Universidad de Chile

Gestión del Cambio

Resistencia al cambio en las organizaciones chilenas producto de una fusión

Diego Artigas, Pamela Carvajal, Felipe Garay, Paula Sciaraffia y Benjamín Sommers.

2014FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

ÍndicePortada

Índice 2

Introducción 3

Relevancia Social

Pregunta de Investigación

Objetivos

Marco Teórico 4

Resistencia al cambio

Fusiones

Análisis de fenómenos sociales9

Problemática de investigación 12

¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio por una fusión en las

organizaciones chilenas?

Fusión Banco Santader-Santiago

Fusión LAN TAM

Discusión Integrativa 18

Conclusión 22

Bibliografía 23

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IntroducciónHoy en día, la gestión del cambio organizacional se posiciona como uno de los desafíos

más importantes a resolver para la Gestión de Personas de una corporación. Todas las organizaciones están expuestas a cambios y modificaciones que ocurren en el entorno en el cual se desenvuelven, por lo que es vital que la alta directiva de la corporación busque las prácticas más eficientes para adaptarse a las alteraciones que ocurren en este entorno. Sin embargo, las organizaciones están compuestas por individuos, y las prácticas de la gestión del cambio tienen relación con las personas que pertenecen a una corporación, por lo que puede que sea necesario reformar la cultura o la estructura organizacional, para así modificar las habilidades o conductas de los individuos que se requieren para el normal funcionamiento del negocio de la empresa, dado los cambios ocurridos en el entorno.

Esta investigación se enfocará particularmente en la resistencia al cambio, producto de una fusión entre empresas, y las consecuencias para los individuos que pertenecen a éstas, teniendo relevancia social, ya que las empresas son parte importante del desarrollo de un país y las personas que las componen son los pilares de su funcionamiento, siendo la fusión de empresas un proceso de crecimiento que influye en la sociedad. Los fenómenos sociales a tratar serán el estrés laboral dado la resistencia al cambio y los despidos masivos generados por las fusiones empresariales en Chile.

Entonces, ¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio en las organizaciones chilenas, originadas producto de una fusión? El objetivo general de ésta investigación es identificar la forma en que se debe gestionar la resistencia al cambio en las fusiones de empresas en Chile, teniendo como objetivos específicos describir las características propias de un agente resistente a un cambio, y de uno propicio al cambio organizacional, analizar los modelos más usados en la gestión del cambio organizacional y comparar la resistencia al cambio en fusiones de empresas dadas en el país.

El problema de investigación se abordará a partir del análisis de dos casos que ocurrieron en la industria chilena, uno favorable que corresponde a la fusión entre el Banco Santander y Banco Santiago, y otro desfavorable que corresponde a la fusión reciente entre LAN y TAM Airlines. Se examinarán ambos casos por separado, para luego compararlos y distinguir qué procesos de la gestión del cambio organizacional se llevaron a cabo por cada empresa.

De esta forma, el análisis de esta investigación será productiva para la formación de ingenieros comerciales, futuros profesionales que el día de mañana tendrán que tomar decisiones que tengan un impacto significativo en la sociedad, por lo que reconocer los problemas que cada organización vive en un proceso de reforma estructural es de vital importancia, encontrando las soluciones más eficientes que aumenten el bienestar de la organización y de cada individuo que forma parte de ella.

Cada persona que pertenece a una empresa es un factor importante para el normal funcionamiento del negocio, ya que este individuo tiene ciertas habilidades y conocimientos que son únicos, y sumados a los de otros individuos de la organización, se produce una sinergia en toda la empresa, lo que otorga una ventaja competitiva frente a otras organizaciones. Lo que hace relevante estudiar la forma de gestionar el cambio en las organizaciones que quieren sobrevivir de manera adaptada al constante cambio.

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Marco TeóricoEl origen de la gestión del cambio organizacional comienza en los años noventa, donde se

puede encontrar evidencia en la literatura que hace alusión al concepto como “un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento”(Beckhard, 1997).

Como se puede inferir, el concepto de cambio organizacional será relevante para el propósito de este trabajo, cuya definiciones más comunes son: “Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición es: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional”(Chirinos, 2010).

Los cambios deben ser enfrentados en las organizaciones con la gestión de cambio organizacional que se define como: “El marco para gestionar los efectos de los nuevos procesos de negocios, cambios en una estructura organizacional o cambios culturales dentro de la empresa. La gestión del cambio organizacional lleva adelante el lado de la gestión del cambio que tiene que ver con las personas. Un enfoque sistemático a la gestión del cambio organizacional es beneficioso cuando el cambio requiere que las personas de una organización aprendan nuevos comportamientos y habilidades. Asentando formalmente las expectativas, las herramientas para mejorar la comunicación y buscando proactivamente formas de reducir  los malos entendidos, los colaboradores tienden más a aceptar una iniciativa de cambio y permanecer comprometidos al cambio  a pesar de cualquier disconformidad asociada al mismo”.(Hussey, 1995).

Para Argyris la aplicación de un modelo de cambio organizacional en forma simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional son (Peroso &Gonzales, 2008): Diagnostico, Eliminación de barreras, planeación, implementación y evaluación.El modelo más utilizado es el “Cambio de Kart Lewin”.

Para Lewin (Peroso & Gonzales, 2008) el comportamiento es producto de dos fuerzas las que ayudan a que se efectúe el cambio denominadas fuerzas impulsoras y las que lo resisten llamadas fuerzas restrictivas que desean que las situaciones no cambien y se mantengan como está.

Cuando ambas fuerzas están en equilibrio los niveles actuales de comportamiento se mantienen, para modificar ese estado se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas.El autor propone un plan de tres pasos para llevar con éxito el cambio planeado:

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Esquema 1

1) Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en el status quo. A lo que Schein incorporó mecanismos psicológicos como crear la motivación y una disposición favorable a través de falta de confirmación, creación de culpa o ansiedad.

2) Cambio o Movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado dentro de la organización con respeto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos o conductas. Schein agrega, cambio mediante la restructuración cognoscitiva: ayuda para ver las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las cosas basándose en un nuevo punto de vista.

3) Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita apoyo de mecanismo como la cultura, las normas, políticas y la estructura organizacional. Schein complementa con integrar el nuevo punto de vista a la personalidad total y las relaciones significativas.

En este contexto, cabe mencionar dos importantes conceptos que son parte de toda organización:

La cultura organizacional que es el conjunto de creencias y significados que han sido naturalizados por los miembros de una organización, expresa los valores compartidos por los miembros de la organización (Alvarez, 2006).

Y el Clima Organizacional, donde todos los cambios en la cultura de la organización, se reflejan en forma directa en el clima organizacional, el cual tiene implicaciones directas y significativas no solo en la satisfacción de los empleados, sino en la productividad, en la calidad, en la eficiencia, en el éxito y la supervivencia de la empresa. (Gómez Pérez & Arango Valderrama, 2004)

La importancia del clima organizacional radica en que las personas toman decisiones y reaccionan frente a la realidad de la organización, no por ésta misma, sino por el modo como la perciben y se la representan. (Gómez Pérez & Arango Valderrama, 2004)

Resistencia al cambio organizacional

Como se puede inferir de lo antes mencionado, todo proceso de cambio tiene una oposición sistémica natural, como una contraparte que frena el proceso y ayuda a equilibrarlo. Sin embargo, resulta difícil ser realmente objetivos cuando se trata de analizar a las personas como individuos, más cuando esta oposición, viene de sus propias formas de pensar y ver las cosas. Por esta razón, es importante analizar la resistencia al cambio organizacional, como parte inherente del mismo.

