Rozdział 1

Strategie przedsiębiorstw w ujęciu literatury przedmiotu

1. Pojęcie, cechy i rodzaje strategii w nauce organizacji i zarządzania

1.1. Strategia w ujęciu literatury przedmiotu

Mówiąc o strategii przedsiębiorstwa nie sposób nie sięgnąć do etymologii tego

słowa. Pochodzi ono z języka greckiego, w którym „stratós” znaczy „armia”, natomiast

„ágein” – „dowodzić”1. Pierwotnie wyrażenie „strategia” dotyczyło więc sztuki

wojskowej. Używano go na określenie działu sztuki wojennej łączącego teorię

i praktykę przygotowywania i prowadzenia wojny, jej kampanii, bitew, najważniejszych

operacji i kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza2. Ściślej rzecz ujmując,

oznaczało umiejętność dowodzenia dużymi jednostkami militarnymi w taki sposób,

aby armia zajęła jak najkorzystniejszą pozycję przed podjęciem faktycznych akcji

bojowych skierowanych przeciwko nieprzyjacielowi3.

Jeszcze kilkadziesiąt lat temu, zgodnie z etymologią, terminu tego używano głównie

w kontekście militarnym i w kręgach biznesu był on bardzo niecodzienny4.

Należy zaznaczyć, że w nauce o zarządzaniu, początkowo ów konfrontacyjny charakter

pojęcia zdominował sposób myślenia o strategii przedsiębiorstwa. Fakt ten, jak zauważa

F. Krawiec, ma po części obiektywne uzasadnienie, gdyż wydaje się, iż formułowanie

1 Słownik Wyrazów Obcych W. Kopalińskiego [online] 29.04. 2009 r., http://www.slownik-online.pl/kopalinski/BCECD31B6B7B172AC12565940076DB83.php; Business Dictionary,[online] 29.04.2009 r., http://www.businessdictionary.com/definition/strategy.html “(...) The term is derived from the Greek word for generalship or leading an army(...)”.The Free Dictionary, [online] 29.04.2009 r., http://www.thefreedictionary.com/strategy (...)the art of the planning and conduct of a war [Greek strategia function of a general] (...).2 „Słownik Wyrazów Obcych” Wydawnictwa Europa, red. prof. Irena Kamińska-Szmaj, Warszawa 2001.; Zarządzanie strategiczne, koncepcje-metody, pr. zbior. red. R. Krupski, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1998, s.13.Encyklopedia PWN, [online] 29.04.2009 r., http://encyklopedia.pwn.pl/haslo.php?id=3980216; The Free Dictionary, [online] 29.04.2009 r., http://www.thefreedictionary.com/strategy: (...)The science and art of military command as applied to the overall planning and conduct of large-scale combat operations(...).3 Krawiec F., Strategiczne myślenie w firmie, Difin, Warszawa 2003, s.14, Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997 r., s. 265.4 Simon H., Dietl M., Krótka historia strategii, [online] 29.04. 2009 r., http://gospodarka.gazeta.pl/firma/1,31560,2410114.html, F. Krawiec, Strategiczne myślenie …, s.14.

i realizowanie strategii w sytuacji braku konkurencji jest bezzasadne5. Dopiero od lat

trzydziestych XX wieku zaczęto go odnosić do takich dziedzin ludzkiej aktywności,

jak polityka i gospodarka6.

W teorii zarządzania nie ma wspólnej, jednoznacznie rozumianej definicji strategii7.

Wielu wybitnych naukowców szczegółowo analizowało tą kwestię. Jednak nadal

rozumienie tego pojęcia bywa różne i podlega ewolucji wraz

ze zmieniającym się światem i dynamicznie rozwijającą się sytuacją gospodarczą,

a także postępującą, równolegle w tym zakresie, wiedzą8.

Rozmaitość i płynność treściowa tego pojęcia jest widoczna zarówno w literaturze

krajowej, jak i zagranicznej. Sam M. Marchesnay przedstawił ich ponad 30 9.

Według S. Galaty, „ (…) strategia stanowi wyrażenie stosunku kierownictwa

do jednego (lub więcej) aspektów złożonego problemu obrony organizacji

przed zagrożeniami (wewnętrznymi i zewnętrznymi) oraz uruchomienia możliwości

jej rozwoju (ekspansywność). Różnice w formułowaniu pojęcia wynikają z przyjęcia

za punkt odniesienia bądź to wpływu otoczenia, bądź potencjału organizacji

(zasoby ekonomiczne, społeczne, techniczne i technologiczne, psychologiczne)” 10.

M. Moszkowicz podkreśla, iż definicja jest narzędziem badawczym, w zależności

od celów badawczych w definicji eksponuje się różne aspekty pojęcia - zwłaszcza,

gdy charakteryzuje się ono dość dużą złożonością11.

Niezależnie od przyczyn takiego stanu rzeczy należałoby przytoczyć kilka definicji

strategii w celu poznania punktu widzenia nauki oraz wypracowania własnego poglądu

w tej sprawie, co pozwoli przyjąć jedną z definicji terminu jako punkt wyjścia

w niniejszych rozważaniach.

Przegląd definicji najlepiej zacząć od wyjaśnień zawartych w słownikach,

encyklopediach czy leksykonach.

5 F. Krawiec, Strategiczne myślenie …, s.14.6 Sylwia Hucik - Gaicka, Jak rozumieć strategię przedsiębiorstwa?, [online] 29.04.2009 r., http://www.inwestycje.pl/biznes/jak_rozumiec_strategie_przedsiebiorstwa___cz__1_;4449;0.html 7 Zwiech P., Istota strategii firmy, Katedra Mikroekonomii, Uniwersytet Szczeciński, [online] 29.04.2009 r., http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/22.pdf8 Lis. T. Zarządzanie strategiczne-czy to pachnie siarką piekielną?, [online] 1.05.2009 r., http://www.energsys.com.pl/files/pliki/01_zarzadzanie_strategiczne.pdf9 Marchesnay M. Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój. Poltex, Warszawa 1994.10 Galata S., Strategiczne zarządzanie organizacjami, Difin, Warszawa 2004, s.11711 Moszkowicz M.[red], Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005 r., s. 47.

2

Webster's New Dictionary and Thesaurus podaje, iż strategia to usystematyzowane

działanie mające na celu przechytrzenie przeciwnika, wywiedzenie go w pole12.

Z kolei Longman Dictionary of Business English przez strategię każe rozumieć plan,

który określa zachowanie się przedsiębiorstwa w przyszłości, plan uwzględniający

wszystkie te elementy, które mogą mieć wpływ na końcowe powodzenie13.

Jest to więc taki plan, który określa drogi i środki pozwalające przedsiębiorstwu

rozwijać się i osiągać wytyczone cele w możliwie najkorzystniejszych dla niego

warunkach i przy zgodnej współpracy z otoczeniem.

Najbardziej rozbudowana jest defninicja Dictionary of Business English14, ujmująca

strategię ramowo jako plan, w którym są zawarte zadania odnoszące

się do funkcjonowania organizacji w przyszłości (odpowiedzialność za wykonanie tych

zadań spoczywa na jednostkach szczebla naczelnego kierownictwa), a ponadto

wskazuje na istnienie innych rodzajów strategii: strategii rynkowej rozumianej

jako program efektywnego działania przedsiębiorstwa na danym rynku (w odróżnieniu

od strategii poszukiwania nowych korzystnych rynków), oraz strategii przedsiębiorstwa

(ogólny program rozwoju działalności firmy). Wymienia również strategie cząstkowe

jako decyzje dotyczące specyficznych, wyodrębnionych w przedsiębiorstwie

działalności lub odniesione do jakichś szczególnych problemów (decyzje o lokalizacji

zakładów, w sprawach wysokości cen, sposobu reklamy itd.).

Wg A.D. Chandlera uważanego za ojca terminu „strategia przedsiębiorstwa”,

strategia to „określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich

kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania

celów”15. Jest to zatem szereg świadomych planów, działań, kroków i decyzji

prowadzących do osiągnięcia założonego celu16, kompletny plan, który określa,

jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji”17. Przyrównując wolny rynek do

pola gry a uczestników do graczy, strategią jest plan gry opisujący jak gracz będzie

działał, czyli jakie posunięcia wykona w każdej wyobrażalnej sytuacji18.

