Embed Size (px)
Citation preview
1
Qualitat en la prestació de serveis públics
Albert Gelpí i Lacasa
2
Índex.
1. Gestió per processos. Indicadors 2. Cartes de Serveis
a. UNE 93200:2008. Cartes de serveis. Requisits. b. Glossari c. Materials emprats (exemples)
3. ISO 9001:2008. Auditories.
3
«Si us plau, podria indicar-me el camíque he d’agafar?», va preguntar l’Alícia.
«Be, això depèn en gran mesura de cap on vulguis anar», va contestar el gat.
«En realitat, no m’importa massa cap a on...».
«Llavors..., tampoc importa massa el camí que agafis», va dir el gat.
LEWIS CARROLL,Alícia en el país de les meravelles.
«Si us plau, podria indicar-me el camíque he d’agafar?», va preguntar l’Alícia.
«Be, això depèn en gran mesura de cap on vulguis anar», va contestar el gat.
«En realitat, no m’importa massa cap a on...».
«Llavors..., tampoc importa massa el camí que agafis», va dir el gat.
LEWIS CARROLL,Alícia en el país de les meravelles.
4
111 Gestió per processos
5
1. Introducció a l’enfocament basat en processos
1.1. Els models de gestió i l’enfocament basat en processos.
Qualsevol empresa està formada per un conjunt de processos i d’activitats.
L’orientació als processos comporta la identificació i la gestió sistemàtica dels processos empleats a l’empresa i la seva interdependència.
Preparar diagrames de flux per a tots els processos permet representar gràficament i de manera comprensible i operativa totes les activitats.
Ens permet analitzar els processos d’una manera general, a que l’equip implicat es comuniqui, a consensuar opinions i funcionament en general de l’empresa.
Pot servir per a la determinació de millores i per a identificar les característiques significatives i crítiques del producte o del servei que fem.
També ajuden a analitzar l’efectivitat de les diferents activitats enfocades a augmentar el valor afegit per al client.
Actualment, és una qüestió innegable el fet que les organitzacions es troben inserides en entorns i mercats competitius i globalitzats; entorns en què tota organització que vulgui tenir èxit -o, com a mínim, subsistir- té la necessitat d’assolir "bons resultats" empresarials.
Per assolir aquests "bons resultats", les organitzacions necessiten gestionar les seves activitats i recursos amb la finalitat d’orientar-los cap a l’assoliment d’aquests "bons resultats", fet que, al seu torn, ha derivat en la necessitat d’adoptar eines i metodologies que permetin a les organitzacions configurar el seu sistema de gestió.
Un sistema de gestió, per tant, ajuda una organització a establir:
les metodologies, les responsabilitats, els recursos, les activitats, etc.,
que li permetin una gestió orientada cap a l’obtenció d’aquests "bons resultats" ue vol o, el que és el mateix, l’obtenció dels objectius establerts.
6
Amb aquesta finalitat, moltes organitzacions utilitzen models o normes de referència reconeguts per establir, documentar i mantenir sistemes de gestió que els permetin dirigir i controlar les seves respectives organitzacions.
Sistema de Gestió: "Sistema per establir la política i
els objectius i per assolir aquests objectius"
ISO 9000
Sistema de Gestió: "Esquema general de processos i
procediments que es fa servir per garantir que l'organització
realitza totes les tasques necessàries per assolir
els seus objectius"
Model EFQM
7
1.2. L’enfocament basat en processos com a principi de gestió
PROCÉS:
“conjunt d’activitats mútuament relacionades o que interactuen, les quals transformen elements d’entrada en resultats".
Amb aquesta definició, es pot deduir que l’enfocament basat en processos emfatitza que els resultats que es volen obtenir es poden assolir d’una manera més eficient si es consideren les activitats agrupades entre si, considerant, al seu torn, que aquestes activitats han de permetre:
la transformació d’unes entrades en sortides, i que cal aportar valor a aquesta transformació i, a la vegada, exercir un control sobre el conjunt d’activitats.
El fet de considerar les activitats agrupades entre si constituint processos permet a una organització centrar la seva atenció sobre "àrees de resultats" -ja que els processos han d’obtenir resultats-, les quals és important conèixer i analitzar per dur a terme el control del conjunt d’activitats i conduir l’organització cap a l’assoliment dels resultats desitjats.
Aquest enfocament condueix una organització cap a una sèrie d’actuacions, com ara:
Definir de manera sistemàtica les activitats que componen el procés. Identificar la interrelació amb altres processos. Definir les responsabilitats respecte al procés. Analitzar i mesurar els resultats de la capacitat i l’eficàcia del procés. Centrar-se en els recursos i els mètodes que permeten la millora del procés.
8
En poder exercir un control continu sobre els processos individuals i els seus vincles dins del sistema de processos (inclosa la seva combinació i interacció), es poden conèixer els resultats que obtenen cadascun dels processos i com aquests resultats contribueixen a l’assoliment dels objectius generals de l’organització.
Arran de l’anàlisi dels resultats dels processos -i les seves tendències-, es permet, a més a més, centrar i prioritzar les oportunitats de millora.
1.3. Tipus de processos
Processos estratègics: aquells processos que estan vinculats a l’àmbit de les responsabilitats de la direcció i, principalment, al llarg termini. Es refereixen fonamentalment als processos de planificació i altres que es considerin lligats a factors clau o estratègics.
Processos operatius: aquells processos lligats directament a la realització del producte i/o la prestació del servei. Són els processos de "línia".
Processos de suport: aquells processos que donen recolzament als processos operatius. Se solen referir a processos relacionats amb recursos i mesuraments.
Processos de planificació: aquells processos que estan vinculats a l’àmbit de les responsabilitats de la direcció i es troben en consonància amb el capítol 5 de la norma de referència.
Processos de gestió de recursos: aquells processos que permeten determinar, proporcionar i mantenir els recursos necessaris (recursos humans, infraestructura i ambient de treball).
Processos de realització del producte: aquells processos que permeten dur a terme la producció i/o la prestació del servei.
Processos de mesura, anàlisi i millora: aquells processos que permeten fer el seguiment dels processos, mesurar-los, analitzar-los i establir accions de millora.
Cal tenir present que cada procés implicarà l’ús d’una sèrie d’indicadors, i els indicadors ofereixen informació. És convenient que aquesta informació sigui adequada i rellevant, i que els indicadors seleccionats siguin, al seu torn, manejables.
L’enfocament basat en processos és un principi de gestió bàsic i fonamental per a l’obtenció de resultats, i així es recull tant a la família ISO 9000 com en el model EFQM.
El principi d'"enfocament basat en processos" en la família ISO 9000 del 2000: els 8 principis de les normes ISO 9000:
1. Enfocament al client: Les organitzacions depenen dels seus clients i, per tant, haurien de comprendre les necessitats actuals i futures dels clients,
9
satisfer els seus requisits i esforçar-se a excedir les expectatives d’aquests clients.
2. Lideratge: Els líders estableixen la unitat de propòsit i l’orientació de l’organització. Són ells qui haurien de crear i mantenir un ambient intern, en el qual la persona pugui arribar a implicar-se totalment en l’assoliment dels objectius de l’organització.
3. Participació del personal: El personal, a tots els nivells, és l’essència d'una organització i el seu compromís total fa possible que les seves habilitats siguin usades per al benefici de l’organització.
4. Enfocament basat en processos: Un resultat s’assoleix de manera més eficient quan les activitats i els recursos relacionats es gestionen com un procés.
5. Enfocament de sistema per a la gestió: Identificar, entendre i gestionar els processos interrelacionats com un sistema contribueix a l’eficàcia i l’eficiència d’una organització en l’assoliment dels seus objectius.
6. Millora contínua: La millora contínua del rendiment global hauria de ser un objectiu permanent de l’organització.
7. Enfocament basat en fets per a la presa de decisions: Les decisions eficaces es basen en l’anàlisi de les dades i la informació.
8. Relacions mútuament beneficioses amb el proveïdor: Una organització i els seus proveïdors són interdependents, i una relació mútuament beneficiosa augmenta la capacitat d’ambdós per crear valor.
1.4. Identificació i seqüència dels processos
Mapa de processos
El mapa de processos ha d’incloure de manera particular els processos identificats i seleccionats.
Per establir adequadament les interrelacions entre els processos, és fonamental reflexionar sobre quines sortides produeix cada procés i cap a qui s’adrecen, quines entrades necessita el procés i d'on vénen i quins recursos consumeix el procés i d'on procedeixen.
10
2. Seguiment i mesura per a conèixer els resultats que obtenen.
2.1. Indicadors
Indicador: dades o conjunt de dades que ajuden a mesurar objectivament l’evolució d’un procés o d’una activitat.
Els indicadors permeten establir què és el que cal per conèixer la capacitat i l’eficàcia del procés, mitjançant un seguiment i un mesurament adequat.
Capacitat
"Aptitud d'una organització, un sistema o un procés per realitzar un producte que compleixi els requisits per a aquest producte."
