Embed Size (px)
Citation preview
ROLUL SI IMPORTANTA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Managementul resurelor umane reprezintǎ un factor de crestere a competitivitǎtii unei
organizatii si a economiei nationale in ansamblu, reprezintǎ un factor esential in progresul
economic si cel social. In conditiile societǎtii contemporane, managementul resurselor umane isi
demonstreaz. 929d38j 2; o datǎ in plus marea sa capacitate de performantǎ, contribuind la
armonizarea intereselor generatiilor prezente cu generatiile
viitoare.
Continutul managementului resurselor umane
In ciuda faptului ca managementul resurselor umane s-a afirmat inca de pe vremea lui
Taylor ca un factor tot mai puternic de productie, o definitie unanim acceptata a acestui termen a
intarziat sa apara. In literatura de specialitate au aparut o multitudine de definitii partiale, fiecare
fiind abordate din anumite puncte de vedere. In fata acestor diversitati de definitii existente,
profesorul universitar dr. Aurel Manolescu le studiaza si ajunge la concluzia ca acestea „nu intra
in contradictie ci sunt mai degraba complementare”[1]. De asemenea si managementul general,
in structura caruia s-a nascut si functioneaza astazi managementul resurselor umane, a primit o
multitudine de definitii fiecare fiind abordata din anumite unghiuri. De exemplu, termenul de
management dupa College Dictionary[2] are originea in verbul „to manage”(a conduce) care are
cel putin 15 sensuri, dintre care:
a) act sau maniera de conducere, directie si control;
b) capacitate de a conduce, abilitate de conducator;
c) persoane sau persoana care conduc afcerile unei institutii;
d) conducatori, administratori, adica acele persoane care au obligatia de a controla si
manipula resursele si cheltuielile in stransa legatura cu obiectivele clar precizate.
Studiul mai recent al profesorului universitar dr. Ovidiu Nicolescu examineaza in
detaliu acest domeniu si formuleaza o serie de critici adresate specialistilor din domeniul
resurselor umane care preiau din managementul general si o serie de componente si elemente
teoretico-metodologice fara a le particulariza suficient la specificul resurselor umane Totodata,
acelasi autor, propune doua definitiii ale managementului resurselor umane, dintre care una se
refera la managementul resurselor umane ca disciplina stiintifica si a doua ca domeniu al
practicii. Prima raportata de autor la resursele umane interne ale organizatiei, finnd definita prin
„studiul proceselor si relatiilor manageriale care se refera nemijlocit la resursele umane ale
firmei, cu descoperirea legitatilor specifice care le guverneaza si cu conceperea de
metode, tehnici, proceduri, regului, etc., in vederea dimensionarii,
previzionarii, asigurarii, utilizarii, motivarii si dezvoltarii eficace a resurselor
umane, subordonata amplificarii competitivitatii firmei”[3].
Cea de-a doua definitie a aceluiasi autor, care priveste managementul resurselor umane
ca domeniu practic, largeste sfera resurselor umane, cuprinzand, alaturi de resursele umane din
firma si resurse umane din afara firmei (stakeholderii)[4].
Managementul resurselor umane este un sistem deosebit de complex; a exercita
aceasta activitate presupune o multitudine de cunostinte din diferite domenii cum ar fi: din
domeniul tehnicii si tehnologiei necesare procesului de alocare a resurselor umane, de evaluare a
performantelor si aptitudinilor lor; cunostinte de sociologie si psihologie necesare pentru a forma
si valorifica resursele vii, oamenii care au dorinte, sentimente si care conditioneaza buna
intrebuintare a altor resurse economice si bineinteles a atingerii obiectivelor urmarite. Caracterul
complex al managementului resurselor umane reiese in primul rand din componenta sa
principala – microeconomica. Asadar, managementul resurselor umane se realizeaza de regula in
institutii, organizatii, indiferent de natura lor. Intr-o viziune strict microeconomica,
managementul resurselor de munca este atat o functie a intreprinderii, alaturi de functiile
comerciala, de cercetare-dezvoltare, de productie si financiar-contabila, cat si o functie a
conducerii de ansamblu a intreprinderii, alaturi de functiile de previziune, de organizare, de
comanda, de coordonare si de control[5].
Cea de-a doua componenta a managementului resurselor umane – macroeconomica este
determinata de complexitatea resurselor umane si importanta lor, aceasta reflectandu-se in
sistemul de educatie si formare a resurselor umane, de igiena, sanatate si desigur in sistemul de
combatere si protectie in cazul unor riscuri ce nu pot fi prevenite intotdeauna (concedii de boala,
indemnizatia somajului, sprijinirea educatiei, a persoanelor defavorizate etc).
