Review - Boston Consulting Group Review... · вопросы отвечает статья «Создание устойчивого кадрового ... с 1976 по 2009 год

Дек

абр

ь 2

01

2

25 Обозрение Декабрь 2012

ReviewПравило трех и четырех

Принцип простоты

Создание устойчивого кадрового преимущества

Все впереди

Капитальное снабжение

© The Boston Consulting Group, Inc. 2012. Все права защищены.

По вопросам перепечатки обращайтесь в BCG по электронной почте: [email protected]

BCG ReviewОбозрение Декабрь 2012

АнДреАс Альсен

БАртОлОмеО БАнке

стефАн Бенетт

АнДреАс ГОкке

сирмА ГОтОвАц

мАйк Деймлер

Алексей мАрей

филиппО л. скОньямильО пАсини

мАртин ривз

ДжОрДж стАлк

мАтиАс тАуБер

рОБерт тивелсОн

The Boston Consulting Group | 5

Содержание

09 Правило трех и четырех Классика BCG

15 Принцип простоты Интервью с Алексеем Мареем, главным управляющим директором Альфа-Банка

23 Создание устойчивого кадрового преимущества Стратегия сегодня

29 Все впереди Интервью с Сирмой Готовац, генеральным директором страховой группы «УралСиб»

37 Капитальное снабжение Передовая практика

6 | BCG Review № 25

Уважаемые друзья!

С удовольствием представляю вашему вниманию последний выпуск BCG Review уходящего 2012 года. За этот год произошло немало значимых для экономики россии событий, в том числе вступление в ВТо. Ситуация на рынках остается нестабильной, и экспертные прогнозные оценки итогов 2012 и перспектив 2013 года неоднородны. однако, несмотря на то что рост ВВП в 2012 году по сравнению с предыдущим годом замедлился, тренд последних нескольких месяцев довольно оптимистичен. Безусловно, 2013 год будет непростым – мы живем в эпоху ускоряющихся перемен! но и сегодня компании могут добиться большого успеха, если смогут перестроить свои организации согласно требованиям времени и сделают нормой постоянный поиск новых источников роста. именно этому посвящен завершающий год выпуск BCG Review.

2013 год имеет особый смысл и для нашей компании: The Boston Consulting Group отмечает 50 лет с момента своего создания в 1963 году Брюсом Хендерсоном. Компания прошла большой путь развития, и сегодня, оглядываясь назад, мы хотели бы вспомнить лучшее из наследия BCG. В этом выпуске BCG Review мы открываем новую рубрику «Классика BCG», где будут опубликованы статьи, посвященные идеям, ставшим классикой современного бизнеса. Так, в статье «Правило трех и четырех» гипотеза Брюса Хендерсона об эволюции структуры и руководства отраслей промышленности проанализирована в соответствии с современной бизнес средой. Сохранилось ли правило трех и четырех? если да, то до какой степени? Заслуживает ли оно внимания тех, кто сегодня принимает решения? наш анализ дал очень интересные результаты.

«определенная неопределенность» – так охарактеризовал общую экономическую ситуацию 2012 года алексей Марей, главный управляющий директор альфаБанка. В своем интервью под названием «Принцип простоты» он рассказал нам о главных принципах конкурентоспособности банка и о практических преимуществах либеральных подходов – ставки на частную инициативу, свободу и ответственность людей. При этом он убежден, что «people make the difference» и именно люди «создают разницу между компаниями».

В условиях значительной неопределенности и нестабильности, наступивших после финансового кризиса, компании во всем мире

оБращение К чиТаТелю


все чаще начинают относиться к кадровым ресурсам как к одному из ключевых активов. Какие ключевые задачи управления персоналом должны войти в повестку дня международных и российских организаций, чтобы обеспечить создание устойчивого кадрового преимущества? Как компаниям добиться развития этих возможностей, несмотря на нестабильность деловой среды? на эти и другие вопросы отвечает статья «Создание устойчивого кадрового преимущества», подготовленная по материалам очередного совместного отчета BCG и World Federation of People Management Association (WFPMA) под названием Creating People Advantage 2012, который выходит уже в третий раз с 2007 года.

Умение быстро адаптировать бизнес к современным условиям является ключевым конкурентным преимуществом нашего времени. о том, как провести фундаментальные преобразования в крупной организации в кратчайшие сроки, рассказала нам в своем интервью Сирма Готовац, генеральный директор и председатель правления Страховой группы «УралСиб», а также наша бывшая коллега по московскому офису BCG. читайте интервью «Все впереди», чтобы узнать секреты успешного управления изменениями!

несмотря на текущие экономические трудности, многие отрасли промышленности – такие, как добывающая и перерабатывающая, нефтегазовая отрасли, а также энергетика и коммунальный сектор – продолжают работать над крупномасштабными проектами. Как правило, такие проекты требуют очень больших инвестиций, которые в зависимости от отрасли могут составить более 10% от ежегодной выручки компании. Статья «Капитальное снабжение» поднимает очень важную тему: как сделать так, чтобы функция капитального снабжения смогла реализовать свой потенциал в области создания стоимости и управления рисками? Как разработать и внедрить успешную стратегию снабжения? Эффективное решение данных вопросов поможет вдвое сократить затраты, минимизировать проектные риски и повысить чистую приведенную стоимость каждого проекта.

желаем вам приятного чтения!

Ян дирк ВайбурСтарший партнер и управляющий директор, глава BCG СНГ


ПраВило ТреХ и чеТыреХмартин ривз, старший партнер и исполнительный директор, BCG нью-йорк, директор института стратегии BCGмайк Деймлер, старший партнер и исполнительный директор, BCG Атланта, руководитель стратегической практики BCGДжордж сталк, старший советник и научный сотрудник BCGфилиппо л. сконьямильо пасини, руководитель проектов, BCG нью-йорк

К пятидесятой годовщине The Boston Consulting Group Институт стратегии BCG пересматри-вает некоторые класси ческие взгляды на страте-гию, чтобы оценить их в соответствии с совре-менной бизнес-средой. Статья «Правило трех и четырех» – первая из запланированной серии статей – посвящена отчету, написанному осно-вателем BCG Брюсом Хендерсоном в 1976 году.

В отчете «Правило трех и четырех» Брюс Хендерсон выдвигает интересную гипотезу об эволюции структуры и руководства отраслей промышленности. он утверждает, что в «стабильной, конкурентоспособной» отрасли может быть не более трех крупных конкурирующих компаний. Более того, структура отрасли обретет равновесие тогда, когда доля на рынке трех компаний достигнет соотношения примерно 4:2:1.

Хендерсон отмечал, что данное наблюдение должно быть подтверждено тщательным анализом. однако оно, повидимому, в то время довольно точно отображало структуру многих отраслей, от автомобилестроения до производства безалкогольных напитков. он считал, что даже если гипотеза окажется лишь приближенно верной, ее последствия для бизнеса будут значительными.

Вернемся в 2012 год. Сохранилось ли правило трех и четырех? если да, то до какой степени? Заслуживает ли оно внимания тех, кто сегодня принимает решения? наш анализ дал очень инте ресные результаты.

• в 1976 году основатель BCG Брюс Хендерсон постулировал, что в «стабильной, конкуренто способной» отрасли не должно быть более трех значительных конкурентов, а струк тура отрасли будет находиться в равновесии, когда доля на рынке трех компаний достигнет примерного соотношения 4:2:1.

• исследование BCG подтверждает, что наблюдение Хендерсона было верным в то время, когда было сделано, и спустя десятилетия остается верным для определенных отраслей.

• Эта правило трех и четырех непри -ме нимо для растущего числа более динамичных, нестабильных отраслей, или отраслей, в которых естественная конкуренция или консолидация отрасли регулятивно затруднена.

КлассиКа BCG |

Проверка правила трех и четырех

для проверки теории Хендерсона институт стратегии BCG совместно с академиками чепменского, Клермонтского и рутгерского университетов изучил данные более чем 10 000


компаний начиная с 1975 года1. наш анализ позволяет утверждать, что гипотеза Хендерсона действительно была верна в то время, когда была выдвинута: она точно описывает структуру долей рынка того времени и тенденции широкого ряда отраслей промышленности. Мы также подтвердили, что спустя десятилетия правило трех и четырех может использоваться для прогнозирования эволюции структуры «стабильных, конкурентоспособных» отраслей промышленности, с оговоркой, что многие отрасли отклонились от этих стабильных условий.

для того чтобы облегчить проведение анализа, мы разделили компании на две категории: компании с долей рынка, превышающей 10% («универсальные»), и компании, чья доля на рынке составляет 10% или меньше. Преобладание отраслей, в которых имеется не более трех «универсальных компаний» («три» в правиле Хендерсона), было поразительным. В период с 1976 по 2009 год отрасли с одной, двумя или тремя «универсальными компаниями» составляли от 72 до 85%, в среднем – 78%. наиболее распространенной в этот период являлась конфигурация из трех «универсальных компаний», которая преобладала на протяжении 13 из 34 лет и занимала второе место по распространенности в течение 20 из 34 лет.

отрасли, в структуре которых было три «универсальных компании», оказались наи

более прибыльными для участников, рентабельность их активов в среднем оказалась на полных 2,5 процентных пункта выше, чем в отраслях с четырьмя, пятью или шестью «универсальными компаниями». Кроме того, оказалось, что конфигурации с тремя или двумя «универсальными компаниями» более стабильны и являются наиболее сильными «областями притяжения», то есть к ним ежегодно тяготеет больше компаний, чем к другим (см. рис. 1).

наше исследование также подтвердило правильность «четырех» правила Хендерсона – соотношение долей рынка, равное 4:2:1, характеризующее равновесие в этих отраслях. В течение рассмотренного периода главные игроки из около 60% отраслей с тремя «универсальными компаниями» имели долю на рынке от 1,5х до 2,5х, что довольно близко к прогнозируемому Хендерсоном значению 2,0х. Мы также подтвердили, что сегодня соотношение 4:2:1 является преобладающим среди отраслей, в которых главную роль играют три «универсальные компании».

Современные примеры правила трех и четырех найти легко. одним из них является бизнес по прокату автомобилей в СШа (см. рис. 2). В 2006 году четыре конкурирующие компании – Avis, Enterprise Holdings, Hertz и Vanguard Car Rental – имели долю на рынке, превышающую 10%. однако в марте 2007 года приобретение компании Vanguard компанией Enterprise позволило последней получить около половины рынка, что положило начало конкурентной динамике согласно правилу трех и четырех. Фактически рынок последовал сценарию Хендерсона. В 2011 году трое лидеров на рынке – Enterprise, Hertz и Avis – имели доли в 48, 22 и 14% соответственно, что близко к соотношению 4:2:1, спрогнозированному Хендерсоном. Когда в 2012 году компания Hertz поглотила Dollar Thrifty,

1 В нашем исследовании, проведенном в сотрудни-честве с профессорами Кеном Асли, Екатериной Карнюшиной и Айчой Алтынтыг, использованы обозначения стандартной промышленной классифи-кации (SIC). Данные были получены из базы данных службы компьютерной статистики Standard & Poor's. В общей сложности мы изучили более 10 000 компа-ний, в сумме имеющих доход более 18 триллионов долларов в 2009 году, из более чем 450 отраслей. Подробные результаты исследования будут опубли-кованы позднее в работе Кена Асли и соавторов.

| КлассиКа BCG


занимавшую 3% рынка, соотношение еще больше стало соответствовать правилу.

В общем и целом, в 2012 году правило трех и четырех, повидимому, все еще работает. но его применимость, как и предполагал Хендерсон, ограничивается «стабильными, конкурентоспособными» отраслями, для которых характерны низкий уровень нестабильности и ограниченное регулятивное вмешательство. другими примерами отраслей, в которых правило работает сегодня, являются машиностроение (такие компании, как John Deere, Agro и CNH), производство бытовых электроприборов (Whirlpool, Electrolux и GE) и кредитнорейтинговые агентства (Experian, Transunion и Equifax).

Правило трех и четырех не подходит для все более многочисленных динамичных, нестабильных отраслей, таких как производство потребительской электроники, инвестиционные банковские услуги, страхование жизни, иТуслуги и программное обеспечение. оно также неприменимо в тех отраслях, где естественная конкуренция и консолидация ограничиваются законодательно, например телекоммуникации в СШа (о чем свидетельствует, в частности, правительственный иск о нарушении антимонопольного законодательства, направленный против слияния AT&T и TMobile). Степень применимости правила сильно различается. Мы определили, что в отраслях с низкой волатильностью,

0новая

отрасльКол-во универсальных компаний1 в предыдущем году [t-1]

Кол

-во

унив

ерса

льны

х ко

мпа

ний

1 в т

екущ

ем г

оду

[t]

12

34

56

6

5

4

3

2

1

0

Процент от общего кол-ва наблюдаемых компаний / год

~0–5

~5–10

>15

~10–15

Источники: Compustat; анализ BCG.Примечание: N = 121 859 наблюдаемых компаний / год, >10 000 компаний и примерно 450 отраслей с 1975 по 2009 г. Отрасли промышленности были объединены в группы на основе четырехзначных кодов SIC.1 Компания или сегмент компании с долей рынка, равной или превышающей 10% общих доходов отрасли за любой из данных годов.