Eficàcia
"Extensió en què es realitzen les activitats planificades i s’assoleixen els resultats planificats.". És el resultat de comparar els resultats reals obtinguts amb el resultat que es vol obtenir.
Eficiència
"Relació entre el resultat assolit i els recursos utilitzats.". Com menys cost consumeixi un procés per obtenir els mateixos resultats, més eficient serà.
Els indicadors constitueixen un instrument que permet recollir de manera adequada i representativa la informació rellevant respecte a l’execució i els resultats d’un o diversos processos, de manera que se’n pugui determinar la capacitat i l’eficàcia, com també l’eficiència.
11
2.2. Tipus d’indicadors:
Indicadors de compliment: Es relacionen amb els ratis que ens indiquen el Grau de consecució d’una tasca o treball (exemple: compliment del programa de comandes, etc).
Indicadors d’avaluació: Es relacionen amb els ratis i mètodes que ens ajuden a identificar les nostres fortaleses, febleses i oportunitats de millora.
Indicadors d’eficiència: Es relacionen amb els ratis que ens indiquen el temps invertit en la consecució de les tasques o treballs (exemple: temps de fabricació d’un producte, etc).
Indicadors d’eficàcia: Es relacionen amb els ratis que ens indiquen capacitat o èxit en la consecució de tasques o treballs (exemple: Grau de satisfacció dels nostres clients en relació a les comandes).
Indicadors de gestió: Es relacionen amb els ratis que ens permeten administrar realment un procés (exemple: administració i/o gestió dels colls de les ampolles, etc).
Són molt importants, ja que ajuden a pilotar la resta d’indicadors.
2.3. Requisits que ha de complir un indicador:
Representativitat: ha de ser tan representatiu com sigui possible de la magnitud que pretén mesurar.
Sensibilitat: ha de permetre seguir els canvis en la magnitud que representen, és a dir, ha de canviar de valor d'una manera apreciable quan realment s'alteri el resultat de la magnitud en qüestió.
Rendibilitat: el benefici que s'obté de l'ús d'un indicador ha de compensar l'esforç de recopilar, calcular i analitzar les dades.
Fiabilitat: s'ha de basar en dades obtingudes de mesuraments objectius i fiables.
Relativitat en el temps: s'ha de determinar i formular de manera que sigui comparable en el temps per poder analitzar-ne l'evolució i les tendències.
12
2.4. Característiques a tenir en compte:
Característica Exemple Nom de l’indicador Queixes mensuals
forma de càlcul Nombre total de queixes que es reben durant un mes
periodicitat per al mesurament Mensual seguiment setmanalment forma de representació Gràfic anual responsable de recollida Atenció al client responsable d’actuació Responsable de qualitat resultat esperat Menys de 20
Els indicadors s’acostumen a representar gràficament per a facilitar la seva interpretació i lectura:
13
2.5. Millores dels processos, basat en el seguiment i mesura realitzats.
2.5.1. Anàlisi de dades
Amb la informació sobre les característiques i les tendències dels processos, es pot conèixer:
On es troben les oportunitats de millora en els processos Establir les accions correctores i preventives que siguin necessàries.
En aquest context, l’organització pot fer ús de les eines de qualitat que siguin adequades per dur a terme accions de millora sobre la base de la informació analitzada.
3. DISSENY D’INDICADORS I QUADRES DE COMANDAMENT (basat en la norma UNE 66175:2003, Guia para la implantación de sistemas de indicadores). 3.1. Formalització del sistema d’indicadors
És important que els indicadors siguin inequívocs. No ha de donar lloc a interpretacions diferents. A l’hora de definir un indicador cal:
14
Seleccionar l’indicador. Denominar l’indicador. Definir la forma de càlcul: la seva especificació i les fonts de càlcul. Definir la seva forma de representació. Definició de responsabilitats. Definir els umbrals i objectius.
3.2. Selecció d’indicadors
Cal desenvolupar aquells indicadors que siguin rendibles a l’organització. L’esforç per assolir l’indicador ha de ser proporcional a la importància de la dada obtinguda. Cal prioritzar. Per poder prioritzar es poden fer servir diferents criteris:
Grau d’acompliment dels objectius assignats i de les accions derivades. Evolució dels factors crítics d’èxit de l’organització o àrea avaluada. Evolució de les àrees, processos o paràmetres conflictius o amb problemes reals
o potencials. També cal tenir present:
La informació sobre el cost i recursos necessaris per establir el sistema d’indicadors.
Fiabilitat del procés de captació de la informació i la seva explotació. 3.3. Forma de càlcul
A l’hora d’establir la forma de càlcul cal recollir, a més de les definicions dels termes i les observacions necessàries, la periodicitat amb la que es calcula l’indicador. Podem trobar, segons la mesura, molts tipus d’indicadors:
Un recompte Una rati Un percentatge Una nota estimada en funció d’una taula de dades ...
Sigui el que sigui, cal definir l’indicador de manera que expliqui clarament el concepte que es vol valorar.
15
3.4. Definició de responsabilitats.
Cal definir de manera clara qui és el responsable de:
Recollir la informació. Analitzar els indicadors Comunicar el resultats als responsables i/o persones autoritzades.
3.5. Definició d’umbrals i d’objectius
Juntament amb els objectius és freqüent (i molts cops recomanable) definir umbrals a considerar. Estem parlant de “mínim o màxim a respectar sense modificar el procés”, valors a assolir, consecució al llarg del temps, etc. 3.6. Construcció d’un quadre de comandament.
Eina de gestió que facilita la presa de decisions, i que recull un conjunt coherent d’indicadors que proporcionen a l’alta direcció i a les funcions responsables una visió comprensible del negoci o de la seva àrea de responsabilitat. La informació aportada pel quadre de comandament, permet enfocar i alinear els equips directius, les unitats de negoci, els recursos i els processos amb les estratègies de l’organització. Per tant, la seva finalitat és la d’evidenciar la necessitat de prendre decisions, prendre accions per assolir els objectius previstos i millorar els processos. És important que les informacions presentades en un quadre de comandament estiguin validades pels usuaris dels indicadors i pels comandaments. Cal considerar:
Presentar aquella informació que sigui imprescindible, de manera senzilla, resumida i eficaç per la presa de decisions.
Destacar lo rellevant per l’organització. Simplificar la seva interpretació mitjançant l’ús de gràfics, taules, quadres de
dades, etc. Unificar l’elaboració per facilitar les tasques de contrastar resultats entre els
diferents departaments o àrees.
16
4. IMPLANTACIÓ D’UN SISTEMA D’INDICADORS.
És essencial per tenir èxit en la implantació d’un sistema d’indicadors, a més d’una correcta definició i especificació dels propis indicadors, involucrar les persones. Tres aspectes fonamentals per involucrar les persones:
Formació Comunicació i motivació Validació d’indicadors
4.1. Formació.
És essencial formar les persones sobre els objectius que persegueix el sistema d’indicadors i sobre el seu funcionament. També és important explicar com el resultat dels indicadors és fruit de les activitats que realitza el personal involucrat a l’àrea o activitat avaluada, donat que això pot incrementar la motivació per l’assoliment dels resultats del personal.
17
4.2. Comunicació i motivació
La comunicació té per objecte sensibilitzar al personal de l’organització sobre els indicadors i quadres de comandament i induir-los a la seva participació. Aquesta acció facilita la col·laboració i interès en el sistema d’indicadors, predisposant a les persones en la seva acceptació i participació en les accions que es derivin per assolir els objectius corresponents. La comunicació permet també mantenir la motivació dels participants en el sistema donat que cada un pot comprendre la utilitat de la seva participació i apreciar l’impacte del seu esforç, incidint en l’eficàcia de la implantació. Es tracta de:
Explicar que la posada en funcionament d’indicadors tracta d’obtenir uns valors coherents en el progrés d’una activitat de l’organització i no te per objecte sancionar.
Informar al personal sobre els resultats obtinguts i sobre l’evolució dels indicadors (tendències, etc).
Procurar que els indicadors siguin comprensibles per a totes les persones involucrades.
La comunicació periòdica a les persones del resultat del seu treball serveix per millorar el resultat de l’activitat avaluada. La visualització dels resultats pot suposar una motivació i això pot ajudar a produir un canvi de cultura en les persones de l’organització. 4.3. Validació d’indicadors
La validació dels indicadors té per objecte comprovar que aquests són útils i rendibles, i per tant s’ha de comparar la utilitat dels resultats assolits amb el cost de la seva obtenció i amb els objectius inicialment previstos.
"Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo".
18
La validació es realitza un cop superada la posada en marxa dels indicadors. Per poder fer la validació és molt important considerar l’opinió dels usuaris dels indicadors.
Com a resultat d’aquesta validació cal obtenir informació clara sobre la idoneïtat dels indicadors o sobre la seva modificació o substitució.
