Univerzitet u BeograduFakultet organizacionih nauka

SEMINARSKI RAD

Predmet: MenadžmentTema: Multikulturalizam i njegov uticaj na menadžment u

multinacionalnim kompanijama

Mentor: Studenti:Mirjana Micić Milić Nemanja 259/13

Gavrilović Tamara 432/13

Beograd, decembar 2015.

Sadržaj1. UVOD......................................................................................................................................32. DEFINISANJE KULTURE U ORGANIZACIJAMA............................................................3

2.1. Organizcaiona kultura.......................................................................................................32.2. Tri osnovna elementa kulture............................................................................................3

3. OD KULTURE DO MULTIKULTURALIZMA....................................................................43.1. Definisanje multikulturalizma...........................................................................................4

3.1.1. Pitanje polova u multikulturalizmu...............................................................................53.1.2. Pitanje rase i etičkih manjina u multikulturalizmu........................................................63.1.3. Ostala pitanja u vezi sa multikulturalizmom.................................................................6

4. MULTIKULTURALIZAM I ORGANIZACIJSKI USPEH...................................................74.1. Barijere u interkulturalnoj komunikaciji...........................................................................7

5. KULTURNA INTELIGENCIJA...........................................................................................105.1. Kulturna inteligencija u poslovnom okruženju...............................................................115.2. Saveti za unapređenje kulturne inteligencije..................................................................12

6. PET BITNIH MULTIKULTURNIH DIMENZIJA..............................................................127. ŠEST ARGUMENATA TEJLORA KOKSA.......................................................................148. ZAKLJUČAK........................................................................................................................14Literatura:......................................................................................................................................15

2

1. UVOD

U ovom radu ćemo govoriti o tome kako preduzeća u kojima rade ljudi iz različitih kulturnih područja mogu da unaprede svoje poslovanje. Objasnićemo sam pojam kulture, kao i kulturu u okviru neke multinacionalne organizacije, tj. preduzeća, pojam multikulturalizma i kako on to može uticati na poslovanje u nekoj organizaciji. Takođe, istaći ćemo razna pitanja koja se javljaju u multikulturnim organizacijama i glavne dimenzije multikulturalizma, kao i barijere koje se javljaju u ineterkulturnoj komunikaciji. Objasnićemo šta je to kulturna inteligencija i navesti savete za njeno unapređenje.

2. DEFINISANJE KULTURE U ORGANIZACIJAMA

Kultura je dugo vremena bila važan koncept u razumevanju ljudskih društava i grupa. Kultura je kompleksan spoj pretpostavki, ponašanja, priča, mitova, metafora i drugih ideja koje se uklapaju da definišu šta znači biti član odredjenog društva. U istorijskom smislu, kultura je ono što je osobeno u interakciji članova nekog društva i pokazatelj kako to društvo postiže ono čime se bavi. (Stoner, Friman, & Gilbert, 2002)Kultura određuje kako se organizacije stvaraju, na koji način funkcionišu. Ona određuje ko vodi organizaciju, a ko sledi, ko može da naredi i ko može da sledi naredbe. Može da bude korisna menadžerima i zaposlenima da razumeju njihove uloge i njen odgovarajući uspeh u dinamici organizacije.Kultura se posmatra kao stil života koji obuhvata određene karakteristike: manifestuje se kao ponašanje većeg broja ljudi pripadnika jedne kulture; ljudi se ne rađaju s kulturom, već ona predstavlja rezultat procesa učenja u saznavanja i zavisi od uslova okruženja u kom ljudi žive. Poznavanje određenih aspekata kulturnih razlika kao što su religiozni rituali, kuhinja, jezik, moralni običaji i tome slično su bitan faktor za kreiranje uspešnog menadžmenta jednog preduzeća. (Rabrenović, 2011)

2.1. Organizaciona kultura

Organizaciona kultura je set važnih shvatanja, kao što su: norme, vrednosti, stavovi i verovanja, koja dele članovi oranizacije. Edgar Šajn (profesor na MIT Sloan School of Management) ovako definiše kulturu:'Šema zajedničkih osnovnih pretpostavki koje je neka grupa naučila dok je rešavala probleme u vezi sa spoljnom adaptacijom i unutrašnjom integracijom, koja se dovoljno dobro pokazala da bi mogla da se smatra validnom i stoga je poželjno da je novi članovi uče kao uzor za pravilno shvatanje, razmišljanje i osećanje u vezi s tim problemima.'Kultura je, prema tome, način na koji je neka organizacija naučila da se ophodi prema svom okruženju.

2.2. Tri osnovna elementa kulture

Šajn smatra da kultura postoji na tri nivo: primarni faktori, proklamovane vrednosti i osnovne pretpostavke.

3

Primarni faktori su stvari koje neko čuje, vidi i oseća kada se susretne sa novom grupom koja ima nepoznatu kulturu. U primarne faktore spadaju poizvodi, usluge, pa čak i ponašanja članova grupe. Npr., ako uđete u direkciju neke velike, multinacionalne kompanije za kompjutere, primetićete da je CEO sportski obučen, dok ćete kod konkurencije primetiti da CEO nosi tamno plavo, skupo odelo.Proklamovane vrednosti su objašnjenja koja dajemo kada obrazlažemo zašto radimo neke stvari. Npr., u DuPontu, mnoge procedure i proizvodi su rezultat proklamovane vrednosti – bezbednosti. Nije iznenađujuće, jer je u početku DuPont proizvodio barut; kako je rekao jedan bivši predsedavajući u DuPontu, „Ili ćete bezbedno praviti barut, ili ga nećete dugo praviti.”Osnovne pretpostavke su verovanja koja članovi organizacije prihvataju zdravo za gotovo. Kultura propisuje “kako se pravilno rade stvari” u organizaciji, često i kroz neizgovorene pretpostavke.Primarni faktori, proklamovane vrednosti i osnovne pretpostavke čine bazu za razumevanje organizacione kulture. Prema Eliotu Žaku (psihoanalitičar i organizacioni psiholog), organizaciona kultura je uobičajeni ili tradicionalni način razmišljanja ili način na koji se stvari rade, koji je manje-više zajednički za sve članove organizacije; njega moraju da nauče ili bar delimično prihvate novi članovi ukoliko žele da budu primljeni u službu u firmi.Organizaciona kultura je okvir koji usmerava svakodnevno ponašanje i odlučivanje zaposlenih i vodi njihove aktivnosti ka ostvarenju organizacionih ciljeva. Kultura je zapravo, ono što rađa i definiše organizacione ciljeve. (Stoner, Friman, & Gilbert, 2002)

