Rolul si Importanta Resurselor Umane in Sectorul Serviciilor

UNIVERSITATEA DIN PITESTIFACULTATEA DE STIITE ECONOMICE

REFERATRolul i importana resurselor umane n sectorul serviciilor. STUDENTI:BRATOIU ANDREEA IOANA

STREZEA CLAUDIA MADALINAA

E.C.T.S, AN II, GR.2

AN UNIVERSITAR: 2014-2015

1. LOCUL I ROLUL SERVICIILOR N ECONOMIE

n ultimele decenii, n economia rilor dezvoltate s-a manifestat o tendin de cretere puternic a rolului serviciilor n viaa economico-social. Afirmate mai nti n domeniul practicii prin specificul lor, serviciile i-au gsit treptat i o reflectare i n cazul teoriei, n ultimele decenii acestea devenind obiectul unor ndelungi discutate probleme, al analizelor i controverselor legate de natura i coninutul activitii n sfera serviciilor, de implicaiile lor asupra progresului economico-social i asupra calitii vieii, legate de clasificarea serviciilor, de caracterul lor productiv sau neproductiv, etc.

Mult timp activitatea de servicii nu a fost recunoscut, serviciile fiind neglijate de economiti i ncadrate n sfera neproductiv. n acest context teoria economic a acordat prea puin atenie serviciilor i chiar putem vorbi de o rmnere n urm a teoriei, a clasificrilor conceptuale fa de amploarea practic a serviciilor. De ce s-a schimbat starea de spirit vis--vis de servicii? Pentru c:

1. numai serviciile pot crea locuri de munc n numr suficient pentru a rezolva sau limita problema omajului;

2. sectorul teriar nu este ngrdit dect de reglementri care sunt repuse n discuie n cadrul procesului de liberalizare a schimburilor internaionale

3. oferta de servicii difereniate i adaptate la cerere reprezint un element esenial la competitivitii ntreprinderii, oricare ar fi domeniul lor de activitate.

Serviciul ca act reprezint prestarea efectiv i pune n legtur activitatea prestatorului, mijloacele materiale ale prestaiei, i obiectul serviciului.

Dicionarul Academiei se tiine Comerciale, Frana prezint serviciile astfel: ansamblul de avantaje i satisfacii procurate fie direct, fie prin folosirea unui bun pe care l-a achiziionat beneficiarul serviciului sau a dreptului de a-l utiliza. Pentru ca serviciul s fie prestat sunt necesare 2 condiii:

1. un contact direct ntre ofertant i cumprtor;

2. o participare activ a consumatorului n timpul utilizrii serviciului.

Consecine: Pentru prestatori este necesar adaptarea permanent la contacte numeroase i variate, fiecare client are propria personalitate. n plus trebuie bine cunoscute nevoile pieei i trebuie delimitat sfera de aciune pentru c, acelai productor nu-i poate oferi serviciile simultan pe mai multe piee. De asemenea, calitatea serviciului depinde de: nivelul calificrii profesionale, de talentul, de ndemnarea, corectitudinea i pasiunea prestatorului, ceea ce implic dificulti majore n standardizarea serviciilor i existena unor posibiliti practic nelimitate de difereniere a ofertei.

Adam Smith (1723-1790) face o distincie categoric ntre munca productiv i cea neproductiv. El consider c munca este productiv dac, prin prestarea ei, se obine valoare - adic produsul muncii e vndut - i profit. Acesta nu este determinat de materialitatea rezultatului activitii, dar, caracterul material influeneaz asupra caracterului muncii. Smith vorbete n principal de servicii domestice (servitori), dar el include n lista activitilor neproductive i ordine respectabile n societate, precum suveranul, magistraii, militari, ecleziastici, medici, oameni de litre. n schimb activiti marfare cum ar fi comerul, sunt considerate productive.

Ponderea populaiei ocupate n sectorul serviciilor n totalul populaiei ocupate. Exist o legtur strns ntre nivelul dezvoltrii economice i structura economiei naionale ntre mrimea PNB pe locuitor i ponderea serviciilor n populaia ocupat. ntr-un numr mare de ri dezvoltate economic (1996): SUA Olanda, Canada, Norvegia, Australia, Suedia Marea Britanie, PNB/locuitor variaz ntre 18770 S(dolari)/loc Suedia i 28.020 $/loc (SUA), ponderea serviciilor n populaia ocupat depete 70%. De exemplu: 70,8% Marea Britanie, 73,2% SUA, 74% Olanda. Alt grup de ri reprezentativ pentru rile dezvoltate: Belgia, Danemarca, Frana, Elveia, Finlanda, au un procent al populaiei ocupate n servicii de aprox. 65-70%, n timp ce un alt grup de ri de asemenea dezvoltate (Japonia, Austria, Germania, Italia), nregistreaz o pondere a populaiei ocupate n sectorul teriar de aprox. 61-62%.