Preguntes que es poden considerar en la validació d’indicadors:
És útil l’indicador? L’indicador serveix per prendre decisions? Simbolitza i representa clarament el concepte que es vol conèixer? Compensa la utilitat que genera amb el cost de recollida d’informació i
desenvolupament de l’indicador? És compatible amb la resta d’indicadors de forma que permet contrastar els
resultats? Està suficientment definit de tal manera que el resultat pot ser comparable en el
temps, sense dubtes, sobre la fiabilitat de les dades? És clara la representació gràfica emprada? És repetitiu amb d’altres indicadors ja existents? És adequada la periodicitat establerta? Existeix una forma més senzilla d’obtenir la mateixa informació? S’aprofiten adequadament els mitjans informàtics per optimitzar el procés
d’obtenció de l’indicador? S’ha definit el nivell de divulgació i de confidencialitat que requereix l’indicador? Es comunica l’indicador a les persones involucrades en l’àrea, activitat o procés? ...
19
5. EXPLOTACIÓ DE LA INFORMACIÓ L’explotació de la informació no pertany al cicle de vida del sistema d’indicadors, si no que es correspon amb la utilització de les dades de sortida d’aquest sistema. L’anàlisi de la informació ha de tenir present el conjunt d’indicadors representats en el quadre de comandament. La interpretació del resultat d’un sol indicador pot canviar segons els resultats de la resta d’indicadors. La lectura dels indicadors i del quadre de comandament permet visualitzar la diferència entre els resultats desitjats i els resultats reals, així com l’evolució d’un procés segons els seus objectius. Això facilita la presa de decisions i permet identificar les àrees de millora. Al mateix temps, la comunicació dels resultats permet:
Fer un balanç de les accions de millora i dels resultats obtinguts. Posar de relleu tant els èxits com els fracassos per emprendre les necessàries. Explicar els objectius i els marges de millora previstos Implicar a les persones de l’organització.
20
6. EXAMEN PERIÒDIC DEL SISTEMA D’INDICADORS És important dur a terme una revisió periòdica del sistema d’indicadors per assegurar-se de que segueixen sent pertinents i compleixen amb els objectius definits. Per això és recomanable qüestionar la utilitat dels indicadors i un bon moment pot ser la revisió dels objectius, mitjançant una enquesta als usuaris o analitzant si s’alineen amb els nous objectius. Un indicador pot quedar obsolet quan:
Han estat definits nous objectius per l’organització, o han evolucionats aquests objectius.
Ha canviat el responsable, el client dels indicadors o han evolucionat les expectatives.
L’aspecte representat per l’indicador no permet mesurar la diferència entre els objectius.
Quan es demostri que un o varis indicadors ja no són útils, o no són objecte de seguiment, és important conèixer la causa i qüestionar el seu manteniment.
21
22/62
Albert Gelpí
222 Cartes de serveis
23/62
Albert Gelpí
2.1. Introducció i definició de les Cartes de serveis.
Per analitzar el paper de les cartes de serveis ens basarem en aquella documentació que emana de la entitat de normalització de l’estat espanyol i en les definicions i/o propostes que ens fan entitats certificadores reconegudes per ENAC. Segons Emilio Flamarique Leoz, director de la delegació de Navarra d’AENOR les cartes de serveis:
“informen als ciutadans sobre els serveis que gestionen i sobre els compromisos de qualitat que s’han marcat en la seva prestació”.
Segons el “Manual de elaboración de las cartas de servicios” de la Junta de Andalucía (2004), les CS son documents que tenen per objecte informar a la ciutadania sobre les qualitats amb que es proveeixen els serveis públics. De manera general solen expressar:
La naturalesa, contingut, característiques i maneres de prestació dels serveis.
La determinació dels nivells o estendards de qualitat en la provisió dels serveis.
Els mecanismes de consulta a la ciutadania sobre els serveis que aquella demani i dels seus suggeriments i opinions per a la millora dels serveis.
El sistema d’avaluació de la qualitat. Seguint aquest mateix document:
Les CS tenen com a objectiu:
Promoure la millora continua dins de l’Administració Pública, donat que, en el procés d’elaboració de les CS, és necessari saber els estendards amb els que es treballa i traçar els objectius assolibles que fomentin la millora interna i incrementin el compromís del personal.
Explicitar la responsabilitat, a la que es comprometen els gestors públics, davant la ciutadania.
24/62
Albert Gelpí
Informar a la ciutadania de les prestacions i les serveis que ofereix l’Administració (donat que a vegades es desconeixen els serveis o no es sap on localitzar-los).
Una altre possible definició de Carta de Serveis la trobem a la web de l’Ajuntament de Girona on diu:
Les Cartes de Serveis són documents que recullen informació de les prestacions que ofereix l’Ajuntament als ciutadans i ciutadanes, dels compromisos que pren per afavorir que el nivell del servei sigui de qualitat i de les vies per obtenir informació i/o fer aportacions i suggeriments. Són, per tant, uns instruments útils perquè la ciutadania conegui els serveis que ha de rebre i pugui participar en la seva millora. Les Cartes de Serveis han de comportar l’avaluació dels objectius aconseguits per part de les diferents Àrees de l’Ajuntament i, a través de la millora dels processos interns, incrementar el nivell de prestació.
En definitiva totes les definicions trobades no deixen de ser variacions més o menys exactes de la norma UNE 93200:08 on a l’apartat de definicions diu:
Carta de serveis: document escrit mitjançant el qual les organitzacions informen públicament als usuaris sobre els serveis que gestionen i sobre els compromisos de qualitat en la seva prestació i sobre els drets i obligacions que els assisteixen.
Prenent com a punt de referència aquesta definició, veiem que les cartes de serveis (tant a les administracions públiques com a les empreses privades):
Son eines per comunicar els serveis que oferim i els compromisos que adquirim amb els clients.
Son eines de comunicació. Serveixen també per millorar la gestió interna en ser un sistema de
control dels principals processos de l’empresa. Treballen des de la perspectiva de les dades. Els compromisos que
adquirim amb els clients s’han de justificar a partir d’indicadors numèrics, la qual cosa facilita la gestió.
25/62
Albert Gelpí
Son eines que “obliguen” a assumir compromisos de qualitat que satisfacin les expectatives dels clients.
Per acabar aquest apartat de definicions, esmentar la que fixa el REAL DECRETO 1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulan las cartas de servicios y los premios a la calidad en la Administración General del Estado.
Artículo 3. Definición.
“Las cartas de servicios son documentos escritos que constituyen el instrumento a través del cual los órganos de la Administración General del Estado, sus Organismos autónomos y las Entidades Gestoras y Servicios Comunes de la Seguridad Social informan a los ciudadanos sobre los servicios que tienen encomendados y acerca de los compromisos de calidad en su prestación, así como de los derechos de los ciudadanos y usuarios en relación con estos servicios.”
2.2. UNE 93200:2008. Cartes de serveis. Requisits.
Una referència obligada (i en la qual ens basarem fonamentalment) és la norma UNE 93200 d’abril de 2008. Cartes de serveis. Requisits. Aquesta norma, d’àmbit estatal, ha estat elaborada pel Comitè Tècnic AEN/CTN 93 Consumidores la secretaria del qual la ostenta AENOR.
La UNE 93200 està formada per 5 grans capítols (més el capítol 0 d’Introducció):
0. Introducció 1. Objecte i camp d’aplicació 2. Definicions 3. Estructura i contingut 4. Aspectes metodològics en el desenvolupament d’una carta de serveis 5. Comunicació d’una carta de serveis
26/62
Albert Gelpí
La introducció és una justificació de la conveniència d’emprar cartes de serveis en la gestió de les organitzacions (tant públiques com privades)
Respecte a l’Objecte i camp d’aplicació ens parla que la norma especifica els requisits mínims del contingut i del procés d’elaboració, seguiment i revisió de les cartes de serveis.
Al capítol de definicions, es defineixen els conceptes claus per entendre el vocabulari de les cartes de serveis i ho fa basant-se també en alguna altra norma com la ISO 9000:2005 (Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario) o la UNE 66175:2003 (Sistemas de Gestión de la Calidad. Guía para la implantación de sistemas de indicadores).
Al capítol 3 (Estructura i continguts de la CS) entra ja en matèria i ens especifica quins son els requisits mínims que han d’acomplir les cartes de serveis. Els apartats més rellevants podem resumir-los en:
3.1. Informació.
La CS ha d’explicitar les finalitats de l’organització i els objectius que persegueixen amb la publicació de la CS.
Cal especificar l’organització responsable de l’emissió de la CS i a quina o quines àrees afecta la CS i quines són les adreces, telèfons, horaris d’atenció al públic...
Enumerar només a la CS els serveis a que fa referència la CS. Recollir els drets i obligacions dels usuaris respecte la pròpia CS i els
reconeguts per la legislació vigent. Recollir les formes de participació dels usuaris en la CS. L’organització ha de establir mesures de compensació en cas
d’incompliment dels compromisos establerts a la CS. Especificar les formes de presentació de suggeriments, queixes i
reclamacions així com el termini de resposta d’aquestes queixes i/o reclamacions.