Dentro de las fuentes de resistencia al cambio, encontramos los factores individuales que son la percepción de lo que ocurre, el deseo de estar de acuerdo con otros, los niveles de cambios que desborda, las personalidades incompatibles con lo esperado, la falta de destrezas y conocimientos para hacer lo esperado y la amenaza de los valores y las creencias; luego los factores grupales que son la vulneración de las normas del grupo, los conflictos que amenazan la continuidad del grupo, el temor al rechazo por otros grupos y la falta de sensibilidad y comprensión de lo que se necesita; por último los factores organizativos que serían la falta de apoyo al cambio de la alta dirección, la amenaza a los esquemas de poder e influencia establecidos, el no apoyo al cambio por parte de la estructura general, un clima negativo y cerrado al cambio, la incompatibilidad tecnológica y un etnocentrismo de superioridad (Escobar, 2004).

Existen dos tipos de resistencia: La Abierta y la Encubierta. En el primer caso, se manifiesta con medios que dejen claro el mensaje de oposición que se quiere entregar. En el caso de la encubierta, es una resistencia silenciosa, se pone de manifiesto cuando el proyecto de cambio ya no tiene posibilidades de éxito. (Prado, 2014) La resistencia al cambio por parte de los empleados puede ser de tres tipos: lógico, psicológico o sociológico: El primero está basado en la

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racionalidad, El segundo se basa en emociones, sentimientos y actitudes, temiendo a lo desconocido, desconfiando de los demás y sintiéndose inseguro. El tercer tipo está basado en los valores e intereses del grupo (Werther, 1982)

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

En algunos casos, el cambio puede despertar sentimientos positivos o negativos en las personas. Para gestionar este proceso es necesario tener en cuenta el transcurso necesario de las personas para aceptar y adaptarse a los cambios. Los individuos requieren  “la capacidad de hacerlo. Esto significa que deben poseer las capacidades que serán necesarias y, además, deben saber cómo usarlas. La voluntad es la motivación para aplicar esas capacidades a una situación en particular” (Prado, 2014).

Los modelos más utilizados son los siguientes: Si es positivo (Prado, 2014):

El optimismo desinformado, donde las personas basan en información insuficiente su idea. Luego el pesimismo informado, cuando se generan las dudas con respecto al cambio.

Entonces, está la primera salida, que implicaría revertir la situación, pero si esto no sucede, se pasa a la fase siguiente, al realismo optimista, donde comienza la adaptación y la incertidumbre se va disipando mediante la superación de obstáculos, pasando así a la última fase, el optimismo informado, donde existe la confianza en el cambio.

Cuando genera procesos negativos en las personas. Según el modelo de Kubler-Ross.(Prado, 2014).Fase de NegaciónEtapa I: Estabilidad o Presentimiento. Esta fase es el estado precedente a la percepción del cambio. Etapa II. Inmovilización o Shock. Es una reacción inicial que puede variar, desde una confusión temporal hasta la completa desorientación. Etapa III: Negación o Resistencia. Esta etapa se caracteriza por la incapacidad de asimilar nueva información en el actual marco de referencia.Etapa IV: Enojo o Aceptación Racional. Las características son la frustración y el dolor. Fase de AceptaciónEtapa V: Negociación o Aceptación Emocional. Este momento del proceso marca el punto a partir del cual la persona toma conciencia que no puede seguir evitando el enfrentamiento con la realidad. Etapa VI: Depresión o Apertura. La depresión es la respuesta natural a un cambio percibido como negativo. En las organizaciones se manifiesta con síntomas tales como la resignación frente al

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fracaso, el sentirse víctima de la situación. Aunque no es una situación placentera, puede representar un paso adelante en el proceso de aceptación. Etapa VII: Prueba o Integración. El hecho de recuperar un cierto sentido de control, ayuda a las personas a liberarse de los sentimientos de victimización y depresión. Esta situación posibilita la exploración de nuevos caminos que incluyen las limitaciones.Etapa VIII: Aceptación. Las personas responden al cambio en forma realista, no significa que la nueva situación resulte agradable. Ayudar a las personas a atravesar estas etapas insume mucho tiempo y energía. De todos modos, el precio resultante de que un empleado valioso no pueda asimilar un cambio, puede ser mucho más alto. Estos modelos pueden ser utilizados en distintos procesos de cambio. Contrastando ambos modelos, el de ciclo negativo debiese ser el que más recursos de gestión del cambio conlleve, pues es más perdurable en el tiempo, las etapas son largas, y las fases son marcadas y con mayores consecuencias que las del ciclo positivo. Pues en este último, se parte desde la iniciativa o compromiso, algo que es parte clave del éxito de superar la resistencia al cambio.

Fusiones

El modelo que analizaremos a continuación consiste en la fusión empresarial que es la unión de dos o más sociedades preexistentes, en la que una puede subordinar a la otra o pueden tener el mismo grado de participación bajo una nueva sociedad (Escobar, 2004). Cuando dos empresas se fusionan, inician un proceso de transformación, que debe desarrollarse a través de la gestión del cambio (Mascareñas, 2005); esta transformación debe ser planificada, ya que traslada a una organización desde un pasado conocido a un futuro incierto (Werther, 1982).

Existen 3 formas de fusionarse: las fusiones horizontales, donde se unen dos empresas que fabrican y venden productos similares a los mismos clientes; las fusiones verticales que combina empresas que operan en industrias distintas pero relacionadas; y existe la fusión por conglomerados, que es la unión de dos empresas cuyas industrias no corresponden al mismo ámbito. (Ferrel, 2004)

En la fusión de empresas se genera una resistencia al cambio debido a la condición natural del individuo y las organizaciones, provocando un cambio en la conducta de los empleados, quienes manifiestan emociones y sentimientos de miedo, incertidumbre, inseguridad, ansiedad, tristeza y expectativas por el hecho de tener que abandonar costumbres, creencias y rutinas anteriores para entablar nuevos vínculos (García & Merchán, 2012), ya que generalmente implican pérdidas de puestos de trabajo, reestructuración de responsabilidades, truncamiento de carreras o pérdida de cuotas de poder, teniendo la necesidad de adquirir nuevas capacidades y desarrollarse en un nuevo entorno (Hurtado & Peña, 2012).

Los principales problemas humanos en una fusión se deben a la necesidad de traspasar la lealtad y reformar vínculos con otras personas, adaptándose a otros métodos y objetivos, siendo la causa principal de la resistencia las diferencias de carácter y mentalidad de las empresas, que se traduce en diferencias de pensamiento, conducta y acción de los empleados (Krekel, 1970).

El ajuste organizacional debe ser comprendido más ampliamente como una variable que estimula la generación de un clima de cooperación, lo cual reduce la resistencia al cambio en las funciones (Leiva, 2004). Para esto, las empresas deben planear oportunamente un programa de adaptación al cambio, logrando que sus empleados se comprometan, creando y facilitando un ambiente adecuado para llegar a la obtención de las nuevas metas y evitar una disminución en la eficiencia y productividad. Dentro de esto, se les debe informar a los empleados sobre los procesos de cambio y las razones de estos, redefiniendo las divisiones, puestos y roles que se asumirán(García & Merchán, 2012). Mejorar las comunicaciones y capacitar a los empleados son herramientas útiles para aminorar un posible trastorno de éstos (Hurtado & Peña, 2012).

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Un proceso de cambio cultural comprende obligatoriamente que todos sientan el cambio como algo necesario, que haya una visión común de cómo se verán afectados, la sensación de ser dueños del plan de mejoramiento, por lo que es necesario poner en práctica un sistema de medición y retroalimentación, generando un ambiente de asunción de riesgos, dando lugar al liderazgo

y la retribución a los comportamientos deseados (Harrington, 1997). La participación es importante ya que tiende a reducir la oposición al cambio (Werther, 1982), sin embargo, la resistencia puede ser beneficiosa ya que puede animar a la administración a reexaminar los cambios y asegurarse que estos son los adecuados (Hurtado & Peña, 2012).