Serviciile se mpart n:

prestaii intensive n munc - care presupun un volum mare de munc manual, mediu sau mai puin calificat.

prestaii intensive n inteligen care necesit un personal relativ mai puin numeros dar cu calificare nalt.

Contribuia serviciilor la creterea economic poate fi cuantificat cu ajutorul funciilor de producie.

Piaa serviciilor este:

este o categorie economic - format din cele 2 laturi corelative: cererea i oferta.

este sfera economic n care nevoile de consum pentru servicii apar sub forma cererii, iar producia sub forma ofertei, i din confruntarea celor dou laturi se finalizeaz tranzacii prin intermediul actelor de vnzare cumprare.

este locul abstract unde se ntlnesc agenii economici. Ea asigur compatibilitatea aciunilor lor i le d informaiile necesare definirii proiectelor lor.

2. OAMENII I ORGANIZAIA

Oferta de servicii apare ca fiind capacitatea organizatoric a furnizorilor de servicii de a satisface n anumite condiii de calitate, structur i termene cerinele beneficiarilor.

Deci, personalul, mai ales cel care vine n contact direct cu clientul, prin pregtirea i aptitudinile lui, determin calitatea ofertei de servicii. Baza tehnic (suportul material) este un element foarte important mai ales pentru anumite sectoare ale serviciilor, ex. pentru transporturi, telecomunicaii, hoteluri.

Sistemul de relaii ntre prestatori i consumatori evideniaz influena tot mai exigent a consumatorilor asupra productorilor. De aceea teoria spune c, tot mai mult, clientul unei societi de servicii poate fi considerat resurs uman extern cu influen major asupra strategiei firmei respective. Uneori, chiar clientul face parte din lanul de producie (a serviciilor), (ex. Autoservirea n comer/n alimentaia public, automate n serviciile bancare).

Prin integrarea clientului n procesul de producie al serviciilor, oferta poate fi adaptat nevoilor specifice ale acestora. Astfel au aprut unii termeni noi: A. Toffler (n Al treilea val): prosumator i prosum (prin participarea consumatorului la producia de servicii). Pentru clientul unei ntreprinderi de servicii, persoana cea mai important este de obicei cea care se gsete n contact direct cu el. ntr-o astfel de organizaie, toate sistemele i echipele funcionale lucreaz pentru personalul din prima linie i cu att mai mult aceast formul

Consecin a participrii clienilor la producia de servicii apare relaia strns ntre client i organizator. Clientul se identific adesea cu ntreprinderea. Imaginea firmei productoare de servicii devine factor cheie de reuit pentru c, clienii nu doresc s se identifice cu o ntreprindere care nu se bucur de o reputaie bun. Din aceast cauz ntreprinderea trebuie s valorifice raporturile sale cu clientela, fapt ce implic o nou abordare a organizrii ntreprinderii, numit piramida invers.

n perioadele orientrii activitii de afaceri spre producie, respectiv vnzri (nceputul secolului XX), accentul se punea pe latura tehnic a activitii. Problemele de personal se refereau n special la aspectele administrative, respectiv evidena personalului, regulamente i proceduri juridice privind activitatea acestuia.

Cu timpul are loc o extindere a problematicii, att sub aspectul domeniilor de activitate, ct i din punctul de vedere al tipului de preocupri i al profilului specialitilor antrenai n exercitarea funciei de personal. Aceste schimbri vizeaz finalitatea social a activitii firmei i au fost materializate n urmtoarele aspecte:

1. resursele umane, ca obiect al managementului resurselor umane s-au schimbat n urmtoarele direcii:

personalul este mai bine instruit i educat pentru activitatea pe care o desfoar;

salariaii au devenit contieni de drepturile lor;

sistemul informaional este orientat i spre componenta social, oferind informaiile necesare salariailor n problemele care i intereseaz n mod direct;

au loc schimbri n sistemele de valori, iar personalul i pune sperane mult mai mari n activitatea sa profesional i n via;

relaiile umane din cadrul organizaiilor au devenit mai complexe, dificile i greu de transferat;

alturi de schimbrile tehnologice se nregistreaz i schimbri sociale, ca de exemplu, democratizarea vieii politice i sociale, apariia unor organizaii sociale noi i a unor noi grupuri de presiune.

