MARKETING BANKARSKIH INSTITUCIJA

-I-

Priroda i značaj marketinga usluga

Uobičajena je podela privrede u tri osnovna sektora:

primarni (poljoprivreda, rudarstvo, šumarstvo, lov i ribolov) sekundarni (industrija i gradjevinarstvo) tercijarni (uslužne delatnosti)

Sa razvojem privrede, menja se struktura aktivnosti odnosno učešće pojedinih sektora u nacionalnom dohotku i zaposlenosti.

Uslužne delatnosti imaju veliku ekspanziju u privredno razvijenim zemljama. Ovaj fenomem se u literaturi naziva-uslužna privreda.

Svaki skoriji ekonomski oporavak dobijao je zamah iz sektora usluga.Usluge veoma variraju. Država nudi svoje usluge preko sudova, zavoda za tržište rada, bolnica, raznih fondova, vojske, policije, vatrogasaca, poštanskih usluga, škola. Neprofitne organizacije nude usluge preko muzeja, dobrotvornih organizacija, crkvi, škola, bolnica. Veliki broj poslovnih organizacija nudi usluge- avioprevoznici, banke, osiguravajuće kompanije, konsultantske firme, medicinska i advokatska praksa, agencije za nekretnine, propagandne i istraživačke agencije.

U gotovo svim nacionalnim privredama povećava se tražnja za uslužnim delatnostima. (Marketing menadžment, prof.dr. Radoslav Senić str. 639)

Sve veći broj privredno razvijenih zemalja postaju “uslužne privrede” odnosno uslužne delatnosti dominiraju u privrednoj strukturi. U gotovo svim nacionalnim privredama povećava se tražnja za uslužnim delatnostima. U dobrom delu zemalja još uvek postoji stav, koji se odražava u ekonomskoj politici, da treba stimulirati samo proizvodne delatnosti, što ograničavajuće deluje na razvoj uslužnih delatnosti.

Treba uzeti u obzir da su uslužne aktivnosti često onaj element na kome se bazira "strategija diferenciranja" koja omogućava da se obezbedi povoljna strategijska pozicija na tržištu.(Marketing strategija, prof. dr. Milisavljević i prof. dr. Todorović, str. 217)

1

1. Marketing strategija

Marketing orjentacija nije samo poželjna već i potrebna preduzećima u uslužnim delatnostima. Malo je izgleda za trajniji poslovni uspeh preduzeća ako nema monopolsku poziciju na tržištu, ako nije marketing orjentisano u poslovnim aktivnostima na domaćem i medjunarodnom tržištu.

Pri stvaranju strategije u uslužnim preduzećima je neophodno imati informacije o stanju sredine i realnu procenu stanja preduzeća.

Uspešna je ona marketing strategija koja omogućava da se kreira interes kupaca za usluge preduzeća , da dodje do prodaje i da se osigura nova prodaja.(Marketing strategija, prof.dr. Milisavljević i prof.dr. Todorović, str.219

-II-

Tržište finansijskih usluga u SCG

FMDS (Financial Market Data Survey) je projekat u oblasti finansijskih usluga koji se odvija u mnogim evropskim GfK istraživačkim centrima po jedinstvenoj GfK metodologiji. Ovo je ispitivanje u kome učestvuje više klijenata koji rade u oblasti pružanja finansijskih usluga. Ciljna grupa ovog kvantitativnog istraživanja koje se periodično ponavlja u pravilnim vremenskim razmacima, su građanska lica počev od 15 godina pa naviše i uzorak za ovu populaciju je reprezentativan na području SCG. Jedan krug ispitivanja podrazumeva 1000 intervjua koji se obavljaju licem-u-lice u domaćinstvima građana, bez obzira da li su oni korisnici bankarskih usluga ili ne. .(E-Magazin br.11)

GfK Group je jedna od pet vodećih marketing-istraživačkih kompanija u svetu. U cilju jačanja svoje vodeće pozicije u centralnoj i istočnoj Evropi, početkom 2002. godine je osnovan GfK Beograd. (E Magazin br. 11 str. 43)

GfK Beograd radi FMDS (Financial Market Data Survey) istraživanje tako reći od svog osnivanja, 2002.godine. Ovo je ispitivanje u kome učestvuje više klijenata koji rade u oblasti pružanja finansijskih usluga. Ciljna grupa ovog kvantitativnog istraživanja, koje se periodično ponavlja u pravilnim vremenskim razmacima, jesu građanska lica, počev od petnaeste godine pa naviše i uzorak za ovu populaciju je reprezentativan na području SCG. Jedan krug ispitivanja podrazumeva 1000 intervjua, koji se obavljaju licem-u-lice u domaćinstvima građana, bez obzira da li su oni korisnici bankarskih usluga ili ne.

FMDS je zamišljen kao standardni instrument, koji se ne menja iz kruga u krug istraživanja, tako da omogućava praćenje razvoja tržišta finansijskih usluga i praćenje trendova. Međutim, sa druge strane, mogu se meriti i aktuelne pojave koje u datom momentu dobijaju važnost, kao što je npr. merenje efekata promenljivih aktivnosti. Tako

2

nam podaci ovog kontinuiranog istraživanja pokazuju da se u poslednje dve godine konstantno povećava broj korisnika bankarskih usluga.

Kada se posmatraju pojedinačne finansijske usluge, može se reći da se naročita ekspanzija beleži u broju korisnika platnih kartica, a umereni rast u domenu korišćenja tekućih računa i korisničkih kredita na srednji rok. Procena je da bi politička stabilizacija domaćih prilika trebalo da dovede do daljih finansijskih ulaganja u tržište SCG, naročito kada su u pitanju inostrane banke. Kada je reč o proceni finansijske situacije u domaćinstvu u narednih 5 godina, optimizam je stalno na klackalici, verovatno pod opterećenjem nesigurnosti opšte političke situacije u zemlji. U poslednjem, decembarskom istraživanju, više optimizma su pokazali ljudi iz gradskih sredina nego iz ruralnih i više muškarci nego žene.(E-Magazin br.11)FMDS studija GfK Beograd iz aprila 2004. beleži značajan porast broja korisnika za oko 11 procentnih poena u odnosu na april 2003. Generalna stabilizacija situacije u bankarstvu kod nas reflektovala se i na FMDS rezultate, – broj korisnika bankarskih usluga se konstantno povećavao, zaključno sa junskim istraživanjem. .(“Krstarica’-pretraga za GFK).Analiza pokazuje da vodeća mesta po poznatosti pripadaju domaćim bankama, mada se mora priznati brz napredak i prodor stranih banaka. Kao što se vidi iz grafikona lider je Banca Intesa, a slede Vojvođanska banka, Poštanska štedionica, Komercijalna banka, Jubanka...

Od inostranih banaka, velike skokove u poznatosti u odnosu na prošlu godinu ostvarile su Societe General, Raiffeisen bank, MFB (Micro Finance Bank), mada je njihova poznatost još uvek relativno niska. Samo svaki treći ispitanik, na primer, zna za Raiffeisen banku(“Krstarica’-pretraga za GFK)

(Podaci iz 2003 godine)

3

Čini se da inostrane finansijske organizacije moraju da ulažu kontinuiran promotivni trud da bi uopšte došle »do ušiju« potencijalnih korisnika. A znamo da je od "čuti za nekoga" do "kupiti njegov proizvod ili uslugu" još dug put. Spoznaja o postojanju je ipak, prvi korak. Najslabiju poznatost od inostranih banaka za sada ima National Bank of Greece (tek svaki deseti građanin naše zemlje zna za ovu banku na našim prostorima).

Sve jača konkurencija na domaćem bankarskom tržištu je uslovila veću zainteresovanost prisutnih banaka za pridobijanjem što većeg broja novih komitenata, što od konkurencije, a što od onih koji su godinama apstinirali od ulaganja u banke.

Od broja korisnika bankarskih usluga do broja štediša u bankama - opadaju poeni u procentima. I u samoj Austriji gde, videli smo, skoro svako ima nekog posla sa bankom, "samo tri od četiri" ispitanika štedi novac u banci. U SCG 6% ispitanika štedi novac u banci, u Bugarskoj, kao poslednjoj na listi – 3%. Kada se ovi podaci posmatraju u svetlu Omnibus istraživanja GfK gde je 27% ispitanika reklo da misli da će u narednih 12 meseci sigurno ili verovatno uspeti da uštede novac, uočljiva je razlika od 21 procentnih poena - između broja ljudi koji misle da će uštedeti i onih koji zaista štede u bankama. Taj broj ljudi su potencijalne štediše banaka, ako one budu znale kako da ih privuku i uliju im poverenje da je štednja u bankama sigurna. Istraživači su rangirali razloge izbora finansijske organizacije. Napravili su dve liste – jednu za razvijena tržišta i drugu – za tržišta u razvoju. (Dejan Šapi-Svi srpski brendovi)

U čemu su sličnosti, a u čemu razlike između ove dve liste? Ispostavlja se da najveću važnost na obe liste imaju preporuke prijatelja i rođaka (dakle, kada osoba od poverenja prenosi iskustvo sa datom bankom) i takođe se visoko ceni poverenje. Već kod narednog kriterijuma liste počinju da se razlikuju. Razvijena tržišta visoko vrednuju na primer, fizičku blizinu banke i uslove, visinu kamatne stope, dok je na tržištima u razvoju izuzetno važna sigurnost i stabilnost, zatim raznolikost usluga. Očito je da su na razvijenim tržištima zadovoljene potrebe klijenata za sigurnošću (tako da one prestaju da budu važne), kao i potrebe za širokim dijapazonom usluga, servisa (jer već postoje raznovrsne, razgranate usluge). Upravo, ovi kriterijumi imaju veoma veliku važnost na tržištima u razvoju sve dok jednog dana ne budu zadovoljeni. Onda će na važnosti dobiti neki drugi.

