Sh. Xolmatova, O. Shmigun - n.ziyouz.comn.ziyouz.com/books/kollej_va_otm_darsliklari/iqtisodiyot/Menejment (N... · ni boshqarish va boshqaruv usullari kabi masalalar ham ko‘rib

O‘ZBEKISTON RESPUBLIKASI OLIY VAO‘RTA MAXSUS TA’LIM VAZIRLIGI

O‘RTA MAXSUS, KASB-HUNAR TA’LIMI MARKAZI

M. Maxkamova, S. Yuldasheva, Sh. Xolmatova, O. Shmigun

MENEJMENT

Axborot-kommunikatsiya texnologiyalari sohasidagikasb-hunar kollejlarining

«Axborot-kommunikatsiya tizimlari (3521916)»mutaxassisligi talabalari uchun o‘quv qo‘llanma

«SHARQ» NASHRIYOT-MATBAAAKSIYADORLIK KOMPANIYASI

BOSH TAHRIRIYATITOSHKENT — 2007

www.ziyouz.com kutubxonasi

Mazkur o‘quv qo‘llanma Germaniya texnikaviy hamkorlik tashkiloti(GTZ) hamda Germaniya taraqqiyot banki (KfW) ishtirokidagi «Axborot-kommunikatsiya texnologiyalari sohasida kasb-hunar ta’limini rivojlan-tirishga ko‘maklashish» — loyihasi doirasida ishlab chiqilgan.

O‘zbekiston Respublikasi Oliy va o‘rta maxsus ta’lim vazirligi O‘rtamaxsus, kasb-hunar ta’limi markazi tomonidan axborot-kommunikatsiyatexnologiyalari sohasidagi kasb-hunar kollejlari uchun tavsiya etilgan.

Mas’ul muharrir — M. A. Maxkamova — iqtisodiyot fanlari doktori,professor.

Mual l i f lar : S. A. Yuldasheva — iqtisodiyot fanlari nomzodi,TATU dotsenti. SH. R. Xolmatova — iqtisodiyot fanlari nomzodi, TATU dotsenti.Shmigun O. — Germaniya rivojlantirish xizmati (DED)mutaxassisi, «Axborot-kommunikatsiya texnologiyalari sohasida kasb-hunar ta’limini rivojlantirishga ko‘mak-lashish» — loyihasi eksperti.

Taqrizchilar: A.F. Rasulov — O‘zFA Iqtisodiyot instituti direktori, iqtisodiyot fanlari doktori, professor.A.M. Qodirov — O‘zFA Iqtisodiyot instituti professori, iqtisodiyot fanlari doktori.O. Xolmurodova — Mirzo Ulug‘bek nomidagi infor-matika va hisoblash texnikasi kasb-hunar kolleji max-sus fan o‘qituvchisi.

Menejment: Axborot-kommunikatsiya texnologiyalari sohasidagikasb-hunar kollejlarining «Axborot-kommunikatsiya tizimlari (35196)»mutaxassisligi talabalari uchun o‘quv qo‘l. / M.A. Maxkamova,S.A. Yuldasheva, Sh.R. Xolmatova, O. Shmigun; Mas’ul muharrirM.A. Maxkamova; O‘zbekiston Respublikasi oliy va o‘rta-maxsusta’lim vazirligi, O‘rta maxsus, kasb-hunar ta’limi markazi. — T.: Sharq,2007. — 200 b.

1. Maxkamova M.A.

BBK 65.290-2ya722

ISBN 978-9943-00-216-6

© «Sharq» nashriyot-matbaa aksiyadorlik kompaniyasi,Bosh tahririyati, 2007.

M 42


3

Menejment

Ìåíåäæìåíò

Management

Mazkur o‘quv qo‘llanmada menejment tushunchasi, menejmentrivojlanishi tarixi va uning bosqichlari, maqsadi, vazifalari hamdatamoyillari yoritilgan. Qo‘llanmada yana korxona boshqaruvida bosh-qaruv elementlari va jarayonlari, qaror qabul qilish jarayoni, personal-ni boshqarish va boshqaruv usullari kabi masalalar ham ko‘rib o‘tiladi.

Â íàñòîÿùåì ó÷åáíîì ïîñîáèè äàþòñÿ îñíîâíûå ïîíÿòèÿìåíåäæìåíòà, îïèñûâàþòñÿ èñòîðèÿ è ýòàïû ðàçâèòèÿ ìåíåäæ-ìåíòà, öåëè, çàäà÷è è ïðèíöèïû ìåíåäæìåíòà. Âñåîáúåìëþùåðàñêðûâàþòñÿ ïðîöåññ è îðãàíèçàöèîííûå ýëåìåíòû óïðàâëåíèÿîðãàíèçàöèåé, ïðîöåññ ïðèíÿòèÿ ðåøåíèé, óïðàâëåíèå ïåðñîíà-ëîì, ìåòîäû óïðàâëåíèÿ.

This texbook illustrates the basic concepts of management. Aftera presentation of history and the managerial stages of development, thepurposes, tasks and principles of management are described. Theauthors give an overall overview about the process and the organiza-tional elements of general management, the way of decision making,human resource management and controlling.


MUNDARIJA

Kirish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71-bob. Menejment nazariyasi va amaliyotining rivojlanishi . . . . . . 9

1.1. Menejment rivojlanishining asosiy bosqichlari . . . . . . . . . 91.2. Asosiy boshqaruv manbaalari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.2.1. Klassik maktablar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.2.2. Miqdoriy yoki boshqaruv maktabi.Boshqaruv konsepsiyalari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2-bob. Boshqaruv jarayoni va tashkiliy elementlar . . . . . . . . . . . 162.1. Tashkilot tushunchasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.2. Tashkilotning hayotiy sikl kombinatsiyasi . . . . . . . . . . . 172.3. Tashkilot elementlari. Tashkilotlarning qisqacha ta’rifi . . 172.4. Rasmiy va norasmiy tashkilot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.5. Norasmiy tashkilotlar tavsifnomasi . . . . . . . . . . . . . . . 232.6. Mehnatni gorizontal va vertikal bo‘lish . . . . . . . . . . . . 242.6.1. Mehnatni gorizontal bo‘lish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.6.2. Mehnatni vertikal bo‘lish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3-bob. Boshqaruv faoliyatining mohiyati va menedjment tamoyillari 283.1. Boshqaruv tushunchasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283.2. Boshqaruv iyerarxiyasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303.3. Boshqaruv obyekti va subyekti . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333.4. Menejment tamoyillari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4-bob. Tashkilotning boshqaruv jarayoni . . . . . . . . . . . . . . . . . 384.1. Boshqaruv jarayonining ahamiyati va o‘rni . . . . . . . . . . 384.2. Boshqaruv uquvi (tajribasi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394.3. Boshqaruv jarayoni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404.4. Boshqaruv texnologik siklining xarakteristikasi . . . . . . . . 43Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

5-bob. Tashkilot boshqaruvining tashkiliy shakli va tuzilmasi . . . . . 505.1. Tashkilot tuzilmasi va shakli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505.2. Tashkiliy tuzilma ko‘rinishlari . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525.3. Divizional tashkiliy tuzilma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 575.4. Tashkiliy tuzilmani loyihalash . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

6-bob. Menejment funksiyalari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 676.1. Menejment funksiyasi mazmuni va o‘zaro aloqasi . . . . . 676.2. Menejment asosiy funksiyalari xarakteristikasi . . . . . . . . 676.3. Rejalashtirishning tamoyillari va texnikasi . . . . . . . . . . . 706.4. Motivatsiyaning mazmuniy nazariyasi . . . . . . . . . . . . . 72

4


6.4.1. Mak-Klellanda ehtiyoj nazariyasi . . . . . . . . . . . . . . . 736.4.2. Gersberg ikki omilli nazariya . . . . . . . . . . . . . . . . . . 746.4.3. Motivatsiyaning huquqiy nazariyasi . . . . . . . . . . . . . . 74Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

7-bob. Menedjment usullari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 797.1. Menejment usullari tushunchasi va tasniflari . . . . . . . . . 797.2. Boshqarishning iqtisodiy usullari . . . . . . . . . . . . . . . . . 817.3. O‘zini-o‘zi boshqarish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

8-bob. Xodimlarni boshqarish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 888.1. Boshqaruv tizimidagi kadrlar va ularning tasnifi . . . . . . . 888.2. Xodimlarni tanlash. Kadrlarni saralash, joy-joyiga qo‘yishva tayyorlash . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 918.3. Xodimlarni baholash mezonlari . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

9-bob. Boshqaruv qarorlari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1039.1. Menejer uchun qaror qabul qilish doimiy va o‘tajavobgar ishdir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1039.2. Qaror qabul qilishdagi yondashuvlar . . . . . . . . . . . . . . 1039.3. Qaror qabul qilish jarayoni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1049.4. Qaror qabul qilish usullari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1059.5. Qaror qabul qilishning individual stili . . . . . . . . . . . . . 1079.6. Qaror bajarilishining nazorati va tashkillashtirish . . . . . 111Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

10-bob. Rahbar uslubi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11410.1. Menejer va rahbarlik uslubi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11410.2. Rahbar xislati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

11-bob. Shaxs, hokimiyat va menejer avtoriteti . . . . . . . . . . . . 12311.1. Menejerga qo‘yiladigan talablar . . . . . . . . . . . . . . . . 12311.2. Hokimiyat va shaxsiy ta’sir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12611.3. Xodimlarga ta’sir qilish usullari . . . . . . . . . . . . . . . . 12811.4. Temperamentning asosiy turlari va xarakteristikasi . . . 13111.5. Xarakterlar tizimining umumiy tavsifi . . . . . . . . . . . . 132Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

12-bob. Funksional-yo‘naltirilgan tashkilot . . . . . . . . . . . . . . . 13612.1. Tashkilotni ishlab chiqarish strukturasi . . . . . . . . . . . 13612.2. Strukturali tashkilot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13612.3. Ishlab chiqarishga oid ITT struktura . . . . . . . . . . . . . 13912.4. Funksional-yo‘naltirilgan ITT strukturalarni yaratishmaqsadlari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

5


13-bob. Tashkiliy va ITT strukturasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14313.1. Iyerarxik tashkilot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14313.2. Ma’lumotlarni elektron qayta ishlovchi klassik bo‘lim . 14313.3. MEQI shtabs-bo‘lim sifatida . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14713.4. Markazlashmagan strukturalar . . . . . . . . . . . . . . . . . 14813.5. Tarmoq strukturalari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15113.6. Ko‘pfunksionalli tizimlar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15413.7. Lokal tarmoqlar (LAN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15613.8. MQI servis bo‘limi sifatida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

14-bob. Rivojlanish tendensiyasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16014.1. ITT servis funksiyalarni uzatish . . . . . . . . . . . . . . . . 16014.2. Buyurtmaning bir qismini tashqi tashkilotlarga uzatishni kiritishning sabablari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16114.3. Tarmoqli ish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16314.4. Qayta tashkil etish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

15-bob. Bozor strukturalari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16915.1. Bozor va bozor munosabatlari . . . . . . . . . . . . . . . . . 16915.2. Bozorni o‘rganish va tahlil qilish . . . . . . . . . . . . . . . 17115.3. Bozorni o‘rganish maqsadlari . . . . . . . . . . . . . . . . . 172Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

16-bob. Ishlab chiqarish jarayonlari va ishlab chiqarishni tashkiletish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

16.1. Klassik bozordan elektron bozorga o‘tish . . . . . . . . . . 17616.2. Elektron biznes va Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17816.3. Elektron biznes va Ekstranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18016.4. Ishlab chiqarish jarayonlari va ITT strukturalar . . . . . 181Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

17-bob. Jarayonlarni tahlil qilish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18417.1. Jarayonlarni va ularning xossalarini aniqlash . . . . . . . 18417.2. Jarayonlarni tahlil qilish yo‘li . . . . . . . . . . . . . . . . . 185Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

18-bob. Jarayonlarni rasmiylashtirish . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18818.1. Tashkiliy modellashtirish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18818.2. Xodimlarni loyihalash . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18918.3. ITT bilan bog‘langan modellashtirish . . . . . . . . . . . . 19018.4. Tashkiliy va ITT — strukturalar integratsiyasi . . . . . . 192Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

19-bob. Ishlab chiqarish jarayonlarini nazorat qilish . . . . . . . . . 19619.1. Yutuq indikatorlari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19619.2. Nazorat va monitoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196Nazorat savollari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

Adabiyotlar ro‘yxati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

6


KIRISH

«Menejment», «Menejer» so‘zlari hozirgi paytda nafaqat ish,balki kundalik hayotda ham keng qo‘llanilib, bozor iqtisodiyoti-ga o‘tishda davlatning iqtisodiy o‘sishining zamonaviy tenden-siyalarini aks ettiradi.

«Management» ingliz tilidagi so‘z bo‘lib, rus tiliga boshqa-ruv, tashkil etish, rahbarlik qilish deb tarjima qilinadi. Shundayqilib menejment boshqarish, ya’ni u yoki bu faoliyatni iqtisod,moliya va boshqarish tashkilot yoki rahbariyat tomonidan bosh-qarish ma’nosini anglatadi. Ilmiy adabiyotda menejment tushun-chasiga bir necha ta’riflar mavjud. Ulardan 3 tasini keltirib o‘tamiz:

— tashkilotda ishlayotgan odamlar vositaligida tashkilotmaqsadlariga erishish;

— faoliyatning maxsus turi bo‘lib, tashkil etilmagan to‘danisamarali, maqsadli ishlab chiqaruvchi guruhga (tashkilotga)aylantiradi;

— mehnat va material resurslar vositachiligi orqali tashkilotmaqsadlariga erishish uchun rejalashtirish, tashkil etish, rah-bariyat va nazorat jarayonlaridir.

Bu ta’riflar har xil bo‘lishiga qaramasdan, ular 3 ta umumiyxususiyatga ega:

1) boshqaruvda ma’lum bir maqsad mavjudligini ko‘rsatadi;2) bu faoliyat turi maxsus intellektual xarakteri bilan farq-

lanadi;3) tashkilotda boshqaruv o‘rni mavjudligi to‘g‘risida dalolat

beradi.Menejment, boshqaruv tushunchasini anglatib, ma’muriy

buyruq iqtisodiyotiga xos boshqaruvidan ancha farq qiladi:Birinchi farqi — menejment bozor iqtisodiyotiga xosdir.Ikkinchi farqi — menejment — bu boshqaruvning iqtisodiy

usuli.Uchinchi farqi — menejment — bu samarali boshqaruv ilmi

va san’ati.Ushbu tushunchalar bog‘liqligini ko‘rib chiqamiz: Biznes — tadbirkorlik menejmenti. Menejment rahbar —

mutaxassislarning maxsus faoliyati deb tushuniladi.Qoida bo‘yicha menejer — bu xo‘jayin tomonidan mehnat-

ga haq to‘lanadigan xodimdir. Menejer — bu har qanday dara-jadagi tashkilot xodimi, u odamlar kuchini tashkilot maqsadla-riga erishishida ishlata oladi. Agar odamlar guruhi birgalikda

7


faoliyat ko‘rsatsa, guruhda menejer mavjud bo‘ladi. Ko‘pginahollarda kichik biznesda tadbirkor ham xo‘jayin, ham menejerfunksiyalarini bajaradi. Va aksincha, korporatsiyalarda, yirik fir-malarda menejer boshqaruv darajasi korpusi o‘z vaqtda qismanmulkdordir. (Masalan: firma direktori xo‘jayin bo‘lishi mumkin.)

O‘zbekiston Respublikasida bozor iqtisodiyotiga o‘tishi bilano‘quv kursiga «menejment» darsligini kiritish zarurligi paydobo‘ldi, chunki samarali boshqaruv tashkilotni samaradorligioshishiga olib keladi.

«Menejment» (manage — boshqarish) — inglizcha so‘z. Menejmentning ta’riflari juda ko‘p.Umuman olganda, menejmentni boshqarish san’ati deb

tushunish kerak, odamlarning intellektidan va hulqidan, mehna-tidan foydalangan holda qo‘yilgan maqsadga erishish. Tashkiletilmagan elementlarni samaradorli va ishlab chiqaruvchi kuch-ga aylantiradi. Boshqacha qilib aytganda, menejment — buodam imkoniyatlari yordamida sardor tashkilotni strategik vataktik maqsadlariga erishadi.

«Menejment» atamasi tashkilot darajasida ijtimoiy-iqtisodiyjarayonlarni xo‘jalik faoliyatini shaxslar, xizmatchilar bilan bosh-qarishdir.

Menejer kim? Menejer — kasbiy boshqaruv faoliyatigategishli konkret shaxsdir. Shuni ta’kidlab o‘tish kerakki, shundaykasblar borki odamlar tabiatidan, psixofizik xarakteristikalardanqat’i nazar ularni o‘zlashtira oladilar. Lekin shunday kasblarborki, kasbiy mahoratdan tashqari psixofiziologik xususiyatlarham kerak bo‘ladi. Shunday kasblarga menejer kasbini ham ki-ritsak bo‘lad, kasb ustasi bo‘lishi uchun boshqaruv ishi ma’lumfazilatlar bo‘lishini talab qiladi, fazilatlar yo‘qligi kasbga nolo-yiqligiga olib keladi.

Menejer — bu ma’lum tashkilotda ishlovchi boshqaruv sub-yekti, boshqarish mutaxassisi. Maxsus kasb vakili, boshqaruvfaoliyati bilan shug‘ullanuvchi iqtisodchi — hisobchi emas.

Menejer — boshqa kasblardan farqli o‘laroq mustaqil kasb.Faqat menejer natijalar xodimlar tomonidan erishilishinirag‘batlantiradi, boshqa mutaxassislar esa konkret masalalarnibajaradilar, lekin rahbarlik masalalarini emas.

Menejer — bu maxsus tayyorgarlik va boshqa odamlar vosi-tachiligida natijalarga erishgan odamdir. Bu har qanday kollek-tivda tan olingan sardordir. Shunday qilib, menejer — bu kasb,unga maxsus o‘qib erishish mumkin.

8


1-B O B. MENEJMENT NAZARIYASI VAAMALIYOTINING RIVOJLANISHI

1.1. MENEJMENT RIVOJLANISHININGASOSIY BOSQICHLARI

Menejment u yoki bu shaklda odamlar guruh bo‘lib ishlabyurgan joyda va odatda jamiyatning uchta sohasida bo‘lgan:

œ siyosiy — guruhlarda tartibni qo‘llash va o‘rnatish zarur-ligi;

œ iqtisodiy — resurslarni taqsimlash, ishlab chiqarish zarur-ligi;

œ mudofaa — dushmanlardan va yovvoyi hayvonlardan hi-moya qilish.

Boshqaruv nazariyasini va amaliyotining rivojini ko‘rib chiq-qanimizda, bir necha taraqqiy davrlarni ajratishimiz mumkin.

I davr — qadimgi davr

Boshqaruvning uzun rivojlanish davri 9—7 ming avvaleramizdan taxminan XVII asrgacha bo‘lgan davr menejmentnimustaqil ilm sohasiga ajralishidan oldin, odamzod mingyillardavomida boshqarish tajribasini orttirib kelgan.

Ilk tartib va boshqaruvning eng oddiy shakllari ibtidoiyjamoa bosqichida paydo bo‘lgan. O‘sha davrda boshqaruv birga-likda, qabilaning hamma a’zolari boshqarishda ishtirok etardi.Qabilaning qariyalarini boshqaruvning dastlabki ko‘rinishlari debhisoblasak ham bo‘ladi.

Taxminan eramizdan 9—7 ming yillar oldin yaqin Sharqdagijoylarda ekish xo‘jaligidan (ov, hosil yig‘ish va boshqalar) yangihosil olish shakliga o‘tdi (ya’ni ishlab chiqarishga). Ishlabchiqarish iqtisodiyotiga o‘tish menejmentni vujudga kelganidandalolat bergan edi.

Qadimgi Misrda davlat xo‘jaligini boshqarish tajribasi ortti-rildi. O‘sha davrda yetarli darajada davlat boshqaruv apparati vaxizmatkorlar safi shakllandi.

Boshqaruvga ilk faoliyat turi deb ta’rif bergan Sokratdir.(470—399-yy. eramizdan avval). U boshqaruvning turli shaklla-rini tahlil qildi. Ular asosida boshqaruvning universal tamoyilinie’lon qildi.

9


Platon (428—348 eramizdan avvalgi yil) davlat boshqaruvi-ning tasniflanishini aniqlab, boshqaruv organlarining funksiya-larini aniq belgilab berdi.

Iskandar Zulqarnayn (356—323 eramizdan avvalgi yy.)qo‘shinlarni boshqarish nazariyasi va amaliyotini rivojlantirdi.

II davr — sanoat davri (1776—1890)Davlat boshqaruvi tushunchasining rivojida A.Smitning

hissasi kattadir. U nafaqat klassik siyosiy iqtisodning vakili, balkiboshqaruv sohasining mutaxassisidir. U mehnat bo‘linishini turlishakllarini tahlil qildi, davlat va davlat boshqaruvchisining maj-buriyatlariga ta’rif berdi.

R.Ouen ta’limoti menejmentning maktab va ilmiy yo‘nalish-larining shakllanishiga katta ahamiyat kashf etdi. Uning guma-nitar g‘oyalari, ishlab chiqarishni boshqaruv, xizmatchilarningishlash sharoiti va hayotini yaxshilash, o‘qitish zaruriyati bugun-gi kunda ham dolzarb mavzular bo‘lib kelmoqda.

Hisoblash mashinasining yaratilishi va qo‘llanilishi boshqa-ruvni nazariyasi va amaliyotida ilk to‘ntarishga olib keldi. 1833-yilda angliyalik matematik Ch. Bebbidj «Tahlil mashinasi»ningloyihasini ishlab chiqdi. Bu esa hozirgi zamonaviy raqamli hi-soblash texnikasining dastlabki ko‘rinishi, o‘sha davrdayoq bosh-qaruv masalalarining yechimini tezkorlik bilan bajarishga olibkeladi.

III davr — tizimlashtirish davri (1856—1960)Boshqaruv to‘g‘risidagi ilm doimiy harakatda. Yangi yo‘na-

lishlar, maktablar, oqimlar shakllanmoqda, ilmiy apparat o‘zgar-moqda va mukammallashmoqda, qolaversa tadqiqotchilar vaularning qarashlari o‘zgardi. Vaqt o‘tishi bilan menejerlar iste’-mol mo‘ljallarini boshqaruv kuchlarini o‘rganishga qaratdilar.Ayrimlari boshqaruv muammolarini o‘tgan davri usullari bilanyechishga harakat qiladilar, boshqalar esa zamonaviy boshqaruvusullaridan foydalandi. Ularning individual muvaffaqiyatlari,yutqizishlari hozirgi zamon menejerlari uchun ham ibratli dars-liklar bo‘lib qolishi mumkin.

1.2. ASOSIY BOSHQARUV MANBAALARI

1.2.1. Klassik maktablarIlk menejerni asosan ishlab chiqarishning samarasi masalasi

qiziqtirgan edi (texnikaviy yondoshuv). Ular o‘z faoliyatlariniishchilarni moslashishiga qaratgan edilar. Shu maqsadda ish joy-

10


larni dizayni ishlab chiqilgan har xil turdagi operatsiyalarga vaqtsarflanishi o‘rganilgan edi.

O‘sha davrning ko‘pgina tadqiqotchilari menejmentni san’atdeb hisoblashgan. Bundan kelib chiqadiki, har qanday ishchiham rahbarlik lavozimiga to‘g‘ri kelavermaydi. Yetuk menejerbo‘lish uchun ma’lum fazilatlar va qobiliyatlarga ega bo‘lishkerak. Shuning uchun ko‘pgina tadqiqotchilar shaxsning xarak-terini o‘rgana boshladilar, ya’ni menejerlikka xos bo‘lgan, shu-ningdek shunday fazilatlarga ega bo‘lgan odamlarni topish kerakedi. Lekin tadqiqot natijalari shuni ko‘rsatadiki, bunday toifaliodamlarni aniqlash oson emas.

Ilmiy boshqaruv maktabi menejmentni ilmiy maktabi ekan.XIX asrning 80—90-yillarida AQSHda vujudga kelgan. Menej-mentni ilm tariqasida ilk bor amerikalik mutaxassis F. Teylor(1856—1915) ko‘rib chiqdi, u ilmiy boshqaruvning harakatigarahbarlik qildi. U inson samadorligi bilan emas, tashkilot faoli-yatining samaradorligi bilan qiziqdi. Ilmiy boshqaruv konsep-siyasini yaratish bilan menejment mustaqil ilmiy tadqiqot sohasideb tan olindi. Teylor tizimning mohiyati quydagi uchta muhumshartga bo‘ysunib, ular keyinchalik boshqaruv nazariyasiningrivojlanishiga asos bo‘lib xizmat qiladi:

— ratsional tashkilot mehnati, «ish o‘rganishi»ni asosida,ya’ni alohida operatsiya hisobga olish va o‘lchash, ishchilarinio‘qishiga va mashg‘ulotiga qarab, to‘g‘ri qo‘yib chiqish;

— tashkilotini rasmiy tuzilmasini ishlab chiqish, ya’nimehnat ijro va taqsim mehnatlariga ajratish;

— ishchi va boshqaruvchi hamkorligi bo‘yicha me’yorlarnibelgilash. Bu antogonistik munosabatlar o‘zaro yordamga asos-langan.

F. Teylor o‘zining ishlarida mehnatni ilmiy tashkillashtirish-ning xronometraj, qabul qilish standartlari va mehnat qurolla-rini o‘rganib chiqishga asoslangan bir qator usullarini ishlabchiqdi.

Uning asosiy tamoyillari quydagilardan iborat: agar menilmga asoslanib odamlarni tanlab, ularni tayyorlasam, qiziqtir-sam va ish bilan odamni bir-biriga muvofiqlashtirsam yagona ishkuchi tomonidan qilingan ishdan ortiqroq ishlab chiqarishninghamkorligiga erishishimiz mumkin. U ishlab chiqarishning aso-siy mehnat normalarini, ish, operatsiya, standartlashtirilish, sa-ralashning ilmiy yondoshuvini amaliyotda tadbiq etdi va ularnimehnatga qiziqtirdi.

11


Boshqaruv to‘g‘risidagi ilmni rivojlanishi F.Djilbert vaL.Djilbert ismlar bilan bog‘liq. Ular mehnat harakati sohasidatadqiqotlar olib bordilar, xronometraj usullarini mukammalash-tirdilar, ish joyini tashkillashtirishning ilmiy tamoyillarini ishlabchiqishdi. Shuningdek, 1916-yilga kelganda ushbu tadqiqotlar-da bir butun yo‘nalish shakllandi: bir necha nom bilan ataladi-gan — «ilmiy menejment», «klassik», «traditsion» birinchi ilmiymaktab.

«Ma’muriy maktab» klassik maktabning yuqori pog‘onasihisoblanadi. U menejmentning roli va funksiyalariga bo‘lgansavollar bilan shug‘ullanadi. Boshqaruvchining ish ma’nosianiqlangach, boshqaruvning samarali usullarini aniqlab olishimizmumkin edi.

Yevropa ilmiy menejment maktabi yo‘nalishida XIX asroxiri — XX asrning 20-yillarida eng mashhur shaxs A.Fayol(1841—1925) bo‘lgan. A.Fayol ilmiy menejment konsepsiyalari-ni rivojlantirdi va chuqur o‘rganib chiqdi.

