RENCANA STRATEGI BISNISrskusta-palembang.com/wp-content/uploads/2017/04/Rencana-Strategi... · maka perlu kiranya diberikan pedoman dalam penyusunan Rencana Bisnis dan Angaran yang

RUMAH SAKIT KUSTA Dr. RIVAI ABDULLAH PALEMBANG

DIREKTORAT JENDERAL PELAYANAN KESEHATAN

KEMENTERIAN KESEHATAN RI

Jl. Sungai Kundur Kelurahan Mariana Kecamatan Banyuasin IKabupaten Banyuasin – Sumatera Selatan 30763

Telp. 0711-7537201, Fax.0711-7537204www.rskusta-palembang.com / email : [email protected] id

RENCANA STRATEGI BISNISTAHUN ANGGARAN

2015 - 2019

Rencana Strategis Bisnis RS Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang

i

KATA PENGANTAR

Keberhasilan dalam mengelola Rumah Sakit sebagai instansi

pemerintah yang menerapkan pola pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum (PPK-BLU) ditentukan oleh beberapa faktor utama,

salah satu faktornya adalah mempersiapkan perencanaan lima tahunan

yang dituangkan dalam Rencana Strategis Bisnis yang merupakan

gambaran dari rencana jangka panjang.

Puji syukur kehadirat Allah SWT, karena dengan rahmat-Nya

Rencana Strategis Bisnis tahun 2015 - 2019 telah selesai disusun, dimana

penyusunan Rencana Strategis Bisnis adalah kewajiban Pimpinan BLU

yang diatur dalam Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang

pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum, memuat sasaran, strategi

dan program kerja beserta anggarannya dari Badan Layanan Umum

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2009. Rencana

Strategis Bisnis merupakan alat untuk menyusun kebutuhan dan biaya

pada Rumah Sakit dalam waktu tertentu dan mengacu pada penetapan

sasaran, strategi dan kebijaksanaan serta program kerja yang

diupayakan adanya saling keterkaitan. Keterlibatan komponen-

komponen didalam Rumah Sakit dalam penyusunan Rencana Strategis

Bisnis akan begitu besar artinya. Hal ini dikarenakan dalam


ii

implementasinya kelak,komponen-komponen tersebut juga sekaligus

merupakan alat kontrol yang efektif.

Dengan ditetapkannya Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah

Palembang sebagai instansi pemerintah yang menerapkan PPK-BLU,

maka perlu kiranya diberikan pedoman dalam penyusunan Rencana

Bisnis dan Angaran yang dimaksudkan agar bagi pengelola keuangan

dan perencanaan di Rumah Sakit dapat memperoleh kemudahan dalam

penyusunan rencana kegiatan untuk tahun mendatang.

Terima kasih atas peran serta berbagai pihak baik secara langsung

maupun tidak langsung sehingga Rencana Strategis Bisnis tahun 2015 -

2019 ini dapat tersusun, Semoga Rencana Strategis Bisnis yang tersusun

ini dapat menjadi pedoman untuk mencapai kinerja optimal dalam

rangka mewujudkan visi dan misi Badan Layanan Umum Rumah Sakit

Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang yang telah ditetapkan.

Direktur Utama,

dr. Ahmad Budi Arto, MMNIP. 19571106 198603 1 002

Rencana Strategis Bisnis RS Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019

ii

DAFTAR ISIHalaman

KATA PENGANTAR .................................................................................... iDAFTAR ISI ..................................................................................................DAFTAR TABEL ...........................................................................................DAFTAR GRAFIK .........................................................................................DAFTAR GAMBAR .......................................................................................

iiivii

viiiix

BAB I PENDAHULUAN .....................................................................1.1 Latar Belakang .............................................................1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis ................................1.3 Dasar Hukum ................................................................1.4 Sistematika Laporan ....................................................

11556

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI2.1 Kinerja Aspek Pelayanan .............................................2.2 Kinerja Aspek Keuangan ..............................................

917

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai .........3.2 Aspirasi Stakeholders Inti .............................................3.3 Tantangan Strategis ......................................................3.4 Benchmarking ...............................................................3.5 Analisa SWOT ..............................................................3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ............3.7 Analisa TOWS ................................................................3.8 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)..

2425293030343538


iii

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJASTRATEGIS4.1 Matriks IKU ..........................................................................4.2 Kamus IKU ..........................................................................4.3 Program Kerja Strategis ......................................................

394565

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO5.1 Identifikasi Risiko ...............................................................5.2 Penilaian Tingkat Risiko .....................................................5.3 Rencana Mitigasi Risiko ......................................................

717485

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL6.1 Estimasi Pendapatan ..........................................................6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran .........................................

A. Anggaran Program Kelangsungan Operasi ...................B. Anggaran Program Pengembangan ...............................

6.3 Rencana Pendanaan ............................................................

9596969798

BAB VII PENUTUP7.1Kesimpulan ………………………………………....…………… 99


iv

DAFTAR TABELHal

Tabel 2.1 Efektivitas Pelayanan Umum ...................................................... 17

Tabel 2.2 Efektivitas Pelayanan Kusta ……………….……………………… 17

Tabel 2.3 Indikator Kinerja Keuangan ...................................................... 19

Tabel 3.2 Faktor Internal Eksternal....................………..……………........ 29

Tabel 3.3 Faktor Peluang...................................................……................... 31

Tabel 3.4 Faktor Ancaman ........................................................................... 31

Tabel 3.5 Faktor Kekuatan .......................................................................... 32

Tabel 3.6 Faktor Kelemahan ........................................................................ 33

Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama (IKU) ....................................... 41

Tabel 4.2 Program Kerja Strategis .............................................................. 66

Tabel 5.1 Jenis Resiko Berdasarkan Sasaran Strategis ............................. 72

Tabel 5.2 Matriks Resiko ……………………………………………………..… 77

Tabel 5.3 Penilaian Tingkat Resiko ............................................................ 78

Tabel 5.4 Posisi Berbagai Resiko dalam matrik resiko .............................. 85

Tabel 5.5 Penentuan Rencana Mitigasi Resiko........................................... 86

Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun 2015-2019............... 95

Tabel 6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran.................................................... 96

Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan lima tahun.......... 97

Tabel 6.4 Rencana Pendanaan .................................................................... 98


v

DAFTAR GRAFIKHal

Grafik 2.1 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat jalan ………......,......... 11

Grafik 2.2 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Darurat.......……........ 13

Grafik 2.3 Realisasi Hari Perawatan Umum.....................…………........... 14

Grafik 2.4 Realisasi Hari Perawatan Kusta...............…………….……..…. 16

Grafik 2.5 Rasio Cash (Cash Ratio).............................................................. 19

Grafik 2.6 Rasio Lancar (Current Ratio)..................................……............ 20

Grafik 2.7 Collection Periode (PP) ..................................…………..........…. 20

Grafik 2.8 Perputaran Asset Tetap.............................……………….......….. 21

Grafik 2.9 Imbalan Atas Aktiva Tetap......................................................... 21

Grafik 2.10 Imbalan Ekuitas...................................................……................ 22

Grafik 2.11 Perputaran Persediaan...................................…………..........…. 22

Grafik 2.12 Subsidi Pasien Rumah Sakit....................…………………......…. 23


vi

DAFTAR GAMBARHal

Gambar 3.1 Rancangan Peta Strategis ................................................... 38


1

BBBAAABBB III

1.1 Latar Belakang

Pengelolaan Rumah Sakit sangat kompleks karena Rumah

Sakit merupakan salah satu mata rantai pelayanan kesehatan yang

mempunyai fungsi utama penyembuhan dan pemulihan. Bagi Rumah

Sakit Pemerintah, fungsi ini tidak sepenuhnya dapat berjalan

sebagaimana diharapkan, oleh karena Rumah Sakit membutuhkan

dana yang besar. Pada dasarnya Pemerintah telah memberi subsidi

cukup besar tetapi perubahan sosial ekonomi dan peningkatan taraf

pendidikan masyarakat menuntut kualitas pelayanan yang bermutu,

sehingga penyelenggaraan pelayanan di Rumah Sakit membutuhkan

Sumber Daya Manusia dengan kualitas dan kuantitas yang memadai

serta perlu ditunjang teknologi yang mutahir. Kondisi tersebut

mendorong terjadinya perubahan fungsi Rumah Sakit dari fungsi

sosial kearah fungsi sosial ekonomi yang membutuhkan investasi

besar, sedangkan biaya operasional dan pemeliharaan Rumah Sakit

saat ini baru terpenuhi 50 – 60%. Usaha penggunaan anggaran

Rumah Sakit sendiri mengalami kesulitan karena terhambat oleh

aturan-aturan yang ada terutama Undang-undang Perbendaharaan

Negara. Disamping itu menurunnya kemampuan dana pemerintah

PPPEEENNNDDDAAAHHHUUULLLUUUAAANNN


2

dalam penganggaran, memacu unit pelaksana teknis mencari jalan

keluar. Oleh karena itu berbagai upaya penyempurnaan dan

peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat perlu terus

dilakukan. Salah satu langkah strategis yang ditempuh dalam upaya

memperbaiki dan meningkatkan kinerja organisasi secara profesional

dan mandiri.

Dengan adanya PP No. 23 Tahun 2005 tentang PPK-BLU,

ditindaklanjuti dengan PMK No.119/PMK.05/2007, tanggal 27

September 2007 tentang persyaratan administratif dalam rangka

pengusulan dan penetapan satuan kerja Instansi Pemerintah untuk

menerapkan PPK-BLU, maka Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah

Palembang termasuk salah satu instansi pelayanan kesehatan yang

harus tunduk pada peraturan tersebut, sehingga Rumah Sakit Kusta

Dr. Rivai Abdullah Palembang harus mempersiapkan segala

sesuatunya agar dapat memenuhi persyaratan dimaksud. Dengan

menjadi BLU, diharapkan Rumah Sakit akan lebih mampu bersaing

serta lebih leluasa dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen

bisnis, guna memenuhi tuntutan pelayanan prima dari pelanggan/

masyarakat.

Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia

No.3/KMK.05/2010 Tanggal 5 Januari 2010, Rumah Sakit Kusta Dr.

Rivai Abdullah Palembang ditetapkan sebagai Rumah Sakit Unit


3

Pelaksana Teknis (UPT) Departemen Kesehatan dengan menerapkan

Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK BLU) secara

penuh.

Disahkannya Undang-Undang No. 24 tahun 2011 tentang

Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS), Kebijakan pemerintah

yang mensejajarkan Rumah Sakit Pemerintah dengan Rumah Sakit

Milik Swasta di dalam memperebutkan pelanggan BPJS di harapkan

dapat menumbuhkan persaingan yang sehat di antara keduanya,

sehingga dampaknya adalah masyarakat memperoleh pelayanan

kesehatan yang bermutu tinggi, kalau perlu pelayanan yang

berstandar Internasional.






penuh, serta izin untuk melayani pasien umum sesuai dengan Surat

Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : HK.00.06.1.4.3399, tanggal

26 Agustus 2002, tentang Penunjukan Uji Coba Rumah Sakit Kusta

Sungai Kundur Palembang Melaksanakan Pelayanan Umum, Dengan

Unggulan Kusta, Rehabilitasi Medik Dan Pusat Rehabilitasi Stroke,

dan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 010 Tahun 2012 tanggal 14


4

Maret 2012 tentang organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Kusta Dr.