Naša zemlja je po kriterijumu zaduženja građana kreditima na samom kraju liste. U Centralnoj i Istočnoj Evropi Slovenija je na vrhu ove tabele jer svaki četvrti Slovenac je pod kreditom. Na drugom mestu je Austrija, na trećem - Hrvatska, dakle stanovništvo dve zemlje – republike bivše Jugoslavije spada u najzaduženije u Centralnoj i Istočnoj Evropi. Sigurno je da su kreditiranja građana odlika razvijenijih zemalja, a kod nas se do sada još nisu stekli značajniji uslovi za ovako nešto. S jedne strane, građanstvo mora da ima relativno razvijen standard da bi imalo na osnovu čega da se zaduži i vraća novac, a s druge strane i od banaka se očekuju povoljniji uslovi kreditiranja. Ovakve i mnoge druge specijalne analize (socio-demografske i socio-ekonomske karakteristike ciljnih grupa, ciljne grupe u odnosu na geografsku segmentaciju i druge specifične segmente korisnika i potencijalnih korisnika usluga banaka) mogu biti dragoceni savetnici menadžmenta finansijskih i drugih organizacija. Ekskluzivni dodaci za individualne potrebe klijenta, sa

4

vrednošću i povoljnostima koje se dobijaju korelacijom sa standardnim FMDS informacijama, na raspolaganju su mudrima i onima koji teže da poboljšaju svet oko sebe. Problem domaćih banaka u našoj javnosti ogleda se kroz izgubljeno poverenje sa početka devedesetih. Ono sto je evidentno je nepostojanje poverenja u sistem bankarstva, više nego nepoverenje u odredjene-pojedinačne banke kao firme. (Dejan Šapi-Svi srpski brendovi).Jedno od rešenja za ponovni povratak banaka u svest potrošača sa pozitivnom konotacijom je kontinuirano promovisanje sa jasnim profilisanjem banke - po cemu je ona drugacija i bolja od drugih banaka.

Do sada su banke predstavljane na najrazličitije načine. Pozicioni slogan najbolje govori o promotivnoj i kreativnoj strategiji jedne firme. Zato cemo razmotriti komunikativni aspekt najznacajnijih predstavnika u poslednjoj deceniji proslog veka preko njihovih pozicionih slogana i najzapaženijih kampanja.

Primat, zauzimaju inostrane kompanije. Dolazak inostranih banaka je put ka ozdravljenju domaćeg monetarnog sistema, ali i poverenje u inostrane investicije. Na ovaj način domaća javnost postepeno počinje da stiče poverenje u banke. Sa promocijom novopristiglih, u svetu renomiranih kompanija, domaće banke kao njihovi konkurenti za-uzimaju mesto u svesti potrošača. Iako svaka banka nastupa sama za sebe, u javnosti je napravljena podela na domaće i inostrane. (Dejan Šapi-Svi srpski brendovi)Mali problem je što su i ove strane zapravo domaće, jer su osnovane u Srbiji i uglavnom predstavljaju odvojene firme u odnosu na njihove centrale u svetu.Od domaćih, najzastupljenije su: Banca Intesa, Komercijalna banka, Jubanka,Atlas banka , Meridian banka, Nacionalna stedionica, Alco banka. Iz grupe banaka koje su došle, izdvajam: HVB Bank, Hypo Alpe-Adria-Bank, Raiffeisen Bank, Societe Generale Bank.(Krstarica-pretraga za tržište finansijskih usluga)-E-Magazin 11

U poslednjih dvadesetak godina su banke i odgovarajuće kuće na ovim prostorima izbacivale slogane poput:

“Svuda sa vama”- (Beobanka)

5

“Zaplovimo zajedno”- (Credibel Banka)

“Karika koja neće popustiti”- (Union Banka)

“Mesto vašeg oslonca” -(Continental Banka)

“Proverene vrednosti” -(YU Garant Banka)

“Znak pravih vrednosti” i “Umetnost bankarstva”- (Vojvodjanska Banka)

“Domaća a jaka”, “Snaga kapitala-duh poverenja”- (AIK Banka)

“Put za uspešne”- (Alko Banka)

“Pokreni budućnost”- (Zepter Banka)

“Život čine male stvari”, “Banka za ceo život”- (Nacionalna štedionica)

“Ne štedite na zadovoljstvu” -(Procredit Banka)

“Naša viza za Vaš uspešan biznis”- (Meridian Banka) “Banka koja se uklapa u vaš uspešan život”- (HVB Banka)

“Pametna glava uvek ima izbor”-( Ras banka)

"Vrata poslovnog sveta”-( Atlas banka)

“I traje i daje”-( Agrobanka)

"Banka otvorenih vrata"-( Invest banka)

Ovaj izbor slogana ovdašnjih banaka pokazuje da je bilo mnogo poruka koje nisu prošle selekciju i došle do cilja, zbog toga što liče jedna na drugu, bude pogrešne asocijacije i često umeju da prekorače dužinu preporučenu za lako pamćenje.

Najvažniji zakoni BRENDINGA, po nekim autorima jedne od najznačajnijnih funkcija savremenog marketinga su:

6

zakon oblika- (logotip brenda dizajnira se da ga gledaju oba oka)

zakon boje- (brend treba da koristi boju suprotnu boji konkurencije)

biti prvi u nečemu-(E magazin,broj 11)

U ovom trenutku govoriti o izgradjenom brendu na domaćem tržištu, čini se da je preuranjeno. Evidentna je odlučnost svake od pomenutih institucija da istraju u realizaciji unapred zadatog koncepta.

Kada govorimo o osiguravajućim društvima, situacija je jos nezavidnija. Skromni nastupi i odmeravanje snaga, može biti kratak opis trenutne situacije. Primetna je nadolazeća tendencija Životnog osiguranja gradjana. U budućnosti na ovom polju možemo očekivati dosta toga.

7

LOGOTIPOVI BANAKA

Sponzorstvo je jedan od najzastupljenijih oblika promotivnog delovanja za većinu banaka i osiguravajućih kuća, koje posebno ulažu u stvaranje korporativne slike, ali i sve više u odredjene usluge - njihove proizvode. Tako su dominantni oblici pojavljivanja u javnosti rezervisani za izgradnju i unapredenje korporativnog imidža.

Od dosadasnjih nastupa, za prethodne tri godine, Raiffeisen banka je bitno odskočila iz dosta jake konkurencije banaka. Zato sam odabrala njihov primer kao jedan potpuno drugačiji način ulaska na novo tržište.(Dejan Šapić-Svi srpski brendovi-str.70)

2. Izazovi na tržištima bankarskih usluga

Jedan od ključnih zadataka savremene banke predstavlja pronalaženje puteva i metoda za ostvarenje održive konkurentske prednosti na sve konkurentnijim svetskim tržištima. Uloga marketinga u ovom zadatku je nesumnjiva, naročito u oblasti njegove uspešne implementacije i izgradnje bankarske kulture i kvaliteta bankarskih usluga. Medjutim, kada se radi o zemljama u razvoju, marketing je više subjekt sociopolitičkog kriticizma nego stvar menadžmenta. Pored toga, kada je u pitanju prihvatanje i implementacija marketing filozofije u okviru bankarskog sektora ona beleži odredjeni stepen kašnjenja. U tom slučaju, banke u zemljama u razvoju imaju obe prepreke na putu pune implementacije marketing filozofije u svom poslovanju.

Banke u zemljama u razvoju moraju biti svesne, da savremeneo bankarstvo prate značajne strukturne promene koje se ogledaju kroz deregulaciju i privatizaciju, prirodu finanskijskih uslužnih tržišta, sve značajniji uticaj informacione tehnologije na bankarstvo i postojanje promenljivih preferencija potrošača, kada su u pitanju finansijske usluge. Iako su njihovi tržišni udeli mali, strane banke počinju da konkurišu sa domaćim bankama uspostavom vlastitih operacija i nastupanjem na tržištima kroz merdžere. U ovom slučaju banke su primorane da ostvare prednost u smanjenju troškova, najpre kroz korišćenje tehnologije.

Što se tiče eksternih pretnji sa kojima se suočava moderno bankarstvo, ono se najpre odnosi na: povećan stepen konkurencije na finansijskim tržištima, veličini raspoloživog tržišta, globalizacija u oblasti finasijsog tržišta, sofisticiranosti potrošača i promene u oblasti regulacionog, ekonomskog i političkog uredjenja.