Al capítol 4 (Aspectes metodològics en el desenvolupament d’una CS)
La direcció de l’organització és qui ha de prendre la decisió de l’elaboració de la CS així com a quins serveis s’aplica. Direcció ha d’impulsar l’elaboració de la CS i dotar al procés dels recursos humans i materials necessaris. També designar els membres de l’equip de treball en l’elaboració de la CS.
27/62
Albert Gelpí
Respecte als equips de treball per l’elaboració de la CS, ens parla que han d’estar representats els diferents nivells de l’organització, que (com a mínim) aquest equip ha d’estar compost per responsables del servei objecte de la CS i persones que prestin el servei i coneguin els processos interns de l’organització i que aquestes persones s’han de capacitar reben la formació necessària abans d’iniciar els treballs. En aquests equips de treball cal que hi hagi un coordinador i s’aconsella que hi hagi una persona amb coneixements sobre l’elaboració i implantació de CS.
Respecte a la identificació de les expectatives cal identificar les expectatives dels usuaris, identificar i els atributs rellevants percebuts pels usuaris en la prestació del servei. Per a cada un d’aquests atributs cal registrar valors quantitatius i quedar-ne registre.
Cal identificar els processos que faciliten la prestació del servei i definir-ne (com a mínim), l’objectiu, les entrades, les activitats i els seus responsables, les sortides, els indicadors de gestió del procés, i les interaccions amb d’altres processos.
Cal comparar el nivell de prestació del servei objecte de la CS amb les expectatives dels usuaris i establir plans de millora on s’identifiquin les mesures a adoptar si el nivell de prestació del servei està per sota de les expectatives de l’usuari.
Establir tots els compromisos que puguin ser assumits per l’organització, sempre com a mínim un per cada servei i aquests compromisos han de ser quantificables, susceptibles de ser invocats per l’usuari, inequívocs i redactats en llenguatge senzill. Tot compromís ha d’anar associat a, com a mínim, un indicador. Aquests indicadors han d’estar definits de manera que s’estableixi que mesurar, i com i quan mesurar-ho i també tenir assignats responsables per recollir i analitzar aquestes dades.
A l’hora de redactar la CS cal tenir present que cal fer servir un llenguatge senzill i clar, i ser concisa i inequívoca.
Un cop redactada la CS aquesta ha d’estar aprovada per la direcció de l’organització.
L’organització ha d’establir un sistema periòdic de seguiment del compliments dels compromisos mitjançant els indicadors i les queixes i reclamacions.
Les CS han d’incloure data d’edició i termini de vigència i en tot cas han de ser revisades, com a mínim, cada dos anys.
28/62
Albert Gelpí
Al capítol 5 sobre la Comunicació de les CS:
Cal planificar les accions de comunicació interna i externa mitjançant que garanteixin la difusió i accessibilitat de la carta.
Els continguts mínims que ha d’incloure el suport divulgatiu son: o Identificació dels serveis objecte de la CS. o Compromisos assumits en la prestació d’aquests serveis. o Forma de consulta dels indicadors de mesura. o Forma de consulta de la legislació vigent aplicable. o Forma de consulta dels drets i obligacions de l’usuari. o Formes de presentació de suggeriments, queixes i
reclamacions i termini de resposta. o Mesures de compensació per l’ incompliment dels
compromisos. o Dades identificatives de l’organització responsable de la CS. o Data d’entrada en vigor. o Periodicitat amb que es divulguen els resultats del
compliments dels compromisos.
Glossari sobre cartes de servei
AENOR: Asociación Española de Normalización y Certificación. Entitat privada sense ànim de lucre legalment responsable del desenvolupament i difusió de les normes tècniques a l’estat espanyol. Les normes indiquen com ha de ser un
29/62
Albert Gelpí
producte o com ha de funcionar un servei per que sigui segur i respongui al que el consumidor espera d’ell. www.aenor.es
ENAC: La Entidad Nacional de Acreditación és l’organisme designat per l’Administració per establir i mantenir el sistema d’acreditació a nivell nacional, d’acord a normes internacionals, seguint en tot moment les polítiques i recomanacions establertes per la Unió Europea. www.enac.es
UNE: normes tècniques d’àmbit de l’estat espanyol. Les UNE, Unificacion de Normativas Españolas, son un conjunt de normes tecnològiques creades pels Comitès Tècnics de Normalització (CTN), dels quals formen part totes les entitats i agents implicats i interessats en els treballs del comitè.
No conformitat (segons ISO 9000:2005): incompliment d’un requisit.
Requisit (segons ISO 9000:2005): necessitat o expectativa establerta , generalment implícita o obligatòria.
Materials possibles de consulta i anàlisi
UNE_93200=2008.pdf
REAL DECRETO 1259 1999 por el que se regulan las Cartas de Servicios de.docx
AENOR Cartas de servicios públicos.pdf
Carta de Serveis Ajuntament de Girona.docx
CARTASERVEIS10 UAB.pdf
Carta de serveis de les Oficines de Turisme de Catalunya.docx
Carta Serv centre documentacio GENCAT Fulleto_CDoc_treball_def.pdf
CARTA SERVEIS SINDIC DE GREUGES CATALUNYA.pdf
carta_servicios_2005 biblios junta andalucia.pdf
cartas_servicios. Manual de elaboración..pdf
cartaservicios INE.pdf
30/62
Albert Gelpí
Cartes de serveis. Anàlisi.docx
CS Biblioteca de Catalunya.docx
Document_integre_cs BOMBERS CATALUNYA.pdf
ex diptic cartas de servicios.doc
Oficina Coop intern i educativa INDICADORS.pdf
Oficina Cooperació internacional i educativa csocie0505v.pdf
OIAC Aj Girona Carta d serveis.pdf
OMIC Aj Girona Carta de serveis.pdf
31/62
Albert Gelpí
32/62
Albert Gelpí
333 ISO 9001:2008
33/62
Albert Gelpí
1. Definició de qualitat. 2. Família de normes internacionals ISO 9000:2008.
2.2. Descripció dels punts de la norma. 2.2.1. Sistema de Gestió de la qualitat. 2.2.2. Responsabilitat de la direcció. 2.2.3. Gestió de recursos. 2.2.4. Realització del procés. 2.2.5. Mesura, anàlisi i millora.
3. Documentació del sistema. 3.1. Manual de qualitat. 3.2. Procediments, instruccions i registres. 3.3. Control de la documentació.
34/62
Albert Gelpí
1. CONCEPTE DE QUALITAT I SISTEMA DE QUALITAT
1.1. CONCEPTE DE QUALITAT
La Qualitat és un concepte que s’ha incorporat a la nostra societat a tots els nivells. Tots exigim qualitat, en el sentit més ampli, en tots els aspectes de la nostra vida (oci, feina…).
Tots compartim el criteri que el progrés comporta implícitament la incorporació de la qualitat.
La qualitat, en realitat, és un concepte subjectiu basat en la concordança existent entre les expectatives del client i la realitat del producte o servei que rep.
Els centres educatius, com a empreses de serveis que són, es troben immersos en un entorn de mercat amb una gran competència i exigència per part dels client. És necessari doncs, no només aconseguir-los, sinó fidelitzar-los, assegurant que se li ofereix allò que realment esperen, en resum, satisfer les seves expectatives. Això comporta incorporar la qualitat a la nostra manera de fer.
Incorporar la qualitat, no vol dir afegir tasques o obligacions noves a la nostra manera de fer. El que sí implica és treballar de manera que la qualitat sigui el resultat natural de la nostra activitat.
Treballar dins d’un sistema de qualitat, és la millor manera d’obtenir-la.
Un sistema de qualitat és el conjunt de “maneres de fer” que defineixen la nostra actuació professional per assegurar que el resultat satisfà els requisits preestablerts, les expectatives dels nostres clients i no ocasionalment sinó com una característica normal de la nostra activitat. A més, el sistema de qualitat ha d’assegurar el manteniment d’aquest nivell de qualitat al llarg del temps i, per tant, generar els impulsos de millora contínua que siguin necessaris per mantenir la concordança amb les expectatives progressives del nostre mercat.
Aquesta capacitat d’assegurar, com a característica normal de la nostra activitat, la satisfacció de les expectatives del client, és el que fa de la incorporació d’un sistema de qualitat, un avantatge competitiu.
La nostra societat demana gent preparada i necessita assegurar la qualitat de la formació que s’imparteix en els centres i una manera de fer-ho és la incorporació
35/62
Albert Gelpí
d’un sistema de qualitat que asseguri la satisfacció dels clients (sigui l’empresa, l’alumne, l’Administració. etc.).
La Qualitat és fonamentalment una “actitud”, un principi d’actuació que, en l’entorn empresarial, presideix les nostres activitats per orientar-les a la satisfacció de les expectatives dels nostres clients.
La Qualitat és un valor corporatiu que configura la personalitat de la nostra empresa, “la cultura” de la nostra empresa.
Queda clar, per tant, el protagonisme principal i decisiu que té l’actitud de la Direcció envers la Qualitat com “actitud corporativa”.