3. OD KULTURE DO MULTIKULTURALIZMA

Istorijske pojave u 20-om veku, kao što su ratovi, totalitarni režimi, ekonomska globalizacija uslovile su migracije velikih razmera i stvorile društva koja su kulturne mešavine, sastavljene od grupa različitog kulturnog, jezičkog i etničkog porekla.Kulturne razlike u društvima razvijenih zemalja su tokom poslednjih godina sve više isticane što se više grupa domoglo mehanizma političkog oglašavanja. Mnogi ljudi su postali osetljivi na potrebu da prihvate razlike u rasi, polu, fizičkim sposobnostima, seksualnoj orijentaciji i etičkom identitetu.Kultura se teško menja, naročito na nivou osnovnih pretpostavki i vrednosti. U današnjem svetu se mnoge pretpostavke i vrednosti koje su u opticaju uveliko razlikuju od onih prethodne generacije. I sama priroda radne snage se izmenila u revolucionrarnim proporcijama. Prosečan zaposleni u SAD više nije beo muškarac, koji se nada da će napredovati po organizacijskim lestvicama. Današnja radna snaga je multi-kulturna: mešavina ljudi iz mnogih raličitih kultura, entiteta i različitih stilova života. (Stoner, Friman, & Gilbert, 2002)

3.1. Definisanje multikulturalizma

Termin „multikulturalno“ opisuje kulturnu različitost ljudskog društva. On se ne odnosisamo na elemente etničke ili nacionalne kulture nego uključuje jezičku, religioznu isocioekonomsku različitost. (Gošović, Mrše, Jerotijević, Petrović, & Tomić, 2007)Multikulturalizam s aspekta menadžmenta, može da se definiše kao gledište da u organizacijama postoje mnoge različite kulturne pozadine i faktori koji su važni i da ljudi iz različitih sredina mogu da koegzistiraju i napreduju unutar organizacije. Obično se multikulturalizam odnosi na

4

kulturne faktore kao što su entitet, rasa, pol, fizička sposobnot i seksualna orijentisanost, ali se ponekad dodaje i starost, kao i drugi faktori.3.1.1. Pitanje polova u multikulturalizmu

Jedna od važnijih dimenzija različitosti u organizacijama jeste razlika u polovima.STAKLENI PLAFON - Iako u redovima radne snage ima više žena nego ikad ranije, one još uvek drže pozicije nižeg ranga. Svega se šačica žena nalazi u vrhovnom rukovodstvu velikih kompanija. Studije procenjuju da muškarci drže 97% najviših pozicija, a žene drže manje od 0,5% najbolje plaćenih direktorskih i izvršnih mesta u prvih 1.000 kompanija u SAD.Biti unapređen na mesto višeg ranga je veoma teško. Ova pojava se često naziva sindrom staklenog plafona. Donošenje odluke da se neko unapredi na mesto u više rukovodstvo, zavisi od takvih neuhvatljivih momenata kao što su – koliko upravljački tim oseća komotno u društvu te osobe. Normalno je da se komotnije osećamo u društvu onih koji imaju slična interesovanja i nasleđa. Ovaj plafon dometa se zadržava zato što se njime isključuju žene iz aktivnosti koje su, po tradiciji, bile često muške, kao što su razgovori o sportu.SEKSUALNO ZLOSTAVLJANJE - Mnoge žene se suočavaju sa seksualnim zlostavljanjem na radnom mestu. Seksualno zlostavljanje čini svakakvo neželjeno seksualno ponašanje, uključujući sugestivne poglede, seksi viceve, pipanje ili pritisak da se dobiju seksualne usluge. Postoji dva tipa seksualnog zlostavljanja na radnom mestu. Prvi, nazvan quid pro quo (usluga za uslugu) zlostavljanje, dešava se kada se traže ili zahtevaju usluge u zamenu za opipljive beneficije, kao što su napredovanje, povećanje plate, ili za izbegavanje direktne štete, kao što su gubitak posla ili nazadovanje. Drugi tip se naziva neprijateljsko okruženje. On je kompleksniji, jer optužbe ovog tipa mogu da budu zasnovane na neželjenom seksualnom ponašanju, bilo fizičkom ili verbalnom, koje nerazumno ometa radni učinak pojedinca ili koje stvara zastrašujuću, neprijateljsku ili uverdljivu atmosferu u randoj celini.STEREOTIPIRANJE- Žene moraju da se uzdignu iznad stereotipa materinstva i brige za decu; menadžeri su po tradiciji verovali da će žene napuštati posao da bi ostvarile porodicu, negirajući tako ono što je organizacija ulagala u njih.Felis Švarc (američka spisateljica) predlaže da kompanije uzmu u obzir dve vrste žena: one kojima karijera dolazi na prvo mesto, i one koje su i radne i porodične žene. Ona ističe da pošto 90% muškaraca rukovodilaca i svega 35% žena rukovodilaca izrodi decu do 40-te godine, pretpostavka da će većina ili sve žene napustiti posao na neko vreme nema nikakvog osnova.Švarc dalje predlaže da za žene kojima je karijera na prvom mestu kompanije treba da

1) identifikuju koje su to žene;2) ponude im iste vrste odgovornosti kao i muškarcima, uključujući premeštaje i rukovodeće

položaje;3) prihvate ih kao punopravne članove tima i slušaju ih i4) prihvate da će one prolaziti kroz više stresova i poteškoća nego njihove kolege muškarci.