Ulardan birinchishi — boshqaruv funksiyalarga tegishlimasala, ularni 6 guruhga ajratdi:

1. Ma’muruy faoliyat: rejalashtirish, tashkil qilish, rahbarlikva muvofiqlashtirish.

2. Tadbirkorlik bilan bog‘liq faoliyat: sotib olish, sotish,almashish.

3. Texnik-ishlab chiqarish faoliyati.4. Moliya faoliyati.5. Muhofaza qilish bilan bog‘liq faoliyat ya’ni, havfsizlik

texnikasi.6. Nazorat faoliyati.Ikkinchisi — ishchilarda ijtimoiy, texnik, tashkiliy optimal

bog‘lanish to‘g‘risida vaziyat.Uchinchi — menejmentni tashkiliy va ijtimoiy-psixologik

funksiyalarini aniqlovchi 14 ta ketma-ketlikdagi tamoyillarniishlab chiqarish.

To‘rtinchi — u ishlab chiqarishda ijtimoiy masala va ma’-muriyatning shaxsiy fazilatlariga katta ahamiyat berar edi. Bug‘oyani ishlab chiqarishda A.Fayolni (1841—1925) hissasi kat-tadir. U butun boshqaruv jarayonini 5 ta asosiy funksiyalargabo‘ldi, ulardan biz hanuzgacha tashkilotni boshqarishda foy-dalanib kelamiz: rejalashtirish, tashkil etish, saralash, kadrlarnitanlash, rahbarlik va nazorat.

A.Fayol ta’limoti asosida 20-yillarda firmani tashkiliy tuzil-

12


ma tushunchasi shakllandi. O‘zaro bog‘langan tizim elementlariaro o‘zaro bog‘langan harakatlar majmui boshqaruv funk-siyalaridan iborat.

Ishlab chiqilgan tamoyillar boshqaruvining mohiyati quyidagi-lardan iborat: mehnat — bo‘linishi; obro‘ va hokimlik mas’uliyati;tartib; rahbariyat birligi; ehtiyotkorlik birligi; alohida qiziqishniumumiyga bo‘ysundirish; mehnatga mukofot; markazlashtirish vamarkazlashtirilmaganlik o‘rtasidagi balans; bir pog‘onadagi mene-jerlarni muvofiqlashtiruvchi tartib; adolat; mehr va tartib; perso-nal muqimligi; tashabbus.

Menejmentga ilmiy yondoshuvda yo‘l qo‘yilgan kamchilik-lar bo‘lgani bois insoniy munosabatlar maktabi vujudga keldi.(30—50-yy. XX asr). Bu maktabning asoschisi amerikalikpsixolog E.Mayo (1880—1949-y.) bo‘lgan. Uni konsepsiyasiningmazmuni shundan iborat: ish, ishlab chiqarish jarayoni ishchiuchun ishlab chiqarishda ijtimoiy va psixologik o‘rniga nisbatankamroq ahamiyatga ega. Shundan kelib chiqadiki barcha ishlabchiqarish va boshqaruv muammolari odamlar munosabatlaripozitsiyasidan ko‘rib chiqilishi lozim.

«Xulq-atvor ilm maktabining» faoliyati 50—60-yillargato‘g‘ri keladi. Ushbu maktab o‘z nomini psixologik atamalarbixeyvia, bixeyviorizm (xulq-atvor) orqali topdi. Bu nazariya-ning mohiyati shundan iborat: menejment va ishchi o‘rtasidagimunosabat, ishlovchi ishlagani uchun mukofot olib va sama-radorli ish bilan javob qaytarish munosabatidir.

«Inson munosabatlari maktabi»ning asoschisi E. Mayoishchilar guruhini — ijtimoiy tizimi deb aniqladi, ular o‘ziningnazorat tizimiga ega. Bunday tizimga ta’sir qilib, mehnat nati-jalarini yaxshilasa bo‘ladi.

40—60-yillarda «Inson munosabatlari maktabi»ga bixeyvio-ristlar o‘z hissalarini qo‘shdilar. Ular bir qator dalillarnazariyasini ishlab chiqdilar. Ulardan biri A. Maslouning iye-rarxik iste’mol nazariyasi hisoblanadi.

U quyidagi shaxsiy iste’mol tasnifini tavsiya qildi:1. Fiziologik.2. Mavjudlik xavfsizligi.3. Ijtimoiy (kollektivga tegishli, muloqot, o‘ziga e’tibor,

boshqalar to‘g‘risida qayg‘urish va boshqalar).4. Prestij (obro‘, xizmat statusi, izzat-hurmat).5. O‘z fikrini bildirish, maqsadlarga erishish va shaxsiy

o‘sishda o‘z imkoniyatlaridan to‘liq foydalanish.

13


A. Maslouning iste’mollarga bergan bahosi asosida ishchi-larning ishlab chiqarish faoliyatini qondirish mumkin. Shu mak-tabning faol vakillaridan biri amerikalik olim D. Makgregorni(1906—1964) aytib o‘tishimiz lozim. Uning ta’limoti «Insonmunosabatlari» maktabida mashhur. Uning nazariyasi (X va Y)asosida ishchilarning quyidagi tasniflari yotadi:

X nazariyasi — o‘rtacha shaxs befahm ishdan qochadi,shuning uchun uni doimo majburlab, nazorat qilib va yo‘naltiribturish kerak. Bunday toifadagi odamlar rag‘batlantirishnixohlaydilar, mas’uliyatdan qochadilar, o‘z xavfsizligi to‘g‘risidaqayg‘uradilar.

Y nazariyasi — tabiatan passiv odamlar emas. Ular tashki-lotdagi ish natijasida shunday bo‘lib qolganlar. Bunday toifada-gi odamlarda xuddi dam olish zarur bo‘lganidek o‘z jismoniy vaaql mehnatini tabiiy sarflaydilar. Shunday odam nafaqatmas’uliyatni o‘z zimmasiga oladi, balki unga intiladi. U nazo-ratga muhtoj emas, chunki u o‘zini nazorat qila oladi.

IV davr — axborot davri (1960-yildan hozirgi vaqtgacha(40—60-yillar).

1.2.2. Miqdoriy yoki boshqaruv maktabi.Boshqaruv konsepsiyalari

Empirik boshqaruv maktabi.Bu maktabning asosida firmalarning, hukumatning, harbiy

tashkilotlarning boshqaruvini o‘rganib va keyinchalik tarqa-tish, shu bois menejment mukammallashtirish asosiy maqsad qi-lib olingan. Empirik maktab tarafdorlari nazariy tamoyillar-ning ahamiyatini rad etmagan, lekin boshqaruv tajribasiningtahlili muhimligini ta’kidlab o‘tganlar. Konkret boshqaruv holat-lar asosida maxsus boshqaruv ta’limi metodologiyalari ishlabchiqildi.

Texnokratik menejment nazariyasi (1950—1960-y.)Bu yo‘nalishdagi mashhur maktablar:1) tabaqalar nazariyasi: bu konsepsiyaning tarafdorlari

jamiyatni kuchli tabaqalarga va unga bo‘ysunuvchi to‘dagabo‘ladilar.

2) texnokratiya nazariyasi: konsepsiya g‘oyasi — kelajakmenejmenti bu menejment texnokratiyasi — fan va texnikavakillari.

14


3) sanoat jamoasi nazariyasi: boshqaruv faoliyati texnotuzilma samaradorlik masalalarini tadqiq etish.

Bu maktab vakillari boshqaruvni mantiq jarayoni sifatidako‘rib chiqadi, matematik ko‘rinishda ifodalangan bo‘lishimumkin. Hozirgi zamonda matematik usullar boshqaruv ilmi-ning barcha yo‘nalishlarida foydalaniladi.

Jarayon sifatida boshqaruv tadqiqotlari tahlilni tizim usulla-ridan keng foydalanishiga olib keladi. Menejmentda tizim yon-doshuv ishlatilishi boshqaruv masalalarini yechishda umumiytizimlar nazariyasi bilan bog‘liqdir. U taxmin qiladiki, rahbarlartashkilotni o‘zaro bog‘langan elementlar birligiday ko‘rib chi-qishlari lozim, ular: odamlar, tuzilma, texnologiya, resurslardir.

Tizim nazariyasining asosiy g‘oyasi hech qanday harakatboshqalarga nisbatan alohida qabul qilinmaydi. Ularning yechi-mi bir-biri bilan bog‘liq. Tizimni yondoshuvi bitta sohadagiyechim ikkinchisiga ta’sir qilishidan qo‘rqardi.

Nazorat savollari:

1. Menejmentning qadimgi davri ta’rifini va xususiyatlarini aniqlang. 2. Qadimgi va hozirgi tashkilotlar o‘rtasidagi farqni ta’riflab bering. 3. Menejment rivojlanishida sanoat davri boshqaruvining xususiyati

nimadan iborat? 4. Davrlar o‘rtasidagi farqini va uchinchi davr xususiyatlarini aniqlang. 5. Ilm boshqaruv maktabining mazmuni nimada? 6. «Ma’muriy maktab»ning ilm maktabidan farqini aniqlang. 7. «Inson munosabatlari» maktabining mazmunini ochib bering.

15


2-B O B. BOSHQARUV JARAYONI VATASHKILIY ELEMENTLAR

2.1. TASHKILOT TUSHUNCHASI

Menejer o‘z faoliyatini yuritish uchun tashkilot yaratilishikerak.

Vaqt o‘tishi bilan tashkilot tushunchasi ham bir necha martao‘zgardi. Dastlabki paytda tashkilot har qanday tizimning tuzil-masi deb hisoblanar edi. «Menejment» alohida mustaqil fangaajralib chiqqanda, «tashkilot» so‘zi ma’lum roller tuzilmasi,funksiyalar, huquqlar va majburiyatlar bilan assosiatsiya qilindi.Ya’ni «tashkilot» tushunchasi korxona, firma, idora va boshqamehnat ijro etiladigan qismlarini tushunish kerak.

Ko‘pgina tushunchalar mavjud bo‘lib, ulardan ayrimlariniajratib o‘tishimiz mumkin:

1. Tashkilot jarayondir, uning vositachiligida boshqaruv ti-zimi yaratiladi va saqlanadi.

2. Tashkilot o‘zaro munosabatlar, huquqlar, majburiyatlar,maqsadlar, ijrolar tizimidir, mehnat jarayonida ularning o‘zo‘rni bor.

3. Umumiy maqsadlarga ega guruhdir.Mehnat qismlari tashkilot hisoblanishi uchun quyidagi ta-

lablarga javob berishi kerak:1. Ikki kishidan ortiq ishchilar bo‘lgan guruh bo‘lishi shart.2. Guruhning kamida bitta foydali maqsadi bo‘lishi kerak.3. Maqsadga erishish uchun birgalikda va qattiyat bilan ish-

laydigan guruh a’zolari bo‘lishi kerak.

Tashkilot elementlari

16

Norasmiytashkilotlar

Tashkilot

Ikki kishidanortiq bo‘lishi

kerak

Maqsadbirligi

Mehnathamkorligi

Rasmiytashkilotlar


Shuningdek, tashkilot — odamlar guruhi, ularning faoliyatma’lum umumiy maqsadga erishilishiga qaratilgan bo‘lishi kerak.

2.2. Tashkilotning hayotiy sikl kombinatsiyasi

Tashkilotning hayotiy sikl kombinatsiyasiga binoan, tash-kilot faoliyati bir necha bosqichlardan o‘tadi ya’ni, vujudga ke-lishidan, yuksalishidan boshlab to o‘z faoliyatini to‘xtatgungayoki tubdan modernizatsiya qilingunga qadar.

1-faza — tashkilotning vujudga kelishi. Bu faza maqsad tan-lash, boshqaruv usuli bilan xarakterlanadi; asosiy vazifasi —bozorga chiqish, mehnatni tashkil qilish — daromadni maksi-mal qiymatga oshirish bilan bog‘liq.

2-faza — yoshlik va balog‘at. O‘ziga xos xususiyatlar: boshmaqsad — vaqtinchalik daromad va tez o‘sish; asosiy vazifa —bozor qismini mustahkamlash va o‘ziga qaratish; mehnatnitashkil qilish — daromadni rejalashtirish, xizmatlarni va maosh-ni ko‘paytirish.

3-faza — yetilganlik. Bosh maqsad — tizimli, balansli o‘sishva individual imidj (obro‘) shakllanishi; vakolatlar bo‘linishinatijasida rahbariyat samaradorligiga erishadi (markazlashmaganboshqaruv) asosiy vazifa — har xil yo‘nalishlar bo‘yicha o‘sish.Bozorni bosib olish, turli qiziqishlarni hisobga olish; mehnattashkili — bo‘linishi va kooperatsiya; individual natija uchunmukofot.

4-faza — tashkilotning eskirishi. Bu yuksalishning oliy po-g‘onasi. Bosh maqsad — erishilgan natijalarni saqlab qolish,boshqaruvda harakatlar koordinatsiyasi orqali samaradorlikkaerishiladi. Asosiy vazifa — stabillikni ta’minlash, mehnatni erkinrejimini tashkillashtirish, daromadni ko‘paytirish.

5-faza — tashkilotni qayta tiklanishi. Barcha funksiyalarniqayta tiklash maqsad qilib olingan; uning o‘sishiga jamoa orqalierishiladi; asosiy vazifa — yosharish; mehnatni tashkil qilish-da — NOT ni (MITE) amalga oshirish, kollektiv bilan ishlash.

2.3. Tashkilot elementlari. Tashkilotlarning qisqacha ta’rifi

Tashkilotga a’zolar o‘rtasidagi harakatlar va resurslarni talabqilingan mahsulotga aylantirish degan ta’rifni bersak bo‘ladi.Menejmentni jalb etish va balansni ta’minlash vositasi debhisoblasak bo‘ladi.

17


Hamma tashkilotlar bir-biridan har tomonlama farq qiladi(funksiya, usullar, boshqaruv tamoyillari va boshqalar bilan).Lekin ular umumiy ta’riflarga ham ega.

18

KonyukturaIsh kuchibozori

Jamoaviy hayotnormalari

JamoaTexnologiyalarSiyosat

Resurslar

Tashkilot

Mutaxassis guruhlar

Mulk egalari

RaqiblarMijozlar

Banklar

Gorizontal Vertikal

Bo‘linmalar

Ishchilar (ishgayollanganlar)

Kasabauyushmalar

Mol yetkazibberuvchilar

Idoralar,hokimiyat organlari

Tumanfuqarolari

Boshqaruvzarurligi

Tashqi muhitgabog‘liqligi

Mehnattaqsimoti

Tashkilot ta’riflari

1. Resurslar. Har qanday tashkilotning maqsadi resurslarborligi va ishlatilishidan iborat va ular orqali taktik va strategikmaqsadlarga erishiladi. Asosiy resurslar — bu odamlar (mehnatresurslari), asosiy va aylanma vositalar, texnologiyalar va axborot.

2. Ichki va tashqi muhitga bog‘liqlik. Bu tashkilotningmuhim ta’riflaridan biridir. Hech qanday tashkilot alohida,tashqi o‘zgarishlarga e’tibor bermasdan faoliyat yuritmaydi.Faoliyat tashqi muhitdagi o‘zgarishlar bilan bog‘liq. Ular tash-kilot faoliyatiga ta’sir o‘tkazadilar.

Tashkilotning ichki va tashqi muhit omillarining farqlanishi:

6

66

66

6


Tashkilotga tashqi muhit har xil ta’sir qilishi mumkin.Shuning uchun muhim omillarni qayd etishimiz va ularga javobbera olishimiz kerak.

19

Tashkilotning ichki muhiti

Tex

nol

ogiy

alar

Tas

hkili

ytu

zilm

a

Oda

mla

r(m

ehnat

res

urslar

)

Tas

hkilo

tm

aqsa

di

Top

shiriq

lar

Ichki muhit deganda tashkilotning holat omillari tushunila-di. Tashkilotlar odamlar tomonidan yaratilgan tizimlar bo‘lib,ularning ichki omillari boshqaruv yechimlarining natijalarihisoblanadi. Buni tashkilotning xo‘jalik organizmi, uning tuzil-masi deb tushunsa bo‘ladi.

Tashkilot, ta’rifi bo‘yicha, bu — odam guruhi, ular umumiymaqsadlarga egadirlar. Tashkilotni maqsadga erishish vositasideb hisoblasak ham bo‘ladi, u jamoa orqali maqsadga erishish-ga imkon beradi. Tashkil etish — bu ma’lum bir tuzilmani tu-zish degani, u qo‘yilgan maqsadga erishib va uni samarador-ligiga vositachilik qiladi. Tashkilot bu maqsadga va rejalarinibajarish uchun ko‘pgina elementlar tuzimini tuzish kerak bo‘-ladi.

Maqsadlar — bu mehnat jamoasi erishishga intiladigan oxir-gi ahvol yoki istalgan natija.

Tashkilotda hech bo‘lmaganda bitta umumiy maqsadbo‘ladi, unga mehnat jamoasining barcha a’zolari erishishgaharakat qiladilar. Tashkilotlar, bir necha o‘zaro bog‘langanmaqsadlarga bo‘lgan tashkilotlar murakkab deyiladi. Rejalash-tirish jarayonida tashkilot boshqarmasi maqsadlarni ishlab chiqa-di va a’zolarga ma’lum qiladi. Bu jarayonda tashkilotning bar-cha a’zolari ishtirok etadi.

O‘zaro maqsadlarni belgilash kelishuvi tashkilot a’zolarigayordam beradi, har biri nimaga ishlatilishini biladi.


Tashkilot tuzilmasi — bu boshqaruv darajalarini va o‘zarofunksional sohalarining mantiqiy munosabatlari, ular maqsadgaoson yo‘l bilan erishish ko‘rinishida tuzilgan.

Vazifa — bu berilgan ish yoki uning qismi (operatsiya, jara-yon), u oldindan belgilangan usul va vaqtda bajarilishi shart.

Texnologik nuqtayi nazardan vazifalar ishchilarga emas,lavozimlarga topshiriladi. Tashkilot tuzilmasiga mos kelganholda har bir lavozimga qator vazifalar yuklangan, ularmaqsadga erishish uchun xizmat qiladilar.

20

texnologiya maqsadlar tuzilma

Maqsadlar Tuzilma

Topshiriqvazifa

(operatsiya)

Lavozim, vazifa

66

6 66

666

6

666

66

Lavozimlarni o‘zaro aloqasi, tuzilmalari va maqsadlari.Texnologik bazis — ishlab chiqarishning texnologik jarayon-

lar birligi.Tashkilot faoliyati texnologiyalar ko‘rinishda shakllanadi va

o‘z ichiga uchta jarayonni qamrab oladi:1. Tashqi muhitdan xomashyo va resurslar olinishi.2. Xomashyolarni mahsulotga aylanishi.3. Mahsulotni tashqi muhitga uzatilishi.Texnologiyalar vazifalarini maqsadlar bilan bog‘lab mehnat-

lar taqsimlanishi, gorizontal va vertikal boshqaruv hajminibog‘lash vazifasini ado etadi.

Texnologiya — bu qobiliyat, ta’minot, infrotuzilma, asboblarmalakasining uyg‘unligi va material, axborot va odamlardagio‘zgarishlarni amalga oshirish uchun mos keladigan bilimlardir.

Vazifalar va texnologiyalar o‘zaro bog‘liqdirlar. Vazifanibajarishda ma’lum bir texnologiyadan foydalanamiz.


2.4. RASMIY VA NORASMIY TASHKILOT

Har bir mehnat jamoasida rasmiy munosabatlar bilan birqatorda norasmiy munosabatlar mavjud bo‘ladi.

Agar rasmiy munosabatlar buyruqlar, farmonlar orqali belgi-lansa, norasmiy munosabatlar esa hech kim va hech narsa orqalibelgilanmaydi. Shuning uchun ham boshqaruv jarayoni funk-sional rasmiy tashkilot yaratilishiga olib keldi. Lekin shuni bilishkerakki har qanday rasmiy tashkilot ichida norasmiy tashkilotlarham mavjud, ular tashkilotlar siyosatiga o‘z ta’sirini o‘tkazishimumkin. Har bir mehnat jamoasining a’zosi bir vaqtning o‘zidako‘pgina guruhlarga tegishli bo‘lishi mumkin.

Maqsadga erishish uchun rahbar istagi bilan yaratilganodamlar guruhi, rasmiy guruhlar deb ataladilar.

Ularning birinchi vazifasi konkret topshiriqlarni va vazi-falarni bajarish bo‘lib hisoblanadi. Odamlar o‘rtasidagi muno-sabatlar har xil normativ hujjatlar bilan reglamentlanadi: qonun-lar, farmonlar, buyruqlar va boshqalar.

Norasmiy guruhlar — bu maqsadga erishish uchun shakllan-gan tarqoq odamlar guruhidir.

Bunday guruhlardagi munosabatlar shaxsiy xususiyatlar(xulq-atvor) orqali ko‘riladi. Guruh a’zolarini qarashlar, qizi-qishlar va havaslar umumiyligi birlashtiradi.

Norasmiy guruhlar har bir tashkilotda bo‘ladi. Ular rasmiytashkilotga o‘zining ta’sirini o‘tkazishi mumkin. Qachonkiko‘pgina kishilar norasmiy guruhga a’zo bo‘lsa, ularning kuchiko‘payadi. Inoqlik, rasmiy munosabatlar va iqtidorni rasmiytashkilotlarga umuman aloqasi bo‘lmasa-da ularning rasmiytashkilot ichki muhitga ta’siri sezilarlidir. Agar ancha miqdorda-gi odamlar harakati namoyon bo‘lsa u holda norasmiy hokimi-yatchilik roli kuchayib boradi. Ushbu hokimiyatni suiste’molqilish va undan foydalanish norasmiy munosabatlarda ayonbo‘ladi (buni «sirli» telegraf deb ham ataydilar). Hech qaysiaxborot norasmiy tarzdagidek tez tarqalmaydi. Ana shu usulyordamida norasmiy guruh o‘z maqsadini oshira oladi (buninorasmiy kommunikatsiya deb yuritiladi).

Norasmiy guruh foydalanadigan boshqa usul bu harakatlanaolish yoki harakatlana olmaslik bo‘lib hisoblanadi. Boshqaruvamaliyotida tashkilotlar to‘liq huquqqa ega bo‘lmagan menej-ment yordamida «tiz cho‘ktirilgani»ga qator misollar mavjud(bunga kasaba uyushmasi ruxsati bilan amalga oshiriladigannamoyishlar hisobga olinmaydi).

21


Huquqqa ega bo‘lmagan holatdagi guruhlar — insonlargasalbiy ta’sir o‘tkazishi mumkin. Shu bilan birga norasmiy guruh-lar o‘ta zukkolik xarakteriga ega bo‘lsa, ayrim tashkilotlarinqirozdan qutilib ham qolishi mumkin. Buning mazmuni shun-dan iboratki, norasmiy guruh tashkilot rivojlanishini olg‘a yokiorqaga sudrashi mumkin. Menejerning vazifasi shundan iboratkiushbu guruhlar ta’sirini kamaytirish qobiliyatiga ega bo‘lishi vaular kuchini yaxshi tomonga yo‘naltirishi kerak. Norasmiy guruhfaoliyati menejer tomonidan nazorat etilishi mumkin. Buninguchun menejer norasmiy guruh maqsadlarini to‘liq bilib olishikerak. Menejerda norasmiy guruh haqida asosli sabablar, asoslarpaydo bo‘lsa, shundagina unda o‘zini tutish strategiyasini ishlabchiqish imkoni tug‘iladi.

Menejer shu narsani anglashi kerakki, norasmiy tashkilotlarinson psixologiyasining quyidagi asosiy tamoyillari asosida paydobo‘ladi: ular shu vaqtda paydo bo‘ladiki, qachonki insonlarningbir-biri bilan o‘zaro muloqoti kuchayib ketsa. Ular faoliyatiningasosini kichik guruhlar konsepsiyasi tashkil etadi. O‘zaro muno-sabat his-tuyg‘uni paydo qiladi, his-tuyg‘udan esa konsensustug‘iladi. Norasmiy tashkilotning asosini insonlararo munosabattashkil etadi.

Shunday qilib insonlarning norasmiy tashkiloti Siz uchun vaSizga qarshi ishlashi mumkin. Qanday qilib bunday tashkilotniSiz uchun ishlaydigan qilish mumkin?

Birinchidan, menejer norasmiy tashkilot mavjud ekanliginitan olishi kerak.

Ikkinchidan, norasmiy tashkilot menejerga yordamchi bo‘li-shi uchun qanday bahoga ega ekanligini tushunishga intilishikerak.

Uchinchidan, norasmiy tashkilotchilarni aniqlash va ularniboshqara bilish kerak.

To‘rtinchidan rasmiy va norasmiy tashkilotlar maqsadlarinibirlashtirish kerak.

Beshinchidan, menejer qanday faoliyat ko‘rsatishidan qat’inazar norasmiy tashkilot mavjudligini yodda tutishi kerak.

Odamlarni norasmiy tashkilotga qo‘shilishlari sababiniquyidagicha izohlash mumkin:

1. Qaramlilik his-tuyg‘usi. Qaramlilik his-tuyg‘usiga bo‘lganehtiyojni qoniqtirish — bu bizning eng kuchli his-tuyg‘ugabo‘lgan ehtiyojdir. Ko‘pchilik rasmiy tashkilotlar insonlarniongli tarzda ijtimoiy aloqalardan mahrum etadilar, shu tariqa

22


ishchilar ushbu aloqalarni amalga oshirish uchun norasmiytashkilotlarga murojaat etadilar.

2. O‘zaro yordam. Tabiiyki, o‘zining rasmiy rahbarigamurojaat etishi mumkin. Biroq, ayrimlar rahbar uning haqidayomon fikrda deb o‘ylasa (bu yerda rahbarga «rahbarga muam-mo tug‘dirma» degan tamoyil ishga tushadi), boshqalar tanqid-dan qo‘rqadi va h.k. U yoki bu holatda ham odamlar o‘z jamoaa’zolariga yordamga borishni afzal ko‘rishadi.

3. Himoya. Odamlar azaldan kuch birlikda ekanligini bili-shadi. Shu sababli norasmiy tashkilotga a’zo bo‘lish himoyanuqtayi nazardan tabiiy hol bo‘lib hisoblanadi.

4. Muloqot. Odamlar o‘z atrofida nima bo‘layotganini bil-gisi keladi. Ko‘pchilik rasmiy tashkilotlarda ichki munosabat ti-zimi oqsagan bo‘ladi, ayrim vaqtda rahbariyat ongli tarzda o‘zqo‘l ostida ishlovchilardan ayrim axborotlarni berkitishadi shu-ning uchun axborotni norasmiy tarzda (turli xil shov-shuvlarasosida) olish uchun norasmiy tashkilot uchun yagona manbabo‘lib qoladi.

5. Iliq munosabat. Odamlar ko‘pincha o‘zlariga iliq muno-sabatda bo‘lgan norasmiy guruhlarga qo‘shilib ketadilar.

2.5. NORASMIY TASHKILOTLAR TAVSIFNOMASI

Norasmiy tashkilotlar bir vaqtning o‘zida rasmiy tashkilot-larga ham o‘xshab, ham o‘xshamay qolishi mumkin. Shuninguchun norasmiy tashkilotni tavsifnomasini aks ettiruvchi belgi-larni ajratib chiqish mumkin:

1) ijtimoiy nazorat. Norasmiy tashkilotlar o‘z a’zolari usti-dan ijtimoiy nazoratni amalga oshirib boradilar. Gap mumkinbo‘lgan va mumkin bo‘lmagan guruh andozalariga oid belgilarnio‘rnatish va mustahkamlash ustida borayapti. Ta’biiyki, kim ush-bu belgini (norma) buzsa o‘z navbatida chetlashishiga olib kela-di. Shu munosabat bilan menejer norasmiy tashkilot tomonidanamalga oshirilayotgan ijtimoiy nazorat rasmiy tashkilot intilayot-gan maqsadni bajarilishiga ijobiy ta’sir etishini bilishi kerak;

2) o‘zgarishlarga qarshilik. Norasmiy tashkilotlarda hammavaqt o‘zgarishlarga qarshilik kuzatib boriladi. Bu qisman shunarsadan dalolat beradiki, o‘zgarishlar norasmiy tashkilotningbundan keyingi faoliyatiga xavf tug‘dirishi mumkin;

3) norasmiy liderlar. Norasmiy tashkilotlar ham o‘z lider(yo‘l boshlovchi)lariga ega bo‘ladilar. Rasmiy tashkilot liderla-

23


rining norasmiy tashkilot liderlaridan farqi shundaki ular rasmiyvakolatga ega bo‘lib unga ajratilgan aniq vazifalar qamrovidaharakat qiladi.