Рис. 1. Конфигурации из двух и трех универсальных компаний более стабильны и являются наиболее сильными областями притяжения


в которых лидируют три «универсальные компании», рентабельность активов на 6,1 процентных пункта выше, чем в отраслях с низкой волатильностью, но большим количеством «универсальных компаний». однако мы не выявили подобной тенденции для отраслей с высокой волатильностью – конфигурация из трех «универсальных компаний» имеет не больше преимуществ, чем прочие. Возможным объяснением этому может являться тот факт, что эффект, достигаемый за счет «кривой опыта», на котором, как полагал Хендерсон, основывается правило, менее актуален для отраслей, в которых технологические нововведения и другие факторы позволяют реализовать преимущества

до того, как будет получена прибыль от снижения затрат.

Возрастающая нестабильность во многих отраслях со временем также ограничила действие правила. например, ранее высокая рентабельность активов «универсальных компаний» снизилась в среднем примерно с 3 процентных пунктов в 1970х годах до приблизительно 1 процентного пункта в настоящее время. То же относится и к соотношению долей рынка 4:2:1 среди отраслей, в которых лидируют три «универсальные компании», – такое соотношение все еще является преобладающим, однако оно встречается реже, чем на пике своей распространенности.

Доля рынка (%)

Сейчас доминируют три игрока с долей рынка, близкой к соотношению 4:2:1

2007 2008 20090

100

40

60

80

20112010

Поглощ

ени

е 2012

Поглощ

ени

е2007

20

14

6

33

8

21

18

48

20

20

35

22

66

47

8 3

48

14

14

17

87

22

20

19

125

Прочие

Avis Budget Group

Dollar Thrifty Automotive Group

Hertz Corporation

VanguardCar Rental

EnterpriseHoldings

Источники: Euromonitor International.

Рис. 2. Эволюция бизнеса по прокату автомобилей в США иллюстрирует правило трех и четырех

| КлассиКа BCG


Выводы для руководителей

для руководителей корпораций правило трех и четырех имеет важные последствия. В первую очередь важно понимание ситуации в отрасли. Является ли отрасль одной из тех, в которых приме няются классические стратегические правила, такие как правило трех и четырех, или же она требует альтернативного подхода, например адаптивного? (См. Your Strategy Needs a Strategy, Harvard Business Review, сентябрь 2012 г.) Затем руководители должны определить, имеет ли их компания долгосрочную жизнеспособную позицию в своей отрасли. области использования правила в большой степени определяются долей рынка. наиболее желаемой позицией всегда будет позиция крупнейшего игрока в отрасли; устойчивыми также можно назвать второе и третье место. любая другая позиция, скорее всего, неустойчива.

Когда будет определена позиция компании, руководители должны соответствующим образом сформировать свою стратегию. если компания входит в тройку лидеров, она должна активно защищать свою долю. если же нет, то она должна попытаться улучшить свою позицию путем консолидации или смены основы конкуренции – или же ей следует покинуть отрасль. (Как писал Хендерсон: «…обналичьте деньги в кратчайшие практически целесообразные сроки. Возьмите списанные суммы. Возьмите свои налоговые убытки. Возьмите наличную стоимость. реинвестируйте в те продукты и рынки, где вы можете стать успешным лидером».) если компания работает в условиях, где нельзя использовать это правило, ей следует применять адаптивные или формообразующие стратегии, описанные нами в других статьях (см. Adaptability: The New Competitive Advantage, Harvard Business Review, июль 2012 г.).

Правило имеет последствия также и для других заинтересованных сторон. например, инвесторы в своей инвестиционной стратегии должны учитывать динамику и вероятную траекторию развития отрасли. а политикам следует учитывать это правило и его следствия при рассмотрении дел, касающихся нарушений антимонопольного законодательства.

Как мы видим, правило трех и четырех остается уместным на протяжении более трех десятилетий после того, как было сформулировано, – во многих аспектах бизнеса оно довольно сильно изменилось – и его следствия попрежнему помогают тем, кто принимает решения и работает в таких областях, где сохраняются классические бизнесстратегии. для компаний во все более нестабильных внешних условиях нужен новый набор правил, требующий более адаптивного подхода к стратегии. В последующих статьях будут критически пересмотрены другие основные идеи классических теорий BCG, что поможет понять, какие уроки может извлечь из них современный бизнес. n

авторы выражают благодарность за сотрудничество Кену асли, доценту кафедры управления каналами поставок и маркетинга рутгерской бизнесшколы; екатерине Карнюшиной, доценту кафедры маркетинга чепменского университета; айче алтынтыг, доценту кафедры финансов Клермонтского университета.

Мы также выражаем признательность за прове денную ими научную работу по данному предмету (включая работу Кена асли, айчи алтынтыг и их соавтора роберта д. Уинзора An Empirical Examination of the ‘Rule of Three’: Strategy Implications for Top Management, Markets and Investors, Journal of Marketing, март 2010 г., и статью, которая будет опубликована в 2013 году). В заключение, авторы благодарят сотрудников института стратегии BCG джусси летинен и акиру Сибата за аналитическую поддержку.


В 2011 году Альфа-Банк разработал новую стратегию развития. Ее реализацию про должил в 2012 году новый Главный управляющий директор – Алексей Марей. В своем интервью BCG Алексей Марей рассказал о главных принципах конкуренто-способности банка и о практических преимуществах либеральных подходов – ставки на частную инициативу, свободу и ответственность людей.

BCG Review: Альфа-Банк – крупнейший частный банк в России. Вы работаете в одной весовой категории с государственными банками, они ваши основные конкуренты. Что вы можете противопоставить своим соперникам? В чем ваше преимущество?

Алексей Марей: наше преимущество – в том, что мы частные. Я нередко привожу пример государственного ресторана. если вы сравните государственный ресторан с частным, то легко сформулируете для себя достоинства частного бизнеса. нам очень нужно, чтобы клиенты выбирали нас, и, значит, нам точно нужно двигаться быстрее конкурентов. Поэтому первый из главных принципов альфаБанка – это, безусловно, скорость, а второй принцип – простота. У нас было групповое упражнение – сформулировать миссию банка. Мы вместе потратили время и пришли к лаконичной фразе: мы работаем для того, чтобы делать мир финансов проще и удобнее. действительно, для большого числа клиентов этот мир очень непростой. розничные клиенты, представители малого бизнеса –

ПринциП ПроСТоТыинтервью с Главным управляющим директором Альфа-Банка Алексеем мареем

да и большого тоже, если они не финансовые директора, – не до конца понимают, как пользоваться банковскими продуктами и инструментами. С другой стороны, когда мы, разрабатывая наши продукты, смотрим на них через призму простоты, то получается очень хороший

фильтр, позволяющий создавать конкурентоспособные услуги. Причем, с нашей точки зрения, продукты должны быть просты и удобны как для клиентов, так и для сотрудников. если услуга сложна для персонала и если внутренние процессы банка с трудом ее поддерживают, она не будет удобной для клиента.

еще одна метафора нашей конкурентоспособности – мой смартфон. Смотрите, пять лет назад мы жили с Nokia, с Samsung и другими очень разными телефонами. а сейчас я почти не встречаю в своем кругу людей, у которых есть телефоны, принципиально отличные от продукта фирмы Apple. Поэтому, не претендуя на оригинальность высказывания, скажу: креативность заключается в том, чтобы творчески комбинировать и улучшать уже известные вещи, а не в том, чтобы придумывать с нуля. Мир финансов в основном состоит из придуманного и созданного, и не надо

наше преимущество – в том, что мы частные.

лидеры бизнеса |


тратить время, чтобы изобрести велосипед, клиент этого не оценит. нужно оставаться честным, понятным и простым – вот что оценит клиент.

Принцип простоты чем дальше, тем больше включает в себя экономию времени клиента, – наверное, это последнее, что я хочу подчеркнуть в связи с нашим конкурентным преимуществом. ценность времени для человека неизмеримо возросла – мы это видим, наблюдая за поколением людей, которым сейчас 20–25 лет.

они в принципе подругому смотрят на жизнь и особое место в ней отводят позитивным эмоциям – от общения, спорта, путешествий и так далее. В этом контексте нам важно было осознать, что для людей банки никогда не будут «фаном». Мы никогда не сможем выиграть битву за эмоции клиента у кинотеатров, развлекательных центров, магазинов и социальных сетей. Когда человек просыпается в субботу утром и думает, что ему нужно пойти в банк, то в лучшем случае это нейтральная эмоция, а в худшем – повод для плохого настроения. Поэтому мы должны выиграть битву за экономию времени наших клиентов – подарить им больше возможностей сделать чтото приятное и важное для себя, будь то семейные дела, работа или хобби. Поэтому банк должен находиться на расстоянии вытянутой руки клиента. но, говоря откровенно, когда государственный банк имеет 18 000 отделений по всей стране, ни одному частному игроку эту высоту не взять.

Хорошая новость в том, что мобильный телефон ближе любого отделения – он всегда на расстоянии вытянутой руки. Уже сегодня с помощью телефона я могу, не вставая вот с этого кресла, оплатить кредит, услуги жКХ, интернет, сделать перевод на вашу банковскую карточку, посмотреть все свои выписки – да все что угодно могу сделать, если заранее создал соответствующие шаблоны. Только наличные извлекать из телефона пока не умею. Я уже забыл, когда заходил с компьютера в интернетбанк, хотя он у нас хороший. Мне просто это не очень нужно – удобнее провести транзакцию с телефона.

BCG Review: Позвольте внести толику сомнений в эту оптимистичную картину. Пять лет назад Альфа-Банк был абсолютным лидером по удобству, качеству продуктов и сервиса. Догнать его, казалось, было невозможно. Однако недавние исследования показали, что в ряде сегментов розничного бизнеса Альфа-Банк уже не единственный лидер. Динамика настораживает, не так ли?

Алексей Марей: Я бы так не сказал. Ситуация пятилетней давности принципиально отличается от сегодняшней; эти две реальности нельзя сравнивать. Пять лет назад мы были единственными, кто так масштабно и на таком уровне качества обслуживал розничных клиентов. Сейчас мы должны бежать очень быстро, чтобы оставаться лидерами. и мы понимаем, что государственный банк, о котором идет речь в данном случае, он…

BCG Review: Бежит немного быстрее.

Алексей Марей: Точнее будет сказать, что он сокращает отставание. Я очень уважаю менеджмент данного банка. При этом я понимаю, что когда вы начинаете с нуля, обладаете почти неограничен

принцип простоты чем дальше, тем больше включает в себя эконо-мию времени клиента.

| лидеры бизнеса


ными ресурсами и перед вами – явный лидер, то не очень сложно бежать вперед. иногда роль догоняющего – выгодна, потому вы четко понимаете, кто перед вами, каковы его сильные и слабые стороны, какие преимущества можно создать на его фоне. Я думаю, что сейчас нашему конкуренту станет тяжелее, потому что все очевидные решения он уже реализовал и нужно придумывать, что делать дальше. Я считаю, что альфаБанк как группа сейчас находится в лучшей форме – в том числе потому, что у нас уже существует интеграция с рынком телекома, а у них еще нет. У нас ведь построено совместное предприятие с «Вымпелкомом». Это не проект, а полноценная компания, которая решает задачи развития рынка мобильных платежей.

Вы правильно сказали, что пять лет назад отставание государственных банков от альфаБанка было огромным, а сейчас оно существенно сократилось. Я с этим не спорю. но я считаю, что, оставаясь частным, наш банк имеет чуть больше понимания, как можно хорошо обслужить клиента. У нас четче фокус на решение клиентских задач – в том числе потому, что мы не решаем задач государственных. Во всяком случае, решаем их в гораздо меньшем объеме, чем госбанки.

People make a difference

BCG Review: Вы сравнительно недавно приняли на себя роль CEO крупного банка. С какими трудностями пришлось столкнуться на первом этапе?

Алексей Марей: По большому счету, ни с какими. Мне повезло – я оказался в максимально благоприятных для начала такой работы условиях. Вопервых, еще в прошлом году альфаБанк разработал

при участии BCG стратегию своего развития до 2015 года, поэтому я не столкнул ся со стандартной для новых руководителей ситуацией, когда надо сначала понять, куда идти. очень многие CEO заявляют, что в ближайшие тришесть месяцев будет сформирован принципиально новый взгляд, и тратят время на выполнение, хотя бы формальное, этого обещания. Повторюсь, что в моем случае тратить время не пришлось, потому что стратегия была не только разработана, но и утверждена, и, более того, находилась в стадии реализации. обеспечение реализации разработанной «дорожной карты» – задача, которая позволяет новому руководителю стартовать активно, и в этом смысле она оказалась для меня комфортной.

Вовторых, я проработал в банке восемь лет. Когда руководитель вырос внутри организации, то его назначение происходит гораздо более безопасно для организации и для самого руководителя. Втретьих, очень позитивную роль сыграл период перехода, созданный организацией. о том, что я займу должность CEO, было объявлено в ноябре, а само назначение произошло 1 мая. Последние три месяца переходного периода я уже фактически не занимался своей прошлой работой – руководством розничным бизнесом банка, а готовился к работе предстоящей. надо отдать должное рушану Хвесюку, нашему предыдущему главному управляющему директору, – он многое сделал, чтобы переход прошел успешно. он сделал процесс перехода удобным для меня и прозрачным, последовательным для организации. Поддерживая мои решения, даже те, с которыми не до конца соглашался, рушан понимал, что они повлияют на развитие бизнеса уже после того, как он уйдет, – тем не менее с организационной точки зрения это были его инициативы.


BCG Review: Какие важнейшие решения вы приняли, уже вступив в новую должность?

Алексей Марей: Я выбирал приоритеты внутри утвержденной стратегии. Мы большой банк, и, как говорится, нельзя выиграть все битвы сразу. Поэтому я потратил время, чтобы четко определить направления, на которых я хочу сосредоточиться. а второе решение – это усиление HRполитики банка.

BCG Review: А именно?