Za one žene koje žele da kombinuju posao i porodicu, Felis Švarc predlaže da organizacija treba da budu fleksibilnije u odnosu slobode njenih članova da odu na osdustva. I organizacija treba da ponudi podršku porodicama, kao što je razumevanje potrebe gde su oboje zaposlen, odsustvo za muškarce povodom očinstva, fleksibilne benificije i briga za decu.Predlozi Feliks Švarc su izazvali velike kontroverzije kada su objavljeni 1989. Mnoge žene, kritičari, insistirale su da one ne bi trebalo da biraju da li će na prvo mesto staviti posao ili porodicu; od muškaraca se ne traži da prave takve izbore u smislu “obeležavanja“ njihove

5

celokupne karijere. Kritičari smatraju da će ona organizacija koja istinski ceni različitost i multikulturalizam obezbediti ženama da imaju iste mogućnosti za ostvarenje karijere kao i muškarci – a uz to i porodice, uz održavanje karijere.Po istom kriterijumu, neki smatraju da muškarci treba da imaju istu mogućnost za balansiranje između posla i porodice, bez ikakvih sankcija. Neki muškarci ne žele sekundarnu, već primarnu ulogu u odgajanju dece, uz održavanje karijere.

3.1.2. Pitanje rase i etičkih manjina u multikulturalizmu

Druga važna dimenzija razlikosti jesu rasa i entitet.PUT DO VRHA - Iako se 30% populacije SAD sastoji od rasnih manjina, veoma malo članova ovih manjina je uspelo da dođe do vrha velikih organizacija. Džon Fernandez (američki političar) kaže da možemo da se uverimo u predrasude protiv postavljanja ljudi s obojenom kožom na mesta od autoriteta ukoliko pogledamo profesionalni sport. On kaže: „U profesionalnom sportu, gde su se navodno istakli afrički Amerikanci, oni čine 72% košarkaša, ali samo 11% vrhunskih trenera; u fudbalu, oni čine 60% igrača, ali svega 7% vodećih trenera...RAZLIKA U ZARADAMA - Statistike otkrivaju razlike u zaradama, koje su u stvari raskorak izmedju mogućnosti za zaradu kod radnika sa sličnim obrazovanjem, ali različitih rasa. Npr., radik belac s fakultetskom diplomom ostvaruje prosečnu godišnju zaradu od 44.426 dolara; afrički Amerikanac sa istom kvalifikacijom zarađuje godišnje 34.290 dolara.Razlozi za razliku u zaradama su kompleksni, služe kao indikacija da diskriminacija još uvek postoji na radnom mestu.ROTIRAJUĆA VRATA - Isfrustrirani diskriminacijom i spoznajom da postoji mala šansa za napredovanje, mnoge manjine (i žene) jednostavno napuštaju svoja zaposlenja i započnu samostalna poslovanja. Ovo može da dovede do sindroma rotirajućih vrata – kompanijama će možda biti teško da zadrže zaposlene iz redova manjina koji se ne osećaju dobro u kompanijskoj sredini, što opet dovodi do dodatnih opažanja da se manjine jednostavno ne uklapaju.

3.1.3. Ostala pitanja u vezi sa multikulturalizmom

STAROST - Uprkos starenju radne snage, mnogi menadžeri i dalje ne pridaju dovoljnu vrednost starijim radnicima, iako su sestrikcije u vezi sa obaveznim odlaskom u penziju ublažene. Izmedju 1990. i 1992. godine želbe u vezi sa predrasudama o starosti narasle su za 30%, sa 14.000 na 19.000.SEKSUALNA ORIJENTACIJA - Prisustvo homoseksualaca na poslu postavlja mnoga pitanja za razvoj multikulturalnog radnog mesta. U prošlosti su mnogi homoseksualci krili svoju seksualnu orijentaciju. Danas, sve veći broj izjavljuje, ili se bori s mogućnošću da otvoreno iskaže , svoju seksualnu orijentisanost, iako je svestan da bi to moglo da ugrozi njegovo zaposlenje.Pregovori o pogodnostima predstavljaju homoseksualcima, koji otvoreno priznaju svoju seksualnu orijentaciju, problem vezan za posao.Neke kompanije preduzimaju aktivniju ulogu u nastojanju da se homoseksualci i heteroseksualci prijatnije osećaju u prisustvu jednih i drugih na radom mestu. AT&T(američka telekomunikaciona kompanije) je otvorio grupne seanse u vezi sa “homofobijom“, strahom od homoseksualaca, još 1987. Grupne seanse, “radionice“, pružaju zaposlenima mogućnost da izraze svoja osećanja – uključujući i neprijateljstvo – u vezi s homoseksualnošću. Pružaju se, takođe, i ingormacije o ovoj pojavi u nastojanju da se otkloni strah zasnovan na mitovima i stereotipima.