Norasmiy lider tayanchi — uni guruh tomonidan qo‘llab-quvvatlanishi. Norasmiy liderning ta’sir doirasi rasmiy tashkilot-ning ma’muriy doirasidan chiqib ketishi mumkin.

Norasmiy lider ikki birinchi darajali vazifani bajarishimumkin: guruhga o‘z maqsadlarini amalga oshirishiga yordamberadi, uning faoliyatini qo‘llab-quvvatlaydi.

Tashkilotda norasmiy guruh ko‘pincha mehnat jamoasinimustahkamlaydi. Rasmiy tashkilot rahbari esa bunday guruhniqo‘llab-quvvatlashi kerak. Misol uchun «Korging glass» (AQSH)firmasi xodimlararo keraksiz muloqotlarni kamaytirish maqsadi-da binoda lift o‘rniga eskalator o‘rnatgan, «MMM» (AQSH)firmasi ovqatlanish vaqtida va boshqa holatlarda tasodifiy suh-batlarni kamaytirish uchun klublar tashkil etgan. Bularninghammasi jamoaga bo‘lgan his-tuyg‘uni bu yerda nafaqat mehnatdavomida, balki ish vaqtida ham hamkorlik va birlikni kuchayti-radi. Ish vaqtidagi va ishdan tashqaridagi o‘rtoqlik munosabat-lar, hamkorlik va o‘zaro yordam tashkilotda sog‘lom ruhiymuhitni shakllantiradi.

2.6. MEHNATNI GORIZONTAL VA VERTIKAL BO‘LISH

2.6.1. Mehnatni gorizontal bo‘lish

Mehnatni ilmiy asosda tashkil etishning asosiy maqsadiishchilarni ayrim ishlar (operatsiya) ko‘rinishini bajarish uchunixtisoslashtirish bo‘lib, mehnatni bo‘lishning muvofiq shaklinibunyod etishni talab etadi. Ish mehnat jarayoni ishtirokchilari-aro kasbiy belgilar bo‘yicha tarqatiladi. Malaka qanchalik to‘liqva chuqur hisobga olinishiga qarab, ish bajaruvchilar shaxsiyhissasi va mehnat samaradorligi belgilanadi. Mazmunan hammaishni turli xil qismlarga bo‘lib chiqiladi, ya’ni umumiy ishlabchiqarish yo‘llanmasi va ish bajaruvchilarga mos tarzda taqsim-lab chiqiladi.

Mehnatni gorizontal taqsimlash — bu sifatiy va miqdoriydifferensiallash va mehnat faoliyatini maxsuslashtirish. Mohiyatbo‘yicha bu butun ishni tashkil qiluvhci komponentlargaajratish, ya’ni butun ishlab chiqarish jarayonini qismlargaajratish, mehnat faoliyati har xil turlarini ishlab chiqarish va

24


bajaruvchilarni maxsuslashtirilgan holda uzluksiz xususiylashti-rish ko‘nikmalarini yaxshiroq egallashga majbur qiladi.

Mehnatni gorizontal bo‘lish kasbiy, funksional, malakaviy vaoperatsion — texnologik belgilari bo‘yicha olib boriladi.

Mehnatni kasbiy bo‘lish — bu mehnatni kasb bo‘yichabo‘lish: hisobchi, iqtisodchi, moliyachi, inspektor.

Mehnatni funksional bo‘lish — mazmuni bo‘yicha birinchi-ga yaqin bo‘lib har bir ishchi o‘zining aniq ishini bajaradi.Ushbu holatda ayrim funksiyalar ajratib olinadi va shungamuvofiq tarzda ish bajaruvchilar belgilanib oladi. Masalan, bankboshqaruvchisi umumiy rahbarlikni amalga oshiradi. Bo‘limboshlig‘i bir necha odamlar ishini boshqaradi, bo‘lim inspektorio‘z obeyktidagi funksiyalar nazoratini amalga oshiradi.

Mehnatni kasbiy bo‘lish — bu mehnatni kasbga qarabbo‘lishdir. Masalan, bu iqtisodchilarning uch-to‘rt lavozimtoifalari, oddiy iqtisodchi, birinchi, ikkinchi toifali iqtisodchi,yetakchi iqtisodchi.

Mehnatni operatsion — texnologik bo‘lish yo‘nalishi aniqmehnat operatsiyalari bajarilishini chegaralagan va ixtisoslashti-rilgan holda boshqaruvning ma’lum vaqtlariga mehnatni aniqbo‘lishi bilan bog‘liq. Masalan, qandaydir buyumni sotadigansotuvchilarni ixtisoslashtirish, ishchi tomonidan murakkabmashinaning faqat bitta qismini ta’mirlash va sh.k.

Kichik korxonalarda biznesning asosiy funksiyalarini birodam bajaradi (tadbirkorning o‘zi). Ishning hajmi o‘sib borishibilan tadbirkor yana odamlarni jalb etadi.

Mehnatni bunday funksional bo‘lish boshida vertikal bo‘yi-cha sodir bo‘lib menejmentning loaqal ikki pog‘onasini nazardatutadi: rahbarlar va ish bajaruvchilar (qo‘l ostida ishlovchilar).

Biroq mehnatni vertikal bo‘yicha (bo‘ysunish sifatida) bo‘-lish cheksiz davom etolmaydi. Agar tashkilot o‘sishda davometsa, u holda mehnatni bo‘lishning gorizontal ko‘rinishi paydobo‘ladi. Bu mehnatni ichki bo‘linish jarayoni bo‘lib, uningbajarilishi noyob mutaxassislar yordamida amalga oshirilibyaxshi natijalarga erushiladi. Mehnatni gorizontal bo‘lishbo‘limlarda ish hajmini oshishi evaziga xodimlar sonini oshirish-ni talab etadi. Mehnatni gorizontal bo‘lish vertikal bo‘lishdagikabi yuqori darajadagi bo‘ysunuvchanlikni talab etmaydi.

Menejer mehnati bo‘linishining turli xil ko‘rinishlarinipaydo bo‘lishi firmada turli xil bo‘limlarni tashkil etish bilanbog‘liqdir. Ushbu jarayon departamentlash deb ataladi.

25


Departamentlash — bu bir-biriga yaqin bo‘lgan funksiya vabo‘limlardagi asosiy ishar ko‘rinishlarini guruhlashdir. Ular kor-xona hamma resurslarini samarali koordinatsiya qilish maqsadi-da tashkil etiladi.

Mehnatni gorizontal bo‘lish odatda funksional buyum-sohava malakaviy belgilar bo‘yicha olib boriladi.

Mehnatni funksional bo‘lish eng avvalo ishchilarni faoliyat-lari bo‘yicha ixisoslashtirish asosida olib boriladi. Ushbu holdaayrim funksiyalar ajratilib ularni bajarish uchun muvofiq ishchi-lar ajratiladi.

Buyum-soha belgisi bo‘yicha mehnatni bo‘lish konkret meh-nat operatsiyalarini bajarishda chegaralash va ixtisoslashtirishbilan bog‘liq. Masalan, qandaydir bitta buyumni sotadigan so-tuvchini ixtisoslashtirish; slesarning murakkab mashinaning faqatbitta qismini ta’mirlashni amalga oshirish va sh.k.

Mehnatni malakaviy bo‘lish mehnat jarayoni ko‘rinishlarinianiqlashda ishning murakkabligi va uni bajarish uchun kerakbo‘lgan malakaga asoslanadi. Bunday holatda birorta yuqorimalakali ishchi past malakali ishchi bajaradigan ishni bajar-maslik tamoyili buzilishi kerak emas. Ushbu tamoyilning buzi-lishi ish tannarxini oshirib inson resurslarini parchalanishiga olibkeladi.

2.6.2. Mehnatni vertikal bo‘lish

Tashkilotdagi ishlar ko‘p qismlarga bo‘lingani uchun, ishniyaxshi ketishini ta’minlash maqsadida kimdir guruh ishini koor-dinatsiya qilishi kerak. Ushbu holda birinchi navbatga tashki-lotning hamma elementlari faoliyatini maqsadli yo‘naltirilgantarzda koordinatsiya va integratsiyalash masalasi ko‘tariladi.Kimdir o‘ziga bo‘ysunuvchi xodimlar vazifalarini aniqlash,tashkilot tuzilmasi va zvenolarini ishini nazorat qilish, koordi-natsiya va tashkil etishni o‘z zimmasiga olishi kerak. Bundayishda albatta ikki moment mavjud bo‘ladi: intellektual (yechimnitayyorlash va qabul qilish) va erkinlik (hayotga tadbiq etish).

Eng murakkabi boshqaruv yechimini hayotga tadbiqetishdek mehnat faoliyati bo‘lib hisoblanadi. Bu avvalo bosh-qaruv ishlarining turli xilligi va ko‘pligi bilan shartlanadi. Anashu ishlarni tartibga keltirish uchun obeyktlar bo‘yicha klassi-fikatsiyalanadigan, boshqaruv ta’siri yo‘nalishi, mehnat jarayonibosqichlariga oid ayrim funksiyalarni bajarilishini ma’lum tizim-ga keltirib olish kerak.

26


Mehnatni vertikal bo‘lish quyidagi yo‘llanmalarga olib bori-ladi:

œ Umumiy rahbarlik — hayotga tashkilot faoliyatining engasosiy istiqbolli yo‘nalishlarini ishlab chiqish va tadbiqetish.

œ Texnologik boshqaruv — progressiv texnologiyani ishlabchiqish va tadbiq etish. Bu boshqaruvning zamonaviyusullari, ishlab chiqarishni kompleks mehanizatsiyasi vaavtomatlashtirish asosida ishlab chiqarish jarayonlarini ra-tsionalizatsiyalash bo‘lib hisoblanadi.

œ Iqtisodiy boshqaruv — tashkilot iqtisodiy faoliyatini strate-gik va taktik rejalashtirish, tahlil etish, xo‘jalik hisobidaishlashga o‘tish va uni rentabel holatda ishlashini ta’min-lash.

œ Operativ boshqaruv — operativ rejalarni tuzish va mikro-jamoa hamda ayrim ish bajaruvchilarga yetkazish, ishbajaruvchilarni ish o‘rinlariga joylashtirish va ularni ishlashqonun-qoidalari bilan tanishtirish, ishlab chiqarish jarayo-nining borishini doimiy nazorat qilib borish.

œ Personalni (xodimni) boshqarish — tashkilot mehnat re-surslarini tanlash, joy-joyiga qo‘yish va rivojlantirish.

Shunday qilib, tashkilotda mehnatni bo‘lish (taqsimlash-ning) ikkita ichki shakli mavjud. Birinchisi, mehnatni umumiyfaoliyat qismini tashkil etuvchi qismlar ya’ni, mehnatni gorizon-tal bo‘linishi. Ikkinchisi, vertikal bo‘lib harakatning o‘zidankelib chiquvchi faoliyatini koordinatsiyalash. Boshqa odamlarishini koordinatsiya qilish boshqaruv mazmunini anglatadi.

Nazorat savollari:

1. Tashkilot tushunchasiga ta’rif bering?2. Tashkilotning hayotiy sikl kombinatsiyasini asoslab bering.3. Tashkilot elementlarini yoriting.4. Texnologiyalarning o‘zaro aloqasi, topshiriqlar, tuzilmalar va maq-

sadlarini yoriting.5. Rasmiy va norasmiy tashkilot deganda nimani tushunasiz?6. Norasmiy tashkilotlar tavsifnomasini tushuntiring.7. Mehnatni gorizontal va vertikal bo‘lishini asoslang.

27


3-B O B. BOSHQARUV FAOLIYATINING MOHIYATIVA MÅNÅJMÅNT TAMOYILLARI

3.1. BOSHQARUV TUSHUNCHASI

Jamiyat paydo bo‘lganidan boshlab hamma ijtimoiy jara-yonlarni, jamiyat ma’naviy va moddiy shart-sharoitini qaytaishlashni boshqarishga mushtoq bo‘lib kelayapti. Vaqt o‘tishibilan boshqaruv jarayonlari ancha tashkillashtirildi va bungako‘p odamlar jalb etildi, davlat iqtisod, armiyani boshqarishdamaxsus funksiyalar amalga oshirildi. Shunday qilib «boshqaruv»tushunchasiga ta’rif beramiz.

Boshqaruv — bu ma’lum bir natijalarga erishish uchunboshqaruv subyektining boshqaruv obyektiga maqsadli yo‘nalti-rilgan tarzdagi ta’siriga oid jarayon.

Boshqaruv subyekti deganda hokimlik ta’sirida kelib chiqa-digan yuridik yoki jismoniy shaxsni tushuniladi. Boshqaruvsubyektining hokimlik vakolati, uning iqtisodiy va ma’naviy-axloqiy ta’sir kuchi boshqaruv jarayonining asosini tashkil eta-di.

Boshqaruv obyekti, boshqaruv subyektining hokimlik ta’siri-da yo‘naltirilgan bo‘lib u jismoniy-iqtisodiy tizim va jarayonlarbo‘lishi mumkin.

Tashkilotning bitta tuzilmasi boshqaruvning ham subyekti,ham obyekti bo‘lishi mumkin.

Masalan, univermagda boshqaruvchi tizimchasi direktorrahbarligidagi boshqaruv apparati bo‘lib hisoblanadi, boshqa-riluvchi tizimga esa bo‘limlar (seksiyalar) bo‘lib hisoblanadi.Bo‘lim (seksiya)da o‘z navbatida boshqaruvchi tizimga bo‘limmudiri boshchiligidagi boshqaruv apparati bo‘lib hisoblanadi,boshqariluvchi tizimga esa sotuvchidir. Shu bilan bir vaqtdaunivermag ma’muriyati (direktori) boshqaruvchi tizimcha-dan boshqariluvchi tizimchaga yuqori tashkilot rahbariyatidantushadigan buyruqlar, farmoyishlar bajarilish mobaynida o‘ta-di.

Boshqaruv jarayoni ayrim xususiyatlari bilan xarakterlanadi:1. Boshqaruv — vaqt va fazo bo‘yicha to‘xtovsiz tarzda

amalga oshiriladigan jarayondir.2. Boshqaruv — maqsadga yo‘naltirilgan jarayon.

28


3. Boshqaruv subyektining obyektga ta’siri natijasida qo‘yil-gan maqsad bilan solishtirila oladigan qandaydir natija olinishikerak.

Boshqaruv koordinatsiyalangan faoliyat bo‘lib bir odamningko‘rsatmasiga ko‘p odamlarning bo‘ysunishidir. Moliyaviy nati-jalar olishni maqsad qilib qo‘ygan xo‘jalik subyektlari uchunodamlarni ma’lum bir daromad olish uchun boshqaruvchi —menejment tushunchasiga to‘g‘ri keladi.

Tashkilotdagi ishning samaradorligi mehnatni vertikal tarz-da bo‘linishining rivojlanish darajasi bilan belgilanadi. Gap rah-bar xodimning bo‘linmalar va ish bajaruvchilar faoliyatini koor-dinatsiya qilish bo‘yicha mehnatni tashkil etishda borayapti.Tashkilotni boshqarish jarayonining harakat tamoyili sxemadakeltirilgan.

Boshqaruv mehnati jamoatchilik mehnatining asosiy kate-goriyasi bo‘lib hisoblanadi. Shuning natijasida boshqarilmaydi-gan ishdan boshqariluvchi ish ajralib chiqadi, chunki boshqaruvfaoliyat ko‘rinishida har qanday birgalikda bajariladigan mehnat-ga taalluqlidir. Boshqaruv keng ma’noda tashkilot oldidagimaqsadni shakllantirish va shu maqsadga erishish uchunrejalashtirish, motivatsiya va nazorat jarayonidir.

Shunday qilib, boshqaruv mehnati — birgalikdagi mehnatjarayoni qatnashchilari va umuman mehnat jamoasining maq-sadga yo‘naltirilgan, koordinatsiyalashgan faoliyatini ta’minlabberuvchi jamoaviy mehnat ko‘rinishidir.

29

Maqsadlar

Yechim

Faoliyat

Transformatsiya

Natijalar

Tekshiruv

Axborot

Yechimni tayyorlash

Boshlang‘ichma’lumotlar:

Ishchilar, ishlabchiqarish vositalari,

vaziyat

Yechimni ish bajaruvchigayetkazish

Mavjud siyosat tamoyillari6

6

66

666

6

6

6 6

6

6

6

6

6

6

6


Boshqaruv mehnatining maxsus xususiyatlarini ajratishmumkin:

1) uchta faoliyatdan iborat bo‘lgan boshqaruv apparatxodimlarining aqliy mehnati:

— tashkiliy-ma’muriy va tarbiyaviy ish (axborotni qabul qi-lish va uzatish, yechimni ish bajaruvchilarga yetkazish, nazo-rat);

— tahliliy va konstruktiv ish (axborotni qabul qilib olib,yechimlarni tayyorlash);

— axborot-texnikaviy ish (hujjatlarga oid, o‘quv, hisoblashva rasmiy-mantiqiy operatsiyalar);

2) moddiy boylik yaratishda bevosita emas, bilvosita qat-nashish (ya’ni boshqa odamlar mehnati orqali);

3) mehnat predmeti — axborot;4) mehnat vositasi — tashkiliy va hisoblash texnikasi;5) mehnat natijasi — boshqaruv yechimlari.Tashkilotni boshqarish jarayonida funksional roliga qarab

rahbarlar, mutaxassislar, yordamchi personal ajratiladi. Rahbar mehnati boshqaruvning eng yuqori pog‘onasi bo‘lib

hisoblanadi. Rahbarlar tashkilot faoliyatiga oid muhim masala-lar, qarorlar qabul qilish va quyi zvenolar ishini koordinatsiyaqiladilar.

Mutaxassislar boshqaruv qarorlarini tayyorlash va amalgaoshirish vazifasini bajaradilar.

Yordamchi personal (texnikaviy ishlarni bagaruvchilar) bosh-qaruv apparatiga axborot xizmatini bajaradilar.

Boshqaruv faoliyati bilan band bo‘lgan shaxslar boshqa bel-gilar bo‘yicha ham klassifikatsiya qilinadilar jumladan, rahbarlikqilayotgan jamoa tarkibi, yo‘nalishi, boshqaruv tizimida egalla-gan joyi va darajasiga qarab.

3.2. BOSHQARUV IYERARXIYASI

Boshqaruvning traditsion tizimi asosan iyerarxik tamoyilbo‘yicha tashkil etiladi. Ko‘pchilik kompaniyalarda rahbarlik,huquq va javobgarlik hamda boshqaruvning turli darajadagi bir-biriga bo‘ysunishi aniq belgilab qo‘yilgan. Boshqaruvningyuqori, o‘rta va quyi darajalari ajratilib qo‘yiladi. Yakka hokim-likka asoslangan kompaniyalarda, xo‘jayin bir vaqtning o‘zidayuqori pog‘onadagi menejer bo‘lib hisoblanadi. Funksionalbo‘linmalar va filiallar, boshqarmalar o‘rta pog‘onadagi rahbar-

30


ga, kichik jamoalar va guruhlar quyi pog‘onadagi rahbarga bo‘y-sunishadi.

Boshqaruvning har bir pog‘onasidagi funksiyalar tarkibi,huquq va majburiyatlar o‘ziga xosdir. Yuqori pog‘ona — presi-dent, vitse-prezident, direktorlar kengashi — bu kompaniyaningboshqaruv piramidasining cho‘qqisidir. Yuqori pog‘onadamaqsad, siyosat shakllantiriladi, yangi aksiyalarni chiqarish,xorijiy filiallarni tashkil etish, yangi bozorlarni egallash va shukabi strategik menejment deb nomlanuvchi yirik masalalarbo‘yicha qaror qabul etiladi. Yuqori pog‘onadagi menejer kom-paniya aksiyalarni past bahoda sotib olish kabi yengilliklarga egabo‘ladi.

Kompaniya rahbariyatining ikkinchi pog‘onasi — hayot-ga — o‘rta — operativ rejalarni rivojlantirish va hayotga tadbiqetish va yuqori pog‘onada qabul qilingan qarorlarni joriy etishtartibini ishlab chiqishga javobgardir. O‘rta zvenodagi menejer-lar rejalarni joriy etishda keng imkoniyatga egadirlar. Masalan,ular qanday yangi uskunalarni sotib oish, reklama uchunommaviy axborot vositalaridan qanday foydalanish kerak vash.k. masalalarni mustaqil hal etadilar. Ushbu pog‘onadagi turlixil bo‘linmalar menejerlari kiradi.

Uchinchi, asosiysi — bu operatsion menejmentdir. Uboshqaruvning quyi pog‘onasi bo‘lib hisoblanadi. Unga xiz-matchilar va ishchilarga bevosita rahbarlik qiladigan brigadirlar,ustalar va sh.k. boshqaruvchilar kiradilar. Ushbu pog‘onadamenejerlar o‘rta zvenoda ishlab chiqilgan operativ rejalarnibajarilishi bilan shug‘ullanadilar. Katta firmalar, korporatsiyalar,aktsionerlik jamoalarda boshqaruvning hamma pog‘onalaridayollanma menejerlardan foydalaniladi, aktsionerlar umumiymajlisi va jamoa kengashlari qonunchilik huquqiga ega bo‘libayrim vaqtda strategik menejment funksiyasi bajariladi.

Hamma tashkilotlarda (eng kichkinasidan qat’i nazar)boshqa ishchilar uchun bitta va undan ko‘p boshqaruvchi talabetiladi. Shartli qilib aytganda kompaniyada yuqori, o‘rta va quyizvenolardan tashkil topgan boshqaruv iyerarxiyasi ya’ni, tuzilmamavjuddir. Rasmda keltirilgan piramida shu narsani ko‘rsa-tayaptiki boshqaruvning quyi zvenosida yuqori zvenodagigaqaraganda rahbarlar ko‘p bo‘ladi.

Yuqori zveno boshqaruvchisi — hamma kompaniya faoliyatiuchun javobgar va eng katta huquqqa ega bo‘lgan boshqaruv-ning yuqori pog‘onasi vakillaridir. Misol sifatida tashkilot vazi-

31


fasini belgilab beradigan, uzoq muddatga mo‘ljallangan rejalarniishlab chiqadigan, siyosatni shakllantirib kompaniyani tashqimuhitda muhofaza qila oladigan firma prezidentini keltiribo‘tish mumkin. Yuqori zveno boshqaruvchilari bir xil korpora-tsiyalarda turli xil ya’ni, vitse-prezident, ish bajaruvchi vitse-prezident, direktorlar kengash raisi bajaradigan ishlari mazmunjihatdan bir-biriga o‘xshaydi. Yuqori rahbariyatni elchi boshqa-ruvchi yoki umumiy rahbarlik darajasiga bo‘lish mumkin. O‘rtazveno boshqaruvchisi majburiyatiga boshqaruvning yuqori pog‘o-nasida ko‘rsatilgan umumiy masalalarni amalga oshirish uchunkerak bo‘lgan rejalarni ishlab chiqish va quyi zveno boshqaruv-chilari ishini koordinatsiya qilish kiradi. Boshqaruvning o‘rtapog‘onasi o‘ziga korxona menejeri, bo‘lim va boshqa bo‘lin-malar menejerlarini qamrab oladi.

Boshqaruvning quyi pog‘onasida quyi zveno boshqaruvchilari(menejerlar-nazoratchilar) mujassamlashgan bo‘ladi. Ularboshqaruvning yuqori pog‘onasida ishlab chiqilgan rejalarni joriyetib ish bajaruvchilarni nazorat qilishadi. Ushbu pog‘onadaquyidagi lavozimlar birlashtiriladi: sex ustasi, uchastka ustasi,guruhlar rahbari va idora ko‘rinishidagi bo‘linma mudiri.

Qanchalik ko‘p sondagi komponentalar ishlab chiqarishchiqindilarini kamaytirib, o‘z faoliyatini detsentralizatsiya qil-gani kabi boshqarish o‘rta bosqichida ishchi joylarni kamaytira-di va shunchalik ko‘p boshqaruv funksiyalarini quyi bosqichdagiboshqaruvchilarga uzatadi.

Boshqaruv iyerarxiyasi

32

Yuqori zvenoboshqaruvchilari

O‘rta zveno boshqaruvchilari

Quyi zveno boshqaruvchilari

Boshqaruv iyerarxiyasi lavozim va funksional vazifalari bilanfarqlanadigan uchta asosiy pog‘onadan iborat.


3.3. BOSHQARUV OBYEKTI VA SUBYEKTI

Boshqaruv jarayoni boshqaruvchi obyekt va subyektdan ibo-rat bo‘ladi. Bu esa shu narsani bildiradiki, xohlagan tashkilotikkita tizimcha birligida bo‘ladi: boshqaruluvchi va boshqaruvchiorasidagi munosabat — odamlar orasidagi munosabatdir.

Shunday qilib, boshqaruv obyekti deganda boshqaruv ta’siriyo‘naltirilgan tashkilot tuzilmasi tushuniladi. Boshqaruv subyek-ti boshqaruvchilik ta’sirini amalga oshiruvchi organ yoki shaxs.

Shu munosabat bilan tashkilotning bitta tuzilmasi boshqa-ruvning ham obyekti, ham subyekti bo‘lishi mumkin.

Masalan, univermagda direktor rahbarligidagi boshqaruvapparati boshqaruvchi tizimcha bo‘lib hisoblanadi, boshqari-luvchi bo‘lib bo‘linmalar (seksiyalar) hisoblanadi. Bo‘limda o‘znavbatida boshqaruvchi tizimcha sifatida bo‘lim (seksiya) mudiriboshqaruv apparati bo‘lib hisoblanadi, boshqaruvchi esa sotuv-chidir. Shu bilan birga univermag ma’muriyati (direktor)boshqaruvchi tizimchadan, boshqariluvchi tizimga o‘tishi mum-kin. Ushbu holat rahbarlikning yuqori organidan tushadiganbuyruqlar, farmoyishlarni amalga oshirishda sodir bo‘ladi.

Shunday qilib, boshqaruv subyekti deganda qonunchilik vahuquqiy hokimliklarni tushuniladi. Turli xil qonunlar va huquqiyqarorlar yordamida davlat ta’sir etuvchi obyektlar bir necha bel-gilar bilan ajratiladi:

Hal etilayotgan masalalar darajasi bo‘yicha — respublikaiqtisodiyoti, sohalar, hududlar, firmalar.

Boshqariluvchi faoliyat ko‘rinishlari bo‘yicha — daromadlar,kapital qo‘yish, baholar, turli xil bozorlar, shaxsiy iste’mol vash.k.

Ta’sir manzili bo‘yicha — xususiy milliy kompaniyalar, turlixil jamg‘armalar, ilmiy-tadqiqot markazlari, o‘quv yurtlari vash.k.