Para enfrentar la resistencia al cambio y superarla planteando alternativas: la primera consiste en inducir el cambio, haciendo que el individuo reconozca la necesidad de comportarse de una forma distinta, se propone una experiencia educativa del empleado formula sus conclusiones a partir de la información otorgada. La segunda alternativa es el enfrentamiento, imponiendo mediante la autoridad el cambio, siendo más rápido pero más agresivo (Hunt, 1993).

En las empresas objeto de procesos de fusión se prevé que pierdan aproximadamente dos tercios de sus ejecutivos dentro de los 5 años posteriores a la adquisición, lo cual supone el doble de la tasa normal. Por otro lado, los abandonos son más numerosos cuando la empresa adquirente es una multinacional extranjera (Krug y Hegarty, 1997). La literatura ha tratado encontrar una explicación a estas altas tasas de abandono principalmente en función de los resultados de la fusión, o bien de las características propias de la empresa, industria o de la alta dirección de las mismas (Carballo, 2006).

Las fusiones tienen efectos en la sociedad y en el capital humano dentro de la empresa; algunas pueden ser negativas, como: despidos masivos de empleados de una u otra empresa, pues para las mismas funciones se requiere menos gente; pérdida de calidad del producto, pues pasa por un proceso de adaptación y al haber menos competencia se pierde dinamismo; Reducción de los servicios disponibles, menos necesidad de las empresas de fidelizar clientes porque la cantidad de competidores en el mercado es más baja, por ende los servicios pueden verse disminuidos. Por otra parte también existen consecuencias positivas socialmente como el aumento de conocimiento dentro de la empresa, nuevos talentos y mejor optimización; una nueva imagen de marca que adquiere connotación positiva y mayores retos profesionales para los integrantes de la organización, pues habrá mayor competencia dentro de la misma empresa, aportando al ciclo de mejorar el servicio o producto en el tiempo. (Trincado, 2011)

El éxito de un proceso de cambio, se da cuando aparece el compromiso. Es decir, cuando las personas deciden aceptar el cambio y adoptar nuevas actitudes, después de haber pasado por un proceso de aprendizaje en base a experimentación y habiendo logrado una capacidad para trabajar eficientemente en el nuevo entorno. El cambio es ahora la norma y se siente fortalecido para hacer frente a la próxima iniciativa de cambio, generando así: Cultura de alto desempeño, resultados organizacionales y enfoque en la mejora continua. (Barrantes, 2011).

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Análisis de Fenómenos SocialesDurante un proceso de fusión entre dos empresas, la gerencia de recursos humanos

asume un rol de vital importancia, ya que debe preocuparse de dos temas centrales que afectan a los trabajadores de cada una de las organizaciones, los cuales tienen relación con la incertidumbre y la falta de información respecto al proceso de fusión, y dado lo anterior su estabilidad laboral en su puesto de trabajo (Escobar, 2004).

Por lo general, la reacción de los empleados cuando se enfrentan a un proceso de fusión es negativa, ya que se cree que el cambio que están experimentando los afectará de algún modo, debido a la pérdida de un status quo y ambiente laboral que ya están acostumbrados.

El primer problema social, se enfoca en la incertidumbre y ambigüedad generada por la fusión entre las dos sociedades, ya que la información que reciben las personas que trabajan en las empresas es muy baja, con respecto a las decisiones que tomaran el equipo directivo en relación al futuro de la organización, después de llevado a cabo el proceso de fusión. Esta incertidumbre pude generar a la larga, estrés laboral y por ende, menos productividad.

Para las compañías, durante los procesos de fusiones, es relevante no perder el capital humano que poseen, ya que son las personas quienes tienen las capacidades, habilidades, conocimiento y la comprensión (“know-how”) para gestionar el negocio de una empresa y conducir al éxito organizacional logrando superar los objetivos de cada compañía (Belmar, Caseres, &Salas, 2002).

Debido a lo anterior, el equipo directivo, en especial los líderes de la organización, tienen la obligación y el deber de mantener sus canales de información abiertos y de tener una comunicación efectiva y honesta a su público objetivo, que son sus propios trabajadores, entregando la mayor cantidad de información con respecto al proceso de función por la cual está experimentando la empresa (detallando los beneficios de esta función), y también cual será el futuro de la compañía. De lo contrario, ante la falta de información, se produce incertidumbre dentro de la organización, y muchas veces la falta de información es suplida por rumores y datos que no son fidedignos o reales (Tecnológico de Monterey, 2010).

Como ya mencionamos anteriormente, la reacción de los empleados cuando se enfrentan a un proceso de fusión es por lo general negativa. Según el modelo de Kubler-Ross, podemos distinguir las distintas fases del cambio por el cual experimenta a nivel individual una persona frente a un proceso de cambio negativo. En las primeras fases el individuo experimenta distintos sentimientos y emociones, las que predominan son el temor, la preocupación, el estrés y la irritación, esto se debe en gran medida la falta de información, incertidumbre y ambigüedad que se genera en los procesos de fusión de empresas. Es por eso que mantener una comunicación efectiva por parte de los líderes de la organización es vital en estas etapas, ya que de esta forma

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se puede otorgar tranquilidad y certidumbre a los trabajadores, como lo es asegurándoles que los sueldos se pagaran y los beneficios del seguro de salud se mantendrá. Además, entregándoles la información necesaria con respecto al cambio, detallándoles cuáles serán las consecuencias en ámbito de su puesto de trabajo y a nivel global de toda la organización (Tecnológico de Monterey,2010).

Las siguientes fases se caracterizan en que el individuo experimenta el enfado, la frustración y la nostalgia frente a los cambios sufridos. Es aquí donde se produce las consecuencias más negativas de un proceso de fusión de empresas, donde las personas entran a una etapa de depresión, altas tasas de ausentismo y rotación laboral son los efectos más comunes que se dan como respuesta al cambio, como también la baja en la productividad laboral de los trabajadores. Lo que lleva a que la persona renuncie a su puesto de trabajo o pierda la motivación para trabajar, lo que implica que en algún momento será despedido por su bajo desempeño laboral (Belmar, Caseres, & Salas, 2002).

Lo anterior nos lleva a nuestro siguiente problema que se presenta en los procesos de fusiones de cambio, que es el riesgo al cual se exponen las personas debido a la posibilidad real de perder el trabajo o quedar en una posición laboral peor de la que estaban antes del proceso de fusión. Esto además produce niveles altos de estrés en los trabajadores, al tener incertidumbre con respecto a su futuro laboral, ya que los procesos de fusión también conllevas nuevas prácticas administrativas y tecnológicas, las cuales el individuo puede no tener las competencias necesarias para adecuarse a esta nueva situación. La enorme dosis de tensión emocional y esfuerzo físico produce una baja en el desempeño de los trabajadores, lo que conlleva a la posibilidad a que sean despedidos (Belmar, Caseres, & Salas, 2002).

Las últimas fases del cambio se caracterizan por sentimientos de confianza y entusiasmo por parte de sus trabajadores. El cambio ya es asimilado por las personas, los cuales se adecuan a la nueva situación que presenta la organización, esto será así si el equipo directivo comunica de forma efectiva a sus trabajadores cuales son los cambios producidos en cada una de las áreas a la cual pertenece, y también de sus deberes de su puesto de trabajo y las responsabilidades de información en la estructura organizacional.

