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Responsabilidad corporativa
y las oportunidades de la
organización consciente
Cuatro sesiones de co-creación
Día 2 - 2014
Día 2
• Preséntate al grupo: ¿cómo estás hoy?
• ¿Qué te resonó del día anterior?
Círculo de aprendizaje
3 www.neelabs.net | Taller de RC
Sesión 2
4 www.neelabs.net | Taller de RC
Bloque 1
Observar el entorno, la
demanda a las empresas y
los recursos de la RC
Bloque 2
Involucrarnos en una
nueva conversación con
nuestros grupos de interés.
Bloque 3
Preguntarnos qué queremos ser
como personas y organización.
Alinearnos al propósito.
Bloque 4
Prototipar proyectos
responsables y aprender
haciendo
Objetivo:
• Aprender a trabajar responsablemente
con los grupos de interés (stakeholders)
en entornos de gran complejidad.
• Familiarizarnos con nuevos conceptos
como “marcas significativas”,
“empoderamiento de usuarios” y
“organización abierta”.
• Conocer nuevas herramientas de
conversación online y offline.
¿Serán las conversaciones el modo en el que se
hacen las cosas?
La estrategia dependerá de crear una rica y compleja red de conversaciones
que ligue transversalmente recursos antes infrautilizados (Gary Hamel, “The
search for strategy” Fortune)
Invictus (Dir: Clint Eastwood)
5 www.neelabs.net | Taller de RC
Agenda sesión 2
6 www.neelabs.net | Taller de RC
10.00 Bienvenida y círculo de aprendizaje. Situación viaje y agenda.
10.15 Grupos de interés. Identificación en cadena de valor.
10.45 Entornos complejos: enfoque sistémico.
11.15 Marcas significativas. Intangibles. Marcas empoderadoras.
Storytelling.
11.50 Descanso
12.10 La organización abierta: herramientas offline y online. Cultivo de
comunidades.
12.40 Transparencia y gestión responsable de clientes.
13.00 Gestión responsable de proveedores, accionistas, entorno
social, ambiental y de RRHH.
14.00 Cierre taller 2
7 www.neelabs.net | Taller de RC
Bloque 1
Introducción a los grupos de interés
(stakeholders) e identificación de
éstos.
Grupos de interés son aquellos grupos impactados por la actividad de
la empresa o que pueden impactar a la empresa.
Concepto de “grupos de interés” (stakeholders) y objetivo
Fuente
grá
fico 1
: Javie
r G
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ti.
Institu
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sa
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C
Gráfico 1: Visión clásica Gráfico 2: Visión red
8 www.neelabs.net | Taller de RC
¿Qué stakeholders hacen posible la existencia de la organización?
¿Cómo compartir propósito, valores y sinergias con ellos?
Entre todos los anteriores, podemos identificar algunos grupos críticos,
si bien esto puede ser síntoma de un mal balance:
-Tienen un impacto clave económico
-Conceden o limitan licencias
-Afectan drásticamente reputación
-Poseen conocimientos o servicios clave
Grupos de interés primarios y críticos
9 www.neelabs.net | Taller de RC
Grupos de interés primarios son aquellos que se implican en un
intercambio voluntario con la organización para el beneficio mutuo.
Entre estos encontramos: clientes, equipos internos, proveedores,
inversores, comunidades y entorno.
A estos añadimos otros stakeholders que llamamos “secundarios” ya
que también impactan o son impactados: competidores, ONGs,
activistas, sindicatos, medios, instituciones…
Identificación de grupos de interés en base a procesos
Análisis externo
Gestión de RR.HH.
Comunicación externa
Partenariados Administración
3. Procesos soporte
Comunicación interna
1. Proceso estratégico
1
Objetivos y gestión estratégica
Análisis interno
2. Procesos operativos
Regulación
Análisis riesgo cartera
Benchmark ofertas
Análisis consumidor y entorno
Modelos actuariales y de producto Clientes
antiguos: ajuste precios y políticas riesgos
Nuevos clientes: ofertas
Lanzamiento al consumidor final: campañas y formación equipos
Operaciones: formalización/ incidencias/ asistencia
Central
1
1
1 1
2 Consumidor
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
Cliente
4 Regulador
4
4
4
4 4
5 Prescriptor
5
5
6
6
6
Proveedor
Competencia 7
8 RRHH
7
8
8 8 3 3 3 4 6 6 5 1 1
Ejemplo de
categorías:
1
1 1
5 5 7
10 www.neelabs.net | Taller de RC
Eje
mplo
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adena d
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r en e
l secto
r financie
ro
Mapa de importancia / dependencia
Dependencia
del GI
respecto a la
empresa
(potencial de
ser
impactado)
Importancia e
influencia del GI para
la empresa (capacidad
de impacto)
1 3
4 2
1 Dependencia recíproca mínima: canales generales de información
2 Poca influencia: mantener un nivel de relación básico
3 Dependencia crítica: acciones visibles, canales propios, seguimiento alto
4 Dependencia mutua: desarrollar prácticas conjuntas y alianzas
+
+
-
-
11 www.neelabs.net | Taller de RC
Todos los grupos de interés deben ser respetados, valorados e integrados,
alineados al propósito de la organización, como los órganos de un cuerpo.