12 Webster's New English Dictionary and Thesaurus, Wyd. REA, 2004 r.

13 Longman Dictionary of Business English, praca zbiorowa, 2000 r.14

Kapusta P., Chowaniec M., Dictionary of Business English. Polsh – English, Wyd. DR Lex 2008,15 Moszkowicz M. Konceptualne podstawy strategii przedsiębiorstwa, „Organizacja i kierowanie” 4/94, s. 19; Decyzje marketingowe w przedsiębiorstwie, pr. zbior. pod red. J. Mazur, Difin, Warszawa 2002, s.40.16 Kątek S. Strategia sukcesu firmy, Internetowe Wydawnictwo Złote Myśli, Gliwice 2008 r., s.14.17 Zwiech P., Istota strategii …, http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/22.pdf18 Begg D., Fisher S., Dornbush R. Mikroekonomia Wydawnictwo: PWE Warszawa 2007 r., s.

3

Strategia – szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji;

reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia19.

Mintzberg i Quinn proponują przez strategię rozumieć wzór lub plan,

który integruje w organizacji obowiązujące polityki i logiki postępowania zwarte

w całość. Dobrze sformułowana strategia pozwala nakierować i uplasować zasoby

organizacji w unikalny i trwały układ oparty na własnych kompetencjach organizacji,

uwzględniający jej słabe strony, antycypujący zmiany w otoczeniu inteligentnych

sytuacyjne posunięcia inteligentnych oponentów” 20.

Definicje te, jak widać, traktują strategię jako swego rodzaju plan wraz

z wariantowymi scenariuszami w zakresie podejmowania decyzji, uzależnionymi

od rozwoju sytuacji. Strategia w tym układzie jest sformalizowanym planem

skutecznego i przede wszystkim racjonalnego osiągania celów, sposobem rozwiązania

dylematów alokacji materialnych zasobów w wymiarze czasowo-przestrzennym.

Uporządkowany zbiór mierzalnych celów i sposobów ich osiągania, który określa

jak w czasie dłuższym niż rok realizować misję organizacji21.

Nieco dalej naprzód poszedł praktyk K.R. Andrews zauważając, że zbiór celów

musi być ujęty w konkretne programy i plany – chociaż nie doceniał jeszcze wagi

projektów strategicznych. Tym niemniej Andrewsowi zawdzięczamy spostrzeżenie,

że strategia stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości

przedsiębiorstwa. Również jego zdolności do wykorzystywania swych mocnych stron.

Wysoko postawionym ludziom, którzy zarządzali wtedy koncernami myśl ta przyniosła

prawdziwą ulgę – wskazywał jasno gdzie w dokumentach firmy zapisać nadrzędne

reguły, które jasno określają, kiedy firma w procesie zmian jest wciąż tą samą firmą

– a kiedy traci swoją tożsamość.

W.F. Gluck w 1980 r. zaproponował, aby strategie postrzegać głównie

jako nadrzędny integralny plan, określającym korzyści firmy w związku

z oczekiwaniami i wyzwaniami otoczenia22. Wtórował mu K. Ohmae (1982 r.)

zawężając to pojęcie do najbardziej korzystnego wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle

swych konkurentów23.

19 Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr., Kierowanie… s. 265.20 Zwiech P., Istota strategii …, http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/22.pdf.21 Wykład W. Karwowskiego, WSiZ Rzeszów, Dokument PDF, [online] 29.04.2009 r., http://portal.wsiz.rzeszow.pl/plik.aspx?id=10863.22 Lis T., Zarządzanie strategiczne – czy to pachnie siarką piekielną?, [online] 10.05. 2009 r., http://www.energsys.com.pl/files/pliki/01_zarzadzanie_strategiczne.pdf.23 Ibidem.

4

Dwa lata później H. Koontz, C. O’Donnell zaproponowali zupełnie inne spojrzenie

– do wnętrza firmy. Twierdzili, że dobra strategia jest ukierunkowanymi przede

wszystkim na możliwie pełne wykorzystanie potencjału wytwórczego systemu

dla osiągnięcia założonych celów24.

Wg M. Moszkowicza Strategia to sposób działania organizacji w zmiennym

otoczeniu, procedura złożona z myślenia i tworzenia oraz działania, czyli z procesów

twórczych oraz realizacyjnych25. Z kolei Drążek i Niemczynowicz uważają, iż strategia

to prognozowanie zadań bieżących i przyszłych, opracowywanie koncepcji

całościowego rozwoju przedsiębiorstwa i jego przyszłej pozycji na rynku

i w otoczeniu26. To także „ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych

przedziałach czasu (…)”27.

Strategia jest więc złożonym rodzajem działania zawierającego w sobie pierwiastek

zarządczy i realizacyjny. Skomplikowanie tego procesu wyraża się także w trudnej

do jednoznacznego opisu i przewidzenia oraz możliwie najpełniejszej gamie realizacji

( np. reakcje uprzedzające- reakcje indukowane; dostosowywanie się do otoczenia –

kształtowanie otoczenia; czekanie na zmiany – wywoływanie zmian)28.

Takie podejście definiuje strategię nie jako rodzaj planu, czy analityczne ujęcie

stanu obecnego wobec pożądanego, ale jako proces decyzyjny kierunkujący działania.

Podobne stanowisko zajmuje grupa Strategor mówiąc, że strategia „odnosi się

do trudnej sztuki podejmowania decyzji”29. Rozwinięciem tego typu interpretacji

strategii jest definicja zaproponowana przez K. Obłoja i M. Trybuchowskiego,

podkreślająca celowość procesu podejmowania decyzji: „(…) strategii,

więc koherentnego (spójnego) i celowego zbioru decyzji oraz działań zrealizowanych

w określonym czasie”30. Według A. K. Koźmińskiego i A. M. Zawiślaka

"strategia jest wyborem celów i środków będących odpowiedzią na istotne zagrożenia,

które mogą wystąpić w przyszłości, i szanse ocenione w kategoriach przekonań

i wartości"31.

24 Lis T., Zarządzanie strategiczne …., http://www.energsys.com.pl/files/pliki/01_zarzadzanie_strategiczne.pdf.25 Moszkowicz M.[red], Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005 r., s. 47.26 Drążek Z., Niemczynowicz B., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2003 r., s. 53.27 H.A. Simon, Działanie administracji, PWN Warszawa 1976, s.16328 Urbanowska – Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004 r., s. 11.29 Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1996, s. 1530 Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2004, s. 12731 Koźmiński A., Zawiślak A:Wstęp do teorii organizacyjnych. PWN Warszawa 1996,s. 150.

5

Ciekawą definicję podają Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale zwracając uwagę

na czynnik personalny zasobów organizacji, definiując strategię jako przyjęte

przez menedżerów sposoby postępowania i decyzje o kluczowym wpływie na finanse

firmy32.

Strategia definiowana jest też często jako pozycja zajmowana przez organizacje

względem otoczenia konkurencyjnego, Strategie pokazują, jak firmy najskuteczniej

mogą wykorzystać swoje siły w relacji do poszczególnych konkurentów na rynku.

Według H. I. Ansoffa, strategia określa „pozycje i relacje firmy/organizacji

w jej otoczeniu w sposób, który zapewni kontynuację sukcesu i ustrzeże od

zaskoczeń”33.

Jeszcze inne definicje podają np. Bo Ekman (strategia to ludzie - nie modele,

techniki zarządzania)34 i R. Griffin podkreślając, ze dobrze pomyślana strategia

koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach: 1) zasięgu strategii – zespole

rynków, na których organizacja będzie konkurować; 2) dystrybucji zasobów – sposobie,

w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania;

3) wyróżniającej kompetencji - tym, co organizacja robi szczególnie dobrze;

4) synergii - sposobie, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub

wspomagają.

Natomiast kompleksowo, w najpełniejszy sposób strategię określił H. Mintzberg,

definiuje pojęcie za pomocą 5 „P":

•  P jak plan lub rodzaj świadomego działania;

•  P jak pattern (model, wzór) bądź rodzaj sformalizowanego i ustrukturalizowanego

działania;

•  P jak ploy (sterowanie) lub działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu

organizacji (nie chodzi tylko o taktykę);

•  P jak position bądź poszukiwanie korzystnej pozycji w otoczeniu, aby w sposób

trwały sprostać konkurencji;

•  P jak perspective bądź postrzeganie własnej pozycji w przyszłości.

Wymienione pięć „P" są wzajemnie połączone i wyrażają się w formie różnych działań

strategicznych.

32 Lis T., Zarządzanie strategiczne …, http://www.energsys.com.pl/files/pliki/01_zarzadzanie_strategiczne.pdf.33 H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s.50.34 Wawrzyniak B. Polityka strategiczna …, s. 240.