Алексей Марей: В банк пришел новый директор по персоналу, и мы в принципе меняем концепцию управления людьми. У нас была дирекция по персоналу, а теперь мы выстраиваем дирекцию управления человеческим капиталом. Переименование отражает идею, которую мы стремимся реализовать: в каждом человеке заложен капитал, и обязанность организации – создавать условия, чтобы именно здесь сотрудник реализовывал себя на свой максимум. нам предстоит большая дорога, но я очень рад, что мы по ней пошли. Я свято верю в то, что people make the difference. Более того, я верю, что только люди и создают разницу между компаниями.

наш банк отличается тем, что у нас работают яркие, талантливые, сильные лидеры. Безусловно, такой командой очень непросто управлять. Вы спросили о моих первых решениях, и я хочу назвать не решение даже, а событие: мы провели offsite – выездной семинар, который позволил членам команды почеловечески

сблизиться. Это важно было сделать в тот момент, когда к нам пришли новые люди – новый глава инвестиционного банка, новый глава HRдирекции, новый глава розничного банка…

BCG Review: …И новый человек занимает пост CEO. Действительно, большие перемены, но чем помог off-site?

Алексей Марей: Мы, 15 человек руководителей, выехали за пределы офиса на два дня и провели их в разговорах. раньше нам не приходилось откровенно говорить о сильных сторонах друг друга и о тех сторонах, которые, может быть, нуждаются в улучшении. У нас получилось создать откровенную атмосферу, и мы многое узнали о людях… как о людях. не о профессионалах, способных зарабатывать триста миллионов, сокращать расходы на сто миллионов, а о том, кто чем увлекается, кто на что откликается. Мы также обсудили, как хотим работать вместе, взаимодействовать, каким способом транслировать корпоративные ценности вниз. обсудили, что если мы сами этими ценностями не живем, то они останутся просто словами. люди должны увидеть эти ценности в нашем поведении, иначе не будет никакого смысла.

BCG Review: Таким образом, вы начали с нематериальной мотивации команды. Немного неожиданно.

Алексей Марей: Я понимаю, что внешнее восприятие банка сильно отличается от того, что мы видим изнутри. об этом, кстати, говорят многие из наших новых коллег. они рассказывают, что их предостерегали: «Куда вы идете? Там логово волков, террариум единомышленников!» Может, и неплохо, что существует такой имидж, потому что человеку приходится в некоторой степени преодолеть предрассудки, проявить характер.

я верю, что только люди и создают разницу между компаниями.



Яркая личность – это всегда характер. У нас точно нет амеб, которые пытаются подстроиться под обстоятельства, занять «политически верную» позицию. В альфаБанке люди горячо спорят с руководителями, отстаивают свои решения. Мы внимательно следим за тем, чтобы споры велись профессионально, не переходили личностные границы, и, как мне кажется, нам это удается.

Культура альфаБанка предполагает не только право, но и обязанность подчиненного на активное отстаивание своей точки зрения при принятии решения.

нередки случаи, когда именно таким образом принимались правильные решения в случаях, когда изначально позиция прямого руководителя не совпадала с изначально предлагаемым решением.

Предпринимательский дух – это очень большая ценность для банка, и акционеры его поддерживают. они его когдато «вбросили» в организацию, а мы – стараемся развивать.

BCG Review: Этот подход нетипичен для российской традиции управления большой организацией. Как бы вы это прокомментировали?

Алексей Марей: В россии более распространен авторитарный режим управления, когда руководитель считает, что он вправе, уполномочен, поставлен и обязан принимать все решения. на мой взгляд, есть немало компаний, где такой стиль доказал свою эффективность. Я склонен выбирать другую модель, но я также считаю, что модель должна зависеть от ситуации. В условиях кризиса возможна только авторитарная модель, потому что, когда идет война, демократия неуместна.

BCG Review: А сейчас нет кризиса?

Алексей Марей: Мы для себя сформулировали, что ситуация 2012 года – это определенная неопределенность. Когда мы готовили бюджет и пытались простыми словами описать, что нас ждет, то придумали такой термин. а неопределенность – это ситуация развития, но с повышенными рисками. В этой ситуации чем ближе люди к бизнесу, чем больше его чувствуют, тем более верные решения будут приняты. Поэтому сейчас демократия в управлении уместна. CEO обязан понимать общую цель, главные задачи, контекст, состояние ресурсов. но когда ты это понимаешь и можешь транслировать правильным, тщательно выбранным людям, то следующий шаг – отойти в сторону и наблюдать. Контролируй, конечно, но не мешай.

В банке есть несколько направлений, где я инвестировал свое время именно в людей. и я уже вижу плоды моих усилий. Я понимаю, что правильно выбранные и верно понимающие задачи люди идут гораздо дальше, чем ты можешь себе представить. и точно гораздо дальше, чем пошел бы я, принимая за них решения. Когда ты управляешь таким большим банком или любой другой большой организацией, ты не можешь быть профессионалом в каждой области.

правильно выбранные люди идут гораздо даль-ше, чем ты можешь себе представить. и точно гораздо дальше, чем пошел бы я, принимая за них решения.


CEO не может одинаково хорошо разбираться в продажах, маркетинге, казначействе, рисках и так далее. Ты должен находить лучших людей, проводить с ними время, четко следить, чтобы они правильно понимали культуру, команду, разделяли ценности. Ты должен согласовывать с ними задачи и давать им работать.

Масштаб, мозги и деньги имеют значение

BCG Review: Если говорить о перспективе 10–15 лет, то какие преимущества позволят вам удерживать позиции первого частного банка страны? И какие тренды будут значимы для вас?

Алексей Марей: очевидный тренд – в перспективе пятьсемь лет в россии станет существенно меньше частных банков. У маленьких и средних игроков вариантов развития немного. они могут либо объединяться и пытаться достичь в этом объединении синергетических эффектов, либо продаваться большим игрокам. если существует тот или иной крупный актив – завод, например, – вокруг которого зарабатывают несколько небольших банков, они могут в таком коллективном бизнесе прожить неко торое время. но многие финансовопромышленные группы приходят к пониманию, что производственное предприятие и банк – это совсем разные бизнесы и управлять ими нужно тоже поразному.

В общем, мы понимаем, что масштаб важен. Уже сегодня банк обслуживает 7 миллионов розничных клиентов. что это значит? У нас в стране всего 140 миллионов клиентов различных банков. из них в городах живет 100 миллионов человек, включая пенсионеров, которые в основном обслуживаются

в государственных банках. рынок взрослых людей активного возраста составляет порядка 60 миллионов человек, и из них 7 миллионов обслуживаются в альфаБанке. Это означает, что каждый десятый клиент – уже наш, притом что по размеру мы существенно уступаем государственным банкам. на рынке средств до востребования, или current account liabilities, мы стали номером два после Сбербанка, обойдя другие государственные банки. Повторю, что мы – меньше, и у нас нет такого административного ресурса, как у них. Значит, наш банк завоевывает свои рыночные позиции качеством сервиса.

на мой взгляд, средства до востребования – это сердце отношений с клиентом. Говорят, что в розничном бизнесе есть два настоящих продукта – ипотека и текущий счет. Я считаю, что лояльность и качество отношений проявляются не в ипотеке, а именно в текущих счетах, когда ты становишься полноценным расчетным банком для клиента – и зарплата приходит сюда, и все платежи уходят отсюда. Я верю в то, что постепенно простота и удобство будут побеждать; будут развиваться системы бесконтактных платежей. и мы верим в углубление конвергенции финансовых продуктов и услуг мобильной связи, но с четким разделением функций. В мире есть примеры, когда мобильные операторы пытаются стать банками и войти на рынок расчетов. К счастью, никто из них пока не пытается играть на рынке кредитования. на мой взгляд, даже с точки зрения регулирования, надо понимать, что расчеты – банковская функция, а оператор дает доступ, трафик и так далее. Когда понятны принципы «разделения труда», возникает синергия для обоих бизнесов, и мы это хорошо видим на примере сотрудничества с «Вымпелкомом».



Здесь мы возвращаемся к фактору масштаба. он важен, потому что банковский бизнес – технологичный, он требует инвестиций. Важны не только мозги, но и деньги. а кроме инвестиционных возможностей важен еще размер капитала. С этой точки зрения мы тоже находимся в привилегированной позиции, потому что акционеры всегда поддерживали банк и будут его поддерживать. если мы будем расти темпами, требующими увеличения размера капитала, значит, эта возможность будет банку предоставлена. У акционеров большинства российских частных банков просто

нет того капитала, который необходим для обеспечения дальнейшего роста.

BCG Review: Что делает Альфа-Банк уникальным?

Алексей Марей: если отвечать одной фразой, то люди и культура организации. Мы создаем такую культуру, которая позволяет создавать уникальную команду. Я верю, что наша команда уникальна сверху донизу. Я надеюсь, что к нам всегда будут приходить люди, желающие работать здесь не только потому, что мы хорошо платим. а потому, что мы – альфаБанк. n


СоЗдание УСТойчиВоГо КадроВоГо ПреиМУщеСТВаБартоломео Банке, партнер и управляющий директор, BCG москва

В условиях значительной неопределенности и нестабиль ности, наступивших после финансового кризиса, компании во всем мире все чаще начинают относиться к кадровым ресурсам как к одному из ключевых активов, требующих постоянных инвестиций. Многие компании понимают, что те, кто преуспеет в привлечении, мотивации и удержании талантливых сотрудников, смогут получить важное конкурентное преимущество и добьются существенно более высоких темпов роста выручки и прибыли.

Связь между профессионализмом в области управления кадровыми ресурсами и экономи ческой стоимостью

Связь между хорошими методами управления кадрами и очень высокой экономической эффективностью не только интуитивна, но и может быть доказана эмпирически (см. рис. 1).

на этом рисунке показаны компании из списка «100 лучших работодателей» журнала Fortune и, в частности, средний рост стоимости их акций с 2001 по 2011 г.; компании, много лет входящие в сотню лучших работодателей (т. е. те компании, которые попадали в этот список как минимум трижды), обгоняли компании из списка S&P 500 8 раз за 10 лет – а в течение

стратегия сегодня |

этого десятилетия они совместно обошли компании из S&P 500 на 99 процентных пунктов. В целом компании, которые демонстрировали профессионализм в ключевых областях работы с персоналом, добивались темпов роста выручки в 3–5 раз и прибыли до 2,1 раза выше, чем компании, менее ориентированные на персонал.

В то же время, несмотря на кажущуюся необходимость увеличения инвестиций в талантливых сотрудников в будущем, эконо мическая и деловая реальность создает значительные проблемы в области управления персоналом – от неумения справиться с общей нехваткой ресурсов, что заставляет многие организации делать больше работы с помощью меньшего коли чества ресурсов, до значительных колебаний спроса и предложения и вызванных ими сложностей планирования и обеспечения необходимого кадрового ресурса талантливых сотрудников.

Таким образом, какие ключевые вопросы управления персоналом должны войти в повестку дня международных и российских организаций, чтобы обеспечить создание устойчивого кадрового преимущества? Как компаниям добиться развития этих возможностей, несмотря на текущую нестабильность и неопределенность?


Компании, которые входили в список Fortune’s 100 Best Companies to Work For как минимум трижды за последние 10 лет2

+10

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

+109

S&P 500

Кумулятивные темпы роста стоимости акций (%)1

+99

процентныхпунктов

150

100

50

0

–50

Показатели компаний, ориентированных на персонал, превышали среднерыночные восемь раз за десять лет

Источники: собственное интернет-исследование и анализ BCG/WFPMA 2012 года. 1 На основании цен на момент закрытия биржи в конце года. 2 Средний темп роста цен на акции компаний в процентах (взвешенных с учетом цен на акции 2001 года), зависящий от состава

в течение каждого конкретного года.

Рис. 1. Показатели компаний, ориентированных на персонал, превышают среднерыночные

| стратегия сегодня

Важнейшие вопросы управления персоналом на повестке дня высшего руководства по всему мируThe Boston Consulting Group и World Federation of People Management Association (WFPMA) в очередном совместном отчете Creating People Advantage 2012, который выходит уже в третий раз с 2007 г., исследовали важнейшие тенденции и приоритеты управления персоналом по 22 вопросам на основании опросов 4288 руководителей компаний в различных отраслях промышленности в 102 странах и шести ключевых регионах.

Как и в предыдущих отчетах, мы попросили наших респондентов – как директоров

по персоналу, так и обычных руководителей – определить настоящую и будущую значимость различных аспектов управления и развития персонала и их связь с существующими сильными сторонами компаний.

результаты нашего анализа показали, что в 2012 г. наиболее проблемные области управления персоналом – т. е. те, которые были выделены как наиболее важные в будущем и по которым компании показывают наиболее низкие пока затели сегодня, – остались примерно теми же, что и определенные в ходе нашего международного исследования в 2010 г. особое внимание нужно обратить на три ключевых вопроса, выделяющихся своей


срочностью и проблематичностью. они попали в «красную зону» матрицы, изображенной на рис. 2 (см. ниже).

«Управление талантами» продолжает лидировать в списке проблемных областей; то, что компании продолжают считать свои текущие квалифи кации недостаточными для покрытия потреб ностей в будущем, остается очевидным. Это неудивительно, особенно учитывая растущую нехватку талантов во всем мире.

«развитие лидерского потенциала» – еще одна область, остающаяся проблемной, была отмечена как вторая наиболее актуальная с точки зрения текущих возможностей и будущей важности.