Modelos de relación con los Grupos de Interés
Investigar,
estudiar
Informar,
promocionar
Prestación
de servicios
Tratamiento
de
reclamaciones
Gestión de
sugerencias
Medidas de
satisfacción
Equipos de
mejora
conjuntos,
proyectos co-
creación
Alianzas,
comunidad
Grupo de interés 1
Grupo de interés 2
Grupo de interés 3
Grupo de interés 4
Grupo de interés 5
Grupo de interés 6
Nivel de relación con grupos de interés
Nivel de importancia / dependencia
12 www.neelabs.net | Taller de RC
A medida que un grupo de interés es más importante o dependiente de
la organización, cabe establecer una relación más estrecha:
Ejercicio de identificación y clasificación de grupos de interés en
base a procesos
13 www.neelabs.net | Taller de RC
Dibujamos la cadena de valor de la organización. Identificamos los
grupos de interés impactados o que pueden impactar cada elemento
de la cadena de valor.
Temas que afectan a los grupos de interés
Embrionarios Embrionarios
Institucionales
En consolidación
• Cuanto más institucionalizados estén los temas, más esencial será
encararlos/ mantenerlos. Cuanto más embrionarios, más estratégica la
oportunidad. Contemplaremos: políticas corporativas y compromisos
existentes, códigos de la industria, prácticas de la competencia, etc.
14 www.neelabs.net | Taller de RC
Modelo AA1000SES (Stakeholder Engagement Standard) de
Accountability
Planificación
• Identificación de los grupos de interés: segmentación y priorización. Identificación del diálogo existente con cada grupo.
• Identificación de temas “materiales”
• Determinar objetivos e indicadores
• Establecer el plan de diálogo
Involucración
• Diseñar formas de involucración efectivas
• Implantar medios
• Identificar durante el proceso de diálogo los insights (oportunidades/riesgos) estratégicos
Respuesta y medición
• Internalizar procesos para el aprendizaje
• Medir actuaciones
• Redefinir
15 www.neelabs.net | Taller de RC
Bloque 2
Los grupos de interés en los entornos
complejos: el enfoque sistémico
Un entorno cada vez más complejo
17 www.neelabs.net | Taller de RC
Fenómenos como la Caída del
Muro de Berlín nos enseñan que
una “inteligencia colectiva” es
capaz de crear nuevas realidades
de forma emergente, exponencial y
poco predecible…Percibimos que
sentimos y actuamos desde la
interdependencia.
El reto de nuestro tiempo no es añadir más conocimiento a nuestra mente, sino
dotarla de medios para trabajar mayor complejidad. Tenemos que crecer, ganar
complejidad, derribar barreras aparentes, conocernos, pasar a la vida adulta.
Contemplamos una expansión
del espacio psicológico, hacia
personalidades con muchas más
facetas, formas organizativas
mucho más diversas,
tecnologías en desarrollo
exponencial, y un planeta más
complicado, diverso. Influencia
extendida, marcos temporales y
dilemas más amplios (global-
local, futuras generaciones...).
Los sistemas sociales son de naturaleza compleja
18 www.neelabs.net | Taller de RC
Simple
La relación causa y efecto
es sencilla. Basta una
fuente de conocimiento (ej:
receta). Se reconoce la
mejor práctica y la jerarquia.
Complicado
La relación causa y efecto
requiere conocimiento
experto de múltiples fuentes.
Se comparten buebas
prácticas y se promueve la
burocracia y la red.
Complejo
La relación entre las partes
está mutuamente influenciada:
causa-efecto se percibe en
retrospectiva. Es un todo
interconectado.
Ninguna organización compleja y evolutiva puede entenderse adecuadamente por
el estudio de sus partes, ignorando todo el sistema. Una empresas es más que la
suma de sus stakeholders. Son sus relaciones y las propiedades emergentes que
se generan, co-evolucionando juntos. Es un win-win-win, incluyendo al sistema.
¿Cómo trabajar desde este nuevo conocimiento de la realidad?
(I) los bucles de retroalimentación y propiedades emergentes
19 www.neelabs.net | Taller de RC
Objetivos de
crecimiento y
beneficios ilimitados
Relajación controles
internos y externos
Apalancamiento
financiero
Incremento
beneficio a c/p
Productos financieros
agresivos y opacos
Riesgo del sistema
Mayor poder de los
directivos sobre la
empresa
+ +
+
+
La cultura de
crecimiento ilimitado
llevó a un creciente
apalancamiento
financiero. La solución
aparente frente al
agotamiento del ciclo,
mayor relajación
regulatoria, para
lanzar productos aún
más opacos. Finalmente
se produce la crisis y el
riesgo latente del
sistema se cobra la
demora oculta.