6

4. MULTIKULTURALIZAM I ORGANIZACIJSKI USPEH

Uspešno korišćenje prednosti koje proces globalizacije nosi sa sobom podrazumeva internacionalizaciju poslovanja i prevazilaženje geografskih, političkih i kulturoloških granica. Upuštajući se u globalno poslovanje, organizacije formiraju svoje filijale u različitim delovima sveta upošljavajući na taj način pripadnike različitih nacionalnosti i kultura.(Marketing, 2009)Neophodno je razumeti kulturu drugih, jer među nacijama postoje kulturne barijere, i da bi se one uklonile potrebna je internacionalizovana strategija, sa posebnim osvrtom na paradokse u svetskom okruženju i globalno rešavanje kulturnih problema.Nov način poslovanja prilagođen globalnom biznisu zahteva drugačiju praksu menadžera. Od njih se zahtevaju nova znanja i veštine, posebno one koje podrazumevaju uvažavanje i razumevanje kulturoloških sličnosti i, posebno, razlika između onih zemalja u kojima organizacija posluje. Pred menadžerima internacionalne orijentacije postavljaju se zahtevi brzog reagovanja sa ciljem korišćenja šansi koje druge zemlje nude i izbegavanja opasnosti koje prete u globalnoj areni. Internacionalni menadžeri treba da uvaže razlike u kulturi kod pripadnika različitih nacija. Takođe, važno je identifikovati uticaj kulturoloških različitosti na ponašanje članova organizacije. Multikulturološka orijentacija menadžera i organizacija kojima oni upravljaju predstavlja značajno obeležje savremenog menadžmenta i jedan od značajnih izvora sticanja i održavanja konkurentske prednosti organizacije. Multikulturalizam poslovnog sistema ne treba posmatrati kao prepreku uspešnom poslovanju, već treba pronaći načine da se postojeća heterogenost kanališe i podredi zajedničkim interesima i ciljevima organizacije kao celine.U međunarodnom poslovanju pojam kulture se pojavljuje u primenjenom obliku, i odnosi se na poslovnu kulturu, jezik kao oblik međunarodnog sporazumevanja, moral i običaji kao pravila dobrog ponašanja i tome slično. Kompanije koje imaju tendenciju za uspeh na globalnom tržištu treba pre svega da se informišu o sličnim industrijama i slušaju približno slična iskustva, tragaju za najboljim praksama u navikavanju ljudi na najbolje konkurentske prednosti, u identifikovanju i korišćenju tih prilika u smislu prednosti u internacionalnom biznisu. Sam izbor pesonala za ispunjavanje zahteva kompanije na međunarodnom tržištu zahteva nekoliko karakteristika, a to su: fleksibilnost, emocionalna zrelost i stabilnost, diplomatska veština, snlažljivost i inicijativa, kao i sposobnost empatije za kulturu drugih i jezička i komunikaciona veština. Pored idealnih karakteristika internacionalnog menadžera kao što su jaka mentalna aktivnost, izuzetna konverzacijska veština, i tome slično, ako neko želi da živi i radi u stranoj zemlji on bi trebalo da ima osećaj za kulturu, i da se uklapa s okruženjem kao „kameleon“. (Maksimović, 2004)

4.1. Barijere u interkulturalnoj komunikaciji

,,Interkulturalizam” pretpostavlja multikulturalizam i ukazuje na razmenu među kulturama i dijalog na različitim nivoima: lokalnom, regionalnom, nacionalnom ili međunarodnom.U inerkulturalnoj komunikaciji često se sudaramo s nevidljivim zidovima – barijerama koje otežavaju, a često i onemogućavaju, razumevanje u poslovanju. Proučavajući uzroke nerazumevanja prilikom interkuturalnog susreta, Džordž Barna (George Barna) je izdvojio šest takvih prepreka- "kamena spoticanja" u interkulturalnoj komunikaciji (Barna, 1998).1. Pretpostavka o sličnostima je prvi kamen spoticanja. Kad ne posedujemo dovoljno informacija o drugoj kulturi, prirodno je da pretpostavimo sličnosti a ne razlike. Međutim, ukoliko se u komunikaciji s ljudima koji potiču iz druge kulture isključivo ponašamo u skladu s pretpostavkom o sličnostima, suočićemo se s poteškoćama ili doživeti niz iznenađenja i

7

neprijatnosti. Opasnost je u tome što, zbog pretpostavljene sličnosti, nismo u stanju da uvidimo značajne razlike. Zato je najbolje da u susretu s novom kulturom ništa ne pretpostavljamo, već da pitamo i da se informišemo o tome kakvi običaji i norme postoje u datoj kulturi.Poznat je slučaj jedne Dankinje koja je u Americi uhapšena zbog zanemarivanja deteta. Ona je provela dve noći u zatvoru jer je ispred restorana na Menhetnu ostavila svoju bebu u kolicima. Naime, u Danskoj je sasvim normalno da roditelji dok ručaju ostave svoju decu da spavaju u kolicima ispred restorana, ali to nije slučaj i u Americi gde su zabrinuti građani, videvši to, odmah pozvali policiju.2. Koriščenje različitih jezika i stilova komunikacije je drugi kamen spoticanja. Pogrešno prevođenje/razumevanje reči, izraza i fraza u situaciji višejezične komunikacije može da dovede ne samo do pogrešne procene namera drugih osoba već i do sasvim netačne procene druge strane kao neiskrene, nepoštene,arogantne, agresivne ili zlonamerne. Tipična teškoća je tendencija da rečima i izrazima iz stranog jezika pripišemo samo jedno značenje, tj. često doslovno upotrebljavamo reči i izraze, što može biti izvor nerazumevanja. Drugi tip poteškoća je upotreba različitih stilova govora (direktni naspram indirektnog, ekspanzivni nasuprot jezgrovitom, augmentativni nasuprot pomirljivom i sl.).3. Pogrešne interpretacije neverbalnih poruka su treći kamen spoticanja.o Neverbalni znaci (poruke) mogu da nose različito značenje u različitim kulturama. Pored toga, u pojedinim kulturama neverbalnim znacima se pridaje više pažnje i oni imaju veći značaj u komunikaciji nego što je to slučaj u drugim kulturama. Pogrešne interpretacije neverbalnih poruka u interkulturalnoj komunikaciju mogu da stvore veće probleme i od samog jezika. Pojedine neverbalne znake i simbole (gestovi ili pokreti tela) je lakše uočiti, dok je druge (prostorna distanca ili tretiranje vremena) mnogo teže identifikovati. Postoje brojni primeri kako neverbalne poruke mogu biti pogrešno interpretirane. Ovo su samo neki od njih:o Gestovi imaju važnu ulogu u komunikaciji, ali njihovo značenje može biti vrlo različito. Recimo, spojeni palac i kažiprst u vidu kruga je gest koji se u Francuskoj koristi da označi nulu ili nešto što nema vrednost, u SAD-u se isti gest korsti kao oznaka da je nešto prihvatljivo i u redu, u Brazilu ovaj gest ima uvredljivo pa čak i opsceno značenje, dok je isti gest u Japanu oznaka za novac. Podignuti prsti u obliku slova V u nekim zemljama su simbol za pobedu, dok u Velikoj Britaniji ovaj gest ima uvredljivo značenje.o Kontakt očima se različito koristi u komunikaciji. Sagovornik se prilikom komunikacije gleda direktno u oči u arapskim zemljama, Latinskoj Americi i Južnoj Evropi, dok ljudi iz Azije i Severne Evrope u komunikaciji uglavnom koriste samo površan pogled ili ga u potpunosti izbegavaju. Dok Englezi retko održavaju kontakt očima tokom razgovora, u Francuskoj je kontakt očima čest i veoma intenzivan.o Tišina u komunikaciji se takođe različito interpretira. U nekim kulturama, kao što je Kina, ona je znak poštovanja i poželjna je, dok se u Australiji ćutanje tretira kao znak stidljivosti ili nezainteresovanosti.o Odnos prema vremenu se razlikuje od kulture do kulture. Vreme se različito i shvata (cirkularno ili linearno) i koristi; na pimer: činjenica da je poslovni sastanak zakazan za 10 sati i 30 minuta može da ima različito značenje. U Nemačkoj, Engleskoj i Japanu se očekuje da dođete i pre zakazanog vremena. U Francuskoj i Španiji će vam tolerisati kašnjenje. U Rusiji i Saudijskoj Arabiji će testirati vaše strpljenja pa je moguće da sastanak počne i sa velikim zakašnjenjem.o Odnos prema prostoru se takođe razlikuje. Distanca koja se zauzima prilikom razgovora sa nepoznatom osobom razlikuje se od kulture do kulture. U arapskim zemljama je distanca između pripadnika istog pola mnogo manja nego u evropskim zemljama ili Severnoj Americi. Na primer,

