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RESISTENCIA AL CAMBIO
Gestión de Talento Humano Página 2
CURSO DE ACTUALIZACION PROFESIONAL EN ADMINITRACION
AREA :
GESTION DEL TALENTO HUMANO
TEMA :
RESISTENCIA AL CAMBIO
PROFESOR :
Mg. Luis Noriega Valencia
ALUMNOS : Canchari Merca , Juan
Díaz Luna Abel
Mendoza Quispitito, Yaneth
Muñiz Gonzáles, Winston
Vela Figuerola, Diego
LIMA – PERU
2011
RESISTENCIA AL CAMBIO
INDICE
Pág. Pág.:
INTRODUCCION 3
1. DEFINICION RESISTENCIA AL CAMBIO 5
2. FORMAS PRIMARIAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO 10
3. NIVELES RESISTENCIA AL CAMBIO 12
4. TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO 13
5. CAUSAS RESISTENCIA AL CAMBIO 17
6. COMO EVITAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO 24
7. PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL 29
8. VENTAJAS DE REALIZAR EL CAMBIO 32
9. VIDEO 34
CONCLUSIONES 35
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RESISTENCIA AL CAMBIO
INTRODUCION
Para realizar el análisis sobre la “resistencia al cambio”, es preciso conocer las
acepciones que componen la frase en cuestión. De acuerdo con la Real
Academia Española, “Resistencia significa: la acción de resistir o resistirse,
aguantar o sufrir”. Por otro lado, “Cambio significa: dejar una cosa o situación
para tomar otra”.
Debido a que el proceso de cambio replica las distintas caras de una moneda,
en la cual, una cara representa a algunas personas que logran beneficios, en
la otra cara se sufren pérdidas, ésta posibilidad de verse afectado de alguna
forma, deriva en una consecuencia natural llamada resistencia.
Con más frecuencia de lo que pensamos, esta resistencia genera en las
personas tensiones, inquietud y ansiedad, reacciones que afectan la
personalidad del individuo durante la etapa de cambio.
Las personas levantan con frecuencia barreras para el cambio por temor a lo
desconocido, por desconfianza hacia los iniciadores del cambio, por
sentimientos de seguridad amenazada, entre otros factores que se detallarán a
lo largo del trabajo de investigación.
Así mismo, el proceso de adaptación a los nuevos acontecimientos genera
tensión y desgaste emocional para la persona. Con regularidad, los integrantes
de una organización pondrán objeciones a los cambios emprendidos o
propuestos, ellos o muchos de ellos, pueden rehusarse por completo a
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cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la
letra pero no el espíritu de la nuevas reglas, mientras que deliberadamente
permiten que se cometan errores; o pueden acceder a los modificaciones, pero
con profundo estado de resentimiento. Estas conductas suelen impactar de
forma negativa en la organización.
El cambio es una diferencia que ocurre a través del tiempo y que en la
actualidad los integrantes de una organización deben encontrarse en
capacidad de comprender que la innovación representa un cambio y que dicho
cambio es inminente y omnipresente, aceptarlo como parte de la convivencia
diaria, tomando en cuenta que para pretender sobrevivir y crecer en el entorno
cambiante de una organización hay que adaptarse y vencer a la tan poderosa
“resistencia al cambio”.
"Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de
éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de
las cosas".
Nicolás Maquiavelo
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1. DEFINICION RESISTENCIA AL CAMBIO
Tal como ocurre en el cuerpo humano cuando se activan mecanismos
inmunológicos para rechazar la invasión de un agente extraño, todo proceso de
cambio o transformación genera de inmediato resistencia en los sistemas y
organismos que se ven afectados. De modo que no hay cambio que no esté
acompañado por respuestas activas o pasivas de oposición, las cuales, por
supuesto, variarán en cuanto a intensidad, magnitud y manifestaciones. Por
eso puede decirse con propiedad que la resistencia es la más
frecuente, natural, espontánea, esperada y lógica reacción ante las
perturbaciones y desbalances que el cambio introduce en los individuos.
La Resistencia al Cambio
La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los
individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación
de algunos parámetros del sistema organizativo.
Se considera la resistencia como cualquier conducta que intenta conservar el
statu quo contra las presiones para alterarlo. La resistencia al cambio es un
síntoma natural que pueden ser motivados por las siguientes causas:
1. No querer
2. No poder
3. No conocer
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LA RESISTENCIA AL CAMBIO
El diseño de la pirámide de la resistencia está basado en la jerarquía de
resistencias desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de
Bremen.
A. No querer:
Nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a
demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta
ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se
resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que
se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales;
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La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones
las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que
sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su
gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en
su conjunto.