En este mismo modelo
podríamos haber
sustituido el elemento
financiero por el social o
ambiental con idénticos
resultados
Cultura lineal de
crecimiento
ilimitado
+
+
La eficacia surge
cambiando el
ciclo, no
modificando uno
de sus
componentes
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina
Fundamentos sistémicos: de Peter Senge a Otto Scharmer (MIT)
20 www.neelabs.net | Taller de RC
Creación de entornos que permitan la “emergencia” de nuevas realidades
21 www.neelabs.net | Taller de RC
Ejemplo de trabajo sistémico: el Sustainable Food Lab
La nueva “organización social” incorpora lo “social” a todos sus procesos,
conectando e involucrando personas con personas: empleados, clientes,
proveedores…
Propósito
Ágil Transparente
La nueva
“revolución” 2.0:
la organización
extendida
¿Cómo trabajar desde este nuevo conocimiento de la realidad?
(II) La organización social o “extendida”
22 www.neelabs.net | Taller de RC
¿Por qué abrirse? Una realidad: comunidades emergentes auto-
organizadas en sectores “desconectados” de sus clientes
23 www.neelabs.net | Taller de RC
Fundada en 2006, cuenta con más de 220.00 pacientes registrados,
duplicando en el último año. Considerada una de las “15 compañías que
cambiará el mundo por CNN Money”. En España: redpacientes,
somospacientes, forumclinic, kronikoen, cuidadoras, vivu, aorana…
Nuestro “sistema operativo” de liderazgo necesita un “upgrade” para trabajar
en el mundo complejo que se despliega. Necesitamos construir líderes con
más “grados de libertad”. Las capacidades a cultivar según el modelo “spiral
dynamics” son:
¿Cómo trabajar desde este nuevo conocimiento de la realidad?
(III) El nuevo liderazgo
24 www.neelabs.net | Taller de RC
• El autoconocimiento y la consciencia.
• El pensamiento sistémico y la resolución integradora de problemas.
• La escucha activa y el diálogo generativo.
• La convivencia natural entre caos y orden, estabilidad y cambio.
• El aprendizaje-acción como forma constante de aprendizaje individual
y colectivo.
Fuente
: S
piral D
ynam
ics.
Don B
eck
¿Cómo trabajar desde este nuevo conocimiento de la realidad?
(IV) Experimentos de acción-aprendizaje: equivocarse pronto
para aprender rápido y barato
25 www.neelabs.net | Taller de RC
Identificación e integración en el pensamiento estratégico de
los grupos de interés “fuera de límites”
26 www.neelabs.net | Taller de RC
• Previo a la experimentación-acción:
• Posteriormente a la experimentación-acción:
Mapea el sistema en el que operas.
Realiza una maqueta 3D con plastilina y
muñecos. Ahora ve situándote en cada
una de esas perspectivas. ¿Qué sientes
al mirar desde cada una? ¿Qué están
diciendo los distintos grupos? Dales voz.
¿Cómo percibes tu organización desde
sus puntos de vista? (*)
¿Qué otros grupos han emergido en las conversaciones? ¿Por qué te han
resonado?
(*) Ejercicio basado en el mapeo de sistemas propuesto por el MIT (Massachussets Institute of Technology)-Presencing Institute.
27 www.neelabs.net | Taller de RC
Bloque 3
Las marcas significativas.
Nuevas herramientas conversacionales
online y offline
¿Qué da valor a una organización?
Visión y valores
Estrategia
Relación con stakeholders
Marca
Gobierno Corporativo
Conocimiento
Medio Ambiente
Inversión social
Recursos Humanos
28 www.neelabs.net | Taller de RC
5%
72% 95%
28%
Valor de los Activos Tangibles
Valor de los Activos Intangibles
1978 2005
Capitalización Bursátil FTSE 250 Index
Fuente: Interbrand 2006
30 www.neelabs.net | Taller de RC
Fuente: Havas Media Informe Meaningful Brands 2013
Algunas estadísticas y una evidencia
“La relación entre personas y marcas está rota. Gran parte de la confianza,
respeto y lealtad que muchos tenían por las marcas se ha desintegrado. Se
constata cada día en el nivel de cinismo, escepticismo e indiferencia que las
personas tienen hacia muchas marcas, en muchas interacciones”.
31 www.neelabs.net | Taller de RC
Las marcas no están proporcionando lo que la gente necesita: significado,
valores compartidos, autorrealización. Las marcas que sean capaces de
proporcionar esto serán aquellas que prevalezcan.