Kada se radi o finansijskim institucijama, one najčešće konkurišu na veoma širokim tržišnim prostorima, koja mogu biti geografski disperzirana i koja zahtevaju različite uslužne koristi. Medjutim, ovi tržišni prostori su fragmentirani i razdrobljeni na veoma heterogene segmente. U tom slučaju su potrebne preciznije ciljne marketing tehnike, koje zahtevaju dijalog sa manjim grupama potrošača i identifikovanje individualnih potreba potrošača. Ova situacija, koja je povezana sa pritiscima konkurentskih i dinamičkih tržišta, doprinela je rastu relationship marketinga, kao novog marketing modela primenljivog za sektor finansijskih usluga. Sve više vodećih banaka se okreću zadržavanju postojećih potrošača, kroz razvijanje odnosa sa njima, a zatim se posvećuje većim marketing naporima za sticanje novih potrošača ili zaustavljanju gubljenja potrošača.(Menadžment i marketing usluga-prof.Ljubojević, 443)

8

Tržišna struktura se odnosi na profil tržišta, koji pokazuje potrošačke percepcije raznih banaka na osnovu značajnih atributa bankarske usluge. Medjutim, neophodno je istaći dve karakteristike bankarskog tržišta. Jedna se odnosi na karakter potrošača, a druga na sam karakter bankarskih usluga. Ljudi koriste bankarske usluge i time zadovoljavaju samo sekundarnu korist (tj. novac ili pristup mogućnostima za plaćanje), koja im omogućava zadovoljenje primarnih koristi (npr.kupovina automobila).

Sledeće pitanje se odnosi na dualnost marketing zadataka u oblasti finansijskih usluga: marketing napori za privlačenje fondova i marketing napori za privlačenje korisnika tih fondova. Pored toga, banke posluju i na korporativnim tržištima i na tržištima krajnjih korisnika. Bez obzira kome su bankarski proizvodi namenjeni, oni moraju potrošaču pružiti sledeće ključne vrednosti:

traganje i uskladjivanje – pronalaženje druge strane transakcije, uskladjivanje pozajmljivača sa štedišama i prodavca sa kupcima

informacije koje su vezane za tržište – isporučivanje pravovremenih informacija koje su vezane za poslovanje klijenata banke

udobna obrada – obezbedjivanje uspešnog izvršenja bankarskih transkacija kapital – obezbedjivanje fondova, garantovanje likvidnosti i prenošenje rizika znanje – obezbedjivanje informacija o tržišnim tokovima i drajverima, generišući

uvide, mogućnosti i solucije za potrošače(Menadžment i marketing usluga,str.460.)

Drugi problem koji je vezan za marketing banke, zahteva bavljenje dinstiktivnih karakteristikama finansijskih usluga, koje imaju značajne implikacije za marketing proces. Organizacije u sektoru finansijskih usluga se suočavaju sa odredjenim problemima u pogledu definicije konkurentske arene i identifikovanja izvora konkurentske prednosti. Ovi problemi su uveliko povezani sa karakteristikama usluga, medju kojima se najčešće ističu: neopipljivost, kompleksnost, simultanost proizvodnje i potrošnje, visoko individualiziran marketing sistem, heterogenost, geografska disperzija, radna intenzivnost i dr.

Jedna od najznačajnijih karakteristika finansijskih usluga ogleda se u visokoj informacionoj asimetriji izmedju kupca i prodavca. Razlozi su u tome što potrošači ne poseduju posebna specijalistička znanja. Neopipljivost finansijske usluge predstavlja osnovni razlog na kome se zasniva problem asimetričnih informacija i isključivo oslanjanje potršača na kvalitet, koji se zasniva na iskustvu i poverenju. Tek nakon angažovanja u procesu pružanja usluge, potrošači bankarske usluge će biti u poziciji da stvore ocenu koja je zasnovana na informacijama.

Kada se radi o bankama čiji korisnici usluga su organizacije i preduzeća, tada imamo posla sa industrijskim tržištima i njihovim posebnim karakteristikama u odnosu na tržište personalnih finansijskih usluga. Konkurencija na industrijskim tržištima sve je žešća i intenzivnija. Na jednoj strani, potrošači na industrijskim tržištima postaju sve profesionalniji, koriste outsosurcing strategije i često globaliziraju svoje pristupe. Na drugoj strani, tehnološke promene, globalizacija konkurencije i deregulacija dovele su do

9

revolucije na tržištu finansijskih usluga. Imajući u vidu ove uslove, nameće se zaključak da usluge postaju krucijalni faktor u procesu kreiranja superiorne vrednosti za potrošača. Takodje, u razvijenim zemljama danas usužni sektor obuhvata preko jedne četvrtine i ima nameru daljeg širenja. Ove tendencije utiču na konkurentske strategije, kako na proizvodjače roba, tako i na davaoce usluga. Sve u svemu, kompanije su danas suočene sa potrebom da efikasnije odgovore na bržu commodization, cenovni pritisak, vremenski utemeljenu konkurenciju i tako dalje.

Kada se radi o industrijskim tržištima, neophodno je istaći da industrijske usluge imaju nekoliko jedinstvenih karakteristika:

usluge su kapitalno ali i radno intenzivne obuhvataju potrošače koji poseduju preciznije definisane uslužne nivoe

očekivanja obuhvataju formalizovan proces sa snažnim akcentom na opipljive dokaze –

sposobnost prodavca da proda uslugu obuhvataju dugoročne odnose modeli tražnje su praktičniji i stabilniji(Menadžment i marketing usluga,str.445)

Pre nego što se banka identifikuje ili razvije konkurentsku prednost, banka mora najpre da uspostavi granice tržišta ili grupe tržišta na kojima želi konkurisati. Ovde postoji inicijalna tendencija da se identifikuju slični tipovi organizacija,a tako i nastaje investiciono i retail bankarsko tržište.

Globalizacija finansijskih tržišta nije samo evidentna u sve većim tokovima kapitala preko nacionalnih granica i sa tim povezano povećanje medjunarodno korporativnih finansija, ona je i proces pomoću koga nacionalna finansijska tržišta počinju da deluju, ne više kao pojedinačna, već kao integrisano svetsko tržište. Globalizacija finansijskih tržišta bila je pod uticajem deregulacije i informacione tehnologije, koja dozvoljava trenutnu vezu medjunarodnih tržiša i 24-časovno trgovanje i rast multinacionalnih korporacija sa praćenjem potreba za finansijskim uslugama.

-II-

1. Problemi marketinga u banci

Kada se radi o promenljivim preferencijama potrošača, postoje tri glavna trenda koji utiču na ponašanje potrošača u bankarstvu: veći uticaj potrošača, duži životni vek ljudi i rastući ekonomski značaj žena. Potrošači u oblasti finansijskih usluga nailaze na ozbiljne prepreke kada donose odluke o kuovini usluga. Informacione asimetrije i proizvodna kompleksnost čine izbor potrošača u oblasti finansijskih usluga veoma kompleksnim. Ranjivost potrošača nastaje kao rezultat nesavršenih i asimetričnih informacija i ona je pojačana složenom, rizičnom i dugoročnom prirodom finansijskih proizvoda. Osnovni problem sa kojim se suočavaju potrošači ogleda se i u činjenici da je najveći broj bankarskih proizvoda veoma kompleksan. Kompleksnost je funkcija

10

zbunjujuće prirode mnogih finansijskih proizvoda i usluga, kao i velikog broja raspoloživih izbora. Potpuna informacija ne može biti raspoloživa, a ukoliko postoji raspoloživa informacija ona može biti teška za interpretiranje.

U takvim situacijama, banka ima na raspolganju različite strategije i taktike, koje uključuju povećanje opipljivosti usluge, stavljanej akcenta na odredjene dimenzije imidža i investiranje u osposobljavanje osoblja i interni marketing. Medjutim, iz perspektive marketinga, presudno je da banka prepozna da posluje sa visokim potrošačkim kontaktom, gde su priroda interakcije izmedju kupca i prodavca i uspostavljanje dugoročnih odnosa zasnovani na pouzdanju i poverenju i imaju realne implikacije za uspešno zadržavanje nekoliko značajnih faktora:

potrošači su sve više voljni da menjaju svoje uslužne provajdere i da poseduju dva računa

uprkos korišćenim strategijama od strane banaka da podstaknu potrošače na upotrebu automatizovanih plaćanja, potrošači i dalje preferiraju upotrebu gotovog novca

potrošači su pronašli načine da koriste račune i plastične kartice, a koje prodavci nisu predvideli

programi obnove u domenu privlačenja poreošača u centralne filijale nisu se pokazali efikasnim

najveći broj potroača nema cenjeno nezaivsno mišljenje prevare su se povećale u epidemijskim razmerama(Menadžment i marketing

usluga, str.447)

Preuzimanje rizika i poverenje predstavljaju dve strane istog novčića. Kada se radi o samom pojmu poverenja, isti obuhvata personalna očekivanja da će se drugi ponašati na odredjeni način. Poverenje je široko prihvaćeno kao značajan element potrošačke percepcije marki i kompanija.