2. condiiile de munc i salarizare ale personalului au fost reglementate n plan juridic;

3. au aprut o serie de noi abordri ale factorului uman din cadrul organizaiei, ca de exemplu:

considerarea factorului uman ca resursa cea mai important a firmei;

au aprut noi tendine de tratare a oamenilor;

s-au dezvoltat preocuprile pentru selecionarea, instruirea i perfecionarea personalului;

au evoluat tiinele comportamentale i ndeosebi psihologia i sociologia industrial-organizaional, n special n domeniile referitoare la relaiile dintre indivizi i grupuri din cadrul firmei;

s-a constituit conceptul global de management al resurselor umane, nsuit i aplicat de tot mai muli manageri generali i de specialiti n resursele umane.

4. au aprut noi practici n domeniul managementului resurselor umane, bazate pe cultura de organizaie.

Evoluia managementului resurselor umane din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei concepii distincte, difereniate funcie de obiectivele i mijloacele specifice de realizare a acestora:

A. Concepia contabil care consider c munca este o intrare n organizaie ca i altele, care poate fi coordonat i contabilizat dup aceleai principii ca i celelalte resurse. Gestiunea resurselor umane apeleaz la contabili pentru a trata problemele de baz, care se refer la costuri i pli.

B. Concepia juridic axat pe managementul relaiilor sociale, pune accent pe dreptul muncii, securitatea social, dreptul salariailor i al relaiilor industriale. Acest mod de abordare a managementului resurselor umane prezint un dublu interes:

impune cadrul de aciune a M.R.U. ;

furnizeaz o structur raional i eficient pentru desfurarea M.R.U.

C. Concepia sociologic bazat n principal pe managementul relaiilor umane, pe definirea i constituirea unei culturi de organizaie care s asigure funcionarea optim a organizaiei.

Se poate afirma c toate problemele legate de procesul conducerii oricrei activiti de natur economic, social sau politic au ca element comun factorul uman. Indiferent de natura activitii, factorul uman are un rol primordial, nivelul de eficien fiind condiionat de posibilitile i interesele acestuia.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate i contiina de sine, se constituie ntr-o entitate biologic ce reprezint variabila de baz ntr-un sistem, putnd favoriza sau inhiba aciunile, procesele sau activitile. Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, simindu-se mai ataat de anumite grupuri care, la rndul lor, interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitndu-i influenele asupra altora.

Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor organizaiilor depind n mod hotrtor de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman

La fel cum consumatorii sunt parte integrant din procesul de servire, tot aa personalul de contact este parte integrant din acest process. El determin experiena de servira a clientului. Spre deosebire de bunuri, personalul angajat nu este un obiect fr via. Oamenii au sentimente i sentimente negative sau pozitive, stri de proast dispoziie sau pot avea probleme acas i atenia ndreptat n alt parte. Fiind uman, procesul de servire implic unele elemente care nu pot fi controlate de conducerea organizaiei prestatoare. Sentimentele i emoiile personalului de contact sunt vizibile pentru consumator i pot afecta experiena de servire a consumatorului n bine sau n ru.

Un vicepreedinte, cadru de conducere superior la o firm de servicii internaional din New Zork , i descrie afacrea ca vindem ceva care provine n primul rnd de la oameni pentru oameni. Oamenii reprezint la fel de mult ca produsul n mintea consumatorilor i orice alt atribut al acelui serviciu.performanele oamenilor fluctueaz n sus i n jos pe parcursul zilei. Aadar, nivelul performanei pe care poi conta i ncerca s o comunici consumatorului nu este un lucru sigur. Angajaii ursuzi i prost dispui pot afecta consumatorii, mai ales pe cei cu care intr n contact direct i , de asemenea, pot afecta i ali angajai. Pe de alt parte, un angajat iste, bine motivat, plin de via i de bun dispoziie poate crea o experien de srvire foarte plcut pentru oricine intr n contact cu acea persoan. Un mare numr de consumatori se plng de rspunsurile de roboi ale personalului i n legtur cu personalul care a fost instruit s foloseasc tehnologia dar nu afost instruit s se comporte cu diferite tipuri de consumatori.

Pesoanele de contact, din cauza aglomerrii clienilor se af frcvent n situaii care le cauzeaz stres profesional. Aceasta adaug comlicaii ulterioare procesului de servire. Marketingul poate juca un rol important n aceas zon i poate s ameloreze stresul, fiind inseparabil de managemnetul resurselor umane i de conducerea operaiunilor curente.