Necesitamos como personas y sociedad
brecha
Los mitos del siglo XX ofrecen
Fue
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32 www.neelabs.net | Taller de RC
La marca desempoderadora
Propósito y servicio
Autoestima / logro
Pertenencia
Seguridad
Fisiológicos
El lado oscuro de la
fuerza movilizadora:
Creando dudas sobre la
capacidad de las
personas para cumplir
por sí mismas sus
necesidades básicas,
no permitimos a la
persona trabajar sus
necesidades superiores
y empoderarse:
creamos personas
dependientes de
“soluciones” externas .
33 www.neelabs.net | Taller de RC
La relevancia se adquiere empoderando desde los valores superiores, el propósito y la
abundancia personal. Campañas tan relevantes como Nike ”Find your Greatness”,
Obama “Yes we can” o Dove “Real Beauty” construyen sobre esta idea.
Primer paso: la marca empoderadora
El Plan B es un nuevo modelo de Open Innovation, co-creación y
crowdsourcing dentro de la industria musical que supone una revolución al
utilizar el talento que hay en la Red para crear canciones.
Ejemplo: Plan B de Ballantines: co creación con la tribu musical
34 www.neelabs.net | Taller de RC
35 www.neelabs.net | Taller de RC
Un camino que ya está en marcha por las agencias creativas y de
medios
HAVAS WPP- Young &
Rubicam
Saatchi
Con Internet, vuelve la transmisión social vigente miles de años, y en las que
sólo las historias cercanas y relevantes perduran. De ahí a importancia de
empoderar y ayudar a crear historias relevantes.
Se transmite lo
relevante para el
círculo social
Se transmite lo
relevante para
quien paga
Se transmite lo
relevante para el
círculo social
Cré
ditos: “
Win
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C
-5000 a.c
a 1900
Últimos
100
años
2000-
36 www.neelabs.net | Taller de RC
Segundo paso: la transmisión de historias con significado
37 www.neelabs.net | Taller de RC
El viaje de empoderamiento y el Storytelling
1 LA LLAMADA
2
ENCUENTRO
CON EL
MENTOR Y
ENTREGA
DEL REGALO
2
3 RETOS
4 RETORNO Y
CELEBRACIÓN
Este viaje se ha narrado durante milenios. Las historias más poderosas siguen la
estructura del “viaje del héroe”, que aporta enorme significado personal y grupal.
38
El protagonista es la persona empoderada, que protagoniza historias
transformadoras reales…y las cuenta
www.neelabs.net | Taller de RC
Fuente
: http://w
ww
.girle
ffect.org
/
39 www.neelabs.net | Taller de RC
Ejercicio de Storytelling (II): el Mapa estratégico de Jonah Sachs
Imagínate que eres un “stakeholder” de tu organización. Estás en el futuro y
gracias a la organización tuviste la oportunidad de vivir una experiencia
empoderadora en 2014.
Desde la piel de esa persona, escribirás una carta -desde ese futuro en el
que estás- a un ser querido. Cuéntale tu historia.
Primero, quizás quieras describirle lo que haces hoy (el futuro). Y luego,
cuéntale los distintos pasos desde 2014. ¿Cuál era tu reto? ¿Cómo te surgió
la idea de ponerte en marcha? ¿Qué pasos iniciales diste? ¿Qué primeras
barreras encontraste? ¿Cómo te ayudó la organización? ¿Qué dificultades
posteriores encontraste y cómo las superaste con la ayuda de la
organización? ¿Cómo es ahora tu vida? ¿Y la de tu entorno social y el de las
personas cercanas influenciadas por ti?
Cuando hayas completado la historia, léela al grupo. Conectarlas y completar
el “mapa estratégico” de la página anterior. Será el punto de partida para
diseñar productos y servicios empoderadores por parte de la
organización que ponen al usuario en el centro de la historia.
(*)
Jo
na
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ach
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tory
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40 www.neelabs.net | Taller de RC
Ejercicio de Storytelling (I): el Mapa estratégico de Jonah Sachs
(*)
Jo
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tory
Wa
rs:
Mapa del Viaje del Héroe
2
ENCUENTRO
CON EL
MENTOR Y
REGALO 3 RETOS DEL VIAJE
Arquetipo:
Mensaje/producto/servicio
1 LA
LLAMADA
MENTOR REGALO
Reductores de barreras:
Creadores de beneficios:
4
Moral de la historia:
Valores
compartidos:
Encuentro con el
héroe:
HÉROE/HEROÍNA
Barreras:
Beneficios buscados:
Trabajo a hacer:
RETORNO Y
CELEBRACIÓN
41 www.neelabs.net | Taller de RC
Marcas abiertas
En la era del prosumer, incorporar a los stakeholders a la cadena de valor es
una ventaja competitiva. La organización abierta se impone. Las marcas
anticipan en sus logos la revolución que viene.
