat percebudaper l’usuari respecte del servei prestat.

D'equitatMesuren la igualtat de possibilitats delsciutadans d'accedir a un servei.

D’efectivitatMostren l'impacte del servei sobre la població objectiu.

ExempleAlumnes que superen un curs / Totald'alumnes matriculats.

ExempleNombre d’usuaris que recomanarien el servei respecte del total d’usuaris d’un servei.

ExempleOrigen dels usuaris d’un servei /Composició social del barri o ciutat.

ExempleNombre d’alumnes de formacióocupacional que troben feina en tresmesos.

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 82

83

Indicadors de recursos utilitzats

El cost d’un procés és una mesura imprescindible per garantir-ne laviabilitat. Els indicadors d’economia ens donen la pauta dels recursosnecessaris per oferir un servei.

D'economiaMesuren el cost d’un procés, activitat o producte.

Indicadors del procés

Mesuren la capacitat del procés d’assolir l’objectiu, les sortides previs-tes, amb els recursos disponibles. Mesuren l’eficiència del procés

D'eficiènciaComparació dels resultats obtinguts ambels objectius. En aquest cas es prioritzael resultat, sense tenir-ne en compte elcost.

D'eficiència QResultats positius respecte del seu cost.

Indicadors de no-qualitat

Cadascun d’aquests indicadors pot mesurar la qualitat, però tambépot mesurar la no-qualitat:

Hores perdudes.Recursos infrautilitzats.Alumnes que se’n van del centre.

Característiques dels indicadors

Els indicadors no són només dades: requereixen una elaboració per-què se’n pugui extreure informació.

ExempleCost de realització d’una activitat.Hores de preparació d’una activitat.Hores d’ús de l’aula d’informàtica.

ExempleTotal d'usuaris / Cost del curs.

ExempleAlumnes que superen un curs / Cost del curs.

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 83

84

Les característiques que han de complir els indicadors són les se-güents:

– Constància: S’ha de recollir la informació de forma sostinguda.– Homogeneïtat: Les dades recollides han de ser comparables. Si

canviem l’origen de les dades, la freqüència o altres aspectes, les dadespoden deixar de ser homogènies i, per tant, deixar de ser comparables.

– Sostenibilitat: S’ha de poder recollir un indicador amb la freqüèn-cia adequada i durant molt de temps.

– Tractament: Hem d’analitzar les dades fins a trobar quin és eltractament que ens dóna més informació: comparació amb altres da-des, quocients, percentatges, comparació entre dos períodes, etc.

– Cost: El cost de recollir les dades ha de ser raonable. Si és massacar, no ens surt a compte.

Recollir les dades bàsiques d’un indicador en una fitxa en facilita eltractament i el posterior control.

INDICADORS D’UN PROCÉS

EficiènciaEfectivitat

Requisits del clientQuantitatQualitatLliurament

PROCÉS

QuantitatQualitatTemps

OBJECTIU DEL PROCÉSEntrada Sortida

Cost dels recursos Eficàcia

Quadre de control dels indicadors de procés

La informació generada pels indicadors d’un procés es recull en unquadre de control. Aquest quadre permet utilitzar la informació gene-rada per l’activitat o procés per tal de controlar que s’està realitzant talcom estava previst.

La composició del quadre de control dependrà de l’ús que hi vul-guem donar:

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 84

85

– Qui en serà l’usuari.– Amb quina freqüència s’ha d’elaborar.– Quin procés controla.En general, el quadre de comandament d’un procés hauria de con-

tenir resultats que mesurin l’economia del procés, la seva eficàcia i laseva eficiència.


• La identificació de processos és una eina molt útil per:– Conèixer les activitats que es realitzen a casa nostra.– Mesurar aquesta activitat i establir-ne indicadors.– Millorar les activitats que realitzem i, per tant, la nostra organització.• La identificació i mesura de processos amplia encara més el co-

neixement de la nostra organització. El treball en qualitat porta a obrirfinestres contínuament i això ens pot generar «l’estrés de la qualitat»(la pregunta que de seguida ens ve al cap és: «Encara ens falta tot

FITXA DE CONTROL D’UN INDICADOR

Fitxa d'indicador

Procés Mapa de procés:Servei / Àrea:Responsable del procés:Quadre de comandament:

Denominació

Significat

Tipus Ec Ef Efq Efc Eq Ex En Ev

Resultat: Estratègic: Procés: Estructura:

Forma de càlcul

Estàndard

Històric

Font d’informació

Nivell d’agregació (per persona, curs, àrea, etc.)

Periodicitat

Observacions

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 85

86

QU

AD

RE

DE

CO

NTR

OL

QU

AD

RE

DE

CO

MA

ND

AM

ENT

Proc

és 3

0.G

estió

d'u

n cu

rsOb

ject

iu d

el p

rocé

s: R

ealit

zar

el p

rocé

s de

form

ació

i in

serc

ió d

els

alum

nes

de la

form

a m

és e

ficaç

i ef

icie

nt p

ossi

ble

Resp

onsa

ble:

Fr

eqüè

ncia

:

COD

IAC

TIVI

TAT

IND

ICAD

OR

OB

JECT

IUD

ESVI

ACIÓ

EcEf

Efq

Efc

EqEq

ExEn

EvEs

tratè

gic

30.1

0AC

ON

SEG

UIR

Fi

nanç

amen

t aco

nseg

uit/

xFI

NAN

ÇAM

ENT

hore

s de

ges

tióPE

R A

L CU

RS

30.2

0AC

ON

SEG

UIR

Alum

nes

pote

ncia

ls c

onta

ctat

s/x

ALU

MN

ESal

umne

s m

atric

ulat

s

30.3

0PL

ANIF

ICAR

EL

CUR

SH

ores

de

plan

ifica

ció

x

30.4

0PL

ANIF

ICAR

I B

USC

AR

Nom

bre

de d

eman

des

inte

rnes

x

REC

UR

SOS

PER

AL

CUR

Sde

recu

rsos

sat

isfe

tes

30.5

0R

EALI

TZAR

EL

CUR

SCo

mpl

imen

t del

s ho

raris

ix

assi

stèn

cia

a le

s cl

asse

s

30.6

0PR

ÀCTI

QU

ES

Nom

bre

alum

nes

en p

ràct

ique

s/x

DEL

S AL

UM

NES

tota

l ass

olim

ent o

bjec

tius

FCT

30.7

0AV

ALU

AR E

LS A

LUM

NES

Asso

limen

t del

s ob

ject

ius

xpe

dagò

gics

MES

UR

ES C

OR

REC

TOR

ES:

PRÒ

XIM

A R

EVIS

IÓ:

SIG

NAT

UR

A R

ESPO

NSA

BLE

:

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 86

87

això per fer?»). La qualitat és, ja ho hem dit, millora continuada; nohem de pretendre arreglar-ho tot, ni de bon tros. El que s’ha de fer ésconèixer l’organització, què s’hi fa bé i què se'n pot millorar. La prime-ra part s’ha fet amb la identificació de processos, la segona part s’hade fer amb l’avaluació i planificació de la millora.

• L’avaluació de la nostra organització ens ha de permetre identifi-car els punts forts i febles i avançar en el coneixement de la nostra or-ganització. Un cop feta l’avaluació, s’ha de prioritzar correctament lafeina que volem fer i planificar bé com la durem a terme.

01 CAP 04 24/5/04 09:15 Página 87

89

5. L’autoavaluació com a eina de millora


• Concepte d’autoavaluació, com a eina per analitzar l’estatde la qualitat en les organitzacions.

• Repàs del model EFQM i d’altres models per a l’excel·lènciade les organitzacions.