Managementul resurselor umane se realizeaza in baza unui ansamblu de principii,
tehnici, metode si instrumente de investigare si cunoastere. Se cere a fi realizat in corelatie cu un
sistem de valori culturale ale firmei, ale comunitatii teritoriale, nationale si internationale.
Aceasta varietate de valori culturale diferentiaza modelul de management al resurselor umane si
in functie de acestea sunt conditionate suscesul si indeplinirea obiectivelor urmarite dintr-o
anumita organizatie.
Un alt punct relevant in continutul acestui concept, este constituit din faptul ca
managementul resurselor umane este definit nu numai de stiinta ci si de arta managerului, de
caracterul, personalitatea si eficacitatea acestuia de a pune in aplicare toate cunostintele pe care
le-a dobandit, de a percepe si a aplica informatiile din mediul extern si intern la conditiile unor
oameni reali, distincti si al unor obiective care se schimba tot mai mult, cerute de competitia
economica din diferite organizatii aceasta fiind tot mai stransa pe zi ce trece. Practic, un manager
este acea persoana care planifica, organizeaza, conduce si controleaza oamenii si munca in
organizatie astfel incat aceasta sa-si atinga scopurile. Asadar, cunoasterea
comportamentuluiorganizational ajuta membrii unei organizatii sa-si imbunatateasca
performantele si pe manageri sa identifice cele mai bune cai de a conduce.
Managementul resurselor umane nu a avut nici complexitatea si nici importanta de
astazi, el realizand un progres enorm. Aceasta evolutie este determinata de anumiti factori care
continua sa influenteze si astazi, cu siguranta mai intens ca oricand, prefigurand perspective noi
de dezvoltare a complexitatii si importantei managementului resurselor umane. Asadar se poate
afirma ca managementul resurselor umane a devenit o componenta tot mai importanta a
managementului organizatiei si fara a fi autonom in plan functional, reprezinta un domeniu
central al managemetului institutiei, firmei, in general al organizatiei.
Evolutia managementului resurselor umane
Evolutia managementului resurselor umane este de mare importanta intrucat numai pe
aceasta baza se poate explica intregul process al devenirii, al nasterii si maturizarii si evolutiei
viitoare a acestuia. In definitiv prezentarea urmatoarelor etape care au fost parcurse de
management de-a lungul timpului, a continutului acestora este singura cale care explica cresterea
importantei managementului resurselor umane, a rolului acestuia in cadrul managementului de
ansamblu, in firma, cat si la scara societala, nationala si internationala.
Factorii care au contribuit la evolutia managementului resurselor umane sunt urmatorii:
Primii factori sunt cei tehnici, observandu-se ca se se acorda o atentie deosebit de mare
aspectelor tehnice si de productie care a condus la aparitia unor fenomene de insatisfactie ale
lucratorilor datorate formelor de organizare a muncii, absentei conflictuale (fixarea ritmului
benzii rulante, calculul primelor in functie de timpul lucrat etc)[6]. Asadar, tinand cont de toate
aceste aspecte mentionate au aparut o serie de situatii nesatisfacatoare la locurile de munca:
conflicte colective de munca (greve), conflicte individuale intre muncitori si patroni, accidente
de munca, disparitia unor meserii, procentaj ridicat al rebuturilor etc.
Transformarile tehnice ulterioare au permis si au solicitat in acelasi timp imbogatirea
continututlui functiei de personal. Ritmul rapid al acestor transformari a facut ca lucratorii care
aveau o deja o calificare superioara trebuiau sa se adapteze la numeroase meserii si mai ales sa-si
largeasca domeniile de competenta (exemplu: trecerea de la masini-unelte traditionale la masini
cu comanda specifica). Asadar, s-a impus o evolutie a calificarilor in 3 directii: ridicarea
nivelului de calificare; largirea calificarilor; dobandirea de noi calificari[7].
In plan general, numarul de personal ridica mai multe probleme in fata managementului
de resurse umane fiind nevoie sa se intervina prin luarea anumitor decizii ce privesc: dezvoltarea
somajului partial, oprirea incadrarilor, folosirea contractului de munca cu durata determinata,
respectiv pentru lucru temporar. Influenta acestor facori tehnici s-a resimtit si prin intermediul
sumelor alocate ridicate ce au fost facute pe un loc de munca. Apare astfel cerinta abandonarii
metodelor traditionale de lucru, dupa un program fix, si gasirea unor noi metode de organizare a
lucrului: lucrul in 3 schimburi, program de lucru variabil in cursul zilei sau al saptamanii,
constituirea unor noi echipe specializate pentru lucrul la sfarsit de saptamana.