6

Warta uwagi jest definicja strategii autorstwa Józefa Penca, który stwierdził,

że strategia to określona koncepcja systemowego działania, polegająca

na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji

w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków

niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania,

dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie

w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu

korzystnych warunków egzystencji i rozwoju35. Należy się zgodzić również

z H. Bieniokiem, wg. którego strategia stanowi ogólny program działania,

który ma zapewnić realizację celów przedsiębiorstwa. W tym znaczeniu strategia może

być również rozumiana jako koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa w dłuższym

okresie, obejmująca cele, sposoby realizacji i reguły zachowania się na rynku36.

Ta definicja wydaje się zawierać wszystkie potrzebne w niniejszych rozważaniach

elementy i jako taka może stać się ich podstawą.

Analiza przytoczonych tu definicji ujawnia różnorodność podejść. Strategia z jednej

strony jest rozumiana jako określanie pożądanej pozycji firmy na rynku w przyszłości

względem otoczenia, ustalanie perspektywicznych, długofalowych celów

przedsiębiorstwa, wybór kierunków działania, a z drugiej jako odpowiednia alokacja

środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów, zestaw reguł decyzyjnych, przez które

firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone problemy oraz sposobów

postępowania, stałych w pewnym okresie, których stosowanie prowadzi do osiągnięcia

celów firmy.

Strategia na pewno natomiast nie jest typowym planem, który w sposób

szczegółowy określa zadania, jakie mają być wykonane w określonym terminie.

Strategia w zasadzie nie zajmuje się motywowaniem pracowników, finansami,

księgowością czy programowaniem produkcji oraz kontrolą zapasów, chociaż wszystkie

te zagadnienia mogą wpływać na strategię firmy i podlegać jej wpływom37.

Strategia ma raczej wymiar jakościowy, a nie ilościowy. Plan ilościowy może być

co najwyżej jednym z elementów przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania.

Nie jest ona też programem działań dostosowawczych, reakcją na zaburzenia

powstające w otoczeniu, czy też w samej organizacji. Nie może być również 35 Penc J. Strategie zarządzania, cz . I: Perspektywiczne myślenie, systemowe działanie, Placet,Warszawa 1994, s. 145.36 Bieniok H.[red], Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem. Pojęcia, funkcje, zasady, zasoby, Akademia Ekonomiczna im. K. Adamieckiego, Katowice 1999 r., s.168.37 Kay J. Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 23

7

tylko zbiorem pobożnych życzeń i intencji, które są nierealne. Musi być wykonalna,

możliwa do zrealizowania warunkach istniejących warunkach38 .

Istota strategii polega na konieczności bycia lepszym od konkurentów,

albo działaniu inaczej niż oni lub na innych rynkach. Trzeba się wyróżniać, mieć własną

tożsamość, niepowtarzalną indywidualność. Przedsiębiorstwo powinno

mieć coś oryginalnego, charakterystycznego, aby na tym budować swoją strategię 39.

Ta inność musi być dostrzegana nie tylko przez właściciela czy top management,

ale także przez pracowników i przez otoczenie 40. Strategia bowiem jest traktowana jako

pewien sposób myślenia, wspólny dla naczelnego kierownictwa i pracowników 41.

Poza tym strategia musi być systemem działań, a nie ich luźnym zbiorem.

Jest ona źródłem porządku, w ramach którego każdemu elementowi przedsiębiorstwa

przypada określone miejsce i zapewnia harmonijną współpracę z innymi elementami 42.

w wymiarze podstawowym strategia ma zawsze charakter kompleksowy, ponieważ jest

projektem przyszłej organizacji i funkcjonowania całego systemu43.

Strategia jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania. To właśnie dobrej

strategii wiele przedsiębiorstw zawdzięcza swój sukces rynkowy. Źle obrana strategia

prowadzi do niepowodzeń, a często nawet do bankructwa firmy.

38 Zarządzanie - teoria i praktyka red. Koźmiński A., Piotrowski W., PWN, Warszawa 1995, s. 127.39 Krupski R. Identyfikacja i realizacja strategii firmy, Leopoldinum, Wrocław 1994, s. 1840 Daszkowska M. Strategie w usługach, „Marketing w praktyce” 3/96, s. 12-13.41 Wawrzyniak B. Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1989, s. 2542 Matejko A. Kilka refleksji na temat zarządzania strategicznego, „Organizacja i kierowanie” 2/93, s. 70.43 Zwiech P., Istota strategii …, http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/22.pdf.

8

1.2. Cechy i elementy strategii

Jedna z encyklopedycznych definicji podaje, iż strategię przedsiębiorstwa można

opisać w prosty sposób za pomocą czterech elementów: celów strategicznych, domeny

działania, sposobu zdobywania przewagi konkurencyjnej i strategii funkcjonalnych44.

Wynika z tego, iż na strategię przedsiębiorstwa składają się cztery podstawowe

elementy45:

1. Domena działania:

Określa ona gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi.

Można przyjąć, ze każdy klient, który płaci jest dobry. Jest to rozsądna strategia

przetrwania, ale nie długofalowego rozwoju. Firma bez własnego rynku i własnych

klientów może funkcjonować sprawnie, ale tylko do czasu.

2. Przewaga strategiczna:

Polega ona na tym, aby w ramach wybranej branży być bardziej atrakcyjnym

partnerem niż inne firmy. Jest to pozycja dominacji, wynikająca np. z wyrobionej marki

produktu, unikatowego patentu, nowoczesnej technologii czy wysokiej jakości

produktu.

3. Cele strategiczne:

Są one ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad

konkurentami. Cele strategiczne wskazują kierunek, w którym firma zmierza, określają

ramy planów strategicznych, ustalają sposób motywowania pracowników oraz sposoby

kontroli wykonywania tych planów. Stanowią one istotne uzupełnienie wyboru domeny

działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają one, co konkretnie firma

chce osiągnąć w kolejnych okresach, np. jakie konkretnie rynki zamierza opanować,

jakie asortymenty produktów zamierza oferować, jaką chce zajmować pozycję na rynku

itp.;

4. Funkcjonalne programy działania:

Są one przełożeniem strategii na konkretne działania na każdym stanowisku

pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika. Skuteczne programy

działania mają trzy aspekty:

•  określają, co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wiąże się to z całościową

strategią firmy; łączą one bieżące zarządzanie ze strategiczną przyszłością;

44 Encyklopedia Co To Jest, [online] 10 maj 2009 r., http://www.cotojest.info/strategia_firmy_130.html, [online], dn.20.04.2009 r.45 Obłój K., Strategia i sukces firmy [w:] „Businessman Magazine” nr 4, 1991.

9

•  zakładają stałą konieczność poprawy, usprawnienia;

•  obejmują w systemowy sposób całość funkcjonowania firmy (dla każdego

obszaru funkcjonowania firmy trzeba przygotować programy działania ze ściśle

określonym czasem realizacji, kryteriami oceny oraz budżetem przewidywanych

dochodów i wydatków).

Jak podaje K. Obój, za R. Hades`em i S. Wheelwright`em wyodrębnia się pięć cech

strategii46:

1) Horyzont czasu – strategia jest sformułowana na dłuższe okresy życia firmy. Plany

strategiczne muszą obejmować okresy potrzebne do wynikających z nich zadań jak i

wystąpienia jej efektu.

2) Efekt – długookresowy efekt działań strategicznych powinien być znaczny.

3) Skupienie wysiłków – skuteczność strategii wymaga zazwyczaj skupienia wysiłków i

uwagi na względnie ograniczonej liczbie zamierzeń. Koncentracja na wybranych

dziedzinach musi oznaczać ograniczenie zasobów dla innych dziedzin.

4) Układ decyzji – chociaż w niektórych przedsiębiorstwach do realizacji strategii

wystarcza kilka podstawowych decyzji to w większości przypadków konieczne jest

podejmowanie wielu decyzji i w odpowiednim czasie. Decyzje te muszą się wzajemnie

wspierać.

5) Wszechstronność – strategia obejmuje szerokie pasmo działań od przydzielenia

zasobów do codziennych operacji. Ponadto potrzeba konsekwencji działań w czasie

powoduje, że wszystkie szczeble organizacji powinny działać niemal instynktownie w

sposób wzmacniający strategię.

Niekiedy wśród cech wymienia się, podległość ocenom poprzez odpowiednie

wskaźniki oraz uwzględnianie zasobów konkurencji47.