3.4. MÅNÅJMÅNT TAMOYILLARI

Tashkilotni boshqarish tamoyillari boshqaruv jarayoniningtizimi, tuzilishi va tashkillashtirilishiga qo‘yiladigan talablarnibålgilab båradi. Ya’ni, tashkilotni boshqarish barcha darajadagimånåjårlar amal qiladigan asosiy nizom va qoidalar orqali amal-ga oshiriladi. Bu qoidalar månåjår xatti-harakatlari «yo‘li»ni bål-gilab båradi.

332—3875


Shunday qilib, boshqarish tamoyillarini boshqaruv vazifala-rini amalga oshirish bo‘yicha asosiy g‘oyalar, qonuniyatlar varahbarlar xatti-harakatlarining qoidalari sifatida tasavvur qilishmumkin.

Månåjmåntning barcha tamoyillarini ikki guruhga — umu-miy va xususiy guruhlarga ajratish maqsadga muvofiqdir.Boshqarishning umumiy tamoyillariga qo‘llanishlik, tizimlilik,ko‘p funksiyalilik, intågratsiya, qadriyatlarni nazarda tutishtamoyillari kiradi.

Qo‘llanishlik tamoyili — månåjmånt firmada ishlovchi bar-cha xodimlar uchun o‘ziga xos faoliyat qo‘llanmasini ishlabchiqadi.

Tizimlilik tamoyili — månåjmånt umuman o‘z tuzilmasi yokitizimining tashqi va ichki o‘zaro aloqalarini, o‘zaro bog‘liqlik-larini va ochiqligini (oshkoraligini) hisobga olgan holda barchatizimni qamrab oladi.

Ko‘p funksiyalilik tamoyili — månåjmånt faoliyatning turlitomonlarini, ya’ni, moddiy (råsurslar, xizmatlar), funksional(måhnatni tashkil etish), mazmuniy (oxirgi maqsadga erishish)tomonlarini qamrab oladi.

Intågratsiya tamoyili — tizim ichida xodimlarning turliusuldagi munosabatlari va qarashlari intågratsiyalashishi lozim,firmadan tashqarida esa o‘z dunyolariga bo‘linib olishlarimumkin.

Qadriyatlarni nazarda tutish tamoyili — månåjmånt ijtimoiyatrof-muhit bilan måhmondo‘stlik, halol (vijdonan)xizmat ko‘r-satish, narx va xizmatlarning foydali nisbati kabi qadriyatlarto‘g‘risida muayyan tasavvurlar bilan bog‘langan. Bularning bar-chasini faqatgina hisobga olish bilan chåklanib qolmay, balkifaoliyatni yuqorida aytib o‘tilgan umumiy tamoyillarga to‘laamal qilgan holda tashkil etish kårak.

Månåjmåntning asosiy xususiy tamoyili boshqaruvdagimarkazlashish va nomarkazlashishni optimal moslashtirish tamo-yili hisoblanadi.

Markazlashish va nomarkazlashishni moslashtirish tamoyiliboshqaruvda yakkaboshchilikni va kollågiya yo‘li bilan ish olibborishni mohirlik bilan qo‘llash zaruriyatini talab qiladi.Yakkaboshchilikning mohiyati shundan iboratki, boshqaruvningmuayyan bosqichidagi rahbar o‘z vakolatiga kiruvchi masalalarniyakka o‘zi hal qilish huquqidan foydalanadi. Tashkilot månåjåri-ga unga yuklatilgan boshqaruv vazifalarini, shaxsan o‘zi javobgar

34


bo‘lgan ishlarni bajarish uchun zarur bo‘lgan kång vakolatlarbåriladi.

Kollågiya yo‘li bilan ish olib borish turli darajadagi rahbarlar,shuningdåk aniq bir vazifa ijrochilarining fikrlari asosida jamoaqarorini ishlab chiqishni ko‘zda tutadi.

Yakkaboshchilik va kollågiya yo‘li bilan ish olib borish orasi-da to‘g‘ri nisbatni saqlash boshqaruvning muhim vazifalaridanbiri hisoblanadi. Boshqaruvning samaradorligi va amaliy natijabåra olishligi ko‘p jihatdan uni to‘g‘ri hal qilinishiga bog‘liq.

Boshqaruvning ilmiy asoslanganligi tamoyili tashkilotda ijti-moiy-iqtisodiy o‘zgartirishlar råjalashtirilayotgan vaqtda ilmiyjihatdan istiqbolni ko‘rishni ko‘zda tutadi. Bu tamoyil barchaboshqaruv harakatlari ilmiy usullar va ilmiy yondashuvlarniqo‘llash asosida amalga oshirilishini talab qiladi.

Råjalilik (råjaga solinganlik) tamoyilining mohiyati tashkilot-ning kålajakdagi asosiy rivojlanish yo‘nalishlari va mutanosiblik-larini bålgilashdan iborat. Råjalashtirish (joriy va istiqboldagiråjalar ko‘rinishida) tashkilotning barcha bo‘g‘inlarini o‘z ichigaoladi. Råjaga kålajakda yåchish lozim bo‘lgan iqtisodiy va ijti-moiy vazifalar majmuasi sifatida qaraladi.

Huquqlar, majburiyatlar va mas’uliyatlar birligi tamoyili harbir xodim o‘ziga yuklatilgan vazifani bajarishi va davriy ravishdabajarilgan ishlar bo‘yicha hisobot bårib turishi lozimligini ko‘zdatutadi. Tashkilotda har bir kishi muayyan huquqlarga ega bo‘ladiva o‘ziga yuklatilgan vazifalarning bajarilishi uchun javobgarsanaladi.

Xususiy muxtoriyat (avtonomiya) va erkinliklar tamoyili bar-cha tashabbuslar boshqaruv ishlarini amaldagi qonun hujjatlaridoirasida o‘z xohishi bo‘yicha amalga oshiradigan, erkin fao-liyat yurituvchi iqtisodiy subyåktlardan chiqadi dåb taxmin qila-di. Xo‘jalik yuritish erkinligi kasbga oid (profåssional) erkinlik,raqobat erkinligi, shartnoma erkinligi va boshqa erkinliklarnibåradi.

Iyårarxiyalilik va tåskari bog‘lanish tamoyili boshqarishningko‘p bosqichli tuzilmasini yaratishdan iborat bo‘lib, unda birin-chi (pastki darajadagi) zvåno kåyingi darajadagi rahbarlik organ-lari nazoratida turgan o‘z organi tomonidan boshqariladi. Ularham o‘z navbatida kåyingi darajadagi organga bo‘ysunadi va shuorgan nazoratida bo‘ladi. Mos ravishda pastki zvånolar oldidagimaqsadlar boshqaruv organlari iyårarxiyasi bo‘yicha yuqoriroqdaturgan organ tomonidan bålgilab båriladi.

35


Asoslanganlik tamoyilining mohiyati quyidagicha: månåjårlarrag‘batlantirish va jazolash tizimini qanchalik puxta amalgaoshirsalar, uni ko‘zda tutilmagan holatlarni hisobga olgan holdako‘rib chiqib, tashkilot bo‘limlari bo‘yicha jamlasalar, asoslan-ganlik dasturi shunchalik samarali bo‘ladi.

Zamonaviy månåjmåntning muhim tamoyillaridan biriboshqaruvni dåmokratlashtirish — tashkilot boshqaruvida barchaxodimlarning ishtirok etishidir. Bunday ishtirok shakllariturlicha bo‘lishi mumkin: måhnatga hissali haq to‘lash; aksiya-larga pul mablag‘lari kiritish; yagona ma’muriy boshqaruv;boshqaruv qarorlarini birgalikda qabul qilish va hokazo.

Månåjmånt tizimining davlat qonunlariga moslik tamoyiligako‘ra firmaning tashkiliy-huquqiy shakllari davlat (fådåral, mil-liy) qonun hujjatlari talablariga javob bårishi kårak.

Boshqaruv obyåkti va subyåktining tashkiliy butunligi tamoyiliboshqaruvga boshqaruv subyåktining ta’sir etish jarayoni sifatidaqaraydi. U yagona komplåks tizimni tashkil etib, tashqi muhit-ga chiqa olishi, muqobil aloqa va aloqaga ega bo‘lishi kårak.

Boshqaruv tizimining barqarorligi va harakatchanligi tamoyi-liga ko‘ra tashkilotdagi tashqi va ichki muhit o‘zgargandamånåjmånt tizimida tubdan o‘zgarishlar ro‘y bårmasligi kå-rak. Barqarorlik eng avvalo, boshqaruv stratågik råjalariningsifati va boshqaruv tåzkorligi, månåjmånt tizimining avvalotashqi muhitdagi o‘zgarishlarga moslasha olishligi bilan aniq-lanadi.

Boshqaruv jarayoni barqaror bo‘lishi bilan bir qatordaharakatchan ham bo‘lishi lozim, ya’ni, istå’molchilarning mah-sulot va xizmatlarga bo‘lgan talablari va o‘zgarishlarni maksimalhisobga olishi kårak.

Nazorat savollari:

1. Boshqaruv funksiyalarining mohiyati va o‘zaro aloqasi nimadaniborat?

2. Boshqaruvda råjalashtirish qanday rol o‘ynaydi?3. Råjalashtirish tamoyillari va tåxnikasini ta’riflang.4. Tashkillashtirish va råjalashtirish funksiyalarining bir-biridan farqi

nimada?5. Tashkillashtirish funksiyalarini bajarish jarayonida amal qilinadigan

tamoyillarni aytib båring va tavsiflang. 6. Asoslanganlikka boshqarish funksiyasi sifatida ta’rif båring va uning

mohiyatini tushuntiring.

36


7. Asoslanganlikning mazmuniy va protsåssual nazariyalari orasidaqanday farq bor?

8. Kutish va adolat nazariyalarining mohiyati nimada?9. Portår-Loulår modålining o‘ziga xos tomonlarini (boshqa

nazariyalarga nisbatan ustunliklari va kamchiliklarini) aytib båring.10. Boshqaruvda nazoratning roli qanday?11. Qanday nazorat turlarini bilasiz? Ularni ta’riflang.12. Boshqaruv tamoyillarining ta’rifi va tavsiflarini aytib båring.13. Tashkilot elementlari va boshqaruv jarayonini aytib, tushuntirib

bering.14. Tashkilotning hayotiy sikli konsepsiyasi mazmuni nimadan ibo-

rat? Tashkilot hayotidagi asosiy farqlarni aytib unga tavsifnoma bering.

15. Tashkilot tashkil etuvchilarini (resurslar, tashqi muhitga bog‘liqli-gi, mehnatning taqsimlanishi, bo‘linmalar va boshqaruvning ke-rakligi) aytib bering va tavsifnomasini tushuntirib bering.

16. Tashkilot tashqi muhiti omillarini tavsiflab bering.17. Norasmiy tashkilot mazmunini tushuntirib bering?18. Mehnatni gorizontal va vertikal taqsimlanishi farqini aniqlab

bering. 19. Boshqaruv mehnatining boshqa mehnat faoliyati ko‘rinishidan

farqi nima?

37


4-B O B. TASHKILOTNING BOSHQARUV JARAYONI

4.1 BOSHQARUV JARAYONINING AHAMIYATI VA O‘RNI

Menejerlar boshqa odamlar ustidan hukmronlikka egadirlarva ularning holati shu hukmronlik bilan belgilanadai. Ularyuqori tashkilot rahbarlari, huquqlari teng bo‘lgan shaxslar vaqo‘l ostidagi xodimlar bilan munosabatlarini olib boradilar vashu munosabatlar rol yoki model sifatida bayon etilishi mumkin.

Mintsberg aniqligiga ko‘ra boshqaruvning o‘n xil roli

38

Rol Tavsifi Rahbar ishining tahliligaasosan faoliyat xarakteri

Shaxslararo roli

Bosh rahbar

Lider

Bog‘lovchibo‘g‘in(zveno)

Huquqiy va ijtimoiyvazifalarni bajarish

Moyillik va faollik egasi, xodim-larni tanlash va tayyorlash

Kerak bo‘lgan axborotlar, tashqialoqalar bilan shug‘ullanadigan,kerakli axborotlarni (xizmatga

oid) tayyorlaydi

Nizom bo‘yichaamalga oshiriladigan

harakatlar

Xodimlar bilan bevositaishlash

Yozishma, tashqijoylardagi majlislardaqatnashish va sh.k.

Axborotga oid roli

Axborotqabul

qiluvchi

Axborotnitarqatuvchi

Vakil

Tashkilot uchun kerakliaxborotlarni qidirib topib, kerakjoyda ishlatadi. Tashqi va ichki

axborotlarni qabul qiladi

Tashqi manbalardan olinganaxborotlarni o‘z xodimlarigatarqatadi va qisqacha tahlil

ham qiladi

Reja, siyosat, tashkilot ishinatijalariga oid axborotlarni

uzatadi va shu tarmoq bo‘yichaekspert rolini o‘ynaydi

Axborotlarni qabulqiladi va aloqa o‘rnatadi

Tashkilotlar bo‘ylabaxborot tarqatadi va

umumlashtiradi

Majlislarda qatnashadi,og‘zaki ma’ruzalar

qiladi, tashqi korxonalarva shaxslarga axborot

uzatadi


Menejerlar har kuni muammolar va ko‘zda tutilmaganholatlar bilan to‘qnashib to‘xtovsiz rollarini o‘zgartirib turadilar.Biroq menejerning tashkilotchilik darajasiga qarab o‘z qobiliyativa mohiyati bo‘yicha rollarning bir ko‘rinishi boshqalari bilanalmashishi yoki ustunlik qilishi mumkin.

Ana shu o‘nta rolning hammasi aniq bir tashkilot ko‘rini-shidan qat’i nazar menejer ishining hajmi va mazmunini aniq-lab beradi.

4.2. BOSHQARUV UQUVI (TAJRIBASI)

Tashkilotning ish faoliyati ko‘rinishi va katta-kichikligidanqat’i nazar menejerlar uch xil ko‘rinishdagi uquvga ega bo‘lish-lari kerak: texnikaviy, kommunikativ (ya’ni muloqot tajribasi)va tahliliy. Biroq ushbu tajribaning qo‘llanilishi boshqaruv dara-jasiga qarab o‘zgarib turadi, chunki menejerlar o‘z maqsadlarigaboshqa odamlar yordamida erishadilar. Boshqaruvning hammapog‘onasida kommunikativ tajribasiz boshqarishning iloji yo‘q.Tahliliy tajriba yuqori zvenodagi boshqaruvchilarga kerak bo‘-ladi, texnikaviy tajribalar ko‘pincha iyerarxiyaning quyi zvenosi-ga kerak bo‘ladi.

Yuqori zveno rahbari, masalan, kompaniya prezidenti yokidirektorlar kengashi raisi, ko‘p vaqtini axborotni qabul qilish-

39

Qaror qabul qilish bilan bog‘liq bo‘lgan roli

Tadbirkor

Buzilishlaroldini olish

Resurslarnitarqatuvchi

Muzoka-ralar olib

boruvchilar

Korxonaning ichki va tashqiimkonlarini izlaydi, yangiloyihalarni (korxona ishini

mukammallashtiruvchi) ishlabchiqib, ishga tushiradi

Tuzatishlarga oid harakatlarniamalga oshiradi

Tashkilot resurslarinitarqatishga javobgar

Tashkilotning hamma muhimmuzokaralariga javobgar

Strategiyaga oidmajlislarda qatnashadi,

bor shart-sharoit holatiniumumlashtiruvchi

hujjatlar tayyorlanadi

Joriy va strategikmasalalar muhokamasida

qatnashadi

Budjetning bajarilishiva tuzilishiga oid

harakatlar, o‘z xodimlariishini dasturlash

Muzokaralarolib borish


ga ajratadi, masalan sohani rivojlanish holati va umumiy iqti-sodiy holat hamda shu tahlil asosida qaror qabul etishga ajra-tadi. Bundan tashqari yuqori zveno menejerlari axborotni olishva ularga o‘z qarorlarini yetkazish uchun odamlar bilan bo‘la-digan muloqotga ham vaqtlarini ajratadilar. Shunday qilib,yuqori zveno rahbarlari asosan tahliliy va kommunikativ tajri-balarga tayanadilar, texnikaviy tajribaga uncha e’tibor bermaydi-lar.

O‘rta zveno menejerlari yuqori va bevosita rahbar o‘rtasidavositachilik funksiyasini bajaradilar. Rejalashtirish, qaror qabulqilish va vujudga keladigan qiyinchiliklarni bartaraf etish hamo‘rta zveno boshqaruvchilari vazifasiga kiradi va yuqori zvenorahbariyati vazifalarini bajarish va quyi boshqaruvchilik zve-nodan tushadigan xabarlar asosidagi muammolarni hal etishbilan shartlangan. Orta zveno menejerlari odamlar bilan bo‘ladi-gan muloqotga bog‘liqlar va ularga ko‘proq tahliliy tajribao‘rniga texnikaviy tajriba talab etiladi.

Iyerarxiyaning quyi pog‘onasidagi boshqaruvchisi tashkilot-da texnikaviy vazifalarni bajaruvchi ishchilarni nazorat qiladi.Masalan, yirik restoranning smena boshlig‘i o‘zining ko‘p vaqti-ni oshxonada xizmat qiluvchi personal va ishchilar bilan o‘tka-zadi. Chunki ishchilarga nima qilish kerakligini tushuntirishi,ularni shoshirishi, rahbarning xohishi hamda istaklarini tushun-tirishi kerak. Shunday qilib, quyi rahbarlik asosan texnikaviy vakommunikativ tajribalarni ko‘proq qo‘llab, analitik tajribagauncha mushtoq emas.

Shundoq ham bo‘ladiki, ayrim odamlar boshqaruvchilikningtexnikaviy, kommunikativ, tahliliy tajribasining biriga yoki hechqaysisiga ega bo‘lmagan holda ish boshlashlari ham mumkin.Biroq ayrim tajribani egallash boshqasiga qaraganda qiyinbo‘lishi mumkin. Masalan, ko‘pchilik muloqotni o‘rganishgaqiynaladi.

4.3. BOSHQARUV JARAYONI

Boshqaruv jarayoni va uning texnologiyasi.Boshqaruv jarayoni deganda turli xil takrorlanuvchi sikllar-

ning majmuasi va o‘zaro ta’siri tushuniladi, ya’ni malakali,funksional mutaxassis va operatsion — texnologik ko‘rinishdagimehnat taqsimoti asosida boshqaruvchi apparat xodimlaritomonidan bajariladigan masala, operatsiya elementlardir.

40


Boshqaruv masalalari deganda boshqaruv qarorlarini qabulqilish bilan harakatlanadigan, ma’lum bir maqsadga olib keladi-gan bitta yoki bir nechta xodimlar tomonidan bajariladiganmehnat jarayonining bir qismi, ma’lum ish ko‘rinishi tushuni-ladi.

Boshqaruv masalalari deganda boshqaruv qarorlarini qabulqilish xarakterlanadigan, ma’lum bir maqsadga erishishga olibkeladigan bitta yoki bir nechta xodimlar tomonidan bajariladi-gan mehnat jarayonining bir qismi, ma’lum ish ko‘rinishi tushu-niladi.

Boshqaruv operatsiyasi — bitta ish bajaruvchi tomonidanbajariladigan, qismlarga bo‘linib masalani hal etishga olib keladi-gan mantiqan hal etilishi kerak bo‘lgan bir qismidir.

Boshqaruv tartibi — bu ma’lum bir ketma-ketlikda, ya’nialgoritm bo‘yicha bajariladigan turli xil boshqaruv operatsiyalarmajmuidir. Boshqaruv jarayonida bajariladigan parallel va ket-ma-ketlikda olib boriladigan operatsiyalar tayyorgarligini ko‘ribchiqish, muhokama etish tartibini aks ettiradi.

Element bitta ish bajaruvchi tomonidan bajarilib, yagonamaqsadli, kichik, alohida vazifani bajaradigan operatsiya qis-midir.

Misol sifatida uncha katta bo‘lmagan holatni ko‘rib bosh-qaruv masalasi, operatsiyasi, tartibi va elementni aniqlashga uri-nib ko‘ramiz. Firma tadbirkor bankdan qo‘shma ishlab chiqa-rish maydon qurilishi uchun pul so‘rayapti. Bank rozilik bildira-di. Ushbu holatdagi qator harakatini ko‘rib chiqamiz:

1. Bank qarz berish bo‘limidan firmani pul to‘lay olishqobiliyatini aniqlaymiz — masala.

2. Qarzga olinadigan summa hisobi — operatsiya.3. Firmaning qarz olish uchun yozilgan talabnomasini ko‘rib

chiqish va ushbu talabni qondirish imkonini muhokama qilish —tartib.

4. Firmaga so‘ralayotgan summadagi pulni o‘tkazish — ele-ment.

Shunday qilib, boshqaruv jarayonidagi har bir funksionaljarayonni to‘g‘ri tashkil etish uchun boshqaruv texnologiyasida-gi tuzilma elementlari xarakteri, ketma-ketligi va miqdorinianiqlash juda muhimdir. Shu bilan birga texnologik jarayonningoptimal shartini (malaka, mutaxassislik va sh. k) tanlash kerakbo‘ladi.

Boshqaruv operatsiyalari va tartibining klassifikatsiyasi.

41


Boshqaruv jarayoni texnologiyasini tashkil etuvchi operatsiyatartiblar bir-biridan ayrim belgilar bilan farqlanadi:

1. Lavozimli toifalar bo‘yicha (rahbarlar; mutaxassisliklar,texnikaviy ish bajaruvchlar) quyidagilarga bo‘linadi:

œ ijodiy: tahlil, taqqoslash, tanlash, sintez, hisoblar, xulosa-lar, istiqbollar, qaror qabul qilish kabi fikrlash harakati;

œ mantiqiy: o‘ziga xos ko‘rsatma va normativlar bilan belgi-lanadigan ishlab chiqilgan algoritmlar bo‘yicha bajariladi.Masalan, buxgalter hisobotini, materiallarga bo‘lgan ehti-yojini ishlab chiqish va hisoblash;

œ texnikaviy: hujjatlarni ko‘paytirish, pochtani yetkazish,hujjatlarni imzolash, ish yuritishni bajarish. Bu ishlar judako‘p qaytarilishi va bajarilishi bo‘yicha oddiyligi bilan ajra-lib turadi.

2. Operatsiyalar mazmuni va tartibi bo‘yicha quyidagilargabo‘linadi:

œ informatsion (axborot), ya’ni axborot bilan ishlash;œ mantiqiy — fikrlash — boshqaruv qarorini ishlab chiqish va

qabul qilish;œ tashkiliy mehnat jarayonini tashkil etish, ma’muriy buy-

ruqbozlik, dispetcherlik ishlar, ishlar bajarilishini koordi-natsiya va nazorat qilish.

3. Operatsiyalar soni va tartibining murakkabligi bo‘yichaquyidagicha bo‘lishi mumkin:

œ oddiy: hammasi bo‘lib bir necha elementlardan, bir qan-cha operatsiyalardan iborat bo‘lgan tartiblar (20 tacha);

œ murakkab: 20—30 elementdan iborat operatsiyalar 100 taoperatsiyagacha bo‘lgan tartiblar. Masalan, bankning ope-ratsion kunini bir-biriga bog‘liq bo‘lgan ko‘p miqdordagioperatsiyalarni, jumladan, qarz berish, pul almashishi,kassa, hisob-kitob, nazorat operatsiyalarini o‘z ichiga ola-digan murakkab tartib deb qarash mumkin.

4. Qaytarilish darajasiga qarab quyidagicha farqlanadi:œ qaytariluvchi operatsiyalar (standartli), o‘lchash, tahlil,

normallashtirish va loyihalashga (texnikaviy) moyil.œ qaytarilmaydigan operatsiyalar — bu ijodiy operatsiyalar.5. Mexanik qurollanganlik darajasi bo‘yicha ajraladi:œ qo‘l yordamida hisoblash texnikasi vositalarini qo‘llamay

bajariladigan;œ mexanizasiyalashtirilgan;

42


œ turli xil hisoblash texnikasi vositalarini qo‘llash yordamidabajariladigan — avtomatlashtirilgan.

6. Vaqt bo‘yicha chiqisha oladigan xarakter bo‘yicha uchtako‘rinish farqlanadi:

œ ketma-ketlikda — har bir keyingi operatsiya oldingi ope-ratsiya tugagandan keyin boshlanishi nazarda tutiladi (ma-salan, bosh hisobchi farmoyishini qo‘l ostidagi xodimgauzatish);

œ parallel bir vaqtning o‘zida turli xil operatsiya va tar-tiblarning bajarilishi (masalan, bosh hisobchining o‘zigaxos hisoboti bo‘yicha firma uchta bo‘linmaning o‘ziga xosparallel ishlashi);

œ parallel — ketma-ket — bir-biriga vaqt bo‘yicha yaqinoperatsiyalarni qisman birlashtirishni nazarda tutadilar.

7. Ishlab chiqish siklining davomiyligi bo‘yicha quyidagilargabo‘linadi:

œ vaqtli xarakteristikaga: bir necha daqiqadan bir necha yil-gacha;

œ fazoviy xarakteristikaga: bo‘linmalarni boshqarishdansohani boshqarishgacha.

4.4. BOSHQARUV TEXNOLOGIK SIKLININGXARAKTERISTIKASI

Boshqaruvchilik faoliyati o‘z texnologiyasi bo‘yicha turli xilmasalalar, operatsiyalar va tartiblarni bajara oladigan uchta sikl-ga bo‘linadi:

Birinchi sikl — informatsion. Bu ilmiy-texnikaviy, iqtisodiy,hisoblov va boshqa axborotlarni yig‘ish, uzatish, qayta ishlashbo‘lib hisoblanadi.

Ikkinchi sikl — mantiqiy fikrlash. Ushbu siklda boshqaruv-chilik qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilish sodir bo‘ladi. Butadqiqot tahlil, texnikaviy-iqtisodiy hisoblar, ilmiy-texnikaviyishlanmalar, istiqbollardir. Ushbu sikl bilan ko‘pincha mutaxas-sislar va rahbar xodimlar shug‘ullanishadi.

Uhinchi sikl — tashkiliy. Ushbu siklning maqsadi bosh-qaruvchilik masalalarini hal etilishini boshqarish. Bu kadrlarnitanlash va taqsimlash, topshiriqlarni ish bajaruvchilarga yet-kazish, ko‘rsatmalar berish, boshqaruv xodimlari mehnat jara-yonini tashkil etish, koordinatsiyalash, ish bajarilishini nazoratqilish. Ushbu siklni chiziqli rahbarlar amalga oshiradilar.

43


Tashkiliy sikl

44

Informatsion sikl

Boshqaruv obyekti

Tashkiliy sikl

Mantiqiyfikrlash qismi

(boshqaruvchilikqarorini qabul

qilish)

6 6

6

66

6

6

Xohlagan boshqaruvchilik sikllik xarakterga ega bo‘lib,boshqaruvchi tizim pog‘onasiga bog‘liq emas. Boshqaruvningxohlagan pog‘onasida uchala sikl amalga oshiriladi. Operatsiyava tartiblarning bajarilishida farqlar hamma pog‘onada mehnat-ni taqsimlashdagina bilinadi.

Hamma menejerlar, lavozimlaridan va tashkilotning ko‘ri-nishidan qat’i nazar odatda bir xil funksiyaga ega bo‘ladilar.Hatto eng kichik korxonalarda ham korxonaning boshlang‘ichoyoqqa turish jarayonida, uning faoliyati jarayonida menejerlarquyidagilar bilan shug‘ullanadilar:

œ rejalashtirish;œ tashkiliy masalalar bilan;œ rahbarlik;œ nazorat.

Rejalashtirish funksiyasi

Rejalashtirish — tashkilot oldida turgan maqsadlarni ishlabchiqish va uni amalga oshirish uchun kerak bo‘lgan eng yaxshiusullarni aniqlash.