A doua categorie de factori care contribuie la evolutia managementului resurselor
umane cuprindefactorii economici. Aici s-a observat o amplificare a concurentei datorita
relansarii cresterii economice care a dezvoltat si mai mult productia. Datorita necesitatii unui
efort triplu pentru inovare, productivitate, calitate, se demonstreaza ca nu se pot obtine rezultate
impecabile in toate cele trei domenii decat printr-o asociere a resurselor umane cu obiectivele pe
care intreprinderea le urmareste[8]. Astfel se ajunge la concluzia ca managementul resurselor
umane reprezinta un factor de baza al rezultatelor economice.
Noile limite economice au cauzat necesitatea unei flexibilitati privind numarul de
salariati, programele lor de lucru, dezvoltarea negocierilor, individualizarea profesiilor si a
salariilor. Toate aceste schimbari au dat o noua perspectiva si au largit domeniul
managementului resurselor umane.
Factorii sociologici, reprezinta ultima categorie de factori esentiali in dezvoltarea
managemntului resurselor umane. Un rol important privind integrarea factorilor psihosociologici
in managementul resurselor umane a avut-o in SUA scoala relatiilor umane[9]. Obiectul de
studiu al acesteia este relatia dintre oameni, cu subiecte referitoare la : comunicarea
interpersonala, factorii de ambianta (zgomot, lumina, temperatura, climatul social, relatiile
informale si conflictele sociale.
Preocuparile sociologice au fost continuate apoi de catre scoala sistemelor sociale
care a considerat institutia ca organizatie sociala, iar analiza nevoilor indivizilor in munca a fost
realizata pentru a se stabili relatiile care functioneaza necorespunzator intr-o institutie, principiile
ce trebuie avute in vedere privind politica sociala si organizarea umana a unitatilor economice.
In urma diverselor studii psihosociologice a rezultat ca raporturile dintre indivizi in
cadrul activitatilor sunt extrem de diversificate din cel putin doua motive: varietatea motivatiilor
umane si munca ea insasi, aceasta din urma diferentiindu-se de la un lucrator la altul.
Aceasta varietate a motivatiilor este strans legata de natura aspiratiilor acestora, de
personalitatea lor, mediul de lucru, nivelul cultural si cel al venitului. Munca lucratorului poate
sa devina o activitate foarte placuta sau din contra una foarte dezagreabila; aceasta depinde de
modul in care institutia se ocupa de doua probleme: continutul lucrului si conditiile de lucru.
In concluzie, se poate afirma ca studiile psihosociologice au determinat o evolutie in
continutul muncii atat in cadrul compartimentului de personal cat si din celelalte compartimente
functionale ale institutiei, solicitand modificarea tehiniclor si a metodelor de conducere, noi
forme de organizare a muncii, transformarea unor activitati etc. Aceasta evolutie marcheaza
totodata trecerea de la cadrul strict localizat al functiunii de personal la managementul resurselor
umane care priveste intreaga intreprindere prin prisma conducerii sale generale.[10]
Etape in evolutia managementului de resurse umane
De-a lungul timpului au exstat patru etape in evolutia si definitivarea managementului
resurselor umane:
Etapa liberala se caracterizeaza prin individualism si materialism din punct de vedere
economic, juric si social. Din punct de vedere economic, salariul in aceasta perioada variaza in
functie de intensitatea respectiva a cererii de munca a intreprinderii si ofertei de munca a
lucratorilor, pana se stabileste un salariu de echilibru[11]. Din perspectiva juridica se utilizeaza
contractul de munca individual, negociat intre intreprindere si salariat. Desi, aparent intre cei doi
parteneri este o egalitate juridica, in realitate se ascunde o dubla inegalitate: una juridica
(salariatul nu este informat in totalitate cu privire la drepturile sale in comparatie cu nivelul
superior de informatie al patronului) si alta economica (privind disproportia raporturilor de forte
dintre cei doi parteneri). Motivatiile oamenilor erau pur pecuniare, materiale si esenta politicii de
personal se reduce la determinarea modurilor de salarizare stimulative (salarii dupa randament si
salarii cu prime).
Prin cea de-a doua etapa, cea psihosociala se acorda un interes deosebit caracteristicilor
psihocociale ale indivizilor. Principalele procedee utilizate in aceasta faza sunt: constituirea
grupurilor de munca astfel incat sa existe o viata sociala in respectiva organizatie; studiul
factorilor de ambianta: temperatura, umiditate, ilumitat, zgomot s.a; determinarea ritmurilor de
lucru si a pauzelor; adoptarea unui stil de conducere participativ, cresterea autonomiei grupurilor
de munca consultarea lucratorilor, autoriatea sefului sa se bazeze mai mult pe animarea unei
echipe decat pe constrangere, punerea in practica a propunerilor realizate de catre angjati si sa fie
recompensate de prime.