Strategię cechują również:

Ciągłość, która oznacza istnienie logicznego związku między programami

działania o różnych horyzontach czasowych. Z ogólnego programu rozwoju na

okres 15-20 lat powinny wynikać plany kilkuletnie, a z nich z kolei roczne plany

realizacyjne. Podział celu głównego i celów ubocznych na etapy i ich

46 Obłój K., Strategia i sukces firmy [w:] „Businessman Magazine” nr 4, 1991.47 Simon H., Dietl M., Krótka historia strategii, [online] 29.04. 2009 r., http://gospodarka.gazeta.pl/firma/1,31560,2410114.html, Simon H.A., Działanie …, s.56.

10

konsekwentna realizacja zapewnia osiągnięcie zamierzonych celów

długofalowych.

Kompleksowość oznaczająca ogólnoorganizacyjny zasięg strategii, objęcie

programem rozwoju wszystkich sfer, podsystemów organizacji.

Spójność rozumiana jako merytoryczna zgodność programów rozwoju

dotyczących różnych horyzontów czasowych i różnych podsystemów

organizacji. Kluczowe znaczenie dla spójności strategii ma konsekwentne

odnoszenie sposobów realizacji strategii i konkretnych decyzji do wcześniej

sformułowanych celów i ich hierarchii. Oznacza to, że działania podejmowane

przez przedsiębiorstwo powinny wynikać z przyjętej koncepcji rozwoju, być z

nią zgodne co do treści, kierunku i charakteru oraz służyć jej realizacji.

Elastyczność określająca zdolność dostosowywania tempa i sposobów rozwoju

do okoliczności. Jednym z warunków zapewnienia wystarczającej elastyczności

strategii jest rozważanie przez jej twórców kilku wariantów koncepcji rozwoju,

równoczesne budowanie scenariuszy optymistycznych i pesymistycznych,

planowanie rezerw czasu i środków, pozwalających na zatrzymanie realizacji

poprzedniego i wprowadzenie nowego lub skorygowanego scenariusza rozwoju.

Realność, czyli dostosowanie jej do aktualnych i przyszłych warunków

funkcjonowania. Realność strategii zapewnia stałe badanie otoczenia,

przewidywanie zmian, określanie szans i zagrożeń rozwojowych,

przewidywanie pozytywnych i negatywnych skutków każdego z jej wariantów.

Zależy ona też od zaangażowania w jej formułowanie przyszłych wykonawców

i od pozyskania ich akceptacji.

11

2. Klasyfikacja strategii przedsiębiorstw

2.1. Podstawowe rodzaje strategii

W przedsiębiorstwie zdywersyfikowanym można wyróżnić co najmniej trzy

poziomy budowy strategii: poziom przedsiębiorstwa jako całości (corporate level),

poziom poszczególnych rodzajów działalności, tj. biznesów (business level) oraz

poziom poszczególnych funkcji, jakie musi spełniać każde przedsiębiorstwo (functional

level)48. Firma ma do wyboru wiele opcji strategicznych. W teorii zarządzania

strategicznego istnieje wiele podziałów strategii. Jednak zanim dokona się podziału

strategii należy sformułować trzy poziomy strategii49:

1) strategia globalna (generalna) przedsiębiorstwa, która polega głównie na wyborze

dziedzin działalności gospodarczej, w których przedsiębiorstwo chce działać oraz

ustaleniu tych dziedzin, którymi nie jest zainteresowane oraz pozyskiwaniu zasobów i

ich alokacji pomiędzy poszczególne rodzaje działalności; Strategia na poziomie

przedsiębiorstwa kształtowana przez naczelne kierownictwo, które nadzoruje działania

organizacji zajmującej się więcej niż jednym rodzajem działalności gospodarczej.

Dotyczy ona działań podejmowanych przez organizację jako całość i takich, które

powinna ona objąć, oraz dąży do określenia roli, jaką odgrywa i jaką powinien

odgrywać każdy z poszczególnych rodzajów działalności.

2) strategie poszczególnych obszarów działalności przedsiębiorstwa, polegające na

określeniu zakresu danego obszaru działalności gospodarczej i wyborze rodzaju

pożądanej przewagi konkurencyjnej, określeniu sposobu działania w danej branży lub

danym segmencie rynku; Strategia na poziomie jednostki operacyjnej (SJB) służy

sterowaniu interesami i działaniami określonej, pojedynczej jednostki gospodarczej.

Strategiczna jednostka gospodarcza grupuje w ramach wielogałęziowego

przedsiębiorstwa wszystkie rodzaje działalności gospodarczej, zmierzające do

wytworzenia określonego rodzaju wyrobu lub usług i traktuje je jako pojedynczą

jednostkę operacyjną.

48 Griffin R.W.,Podstawy zarządzania organizacjami, PWN,Warszawa 2000, s.236.49 Penc J., Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowania misji i strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001, s.144-145.

12

3) strategie funkcjonalne, które polegają przede wszystkim na określeniu, w jaki sposób

dana funkcja (np. marketing) ma sprzyjać uzyskaniu pożądanej przewagi

konkurencyjnej (tj. ustaleniu zasad realizacji tej funkcji), oraz integracji i koordynacji

danej funkcji z innymi funkcjami w przedsiębiorstwie. Strategia na poziomie

funkcjonalnym tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami, jak: finanse, prace

badawcze i rozwojowe, marketing, ekologia, zgodnie ze strategią jednostki operacyjnej.

Strategia ta polega na określeniu, w jaki sposób dana funkcja ma być realizowane, by

sprzyjała uzyskaniu pożądanej przewagi konkurencyjnej, oraz na koordynacji danej

funkcji z innymi funkcjami.

Strategie te różnią się między sobą zakresem, celami i zadaniami, sposobem

alokacji zasobów, źródłami przewagi konkurencyjnej oraz głównymi obszarami

decyzyjnymi50.

Porównanie podstawowych rodzajów strategii przedsiębiorstwa

Aspekt Strategia korporacji Strategie SJG Strategie funkcjonalne

Zakres

wybór, w których

obszarach

działalności

gospodarczej

powinno być

umiejscowione

przedsiębiorstwo

strategia rozwoju

przedsiębiorstwa

wybór, które

produkty i

usługi, oraz na

jakich rynkach

powinny być

sprzedawane,

strategia

rozwoju SJG

określenie rynku

docelowego,

szerokość i głębokość

asortymentu,

polityka marki produktu,

wycofywanie produktów

Cele i zadania zagregowane cele

działalności

przedsiębiorstwa (np.

rozwój, rentowność,

zysk na akcję)

ograniczone

celami

przedsiębiorstwa

,

zagregowane

wokół

produktów/rynk

ów (np. wzrost

sprzedaży,

rentowność,

ograniczone celami

przedsiębiorstwa i SJG,

zagregowane wokół

konkretnego produktu/rynku

(sprzedaż, udział w rynku,

satysfakcja nabywców)

50 Lipecki J., Charakterystyka strategii przedsiębiorstwa [w:] „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa”, nr 4, 1996.

13

przepływy

gotówkowe)

Alokacja

zasobów

alokacja pomiędzy

obszarami

działalności SJG

alokacja między

działy funkcjonalne

pracujące na rzecz

różnych obszarów

działalności

przedsiębiorstwa (np.

badania i rozwój)

alokacja między

produkty/rynki

w ramach danej

SJG,

alokacja między

działy

funkcjonalne w

ramach SJG

alokacja między instrumenty

marketingu mix dla każdego

produktu/rynku

Źródła przewagi

konkurencyjnej

głównie dzięki

zasobom finansowym

i ludzkim, lepszej

organizacji i

zarządzaniu, efektom

synergicznym

głównie dzięki

strategii

konkurowania,

kompetencjami

w danej SJG w

stosunku do

konkurentów

głównie dzięki skutecznemu

uplasowaniu produktu na

rynku, wyższości jednego z

elementów marketingu w

stosunku do działań

konkurentów

Główne obszary

decyzyjne

polityka finansowa,

sprawy organizacji,

dywersyfikacja

działalności,

technologie

projektowanie

systemu

produkcyjnego,

polityka

asortymentu,

rozwój rynku,

polityka

dystrybucji

polityka cen,

promocja,

kształtowanie zapasów

Źródło: (L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek 2000, s.575-576) Garbarski L.,

Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, PWE, Warszawa 2000

Wyróżnia się także następujące rodzaje strategii biorąc pod uwagę kryterium kierunku

zmian, ze względu na rynek i produkt oraz relacje między przedsiębiorstwami

1. ze względu na kierunek zmian

rozwojowe - dowodzi ekspansywności firmy przez inwestycje, udział w

rynku, dywersyfikację produkcji,

stabilizujące - stabilna pozycja firmy w otoczeniu, "gra na zwłokę",

oczekiwanie na bardziej sprzyjający moment działania,

14

naprawcze- z jednej strony nastawiona na reorganizację(w związku ze

stwierdzonymi błędami działania firmy), z drugiej strony ukierunkowana

na stworzenia mechanizmów zabezpieczających firmę przed

potencjalnymi zewnętrznymi i wewnętrznymi zakłóceniami,

defensywne - orientacja nastawiona na przetrwanie,

kombinowane - połączenie powyższych rodzajów strategii.

