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Estructura y diseo organizacional
Captulo
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AdministracinStephen P. Robbins Mary Coulter
dcima edicin
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9.1 Diseo de la estructura organizacional
Organizar Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con
los objetivos de la
organizacin. Estructura organizacional La distribucin formal de
los puestos de una organizacin.
Diseo organizacional Un proceso que implica decisiones respecto
de seis elementos clave:
Especializacin del trabajo Departamentalizacin Cadena de mando
Tramo de control Centralizacin y descentralizacin Formalizacin
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Figura 9-1 Propsitos de organizar
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Estructura organizacional Especializacin del trabajoEl grado en
que las tareas de una organizacin se
dividen en trabajos separados. Cada paso es completado por una
persona diferente.
La sobreespecializacin puede dar como resultado desventajas
humanas, como aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo
y aumento en la rotacin de personal.
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Departamentalizacin por tipo Funcional Agrupa los puestos de
acuerdo con las funciones realizadas.
Por productos Agrupa los puestos por
lnea de productos.
Geogrfica Agrupa los puestos de
acuerdo con el territorio o la geografa.
Por procesos Agrupa los puestos con
base en el flujo de productos o clientes.
Por clientes Agrupa los puestos por tipo
de clientes y necesidades.
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Figura 9-2 Las cinco formas comunes de departamentalizacin
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Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin geogrfica
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Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin por productos
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Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin por procesos
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Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin por clientes
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Estructura organizacional (cont.) Cadena de mandoLa lnea
continua de autoridad que se extiende de los
niveles ms altos de la organizacin hacia los msbajos: especifica
quin le reporta a quin.
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Estructura organizacional (cont.) AutoridadLos derechos
inherentes a una posicin gerencial
para decirle a la gente qu hacer y esperar que lo haga.
ResponsabilidadLa obligacin o expectativa de desempeo.
Unidad de mandoEl concepto de que una persona debe reportarle
slo
a un jefe y slo a esa persona.
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Estructura organizacional (cont.) Tramo de control El nmero de
empleados que un gerente puede supervisar de
manera eficiente y efectiva. La amplitud del tramo depende
de:
Las habilidades y capacidades del gerente. Las caractersticas de
los empleados. Las caractersticas del trabajo que va a realizarse.
La similitud de las tareas. La complejidad de las tareas. La
proximidad fsica de los subordinados. La estandarizacin de las
tareas. La sofisticacin del sistema de informacin de la
organizacin. La fortaleza de la cultura de la organizacin. El
estilo preferido del gerente.
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Figura 9-3 Comparacin de tramos de control
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Estructura organizacional (cont.) CentralizacinEl grado en que
las decisiones se toman en los
niveles superiores de la organizacin. Organizaciones en las que
los gerentes de nivel alto toman
todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior
simplemente las cumplen.
DescentralizacinOrganizaciones en las que la toma de decisiones
se
deja a los gerentes que estn ms cerca de la accin. Otorgamiento
de facultades de decisin a los
empleadosDar a los empleados ms autoridad (poder) para
tomar decisiones.
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Figura 9-4 Factores que influyen en el grado de centralizacin y
descentralizacin
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Figura 9-4 (cont.) Factores que influyen en el grado de
centralizacin y descentralizacin
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Estructura organizacional (cont.) FormalizacinEl grado en que
los trabajos de una organizacin
estn estandarizados y las reglas y procedimientosguan el
comportamiento de los empleados. Los puestos muy formalizados
ofrecen poca discrecin sobre
lo que tiene que hacerse. La baja formalizacin significa menores
restricciones a la
forma en que los empleados hacen su trabajo.
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Figura 9-5 Organizaciones mecanicistas frente a orgnicas
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9.2 Factores de contingencia Las decisiones estructurales se ven
influidas por:La estrategia general de la organizacin.
La estructura de la organizacin sigue a la estrategia.
El tamao de la organizacin. Las empresas cambian de orgnicas a
mecanicistas conforme
aumentan de tamao.
La tecnologa que usa la organizacin. Las empresas adaptan su
estructura a la tecnologa que usan.
El grado de incertidumbre del entorno. Los entornos dinmicos
requieren estructuras orgnicas; las
estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.
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Factores de contingencia (cont.)
Marcos de las estrategias:
Innovacin Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones
nicas
e importantes favorece una estructuracin orgnica.
Minimizacin de costos Enfocarse en controlar estrictamente los
costos requiere que
la organizacin tenga una estructura mecanicista.
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Factores de contingencia (cont.) Estrategia y estructuraEl logro
de los objetivos estratgicos se facilita con
los cambios en la estructura organizacional que acomodan y
apoyan el cambio.