Sense aquesta voluntat decidida es comprèn que sovint les nostres actuacions quotidianes poden perdre l’orientació a la satisfacció de les expectatives dels clients i quedar només orientades a aspectes com la productivitat, la millora dels costos, el marge, fins i tot la mateixa rendibilitat global, etc.
Aquests aspectes, imprescindibles en l’activitat empresarial, si no porten incorporada l’orientació a la satisfacció de les expectatives del mercat, segurament quedaran curts en la seva projecció a l’exterior i el que és pitjor, en la seva identificació amb el que el mercat espera. Podem intuir que aquesta mancança ens retornarà, més tard o més d’hora, en poc interès del mercat que perdura només mentre perduren les nostres condicions específiques (preu, termini de lliurament,... etc.).
La Qualitat entesa com el concepte global que hem descrit, no és per tan només l’acompliment estricte dels requeriments del client, ni el manteniment rigorós d’unes determinades normatives (que cal fer-ho), ni tan sols el fet de controlar molt els nostres productes i processos. És una manera de fer que ens projecta a adoptar una actitud de millora permanent (inclòs del que ja està bé) i d’anticipació als requeriments del client.
És clar que, entesa com cal, la Qualitat és un avantatge competitiu consistent.
A nosaltres ens toca decidir si volem anar en els vagons del davant i que la Qualitat sigui una necessitat per als nostres competidors o, pel contrari, deixem fer i ja ens hi apuntarem quan sigui una necessitat ineludible per a nosaltres.
Fent un petit compendi de definicions ens trobem que s’ha definit la qualitat com:
36/62
Albert Gelpí
Philip Crosby: conformitat amb els requisits. Acompliment de les especificacions.
Juran: adequació a l’ús.
Feigenbaun: satisfer al client.
American Society for Quality Control: la suma de les propietats i característiques d’un producte o servei que estan en relació amb la seva capacitat per a satisfer una necessitat determinada.
Fer el treball bé i a la primera.
QUALITAT: satisfacció de les necessitats i/o expectatives del sistema client, sent el producte o servei adequat pel seu ús i a un mínim cost.
ISO 8402: conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas.
Un cop definida la qualitat i veient la necessitat d’incorporar-la en els diferents àmbits de la nostra vida, tant personal com empresarial, fem una brevíssima història de la qualitat. Així veiem que la qualitat ha passat de ser un sistema CONTROLADOR (dècada dels 60) a ser un sistema de gestió de l’assegurament de la qualitat. Ja no parlem, per tant, només de controlar la qualitat dels nostres serveis sinó d’assegurar la seva qualitat i, per poder fer front als canvis contínuus del mercat, establir un procés de millora contínua.
Com ja hem dit anteriorment, una de les millors maneres d’assolir de manera permanent la qualitat dels nostres productes o serveis és mitjançant un sistema de qualitat. Implantar un sistema de qualitat és creure i practicar una filosofia de treball, una manera de fer, i fins i tot de ser.
Aquesta filosofia de treball es basa en els conceptes ideològics de la qualitat però necessita de la definició concreta de maneres d’actuar i de reaccionar.
Implantar un sistema de qualitat és concretar en el dia a dia de l’empresa, en totes i cadascuna de les tasques, per “insignificants” que ens semblin la nostra filosofia de Qualitat. És el referent que defineix les activitats que corresponen a la manera com la nostra empresa entén la qualitat.
37/62
Albert Gelpí
Com a tal, per tant, és un element viu que ha d’acompanyar i impulsar el progrés de la nostra empresa.
El propòsit d’un sistema de qualitat és permetre, assolir, mantenir i millora la qualitat. És molt poc probable que es pugui assolir i mantenir la qualitat requerida si no es té una organització adequada.
La qualitat no és fruit de l’atzar; ha d’estar planificada, organitzada, assolida, controlada, mantinguda i millorada d’alguna manera.
Un sistema de qualitat és una eina que pot ser un valuós actiu. El sistema organitza els recursos per assolir objectius, establint normes i una infrastructura que proporcionin els resultats desitjats.
Els sistemes de qualitat poden dirigir-se a unes quantes fites de qualitat o a totes elles, i poden ser tan petits o tan grans com es vulgui. Cal entendre que cada empresa és singular i diferent i, per això, cada empresa defineix el seu propi sistema de qualitat; el que cal és que respongui a una decidida i sincera voluntat d'atendre les expectatives del mercat.
Per tant, i fent un breu resum, implantar un sistema de qualitat és desenvolupar una estructura organitzativa, dins de cada empresa, que permeti mesurar el nivell de satisfacció dels seus clients a partir de la valoració d’aquests, la qual cosa permetrà una millora constant del servei que s’ofereix.
1.2. LA QUALITAT COM A SISTEMA
Posar en pràctica tots aquests conceptes ideològics sobre la Qualitat necessita de la definició concreta de maneres d’actuar i de reaccionar.
El Sistema de Qualitat és el suport concret de la nostra filosofia de Qualitat.
El Sistema de Qualitat especifica les formes d’actuació que s’han definit com a resultat d’aplicar la filosofia de la Qualitat a situacions concretes, és a dir, a cadascuna de les fases del procés i situacions possibles.
Com a tal, és un element viu que ha d’acompanyar i impulsar el progrés de la nostra empresa.
És el referent que defineix les activitats que corresponen a la manera com la nostra empresa entén la qualitat.
38/62
Albert Gelpí
El Sistema de Qualitat s’ha de mantenir sempre viu procurant l’adequació permanent a les expectatives canviants del mercat i a l'evolució natural fruit de la nostra voluntat de millora continua.
Cada empresa és singular i diferent i, per això, cada empresa defineix el seu propi sistema de qualitat, el que cal és que respongui a una decidida i sincera voluntat d'atendre les expectatives del mercat.
La norma ISO 9001 (en les seves diferents versions) proposa un possible esquema, reconegut internacionalment, d’incorporar la qualitat a la nostra empresa, definint uns paràmetres generals que nosaltres haurem d’adaptar a la nostra manera de ser i de fer.
La necessitat de disposar d’un Sistema de Qualitat és evident. És molt difícil aconseguir una unitat d’actuació i una resposta coordinada i conseqüent sense un sistema que concreti aquestes formes d’actuació.
Són indiscutibles les avantatges de disposar d’una manera de fer sistematitzada: repetitivitat, capacitat d’anàlisis comparatives, capacitat de millora, etc.
La certificació del Sistema de Qualitat és un suport poderós per evitar les mancances sovint inevitables de l’autodefinició.
Si el nostre Sistema de Qualitat incorpora tots els conceptes que descriu la norma ISO 9001, serà un sistema apte per ser certificat per una empresa externa especialitzada i de prestigi reconegut.
La norma ISO 9001 és un referent concret i validat que permet definir actuacions en punts estratègics de l’activitat.
La certificació té, a més de ser un contrast extern qualificat del sistema de Qualitat, l’avantatge de mantenir una revisió periòdica del sistema i evitar així el natural defalliment en el manteniment del rigor: i el mercat ho sap.
Disposar d’un Sistema de Qualitat certificat és una necessitat si es vol assegurar el reconeixement internacional de l’activitat en un entorn de Qualitat. És una de les claus que ens porta vers la globalització.
Per desenvolupar aquesta estructura ens podem guiar, per exemple, en l’aplicació de la norma ISO 9001 o en las EFQM.
Parlar de les ISO 9001 és parlar d’un sistema de qualitat generalista, adaptable a qualsevol empresa, i internacional. Això ja ens dóna una primera pista de que ha de
39/62
Albert Gelpí
ser una norma fàcil d’implantar i de mantenir a qualsevol organització, sigui d’allà on sigui, sigui de la grandària que sigui, sigui del sector que sigui…
2. FAMÍLIA DE NORMES ISO 9000
L’organització internacional ISO (International Organization for Satandarization) estableix una revisió periòdica de les seves normes.
La norma ISO 9000 que està formada per quatre documents principals:
ISO 9000: Sistemes de Gestió de la Qualitat. Principis i vocabulari.
ISO 9001: Sistemes de Gestió de la Qualitat. Requisits.
ISO 9004: Sistemes de Gestió de la Qualitat. Recomanacions per dur a terme la millora.
Aquesta norma està estructurada en cinc grans capítols, basats en el Cicle de Deming (Plan, Do, Check, Act) i aquests capítols son:
Sistema de qualitat
Responsabilitat de la Direcció
Gestió de recursos
Gestió de processos
Mesura, anàlisi i millora
Aquesta norma es basa en vuit principis de la Gestió de la Qualitat:
o Organització enfocada al client: comprendre les seves necessitats, satisfer els seus requisits i excedir les seves expectatives.
o Liderat: crear i mantenir un ambient intern, on el personal s’involucri en la consecució dels objectius de l’organització.
o Participació del personal: desenvolupament de les capacitats potencials dels individus i equips que formen l’empresa per tal d’augmentar-ne el benefici.