B. No poder:
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer
cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar.
Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo
hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva
situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como
resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:
El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error.
La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.
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Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio.
La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o
humanos.
La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para
encarar las iniciativas realmente necesarias.
C. No Conocer:
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas
y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les
conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas
reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
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El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en
desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se
sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos
mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy
arraigados.
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.
La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y
ofenden. Aparecen las actitudes defensivas.
La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las
viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en
alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que
también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo
por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo
orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.
2. FORMAS PRIMARIAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
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La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en
distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta
manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan
en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:
Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultosa la visualización
del cambio y de sus consecuencias. ....................................................................
Crítica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se
demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de
esa forma sea olvidado.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se está en desacuerdo.
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Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.
3. NIVELES RESISTENCIA AL CAMBIO
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La resistencia generalmente recae en tres categorías:
Superficial: esta puede ser sobrellevada con reacciones normales ya que no
está instaurada profundamente en los individuos.
Moderada: es la forma más común de resistencia que está basada en asuntos
emocionales, miedo a la pérdida de lo obtenido en los años anteriores, entre
otros. A esta resistencia se la suele confundir con la superficial.
Fuerte: es la más difícil de tratar, puede llevar a batallas gerenciales o incluso
a abortar el plan de cambio.
4. TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
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Se pueden mencionar 2 tipos de Resistencia que se producen al existir
cambios dentro de un organización:
A. Resistencia individual al cambio: Entre las fuentes más importantes de
resistencia individual al cambio, pueden mencionarse:
Percepción Selectiva: La capacidad para centrar nuestra atención en
determinados estímulos ignorando los demás se llama percepción
selectiva. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas
que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo.
Una vez que las personas establecen una comprensión de la realidad,
se resisten a cambiarla. Se presenta cuando un sujeto procesa sólo la
información que le interesa, la que está de acuerdo con sus creencias, la
que confirma su visión del mundo y de las cosas. Suelen ser personas
con ideas preconcebidas, tienden a no escuchar lo que no les interesa.
Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a
ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo
pensamiento es muy rígido y dogmático.
Hábitos: Un hábito es hacer una misma cosa todo el tiempo sin esfuerzo
alguno; es una acción automática; es como una ciega rutina. los
individuos manejan sus actividades personales asociadas con la
organización de un modo establecido. Estos hábitos no solo brindan un
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método programado para tomar decisiones, sino que también sirven
como fuente de satisfacción personal. Que un hábito se convierta en una
fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en
si las personas perciben ventajas en cambiarlo.
Amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las
organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su
poder e influencia. El control de algo que necesitan otras personas,
como la información o los recursos, es una fuente de poder en las
organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder la
gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que
reducen su poder e influencia.
B. Resistencia organizacional al cambio:
La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas
veces las organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y
se inclinan a desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo
por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad
operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio. No
sólo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y
transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones
que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo
largo del tiempo.
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Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:
Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y
continuidad para funcionar en forma eficaz. El término organización
implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran
una cierta estructura. La gente asignó funciones, estableció
procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener
información necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa
necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia al
cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la probabilidad de que
las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se
diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la
resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales
rígidas.
Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel
fundamental en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y
quizás se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un
aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para
aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional
ineficaz (en términos de cambio organizacional) es la que socializa con
rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya
no funcionan.
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Limitaciones de recursos: Algunas organizaciones desean mantener el
status quo, otras cambiarían si tuvieran los recursos para hacerlo. El
cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento
determinado los directivos y empleados de una organización habrán
identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea
necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa
de las limitaciones de recursos.
5. CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la más importante de
todas las trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al
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cambio se encuentra en todos los niveles de una organización. La falta de
entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y en el
peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en
contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organización.
La comprensión de la resistencia al cambio y el trabajo con ésta y no contra
ésta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio.
Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple
relación de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos generados por una
compleja interrelación de diversos factores, entre los cuales podemos
enumerar los siguientes:
1. Miedo a lo desconocido.
2. Falta de información - Desinformación
3. Factores históricos.
4. Amenazas al estatus.
5. Amenazas a los expertos o al poder.
6. Amenazas al pago y otros beneficios.
7. Clima de baja confianza organizativa.
8. Reducción en la interacción social.
9. Miedo al fracaso.
10. Resistencia a experimentar.
11. Poca flexibilidad organizativa.
12. Aumento de las responsabilidades laborales.
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13. Disminución en las responsabilidades laborales.
14. Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.