Una dintre trsturile cele mai vizibile ale afacerilor este competitivitatea. n mod nendoielnic, afacerile nseamn concuren i aproape oricine i poate da seama de avantajele competiiei n economia de pia: produse i servicii mai bune i mai variate, la preuri mai mici, inovaie, diversitate, dezvoltare etc. Muli oameni de afaceri nu neleg ns prea clar natura competiiei economice i conexiunea ei necesar cu cooperarea; preocupai exclusiv de maximalizarea profitului lor n limitele legii, ei ignor orice responsabiliti morale fa de ceilali, ntruct le consider nite fantezii idealiste i umanitare, ce stnjenesc afacerile, micornd profitul. Aceast percepie simplist implic ideea c, din cauza concurenei, un bun manager nu are, n economia de pia, nici o alt opiune n afar de a cumpra ct mai ieftin i de a vinde ct mai scump. Se accept fr entuziasm existena unui cadru legal care trebuie respectat, dar att: n limitele legii totul e permis pentru a se atinge scopul unic al oricrei afaceri serioase maximalizarea profitului.

n general un grup este alctuit pentru alocarea unor sarcini de munc care implic priceperi i responsabiliti care depesc posibilitile unui singur individ. Cea mai important cerin n alegerea persoanelor care vor alctui un grup este ca ele s posede abilitile necesare ndeplinirii sarcinii grupului.

Conform studiului lui Belbin (1981), pentru a alctui o echip bun este necesar asigurarea a opt roluri: preedintele, formatorul, productorul, monitorul-evaluatorul, investigatorul resurselor, muncitorul (sau omul) companiei, coechipierul, vtaful.

Rolul n echip , conform doctorului Meredith Belbin, reprezint, o tendin de a te purta, colabora i relaiona cu ceialali ntr-un mod specific. Rolurile Belbin n echip descriu un model de purtare care caracterizeaz comportamentul unei persoane raportat la altele astfel nct s se faciliteze progresul echipei.

Eficiena unei echipe depinde nu numai de performana individual a membrilor si , ci i de calitatea interaciunii dintre acetia. Valoarea teoriei lui Belbin const tocmai n a permite unui individ sau unei echipe s se cunoasc mai bine i s se adapteze astfel cerinelor mediului extern. Rolurile identificate de Belbin n cadrul unei echipe, ca urmare a unui studiu care s-a ntins pe perioada a nou ani, se mpart n trei categorii:

Roluri orientate spre aciune: Formator, Muncitor, Vtaf. Roluri orientate spre persoane: Preedinte, Coechipier, Investigator de resurse. Roluri cerebrale : Creatorul, Monitor-evaluatorul, Productorul.

Preedintele. Este o persoan care prezideaz echipa i-i coordoneaz eforturile. El trebuie s fie disciplinat, orientat i echilibrat; un bun evaluator al oamenilor i al activitilor; un om care este eficient prin capacitatea de a sesiza disponibilitile persoanelor i oportunitile de valorificare a lor.

Formatorul. Este lider n raport cu sarcina grupului. Este mobilizat, perseverent i dominant. n absena preedintelui i preia rolul. Fora sa se afl n pasiunea sa pentru sarcin, dar el poate fi prea receptiv, iritabil i nelinitit. Este nevoie de el ca stimulent al aciunii celorlali.

Productorul. Spre deosebire de formator, productorul este introvertit, dar dominant intelectual. El este sursa ideilor i propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ i cel mai inteligent membru din echip. El poate, totui s fie neatent la detalii i poate fi intolerant la critic. El are nevoie s fie ndemnat i stimulat pentru a nu ntrerupe legturile cu grupul.

Monitorul-evaluatorul. Este i el inteligent dar are o inteligen analitic, mai curnd dect creativ. Contribuia lui este disecarea atent a ideilor i abilitatea de a urmri cursul unei argumentri. El este adesea mai puin implicat dect alii, retras, dar necesar n rolul de controlor de calitate. Este o persoan demn de ncredere, pe care te poi bizui, dar poate fi rece n relaiile cu alii.

Investigatorul resurselor. Acesta este un membru popular al echipei, extravertit, sociabil i relaxat. Este cel care poate face noi relaii, propune idei i direcii de dezvoltare pentru grup, fiind totodat responsabilul cu valorificarea rezultatelor (cu vnzrile), diplomatul i omul relaiilor. El nu este un original i nici un conductor i de aceea echipa trebuie s-i capteze contribuiile.