Высшему руководству приходится постоянно обращать особое внимание на развитие будущих лидеров, вместо того чтобы поручить это отделу кадров (и традиционным программам обучения), – или оставлять все на волю случая. Более того, компаниям приходится делать планирование лидерского потенциала составной частью своей работы по планированию

управление талантами продолжает лидировать в списке проблемных областей.

Значимостьв будущем

Низкая

Низкий уровень

Имеющиеся возможности

Высокая

Высокий уровень

Повышение эффективностиуправления производительностью и вознаграждением

Адаптация и удержание новыхсотрудников

Осуществлениеприема на работу

Повышениевовлеченностисотрудников

Управление талантами

Развитие лидерскогопотенциала

Стратегическое кадровоепланирование

ОсвоениеHR-процессов

Управление здравоохранением и безопасностью

Управление корпоративной социальнойответствен-ностью

Реализация важных программ обучения

Реструктуризация организации

ПреобразованиеHR-департамента в стратегическогопартнера

Улучшениерепутацииработодателя

Управление гибкостью итрудозатратами

Управление разнообразием и вовлечением Управление

пожилыми кадрами

Активное использованиеWeb 2.0 для кадров

Управление соотношением «дом-работа»

Управление изменениями и культурным преобразованием

Обеспечение обще-корпоративных служб и привлечение человеческих ресурсов

Интеграция глобального управления кадрами и расширение

Средняя необходимостьдействий

Объем выборки: 4 288

Высокаянеобходимостьдействий

Низкая необходимостьдействий

Средняя необходимостьдействий

Актуальностьсегодня

Низкая Высокая

Источники: интернет-исследование и анализ BCG/WFPMA.

Рис. 2. Наиболее важными областями являются управление талантами, развитие лидерского потенциала и стратегическое планирование трудовых ресурсов


персонала, вместо того чтобы просто сфокуси роваться на преемственности между генеральным директором и высшим руководством.

«Стратегическое кадровое планирование» сохранило за собой позицию наиболее важного в будущем вопроса, так как компаниям с трудом удается предсказать долго срочные сценарии развития предложения и спроса рабочей силы.

российской экономике не хватает опытных менеджеров.

| стратегия сегодня

Предсказание будущего предложения и спроса на уровне группы должностей является достаточно сложным даже при стабильной экономике, а в неспокойные времена сложность растет. Кроме того, стратегическое кадровое планирование требует более надежных моделей, которые тесно свяжут его с другими действиями в области подбора ресурсов.

Почти во всех регионах, представленных в нашем исследовании, эти три темы были отмечены как наиболее актуальные (см. рис. 3).

что касается россии, то руководители отмечают, что здесь наивысшим приоритетом является «управление

Сфера

Регион/страна

1

2

7

3

13

5

15

12

14

4

1

2

5

3

12

8

6

4

16

15

2

1

3

4

6

5

13

17

10

12

1

4

2

16

6

8

7

13

17

5

1

2

5

6

3

8

16

4

9

7

1

3

5

4

2

14

6

10

9

15

1

2

14

15

4

8

6

7

3

5

1

4

2

3

9

13

6

11

5

14

1

2

7

3

6

10

4

8

5

11

1

6

2

12

4

5

16

3

13

14

1

2

5

7

8

3

14

12

9

16

1

4

2

6

3

5

15

11

7

17

2

4

1

7

8

5

3

11

14

6

3

1

6

2

5

10

15

18

8

9

1

2

3

4

5

6

15

13

1 2 3 4 5

9

17

1

2

3

18

4

9

5

17

12

11

3

2

1

5

9

8

4

19

6

13

2

3

1

15

5

8

4

13

7

11

Управление талантами

Страны Сев. и Южн. Америки

Бл.Вост.

Аф-рика

Тихо-океан. АзияЕвропа

Развитие лидерскогопотенциалаСтратегическое кадровое планированиеПовышение вовлечен-ности сотрудниковУправление изменен. и культурн. трансформ.Активн. использование Web 2.0 д/упр. кадрамиПреобр. HR-департ. в стратегич. партнера

Управление соотнош. «дом-работа»Повыш. эффект. управл. производ. и вознагражд.

Создание репутации работодателя

Показатель

Источники: собственное интернет-исследование и анализ BCG/WFPMA 2012 года. Примечание: Данные стран, где число респондентов превышает 75, а также Аргентины и Объединенных Арабских Эмиратов. Рейтинг основан на значениях будущей значимости и текущих возможностей. Классификация основана на вошедших в пятерку лучших в сфере по регионам и странам.

Рис. 3. Большинство стран имеют высокие показатели в сферах управления талантами и развития лидерского потенциала


талантами», а второе место занимает «стратегическое кадровое планирование», что в целом совпадает с мировыми результатами. Третье место занимает «вовлеченность персонала», что соответствует показателям других развивающихся стран.

Эффективное управление персоналом в разви вающихся странах

Проблемные вопросы в области управления персоналом, выделенные российскими руководителями, являются довольно распространенными во всех быстроразвивающихся странах.

В частности, наиболее важной проблемой является растущая нехватка талантов. Уже сейчас компаниям сложно найти и удержать талантливых сотруд ников, и в ближайшие десятилетия проблема только обострится, так как экономический рост в этих странах будет опережать развитие талантов. нехватка усугубляется неполноценными образовательными практиками: институты выпускают специалистов, не обладающих навыками, которые более всего ценятся в бизнесе, – умением решать проблемы и критически мыслить.

дефицит талантов становится еще более актуальным, если рассматривать его в контексте проблемы недостаточности навыков и нехватки кадровых групп, с которыми сталкиваются компании, расположенные в странах БриКС. Когда мы оценивали ответы респондентов из стран БриКС по отдельности, мы

заметили некоторые интересные закономерности: респонденты из стран БриКС отмечали, что в их стране или регионе наиболее дефицитными являются управленческие, лидерские и техни ческие навыки. Кроме того, они отмечали, что наиболее проблемной является нехватка управленческих и исследо вательских кадров.

однако, когда мы исследовали данные на уровне стран, мы заметили интересное отличие, которое, как мы считаем, связано с уникальными особенностями экономики каждой из этих стран. например, в россии не отмечалось нехватки технических или отсутствия исследовательских навыков. Тем не менее можно заметить, что российской экономике не хватает опытных менеджеров, которые могли бы управлять производственными операциями или капитальными проектами. Это особенно относится к навыкам в области управления корпорациями среднего размера в российских капитало емких отраслях.

В целом, несмотря на то что разница на уровне стран продолжает существовать, отдельные важнейшие вопросы в области управления персоналом начали появляться на повестке дня руководителей во всем мире. Компании, которые смогут систематически работать в этих направлениях, несмотря на временную неопределенность и волатильность рынка, смогут добиться значительного преимущества, обогнать своих конкурентов и с большой вероятностью станут лидерами завтрашнего дня. n


ВСе ВПередиинтервью с сирмой Готовац, генеральным директором и председателем правления страховой группы «уралсиб»

BCG Review: Сирма, вы пришли на пост генерального директора Страховой группы «УралСиб» немногим более года назад. До этого вы занимали высокий пост в компании «Ренессанс Страхование». Расскажите о том, почему вы приняли решение о переходе, как произошло это назначение.

Сирма Готовац: По сути, это не было переходом. Я жила и работала в россии уже 20 лет, и в определенный момент наша семья решила вернуться к своим корням, в Болгарию. Это позволило бы мне больше времени уделять семье, смотреть, как растут мои дети, пока они еще маленькие… Таким образом, я провела на родине семь месяцев. Предложение от группы «УралСиб» возглавить страховой бизнес было неожиданным, и тогда я не думала, что готова опять вернуться к активной роли руководителя. однако встречи с людьми, и в особенности с главой компании н. а. цветковым, убедили меня в том, что я приму верное решение, возглавив Страховую группу «УралСиб».

BCG Review: Какие ключевые факторы повлияли на ваше решение?

Сирма Готовац: для меня это был очень интересный вызов и в профессиональном, и в личном плане. Когда я начала более детально смотреть на текущее положение дел в Страховой группе «УралСиб», я поняла, что есть огромный потенциал для развития и что из этой компании можно сделать компанию

мечты. Потому я и приняла предложение. Таким образом, можно выделить два основных фактора: четкая уверенность в поддержке акционеров и мое понимание того, что есть отличное поле для создания лучшей компании в россии.

BCG Review: Как вы видите компанию мечты? И что дало вам уверенность в том, что «УралСиб» может стать такой компанией?

Сирма Готовац: для каждого человека компания мечты разная. для меня в личном плане это означает, что я прихожу сюда с большим удовольствием, мне здесь комфортно работать, и я горжусь тем, что работаю здесь, так же как и мои дети, моя семья. В более широком плане я хочу, чтобы «УралСиб» стала любимой компанией для клиентов, для партнеров и, конечно, для акционера. для акционера это означает, что в итоге она должна приносить дивиденды, быть достаточно капитализированной и вести свою деятельность как социально ответственный предприниматель.

и еще один фактор, который дал мне основание полагать, что «УралСиб» может стать компанией мечты, – это социальные и благотворительные проекты. если глава организации так сильно вовлечен в эти проекты и возвращает практически все вырученные деньги в благотворительность – то это тот предприниматель, который мне лично очень импонирует.

Alumni |


Прибыль – это не самоцель, не просто бумажные купюры, а возможность помочь людям.

BCG Review: Каковы были ваши первые шаги в новой роли?

Сирма Готовац: Первые шаги были очень простые – я знакомилась с компаниями, входящими в Страховую группу «УралСиб». В группе есть три юридических лица, которые занимаются всеми видами страхования: это рисковое страхование, страхование жизни и обязательное медицинское страхование (оМС). для меня было важно понять суть бизнесмоделей, что происходит сейчас в компании, какие люди работают. нужно было выявить сильные стороны и постараться привнести то, что помогло бы увеличить эффективность компании. В то же время моя задача была не навредить. иметь достаточную зрелость не разрушить то, что строилось годами. У компании огромная история, сложившиеся традиции: 1 ноября 2012 года нам исполнилось 19 лет. и я не хотела прийти в компанию и сказать, что с завтрашнего дня мы начинаем жить подругому. Понятно, что самое главное – это люди. нужно было сохранить самый важный актив компании – сильных людей – и дать им уверенность в будущем.

BCG Review: Какие были ожидания у акционера? Какие конкретные задачи перед вами были поставлены?

Сирма Готовац: Конкретная задача – повышение эффективности. При этом эффективность не как самоцель, а как возможность аккумулировать дополнительные средства для того, чтобы помочь другим людям. Было очень много слухов на рынке – говорили, что я пришла, чтобы «упаковать» компанию и продать. но это не так – для акционера

«УралСиб»страхование – это стратегически важный актив, и он очень бы хотел видеть поистине эффективную компанию, в которой люди работают с удовольствием.

BCG Review: Как вы подбирали команду?

Сирма Готовац: У меня не было цели приводить новых людей. Понятно, что некоторые функции отсутствовали, некоторые необходимо было усилить. Я постаралась сделать так, чтобы оставить лучших людей и привлечь тех людей, которые, на мой взгляд, являлись лучшими на рынке. Старалась, чтобы это были люди из разных компаний (страховых), потому что, как правило, подобный опыт очень помогает двигаться вперед быстрее, чем другие. Мне кажется, что мне это удалось – на данный момент у нас работают люди с разным опытом, из разных компаний. и что очень важно – мы стараемся синергично работать друг с другом. одно из важных правил в компании – отсутствие внутренней конкуренции. Мы работаем вместе во имя единой цели. Понятно, что не все так идеально, как хотелось бы, но с каждым днем крепнет моя уверенность в том, что здесь действительно работают люди, которым интересно здесь работать, которые хотят добиваться результатов и которым комфортно друг с другом.

BCG Review: С мая 2011 года, когда вы возглавили Страховую группу «УралСиб», прошло не так много времени. Как бы вы охарактеризовали основные результаты, которых уже удалось достичь?

Сирма Готовац: Я амбициозный человек в хорошем смысле этого слова, и всегда думаю, что можно было бы сделать гораздо больше. но когда мы рассказываем людям, не работающим в нашей

| Alumni


компании, что мы сделали за этот год, – это звучит достаточно cool, потому что за этот год нам удалось сделать очень много!

Прежде всего, мы приняли новое видение и миссию. Мы поняли для себя и подтвердили, что хотим быть клиентоцентричной компанией. и что все наши действия должны быть направлены именно на создание ценностей для клиента, как внутреннего, так и внешнего. Понятно, что не все меры были популярны внутри компании, но, с другой стороны, мы старались сделать это максимально бережно и мягко.

Мы двигались в трех ключевых направлениях с учетом того, что хотим предоставлять продукты клиенту в соответствии с его потребностями на каждой стадии его «жизненного цикла», по справедливой цене, в удобное для него время и место. Мы произвели большие изменения в структуре продаж, внедрили

мультиканальную систему дистрибуции со всеми стандартами, циклами активности, требованиями с точки зрения эффективности.

Второе: с точки зрения продукта мы сейчас движемся в сторону четкого выделения клиентских сегментов, выявления их потребностей и создания единой продуктовой линейки, которая будет включать и банковские продукты, что значительно расширяет возможности нашего клиента при взаимодействии с нашими продавцами.

и третье: предоставление услуг по справедливой цене. Мы не хотим заниматься демпингом и поэтому активно работаем над эффективностью процессов. Здесь речь идет о больших инфраструктурных изменениях и внедрении масштабной программы бережливого офиса, а также программы по централизации всех функций бэкофиса. За этот год нам

сирмА ГОтОвАцБиОГрАфия

родилась в пловдиве, Болгария

ОбразОвание

• 1990–1995 московский государственный институт международных отношений (мГимО). имеет степень кандидата экономических наук

Опыт рабОты

• 1995–1997 The Boston Consulting Group (BCG) • 1998 директор по маркетингу издательского дома

«ремедиум»• 1999 основатель и генеральный директор RMBC (дочерней компании Группы

компаний «ремедиум»)• 2001–2004 генеральный директор Группы компаний «ремедиум»• 2004–2011 исполнительный вице-президент компании «ренессанс страхование».