Tamao y estructuraA medida que una organizacin crece, su
estructura
tiende a cambiar de orgnica a mecanicista con mayor
especializacin, departamentalizacin, centralizacin, reglas y
normas.
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Factores de contingencia (cont.) Tecnologa y estructuraLas
organizaciones adaptan sus estructuras a su
tecnologa.Clasificacin de Woodward de las empresas segn la
complejidad de su tecnologa: Produccin de unidades simples o
pequeos lotes. Produccin masiva de grandes lotes. Produccin por
procesos en procesos continuos.
Tecnologa rutinaria = organizaciones mecanicistas.Tecnologa
menos rutinaria = organizaciones
orgnicas.
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Figura 9-6 Hallazgos de Woodward sobre tecnologa y estructura y
efectividad
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Factores de contingencia (cont.) Incertidumbre del entorno y
estructuraLas estructuras organizacionales mecanicistas
tienden a ser ms eficaces en entornos estables y sencillos.
La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgnicas se
adapta mejor a los entornos dinmicos y complejos.
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9.3 Diseos organizacionales comunes
Diseos tradicionalesEstructura simple
Departamentalizacin baja, amplios tramos de control, autoridad
centralizada, poca formalizacin.
Estructura funcional Departamentalizacin por funcin:
Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e
investigacin y desarrollo de productos.
Estructura divisional Formada por unidades o divisiones de
negocios separadas
con una autonoma limitada bajo la coordinacin y control de la
corporacin matriz.
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Figura 9-7 Fortalezas y debilidades de los
diseosorganizacionales tradicionales
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Figura 9-8 Diseos organizacionales contemporneos
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Figura 9-8 (cont.) Diseos organizacionalescontemporneos
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Diseos organizacionales (cont.) Diseos organizacionales
contemporneosEstructuras de equipo
Toda la organizacin est formada por grupos de trabajo o equipos
autodirigidos de empleados a los que se les hanotorgado facultades
de decisin.
Estructuras matricial y de proyectos Se asignan especialistas de
diferentes departamentos
funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos porgerentes
de proyecto.
Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos
gerentes.
En las estructuras de proyectos, los empleados
trabajancontinuamente en proyectos, pasando a otro
cuandoconcluyen.
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Diseos organizacionales (cont.) Diseos organizacionales
contemporneos (cont.) Organizacin sin lmites:
Un diseo organizacional flexible y no estructurado cuya intencin
es echar por tierra las barreras externas entre la organizacin y
sus clientes y proveedores.
Elimina lmites internos (horizontales): Elimina la cadena de
mando. Tiene tramos de control sin lmites. En lugar de
departamentos, emplea equipos a los que otorga
facultades. Elimina los lmites externos:
Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares
para acercarse a las partes interesadas.
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Eliminacin de lmites externos Organizacin virtual Una
organizacin que consiste en un pequeo grupo de
empleados de tiempo completo que contrata especialistas
temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.
Organizacin de red Una pequea organizacin que contrata
proveedores externos
para realizar sus principales funciones de negocio (como la
manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.
Organizacin modular Una organizacin manufacturera que utiliza
proveedores
externos para proporcionar los componentes de los productos para
sus operaciones de ensamble final.
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Desafos actuales del diseo organizacional
Comunicacin con los empleados:Empleados muy mviles y
dispersos.
Construccin de una organizacin que aprende. Manejo de problemas
estructurales globales: Implicaciones culturales de los elementos
de diseo.
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Diseos organizacionales (cont.) La organizacin que aprendeUna
organizacin que ha desarrollado la capacidad
de aprender continuamente, de adaptarse y cambiarmediante la
prctica de la administracin del conocimiento por parte de los
empleados.
Caractersticas de una organizacin que aprende: Un diseo de
organizacin abierta basada en equipos que
otorga facultades de decisin a sus empleados. La informacin se
comparte de manera amplia y abierta. Un liderazgo que proporciona
una visin compartida del
futuro de la organizacin. Una fuerte cultura de valores
compartidos, confianza,
apertura y sentido de comunidad.
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Trminos que conocer organizar estructura organizacional
organigrama diseo organizacional especializacin del trabajo
departamentalizacin equipos interfuncionales cadena de mando
autoridad responsabilidad unidad de mando tramo de control
centralizacin descentralizacin otorgamiento de facultades de
decisin a los empleados formalizacin
organizacin mecanicista organizacin orgnica produccin de
unidades produccin masiva produccin por procesos estructura simple
estructura funcional estructura divisional estructura de equipo
estructura matricial estructura de proyectos organizacin sin lmites
organizacin virtual organizacin de red organizacin que aprende