2. ze względu na rynek i produkt (H.I. Ansoff)

penetracja rynku - ekspansja rynkowa,

rozwój rynku - ekspansja rynkowa,

rozwój produktu - ekspansja technologiczna,

dywersyfikacja - ekspansja rynkowa i technologiczna.

3. ze względu na relacje między przedsiębiorstwami

konkurencji (walka, porozumienie, unikanie, ignorowanie),

współpracy.

2.2. Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa, tzw. „wielka”, generalna strategia tworzy

ogólne ramy dla działalności opracowanych na poziomie całej firmy. Najczęściej

wykorzystuje się ją wtedy, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku

silnie powiązanych rynkach. Na tym poziomie istnieją trzy podstawowe rodzaje

strategii: wzrostu, stabilizacji i cięć51.

Strategia wzrostu zakłada ogólny wzrost przedsiębiorstwa. Może on wynikać z działań

wewnętrznych ( wprowadzenie nowych produktów, uruchomienia nowych punktów

sprzedaży czy obsługi, zwiększenia udziału w rynku) albo zewnętrzne, gdzy strategia

opiera się na zakupie innych jednostek, fuzjach i wspólnych przedsięwzięciach. Wzrost

dokonujący się w tej samej lub pokrewnej dziedzinie nazywamy dywersyfikacją

pokrewną, natomiast w dziedzinach nie związanych z dotychczasowyą działalnością jest

dywersyfikacją niezależną. Wzrost to strategia stosowana wówczas, gdy organizacja

dysponuje zasobami niezbędnymi do jego podtrzymania i gdy można zakładać, że taki

wzrost jest możliwy.

Strategia stabilizacji zakłada utrzymanie status quo. Firma, przyjmując taką strategię

planuje pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie

51 Griffin R.W.,Podstawy zarządzania organizacjami, PWN,Warszawa 2000, s.241.

15

dotychczasowego stylu zarządzania i próbuje uchronić sięod zagrożeńze strony

otoczenia. Taką strategię wybierają firmy, którym brakuje zasobów do realizowania

strategii wzrostu, firmy działające na rynku charakteryzującym sięwolnym wzrostem

lub kierowane przez ludzi nie zainteresowanych wzrostem. Stabilizacja traktowana jest

też jako strategia „spokoju” po strategii wzrostu lub cięć.

Strategia cięć (strategia zwrotu) zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji,

redukcję działalności w różnych dziedzinach albo całkowitą rezygnację z

nierentownych operacji52. Ta strategia jest przydatna gdy firma nie jest

zdywersyfikowana. W przeciwnym razie musi zastosować podejście oparte na portfelu

przedsiębiorstwa opierające się na założeniu, iż firma jest zbiorem jednostek, z których

każda może mieć swoją strategię.

2.3. Strategie na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej

Strategia na poziomie jednostki pozwala odpowiedzieć na pytanie o najlepszy sposób

konkurowania na danym rynku. Najbardziej rozpowszechnione podejście do strategii na

poziomie jednostki to model adaptacyjny oraz strategie konkurencyjne Portera53.

Model adaptacyjny strategii jednostki opiera się na przekonaniu, że managerowie

powinni próbować dopasować strategię jednostki do podstawowych warunków

panujących w jej otoczeniu. Model ten sugeruje, że różne stopnie złożoności otoczenia i

jego zmienności wymagają różnych form strategii. Istnieją trzy formy strategii

(poszukiwacza, analityka, obrońcy) i czwarta – biernego reagowania.

W otoczeniu względnie stabilnym, gdzie niepewność i ryzyko jest małe najbardziej

odpowiednia jest strategia obronna. Jednostka taka próbuje znaleźć stosunkowo wąską

niszę na rynku i kierować na nią ograniczony zestaw wyrobów lub usług.

Przeciwieństwem tej strategii jest strategia poszukiwacza. Podejście to sprawdza się

gdy otoczenie jest dynamiczne, rosnące, o wysokim stopniu niepewności i ryzyka.

Poszukiwacze odkrywają nowe rynki, wykorzystują nowe możliwości, nowe produkty.

Pośrednim podejściem jest strategia analityka, w otoczeniu umiarkowanie stabilnym z

pewną dozą niepewności i ryzyka. Jednostki, utrzymując „trzon” produktów i klientów,

identyfikują i wykorzystują nowe rynki i produkty. Chodzi tu o równowagę między

sprzecznymi wymogami elastyczności i stabilności.

52 Ibidem, s. 242.53

16

Ostatnią, nie polecaną, strategią jest strategia biernej reakcji. Reagują one w

nieodpowiedni sposób na otoczenie, co skutkuje brakiem wyników, bądź

niekorzystnymi efektami.

W literaturze wymienia się także strategie konkurencyjne M. Portera54. Opisuje on

trzy strategie: zróżnicowania, przywództwa pod względem kosztów i koncentracji na

niszy rynkowej.

Strategia wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych polega na zdobyciu

wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych. Wymaga

agresywnego inwestowania w urządzenia produkcyjne, energicznego dążenia do

obniżania kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia, ścisłą kontrolę kosztów

bezpośrednich i ogólnych, unikanie klientów o marginalnym znaczeniu, minimalizację

kosztów w takich dziedzinach, jak: badania i rozwój (B&R), obsługa posprzedażna,

reklama itp. Osiągnięcie pozycji niskich kosztów często wymaga także wysokiego

udziału w rynku albo innych rodzajów przewagi, na przykład korzystnego dostępu do

źródeł surowców. Strategia ta przynosi firmie zyski wyższe od przeciętnych, mimo

obecności mocnych sił konkurencyjnych. Zapewnia ona ochronę przed konkurentami

(niższe koszty oznaczają, że firma będzie osiągać zyski nawet wtedy, gdy konkurenci

utracą swoje w wyniku rywalizacji).

Strategia zróżnicowania - inaczej dyferencjacji- oznacza stworzenie czegoś co w

całym sektorze uznawane jest za unikalne, sposoby zróżnicowania mogą być różne np.

wzór wyrobu, marka, technologia, dystrybucja, cechy wyrobu, Polega ona na takim

zróżnicowaniu produktu, aby nabywcy traktowali go jako coś wyjątkowego,

niepowtarzalnego, czego inne przedsiębiorstwa nie mogą zaoferować. Różnicowanie to

może dotyczyć: wzoru wyrobu lub marki, technologii, cech wyrobu, obsługi

posprzedażnej czy sieci sprzedaży. Zróżnicowanie chroni firmę przed konkurencją ze

względu na lojalność klientów wobec marki i wynikającą z niej mniejszą wrażliwość na

cenę, a także zwiększa marżę zysku. Zwykle jednak uniemożliwia zdobycie większego

udziału w rynku, ponieważ wymaga zrezygnowania w pewnym stopniu z masowej

sprzedaży. Strategia dyferencjacji wymaga od przedsiębiorstwa dużej elastyczności

i zdolności dostosowywania się do wymogów rynku zbytu. Na ogół jest ona związana z

segmentacją rynku.

Strategia koncentracji polega na założeniu, że firma koncentrując się na danym

54 M. E. Porter, Strategie konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s. 53, Griffin R.W.,Podstawy zarządzania …, s.251.

17

wycinku czy to segmencie nabywców, czy asortymencie potrafi lepiej obsłużyć swój

wąski strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali. Koncentracja

polega na skupieniu się przedsiębiorstwa na określonej grupie nabywców, na danym

wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. Strategia ta opiera się na

założeniu, że firma może w ten sposób sprawniej i skuteczniej obsłużyć swój wąski

strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali. W efekcie

przedsiębiorstwo osiąga zróżnicowane w wyniku lepszego zaspokajania potrzeb

swojego segmentu albo obniża koszty jego obsługi, albo jedno i drugie. W ten sposób

firma może uzyskać wyższe niż przeciętne zyski w porównaniu ze swoim sektorem55.

Ujęcie graficzne trzech podstawowych strategii wg Portera prezentuje rysunek 1.