последние два года работала в качестве руководителя фронт-офиса • 12 мая 2011 года — настоящее время председатель правления, генеральный

директор зАО «страховая группа «уралсиб»

входит в «рейтинг-20 самых успешных женщин россии» по версии журнала «компания»


уже удалось централизовать ключевые функции, и мы продолжаем этот процесс, что значительно помогает нам быть более прозрачными и сокращать стоимость одной операции.

Таким образом, мы движемся в трех основных направлениях и по каждому из них стараемся работать так, чтобы это было ценно для клиентов, чтобы они четко понимали, что мы заботимся о них.

однако самыми важными я считаю изменение философии компании и изменение ментальности. Понятно, что это длинный путь, но я вижу, что это постепенно происходит, и, наверное, это меня больше всего радует.

Все изменения прошли без резких эмоциональных всплесков, легко, задорно. не могу сказать, что были какието большие трудности в их реализации. да, было тяжело, да, мы работаем достаточно много – но, к счастью, BCG дала мне первоначальную закалку, и с тех пор я привыкла к такому ритму работы.

BCG Review: Если посмотреть на ваши первые достижения, можно ли назвать несколько цифр?

Сирма Готовац: В 2011 году – впервые за последние несколько лет – мы в каждой компании показали прирост: в оМС – на 25%, в рисковом страховании – на 15%. и в 2012 году мы продолжаем расти, что очень важно, ведь мы стабилизируем этот позитивный тренд. и вторая хорошая новость: в 2011 году мы перестали быть убыточной компанией. да, прибыль небольшая, но важно то, что сотрудники начинают понимать, что мы становимся эффективной компанией. и для меня очень комфортно то, что мы можем платить дивиденды акционеру. либо, если таково будет его решение,

оставлять их на развитие. В 2012 году мы также покажем прибыль, и у нас есть дальнейшая задача прибыльного роста.

BCG Review: Какое место «УралСиб» занимает на рынке страхования сегодня?

Сирма Готовац: В силу разных причин после 2008 года «УралСиб»страхование потерял определенные конкурентные позиции в рейтинге, поэтому на сегодняшний момент мы находимся на 13м месте по рисковому страхованию (по итогам 9 месяцев 2012 года).

рост любой ценой нам не нужен, и мы никогда не будем к этому стремиться – важен прибыльный рост. При этом мы традиционно сильны в области автострахования – КаСКо и оСаГо. По оСаГо мы на девятом месте, по КаСКо – на десятом. Понятно, что у нас есть зоны развития – личные виды страхования и имущественное страхование. Мы это понимаем и четкими, уверенными шагами движемся вперед.

что касается оМС, то мы работаем пока только в двух регионах – Москве и Московской области, а также Башкирии. и мы планируем развернуть деятельность еще в нескольких регионах в следующем году.

С точки зрения страхования жизни мы пока находимся только на уровне банкострахования, но мы запускаем проект по продаже долгосрочных накопительных продуктов по страхованию жизни, и я очень сильно верю в это. Я надеюсь, что в следующем году дистрибуционная сеть Страховой группы будет активно продвигать этот продукт.

BCG Review: Если сравнить «УралСиб» с международными образцами, к чему хотелось бы стремиться?

| Alumni


Сирма Готовац: наша ситуация такая, какая есть. есть ли подобные аналоги в мире? да, конечно, есть, но мы не хотим повторять устоявшиеся стереотипы. Мы в каждом виде страхования стараемся найти для себя лучшие бенчмарки и стараемся двигаться именно в этом направлении.

При этом у нашей компании есть фантастические преимущества. У нас одна из самых широких географических сетей, и я считаю ее одной их самых сильных на нашем рынке с точки зрения качества ресурсов. Мы представлены фактически в 72 регионах россии.

Поэтому все впереди. Я вспоминаю себя в 19 лет и свое ощущение того, что все впереди и что нет ничего, чего я не могу добиться. и у нас сейчас такое ощущение. Уверена, нет ничего, чего мы не можем достичь. для нас и невозможное возможно.

BCG Review: Вы упомянули широкую географическую сеть «УралСиба». В связи с этим что вы могли бы сказать об органи-зационной структуре и управлении?

Сирма Готовац: Мы за этот год сохранили большую часть наших региональных людей, каждый из которых талантлив. Мы стараемся работать прежде всего с людьми, быть для них наставниками, учить их. да, есть чисто физически сложность в том, что с Владивостоком, например, семичасовая разница. иногда приходится разговаривать с руководителем дальневосточного подразделения в 6 утра, чтобы обсудить необходимые вопросы и просто пообщаться. Кроме того, что мы стараемся стандартизировать все процессы, мы стараемся действовать и локально, с учетом специфики каждого рынка.

Я и мой заместитель каждый месяц выезжаем в одиндва региона, чтобы лично встретиться с региональными сотрудниками для обсуждения дальнейших планов, чтобы развиваться дальше. например, в воскресенье мы летим в Кемерово и новосибирск. В этом плане я не такой человек, который не выходит из своего офиса. Мы стараемся быть ближе к нашей сети продаж.

BCG Review: Вы отмечаете, что люди – главный актив вашей компании. Однако в то же время признаете, что пока не решена проблема вовлеченности персо-нала. Расскажите о вашем подходе к работе с персоналом и с данной проблемой.

Сирма Готовац: Предварительные итоги исследования показателей вовлеченности за этот год показали, что мы улучшили наши показатели на 7%. Когда мы обсуждали с консультантами ситуацию прошлого года, они сообщили, что улучшение на 2–3% уже означало бы хороший результат. Конечно, хотелось бы вырасти на 15%, но надо реалистично смотреть на вещи.

Мы проанализировали, какие факторы влияют на вовлеченность, и работаем в этом направлении. У нас появилась программа признания сотрудников; программа творческих конкурсов. Кроме того, мы достаточно активно поработали с системой компенсаций и льгот, а это была больная тема для Страховой группы.

Мы сейчас также запускаем программу инноваций кайдзен и надеемся, что наши сотрудники будут в это сильно вовлечены.

Программа развития и наставничества особенно нужна для большой категории сотрудников со стажем от трех до пяти лет. Сейчас мы ее детально прорабатываем.


и очень важно, что я не боюсь выступить перед сотрудниками и сообщить им, что у нас есть вот такая проблема, мы с этим так работаем и как мы будем дальше двигаться. очень важно выполнять свои обещания. и если чтото не выполняется в срок, мне не страшно встать и сказать, что да, пока не получается, но будет тогдато. Мне кажется, это сильно мотивирует людей.

BCG Review: Если вернуться к вопросу команды, скажите, как обеспечить, чтобы в команде были максимально эффективные лидеры?

Сирма Готовац: Вопервых, я очень стараюсь подбирать людей более сильных, чем я, в тех направлениях, в которых они работают. Показателем хорошей команды для меня является то, что если я ухожу на неделю в отпуск, мне не приходится в течение этого времени оперативно вмешиваться в деятельность. Буквально недавно я была в отпуске и не получила практически ни одного звонка, ни одного адресованного мне лично сообщения с открытым вопросом. По возвращении команда доложила о результатах – они молодцы, эффективно поработали.

Вовторых, я стараюсь показывать личным примером, что я искренне стремлюсь выполнять то, что я декларирую. для команды очень важно это видеть – никто не отменял role model с точки зрения поведения.

Втретьих, я не боюсь, что люди будут делать ошибки. Понятно, что, когда приходит новый человек, я стараюсь с ним более тесно поработать вначале. но я также доверяю своим сотрудникам, чтобы они осознавали ответственность, лежащую на них, а также понимали свои полномочия. Я стараюсь не вмешиваться

в кадровую политику моих подчиненных, за исключением тех случаев, когда они сами попросят, чтобы я посмотрела, – и это тоже мое доверие к ним. но если я понимаю, что гдето чтото работает нечетко, то на первый раз я даю понять, что надо обратить внимание, на второй – четко сформулирую свою озабоченность проблемой, на третий – будем разбираться вместе.

и наконец, очень важно не создавать конкуренцию внутри компании. никто не должен бояться, что его подсиживают. Это дает спокойствие сотрудникам. и это также означает отсутствие у них страха брать в свои подчиненные более сильных людей – они понимают, что это только улучшит их собственную карьеру.

BCG Review: Как вам удается бороться с конкурентной ситуацией?

Сирма Готовац: Может, нанимаю таких людей. У каждого есть самолюбие, каждый из них звезда, каждый – талант, все очень разные. но я не могу сказать, что мне приходится это жестко разруливать. и я вижу себя в качестве объединяющего звена.

BCG Review: Согласно рейтингу журнала «Компания», вы вошли в топ-20 влиятельных женщин России. Что, по вашему мнению, помогло вам добиться успеха?

Сирма Готовац: Это целый ряд факторов – и профессиональных, и личных, и результаты компании, и поддержка близких. Моя мама очень горда этим, и мои дети тоже. не скрою, меня радует, что меня включают в рейтинг уже не в первый раз. Я считаю, что это также мотивирует сотрудников компании, так как они видят, что руководитель их компании пользуется уважением.

| Alumni


что помогло добиться этого? не знаю. Может быть, это личные качества, но пока не могу сформулировать, что заставляет экспертов включать меня в рейтинг.

BCG Review: Есть ли определенные сложности для женщины, занимающей сегодня руководящий пост в России?

Сирма Готовац: Мне почемуто в последний год постоянно задают этот вопрос: в чем разница между мужчиной и женщиной, между русскими и иностранцами. Я никакой разницы не вижу. У меня никогда не было проблем с гендерным признаком, и я никогда не чувствовала дискриминации. Поэтому не могу сказать, что моя национальность или пол были когдалибо преимуществом или недостатком.

У нас в компании достаточно сбалансированный коллектив, и, если я принимаю

на работу человека, его пол и национальность роли не играют.

BCG Review: Работа в BCG дала старт вашей карьере. Помогал ли вам опыт работы в консалтинге в дальнейшей карьере?

Сирма Готовац: Я благодарна судьбе, что моя первая работа была в BCG. Я во всех интервью говорю, что для меня это была компания мечты, в которой я всегда хотела работать. и я осуществила эту мечту. да, на момент работы мне казалось, что это не очень просто, мы могли работать иногда по 15–18 часов в сутки. но то, что BCG дала мне с точки зрения знаний, с точки зрения отношения к работе, к тому, что нужно анализировать, понимать, двигаться, – это неоценимо. Это такая школа, за которую я благодарна судьбе. BCG – это компания, которой я благодарна за ту карьеру, которую имею сейчас. n


КаПиТальное СнаБжениеОснОвА успешнОй реАлизАции прОектОв

роберт тивелсон, старший партнер и управляющий директор, BCG филадельфия Андреас Гокке, старший партнер и управляющий директор, BCG мюнхен Андреас Альсен, партнер и управляющий директор, BCG стокгольм матиас таубер, партнер и управляющий директор, BCG мюнхен стефан Бенетт, директор, BCG мюнхен

крАткОе сОДержАние

Чтобы функция капитального снабжения смогла реализовать свой потенциал в области создания стоимости и управления рисками, компании должны разработать успешную стратегию снабжения и внедрять ее в рамках каждого проекта. Это способствует двузначному сокращению затрат, минимизации проектных рисков и нарушения сроков и повышению чистой приведенной стоимости каждого проекта.

ЧтО пОставленО на карту

внешние капитальные расходы могут составлять более 80% от общего бюджета проекта. поэтому особую важность приобретает применение передовых методов в области капитального снабжения, включая контроль над затратами в рамках основных категорий закупок и отдельных проектов, управление совокупной стоимостью владения для каждого проекта и снижение рисков в области снабжения на ранней стадии процесса. Оптимизация капитального снабжения может повысить чистую приведенную стоимость проекта на 15% за счет своевременных поставок, снижения уровня инвестиций и операционных затрат в ходе всего проекта. неправильный подход к капитальному снабжению приведет к повышению затрат, проблемам качества и потере конкурентного преимущества на многие годы вперед.

как дОстиЧь успеха

Оптимальная функция капитального снабжения должна действовать в рамках специально разработанной стратегии закупок, комплексного подхода к созданию стоимости и четко определенных процессов, а также располагать сильными кросс-функциональными рабочими группами.

Передовая ПраКтиКа |


несмотря на экономические трудности, с которыми продолжают бороться мировые рынки, многие отрасли промышленности – такие как добывающая и перерабатывающая, нефтегазовая отрасли, а также энергетика и коммунальный сектор – продолжают работать над крупномасштабными проектами. например, в ближайшие четыре года десять ведущих горнодобывающих компаний планируют потратить более 200 млрд долл. СШа на капитальное строительство, связанное с такими категориями закупок, как машины и производственное оборудование, инфраструктура и инженерные услуги.

Как правило, такие проекты капитального строительства требуют очень больших инвестиций, которые в зависимости от отрасли могут составить более 10% от ежегодной выручки компании.