Una estrategia de recursos humanos que es comúnmente aplicada, tiene relación con la alineación y el ordenamiento en torno a una cultura organizacional común, tomando los atributos de cada una de las empresas. Para ello, se realizan distintas actividades y talleres de integración con todo el personal de la empresa, donde se trabaja en desarrollar los valores, visión y misión de la organización, de esta forma también se tienen en cuenta las sugerencias y observaciones de los trabajadores (Tecnológico de Monterey, 2010).

Debido a estas dos situaciones en las que se enfrentan los individuos, existe una resistencia latente frente al cambio (que viene dado por la fusión entre las empresas). Sin embargo, esta resistencia está presente no solo durante los procesos de fusiones, sino también en cualquier proceso que lleve a cabo la organización y que implique cambios a nivel estructural, político, administrativo, tecnológico, entre otros.

Como ya hemos mencionado, las personas durante los procesos de fusión de empresas, son sometidas a altos niveles de estrés, debido a la incertidumbre y falta de información entregada por parte de la empresa. Esto provoca una importante fuga de trabajadores en todos los niveles de organización.

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Esta incapacidad de retener al personal se debe principalmente a que muchos trabajadores abandonan de forma voluntaria la organización con sentimientos de rabia o frustración, debido al temor a lo que pueda ocurrir en su área de trabajo, ya que muchas veces ocurre luchas de poder estrés los trabajadores de ambas empresas (Belmar, Caseres, & Salas, 2002). También muchos empleados deciden retirarse porque los vínculos que han construido con sus compañeros de trabajo se han perdido, debido a que muchos de ellos también han optado por retirarse de la organización.

Frente a procesos de reestructuración, como lo es una fusión de empresas, trae como consecuencia necesaria la prescindencia o desvinculación de una gran cantidad de trabajadores a través de retiros voluntarios y jubilaciones anticipadas. No obstante, lo anterior produce mayor incertidumbre entre los trabajadores, al ver que la empresa despide a sus trabajadores sin que estos sean evaluados previamente. Sin embargo, la empresa debe asegurarse de no sufrir una pérdida de sus talentos importantes para la organización.

Para lo anterior, una práctica de gerencia de recursos humanos muy utilizada, con respecto a la preocupación de la empresa por el futuro de sus trabajadores desvinculados, es el outplacement. El cual se trata de contener y orientar al personal para facilitarles su inserción laboral, y de esta forma que no se vea afectada su reputación en el mercado laboral o en su vida privada y familiar (Belmar, Caseres, & Salas, 2002).

Según el modelo de reacción positiva, el outplacement permitirá que las personas que se encuentran en la fase de “Pesimismo informado”, (Prado, 2014) en la cual saben que serán despedidos, lo que produce ansiedad, perdida de bienestar psicológica y un fuerte daño a la autoestima, transiten a la fase de “Optimismo informado”, en donde gracias a esta práctica, mejoran su marketing personal en conjunto con la empresa, analizando las competencias y conocimientos del individuo, para luego buscar nuevas ofertas de empleo que se adecuen a las necesidades y preferencias del trabajador.

Analizando las repercusiones en la sociedad chilena de estos dos fenómenos sociales: el estrés laboral y los despidos masivos. Se pueden usar ciertas cifras que caracterizan al mercado laboral chileno, como la publicada en “Grandes desafíos para aumentar la productividad en Chile”– donde se presentan antecedentes de que pese a que en el país tenemos un carga de trabajo (en horas al año) similar a la de Estados Unidos, nuestra productividad, medida en el PIB por hora trabajada, es un 66% inferior a la de los norteamericanos. Asimismo, la productividad de todos los sectores económicos de Chile sólo es igual al 34% del promedio estadounidense (Krell, 2010). Esto sumado a un esfuerzo de adaptación al cambio es un potente factor de estrés a considerar como sociedad.

Por otra parte, la economía chilena se encuentra actualmente en un nivel de pleno empleo, con una tasa de desocupación en torno al 5,7% para los niveles de diciembre. Una economía que crece al 3% durante 2014, debiera ser capaz de crear alrededor de 110 mil nuevos puestos de trabajo. Por ello se podría pensar que la economía chilena debería seguir en pleno empleo durante 2014. Las medidas del nuevo gobierno, especialmente en materia tributaria, podrían alterar un poco el cuadro descrito. Ello dependerá críticamente del impacto que tengan sobre la inversión las medidas que se implementen en definitiva (Diario Financiero, 2014). Por ende, si bien es posible que las fusiones generen grandes despidos masivos, dependerá de la economía si el impacto social es alto o no, pues si hay otros puestos de trabajo a los que pueden optar, no será tan complejo, como cuando se está en recesión; por otra parte se debe analizar si los trabajos

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disponibles son parecidos a lo que antes del despido se poseía o no lo son, pues esto afecta la calidad de vida de las personas.

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¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio en las organizaciones chilenas, originadas producto de una fusión?

A continuación se presentarán dos casos de organizaciones chilenas, que pasaron por fuertes cambios organizacionales, analizando el proceso de gestión dentro de las fusiones a las que se vieron enfrentadas.

Se eligió estas empresas por su fuerte importancia social para Chile y su desarrollo como país.

El primer caso que se presentará corresponde a la fusión del Banco Santander con el Banco Santiago. Este proceso fue bastante renombrado en las noticias de la época, porque fue consecuencia de una modificación legal que permitió a los bancos fusionarse, por otra parte existió influencia extranjera para realizar esta operación, por lo que se debatió bastante sobre los trabajos para chilenos, los posibles despidos dada la fusión y los cambios que estaban sufriendo en la organización, en parte, mencionado en el fenómeno social. Resulta interesante analizar el proceso, que llevo a la formación de uno de los bancos más exitosos de Chile hasta la fecha. La información de esta fusión se encuentra en distintos papers utilizados hoy en día para estudio.

El segundo caso, fue uno de los más renombrados e importantes para Chile en el último tiempo, se trata de la fusión LAN-TAM, que creó una de las aerolíneas más grandes de Latinoamérica y abrió las puertas a Chile para una mayor conectividad dentro y fuera del país. Ejemplo claro, es que LAN es una de las aerolíneas con mayores variedad de vuelos y seguridad del mercado (DPA, 2014), no solo chileno, sino también latinoamericano. Sin embargo, su éxito no ha sido el esperado, se han generado distintas polémicas, han anunciado huelgas sectorizadas en la compañía y los números financieros no son los esperados en las proyecciones. Sin embargo, esta compañía está pasando por el proceso de cambio que está siendo gestionado, aún es temprano para dar un veredicto lapidario, sin embargo, es interesante analizar el proceso de fusión, como han ido adaptando toda su cultura organizacional a trabajar con otra empresa tan grande como la aerolínea brasilera, cambiando distintos puestos, manejando nuevas estratégicas, despidiendo personas de ambas partes, entre otras cosas. Y lo más importante, como han mantenido para Chile su importancia social y han modificado la forma de viajar. La información de esta fusión, está aún en proceso, se cuenta con variadas fuentes noticiosas y además con un contacto que participó en la fusión, que se ofreció para dar una entrevista escrita sobre el tema.

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Análisis proceso: Fusión Banco Santander y Banco Santiago, Chile.

Cada año vemos suceder en el mundo muchas fusiones entre distintas empresas con el propósito de mejorar la calidad de servicio, reducir los costos, etc. En algunos casos dichas fusiones no salen como se esperaba por diversos factores, pero específicamente en esta parte del informe, analizaremos una unión que trajo consigo un aumento de la rentabilidad (que la suma final de ambas partes juntas es mayor que la suma de las partes por separado) y un gran ejemplo para uniones futuras. Estamos hablando de la fusión entre el Banco Santander y el Banco Santiago en el año 1999.