Les eines que hem anat analitzant fins ara serveixen per identificar icontrolar millor les nostres activitats. Tot i així, ens cal una eina quepermeti una revisió global i sistemàtica de tota l’organització. Les au-ditories, tant les internes com les externes, tenen aquesta finalitat,però més enfocada al compliment dels requisits que ens marca lanorma ISO, la normativa legal o el client.

Ens cal una eina que permeti explorar els punts de millora de l’or-ganització i que fins i tot permeti avaluar el grau d’avenç de la millorade l’organització, i que garanteixi que aquesta avaluació es fa de for-ma sistemàtica i per a totes les àrees de l’organització.

Les empreses i institucions europees, capdavanteres en els seussectors, van detectar aquesta necessitat, a més de la necessitat de des-envolupar sistemes de qualitat que anessin més enllà del que propo-saven les normes d’assegurament de la qualitat, i que incloguessin lamillora continuada com a filosofia de treball. És amb aquesta finalitatque apareix el model EFQM per a l’excel·lència de les organitzacions,seguint el camí que va començar a desenvolupar-se al Japó amb elpremi Deming i als Estats Units amb el premi Malcolm Baldridge.

CRITERIS D’AVALUACIÓ DEL MODEL JAPONÈS DEMING

Política i objectiusOrganització operativaEducació i com fer-la arribar a tothomFlux d’informació i ús que se’n faQualitat de productes i processosEstandarditzacióGestió i controlGarantia de qualitat: funcions, sistemes i mètodesResultats

Plans de futur

01 CAP 05 24/5/04 09:16 Página 89

90

CRITERIS D’AVALUACIÓ DEL MODEL AMERICÀ MALCOLMBALDRIDGE

Lideratge

Planificació estratègica

Enfocament a clients i mercats

Informació i anàlisi

Gestió dels recursos humans

Gestió dels processos

Resultats de la nostra activitat

El model EFQM

El model EFQM neix de la voluntat d’un grup d’empreses europeesd’anar més enllà del que proposava la norma ISO 9001/94, i incloure-hi alguns aspectes nous a partir dels principis de la qualitat. Aquestmodel no està pensat per emetre’n certificats, tot i que recentment haaparegut un segell d’excel·lència empresarial avalat per diferents enti-tats de certificació.

Més tard es va crear el Marc Comú d’Avaluació (CAF, Common As-sessment Framework), presentat com una eina perquè les administra-cions públiques de la UE comprenguessin i utilitzessin les tècniquesde gestió de la qualitat. Aquest marc incorpora les característiquesprincipals tant del model EFQM com del model de Speyer.

Com a principals característiques del model EFQM cal dir que esbasa en l’autoavaluació i no pas en l’auditoria, que és reconegut a ni-vell europeu i que no és certificable, tot i que es poden realitzar audi-tories externes i es pot optar a diferents premis.

En el cas del sector educatiu, s’ha desenvolupat el model a nivelld’àrees per part de diferents organismes, entre els quals el Ministerid’Educació, en un projecte iniciat l’any 1996 que tenia com a objectiuintroduir aquest model com a eina d’avaluació en els centres públicsde formació reglada.

El model EFQM es divideix en nou criteris, agrupats en criterisagents i criteris resultats.

Criteris agents facilitadors

Recullen allò que l’organització fa, d’acord amb cinc criteris diferentsque veurem en el punt següent: lideratge, planificació, recursos hu-mans, recursos i aliances i gestió dels processos.

01 CAP 05 24/5/04 09:16 Página 90

91

MODEL EFQM

AGENTS FACILITADORS (50%) RESULTATS (50%)

Lide

ratg

e (1

0%)

Gestió depersones (9%)

Política iestratègia (8%)

Recursos ialiances (9%)

Resultats de lespersones (9%)

Satisfacciódel client (20%)

Impacte en la societat (6%)

INNOVACIÓ I APRENENTATGEP

roce

ssos

(14

%)

Res

ulta

ts d

el'a

ctiv

itat (

15%

)

Criteris resultats

Recullen aquells resultats que són clau per a qualsevol organització:satisfacció dels clients, satisfacció del personal, impacte en la societati resultats de l’organització.

Al seu torn, cada criteri es divideix en subcriteris, que donen la pau-ta dels diferents aspectes que s’han d’avaluar de cada criteri. Igual-ment, cada organització pot detallar cada subcriteri en tantes àreescom resulti adequat per a la seva activitat.

Criteris agents facilitadors

Recordem que els criteris agents facilitadors recullen la forma en quèl’organització dirigeix, planifica i gestiona els seus recursos per realit-zar els processos que la duen a oferir els seus productes o serveis.

Dins d’aquest grup incloem:1. Lideratge.2. Política i estratègia.3. Persones.4. Recursos i aliances.5. Processos.

01 CAP 05 24/5/04 09:16 Página 91

92

Criteri 1: Lideratge

Entenem per lideratge el comportament i l’actuació de la direcció i dela resta de responsables del servei educatiu per guiar el centre o ser-vei vers la gestió de la qualitat. Inclou la forma de desenvolupar i faci-litar la consecució de la missió i de la visió, i com aquestes s’implan-ten en el centre o servei educatiu.

El criteri ha de reflectir la manera en què tots els qui tenen algunaresponsabilitat en el centre o servei educatiu estimulen, donen suporti fomenten la gestió de qualitat com a procés fonamental del serveieducatiu per a la millora continuada.

Subcriteris

– 1a. Cal aportar proves del compromís de la direcció i d’altres res-ponsables amb la gestió de la qualitat, i de la manera en què s’handesenvolupat i comunicat la missió, la visió i els valors.

– 1b. Cal aportar proves de la manera en què l’equip exerceix elseu lideratge, demostra un compromís personal i aporta recursos pera la seva gestió i per garantir la millora continuada del sistema degestió.

– 1c. Els responsables reconeixen els esforços i els èxits dels indi-vidus, equips, etc., motivant i donant suport a les persones de l’orga-nització perquè assoleixin els seus plans i objectius.

– 1d. Els directius s’impliquen amb els clients, proveïdors i altresorganitzacions externes i parts interessades.

Criteri 2: Política i estratègia

Aquest criteri ha de reflectir com la política, la planificació i l’estratè-gia del centre o servei educatiu inclou el concepte de gestió de laqualitat i com els principis de la qualitat es fan servir en el planteja-ment, revisió i millora de la política i la planificació.

La direcció estratègica constitueix l’orientació a mitjà termini delsplans i objectius del centre o servei educatiu, amb la finalitat d’assolirla seva missió i assolir la seva visió a llarg termini, mitjançant les suc-cessives programacions generals anuals.

01 CAP 05 24/5/04 09:16 Página 92

93

Subcriteris

– 2a. Els criteris per desenvolupar la política i l'estratègia estan defi-nits, són clars, tots els implicats els coneixen i es revisen i actualitzenperiòdicament.

– 2b. La política i estratègia del servei educatiu es fonamenta en in-formació i dades relacionades amb les necessitats presents i futures deles diverses parts interessades: clients interns i externs, societat, aliats.

– 2c. De quina manera es consolida la capacitat d’aprenentatge imillora contínua del centre o servei.

Criteri 3: Gestió del personal

Aquest criteri descriu de quina manera el servei educatiu fa servir totel potencial del seu personal, tant a nivell individual com d’equips ode l’organització en conjunt, per millorar contínuament, i com es pla-nifiquen aquestes activitats donant suport a la política i estratègia delcentre o servei educatiu.

Entenem per personal tota persona, sigui quina sigui la seva res-ponsabilitat i especialitat, que hi presta els seus serveis.