Rysunek 1. Trzy podstawowe rodzaje strategii wg M.E. Portera

M. E. Porter, Strategie konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s. 54

 

2.4. Strategie funkcjonalne

55 M. E. Porter, Strategie …, s. 54

18

Strategie funkcjonalne stanowią podstawę planowania strategicznego i skupiają się

na pewnych sposobach podejścia określonego przedsiębiorstwa do jego głównych

działań funkcjonalnych. Wśród nich można wyróżnić następujące strategie:

marketingowa, finansowa, produkcyjna, dotycząca zasobów ludzkich oraz badawczo-

rozwojowa56.

Strategia marketingowa koncentruje się na technikach promocyjnych i ich

zastosowaniu także na kształtowaniu się poziomu cen (np. przyjęcie strategii "zbierania

śmietanki"), porusza problem dystrybucji (decyzje o wyborze kanałów) oraz struktury

produkcji, zajmuje się także tworzeniem wizerunku firmy - public relations57. Strategie

marketingowe skupiają się również na ustaleniu asortymentu produktów. Ważnym

elementem jest podjecie działań zmierzających do osiągnięcia zamierzonej pozycji

rynkowej. Istotna jest promocja sprzedaży, w tym ustalenie budżetu reklamowego oraz

wielkość personelu sprzedaży. Strategia marketingowa wkracza również na obszar

polityki publicznej (eliminacja przeszkód prawnych, kulturowych i organizacyjnych).

Podsumowując strategia marketingowa pozostaje najważniejszym elementem struktury

funkcjonalnej, bo firma żeby zdobyć lojalnych klientów pamiętających zawsze o ich

produktach musi posługiwać się taka strategia58.

Strategia finansowa kształtuje strukturę kapitałową organizacji poprzez odpowiedni

dobór akcji zwykłych, uprzywilejowanych i zadłużenia długoterminowego (np.

obligacji), aby przy możliwie najmniejszych kosztach osiągnąć pożądany kapitał59.

Polityka zadłużenia zajmuje się podejmowaniem decyzji o wielkości zaciągniętego

kredytu i o jego formach. Struktura finansowa to również zarządzanie aktywami

przedsiębiorstwa. W celu generowania optymalnego przychodu, firma ustala strukturę

inwestycji wcześniej zgromadzonych środków pieniężnych pochodzących z nadwyżek

gotówkowych. Zapewnia również dostęp do środków. Polityka dywidendy zajmuje się

rozdzielaniem dochodu pomiędzy akcjonariuszy, a przeznaczeniem ich na rozwój.

Strategia produkcyjna zajmuje się opracowywaniem metod służących poprawie

wydajności. Dla organizacji produkcyjnych istotnym jest planowanie produkcyjne

(ustalenie miejsca i wielkości produkcji oraz metody produkcyjnej). Ma to bezpośredni

związek z jakością wytwarzanych wyrobów, koszty poniesione podczas produkcji nie

56 JarosińskiM., Romanowska M., Planowanie strategiczne w zakładach opieki zdrowotnej, [online] 10 maj 2009 r., http://www.ipis.pl/artykul.php?idartykul=1913&poddzial=Strategia57 Griffin R.W.,Podstawy zarządzania …, s.256.58 Zwiech P., Istota …, http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/22.pdf59 Griffin R.W.,Podstawy zarządzania …, s.257.

19

odgrywają istotnej roli,( są traktowane drugorzędnie)60.

Strategia dotycząca zasobów ludzkich koncentruje się na takich aspektach jak:

wynagrodzenie, dobór kadry pracowniczej oraz ocena rezultatów pracy. Relacje

pracownicze to inny wymiar polityki zasobów ludzkich61.

Struktura badawczo-rozwojowa zajmuje się rozwojem produktu w oparciu o te

strategie podejmowane są decyzje dotyczące modyfikacji produktów już istniejących

oraz gdy jest taka potrzeba taka potrzeba na wytworzeniu nowych w oparciu o dostępne

techniki wytwarzania62. Struktura badawczo-rozwojowa koncentruje się również na

licencjonowaniu oraz prowadzeniu polityki patentowej w celu uniemożliwienia

korzystania z opracowanych wzorów lub generowania przychodów z ich sprzedaży.

Duże zaangażowanie w prace badawczo-rozwojowe służą wprowadzeniu na rynek

przełomowych innowacji i nowych produktów.

3. Strategia jako etap zarządzania strategicznego

Analogicznie do działań stratega wojskowego, menadżer firmy

odpowiedzialnego za strategię swojej firmy, aby zastosować strategie musi postępować

w określony sposób. Otóż pierwszym etapem działania stratega jest identyfikacja, opis i

analiza otoczenia. Drugim etapem - a zarazem podstawowym zadaniem menadżera jak i

generała armii - jest ustalenie strategii na podstawie tej analizy. Trzeci etap polega na

wdrożeniu. Droga postępowania jest prosta: ocenić, ustalić, działać. W tym miejscu

dochodzimy do procesu zarządzania strategicznego63.

Koncepcja zarządzania strategicznego składa się z następujących etapów64:

analizy pozycji wyjściowej firmy i perspektywy jej rozwoju,

określenia celów,

określenia możliwości firmy, jej potencjału, zasobów oraz analiza otoczenia,

budowy wariantów strategii działania,

wyboru optymalnego wariantu strategii,

60 Griffin R.W.,Podstawy zarządzania …, s.258.61 Ibidem …, s.258-259.62 Ibidem…, s.259.63 Jurczyk P. Kształtowanie strategii przedsiębiorstwa, praca dyplomowa, Uniwersytet M. Kopernik, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania,[onliine] 10 maj 2009 r., http://pawej.republika.pl/praca_dyplomowa/praca_dyplomowa.html64 ibidem

20

opracowania planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć,

wdrożenia strategii w każdej komórce organizacyjnej firmy i na każdym

szczeblu zarządzania,

kształtowania formy organizacyjnej przedsiębiorstwa dostosowując ją do

przyjętej strategii,

prowadzenia kontroli strategicznej na zasadzie controllingu.

Proces zarządzania strategicznego możemy sprowadzić do trzech głównych punktów65:

analiza strategiczna,

wybór strategii,

wdrożenie strategii

Analiza strategiczna obejmuje określenie celów i misji przedsiębiorstwa oraz przede

wszystkim zajmuje się zasobami organizacji i otoczeniem zewnętrznym. Wybór

strategii obejmuje formułowanie opcji strategicznych oraz ocenę poszczególnych

wariantów i wybór jednej strategii. Etap wdrożenia zawiera już konkretne działania

związane z wybraną strategią są to: planowanie zasobów niezbędnych dla realizacji

strategii, określenie zmian w strukturach organizacyjnych jeśli takowe są potrzebne,

opracowanie systemu kontroli z wdrażaną strategią. Nie ma jednak wyraźnych granic

pomiędzy tymi etapami. Proces zarządzania strategicznego ma to do siebie, że

wszystkie etapy są niejednokrotnie realizowane równocześnie z wielokrotnymi

powrotami do etapów wcześniejszych - rysunek 2.

Rysunek 2. Model procesu zarządzania strategicznego

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 86 65 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 85-87.

21

Strategia działania jest więc częścią składową zarządzania strategicznego. Jest

wynikiem strategicznego stylu zarządzania. Można powiedzieć że strategia jest

trzonem, na którym opiera się proces zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie.

Samo poszukiwanie najlepszej strategii i jej budowa jest tylko częścią całego złożonego

procesu kierowania opartego właśnie na wybranej przewadze strategicznej.

3.1. Formułowanie strategii działania przedsiębiorstwa

Budowa strategii działania przedsiębiorstwa powinna przebiegać według ustalonego

porządku. Jest wiele koncepcji formułowania strategii. Z punktu widzenia determinant

wyboru strategii można wymienić trzy koncepcje formułowania strategii66:

strategiczne dopasowanie,

zorientowane na zasoby,

zorientowane na otoczenie.

Koncepcja strategicznego dopasowania polega na identyfikacji zasobów firmy,

które w jakiś sposób odróżniają firmę na tle konkurencji, oraz na analizie możliwości

rozwoju firmy. Dalej budowane są różne kombinacje wyróżniających firmę zasobów

oraz wybierana jest jedna mająca najlepsze dopasowanie do firmy i jej otoczenia. W

ramach tej koncepcji wyróżnia się analizę problemów krytycznych i analizę SWOT67.

Koncepcja zorientowania na zasoby zakłada, iż podstawą strategii firmy są jej

umiejętności oraz zasoby. Punktem wyjścia jest określenie umiejętności i zasobów,

którymi firma wyróżnia się wśród konkurencji, a następnie poszukuję się możliwości w

otoczeniu firmy by maksymalnie wykorzystać istniejącą przewagę w postaci

umiejętności i zasobów68.