Evolución del
logo de
Starbucks
reflejando el
proceso de
apertura de la
marca a sus
stakeholders.
42 www.neelabs.net | Taller de RC
El papel del medio offline y online
El medio se convierte en una herramienta para establecer contacto, empoderar
a la persona y facilitarle su “trabajo a hacer” incluyendo la transmisión de las
historias que el encuentro ha generado. Y es el espacio de cultivo posterior.
medio marca persona =
Nueva sede
Fundación Botín,
premiada con el
prestigioso
“Archdaily”: un
espacio de
encuentro para un
rol “catalizador” de
la sociedad civil.
El mercado de las apps de salud
llegará a los 11,8 billones de dólares
en 2018 . Fuente: Global Data vía PR
Salud.
Impulso de ecosistemas
emprendedores por F. Telefónica.
43 www.neelabs.net | Taller de RC
1. Herramientas offline para las conversaciones con los grupos de
interés: “el arte de ser anfitrión” (Art of Hosting)
Círculo
World Café
Open Space
Visual Thinking Entrev. generativa
Referencias: La nueva facilitación. Javier Ruiz.
44 www.neelabs.net | Taller de RC
2. Herramientas conversacionales para la gestión de las
comunidades online
45 www.neelabs.net | Taller de RC
Herramientas para la gestión de comunidades online (II)
1. Visualiza el futuro y cómo vas a contribuir: Visión, Misión.
2. Define los valores que compartís
3. Sitúa cómo protagonista a los miembros de tu comunidad
4. Comunica principios de gobierno y los órganos
5. Define actividades y perfiles
6. Diseña el viaje del colaborador
7. Define cómo vas a recoger información
8. Diseña la formación para el viaje
9. Diseña el plan de recompensas: tangibles, intangibles
10. Se anfitrión de conversaciones
11. Gestiona el Viaje
X
X
X
-
-
-
-
-
-
-
-
X
X
X
-
X
-
-
-
X
-
-
X
X
-
X
-
X
X
X
-
X
X
Fuentes: https://wiki.mozilla.org/Contribute#Community_Builders y John Whitmore
Actividad
Objetivo en la creación de comunidad
46
http://www.mozilla.org/en-US/mission/
El ejemplo Mozilla (I) : 1. Visualiza el futuro y cómo vas a contribuir
www.neelabs.net | Taller de RC
El ejemplo Mozilla (II): 1. Visualiza el futuro y cómo vas a contribuir
47 www.neelabs.net | Taller de RC
De códigos de conducta a “manifiestos”
El ejemplo Mozilla (III): 1. Visualiza el futuro y cómo vas a contribuir
48 www.neelabs.net | Taller de RC
El ejemplo Mozilla (IV): 2.Define la personalidad de la Tribu
49 www.neelabs.net | Taller de RC
http://www.mozilla.org/en-US/mission/
El ejemplo Mozilla (V): 3. Sitúa como protagonistas a los miembros de
tu Comunidad
50 www.neelabs.net | Taller de RC
https://wiki.mozilla.org/File:Infographic_5.jpg
El ejemplo Mozilla (VI): 3. Sitúa como protagonistas a los miembros de
tu Comunidad
51 www.neelabs.net | Taller de RC
El ejemplo Mozilla (VII): 4. Comunica principios de gobierno y los
órganos
52 www.neelabs.net | Taller de RC
Ejercicio: diseño de Crowdsourcing (Pasos 1-4)
Visión
Tribu
Haz visible a tu
comunidad
Principios y Sistema
Gobierno
53 www.neelabs.net | Taller de RC
Identifica un “stakeholder” con el que existe potencial para crear una
comunidad. Completa los siguientes apartados que favorezcan la inclusión,
afimación y cooperación en la misma:
54 www.neelabs.net | Taller de RC
Bloque 4
Gestión responsable de stakeholders:
clientes, proveedores, entorno social,
accionistas, base de la pirámide.
Transparencia con los stakeholders
Identificar las zonas oscuras
Auditoría: entender
Certificación: cumplir
Transparencia
• Transparencia competitiva: ir más allá de la regulación, autorregulación y
códigos sectoriales, “excediendo expectativas”.
• “Deberes” previos: 1) identificar zonas oscuras, 2) auditar desempeño en áreas
de impacto y expectativas de grupos de interés, y 3) certificar/ alinear/reportar
mejores prácticas; 4) ¿qué se pide desde los índices de sostenibilidad y los
fondos de ISR? Planificación y alianzas. Estas fases previas son “reductoras
de riesgos”.
La transparencia competitiva va mucho más allá del reporting. Las skills que exige
el reporting (auditoría, procesos y relaciones con las comunidades) no son las
“core” de la org. “extendida”: marketing, innovación y gestión del cambio.