Rivai Abdullah Palembang, maka kesempatan yang seluas-luasnya

untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada masyarakat baik

pasien kusta maupun non kusta semakin terbuka lebar.

Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen (stratejik),

mutlak dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya

mempertahankan kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang disusun

dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan

melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang

berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut bersifat permanen dan

jangka panjang antara 5 sampai 20 tahun. Untuk menentukan

bagaimana perumusan strategi dicapai diperlukan strategi yang lebih

operasional berupa program dan kegiatan yang akan dilaksanakan

serta jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan. Untuk

menentukan alternatif strategi opersional, harus dilakukan melalui

proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Hal tersebut

tidak terlepas dari faktor internal organisasi berupa kekuatan dan

kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa ancaman dan

peluang.


5

1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr.

Rivai Abdullah Palembang bertujuan untuk :

1.2.1 Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas

tindakan selama periode lima tahunan yang sejalan

dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan.

1.2.2 Pedoman strategis dalam pola penguatan dan

pengembangan mutu Rumah Sakit Kusta Dr Rivai

Abdullah Palembang.

1.2.3 Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan

misi Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang

dan dalam pencapaian visi yang ditentukan.

1.2.4 Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan

kerjasama dengan stakeholder inti.

1.3 Dasar hukum

1.3.1 Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang

Kesehatan

1.3.2 Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah

Sakit

1.3.3 Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem

Perencanaan Pembangunan Nasional


6

1.3.4 Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 tentang

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum.

1.3.5 Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 tentang

Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian

Negara/ Lembaga

1.3.6 Peraturan Menteri kesehatan Nomor 010 Tahun 2012

tanggal 14 Maret 2012 tentang organisasi dan tata kerja

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.

1.3.7 Peraturan Menteri kesehatan Nomor 56 Tahun 2014

tanggal 18 Agustus 2014, tentang Klasifikasi dan

Perizinan Rumah Sakit

1.4 Sistematika Laporan.

Sistematika penyajian Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit

Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang adalah sebagai berikut :

Bab I – Pendahuluan, menjelaskan tentang latar belakang

penyusunan rencana strategis bisnis, tujuan, dasar hukum dan

sistematika laporan.

Bab II – Kondisi Kinerja Tahun Berjalan, menjelaskan tentang

capaian organisasi 5 tahun berjalan yang berisikan antara lain

kinerja pelayanan, kinerja keuangan, situasi SDM dan sarana

prasarana.


7

Bab III – Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan tentang

pilihan atas arah dan prioritas strategi terhadap tantangan

strategis yang tengah dan akan dihadapi oleh satker berupa

rumusan Visi, Misi, tata nilai, Aspirasi Stakeholder inti,

Tantangan Strategis, Benchmarking, Analisa SWOT, Diagram

Kartesius Pilihan Prioritas Strategis, Analisa TOWS dan

Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard.

Bab IV – Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis,

Bagian ini menjelaskan ukuran kinerja utama dan target

ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal

kemajuan pencapaian visi pada kurun waktu periode RSB.

Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang

akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam

kurun waktu periode RSB berupa Matriks IKU, Kamus IKU dan

Program Kerja Strategis.

Bab V – Analisa dan Mitigasi Resiko, menjelaskan tentang

risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran

strategis untuk merealisasikan visi pada kurun waktu periode

RSB. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi

risiko


8

Bab VI – Proyeksi Finansial, menjelaskan proyeksi finansial

pada kurun waktu periode lima tahunan RSB, yang berisikan

estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran.

Bab VII – Penutup, menjelaskan kesimpulan dan rekomendasi

serta saran untuk perbaikan dimasa yang akan datang.

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019

9

BBBAAABBB IIIIII

2.1 Kinerja Aspek Pelayanan.

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang sebagai

Rumah Sakit Khusus memberikan pelayanan kepada masyarakat

khususnya penderita kusta meliputi rawat jalan, gawat darurat, rawat

inap dan instalasi penunjang, serta rehabilitasi, juga sebagai pusat

rujukan pelayanan kesehatan kusta diwilayah Indonesia bagian Barat.

Disamping itu telah diberikan izin untuk dapat memberikan

pelayanan umum terhadap masyarakat sekitar.

Gambaran pencapaian hasil kegiatan Rumah Sakit tahun 2013-2014

(Tahun 2014 Semester 1) adalah sebagai berikut :

2.1.1 Indikator Kinerja Pelayanan

GGGAAAMMMBBBAAARRRAAANNN KKKIIINNNEEERRRJJJAAA SSSAAAAAATTT IIINNNIII


10


11

2.1.1.1 Kunjungan rawat jalan

Rawat jalan melaksanakan kegiatan pelayanan yang

menangani masalah pasien umum dan kusta.

Grafik 2.1Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Jalan

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah PalembangTahun 2010 - 2014


12

Kenaikan yang cukup signifikan pada pelayanan rawat jalan umum

dan kusta dari tahun 2010 – 2013 karena :

a. Adanya peningkatan kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan

kesehatan dasar dan pelayanan medik spesialistik yang tersedia di

Rumah Sakit Kusta dr Rivai Abdullah Palembang.

b. Adanya program Jaminan Kesehatan Masyarakat dan Jaminan

Kesehatan Daerah yang menyediakan jaminan pembiayaan bagi

masyarakat kurang mampu, sehingga masyarakat menjadi lebih

mudah untuk mengakses layanan kesehatan di rumah sakit.

c. Adanya pengembangan jenis layanan baru dan optimalisasi SDM

profesional dan terlatih di Rumah Sakit Kusta dr. Rivai Abdullah

Palembang.

d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai

Abdullah Palembang dengan Pemerintah daerah khususnya Dinas

Kesehatan Banyuasin dan Dinas Kesehatan di wilayah binaan .


13

2.1.1.2 Kunjungan Rawat Darurat.

Grafik 2.2Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Darurat


Kenaikan yang cukup signifikan pada pelayanan rawat darurat

dari tahun 2009 – 2013 karena:


kesehatan yang selalu siap siaga 24 jam sehari, 7 hari dalam

seminggu untuk mengatasi kasus-kasus penyakit yang

membutuhkan penanganan segera (emergensi).

b. Ketersediaan tenaga dokter jaga onsite di Instalasi Gawat Darurat,

dengan kompetensi penanganan kegawat-daruratan bersertifikat

sesuai standar akreditasi


14

c. Adanya program Jaminan Kesehatan Masyarakat dan Jaminan

Kesehatan Daerah yang menyediakan jaminan pembiayaan bagi

masyarakat kurang mampu, sehingga masyarakat menjadi lebih

mudah untuk mengakses layanan kesehatan di rumah sakit.

d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta dr Rivai

Abdullah Palembang dengan Pemerintah Daerah dan Perusahaan

disekitar wilayah binaan rumah sakit.

e. Kolaborasi antara unit kerja yang sehat dalam instansi RS Kusta

Dr. Rivai Abdullah sekarang ini diharapkan dapat meningkatkan

pendapatan RS Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang.

2.1.1.3 Realisasi hari perawatan umum.

Grafik 2.3Realisasi Hari Perawatan Umum



15

Kenaikan yang cukup signifikan pada hari perawatan dari

tahun 2009 – 2013 karena :


kesehatan Rawat Inap tingkat lanjutan di rumah sakit sebagai

bagian dari proses kuratif dan rehabilitatif.

b. Diberlakukannya program berobat gratis Jamsoskes Sumatera

Selatan Semesta dan program Jamkesmas dari Departemen

Kesehatan bagi masyarakat kurang mampu, sehingga akses

terhadap pelayanan kesehatan dapat lebih terjangkau.

c. Ketersediaan layanan yang komprehensif di Rumah Sakit Kusta Dr

Rivai Abdullah Palembang meliputi pelayanan medis, pelayanan

penunjang diagnostik dan pelayanan keperawatan.

d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta dr Rivai

Abdullah Palembang dengan Pemerintah Daerah dan Perusahaan

disekitar wilayah binaan rumah sakit.


16

2.1.1.4 Realisasi hari perawatan pasien kusta.

Grafik 2.4Realisasi Hari Perawatan Pasien Kusta


Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa hari perawatan pasien kusta

mengalami penurunan yang cukup signifikan dari tahun 2009-2011,

hal tersebut diakibatkan oleh adanya pemberlakuan aturan tentang

hari perawatan pasien kusta pada tahun 2010, dimana pasien kusta

hanya dapat dirawat selama maksimum 180 hari dengan pembayaran

klaim , selebihnya maka akan dibayarkan hanya biaya perhari saja

(cost perday ) sebesar Rp.90.000,- perharinya.


17

2.1.2 Efektivitas pelayanan.

Tabel 2.1Efektivitas Pelayanan Umum

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah PalembangTahun 2010 – 2014

UMUM 2010 2011 2012 2013 2014BOR 23.02 24.90 24.76 26.05 27.74

ALOS 4.03 3.55 3.10 3.32 3.55BTO 21.49 24.83 26.82 28.37 21.11TOI 13.08 11.04 10.27 9.51 9.35NDR 4.65 4.03 2.98 8.46 12.79GDR 7.45 10.47 7.46 12.34 23.69

HARIPERAWATAN 8,400 9,098 9,063 9,058 7,572

Tabel 2.2Efektivitas Pelayanan Kusta


KUSTA 2010 2011 2012 2013 2014BOR 31.97 14.93 16.85 16.30 12.49

ALOS 2347.12 79.38 88.19 84.77 70.34BTO 0.82 0.62 0.73 0.79 0.43TOI 302.82 500.81 416.88 389.20 555.59NDR 60.98 32.26 27.40 6.37 46.51GDR 67.07 40.32 27.40 6.37 58.14

HARIPERAWATAN 23,338 10,900 12,336 11,896 6,819

2.1.3 Kinerja Aspek Keuangan.

2.1.3.1 Rasio keuangan

Bentuk pertanggungjawaban manajemen Rumah Sakit Kusta

Dr. Rivai Abdullah Palembang atas penggunaan sumber daya yang

dipercayakan oleh pemerintah adalah dengan menyusun laporan


18

keuangan berupa Laporan posisi keuangan (Neraca), Laporan

aktivitas (Laporan pendapatan dan beban) dan Laporan arus kas.

Laporan keuangan tersebut di atas bertujuan menyediakan

informasi yang bermanfaat bagi seluruh pengguna laporan dalam

rangka pengambilan keputusan ekonomi, terutama menyangkut

beberapa hal :

a. Menginformasikan jumlah dan sifat aktivitas kewajiban, dan

aktiva bersih Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.

b. Menunjukkan pengaruh dari setiap transaksi yang mengubah nilai

dan sifat aktiva bersih Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah

Palembang.

c. Cara Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang

mendapatkan dan membelanjakan kas dan faktor-faktor lain yang

berpengaruh pada likuiditas Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai

Abdullah Palembang.

d. Memberikan gambaran mengenai usaha jasa yang dilakukan oleh

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.


19

Tabel 2.3Indikator Kinerja Keuangan


Grafik 2.5Ratio Cash ( Cash Ratio )


Tahun 2011 mengalami penurunan diakibatkan oleh turunnya kas dan

setara kas sedangkan kewajiban jangka pendek meningkat. Grafik

meningkat lagi ditahun berikutnya, diakibatkan oleh naiknya kas dan

setara kas dan menurunya kewajiban jangka pendek.


20

Grafik 2.6Rasio Lancar (Current Ratio)


Terjadinya kenaikan yang signifikan pada tahun 2013 yang

diakibatkan naiknya piutang pelayanan dan persediaan.