15. Hábitos
16. Seguridad
17. Factores Económicos
18. La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.
De la misma forma que la física demuestra que el movimiento de un cuerpo
genera un movimiento de sentido inverso en los cuerpos asentados sobre el
que está en movimiento, muchos especialistas en comportamiento
organizacional consideran que cualquier cambio genera una reacción contraria
como si fuera una parte inherente al proceso de evolución organizativa.
Así, el grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de la
información de que se disponga. Las personas no presentan resistencia ante el
cambio, sino ante la pérdida o la posibilidad de pérdida.
Analizando las principales causas
Falta o escasez de información. La carencia de información necesaria
es uno de los elementos más importantes que provocan la resistencia al
cambio. La resistencia se presenta esencialmente de dos formas: sistémica
y de comportamiento. La resistencia sistémica proviene de la falta de
conocimientos adecuados, información, habilidad y capacidad directiva. La
información resulta imprescindible a los efectos de suavizar el proceso
paralelo a cualquier cambio que es la sustitución de lo conocido por la
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ambigüedad o la incertidumbre. Cabe al respecto preguntarse acerca de la
razón o motivo por el cual la información no circula correctamente, siendo la
respuesta: el estilo de dirección. Distribuir información trascendental para el
desarrollo organizacional es un elemento que motiva y satisface al personal.
Hacer lo contrario genera una gran tensión en los empleados. Si resulta
fundamental la correcta gestión de la información en momentos de calma,
mucho más importante y trascendente resulta ello en momento de cambios
y turbulencias.
Factores históricos. Con ello estamos haciendo referencia a la
experiencia pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las
respuestas presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y
planificación por la dirección.
La amenaza al estatus y al status quo. Ambas sensaciones se deben
a la resistencia a modificar los esquemas aceptados de interacciones,
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valores, costumbres y normas. Cualquier cambio capaz de alterar las
actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca,
además, un cambio en el esquema de las interacciones. Un nuevo método
de trabajo o una nueva máquina, una modificación en la disposición de la
oficina, una distribución diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre
las relaciones surgidas y establecidas entre las distintas personas. Otro
elemento es el tiempo de antigüedad del modelo que se quiere cambiar, así
como el tiempo que llevan las personas objeto de cambio en sus
respectivos puestos de trabajo. El cambio representa una amenaza para el
status quo conquistado. Cuanto más haya invertido una persona en el
sistema actual, mayor resistencia mostrará hacia un cambio.
Amenaza al poder. De igual forma que en el caso de la amenaza al
estatus, también existe una amenaza al sistema de relaciones de poder. En
las organizaciones hay un tejido informal muy complejo diseñado a partir del
grado de poder que poseen los distintos actores o componentes de la
organización. Un cambio organizativo rompe este tejido y abre un mundo de
posibilidades que para muchos actores son temibles, ya que les puede
significar una pérdida de poder. En términos de poder, con un cambio
organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia
partiría del grupo que ve amenazada sus posiciones. Si el cambio viene
impulsado unilateralmente por la dirección, los actores más poderosos de la
organización informal se enfrentarán al mismo. Si el impulso proviene de los
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actores que dominan la organización informal, la resistencia será la bandera
de los actores con poder formal que no desean la consolidación de la
organización de facto.
Deficiente clima organizativo. Cuanto más negativo sea el clima
organizacional vigente, más difícil será conducir una organización de un
modelo a otro. En esta situación los empleados harán todo lo posible para
que el cambio fracase, o bien tratarán de modificar sensiblemente la
orientación del mismo.
Miedo al fracaso y resistencia a experimentar. Ciertos empleados por
causas tales como su edad, formación y conocimientos se resisten al
cambio porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El miedo al
fracaso y/o la resistencia a experimentar es mayor cuando los que resisten
son los directivos, ocupen éstos posiciones altas o intermedias. Debe
tenerse en cuenta que las personas que más invierten y se juegan ante un
cambio organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el
fracaso del nuevo será su fracaso, razón por la cual tratan de evitar el
riesgo.
Escasa flexibilidad organizativa. Existe una resistencia más abstracta
de carácter institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se
agudiza al considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a
mantener cierta estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas,
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reglas, códigos, pautas de conducta y redes de relaciones internas entre
otras.
Habito: Estamos acostumbrados a recorrer la misma rutina, por ello
para enfrentar la complejidad de decisiones que tenemos que tomar a diario
nos hacemos hábitos o respuestas programadas. Pero cuando enfrentamos
un cambio, esta inclinación a responder de la manera acostumbrada da
origen a una resistencia.