Koncepcja zorientowania na otoczenie kładzie nacisk na analizę otoczenia i zakłada,

że zasoby i umiejętności firmy muszą się dopasować do zmian otoczenia. Te trzy

koncepcje formułowania strategii różnią się determinantami decydującymi o wyborze

strategii, punktami wyjścia budowy strategii, oraz zakresem dostosowania. W ramach

tych koncepcji wyróżnia się podejścia sformalizowane i nieformalne oraz syntetyczne i

66 Jurczyk P. Kształtowanie strategii przedsiębiorstwa, praca dyplomowa, Uniwersytet M. Kopernik, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania,[onliine] 10 maj 2009 r., http://pawej.republika.pl/praca_dyplomowa/praca_dyplomowa.html67 Weryfikacja strategii, http://ceo.cxo.pl/artykuly/50263/Weryfikacja.strategii.html68 Ibidem

22

analityczne. M.in. do metod sformalizowanych syntetycznych zalicza się metody

portfolio i analizę sektorową69.

W ramach koncepcji formułowania strategii firmy wyróżnia się także70:

proces tworzenia strategii zamierzonej - w modelu tym punktem wyjścia jest

zdefiniowanie celów i misji przedsiębiorstwa i na ich podstawie wybór strategii,

proces strategii wyłaniającej się, - model odwrotny do poprzedniego punktem

wyjścia jest strategia i na jej podstawie formułowanie misji i celów firmy

Schematy tych dwóch procesów przedstawiono na rysunku.

Rysunek . Procesy tworzenia strategii zamierzonej i "wyłaniającej się"

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 83

Kolejnym podejściem do formułowania strategii jest proces zaproponowany przez

J. Penca. Istotą procesu formułowania strategii jest dążenie do znalezienia odpowiedzi

na cztery pytania71:

69 Weryfikacja strategii, http://ceo.cxo.pl/artykuly/50263/Weryfikacja.strategii.html70 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 83.

71

23

1. Jaką pozycje zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości

rozwojowe?

2. Jaką pozycję chciałoby zająć w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć w okresie

strategicznym, tj. w okresie, na jaki jest opracowywana strategia?

3. Co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości osiągnięcie pożądanej

pozycji?

4. Co powinno i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej

na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces?

Dając odpowiedź na powyższe pytania firma ma gotową strategię działania. Oczywiście

proces szukania odpowiedzi jest złożony i wymaga wielu analiz i doskonałej

znajomości przedsiębiorstwa i jego otoczenia. W pytaniu 1 i 3 wykorzystywana jest

analiza otoczenia oraz analiza potencjału firmy. Opierając się na wnioskach

wyciągniętych z analiz konkretyzuje się cele (pytanie 2) oraz określa obszary działania

firmy i konieczne przedsięwzięcia (pytanie 4). Tworzy się treściwy opis (strategiczny

plan rozwoju) wyjaśniający drogi przyjętej strategii, środki potrzebne do jej realizacji,

zmiany organizacyjne, programy działania. Sporządzony opis strategiczny powinien

podlegać szczegółowej ocenie pod względem użyteczności dla przedsiębiorstwa, jego

zasobów i możliwości wzrostu. Powinno się ocenić czy strategia działania jest

skonstruowana w sposób umożliwiający jej wdrożenie. Jednym słowem czy jest

optymalna. W celu odpowiedzi na to pytanie potrzebna jest konsultacja na wszystkich

szczeblach zarządzania, tak by uwzględnić każdą jednostkę strategiczną w

przedsiębiorstwie i jej przystosowanie do wdrożenia konkretnej strategii działania.

W przedstawianiu procesów formułowania strategii nie może zabraknąć podejścia

przyjętego przez M. E. Portera. Proponuje on taki oto schemat budowy strategii (ujęty

w formie pytań)72:

1. Co przedsiębiorstwo robi obecnie?

Identyfikacja (Jaka jest obecna wyraźna lub domniemana strategia?)

Założenia (Jakie należy przyjąć założenia dotyczące względnej pozycji firmy, jej

silnych i słabych stron, konkurentów oraz tendencji występujących w sektorze,

aby obecna strategia miała sens?)

72 Z. Pierścionek, Strategie …, s. 90.

24

2. Co się dzieje w otoczeniu?

Analiza sektora (Jakie są główne czynniki powodzenia w konkurencji i jakie są

ważne okazje i zagrożenia w sektorze?)

Analiza konkurentów (Jakie są możliwości i ograniczenia istniejących lub

potencjalnych konkurentów oraz jakie prawdopodobne posunięcia mogą oni

podjąć w przyszłości?)

Analiza społeczna (Jakie ważne czynniki państwowe, społeczne i polityczne

stworzą okazje lub zagrożenia?)

Silne i słabe strony (Przy danej analizie sektora i konkurentów, jakie są silne i

słabe strony przedsiębiorstwa w porównaniu z obecnymi i przyszłymi

konkurentami?)

3. Co przedsiębiorstwo powinno robić?

Sprawdziany założeń i strategii

W jakim stopniu założenia zawarte w obecnej strategii,

odpowiadają wynikom analizy przedstawionym w punkcie 2?

Możliwości strategiczne

Jakie są realne możliwości strategiczne w świetle powyższej

analizy? (Czy obecna strategia do nich się zalicza?)

Wybór strategiczny

Która z możliwości najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z

zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami?

W ramach etapu pierwszego dokonywana jest identyfikacja obecnej strategii oraz

identyfikowane są założenia kierownictwa dotyczące pozycji firmy (jej silnych i

słabych stron, konkurentów, tendencji występujących w sektorze). W etapie drugim

dokonuje się wszechstronnej analizy otoczenia by na jej bazie określić słabe i silne

strony firmy. Analiza sektora określa główne czynniki sukcesu w konkurencji. Analiza

25

konkurentów identyfikuje potencjalne możliwości konkurentów oraz ich

prawdopodobne strategie. Analiza społeczna precyzuje szanse i zagrożenia stwarzane

m.in. przez politykę gospodarczą państwa.

W ostatnim etapie po pierwsze określa się zgodność obecnej strategii i założeń

przez porównanie założeń przyjętych przez kierownictwo (etap 1) oraz wyników

analizy otoczenia (etap 2). Po drugie określa się możliwe strategie do przyjęcia na

podstawie analizy etapu 1 i 2. I po trzecie dokonuje się wyboru strategicznego

polegającego na wyborze strategii, która najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z

zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami (etap 1 i 2).

Powyższa procedura określa możliwe strategie na podstawie analizy zasobów i

otoczenia oraz dokonuje wyboru strategii na podstawie najlepszego dopasowania

mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa do zewnętrznych okazji oraz zagrożeń. W

procesie formułowania strategii przedstawionym powyżej szerokie zastosowanie ma

analiza SWOT.

Pierwszym punktem formułowania strategii działania jest analiza strategiczna,

która obejmuje zarówno przedsiębiorstwo jak i szeroko rozumiane otoczenie. W

kolejnym etapie dokonuje się na podstawie wyników analiz wyboru wariantu

strategicznego tzn., wybiera się taką strategię, która umożliwi przedsiębiorstwu

uzyskanie przewagi nad konkurentami. Czasami zdarza się, że firma wybiera

jednocześnie kilka strategii np. integracji pionowej i minimalizację kosztów. W

kolejnym etapie przedsiębiorstwo buduje strategię działania, w której zawarta jest misja,

wizja oraz cele i drogi ich realizacji. W tym miejscu mamy do czynienia z właściwą

strategią działania tzn. z planem działań opartym na jednym ze sposobów budowania

przewagi firmy, który uwzględnia postawione cele i dąży do ich osiągnięcia.

Oczywiście strategii działania firma może zbudować kilka, dlatego w procesie

formułowania strategii uwzględnia się etap oceny i wyboru tej najwłaściwszej73.

W procesie formułowania efektywnej i realistycznej strategii przedsiębiorstwo

musi wziąć pod uwagę wiele czynników determinujących wybór strategii. Wybór metod

i sposobu rozwoju danego przedsiębiorstwa, czyli strategii rozwoju, zależy od

potencjału danego przedsiębiorstwa istniejącego obecnie oraz możliwego do osiągnięcia

w przyszłości. Ów potencjał określa zdolności strategiczne danej firmy, czyli jej

możliwości opracowania, wdrożenia i eksploatacji efektywnej strategii rozwoju.