Grafik 2.7Collection Periode (CP)


Terjadi kenaikan pada tahun 2014 diakibatkan oleh naiknya piutang

pelayanan.


21

Grafik 2.8Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover)


Terjadi kenaikan pada tahun 2013 diakibatkan meningkatnya

pendapatan operasional kemudian menurun lagi ditahun 2014,

disebabkan pendapatan operasinal baru terealisasi 1 semester.

Grafik 2.9Imbalan Atas Aktiva Tetap (Return On Asset)



22

Terjadi kenaikan pada tahun 2011 dan seterusnya diakibatkan

naiknya surplus pendapatan Rumah Sakit.

Grafik 2.10Imbalan Ekuitas (Return On Equity)


Terjadi kenaikan pada tahun 2011 disebabkan adanya surplus

pendapatan dan ditahun berikutnya surplus pendapatan semakin

menurun.

Grafik 2.11Perputaran Persediaan (PP)



23

Terjadi kenaikan pada tahun 2014 diakibatkan oleh menurunnya

persediaan, sedangkan pendapatan BLU meningkat dibandingkan

tahun sebelumnya.

Grafik 2.12Subsidi Pasien Rumah Sakit


Grafik pada POBO (Pendapat Operasional Biaya Operasional) tidak

terlalu mengalami kenaikan maupun penurunan yang signifikan.


24

BBBAAABBB IIIIIIIII

Adanya kebijakan mengenai BLU merupakan satu tantangan

dan juga suatu langkah strategis untuk dapat memperbaiki dan

meningkatkan kinerja Rumah sakit secara profesional dan mandiri.

Diharapkan dengan menjadi BLU Rumah sakit dapat lebih bersaing

secara leluasa dengan menerapkan prinsip- prinsip manajemen bisnis

guna memenuhi tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan

yang prima.

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

Visi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang adalah:

“TERWUJUDNYA RUMAH SAKIT KUSTA YANG

MANDIRI DAN PRODUKTIF TAHUN 2019”

Untuk mewujudkan Visi tersebut maka Misi Rumah Sakit

Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang adalah:

3.1.1 Meningkatkan Pelayanan Kusta dan Kesehatan lainnya secara

komphrehensif dan terpadu

3.1.2 Meningkatkan kualitas dan kuantitas SDM

3.1.3 Mengembangkan pendidikan, pelatihan dan penelitian di

bidang kusta dan kesehatan lainnya.

3.1.4 Meningkatkan dan memenuhi sarana dan prasarana

AAARRRAAAHHH DDDAAANNN PPPRRRIIIOOORRRIIITTTAAASSS SSSTTTRRRAAATTTEEEGGGIII


25

3.1.5 Optimalisasi Pemanfaatan saran dan prasarana

Tata Nilai :

Komitmen, Integritas, Professional, Responsibility, Keteladanan

3.2 Aspirasi Stakeholder Inti

Aspriasi dari bebrbagai stakeholder inti yang perlu

diperhatikan adalah sebagai berikut

No KomponenStakeholder

Inti

Harapan Kekhawatiran

1 KementerianKesehatan

Dapat Dukungan pencapaianvisi dan misi KementerianKesehatan RI

Tidak tercapainya visi danmisi Kenterian Kesehatan RI

2 Ditjen BinaUpayaKesehatan

- Terlaksanannya tugas pokokdan Fungsi Rumah Sakitsesuai dengan visi-misiKementerian Kesehatan RI.

- Pengelolaan KeuanganRumah Sakit yangtransparan, akuntabel,efisien dan efektif.

- Terlaksananya TupoksiRumah Sakit khusus Kustauntuk wilayah IndonesiaBagian Barat

- Belum optimalnyapelaksanaan tugas pokokdan fungsi Rumah Sakit

- Kurangnya kemampuandalam pengelolaankeuangan

- Belum optimalnyapelaksanaan program-program yang disusun

3 Pemerintahdaerah

- Rumah Sakit melaksanakankegiatan pelayanankesehatan masyarakat

- Belum optimalmelaksanakan pelayanankesehatan padamasyarakat


26


Inti


- Rumah Sakit dapatmembantu membantupromosi, edukasi danpreventif khususnyapenyakit kusta

- Rumah Sakit memberikanpelayanan yang berkualitasdan terjangkau

- Rumah Sakit bekerja samadengan Pemerintah Daerah

- Rumah Sakit proaktifterhadap program kusta

- Rumah Sakit Kusta peduliterhadap lingkungan

- RS hanya melaksanakantugas kuratif (secondaryhealth care)

- Kualitas pelayanan rendahdan mahal

- Program RS tidak selarasdengan program Pemda

- RS tidak proaktif

- RS mencemari lingkungan

4 Institusipendidikan

- Tersedianya Sumber Dayayang mendukung prosespendidikan dan pelatihan

- Menjadi pusat risetpendidikan dan kesehatan

- Adanya kerja sama denganinstitusi pendidikan

- Sebagai sarana pendidikandan pelatihan kesehatan

- Sumber daya yang adabelum sesuai denganstandar

- Fasilitas pendukung risetbelum tersedia

- Terhambatnya programinstitusi pendidikan

- Fasilitas pendukung Diklatbelum tersedia

5 Masyarakat - Tersedianya pelayanankesehatan lengkap

- Melayani semua jenisasuransi kesehatan

- Melayani peserta asuransikesehatan dari semuawilayah

- Kebutuhan pelayanan tidakterpenuhi

- Regulasi yang tidak pasti

- Regulasi yang tidak pasti


27


Inti


- Tarif terjangkau- Proses pelayanan tanggap,

cepat dan tepat- Petugas ramah dan empati- Tersedianya Fasilitas

umumnya- Adanya layanan informasi- Dokter dan petugas standby- Lingkungan bersih, rapi dan

indah

- Mahal- Rujuk

- Acuh- Kenyamanan tidak

terpenuhi- Sulit mendapat informasi- Dokter tidak di tempat- Kurang nyaman

6 Pasien - Sakit cepat sembuh- Informasi yang lengkap

tentang tindakan medis yangakan dilakukan danperkiraan biaya

- Alat kesehatan yang lengkap- Obat-obatan yang tersedia- Proses administrasi mudah

dan cepat- Tindakan pelayanan yang

cepat- Aman dan nyaman- Petugas ramah dan empati

- Perawatan lama- Ketidakpastian tindakan

dan biaya

- Kurang lengkap- Obat-obatan tidak tersedia- Proses administrasi Rumit

- Lambat

- Tidak aman dan nyaman- Acuh dan tidak empati

7 Karyawan - Kesejahteraan meningkat

- Terhindar dari infeksiNosokomial

- Adanya reward danfunishment

- Tuntutan kebutuhan tidakterpenuhi

- Belum diterapkannya PPI

- PP 53 Tahun 2010 belumditerapkan secarakonsisten


28


Inti


- Penerapan disiplin tanpadiskriminasi

- Terjaminnya keselamatankesehatan kerja

- Adanya sosialisasi danjaminan hokum

- Transparansi- Pola karir sesuai aturan

- Komitmen pencapaian tujuanorganisasi

- Komitmen dan konsistensiyang rendah

- SOP, APD belum optimal

- Tidak adanya perlindunganhukum

- Tidak transparan- Pola karir tidak

terlaksana- Kurangnya koordinasi

8 Suplier /Penyedia jasa

- Tidak ada pungli- Proses pengadaan barang

dan jasa mudah dantransparan

- Proses pengadaan barangdan jasa sesuai denganaturan yang berlaku

- Pembayaran tepat waktu- Spesifikasi teknis dan barang

jelas serta pasti

- Terjadi pungli- Sulit, tidak transparan dan

monopoli

- Tidak sesuai aturan

- Tidak tepat waktu- Berubah-ubah

9 Pelakupelayanankesehatan

- Diterapkannya systempelayanan gawat daruratterpadu

- Tersedia Ambulance on call- Adanya kerjasama dan

komunikasi yang baik- Inormasi pelayanan

kesehatan tersedia

- Belum diterapak terkanSPGDT

- Tidak tersedia- Miskomunikasi

- Tidak Jelas


29

3.3 Tantangan Strategis.

Faktor internal yang berupa Kekuatan, kelemahan, serta factor

eksternal yang berupa peluang dan ancaman yang dimiliki oleh

Rumah Sakit Kusta dr. Rivai Abdullah Palembang adalah sebagai

berikut:

Tabel 3.2.Faktor Internal dan Eksternal

FAKTOR INTERNALKEKUATAN (Strength)

1 Adanya SK MENKES Nomor: 270/Menkes/SK/IV/1985,tanggal 4 Juni 1985 Sebagai rumah sakit rujukan wilayahbarat untuk pelayanan kusta

2 Tersedia Sumber Daya Manusia yang cukup3 SOTK sesuai kebutuhan untuk meningkatkan pelayanan

sebagai badan layanan Umum (BLU)

KELEMAHAN (Weakness)1 Kerjasama lintas sektor dan lintas program belum optimal2 Pemanfaatan Sumber Daya Manusia untuk pelayanan pasien

kusta belum optimal3 Rendahnya dukungan dan komitmen pimpinan terhadap

pelayanan kusta yang bermutu

FAKTOR EKSTERNALPELUANG (Opportunity)

1 Meningkatnya Kebutuhan masyarakat akan pelayanankesehatan, khususnya pelayanan kusta

2 Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan perubahan PP 74


30

tahun 20123 Adanya program jaminan kesehatan dari pemerintah (BPJS)

dan Jamkesda4 Adanya Dukungan dari pemerintah daerah untuk pelayanan

kusta

ANCAMAN (Threat)1 Tuntutan masyarakat akan pelayanan kusta yang prima dan

mutu pelayanan yang maksimal2 Kurangnya minat dokter spesialis yang essensial terhadap

pelayanan kusta ke Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah3 Belum adanya standar khusus untuk Akreditasi RS Kusta4 Kemampuan keuangan untuk operasional RS rendah

3.4 Benchmarking .

Sebagai pembanding BenchMarking dilakukan di Rumah sakit

Mc Kean Thailand. Rumah Sakit ini terpilih karena pelayanannya

yang baik terhadap pasien kusta. Yang berorientasi pada rehabilitasi

medis dan sosial karya dengan mengajak peran serta aktif masyarakat

sekitar untuk membantu pasien kusta dalam berinteraksi dengan

dunia luar.

3.5 Analisa SWOT.

Analisis SWOT dari factor peluang dengan memperhatikan 4 faktor.

Hasil penjumlahan nilai terbobot didapatkan total nilai 74.


31

Tabel 3.3Faktor peluang

FAKTOR PELUANG BOBOT RATINGNILAITER

BOBOTMeningkatnya Kebutuhan masyarakatakan pelayanan kesehatan, khususnyapelayanan kusta

0.2 70 14

Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLUdan perubahan PP 74 tahun 2012

0.4 80 32

Adanya program jaminan kesehatandari pemerintah (BPJS) dan Jamkesda

0.2 60 12

Adanya Dukungan dari pemerintahdaerah untuk pelayanan kusta

0.2 80 16

JUMLAH 74

Faktor ancaman terdiri dari 4 faktor. Hasil penjumlahan nilai terbobot

adalah 47.75.