Se poate afirma ca cea de-a treia etapa inca mai este in curs de dezvoltare, acasta
numindu-se etapacontractuala. Ea porneste de la ideea ca se pot ameliora atat climatul intern
din intreprindere cat si randamentul lucratorilor, prin reducerea numarului de surse de conflict pe
o anumita perioada data, ca urmare a angajamentelor din contractele colective incheiate cu
sindicatele[12]. Exista cateva diferentieri intre aceasta etapa si cea liberala caracterizata prin
traditionalism, acestea fiind: acordul incheiat in aceasta etapa nu este definitiv, ci temporar; pune
in relatie nu conducerea si un salariat izolat, ci conducerea (sau organizatia profesionala din care
face parte) si sindicatul, adica forta organizata a salariatilor regrupati.
Ultima etapa, a integrarii, care contribuie la evolutia managementului cauta posibilitati
de integrare a personalului. Avand la baza managementul resurselor umane, integrarea este
definita ca fiind totalitatea procedeelor, metodelor si tehnicilor prin care se urmareste apropierea
sau coincidenta, in continutul lor compatibil si complementar, a intereselor individuale ale
lucratorilor cu obiectivele intreprinderii.[13]. Ca metode, procedee si tehnici de integrare ale
muncitorilor in politica generala a intreprinderii sunt: descentralizarea, conducerea prin
obiective, identificarea unei culturi a intreprinderii, realizarea unui proiect al institutiei
respective, sistemul de evaluare si promovare profesionala etc. Aceste mijloace utilizate incearca
sa reduca starile de tensiune existente la nivelul organizatiei.
In concluzie, managementul resurselor umane se transforma astfel: isi modifica locul in
structura, devenind un departament in marile intreprinderi; isi actualizeaza oamenii a caror
pregatire se largeste pentru competente multiple (de exmplu, pregatire superioara, capacitate de
negociere, cunostinte din domeniul stiintelor sociale); isi schimba denumirea, seful de personal
devenind director de resurse umane cu atributii considerabil mai largi.
Continutul actual al managementului resurselor umane
Parcurgand aceste etape, managementul resurselor umane a evoluat, si-a imbogatit
continutul si domeniul sau de activitati inregistrandu-se modificari in privinta cerintelor noi din
partea salariatilor ce se ocupa cu activitatile specifice functiei, competente ridicate pe multiple
planuri. Pe baza acestor elemente s-a schimbat insasi conceptia traditionala asupra personalului,
de la personalul considerat ca o sursa de costuri ce trebuie minimizata, la personalul considerat
ca o resursa a carei utilizare trebuie optimizata[14]. Aceste resurse sunt primele resurse
strategice ale intreprinderii, functionarea lor devenind prioritara.
In conceptia managementului resurselor uamne, functia de personal a institutiei are o
dubla finalitate. Aceasta pe de-o parte realizeaza integrarea obiectivelor sociale in obiectivele
generale ale institutiei, prin corelarea nevoilor dezvoltarii umane si sociale cu restrictiile
economice ale unitatii, iar pe de alta parte coordoneaza diferitele probleme ale gestiunii propriu-
zise a resurselor umane, in literatura de specialitate sunt enuntate mai multe subdomenii:
gestiunea personalului, administrarea personalului, calcului costurilor cu personalul, formarea
profesionala, relatiile sociale, imbunatatirea conditiilor de munca si relatiile externe.
Alegerea procedeelor de gestiune trebuie sa se realizeze in functie de obiceiurile si
traditiile institutiei respective, de domeniul sau de activitate si de calificare a personalului
angajat. Gestiunea personalului necesta activitati referitoare la definirea procedeelor de angajare,
ceea ce implica analiza posturilor de munca, prospectarea si selectarea fortei de munca[15],
recrutarea personalului, incadrarea personalului si elaborarea unor planuri privind promovarea si
schimbarea personalului.
Un domeniu important care trebuie sa aibe prioritate la nivelul conducerilor unitatilor
economice este imbunatatirea conditiilor de munca prin care sa se asigure usurarea muncii,
conditii de igiena si securitate a muncii etc.
Managementul resurselor umane trebuie sa puna accentul in aceeasi masura pe
negocierea cu reprezentantii personalului pentru clarificarea anumitor situatii. Aceasta se refera
la faptul ca rezolva reclamatiile prezentate de reprezentantii personalului, analizeaza
revendicarile personalului (cu privire la angajari, conditii de munca, salarii), elaboreaza
regulamentul intern. Asadar din aceasta perspectiva a raporturilor contractuale, managementul
resurselor umane reprezinta o activitate de comunicare constand in a asigura functionarea si
organizarea organelor de reprezentare a personalului.
De asemenea, o alta problema este integrarea personalului care consta in a intari
adeziunea fata de intreprindere prin punerea in practica a structurilor de motivare si participare:
dreptul salariatilor la libera exprimare, cercurile de calitate, grupurile de progres, echipele
autonome, conducerea prin obiective.[16]Integrarea personalului are loc atunci cand lucratorii
considera obiectivele institutiei ca mijloace de realizare a propriilor lor scopuri.