73 Kubiński P., Proces formulowania strategii, [online], 10 maj 2009 r., http://www.dcsr.wroc.pl/files/File/Seminarium_2007-10 31/Proces_formulowania_strategii_Piotr_Kubinski.pdf

26

Zdolności strategiczne danej firmy są zdeterminowane przez kulturę organizacji,

jej zdolność zarządzania oraz jej materialne i niematerialne zasoby. Kulturę organizacji

tworzy zbiór przeważających w organizacji systemów wartości i poglądów. Szczególnie

istotna jest kultura tej grupy w organizacji, która posiada władzę, która rzeczywiście

podejmuje zasadnicze dla bytu organizacji decyzje, a więc zarządu oraz kluczowych

członków rady nadzorczej.

Każde przedsiębiorstwo działa na rzecz otoczenia i znajduje się pod jego

wpływem. Przedsiębiorstwo utrzymuje się dzięki otoczeniu: tylko zaspokajanie

odpowiednich potrzeb otoczenia stanowi rację bytu przedsiębiorstwa i umożliwia mu

przetrwanie. Jednakże cele, które chce zrealizować przedsiębiorstwo są sprzeczne z

celami innych przedsiębiorstw, dlatego każde przedsiębiorstwo funkcjonuje w

środowisku dla siebie nieprzyjaznym, konkurencyjnym. Z drugiej strony, wiele

instytucji sprzyja przedsiębiorstwu, tworząc otoczenie przyjazne. Można wreszcie

mówić o otoczeniu niekonkurencyjnym, które również wpływa na działalność

przedsiębiorstwa74.

Zatem czynniki determinujące strategie rozwoju przedsiębiorstwa można

podzielić w następujący sposób75:

czynniki wewnętrzne, do których należą: kultura organizacji - czyli cele,

oczekiwania, wiedza, doświadczenia, nawyki różnych grup w organizacji (np.

celem właścicieli firmy może być jej rozwój, natomiast celem jej menadżerów

maksymalizacja zysku w krótkim okresie gdyż od tego zależy ich premia), oraz

materialne i niematerialne zasoby,

czynnik zewnętrzne, wśród których wymienia się :

o oczekiwania społeczne,

o rynek zbytu, zaopatrzenia, pracy, kapitałowy,

o konkurencja,

o polityka gospodarcza (np. stopa inflacji, wysokość podatków, stopa

procentowa),

o sytuacja ekonomiczna (koniunktura, trendy,) polityczna (stabilność),

społeczna.

74 Weryfikacja strategii, http://ceo.cxo.pl/artykuly/50263/Weryfikacja.strategii.html75 Jurczyk P. Kształtowanie strategii przedsiębiorstwa, praca dyplomowa, Uniwersytet M. Kopernik, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania,[onliine] 10 maj 2009 r., http://pawej.republika.pl/praca_dyplomowa/praca_dyplomowa.html

27

Ocena tych czynników pod względem istotności i sposobu wpływu na firmę jest

przedmiotem analizy strategicznej.

Mając gotową strategię działania kadra kierownicza przedsiębiorstwa może

przystąpić do jej wdrożenia i realizacji.

3.2.Wdrażanie strategii

Implementacja strategii obejmuje szereg działań i decyzji związanych z realizacją

planów i zamiarów strategicznych w przedsiębiorstwie. Jakkolwiek elementy procesu

wdrażania strategii są różne dla poszczególnych przedsiębiorstw, to jednak można

wyróżnić pewne podstawowe działania niezbędne do przeprowadzenia działań z tym

związanych. Kluczem do sukcesu podczas wdrażania strategii jest zjednoczenie

organizacji wokół opracowanej strategii oraz spowodowanie, aby każde istotne

działanie i czynność administracyjna była wykonywana w sposób ściśle tej strategii

odpowiadający76.

Wyróżnić można sześć kluczowych działań związanych z implementacją strategii:

1. Zaprojektowanie organizacji mogącej skutecznie wdrożyć strategię,

2. Zadbanie o budżet wspierający realizację strategii,

3. Zastosowanie systemów wspierających zarządzanie (polityka, procedury,

systemy informacyjne i kontrolne),

4. Zaprojektowanie systemu nagród i zachęt ściśle związanego z celami

operacyjnymi i strategią,

5. Dostosowanie kultury organizacyjnej do wybranej strategii,

6. Wykorzystanie strategicznego przywództwa.

Przed rozpoczęciem realizacji powyższych zadań, kierownictwo firmy powinno

odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

które działania są najważniejsze, a które można odłożyć na później,

które działania wymagają dużo czasu i osobistego nadzoru,

co może zostać delegowane do wykonania innym pracownikom.

76 Implementacja strategii, [online] 10 maj 2009 r., http://www.ioz.pwr.wroc.pl/z9/Rozdzial8.pdf , Thompson A.A. Jr., Strickland A.J.III, Strategic Management. Concepts and Cases, Irwin, Homewood Ill., Boston Ma. 1993 s. 216.

28

Do efektywnej implementacji strategii niezbędne jest też, aby kierownictwo

przedsiębiorstwa wytworzyło w przedsiębiorstwie klimat poparcia. Do istotnych

czynników, na które kierownictwo może mieć wpływ, należą:

zaangażowanie pracowników,

kultura organizacyjna,

styl przywództwa.

Faza implementacji strategii obejmuje 77

przełożenie planu strategicznego na konkretne polityki funkcjonalne (rynkową,

finansową, produkcji, itp.),

ustalenie, wynikających z planu strategicznego, planów operacyjnych oraz

konkretnych zadań ilościowych,

przypisanie zadań określonym jednostkom wykonawczym,

sprawdzenie czy plan strategiczny znajduje pokrycie w budżecie oraz ustalenie

kosztów cząstkowych,

określenie i pozyskanie zasobów potrzebnych do wdrożenia strategii,

przystosowanie struktury organizacyjnej do potrzeb nowej strategii,

stworzenie w przedsiębiorstwie kultury organizacyjnej, sprzyjającej

implementacji strategii,

opracowanie systemu motywacji i kontroli związanych z realizacją obranej

strategii.

Wg R. Griffina można mówić o78 :

Wdrażaniu przez strukturę, bowiem ona wpływa na strategię i na odwrót. Na

przykład, w firmie silnie zdecentralizowanej menedżerowie niższego szczebla

będą mieli znacznie silniejszy wpływ na zarządzanie strategiczne niż w firmie

scentralizowanej. Z kolei przyjęcie pewnych typów strategii dyktuje odpowiedni

zakres przyszłej decentralizacji.

Wdrażanie przez przywództwo, bowiem pomyślna realizacja strategii wymaga

skutecznego przywództwa.

77 Penc-Pietrzak I., Strategie biznesu i marketingu, WPSB, Kraków 1998,s. 158 i 16078 Griffin R.W.,Podstawy zarządzania …,s.259-262

29

Wdrażanie przez systemy informacyjne i kontrolne niezbędne do przekazywania

celów i decyzji oraz do kontroli i obserwacji postępu wysiłków na rzecz

osiągania wyznaczonych celów.

Do realizacji strategii niezbędne są odpowiednie zasoby ludzkie. Wdrażanie

przez zasoby ludzkie polega na działaniu właściwych ludzi o określonych

kompetencjach, wykonujących plany strategiczne..

Wdrażanie przez technikę obejmuje zakład i sprzęt oraz prawidłowe

ukształtowanie przepływów roboczych.

Wdrażając strategię należy pamiętać o zasadach, którymi powinno kierować się

przedsiębiorstwo79 (M. Walesiak, 1996 s.):

wszyscy menedżerowie podejmujący decyzje dotyczące wdrażania planów i

programów powinni bardzo dokładnie zapoznać się z całościową strategią firmy,

menedżerowie powinni znać przesłanki planowania, tj. założenia i

przewidywania dotyczące przyszłości oraz poznane już warunki, które będą

miały wpływ na wykonanie planu,

należy upewnić się, że cząstkowe plany działania odzwierciedlają główne cele

firmy,

strategię trzeba rewidować regularnie, aby przekonać się, czy jest ona nadal

aktualna i odpowiednia do zmieniających się warunków,

strategia powinna brać pod uwagę możliwości pojawienia się nieprzewidzianych

przypadków (tzn. znacznych i nieoczekiwanych zmian elementów otoczenia),

struktura organizacyjna powinna być dopasowana do potrzeb planowania

(odpowiednie delegowanie uprawnień i odpowiedzialności związanych z

wdrożeniem strategii),

menedżerowie powinni podkreślać konieczność planowania w przedsiębiorstwie

oraz kłaść nacisk na wdrażanie przyjętej strategii,

w firmie należy stworzyć klimat sprzyjający planowaniu.

79 Walesiak M., Metody analizy danych marketingowych, PWN, Warszawa 1996, s.100-102.

30