Bankarski odnosi se mogu porediti sa stvarnjem i održavanjem poverenja u strategijskim partnerstvima. Mada odnosi u bankarstvu uvažavaju najnoviju brigu menadžmenta koja se bazira na oseljivim odnosima poverenja, to ne znaći da banka treba da odbaci ekonomske metode upravljanja. Zadatak, kako banaka tako i njihovih udruženih klijenata je da razviju jednu organizacionu strukturu, koja iziskuje ugovorno i kompetitivno poverenje. Ključnu ulogu u ostvarivanju ovog zadatka treba da odigra veća uskladjenost izmedju stručnih programa banaka i njihovih marketinških politika, sa posebnim akcentom na odredjene službenike. Obuka zaposlenih i njihovo zadržavanje su preduslov za zadržavanje klijenata, što su pokazala istraživanja u ovoj oblasti.

Banka treba da podstiče posebne oblike upravljanja poverenjem koji su zasnovani na rutini i stručnosti. Banke treba da razviju i razumeju pojam ″organizacija punog poverenja/pouzdana organizacija″ i da uključi poverenje u svoje interne procese, naročito kroz praksu i odnose sa svojim zaposlenima. Posebno interesno područje za razumevanje i istraživanje poverenja je Internet. Posmatrači se ne slažu o stepenu poverenja koje potrošači imaju u vezi sa Internetom. Prisutno je neslaganje da će ovaj, novi, aspekt socijalnog života zahtevati od biznisa drugačije razmišljanje o razvoju poverenja. Danas mnogi aspekti interakcije na Internetu ne donose koristi iz snažnog sistemskog poverenja.Novi pristup customer relationship management (CRM), koji se

11

ogleda u upravljanju odnosima sa potrošačima, postaje problem celokupne organizacije banke, omogućavajući filijali da se usredsredi na:

maksimiziranje prednosti lokacije zadovoljavanje potreba potrošača koji preferiraju filijalu (Menadžment i

marketing usluga, str. 447)

Slika 1. Custmer relationship management(Menadžment i marketing usluga, str.450)

U bližoj budućnosti filijale će ostati dominantan kanal distribucije finansijskih usluga. Bez obzira što će direktni kanali distribucije i bankomati nastaviti da se razvijaju, ovde će ostati tvrdo jezgro potrošača, koje će nastaviti da preferira filijalno bankarstvo. CRM aktivnosti identifikuju odvojene potrebe različitih segmenata potrošača. Za usredsredjivanje na ove usko identifikovane potrebe, banka odvaja odgovornosti: za upravljanje filijale kao uspešne jedinice i za šerformansu odredjenog potrošačkog segmenta ili asortimana proizvoda.

Neopipljiva priroda finansijskih usluga omogućava brzo kopiranje novih ideja i ponudu brojnih proizvoda i usluga. Tako, tržišta finansijskih usluga postaju fragmentirana i dinamična, pri čemu se ističe veliki značaj cena. Novi učesnici na tržištu teže da budu agresivni i sposobni da se orijentišu na najprofitabilnije bankarske potrošače, nudeći konkurentske, inovativne usluge, koje ne zahtevaju fizičko prisustvo. U tom slučaju, kompanije nemaju sposobnost samo da pruže prozvode i usluge po nižim troškovima i povećaju profite, nego i da ostvare prednost u odnosu na svoje konkurente.

Uvodjenje kompjutera i elektronskih transakcija omogućilo je informacionoj tehnologiji da ima ključni uticaj na bankarstvo. Sve veća upotreba elektronskog novca i

12

elektronskih transfera otvara bankarsku scenu za novu vrstu konkurencije. Kompjuteri, telekomunikacije i specijalisti za kodiranje igraju sve značajniju ulogu u razvijanju retail bankarstva. Za razliku od klasničnog bankarstva, kada se ključne veštine nalaze u back office-u i sistemu isporuke bankarske usluge, danas se najznačajnije veštine nalaze u oblasti telekomunikacija, informacionoj tehnologiji i obradi podataka.

Bankarski potrošači su podeljeni na Internet bankarski segment i filijalni bankarski segment. U razvijenom svetu je danas uobičajena pojava, obavljanje kompletnog bankarskog poslovanja kod kuće. Internet predstavlja novi distribucioni kanal koji nudi manje čekanja i višu prostornu udobnost od tradicionalnog filijalnog bankarstva i atraktivno za veliki i rastući segment bankarskih potrošača.Kada se govori o koristima koje potrošačima pružaju virtuelne finansijske usluge, one se odnose na:

više pogodnosti bolje poznavanje stanje na računu širi asortiman proizvoda i usluga koje su raspoložive za potrošača, kao i

verovatnoća postojanja nižih troškova pristupa bankarskim uslugama

Medjutim, virtuelne finansijske usluge donose značajne koristi banci u isporučivanju usluga, medju kojima se ističu:

veći broj zadovoljnih potrošača i otud više stope zadržavanja potrošača mogućnost za privlačenje novih potrošača veći prostor da se diferenciraju usluge veću mogućnost za vezane prodaje pružanje usluga na širokim geografskim prostorima uz minimalne troškove

isporuke usluge

Deloitte Research je istraživao mišljenje, koje imaju senior menadžeri finansijskih usluga u 17 zemalja o budućnosti finansijskih usluga i šta firme moraju učiniti da uspeju. Oni su istakli fundamentalne promene u maloprodajnim finansijskim uslugama:

online isporuka finansijskih usluga postaje fundamentalni zahtev face-to-face isporuka kroz filijale postaje manje značajna marke postaju sve značajnije netradicionalni konkurenti predstavljaju najveću konkurentsku

opasnost(Menadžment i marketing usluga, str.447)

U srcu uspešnih napora za privlačenje i zadržavanje potrošača, nalazi se odredjivanje načina za stvaranje zadovoljnih potrošača. Najveći broj potrošača su relativno zadovoljni sa svojim tekućim provajderima, kada su u pitanju finansijske usluge.

Finansijske uslužne firme često pokušavaju da se diferenciraju od konkurencije pomoću novih proizvoda, tehnologija i promotivnih ponuda. Mada ovi pristupi mogu imati neki uticaj, firme treba da se vrate osnovi potrošačke usluge. To podrazumeva bržu

13

reakciju na zahteve potrošača, brzo rešavanje problema i dopuštanje svakom potrošaču da zna da je njegov posao vrednovan. Neki direktori finansijskih uslužnih organizacija priznaju presudan značaj personalne, osetljive usluge. Potrošači žele da budu vidjeni kao individualci i da im se pružaju brža i kasomizirana rešenja. Kada se radi o napuštanju potrošača, to se svodi na specijalan dogadjaj i uključuje lošu uslugu. Prema tome, može se istaći da osetljiva usluga i tretiranje potrošače kao vredne resurse predstavljaju najznačajniji faktor koji pokreće satisfakciju potrošača u banci. U tom smislu, ukoliko banke žele da budu uspešne, one moraju unaprediti uslugu, po cenu da to proizvede i povećanje troškova.

Istraživanje koje su proveli Lowe i Kuusisto pretpostavlja da su sve uslužne organizacije potencijalno podložne sličnim promenama u informacionoj tehnologiji, povećanoj konkurentnosti i profilisanju novih kanala za isporuku usluga.

U mnogim uslužnim kompanijama marketing funkcija je potisnuta ka minornoj taktičkoj ulozi, kakav je slučaj sa uslužnim industrijama koje prolaze kroz proces deregulacije. Medjutim, u realnosti, marketing funkcija treba biti pokretačka snaga za rast uslužnih kompanija. U tom smislu, on treba da:

omogući prisustvo potrošačevog glasa u celoj organizaciji – razvoj potrošačke filozofije i kultura organizacije

da svaka funkcija u organizaciji vodi brigu o tržištima i satisfakciji i lojalnosti potrošača

predvodi utiče i integriše rastuće inicijative kroz celu organizaciju – uključujući inicijative koje su fokusirane na operacije, prodaje, potošačku uslugu, ljudske resurse i tehnologiju

pokreće dugoročni proces planiranja(Menadžment i marketing usluga, str.449)

U tom slučaju, marketing postaje strategeijska marketing funkcija uslužne organizacije, koja je pozicionirana da usmerava kompaniju prema visoko potencijalnim dugoročno rastućim mogućnostima. Velike komercijalne banke pokušavaju da podignu ulogu marketinga kroz integraciju prodaje, operacija i informacione tehnologije koje pokreću proces donošenja odluka. U uslužnim organizacijama, marketing treba da utiče na gotovo svaki aspekt kompanije od vrha do dna. strategijskog planiranja.

Inovativno i agresivno finansijsko uslužno okruženje, deregulacija i privatizacija su stvorili veoma konkurentno okruženje. Ove snage dovode banke u nuždu da razvijaju potrošački orijentisane strategije. Kvalitet usluge postaje krajnji faktor koji diferencira banke i obezbedjuje im da prežive u tom konkurentskom okruženju.

Suočene sa visokim nivoima konkurencije, koja se odnosi na cene, proizvod i tehnologiju, jedan od načina pomoću koga su banke pokušale da postignu konkurentsku prednost, odnosi se na unapredjenje kvaliteta usluge.