Conducerea functiei de personal la nivelul institutiei acorda o atentie prioritara pentru
urmatoarele subdomenii: solutionarea conflictelor individuale, rezolvarea connflictelor colective,
tratarea cazurilor individuale (formare si orientare profesionala). Trebuie stabilite si anumite
relatii externe dintr-o intreprindere cu organizatiile care se ocupa de problema muncii si ocrotirii
sociale, organizatiile de sindicat de la nivelul de ramura, subramura sau interprofesionale, cu
organizatiile locale etc.
Asadar in acceptiunea moderna, din perspectiva managementului resurselor umane,
oamenii nu sunt angajati doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare in parte, pentru
rolul lor important pe care il pot avea in cadrul organizatiei. Acest lucru este cu atat mai evident
cu cat, in mediul socio-economic actual caracterizat prin concurenta, dinamism si
interdependenta, multe din dificultatile sau succesele organizatiilor au la baza resursele umane si
managementul acestora.
Resursele umane – cheia succesului organizational
Resursele reprezinta organizatia, iar oamenii reprezinta o resursa comuna si vitala
tuturor organizatiilor care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al
acestora.
Facand referire la faptul ca orice aspect din activitatea firmei este determinat de
asigurarea competentei, motivatiei si eficientei in activitatea personalului, Rensis Likert
subliniaza expres ca “Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei
umane este cea mai importanta deoarece de ea depinde cat de bine este realizat totul intr-o
organizatie”[17].
In primul rand, resursa umanǎ este singura care produce, creeazǎ si deschide perspectiva
inovǎrii continue a productiei. Sub un alt aspect, acestea sunt formate, utilizate, remunerate,
evaluate, promovate si protejate impotriva unor riscuri atat la scarǎ socialǎ si comunitarǎ, cat si,
bineinteles, in organizatie.
In al doilea rand, prin trǎsǎturile enuntate mai sus, resusele umane au posibilitatea de a
valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pǎmantul, bogǎtiile solului si subsolului, etc.
Apoi, resursele de muncǎ sunt extrem de neomogene, atat din perspectiva aspectului lor fizic, cat
si din perspectiva nivelului de inteligentǎ, de educatie si creatie. Resursele umane se diferentiazǎ
de la o persoanǎ la alta din foarte multe puncte de vedere, nu numai fizic si intelectual, dar si din
perspectiva moral-volitivǎ, sentimentalǎ etc. Pornind de la toate aceste particularitǎti ale
indivizilor, managementul poate croi si obtine comportamentele de care organizatia respectivǎ
are nevoie.
In al treilea rand, dar nu cel din urmǎ, indiferent de potentialul oamenilor, trebuie sa li
se acorde un tratament diferentiat, echitabil, aceasta fiind conditia mobilizarii sau a delasarii, toti
avand nevoie sa traiasca respectabil, refuzand fiecare dintre ei frustrarea sau umilinta.
Resursa umana este cea care sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea
managementului ca tip de activitate umana. Tocmai pentru a exprima nuanta ceruta de
spiritualizarea intrebuintarii inteligente a omului se administreaza termeni ca leadership, leader.
Functia manageriala a leadingului se defineste ca procesul de influentare a oamenilor astfel incat
de buna voie sa se straduiasca pentru a realiza obiectivele organizatiei[18].
S-a ajuns la conceptia ca intr-o anumita institutie, indeplinirea obiectivelor propuse este
poate cel mai important lucru, dar acesta nu trebuie realizat fara sa se tina cont de anumite
aspecte cum ar fi demnitatea umana. Nu se ajunge la maximul de succes intr-o institutie prin
distrugerea valorilor, ignorarea nevoilor umane si modelarea personalitatilor, ci prin stabilirea
regulii ca fiecare individ ete unicat in felul sau. Acesta trebuie tratat asa cum se cuvine, nefacand
diferentiere intre faptul ca este director sau simplu angajat si luand in considerare trasaturile de
temperament si caracter, aspiratiile, abilitatile, cunostintele.
Asadar, prin toate aceste aspecte, resursele umane constituie un potential uman deosebit,
care trebuie inteles, motivat sau antrenat in vederea implicarii cat mai depline sau mai profunde a
angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale; individul, prin structura, mentalitatea si
cultura sa, se constituie intr-oentitate biologica, care reprezinta intotdeauna marea „necunoscuta”
putand impiedica sau, dimpotriva, putand potenta o actiune, o activitate sau un proces.