Antecedentes de ambas empresas:

Banco Santander

El grupo Santander basa su identidad en cuatro grandes entidades, que han jugado un papel de primer orden en la vida financiera y económica española: Banco Santander, Banco Central, Banco Hispano Americano y Banco Español de Crédito. Estos cuatro grandes bancos fueron creciendo a lo largo del tiempo mediante la absorción y adquisición de otras muchas entidades más pequeñas. Por lo tanto, el banco Santander poseía ya una vasta experiencia en la unión con otros bancos (Canales, 2005).

Banco Santiago

El Banco de Santiago por su parte se fusionó por allá en el 1977 con el Banco de O’Higgins. Dicha unión produjo el cambio de nombre a Banco Santiago.

Este Banco era considerado como una de las firmas más admiradas del país, lo que respondía a la posición de liderazgo alcanzada en el sistema financiero nacional y al excelente desempeño obtenido en los últimos años antes de la unión. Esto último queda de manifiesto al constatar que, en un ambiente económico relativamente difícil, logró mantener un sostenido y equilibrado crecimiento en sus distintas líneas de negocios, sólidos índices de calidad de cartera desde el punto de vista del riesgo, niveles de eficiencia que se comparan favorablemente con los mejores del sistema bancario y altos índices de rentabilidad.

Se agrega a lo anterior una cultura institucional que siempre privilegió la discreción y la sobriedad en el manejo de sus asuntos, junto a altos estándares éticos en la conducción de sus negocios. Su vocación de servicio a la comunidad y su fuerte compromiso social, con toda seguridad, han sido factores muy importantes. El especial reconocimiento a la entrega de información al exterior, honra la importancia que el banco siempre otorgó a la transparencia en la conducción de sus asuntos, viendo en ella la forma más efectiva de promover el ejercicio de la disciplina de mercado. Fue precisamente esto lo que llevó al banco a hacer un especial esfuerzo por entregar al mercado, tanto a inversionistas como analistas, información completa, veraz y oportuna durante el período previo a que se decidiera la fusión (Canales, 2005).

Análisis de la fusión

En el año 1999 se dio origen a la unión entre el banco Santander y el banco Santiago, pasando a formar un nuevo banco de nombre Santander Santiago el cual representaba al 28% del mercado de colocaciones. Sin dudas que el amplio conocimiento sobre fusiones previas por ambas partes, hizo que esta unión fuese tan bien ejecutada y exitosa. Sin embargo, dicha unión trajo consigo variadas especulaciones por parte de los clientes y empleados. Como principal causa de resistencia al cambio se pensaba que con la unión se reducirían los puestos de trabajo y también se corría el riesgo de que si por algún motivo, la fusión no funcionaba, los clientes podían llegar a perder todo su dinero. A pesar de que ambos bancos utilizaron los modelos de fusión, donde se pretendían disminuir la “fuga” de clientes otorgándoles información clara del proceso y mostrándoles los beneficios posibles que con traería consigo, la pérdida de clientes de ambos

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bancos fue inminente. Luego de un año y medio de la fusión del Banco Santander con el Banco Santiago, el banco perdió 4,6 puntos de colocación, cayendo desde una cuota de 27,2%, un mes antes que se concretara la fusión en agosto de 2002, a una de 22,6% en diciembre de 2003 (Cerda, 2005).

Las fusiones siempre tienen altos costos, en este caso se esperaba para los empleados, que se diese una disminución en los puestos de trabajo de aproximadamente 700. Dicho número fue sobrepasado, llegando a más de 1000 personas sin trabajo. Sin embargo, las condiciones del país estaban óptimas para encontrar empleos nuevos. Por otra parte fue un proceso avisado con antelación. Sin embargo, no queda claro, porque si todas las medidas de fusión estaban siendo utilizadas, igualmente se tuvo que despedir tantas personas, que probablemente estaban ya pasando por etapas positivas o negativas de aceptación del cambio.

Pese a todo lo antes mencionado, el banco Santander Santiago, logró una exitosa unión y es hoy en día uno de los bancos más grandes de Chile (junto a los del grupo Luksic). Como podemos apreciar, el motivo de una fusión trae consigo grandes desafíos y varios aspectos a considerar. La Gestión del Cambio es uno de los factores más importantes cuando una empresa está iniciando o pretende iniciar un periodo de adaptación a corto o largo plazo, ya que ayuda a evaluar estos riesgos y también a encontrar maneras adecuadas de sortearlos. A continuación veremos cuáles fueron los factores que analizaron ambos bancos para que dicha fusión fuese exitosa (Canales, 2005).

Entre los factores de éxito que tuvo esta unión, podemos encontrar los siguientes:

1. Claridad de los objetivos de la unión y capacidad de transmitirla;2. Diseño del proceso de fusión, considerando la experiencia de procesos anteriores y los

diferentes componentes de un proceso de cambio.3. Un equipo directivo y profesional de primer nivel;4. Participación e involucramiento de los principales actores relacionados: empleados del

Banco, el apoyo de los accionistas y la contribución del Directorio.5. Manejo de canales de comunicación hacia los principales afectados: clientes, funcionarios

y accionistas.6. Consideración de las semejanzas y diferencias de las culturas de ambos bancos.7. Diseño de un proceso de retiro, como estrategia para hacer atractiva la renuncia voluntaria

que apoyara la necesaria disminución de puestos de trabajo.

En el siguiente párrafo, nosotros nos enfocaremos en los puntos 1, 4, 5 y 7 ya que son los que puntos que más dan que hablar sobre la Gestión del Cambio.

Específicamente, la participación de las partes involucradas es uno de los ejes central para la gestión del cambio, ya que se le presentan a la gestión variados enfoques provenientes de las diversas partes. En este caso del banco Santander Santiago, logró integrar la visión de sus empleados, quienes estaban bastante estresados con las posibilidades que existían de que perdiesen el trabajo. Para ello, el banco involucró a los representantes de los trabajadores y se generaron políticas especiales, como la descrita anteriormente respecto al apoyo a las personas que se desvinculan de una u otra forma de la empresa. Se les proporcionó a los trabajadores ayuda y asesoramiento para la reinserción al mercado laboral y otras actividades. También se abarca en este punto el apoyo a los inversionistas, quienes se podían ver ampliamente afectados con la rentabilidad. Para esto, la empresa les proporcionó información absolutamente verídica y clara y también procuro representarles claramente cuáles eran los beneficios que traería consigo la unión. Finalmente, la claridad de los objetivos de la unión es otro aspecto preponderante para la gestión del cambio. En este caso, el objetivo principal de la unión fue el aumento de su rentabilidad el cual se refleja en la frase que podemos hallar en las memorias 2004 del banco “seguir consolidando ese liderazgo y convertirse en un banco de referencia en América Latina”. (Canales,2005),

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Nuestra opinión general en relación a este caso, el banco Santander procedió de una manera correcta al implementar los sistemas pertinentes en cuanto a gestión de personas refiere y no solo esto, sino que también lograron integrar y hacer parte de la solución a las partes (principalmente empleados).

Análisis Proceso: Fusión LAN-TAM

En Julio del 2012, las aerolíneas LAN y TAM de Sudamérica concluyeron un acuerdo en el que ambas empresas se fusionarían para crear la aerolínea más grande de Sudamérica (LAN TAM, 2014) .

Antecedentes de ambas empresas

LAN

LAN tenía aproximadamente una afluencia de 15,4 millones de pasajeros al año, distribuidos en 70 destinos. La flota de aviones era de 200 naves. Y por parte, el número de empleados previo a la fusión era de 17.700 empleados. La cultura tenía un enfoque hacia la satisfacción del cliente. Y su misión era consolidarse como la aerolínea de más grande de Latinoamérica (Cruz, 2012).