Shubhasizki, rejalashtirish boshqaruvning asosiy funksiyasibo‘lib, boshqa funksiyalar ham shunga bog‘liq. Rejalashtirishbilan shug‘ullanadigan menejer tashkilot maqsadini belgilab,unga erishishning eng yaxshi usullarini topishga intiladi. U bud-jetni, ish tartibini, soha va iqtisodga oid axborotni, resurslarnitahlil etadi. Rejalashtirishning muhim xislati boshlang‘ichma’lumotlarni sinchiklab baholash bo‘lib hisoblanadi. Korxonao‘tgan vaqtdagi shart-sharoitga qarab rivojlanib borganligisababli korxona faoliyatida yangi usullarni ishlab chiqish tavsiyaetiladi.


Maqsad va vazifalar

Tashkilotning vazifasi — bu uning bosh maqsadi. Maqsadquyidagi savolga javob tariqasida amalga oshiriladi: «Bu tashkilotnima qilmoqchi?» shior yoki vazifani shakllantirishi korxonafaoliyat doirasini belgilaydi, tashkilot maqsadini so‘zda ifodalay-di, bu esa o‘z navbatida tashkilot xodimlari ishtiyoqini biryo‘nalishda mujassamlashtirishga olib keladi. Masalan, «Moto-rola» firmasining shiori qanday:

«Motorola» kompaniyasining maqsadi mahsulot iste’molchi-larini qoniqtirib, eng yuqori bo‘lmagan bahoda xizmatlarni adoetib jamiyat ehtiyojini qondirishdir.

Kompaniya vazifasini rejalashtirish jarayoni o‘ziga xosmaqsad va masalalar bilan to‘ldirilishi kerak. Maqsadlar — butashkilotning uzoq muddatli mo‘ljalidir. Masala — bu qisqamuddatli mo‘ljaldir. Biroq bu ikki atama ko‘pincha sinonimsifatida ishlatiladi. Belgilangan maqsad va masalalarga erishishuchun yo‘naltirilgan chora-tadbirlar tizimi reja deb ataladi.Maqsad va masalalar bir-biriga bog‘liq bo‘lgan bir necha pog‘o-naga bo‘linadi.

Maqsadlar pog‘onasi

Menejerlar samarali ishlashlari uchun tashkilot oldiga aniqo‘lchash mumkin bo‘lgan, xolis, rag‘batlantiriluvchi, ko‘zgatashlanadigan maqsadlarni ma’lum bir davrga qo‘yishadi. Sama-rali maqsadlarni ishlab chiqish uyg‘onishga oid his-tuyg‘ularnipaydo qilib, korxona faoliyatining aniq standarti va mo‘ljallarinio‘rnatib, kutilayotgan natijalar ahvolini paydo qiladi.

Yuqori pog‘onadagi menejerlar yuqori masshtabdagi muam-molarni hal etishga mo‘ljallangan bo‘lib, kompaniyaga to‘liqtarzda aloqador bo‘ladi. Ushbu maqsadlar 8-ta asosiy yo‘nalish-ni qamrab olishi kerak: bozor, yangilik kiritish, inson resurs-lari, moliyaviy resurslar, unumdorlik, ijtimoiy javobgarlik, daro-mad.

O‘rta zvenodagi menejerlar bo‘linmalar muammolarini haletishga mo‘ljallangan va tashkilot strategik maqsadlariga erishishuchun kerak bo‘ladigan natijalarni bayon etishga yo‘naltirilgantaktik maqsadlarni amalga oshiradilar. Quyi pog‘onadagi mene-jerlar joriy muammolarni hal etish bilan bog‘liq bo‘lgan operativmaqsadlarni amalga oshirib, tashkilot taktik va strategik maqsad-lariga erishish uchun kerak bo‘ladigan natijalarni bayon etadilar.

45


Shu narsani esdan chiqarmaslik kerakki, maqsadlar hali bunatija degani emas, bu faqat uni amalga oshirish uchun vositadir.Ya’ni, agar siz belgilangan maqsadni to‘liq amalga oshirsangizham, bu tadbir yuqori tashkilot rahbariyatining shaxsiy maqsa-dini amalga oshirilishi va taktik maqsadlarni amalga oshirilishiva oshirilmasligi uchun muhimdir. Operativ maqsadlarni amalgaoshirilishi uchun imkon yaratib, o‘z navbatida strategik maqsad-ni amalga oshirilishiga yordam beradi.

Maqsadlar pog‘onasi

Menejerlar tashkilot oldiga maqsadlar qo‘yib, amalga oshi-rilishi kerak bo‘lgan faoliyat ko‘lamini bunyod etadilar.

Ushbu faoliyatni rejalastirmay turib, qo‘yilgan maqsadniamalga oshirish ehtimoli juda kamdir. Maqsadning har birpog‘onasi uchun o‘ziga xos mavjud maqsadni amalga oshirishgakerak bo‘ladigan rejalar pog‘onasi mos keladi.

Strategik rejalar — bu strategik maqsadlarni amalga oshirishuchun yo‘naltirilgan xatti-harakat. Strategik rejalar odatda uzoqmuddatli bo‘lib, xatti-harakatni 2 yildan 5 yilgacha aniqlaydi. Burejalar yuqori pog‘onadagi menejerlar tomonidan direktorlarkengashi va boshqaruvning o‘rtacha zvenosi boshqaruvchilaribilan maslahatlashilib ishlab chiqariladi.

Taktik rejalar — bu taktik maqsadlarni amalga oshirish vastrategik rejalarni qo‘llab-quvvatlashga yo‘naltirilgan rejalardir.Ushbu rejalar o‘rta zveno menejerlari tomonidan yuqori rah-bariyatga chiqishdan oldin quyi zveno menejerlari bilanmuhokama etilib ishlab chiqiladi.

Operativ rejalar — bu operativ maqsadlarning bajarilishigaerishish va taktik rejalarni qo‘llab-quvvatlashga yo‘naltirilganrejalardir. Operativ rejalar odatda 1 yildan kam bo‘lgan davrnio‘z ichiga oladi. Ushbu rejalar quyi zveno menejerlari tomo-nidan o‘rta zveno menejerlari bilan maslahatlashilgan holda ish-lab chiqiladi.

Tashkiliy funksiyalar

Tashkiliy funksiya xuddi rejalashtirishdek menejerdan anali-tik tajribani talab etadi.

Tashkiliy ishlar (tashkil etish) — bu rejalarni bajarish uchunresurslarni taqsimlash jarayoni. Ushbu bosqichda menejerxodimlar tomonidan bajariladigan faoliyatning hamma ko‘ri-

46


nishlarini, ya’ni firma kompyuterlari dastiriy ta’minotidan tor-tib, yuk mashinalari haydovchilari, xatlarni jo‘natish, hamda,ishchilar tomonidan o‘z faoliyatlarida foydalaniladigan hammatexnikaviy vositalar va uskunalarni nazarda tuta bilishi kerak.

Tashkiliy ishlar mobaynida menejer to‘qnashishi mumkinbo‘lgan bosh muammo o‘z ichiga munosib lavozimlarni oladi-gan (odamlarni qidirish va tanlash) tashkilot maqsadlariga mostushadigan mehnat variantlarini taqsimlash va shu tariqa shtat-larni to‘ldirib borish bo‘lib hisoblanadi.

Shtatlarni to‘ldirish — munosib xodimlarni munosib lavo-zimlarga tanlash jarayoni.

Ushbu ishning boshqa yana bir muhim qismi xodimlarmehnatiga to‘lanadilan pulni aniqlash, ularga tajriba orttirishdako‘maklashish va ular mehnati sifatini baholay olish.

Juda ko‘p kompaniyalar «quruvchi kubiklar» sifatida o‘ztashkilotlari uchun ayrim odamlardan emas, komandadan foy-dalanishadi. Komanda — ma’lum bir vazifani hal etish uchunishlaydigan ikki yoki ko‘pchilik xodimlar komandani tashkilot-chilikning xohlagan pog‘onasida ko‘rish mumkin. Ular rasmiyva doimiy bo‘lishi mumkin, (doimiy tashkiliy tuzilmada bun-yod etilgan), norasmiy va vaqtinchalik bo‘lishi ham mumkin(kompaniya ishida faol shug‘ullanishi uchun bunyod etilgan),bundan tashqari oraliqdagi komanda ham bo‘lishi mumkin.Komandalar — boshqaruvning kuchli asboblari: ular ishchilarnibevosita qaror qabul qilishda ishtirok etishlari va teskari aloqao‘rnatishni ta’min etib, xizmatlarni o‘z ishlaridan qoniqishlari-ni pavdo qiladi. Shunday qilib, xodimlardan, ishchilardanmenejer uchun eng ko‘p axborot qabul qilish sharoiti namoyonbo‘ladi. Shu tariqa komandalar xizmatlarni o‘z ishlaridanqoniqish darajasini, ish unumdorligini, mahsulot sifatinioshirishga erishadilar. Buning ustiga ishchilar ma’suliyatinioshirish tashkilot epchilligini oshiradi. Ayrim mutaxassislar«shaxsiylik» ishtirokida koorporatsiyalarda muvaffaqiyatgaerishish qiyinligini ta’kidlaydilar, (komanda ruhida tashkil etil-gan, aksincha taniqli yuqori shaxs sifatida emas). Ularningfikricha komanda tashkilot uchun bitta mashhur odamdan ko‘rakatta boylik keltiradi.

Odatda boshqaruvning yuqori pog‘onasida korxona tashkiliytuzilmasi aniqlanib, yuqori pog‘ona shtatlari belgilanadi. O‘rtazveno menejmenti xuddi shu funksiyani bajaradi, biroq faqatbitta bo‘linma doirasida. Bevosita boshqaruvchilar tashkiliy

47


tuzilma bilan kamdan kam shug‘ullanadilar, shunga qaramayular yangi ishchilarni qabul qilish va ularni ishga o‘rgatishdektashkiliy ishlarda katta javobgarlikka egadirlar.

Tashkiliy jarayon juda murakkab, chunki ushbu faoliyatdoimiy o‘zgarib turishga moyildir. Eski xodimlar ishdan ketib,o‘rniga yangilari kelishadi. Ishdan chiqqan eski uskunalaryangilanishni taqozo etadi. Iste’molchilar xohish-irodasio‘zgarib turadi, shu tufayli tashkilotning maqsadi o‘zgarmasbo‘lib qolishi mumkin emas. Paydo bo‘lib turadigan siyosiy vaiqtisodiy o‘zgarishlar o‘z navbatida shtatlar qisqarishiga, qaytatashkil etishga, hatto ishlab chiqarishni kengaytirishga olib ke-lishi mumkin. Har oyda (balki bir haftada ham) har qandaytuzilma o‘zicha yangi ko‘rinishga ega bo‘lishi mumkin, shuninguchun rahbariyatning tashkiliy masalalari hech qachon tuga-maydi.

Rahbarlik funksiyasi

Ma’lum lavozimlarga va odamlar bilan sodir bo‘ladigano‘zaro munosabatlarga (tashkiliy jarayon tufayli) turli xil tajri-baga ega bo‘lgan, shaxsiy qiziqishlari, maqsadlari, intilishlaribo‘lgan odamlar kelib joylashishadi. Xodimlarni, tashkilotnijipslashtirib ishlaydigan komanda paydo qilish uchun menejerboshqaruv faoliyatining uchinchi sohasini, ya’ni rahbarlikniegallashi kerak.

Rahbarlik — murakkab funksiya bo‘lib, u odamlarda xohishva samara bilan ishlash ishtiyoqini uyg‘otishi kerak. Qo‘l ostida-gi odamlarga rahbarlik qilar ekan, boshqaruvchilar topshiriqberishlari, nimanidir buyurishlari, farmoyish berishlari, ishchilarmehnatini baholashlari va ular yo‘l qo‘ygan xatoliklarni tuza-tishlari kerak. Menejer rahbarlik funksiyasini bajara borib, o‘zkommunikativ tajribasidan foydalanishi mumkin.

Rahbarlik bir-biri bilan bog‘liq bo‘lgan jarayondan iborat.Birinchidan, u ishchilarda to‘laqonli ishlash rag‘batini

bunyod etishga oid motivatsiyani o‘z ichiga oladi.Ikkinchidan, rahbariyat o‘zida murabbiylik qobiliyatini aks

ettirishi kerak. Bu qobiliyat ishchi konkret vazifasi bilan ta-nishtirishda, unga aniq misollarda tushuntirish ishlarini olib bo-rishda va o‘zini mehnatga bo‘lgan munosabatini aks ettirishdanamoyon bo‘lishi kerak.

48


Nazorat savollari:

1. Boshqaruv jarayonining to‘rtta darajasini sanab bering?2. Strategik, taktik, operativ rejalarning bir-biridan farqini aytib be-

ring?3. Boshqaruv faoliyatining eng muhim elementi bo‘lgan shtatlar bilan

ta’minlash jarayonini tushuntirib bering?4. Menejer texnologiyasini ta’riflab bering va misollar bilan bog‘liq

boshqaruv texnologiyasi tuzilma elementlarini bayon qiling.5. Boshqaruvchilik masalalari, operatsiyalari, tartibi va elementlari

deganda nimani tushuniladi?6. Boshqaruv operatsiyalari va tartibi qanday belgilar bilan klassifika-

tsiyalanadi?7. Boshqaruv sikli texnologiyasi nima?

49


5-B O B. TASHKILOT BOSHQARUVINING TASHKILIYSHAKLI VA TUZILMASI

5.1. TASHKILOT TUZILMASI VA SHAKLI

Tashkiliy tuzilma — tashkilotni boshqarishning asosiy ele-mentlaridan biridir. Ushbu tuzilma bo‘linmalar va tashkilotlarorasidagi maqsadlarni va boshqarish masalalarini taqsimlashbilan belgilanadi. Mazmunan, boshqaruv tuzilmasi — boshqa-ruv qarorlarini qabul qilish va amalga oshirish bo‘yicha mehnat-larni taqsimlashning tashkiliy shaklidir. Shunday qilib, boshqa-ruvning tashkiliy tuzilmasi deganda, bir-biriga qat’iy bo‘ysu-nadigan va boshqaruvchi hamda, boshqariluvchi tizimlararoo‘zaro bog‘liqlikni ta’minlay oladigan boshqariluvchi zvenolarmajmuasi tushuniladi. Tashkilot boshqaruv tuzilmasida quyidagielementlar ajratiladi: zvenolar (bo‘linmalar), boshqaruv daraja(pog‘ona) lari va vertikal, gorizontal aloqalar.

Boshqaruv zvenolariga o‘ziga xos boshqaruv funksiyalarinibajaruvchi tuzilma bo‘linmalari hamda, ayrim mutaxassislar xos-dir.

Boshqaruv zvenolariga bir nechta tuzilma bo‘linmalarifaoliyatini rostlash va koordinatsiya qilishni amalga oshiruvchimenejerlar ham kiradi.

Boshqaruv zvenosini tashkil etish asosida bo‘lim tomonidanboshqaruvning ma’lum funksiyalarini bajarish yotadi. Bo‘limlarorasidagi amalga oshiriluvchi aloqa gorizontal ko‘rinishdabo‘ladi.

Boshqaruv pog‘onasi deganda, tashkilot boshqaruv tizimidama’lum bir daraja bilan shug‘ullanuvchi boshqaruv tizimlarimajmuasi tushuniladi. Boshqaruv darajasi vertikal bog‘liqlikdabo‘lib, bir-biriga quyidagi iyerarxiya bo‘yicha bo‘ysunadi: yuqoridarajadagi boshqaruv menejerlar uchun quyi zvenolarga yetka-ziladigan va aniqlashtiriladigan qarorlarni qabul qiladi. Anashu mulohazadan boshqaruvning piramidali tizmasi paydo bo‘l-gan.

Tuzilma insoniy moddiy resurslarni birlashtirib, ularorasidagi aloqani tartibga keltiradi. Tashkiliy tuzilmaga umumiytavsifnoma bera turib, uning ahamiyatini bildiruvchi bir nechaholatni keltirib o‘tish mumkin:

50


1) Firma tashkiliy tuzilmasi menejer hamma funksiyasinikoordinatsiya qilishni ta’minlaydi;

2) Tashkilot tuzilmasi huquq va ma’suliyatni aniq belgilabberadi;

Tashkiliy tuzilma menejer yo‘riqnomasi va jamoa mehnatisifatini aniqlab beradi. Hamma boshqaruv tuzilmalari u yoki buaniqlikda mexanistik va organik ko‘rinishga ega bo‘lishi mum-kin. Bunday bo‘linish asosida tuzilmaning tuzilishi mohiyatinianiqlash imkonini beradigan tashkiliy tuzilma ichki qismlarimunosabatlari yotadi.

Shu nuqtayi nazardan, tashkiliy tuzilma uchta qismning bir-lashishidan aniqlanadi: murakkablik, rasmiylashtirish, markaziy-lashtirish. Yuqori darajali gorizontal differensiya past darajalidifferensiya mustahkam iyerarxik aloqa hamkorlik (gorizontal vavertikal bo‘yicha) reglamentlangan majburiyat adaptiv majburi-yatlar (zaruriyatga bog‘liq) yuqori darajada formallashtirish pastdarajali formallashtirish kommunikatsiyaning formallashgannoformal kommunikasiya kanallari markazlashgan qaror qabulqilish.

Tashkilot tarkibiga qatnashish tizimi deb ataluvchi (tashkilotfaoliyatini yetarli darajada nazorat qilish uchun) birlashtirilganbitta firma yoki bir necha kompaniyalar kirishi mumkin.

Bozor iqtisodiyotida zayom kapitalini keng qo‘llash bilanishlaydigan tashkilot eng hayotbardosh bo‘lib hisoblanadi.

Shu sababli tashkilotning javobgarligi cheklangan deganko‘rinishlari paydo bo‘ldi. Bunday jamoalar yuridik shaxslar vafuqarolar tomonidan xo‘jalik faoliyatini amalga oshirish maqsa-dida ularning mablag‘larini birlashtiradi.

Qo‘shma korxonalar xo‘jalik faoliyatini amalga oshiradigan,tashkilotni boshqarib, daromadlarni taqsimlaydigan mamlakat vaxorijiy sheriklar kapitali asosida bunyod etiladi. Qo‘shma kor-xonalarni bunyod etish iqtisodga zamonaviy ko‘rinishdagi usku-na va texnologiyalarni, moddiy va moliyaviy resurslarni hamda,bozorni sifatli mahsulotlar bilan to‘ldirish, mahsulot raqobatbar-doshlik muammolarini hal etishga yo‘naltirilgan.

Aksionerlik jamiyati — xo‘jalik faoliyatini amalga oshirishmaqsadida tashkilot va fuqarolar mablag‘larini birlashtiradigantashkiliy shakldir. Jamoa nizom jamg‘armasiga ega bo‘ladi.Nizom jamg‘armasi ma’lum bir miqdordagi aksiyalarga ega, tan-narxlariga qarab bir xil bo‘lib, o‘z mulkiga munosib tarzda

51


mulkiy javobgarlikka loyiqdir. Aksiyalarni umumiy nominal qiy-matlari nizom jamg‘armasini tashkil etadi.

Xolding kompaniyalari — qimmatli qog‘ozlar nazorat paket-lariga egalik qilish maqsadida bunyod etiladi (asosan, sanoat fir-malar). Ushbu holatda sanoat kompaniyasini nazorat qila borib,ushbu kompaniyaning hamma zanjirini nazorat qilish (boshqaqator firma va kredit (qarz) — moliya tashkilotlar ham qat-nashadigan) imkoniga ega bo‘lganligi uchun nazorat funksiyasiasosiy o‘rinni egallaydi.

Markazlashtirilgan boshqaruv darajasi va tuzilmasi,funksiyalar miqdori va mazmuni bilan ajralib turuvchi tashkilotshakllari ham mavjud. Shuning uchun tashkilotning tashkiliytuzilmasi va uni boshqarish qat’iy mutloq narsa bo‘lmay, ularasta-sekin o‘zgaradi, tashqi muhit o‘zgarishiga qarab murakkab-lashib boradi.

5.2. TASHKILIY TUZILMA KO‘RINISHLARI

Tashkilot bo‘linmalararo aloqa ko‘rinishiga qarab, tashkiliytuzilmani quyidagilarga ajratish mumkin: chiziqli, funksional,chiziqli — funksional (shtabli) va matrisali.

Boshqaruvning chiziqli tashkiliy tuzilmasi. Bu boshqaruvningsodda, oddiy boshqaruv tuzilmasi bo‘lib, u shu bilan xarakter-lanadiki, har bir tuzilma bo‘linmalari boshida hamma vakolat-larga ega bo‘lgan va o‘ziga bo‘ysinuvchilar uchun yakka hokim-lik xislatiga ega bo‘lib, o‘z qo‘lida boshqaruv funksiyasini mujas-samlashtira oladigan rahbar — yakka hokim bo‘ladi.

Chiziqli boshqaruvda har bir zveno va har bir bo‘ysunuvchibitta rahbarga ega bo‘lib, u orqali yagona kanal orqali boshqa-ruvning hamma komanda (ko‘rsatma) lari o‘tadi. Ushbu holat-da boshqaruvchilik zvenolari rahbar faoliyatining hamma nati-jalariga javob beradi. Chunki ularning har biri hamma ish ko‘ri-nishlarini bajarib, mavjud obyekt boshqaruviga bog‘liq bo‘lganqarorlarni ishlab chiqadi va qabul qiladi. Chiziqli boshqaruvtuzilmasi faoliyatini baholash uchburchak ko‘rinishiga ega.Chiziqli boshqaruv tuzilmasida qarorlar «tepadan pastga» zan-jirida yuborilib, boshqaruvning quyi zvenosi rahbari undanyuqori pog‘onadagi rahbarga bo‘ysunadi, shu tufayli o‘ziga xosmavjud tashkilot rahbarlar iyerarxiyasi vujudga keladi (masalan,seksiya mudiri, bo‘lim boshlig‘i, magazin direktori yoki uchast-ka ustasi (masteri), muhandis, sex boshlig‘i, korxona direktori).

52


Shu tarzda yakka hokimlik tamoyili amalga oshiriladi. Uningmazmuni shundan iboratki, bo‘ysunuvchilar faqat bitta rahbarfarmoyishini bajarishadi. Boshqaruv yuqori organi bo‘linmaboshliqlarisiz ish bajaruvchilarga u yoki bu farmoyish bera ol-maydilar, chunki boshqa boshliq «mening» boshlig‘im boshqa-ruvning chiziqli tuzilmasini quyidagicha ifodalash mumkin.

53

Bosh direktor

Ishlab chiqarish bo‘yicha direktor

Katta usta Katta usta Katta usta

Sex boshlig‘i Sex boshlig‘i Sex boshlig‘i

FE G

X Y Z

A

B C D

5-uc

hast

kaus

tasi

6-uc

hast

kaus

tasi

4-uc

hast

kaus

tasi

3-uc

hast

kaus

tasi

2-uc

hast

kaus

tasi

1-uc

hast

kaus

tasi

Natija — uchburchak tamoyili bo‘yichaboshqaruvning chiziqli tuzilma sxemasi

Boshqaruv tuzilmasining chiziqli tashkiliy sxemasi


Rasmdan ko‘rinib turibdiki, boshqaruvning chiziqli tuzil-masida har bir bo‘ysunuvchi boshliqqa ega, har bir boshliq esabir necha yordamchilarga ega. Bunday tuzilma boshqaruvningquyi pog‘onasidagi (seksiya, brigada va sh. k) uncha kattabo‘lmagan tashkilotlarga oiddir.

Tashkilotni boshqarishning chiziqli tizimi ishlab chiqarishbelgisi bo‘yicha texnologik xususiyatlarga, ishlab chiqariladiganmahsulotlarga qarab mujassamlashtirish darajasini hisobga olganholda olib boriladi.

Boshqaruvning chiziqli tuzilmasi mantiqan ancha tartibli varasman aniq, shu bilan birga epchil bo‘lib hisoblanadi. Har birrahbar hokimlikni to‘liq egallagan bo‘ladi, biroq ular maxsus bi-limni talab qiladigan funksional muammolarni hal etishda nis-biylikka ega bo‘ladilar.

Boshqaruvning chiziqli tashkiliy tuzilmasi o‘z ijobiy va sal-biy tomonlariga egadir.

Chiziqli tuzilmadagi jiddiy kamchiliklar ma’lum bir daraja-da funksional tuzilma yordamida tuzatilishi mumkin.

Chiziqli tuzilmadagi kattalashmaguncha samarali harakatdabo‘lishi munkin. Firmaning o‘sishi bilan uning menejmentigamaxsus ekspertlarga qaramlik paydo bo‘la boshlaydi. Agarekspertlar ishga tushsa, tuzilma chiziqli — shtabli bo‘ladi.Chiziqli rahbarlar bosh maqsadni amalga oshishida javobgarliknihis etadilar, shtabli rahbarlar esa — ikkinchi darajali masalalarnihal etishadi. Shtab rahbarlari chiziqli rahbarlarga bo‘ysunganholda maslahatchi funksiyani bajaradilar.

Shtab rahbarlariga bo‘lgan talab tashkilotdagi funksionalmurakkabliklarni ko‘payishiga olib keladi.

Boshqaruvning chiziqli — funksional (shtabli) tuzilmasi.Bunday tuzilmadagi boshqaruvda ma’lum bir jamoaga rah-

barlik qiluychi chiziqli rahbar hamma javobgarlikni o‘ziga oladi.Unga (chiziqli) aniq masalalarni ishlab chiqishda va o‘ziga xosqarorlarni, dasturlarni tayyorlashda funksional bo‘limlardan ibo-rat bo‘lgan (boshqarma, bo‘limlar, byuro va sh.k) maxsus appa-rat yordam beradi. Ushbu holda bo‘linmalar funksional tuzil-malari bosh chiziqli rahbarning qaramog‘ida bo‘ladi. Ular o‘zqarorlarini bosh rahbar orqali yoki (o‘z vakolati bo‘yicha) bevo-sita ish bajaruvchi bo‘limlar rahbarlari orqali amalga oshiradi-lar.

54


Chiziqli — funksional (shtabli) tashkiliy tuzilma sxemasi

Shunday qilib, chiziqli funksional tuzilma o‘z tarkibiga chi-ziqli rahbariyatidagi tashkilot masalalarini bajarishga yordamberuvchi bo‘linmalarni qamrab oladi. Chiziqli funksional tuzil-ma ham o‘z afzallik va qiyinchiliklariga ham egadir.

55

Adliyaxizmati

Boshboshqaruvchi

Zaxiralarniboshqaruv direktori

Marketingbo‘yicha direktor

Texnikaviydirektor

Sotsialogiktadqiqotlar sektori

texn

ik ish

lar

sexl

ar

ombo

rxon

a

mod

diy-

texn

ikta

’min

ot

xom

-ash

yova

mat

eria

llar

kom

mu-

nik

atsiya

mar

keting

tadq

iqot

lari

real

izat

siya

(sot

ish)

1) ishlab chiqarish bo‘limlariaro gorizon-tal pog‘onasidagi o‘zaro mustahkamaloqa va o‘zaro harakatlarning yo‘qligi;

2) tayyorlanayotgan qaror, odatda unijoriy etilishida ishtirok etmasligi uchunaniq javobgarlikning yo‘qligi;

3) vertikal bo‘yicha o‘zaro ta’sirning had-dan tashqari rivojlangan tizimi jumla-dan: boshqaruvning iyerarxiyasi bo‘yichabo‘ysunishi ya’ni, haddan tashqari mar-kazlashtirish.