Tabel 3.4Faktor Ancaman

ANCAMAN BOBOT RATINGNILAITER

BOBOTTuntutan masyarakat akan pelayanankusta yang prima dan mutu pelayananyang maksimal

0.25 55 13.75

Kurangnya minat dokter spesialis yangessensial terhadap pelayanan kusta keRumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah

0.2 50 10

Belum adanya standar khusus untuk 0.2 50 10


32

ANCAMAN BOBOT RATINGNILAITER

BOBOTAkreditasi RS KustaKemampuan keuangan untukoperasional RS rendah

0.1 40 4

Belum adanya standar yang jelastentang bedah rekonstruksi kusta

0.1 40 4

Tidak konsistennya regulasisuprasistem

0.15 40 6

JUMLAH 47.75Faktor kekuatan juga terdiri dari 4 faktor. Total nilai terbobot = 56.

Tabel 3.5Faktor kekuatan

KEKUATAN BOBOT RATINGNILAITER

BOBOTAdanya SK MENKES Nomor:270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni1985 Sebagai rumah sakit rujukanwilayah barat untuk pelayanan kusta

0.3 55 16.5

SOTK sesuai kebutuhan untukmeningkatkan pelayanan sebagaibadan layanan Umum (BLU)

0.2 50 10

Tersedia Sumber Daya Manusia yangcukup

0.2 50 10

Laporan keuangan Terintegrasi dalamSistem akuntansi Instansi dan SistemAkuntansi Keuangan

0.3 65 19.5

JUMLAH 56


33

Tabel 3.6Faktor Kelemahan

Faktor kelemahan terdiri dari 5 faktor. Total nilai terbobot adalah

71.25

KELEMAHAN BOBOT RATINGNILAITER

BOBOTKerjasama lintas sektor dan lintasprogram belum optimal

0.1 65 6.5

Tenaga spesialis kusta masih kurang 0.15 70 10.5

Rendahnya dukungan dan komitmenpimpinan terhadap pelayanan kustayang bermutu

0.1 70 7

Pengelolaan proses bisnis berbasistehnologi informasi masih kurang

0.1 75 7.5

RS belum terakreditasi versi 2012 0.15 70 10.5

sarana dan prasarana belummemadai

0.25 75 18.75

Kompetensi SDM kusta masihrendah

0.15 70 10.5

JUMLAH 71.25


34

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Dari analisa tersebut posisi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai AbdullahPalembang berada pada posisi KUADRAN II, yakni terbentuk olehpotongan sumbu vertikal positif (peluang usaha) dan potongan sumbuhorizontal negatif (kelemahan), maka Rumah Kusta Dr. RivaiAbdullah Palembang memiliki keunggulan strategi yang digunakanadalah memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan (OW)atau mengatasi kelemahan menangkap peluang (WO). Untuk menjagakestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability).Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasipenyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuansistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnyadan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanannya.


35

3.7 Analisis TOWS.

MATRIKS TOWSPELUANG ANCAMAN

Meningkatnya Kebutuhan masyarakat akanpelayanan kesehatan, khususnya pelayanankusta

Tuntutan masyarakat akan pelayanankusta yang prima dan mutu pelayananyang maksimal

Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU danperubahan PP 74 tahun 2012

Kurangnya minat dokter spesialis yangessensial terhadap pelayanan kusta keRumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah

Adanya program jaminan kesehatan daripemerintah (BPJS) dan Jamkesda

Belum adanya standar khusus untukAkreditasi RS Kusta

Adanya Dukungan dari pemerintah daerahuntuk pelayanan kusta

Kemampuan keuangan untuk operasionalRS rendahBelum adanya standar yang jelastentang bedah rekonstruksi kusta

KEKUATAN SO STRATEGI ST STRATEGIAdanya SK MENKES Nomor:270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni1985 Sebagai rumah sakit rujukan wilayahbarat untuk pelayanan kusta

Pemanfaatan lahan, sarana danprasarana untuk memenuhi tuntutanpelayanan masyarakat yang prima


36

KEKUATAN SO STRATEGI ST STRATEGISOTK sesuai kebutuhan untukmeningkatkan pelayanan sebagai badanlayanan Umum (BLU)

Tersedia Sumber Daya Manusia yangcukup

Pemanfaatan lahan, sarana dan prasaranayang ada untuk memenuhi kebutuhanmasyarakat akan pelayanan kusta

Laporan keuangan Terintegrasi dalamSistem akuntansi Instansi dan SistemAkuntansi Keuangan

Pelaksanaan sistem renumerasi yang sesuaiuntuk meningkatkan motivasi kerjapegawai

Memanfaatkan sistem keuangan BLUuntuk meningkatkan motivasi mintadokter spesialis essensial

Pembelian alat alat kesehatan yang sesuaidengan perkembangan IPTEK untuk menunjangpelayanan yang berkualitas terhadap pasienkusta

KELEMAHAN WO STRATEGI WT STRATEGI

Kerjasama lintas sektor dan lintasprogram belum optimal

Peningkatan upaya kunjungan pasien kustadengan sistem referral

Meningkatkan kinerja pelayananterhadap pasien kusta untukmengantisipasi tuntutan masyarakatterhadap pelayanan yang optimal


37

KELEMAHAN WO STRATEGI WT STRATEGI

Tenaga spesialis kusta masih kurangPeningkatan motivasi dan komitmen SDMdengan pemanfaatan sistem BLU

Meningkatkan keandalan sarana danprasarana yang ada untuk memenuhituntutan masyarakat akan pelayanankusta yang bermutu

Rendahnya dukungan dan komitmenpimpinan terhadap pelayanan kusta yangbermutu

Terpenuhinya SDM untuk menunjang fungsiRumah Sakit

Pengelolaan proses bisnis berbasistehnologi informasi masih kurang

Terwujudnya layanan rehabilitasi medis,Sosial dan Karya yang handal

RS belum terakreditasi versi 2012Terwujudnya sistem informasi manajemenRumah SakitTerpenuhinya Sumber daya untuk menunjangfungsi Rumah Sakit


38

3.8 Rancangan Peta Strategis

Terwujudnya kepuasanStakeholder

Meningkatkanpelayanan secaramenyeluruh dan

terpadu

Terwujudnya SystemManajemen Pelayanan

Terpadu

Terwujudnya mutukegiatan referral dan

Jalinan kerjasamadengan pemerintah

daerah & swastaTerwujudnya kerjasama

dengan pemerintah daerahdan swasta guna peningkatan

mutu kegiatan referal

TerpenuhinyaSarana Dan

Prasarana YangHandal

MeningkatnyaMotivasi Dan

Komitmen SDM

TerpenuhinyaKompetensi SDM

TerpenuhinyaSystem Informasi

Manajemen RumahSakit

Terwujudnyaefisiensi

usaha

Perspektif Proses Bisnis

Perspektif Konsumen Perspektif finansial

VISITERWUJUDNYA RUMAH SAKIT KUSTA YANG MANDIRI DAN PRODUKTIF TAHUN 2019

Perspektif Pengembangan personil &Organisasi


39

BBBAAABBB IIIVVV

Bagian ini menjelaskan apa saja ukuran kinerja utama dan

target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal

kemajuan pencapaian visi pada kurun waktu periode Rencana Strategi

Bisnis. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang

akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis UPT vertikal

dalam kurun waktu periode Rencana Strategi Bisnis.

4.1 Matriks IKU

Bagian ini menjelaskan apa saja indikator kinerja utama (IKU)

yang dituju untuk setiap sasaran strategis. Sebuah IKU menunjukkan

kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Sasaran strategis bisa

mempunyai lebih dari satu jenis IKU. Dalam pedoman ini, IKU dan

targetnya dapat digunakan untuk mengukur status kemajuan

pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses,

keluaran (output), dan hasil (outcome) dari suatu sasaran strategis

UPT vertikal. Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar

bobotnya. Dalam konteks ini, bobot IKU menyatakan tingkat

kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi UPT vertikal dan

IIINNNDDDIIIKKKAAATTTOOORRR KKKIIINNNEEERRRJJJAAA UUUTTTAAAMMMAAA DDDAAANNNPPPRRROOOGGGRRRAAAMMM KKKEEERRRJJJAAA SSSTTTRRRAAATTTEEEGGGIIISSS


40

total penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100%. Target IKU

ditentukan untuk setiap tahun periode RSB bagi setiap sasaran

strategis. Angka target IKU tiap tahun direkomendasikan cukup

menantang, yakni ada peningkatan target pada kisaran 10 sampai

dengan 25 persen dibandingkan tahun sebelumnya.


41

Tabel. 4.1Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)

Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015 - 2019

No Sasaran Strategis KPI Bobot Satuan BaseLine2014

Target IKU (per tahun)

2015 2016 2017 2018 2019I Perspektif Konsumen

1 Terwujudnyakepuasanstakeholder

1 Tingkat kepuasanpasien

3 NominalIKM

N/A 2.5 2.55 2.65 2.85 3

2 Tingkat kepuasanStakeholder

3 NominalIKM

N/A 2.5 2.55 2.65 2.85 3

II Perspektif Proses Bisnis Internal

2 Meningkatnyapelayanan kesehatansecara menyeluruhdan terpadu

3 Persentase keluhanpasien yangditindaklanjuti

5 Persentase 80 85 90 95 100

4 Persentase temuanketidak sediaan obatrutin yangditindaklanjuti

6 Persentase 80 83 85 87 90


42



2015 2016 2017 2018 20195 Persentase

pengembalianRekam Medis darirawat inap < 24 jam

5 Persentase 80 85 90 95 100

6 Waktu tunggu rawatjalan

8 Menit ≤75 ≤60 ≤50 ≤40 ≤30

7 PersentaseKesembuhan pasienreaksi kusta

6 Persentase 80 85 90 95 100

3 Terwujudnyakerjasama denganpemerintah daerahdan swasta gunapeningkatan mutukegiatan referal

8 Persentasekerjasama yangterealisasi

5 Persentase 80 85 90 95 100

9 Persentasekunjungan referraldi wilayah binaan

5 Persentase 80 85 90 95 100

4 Terwujudnyalayanan rehabilitasimedis, karya dansosial medik yanghandal

10 Persentasepeningkatantindakanrehabilitasi.

8 Persentase 80 85 90 95 100


43



2015 2016 2017 2018 201911 Persentase

peningkatan jumlahpasien yangmandiri

5 Persentase 20 40 60 80 85

12 Persentase pasienkusta yangdilakukanpemeriksaan PODbaik rawat inapmaupun rawat jalan

8 Persentase 100 100 100 100 100

5 Terwujudnya sistemmanajemenpelayanan terpadu

13 Persentasekepatuhan terhadapClinical Pathway

10 Persentase 20 40 60 75 85

III Proses Pengembangan Personil dan Organisasi

6 Terpenuhinyakompetensi SDM

14 Persentaseketersediaan SDMyang kompeten

5 Persentase 60 60 70 75 85 90

7 Meningkatnyamotivasi dankomitmen SDM

15 Persentase tingkatkepuasan karyawan

3 Persentase 60 75 80 85 90

8 Terpenuhinya saranadan prasarana yanghandal

16 Persentasepemeliharaan saranadan prasarana

4 Persentase 60 65 70 75 80


44



2015 2016 2017 2018 201917 Persentase

tersedianya saranadan prasarana yangsiap pakai, tersediadan berfungsidengan baik.

3 Persentase 10 25 45 65 100

18 Persentaseketepatan kalibrasisesuai jadwal

3 Persentase 80 85 90 95 100

9 Terwujudnya sisteminformasimanajemen rumahsakit

19 Persentasepengembangansistem informasimanajemen rumahsakit (SIM RS) yangterintegrasi

5 Persentase 50 60 70 85 100


45

4. 2 Kamus Indikator Kinerja Unit.