Muncitorul (sau omul) companiei. Lucrtorul companiei este organizatorul practic. El este cel care transform ideile n sarcini monitorizabile. Planurile, organigramele sunt lucruri care-i aparin. Metodic, demn de ncredere i eficient, nu se entuziasmeaz. El nu conduce, mai curnd administreaz.

Coechipierul. Este omul de echip este liantul ei. Este susintorul altora, tie s-i asculte, s-i ncurajeze. Armonizeaz i nelege. Plcut i popular dar necompetitiv, este omul pe care nu-l observi cnd este acolo, dar cruia i sesizezi lipsa.

Vtaful. Fr el echipa nu-i poate niciodat respecta termenul de predare a lucrrii, de ncheiere a proiectului, a sarcinii. El verific detaliile, se ngrijoreaz asupra termenelor i i plictisete pe alii cu nevoia de urgentare a lucrrilor pe care el nsui o resimte. Preocuparea sa nencetat fa de termenul final este important, dar nu este niciodat agreat.

Creatorul. Creativ, imaginativ i neortodox, rezolv ntotdeauna problemele dificile. Ignor incidentele, fiind prea preocupat s comunice efectiv.

De asemenea, n grupurile mici o persoan poate ndeplini mai mult dect un singur rol. Scopul managementului este acela de a face ca strdaniile cooperrii dintre oameni s dea roade.

Pe un plan general managementul este definit ca fiind "ansamblul cunotinelor referitoare la organizarea i gestiunea unei ntreprinderi". ntr-o accepiune mai detaliat, managementul este neles ca fiind o modalitate de a conduce raional o organizaie, de a organiza activitile, de a fixa scopurile i obiectivele, de a construi strategia acesteia. Aceasta necesit utilizarea mai bun a oamenilor, a tehnologiilor i resurselor materiale, urmrind creterea rentabilitii i eficienei ntreprinderii.

3. POLITICA DE PERSONAL

Multe societi prestatoare de servicii acord o importan deosebit realizrii culturii organizaionale, multe dintre ele bucurndu-se de rezultate semnificative n urma eforturilor depuse. Astfel, spre exempu Romtrans SA susine aciuni prin contacte directe cu angajaii, prin organizarea unor manifestrii aniversare, sarbatorire a 30, a 50 de ani de la nfiinare, cu participarea tuturor angajalor. Pentru aprofundarea cunotinelor, i realizarea unei culturi corespunztoare, Romtrans schimb la un anumit termen locul de munc al angajailor, pentru a se putea familiariza cu toate modalitatile de transport, cu modul de gndire al vechilor angajai. De muli ani, Romtrans trimite angajatii in strainatate in schimb de experien, la firme cu care lucreaz: Panalpina, Saima, Kuehne und Nagel, Jeuro i altele. Firmele japoneze Jeuro, Yamashita, Mitsubishi, organizeaz petrecerea week-endurilor cu angajaii, sunt foarte atente la toate problemele personale pe care le au, pentru a ajuta angajaii. De asemenea, randamentul personalului este diferit n timpul programului de 8 ore ntr -o zi lucratoare. n companiile prestatoare de servicii, angajaii lucreaz direct cu publicul ceea ce impune o concentrare suplimentar privind calitatea cominucrii, angajarii serviciului, derulrii lui i, mai ales, modalitatea de a lua decizii profesioniste ntr-un timp relativ scurt. Astfel, dupa 3-4 ore de relaii cu publicul, angajaii pot deveni obosii, irascibili, dezinteresai i chiar plictisii. Pentru a reduce timpul de lucru cu publicul, multe societi ncheie contracte de colaborare anuale care urmeaza a fi derulate prin simpla comand ferma.

Importana personalului n domeniul marketingului serviciilor este data de includerea lui, de catre numeroi specialiti de marketing, printre elementele marketingului mix deoarece acesteia reprezint, de cele mai multe ori, serviciul, el reprezint compania, n faa consumatorului.Succesul unei companii de servicii este datorat personalului angajat: a celui din linia nti ce materializeaz efectiv SERVICIUL i a celui din spatele cortinei care asigur buna desfurare prestaiilor de servicii, contribuind i la crearea imaginii companiei. Personalul este cel ce poate tangibiliza serviciul, i reduce riscul variabiliii serviciilor, contribuind n mod direct la fidelizarea consumatorilor. Realizarea unei politici adecvate n domeniul resurselor umane necesare unei companii de servicii asigur succesul prin urmatoarele:

o politic de recrutare, selecie i angajare a personalului,

perfecionarea profesional continu a personalului,

motivarea personalului i formarea unor echipe de lucru,

dezvoltarea iniiativei i creativitii personalului angajat

asigurarea unui climat favorabil comunicrii

subscrierea activitilor personalului sub cultura organizaiei.