Fuente
: “G
reen to G
old
”
55 www.neelabs.net | Taller de RC
• La transparencia competitiva permite abordar oportunidades como:
sistemas de co-creación en red, voz sectorial, partenariados, atracción de
capitales y talento, procesos innovadores de emergencia interna…
• Apoyaremos la transparencia desde el ejercicio constante de la misma a
nivel interno, haciéndola parte de la cultura e integrándola en políticas y
procedimientos de cambio cultural interno.
• La transparencia se refleja en toda la cadena de valor:
o Compras, diseño, comunicación responsable.
o Las redes sociales añaden una ventana 24/7 de diálogo.
• Herramientas añadidas de gestión de transparencia son aquellas que miden
y hacen públicos los resultados de desempeño, por ejemplo:
o Satisfacción de cliente: Net Promoter Score (dato y objetivos públicos)
o Satisfacción del empleado: benchmarks como “Great places to work”.
Transparencia con los stakeholders (II)
56 www.neelabs.net | Taller de RC
Transparencia con stakeholders (III): memorias adaptadas al Grupo
de Interés prioritario
Memorias clásicas exhaustivas: certificación
GRI y otros rankings externos
Dependiendo de tu stakeholder principal, el formato puede ser muy diferente:
Arquitectos: visual
SAP: tecnológica
Ben&Jerrys: divertida
57 www.neelabs.net | Taller de RC
1. Gestión responsable de clientes: propósito compartido
58 www.neelabs.net | Taller de RC
Cuando cuentas con un propósito auténtico, es mucho más sencillo construir
auténticas relaciones con clientes, y atraer a aquellos que lo comparten.
Cubrir la necesidad más elevada del cliente es un fin. Las marcas que
consideran al cliente un medio no tienen el suficiente grado de empatía,
compromiso de servicio y comprensión de las necesidades del cliente.
1. Gestión responsable de clientes (II): educación
59 www.neelabs.net | Taller de RC
En muchas ocasiones el cliente debe ser educado. Esto solo es posible si tiene
confianza en la marca y sus personas. Las marcas tiene responsabilidad sobre
sus clientes, aunque la decisión final de compra depende de ellos.
MARKS & Spencer's
ethical campaign 'Look
behind the label' has
been the most successful
it has ever run
It was the first major campaign by any retailer
to concentrate on the way products are
sourced and made and its success reflects the
consumer trend for a more ethical way of
living combined with a healthier lifestyle. The
campaign, under the leadership of chief
executive Stuart Rose, has embedded the
concept of M&S as a responsible retailer.
Gestión responsable de clientes (III): el mix de marketing
Producto
¿De que esta hecho?
¿quién lo hace?
¿Cómo se empaqueta?
¿Es el embalaje reutilizable/reciclable?
¿Cuál es la vida útil del producto?
¿Puede repararse/ reutilizarse?
¿Qué sucede cuando deja de ser útil?
¿Cómo podemos deshacernos del producto?
Lugar / Distribución
¿Dónde se fabrica el producto?
¿Cómo se transporta?
¿Es el transporte todo lo eficaz que puede ser?
¿Dónde/ cómo se vende el producto?
¿Cómo llega el producto al consumidor final?
Precio
¿Incluye el precio una garantía de reparación o sustitución?
¿Refleja el precio de manera adecuada los valroes de sostenibilidad de la empresa?
¿Se utilizan los incentivos en el precio para promover un sobre-consumo del producto?
Promoción
¿Se le comunican al cliente de forma clara y precisa las características del producto?
¿son los distribuidores capaces de transmitir las credenciales sostenibles del producto a sus clientes?
¿Qué recursos se emplean para comunicar las características del producto al cliente?
Fuente
: G
uía
de M
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pe-
Foré
tica
60 www.neelabs.net | Taller de RC
El marketing como posibilidad de mejorar la calidad de la relación
61
Ejemplo de árbol
de decisión para
una acción
promocional
responsable.
Fuente
: G
uía
de M
ark
eting S
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Euro
pe-
Foré
tica
Gestión responsable de clientes (IV):
Consumo responsable
El consumo responsable es la elección de los productos y servicios por parte del
cliente no sólo por calidad y precio, sino por la historia del producto/ servicio y la
conducta de las empresa que lo ofrece. Incluye:
• Consumo sostenible: según criterios ambientales,
productos ecológicos en su ciclo de vida, fuentes
alternativas de energía, material reciclado, etc.
• Comercio justo: según criterios sociales; productos
que cumplen determinados requisitos sociales en
su origen.
• Discriminación positiva: atendiendo a las políticas
de las empresas en materia de RC, factores ESG,
incluyendo políticas de buen gobierno.
62 www.neelabs.net | Taller de RC
Gestión responsable de clientes (V):
Actores del consumo responsable
• Consumidores individuales. Distinta sensibilidad a los distintos
temas contemplados dentro de “consumo responsable”. Influencia del
ciclo económico.