Untuk setiap IKU yang terindentifikasi disusun suatu

penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU,

formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU

(Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun.


46

Perspektif : KonsumenSasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan PasienIKU : Tingkat Kepuasan Stakeholder PertahunDefenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi

pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatanyang diberikan oleh Rumah Sakit Kusta Dr. RivaiAbdullah Palembang. Kepuasan pelanggan dapatdicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuaiatau melampaui harapan pelanggan. Hal inidapat diketahui dengan melakukan surveykepuasan pelanggan untuk mengetahui tingkatkepuasan pelanggan dengan mengacu padakepuasan pelanggan berdasarkan IndeksKepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKMdilaksanakan di lokasi layanan sesuai denganmetode dan ketentuan sebagaimana diatur dalampedoman survey kepuasan masyarakat terhadappenyelenggaraan pelayanan publik (PermenpanNo. 16 tahun 2014)

Formula : Hasil Penilaian SKMX bobot

Skala Maksimal Nilai SKMTerdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalampenilaian indeks kepuasan masyarakat (IKM)1. Persyaratan2. Proisedur3. Waktu Pelayanan4. Biaya/Tarif5. Produk spesifikasi jenis pelayanan6. Kompetensi Pelaksana7. Perilaku pelaksana8. Maklumat pelayanan9. Penangganan pengaduan, saran dan masukan

Bobot IKU : 3Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDMSumber Data : Formulir Kepuasan MasyarakatPeriode Pelaporan : SemesteranTarget :

2015 2016 2017 2018 20192.5 2.55 2.65 2.85 3


47

Perspektif : KonsumenSasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan StakeholderIKU : Tingkat Kepuasan Stakeholder PertahunDefenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi

pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatanyang diberikan oleh Rumah Sakit Kusta Dr. RivaiAbdullah Palembang. Kepuasan pelanggan dapatdicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuaiatau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapatdiketahui dengan melakukan survey kepuasanpelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasanpelanggan dengan mengacu pada kepuasanpelanggan berdasarkan Indeks KepuasanMasyarakat (SKM). Pengukuran SKMdilaksanakan di lokasi layanan sesuai denganmetode dan ketentuan sebagaimana diatur dalampedoman survey kepuasan masyarakat terhadappenyelenggaraan pelayanan publik (Permenpan No.16 tahun 2014)


Skala Maksimal Nilai SKMTerdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaianindeks kepuasan masyarakat (IKM)1. Persyaratan2. Proisedur3. Waktu Pelayanan4. Biaya/Tarif5. Produk spesifikasi jenis pelayanan6. Kompetensi Pelaksana7. Perilaku pelaksana8. Maklumat pelayanan9. Penangganan pengaduan, saran dan masukan

Bobot IKU : 3Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDMSumber Data : Formulir Kepuasan MasyarakatPeriode Pelaporan : SemesteranTarget : 2015 2016 2017 2018 2019

2.25 2.45 2.65 2.85 3


48

Perspektif : Proses Bisnis Internal

SasaranStrategis

: Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh danterpadu

KU : Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti

Defenisi : Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjutiadalah jumlah keluhan pasien yang masuk kerumah sakit mengenai pelayanan yang ditanggapidan dijawab oleh pihak rumah sakit

Formula : keluhan pasien yang ditindaklanjutiX 100 %

keluhan pasien yang masuk

Bobot IKU (%) : 5Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDMSumber Data : Keluhan dalam kotan saran, kotak posPeriodePelaporan

: Tahunan

Target :2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


49


Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruhdan terpadu

IKU : Persentase temuan ketidaksediaan obat rutinyang di tindak lanjuti

Defenisi : Persentase temuan ketidaksediaan obat rutin yangditindaklanjuti adalah jumlah jenis obat yang vital danesensial di instalasi farmasi yang kosong dalam satubulan yang perlu untuk ditindaklanjuti agar tidakterjadi gangguan pelayanan di rumah sakit

Formula : jenis obat yang vital dan esensial di instalasi farmasiyang kosong dalam satu bulan dan ditindaklanjut

X 100 %

jenis obat yang vital dan esensial di instalasi farmasidalam satu bulan

Bobot IKU (%) : 6Person In Charge : Direktur PelayananSumber Data : Laporan BulananPeriode Pelaporan : BulananTarget :

2015 2016 2017 2018 201980 83 85 87 90


50


Sasaran Strategis : Meningkatkan pelayanan secara menyeluruhdan terpadu

IKU : Persentase pengembalian rekam medic darirawat inap < 24 jam

Defenisi : Persentase pengembalian rekam medic darirawat inap < 24 jam adalah jumlah rekammedic dari rawat inap yang diisi lengkap dandikembalikan ke pengelola rekam medic dalamwaktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang

Formula : rekam medik lengkap < 24 jamX 100 %

rekam medik pasien pulang

Bobot IKU (%) : 5Person In Charge : Direktur PelayananSumber Data : Laporan BulananPeriode Pelaporan : BulananTarget :

2015 2016 2017 2018 201980 85 90 95 100


51


SasaranStrategis

: Meningkatkan pelayanan secara menyeluruhdan terpadu

IKU : Waktu tunggu rawat jalan

Defenisi : Waktu tunggu rawat jalan adalah waktu tunggurata-rata dari selesai pendaftaran sampaimendapatkan pelayanan di poliklinik

Formula : Rata-rata waktu tunggu dari selesai pendaftaransampai mendapatkan pelayanan di poliklinikdalam menit dengan menggunakan surveydilapangan

Bobot IKU (%) : 8Person In Charge : Direktur PelayananSumber Data : Laporan Bulanan dengan surveyPeriodePelaporan

: Bulanan

Target :2015 2016 2017 2018 2019≤75 ≤60 ≤50 ≤40 ≤30


52


SasaranStrategis

: Meningkatkan pelayanan secara menyeluruhdan terpadu

IKU : Persentase kesembuhan pasien reaksi kusta

Defenisi : Waktu Pemulihan pasien reaksi kusta diinstalasi RawatInap dan ditatalaksana oleh dokter DPJP sejak masukkedalam ruang rawat inap.Yang dimaksud dengan reaksi kusta adalah keadaanmenurunnya dayatahan tubuh pasien akibat M. Lepraeyang menimbulkan reaksi hypersensitivitas yangditandai dengan demam, nyeri dan perubahan strukturkulit yang bila tidak ditatalaksana dapat menimbulkancacat

Formula : (Jumlah Pasien yang pemulihan reaksi kusta di instalasirawat inap dalam 1 bulan dibagi Seluruh pasien reaksikusta di rawat inap) x 100%

Bobot IKU (%) : 6Person In Charge : Direktur PelayananSumber Data : Laporan BulananPeriodePelaporan

: Bulanan

Target :2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


53


Sasaran Strategis : Terwujudnya jalinan kerjasama denganpemerintah daerah dan swasta gunapeningkatan mutu kegiatan referal

IKU : Persentase kerjasama yang terealisasi

Defenisi : Persentase kerjasama yang terealisasi adalahpersentase jumlah kerjasama yang terealisasidengan pemerintah daerah swasta di daerahwilayah binaan Rumah Sakit Kusta Dr. RivaiAbdullah Palembang

Formula : Kerjasama yang terealisasiX 100 %

Daerah binaan RSK Dr. Rivai AbdullahPalembang

Bobot IKU : 5Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDMSumber Data : MOUPeriode Pelaporan : TahunanTarget :

2015 2016 2017 2018 201980 85 90 95 100


54


SasaranStrategis

: Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintahdaerah dan swasta guna peningkatan mutu kegiatanreferral

IKU : Persentase kunjungan referral diwilayah binaan

Defenisi : Persentase kunjungan referral adalah persentasejumlah daerah yang dikunjungi di daerah binaanRumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang

Formula : Realisasi daerah yang dikunjungi pada tahunberjalan

X100 % Daerah binaan yang direncanakan pada tahunberjalan

Bobot IKU : 5Person InCharge

: Direktur Pelayanan

Sumber Data : Laporan kegiatan referalPeriodePelaporan

: Semester

Target :2015 2016 2017 2018 201980 85 90 95 100


55

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal

SasaranStrategis

: Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, socialdan karya handal

IKU : Persentase peningkatan tindakan Rehabilitasi

Defenisi : Persentase peningkatan tindakan rehabilitasimedic, karya, dan social medic tahun berjalandibandingkan tahun lalu

Formula : Tindakan rehabilitasi medik, karya dan socialmedik pd tahun berjalan

X 100 % Tindakan rehabilitasi medik, karya dan sosialmedic pada tahun lalu

Bobot IKU (%) : 8Person In Charge : Direktur PelayananSumber Data : Tindakan pasien rehabilitasi medik, karya dan

sosial medik dalam laporan bulananPeriodePelaporan

: Bulanan

Target :2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


56


SasaranStrategis

: Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, sosial dankarya handal

KPI : Persentase Peningkatan jumlah pasien yangmandiri

Defenisi : Persentase peningkatan jumlah pasien kusta yangmandiri sesuai kriteria rumah singgah setelahselesai perawatan di Rumah Sakit Kusta Dr. RivaiAbdullah Palembang

Formula : Pasien kusta yang mandiri yang pulang pd tahunberjalan

X 100 % Pasien kusta yang mandiri yang pulang padatahun lalu

Bobot IKU (%) : 5Person InCharge

: Direktur Pelayanan

Sumber Data : Pasien Rawat InapPeriodePelaporan

: Tahunan

Target :2015 2016 2017 2018 201920 40 60 80 85


57


Sasaran Strategis : Terwujudnya minimalisasi kecacatan akibatpenyakit kusta

KPI : Persentase capaian jumlah pasien yangdilakukan pemeriksaan POD baik rawat jalanmaupun rawat inap kusta

Defenisi : Persentase pasien kusta yang dilakukanpemeriksaan Prevention Of Disability (POD)baik rawat jalan maupun rawat inap kusta.

Formula : Pasien kusta yang diperiksa POD/tahunX 100 %

Pasien Kusta (RJ dan RI)/tahun

Bobot IKU (%) : 8Person In Charge : Direktur PelayananSumber Data : Rehabilitasi Medik (Rawat Jalan dan Rawat

Inap)PeriodePelaporan

: Tahunan

Target :2015 2016 2017 2018 2019100 100 100 100 100


58

Perspektif : Peroses Bisnis InternalSasaranStrategis

: Terwujudnya penyelenggaraan systemmanajemen klinik (good clinical govermence)berbasis mutu dan keselamatan pasien.

KPI : Persentase kepatuhan terhadap ClinicalPathway

Defenisi : Kepatuhan terhadap clinical pathway adalahkepatuhan para staf medis/DPJP dalammenggunakan clinical pathway untuk memberikanasuhan klinis pasien secara terstandarisasi danterintegritas sehingga dapat meminimalkan adanyavariasi proses asuhan klinis.Setiap RS memilih/menetapkan paling sedikit 5clinical pathway dari data : penyakit terbanyakdengan ketentuan high volume, high cost, high riskdan diprediksi sembuh.Evaluasi atau cara penilaian penerapan ke-5 clinicalpathway tersebut adalah :

1. Dilakukan audit clinical pathway berupa kegiatanmonitoring dan evaluasi terhadap kepatuhanpelaksanaan asuhan klinis (indicator proses) danterhadap lama hari perawatan / LOST (Indikatoroutput).