Factores Económicos: Otra fuente de resistencia de los individuos es
la preocupación de que los cambios traigan una reducción en los ingresos.
Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas también despiertan
miedos de carácter económico, si a las personas les preocupa no ser
capaces de desempeñar esas rutinas o tareas de acuerdo con sus
estándares previos, especialmente cuando el pago está vinculado a la
productividad.
Miedo a lo desconocido: Los cambios reemplazan lo conocido con
ambigüedad e incertidumbre. Por ejemplo, si la introducción de la
administración de la calidad significa que los trabajadores de producción
tendrán que aprender técnicas estadísticas de control de procesos, algunos
tendrán miedo de no poder hacerlo. Por lo tanto, quizá adoptan una actitud
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negativa hacia el programa de administración de la calidad o una conducta
disfuncional cuando se les pide que aplique las técnicas estadísticas.
6. COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio se puede vencer si se sigue las siguientes aspectos:
Educación y Comunicación:
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La resistencia se reduce comunicándose con los empleados para que vean las
razones del cambio. Se presume que el origen de resistencia está en la
desinformación.
La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con
ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar
confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y
temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio
construyan una clara visión de hacia dónde necesita ir el equipo en pos de
sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo
debe tomar esa dirección. Al darles a los integrantes del equipo toda la
información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda
elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y
podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.
Aclaremos que si se mantiene informado a los empleados de todos los hechos
y se aclaran malos entendidos, la resistencia cede.
Participación:
Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar
un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el
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proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las
decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia
hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha
participado desde los orígenes de las transformaciones.
Antes de emprender un cambio, hay que incorporar al proceso de decisión a
quienes se oponen. Suponiendo que los participantes cuentan con la capacidad
de dar una aportación significativa, su participación aminora la resistencia, se
gana su compromiso y aumenta la calidad de la decisión del cambio. Sin
embargo, aparte de estas ventajas hay aspectos negativos, la posibilidad de
que la solución sea mala y el gran consumo de tiempo.
Facilitación y apoyo:
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de
apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios
inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la
garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio
están interesados en sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar
información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.
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Cuando el miedo y la angustia de los empleados son intensos, para facilitar su
ajuste se recurre al asesoramiento y terapia, capacitación en nuevas destrezas
o un periodo breve de ausencia pagada.
Manipulación y Cooptación:
La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia,
proporcionando información falseada. Torcer y distorsionar los hechos para
hacerlos aparecer más atractivos, esconder la información indeseada y crear
rumores falsos para que los empleados acepten el cambio son ejemplos de
manipulación. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de
participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia,
dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son
arriesgadas y comprometen la credibilidad.
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La manipulación y cooptación son formas relativamente baratas y fáciles de
ganarse el respaldo de los adversarios, pero el tiro puede salir por la culata si
los blancos se dan cuenta de que los usan o engañan. Si lo descubren, la
credibilidad del agente de cambio caerá a cero.
Negociación:
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. La
negociación como táctica puede ser necesaria cuando la resistencia procede
de una fuente poderosa. En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje,
lo cual sería negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal
interpretados sus esfuerzos.
Coerción:
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La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las
personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las
estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo
la resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al
cambio aún más contraproducentes que la resistencia original. Otros ejemplos
de coerción son las amenazas de transferencia, perdida de ascensos,
evaluaciones del desempeño negativas y cartas de recomendación malas. Las
ventajas e inconvenientes de la coerción son aproximadamente las mismas que
de la manipulación y la cooptación.
7. PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
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Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es
muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin
estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero.
Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y,
Recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el recorrer
de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores,
aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e
internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los
valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos
así que percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo
que se torne una nueva norma.
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El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos
conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y
una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer
concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la
transición.
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas,
las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no
hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos
obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el
cambio es más frágil.
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RESISTENCIA AL CAMBIO
En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En
cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de
un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto,
durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento
temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones
necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como
personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes
simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).
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8. VENTAJAS DE REALIZAR EL CAMBIO
Existen diversas ventajas que provienen de la realización del cambio en una
organización las cuales mejoran enormemente los resultados empresariales y
sociales, sin embargo existen organizaciones que se resisten a los cambios,
puede ser a nivel organizacional o a nivel de sus colaboradores, a continuación
determinaremos las principales ventajas que nos brinda el desarrollo del
cambio.
- La novedad siempre atrae y genera expectativas positivas, es una
ventaja importante porque los trabajadores con toda novedad en la
organización, siempre van a querer experimentarla y analizarla para
comprobar que le permita realizar sus procesos de una manera diferente
y a la vez efectiva.