2. Kvalitet bankarske usluge

14

Da bi uslužno preduzeće uspešno konkurisalo, posebno kvalitetom, potrebno je da se raspolaže informacijom o tome kako se kvalitet usluga sagledava od strane kupaca. Kvalitet usluge zavisi od očekivanja kupaca i od toga kako je kupac osetio uslugu.(Marketing strategija, prof. dr. Milisavljević i prof.dr. Todorović, str.225)

U bankarstvu, kvalitet ne znači samo zadovoljenje već prevazilaženje očekivaja potrošača. To zahteva od banke da koristi tehnologiju kako bi postigla prednst u unapredjenju kvaliteta potrošačke usluge. Na takav način uspostavljena je veza izmedju visokog kvaliteta usluge, koja ima potencijal da poveća satisfakciju potrošača i unapredjenja finansijske performanse. Nije ni čudo zašto je kvalitet usluge ocenjen kao ključni problem, kojim se banka mora kontinuirano baviti.

Neke firme su postale gotovo legendarne po njihovim uslugama visokog kvaliteta. Ključ je da se nadmaše očekivanja kupaca vezana za kvalitet usluga. Obećajte samo ono što možete da pružite, a pružite više nego što obećate- Ako doživljena usluga nadmašuje očekivanu uslugu, kupci su skloni da opet koriste usluge davaoca. (Marketing menadžment, prof.dr. Radoslav Senić str 648)

Imajući u vidu izazove iz okruženja, banke unapredjuju sve više svoj potrošački orijentisan fokus i kroz razvoj ljudskih resursa banke. Uočena je promena kod organizacione kulture, koja je bila konzervativna, reaktivna i oprezna, gde je administracija bila glavni element posla.

Istraživanje koje su proveli Allred i Addams pokazuje da finansijske intitucije ukoliko su zainteresovane za unapredjenje kvaliteta usluga moraju usredsrediti razvoj strategije na:

očekivanja potrošača potrošačeve ocene samog uslužnog procesa strategije zadržavanja potrošača(Menadžment i marketing usluga, str. 450)

Prvi korak u procesu unapredjenja kvaliteta usluge je presudan i on se odnosi na razvoj sistema za prikupljanje informacija o očekivanjima potrošača. Nakon identifikovanja očekivanja od osnovne usluge, sledeći korak je davanje prioriteta onim osnovnim očekivanjima potrošača koja su zasnovana prema važnosti za samog potrošača, resursima kompanije i sposobnosti kompanije da isporuči očekivanu uslugu.

Kada se radi o unapredjenju nivoa pruženih usluga i satisfakcije potrošača, briga, ljubaznost, fleksibilnost, odgorvornost i kurtoaznost ne moraju od potrošača biti očekivani, ali ukoliko se pruže mogu značajno povećati potrošačku percepciju pružene usluge. Faktori visokog značaja sa visokim potencijalom da proizvedu oduševljenje kod potrošača, kao što su privrženost, pažljivost i pomoć, predstavljaju oblasti gde banke mogu biti sposobne da razviju reputaciju za savršenstvo. Izazov za banke, koje žele oduševiti svoje klijente, je da ubede svoje osoblje da demonstriraju iskrenu srdačnost i empatiju prema svojim klijentima. Kada se radi o emocionalnim signalima, banke moraju razvijati osećaj poverenja i, po svaku cenu, izbegavati stvaranje kod potrošača osećaj nemoćnosti.

Sve veći broj klijenata napuštaju banke, a taj procenat se kreće izmedju 10 i 50%. Dobro razumevanje procesa napuštanja banke od strane potrošača može služiti kao informacija za proces upravljanja potrošačima. Kvalitet usluga (savršenstvo) predstavlja ključnog diferencijatora koji pridobija i zadržava pažnju potrošača. Ponovljeni biznisi

15

čine osnovu za rad tržišnih udela banke, savršenstvo usluge predstavlja kritičnu strategiju za profitabilnost i dalji rast tržišnog udela.

Kada se radi o izvanrednoj konkurentskoj prednosti City Bank, ona se odnosi na njene globalne sisteme kvaliteta usluga, pružajući potrošačima širom sveta potpun (i seamless) bankarski doživljaj, bez obzira koje transakcije oni žele ili gde se one dogadjaju, tj. na kojim lokacijama. Težnja za kvalitetnom uslugom predstavlja dugoročnu globalnu strategiju banke. Kada se radi o savršenstvu finansijske usluge ona podrazumeva bankarsku kulturu, liderstvo menadžmenta, razvoj zaposlenih i savršenstvo procesa sa tehnološkom podrškom.

Profit je rezultat sposobnosti da se kreira nova kultura banke, koja zahteva snažnu privrženost za promene i potpunu angažovanost menadćmenta banke. Banka ne može ostvariti visoke nivoe satisfakcije ukoliko ne postoji interni mehanizam za kreiranje visokih nivoa satisfakcije zaposlenih. U tom slućaju, lideri moraju služiti zaposlene.

Kvalitet usluge je presudan faktor u uslužnoj industriji i još značajniji za provajdere finansijskih usluga koji generalno nude proizvode koji su za potrošače da ih diferenciraju. U finansijskom sektoru, u vreme kada je kvalitet usluge tako važan, mnoge finansijske institucije smanjuju usluge i fokusiraju se na zaustavljanje rasta tropkova kao paradigmi za ostvarenje profitabilnosti. Fokus deregulisane industrije, kakva je i industrija finansijskih usluga, ogleda se kroz tri reči: troškovi, troškovi i troškovi.

Visok stepen dezerterstva potrošača u oblasti finansijskih usluga, sve više okreće finansije institucija ka konceptu unapredjenja satisfakcije i lojalnosti potrošača. Kljućnu ulogu u tom procesu svakako igra kvalitet finansijkih usluga. Unapredjenje kvaliteta usluge predstavlja impreativ svih uslužnih biznisa, imajući u vidu promenljive ukuse potrošača i sve veću sklonost ka dezerterstvu. kvaliteta usluge, organizacije se suočavaju sa nekoliko barijera medju kojima su najznačajnije:

neadekvatna komunikacija izmedju odeljenja nedostatak nagrada za napore koje čine zaposleni u usluzi prezaposlenost u uslužnom području neadekvatni kompjuterski sistemi za pronalaženje potrošača nedostatak podrške od strane drugih odeljenja nizak moral zaposlenih ili timske oduševljenosti loše organizacione politike i procedure

Preovladjujuća profitna paradigma prisutna kod mnogih finansijskih institucija može predstavljati razlog za odsustvo usluge u finansijkoj industriji. Kada se radi o kreiranju profila, menadžeri finansijskih institucija primenjuju jednu od dve paradigme:

marketing orijentacija (fokus na zadovoljenje potreba potrošača i da se održava dugoročan odnos sa potrošačima)

računovodstvena orijentacija koja preduzima troškovno orijentisan pristup (fokus je na kontrolisanju i snižavanju troškova)

16

Ova dva pristupa su retko harmonična i oba poseduju značajna ograničenja. Marketing orijentisana strategija često uzima dug period vremena, pre nego što dodje do realizacije profita. Primena čiste troškovne strategije uglavnom dovodi do snižavanja troškova, ali istovremeno i do smanjenja u potrošačkim uslugama. Povećanje profita iz aktivnosti snižavanja troškova može biti održano, samo ako dodje do regrutovanja novih potrošača i zadržavanja nezadovoljnih potrošača. Ključ za zadržavanje i privlačenje novih potrošača nalazi se u implementiranju koncepta za unapredjenje kvaliteta usluge.

Prema Allredu i Addamsu, finansijske institucije moraju preduzeti nekoliko ključnih koraka, medju kojima su: povećanje usluge više opipljivom, razvijanje sistema za unapredjenje, odvajanje finansijske institucije od njene konkurencije i razvijanje programa osposobljavanja i nagradjivanje zaposlenih.

Mnoge finansijske institucije se fokusiraju suviše usko na kontrolu troškova i stvaranje novih prodaja. Obe ove strategije mogu, u stvari, proizvesti pogoršanje u kvalitetu usluge. Banke koje žele da ostvare održivu konkurentsku prednost, moraju početi da razvijaju strategije zadržavanja potrošača, u okviru kojih organizacija teži da unapredi kvalitet svojih usluga. Mnoge studije pokazuju da su tropkovi zadržavanja potrošača devet do deset puta veći od troškova za njihovo razvijanje. Organizacija koja želi da zadrži svoje potrošače mora najpre da bude osposobljena da meri propuste u kvalitetu usluge.

Savršena usluga predstavlja suštinski način, koji omogućava finansijkoj instituciji diferenciranje od svojih konkurenata, izgradjivanje dugoročnih odnosa sa zaposlenima i potrošačima, kreiranje vrednosti umesto cenovne konkurencije, inspirisanje zaposlenih da bolje izvršavaju posao i generisanje suštinskih povećanja u profitu.

3. Problemi izgradnje konkurentske prednosti banke

Kada se radi o terminu ″strategija″, on je za bankare počeo da podrazumeva tip odluke koju donose top menadžeri, a koja se odnosi na veze organizacije kao celine sa njenim okruženjem. Drugim rečima, strategija opisuje one presudne odluke koje definišu okvir, smer i pravce finansijske uslužne marketing organizacije, marketing ciljeva, misija i tako dalje.