2. Dokumen clinical pathway diintegrasikan padaberkas rekam medic.Kepatuahn diukur dengan ketepatan LOS sesuai CPpada kasus tanpa varian tambahan.Audit CP dilakukan berkala setiap bulan.

Formula : clinical pathway yang di implementasikanX 100 %

seluruh clinical pathway yang adaBobot IKU (%) : 10Person In Charge : Ketua Komite MedikSumber Data : Catatan rekam medic pasienPeriodePelaporan

: Semester

Target :2015 2016 2017 2018 2019

20 40 60 75 85


59

Perspektif : Proses pengembangan personil dan organisasi

SasaranStrategis

: Terpenuhinya kompetensi SDM

KPI : Persentase ketersediaan SDM yang kompeten

Defenisi : Persentase ketersediaan SDM yang kompetenadalah persentase SDM yang memilikikompetensi sesuai bidang kerja

Formula : SDM yang kompeten sesuai bidang kerjaX 100 %

SDM RSK Dr. Rivai Abdullah Palembang

Bobot IKU (%) : 5Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDMSumber Data : Data SDM (sertifikat pelatihan kompetensi)PeriodePelaporan

: Tahunan

Target :2015 2016 2017 2018 2019

60 70 75 85 90


60

Perspektif : Konsumen

Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Karyawan

IKU : Tingkat Kepuasan Karyawan Pertahun

Defenisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi karyawanterhadap kinerja Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai AbdullahPalembang. Kepuasan karyawan dapat dicapai apabila kinerjayang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Halini dapat diketahui dengan melakukan survey kepuasankaryawan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawandengan mengacu pada kepuasan karyawan berdasarkan IndeksKepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKMdilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode danketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman surveykepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan pelayananpublik (Permenpan No. 16 tahun 2014)


Skala Maksimal Nilai SKM

Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaianindeks kepuasan masyarakat (IKM)1. Persyaratan2. Prosedur3. Waktu Pelayanan4. Biaya/Tarif5. Produk spesifikasi jenis pelayanan6. Kompetensi Pelaksana7. Perilaku pelaksana8. Maklumat pelayanan9. Penanganan pengaduan, saran dan masukan

Bobot IKU (%) : 3Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDMSumber Data : Formulir Kepuasan karyawan

Periode Pelaporan : Semesteran

Target :2015 2016 2017 2018 20192.5 2.55 2.65 2.85 3


61

Perspektif : Proses pengembangan personil dan organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana dan prasarana handal

IKU : Persentase pemeliharaan sarana dan prasarana

Defenisi : Persentase saranan dan prasarana adalahpresentasi pemeliharaan sarana dan prasaranamengacu paket yang tersedia anggaran padaDIPA (RKAKL) setiap tahun anggaran

Formula : Paket Pemeliharaan yang dilaksanakanX 100 %

Paket Pemeliharaan yang ada dalamDIPA (RKAKL)

Bobot IKU (%) : 4Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDMSumber Data : Laporan BMNPeriode Pelaporan : TahunanTarget :

2015 2016 2017 2018 201960 65 70 75 80


62

Perspektif : Pengembangan personil dan organisasi

SasaranStrategis

: Terpenuhinya kebutuhan sarana dan prasaranasesuai kebutuhan rumah sakit

IKU : Persentase tersedianya sarana dan prasaranayang siap pakai, tersedia dan berfungsi baik.

Defenisi : Persentase tersedianya sarana dan prasaranaadalah jumlah sarana dan prasarana yangdiadakan sesuai kebutuhan rumah sakit untukmenunjang kegiatan pelayanan yang ada.OEE (Overall Equipment Effectiveness) = adalahhasil pengukuran kehandalan sarana, danprasarana tertentu yang dilihat dari 3 aspekyaitu : ketersediaan, kinerja dan kualitas.Ke (Ketersediaan) : Jumlah hari alat beroperasidibagi jumlah hari kerja sesuai best practice.KI (kinerja) : Kemampuan yang ada dibagikemampuan tersedia.Ku (kualitas) : hasil yang dapat dipergunakan.

Formula : OEE = Ke x Ki x Ku

Bobot IKU (%) : 3Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDMSumber Data : Data ULP dan BMNPeriodePelaporan

: Tahunan

Target :2015 2016 2017 2018 2019

10 25 45 65 100


63

Perspektif : Proses Pengembangan Personil dan Organisasi

SasaranStrategis

: Terpenuhinya kehandalan sarana dan prasarana

IKU : Persentase ketepatan kalibrasi sesuai jadwal

Defenisi : Persentase ketepatan kalibarasi sesuai jadwaladalah persentase ketepatan pelaksanaankegiatan kalibrasi alat yang digunakan untukmemberikan pelayanan di rumah sakit sesuaijadwal yng telah direncanakan.

Formula : alat yang sudah dikalibrasi sesuai jadwalX 100 %

alat rumah sakit yang harus dikalibrasi.

Bobot IKU (%) : 3Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDMSumber Data : Laporan IPRSPeriodePelaporan

: Tahunan

Target :2015 2016 2017 2018 2019

80 85 90 95 100


64

Perspektif : Proses Pengembangan Personil dan Organisasi

SasaranStrategis

: Terwujudnya system informasi manajemenrumah sakit

IKU : Persentase pegembangan SIMRS yangterintegrasi

Defenisi : Persentase pengembangan SIMRS adalahpengembangan SIMRS di rumah sakit yangterintegrasi sehingga setiap bagian/bidang diRSK Dr. Rivai Abdullah Palembang dapatterhubung dengan SIMRS ini dalammelaksanakan kegiatan pelayanan di rumahsakit.

Formula : Bagian/Bidang yang terhubung dengan SIMRSX 100 %

seluruh Bagian/Bidang di rumah sakit

Bobot IKU (%) : 5Person In Charge : Direktur Keuangan, Umum dan SDMSumber Data : Laporan unit EDPPeriodePelaporan

: Tahunan

Target :2015 2016 2017 2018 2019

50 60 70 85 100


65

4.3 Program Kerja Strategis.

Bagian ini menjelaskan apa saja program kerja strategis yang

akan dilakukan oleh UPT vertikal untuk mewujudkan target IKU pada

setiap tahun. Program kerja strategis yang dipilih merupakan

gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk

mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB. Tabel

5 menampilkan contoh program kerja strategis dari beberapa sasaran

strategis. Perlu dicatat bahwa program kerja strategis masing-masing

UPT vertikal bersifat unik, walaupun nama, tugas fokok dan fungsinya

sama.


66

Tabel. 4.2Program Kerja Strategis Tiap Tahun Untuk Suatu Sasaran Strategis


Sasaran Strategis KPI Program Kerja Strategis Setiap Tahun

2015 2016 2017 2018 2019I Perspektif Konsumen

1 Terwujudnyakepuasanstakeholder

1 Tingkat kepuasanpasien

Surveykepuasanpelanggan





2 Tingkat kepuasanStakeholder

Sosialisasipelayanan RSkepadapelanggan





II Perspektif Bisnis Internal2 Meningkatnya

pelayanan kesehatansecara menyeluruhdan terpadu

3 Persentase keluhanpasien yangditindaklanjuti

Tindak lanjutkomplainpelanggan





4 Persentase temuanketidak sediaanobat rutin yangditindaklanjuti

Penataanpengelolaanfarmasi





5 Persentasepengembalian

Penataanpengelolaan

Penataanpengelolaan

Penataanpengelolaan

Penataanpengelolaan

Penataanpengelolaan


67


2015 2016 2017 2018 2019Rekam Medis darirawat inap < 24 jam

rekam medis rekam medis rekam medis rekam medis rekam medis

6 Waktu tunggurawat jalan

Tata kelolapelayananrawat jalan





7 PersentaseKesembuhan pasienreaksi kusta

Tata kelolapasien reaksikusta yangkomprehensif





3 Terwujudnya jalinankerjasama denganpemerintah daerahdan swasta gunapeningkatan mutupelayanan

8 Persentasekerjasama yangterealisasi

Identifikasiinstitusi yangberkerjasama





Pembuatan IKSpelayanankesehatan





9 Persentasekunjungan referaldi wilayah binaan

Revitalisasikegiatanreferral pasienkusta





4 Terwujudnyalayanan rehab medis,karya dan socialyang handal

10 Persentasepeningkatantindakanrehabilitasi.

Penataansystempelayananrehabilitasi dirumah sakit






68


2015 2016 2017 2018 201911 Persentase

keberhasilanrumah singgah






5 Terwujudnya systemmanajemenpelayanan terpadu

12 Persentase pasienkusta yangdilakukanpemeriksaan PODbaik rawat inapmaupun rawatjalan






13 Persentasekepatuhanterhadap ClinicalPathway

Penyusunanclinicalpathway





Sosialisasiclinicalpathway





III Proses Pengembangan Personil dan Organisasi6 Terpenuhinya

kompetensi SDM14 Persentase

ketersediaan SDMyang kompeten

PenataansystempelayananSDM seperti :DiklatPendidikan






69


2015 2016 2017 2018 2019berkelanjutanRekruitmenPeningkatan

kompetensiSDM

berkelanjutanRekruitmenPeningkatan

kompetensiSDM


kompetensiSDM


kompetensiSDM


kompetensiSDM

7 Meningkatnyamotivasi dankomitmen SDMdengan pemantapansistim BLU

15 Persentase tingkatkepuasan karyawan

PenerapanReward danpunishment





8 Terpenuhinyakehandalan saranadan prasarana

16 Persentasepemeliharaansarana danprasarana

Optimalisasifungsi saranadan prasarana





17 Persentasetersedianya saranadan prasarana yangsiap pakai, tersediadan berfungsidengan baik.

Pemenuhansarana danprasaranasesuai standar





18 Persentaseketepatan kalibrasisesuai jadwal

Penjadwalankalibrasi






70


2015 2016 2017 2018 20199 Terwujudnya system

informasimanajemen rumahsakit

19 Persentasepengembangansistem informasimanajemen rumahsakit (SIM RS) yangterintegrasi

PemenuhanSIMRSberdasarkanlevel.






71

BBBAAABBB VVV

Dalam mewujudkan semua sasaran strategis untuk mencapai

visi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang pada kurun

waktu 2015-2019 pasti tidak terlepas dari kendala dan ancaman

beberapa risiko yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran

strategis yang telah ditetapkan. Beberapa risiko yang dapat

diidentifikasi bersumber dari aspek financial maupun non-finansial

berdasarkan perspektif Pelanggan dan Stakeholder, Proses Bisnis

Internal serta Personal dan Organisasi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai

Abdullah Palembang sendiri.

5.1 Identifikasi Risiko.

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang memiliki

delapan (8) sasaran strategis yang terbagi atas tiga (3) kelompok

perspektif yaitu satu (1) dari perspektif Stakeholder, empat (4) dari

perspektif Proses Bisnis Internal dan tiga (3) dari perspektif Personal

dan Organisasi, seperti yang terlihat pada tabel 6. Masing-masing

Perspektif ditelaah dan dianalisis untuk mengidentifikasi seluruh

AAANNNAAALLLIIISSSAAA DDDAAANNN MMMIIITTTIIIGGGAAASSSIII RRREEESSSIIIKKKOOO

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019

72

risiko yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang

telah ditetapkan.