Afzalliklar Kamchiliklar

1) ishchilar mutaxassisligi bi-lan bog‘langan qaror va reja-larni chuqurlashtirilgan hol-da tayyorlash;

2) bosh chiziqli menejernimuammoni chuqur tahlil qi-lishdan ozod qilish;

3) maslahatchi va ekspertlar-dan foydalanish imkoni.

Tashkilotni boshqarishning funksional — tashkiliy tuzilmasi.Funksional boshqaruv aniq ishlar ko‘rinishini bajarishga mo‘l-jallangan va chiziqli boshqaruv tizimida qaror qabul qilishuchun kerak bo‘lgan bo‘linmalar majmuasi orqali amalga oshi-riladi.


Boshqaruvning funksional-tashkiliy tuzilmasi sxemasi

Tashkilotda odatda bir xil sohadagi mutaxassislar mutaxas-sisligi bir bo‘lgan bo‘linmalarga (bo‘limlarga) birlashtiriladi,masalan marketing bo‘limi, rejalashtirish bo‘limi, buxgalteriya vash.k. shunday qilib, tashkilotni boshqarishning umumiy masala-lari o‘rta zvenodan boshlab funksional mezon bo‘yicha bo‘lina-di. Shuning uchun boshqaruvning funksional tuzilmasi degannom kelib chiqqan.

Funksional boshqaruv chiziqli boshqaruv bilan yonma-yonbo‘lib ish bajaruvchilar uchun ikki tomonlama bo‘ysunishga olibkeladi.

Rasmdan shu narsa ko‘rinib turibdiki, hamma funksiyasinitahlil etib uni bajaradigan universal menejerlar o‘rniga o‘z so-hasida katta iqtidorga ega bo‘lgan va ma’lum bir yo‘nalish uchunjavob beradigan (masalan, rejalashtirish va istiqbollash) muta-xassislar shtatlari paydo bo‘ladi. Boshqaruv apparatining bundayfunksional ixtisoslashuvi tashkilot faoliyati natijaviyligini anchaoshiradi.

Boshqaruvning chiziqli va funksional tuzilmasining kamchi-liklari chiziqli — funksional tuzilma orqali tuzatiladi.

56

Bosh menejer

Rej

alas

htirish

funks

iyas

i

Rej

alas

htirish

bo‘lim

i

Tas

hkilo

tfu

nks

iyas

i

Tas

hkilo

tbo

‘lim

i

Funksionalrahbar A:

Funksionalrahbar B:

Boshqaruvfunksiyalari

va sh.k.


5.3. DIVIZIONAL TASHKILIY TUZILMA

Funksional tuzilma kichik va ayrim firmalarda saqlanib qol-gan katta korporatsiyalar bir necha o‘n yil bo‘ldiki divizionaltuzilmani qo‘llab kelishmoqda. Ushbu ko‘rinishdagi tuzilmalar-da tashkilotlarni bo‘limlarga bo‘lish uchta boshqa belgilar asosi-da sodir bo‘ladi: mahsulot bo‘yicha, sotib oluvchilar guruhibo‘yicha va grafik hududlar bo‘yicha. Ushbu bo‘limlar mustaqiltashkilotlar sifatida faoliyat ko‘rsatib faqat koorporatsiyaniboshqarish markaziy organigagina bo‘ysinadi.

Divizional tashkiliy tuzilma ko‘rinishlari.

1. Mahsulot tuzilmasi. Bo‘limlar — vitse prezidentlari

57

Yog‘ochdanyasaluvchibuyumlarbo‘yicha

Po‘latdantayyorlanadigan

buyumlarbo‘yicha

Plastmassadantayyorlanadigan

buyumlarbo‘yicha

1) «o‘z» bo‘linmalari masalalari vamaqsadlarni amalga oshirishgahaddan tashqari qiziquvchanlik;

2) turli xil funksional xizmatlarorasidagi doimiy o‘zaro aloqaniushlab turishning murakkabligi;

3) haddan tashqari markazlashtiri-lishi;

4) qaror qabul qilishning cho‘zilibketishi;

5) nisbatan tashkiliy shaklni o‘zgar-tirish qiyin bo‘lgan turg‘unligidir.


1) aniq funksiyalarni amalgaoshirishga javob beradigan muta-xassislar iqtidorining yuqoriligi;

2) chiziqli menejerlarni ayrimmaxsus masalalarni hal etishdanozod etish;

3) hodisa va jarayonlarni standart-lashtirish, rasmiylashtirish va das-turlash;

4) boshqaruvchilik funksiyalarningbajarilishini qaytarilish va paralel-ligiga yo‘l qo‘ymaslik;

5) keng miqyosdagi mutaxassis-larga bo‘lgan ehtiyojni kamaytirish.

Prezident


2. Sotib oluvchi (xaridor)ga mo‘ljallangan tuzilma.

Bo‘limlar — vitse prezidentlari

58

Janubiy hudud Sharqiy hudud G‘arbiy hudud

Xalqiste’moli mollari

Mudofaasanoati uchunmo‘ljallangan

mollar

Sanoatmollari

Prezident

Prezident

3. Hududiy tashkiliy tuzilma. Vitse-prezidentlar

Divizional tuzilma o‘z afzallik va kamchiliklarga ega.

1. Faoliyatni qaytarilish ehtimolibor.

2. Turli xil bo‘limdagi mutaxassis-larning yetarli muloqotda bo‘lol-masliklari.

3. Bosh tashkilot bilan kuchsiz alo-qasi.


1. Bu firmani o‘sishining birdanbir yo‘li.

2. Menejerlarni yuqori darajadagimustaqilligi ular javobgarliginioshiradi.

3. Menejer bilimining kengligi.


Boshqaruvning matritsali tashkiliy tuzilmasi

Boshqaruvning matritsali tuzilmasi ikki xil ko‘rinishdagituzilmani birlashtirish yo‘li bilan amalga oshiriladi, ya’ni chiziqliva dasturiy-maqsadli tuzilmalarni qo‘shish evaziga. Dasturiy-maqsadli tuzilma faoliyat ko‘rsatayotganda boshqaruvchilikta’siri ma’lum bir maqsadli masalani hal etishga qaratilganbo‘ladi va bu faoliyatda tashkilotning hamma zvenolari ishtiroketadi.

Oldindan ma’lum bo‘lgan maqsadni amalga oshirishdagiishlar majmuasi mavjud bo‘ysinish iyerarxiyasi bo‘yicha emas,balki dasturda bayon qilingan maqsadga erishish yo‘li bilanbajariladi. Bunda asosiy e’tibor ayrim bo‘linmalarni mukammal-lashtirish uchun emas, balki hamma faoliyat ko‘rinishlarini inte-gratsiyalash, maqsadli dasturni samarali bajarilishi uchunhamma sharoitni bunyod etish bo‘lib hisoblanadi. Bunda das-turlar rahbarlari ishni amalga oshirish, joriy etish hamdaboshqaruv funksiyasini sifatli bajarish, koordinatsiyalash javob-garligini o‘z bo‘yniga oladi.

Chiziqli tuzilmaga muvofiq (vertikal bo‘yicha) tashkilotfaoliyatining ayrim sohalari bo‘yicha boshqaruv olib boriladi:ITTKU, ishlab chiqarish, ta’minot va sh.k.

59

O‘rinbosar

1-loyiha rahbari

2-loyiha1-loyiha

Ish

O‘rinbosar

Ta’minot

Qurmoq

ITTKI

Prezident

Ish bajaruvchilar

Dastur(direktordasturi)Ishlab

chiqarish

Aktsionerlikjamoa

Vertikalbo‘yicha

Gorizontalbo‘yicha{{

66

6

6


Dasturiy-maqsadli tuzilma doirasida (gorizontal bo‘yicha)dasturni (loyihalar, mavzular) boshqarish tashkil etiladi.

Yuqoridagi sxema ko‘rinib turibdiki, tashkil topgan chiziqli-funksional tuzilmaga alohida shtab organlari (shaxs va shaxslarguruhi) kiritilib (doimiy yoki vaqtinchalik) shu tuzilmaga xosbo‘lgan vertikal munosabatlarni saqlagan holda konkret das-turlarni (loyihalarni) bajarilishi bo‘yicha mavjud gorizontal alo-qalarni koordinatsiya qilinadi. Dasturni amalga oshirishda qat-nashuvchi ishchilarning asosiy qismi turli xil masalalar bilanshug‘ullanuvchi eng kamida ikkita rahbarga bo‘ysunadi.

Dasturni boshqarish dastir bo‘yicha hamma aloqani koordi-natsiya qilishga javobgarlikni his etadigan va o‘z vaqtida qo‘yil-gan maqsadni amalga oshiradigan maxsus belgilangan rahbarlarijro etishadi. Bunda yuqori darajadagi rahbarlar joriy masalalarbo‘yicha qaror qabul qilishdan ozod bo‘ladilar. Shuning natijasi-da o‘rta va quyi pog‘onalarda aniq operatsiya va tartiblarnibajarish uchun javobgarlik ortadi va bu tariqa tashkilotdagi max-sus bo‘linmalar rahbarlari roli va obro‘si ortib boradi. Matritsalituzilma boshqaruvida dasturlar rahbarlari o‘zlariga bevositabiriktirilmagan mutaxassislar bilan emas chiziqli rahbarlar bilanbirga amalga oshiriladi. Chiziqli rahbarlar u yoki bu ishni kim vaqanday qilib bajarishini hal etadi.

Matritsali tuzilma ham o‘z afzallik va kamchiliklariga ega.

60

1) topshiriqlarni belgilashda vaularni bajarish uchun ajratiladiganvaqtni taqsimlash bilan bog‘liqbo‘lgan ishlarni bajarishda paydobo‘ladigan muammolarni kelibchiqishiga olib keluvchi bir-birigabo‘ysunishdagi tuzilmali murak-kabliklar;

2) dastur rahbarlari orasidagi no-sog‘lom «ruh»ning ishtirok etishi;

3) maqsadlar bilan bog‘liq vazi-falarni boshqarishdagi kuchlar «nis-bati»ni doimiy nazorat qilish ke-rakligi;


1) tashkilotning tez sodir bo‘libturadigan ichki va tashqi muhitgatezda e’tibor berish va moslashishimkoni bor;

2) funksional tuzilmalar bilan faolo‘zaro ta’sirlanuvchi, dasturiybo‘linmalarning shakllanishi hiso-biga ma’muriy — boshqaruv ijodiyfaolligini oshishi;

3) turli xil ko‘rinishdagi mehnatfaoliyatini ixtisoslashtirish evazigakadrlardan ratsional foydalanish;


Boshqaruvning matritsali tuzilmasini bunyod etishda qisqavaqt ichida qator murakkab buyumlarni chiqarishni tashkil etish,texnologik yangiliklarni joriy etish, bozorning raqobatiga tezdae’tiborni jalb qilish kabi muammolar bo‘lsagina u maqsadgamuvofiq bo‘ladi.

5.4. TASHKILIY TUZILMANI LOYIHALASH

Qachonki harakatdagi tuzilma samarasiz deb qabul etilsa,shundagina tashkiliy tuzilmani loyihalash haqida qaror qabul eti-ladi. Loyihalash jarayonida agar tashkilot maqsad va vazifalarito‘liq aks ettirilgandagina bunday tuzilmani loyiha etishga ki-rishilinadi. Gap shuni ustida ketayaptiki, yangi tuzilgan tuzilmaeng afzal tarzda tashkilotning tashqi muhiti bilan o‘zaro muno-sabatda bo‘lishiga imkon yaratadi, o‘z xodimlarining kuchinimaqsadli taqsimlay oladi va shunday qilib mijozlar talabiniqondiradi, o‘z maqsadlarini yuqori samarada amalga oshiradi.

Tashkiliy tuzilmani loyihalash jarayon uch bosqichdan ibo-rat:

1) tashkiliy tuzilma tahlili;2) loyihalash;3) samaradorlikni baholash.Birinchi bosqich — tashkiliy tuzilma tahlili. Mavjud hara-

katdagi boshqaruv tashkiliy tuzilma tahlili u tashkilotga qo‘yi-ladigan qaysi talablarga bera olishi va bera olmasligini belgi-lab beradi. Ya’ni, boshqaruv tuzilmasi sifatni belgilovchio‘rnatilgan baholash mezonlari bo‘yicha ratsional degan savolga

61

4) boshqaruvni markazlashtirish varahbarlikning demokratik tamoyil-larini kuchaytirish hisobiga faoli-yat motivatsiyasini ko‘paytirish;

5) loyiha ayrim masalalari bo‘-yicha nazoratni kuchaytirish;

6) ayrim huquqlarni vakillargauzatish hisobiga yuqori pog‘ona-dagi rahbarga bo‘lgan yuklanishniqisqartirish;

7) dastur va uning tarkibiy ele-mentlarini bajarishdagi shaxsiy ja-vobgarlikni oshirish.

4) yangi dastur bo‘yicha ishlashuchun kerak bo‘lgan tajribani ort-tirishdagi qiyinchilik.


ijobiy javob bera olishi kerak. Baholash mezonlariga quyidagilarkiradi:

a) boshqaruv tamoyillari — markazlashtirilgan va markaz-lashtirilmagan boshqaruvlararo nisbatdir (Quyi pog‘onada qan-cha va qanday qarorlar qabul etiladi? Ularning oqibati qanday?Har bir boshqaruv pog‘onasida qaysi hajmdagi nazorat funk-siyalari mavjud?);

b) boshqaruv apparati — bo‘linmalarni qayta guruhlash, ularorasidagi o‘zaro aloqaning o‘zgarishi, javobgarlik va vakolatlarnitaqsimlash, firmalararo aloqalar ko‘rinishini o‘zgartirish, bosh-qaruv apparatida kerakli oraliq zvenolarni bunyod etish va sh.k.

d) boshqaruv funksiyalari — strategik rejalashtirishni kuchay-tirish («biznes — reja»ni tuzatish), mahsulot sifati nazoratini ku-chaytirish, aksiyalarni joriy etish yo‘li bilan ishchilarni boshqa-ruvga jalb etish, mehnat motivatsiyasiga qarashlarni o‘zgartirishva sh.k.

e) xo‘jalik faoliyati — texnologik jarayonni o‘zgartirish, fir-malararo hamkorlikni chuqurlashtirish, tashkilotni texnikaviyqayta yangilash va sh.k. Tahlil natijasida tashkilot faoliyatidagi«nozik jarayon»larni ajratib olish mumkin.

Ikkinchi bosqich — tashkiliy tuzilmani loyihalash. Uningusullari:1) o‘xshash (analogiy) — o‘xshash tashkilotlardagi boshqaruv

tuzilmalarini loyihalashga oid tajribalardan foydalanishninazarda tutadi.

2) ekspertli — ekspert — mutaxassislar taklifini o‘rganishga asos-langan.

3) maqsadlarni tuzish — tashkilot maqsadlari tuzilmalarini ishlabchiqishni va uni ishlab chiqilayotgan tuzilma bilan qo‘shish.Ushbu holda boshqaruv tashkiliy tuzilmasi tizimli yondoshishasosida quriladi, ushbu tuzilmaning sifat va miqdoriy tahlilihamda uning faoliyatini asoslovchi grafik bayoni shaklidavujudga keladi.

4) tashkiliy modellashtirish — tashkiliy yechimlarning hayotiyekanligini baholash mezonini aniq shakllantirib beradi. Uningmazmuni shundan iboratki, tashkilotdagi javobgarlik va vako-latlar taqsimlanishini matematik shakli, grafik va mashinaviybayonini ishlab chiqish.

Tashkiliy tuzilmaga bo‘lgan talablar:1. Optimallik. Agar boshqaruvning eng kam sonli pog‘onasida

boshqaruvning hamma pog‘onalarida zvenolararo ratsionalaloqa o‘rnatilgandagina tuzilma optimal deb hisoblanadi.

62


2. Operativlik. Ushbu talabning mazmuni shundan iboratki,qabul etilgan qarorlarni amalga oshirishda uning keraksizholga kelib qolishiga imkon tug‘diruvchi qaror qabul etil-ganidan uning amalga oshirilguncha salbiy o‘zgarishlar sodirbo‘lishi kerak emas.

3. Ishonchlilik. Boshqaruv apparatining tuzilmasi axborot uzati-lishining aniqligini kafolatlay olishi, boshqaruvchi komandava boshqa uzatiluvchi ma’lumotlarni buzilishiga yo‘l qo‘y-masligi boshqaruv tuzilmasidagi aloqaning to‘xtovsizliginita’minlash kerak.

4. Iqtisodchilik. Masala shundan iboratki, boshqaruvdan olinadi-gan samaraga eng kam sarf xarajatlar bilan erishilish kerak.Buning mezoni sifatida resurslar va foydali natijalarga sarflan-gan mablag‘ning munosabati olinadi.

5. Epchillik. Tashqi muhit o‘zgarishiga qarab o‘zgara olish qobi-liyati.

6. Boshqaruv tuzilmasining qat’iyligi. Turli xil tashqi ta’sirlarta’sirida asosiy xususiyatlarini yo‘qotmaslik, boshqaruv tizimiva unung elementlarining bir butunligi. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi mukammalligi uni loyiha-

lashda loyihalash tamoyillariga bo‘ysunishga bog‘liq: 1. Boshqaruv zvenolarining soni maqsadga muvofiq bo‘lishi va

oliy rahbardan ish bajaruvchigacha axborot o‘tishi uchunsarflanuvchi vaqtni imkon qadar qisqartirish.

2. Tashkiliy tuzilma tarkibiy qismini aniq belgilab olish (bo‘lin-malar tarkibi, axborot potogi va sh.k.).

3. Boshqariluvchi tizimdagi o‘zgarishlarga tezda e’tiborni qarataolish xususiyatini ta’minlash.

4. Mavjud masala bo‘yicha eng ko‘p axborotga ega bo‘lganbo‘linmaga masalani hal etish vakolatini berish.

5. Boshqaruv apparati ayrim bo‘linmalarini tashkilotni bosh-qaruv hamma tizimiga va jumladan tashqi muhitga moslash-tirish kerak. Shunday qilib, tashkiliy tuzilmani loyihalash jarayonida uchta

bosqich belgilanadi: analitik (mavjud amaliyotni va tashkiliy tuzilmani qurishga

bo‘lgan talabni o‘rganish); loyihalash (boshqaruv tuzilmasiniloyihalash (modellashtirish)); tashkiliy (loyihalangan tashkiliytuzilmani joriy etish).

Uchinchi bosqich — tashkiliy tuzilma samaradorligini baho-lash.

63


Boshqaruv samaradorligini baholash topshiriqlarni amalgamoshirish darajasi, boshqaruv tizimining tashkil etilganligi, qabuletilayotgan boshqaruv qarorlarining tezligi va optimalligi bo‘-yicha amalga oshirilishi mumkin. Tashkiliy tuzilma samarador-ligining ayrim parametrlarini qator koeffitsientlardan foydalanibaniqlash mumkin:

1) zveno koeffitsienti:

Êzv = Tzv. f. / Tzv. o

Bu yerda Tzv. f. — mavjud tashkiliy tuzilma zvenolar soni;Tzv. o — tashkiliy tuzilma zvenolarining optimal

soni;

2) hududiy mujassamlashish koeffitsienti:

Êh. ê = Ttsh. f. / T.,

Bu yerda Ttsh. f. — bizning tashkilotimiz faollik ko‘rsatayot-gan hududda shu kabi tashkilotlar soni; T. — shu ko‘rinishdagi tashkilotlarning ushbu hu-duddagi soni;

3) boshqaruv tashkiliy tuzilmasi samaradorlik koeffitsienti:

Êe = No / Hb,

Bu yerda No — boshqaruv tashkiliy tuzilmasi faoliyatidanolingan oxirgi natija (samara);Hb — boshqaruv sarf-xarajatlar (ma’muriy bosh-qaruv personal (MBP) moyanasi, bino uchun ketadigan xarajatlar, boshqaruv axborotini qabul qilish va uzatish va sh.k.).

Shu narsani nazarda tutish kerakki, boshqaruvning tashkiliytuzilmasi bilan boshqaruv faoliyati natijalari aro o‘zaro bog‘liq-likni qidirish juda qiyindir. Ko‘pincha tashkiliy tuzilmaningholati va samaradorligini boshqarilayotgan obyekt faoliyatinixarakterlovchi ko‘rsatkichlar yordamida baholanadi.

Boshqaruv samaradorligi Sb odatda boshqaruv samaradorli-gini Bi ishlab chiqarish samaradorligiga Si bo‘lgan nisbati bilantasvirlanadi. Si boshqaruvga sarflangan xarajatni Ab asosiy vaaylanma jamg‘armalarga D bo‘lib hisoblanadi va jamg‘arma qiy-mati birligini boshqaruvga sarflangan xarajati Ep ni ifodalaydi.

64


Ep esa shartli toza mahsulotni (Vt.m.) sanoat ishlab chiqarish per-sonaliga Sp bo‘lish bilan aniqlanib bir odamga to‘g‘ri keladiganishlab chiqarish mahsuloti miqdorida ifodalanadi.

Si (Ab / D)Sb = Si = (Vt.m. / Sp).

Samaradorlikni aniqlash uchun eng yaxshi ko‘rsatkich Êe.f.bhisoblanadi:

(Qb / Ls.p)Êe.f.b = 1 — (Ft. / Åof)

Bu yerda Êe.f.b — boshqaruv samaradorlik koeffitsienti; Qb — boshqaruvdagi bitta odamga boshqarishga to‘g‘ri keladigan xarajat; Ls. p. — umumiy ishlovchilar soniga boshqaruv xo-dimlarining soniga nisbatan vazni (soni); Fò — jamg‘arma bilan ta’minlanganligi (bitta ish-lovchiga to‘g‘ri keladigan asosiy va qaytarma vosi-talar); Åîô — jamg‘arma tarqatish (asosiy va aylanma jam-g‘armalar birligiga to‘g‘ri keladigan shartli toza mahsulot).

Shunday qilib, tashkiliy tuzilmaning hisoblab chiqilganparametrlari samaradorligi jadvalda aks ettirilishi mumkin:

65

1. Tashkiliy tuzilma va boshqaruvshaklini takomillashtirish, zvenolar-ni qisqartirish, tashkilotni mustah-kamlash, tuzilma bo‘linmalari tarki-bining o‘zgarishi, mehnatni taqsim-lash va kooperatsiyalash.

Tashkiliy tuzilmaniloyihalash bo‘yichaamalga oshiriladigan

ishlar nomi

Natijalar (ko‘rsatkichlar)

Tad

birlar

miq

dori

Tad

birlar

ni b

ajar

ish

uchu

n xa

raja

tlar

mln

.s.

Tad

birlar

ni jor

iyet

ishd

anol

inad

igan

daro

mad

ning

o‘sish

i m

ln.s

.

Per

sona

lni ni

sbiy

qisq

arishi

Unu

mdo

rlik

nio‘

sish

i

3—3875


Xullas, boshqaruv faoliyatining samaradorligini oshirishningmuhim vositasi bo‘lib hisoblanishi tashkiliy tuzilmani boshqa-rishni loyihalash bo‘yicha hamma ishlar uni mukammallashtirishbo‘lib hisoblanadi.

Nazorat savollari:

1. Tashkilot tashkiliy tuzilmasining elementlari nomini aytibtushuntirib bering.

2. Bozor iqtisodiyotida tuzilmaning qaysi bir tashkiliy ko‘rinishlari engko‘p tarqalgan? Ularni bayon eting.

3. Tashkiliy tuzilmaning asosiy ko‘rinishlari respublika iqtisodiyotidakengroq qo‘llaniladi va nima uchun?

4. Chiziqli boshqaruv tuzilmasi afzalliklar va kamchiliklarning qandayfarqi bor?

5. Boshqaruvning funksional tuzilmasi bunyod etilish xususiyatlari,afzallik va kamchiliklarini aytib bering.

6. Boshqaruvning chiziqli — funksional tuzilmasini xarakterlab bering.7. Boshqaruvning matritsali tuzilmasini shakllantirish xususiyatlarini

aytib bering. Ularni afzallik va kamchiliklarini aytib bering.8. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini loyihalashning birinchi bosqi-

chini xarakterlab bering (tashkiliy tuzilma tahlili).

66

2. Texnikaviy va axborot ta’mino-tini mukammallashtirish.

3. Boshqaruv usullarini mukam-mallashtirish.

4. Boshqaruv funksiyasining o‘z-garishi va sh.k.


6-B O B. MENEJMENT FUNKSIYALARI

6.1. MENEJMENT FUNKSIYASI MAZMUNIVA O‘ZARO ALOQASI

Biz tashkilot (korxona) faol ko‘rsatayapti deb gapirganimiz-da uning doirasida odamlar ma’lum bir faollikni olib borayot-ganini nazarda tutamiz.

Menejment funksiyasi — bu maxsus usul va tadbir bilanamalga oshirilayotgan aniq boshqaruv faoliyatdir hamda shungamuvofiq tarzda tashkilot ishini tashkil etish va nazorat qilishdir.

Ko‘rinib turibdiki, boshqaruvning mazmunini tashkil etuv-chi asosiy qismi bu funksiya bo‘lib hisoblanadi, ya’ni nisbatanoddiy bo‘lib ko‘ringan u yoki bu ishni bajarish uchun oldindanqanday natijaga erishilinishini, ishni qanday tashkil etishni,rag‘batlantirish va nazorat qilishni aniqlash kerak. Ana shuboshqarish funksiyasi bo‘lib hisoblanadi.

Shunday qilib, boshqaruv funksiyasiga boshqaruv mehnatiko‘rinishi sifatida qarash mumkin. Chunki bu boshqariluvchiobyektga ta’siri bilan bog‘liq.

Boshqaruv — bu odamlar ishtirokida mahsulotni bunyodetish bo‘lib hisoblanadi. Boshqaruv jarayonida quyidagi asosiyfunksiyalar bajarilishi qabul etilgan: rejalashtirish, tashkil etish,koordinatsiya va rostlash, rahbatlantirish va nazorat.

6.2. MENEJMENT ASOSIY FUNKSIYALARIXARAKTERISTIKASI

Rejalashtirish funksiyasi. Rejalashtirish jarayonida tashkilot maqsadi qanday bo‘lishi

kerak va maqsadga erishish uchun tashkilot xodimlari nima qi-lishlari kerakligi haqida qaror qabul etiladi. Bu ertangi kunuchun bugun tayyorlanish kerakligini, maqsadga erishish uchunnima qilish kerakligini anglatadi.

Reja tashkilot kelajak holatining murakkab ijtimoiy-iqtisodiymodelini belgilaydi. Rejalashtirish jarayoni bosqichlari asosanuniversaldir. Aniq usul va strategiyaga kelsak ular bir-biridanfarqlanadi. Odatda tashkilot boshqaruvining bir butun rejasinihamma faoliyat nuqtayi nazaridan shakllantiriladi, biroq tash-

67


kilot doirasida tashkilotning aniq maqsad va vazifalarini amalgaoshirishda ayrim menejerlar turli xil usullarni qo‘llaydilar.Shunday qilib, tashkilotning ma’lum bir davrdagi yo‘l xaritasituzib chiqiladi.

Rejalashtirish funksiyasi firma boshqaruv jarayonidagi zan-jirda birinchi bo‘lib hisoblanadi. Bu firma menejerlik blokiningfirma vaqsadini aniqlash va unga erishishning yo‘l va vositalari-ni aniqlaydigan ishidir.

Rejalashtirish funksiyasi uchta savolga javob beradi: 1. Hozirgi vaqtda biz qayerdamiz?2. Qayoqqa siljishimiz kerak?3. Buni qanday amalga oshirmoqchimiz?Rejalashtirish — uning yordamiga rahbariyat tashkilotning

umumiy maqsadiga erishish uchun hamma xodimlar kuchiniyo‘naltirishni ta’minlaydigan usuldir.