L’autoavaluació haurà de mostrar de quina manera s’actua per mi-llorar les condicions del personal i com es realitza la seva gestió per ala millora continuada del centre o servei educatiu i de la formació del’alumne.

Subcriteris

– 3a. Cal demostrar de quina manera el centre o servei educatiuplanifica, gestiona i millora la gestió dels recursos humans, com esdesenvolupen les polítiques, estratègies i plans de formació, selecció igestió de les persones de l’organització.

– 3b. Cal demostrar de quina manera es gestiona la incorporació iel desenvolupament de carreres en relació amb la igualtat de condi-cions i d’oportunitats.

– 3c. Cal demostrar de quina manera el centre o servei desenvolu-pa les aptituds i noves competències entre el personal.

– 3d. Cal demostrar de quina manera el centre o servei assegura laimplicació en les activitats de millora i l’assumpció de responsabilitats(empowerment) dels empleats i s’assegura que estan capacitats perprendre la iniciativa.

01 CAP 05 24/5/04 09:16 Página 93

94

Criteri 4: Recursos i aliances

Aquest criteri descriu de quina manera el centre o servei educatiugestiona i conserva els recursos, entenent com a recurs tota aportaciómaterial o immaterial que pugui arribar al centre educatiu o servei pera la seva planificació i estratègia.

Igualment, s’inclou en aquest criteri la gestió de les aliances del cen-tre o servei amb institucions, amb l’objectiu de millorar conjuntament.

L’autoavaluació haurà de mostrar de quina manera actua el centreo servei educatiu per millorar de manera continuada la gestió dels re-cursos.

Subcriteris

– 4a.1. Cal demostrar de quina manera l’escola o el servei gestionales aliances externes.

– 4a.2. Es realitza una avaluació comparativa del rendiment delcentre o servei respecte d'altres centres o serveis anàlegs.

– 4b.1. Cal demostrar de quina manera l’escola o el servei gestionaels recursos econòmics i financers.

– 4b.2. Cal demostrar de quina manera l’escola o el servei gestionala informació i el coneixement.

– 4b.3. Cal demostrar de quina manera l’escola o el servei gestionala tecnologia de la informació.

– 4b.4. Cal demostrar de quina manera l’escola o el servei gestionaaltres recursos (edificis, recursos materials).

Criteri 5: Processos clau

Aquest criteri descriu la manera en què el centre o servei educatiuidentifica, gestiona i revisa els seus processos, i com es corregeixenper tal d’assegurar la millora continuada en totes les activitats del cen-tre o servei, generant cada vegada més valor per als seus clients i al-tres grups d’interès.

S’entén per processos clau el conjunt d’activitats que afegeixen va-lor i que serveixen per assolir la formació de l’alumne i la prestaciódels serveis que ofereix el centre o servei educatiu (menjador, trans-port, activitats complementàries, etc.).

Tant en un centre educatiu com en un pla educatiu de ciutat o ser-vei d’educació hi ha un seguit de processos que cal redirigir i millo-

01 CAP 05 24/5/04 09:16 Página 94

95

rar. Alguns dels processos són fonamentals per a l’èxit del centre oservei. Per això és imprescindible identificar-los i dedicar-hi una aten-ció singular.

Subcriteris

– 5a.1. Cal aportar proves de la manera en què l’escola o serveieducatiu realitza la planificació eficaç dels seus processos.

– 5a.2. Cal aportar proves de la manera en què l’escola o servei edu-catiu dissenya i gestiona els seus processos de manera sistemàtica.

– 5a.3. Cal aportar proves de la manera en què l’escola o serveieducatiu assigna els recursos de manera eficaç.

– 5a.4. Cal aportar proves de la manera en què l’escola o serveieducatiu duu a terme la gestió dels seus projectes.

– 5b.1. Cal aportar proves de la manera en què l’escola o el serveieducatiu planifica i gestiona el canvi.

– 5b.2. Cal aportar proves de la manera en què l’escola o el serveiimplanta un procés de reforma adequat i s’adapta a les condicionscanviants.

– 5b.3. Cal aportar proves de la manera en què es duu a terme lamobilització/qualificació del personal per a la reforma (formació, moti-vació, informació, etc.).

– 5c.1. Cal aportar proves de la manera en què l’escola o serveieducatiu millora l’obertura, la transparència i la comprensió, i comgestiona i millora les relacions amb els clients.

– 5c.2. Cal aportar proves de la manera en què l’escola o serveieducatiu dissenya i desenvolupa els seus productes i serveis per sa-tisfer les necessitats i expectatives dels clients.

– 5c.3. Cal aportar proves de la manera en què l’escola o serveieducatiu emprèn accions per reforçar els clients i usuaris del centre.

Criteris resultats

Recordem que els criteris inclosos dins aquest grup recullen els resul-tats obtinguts pel centre o servei i ens permeten conèixer la tendènciade la pròpia organització i comparar els seus resultats amb d'altres.

Dins d’aquest grup incloem:6. Resultats en els clients.7. Resultats en les persones.8. Resultats en la societat.9. Resultats clau.

01 CAP 05 24/5/04 09:16 Página 95

96

Criteri 6: Resultats en els clients

Recordem un altre cop alguns dels conceptes que ja hem vist en elprimer capítol sobre clients i orientació a clients: client és tothom quees beneficia directament de les activitats del centre o servei. Sónclients directes l’alumne i la seva família, l’associació i/o l’esplai… Peròtambé en són clients les institucions i les empreses que col·laboren enla prestació del servei, com també la comunitat de què formen part.

En aquest criteri s’ha d’avaluar quines fites ha assolit l’organitzacióen relació amb els seus clients. Els resultats en els clients es podenabordar de dues maneres:

– Mesures de percepció: són mesures que s’identifiquen amb lespercepcions dels clients; tenen un caràcter subjectiu.

– Indicadors de rendiment: es basen en les mesures internes queusa l’organització per supervisar, entendre, predir i millorar el seu ren-diment, i també per avançar la percepció dels clients externs, i apor-ten mesures objectives de la realitat; per exemple, quantes queixess’han rebut en un determinat període de temps.

Subcriteris

– 6a. Percepció que tenen els clients (usuaris, pares, alumnes) dela formació oferta pel centre o servei, així com també de la qualitat dela resta de serveis i dels seus resultats.

– 6b. Percepció que tenen els clients (usuaris, pares, alumnes) deles accions realitzades per l’escola o servei educatiu per millorar l’ac-cés als seus serveis.

– 6c. Indicadors de la percepció que tenen els clients (usuaris, pa-res, alumnes) de la formació oferta pel centre o servei educatiu, comtambé de la qualitat de la resta de serveis.

Criteri 7: Resultats en les persones

En aquest criteri cal analitzar les fites assolides pel centre o serveieducatiu respecte de la satisfacció del seu personal (recordem quepersonal és qualsevol persona, independentment de la seva respon-sabilitat i especialitat, que hi presti els seus serveis).

La mesura dels resultats en les persones d’un centre educatiu od’un servei educatiu es pot abordar des de dos punts de vista (talcom hem vist pels resultats en els clients):

01 CAP 05 24/5/04 09:16 Página 96

97

– Mesures de percepció: s’identifiquen amb les percepcions delsempleats i tenen un caràcter subjectiu (per exemple, mitjançantqüestions com per exemple: estàs satisfet amb...?).

– Mesures indirectes: es basen en aspectes complementaris i sónmesures objectives internes utilitzades per supervisar, entendre, pre-dir i millorar el rendiment de les persones que treballen en el centre oservei educatiu (per exemple: absentisme durant un període determi-nat de temps, rotació del personal).