Toate aceste etape contribuie la obtinerea unor rezultate corespunzatoare obiectivelor companiei, din partea personalului angajat, astfel:

1. Recrutarea, selecia i angajarea personalului se pot face fie pe principiul vest european ce admite mobilitatea personalului fie principiul japonez angajare pe via.

Cel mai important este angajarea sau achiziionarea unui personal bine pregatit profesional;

2. Pregatirea permanent a personalului

3. Motivarea material i profesional a personalului.

4. Formarea echipelor de lucru

5. Stimularea initiativei i creativitii personalului

6. Comunicarea formal i/sau informal, n interiorul i exteriorul companiei.

Serviciul este o instituie umana, iar selecionarea personalului este un proces deosebit de

important deoarece reprezint n multe situaii nsui compania. Clientii cumpar prestatorul, atunci cand pltesc pentru un serviciu ceea ce impune societlor prestatoare de servicii s nceap activitatea cu un personal calificat corespunzator. Succesul pe pia al companiei depinde de aplicarea marketingului intern, ceea ce presupune: angajarea celor mai buni specialiti din domeniu i meninerea lor; dezvoltarea unui sistem permanent de pregtire i perfecionare profesional n ar i n strintate; munca n echip; realizarea unui sistem de evaluare i recompensare a activitii prestatorului de servicii.

Performana unei firme are dou componente:

1. Ce servicii ofer firma?

2. Cum realizeaz firma aceste servicii?

Este o legtur intim ntre obiectivele propuse i procesele care au loc n domeniul resurselor umane, de la obiectivele alocate fiecrui angajat la felul n care sunt setate sistemul de compensaii. Cu ct gradul de satisfacie al angajailor va fi mai mare, cu att acetia vor fi mai implicai n activitate iar clienii vor avea de catigat i implicit profiturile vor crete.

Deosebit de problematic i de actual, problematica managementului uman este abordat ntr-o viziune interdisciplinar care s mijloceasc practicii manageriale: crearea de metode, procedee i tehnici adecvate de modernizare, precum i exigene sporite n vederea atingerii scopurilor propuse.

O perioad ndelungat de timp ntreprinderea a urmrit prioritar obinerea profitului n urma comercializrii produselor sale. Astfel, problemele relaiilor umane din cadrul unitilor economice erau considerate accesorii, ele fiind ncredinate unui ef de personal, care se ocupa de aspecte juridice, administrative i disciplinare ale forei de munc.

n mod treptat ns, domeniile de activitate i tipul preocuprilor compartimentelor de personal s-au extins, conturndu-se tot mai mult finalitatea social a ntreprinderii, fapt ce a determinat i schimbarea locului i rolului lucrtorilor respectivi n cadrul unitii.

Evoluia funciunii de personal a fost determinat de factori tehnici, economici i sociologici.Politicile de personal au suferit o modificare a coninutului lor pe msura evoluiei conceptelor privind raportul dintre om i munca sa, n special pe baza psihologiei industriale.

n urma diverselor analize psihosociologice a rezultat c raporturile ntre oameni n cadrul activitii lor sunt extrem de variate cel puin din dou motive( munca nsi difer de la un lucrtor la altul( diversitatea motivaiilor umane.

Motivaiile indivizilor sunt foarte diverse, ele fiind legate de natura aspiraiilor acestora, personalitatea lor, contextul social-educativ, mediul de lucru, nivelul cultural, cel al venitului. ns i munca rspunde la motivaii foarte diferite n raport cu lucrtori respectivi. Elementul comun n analiza motivaiei l reprezint nevoile lucrtorilor.

Nevoile economice sunt cele solicitate de supravieuirea lucrtorului (hran, mbrcminte, locuin). Nevoile de securitate au n vedere perspectiva existenei salariatului, a certitudinii locului de munc etc.

Atunci cnd nevoile fiziologice i cele de securitate sunt satisfcute apar alte nevoi superioare, dispuse pe niveluri urmtoare.

n cadrul nevoilor sociale sunt integrate cerine ce in de necesitatea apartenenei la grup. Fiecare om simte nevoia de a avea prieteni i fiine pe care s le iubeasc, dei aceste nevoi nu sunt aa de presante ca cele fiziologice sau cele de siguran social.