40/62
Albert Gelpí
o Orientació al procés: els resultats desitjats s’assoleixen més eficientment qual els recursos i les activitats es gestionen com un procés.
o Orientació del sistema cap a la gestió: identificar, entendre i gestionar un sistema de processos interrelacionats amb un objectiu establert, millora l’eficàcia i l’eficiència d’una empresa.
o Millora Contínua: aquest ha de ser l’objectiu permanent de l’organització. o Orientació cap a la presa de decisions: les decisions efectives i eficients es
basen en l’anàlisi de dades i en la informació. o Relació mútuament beneficiosa entre l’empresa i el client: d’aquesta manera
s’incrementarà la capacitat de les dues parts.
41/62
Albert Gelpí
42/62
Albert Gelpí
2.2. DESCRIPCIÓ DELS PUNTS DE LA NORMA
4. SISTEMA DE LA QUALITAT 4.1. Requisits generals 4.2. Requisits de la documentació
4.2.1. Generalitats 4.2.2. Manual de Qualitat 4.2.3. Control de la documentació 4.2.4. Control dels registres
5. RESPONSABILITATS DE LA DIRECCIÓ 5.1. Compromís de la direcció 5.2. Enfocament al client (7.2.1. / 8.2.1.) 5.3. Política de Qualitat 5.4. Planificació
5.4.1. Objectius de la Qualitat 5.4.2. Planificació del SGQ
5.5. Responsabilitat, autoritat i comunicació 5.5.1. Responsabilitat i autoritat 5.5.2. Representant de la direcció 5.5.3. Comunicació interna
5.6. Revisió per la direcció 5.6.1. Generalitats 5.6.2. Informació per la revisió 5.6.3. Resultats de la revisió
6. GESTIÓ DE RECURSOS 6.1. Provisió de recursos 6.2. Recursos Humans
6.2.1. Generalitats 6.2.2. Competència, presa de consciència i formació
6.3. Infraestructura 6.4. Ambient de treball 7. REALITZACIÓ DEL PRODUCTE 7.1. Planificació de la realització del producte 7.2. Processos relacionats amb el client 7.3. Disseny i desenvolupament 7.4. Compres 7.5. Productes i prestació del servei
43/62
Albert Gelpí
7.5.1. Control del producte i de la prestació del servei 7.5.2. Validació dels processos de la producció i de la prestació del servei 7.5.3. Identificació i traçabilitat 7.5.4. Propietat del client 7.5.5. Preservació del producte
7.6. Control dels dispositius de seguiment i mesura 8. MESURA, ANÀLISI I MILLORA 8.1. Generalitats. 8.2. Seguiment i mesura
8.2.1. Satisfacció del client 8.2.2. Auditoria interna 8.2.3. Seguiment i mesura dels processos 8.2.4. Seguiment i mesura del producte
8.3. Control del producte no conforme 8.4. Anàlisi de dades 8.5. Millora
8.5.1. Millora contínua 8.5.2. Acció correctiva 8.5.3. Acció preventiva
44/62
Albert Gelpí
SISTEMA DE GESTIÓ DE LA QUALITAT
RESPONSABILITAT DE LA DIRECCIÓ
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1 Requisitos generales
4.2 Requisitos de ladocumentación
GeneralidadesManual de CalidadControl de los documentos Control de los registros de la calidad
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1 Requisitos generales
4.2 Requisitos de ladocumentación
GeneralidadesManual de CalidadControl de los documentos Control de los registros de la calidad
Responsabilidad y autoridadRepresentante de la DirecciónComunicación interna
5.1 Compromiso de la dirección
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Política de calidad
5.4 Planificación
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6 Revisión por la Dirección
Objetivos de la CalidadPlanificación del SGC
GeneralidadesInformación para la revisiónResultados de la revisión
45/62
Albert Gelpí
GESTIÓ DELS RECURSOS
REALITZACIÓ DEL PRODUCTE I/O SERVEI
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1 Suministro de recursos
6.2 Recursos Humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
GeneralidadesCompetencia, toma de conciencia y formación
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1 Suministro de recursos
6.2 Recursos Humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
GeneralidadesCompetencia, toma de conciencia y formación
Planificación del diseño y desarrolloElementos de entrada para el diseño y desarrolloResultados del diseño y desarrolloRevisión del diséño y desarrolloVerificación del diseño y desarrolloValidación del diseño y desarrolloControl de cambios
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1 Planificación de la realización del producto
7.2 Procesos relacionadoscon los clientes
7.3 Diseño y desarrollo
Determinación de los requisitos relacionados con el clienteRevisión de los requisitos relacionados con el productoComunicación con los clientes
Planificación del diseño y desarrolloElementos de entrada para el diseño y desarrolloResultados del diseño y desarrolloRevisión del diséño y desarrolloVerificación del diseño y desarrolloValidación del diseño y desarrolloControl de cambios
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1 Planificación de la realización del producto
7.2 Procesos relacionadoscon los clientes
7.3 Diseño y desarrollo
Determinación de los requisitos relacionados con el clienteRevisión de los requisitos relacionados con el productoComunicación con los clientes
46/62
Albert Gelpí
MESURA, ANÀLISI I MILLORA
MEDIDA, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1 Generalidades
8.2 Medida y seguimiento
8.3 Control del producto no
Satisfacción del cliente cliente Auditorias internas
Medida y seguimiento de los procesos
Mejora contínua
Acciones correctivas
7.4 Compras
7.5 Operaciones de produccióny de servicio
7.6 Control de los equipos demedición y seguimiento
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO
Proceso de comprasInformación de las comprasVerificación de los productos comprados
Ctrl operacionesValidación de los procesosIdentificación y trazabilidadBienes del clientePreservación del producto
7.4 Compras
7.5 Operaciones de produccióny de servicio
7.6 Control de los equipos demedición y seguimiento
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO
Proceso de comprasInformación de las comprasVerificación de los productos comprados
Ctrl operacionesValidación de los procesosIdentificación y trazabilidadBienes del clientePreservación del producto
47/62
Albert Gelpí
3. DOCUMENTACIÓ DEL SISTEMA
3.1. MANUAL DE QUALITAT I PROCEDIMENTS
MANUAL DE QUALITAT I DE PROCEDIMENTS
El Sistema de Qualitat es configura amb el suport documental que descriu els principis i les maneres de fer definides per a l’acompliment de la Política de Qualitat i l’assoliment dels objectius establerts.
Cal establir, doncs, aquest suport documental físic concret que normalment el constitueixen el Manual de Qualitat i el Manual de Procediments operatius, les Instruccions, els Plans de Qualitat, les normatives i reglaments del sector i/o de l’administració pertinent,… orientats a l’acompliment de la Política de Qualitat declarada.
Els Plans de Qualitat són part bàsica de la documentació del sistema.
Es necessita un Pla de Qualitat que defineixi els atributs i les característiques de les accions de formació que es realitzen i quins són els criteris de valoració que permeten una avaluació de la concordança entre el nivell de qualitat desitjat, que és el que haurà generat les expectatives del nostre client, i la realitat de l’acció formativa impartida.
S’han d’elaborar Plans de Qualitat per a la preparació de noves activitats o nous tipus de cursos que s’escapen del que està establert genèricament.
Un Pla de Qualitat cal que contempli:
La compatibilitat del disseny d’un curs, del procés d’impartició i dels procediments d’avaluació.
Els criteris d’avaluació i els mitjans corresponents per fer-ho. La disponibilitat o l’adquisició dels recursos adients a la qualitat que
es pretén. L’actualització de les tècniques de gestió de qualitat necessàries.
A) DESCRIPCIÓ DELS DOCUMENTS DEL SISTEMA
Com ja hem dit, per que un sistema de qualitat tingui un nivell bo i fiables és necessari establir una estructura documental on quedi reflectida la filosofia de l'empresa i els mètodes de treball. Aquesta evidència objectiva de l'existència
48/62
Albert Gelpí
d'un sistema de qualitat és un requisit indispensable. L'organització del sistema de qualitat no només ha d'existir sinó que hem de demostrar la seva existència mitjançant l'evidència documental dels manuals, procediments, instruccions, formats, registres…
Els documents fonamentals del Sistema de la Qualitat són:
Manual de Qualitat, Manual de Procediments, Instruccions de Treball, Formats, Registres, Documentació interna, Documentació externa (p. ex. Reglamentacions)
Aquesta documentació té diferents nivells de concreció segons sigui l'estructura i organització de l'empresa.
Així tenim que, en un primer nivell, defineix de cara als seus clients, proveïdors i personal intern quina és la seva filosofia, quins són els seus principis. Això es fa en el MANUAL DE QUALITAT. És un document estratègic que dona una visió global del sistema de qualitat.
En un segon nivell trobarem els procediments generals que són documents que expliquen com es porten a terme les tasques que conformen un procés, però sense entrar en concrecions puntuals. El conjunt d'aquest procediments es coneix amb el nom de MANUAL DE PROCEDIMENTS.