Subcriteris

– 7a. Percepció que té el personal (docent i no docent) sobre el li-deratge i la gestió del centre o servei educatiu.

– 7b. Indicadors de la satisfacció del personal en referència a fites,motivació i implicació, satisfacció i serveis que l’organització propor-ciona al seu personal.

– 7c. Indicadors dels resultats assolits en relació amb el desenvo-lupament de les competències (assistència a formació, avaluació dela formació, etc.).

– 7d. Indicadors dels resultats assolits en relació amb la implicacióactiva en l’escola o servei.

Criteri 8: Resultats en la societat

Aquest criteri té a veure amb el que fa el centre o servei educatiu al’hora de satisfer les necessitats i expectatives de la societat, en gene-ral, i de l’entorn del centre o servei educatiu, en particular. Mesural’impacte del centre o servei educatiu en aquells aspectes que no es-tan relacionats amb les seves responsabilitats primàries ni amb les se-ves obligacions estatutàries, que ja queden recollits en els punts 6, 7 i9 del qüestionari.

L’impacte social del centre o servei es pot mesurar des de dospunts de vista:

– Mesures de percepció: s’identifiquen amb les percepcions de lasocietat en conjunt i tenen un caràcter subjectiu (per exemple, mit-jançant qüestions com ara: «Esteu satisfets amb...?»).

– Indicadors de rendiment: es basen en aspectes complementaris isón mesures objectives i internes que utilitza l’escola o servei educa-tiu per supervisar, entendre, predir i millorar el seu rendiment i tambéper anticipar les percepcions de la societat.

01 CAP 05 24/5/04 09:16 Página 97

98

Subcriteris

– 8a. Percepció que té la societat sobre el centre educatiu i la sevaactivitat.

– 8b. Indicadors de la percepció sobre els resultats obtinguts enrelació amb la prevenció de danys i molèsties (programes per preveu-re riscos, programes ambientals, etc.).

– 8c. Indicadors de la percepció sobre les activitats realitzades perl’escola o servei educatiu per tal de preservar i mantenir els recursosi l’entorn.

– 8d. Indicadors sobre responsabilitat social (creació d’ocupació,cooperació, desenvolupament, etc.).

Criteri 9: Resultats del centre o dels serveis

Aquest criteri vol analitzar les fites assolides pel centre o servei educa-tiu en relació amb la planificació i estratègia, i respecte de la satisfac-ció de les necessitats i expectatives dels alumnes, de les famílies i, engeneral, dels clients.

Són resultats del centre o servei qualsevol projecte educatiu decentre o de ciutat, de gestió o social, a terminis curt, mitjà i llarg, quecontribueixi a l’èxit del centre o servei educatiu, que es pugui mesurarde forma directa o indirecta i que tingui origen en l’execució de la pla-nificació i de l’estratègia del centre o servei (criteri 2), així com tambédels processos crítics (criteri 5).

Els resultats constitueixen, en primer lloc, mesures de l’eficiència iefectivitat en la formació de l’alumne i en la resta de serveis prestats.En la seva valoració caldrà tenir en compte les circumstàncies parti-culars de cada cas.

Subcriteris

– 9a. Resultats clau financers del rendiment del centre o servei:mesura de resultats de rendibilitat de l’activitat i dels equipaments ialtres recursos del centre.

– 9b. Resultats clau no financers del rendiment del centre o servei:consecució dels resultats previstos, proves del compliment de la legis-lació, etc.

– 9c. Mesura dels indicadors clau del rendiment del centre o ser-vei: mesura del procés d’ensenyament–aprenentatge i de la restad’activitats del centre o servei.

01 CAP 05 24/5/04 09:16 Página 98

99

Metodologia per a l'autoavaluació

Fases del procés d’autoavaluació

Les fases a seguir per dur a terme l’autoavaluació del centre o serveieducatiu es recullen en el quadre següent:

1. Planificació de l’autoavaluació.2. Treball de camp.3. Anàlisi de les dades i proves.4. Valoració del qüestionari.5. Informe de punts forts i febles i accions de millora.

Planificació de l’autoavaluació

La planificació de l’autoavaluació consta de les activitats següents:– Selecció dels responsables de realitzar l’autoavaluació.– Delimitació de l’àmbit de l’autoavaluació.– Elaboració del calendari de l’autoavaluació.– Aclariments sobre el procés, la metodologia, els objectius i els

continguts del qüestionari.

Treball de camp

Mitjançant el treball de camp recollim totes les dades necessàries pera l’anàlisi posterior.

El treball de camp el realitza un equip de treball designat en la pla-nificació. Els diversos membres de l’equip es reparteixen el treball. Nocal que tot l’equip treballi totes les preguntes ni que vagin a buscarles mateixes proves.

La metodologia que ha de seguir l’equip és la següent:– Lectura del criteri objecte de l’anàlisi.– Discussió dels dubtes i enfocament.– Repartiment del treball.– Recollida de proves: dades, registres, documents, entrevistes amb

persones de l’àrea analitzada.

Anàlisi de les dades i proves

Un cop s’ha realitzat el treball de camp, cal fer una anàlisi de totes lesdades i proves recollides. Com hem d’analitzar aquestes dades i pro-

01 CAP 05 24/5/04 09:16 Página 99

100

ves? Hi aplicarem el que es coneix com a metodologia REDAR, des-crita a continuació. Aquesta metodologia diferencia l’anàlisi en anàliside criteris agents i anàlisi de criteris resultats.

ANÀLISI DELS CRITERIS AGENTS

Enfocament Està fonamentat en la nostra organització.Es compleix sistemàticament.Preveu errors.Es revisa de forma periòdica.S’hi implanten millores.Forma part de les actuacions habituals del centre o servei.Se’n revisa l’efectivitat periòdicament.

Desplegament Verticalment: totes les unitats d’una secció (per exemple, per a tota la primària).

Horitzontalment: en totes les unitats d’un mateix nivell (per exemple, per a tot el departament de llengua, independentment del nivell).

Per a tots els processos crítics.Per a tots els serveis prestats pel centre o servei educatiu.

ANÀLISI DELS CRITERIS RESULTATS

Impacte quantitatiu Nivells assolits per cada resultat.Tendències positives del resultat.Comparació dels resultats amb els objectius fixats.Comparació de resultats amb els d’altres organitzacions.Adopció de mesures correctores.L’enfocament en els resultats positius del centre o servei.Revisió dels resultats negatius.

Abast Per a tots els àmbits del centre o servei.Per a tots els processos que es duen a terme.

Valoració del qüestionari

Una forma simplificada de valorar el qüestionari d’autoavaluació ésresumir aquesta metodologia en quatre punts i valorar cada subcriteriamb valors entre 0 i 4.

01 CAP 05 24/5/04 09:16 Página 100

101

Criteris agents

La valoració del qüestionari es fa segons la taula següent:

0 Sense proves El seu valor en el qüestionari és zero.

1 Alguna prova Necessitat identificada. Es fa però no d’una forma sistemàticani general. El seu valor en el qüestionari és 25%.

2 Prova Es fa de forma sistemàtica en la meitat de les activitats(aproximadament) i se'n revisa l'efectivitat de forma periòdica.El seu valor en el qüestionari és 50%.

3 Prova clara Sistematitzat i implantat per a tota l’organització. Se'n revisaperiòdicament l'eficàcia. El seu valor en el qüestionari és 75%.

4 Prova manifesta Sistematitzat, implantat. Es revisa periòdicament i s'hi aplica la millora continuada. És un model a seguir per altres centres o serveis. El seu valor en el qüestionari és 100%.