- Mejor el rendimiento, todo cambio busca cambiar la forma de realizar
una actividad o cambiar la actitud de los colaboradores, partiendo de
estas premisas el cambio se da para bien en el caso que se ha dado un
análisis previo de que cambio es necesario, lo cual generara un mayor
rendimiento ya que los procesos serán más eficientes y los
colaboradores tengan un mejor clima laboral.
- Crecimiento del empleado, Un empleado que ha estado llevando a cabo
la misma tarea de la misma manera puede sentir que se está
estancando. El cambio organizacional puede ayudar a poner al día sus
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conocimientos y aplicarlos en un nuevo contexto. Esto lo mantiene en
sus dedos del pie y proporciona nuevas habilidades. Esto, a su vez,
puede conducir a la satisfacción en el trabajo mejor que el empleado
siente que sus capacidades son mejor utilizadas.
- Perfecciona la negociación en la organización, todo cambio practicado
por la organización tiene que tratar de buscar la mayor concertación
entre sus trabajadores por lo cual es donde interviene el proceso de
negociación para poder flexibilizar a nuestros colaboradores según
requerimientos a estar prestos a los cambios, estoy ayudara a consolidar
la negociación en la organización y la mayor compresión entre los
integrantes de esta que permita un adecuado entendimiento.
- Motivación, todo cambio en la organización permite el replanteo de
metas, procesos, puestos, etc.; por lo cual al evaluar estos aspectos, los
colaboradores que creen que sus puestos deben tener una mejor
relevancia respecto a la organización, se re-evaluara y permitirá que el
colaborador reciba mejores beneficios, lo cual lo motivara y permitirá
sentirse identificado con la organización.
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9. VIDEO
Este es un video basado en la novela de No es Obvio del Dr. Eliyahu Goldratt,
presenta un planteamiento único para tratar de explicar porque las personas se
resisten al cambio.
Enlace:
http://www.youtube.com/watch?v=x0iRj8_9KhA&feature=related
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CONCLUSIONES
1. Las organizaciones en décadas pasadas no contemplaban las mismas
necesidades requeridas en la actualidad, en donde la realidad los enfrenta a
transformaciones y cambios vertiginosos, producto de un ambiente dinámico
que exige a la organización y su personal la capacidad de encontrarse a la
altura de esos cambios y desarrollen las características de adaptabilidad
necesarias para no desaparecer en el tiempo.
2. La resistencia al cambio no se vence, pero si se trabaja, se gestiona y se
diluye con el compromiso de las organizaciones para respaldarse en líderes
con capacidad de diálogo. Las organizaciones se ven obligadas a desarrollar
una nueva “mentalidad abierta a los cambios”.
3. Cuando una empresa o institución, elabora un proyecto de cambio que por lo
general le traerá una mejora sustanciosa a la organización, muchas veces esto
arrastra consigo incomodidad entre sus colaboradores y personal ya que existe
recelo por lo nuevo por ser algo diferente o fuera del contexto que para ellos
significa lo modernidad.
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RESISTENCIA AL CAMBIO
4. Para nosotros es una lástima que en estos tiempos tan innovadores, existan
aun grupos de personas que se resistan al cambio y a la modernidad que
consigo trae; y es triste pensar que tal como se presenta el panorama del
mundo del siglo XXI, aquellas empresas que no se transformen en términos de
competitividad quedaran relegados del desarrollo y el atraso.
5. La resistencia al cambio si bien es cierto muchas veces es una aspecto
negativo en la organización y que tan solo escucharla merece batallarla a toda
costa, esto tenemos que ver lo más allá del aspecto negativo, y tomarlo como
una ventaja que tiene el Agente del Cambio para poder identificar problemas
que existan en la organización las cuales están generando esta resistencia, es
decir encontrar el meollo del asunto, por lo cual nos permita dar solución a esto
de forma efectiva. Por lo cual las organizaciones tienen la posibilidad de
convertir las amenazas en oportunidades, que permitan el logro de resultados
de manera integrada con sus colaboradores.
6. Se puede presentar diversidad de causas por lo cual los trabajadores se
resisten al cambio sin embargo se puede superar si las empresas educan,
comunican, solicita la participación, facilita y apoya, negocia o manipula y
cooptación a los trabajadores para realizar el cambio.
7. El cambio es constante en las organizaciones por el cual las organizaciones
deben seguir el modelo de LEWIN que consiste en Descongelamiento –
Movimiento – Recongelamiento.
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RESISTENCIA AL CAMBIO
8. La realización del cambio es beneficio para la organización y para las
personas en cual desarrolla y desenvuelven sus habilidades
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