Aprecierea performanelor reprezint un proces prin care se decide ct de bine este efectuat o activitate de munc de ctre angajaii unei ntreprinderi sau ai unui anumit loc de munc. n linii foarte generale, informaiile provenite de pe urma evalurii performanelor profesionale servesc la( fixarea obiectiv a salariilor( repartiia adecvat pe post( organizarea instruirii i perfecionrii profesionale.

Imaginaiv c avei de ales ntre a coopera cu membrii grupului din care facei parte i a v urmri propriile interese, ceea ce ar putea s fie n detrimentul celorlali. Exemple de asemenea situaii conflictuale se gsesc la tot pasul. Un actor poate fi tentat s ias n relief, eclipsndui pe ceilali, ceea ce duneaz calitii artistice a piesei n care joac; un fotbalist poate rata, dorind neaprat ca el s nscrie un gol, chiar dac, pasnd unui coechipier, ansele de reuit ale echipei sale ar fi fost mult mai mari; un manager poate dori si nsueasc o parte mai mare din profitul companiei etc. n fiecare caz, individul poate s ctige mai mult urmrindui propriile interese; dar dac fiecare membru al unui grup i urmrete numai propriile interese, n cele din urm cu toii vor obine rezultate mai rele dect dac ar fi cooperat unii cu ceilali.

Orice organizaie dispune de un patrimoniu de talente, cunotine i experiene pe care trebuie s le gestioneze. Ea trebuie s mreasc acest patrimoniu i s-i asigure perenitatea prin

intermediul formrii i prin punerea n aplicare a unui sistem de transmitere sistematic a cunotinelor i a experienei dobndite (politica n domeniul formrii).

ntreprinderea modern poate fi definit ca un ansamblu de cunotine, de proceduri i de experiene. n acest context, transmiterea culturii de ntreprindere este o sarcin prioritar a supravieuirii. Este bine s facem diferena ntre:

elementele care pot fi dobndite aproape instantaneu (capital, brevete, maini) i

elementele care presupun o perioad ndelungat de maturizare pentru a se aduga la patrimoniul unei ntreprinderi (experien, reele informaionale, cunotine tehnice i comerciale, metode specifice etc).

Ori, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta i de a asigura transmiterea acestui patrimoniu, element esenial al valorii unei ntreprinderi moderne. Formarea angajailor este deci o problem creia trebuie s-i fac fa fiecare organizaie. Cantitatea i calitatea ei variaz ns enorm de la o organizaie la alta. Factorii care influeneaz cantitatea i calitatea activitilor de formare sunt:

amploarea schimbrilor din mediul exterior (schimbrile tehnologice, noile prevederi legislative etc.);

schimbrile pe plan intern (noi procese de activitate, noi piee etc.);

existena aptitudinilor i calificrilor corespunztoare n rndul forei de munc disponibile;

gradul de adaptabilitate al forei de munc;

msura n care organizaia sprijin ideea dezvoltrii carierei pe plan intern;

gradul de angajament al conducerii fa de ideea c instruirea reprezint un element esenial pentru succesul economic;

msura n care conducerea consider instruirea ca factor de motivare n munc;

cunotinele i aptitudinile celor care rspund de efectuarea instruirii.

Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaii care provin din surse diferite:

Rezultatele managementului previzional al resurselor umane

n toate cazurile n care exist un management previzional al resurselor umane, acesta constituie, n mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. S reinem c formarea este un mijloc de regularizare cu dou nivele:

- ea permite ajustarea resurselor interne n raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formri de adaptare i de reconversie.

- ea permite ajustarea resurselor externe (angajri, mutri n cadrul grupului) n raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formri prealabile ocuprii postului.

Anchete informale i formale.

Anchetele acoper n acelai timp:

- discuiile informale,

- consultrile cu managerii i executanii i precum,

- studiile sistematice ale comportamentului lucrtorilor la toate nivelele ierarhice.

Experiena dovedete c modalitatea cea mai utilizat i cea mai eficace este dialogul cu managerii, dialog prin care acetia definesc ceea ce consider ca fiind nevoile cele mai presante ale ntreprinderii n materie de formare: ei cunosc bine situaia i vor fi n msur s-i manifeste sprijinul, dac au contribuit la desemnarea liniilor de aciune.