Criteris resultats

Per a cada indicador cal respondre a la gestió de l’indicador, prèvia avalorar de 0 a 4 els resultats obtinguts de cada indicador.

Entenem que un indicador està gestionat si els resultats es reculleni es registren sistemàticament, s’analitzen i s’avaluen.

En la gestió de l’indicador hem de valorar si la gestió «no es fa»,«es fa però no és sistemàtica», «és sistemàtica» o «s’analitza».

Si la resposta és «és sistemàtica» o «s’analitza», llavors es podràpassar a valorar en l’escala d'1 a 4 de puntuació els resultats d’aquestindicador.

Puntuarem de 0 a 4 els aspectes indicats en la taula següent per acada indicador. Un cop puntuats, en calcularem la mitjana, que és laque farem constar en el qüestionari.

Tendència Es refereix a la tendència o evolució del nivell o qualitat delsresultats i la seva millora continuada.

Objectius Es refereix a si els objectius són adequats i s’assoleixen. Aquestatribut es refereix a la competitivitat interna.

Comparacions Es refereix a la comparació dels resultats propis amb els resultatsd’altres organitzacions externes (especialment amb els resultatsmitjans o els dels millors).

Causes Es refereix a si els resultats són una clara conseqüència del’enfocament o no. Valoració de la relació causa–efecte entreenfocament i resultats.

01 CAP 05 24/5/04 09:16 Página 101

102

Informe de punts forts i febles i accions de millora

És especialment útil dedicar un esforç important a identificar puntsforts i febles i àrees de millora de cada aspecte. Aquests poden ser unbon punt de partida per a l’elaboració o modificació dels projectes iprogrames estratègics del centre o servei.

Podem elaborar un llistat de totes les proves, amb les referènciesnecessàries per saber si es tracta d’un document, de dades d’una en-trevista, etc.

Per a cada prova ens cal la data, la referència i el lloc, i ha d’anarreferenciada amb el subcriteri corresponent.

Per a cadascuna de les evidències llistades hem de dir si és un puntfort o feble. A més, en aquelles proves en què ho veiem molt clar po-dem fer una proposta de millora que haurem de prioritzar i incorporaral pla de millora de la nostra organització.

AUTOAVALUACIÓ I PLANIFICACIÓ DE LA QUALITAT

DIBUIX PLANIFICACIÓ EFQM

Procésd'autoavaluació

Recollida i anàlisi de dadestradicionals de planificació

La direcció elabora el pla de l'organització a partir de la planificació estratègica

Definició d'accions demillora i definició

de prioritats (pla anual de millora)

MissióVisió

Valors

Plaintegrat

Implantaciói revisió


• L’autoavaluació és una eina molt útil per conèixer l’estat de lagestió de la qualitat en la nostra organització.

• Aquesta eina es pot aplicar en qualsevol moment: al principi dela implantació, cada any, cada dos anys, en funció del «suc» que lisapiguem treure.

• El principal valor del qüestionari és la revisió sistemàtica, seguintels nou criteris del model.

01 CAP 05 24/5/04 09:16 Página 102

103

• La puntuació és complementària, no és un objectiu, tret que de-cidim presentar-nos al premi a la qualitat. Treure pocs punts no vol dirfer-ho malament, sinó que ens indica el camí que ens falta per recór-rer en la gestió de qualitat.

• L’autoavaluació no s’acaba amb el recull de proves, sinó ambl’informe de punts forts i febles i d’oportunitats de millora per al centreo servei. És a partir d’aquest informe que la direcció pot prendre deci-sions i elaborar una planificació d’acord amb criteris de qualitat.

01 CAP 05 24/5/04 09:16 Página 103

105

6. Gestió de la millora


• Descriure de quina manera es pot implantar el cicle de mi-llora en un servei educatiu.

• Implicació de les persones en la millora de les organitzacions.

Una de les tasques més importants de la direcció en el procés d’im-plantació d’un sistema de qualitat és aprendre a delegar. Si fins arahem destacat la importància de la direcció, ara toca el torn de la restade persones de l’organització; sense la seva participació el sistema dequalitat no serà complet.

Sembla una mica agosarat, però totes les persones estan convida-des a participar en la millora d’una organització, de la primera a la dar-rera. També s’ha de dir que no s’hi pot obligar ningú, que la participa-ció en els grups de millora ha de ser voluntària.

En tot cas, aquesta participació ha de comptar amb el suport de ladirecció, que ha de marcar les línies de treball, la composició delsequips de treball i els recursos dels quals disposaran. Pensem que elprincipal recurs d’un servei educatiu són les hores dels seus col·labo-radors i que no sempre resulta fàcil encaixar una nova activitat a lesseves agendes.

PLANIFICACIÓ DELS EQUIPS DE MILLORA

Definir les àrees de millora.

Nomenar un responsable de cada equip.

Dotar l’equip de recursos.

Aprovar l’objectiu, l’equip i el pla de treball proposats pel responsable.

Dinàmica dels equips de millora

Què és un equip de millora

Els equips de millora són petits grups de persones voluntàries que,seguint una metodologia de treball en equip, analitzen aspectes delseu propi treball per identificar millores i implantar-n’hi.

01 CAP 06 24/5/04 09:17 Página 105

106

Els objectius dels equips de millora són:– Generar millores de forma sistemàtica a partir dels punts identifi-

cats en l’avaluació i d’acord amb la planificació de qualitat de l’orga-nització.

– Introduir millores en l’àmbit de treball de cada equip.– Formar els participants en metodologies i eines de qualitat.

EXEMPLE DE PLANIFICACIÓ DELS EQUIPS DE MILLORA

Centre Equip de milloraDepartament

Grup de millora Àrea de millora............................................................... .............................................................................................................................. ...............................................................

Responsable Nom Dept.

Secretari Nom Dept.

Equip Nom Dept........................................ ............................................................................... ........................................

Fases de treball Calendari

Sessions de treball 1 2 3 4 5 6 7 8Composició dels equips de millora

Anàlisi i diagnosi de l’àrea de millora

Selecció i definició de problemes

Identificació de les causes del problema

Proposta de solucions

Execució de les solucions i seguiment

Anàlisi de resultats i avaluació

Actualització, revisió i generalització

Guies de l’equip Recursos

01 CAP 06 24/5/04 09:17 Página 106

107

– Aconseguir la participació i la implicació del personal (professo-rat, personal d’administració i serveis, alumnes, etc.) en la qualitat.

PUNTS CLAU DE TREBALL DELS EQUIPS DE MILLORA

Treball en equip Participació del personal de les àrees de millora.

Per què? El personal coneix bé el seu treball i té les idees més adientsper millorar-lo.

Els equips de millora serveixen per canalitzar aquestes idees.

Treball amb mètode Ús de la tècnica de millora de la qualitat.

Per què? El mètode garanteix la qualitat dels resultats.

Treball amb ordre Reunions planificades i constància en el treball realitzat.

Per què? L’ordre garanteix el seguiment del mètode i l’avanç de l’equip.

Membres d’un equip de millora

Per garantir-ne l'efectivitat, els equips de millora han d’estar estruc-turats internament, amb tasques definides per a cadascun dels com-ponents.

– Coordinador del grup: vetlla pel seguiment de la metodologia, l’as-soliment de l’objectiu definit per al grup, la comunicació amb la co-missió de qualitat i accions correctores en cas que es detectin desvia-cions en el treball de l’equip. La seva comesa principal és que no esperdi de vista que al grup se li ha fet un encàrrec de millora, que al fi-nal haurem d’implantar en l’organització.

– Secretari de l’equip: redacta documents i recull les notes de lesreunions.

– Participants: apliquen la metodologia i fan les tasques acordadesen les reunions.