• Asociaciones de consumidores: OCU, CECU…
• ONGs: dinamizadores del mercado (boicot o prescripción),
certificadores, vendedores y compradores.
• Sector público: papel regulatorio, en medidas de fomento y
especialmente, compra pública (importante % del PIB)
• Empresas, como vendedoras (diseño responsable, transparencia) y
compradoras (cadena de suministro)
Fuente
estu
dio
: T
he E
thic
al M
ark
eting. C
hris A
rnold
2009.
63 www.neelabs.net | Taller de RC
Gestión responsable de clientes (VI):
La empresa sostenible como vendedor, una oportunidad de
adquirir ventajas competitivas
Silla “LeapSteelcase”. La
más vendida del mundo:
98% reciclable
Climatex Lifecycle ® tejido
100% compostable.
Producción más barata que
el tóxico y no reciclable.
Cadenas hoteleras
dirigidas al seg-
mento business.
64 www.neelabs.net | Taller de RC
2. Gestión responsable de proveedores (I):
políticas de RSC compartidas con la cadena de proveedores
La responsabilidad y reputación
llega hasta el último proveedor
La oportunidad también
65 www.neelabs.net | Taller de RC
Gestión responsable de proveedores (II):
Innovación en la gestión de proveedores: el prosumer
66 www.neelabs.net | Taller de RC
Incorporar al cliente a la cadena de suministro, a través de procesos de
co-creación: innovación abierta, crowdsourcing, hackatones, etc.
Innovación en la gestión de proveedores: el “prosumer”
El ejemplo de Discovery Channel
12-hour marathon, Discovery employees fulfill work that includes: social media
training, event conception, promotional materials, websites, pamphlets, logos,
PSAs, press kits and mission statements.
67 www.neelabs.net | Taller de RC
• Inversores cada vez más concienciados de los riesgos de la no sostenibilidad
• Desarrollar actuaciones sobre estos factores afecta al precio de la acción :
Rie
sgo
Oport
unid
ad
3. Gestión responsable de accionistas
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4. Gestión responsable con la Sociedad
Campañas
para incidir
positivamente
en comporta-
mientos
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Commodity
Productos
Servicios
Experiencias
Transformación
Extraer
Fabricar
Entregar
Representar
Guiar
Fue
nte
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ine
70 www.neelabs.net | Taller de RC
Gestión responsable con la Sociedad (II)
Gestión responsable con la Sociedad (III):
Crear experiencias transformadoras significativas
71 www.neelabs.net | Taller de RC
Características programa Orange
Rockcorps+Canal4+Blackberry
• Participación
• Inclusión social
• Impacto ambiental
• Comunidades
• Social media
• Red de partners
• Ecosistema abierto
• Valor compartido
• Propósito compartido
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orp
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Relevante para la estrategia de la empresa
Emerge de una clara oportunidad social
Abierto, transparente y auténtico
Implica cambiar comportamientos
Conoce motivaciones
Segmento de mercado definido
Intervención clara
Hace fácil a los clientes actuar: instrucciones claras, objetivo claro y
herramientas facilitadoras
El compromiso implica a los clientes y hace avanzar sus actitudes
Claro resultado social
Claro resultado comercial
Gestión responsable con la Sociedad (IV):
Checklist de marketing social corporativo
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Gestión responsable con la Sociedad (V): Ejemplo
73 www.neelabs.net | Taller de RC
1. Los “deberes hechos”: trazabilidad y
certificación del producto. La parte “racional”.
2. La parte emocional. Apoyándose en
“storytelling”: una historia concreta, simple,
creíble.
3. Respaldo: celebrity respetada por el target y
“etiquetado”: Vandana Shiva y fabrics for
freedom.
4. Viralidad. Lanzar en creadores de opinión:
bloggers, ONGs y el HUB Madrid.
5. Gestión responsable de la Comunidad local
74 www.neelabs.net | Taller de RC
Las empresas tienen una responsabilidad de ciudadanía. Existen dentro
de comunidades locales, con estrecha interdependencia.
Además vivimos un momento especial, en el que las comunidades
locales están floreciendo conectando el mejor talento glo-cal.
Imagen: H
ub M
adrid.
Feria B
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as.
Gestión responsable de la comunidad local (II):
la figura del emprendedor social y la cultura maker
75 www.neelabs.net | Taller de RC
Gestión responsable comunidad local (III):
el impulso a la resiliencia local
76 www.neelabs.net | Taller de RC
BALLE, una red con más de 30.000 emprendedores que impulsan el desarrollo
sostenible en EEUU. El Movimiento de Transición: miles de iniciativas en
pueblos, comunidades, escuelas por todo el mundo.