Konkurentska strategija se bavi kreiranjem i održavanjem konkurentske prednosti iznad rivala. U nameri da ostvari konkurentsku prednost (atraktivnu poziciju) firma mora biti sposobna da izvrši neophodne diskretne aktivnosti (lanac vrednosti) na uspešniji i efikasniji način od svojih konkurenata. Pozicioniranje objašnjava samo deo razlika u performansi unutar industrije: superiorna performansa ne poseduje samo atraktivnu poziciju, nego i jedinstvene resurse teške za imitiranje. Konkurentska strategija, stoga, postaje umetnost gajenja, akumuliranja i razvijanja resursa koji donose rentu, pre nego sam fokus na postavljanje barijera za ulazak konkurencije.

Primarna namera marketing strategije ogleda se u razvijanju konkurentske prednosti kojom se potrošačima pruža superiorna vrednost (koristi u odnosu na troškove) u odnosu na ponude konkurenata. U pokušaju da ostvari konkurentsku

17

prednost, banka mora da prezentira ponudu, kojom se uspešno može konkurisati na tržištu, pružajući potrošačima kombinaciju uvećane vrednosti i cene, koju potrošači ocenjuju superiornijom u odnosu na ponude konkurenata.

Marketing strategija banke se mora uskladiti sa ukupnim ciljevima i mora biti integralni deo korporativnog ili strategijskog plana. Kada se radi o formulisanju marketing strategija, postoje tri glavne faze:

odabranje ciljnog tržišta – odabir preferencijalnog klijenta zasniva se na nekoliko faktora: usluzi koja se nudi, pristupačnost tržišnog segmenta i održivost različitih tržišta

nakon izabranog željenog tržišta, sledeća faza predstavlja razvoj generalne ideje o vrsti ponude za željeno tržište u odnosu na konkurentske ponude, tj. alociranje resursa

alociranje marketing resura

Sve u svemu, marketing strategija banke predstavlja plan za akciju kojim se odredjuje kako banka na najbolji način da ostvari svoje ciljeve i zadatke, u svetlu postojećih pritisaka od strane konkurenata i drugih promenljivih situacija i ograničenja u njenim resursima.

Za banku, da bi opstala na konkurentskom tržištu, ključno je da pruži uslugu koja je na neki način superiornija u odnosu na njene konkurente. Pored superiornosti, ona takodje mora da sadrži tu supriornost u toku vremena. Ovaj koncept obezbedjivanja superiorne usluge, već duži vremenski period, naziva se održivom konkurentskom prednošću. Usled jedinstvenih karakteristika bankarske usluge, ostvarivanje i oržavanje održive konkurentske prednosti, predstavlja veoma izazovan zadatak. Glavni razlog se nalazi u mogućnosti da se usluga može lako kopirati, imajući u vidu da je teško obezbediti autorsko pravo ili patentirati uslugu.

18

Slika 2. Konkurentska prednost: izvori i potrošačka vrednost(Marketing i menadžment usluga, str. 456)

Slika 2. pokazuje da, ukoliko kompanija želi dostići "pozicionu prednost" mora investirati u sredstva i sposobnosti. Pre nego što se razmatraju konkurentske prednosti u izrazima tržišnih pozicija, organizacije treba da se bave svojom pozicijom iz perspektive vlastite sposobnosti. Ovo podrazumeva više od samog stavljanja akcenta na uslugu, kontrolu troškova, brzinu i čak inovaciju, zato što dugoročna performansa najviše zavisi od veština učenja same organizacije. U tom smislu, Day ističe značaj povezivanja spoljnih procesa (razumevanje tržišta, povezivanje sa potrošačima, obezbedjivanje kanala i praćenje tehnologije) sa procesima koji se dogadjaju unutar organizacije (finansijski menadžment, kontrola troškova, razvoj tehnologije i dr.) kroz proces obuhvatanja (ispunjenje porudžbina potrošača, obrazovanje cena, isporuku potrošačke usluge, razvoj novog proizvoda ili usluge itd.). Na taj način, eksterne mogućnosti zahtevaju organizacione sposobnosti, a nove eksterne mogućnosti su kreirane kroz napredovanja u okviru unutrašnjih procesa (npr. Bolja kontrola troškova).

-III-

Skup mera za poboljsanje marketinga bankarskih institucija

1. Ključni faktori uspeha u funkciji izgradnje

konkurentske prednosti banke

U dugom roku, uspeh banke zahteva da njena konkurentska prednost bude održiva. Ključni faktori uspeha i konkurentske sposobnosti firme predstavljaju dve glavne komponente izgradnje konkurentske prednosti banke. Ključni faktori uspeha izražavaju odnos izmedju poslovne performanse, u izrazima konkurentske prednosti, i uzroka koji dovode do takve performanse, koji se ogledaju u sredstvima i veštinama organizacije. Odgovarajuće identifikovanje ključnih faktora uspeha banke mogu obezbediti banci sredstva za procenjivanje i izgradju svoje konkurentske prednosti. "ograničen broj područja u kojima će rezultati, ukoliko su zadovoljavajući, obezbediti organizaciji uspešno poslovanje. .

Neopipljiva priroda usluge i kompleksnost finansijskih usluga znači da zaposleni u banci igraju presudnu ulogu kanala za isporuku bankarske usluge. Kvalitet osoblja banke, koje prestavlja ključ za isporuku kvalitetne usluge i uspeh organizacije, u zavisnosti je od sposobnosti i motivacije koje zaposleni donose na svoj posao. U poslednjih desetak godina, istraživanja su locirana na odnos izmedju uslužne organizacije i njenih potrošača. Medjutim, značajno mesto zauzima i istraživanje odnosa izmedju organizacije i njeinh potrošača, imajući u vidu saznanje da će zadovoljni zaposleni u banci pružiti mnogo viši nivo uslužnog kvaliteta eksternim potrošačima.

19

Movis je identifikovao nekoliko razloga zašto potrošači prekidaju odnos sa bankom: 13% zatvara svoje račune zbog susreta sa neučtivim i beskorisnim osobljem banke, 11% će napustiti banku zato što je ona hladna i neosetljiva i daljih 16% će zatvoriti račune zbog generalne percepcije da usluga nije dovoljno dobra.(M enadžment i marketing usluga, str. 459)

Koncept internog marketinga nije nov i nastao je iz ideje da zaposleni treba da budu posmatrani kao potrošači, na isti način, kao oni koji kriste uslugu. Ukoliko su zaposleni informisani o misiji, strategijskim ciljevima organizacije i potrebama njenih potrošača, trebalo bi da budu više usredsredjeni na zadovoljenje njihovih potreba i s toga značajno doprineti efektivnosti organizacije.

Strategijsko pozicioniranje je najviše pogrešno shvaćen, nedovoljno cenjen i zanemaren deo marketing procesa. U marketingu, reč "pozicija" se može definisati kao mesto koje zauzimaju organizacija i njeni proizvodi ili usluge u svesti njenih mogućih klijenata ili ptrošača Isporučivanje uslužnog kvaliteta sve je šire prihvaćeno kao suštinska strategija za uspeh.. Na konkurentskom tržištu, "pozicija" odražava to kako potrošači opažaju performansu proizvoda ili organizacije, na osnovu specifičnih atributa u odnosu na koknurenciju. Ove pozicije su, naravno, perceptivne, ali se moramo podsetiti da ljudi donose odluke pre, na osnovu undividualnih percepcija realnosti, nego na osnovu ekspertove realnosti definicije te iste realnosti. Uspešno pozicioniranje usluge predstavlja više od marketing napora, jer se u njegovom srcu nalazi dizajn usluge i način na koji se usluga isporučuje. Tako, kada štediša podiže novac iz banke, on se ne interesuje samo da dobije svoj novac, nego ga zanima priroda transkacije sa blagajnikom ili mašinom, te da li je ona pozitivna ili negativna. Naša percepcija kvaliteta je kombinacija senzualnih reakcija, kako na uslugu, tako i na personal ili mašinu koji omogućavaju podizanje novca.(Menadžment i marketing usluga, str.462)

Glavni fokus banke je u "činjenju pravih stvari u pravo vreme" kroz tri primarna sredstva za ostvarenje kvaliteta: edukacija potrošača, fix it (odrediti), design it (dizajnirati), build it (ugraditi), (Menadžment i marketing usluga, str 462)

Medjutim, zbog složene prirode bankarskih usluga (neopipljivost i kompleksnost, informaciona neravnoteža), dizajn, razvoj i pozicioniranje bankarske usluge predstavlja veoma kompleksan proces. Uslužni dizajn obuhvata razumevanje i planiranje interakcija različitih fizičkih, elektronskih i ljudskih elemenata. Prema Edvardson-u u procesu dizajniranja usluge, organizacija treba da formuliše svoj "uslužni koncept", da dizajnira dizajnira svoj uslužni sistem i uslužni proces. Uslužni koncept predstavlja detaljno opisanu "uslužnu ponudu", koja zadovoljava izabrane potrebe i očekivanja potrošača. U definisanju uslužnog koncepta korisno je razlikovati primarne od sekundarnih potreba.