Teorii asupra omului organizational
Edgar H. Schein[19] prezinta patru modele:
primul model este cel rational economic care se bazeaza pe
ideea ca oamenii sunt motivati in primul rand prin interese
de ordin economic;
al doilea model este bazat pe premise sociale si a fost cel
mai bine exprimat prin gandirea lui Elton Mayo. El considera
ca oamenii pot fi motivati mai bine prin nevoi de ordin social;
al treilea model se intemeiaza pe autoevaluarea premiselor
care promoveaza ideea unei ierarhii a nevoilor care se
dezvolta si se modifica pe masura dezvoltarii personalitatii
individului. Aici oamneii se autoevalueaza , dorind sa-si
evidentieze potentialul intelectual si profesional;
al patrulea model este intemeiat pe complexitatea
premiselor; autorul este de parere ca oamenii au
perosnalitati extrem de diversificate si somplexe, ceea ce
face necesar utilizarea unui model complex de motivatie, iar
oamenii au posibilitatea continua de a descoperi noi
aspiratii.
O celebra teorie elaborata asupra naturii umane este teoria x-y.
Autorul ei - Douglas Mc. Gregor – considera ca teoria leaderului trebuie
construita plecand de la analiza modului in care se vede pe sine in relatiile
cu altii[20]. Astfel, el realizeaza doua seturi de premise contrarii pe care le
noteaza cu x si y pentru a elimina influentele ce ar rezulta din atributele de
„rau” sau „bun” acordate omului.
Exprimate foarte sintetic, continutul acestor teorii se prezinta astfel:
Teoria x concretizeaza punctul de vedere traditional, rigid si
pesimist prezentand urmatoarele caracteristici: este lenes, nu-i place munca;
prefera sa fie condus, nu-i place sa-si asume responsabilitati; isi doreste
linisstea, siguranta; acea persoana trebuie sa fie constransa si pedepsita
pentru a o determina sa depuna efortul necesar realizarii obiectivelor organizatiei.
Teoria y exprima punctul de vedere perfectionist, dinamic, optimist avand urmatoarele
caracteristici: oamenii se pot autocontrola si autodirija pentru a realiza obiectivele, iar nivelul
realizarii acestora este direct proportional cu stimulentele acordate; isi asuma responsabilitati; in
gasirea unor solutii pentru institutie indivizii au capacitatea de a exercita la un nivel inalt
imaginatia si creativitatea.
Performanta institutiilor depinde in mare masura de competenta si
profesionalismul resurselor umane ce activeaza in ele, de felul in care
personalul concepe obiectivele ce stau in fata organizatiilor, de modul in care
le solutioneaza, de masura in care isi asuma responsabilitatea pentru
consecintele activitatii lor, de felul in care conlucreaza cu cetatenii. Pornind
de la faptul ca realizarea deciziilor politice si progresul economico-social
general depinde in mare masura de calitatea administratiei, este lesne de
inteles atentia deosebita acordata studierii si pozitionarii adecvate a
resurselor umane de catre diferiti autori ca factor primordial in realizarea
deciziilor organizationale.
Eficientizarea tranzitiei la economia de piata, realizarea eficienta a
transformarilor din administratia publica impune constituirea unei noi viziuni
asupra angajatilor. Dupa parerea unor renumiti autori, mai adecvat pentru
organizatiile publice ar fi tendinta spre reflectarea naturii angajatilor ca si
„capital uman”, deoarece anume capitalul uman include cunostintele,
abilitatile, deprinderile personale, sistemul de valori etice si estetice,
educatia, sanatatea, capacitatea spre mobilitate si flexibilitate prin
perceperea schimbarilor[21].
Notiunea de „capital uman” desemneaza faptul, ca angajatul
poseda abilitati, experienta si cunostinte, ce au valoare economica la nivel
de persoana, organizatie, societate. Totodata, crearea si dezvoltarea
capitalului uman necesita investitii din partea individului, organizatiei si
statului. Pornind de la opinia savantului A. Manolescu, potrivit careia „esenta
oricarei organizatii este efortul uman, iar eficienta si eficacitatea acesteia
sunt influentate, in mare masura, de comportamentul oamenilor din cadrul
organizatiei”[22] este evident ca nu numai aptitudinea de a munci determina
performantele organizatiei, acestea fiind influentate si de potentialul
intelectual, aptitudinile de a cunoaste, creative, inovative ale angajatilor,
capacitatile lor de a analiza previzional si de a anticipa schimbarile si a se
alinia rapid la exigentele organizatiei si ale mediului extern social, politic,
economic si cultural.
Creativitatea si spiritual inovator al resurselor umane determina
astazi potentialul de realizare a autoritatilor publice. Aceasta ne confirma si
estimarile unor economisti care considera ca cresterea productivitatii muncii
este asigurata de: nivelul de pregatire profesionala a angajatilor cu 42 %; de
aprofundarea cunostintelor de domeniu si aplicarea lor in practica – 36 % si
doar 9 % se datoreaza majorarii investitiilor directe. Aceste date ne confirma
ca pentru asigurarea unei activitati avansate, resursele umane trebuie
plasate pe prim plan, astfel devenind resurse-cheie in organizatie.