TAM

TAM tenía 30,4 millones de pasajeros al año en 63 destinos. Su flota era de 155 aviones y su número de empleados 26.300.Su cultura organizacional consistía principalmente en enfocarse a la comodidad y felicidad del cliente durante los vuelos. Y dentro de visión estaba consolidarse como una de las aerolíneas más grandes del mercado mundial de la aviación. (Volando por TV, 2005)

Análisis de la fusión

Ninguna de las compañías tenía experiencia en fusiones. Se estima que posteriormente a la fusión el número de pasajeros que tendría LAN TAM sería de 45,8 millones en 116 destinos, con una flota de 355 aviones y alcanzando 44.000 empleados aproximadamente (Cruz, 2012)

El objetivo de esta fusión es poder lograr posicionarse de una manera más competitiva entre las aerolíneas a nivel mundial, y así entregar un mejor servicio a sus clientes actuales y nuevos. Con la fusión LAN y TAM alcanzarían un dominio poderoso en el negocio de aerolíneas a nivel de Latinoamérica, conectando Sudamérica con el mundo. Crecieron primero a Perú, luego Argentina, Colombia y lo que faltaba era Brasil.

Se puede inferir, que las culturas organizacionales tenían un solo supuesto básico en común, que es el servicio al cliente, como misión principal de ambas empresas. Pero que la forma de cumplir con ese supuesto, era diferente para ambas empresas

Los problemas a los que se enfrentaron ambas empresas, en el momento de implementar los pasos para llevar a cabo la fusión, se debieron principalmente a la estructura organizacional que tenían. Según Pascale Vignau, Jefa de Planificación y Desarrollo “Tanto LAN como TAM tenían diferentes maneras de organizarse, la manera en que realizaban los procesos, y el idioma también fue un problema para poder comunicarse entre ambas empresas”.Además, LAN buscaba poder acceder a la información de TAM (bases de datos, historia, etc.), de esta manera podría traspasar las formas en que trabajaban y sus experiencias a la comunidad de TAM y de la misma forma rescatar lo que TAM tenía mejor desarrollado. Si bien esta es una idea bastante lógica, las personas pertenecientes a TAM, en un comienzo se sintieron invadidas, esto

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principalmente como una resistencia al cambio y una mala ejecución de los planes de gestión de cambio, que no logró desde un principio compromiso de ambas partes, sino solo les dio incentivos que generaron desconfianza y sentimientos de ser sobrepasados

Como parte del proceso de fusión, muchos de los empleados de LAN viajaron a Brasil para poder hacer un intercambio de cultura y traspasar la propia hacia los de TAM, pero según Pascale Vignau “Los viajes complicaron las cosas debido a las diferencias que había entre las dos organizaciones, dejando a las personas de LAN incomprendidas y los de TAM sintiéndose estresados por las metodologías de trabajo aplicadas por LAN”. Esto puede deberse a que no se logró superar las resistencias a la fusión. Se podría decir que en el modelo de Lewin, estaban aun en una etapa de congelamiento, donde se están buscando razones para generar el movimiento. Por otra parte según el modelo de aceptación, podríamos inferir que este cambio fue tomado de forma negativa y que muchos entraron visiblemente en la etapa shock o inmovilización, donde las personas están frustradas por los cambios y no son capaces de asimilar lo nuevo que se avecina.

Así, ambas empresas fueron empleando una variedad de herramientas para llevar a cabo la fusión que se estaba realizando, y éstos métodos que utilizaron provocaron una “resistencia psicológica” en los empleados frente al cambio. De la misma forma en que se definió anteriormente en el marco teórico, la resistencia “se basa en emociones, sentimientos y actitudes, temiendo a lo desconocido, desconfiando de los demás y sintiéndose inseguro”. Así mismo, los empleados en la medida que se fueron llevando a cabo los procesos necesarios para la fusión fueron teniendo sus inconvenientes respectivos con el caso, para algunos la fusión pudo resultar fructífera, pero para otros el costo de la fusión fue su puesto de trabajo.

Para poder llevar a cabo los procesos se requirió de capacitaciones para los empleados de ambas empresas, en el caso de LAN fue el desarrollo de una nueva lengua, el portugués, haciendo cursos para preparar a los miembros del equipo que trabajaría con TAM. También a los gerentes de LAN los capacitaron con unas clases de orientación para tratar fusiones en empresas con cambios culturales tan grandes.Aquí se evidencia que muchos de los empleados, y particularmente los con cargos más importantes se encuentran la etapa V dentro de las fases del cambio con experiencia negativa mostrada en el marco teórico, dónde ya comienzan a aceptar la nueva realidad a la que se enfrentan y comienzan a dejar de lado la resistencia que se tenía anteriormente. Con todo lo vivido ya presente, ahora a lo que se pretende llegar por parte de estos trabajadores es unirse como organización y alcanzar llegar a una mejoría, dejando de lado lo que convenía individualmente y concentrándose en lo que conviene como organización.

En términos generales, la fusión no entregó los resultados que se esperaban. Si bien hoy en día la fusión ya está hecha y funcionando, muchas personas se vieron fuertemente perjudicadas (con despidos y cambios de puesto de trabajo por ejemplo), y en términos comerciales las cifras fueron peores a lo que se estimaba.

Las empresas eran muy diferentes en términos de cultura, los ritmos de trabajo en ambos lugares era completamente distinto, eso produjo que el proceso se viera afectado en su desarrollo. Las distancias entre Santiago (Chile) y San Pablo (Brasil) también fueron significantes para el proceso, ya que dificultaba la facilidad para poder comunicarse y llevar a cabo los pasos que precisaba la fusión.

Sin embargo, en los casos de fusiones generalmente ocurre esto. Es un proceso con muchas dificultades y con un evidente costo humano; a medida que se va implementando el cambio que se pretende alcanzar surgen inconvenientes que exigen respuestas por parte de las empresas, y es común que los afectados sean los empleados con una posición más baja en la escala jerárquica.

Se puede apreciar como dijimos anteriormente que las etapas de resistencia que viven las personas frente a cambios percibidos negativamente son por alguna razón. En el caso de la fusión de LAN con TAM ocurrió esto, sensaciones como incertidumbre, miedo, rabia, entre otras son parte

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del proceso por el que pasan las personas, y mientras las personas se mantienen en las etapas donde la resistencia está presente es muy difícil poder mantenerse en la organización. Muchas veces no depende de los trabajadores, pero en caso que sí dependiera de ellos, la capacidad de adaptarse es la clave, ya que de no hacerlo los resultados pueden ser catastróficos en términos laborales.

Nuestra apreciación personal, es que a LAN TAM le hace falta tiempo para desarrollar su integración. Ambas son empresas grandes, con largas trayectorias personales, por lo que es orgánico pasar por periodos de desajuste, antes de tener una mejoría. Además han actuado de manera correcta en cuanto a la gestión del cambio, por ende tienen una buena oportunidad de sinergia futura.

Entonces, en estos dos casos, podemos encontrar algunos puntos relevantes que sirvieron a clarificar como algunas empresas chilenas han enfrentado los cambios organizacionales en las fusiones.

Estos dos casos tiene similitudes, ambos fueron fusiones de empresas chilenas, con empresas extranjeras. Pero tienen diferencias importantes, primero de mercado. El mercado Bancario tiende a ser más riesgoso que el mercado aéreo. Por otra parte, ambas empresas pasaron por un periodo de ajuste importante. Se nota que la experiencia en estos casos ayudó mucho a Banco Santander y que LAN está actuando correctamente, pero sin tantos resultados como se esperaban, pues falta más compromiso por parte de los interesados.

Por otra parte, Banco Santander, fue totalmente transparente con la información que revelaron, tanto a la empresa como a sus clientes. LAN por otra parte, solo preparó a algunas partes de su organización para el cambio, dejando al resto como espectadores y no como soporte de la gestión de adaptación.