Utilizarea indicatorilor statistici de alert

Anumite date pot confirma existena unei indispoziii n snul personalului, indispoziie care nu totdeauna este atribuit doar unei nevoi de formare. n general, orice degradare a condiiilor de munc absolut sau relativ provoac efecte asemntoare. Printre indicatorii semnificativi, reinem:

- fluctuaia nivelului de producie n raport cu evoluia costurilor;

- nivelul deeurilor, al rebuturilor;

- numrul de accidente;

- creterea absenteismului, a ntrzierilor;

- numrul reclamaiilor, al abaterilor disciplinare.

Analiza concomitent a sarcinilor i a aptitudinilor salariailor.

Descompunerea sarcinilor este de mult vreme considerat ca un ajutor n analiza nevoilor de formare. Aceast operaie se face adesea de ctre o persoan desemnat din interior, pentru c ea cunoate nevoile i legturile informale din cadrul organizaiei. Ea poate fi ns incomodat de poziia pe care o deine n ierarhia ntreprinderii.

Politica resurselor umane este cea care orienteaz activitatea fiecrui angajat, i este formulat de conducerea fiecrei organizaii. Politica resurselor umane este strict corelat cu strategia acestora.

Elementele politicii resurselor umane se detaliazi se concretizeaz la fiecare nivel ierarhic.

Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii organizaiei necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini, bine conturate, fa de resursele umane, pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei n raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici coerente n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de importana personalului dintr-o organizaie, de rspunderea care revine conducerii fa de angajai i de obiectivele (sarcinile) ntreprinderii n acest domeniu. O politic de personal corect formulateste elementul esenial n obinerea unor rezultate performante.

Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:

concordana cu strategia i politicile generale ale organizaiei;

integrarea managementului resurselor umane n managementul organizaiei;

adeziunea personalului;

referirea la toate nivelurile ierarhice;

angajarea i valorificarea potenialului tuturor angajailor;

motivarea personalului care obine performane;

antrenarea n procesul decizional pe criteriul competenei profesionale;

existena unor prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaiei;

referirea la toate activitile de resurse umane. Principalele laturi ale politicii de resurse umane n cadrul organizaiilor sunt:

politica de angajare;

politica de formare i perfecionare profesional a angajailor;

politica relaiilor de munc;

politica de sntate i securitate n munc;

politica de motivare a salariilor;

politica implicrii i participrii.

Pentru a se dezvolta, organizaiile sunt nevoite s-i creeze structuri capabile s anticipeze, cu o mic marj de eroare, tendinele de evoluie social, n general, precum i modificrile structurale i de coninut ale pieei, n special. Planificarea strategic a organizaiei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezint cea mai important activitate managerial cu efecte pe termen lung. Organizaiile performante aloc resurse materiale i financiare considerabile n cercetarea, elaborarea strategiilor i adoptarea politicilor privind resursele umane. Desigur, resursele umane sunt inepuizabile; tiina utilizrii i planificarea dezvoltrii acestui potenial sunt n msur s-l pun n valoare.

Bibliografie :1. Ion Ursachi , Manual management , editura ASE, Bucureti 20012. Adrian Cojocaru , Oamenii i gestiunea resurselor umane , curs Universitatea virtual de afaceri3. Iulia Parvu, Managementul serviciilor, curs4. Ioana Omer , Curs de psihologia muncii5. Philip Kotler , Principiile marketingului , editura Teora , Bucureti 20036. www.ase.ro/Bib7. www.qwe.roservice product nsemnnd rezultatul obinut de industria serviciilor, dar i de alte sectoare economice;

service ccupations viznd ndatoririle / tipologia muncii lucrtorilor din domeniul serviciilor;

services functions ca activiti implicate n munca desfurat n interiorul economiei primare sau n afara acesteia.

Clieni

Personal de contact

Personal funcional

Personal operativ care nu este n contact direct cu clienii

Direcia general

Managementul serviciilor, Iulia Parvu, curs , pag. 3

Managementul serviciilor, Iulia Parvu, curs, pag 9

Adrian Cojocaru , Oamenii i gestiunea resurselor umane , curs Universitatea virtual de afaceri

Oamenii i gestiunea resurselor umane , Adrian Cojocaru , curs, Universitatea Virtual de afaceri

Philip Kotler , Principiile marketingului , editura Teora , Bucureti 2003

Ion Ursachi, Manual management , Editura ASE , Bucureti 2001

Ion Ursachi, Manual management , Editura ASE , Bucureti 2001

Oamenii i gestiunea resurselor umane , Adrian Cojocaru , curs, Universitatea Virtual de afaceri

Ioana Omer , Curs de psihologia muncii , pag. 19

Ioana Omer , Curs de psihologia muncii , pag. 21

6