8

prostorna distanca u Francuskoj je manja nego u Nemačkoj ili Velikoj Britaniji. Ukoliko neko prekrši ovo nepisano pravilo, izazvaće- u najmanju - ruku nelagodnost u komunikaciji. Korisno je i informisati se o specifičnim verovanjima, navikama i običajima koji su na snazi u pojedinim kulturama a koji se iskazuju i na neverbalan način. Zato na primer, nije na odmet znati:- U Japanu je važno zaviti poklon, ali nikako u beli papir jer se bela boja vezuje za smrt;- Na Tajlandu ne treba pomilovati dete po kosi jer se time ugrožava duša deteta koje senastanjuje u glavi;- Broj 17 je nesrećan u Italiji a broj 14 u Japanu;- U arapskim zemljama se jede isključivo desnom rukom (leva ruka se smatra nečistom jer se koristi za održavanje higijene) a za domaćina je uvredljivo ukoliko pojedete svu hranu iz tanjira jer ostaci hrane simbolišu obilje.4. Pretpostavke i stereotipi su četvrti kamen spoticanja. Stereotipi su pojednostavljena, preterana i veoma uopštena mišljenja o pripadnicima pojedinih grupa. Stereotipi postoje jer ljudima pomažu da smanje pretnju od neizvesnog čineći svet predvidljivim. Na taj način stereotipi povećavaju osećaj sigurnosti, naročito kada se osoba nađe u stranoj i nepoznatoj sredini(Barna, 1989). Važno je da imamo na umu da stereotipi često nisu u skladu sa objektivnim stanjem stvari i da zbog toga mogu biti ogroman kamen spoticanja u komunikaciji. Drugačije rečeno, kada imamo izvesne stereotipne pretpostavke o osobi iz druge kulture, mi ćemo njeno ponašanje interpretirati u skladu sa tom pretpostavkom bez obzira šta je stvarni razlog njenog ponašanja, a to svakako ne dovodi do razumevanja. Dr Predrag J. Marković kaže da su šale o "glupima" i "prepredenima" dominantne u celom svetu, jer gotovo svaki narod ima poneku grupu koju tako označava. U Italiji identitet "glupe" grupe imaju "južnjaci", "prepredene" Milanezi, Đenovljani i Fiorentinci, u Rusiji - Ukrajinci, Čukči ("glupe") i Jevreji ("prepredene"), u Engleskoj - Irci ("glupe"), Škoti i Jevreji ("prepredene") itd.(Marković)5. Tendencija da vrednujemo je peti kamen spoticanja. Ljudi su skloni da svoju kulturu i svoj način života tretiraju kao prirodno stanje stvari i da o drugima prosuđuju polazeći od sopstvenih kulturnih standarda. Kada ne posedujemo dovoljno informacija o drugoj kulturi, mi obično odobravamo (ili ne odobravamo) postupke i izjave ljudi iz drugih kultura poredeći ih isključivo sa standardima koji potiču iz naše kulture i našeg načina života. (Ne kaže se bez razloga da "stvari ne vidimo onakvim kakve jesu, već onakvim kakvi smo mi.") Da bi se uspostavila uspešna interkulturalna komunikacija i razumevanje, potrebno je da budemo otvorenog uma i da stavove i ponašanja ljudi iz drugih kultura istražimo gledajući ih upravo s njihove tačke gledišta.6. Anksioznost ili tenzija je šesti kamen spoticanja. Svaka interkulturalna komunikacija sadrži izvesnu dozu neizvesnosti i zbog toga su anksioznost i tenzija česte pojave. Recimo, kada se nalazimo u inostranstvu izloženi smo velikom broju verbalnih, neverbalnih, fizičkih i psiholoških draži koje se razlikuju od onih na koje smo navikli. To može da bude veoma stresno po nas. Visok nivo anksioznosti gotovo uvek zahteva neku vrstu oduška ili pražnjenja i to nam otežava da iskažemo ono što želimo, otežava da se izrazimo. Pravi problem nastaje kada, kao način oslobođenja od tenzije, izaberemo neki vid nekonstruktivnog ponašanja ili neku formu odbrane, kao što je iskrivljena percepcija ili izbegavanje i neprijateljstvo.