Din cele confirmate reies urmatoarele idei:
1. in organizatiile publice aspectele organizationale, economice, de decizie
devin tot mai
dependente de resursele umane, indeosebi de capacitatile, aptitudinile,
performantele profesionale ale lor;
2. reformarea si modernizarea administratiei publice implica schimbari
esentiale in conditiile muncii si factorii care influenteaza direct potentialul
resurselor umane si utilizarea lor eficienta;
3. modificarea sistemului managerial al administratiei publice, a structurii si
dinamicii resurselor umane duc inevitabil la sporirea nivelului de pregatire
profesionala, perfectionarea cunostintelor profesionale etc.
Gestiunea resurselor umane in administratia publica
Eficacitatea activitatii autoritatilor administratiei publice depinde de
mai multi factori, cel mai important fiind factorul uman, promotorul tuturor
reformelor si schimbarilor care este supusa astazi administratia publica. In
viziunea savantilor conceptul de gestiune a personalului public poate fi
analizat in doua sensuri: primul sens este cel material - functional, cand prin
gestiunea personalului public se are in vedere actele juridice si operatiunile
administrative si tehnico-materiale prin care se realizeaza recrutarea
personalului public si se materializeaza situatia lor profesionala de catre
structurile organizate in acest scop; iar cel de-al doilea este cel formal -
organizatoric, sunt autoritatile, organismele implicate in gestiunea
personalului public, atat al administratiei publice centrale cit si al celei
locale. Actualmente, in gestiunea personalului public trebuie tinut cont si de
faptul ca asupra personalului public actioneaza un sir de atributii legale pe
care trebuie sa le exercite in interes public si ca acestea nu constituie
drepturi patrimoniale ale lor.
Dar gestiunea personalului nu trebuie sa aiba doar un caracter
preventiv, indiferent cat este de important, in egala masura trebuie sa
serveasca unor scopuri ofensive, in acest sens, mai ales in sectoarele de
varf, este esential a avea pregatiti oameni pentru a nu pierde timp cu
exploatarea unor oportunitati tehnice sau de piata care pot aparea. Pentru
aceasta, anticiparea caracteristicilor functiilor este esentiala; aceasta nu este
o simpla previziune, ci presupune alegere si pregatire corespunzatoare[23].
Analizand mecanismul gestiunii resurselor umane in administratia
publica si practicile deja stabilite in majoritatea statelor europene, savantii
disting doua tipuri de sisteme a gestiunii resurselor umane, caracteristice
numai sectorului public, care scot in evidenta atat punctele convergente cat
si cele divergente ce exista in modurile de organizare ale functiei publice si
trasaturile esentiale ale caror sunt mai mult sau mai putin formale sau reale.
Acestea sunt: sistemul de merit sau de cariera si sistemul politic sau de
posturi.
Sistemul de merit sau de cariera predomina in majoritatea statelor
europene, se defineste prin combinarea multiplelor elemente si se
caracterizeaza prin trasaturi specifice cum ar fi: se aplica la angajarea
functionarilor – specialisti pentru autoritatile publice specializate; recrutarea
functionarului se face la baza unei cariere specifice pe parcursul careia el
este promovat si remunerarea sa creste in functie de reglementarile
statutare; recrutarea in posturi ierarhice se face din mediul organizatiei, fiind
ca o succesiune ierarhica a postului; progresarea ierarhica in post se
efectueaza in succesiune de la o treapta la alta, iar conditiile de derulare
sunt determinate de legi si regulamente care permit ocuparea posturilor
succesiv
O alta trasatura face referire la personalul care nu este angajat in
urma unui favorism politic si sunt protejati de inlaturarea din functie datorita
unor actiuni “politice”, adica fara un motiv temeinic, care ar putea fi:
incapacitatea salariatului de a-si indeplini functia in baza insuficientei de
cunostinte, deprinderi practice si a neindeplinirii sarcinii de serviciu in timpul
destinat sau a incalcarii unor reguli interne de munca, nici un oficial ales,
politician sau partid politic nu pot concedia un angajat. Anume inabilitatea de
a inlatura din functie un angajat fara un motiv temeinic asigura succesul si
stabilitatea in gestiunea autoritatii publice si oferirea serviciilor publice; toti
angajatii si candidatii pentru posturi trebuie sa fie tratati echitabil si corect in
toate aspectele managementului de personal, fara referire la afilierea
politica, rasa, culoare, religie, origine nationala, sex, stare civila, varsta sau
eventual handicap, precum si cu o considerare corespunzatoare a aspectelor
private si cele ce tin de drepturile constitutionale;
In ceea ce priveste salarizarea, aceasta trebuie sa fie egala cu
munca indeplinita si stimularea performantei; autoritatile publice vor
mentine angajatii performanti, in caz ca performanta profesionala este
neadecvata, se ofera posibilitatea de a o corecta, iar in cazul cand angajatul
nu poate sau nu doreste sa atinga standardele necesare de performanta
poate fi disponibilizat;
Intr-un sistem de merit, dupa cum s-a mentionat, functionarii sunt
angajati in baza calificarii lor pentru a efectua o anumita munca, astfel
devenind cei mai performanti in efectuarea acestei munci, asigurand o
livrare mult mai eficienta a serviciilor publice. Un obiectiv important al
sistemului de merit il constituie protejarea si mentinerea drepturilor
angajatilor. Politicile si procedurile organizationale trebuie stabilite in asa
mod, incat salariatii sa fie tratati cinstit, impartial, remunerati obiectiv si fara
a fi favorizati. Acest tip de sistem este puternic ierarhizat si se bazeaza pe
diferite niveluri si evolutii de cariera. Conditiile de munca, remunerarea si
pensionarea functionarilor sunt statutare, reglementate legal.