Tabel 5.1

Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

Sasaran Strategis Risiko

I Perspektif Konsumen

1 Terwujudnya kepuasanstakeholder

a. Buruknya pencatatan komplain

b. Buruknya tindak lanjut komplain

c. Buruknya hasil indikator kinerja RS

d. Buruknya hasil indikator kinerjaterpilih

e. Buruknya tindak lanjut Monevindikator RS dan terpilih

f. Buruknya pelayanankesehatanTingkat kepuasan pasien

II Perspektif Bisnis Internal

2 Meningkatnya pelayanankesehatan secara menyeluruh danterpadu

a. Buruknya pelayanan di RS

b. Buruknya pencatatan layanan

c. Tidak tersedianya SDM yang sesuaikompetensi

d. Tidak tersedianya alat-alatpendukung pemeriksaan

3 Terwujudnya jalinan kerjasamadengan pemerintah daerah dan

a. Ketidakmampuan mengelolaprioritas kerjasama.


73


swasta guna peningkatan mutupelayanan

b. Terputusnya jalinan komunikasi

c. Belum adanya regulasi pemerintahtentang kerjasama dengan swastaterutama untuk Alkes.

4 Terwujudnya layanan rehabmedis, karya dan social yanghandal

a. Buruknya pelayanan rehabilitasi diRS

b. Buruknya pencatatan layananrehabilitasi

c. Tidak tersedianya SDM yang sesuaikompetensi di rehabilitasi

d. Tidak tersedianya alat-alatpendukung pemeriksaan rehabilitasi

5 Terwujudnya system manajemenpelayanan terpadu

a. Kepatuhan terhadap clinical pathway

b. Terbatasnya sarana prasarana yangmenunjang kegiatan pelayananterpadu.

c. Terlalu cepatnya perubahanteknologi.


6 Terpenuhinya kompetensi SDM a. Terbatasnya informasi tentang Diklatbaik teknis maupun manajerial.

b. Rendahnya kemauan karyawanuntuk untuk meningkatkanpengetahuan

7 Meningkatnya motivasi dankomitmen SDM dengan

a. Terbatasnya pengetahuan daninformasi tentang BLU


74


pemantapan sistem BLU b. Terbatasnya dana yang dikelola BLUkarena pendapatan RS yang kecil.

c. Belum terpenuhnya systemremunerasi yang sesuai denganharapan karyawan.

8 Terpenuhinya kehandalansarana dan prasarana

a. Buruknya pencatatan inventarissarana dan prasarana

b. Rendahnya dana pemeliharaansarana dan prasarana

9 Terwujudnya system informasimanajemen rumah sakit(SIMRS)

a. Terbatasnya pengetahuan SDMtentang SIMRS

b. Terbatasnya sarana prasarana yangmenunjang kegiatan system informasiRS yang berbasis SIMRS.

c. Terlalu cepatnya perubahan teknologiSIMRS.

5.2 Penilaian Tingkat Risiko

Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada suatu

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dipakai

patokan sebagai berikut:

Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan

sangat mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran

strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang


75

dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8

sampai 1,0.

kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi

untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit

Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai

kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan

0,8.

kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang

terjadinya risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai


0,6.

kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko

dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai


0,4.

kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat

kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran

strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang

dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0

sampai dengan 0,2.


76

Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran

strategis dari Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang

digunakan patokan sebagai berikut:

Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh

sangat kecil pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta

Dr. Rivai Abdullah Palembang, namun sasaran strategis

tersebut masih bisa dicapai.

Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada

suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah

Palembang dan memerlukan sedikit upaya penanganan.

Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang

pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai

Abdullah Palembang dan membutuhkan upaya cukup serius

penanganannya.

Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh

besar pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr.

Rivai Abdullah Palembang dan membutuhkan upaya serius

penanganannya.

Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak

terpenuhinya suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr.

Rivai Abdullah Palembang dan membutuhkan upaya sangat

serius penanganannya.


77

Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan

risiko terjadi dan estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran

strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat

dinilai suatu tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada

tabel 7.

(a) Risiko Rendah (kode R)

(b) Risiko Moderat (kode M)

(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)

(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)

Tabel 5.2Matriks Risiko untuk menentukan tingkat Risiko UPT Vertikal.

KEMUNGKINAN( Likelihood)

DAMPAK RISIKO (Consequences)Tidak

pentingMinor Medium Mayor Malapetaka

I.( Kemungkinansangat besar)

T T E E E

II. ( KemungkinanBesar)

M T T E E

III. (KemungkinanSedang)

R M T E E

IV. ( KemungkinanKecil)

R R M T E

V. ( Kemungkinansangat Kecil)

R R M T T

E= Risiko Ekstrim, T=Risiko Tinggi, M=Risiko Moderat, R= Risiko Rendah


78

Pada tabel berikut tergambar penilaian tingkat resiko Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.

Tabel. 5.3Penilaian Tingkat Resiko


Sasaran Strategis RisikoKemungkinanrisiko terjadi

DampakRisiko

TingkatRisiko

Warna


1 Terwujudnyakepuasan stakeholder

1 Buruknyapencatatan komplain

Sedang Medium Tinggi

2. Buruknya tindaklanjut komplain

Besar Mayor Ekstrim

3. Buruknya hasilindikator kinerja RS

Sedang Mayor Tinggi

4. Buruknya hasilindikator kinerjaterpilih

Sedang Minor Moderat


79


DampakRisiko

TingkatRisiko

Warna

5. Buruknya tindaklanjut Monevindikator RS danterpilih


6. Buruknya pelayanankesehatanTingkatkepuasan pasien

Besar Mayor Ekstrim


2 Meningkatnyapelayanan kesehatansecara menyeluruhdan terpadu

1. Buruknya pelayananrehabilitasi di RS

Besar Mayor Ekstrim

2. Buruknya pencatatanlayanan rehabilitasi

Kecil Minor Rendah

3. Tidak tersedianyaSDM yang sesuaikompetensi direhabilitasi


4. Tidak tersedianyaalat-alat pendukungpemeriksaan



80


DampakRisiko

TingkatRisiko

Warna

rehabilitasi

3 Terwujudnya jalinankerjasama denganpemerintah daerahdan swasta gunapeningkatan mutupelayanan

1 Ketidakmampuanmengelola prioritaskerjasama.

Kecil Medium Moderat

2 Terputusnya jalinankomunikasi

Sedang Mayor Ekstrim

3. Belum adanyaregulasi pemerintahtentang kerjasamadengan swastaterutama untukAlkes.

Besar Mayor Ekstrim

4 Terwujudnya layananrehab medis, karyadan social yanghandal

1. Buruknya pelayanandi RS

Besar Mayor Ekstrim

2. Buruknya pencatatanlayanan

Kecil Minor Rendah


81


DampakRisiko

TingkatRisiko

Warna

3. Tidak tersedianyaSDM yang sesuaikompetensi


4. Tidak tersedianyaalat-alat pendukungpemeriksaan


5 Terwujudnya systemmanajemenpelayanan terpadu

1. Kepatuhan terhadapclinical pathway

Besar Mayor Ekstrim

2. Terbatasnya saranaprasarana yangmenunjang kegiatanpelayanan terpadu.


3. Terlalu cepatnyaperubahan teknologi.

Besar Mayor Ekstrim


6 Terpenuhinyakompetensi SDM

1. Terbatasnya informasitentang Diklat baikteknis maupunmanajerial.

Kecil Minor Rendah


82


DampakRisiko

TingkatRisiko

Warna

2. Rendahnya kemauankaryawan untuk untukmeningkatkanpengetahuan


7 Meningkatnyamotivasi dankomitmen SDMdengan pemantapansistem BLU

1. Terbatasnyapengetahuan daninformasi tentangBLU

Kecil Minor Rendah

2. Terbatasnya danayang dikelola BLUkarena pendapatanRS yang kecil.


3. Belum terpenuhnyasystem remunerasiyang sesuai denganharapan karyawan.

Besar Mayor Ekstrim


1. Buruknya pencatataninventaris saranadan prasarana



83


DampakRisiko

TingkatRisiko

Warna

2.

Rendahnya danapemeliharaan saranadan prasarana


9 Terwujudnya systeminformasimanajemen rumahsakit

1. Terbatasnyapengetahuan SDMtentang SIMRS


2. Terbatasnya saranaprasarana yangmenunjang kegiatansystem informasi RSyang berbasis SIMRS.


3 Terlalu cepatnyaperubahan teknologiSIMRS.

Besar Mayor Ekstrim

Dari tabel diatas juga tergambar suatu tingkat risiko dari Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang

yang kemungkinan akan dihadapi selama kurun waktu 2015-2019. Dimana risiko tersebut mempunyai dampak

dengan risiko yang tinggi dan Ekstrim.


84

TABEL 5.4

POSISI BERBAGAI RISIKO DALAM MATRIKS RISIKO

5.3 Rencana Mitigasi Risiko

Beberapa rencana mitigasi risikol Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai

Abdullah Palembang disusun berdasarkan tingkat risiko dan

kemungkinan terjadinya serta dampak risiko rencana mitigasi

diutamakan untuk mengendalikan risiko yang dapat dikendalikan

oleh Rumah Sakit. Diharapkan dengan adanya rencana mitigasi risiko

ini, Rumah sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat

meniadakan ataupun mereduksi status tingkat risikonya dari tingkat

risiko ekstrim atau tinggi ke tingkat risiko medium atau rendah.

Rencana Mitigasi risiko RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang

dapat dilihat dalam tabel 10.

Kemungkinan(Likehood)

Dampak RisikoTidak

Penting1

Minor

2

Medium

3

Mayor

4

Malapetaka

5I. (Kemungkinan

Sangat Besar)II. (Kemungkinan

Besar)b, g, o, w

III. (KemungkinanSedang)

d, s, I, j a, c, e, k,p, q, v

l,n

IV. (KemungkinanKecil)

h, r, t,u, x

m, y

V. (Kemungkinansangat Kecil)


85

Tabel 5.5

PENENTUAN RENCANA MITIGASI RISIKO


DampakRisiko

TingkatRisiko

WarnaRencana

Mitigasi RisikoPenanggung

Jawab


1 Terwujudnyakepuasan stakeholder

a. Buruknyapencatatankomplain

Sedang Medium Tinggi Diklat bagipetugas yangmenanganikomplain,perbaikan SOP

Bagian Umum

b. Buruknya tindaklanjut komplain

Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOPdan mutukoordinasi

Direkturkeuangan,SDM danUmum

c. Buruknya hasilindikator kinerjaRS

Sedang Mayor Tinggi Perbaikankoordinasi &komitmen

DirekturUtama


86


DampakRisiko

TingkatRisiko

WarnaRencana


Jawab

d. Buruknya hasilindikator kinerjaterpilih

Sedang Minor Moderat Peningkatanmutu pelayanan

Direkturpelayanan

e. Buruknya tindaklanjut Monevindikator RS danterpilih

Sedang Medium Tinggi Perbaikan SOPdan mutukoordinasi

SPI

f. BuruknyapelayanankesehatanTingkatkepuasan pasien

Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOPdan Peningkatanmutu pelayanan

DirekturPelayanan


2 Meningkatnyapelayanan kesehatansecara menyeluruh

a. Buruknyapelayanan di RS

Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOPdan peningkatanmutu layanan

BagianRehabilitasi


87


DampakRisiko

TingkatRisiko

WarnaRencana


Jawab

dan terpadu b. Buruknyapencatatanlayanan

Kecil Minor Rendah Perbaikan SOP BagianRehabilitasi

c. Tidak tersedianyaSDM yang sesuaikompetensi

Sedang Minor Moderat RekrutmenSDM/Peningkatanmutu SDM

DirekturUtama

d. Tidak tersedianyaalat-alatpendukungpemeriksaan

Sedang Minor Moderat Perencanaandan Pengadaanperalatan

DirekturPelayanan

3 Terwujudnya jalinankerjasama denganpemerintah daerahdan swasta guna

a. Ketidakmampuanmengelolaprioritaskerjasama.