Примечательно, что внешние капитальные расходы могут составлять более 80% от общего бюджета проекта. Многие компании создали специальные функции капитального снабжения и сформировали рабочие группы по снабжению конкретных проектов. Эти компании регулярно обновляют свои стратегии поставки важного оборудования и услуг

и четко определяют такие основные процессы, как, например, оценка роста затрат и работа с претензиями (переговоры относительно возврата средств вследствие изменений в планах проекта, неожиданного увеличения затрат или проблем качества). Стандартные инструкции и справочники по проектам предписывают тщательно отслеживать соответствие проекта установленным требованиям (см. врезку «Правила капитального снабжения»).

Тем не менее на практике многие компании с трудом внедряют последовательный подход к финансированию капитального строительства, что приводит к целому ряду последствий:

• низкая эффективность снабжения капитального строительства и значительные расхождения с принятым бюджетом и графиком, а также установленными ориентирами по издержкам;

• неспособность заранее выявить риски, связанные со снабжением капитального строительства, и управлять ими. В результате компании страдают от роста капитальных и операционных затрат по сравнению с запланированными и частых случаев удлинения производственного цикла особо важного оборудования;

• отсутствие взаимодействия между участниками разных проектов, затрудняющее обмен передовыми проектными решениями, увеличение закупочных партий за счет совокупного спроса для снижения закупочных цен и построение партнерских отношений с основными поставщиками на глобальном уровне;

• нехватка инструментов для эффективного управления принятием решений,

как правило, проекты капитального строительства требуют очень больших инвести-ций, которые могут составить более 10% от ежегодной выручки компании.

| Передовая ПраКтиКа


прАвилА кАпитАльнОГО снАБженияОпыт The Boston Consulting Group показывает, что компании, успешно реализующие программы капитального снабжения, руководствуются десятью правилами и избегают десяти наиболее распространенных ошибок.

успешные компании:

• Обеспечивают прозрачность затрат на товары той или иной категории в рамках всего портфеля проектов.

• Обеспечивают участие функции капитального снабжения уже на этапе разработки концепции каждого проекта.

• Оптимизируют процессы согласования проектов, чтобы выделить достаточно времени на закупки. Это дает возможность выбрать наилучшие предложения от поставщиков.

• разрабатывают четкие требования к ответственности и навыкам менеджеров по снабжению, особенно при выполнении крупных проектов.

• создают специализированную команду экспертов, занимающихся как общими вопросами снабжения, так и снабжением отдельных проектов.

• Дают четкое определение кросс-функциональных процессов снабжения в инструкциях по проекту.

• Ориентируются на совокупную стоимость владения при принятии решений относи-тельно закупки ключевого оборудования и осуществления инвестиций.

• Отслеживают эффективность проекта и деятельности партнеров с помощью кпЭ, которые отражают как ход выполнения и эффективность проекта, так и эффектив-ность снабжения и затрат по каждому поставщику.

• систематически оценивают альтернативные модели привлечения подрядчиков и схемы их материального стимулирования в зависимости от сложности и масштаба проекта.

• Активно контролируют соблюдение процессов снабжения, в том числе субподряд-чиками, выполняющими задачи по снабжению.

Чего не делают успешные компании:

• не руководствуются необоснованными допущениями относительно сокращения объема затрат. вместо этого они четко определяют долю обязательных затрат для каждого проекта.

• не допускают чрезмерного разнообразия запросов к функции снабжения. вместо этого для определения комплекса работ они используют стандартные схемы проектов и оборудования.

• не избегают регулярных контактов с основными заинтересованными сторонами. Они постоянно взаимодействуют с заинтересованными сторонами через функции снабжения и управления проектами.

• не выбирают поставщиков слишком рано. успешные компании не позволяют инженерам и проектировщикам преждевременно связывать себя обязательствами


отслеживания их результатов на различных этапах жизненного цикла проекта и мониторинга эффективности мероприятий по снабжению или поставщиков в рамках отдельных проектов.

на основании проектов, над которыми The Boston Consulting Group работала вместе со своими клиентами, мы определили четыре основных компонента успешной операционной модели капитального снабжения, которая подходит для компаний во многих отраслях промышленности:

• Специально разработанная стратегия капитального снабжения, учитывающая специфику рынка поставщиков, возможности компании и необходимые условия для успешной реализации капитальных проектов;

• Комплексный подход к созданию стоимости и управлению рисками в области поставок товаров и услуг, необходимых для реализации проекта;

• Слаженная организационная структура и четкое описание процессов;

• развитие и поддержка высокоэффективных кроссфункциональных команд.

При условии грамотного согласования с внутренними и внешними заинтересованными сторонами и правильного применения эта модель может обеспечить устойчивое повышение эффективности функции капитального снабжения. Компании, использующие эту модель, могут сэкономить до 15% от чистой приведенной стоимости капитальных проектов, одновременно снижая риски

с потенциальными поставщиками, поскольку это ограничивает выбор возможных поставщиков и препятствует заключению контрактов на конкурентной основе.

• не применяют неконкретные, слишком общие подходы к оптимизации затрат в рамках товарных категорий. напротив, они уделяют больше внимания приоритетным обла-стям затрат, которые приносят результат в краткосрочной перспективе и обладают стратегической важностью. Они разрабатывают четкие стратегии подбора поставщи-ков и систематически используют их.

• не упускают из виду эффективность снабжения третьих сторон. успешные компании заботятся о том, чтобы согласовать размер поощрения за эффективность в области снабжения в рамках договоренностей с основными партнерами и подрядчиками.

• не упускают из виду динамику конкретных проектов. напротив, применяя такие межпроектные подходы, как объединение закупок, они принимают во внимание план-график и ограничения по каждому проекту.

• не забывают четко определить перспективы должностного роста и роли в рамках функции снабжения. успешные компании привлекают талантливых специалистов в области снабжения за счет четкого описания их будущей карьеры.

• не допускают неясности в подсчете сэкономленных средств. лучше разработать четкие указания относительно определения стоимости и потенциальной экономии.

• не ориентируются исключительно на реализацию проектов. напротив, успешные компании пересматривают стратегии и графики снабжения с учетом меняющихся обстоятельств (например, в условиях экономического кризиса).



и обеспечивая соответствие запланированным бюджетам и срокам. Эти компоненты очень важны для обеспечения конкурентоспособных цен во всех основных областях затрат и правильного управления рисками, связанными со снабжением проектов (см. рис. 1).

Специально разработанная стратегия капитального снабжения

Правильный подход к капитальному снабжению должен быть тесно связан со стратегией реализации проектов, принятой в компании. на практике применяется несколько моделей реализации проектов: руководство со стороны заказчика проекта, управление проектом

с помощью подрядчика или сторонней проектной организации и реализация проекта в рамках контракта на проектирование и строительство объекта под ключ с оговоренной общей стоимостью.

• Проекты под управлением заказчика. если компания обладает достаточными возможностями для того, чтобы самостоятельно разработать проектное решение, реализовать его и обеспечить управление капитальным проектом в определенном географическом регионе, ей подойдет модель руководства со стороны заказчика. В рамках этой модели функция снабжения является партнером команды по управлению проектом и помогает

4

1

2

3

Высокая эффективность капитального снабжения

Специально разработанная стратегиякапитального снабжения

Комплексный подход к созданию стоимости

Слаженная организационная структура и четкое определение процессов

Высокоэффективные кросс-функциональные рабочие группы

Рынокснабжения

Ключевые поставщики

Партнеры по проекту

Государственные учреждения

Глубокоезнаниерынкапоставок

Заблаго-временная оценка проектных рисков, связанных с закупками

Тщательный подходк снабжению с учетом ССВ

Оптимизи-рованные система мотивации и условия контрактов

Заказчик

Рабочая группа по управлению

проектом

Внутренние заинтересованные

стороны

Межпро-ектные стратегии снабжения

Источники: анализ BCG.Примечание: ССВ = совокупная стоимость владения.

Рис. 1. Эффективная операционная модель капитального снабжения состоит из четырех элементов


ей оценить проектные риски и управлять ими, передать определенные задачи на аутсорсинг и разработать специальную стратегию подбора поставщиков, которая будет способствовать максимально эффективному использованию затрат и мероприятий в области снабжения при реализации не только этого, но и других проектов компании.

• Проекты под руководством компании по управлению проектированием, снабже-нием и строительством (EPCM-подрядчика). Такие проекты требуют участия партнерских проектных организаций и поставщиков оборудования, которые играют важную роль в управлении проектом: определяют основные элементы проектного решения и обеспечивают доступ к критически важным сетям поставок в отдаленных регионах. Как правило, EPCMподрядчик дополняет и помогает максимально эффективно использовать возможности рабочей группы заказчика. он отвечает за реализацию проектного решения и всего проекта, однако основные риски по проекту принимает его заказчик. Как правило, материальное поощрение EPCMподрядчика представляет собой систему бонусов, привязанных к успешной реализации проекта.

В случае привлечения EPCMподрядчика служба снабжения компании должна сосредоточить усилия на взаимоотношениях с основными подрядчиками, включая проектные организации и поставщиков оборудования. Важнейшие стратегические обязанности службы снабжения – инструктировать подрядчиков относительно стратегий подбора поставщиков и оценивать эффективность партнеров и проектные риски в области снабжения.

• Реализация проектов в рамках контракта на проектирование и строительство объекта под ключ с оговоренной общей стоимостью. В рамках этой модели с компаниейпартнером заключается контракт, по условиям которого она обязуется завершить проект в указанные сроки при определенной фиксированной сумме затрат. Такая модель подходит компаниям, которые не располагают необходимыми внутренними ресурсами и желают избежать проектных рисков. размер премии, которую компания платит за реализацию проекта с минимальными рисками, зависит от особенностей проекта и наличия других поставщиков: в случае очень высокой конкуренции на рынке он может быть достаточно большим. В случае масштабных проектов компанияпартнер может не согласиться взять на себя все риски по их реализации, если эти риски настолько высоки, что размер премии не сможет компенсировать потенциальных существенных убытков по проекту.

После определения стратегии подбора поставщиков и выбора партнеров по проекту возможности повлиять на структуру проектных затрат становятся крайне ограниченными. чтобы оценить все возможные варианты подряда и помочь в выборе подрядчиков, функция снабжения должна как можно раньше включиться в работу над проектом, вместо того чтобы участвовать в подборе поставщиков уже в процессе его реализации.

Выбор подходящей модели реализации проекта зависит от целого ряда факторов и, в свою очередь, определяет то, как будут выполняться различные критически важные мероприятия в области капитального снабжения (см. рис. 2).



если портфель компании включает большое количество проектов, вероятно применение нескольких подходов.

С учетом разнообразия моделей реализации проектов необходимо четко определить основную роль функции

снабжения, включая области и способы создания стоимости, в рамках модели каждого отдельного проекта. для этого руководитель функции снабжения должен донести до каждой рабочей группы по управлению проектом, а также до внутренних клиентов, когда и в какой

Источники: анализ BCG.Примечание: ЕРСM = управление проектированием, снабжением и строительством.

Рис. 2. Способы снабжения зависят от модели реализации проекта

деятельность, осуществляемая заказчиком

деятельность, осуществляемая ерСMподрядчиком или партнером

Модели реализации проектовВиды деятельности Проект под управ-

лением заказчикаПроект под управлением ЕРСM-подрядчика

Проект под ключ с оговоренной общей стоимостью

Оценка проектных рисков, связанных с закупками

Полная оценка проектных рисков и экономического обоснования

Внутренняя оценка рисков

непрерывная оценка подрядчиком

Внутренняя оценка рисков

непрерывная оценка партнером, выполняющим проект «под ключ»

Стратегия выбора поставщиков для проекта: определение размера комплексов работ и партий поставок

определение комплексов работ и масштаба тендеров; оценка альтернативных сценариев

рассмотрение предлагаемой структуры проекта

определение комплексов работ и масштаба тендеров

определение масштаба комплексов работ под ключ

определение комплексов работ и масштаба тендеров

Заключение договора: обсуждение ключевых договоренностей и поощрений

определение ключевых дого воренностей и поощрений; выбор субподрядчика

Заключение договоров с ерСMподрядчиком и осн. поставщиками

Стратегия заключения договоров с поставщиками

договор под ключ; основные поощрения

Стратегия заключения договоров с субпоставщиками

Определение и внедрение стратегии по категориям

определение межпроектных стратегий по категориям и планов реализации

инструкции и руководства с точки зрения заказчика

Стратегия снабжения подрядчика

инструкции и руководства с точки зрения заказчика

Стратегия снабжения партнера, выполняющего проект под ключ

Планирование и осуществление стратегического снабжения

Планирование и осуществление стратегического снабжения проекта

инструкции и утверждение заказчиком

Управляется подрядчиком

Управляется партнером, выполняющим проект под ключ

Повседневные закупки и контроль сроков

Полное оперативное руководство деятельности по закупкам

осуществляется подрядчиком осуществляется партнером, выполняющим проект под ключ

Контроль проекта и рассмотрение претензий

осуществление контроля и работа с претензиями

оценка рисков; прогнозирование затрат

осуществляется ерСMподрядчиком

обзор охвата договора под ключ

Управляется партнером, выполняющим проект под ключ

Управление эффек-тивностью закупок и их соответствием требованиям

Полная ответственность за эффективность и соответствие требованиям

Контроль соответствия требованиям и эффективности

Полная ответственность за эффективность

обеспечение соответствия стандартам

Полная ответственность за эффективность


форме ей будет нужна помощь в рамках каждой модели. Помимо этого, функция снабжения определяет, как управлять отношениями между партнерами, на базе оценки результатов предыдущих проектов и передовых методов стратегического снабжения по категориям закупок.

Комплексный подход к созданию стоимости

цель передовой функции капитального снабжения – поиск возможностей для создания дополнительной стоимости помимо решения стратегических задач в рамках каждого отдельного проекта. для успешного достижения этой цели необходимы глубокое знание рынка поставок и понимание полной картины проектов компании с учетом всего жизненного цикла каждого из них.