Usluge su često deo sistema koji uključuje i druge usluge. U nameri da se realizuje uslužnu koncept, različiti resursi ili elementi trebalo bi da budu organizovani u sistem. Ovi elementi uključuju: zaposlene, potrošače, organizacionu strukturu i fizičko i tehničko okruženje banke. U opštim izrazima, dizajn usluge predstavlja definisanje lanaca aktivnosti u okviru uslužnog procesa, sa ciljem istraživanja problematičnih ili kritičnih veza u lancu, koji zahtevaju specijalnu pažnju u toku dizajna.

20

Kada se radi o pozicioniranju bankarske usluge, neophodno je imati u vidu značaj i ulogu interaktivnih elemenata marketing miksa, koji se ogledaju u ljudima (zaposleni i potrošači), procesima i pojavnm oblicima. O ulozi ljudi smo govorili kod njihove uloge u ostvarenju kvalitetne bankarske usluge. Kada su u pitanju procesi, danas se banke bave problemom kako da potrošaču učine što dostupnijim i udobnijim korišćenje bankarske usluge. Elektronsko ili internet bankarstvo sve više postaje realnost sa značajnim koristima:

kontrola kvaliteta niski troškovi pogodnosti za potrošače (pristup 24 časa) široka distribucija – veliki broj krajnjih korisnika veoma širok izbor mogućnosti za potrošače u vlastitim kućama ili na

poslu(Menadžment i marketing usluga, srr. 463)

Budući da banke ne mogu izbeći problem koji je vezan za sekundarni karakter korisnosti koji one pružaju, pojava bankarske virtuelne revolucije otvara nove mogućnosti za njih. Spoznaja da banka pruža sekundarni stepen korisnosti, znači da potrošači žele, kada je u pitanju njihova interakcija sa bankom, da ona bude koliko je god moguće kraća, kako bi dobijeni novac što pre upotrebili za zadovoljenje primarnih koristi.

Uprkos isticanju značaja i uloge atmosfere, malo je empirijskih istraživanja koja se neposredno bave uticajem fizičkog ambijenta na proces potrošnje usluge.

Finansijske institucije su danas postale potpuno svesne da potrošači, koji nisu zadovoljni nekim aspektom isporuke usluge, lako dezertiraju kod konkurenata. Fizički ambijent postaje koristan indikator u determinisanju činjenice da li su banke preuzele pristup koji je orijentisan na potrošača.

Plan prostorije filijale, raspored i dizajn opreme, mogu imati glavni uticaj na sposobnosti korisnika bankarske usluge, da ispuni svoje zadatke i ostvari uslužne ciljeve. Na kraju, fizičko okruženje može služiti za saopštavanje razlika u odnosu na konkurente.

.Planiranje i upravljanje ambijentom usluživanja leži na granici izmedju

arhitekture, planiranja unutrašnjeg prostora, dizajniranja proizvoda, organizacionog (i potrošačevog) ponašanja, planiranja i ambijentalne psihologije. Odluke u vezi sa fizičkim mogućnostima mogu imati uticaj na; ciljeve vezane za ljudske resurse (npr. zadržavanje radnika, produktivnost radnika), operativne ciljeve (npr. efikasnost, smanjenje troškova) i marketing ciljeve (npr. privlačenje potrošača i satisfakcija potrošača). Stoga je neophodno prilikom dizajniranja ili promene u dizajnu ambijenta u kome se pruža bankarska usluga tražiti savete menadžera iz sva tri područja uslužnog menadžmenta, kao i savete korisnika, tj. zaposlenih i potrošača.

Što se tiče bankarske industrije, Johnson i Johnson predlaže da širina i dubina proizvodne i uslužne linije, niski operativni troškovi i dobra bankarska reputacija mogu biti razmotreni kao tri kritična faktora uspeha na konkurentskom tržištu u bankarskoj industriji. Canals priznaje da koncepti lanca vrednosti i konfiguracije banke trebaju biti

21

upotrebljeni za razvijanje konkurentske prednosti banke. On je identifikovao četiri izvora konkurentske prednosti banke, koji se ogledaju u sledećem:

zaposleni finansijski menadžment imovinska osnova neopipljiva imovina(Menadžment i marketing usluga, str. 465)

Pri tome, prezentiran je spisak ključnih stvaki uspeha i kritičnih faktora uspeha u bankarskoj industriji. Medju njima, najveće ocene redom su dobili reputacija banke i dobar imidž, učtivost i ljubaznost osoblja i menadžerska sposobnost bankarskog menadžera. Tser-Yieth Chen grupiše ključne faktore uspeha u četiri velike grupe faktora. Prvi ključni faktor uspeha obuhvata šest elemenata, koje se bave problemima koji su neposredno povezani sa internim menadžmentom, tj. učtivošću i ljubaznošću osoblja, menadžerskom sposobnosti bankarskog menadžera, brzinom vodjenja biznisa, sposobnošću kompjuterizacije, sposobnošću upravljanja mogućnostima i imovinom i sposobnostima za internu reviziju i kontrolu. Sve u svemu, ovaj faktor uspeha odnosi se na samu "sposobnost operativnog menadžmenta banke".(Menadžment i marketing usluga, str. 466)

Faktor dva, koji se odnosi na učtivost i ljubaznost bankarskog osoblja sadrži četiri stvari koje se odnose na poslove i marketing:

dugoročni odnosi sa potrošačima pribavljanje depozita realizovanje aktivnoti drugih banaka pružanje dovoljno inicijativa osoblju banke

Svaki od ovih elemenata ogleda se kroz "sposobnost bankarskog marketinga".Treći faktor uključuje tri ključne stvari koje se usredsredjuju na opisivanje

bankarske perspektive: reputacija i dobar imidž banke, lokacija banke (uključujući poslovne mogućnosti i transport) i broj bankarskih filijala. Iz ovog sledi da se faktor tri ogleda kroz "sposobnost razvijanja bankarse trgovačke marke". Na kraju, četvrti faktor sadrži tri elementa koji opisuju probleme koji su povezani sa onima koji su vezani za odnose na finansijskim tržištima. Oni uključuju:

kvantitet i sadržaje pojedinosti vezane za bankarsku uslugu vladinu deregulacionu politiku uspešno tržište uloga i hartija od vrednosti(Menadžment i marketing usluga, str.

467)

U tom smislu, četvrti faktor se može nazvati "sposobnošću upravljanja finansijskim tržištima".

2. Strategijski resursi i održiva konkurentska prednost

22

Kada se govori o pokretačima ili drajverima: "imovini", "veštinama" i "kulturi, organizaciji i upravljanju ljudskim resursima", oni slede ključne procese i sposobnosti. U skladu sa resursno utemeljenom teorijom firme, firme predstavljaju svežnjeve resursa. Resursi firme uključuju sve inpute koji dozvoljavaju firmi da radi i implementira svoje strategije. Resursi firme mogu biti opipljivi ili neopipljivi i mogu biti razvijeni unutar firme ili nabavljeni na tržištu.

Primeri iz marketing literature uključuju korišćenje resursno zasnovane teorije u model koji istražuje održivu konkurentsku prednost u uslužnim industrijama. Ovo se odnosi na moel koji se bavi potencijalnim uzrocima nastanka prednosti i koji obuhvata nove studije koje ističu sposobnosti zasnovane u tržišno-vodjenim organizacijama. Bhardway i dr. predlažu okvir održive konkurentske prednosti za uslužne firme, koji je izveden iz imovine i sposobnosti firme. Snaga održive konkurentske prednosti se ogleda kroz stepen mogućnosti imitiranja resursa firme.

Menadžment banke je definitivno svestan potrebe za adaptiranjem na promenljivo okruženje i za stvaranjem kod zaposlenih vizije za uslužni kvalitet. Uslužni kvalitet (savršenstvo) je najveći diferencijator, jer pridobija i zadržava pažnju potrošača. Uslužna savršenost predstavlja presudnu strategiju za profitabilnost i dalje za preživljavanje banke. Medjutim, uslužno savršenstvo zahteva privrženost od svih nivoa organizacije: kultura banke, senior menadžment, zaposleni (proširivanje ovlašćenja sa unapredjivanjem znanja i veština) i proces (savršenstvo kroz tehničku podršku). Zasnovano na ovim privrženostima, banka može privući, održati i unaprediti odnos sa potrošačima.(Mnadžment i marketing usluga, str.467)

Zajednički elementi uslužnog savršenstva, prema Kim-u i Kleiner-u, u sferi bakarstva ogledaju se u: kulturi banke, liderstvu menadžmenta, razvoju bankarskog personala i savršenstvu procesa sa tehnološkom podrškom.(Menadžment i marketing usluga, str. 467)

Banke se moraju suočiti sa takvim snagama, kao što je deregulacija i povećana konkurencija. Tradicionalna draž promocije, kao podstreka za motivaciju i privrženost nije dovljna. Banci je potrebna promena kulture, kako bi se kreirali alternativni načini da se održi uslužno savršenstvo i potrošački fokus. Profiti nastaju kao rezultat sposobnosti kreiranja ove kulture, koja zahteva snažnu privrženost promeni i angažovanosti od strane menadžmenta.