– Facilitador: dóna suport a l’equip en l’aplicació de la metodologia iles eines dels equips de millora.

Quants membres ha de tenir un equip de millora?

Ha de ser complet: un coordinador i persones de l’àrea afectada quehi puguin aportar idees i coneixement del procés.

Ha de ser àgil: un grup nombrós fa de mal coordinar.El nombre òptim és de tres persones a cinc.

01 CAP 06 24/5/04 09:17 Página 107

108

Fases del treball dels equips de millora

Les fases de treball de l’àrea de millora són les següents:Fase 1: Identificació d’activitats de l’àrea de millora.Fase 2: Anàlisi de problemes.Fase 3: Anàlisi de causes.Fase 4: Proposta de solucions i pla de treball.Fase 5: Implantació, seguiment i avaluació de les millores.

Fase 1: identificació d'activitats de l'àrea de millora

En la primera fase, els equips han de treballar sobre el coneixementde l’àrea en la qual es vol aconseguir una millora.

Identificació del producte i del client

El primer pas per conèixer l’àrea de millora és identificar els clientsdels processos afectats i els productes (sortides) que n'obtenen. Elclient identificat pot ser intern o extern i cal recollir informació sobreles seves necessitats.

Exemple d’àrea de millora

«Millorar el traspàs de la informació entre els tècnics de diferents ser-veis municipals.»

Client: Tècnics dels diferents serveis que elaboren l’oferta anuald’activitats educatives.

Producte: Informació necessària per elaborar el Programa Munici-pal d’Activitats Educatives.

Tal com s’explica en el capítol 4, un procés té entrada i sortida, deforma que els clients d’un procés són els proveïdors d’un altre. Cal ana-litzar també les entrades i els proveïdors del procés que es vol millorar.

Identificació de les activitats del procés

Després d’haver identificat els clients i productes inclosos en l’àrea de millora, cal conèixer com s’està realitzant el procés o processos del’àrea de millora seleccionada.

01 CAP 06 24/5/04 09:17 Página 108

109

És una tècnica que ajuda a ser sistemàtic en la recollida i l’anàliside les activitats d’un procés. Es divideix en dues fases. La primerafase és la d’aplegar informació.

EINA DE MILLORA. LES SIS PREGUNTES. FASE 1: OBTENIRINFORMACIÓ DEL PROCÉS

Què?Quines tasques es realitzen? Processos, activitats.

Qui?Quines persones fan cada tasca? Responsables de la realització i de la supervisió.

On?En quina unitat/en quin departament/amb quin equipament o programari es fa cadatasca?

Quan?Moment en què es realitza la tasca.

Quantes vegades?Freqüència.

Com?Quin mètode i quins mitjans es fan servir per fer cada tasca. Documents on es registral’activitat, instruccions i tota aquella documentació que ens pugui servir de guia o depauta.

Nota: Elaborar aquest llistat amb un full de càlcul permet de fer reclassificacions ràpidament i facilita la tasca d’anàlisi.

Activitats a realitzar

Identificar les activitats partint de la documentació que ja existeix al’àrea, o bé entrevistant les persones que hi treballen. Dins d'aquestesactivitats n’hi ha de més crítiques; direm que una activitat és críticaquan la qualitat final del servei o producte depèn de la correcta realit-zació d’aquesta.

Si es disposa del mapa de procés que es realitza dins de l’àrea demillora, es pot utilitzar com a informació; en cas contrari s’ha d’elabo-rar un llistat d’activitats que es realitzen en el procés. Una forma d’a-conseguir una llista d’activitats força completa és aplicant-hi la meto-dologia de les sis preguntes:

01 CAP 06 24/5/04 09:17 Página 109

110

EINA DE MILLORA. PLUJA D’IDEES (BRAINSTORMING)

PropòsitTècnica de creativitat en grup que té com a objectiu extreure el màxim nombre d’ideesd’un grup aprofitant les sinèrgies que s’hi produeixen.

Metodologia1. Generació d’idees.

El coordinador de la reunió escriu a la pissarra el tema respecte del qual esdemanen idees.Es fa una roda de torns en la qual cada vegada es diu una idea al grup i és anotadapel coordinador a la pissarra. Si quan li toca el torn una persona de l’equip no técap nova idea diu «passo» i es continua la roda fins que no hi hagi cap idea més.

2. Aclariment de conceptesEn cas que alguna idea no quedi clara, se n'ha d’aclarir el significat, perquè tothoml’entengui, sense discutir ni criticar cap idea.

3. Avaluació de les ideesDesprés d’aclarir les idees, s’engega un procés d’avaluació de cada idea pereliminar les idees que siguin semblants o complementàries, millorar les ideespobres, eliminar les poc realistes i presentar arguments en contra o a favor.

4. Agrupació de les ideesQuan es vol classificar una llista de problemes, cal ordenar les idees per ordred’importància. Si no es disposa de dades que permetin fer la classificació, o si ésmolt costós obtenir-ne per la quantitat de les idees que es tenen, es pot recórrer auna matriu de qualificació per votació.

EINA DE MILLORA. PLUJA D’IDEES. VARIANT «NOTA ADHESIVA»

Les idees s’anoten en notes adhesives i s’enganxen a la pissarra. Té l’avantatge quepel fet d’haver-les escrites, les idees estan més madurades, i que un cop plasmades ala nota adhesiva és més fàcil de fer-ne l’agrupació a la pissarra.

OrientacionsA la vista de les idees de la resta de membres del grup, cada membre intenta pensaren noves idees.

No es critica ni se censura cap idea (l’objectiu és obtenir el màxim nombre d’idees).

Ningú no diu res fins que no li toca el torn.

S’accepten totes les idees per absurdes que puguin semblar.

Fase 2: anàlisi de problemes

Identificació de problemes

La decisió de realitzar una millora en una àrea determinada és perquèes considera que hi ha una situació no desitjada, una situació anòma-la o una situació que es pot millorar. Si en la fase anterior s’han identi-

01 CAP 06 24/5/04 09:17 Página 110

111

ficat les activitats, especialment les més crítiques, ara s’ha de recollirinformació sobre els problemes més habituals que es produeixen enaquesta activitat.

Els passos que s’han de seguir són els següents:Fer una llista de les activitats que no funcionen: es poden utilitzar

diferents eines com, per exemple, una pluja d’idees per detectar totsels problemes no resolts i que no estan en vies de solució.

EINA DE MILLORA. LES SIS PREGUNTES. FASE 2: ANÀLISICRÍTICA DE LES DADES DE L’ÀREA QUE ES VOL MILLORAR

Què?És útil l’operació? És indispensable fer-la?

Qui?Per què aquesta persona? Ho podria fer cap altra?

On?Per què es fa en aquesta unitat? Seria convenient fer-ho en una altra?

Quan?Per què es fa en aquest moment? Es pot fer en paral·lel amb una altra tasca?

Quantes vegades?Per què es fa amb aquesta freqüència i durada?

Com?Podria ser millor canviar l’ordre de les fases? Es podria seguir un altre mètodeoperatiu? Els mitjans emprats són els adequats?

Descripció d’un problema

La definició del problema hauria de ser molt clara i precisa. Per exem-ple: el 15% de les activitats no tenen prou matrícula.

El problema identificat l’hem de descriure de forma clara. Per fer-ho ens basarem en quatre variables:

01 CAP 06 24/5/04 09:17 Página 111

112

EINA DE MILLORA. DESCRIPCIÓ DEL PROBLEMA

Temps Des de quan hi ha el problema?Quan es va observar per primer cop?

Ubicació On es presenta el problema?En quina secció o departament?