Ciljevi preduzeća zavise i od kulture društva. Uporedićemo koji ciljeve imaju Šveđani, a koje Japanci .Kada se primeti da proizvodnja ne ostvaruje postavljene ciljeve, u Švedskoj se preduzimaju sledeći koraci:

9

1. Smanjuje se raspodela vlasnicima akcija.2. Smanjuju se plate top-menadžmentu.3. Smanjuju se plate menadžerima srednjeg sloja.4. Smanjuju se isplate i nagrade za Božić i godišnje odmore.5. Skraćuje se prekovremeni rad.6. Otpuštaju se privremeno zaposleni.7. Vrši se preraspodela zaposlenih.8. Odlaže se povećanje plata.9. Smanjuju se redovne stimulacije zarada.

Dakle, efikasnost preduzeća je prvenstveno zasnovana na motivaciji zaposlenih, što nije pravilo koje važi samo za Švedsku.Smanjenje ili povećanje troškova proizvodnje i poslovanja i u drugim zemljama Zapadne Evrope, SAD i Japana znatno utiču na povećnje ili smanjenje zatada menadžera uz ,,malu’’ razliku. Dok su u SAD menadžeri koji vrše reorganizaciju nagrađeni za svoj rad, u Japanu, pre nego li se priđe procesu reorganizacije, menadžeri koji su generisali takvo stanje prvi moraju da snose posledice za to što se reorganizacija mora obaviti.

Ciljevi japanskog preduzeća:

1. Kompanija je biće kome radnik pripada.2. Na eksternom tržištu moraju biti zadovoljene želje svih kupaca.3. Unutrašnje erformanse kompanije su efikasnost, troškovi, produktivnost, invetivnost, brzo

rešavanje problema.4. Mogućnost razvoja svakog radnika u toku čitavog radnog veka.(Inić, 2006)

5. KULTURNA INTELIGENCIJA

Kulturna inteligencija danas je temelj ljudskih veština presudnih za uspešno snalaženje u globalnom okruženju. Živimo u gradovima koje odlikuje velika raznolikost, kultura i svakodnevno se susrećemo s najraznovrsnijim stavovima, vrednostima, verovanjima i pretpostavkama pripadnika različitih kultura o tome šta je primereno ponašanje. Ipak, da bismo prevazišli probleme savremenog globalnog društva, zapravo, da bismo mogli rutinski da postojimo, moramo naučiti da razumemo i prihvatimo razlike. Možda je opseg kultura na koje nailazimo donekle neobičan; ali to je samo donekle, jer se migracioni šabloni podudaraju s brzinom ekonomskih i političkih promena u svetu. Svetska populacija postaje sve više međusobno zavisna, pa da bismo s tim mogli da se uskladimo, moramo naučiti da razmišljamo globalno – moramo da razvijemo kulturnu inteligenciju!Sticanje kulturne inteligencije neophodno je ne samo da bismo bez teškoća i neprijatnosti opstali u ovom novom multikulturnom okruženju nego i da bismo se u tom okruženju usmerili ka ostvarivanju sopstvenih ciljeva sa samopouzdanjem neophodnim za uspeh.Kulturna inteligencija (CQ) podrazumeva sposobnost uspešne interakcije u različitim kulturama. Sam pojam je vrlo razumljiv, ali je potrebno vreme da se dostigne visok nivo kulturne inteligencije. Sticanje kulturne inteligencije je u suštini učenje kroz primenu koje pored

10

unapređivanja umešnosti snalaženja u različitim kulturama, ima i više drugih korisnih posledica. Pored toga drugačije kulture su očaravajuće i učenje o njima može biti izuzetno zabavno. Iako je na neki način razumevanje kulture težak, ali ne i neizvodljiv zadatak, mi možemo uspešno da delujemo u različitim kulturnim okvirima ako naučimo osnovna načela, usvojimo svestan pristup i pokažemo spremnost da delujemo kao osoba prilagodljiva različitim kulturama. Pored toga, ovo bi za svakog moglo biti izuzetno vredno iskustvo.Osnovni elementi kulturne inteligencije primenjuju se na određeni broj uobičajenih „problema“ u interpersonalnim odnosima unutar multikulturalnog konteksta. Primenom navedenih načela možete biti uspešniji u donošenju odluka, komunikaciji, pregovaranju i rešavanju sukoba u različitim kulturama, u vođenju i motivisanju osoba različitog kulturnog porekla, u kreiranju, upravljanju i pospešivanju rada multikulturalnih grupa i timova. (Dejvid K.Tomas, 2011)

5.1. Kulturna inteligencija u poslovnom okruženju

Globalni trendovi vrlo često donose rad u različitim kulturama. Osim različitih nacionalnih kultura i kompanije su u svojim aktivnostima postale miks različitih kulturnih grupacija – od različitih profesionalnih kultura, kao što su npr. inženjeri, menadžeri finansija, menadžeri prodaje do onih definiranih prema različitom geografskom poreklu zaposlenih. To je trend koji nije samo prisutan u svetu, već i kod nas. Mnogi Srbi rade za strane poslodavce u Srbiji, ili su zaposleni u nekom od srpskih predstavništava širom sveta. Što je nacionalna kultura " udaljenija" od našeg zapadnjačkog vrednosnog sastava, to je teže razumeti i prilagoditi se njenim običajima. Predrasude proizašle iz nerazumevanja kulture mogu dovesti do gubitka poslovnih ugovora, ali i finansijskih gubitaka nemerljivih razmera.

Jedna od poznatih "poslovno mističnih" kultura je i ona u Japanu, u kojoj hijerarhija itekako ima veliku ulogu. Za zapadnjake je ponekad vrlo teško naučiti japanski jezik, jer on varira u intonaciji, naglasku i stavu tela kojim se obraćate poslovnim ljudima istog, višeg ili nižeg ranga. Procesi pregovaranja npr. započinju na izvršnom nivou, nastavljaju se na nivou srednjeg menadžmenta ali zbog kolektivističke naravi japanske kulture, odluke se donose na novou grupe umesto pojedinca unutar organizacije.