Стратегический подход к возможностям функции снабжения, не ограниченный рамками отдельных проектов, помогает обнаружить множество способов более активного создания стоимости во всех областях снабжения:

• Управление поставщиками. Постоянное сотрудничество с одними и теми же стратегическими партнерами в области

снабжения может свести к минимуму проектные риски для обеих сторон и обеспечить более выгодные договорные условия в рамках работы над различными проектами.

• Укрупнение. Заказчики могут увеличить покупательную способность и воспользоваться преимуществами масштаба, объединяя закупки по нескольким проектам, затраты по проекту и текущие затраты.

• Оптимизация процессов. Постоянное сотрудничество с одними и теми же ключевыми партнерами и подрядчиками по проекту, а также внедрение общих стандартов управления проектами способствуют снижению затрат и более эффективному оказанию услуг.

• Подбор поставщиков на рынках с опти-мальным уровнем затрат и локализация. имея четкое представление о графике будущих проектов в том или ином регионе, компании могут определять и развивать квалифицированных местных поставщиков в странах с самыми низкими затратами, чтобы приобретать у них услуги, продукты и компоненты для реализации целого ряда проектов.

• Управление спросом. Компании могут увеличить стоимость, создаваемую в результате своих проектов, благодаря эффективному управлению графиком заказов на оборудование и анализу спроса на основные категории ресурсов по всем проектам.

• Стандартизация и перепроектирование. Заказчики могут повысить эффективность путем повторного исполь зования и оптимизации важных элементов проектных решений и оборудования в рамках различных проектов.

передовая функция капитального снабжения должна искать возмож-ности для создания дополнительной стои-мости помимо решения задач в рамках каждого отдельного проекта.



• Оптимизация решений о собственном производстве или закупке. Эффективная оценка оптимального соотношения внутренних и внешних услуг, необходимых для каждого проекта, на основе целостного понимания возможностей всех партнеров позволит оптимизировать стоимость, создаваемую для каждого из участников.

• Управление рисками в области поставок. Компании могут улучшить понимание проектных рисков и управление ими за счет постоянного сотрудничества с избранными поставщиками, что может привести к снижению доли премий за риск в ценах на продукты и услуги поставщиков и партнеров.

Как правило, компании, которые последовательно работают над повышением стоимости, создаваемой в рамках капитальных проектов, отличаются высокой эффективностью в следующих пяти областях, связанных со снабжением:

• Глубокое знание рынка поставок;

• Заблаговременная оценка проектных рисков, связанных с закупками;

• Межпроектные стратегии снабжения;

• Тщательный подход к снабжению с учетом совокупной стоимости владения;

• использование системы мотивации и соответствующим образом составленных контрактов для оптимизации эффективности партнеров.

Глубокое знание рынка поставок

Высокая цикличность спроса на оборудование и услуги, необходимые для реализации капитальных проектов, требует глубокого знания основных рынков поставок. чтобы принять стратегические решения в области снабжения, заказчики должны провести тщательную оценку рыночных тенденций в области поставок, принимая во внимание всю совокупность проектов и многолетнюю перспективу.

Компании должны предвидеть, каким образом изменения на конкретных рынках поставок или региональных рынках могут повлиять на их стратегии в области снабжения. Переход от рынка поставок, ориентированного на продавца, в условиях которого необходимо активно управлять рисками роста затрат или удлинения производственного цикла, к «рынку покупателя», который требует активного пересмотра условий долгосрочных контрактов, чтобы покупатель мог воспользоваться снижением цен, часто занимает всего несколько месяцев (см. врезку «рыночные изменения и капитальные бюджеты»).

Глубокое знание рынка поставок помогло ведущей глобальной горнодобывающей компании разработать подход к закупкам особо важного оборудования. целью компании было сокращение базы поставщиков по целому ряду проектов в результате анализа глобального спроса на оборудование. С помощью модели

компании должны предвидеть, каким образом изменения на конкретных рынках поставок или региональ-ных рынках могут повли-ять на их стратегии в области снабжения.


прогнозирования, построенной на базе исторических схем инвестиций в основные категории оборудования в горнодобывающей промышленности, компания смогла предсказать грядущее снижение спроса на оборудование. Это, в свою очередь, помогло ей разработать стратегию ведения переговоров по своим проектам и уделять больше внимания консолидации спроса, проведению тендеров и анализу совокупной стоимости владения, несмотря на сжатые сроки и срочные потребности в рамках многочисленных отдельных проектов.

Благодаря новому пониманию рынка поставок компания смогла обратиться к игрокам этого рынка в рамках единого скоординированного мероприятия по подбору поставщиков в правильный момент времени, благодаря чему ей удалось снизить затраты более чем на 100 млн долл. СШа и восстановить конкурентные позиции по затратам.

Заблаговременная оценка проектных рисков, связанных с закупками

Каждой кроссфункциональной рабочей группе по управлению проектами нужно оценивать не только технические аспекты и возможность реализации проектов, но и риски и компромиссы в области снабжения, и делать это на раннем этапе процесса планирования в рамках подготовки общего технического и экономического обоснования. Такой анализ рассматривает взаимосвязь стратегий снабжения с сопутствующими рисками в области поставок и необходимость соблюдать требования о содержании местного компонента. цель такой предварительной оценки заключается в определении оптимальных решений относительно реализации, структуры и рисков проекта.

Реализация проекта. Как правило, компании применяют одну из трех

рЫнОЧнЫе изменения и кАпитАльнЫе БЮДжетЫвысокие стандарты капитального снабжения приобретают особое значение, когда изменение рыночной ситуации оказывает большое влияние на экономическое обоснование проекта.

например, за последние несколько месяцев крупные горнодобывающие компании урезали капитальные бюджеты на 20–30% по причине неблагоприятной прогнозной динамики сырьевых цен. несмотря на то что эти события привели к отмене проектов, урезание капитальных бюджетов чаще приводит к пересмотру стратегий по снабжению проектов, направленному на то, чтобы привести их в соответствие с новым сокращен-ным бюджетом.

снижение сырьевых цен и альтернативной стоимости отложенных проектов дает компаниям возможность отодвинуть сроки их реализации. в результате они могут избежать роста проектных затрат, поскольку ряд специфических расходов – например, затраты на экспресс-поставку или оплата услуг, оказанных сверхурочно, – становятся неактуальными. если изменения рыночной ситуации позволят пересмотреть уровень премии, установленный в период благоприятных для поставщиков рыночных условий, компания может продлить сроки тендера или переговорный процесс. в такой ситуации критически важно систематически анализировать общие затраты по проекту, чтобы определить текущий уровень обязательств по каждой категории сырьевых товаров и оставшиеся затраты, подлежащие сокращению.



моделей реализации проекта, описанных выше: руководство со стороны заказчика проекта, управление проектом с помощью специализированных субподрядчиков (например EPCMподрядчиков) или решения, выполняемые под ключ, с оговоренной общей стоимостью. Функция снабжения должна активно участвовать в предварительном анализе и выборе наилучшей модели для разработки проектного решения и реализации каждого проекта. Такой анализ включает оценку собственных возможностей компании, структуру проектных рисков и готовность ключевых партнеров взять на себя некоторые риски по проекту на приемлемых коммерческих условиях. для этого необходима реалистичная оценка возможностей поставки ключевых компонентов, навыков и услуг, к примеру доступности инженерных услуг, предоставляемых квалифицированными поставщиками в целевом регионе.

Структура и масштаб проекта. Как правило, партнеры и ключевые поставщики заказчика предлагают несколько вариантов одновременного приобретения оборудования и услуг, необходимых для реализации проекта. однако применение различных подходов в плане структуры может существенно повлиять на уровень затрат на снабжение, сложность проекта и прочие важные показатели эффективности – например, соблюдение нормативноправовых требований и требований о целевом содержании местного компонента. Сценарный анализ стратегий поставок и снабжения в рамках каждого проекта поможет заказчикам принять целесообразные решения и диктовать свои условия в переговорах с ключевыми партнерами по проекту.

недавно одна крупная нефтегазовая компания проанализировала возможные варианты структуры одного из своих

проектов, который требовал многомиллиардных долларовых вложений. Компания стремилась разбить проектные задачи по сегментам и передать каждый сегмент соответствующим поставщикам оборудования и проектным организациям, чтобы одновременно снизить сложность проекта, увеличить потенциал объединения закупок и соответствовать требованиям о содержании местного компонента. необходимость постоянной оценки рисков и структура проекта по типу совместного предприятия вызвали необходимость разработать оптимальную структуру проекта на протяжении пяти лет его жизненного цикла, основываясь на конкретных данных.

чтобы ответить на вопросы относительно оптимальной структуры различных комплексов работ, требований к оборудованию и необходимых услуг, компания использовала сценарный подход. она разработала сценарии для распределения задач и ответственности за комплексы работ между партнерами, а затем провела анализ этих сценариев с учетом существенных факторов риска, в том числе рассмотрев следующие вопросы: как свести к минимуму количество взаимодействий, которыми нужно управлять в ходе проекта? Как выполнить требования о содержании местного компонента? Как сделать проект наиболее экономичным и максимально снизить проектные риски?

Затем компания оценила каждый сценарий с коммерческой точки зрения и с точки зрения проектных рисков; этот подход позволил компании дать количественную оценку возможных последствий задержек и проблем с качеством. С помощью этой оценки основные заинтересованные стороны смогли эффективно принять решения, основанные на конкретных фактах.


Комплексная оценка проектных рисков. Как правило, заблаговременный анализ проектных рисков в области закупок является составной частью общей оценки рисков. Функция снабжения может способствовать созданию дополнительной стоимости за счет более точной оценки масштабов проекта, опираясь на подробное знание о входящих цепочках поставок и требованиях к логистике. если реализация проекта требует сложных долгосрочных поставок в несколько подразделений компании, функция снабжения должна оценить основные допущения относительно ключевых взаимодействий в рамках такого проекта – таких, как, к примеру, регулирование потребностей в рамках проекта и возможные дополнительные инвестиции в инфраструктуру.

недавно потенциальный партнер предложил заказчику проекта – энергетической компании заключить долгосрочный договор поставки, предусматривающий инвестиции в размере нескольких сотен миллионов долларов. на первый

взгляд, анализ осуществимости, представленный партнером, включал надежное экономическое обоснование проекта, поскольку отражал разумные допущения относительно возможной динамики цен на рынке поставок и капитальных

бюджетов. однако более подробный анализ выявил ряд проектных рисков, включая отсутствие транспортной инфраструктуры и будущий спрос на необходимые ресурсы выше ожидаемого. Эти риски были неочевидны для партнера, поскольку для их выявления было необходимо знание операционной деятельности заказчика.

В результате некоторые условия предлагаемого договора были пересмотрены, что привело к переносу фазы развертывания проекта на более поздний срок при повышении ее интенсивности. Это помогло привести запланированные инвестиции в более точное соответствие с потребностями заказчика.

Помимо этого, подробный анализ выявил и другие риски, в том числе связанные с инвестициями в дополнительную инфраструктуру для упрощения перевозки продукции, произведенной в рамках проекта. Таким образом, заказчик обеспечил поставщику дополнительную поддержку при выполнении проекта и при работе с основными заинтересованными сторонами, в том числе с государственными учреждениями, отвечающими за транспортную инфраструктуру и природоохранные разрешения.

Межпроектные стратегии снабжения

Компании, деятельность которых в области капитального снабжения сосредоточена на отдельных проектах, упускают возможности обмена опытом и высокой покупательной способности за счет применения межпроектных стратегий, даже если они успешно реализуют эти отдельные проекты. для успешного применения межпроектных стратегий необходимо соблюдать следующие условия:

как правило, заблаго-временный анализ проектных рисков в области закупок является составной частью общей оценки рисков.



• Прозрачность имеет принципиальное значение, поскольку она помогает управлять доступными денежными потоками в рамках конкретного проекта, ставить реалистичные цели по экономии и влияет на создание стоимости по всем проектам.

• Стандартный подход к разработке стра-тегий закупки отдельных категорий товаров необходимо корректировать в зависимости от конкретных целей каждого проекта. Это задача специальных кроссфункциональных комитетов по закупкам определенной категории товаров. Компаниям, ведущим много проектов, также нужен эффективный процесс для разработки глобальной базы поставщиков вне зависимости от требований конкретных проектов, чтобы гарантировать нужную квалификацию новых поставщиков до начала новых проектов.

• чтобы эффективно сочетать закупочные мероприятия в рамках конкретного проекта и стратегический подбор поставщиков в рамках целой категории, необходимо четко представлять график реализации каждого проекта и время, необходимое для стратегического подбора поставщиков и переговоров с ними.

• Четкая стратегия переговоров и работы с партнерами нацелена на получение преимуществ за счет повторного использования стандартных спецификаций основного оборудования, пакетов строительной документации и связанных с ними услуг. Помимо этого, такая стратегия должна включать типовые контракты, в которых перечислены требования по установке и обслуживанию оборудования.

Когда одна ведущая энергетическая компания планировала строительство

нескольких новых электростанций, она обнаружила возможность создать дополнительную стоимость путем воспроизведения одного и того же проектного решения при сооружении каждой электростанции. Поэтому при проведении

тендера на проектное решение для первой электростанции компания сделала акцент на повторном исполь зовании элементов этого решения и экономии от масштаба, а также обратила особое внимание на способность потенциальных поставщиков обеспечить эффективную реализацию аналогичных проектов. наконец, когда компания заключила соглашения, подразумевавшие вознаграждение в зависимости от результатов работы, с ведущими поставщиками проектноконструкторских услуг и технологий, она смогла воспользоваться преимуществами сотрудничества с ними в рамках нескольких проектов. К таким преимуществам относится сокращение усилий, необходимых для проведения предлагаемых мероприятий на этапе предложения каждого проекта, и инженернотехнических мероприятий для всех проектов.