Liderstvo treba da pruža viziju sutrašnje organizacije kao i privrženost da se realizuju te vizije. Vizija ih privlači savršenstvu-"razlog postojanja". To je liderstvo koje prenosi viziju na druge i inspiriše ih da slede i gaje konstantnu inovaciju i budnost za kvalitet u težnji sa vizijom.

Presudan korak u pravcu uslužnog savršenstva je investiranje u razvijanje veštine i znanja davaoca usluga. Razvoj zaposlenih počinje od regrutovanja personala koji ima sposobnost, želju i personalituy da bude savršeni uslužni provajder, kao što je slučaj Bank of America. Zaposleni se smatraju kao strategijska imovina. Propirenje ovlašćenja uslužnih provajdera znači da imaju fleksibilnost i kreativnost da služe bolje potrošače.

Banke sa visokom performansom menjaju fokus od organizacije ka procesu. Primarni akcenat na proces podrazumeva izvršavanje operacija kako bi se zadovoljile potrebe potrošača ili ciljnog tržišta. Uspešna upotreba tehnologije za unapredjenje procesa postaje deo kvalitetne usluge. Ona pruža banci više informacija o tome šta potrošači trebaju i ukoliko zadovolji ove potrebe ona izgražuje konkurentske prednosti.

23

Koncept održive konkurentske prednosti nad konkurentima mora da zadovolji četiri zahteva. Prvi, potrošači moraju vrednovati koncept. Drugi uslov za opravdanu prednost je odsustvo substituta. Treći uslov za oopravdanu prednost se ogleda u posedovanju banke za ostvarenje i održavanje te prednosti. Poslednji uslov se ogleda u zahtevu da banka poseduje održivu konkurentsku prednost nad konkurentima koja je stalna, što znači da je konkurenti ne mogu lako kopirati. Upravo je neophodno istaći da resursno utemeljena teorija firme predstavlja ključ za razumevanje i kreiranje konkurentske prednosti banke.(Menadžment i marketing usluga, str. 468)

STUDIJA SLUČAJA: Raiffeisenbank

Raiffeisenbanka. ad, Beograd, prvobitno osnovana kao Raiffeisenbank Jugoslavija a.d, bila je prva banka sa stoprocentnim stranim kapitalom koja je dobila dozvolu za rad u našoj zemlji nakon političkih promena u jesen 2000. godine. Banka je osnovana 9. marta 2001. godine i danas, nakon četiri godine od početka svog poslovanja, važi za jednu od najuspešnijih u zemlji. Tokom dosadašnjeg poslovanja uspela je da razvije jednu od najcelovitijih i najraznovrsnijih ponuda bankarskih usluga kako za privredu tako i za stanovnistvo.

Akcionari Raiffeisenbank a.d. su RZB (Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG) preko svog holdinga RIB-a (Raiffeisen International Beteiligungs AG) sa 90 odsto akcija i IFC (Medunarodna finansijska korporacija), afilijacija Svetske banke u čijem vlasnistvu je 10 odsto akcijskog kapitala banke. Imajući u vidu da je Raiffeisen bankarska grupacija jedna od najvećih u Centralnoj i Istočnoj Evropi, strategija banke u nastupu na lokalnim tržištima je da svim svojim klijentima ponudi usluge zapadnog standarda uz prilagodjavanje specifičnostima i mogućnostima lokalnog tržišta.Ovakav pristup primenjen je i u marketinškim nastupima Raiffeisen banke širom Evrope i sveta. Naime, unificirani pristup na svim tržištima na kojima banka posluje, uz poštovanje zajedničkih grafičkih standarda, sinergijski je doprineo uspehu i prepoznatljivosti Rai-ffeisen banke u okruženju. Prepoznatljiva korporativna žuta boja i karakteristican logotip sa "ukrštenim konjićima" čine jedinstven korporativni identitet, ali da li je bilo lako primeniti ovakve standarde na srpskom trzistu?Kvalitativna istrazivanja, koje je banka sprovela neposredno pred početak kampanje, su pokazala da na srpskom tržištu postoji slaba informisanost u vezi sa značenjem logotipa banke, tzv."gable cross-a': a sam "visual" je bio neobican potencijalnim klijentima na lokalnom tržištu koji nisu navikli na znamenja koja dolaze sa tih podrucja. Stoga se javila dilema: kako dosledno primeniti korporativne standarde, a istovremeno se prilagoditi i dopasti lokalnom trzistu?

24

Umesto pukog objašnjavanja značenja logotipa i njegovog žiga "gable cross-a': rukovodstvo Raiffeisen banke je pokušalo da, sa jedne strane, svoju "manu" preokrene u "prednost" i na šarmantan način se poigra grafičkim rešenjima svojih oglasa, a, sa druge strane, kroz ilustraciju i naslov oglasa iskomunicira svoju ključnu prednost u odnosu na konkurenciju - sigurnost. Ne zaboravimo da Srbi tradicionalno imaju veliko poverenje u brendove germanskog porekla, pa i sam čin vezivanja banke sa pojmom sigurnosti nije predstavljao težak zadatak, iako je sama kampanja lansirana u trenutku kada je još uvek vladalo opšte nepoverenje u domaće banke.Ključna ideja kampanje i emocija koju je trebalo da izazove jeste osećanje opuštenosti kao posledica sigurnosti koju banka pruža. Slika zadovoljnog, opuštenog gospodina koji se odmara zaštićen u logotipu Raiffeisen banke bila je ilustracija za oglas. Ovim putem je na indirektan način objašnjeno samo značenje "ukrštenih konjića" koji simbolizuju verovanje da su ukućani koji imaju ovaj znak na strehi svoje kuće zaštićeni od svih nedaća koje dolaze spolja, odnosno da su klijenti Raiffeisen banke zaštićeni od svih ekonomskih opasnosti.Žig Bankarske grupe Raiffeisen - krst na zabatu ("gable cross") - je stari folklomi simbol čiji istorijat seže daleko u prošlost Germana.Ovaj znak prohujalih vremena često se može videti na krovovima starih seoskih kuća u Sevemoj Evropi i simbolizuje dve ukrštene konjske glave. Prema drevnom običaju, ovakav krst se postavlja na krov kuća zbog verovanja da ce zaštititi ukućane od svih nedaća koje dolaze spolja. Ljubitelji filmske umetnosti mogli su da primete da element stare tradicije iskorišćen u svom izvornom smislu zaštite Ijudskih naselja u Srednjoj zemlji u ekranizaciji Tolkinovog "Gospodara prstenova" po svim elementima podseća na gable cross.Godine 1877, Advokatsko udruzenje zemljoradnickih zadruga izabralo je ovaj simbol zaštite za amblem i žig Raiffeisen Grupe.(Dejan Šapić-Svi srpski brendovi-str.71) (Krstarca-pretrraga za Raiffeisen banka)

25

-VI-

ZAKLJUČAK

Činjenica je da je poruku jedne finansijske institucije teško kreirati.Situacija je naročito komplikovana zato što se promoviše usluga, zbog toga što nema one konkretnosti koja je prisutna kod proizvoda.

Još je teže u nekoliko reči dati sliku brenda finansijske institucije ako se radi o institucionalnoj kampanji, pritom ne koristeći pojmove kao što su:sigurnost ili poverenje, koje potrošači više teško i da registruju.

26

Medju najbolje primere efektnih slogana svetskih finansijskih institucija spada: “The city never sleeps” (Citibank), koji nije moguće adekvatno prevesti na srpski jezik jer bi se izgubila njegova višeznačnost. Kada se radi o izvanrednoj konkurentskoj prednosti City Bank, ona se odnosi na njene globalne sisteme kvaliteta usluga, pružajući potrošačima širom sveta potpun bankarski doživljaj, bez obzira koje transakcije oni žele ili gde se one dogadjaju, tj. na kojim lokacijama. Težnja za kvalitetnom uslugom predstavlja dugoročnu globalnu strategiju banke. (E-Magazin broj 11.)

I medju ovdašnjim bankama ima uspešnih primera, kakav je bio pozicioni slogan Delta Banke za platne kartice: Malo plastično, plaća fantastično”. U njemu je sadržana prava mera svih faktora. On pleni svojom melodičnošću, igrom reči, jasnoćom i diferenciranošću. Rima mu daje dozu ležernosti, ukida distancu, razbija krutost i formalnost karakteristične za slogane finansijskih institucija.

Krajnji cilj svake promotivne poruke jeste da se ureže u podsvest potrošača. Na tom putu promotivna poruka prolazi kroz čulnu membranu., ulazi u kratkoročno pamćenje a zatim se kroz nekoliko minuta selektuje i stiže u dugoročno pamćenje, odakle se u svako vreme može pozvati. U praksi ovo znači da će ta poruka, memorisana u podsvesti, odigrati ključnu ulogu u situaciji kada se nalazimo pred odlukom npr. u koju banku ući da bismo zamenili novac.

LITERATURA:

1.“Marketing menadžment”, prof. dr. Radoslav Senić2. “Menadžment i marketing usluga”, prof. dr. Čedomir Lj. Ljubojević3. “Marketing strategija”, prof. dr. Milisavljević i prof. dr. Todorović4. E magazin, broj 115. Dejan Šapić-“Svi srpski brendovi”

27