Jedan biznismen sa naših prostora je na primer upozoren da svuda u Japanu moraš imati spremnu svoju vizit karticu. "Ako nemaš vizit karticu, ne postojiš!", upozorio ga je drugi kolega. Isto tako morao je naučiti protokol pokazivanja i uručivanja vizit kartice. U Japanu, vizit kartica se daje sa dve ruke. Ako poslovni partneri sede za stolom, ona se može staviti ispred njih tako da se jasno vidi ime i pozicija u kompaniji. Zbog stroge hijerarhije unutar japanskih kompanija, vrlo je bitno da u pregovorima oni znaju na kojem je korporativnom nivou njihov pregovarač, kako bi prilagodili svoj nastup i pri tome izbegli moguće greške. Za našeg menadžera to je bilo prilično čudno jer je navikao sa svima u kompaniji razgovara istom intonacijom, od direktora do sekretarice. (Svan consulting, 2005)

5.2. Saveti za unapređenje kulturne inteligencije

Vrlo često smo kulturno "predprogramirani" i neke delove svog kulturnog nasleđa percipiramo kao "normalne". Upravo tu i nastaje problem, jer nas percepcija odstupanja drugih kultura od naših vrednosti navodi na otpor.

11

U današnjem poslovnom ritmu,, naročito u kriznim vremenima, menadžeri moraju da se snalaze u džungli navika, stavova, načina razmišljanja i pretpostavki ljudi kojima upravljaju. I Vaša interakcija s ljudima koji Vas okružuju na radnom mestu zahteva veštine percepcije i prilagođavanja, a Vaš stav otvorenosti ili zatvorenosti prema drugima olakšaće vam ili otežati obavljanje unapred određene funkcije.Postoji nekoliko saveta za unapređenje kulturne inteligencije:

Preispitajte snage i slabosti svog teruntnog niova kulturne inteligencije kako biste uspostavili početnu poziciju

Poradite na slabostima koje ste prepoznali Počnite s primenom novih pristupa, utemeljenih na prethodnoj tački, kako biste usvojili

nove navike Organizujte podršku za svoj proces, unutar organizacije Pri ulasku u novo kulturno okruženje, neka Vam se aktivnosti temelje na snagama Procenite učinjeno (uključite u procenu osobe iz svog okruženja, npr: ne samo kolege, već

i podređene/nadređene, kupce, dobavljače, klijente i sl.) Napravite novi plan akcije.

Zašto je ovo važno? Iz više mogućih razloga: korporativne kulture se mogu razlikovati u procesima, stavovima, i pristupu svim dnevnim aktivnostima koje se odvijaju na radnom mestu.Zatim, kulturne razlike mogu se ispoljavati u načinima komunikacije, donošenja odluka, stavovima u konfliktnim situacijama, stilovima pregovaranja, pristupu znanju i učenju – dakle, mnogi elementi kojih bi trebalo biti svestan kao poslodavac, ali i kao zaposlen.(Moj posao, 2000)

6. PET BITNIH MULTIKULTURNIH DIMENZIJAIstraživanja među različitim kulturama predmet su istraživačkog interesa već dugi niz godina. Međutim, jedan od pionira na tom polju zasigurno je Geert Hofstede, koji je prvi sistematizovao odlike različitih svetskih kultura. Hofstede je podelio kulture na pet različitih dimenzija:

Individualizam i kolektivizam - razliku između društava u kojima su spone između ljudi prilično labave. Od svakoga se očekuje da se brine sam za sebe ili za svoju užu porodicu. Za razliku od individualističkih društava, kolektivistička društva podrazumevaju vrlo povezane odnose između ljudi, bilo da su rodbinski ili drugačije vezani. To su kulture u kojima se potrebe pojedinca potčinjavaju potrebama grupe. Jedna od takvih izrazito kolektivističkih zemalja je i Japan, u kojem su potrebe grupe iznad potreba samog pojedinca. Izrazito kolektivističke zemlje nalaze se u Latinskoj Americi, Africi i Jugoistočnoj Aziji. Život se odvija u širim porodicama i briga za takvu širu zajednicu prisutna je tokom celog života. U takvim društvima npr. nepotizam pri zapošljavanju je nešto što je uobičajeno i nešto što se očekuje. Oni uspešniji članovi zajednice moraju se brinuti za dobrobit svoje šire porodice. Za razliku od njih, SAD i Australija su zemlje izrazitog individualizma. Svaki pojedinac mora se pobrinuti sam za sebe i svoju najužu porodicu. Osobe se vrlo rano odvajaju od porodice, a i u starosti se ne očekuje briga o starim članovima, nešto što je u kolektivističkim zemljama gotovo uobičajeno pravilo.

Maskulinitet i feminitet - razlikuje društva prema jasnim razlikama između uloga polova. Izrazito maskuline kulture, kao što je npr. Japan, imaju jasne distinkcije između uloga žena i muškaraca u društvu. Muškarci moraju biti samopouzdani, čvrsti i fokusirani na

12

materijalno bogatstvo, dok se od žena očekuje skromnost, nežnost i briga o kvalitetu života. U kulturama sa odlikama feminiteta, uloge muškaraca i žena nisu tako jasno naglašene. I od muškaraca i od žena se očekuju da budu nežni, osećajni i fokusirani više na kvalitetu nego na kvantitetu života. Primer takvog društva je Švedska.

Izbegavanje nesigurnosti - kulturna dimenzija koja označava toleranciju prema nesigurnim i riskantnim životnim situacijama. Kulture nesklone nesigurnosti povode se prema pravilima i priželjkuju strukturu i red. Zaposleni vrlo dugo ostaju kod jednog poslodavca, a u zemljama kao što je Japan, većina zaposlenih celog života radi samo za jednu kompaniju. SAD je jedna od zemalja čiji stanovnici bolje tolerišu nesigurnost. Radi boljeg života skloniji su čestoj promeni kako posla tako i životnog prostora.