компании, деятельность которых в области капитального снабжения сосредоточена на отдельных проектах, упускают возможности обмена опытом и высо-кой покупательной способности за счет применения меж-проектных стратегий.


Тщательный подход к снабжению с учетом совокупной стоимости владения (ССВ)

Когда компании принимают решения об инвестициях в проект на его ранних стадиях в условиях быстрых темпов роста, они слишком часто сосредоточены на своевременном завершении проекта, не обращая внимания на будущие эксплуатационные расходы.

Модель принятия инвестиционных решений с учетом ССВ помогает сосредоточиться на последующих затратах, которые будут возникать в течение всего срока службы оборудования, уже на этапе выбора поставщиков и переговоров с ними. В основе подходящей модели должны лежать последние данные самой компании, что позволит сделать эту модель индивидуализированной. Таким образом, модель принятия инвестиционных решений с учетом ССВ может служить эффективным инструментом при переговорах с партнерами, поскольку учитывает как первоначальные капитальные затраты, так и последующие эксплуатационные расходы (см. врезку «оптимизация стоимости»). Помимо этого, компании необходимо изучить основные аспекты эффективности, к примеру зависимость качества продукции и времени безотказной работы от выбора

оборудования. Такие модели также дают более четкое представление о различиях основных затрат и условий операционной деятельности в разных странах.

часто компании, достигнув такого уровня анализа стоимости, могут провести глубокий сравнительный анализ операционной деятельности на глобальном уровне и внедрить передовые практики в операционной фазе проекта – к примеру, рассчитав сроки, когда потребуется пополнение расходуемого сырья и материалов.

Так, ведущая глобальная горнодобывающая компания смогла преодолеть трудности, связанные с внедрением комплексного подхода к затратам, возникающим в течение всего срока службы оборудования, путем систематического управления ССВ, которое стало центральным элементом стратегии закупок и эксплуатации мобильного и стационарного горношахтного оборудования. В прошлом компания оценивала тендерные предложения с учетом информации относительно ССВ, которую частично предоставляли сами потенциальные поставщики. Заказчик не мог критически оценить эти допущения на этапе переговоров, поскольку не располагал достаточным пониманием собственных данных

ОптимизАция стОимОстиреалистичный анализ совокупной стоимости владения (ссв) стал первым этапом совместного мероприятия по оптимизации стоимости с участием крупной инжинирин-говой компании и поставщика основного оборудования. проанализировав, как инже-нерные спецификации влияют на ссв основного оборудования, обе стороны обнару-жили возможность сэкономить до 20% затрат. первоначальное соглашение о разделе прибыли от оптимизации решений обеспечило вовлеченность поставщика в этот проект. сотрудничество подразумевало оптимизацию спецификаций на оборудование, исполь-зование избранных компонентов производства стран с самыми низкими затратами и внедрение передовых методов в области логистики и процедур контроля качества.



по ССВ, включая расход топлива и истинную стоимость технического обслуживания и запасных частей. В результате предположения заказчика относительно уровня затрат были чрезмерно оптимистичными.

В рамках новой стратегии, учитывающей совокупную стоимость владения, заказчик использовал собственные данные для анализа капитальных затрат на общую сумму 800 млн долл. СШа. его функция снабжения привела к единому стандарту все модели расчета ССВ, которые применялись на разных проектных площадках, принимая во внимание страновые различия – к примеру, разный уровень цен на топливо. новый подход убедил компанию, что она получит максимальную выгоду, передав около 80% заказов на мобильное оборудование одному поставщику на долгосрочной основе, благодаря чему объем сэкономленных средств составил 100 млн долл. ежегодно.

оптимизированная система мотивации и условия контрактов

разработка подходящей системы мотивации, выгодной для всех участников проекта, крайне необходима для успешной реализации проекта и справедливого распределения рисков. Готовность того или иного партнера взять на себя часть проектных рисков неизбежно связана с его возможностями использовать ресурсы для других проектов. Компаниям следует пересмотреть и оптимизировать условия всех потенциальных контрактов, чтобы оценить и использовать все возможные дополнительные преимущества от повторного сотрудничества (включая получение ноухау, эффект масштаба и повторное использование компонентов) в рамках всего портфеля проектов.

Слаженная организационная структура и четкое определение процессов

для успешной интеграции функции снабжения в каждый проект капитального строительства нужны четко документированные кроссфункциональные процессы и ясные правила сотрудничества. чтобы определить все ключевые этапы и результаты деятельности в области снабжения, необходимо тесное взаимодействие рабочих групп по закупке сырьевых товаров и экспертов по проектному снабжению. Как правило, на протяжении всего жизненного цикла в качестве связующего звена между функцией снабжения и сотрудниками, работающими над конкретным проектом, выступает специально назначенный менеджер по снабжению.

Каждый проектный план должен включать определения и сроки всех основных этапов, а именно, готовность окончательного плана подбора поставщиков, определение масштаба тендеров и комплексов работ по данному проекту, а также регулярный анализ всех возможностей межпроектного снабжения, в том числе на ранней стадии проекта. необходимо постоянно оценивать эффективность и самой функции закупок, а также внешних партнеров.

Пример одной ведущей добывающей компании иллюстрирует важность эффективной организации. Эта компания успешно создала корпоративный отдел снабжения, но не решила проблему координации работы всех специалистов по закупкам, каждый из которых отвечал за разные области расходов и проекты и распоряжался бюджетами в несколько сотен миллионов долларов. основной причиной была непоследовательная организация


в рамках проектов; например, в 40% случаев на проектах не было специально назначенного менеджера по закупкам.

Благодаря внедрению единого корпоративного подхода к разработке каждого проекта и поиску высококвалифицированных специалистов, способных представлять функцию снабжения на уровне управления проектом, компании удалось полностью интегрировать функцию снабжения в каждый проект капитального строительства. В результате более эффективного сотрудничества между функциями снабжения и управления проектами компания смогла сэкономить до 10% от общего бюджета по всем проектам.

Высокоэффективные кроссфункциональные рабочие группы

на практике роль функции снабжения зависит от особенностей каждого конкретного проекта, поэтому она должна обладать достаточной гибкостью и компетентностью для бесперебойной и эффективной работы в любых условиях реализации проектов. Проекты под управлением компаниизаказчика должен возглавлять квалифицированный менеджер проектов, который ясно понимает важность четкой стратегии подбора поставщиков и подключения функции закупок на ранней стадии проекта. если же компания реализует проекты с помощью EPCMподрядчика или в рамках договора под ключ, основная роль функции снабжения – согласовать

условия договора, систему мотивации и соглашения с генеральным подрядчиком, будь то проектная организация или партнер, выполняющий проект под ключ.

одна из ведущих глобальных компаний нефтехимической промышленности столкнулась с противоречивыми требованиями относительно участия функции снабжения в каждом проекте, что было связано с объемом капитальных инвестиций и степенью аутсорсинга управления каждым проектом. Применив клиентоориентированный подход, функция снабжения и рабочая группа по управлению проектами разработала стандартный перечень мероприятий в области снабжения. Согласно этому документу, функция снабжения является внутренним поставщиком услуг в рамках различных моделей реализации проектов. Такое определение позволило значительно уменьшить уровень неопределенности с точки зрения поддержки различных проектов. рабочая группа по управлению проектами также составила список навыков, которыми должен владеть менеджер по снабжению проектов; это послужило руководством по найму сотрудников для реализации необходимых мероприятий.

основные факторы успеха

Как компании могут сформировать эффективную операционную модель для функции снабжения с учетом критериев, необходимых для ее успешного функционирования?

если речь идет о функции снабжения в крупных организациях, такие изменения требуют скоординированного кроссфункционального подхода с участием функций «Проектирование и строительство» и «Управление проектами». разработка самой модели подра

каждый проектный план должен включать определения и сроки всех основных этапов.



зумевает поэтапную работу: сначала – тщательная оценка текущей модели функции снабжения, а затем – разработка многолетнего плана перехода на новую модель (см. рисунок 3).

анализ текущего положения и постановка целей

ни один план трансформации не будет успешным, если компания не понимает, что именно ей нужно изменить. Хорошей отправной точкой будут систематическая оценка результатов предыдущих периодов и ответы на следующие вопросы:

• Как мы собираем информацию для сравнительного анализа и данные по эффек

тивности работы наших поставщиков в рамках конкретных проектов? Как мы применяем эти выводы к стратегиям закупок на уровне всего портфеля наших проектов?

• основные категории закупок и факторы создания стоимости в каждой категории. Как их можно применить на уровне всего портфеля проектов?

• Критические риски в области снабжения, с которыми мы столкнулись при реализации недавних проектов. Какую роль в управлении ими может играть функция снабжения и какие системы мотивации необходимо создать?

Источники: анализ BCG.

Рис. 3. Трансформация функции снабжения с опорой на основные факторы успеха

Анализ текущего положения

и постановка целей

• оценка текущей операционной модели и выявление приоритетных потребностей в развитии

• Постановка реалистичных целей по текущему портфелю проектов и возможностям снижения расходов

• разработка совместного плана, сочетающего краткосрочную эффективность и долгосрочные возможности

Разработка концепций и запуск пилотных проектов

• Поиск четких примеров краткосрочной эффективности в рамках всего портфеля проектов

• разработка межпроектных и кроссфункциональных стратегий по категориям закупок

• обеспечение необходимых факторов (систем, инструментов, структур) для осуществления эффективных изменений

• активная подготовка ключевых сотрудников, определение среднесрочной потребности в ресурсах

Трансформация подхода компании

к капитальному снабжению

• определение ключевых событий в области подбора поставщиков по проектам

• разработка и выполнение последовательного плана изменений по ключевым аспектам эффективности

• активный мониторинг эффективности снабжения всей организации


• Какие компетенции нужно развить для внедрения передовых методов в области капитального снабжения?

• Как трансформировать текущие процессы, чтобы успешно сформировать устойчивые компетенции в области снабжения и одновременно создать стоимость в краткосрочной перспективе?

опыт The Boston Consulting Group по работе с клиентами показывает, что оптимальный подход к трансформации функции капитального снабжения – это быстрое внедрение передовых практик в пилотных областях и следование реалистичному плану развития в долгосрочной перспективе.

разработка концепций и запуск пилотных проектов

В то время как разработка новых идей в области капитального снабжения возможна в рамках небольшой группы, в ходе широкого внедрения новых подходов часто возникают трудности, становящиеся препятствием на пути трансформации. Поэтому критически важно сосредоточиться на практическом применении новых идей на ранней стадии процесса за счет их выборочного внедрения в рамках пилотных проектов. Это позволит команде работать над процессом внедрения в ограниченной и контролируемой среде и поможет создать надежную концепцию для дальнейшего внедрения.

Трансформация подхода компании к капитальному снабжению

В процессе внедрения высоких стандартов снабжения трудности могут возникать уже на этапах разработки концепций и их пилотного тестирования; осуществление же перехода

от отдельных инициатив к использованию этих стандартов в обычном порядке в рамках всех текущих и будущих проектов представляет еще бóльшие сложности. В процессе подготовки к этому переходу необходимо запланировать формирование необходимой инфраструктуры и оказание поддержки сотрудникам функции снабжения. Это подразумевает как необходимые инструменты и системы (например база данных с учетом ССВ и инструмент для планирования спроса в рамках капитальных проектов), так и изменение общей структуры организации. Компании должны выявить ключевые должности, необходимые в рамках новой организации, – такие как, к примеру, менеджеры по закупочным категориям и менеджеры по проектным закупкам – и инвестировать в подходящих сотрудников для замещения этих ролей.

Когда новая система будет готова к внедрению, компании должны сформулировать последовательный план изменений во всех ключевых областях деятельности и следовать этому плану. они должны определить важные события в области подбора поставщиков (например объявление победителей

необходимо сосредото-читься на практическом применении новых идей на ранней стадии про-цесса за счет их выбо-рочного внедрения в рамках пилотных проектов.



тендера и предстоящие важные переговоры) в рамках всего портфеля проектов и активно контролировать эффективность в области снабжения на уровне каждого члена рабочей группы.

наконец, необходимо разработать надежную систему показателей для мониторинга сроков и результатов перехода на новую модель снабжения и составлять отчеты о полученных выгодах, включая общую экономию затрат и снижение проектных рисков.

Эти факторы успеха могут помочь компаниям перейти на передовые практики капитального снабжения.

Тем не менее они смогут создать максимальную стоимость только при условии активного управления отношениями с основными заинтересованными сторонами и наличия эффективных процессов сотрудничества между всеми функциями. Многие компании доказали, что снабжение – это не просто административный процесс, а дополнительный фактор создания стоимости. Положительные результаты, которых добились эти компании, установили высокую планку для других игроков отрасли, желающих воспользоваться всеми преимуществами, которые приносит функция снабжения, работающая в рамках передовых методов. n


The Boston Consulting Group (Moscow) Limited125047, Россия, МоскваДукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6www.bcg.ru

ТОВ «Бостон Консалтинг Груп Україна»Софіївська площа, пров. Рильського, 6, 3 пов.01025, Київ Українаwww.bcg.ua

Фев

рал

ь 2

01

2

22

Documents

Review - Boston Consulting Group Review... · вопросы отвечает статья «Создание устойчивого кадрового ... с 1976 по 2009 год