Rejalashtirish jarayoni bir necha bosqichdan iborat:1. Tashkilot maqsadini aniqlash.2. Vazifalarni aniqlash.3. Qo‘yilgan vazifalar bo‘yicha belgilangan ishlarni bararish

uchun rejalar tuzish.4. Har bir boshqaruv pog‘onasida rejalarni bajarish ucnun

umumiy yo‘llanmani ishlab chiqish.5. Rejalarni bajarish uchun aniq tartib va qoidalarni ishlab

chiqish.Tashkilotni rejalashtirish ikki ko‘rinishga ega:1. Istiqbolli (strategik) rejalashtirish.2. Joriy rejalashtirish.Rejalashtirish ko‘rinishlari:Strategik rejalashtirish (yuqori pog‘ona) — bu tashkilot

asosiy tartibning uzoq muddatli istiqboliga intilish. Tashkilotatrofida nimalar sodir bo‘layotganini aniqlash. Raqobatchilar-ning umumiy harakati, intilish qanday bo‘lishini aniqlash.Ushbu pog‘onada rejalashtirishning asosiy vazifasi tashkilot o‘zbozor qatlamida o‘zini qanday tutishi kerakligini mumkinliginianiqlash bo‘lib hisoblanadi.

Strategik rejalashitirish korxona strategiyasini hozirgi kundava asosan kelajakda (istiqbolda) tashkilotning samarali rivojla-nishini ta’minlashga yo‘naltirilgan yuqori rahbariyat qarori vakompleks xatti-harakarlarni belgilaydi.

Strategik rejalshitirish quyidagilarni o‘z qamroviga oladi:1. Maqsadni aniq belgilash va shakllantirish.

68


2. Firmani tashqi muhitga moslashtirish.3. Boshqaruvning samarali tuzilmasini bunyod etish.4. Korporatsiya tarkibidagi ko‘pchilik korxonalar ichki ope-

ratsiyalarini koordinatsiya va integratsiyalash.5. Firma resurslarini samarali taqsimlash: insoniy, moliya-

viy, texnologik, xomashyoviy.Texnologik rejalashtirish natijasi deganda tashkilot oldiga

qo‘yilgan maqsadlarni amalga oshirishga yo‘naltirilgan, hartomonlama ishlab chiqarilgan kompleks rejani tushuniladi.

Strategik reja esa firmaning yuqori rahbariyat tomonidanishlab chiqiladi. Shu bilan birga uni (rejani) amalga oshirishdaboshqaruvning hamma bosqichlarining ishtirok etishi nazardatutiladi. Strategik rejalar uzoq muddatga tuziladi. Odatiy mud-dat — 5 yil. Biroq o‘zgaruvchan sharoit ta’siriga moyil bo‘lgankichik firmalar uchun 3 yil. Katta, oyoqqa turib olgan korpora-tsiyalar uchun 10 yil.

Boshqaruvning o‘rtacha boshqichida taktik rejalashtirishbilan shug‘ullanishadi, ya’ni strategik maqsad va vazifalarniamalga oshirish yo‘lidagi oraliq maqsadlar aniqlanadi. Taktikrejalashtirish o‘z mazmun, mohiyati bo‘yicha strategik rejala-shitrish bilan o‘xshash. Farqi shundan iboratki, agar tashkilotdamisol uchun turli xil bo‘linmaning uchta boshlig‘i bo‘lsa, ular-ning har biri o‘z faoliyatini boshqalar bilan koordinatsiya vaintegratsiya qilishi kerak. Bu esa albatta rejada o‘z aksini topishikerak.

Shuning uchun ularning taktik rejalashtirish nuqtayi nazari-dan javobgarligi strategik rejalashtirishda paydo bo‘lgang‘oyalarni rejalashtirish uchun asos qilib olinadi.

Taktika — ilmiy strategiya bilan muvofiqlashtirilgan aniqboshqaruv xatti-harakati.

Taktik rejalashtirish tez va aniq natijalarni olish uchununcha katta bo‘lmagan vaqt uchun ishlab chiqiladi. Rejalash-tirish quyi pog‘ona uchun ham amalga oshiriladi. Uni operatuvrejalashtirish deyiladi. Bu rejalashtirishning asosi bo‘lib hisob-lanadi. Operativ rejalarda faoliyat standarti, ishni bayon etish vash.k. Har bir odam tashkilotning umumiy va bosh maqsadigaerishish uchun o‘z kuchini yo‘naltirishi kerak, degan maqsaddatizimga kiritiladi.

Rivojlantirishning hamma uchta ko‘rinishi bosh yoki umu-miy reja yoki biznes reja deb nomlanivchi umumiy tizimnitashkil etadi.

69


6.3. REJALASHTIRISHNING TAMOYILLARIVA TEXNIKASI

Rejalashtirish samaradorligi xuddi boshqaruv funksiyasigao‘xshab rejani tashkil etishda qanday tamoyillardan foydalanish-ga (rahbarlik ma’nosida) bog‘liq.

1. Rejalashtirish to‘liqligi — tashkilot rivoji uchun ahami-yatga ega bo‘lgan hamma voqeliklar va xatlar nazarda tutilishikerak.

2. Rejalashtirish aniqligi — rejani tuzishda istiqbol aniqligi-ni ta’minlovchi zamonaviy usullar, vositalar, taktika va tartiblar-dan foydalaniladi.

3. Rejalashtirish yorqinligi — rejalashtirish maqsad vachoralari uni shakllantirishda oddiy va yengil bo‘lib, tashkilot-ning hamma a’zolariga tegishli bo‘lishi kerak.

4. Rejalashtirish to‘xtovsizligi — bu bir martalik dalolatno-ma emas, balki to‘xtovsiz jarayondir.

5. Rejalashtirish iqtisodiyligi — rejalashtirishga sarflanuvchixarajatlar, rejalashtirishdan olinadigan foyda bilan solishtiriladi-gan darajada bo‘lishi kerak.

Rejalashtirishda foydalaniladigan eng ko‘p tarqalgan asbob-lardan biri bu budjet usulidir. Ushbu usul yordamida naqdpullarni kelishi va ketishini aniq tasavvur etish mumkin.

Rejalashtirishning yana boshqa texnikasi bu xarajatni qop-lanish tahlili. Qoplanish tahlili haqidagi to‘liq ma’lumotga egabo‘lish analitik yo‘l bilan aniqlanadi va shu tariqa xarajatlar,daromadlar va ishlab chiqarish quvvatini aniq hisoblash imkonitug‘iladi. Oddiy loyihalarda daromadlarni xarajatlari bilan so-lishtirish imkonini beradigan, sotilishi kerak bo‘lgan buyumbirligi, miqdori, istiqbolini belgilashda qoplanish tahlilidan foy-dalaniladi.

Tashkilot funksiyasi

Xohlagan rejada rejalashtirilgan maqsadlarni amalga oshirishuchun kerak bo‘lgan shart-sharoitni bunyod etish bosqichibo‘ladi. Tashkilot boshqaruv funksiyasi sifatida texnikaviy, iqti-sodiy, ijtimoiy-psixologik va huquqiy tomonlar faoliyati tartibinita’minlab beradi. Tashkilot funksiyasi menejer va ish boshqa-ruvchilar faoliyatini tartibga solishga yo‘naltirilgan. Hamma ish-ni odamlar bajarganligi uchun, boshqaruv funksiyasi (tashkilotsifatida) juda ko‘p topshiriqlar ichidan aniq topshiriqlarni aniq

70


kim bajaradi va buning uchun qanday vositalar kerakliginianiqlab beradi.

Agar rejalashtirish funksiyasi nima (rejaga nimani qo‘shishkerak? Nima qilish kerak? Nimani oldindan ko‘rish kerak? vash.k) degan savolga javob bersa, u holda tashkilot funksiyasi kimva qanday qilib (yana kim va qanday qilib tashkilot rejasiniamalga oshiradi?) degan savollarni qo‘yadi.

Tashkilotchilik faoliyati orqali, ya’ni vazifa va imkoniyat-larni taqsimlash va birlashtirish orqali harbiy tashkilotdagimunosabatlarni boshqarish sodir bo‘ladi. Tashkil etish — butashkilot maqsadga erishish vositasidir.

Shunday qilib, tashkil etishning ikkinchi funksiyasidir.«Tashkil etish» atamasi boshqaruv funksiyasi ma’nosida ikkiko‘rinishda ishlatilishi mumkin:

1. Tashkil etish — huquq, rollar, faoliyat ko‘rinishlari vaboshqa omillar o‘zaro munosabat ko‘rinishidagi tizimlar tuzil-masidir.

2. Tashkil etish — tashkilot tuzilmasi saqlanib qolishi vabunyod bo‘lishiga vosita bo‘lib hisoblanuvchi jarayondir.

Tashkiliy jarayon menejerlik korpusi ishining quyidagibosqichlarini o‘z ichiga oladi:

1. Maqsad va vazifalarni belgilash (o‘rnatish).2. Ishlar ko‘rinishini aniqlash.3. Mavjud insoniy resurslar va ishchi kuchlarini baholash.4. Tashkiliy tuzilmalarda (funksiyalash va deportamentlash)

insoniy resurslarni va ishlar funksiyalari (ko‘rinishlari) ni guruh-lash.

5. Turli xil pog‘onadagi boshqaruv personal xarakteri vajavobgarlik darajasini aniqlash va baholash.

6. Lavozimli yo‘riqnoma, sxema, normativlarni rasmiy-lashtirish va tasdiqlash.

Koordinatsiya funksiyalari

Koordinatsiya funksiyalarini firma maqsadlariga muvofiqtarzda ko‘pchilik ish bajaruvchilarni ishga tushirish, muvofiq-lashtirish deb aniqlash mumkin. Koordinatsiya funksiyasiningvazifasi deb, hamma jamoani birlashgan holatda ishlashi debtushuniladi.

Koordinatsiya — bu rahbariyat faoliyatining obro‘si (yuqoriva quyi zvenodagi). Muvaffaqiyatli koordinatsiyalashning shar-ti — qabul qilish va qayta ishlash bilan bog‘liq bo‘lgan hamma

71


xizmat bo‘limlari va axborot bo‘lib hisoblanadi. Koordinatsiyako‘pincha rostlash va manevr bo‘lib hisoblanadi. Rostlash — sis-temaning turli xil elementlariaro rejali topshiriqlardan chetgaog‘ishni tugatish uchun talab etilgan muvofiqlashtirishni doimiyushlab turishga yo‘naltirilgan faoliyatdir.

Motivatsiya funksiyasi

Inson xatti-harakati doim motivatsiyada (uyg‘onishda)bo‘ladi. Inson jon-jahdi, yuqori ko‘tarinkilik ruh, tashabbusbilan ishlashi mumkin, shu bilan birga ishyoqmaslik ham qilishimumkin. Shaxs xatti-harakati xohlagan boshqa xislatlarga egabo‘lishi mumkin. Shuning uchun har doim uyg‘onish yo‘liniqidirish kerak.

Motivatsiya — shaxsiy va tashkilot maqsadiga erishish uchuno‘zini va boshqalarni faoliyatga uyg‘otish jarayoni.

Motivatsiya odatda xodimlar bu faqat resurs, ularni samaraliishlashga undash kerak, degan ishonchga asoslangan. Motiva-tsiyaning hozirgi zamon nazariyasi, psixolog va tashkiliy iqti-sodiy yo‘llanmadagi nazariyalarni ikki guruhga bo‘lish mum-kin:

1. Shaxs ichki uyg‘onishni ehtiyojini identifikatsiyalash (o‘x-shatish) ga asoslangan insonlarni faqat harakatlanishga mahkumetishgan (bu A. Maslou, F.Gersberg va sh.k. atamasi) asoslan-gan motivatsiya mazmunli nazariyasi;

2. Motivatsiyaning huquqiy nazariyasi — ancha zamona-viy — bu birinchi navbatda tarbiya, bilimni hisobga olgan holdaodamlarni o‘zini qanday tutishiga asoslanadi (bu kutishnazariyasi, adolat nazariyasi va motivatsiya modeli — Porter —Lauler).

6.4. MOTIVATSIYANING MAZMUNIY NAZARIYASI

Maslou bo‘yicha iste’mol ehtiyoj iyerarxiyasi.Maslou turli xil ko‘rinishdagi iste’molni (ehtiyojni) ichidan

beshtasini ajratadi:1. Fiziologok ehtiyoj;2. Xavfsizlikka va o‘ziga bo‘lgan ishonchga ehtiyoj;3. Ijtimoiy ehtiyoj (jamoaga yaqinlik, jamoada qo‘llab-quv-

vatlanish va sh.k.) 4. Hurmatga extiyoj.5. O‘z fikrini izohlashga ehtiyoj.

72


Maslou nazariyasi bo‘yicha hamma ehtiyojlarni qat’iyiyerarxik tuzilma ko‘rinishda tasvirlash mumkin. U bilan Maslouquyi uyg‘onadigan ehtiyoji qoniqishini talab etadi. Shuningdek,Motivatsiya yuqori pog‘onadagilar ehtiyojiga ta’sir qilgunchainson xulq-atvoriga ta’sir qiladi.

73

O‘z-o‘ziniifodalash

Hurmat

Ijtimoiy

Fiziologik

Xavfsizlik va himoyalanganlik

Xulosa: agar siz rahbar bo‘lsangiz, u holda insonlar tomo-nidan qanday faol ehtiyojlar ilgari surilmoqda. Ushbu ehtiyojlarvaqt o‘tishi bilan o‘zgarar ekan, bur marta ishga kushirilganmotivatsiya hamma vaqt samarali tarzda ishlaydi, degan fikrbo‘lmasligi kerak. Ushbu nazariya xatoliklarga ega. Aftidan,Maslou bo‘yicha ehtiyojning aniq perofik tuzilmasi yo‘q. Engmuhim ehtiyojlar konsepsiyasi ham to‘liq tasdig‘ini topgani yo‘q.U yoki bu ehtiyojning navbatdagi pog‘ona ehtiyojlarini insonfaoliyati motivatsiyasi omili sifatida avtomatik ishga tushirilishi-ga yo‘l bermaydi.

Maslou nazariyasida odamlar individual xususiyatlarinihisobga olishga erishilmagan. Chunki rahbar u yoki bu xodimrag‘batlantirish tizimida nimani ko‘proq yoqtirishini bilish kerak.Turli xil odamlar turli xil narsalarni yaxshi ko‘rishadi.

6.4.1. Mak-Klellanda ehtiyoj nazariyasi

Ushbu nazariya asosiy e’tiborni pog‘ona ehtiyojiga qaratib,shunga muvofiq ehtiyojning uch ko‘rinishini ajratadi: hokimiyat,muvaffaqiyat, qatnashuvchanlik. Hokimiyat ehtiyoji — boshqaodamlarga ta’sir etish xohishi. Bu albatta hokimiyatga sun’iyintilishdagi salbiy tushuncha emas, balki o‘z ta’sirini namoyonetishga bo‘lgan ehtiyojdir.


Muvaffaqiyat ehtiyoji — aniq bir odam muvaffaqiyatiniovoza qilish bilan qoniqtirish emas, balki har bir jarayonnimuvaffaqiyatli tugallash kerakligini bildiruvchi eslatmadir.

Qatnashuvchanlik ehtiyoji — Maslou bo‘yicha motivatsiya-ga o‘xshash bo‘lib, ishchilar kompaniyada tanish-bilishlarini,ular bilan do‘stlik munosabatlarini o‘rnatishga urinishini bildi-radi.

6.4.2. Gersberg ikki omilli nazariya

1950-yillarning ikkinchi yarmida F. Gersberg ehtiyojga asos-langan motivatsiya modelini yaratadi. Gersberg omillar (faktor-lar) ning ikki kategoriyasini ajratib beradi.

Gersberglar — firma siyosati, ish sharoiti, moyana (ishhaqi), shaxslararo munosabat va ishni bevosita nazorat etishdarajasi;

Motivatsiya — muvaffaqiyati, xizmat bo‘yicha o‘sish, ishlashnatijalarini tan olish, yuqori darajadagi javobgarlik, ijodiy vaishchanlik yuzasidan o‘sish. Gersberg motivatsiyasi nazariyasiMaslou nazariyasi bilan juda ko‘p umumiylikka ega. Uningmotivatsiyasi Maslou yuqori pog‘ona ehtiyoji bilan taqqoslanadi.

6.4.3. Motivatsiyaning huquqiy nazariyasi

Bunda odamning aniq maqsadga erishishi uchun qandaykuch sarflashi va aniq xulq-atvorni qanday tanlashligi tahlil eti-ladi. Ushbu nazariya ehtiyoj bor-yo‘qligini mulohaza qilmaydi,biroq odamlar ehtiyojni faqat ular tomonidan emas ijtimoiynuqtayi nazardan ham aniqlanishini hisobga oladilar.

Ushbu nazariyaning uchta ya’ni, kutish nazariyasi, adolatnazariyasi va Porter-Louler kabi ko‘rinishlari bor.

Kutish nazariyasining asosiy ma’nosi insonni o‘zining xulq-atvorini, xohishini qoniqtirishga bo‘lgan ishonchidadir. Ku-tish — ma’lum bir voqelikni ehtimolini shaxs tomonidanbaholanishi. Kutish nazariyasi uchta o‘zaro aloqani muhimliginibelgilaydi:

Mehnat xarajatlari — rag‘batlantirish natijalari; rag‘bat-lantirish — valentlik (rag‘batlantirishdan qoniqish).

Odamlar qo‘yilgan maqsadga erishish uchun o‘z kuchlariniqanday taqsimlab qanday yo‘naltirilishlari kerak degan savolgaadolat nazariyasi javob beradi. Gap shunda ketayaptiki, odamlarolingan rag‘batlantirishni sarflangan kuchga nisbatini subyektiv

74


tarzda aniqlaydilar, keyin xuddi shunday ishni bajarayotganodamlar rag‘batlantirilishi bilan nisbiy taqqoslaydilar.

Boshqaruv amaliyoti uchun adolat nazariyasidan chiqadiganasosiy xulosa agar odamlar rahg‘batlantirilishni to‘g‘ri olib bori-lishiga ishonch hosil qilmas ekanlar, ular mehnat unumdorliginioshirishga intilmaydilar.

Lekin menejer shu narsani bilishi kerakki, adolatni baholashbu nisbiy ya’ni, absolut xarakterga xosdir. Bu yerda «Men»degan shaxsiy his-tuyg‘u rol o‘ynaydi. L.Porter va E.Loyer moti-vatsiyaning o‘ziga kutish nazariyasi va adolat nazariyasi ele-mentlarini qabul qilib oluvchi kompleks huquqiy nazariyani ish-lab chiqadilar ya’ni, ular ishlab chiqqan modelda beshtao‘zgaruvchi namoyon bo‘ladi: sarflangan kuchlar, qabul etuvchi,olingan natijalar, rag‘batlantirish, qoniqish darajasi.

Porter-Louler modeliga muvofiq erishilgan natijalar xodim-lar tomonidan sarf etilgan kuch, ularning qobiliyati hamda o‘zrollarini tan olishga bog‘liq. Sxemani ko‘rib chiqamiz. Xodimlartomonidan erishilgan natijalar uchta o‘zgaruvchiga bog‘liq:sarflangan kuchlar, qobiliyat va o‘ziga xos xususiyatlar va ular-dan mehnat jarayonidagi rolini tan olish. Sarf etiluvchi kuchlardarajasi o‘z navbatida rag‘batlantirishning qiymatiga bog‘liq.Shu bilan birga inson sarflangan kuchlar bilan mumkin bo‘l-gan rag‘batlantirishlar orasidagi mustahkam aloqani mavjudli-giga qanchalik ishonishiga ham bog‘liq. Talab etilgan daraja-dagi natijaviylik darajasiga erishish o‘ziga ichki (qoniqish his-tuyg‘usi, o‘zini-o‘zi hurmat qilish va sh.k.) va shuningdek tashqi(rahbar maqtovlari, mukofot, xizmat bo‘yicha o‘sish) kabirag‘batlantirishlarni qamrab oladi. Qoniqish — bu adolatligigaqarab tashqi va ichki rag‘batlantirish natijasidir. Qoniqishhaqiqatdagi rag‘batlantirish bahosining o‘lchovidir. Ushbu bahoesa inson tomonidan kelajakdagi holatni qabul qilishiga ta’siretadi.

Xulosa shundan iboratki, natijaviy mehnat qoniqish hosiletadi. Olimlar bajariladigan ishni his etish qoniqishiga yetak-laydi va bu o‘z navbatida mehnat natijaviyligini oshishiga olibkeladi. Boshqaruv amaliyoti ushbu fikrni tasdiqlaydi: yuqorinatijaviylik to‘liq qoniqish oqibati emas, balki uning sababi-dir.

Shuning uchun motivatsiyaning turli xil yo‘llari bo‘libmenejerdan quyidagilar talab etiladi:

75


1. Xodim xulqi-atvoriga kuchli ta’sir qiluvchi mezonlar,asosiy xulq-atvorni belgilaydigan qandaydir shaxsiy filosofiyanishakllantiradi.

2. Ishchi motivatsiyasi uchun qulay atmosfera bunyod etish.3. O‘z xodimlari bilan faol muloqotda bo‘lish, chunki ishchi

to‘liq motivatsiyaga molik bo‘lishi va hamma kuchini sarflab ish-lashi uchun u o‘zi uchun undan nima kutilayotganini aniqtasavvur etishi va tushunishi kerak. Qayta aloqa motivatsiyauchun mustahkam asos yaratadi.

76

Kuch Natijalar

Ichkirag‘bat-lantirish

Qoniqish Tashqirag‘bat-lantirish

Ishchi rolibahosi

Kuch —rag‘batlantirishaloqasi ehtimoli

bahosi

Adolatli, rag‘batlantirish

Qobiliyatva xarakter

Rag‘batlantirishqiymati

66

666 66

6

666

6 6 6

Umumiy holda nazoratni amaliy erishilgan natijalarni reja-lashtirilgani bilan solishtirish jarayon deb aniqlash mumkin.

Shunday qilib, tashkilot rejasi tuzildi, uning tuzilmasi bun-yod etildi, ishchilar to‘liq ishga qabul etildi va xodimlar xatti-harakati motivlari aniqlandi. Boshqaruv funksiyasiga qo‘shishkerak bo‘lgan yana bitta komponent bu nazoratdir.

Nazorat hokimiyat «komanda berish», «ushlab olish», «qam-rab olish» kabilar bilan uyg‘unlashib ketadi. Nazorat haqidagitasavvur nazorat funksiyasining bosh mazmunidan chetlashtira-di.

«Nazorat» tushunchasi ma’muriy faoliyat sifatida «nazorat-lashtirish» tushunchasidan kengroq ma’noni bildiradi. Bundantashqari u menejer faol harakati bo‘lib hisoblanishi boshqaruvniham o‘z ichiga oladi.

Boshqaruvdagi nazorat funksiyasiga ishning haqiqiy holatihaqida vazifalarni hal etish haqida axborot olishga yordam be-ruvchi jarayon deb qaraladi.


Boshqaruv nazorati bu matematik tadbir emas. Ushbu jara-yon boshqaruv vazifalarini bajarishni yengillashtirish maqsadidatashkilotning turli xil ko‘rinishdagi faoliyatini kuzatish va rost-lashni o‘z ichiga oluvchi jarayondir.

Boshqaruv samarali nazorati uni strategik rejalashtirish jara-yoni bilan birlashtirish asosida bunyod etiladi. Nazorat strategikrejalarni amalga oshirishning kuzatuvini shunday ta’minlay-diki menejerlar nazoratni shunday bajarilayotganini va qachon,qayerda rostlash chora-tadbirlarini qo‘llash kerakligini aniqlaboladilar.

Nazorat qilish sababining eng asosiysi shundan iboratki,tashkilot maqsadga erishish yo‘lida hamma xatolarni aniqlab unito‘g‘irlashga ulgurish kerak.

Nazorat funksiyasi hisob va tahlil bilan bog‘liq hisob qila bi-lish ko‘p holatlarda nazorat vositasi bo‘lib hisoblanadi. Tahlilasosida esa boshqaruv obyekti holati, qo‘yilgan masalalarni haletilish natijalari va haqiqiy imkoniyatlar baholanadi.

Klassik menejmentda nazorat funksiyasini tashkilotni talabetilgan darajada ushlab turish evaziga (uning faoliyati ko‘rsat-kichlarini o‘rnatilgan standart (reja) bo‘yicha) amalga oshiriladi-gan boshqaruv faoliyati ko‘rinishi deb tushunish mumkin.

Nazorat jarayonida quyidagi savollarga javob olish mumkin: œ Keyingi gal nimani boshqacharoq qilish kerak? œ Mo‘ljallangan og‘ishning sababi nima? œ Qaror qabul qilishga nazorat ta’siri qanday? œ Nazoratning ijobiy yoki salbiy ta’siri bo‘ldimi? œ Yangi maqsadlarni ishlab chiqish uchun qanday xulosalar

chiqarish mumkin?

Boshqaruv amaliyotida o‘ziga xos nazorat texnologiyasimavjud.

Nazoratning hamma tizimlarini bunyod etish asosigaquyidagi asosiy talablar — mezonlar kiradi:

1. Nazorat samaradorligi — muvaffaqiyatlilik aniqlanadi.Nazorat foydaliligi.

2. Odamlarga ta’sir samarasi — ishchilarda nazorattexnologiyasi ijobiy yoki salbiy his-tuyg‘u, ehtiros ta’sirini paydoqilayaptimi, yo‘qmi.

3. Nazorat vazifasining bajarilishi — nazorat tashkilotniboshqaruv tizimida og‘ish yoki mos kelishni, og‘ishlarni tuza-tishga sharoit yaratilishini, samarali qarorlarni ishlab chiqish.

77


Nazorat maqsadi menejment rejalari va turli xil maqsadlari-ga xizmat ko‘rsatish.

4. Nazorat chegarasini aniqlash — nazorat tadbirlari chegara-siz amalga oshirilmaydi. Tekshirilayotgan qism uzunligi bosh-lang‘ich pog‘onadagi og‘ishni aniqlash kerak. Nazorat normasi-ni saqlash kerak (mavjud qonunchilikka binoan).

Nazorat savollari:

1. Menejmentni asosiy funksiyalarini tavsiflang.2. Maslou nazariyasining kamchiligi nimadan iborat?3. Boshqaruv samarali nazorati nima asosida bunyod etiladi?4. Qoniqish deganda nimani tushunasiz?

78

Nazorat texnologiyasi

Nazoratkonsep-siyasini tanlash

Tizim,jarayonyoki

xususiykuzatuv,nazoratmaqsadi

vapredmeti,nazoratetuvchi

Nazoratmaqsadini aniqlash

Maqsadgamuvo-fiqligi,

doimiyligi,nazoratsamarasi

Nazoratnormasi

Etik,huquqi,ishlab

chiqarish

Nazoratusullari

Dastlabki,joriy,

xulosaviyva sh.k.

Nazoratsohasi va

hajmi

To‘liq,yalpi,

vaqti-vaqtibilan,tanlab,

moliyaviysifati


7-B O B. MÅNÅJMÅNT USULLARI

7.1. MÅNÅJMÅNT USULLARI TUSHUNCHASIVA TASNIFLARI

Yuqorida ko‘rib o‘tilgan boshqaruv funksiyalari va tamoyil-larini joriy etish turli usullar orqali amalga oshiriladi.

Boshqaruv usuli — tashkilotning oldiga qo‘ygan maqsadla-riga erishish uchun boshqarilayotgan obyåktga ta’sir etish yo‘llariva usullari majmuidir.