Quan volem detallar una tasca o activitat ho fem a les Instruccions de treball.
Igualment ens podem trobar que tinguem una documentació que ens vingui de fora, o fins i tot interna, que afecti directament la qualitat del nostre producte o servei. Parlem llavors de Documentació interna i/o Documentació Externa. Aquesta darrera no l'elaborarem nosaltres però sí que caldrà controlar i saber qui en farà ús.
49/62
Albert Gelpí
FORMATS I REGISTRES
PROCEDIMENTS:INSTRUCCIONS
M PROCS
MQ
50/62
Albert Gelpí
MANUAL DE QUALITAT
És el nivell estratègic del Sistema de la Qualitat i dona una descripció global. Descriu el concepte de l'empresa, la política de la Qualitat, la responsabilitat de la direcció, obligacions, responsabilitats i autoritats i les activitats de millora contínua.
Podríem definir el Manual de Qualitat com
el document base del Sistema de la Qualitat implantat a l’EMPRESA, que constitueix la guia de referència bàsica en la realització de les activitats que afecten la qualitat dels nostres serveis. En aquest Manual s’estableix l’organització, la Política de Qualitat, les responsabilitats, les línies generals d’actuació i d’estructura de la documentació del Sistema de la Qualitat de l’EMPRESA. Les instruccions donades en el present Manual de Qualitat són per a tot el personal de l’EMPRESA.
En el Manual de la Qualitat queda reflectit:
El nom de l’EMPRESA i logotip
La norma ISO 9000 que compleix l’EMPRESA.
Pàgina 1 de...
Nombre de la revisió.
Data de publicació.
Índex:
Índex Presentació de l’EMPRESA Declaració de la Direcció Objectius de la qualitat i política de la qualitat Organització Revisió per la Direcció El Sistema de Qualitat Descripció del sistema Índex dels procediments generals Sumari dels procediments generals Definicions
51/62
Albert Gelpí
MANUAL DE PROCEDIMENTS
Els procediments generals descriuen els conceptes de responsabilitat i autoritat per a cada funció o departament de l'empresa, respecte a la implantació del Sistema de la Qualitat de l’EMPRESA.
El Manual de Procediments de l’EMPRESA el formen:
Procediments generals Instruccions de treball Formats Documents interns Documents externs
El Manual de Qualitat, en el seu Capítol de SISTEMA DE QUALITAT els defineix com:
MANUAL DE PROCEDIMENTS: Els procediments generals defineixen les responsabilitats, les actuacions i els registres per les diverses activitats contemplades pel Sistema d’Assegurament de la Qualitat. INSTRUCCIONS DE TREBALL: Descriuen las seqüències, els criteris de qualitat, els mecanismes i les tècniques establertes per a l’execució i/o control de les activitats que afecten la qualitat dels serveis. DOCUMENTS INTERNS: Documents interns que afecten les activitats de la qualitat dels serveis. DOCUMENTS EXTERNS: Documents externs que afecten les activitats de la qualitat dels serveis. REGISTRES: Són els documents, en suport paper o informàtic, que es generen en la realització de les activitats i serveis del l’EMPRESA. S’identifiquen com a Registres de la Qualitat, aquells que permeten demostrar l’eficàcia del Sistema d’Assegurament de la Qualitat.
Defineix: Qui fa què, quan i com?
52/62
Albert Gelpí
4. Procés d’implantació d’un Sistema de Gestió de la Qualitat: la ISO 9001 en un centre educatiu.
4.1. Fases. 4.2. Metodologia. 4.3. Auditories i certificació.
53/62
Albert Gelpí
4. PROCÉS D’IMPLANTACIÓ D’UN SGQ A UN CENTRE EDUCATIU
4.1. Fases
4.2. Metodologia (un possible exemple)
La metodologia d’implantació seguirà els cinc grans capítols de la norma ISO 9001:
Sistema de Gestió de la Qualitat Responsabilitats de la direcció Gestió dels recursos Realització del producte i servei Mesura, anàlisi i millora
Per a cada bloc el procés d’elaboració de la documentació i implantació dels procediments serà:
DiagnòsticPla
d’implantació
0.PLANIFICACIÓ
1.ANÀLISISITUACIÓACTUAL
2. PLASAQ
3.IMPL.
4. AVAL 6. MILLORACONTÍNUA
RESULTATSDELPROJECTE
FITA 3FITA 2FITA 1
CERTIFICACIÓ
5.AJUSTAMENT
BASE ESQUEMÀTICAD’IMPLANTACIÓ D'UN SAQ
54/62
Albert Gelpí
A) Informació/formació A.1. Informació per part del centre a la “consultora” dels processos
que es segueixen.
A.2. Formació per part de “consultora”a les persones del centre sobre els apartats de la norma a desenvolupar.
B) Elaboració de la documentació B.1. La “consultora” elabora una proposta adaptada al centre dels
procediments a implantar, a partir de la informació del punt A.1.
B.2. Discussió i acceptació conjunta (centre/“consultora”) dels procediments proposats.
C) Implantació C.1. Posta en marxa dels procediments aprovats per part del centre
amb el suport de “consultora”.
D) Validació D.1. Valoració conjunta de la conformitat del procediment definit i
implantat al tarannà del centre i als requisits de la norma ISO 9001.
D.2. Aplicació dels reajustaments necessaris.
4.3. AUDITORIES DEL SISTEMA DE QUALITAT
4.3.1. QUÈ ÉS L’AUDITORIA?
Definicions segons norma UNE-EN 30011-1 (Part 1)
Auditoria de Qualitat:
"Examen metòdic i independent que es realitza per determinar si les activitats i els resultats relatius a la qualitat satisfan les disposicions prèviament establertes, i per comprovar que aquestes disposicions es porten realment a terme i que són adequades per asolir els objectius previstos"
Auditor:
“Persona qualificada per realitzar auditories de qualitat”
Client:
“Persona o organisme que sol·licita l’auditoria”
55/62
Albert Gelpí
Auditat:
“Organisme que s’audita"
Sobre la definició d’auditoria de qualitat cal ressaltar les dues frases:
“… les disposicions prèviament establertes…”
Això significa que no té sentit realitzar una auditoria si prèviament no existeix un Sistema de Qualitat estructurat i formalitzat. El Sistema de Qualitat ha de contemplar com a mínim uns objectius i referències i uns sistemes d’actuació establerts.
“…comprovar que aquestes disposicions es porten realment a terme i que són adequades..."
Aquesta frase significa que l’Auditoria ha d’informar sobre l’efectivitat del que es realitza respecte al que s’ha proposat.
En resum, l’Auditoria de Qualitat s’emmarca en un context de crítica positiva, donat que no se limita a dir que les coses es fan malament, si no quins en concret i el per què de la seva inadequació.
4.3.2. ELS SET OBJECTIUS BÀSICS
Normalment, les auditories persegueixen un o varis dels següents objectius:
1. Estudiar los documents del sistema per determinar si s’ajusten a les normes corresponents.
2. Analitzar el producte o el sistema de Qualitat als efectes de determinar el grau d’excel·lència per establir la “qualitat concertada”.
3. Comprovar que el sistema establert satisfaci les normes.
4. Recollir elements de judici per atorgar la certificació de l’empresa o la homologació d’un producte/servei.
5. “Xequejar” processos de millora.
6. Verificar l’acompliment i manteniment integral del sistema de Qualitat en relació amb les normes vigents.
56/62
Albert Gelpí
7. Obtenir informació sobre el grau d’adequació de l’organització als requisits establerts en les normes.
4.3.3. EL VALOR AGREGAT A LES AUDITORIES
Les Auditories de Qualitat tenen una utilitat externa molt important, ja que serveixen per establir de cara als Clients, no només la voluntat de complir els objectius de qualitat que l’Organització manifesta, sinó també la voluntat política de l’Organització de detectar i corregir les desviacions que sobre els objectius poden existir.
A nivell intern l’Auditoria té utilitat en dos variants diferents:
Determina la situació i identifica les desviacions, amb les seves possibles causes i aportant possibles solucions.
Transmet un clar missatge a tota l’organització sobre la seva voluntat d’impulsar la Política de Qualitat de la pròpia organització i sobre els objectius marcats
Característiques Generals
Confidencialitat de les Auditories
L’Auditoria és confidencial, per tant la informació i documentació s’entenen com a propietat de l’auditat.
Informar dels requisits
L’auditor ha de donar la informació pertinent a l’auditat sobre els requisits en base als quals es realitzarà la seva tasca.
Compliment de normes
L’auditor ha de ser el primer en complir amb les normes en fer l’auditoria.
Documentar les observacions
En aquest sentit l’auditor sistematitzarà l’anàlisi basant-se en fets concrets que registrarà per a un posterior informe.
Elaborar l’INFORME
Una finalitat de l’auditoria és tenir un informe referit al Sistema de Qualitat, tant en la seva redacció com en la seva posta en pràctica, el qual serà elaborat pel professional que intervingui.