Kecil Medium Moderat Perbaikan mutukomunikasi dankerjasama

DirekturUtama


88


DampakRisiko

TingkatRisiko

WarnaRencana


Jawab

peningkatan mutupelayanan

b. Terputusnyajalinankomunikasi

Sedang Mayor Ekstrim Perbaikan mutukomunikasi dankerjasama

DirekturKeuangan, SDMdan Umum

c. Belum adanyaregulasipemerintahtentangkerjasama denganswasta terutamauntuk Alkes.

Besar Mayor Ekstrim Perbaikankebijakan danregulasikerjasamadengan swasta

DirekturUtama

4 Terwujudnya layananrehab medis, karyadan social yanghandal

a. Buruknyapelayananrehabilitasi di RS

Besar Mayor Ekstrim Perbaikan SOPdan peningkatanmutu layanan

BagianRehabilitasi

b. Buruknyapencatatanlayanan

Kecil Minor Rendah Perbaikan mutukomunikasi dankerjasama

DirekturKeuangan,SDM dan


89


DampakRisiko

TingkatRisiko

WarnaRencana


Jawab

rehabilitasi Umum

c. Tidak tersedianyaSDM yang sesuaikompetensi direhabilitasi

Sedang Minor Moderat RekrutmenSDM/Peningkatanmutu SDM

DirekturUtama

d. Tidak tersedianyaalat-alatpendukungpemeriksaanrehabilitasi

Sedang Minor Moderat Perencanaandan Pengadaanperalatan

DirekturPelayanan

5 Terwujudnya systemmanajemen pelayananterpadu

a. Kepatuhanterhadap clinicalpathway

Besar Mayor Ekstrim Diklat bagipetugas

Ketua KomiteMedik

b. Terbatasnyasarana prasarana

Sedang Mayor Ekstrim Pemenuhansarpras untuk

Direkturkeuangan,


90


DampakRisiko

TingkatRisiko

WarnaRencana


Jawab

yang menunjangkegiatanpelayananterpadu.

menunjangkegiatan.

SDM danUmum

c. Terlalu cepatnyaperubahanteknologi.

Besar Mayor Ekstrim PeningkatankemampuanPetugas IT


III Proses Pengembangan Personil dan Organisasi6 Terpenuhinya

kompetensi SDMa. Terbatasnya

informasi tentangDiklat baik teknismaupunmanajerial.

Kecil Minor Rendah Peningkatanpelatihan SDMsesuai dengankompentesi yangdibutuhkan

DirekturUtama

b. Rendahnyakemauan

Kecil Medium Moderat Motivasi Direkturkeuangan,


91


DampakRisiko

TingkatRisiko

WarnaRencana


Jawab

karyawan untukuntukmeningkatkanpengetahuan

SDM danUmum

7 Meningkatnyamotivasi dankomitmen SDMdengan pemantapansistem BLU

a. Terbatasnyapengetahuan daninformasi tentangBLU

Kecil Minor Rendah PeningkatanMutu SDM

DirekturUtama

b. Terbatasnya danayang dikelola BLUkarenapendapatan RSyang kecil.

Sedang Medium Tinggi Peningkatanpendapatanrumah sakit

DirekturUtama

c. Belumterpenuhnyasystem

Besar Mayor Ekstrim Perbaikansystemremunerasi

DirekturUtama


92


DampakRisiko

TingkatRisiko

WarnaRencana


Jawab

remunerasi yangsesuai denganharapankaryawan.


a. Buruknyapencatataninventaris saranadan prasarana

Sedang Medium Tinggi Diklat bagipetugas yangmenanganiinventarisasisarpras danperbaikan SOP

Bagian Umum

b. Rendahnya danapemeliharaansarana danprasarana

Sedang Mayor Ekstrim Peningkatanalokasi anggaranpemeliharaanSarpras


9 Terwujudnya systeminformasi manajemen

a. Terbatasnyapengetahuan SDM

Kecil Medium Moderat Diklat bagipetugas SIMRS

DirekturKeuangan,


93


DampakRisiko

TingkatRisiko

WarnaRencana


Jawab

rumah sakit tentang SIMRS SDM & Umum

b. Terbatasnyasarana prasaranayang menunjangkegiatan systeminformasi RS yangberbasis SIMRS.

Sedang Mayor Ekstrim Pemenuhansarpras untukmenunjangkegiatan SIMRS


c. Terlalu cepatnyaperubahanteknologi SIMRS.

Besar Mayor Ekstrim PeningkatankemampuanPetugas SIMRS



88

BBBAAABBB VVVIII

6.1 Estimasi Pendapatan.

Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode RSB

berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya

pertahun selama lima tahun.

Tabel 6.1

Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode 2015 - 2019

BaselineTahun

sekarangTahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5

1 Dana Pemerintah a. APBN 28.580.822.000 37.980.237.000 41.778.260.700 45.956.086.770 50.551.695.447 55.606.864.992 b. - - - -

2 Dana Masy arakat - - - - a. - - - - b. - - - -

3 Kontribusi Unit Kerja 11.831.238.000 13.014.360.000 14.576.083.200 16.616.734.848 19.275.412.424 22.744.986.660 4 Pemasukan lain-lain

40.412.060.000 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652

Tabel 1. Estimasi pendapatan selama lima tahun periode RSB

No Sumber pendapatan Estimasi Pendapatan (Rp)

TOTAL

PPPRRROOOYYYEEEKKKSSSIII FFFIIINNNAAANNNSSSIIIAAALLL


89

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran

program kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.

6.2.1 Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk

menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan.

Anggaran program kelangsungan operasi disusun berdasarkan jenis

pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun.

Tabel 6.2

Estimasi Kebutuhan Anggaran

BaselineTahun

sekarangTahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5

1 Belanja RM 28.580.822.000 37.980.237.000 41.778.260.700 45.956.086.770 50.551.695.447 55.606.864.992 - - - - - - - - - - - -

2 Belanja BLU 11.831.238.000 13.014.360.000 14.576.083.200 16.616.734.848 19.275.412.424 22.744.986.660

40.412.060.000 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652

No JenisKegiatan

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

TOTAL


90

6.2.2 Anggaran Program Pengembangan

Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan

program-program strategis yang bersumber dari:

Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU

berdasarkan hasil butir 4.3

Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko

berdasarkan hasil butir 5.3. Program strategis yang dipilih

adalah yang ditujukan untuk mitigasi risiko.

Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkan

jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun.

Tabel 6.3Estimasi anggaran program pengembangan selama lima tahun periode

RSB


91

6.3 Rencana Pendanaan

Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu

membandingkan pendapatan dan anggaran pengeluaran. Melalui

perbandingan ini dapat diketahui posisi keuangan UPT vertikal serta

rencana pendanaanya (terutama jika proyeksi anggaran melebihi

proyeksi pendapatan). Dalam bagian ini juga perlu disampaikan

tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja strategis,

sebagai antisipasi jika estimasi pendapatan tidak tercapai.

Tabel 6.4Rencana Pendanaan 2015 - 2019

No Uraian 2015 2016 2017 2018 2019

1 Pendapatan 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652

2 Kebutuhan 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652Anggaran

100% 100% 100% 100% 100%

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang

99

BBBAAABBB VVVIIIIII

7.1 Kesimpulan.

Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang yang berdiri

sejak tahun 1914 memiliki aset yang cukup besar, dan dalam kurun

waktu lebih dari satu abad Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah

Palembang telah memberi arti tersendiri dalam pelayanan kesehatan

khususnya bagi masyarakat di Palembang dan sekitarnya.






penuh. Sebagaimana yang telah terurai pada bab per bab dapat

disimpulkan bahwa Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang

mempunyai peluang yang cukup potensial untuk membantu

pemerintah dalam mengembangkan berbagai usaha pelayanan

kesehatan khususnya pelayanan kesehatan terhadap penderita kusta.

Hasil analisis SWOT atas kondisi Rumah Sakit Kusta Dr Rivai

Abdullah Palembang saat ini berada dalam posisi kuadran : strategi

PPPEEENNNUUUTTTUUUPPP


100

bertumbuh (stabil growth ). Sementara itu hasil pemetaan pelayanan

menunjukan bahwa rata – rata posisi custodial.

Dari kajian tersebut diatas, Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah

Palembang memiliki prospek untu bertumbuh dan berkembang

sehingga dapat mencapai kemandirian sesuai visi Rumah Sakit Kusta

Dr Rivai Abdullah Palembang yaitu ”Terwujudnya Rumah Sakit Kusta

Yang Mandiri dan Produktif Tahun 2019”.

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr

Rivai Abdullah Palembang mengacu pada pedoman yang telah di

tetapkan Ditjen Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI.

Strategi umum yang akan ditempuh adalah sebagai berikut :

1. Peningkatan volume kegiatan

2. Peningkatan daya tarik pasar dan daya saing

3. Peningkatan kinerja unit pertanggung jawaban

4. Peningkatan motivasi karyawan melalui penerapan sistem

remunerasi yang berasaskan proporsional, kesetaraan dan

kepatutan.

Dengan tersusunnya Rencana Strategi Bisnis Rumah Sakit

Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang, bagi organisasi akan diperoleh

beberapa manfaat :

1. Dapat dijadikan acuan dalam menyusun Rencana Bisnis Anggaran

dan sasaran Kerja / Program Kerja tiap unit pertanggung jawaban.


101

2. Dapat dijadikan acuan dalam membuat dan menyampaikan

laporan pertanggung jawaban, sehingga akuntabilitas menjadi

lebih jelas.

3. Dari matrik kegiatan dapat diidentifikasikan prioritas pelayanan

yang akan dikembangkan dan usaha ditingkatkan secara efisien

guna mobilisasi sumber daya.

4. Dapat dijadikan acuan dalam deversifikasi dan intersifikasi jenis

pelayanan sesuai dengan daya tarik / peluang pasar sesuai hasil

pemetaan business beberapa unit kerja.

5. Dapat dijadikan acuan dalam menetapkan strategi pencapaian

sasaran kerja unit pertanggung jawaban.

Untuk menunjang tercapainya tujuan tersebut seluruh jajaran

Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang harus bekerja keras

terus menerus untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas

khususnya dalam bidang pelayanan, organisasi dan sumber daya

manusia, keuangan serta sarana / prasarana.

Guna mewujudkan hal tersebut diperlukan komitmen dan

integritas yang tinggi dari berbagai pihak terkait melalui berbagai

perubahan yang harus diciptakan dan dilaksanakan secara konsisiten,

sistematis, terencana dan berkesinambungan.

Semoga Allah SWT Tuhan Yang Maha Esa senantiasa

memberikan petunjuk dan hidayah-Nya kepada kita semua dalam


102

rangka meningkatkan kinerja rumah sakit demi tercapainya Visi dan

Misi yang telah ditetapkan.

Documents

RENCANA STRATEGI BISNISrskusta-palembang.com/wp-content/uploads/2017/04/Rencana-Strategi... · maka perlu kiranya diberikan pedoman dalam penyusunan Rencana Bisnis dan Angaran yang