Spre deosebire de sistemul de merit sau cariera, sistemul politic sau
de posturi se aplica mai mult in alegerea sau numirea factorilor de decizie ai
autoritatilor publice, fie la nivel central (ministrii, conducatorii altor autoritati
administrative centrale, s.a.) fie la cel local ( primari).
Totodata, este important de mentionat, ca nu fac exceptie cazurile
cand in baza sistemului politic sunt numiti si managerii subdiviziunilor
autoritatilor administratiei publice, fie ca fac parte din acelasi partid politic
cu top managerul, fie ca ii este prieten sau ruda, cu scopul formarii unui
anturaj sau mediu de sustinatori ai politicilor si obiectivelor lansate si
promovate de top manager, adica vor lucra conform vointei acestuia si
totodata pot fi inlaturati din functie pentru unele actiuni improprii sau pentru
performante neadecvate.
Acest sistem se mai caracterizeaza si prin urmatoarele trasaturi:
candidatul trebuie sa satisfaca cerintele stabilite de catre autoritatea
publica; acest sistem nu prevede conexiunea unui post permanent si nici
promovarea in mijlocul unui sistem statutar de evolutie in cariera; conditiile
de munca, remunerarea si pensiile sunt bazate, in mod esential, pe
normative si reglementari legale care sunt flexibile, pentru a raspunde
intereselor individuale si a necesitatilor autoritatii publice; conditiile
contractului de munca sint flexibile pentru a raspunde intereselor individuale
si a necesitatilor organizatiei in cadrul conventiilor colective.
[1] Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. Economica, Editia a patra, 2003, p.39
[2] The Random House College Dictionary, Random House Inc., U.S.A., 1972, p. 81, apud Ovidiu Nicolescu,Fundamentele managementului organizational, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
[3] Ovidiu Nicolescu (coordinator), Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economica,
Bucuresti, 2004, p. 56.
[4]Ibidem, p.61
[5] Eduard Radaceanu, Management. Generatorul succesului, Bucuresti, Ed. Bren, 2001, p. 29
[6] Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. Economica, 2007, p. 10
[7] Ibidem, p. 10
[8] Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Op. cit., p. 12
[9] Ibidem, p. 12
[10] Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Op. cit., p. 14
[11] Emilian Radu, Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. ASE, 2003, p.7
[12] Emilian Radu, Op. cit., p.7
[13]Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Op. cit., p. 16
[14] Aurel Manolescu, Op. cit., p. 17
[15] Emilian Radu, Op. cit., p.10
[16] Emilian Radu, Op. cit., p.10
[17] Rensis Likert, citat dupa Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucuresti, 2003, p. 359
[18] H. Koontz, C.O’Donnel, Management, apud Ovidiu Nicolescu, Management, Bucuresti, Ed. Didactica si Pedagogica, 1992, p. 291
[19] E. Schein, Organisation Psychology, apud Ovidiu Nicolescu, Op. cit., p.292
[20]Ovidiu Nicolescu, Op. cit., p. 293
[21] Dijmarescu I., Managementul inteligentei economice, Bucuresti, Ed. Lumina Tipo, 1998 p. 368
[22] Manolescu. A., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. RAI, 2001, p.395
[23] Radu Emilian, Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. ASE, 2003 p. 187
![Anexa 4 Tematica şi bibliografia de concurs...resurselor umane Definirea şi principalele activităţi ale managementului resurselor umane [3] 16 - 22 7 19. Planificarea resurselor](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/60b4d75bfb93bc64be0a017b/anexa-4-tematica-i-bibliografia-de-concurs-resurselor-umane-definirea-i.jpg)