Es importante destacar la gestión del cambio, que tuvo planes originales, se mantuvo en una sola línea, abrió canales de comunicación e intentó llevar a cabo la adaptación de manera continua.

Lo relevante de estas fusiones, es que pese a los despidos masivos, han sido para Chile como sociedad un progreso, pues ahora son compañías más grandes y seguras, que dan estabilidad en el servicio al país, como parte de las razones que hicieron que se fusionaran en un principio.

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Discusión IntegrativaEs importante destacar la forma en que la resistencia al cambio debe ser gestionada por

las organizaciones, para así adaptarse de manera eficiente antes las fusiones, que económicamente son adecuadas, pero que a nivel de los empleados de todas las ramas jerárquicas, resultan un desafío complejo.

La idea principal de la experiencia de aprendizaje, fue que la incertidumbre es parte del proceso de cambio. Nadie puede estar seguro de que si cumple los pasos llegará a un final esperado, sin embargo, si se puede asegurar que si no lo hace, no llegará de ninguna manera.

La actividad que se diseñó fue que con los mismos grupos que han trabajado hasta ahora, se deban fusionar, de manera aleatoria y cumplir con una misma actividad, que previamente habrán cumplido como grupos establecidos. La idea es mostrar que reorganizar las cosas en una fusión no es tarea fácil, pese a saber que debe ser gestionado, pese a entender que existirá resistencia, el proceso de adaptación es lento y requiere una disponibilidad y compromiso de todo los integrantes para llevarlo a cabo.

Luego de haber desarrollado la experiencia de aprendizaje pudimos observar una serie de comportamientos entregados por los grupos. Si bien, hubo una fusión que pudo trabajar de manera más eficiente que las demás, todos los grupos se vieron sometidos a una condición en que no se sentían del mismo modo que lo hicieron al comienzo de la actividad.

En un principio, el diseñar los grupos fue sencillo, ya que estos estaban acostumbrados a trabajar en conjunto desde hace un par de meses, pero en el momento que hubo que fusionarlos los problemas comenzaron a hacerse presentes. Los efectos de una fusión sobre las personas son: Incertidumbre y puede conllevar estrés. Uno de los fenómenos sociales de las fusiones es el desempleo, el cambio de cargos, los cambio de equipos de trabajo, cambio de círculos de relaciones personales. Esta era la idea base al generar una “Mini fusión” de grupos. Claramente a menor escala, dado el tiempo limitado del horario de clases y las tareas que las “organizaciones” realizan.

En un grupo la opción de elegir al jefe fue de manera aleatoria entre ambos jefes anteriores, lo que evidencia una incertidumbre por parte de la nueva organización creada a partir de la fusión sobre qué es lo que será mejor para el grupo. Esto se puede percibir como el modelo positivo de Kubler-Ross, en la etapa de “optimismo desinformado”, la cual es que los integrantes del grupo basan las expectativas de la fusión en base a sus propias ideas y las acciones que llevan a cabo son intuitivas, es decir, toman decisiones sin saber exactamente qué es lo que más le conviene al grupo.

En otro grupo en cambio, todos los integrantes de ambas organizaciones decidieron quién sería el nuevo jefe en un consenso, dejando el liderazgo del grupo en las manos de la persona que la mayoría de las personas encontraron más conveniente, y el resultado fue un excelente trabajo en equipo. La coordinación que hubo dentro del desarrollo de la actividad, y la eficiencia con la que trabajaron fue excelente, demostrando un optimismo informado. Se respetaban los turnos de habla, existía confianza en quién realizaba la tarea y todos los de grupo tenían claridad en cuanto a la tarea que tenían que cumplir como equipo fusionado. Los distintas formas de gestionar el cambio, tienen efectos directos sobre la organización: primero habrá un cambio estructural, la forma de comunicarse, la forma de tomar las decisiones, la forma de coordinas los grupos de trabajo, son parte del reflejo de este cambio. También hay un cambio en las normas y códigos, como se percibió en la comunicación de los equipos. En la actividad no se pudo llevar a cabo, por falta de tiempo una clara diferenciación de etapas de cambio, y menos visualizar un cambios en la cultura organizacional, sin embargo, hubo cambios en la percepción interna y externa de la organización; pues desde afuera, se notaba una forma diferente de trabajo desde los grupos originales a los

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grupos fusionados. En los casos, de LAN TAM y Banco Santader-Santiago, si se apreció un cambio en la cultura, en un principio fue un shock cultura, y luego de un largo tiempo, una adaptación que llevó a la cultura que hoy se percibe de estas dos grandes empresas.

Finalmente, el último grupo fusionado no tuvo una respuesta tan positiva como los grupos anteriores. Si bien el jefe del grupo fusionado era mudo, entre todos los demás integrantes no lograron llevar a cabo las tareas solicitadas de manera eficiente. Luego de haber comenzado la actividad casi todos los miembros del equipo gritaban para que se realizara la tarea, pero uno de ellos se sentía inútil dentro del grupo. Así, al cabo algunos minutos ese “integrante inútil” tomo las riendas del equipo, evidenciando la Etapa VII del modelo de Kluber-Ross: Prueba o Integración, donde se deja de lado los sentimientos de “victimización o depresión” y se toma el control para poder realizar la tarea. Ahora el equipo estaba viviendo la superación de la resistencia negativa que vivieron en un principio, y si bien no lograron destacar dentro de la actividad, lograron hacer de la fusión algo positivo y demostrar lo que se buscaba dentro de esto. En la realidad social, este grupo hubiese tenido serios problemas de adaptación y podrían haber llegado a la quiebra o la no sobrevivencia de la organización, si la escala de tiempo hubiese sido realista; pues su proceso de congelamiento, fue más largo que en los otros grupos.

Esto podría haber tenidos Efectos sobre la sociedad: pues ante una falta de adaptación, se generan muchos despidos, ya sea masivos por parte de la empresa, o de gente que decide marcharse, lo que provoca un cambio en el mercado laboral, como se mencionó anteriormente como parte del fenómeno social, esto afecta la calidad de vida de las personas, porque Chile se encuentra en una economía en pleno empleo, pero eso no significa que las personas despedidas encontrar trabajos en el mismo rubro o de igual salario, solo significa que hay posibilidades de trabajo. Además cuando las empresas pasan por fusiones y procesos de desadaptación, se generan cambios en la percepción de la empresa, interna y externamente. La calidad del servicio y producción es cuestionada y tiende a bajar debido a los problemas que enfrenta la organización. Por otro lado, también puede verse como algo positivo, como se dio en el caso de la fusión Santander Santiago, que las personas y la organización estaba con la idea de crecer y tener mejores servicio.

En nuestra opinión personal, nuestra actividad tuvo un solo gran problema, el manejo del tiempo y las instrucciones. Pues si bien se dieron todas las etapas de inseguridad del proceso y se generó una buena discusión. No quedaron las fases del modelo de Kluber-Ross en las percepciones individuales de los integrantes del curso. Porque estas etapas, primero requieren tiempo, segundo, la gestión es externa, primero la persona debe manejar una cantidad de emociones y sentimientos que lo lleven a esas etapas, previo a ser gestionado. Y además cada proceso es individual. Si bien, existe un efecto de grupo, analizado también en los casos de fusiones antes mencionados, no podemos investigar en cada persona de la organización una vez ya pasado el proceso. Por lo tanto sería importante crear instrumentos que ayuden a la medición de los procesos de las personas en la organización, para poder trabajarlos de manera más acaba.