Identitat Què és el que està malament? Què és el que no funciona? Quines són les anomalies?Què és el que hauria d’estar millor?Quines conseqüències negatives porta el problema quan es presenta?Quins riscos tenim quan té lloc el problema?

Magnitud Quina és la gravetat o extensió del problema?Quina és la freqüència?Quins recursos invertim per corregir-lo cada cop que apareix?

Un cop coneguda la situació més a fons, podem tenir la formula-ció del problema que descriu actualment la condició actual i els ele-ments que identifiquen els obstacles per aconseguir la situació quees desitja.

Fase 3: anàlisi de causes

Després d’identificar el problema, hem de buscar les causes o factorsque fan que el problema sorgeixi i verificar la relació entre les causes il’efecte estudiat.

Identificació de possibles causes

Mitjançant la pluja d’idees podem generar un llistat amb les possiblescauses que generen el problema. Podem iniciar la pluja d’idees ambla pregunta següent: per què es presenta el problema?

Fer un llistat amb totes les respostes dels integrants i aclarir i ava-luar les idees tal com s’ha explicat en la selecció de problemes.

Un cop finalitzada aquesta avaluació, podem ubicar les causes enel diagrama de causa-efecte o espina de peix, també anomenat dia-grama d'Ishikawa.

Diagrama causa-efecte o espina de peix

Aquest diagrama mostra la relació entre el resultat (efecte) i les causes(factors) i és útil per trobar els orígens dels problemes i prioritzar els fac-tors causants entre els que causen majors efectes sobre els resultats.

01 CAP 06 24/5/04 09:17 Página 112

113

L’espina de peix s’utilitza per ajudar a identificar les possibles cau-ses de problemes i per agrupar qüestions en temes o categories enrelació amb una determinada matèria.

EINA DE MILLORA: DIAGRAMA D’ISHIKAWA PER A L’ANÀLISICAUSA-EFECTE

Metodologia

1. Identificar un problema del qual volem identificar les causes.

2. Elaborar una llista amb les possibles causes (mitjançant una pluja d’idees).

3. Agrupar les causes per categories principals.

4. Dibuixar el gràfic d’espina de peix.– Dibuixem una línia principal, transversal al paper i escrivim el problema (l’efecte)a la part dreta de la línia.– Dibuixem línies que surten obliquament de la línia principal de cada tipus decausa.– Ubiquem les causes de cada tipus i les situem en el gràfic.– Podem ampliar el grau de detall i buscar subcauses de cada causa, que esrepresentarien com espines de les espines del gràfic d’Ishikawa.

5. Comprovar les causes. Veure si actuant sobre la causa s’elimina o es redueixl’efecte.

6. Ponderar les causes.– Cada causa té una contribució a l’efecte o problema analitzat. Normalment escompleix la regla que el 20% de les causes contribueixen al 80% dels efectes (Lleide Pareto). Hem de prioritzar les causes que tenen una major incidència en elproblema que es vol resoldre.

7. Seleccionar les causes.– Un cop ponderades les causes, es fa una selecció de quines són les prioritàriesde cara a resoldre el problema.

EXEMPLE D’ANÀLISI DE LES CAUSES

Àrea de millora: manca de nexe comú entre activitats del servei educatiuProblema seleccionat: manca de coordinació entre tècnics

1. Identificació de les causes:Manca de temps.Poques reunions.Reunions massa generals sense divisió per cursos.Manca de programacions per cursos (horitzontal).Manca de programacions per cursos (vertical).Manca de material.No respectar el calendari acadèmic.Manca de formació específica.Manca de motivació (rutina).No donar suficient importància al treball transversal.

01 CAP 06 24/5/04 09:17 Página 113

114

En acabat les agrupem per conceptes i obtenim la següent espina depeix.

EINA DE MILLORA: DIAGRAMA DE PARETTO

Paretto va establir una regla que diu que el 80% d’un problema està determinat pel20% de les seves causes. Si podem identificar aquestes causes ens estalviarem moltafeina.

Metodologia1. Identificar un problema i les seves causes.

2. Trobar dades sobre el pes de cada causa en el problema.

3. Si no se’n troben dades, es pot recollir l’opinió de les parts afectades o bé fer unavotació entre els diversos membres de l’equip de millora, en què assignem un pesa cada causa.

4. Dibuixar el gràfic de Paretto. Es compon de barres i d’una línia que acumula el pesde cada causa.

ExempleDesprés d’una votació entre els tècnics implicats sobre la importància que té cadacausa en la manca de coordinació entre tècnics, s’arriba a la conclusió següent.

MANCA DE COORDINACIÓDELS TUTORS

RECURSOSREUNIONS

ACTITUD TUTORPROGRAMACIONS

EscassesPoc efectives

No respecten elcalendari acadèmic

Poc temps

Manca dematerial

Manca deformació

específica

Manca de motivació

No donar suficientimportància a l'acció tutorial

Manca deprogramacions

horitzontalsi verticals

01 CAP 06 24/5/04 09:17 Página 114

115Fase 4: proposta de solucions i pla de treball

Generació de possibles solucions

En aquest pas s’han de determinar les accions concretes necessàriesper corregir els resultats a curt termini i per preveure la repetició delproblema eliminant-ne les causes.

Per a cada causa identificada, tal com hem vist en el punt anterior,mitjançant una pluja d’idees es poden pensar diverses solucions, co-mençant per la causa més probable i continuant per la resta.

Selecció de la solució

Aquest pas té com a objectiu triar la millor solució. De totes les possi-bles solucions de cada causa, el grup ha de decidir per consens sicada solució contribueix a eliminar o reduir cada causa, per tal de se-leccionar la millor solució. Per triar la millor proposta, cal tenir encompte aspectes com el cost, els efectes sobre el client, els departa-ments afectats, els beneficis que n’esperem, etc.

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0No respectarel calendariacadèmic

Manca decoordinació

No donarimportància

al treballtransversal

Manca deprogramacions

Poquesreunions

Manca dematerial

Manca deformació

específica

Votació tècnics%

DIAGRAMA DE PARETTO

01 CAP 06 24/5/04 09:17 Página 115

116

Planificació de la solució

La planificació de la implantació de la solució ha de donar resposta ales preguntes següents:

Què Són cada una de les activitats o solucions que s’ha decidit implantar.

Com Són les accions, procediments, seqüència o passos lògics que han de desenvolupar-se per implantar l’activitat.

Quan Dates en què ha de desenvolupar-se cada activitat. Cal tenir encompte l’ordre lògic en què s’han d’executar les activitats i el tempsnormal d’execució de cadascuna.

Qui Responsable d’executar cada acció en la data determinada.

On Algunes vegades cal realitzar cada pas o activitat en llocs diferents:s’ha de contemplar en el pla.

Amb què Recursos necessaris per realitzar cada pas.

En el procés de planificació és important marcar-se objectius (onvolem arribar, a quin grau d’implantació de la millora, nombre de pro-blemes resolts, hores de feina estalviades, alumnes que han salvat elcurs, etc.). Aquests objectius ens permetran avaluar, posteriorment,l’eficàcia de l’acció implantada.

EXEMPLE DE TAULA DE PONDERACIÓ DE SOLUCIONS

Valoració de cada factor

Cost Efectes sobre Departaments Beneficis Totalel client afectats esperats

Propostade millora

01 CAP 06 24/5/04 09:17 Página 116

117

EXEMPLE DE TAULA DE PLANIFICACIÓ DE SOLUCIONS

Activitat Rble. Objectius 1 2 3 4 5 6

Establir tipologies de les reunions

Definir contingut per acada tipus de reunió

Limitar el temps de les reunions

Regular el nombre de reunions per tipus

Definir l’objectiu per a cada reunió i mesurar el grau d’assoliment

Fase 5: Implantació, seguiment i avaluació de les millores

Implantació de les solucions

Passar de la planificació a la realització de l’acció no és fàcil (el paperho aguanta tot!). S’ha de pensar que la qualitat treballa amb perso-nes, no amb màquines, i que la implantació de canvis sempre com-porta resistències internes.