Distanca moći – predstavlja granicu tolerancije onih manje moćnih grupa u društvu prema velikim razlikama u nivoima moći, obično povezanih sa velikim razlikama između bogatih i siromašnih. Visoka tolerancija spram nejednakosti u društvu karakteristična je za zemlje Latinske Amerike i arapskog potkontinenta. U takvim zemljama obično postoji neka vrsta političke i ekonomske represije, a osobito zemlje Latinske Amerike su jedne od onih u kojima su najveće razlike između bogatih i siromašnih. Prema podacima razvojnih ekonomista, najbogatijih 20% populacije u zemljama Latinske Amerike kao što je npr. Brazil ili Ekvador, poseduju 60% ukupnog bogatstva, dok najsiromašnijih 20% poseduje i zarađuje tek 5-6%. Najnižu toleranciju spram nejednakosti u društvu imaju Skandinavske zemlje, Norveška, Danska, Švedska i Finska, gde je ukupno društveno bogatstvo ravnomernije raspoređeno.

Dugoročna i kratkoročna orijentacija - razlika između brze zapadnjačke i "spore" istočnjačke kulture. Kulture orijentisane na dugoročnost cene, odlučnost i neposustajanje oslanjaju se na dugoročne napore koji dovode do uspeha. Za razliku od njih, kulture orijentisane na sada i ovde za kratko vreme žele rezultate vidljive rezultate i ne razmišljaju o dalekoj budućnosti. Vidljivo je to i kod većine zapadnjačkih kompanija okrenutih ka kratkoročnoj maksimizaciji profita koja vrlo često ide na štetu samoj kompaniji. (Svan consulting, 2005)

7. ŠEST ARGUMENATA TEJLORA KOKSA

Većina organizacija je prihvatila činjenicu da raznolikost postoji i da kultura svake organizacije mora da obrati pažnju na potrebe veoma raznolikog skupa zaposlenih. Mnogi menadžeri se bore sa problemom kako da usklade svoju korporativnu kulturu s pitanjia multikulturalizma.Profesor Tejlor Koks s Univerziteta u mičigenu predložio je šest argumenata kako bi potvrdio svoje verovanje da upravljanje kulturnom različitošću može da poboljša učinak organizacije.Argument troška kaže da ako organizacije ne upravljaju dobro pitanjima multikulturalizma povećaće im se troškovi. Sindrom rotirajućih vrata je skup. Kada žene i manjine odu, organizacija ne dobija povraćaj za ono što je uložila u njih.Pored toga, ako se multikulturnim pitanjima ne upravlja dobro, onda se ljudi ne osećaju udobno u radnom, okruženju, i troše vreme i energiju brinući o diskriminaciji, zlostavljanju i drugim problemima, umesto da rade.

13

Argument nabavke resursa kaže da će kompanije koje izlaze na kraj sa multikulturalizmom imati prednost nad drugim kompanijama prilokom zapošljavanja multikulturnih radnika.Argument marketinga kaže da one organizacije koje dobro upravljaju multikulturnim pitanjima imaju uvid u tržišta koja se sastoje od manjinskih grupa i žena. Tržišta su takođe raznovrsna i kulturni momenti imaju neki uticaj na mušterijinu odluku o kupovini.Argumenti kreativnosti i rešavanja problema zastupaju da grupe o ljudi iz različitih kulturnih sredina mogu da budu kreativnije od grupa s homogenim nasleđem.Argument fleksibilnosti sistema kaže da sposobnost za upravljanje povećava prilagodljivost i fleksibilnost neke organizacije. Na spoljna i unutrašnja pitanja može brže da se reaguje. (Stoner, Friman, & Gilbert, 2002)

8. ZAKLJUČAK

Ono što smo mi želeli da ukažemo jeste neminovnost i neizbežnost javljanja i širenja multikulturalizma širom sveta, a usled tehnološkog razvoja i sve veće međuzavisnosti država na ekonomskom, socijalnom i političkom planu smatramo da će se pitanja u vezi s multikulturalizmom samo sve više i sve brže umnožavati. Stoga, sve važniji imperativ svake multinacionalne kompanije postaje i prepoznavanje i adekvatno rukovođenje sa pitanjima, problemima i prednostima koje multikulturalizam nosi sa sobom. Na poslovnom planu ta rukovođenja možemo podeliti na intraorganizaciona (rešavanje pitanja u okviru same kompanije, među njenim zaposlenima) i ekstraorganizaciona (prepoznavanje različitosti kupaca usled različitih kulturnih pozadina). Smatramo da se svet sve više bliži terminu ,,globalno selo’’, ali da se to pre svega odnosi na smanjivanje fizičkih barijera, dok bi pitanje kulturnog, nacionalnog, verskog, polnog identiteta moralo ostati jedno od primarnih tačaka svake organizacije.

14

Literatura:1. Moj posao. (2000). Preuzeto Decembar 26, 2012 sa

http://www.moj-posao.net/Vijest/67902/Kulturna-inteligencija/4/#ixzz2FmbRXHY52. Svan consulting. (2005). Preuzeto Decembar 26, 2012 sa

http://www.svanconsulting.com/index.php/znanje-online/leadership-i-upravljanje/6-koliki-vam-je-kvocijent-kulturne-inteligencije.html?lang=hr-HR

3. Marketing. (2009). Preuzeto decembar 26, 2012 sa http://www.sema.rs/repository/download/marketing-vol-40-no-4.pdf

4. Dejvid K.Tomas, K. I. (2011). Kulturna inteligencija. Beograd: Clio.5. Gošović, R., Mrše, S., Jerotijević, M., Petrović, D., & Tomić, V. (2007). Vodič za

unapređenje interkulturalnog obrazovanja. Beograd: Fond za otvoreno društvo.6. Inić, B. P. (2006). Strategic Management. Beograd: Narodna biblioteka Srbije.7. Maksimović, M. (2004). Upravljanje ljudskim resursima u međunarodnom poslovanju.

Beograd: Institut ekonomskih nauka.8. Marković, P. J. (n.d.). Transfer etničkih stereotipa.9. Rabrenović, M. (2011). Strategijski menadžment u javnom sektoru.10. Stoner, D. A., Friman, E., & Gilbert, D. R. (2002). Kultura i multikulturalizam. U

Menadžment. Beograd: Narodna biblioteka Srbije.

15