Para finalizar la actividad, se analizó las reacciones de los distintos grupos y generó un enlace con los principales modelos, para que todo el grupo curso, llegará a concluir de la experiencia la importancia de la gestión del cambio, en el futuro profesional. En esta parte se trató, los principales componentes de la investigación, resumiendo:

Gestión del cambio, (Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje según Chirinos), clima organizacional, resistencia al cambio (oposición sistémica natural al cambio), formas de enfrentar el cambio: positivo o negativo (modelos Kubler-Ross), fusiones (unión de dos o más sociedades preexistentes), tipos de fusiones (Vertical, horizontal, conglomerado), ajuste organizacional (forma de adaptarse al cambio). Éxito del cambio (compromiso)

Analizando la investigación anterior, se puede inferir que la gestión del cambio es un proceso gradual, acabado y que influye en el clima laboral de manera positiva o negativa. También

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es natural que exista una resistencia a los cambios, como la que expresa en los fenómenos sociales explicados, sobre el estrés, como consecuencia grave de esta resistencia. Además cabe mencionar que en Chile, las jornadas laborales son altas, sin contar los tiempos de traslados y que la productividad per cápita es baja, lo que no tiene una real explicación hasta ahora, hay quienes dicen que se debe a la cultura del país, que no se trabaja todo el tiempo que se supone, o que “somos” lentos en el trabajo. Otros dicen que la cantidad de horas, es el factor que disminuye la productividad, pues el cerebro no puede estar tanto tiempo concentrado en las tareas de manera eficiente.

También se examinaron los dos principales modelos en los que se basa este trabajo, el de Kluber-Ross, los tipos de resistencias, todas las personas pasan por alguno de los dos modelos, pasando por todas las etapas pero siendo percibidas de distinta forma. Sentimientos positivos o negativos son fundamentales a la hora de fusionarse, se aprecian en los casos y en la experiencia se apreció en la forma de actuar de tomar el mando o de dejar que el resto haga lo que consideren necesario sin opinar.

Se debe tener en consideración que estos modelos se basan en etapas psicológicas y no en etapas organizacionales, no existe una mejor herramienta en estos momentos, para medir como se van percibiendo los cambios en las organizaciones. Sin embargo, hay que destacar que estos modelos funcionan en la práctica, pero que es necesario tener un especialista que logre reconocer las fases y pueda actuar de manera adecuada. Desde el ámbito de gestión del cambio, solo se pueden usar técnicas grupales, tal vez tener entrevistas personales con quien el líder crea que es necesario. Pero, si no se posee la experiencia para reconocer la fase, la tarea de guiar el cambio se hace compleja. Entre las técnicas grupales, se encuentra la de abrir los canales de comunicación, no permitir que la resistencia sea encubierta, explicar los protocolos, procesos y etapas de la implementación de los cambios, la forma en que se harán las cosas y los porqué. Ayudar a disminuir la ansiedad, convenciendo con objetivos y metas comunes a toda la organización, para que puedan entrar en un lineamiento común, obteniendo así, el grado de compromiso que la organización requiere para el éxito.

En las fusiones, se requiere de todo lo anteriormente estudiado, para generar la sinergia necesaria para sobrevivir al cambio extremo que generan. Existe en el fondo, un ajuste organizacional: los despedidos masivos que estas pueden generar, producen cambios en el mercado laboral; por miedo a perder sus puestos pueden buscar trabajo en otras empresas; reestructuración puede llevar a cambios de puestos, produciendo inseguridad en las personas, desconfianza en los nuevos supervisores y jefes. En el caso de LAN hubo un paro del personal que está asociado por resistencia al cambio, debido a que si bien, ellos no se oponían al cambio en si mismo, si lo hacían a las condiciones laborales y luchaban por cambios que les favorecieran y no que los mantuvieran solamente en la organización. Por otra parte en el caso de Santander hubo especulaciones de todo tipo.

Los problemas internos y especulaciones se reflejan afuera y hacen que los clientes también tengan resistencias. En la experiencia las empresas tuvieron que ajustar su forma de trabajar para poder organizarse, cediendo en algunas cosas, e imponiéndose en otras.

El tema de Cultura organizacional: En la experiencia se apreció que al ver como uno de la otra empresa partícipe en la fusión trabaja, se asume que esa es la forma de trabajar de la otra empresa. Pero en los casos de las fusiones esto no es tan simple, porque requiere el proceso de perder la identidad de organización para adoptar una nueva. El choque cultural afecta a empleados, este va más allá de la cultura organizacional, afecta a las personas y hacer que se generen roces que deben ser gestionados, como se mencionó anteriormente.

Respondiendo a la pregunta de investigación, se harán algunos juicios de valor según cómo se manifiesta la resistencia al cambio en las organizaciones chilenas, producto de una fusión.

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Es normal que las fusiones produzcan resistencias en las personas, provocando distintos sentimientos. Las fusiones en empresas chilenas se dan en una forma un tanto brusca, dejando desempleadas a muchas personas por lo que el ambiente de tensión e incertidumbre es inevitable. La preparación del personal ante los cambios pareciera no ser bien guiado, y, si bien hay canales de información, parecieran ser limitados. Una empresa con mayor experiencia en fusiones, se encuentra más organizada para enfrentar el cambio y preparar a sus empleados para esto, pero aun así no puede evitar la incertidumbre ni los despidos que este cambio conlleva.

Falta crear herramientas que permitan tener una mayor claridad y permita más control frente al cambio, que está sufriendo las personas en las fusiones, porque así podría ayudar a las distintas adaptaciones, más que solo ser una guía genérica. Además hay pocas pruebas de los métodos para hacer una buena gestión en Chile, por lo que las limitaciones con un tema interesante de investigar.

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ConclusiónEn base al desarrollo y análisis, tanto de los casos presentados y del marco teórico,

podemos concluir que nuestra pregunta de investigación ha sido respondida de manera consistente. Hemos llegado a la resolución de que la gestión del cambio organizacional es un desafío muy importante para cada empresa, la cual considera un periodo de adaptación de sus miembros para asimilar los riegos de las amenazas y oportunidades que entrega el entorno. Esta adaptación no es un proceso simple, el cual se complica cuando existen fusiones entre empresas, donde la incertidumbre tanto para la organización y sus miembros es alta.

El equipo directivo a cargo de gestionar los cambios estructurales que experimentará la empresa, deben tener la capacidad de transmitir los objetivos de esta función y sus consecuencias a sus trabajadores y al entorno en que se desenvuelve, resolver las diferencias de las culturas organizacionales, y por último, en caso de reducción de personal, se debe optar por ofrecer de forma atractiva la estrategia de renuncia voluntaria o retiros de sus trabajadores.

Es por esto, que las prácticas de la Gestión de Personas deben consistir en métodos donde esta incertidumbre se minimice, por parte de los individuos existe el riesgo de perder su trabajo, su única fuente de ingreso, su estatus social, su rol vinculante con la sociedad, además, la empresa con la reducción de personal pierde valor agregado, ya que individuos con habilidades y experiencias son difíciles de sustituir, aun mas aquellos que ya conocen el modelo de negocio de la empresa, las consecuencias de un mal manejo de la gestión del cambio organizacional pueden ser nefastas para una organización. Además de tener una influencia en la sociedad chilena, que genere desempleo y merme la economía.

También como grupo hemos concluido, que por muy pequeño que sea el cambio al que las organizaciones sean expuestas, es necesario gestionarlo y dar el tiempo necesario para que las personas de la empresa pasen las etapas presentadas en los modelos, sobre todo en los ciclos negativos, que puede acarrear no solo estrés para el individuo, sino también afectar al grupo completo. Si en una organización pequeña, por un cambio sin relevancia social, sucede un estancamiento, definitivamente en las organizaciones grandes, deben ser gestionados de manera profesional los cambios que permitan la adaptación que conlleve a la sobrevivencia de las empresas.

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