Poder de compra
Paridad en U.S. dólares Población en millones
BDP
>$20,000
$2,000-20,000
<$2,000
200
1.800
4,000
6. Gestión responsable de la Base de la Pirámide (BdP)
77 www.neelabs.net | Taller de RC
BdP
Fuente: C.K. Prahalad y Guadalupe de la Mata
La BdP
es un
problema
a resolver
La BdP
representa
una oportunidad
de
negocio
La BdP
como
fuente de
innovación
Fuente: C.K. Prahalad y Guadalupe de la Mata
Gestión responsable de la BdP (II): evolución
78 www.neelabs.net | Taller de RC
Fuente gráfico David JC MacKay – Sustainable Energy-Without the hot air
Para mantener un escenario estable (temperatura en +2ºC) en 2050 se habrán tenido que
reducir las emisiones en un 80%, lo que supone un cambio radical en las economías con
emisiones superiores a las 10 toneladas por persona/año.
Gestión ambiental responsable (I): la magnitud del reto
80 www.neelabs.net | Taller de RC
Menor
certeza /
Largo
plazo
Mayor
certeza /
Corto
plazo
ingresos
-
INGRESOS INTANGIBLES
COSTES RIESGOS
Fu
en
te: G
ree
n to
Go
ld
Gestión ambiental responsable (II): áreas de incidencia
Ecoeficiencia
Cumplimiento (vs multas) Gestión de impactos
Eco diseño Eco reputación:
marca significativa
81 www.neelabs.net | Taller de RC
costes
Gestión ambiental responsable (III): Jerarquía de acciones
Reciclar
Reusar
Reducir
Rediseñar
Reimaginar
82 www.neelabs.net | Taller de RC
Gestión ambiental responsable (IV): despliegue por áreas
Organización y gestión
Sistemas de gestión ambiental (ISO14000,
EMAS)
Gestión del ciclo de vida
Diseño y desarrollo de producto
Ecodiseño
Análisis de ecoeficiencia
Análisis de ciclo de vida
Evaluación de riesgos ambientales
Suministradores/ compras
Gestión ambiental de la cadena
de suministro
Marketing y comunicación
Ecoetiquetado
Reporting ambiental
Producción y distribución
Análisis de ecoeficiencia
Ecología industrial
Prevención y control de contaminación
Costes del ciclo de vida
Instalaciones y personal
Diseño ambiental de edificios
Campañas internas
83 www.neelabs.net | Taller de RC
Campañas de marketing social
Gestión ambiental responsable (V): Cultura y reputación
84 www.neelabs.net | Taller de RC
Gestión ambiental responsable (VI): Cultura interna
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87
Gestión responsable de RRHH
www.neelabs.net | Taller de RC
• Política de RRHH y derechos humanos
• Empleo y creación de puestos de trabajo
• Seguridad y salud laboral
• Igualdad y no discriminación
• Accesibilidad, transporte y condiciones del espacio físico
• Desarrollo, empleabilidad y gestión del talento
• Participación e implicación de los empleados
• Conciliación de la vida personal y laboral
• Voluntariado corporativo
• Diversidad
Incluye:
88
Gestión responsable de RRHH:
Voluntariado corporativo: ¿qué está cambiando? (I)
88 www.neelabs.net | Taller de RC
Organizaciones categorizadas por
PROPÓSITO O
rga
niz
acio
ne
s c
ate
go
riza
da
s p
or
ING
RE
SO
S
maximizar el beneficio
financiero a los propietarios
maximizar el
beneficio social g
ana
do
s
co
ntr
ibuid
os
Fuente: The Emerging Fourth Sector. Aspen Institute y Kellog Foundation
SECTOR PRIVADO CUARTO SECTOR For-income For-profit
Marketing con causa, RSC, transparencia,
filantropía corporativa, factores ESG, relaciones
con la comunidad, voluntariado, inversión
socialmente responsable, auditoría social.
TERCER SECTOR Fundaciones y asociaciones
SECTOR PÚBLICO Instituciones
Nuevos conceptos innovadores en respuesta a
retos sociales o ambientales, empresas de
economía social, organizaciones híbridas,
partenariados cros-sectoriales, empresas
locales o de comunidad con fin social,
organizaciones abiertas
Marketing social: educación para la salud, estilo
de vida sostenible, cultura, diversidad
Ciudadanía responsable, SMART cities,
voluntariado
Gobierno ciudadano 2.0 y transparencia
Fundraising, campañas e incidencia
89
Gestión responsable de RRHH:
Voluntariado corporativo: ¿qué está cambiando? (II)
89 www.neelabs.net | Taller de RC
Las ONG catalizadoras
Juntamos empleados y
clientes
Crowdfunding de proyectos
de bien común
Mentalidad de
aprendizaje: experiencias
transformadoras
Cierre sesión 2
90 www.neelabs.net | Taller de RC
• Comparte con el grupo lo que te llevas: ¿qué te ha resonado?
• Ejercicio de apreciación
Rafael Cobo
Elena Acin
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