Observar accions correctives
57/62
Albert Gelpí
El Sistema de Qualitat ha d’incloure un mètode de correcció d’errors que també contempli les accions oportunes a partir de l’informe de l’auditoria.
4.3.4. CARÀCTER DE LES AUDITORIES
A) INTRODUCCIÓ
Les auditories poden tenir vàries formes:
Auditories del sistema: per verificar que el sistema de Qualitat compleix amb la part apropiada dels estàndards.
Auditories de Qualitat Estratègica: per verificar que els plans estratègics de l’organització apliquen els requeriments de qualitat especificats, legals, d’entorn ambiental, seguretat i mercat.
Auditories de Política: per verificar que les polítiques documentades promulguen els requeriments de l’estàndard i els objectius del negoci.
Auditories de l’organització: per verificar que l’organització està equipada i té recursos per aplicar les polítiques i assolir els objectius declarats.
Auditories de Procediment: per verificar que les pràctiques documentades compleixen les polítiques aprovades i els requeriments relevants de l’estàndar.
Auditories d’implementació: per verificar que les pràctiques documentades se segueixen i que no s’utilitzen pràctiques no documentades que afectin la qualitat.
Auditories de Processos: Per verificar que els processos que produeixen resultats controlen els productes i serveis dins dels límits definits.
Auditories de Producte o Servei: per verificar que els productes i serveis resultants compleixen els requeriments previstos.
Les Auditories precedents també poden dividir-se en: INTERNES o EXTERNES.
B) AUDITORIES INTERNES
Són les auditories realitzades al sistema o productes de l’empresa sent efectuades per la pròpia empresa.
Les auditories internes proporcionen informació a la direcció sobre si les directrius s'acompleixen, sobre si el sistema és eficaç i efectiu tal com s'esperava o sobre la necessitat de canvis.
58/62
Albert Gelpí
L'auditoria interna és una manera més d'obtenir "feed-back" sobre la marxa de l'organització, referida al sistema o a part d'ell.
És una manera de detectar errades o prevenir errades per poder seguir optimitzant el sistema de qualitat.
Les auditories internes, en general, proporcionen comunicació a tota l'empresa i solen ser font de motivació. I aquests és un dels requisits que la ISO 9001:2000 ens demana que tinguem present: la comunicació.
©) AUDITORIES EXTERNES
Segons l’auditor que les realitzi, existeixen dos tipus d’auditories externes:
3.3.1. De segones parts
Realitzades por clientes, o proposades per ells, amb l’objectiu d’avaluar el Sistema de Qualitat de l’empresa.
3.3.2. De terceres parts
Realitzades per organismes de certificació independents a l’organisme auditat, tenen com a característica diferencial l’ample reconeixement que ofereix vers l’exterior la superació d’aquestes auditories.
4.3.5. PROCÉS DEL DESENVOLUPAMENT D’AUDITORIES
A) Característiques de l’auditor
Donades les diferents situacions per les que es veurà immers l’auditor durant el desenvolupament de la seva activitat, és de fonamental importància que per a la seva elecció es tinguin en conta els següents paràmetres:
Independència, comunicació, diplomàcia, equanimitat, honradesa, comunicador, conductor, etc.
En la seva activitat ha de, sobre tot, evitar el cinisme, la prepotència, l’autoritarisme o la complaença.
Haurà d’estar preparat per a situacions complexes, donat que no és difícil que en determinats sectors sigui rebut amb hostilitat.
B) Desenvolupament de les Auditories
L’equip auditor de l’empresa haurà de:
59/62
Albert Gelpí
Definir el propòsit de la Auditoria. Definir l’amplitud de la Auditoria. Determinar los recursos a utilitzar. Desenvolupar un llistat de preguntes. Concretar un programa de l’auditoria.
Aquests punts mínims solen tractar de:
Definir el propòsit de l'auditoria.
Per poder millorar el desenvolupament de l'àrea a auditar i assegurar l'èxit a l'auditoria, és molt important conèixer que vol obtenir el client amb el resultat final de l'auditoria. Amb això, l'auditor sabrà sobre quins punts cal incidir més.
Definir l’amplitud de l’auditoria.
L'amplitud de l'auditoria determina i identifica els elements, grups i activitats a examinar, permetent l'ús més eficient dels recursos.
Determinar los recursos a utilitzar.
Una vegada definit el propòsit i l'amplitud de l'auditoria, cal definir què auditarà cada persona de l’equip auditor, tenint en compte que un auditor no pot auditar una àrea, departament o servei en el qual ell hi estigui implicat.
Concretar un programa de l'auditoria
A les auditories del Sistema de Qualitat, sempre s'avisa amb la deguda anticipació. La idea és senzilla: l'auditat ha de programar amb anticipació el seu temps i evitar que l'auditoria no el deixi fer les seves tasques diàries. És recomanable que l'auditor prepari un cronograma d'auditoria i que cada càrrec del Sistema de Qualitat que serà auditat, rebi amb temps el cronograma respectiu.
©) FASE D'EXECUCIÓ DE L'AUDITORIA
Es podria dir que és la fase on realment es realitza l'auditoria pròpiament dita.
60/62
Albert Gelpí
L'objectiu és recollir evidències objectives de no conformitats entre el que l'auditat fa i el que hauria de fer, d'acord amb el que es diu que fa en el manual de procediments i/o instruccions de Treball.
La fase d'execució sol dividir-se en les següents sub-fases:
C.1. Reunió d'obertura:
El primer moment de l’execució de l’auditoria interna és la reunió entre els auditors i els auditats.
L'ordre d'aquesta reunió inicial serà:
Confirmar el propòsit i amplitud de l'auditoria. Revisar l'amplitud de l'auditoria i el programa. Fixar una hora aproximada per a la reunió de clausura.
En molts casos, i tractant-se d’auditories internes, aquesta reunió inicial sol no fer-se donat que el programa (que pot contenir tota aquesta informació necessària per a la realització de l’auditoria interna) s’ha repartit amb anterioritat i s’ha fet arribar a tots els implicat.
C.2. Execució de l'Auditoria:
Aquesta etapa està centrada en l'entrevista que l'auditor realitzarà a l'auditat. Es basarà en veure si hi ha evidències documentals (registres) del que diu el manual de procediment que l’auditat fa i veure si el que fa l’auditat és el que diu que fa el manual de procediments
Tampoc cal fer especial atenció a intentar identificar oportunitats de millora a través de la recollida d'evidències objectives. Acabada l'execució de l'auditoria, l'equip auditor procedirà a iniciar la reunió de clausura. És important saber com s'identifica una no conformitat. "si no es pot redactar fent servir les paraules de la norma o procediment que s'està auditant, no existeix no conformitat”
C.3. Reunió de clausura i/o presentació de l’informe de l’auditoria interna:
L'objectiu primordial és comunicar al grup auditat les evidències objectives de les possibles no conformitats (si és que existeixen). Aquest informe l’elaborarà
61/62
Albert Gelpí
l’equip auditor i el distribuirà als responsables dels departaments auditats, al Comitè de Qualitat i a la Direcció de l’empresa.
C.4. Fase d'avaluació
Un cop presentat el corresponent informe detallat de les no conformitats cal iniciar les respectives accions correctores. Un cop establertes aquestes i presentades a l’auditor, aquest acaba amb l'elaboració i presentació de l'avaluació de l'auditoria. L’auditor haurà només de detectar les oportunitats de millora i presentar les evidències objectives.
4.3.6. Accions correctores
Reproduïm l’apartat de la norma referit al epígraf:
8.5.2. ACCIÓN CORRECTIVA La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de clientes). b) Determinar las causas de las no conformidades. c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurar que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir. d) Determinar e implementar las acciones necesarias. e) Registrar los resultados de las acciones tomadas. (véase 4.2.4.) f) Revisar las acciones correctivas tomadas.
Amb aquests antecedents és important destacar els passos a seguir en aquest aspecte.
L’Organització Auditada haurà de proposar l’equip auditor pel seu anàlisi els següents punts:
Determinar el contingut de les no conformitats trobades i accions correctives a realitzar.
62/62
Albert Gelpí
Responsables d’aplicar-les.
Estimació de dates que han d’estar implementades les accions.
4.3.7. INFORME FINAL
A la reunió amb el sector auditat, que en un principi ha d’estar composat pels mateixos participants de la reunió d’obertura, es procedeix a:
Verificar la documentació existent.
Es comprova l’execució de les accions correctives i la seva efectivitat.
Es presenta un resum i les conclusions pertinents i objectives.
L’informe final d’auditoria ha de ser un document clar, meditat i que reflexi els objectius inicials i el seu esperit.
Descriure fidelment el tipus d’auditoria realitzada. Totes les dades corresponents al Pla General de l’Auditoria, identificació
d’auditors, de dates i sectors de l’empresa afectats.
Situació del sistema en general amb respecte a l’aptitud d’assolir els objectius de Qualitat definits.
L’informe final es lliure a l’auditat en la persona del màxim responsable de l’empresa o departament, qui decidirà la o les persones que reben còpia de l’exemplar.