El fet que persones de l’àrea participin en l’elaboració de la milloraja és un avantatge important per a l’acceptació de propostes, tant pera ells mateixos com per als companys. El següent és, doncs, passarde la solució planificada a l’execució del pla.

– Abans de començar, ens hem d’assegurar que les instruccionsdonades i rebudes han estat enteses. La persona encarregada de re-gistrar les dades ha de prendre nota del temps invertit i dels recursosutilitzats.

– Hem de verificar que les accions, procediments o feines es realit-zen en el temps estimat i tal com van ser acordades en la planificació.

Avaluació final

S’ha de verificar l’efectivitat de les accions realitzades. En aquest pases confirma si s’ha assolit la meta proposada, comparant els resultatsobtinguts amb els que existien abans.

– Abans d’avaluar l’efectivitat de les solucions, s’ha de comprovarque totes les accions planificades s’hagin dut a terme.

Reduir el nombre dereunions en un 5%

Reduir la durada de lesreunions en un 20%

Millorar la productivitat de les reunions

01 CAP 06 24/5/04 09:17 Página 117

118

– Comparar les dades de l’estat inicial (preses quan es va seleccio-nar el problema) amb les dades un cop implantada la solució.

– Comparar aquests resultats amb la meta o situació a què es voliaarribar. Pot passar que s’hagi millorat, però que no s’hagi arribat a lameta desitjada. En aquest cas, es pot tornar a realitzar l’estudi de lanova situació del problema.

– Al final de la implantació és important poder calcular el cost totalde la millora.


• De millores d’un servei educatiu n’hi ha moltes i cal establir-neles prioritats correctament; per això hem de poder determinar quinessón les volem abordar primer. Aquesta tasca correspon a l’equip di-rectiu.

• La feina de millora és responsabilitat de l’equip; la resta depersones l’han d’acceptar i han de col·laborar en la implantació de lamillora.

• Totes les persones poden formar part d’un equip de millora. No-més cal posar-hi dues condicions: que hi vulguin participar i que pu-guin aportar coses al grup: coneixement, experiència, etc.

• Seguir la metodologia de millora garanteix els resultats dels equips.• La millora s’acaba amb la implantació, no pas amb el projecte.

La fase més complexa és la implantació, perquè implica un canvi d’hà-bits i de costums de les persones.

01 CAP 06 24/5/04 09:17 Página 118

119

Bibliografia

ALONSO GARCÍA, M.C. Guía para la aplicación de la norma UNE-EN ISO9001:2000 en la educación. Madrid: AENOR, 2002.

ALONSO LASPEÑAS, J., i altres. Propuesta para la adaptación de la nor-ma UNE-EN ISO 9004-2 a los servicios educativos y de formación.Madrid: AECA, 1998.

ÁLVAREZ, M.; SANTOS, M. El liderazgo de la calidad. Madrid: Grupo San-tillana de Ediciones, 1998.

Centre Català de la Qualitat. Eines bàsiques de la qualitat. Barcelona:CIDEM, 2000.

Centre Català de la Qualitat. Revista Qualitat, núm. 35, pàg. 4-18.Barcelona, octubre 1999 (www.gencat.es/cidem/ccq/revista.htm).

CHANG, R.Y. Las herramientas para la mejora continua de la calidad.Barcelona: Ed. Granica.

CHAVARRÍA, X.; BORRELL, E. Avaluació de la funció directiva. Una es-tratègia pel desenvolupament. Barcelona: ICE-Graó, 1999.

COSTA, J. La qualitat en el món dels serveis. Barcelona: Ed. Gestión2000, 2001.

Departament d’Ensenyament, Generalitat de Catalunya. Avaluació in-terna de centres. Condicions generals. Barcelona: Serveis de Difu-sió i Publicacions, 1997, pàg. 4.

Departament d’Ensenyament, Direcció General d’Ordenació Educati-va, Servei d’Ordenació Curricular, Unitat de Formació Professional.Gestió de la qualitat. Implantació d’estratègies de qualitat i milloracontínua a la formació professional. Barcelona: Generalitat de Cata-lunya, 1999 (www.xtec.es/fp/qual/index.htm).

Departament d’Ensenyament i UPC. Experiència Escola Lacetàniad’equips de millora. Barcelona: UPC, 1998.

GALLOWAY, Dianne. Mejora continua de procesos. Barcelona: Gestión2000, 1998.

GOVERN BASC. Jornadas de calidad y mejora continua en educación.La experiencia en la formación profesional. Donostia: Govern Basc.Eusko Jaurlaritza, octubre, 1999.

HEREDIA, J.A. Sistema de indicadores para la mejora y el control inte-grado de la calidad de los procesos. Castelló de la Plana: Universi-tat Jaume I, 2001.

Instituto de Técnicas Educativas de la CECE i Club Gestión de Cali-dad. Guía de autoevaluación para centros educativos o formativosno universitarios. Modelo europeo de calidad total en la gestión.Madrid: ITE-CECE, 1997.

01 CAP 06 24/5/04 09:17 Página 119

120

INTXAUSTI, K.; ELOLA, J.M.; LARRAÑAGA, J.M.; MUJIKA, I. Nuestro viaje ala calidad. Usurbil: Ed. Iceberg-Taldeka, 1999.

IRAM. Instituto Argentino de Normalización. Guía para la interpretaciónde la norma ISO 9001:2000 en la educación. Argentina: IRAM, 2001.

JUANES, B.; BLANCO, J. El gato de Alicia. Madrid: Ed. Díaz de Santos,2001.

KAPLAN, R. Cuadro de mando integral. Barcelona: HBS PRESS, 1997.LÓPEZ RUPÉREZ, F. La gestión de la calidad en la educación. Madrid:

Ed. La Muralla, 1994.MIAJAS, M.; MORENO, J.M. Indicadors de gestió per a les entitats públi-

ques. Barcelona: AECA, 1999.Ministerio de Educación y Cultura. Secretaría General de Educación y

Formación Profesional. Dirección General de Centros Educativos.Plan de calidad en la educación (www.pntic.mec.es/calidad).

PÉREZ JUSTE, R., i altres. Hacia una educación de calidad. Gestión,instrumentos i evaluación. Madrid: Ed. Narcea.

RAS I JANSÀ, J. La gestió de la qualitat. Un repte competitiu per a lespimes. Barcelona: Diputació de Barcelona i AUREN, 1998.

REY, M.; SANTAMARÍA, J.M. El contrato de calidad (Deming aplicado a laeducación). Madrid: Grupo Santillana de Ediciones, 1998.

SALGUEIRO, A. Cómo mejorar los procesos de la productividad. Madrid:Ed. Aenor, 1999.

SANSALONI, J., i altres. La Norma ISO 9001:2000: resum per a directius.Barcelona: Gestió 2000, 2001.

SCHARGEL, F. Cómo transformar la educación a través de la gestión dela calidad total. Guía práctica. Madrid: Ed. Díaz de Santos, 1999.

01 CAP 06 24/5/04 09:17 Página 120

xarxa de municipis

Àrea d’Educació

emesd’educació


educatius locals

La g

est

ió d

e la q

ualit

at

en e

ls s

erv

eis

educa

tius

loca

ls

15

00 COBERTA 24/5/04 09:03 Página 1