Boshqaruv usullarini tavsiflaganda ularning tutadigan yo‘lini,mazmunini va tashkiliy shaklini ochib bårish kårak.

Boshqaruv usullarining tutgan yo‘li boshqaruv tizimiga(obyåktiga) yo‘nalgan (firma, bo‘lim, kompaniya va h.k.).

Mazmun — bu ta’sir etish yo‘llari va usullarining o‘ziga xostomonlaridir.

Tashkiliy shakl — yuzaga kålgan muayyan vaziyatga ta’siro‘tkazishdir. Bu to‘g‘ridan to‘g‘ri (båvosita) ta’sir yoki boshqayo‘l bilan (vazifa bålgilash va rag‘batlantiruvchi sharoitlarniyaratish orqali) o‘tkaziladigan ta’sir bo‘lishi mumkin.

Har doim shuni hisobga olish kårakki, boshqaruvningmuayyan usulida mazmun ham, tutilgan yo‘l ham, tashkiliyshakl ham ma’lum tarzda birlashadi (o‘zaro ta’sirlashadi). Shutufayli boshqaruvning quyidagi usullarini ajratib ko‘rsatishmumkin:

œ to‘g‘ridan to‘g‘ri ko‘rsatmalarga asoslangan tashkiliy-ma’-muriy usul;

œ iqtisodiy stimullar ko‘zda tutilgan iqtisodiy usul;œ xodimlarning ijtimoiy faolligini oshirish maqsadida qo‘lla-

niladigan ijtimoiy-psixologik usul.Boshqaruvning tashkiliy-ma’muriy farmoyish båruvchi usul-

lari.Tashkiliy-farmoyish båruvchi usullar (BTFU) boshqaruv

subyåktining boshqaruv obyåktiga hokimiyat kuchi va nufuziasosida — farmonlar, qonunlar, qarorlar, buyruqlar, farmoyish-lar, ko‘rsatmalar, yo‘riqnomalar va h.k. orqali ta’sir ko‘rsatishyo‘llari va usullarini o‘z ichiga oladi. Bu usullar har bir rahbarva xodimning, shuningdåk, har bir boshqaruv bosqichlari vazvånolarining vazifalarini, huquqlarini, mas’uliyatini bålgilab

79


båradi. Boshqaruvning tashkiliy-farmoyish båruvchi usullariyuqorida turgan hokimiyat organlari ko‘rsatmalarini bajarishdahar bir boshqaruv apparati xodimining shaxsan mas’uluyatinita’minlashi kårak.

Boshqaruvning tashkiliy-farmoyish båruvchi usullariniko‘pincha ma’muriy usullar dåb atashadi. Låkin bu unchalikto‘g‘ri emas. Boshqaruvning tashkiliy-farmoyish båruvchi usulla-rining bir qanchasi hokimiyat nufuzi orqali qo‘l ostidagilargato‘g‘ridan to‘g‘ri emas, balki bilvosita, ya’ni tavsiyalar, takliflar,maslahatlar bårish orqali ta’sir ko‘rsatish xaraktårida bo‘ladi.

BTFU tasnifida usullar uch guruhga ajratiladi:1) farmoyish båruvchi;2) tashkiliy-barqarorlashtiruvchi;3) tartib-intizomni mustahkamlovchi.

80

Farmoyishbåruvchi

Tashkiliy-barqarorlashtiruvchi

BTFU Tartib-intizomnimustahkamlovchi6

66

66 6

1. Oldini olish

2. Tushuntirish

3. Tanishtirish

4. Maslahat

BTFU tasnifi

Tartibga solish Normativlar Yo‘riqlash

1. Umumtashkiliy

2. Tuzilmaviy

3. Lavozimlar bo‘yicha

4. Vazifalar bo‘yicha

1. Vaqt bo‘yicha

2. Soni bo‘yicha

3. Kattaliklar bo‘yicha

4. Ishlab chiqarish bo‘yicha

Tashkiliy-ma’muriy usullar asosan rahbarning hokimiyatiga,uning huquqlariga, tashkilotda bålgilangan tartib-intizom vamas’uliyatga tayanadi. Bu yårda rahbar o‘ziga bårilgan huquq-larga suyanib ish ko‘ruvchi ma’mur, hokimiyat subyåkti sifatidanamoyon bo‘ladi. Låkin ma’muriy usullarni boshqarishningerkin va subyåktiv usullari, ya’ni ma’muriyatchilik bilan bir xildåb hisoblamaslik kårak.

Tashkiliy-ma’muriy usullar boshqarilayotgan obyåktgayozma yoki og‘zaki tarzda båriladigan buyruqlar, farmoyishlar,tåzkor ko‘rsatmalar, ularni bajarilishini nazorat qilish, måhnat


intizomini saqlashning ma’muriy vositalari tizimi va boshqalarorqali to‘g‘ridan to‘g‘ri ta’sir etadi. Ular tashkillashtirish ishla-rining aniqligini va måhnat intizomini ta’minlashga xizmat qila-di. Bu usullar måhnat va xo‘jalik yuritishga oid qonun hujjatla-ridagi huquqiy aktlar bilan tartibga solinadi. Uning asosiy maq-sadlari quyidagilardir: måhnat munosabatlarini huquqiy tartibgasolish, qonun ustuvorligini mustahkamlash, korxona va xodim-larning huquq va qonuniy manfaatlarini amaldagi qonun hujjat-lari asosida himoyalash.

Tashkilot doirasida tashkiliy-ma’muriy usullarning uch xilshakli namoyon bo‘lishi mumkin:

1) majburiy yozma ko‘rsatmalar (buyruq, taqiq va h.k.);2) kålishtiruv (kångashish, murosa);3) tavsiya, fikr (maslahat, tushuntirish, taklif, muloqot va

h.k.)Boshqaruv tuzilmasiga tashkiliy ta’sir ko‘rsatish ko‘p hollar-

da tashkiliy tartibga solish, normalash, tashkiliy-uslubiy yo‘riqbårish va loyihalash yo‘li bilan amalga oshiriladi.

Boshqaruv faoliyati amaliyotida ma’muriy farmoyish bårishorqali ta’sir etish odatda uch turdagi bo‘ysunish bilan bog‘liq:

1) majburiy va tashqaridan yuklangan holda. Unda yoqim-siz tobålik hissi kuzatiladi va qo‘l ostidagilar tomonidan «yuqo-ri»dan siquv dåb tushuniladi.

2) passiv holda. Bu hol uchun mustaqil qaror qabul qilish-dan ozod qilinganligi bilan bog‘liq qoniqish xaraktårlidir.

3) tushungan holda, ichki asoslangan holda.Umuman olganda rahbarlikning tashkiliy-ma’muriy usullari

tashkiliy va farmoyish bårib ta’sir ko‘rsatish shakllarda bo‘ladi.

7.2. BOSHQARISHNING IQTISODIY USULLARI

Boshqarishning iqtisodiy usullari (BIU)— bu odamlarningiqtisodiy munosabatlari va ularning iqtisodiy manfaatlaridan foy-dalanish asosida odamlarga ta’sir ko‘rsatish usullaridir.

Boshqarishning iqtisodiy usullariga markaziy joy ajratiladi.Qo‘yilgan maqsadga boshqariladigan obyåktning iqtisodiy man-faatlariga ta’sir etish orqali erishiladi.

Tashkiliy-ma’muriy farmoyish båruvchi usullardan farqliravishda boshqarishning iqtisodiy usullari umumiy råjali-iqti-sodiy ko‘rsatkichlarni va ularga erishish vositalarini ishlabchiqishni ko‘zda tutadi. Bu xo‘jalik munosabatlaridagi o‘ziga xos

81


iqtisodiy måxanizmdir. Iqtisodiy dastaklar va rag‘batlarningta’sirchanligi oshishi natijasida shunday sharoit vujudga kåladi-ki, bunda måhnat jamoasi va uning a’zolari ma’muriy ta’sir(buyruqlar, farmoyishlar, ko‘rsatmalar va h.k.) tufayli emas,balki iqtisodiy rag‘batlantirish tufayli samarali ishlashga harakatqiladilar. Boshqaruvning iqtisodiy usullari asosida tashkiliy-ma’muriy va ijtimoiy-psixologik usullar rivojlanishi va mus-tahkamlanishi, ish mahorati va uni qo‘llash madaniyati oshibborishi kårak.

Bozor sharoitida rahbarlikning iqtisodiy usullari yanadarivojlanib bormoqda, uning ta’sir doirasi kångaymoqda, iqtisodiyrag‘batlarning ta’sirchanligi va samaraliligi oshmoqda, bu esa harbir ishchi va har bir jamoaga shunday iqtisodiy sharoitlaryaratish imkonini båradiki, bunda shaxsiy va umumdavlat man-faatlarining to‘la mos kålishi imkoniyati vujudga kåladi. Shaxsiyiqtisodiy manfaatlardan foydalanib, davlat tomonidan u yoki butashkilot oldiga qo‘yilgan maqsadlarga erishish mumkin.

Iqtisodiy ta’sir dastaklarining aniq to‘plami va tuzilishiboshqarilayotgan tizimning xususiyatlari bilan aniqlanadi.Shunga binoan boshqaruv amaliyotida rahbarlikning iqtisodiyusullari quyidagi shakllarda namoyon bo‘ladi: råjalashtirish,tahlil qilish, xo‘jalik hisobi, narx hosil bo‘lishi, moliyalashtirish.

Tashkilotni boshqarishda iqtisodiy masalalarni hal qilishuchun iqtisodiy-matåmatik usullar kång qo‘llaniladi. Ularningiqtisodiy asosini noma’lum o‘zgaruvchilarga qo‘yiladigan chå-garaviy shartlar tizimi ko‘rinishidagi matåmatik modål orqaliifodalash mumkin.

Iqtisodiy-matåmatik usullar yordamida u yoki bu iqtisodiyhodisani tavsiflovchi aniq ma’lumotlarni olish va eng samaraliyåchimni topish mumkin.

Ko‘pincha turli toifadagi iqtisodiy masalalarni yåchishgamo‘ljallangan chiziqli modållar qo‘llaniladi.

Iqtisodiy amaliyot bir qator matåmatika yo‘nalishlarinivujudga kålishiga sababchi bo‘ldi, bularga matåmatik dasturlash,o‘yinlar nazariyasi, yoppasiga xizmat ko‘rsatish, zaxiralarniboshqarish, opåratsiyalarni tadqiq qilish va boshqalar kiradi.

Ijtimoiy-psixologik usullar

Ma’lumki, måhnat natijalari ko‘p jihatdan bir qatorpsixologik omillarga bog‘liq. Bu omillarni hisobga ola bilish vaular yordamida ayrim xodimlarga maqsadga muvofiq holda ta’sir

82


etish rahbarga yagona maqsadni va vazifani ko‘zlovchi jamoanishakllantirishda yordam båradi. Måhnat jamoalarini tashkil etishva rivojlantirishning muhim shartlaridan biri psixofiziologik moskåluvchanlik tamoyiliga amal qilishdir.

Boshqaruvda ijtimoiy va psixologik jihatlarga yåtarlicha e’ti-bor bårilmasa jamoada nosog‘lom munosabatlar vujudga kåladi,bu o‘z navbatida måhnat unumdorligini pasaytiradi. Jamoagasamarali ta’sir o‘tkazish uchun faqat ayrim ishchilarning ma’-naviy va ruhiy xususiyatlarini, ayrim guruh va jamoaning ijti-moiy-psixologik tavsiflarini bilish bilan chåklanmay, boshqaruvta’sirini ham amalga oshirish kårak. Bu maqsadda måhnatjamoasida yuzaga kåladigan shaxsiy munosabatlar va aloqalarga,shuningdåk, ularda kåchadigan ijtimoiy jarayonlarga o‘ziga xostarzda ta’sir ko‘rsatish majmuasidan iborat bo‘lgan ijtimoiy-psixologik usullar qo‘llaniladi. Ular måhnatni ma’naviy rag‘bat-lantirishga asoslangan bo‘lib, shaxsga psixologik yo‘llar bilanma’muriy topshiriqni anglangan vazifaga, insonning ichki ehti-yojiga aylantirish maqsadida ta’sir ko‘rsatadi. Bunga shaxsiyxaraktårga ega bo‘lgan yo‘llar (shaxsiy namuna, avtoritåt va b.)orqali erishiladi.

Bu usullarni qo‘llashdan asosiy maqsad — jamoada ijobiyijtimoiy-psixologik iqlimni shakllantirish bo‘lib, uning yordami-da tarbiyaviy, tashkiliy va iqtisodiy masalalar hal qilinadi.

Jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlim — bu jamoa a’zo-lari orasida ishlab chiqarish faoliyati bo‘yicha, shuningdåk, ish-lab chiqarishdan tashqarida yuzaga kålgan ma’naviy-axloqiyaloqalar tizimidir. Psixologik iqlim mojaroli holatlar yokimojarolar soni ko‘rinishidagi ko‘rsatgich bilan baholanishimumkin.

Mojaro — bu maqsadlar, unga erishish yo‘llari va usullarito‘g‘risidagi, vazifalar xaraktåri va ularni hal qilish yo‘llarito‘g‘risidagi va shunga o‘xshash boshqa masalalarda tasavvur-larning farq qilishi tufayli tomonlarning, fikrlarning, kuchlarningochiqchasiga to‘qnashishidir.

Jamoaga ta’sir ko‘rsatishning asosiy vositasi — ishontirishdir.Rahbar ishontirayotganida inson tabiatini va birgalikda faoliyatyuritish jarayonida insoniy munosabatlarni to‘la hisobga olishikårak. Rahbar tomonidan shaxsning biologik tabiatini va ichkidunyosini tushunish unga jamoani jipslashtirish va faollashtirishshakllarining eng samaralisini tanlashga yordam båradi.Ishchilarning o‘zaro munosabatlari, ularning måhnat vositalari-

83


ga va atrof-muhitga munosabatlari måhnat jamoasidagi ijtimoiy-psixologik rahbarlik obyåkti sanaladi.

Ijtimoiy-psixologik ta’sirning asosiy shakllari sifatida quyida-gilarni qo‘llash mumkin: måhnat jamoalarini ijtimoiy rivojlan-tirishni råjalashtirish, shaxsni tarbiyalash va shakllantirish usulisifatida ishontirish, iqtisodiy musobaqa, tanqid va o‘zini-o‘zitanqid, boshqaruv usuli sifatida va ishchilarning boshqaruvdaishtirok etish shakli sifatida doimiy o‘tkaziladigan ishlab chiqa-rish yig‘ilishlari, turli marosimlar.

7.3. O‘ZINI-O‘ZI BOSHQARISH

O‘zini-o‘zi boshqarish muammolari o‘rganilganda bir qatorsavollar tug‘iladi:

O‘zini-o‘zi boshqarishni qanday tushunish kårak?Uning tashqi va ichki namoyon bo‘lish shakllari qanaqa?O‘zini-o‘zi boshqarishning hozirgi sharoitda rivojlanish

darajalari qanday? Råjalashtirish tizimi, tashkiliy tuzilish, xo‘jalik hisobi

munosabatlari, måhnatga haq to‘lash va boshqa boshqaruv ti-zimlari o‘zini-o‘zi boshqarishning rivojlanishi bilan qandaybog‘langan?

Bizda o‘zini-o‘zi boshqarishni ishchilarga qarorlar qabul qi-lish jarayonida qatnashish, tashkilotdagi ishlar holatiga ta’sirko‘rsatish imkoniyatini ta’minlovchi boshqaruvni dåmokrat-lashtirish dåb tushuntiriladi.

Tizim to‘laligicha o‘zini-o‘zi boshqaruvchi dåb hisoblanishiuchun uning ustida bitta ham yuqori turuvchi boshqaruv organibo‘lmasligi kårak (masalan, xususiy firma) .

Agar tashkilot murakkab iyårarxiyali tuzilish (OAJ tarkibigakiruvchi qator korxonalar va firmalar) obyåkti (elåmånti, zvåno-si) bo‘lsa, u qisman o‘zini-o‘zi boshqaruvchi dåb hisoblanadi.Bunda o‘zini-o‘zi boshqaruvchanlik darajasi markazlashuv(nomarkazlashuv) turiga yoki tashqi boshqaruv orasidagi nisbat-ga bog‘liq.

Shunday qilib, boshqaruvning ixtiyoriy bosqichidagi o‘zini-o‘zi boshqarish insonning, butun måhnat jamoasining boshqaruvfaoliyati obyåktidan uning subyåktiga aylanishi sifatida namoyonbo‘ladi.

Bu boshqaruvni tashkillashtirishning alohida varianti bo‘lib,unda jamoa brigadani to‘ldirishni yoki boshqacha shakllantirish-

84


ni, måhnat funksiyalarini va birgalikda topilgan mablag‘larnitaqsimlashni o‘zi hal qiladi. Gap ishlab chiqarish vositalari vamåhnat taqsimotiga ega bo‘lgan ishchilar birlashmasini tartibgasoluvchi, ya’ni asosiy tashkiliy-iqtisodiy jarayonlarni amalgaoshiruvchi eng sodda ko‘rinishdagi jamoa, måhnatkashlar asso-tsiatsiyasi haqida bormoqda. Bu ma’noda o‘zini-o‘zi boshqarisho‘zida måhnat va boshqaruvni birlashtiradi, boshqacha aytgan-da, tång huquqli subyåktlar orasida ularning birgalikdagi måhnatfaoliyati jarayonida boshqaruv borasida yangi tipdagi ijtimoiy-iqtisodiy munosabatlar yuzaga kåladi. Bunday munosabatlarnishartli ravishda «pastdan» yondashuv dåb atash mumkin.

Bu ko‘rinishdagi «pastdan» o‘zgartirishlarga xo‘jalik hiso-bidagi brigadalar, pudrat va ijara jamoalari misol bo‘ladi.

Dåmokratik såntralizm dåb ataluvchi iqtisodiy boshqaruvtamoyili yo‘qolib boradi, chunki boshqaruv faqat markazlashuvva dåmokratiya orasidagi miqdoriy balansni o‘zgartiribgina qol-may, ular orasida yangi tushunchani sintåzlab, rahbarlik qiluvchimarkazning yangi rolini vujudga kåltiradi.

O‘zini-o‘zi boshqarish jamoa tomonidan faqat u yoki buqarorlarni mustaqil qabul qilishnigina ko‘zda tutmay, balki buqarorlarni jamoa a’zolari tomonidan majburiy ravishda bajari-lishini ham ta’minlaydi. Jamoaning har bir a’zosi qarorningbajarilishiga shaxsan javobgar bo‘ladi. Bir tomondan u tashki-lotning tashkiliy-xo‘jalik zvånolarini yuqori boshqaruv organla-riga nisbatan ma’lum tashkiliy mustaqilligini, ya’ni bir qatormasalalar bo‘yicha mustaqil qarorlar qabul qilish huquqlarigaega bo‘lishini (bu yårda gap o‘zini-o‘zi boshqarish haqida emas,balki boshqaruvda ishtirok etish haqida bormoqda) ko‘zda tutsa,ikkinchi tomondan — boshqaruv obyåktiga to‘la hokimiyatnita’minlovchi (boshqaruv obyåkti va subyåktining birlashuvi aso-sida) to‘la mustaqillik bårilishini ko‘zda tutadi.

Bunda hammasi ishlab chiqarish dåmokratiyasi darajasi vashakllariga bog‘liq. Bunday dåmokratiyaning asosiy shakllariquyidagilardan iborat:

1) boshqaruvda ishtirok etish — ishchilarning tashkilotdagiishlar to‘g‘risida, ma’muriyat råjalari to‘g‘risida ma’lumotlarolish, o‘z fikrini ifodalash, maslahat ovozi huquqi bilan firmaniboshqarishga va ozchilik shartlarida boshqaruv organlariga vakilsifatida jalb qilinish huquqlari;

2) birgalikda boshqaruv — qarorlar qabul qilishda ishtiroketish, ma’muriyat qabul qilgan ayrim qarorlarga våto qo‘yish,

85


ishlab chiqarish va ijtimoiy xaraktårdagi ayrim masalalarni mus-taqil hal qilish, firmaning boshqaruv organlarida tång vakolat-larga ega bo‘lish huquqi;

3) ichki (xizmatga oid) nazorat — ma’muriyat faoliyatinitashkilot ishlarini boshqarishga ishchilarni to‘g‘ridan to‘g‘ri jalbqilmay turib våto qo‘yish huquqiga ega bo‘lgan holda nazoratqilish huquqi;

4) o‘zini-o‘zi boshqarish — asosiy yo‘nalishlar bo‘yicha «birodam — bir ovoz» tamoyili asosida korxonani to‘g‘ridan to‘g‘riboshqarish, shuningdåk, barcha qolgan (asosiy bo‘lmagan)yo‘nalishlar bo‘yicha bilvosita (saylangan vakillar orqali)boshqarish huquqi. Bu holda firmaning barcha xodimlari umu-miy yig‘ilishi hokimiyatning oliy organi hisoblanadi, ijrohokimiyati esa ma’muriyat tomonidan tanlab qo‘yiladi.

O‘zini-o‘zi boshqarish faqat shunday iqtisodiy sharoitlardaamalga oshishi mumkinki, bunda har bir xodim va måhnatjamoalari o‘zini mulk subyåkti sifatida namoyon qilishi lozim.

86

Ijtimoiyrivojlantirish

tizimi

Iqtisodiymusobaqanirivojlantirish

tizimi

Ishlab chiqarishtåxnologiyasi

tizimi

Måhnatjamoasiningtuzilmaviy

bo‘linmalariniyagona boshqaruv

tizimi

Måhnatjarayonlarini

boshqarish tizimi

TashkilotMåhnat jamoasi

Boshqaruvdaishtirok etish

shakli

Tovarråsurslarini

boshqarish tizimi

Xizmatko‘rsatish

tizimi

Tåxnikaviytaraqqiyot

tizimi

Måhnatga haqto‘lash vamoddiy

rag‘batlantirishtizimi

6

6

66

6 66

66

6 6

6

O‘zini-o‘zi boshqarish jamoasining komplåks tizimi


O‘zini-o‘zi boshqarish sharoitida måhnat boshqaruv bilan mulkmunosabatlari orqali bog‘lanadi. Låkin o‘zini-o‘zi boshqarishmåhnat davomida rivojlanadi. O‘zini-o‘zi boshqarish måhnatjamoasi tashkilotning o‘zini-o‘zi boshqarish tizimiga qo‘shilibkåtgan taqdirdagina amalga oshishi mumkin.

Nazorat savollari:

1. Boshqaruv usullarining boshqaruv funksiyalari va tamoyillaridanfarqi nimada?

2. Boshqaruvning tashkiliy-ma’muriy usullarini tavsiflang.3. Boshqaruvning tashkiliy-ma’muriy usullarining mohiyati nimada va

ular iqtisodiy usullardan qanday farq qiladi?4. Boshqaruvning ijtimoiy-psixologik usullarini tavsiflang.5. O‘zini-o‘zi boshqarishni siz qanday tushunasiz?

87


8-B O B. XODIMLARNI BOSHQARISH

8.1. BOSHQARUV TIZIMIDAGI KADRLARVA ULARNING TASNIFI

Umuman, kadrlar dåyilganda fan va tåxnikaning turlisohalari mutaxassislari, shu jumladan, bajaradigan vazifasi max-sus profåssional tayyorgarlikni talab qiladigan malakali ishchilarham tushuniladi.

Boshqaruv kadrlari dåyilganda kasbiy faoliyati to‘la yokiasosan ishlab chiqarishni boshqarish bilan bog‘liq bo‘lgan ishchi-lar tushuniladi.

Boshqaruv kadrlari tushunchasi bilan quyidagi ikki tushun-cha, ya’ni kadrlar siyosati va kadrlar bilan ishlash tushunchalariuzviy bog‘langan.

Kadrlar siyosati — tågishli kasbiy, profåssional mahoratga vashaxsiy sifatlarga ega bo‘lgan yuqori malakali boshqaruv kadrla-rini tayyorlash borasidagi uzoq muddatga mo‘ljallangan ishlar.Kadrlar siyosatining maqsadi korxonalar, firmalarda mutaxassis-larni tayyorlash va qayta tayyorlash bo‘yicha uzoq muddatli das-turlarni ishlab chiqishdir.

Kadrlar bilan ishlash tizimi boshqaruv xodimlari bilan isholib borish shakllari, usullari, yo‘nalishlari va måzonlari maj-muasidan tashkil topadi. Kadrlar bilan ishlash quyidagilarni o‘zichiga oladi: råjalashtirish, tanlovni tashkil etish va rahbarlik qi-lish, kadrlarni joy-joyiga qo‘yish, tayyorlash, kadrlarni bir ishdanboshqasiga ko‘chirish, yuqori ishga ko‘tarish. Mazkur tizimningsubyåktiga ancha kång doiradagi odamlar va maxsus bo‘linmalarkiradi. Bular quyidagilardir: bosh diråktor, diråktor; uning kadr-lar bo‘yicha o‘rinbosarlari; kadrlar bo‘limi; tåxnikaviy o‘qitishbo‘limi. Kadrlar bilan ishlash tizimida kimni ishga tayinlashsao‘sha, ya’ni, boshqaruv xodimlari boshqaruv obyåkti bo‘lib hi-soblanadi.

Xodimlarni boshqarish — korxona maqsadlariga erishishidaijodkorlik, tashabbuskorlik, yaratuvchilik bilan måhnat qilishuchun eng maqbul sharoitlarni ta’minlash yo‘lida jamoaga vaayrim ishchilarga komplåks, maqsadga yo‘naltirilgan ta’sirko‘rsatish. Har qanday korxonadagi månåjmånt ikki asosiy nuq-tayi nazarni o‘z ichiga oladi:

88


Birinchisi — korxonaning maqsadlarini aniqlash, uni amal-ga oshirish uchun tadbirlar ishlab chiqish va mos ravishda nati-jalarni nazorat qilish. Bu holatda månåjmånt moddiy-mantiqiyvazifalarni hal qilishga, korxonada ishlarni tashkil etish va ularniboshqarishga yo‘naltirilgan.

Ikkinchi nuqtayi nazarga ko‘ra korxonaga rahbarlik qilish buodamlarni boshqarish hamdir, ya’ni qo‘yilgan maqsadlarniamalga oshirish yo‘lida xodimlarga ta’sir o‘tkazishdir.

Biznåsning muhim tashkil etuvchisi kadrlarni boshqarishhisoblanadi. U måhnat imkoniyatlarini yuzaga chiqaradigan,qobiliyatni rivojlantiradigan qulay muhitni shakllantiradi.Odamlar bajargan ishlaridan va o‘z yutuqlarini jamoatchilik tanolganidan qoniqish oladilar. Shuning uchun xodimlarni boshqa-rish sohasida asosiy diqqat ishchining måhnat qobiliyatini rivoj-lantirishga qaratiladi.

Xodimlarni boshqaruvchilar — bu profåssional mutaxassis-larning mustaqil guruhi — månåjårlar bo‘lib, ularning boshmaqsadi — xodimlarning ishlab chiqarish, ijodiy faolliginioshirish, tashkilotda kadrlarni rivojlantirish dasturlarini ishlabchiqish va amalga oshirishdir. Bu yårda kadrlar xizmati muhimrol o‘ynaydi.

Endilikda yangi «xodim-månåjår» kasbi, ya’ni xodimlarniboshqaruvchi kasbi paydo bo‘ldi.

Kadrlar xizmati asta-såkin måhnatni tashkil etish stratågiyasi-ni ishlab chiqish va amalga oshirish bo‘yicha markazlarga aylan-moqda.

Ular yuqori malakali ishchilarni yollash, o‘sishni råjalash-tirish, ishlab chiqarish faoliyatini baholash va måhnatga haqto‘lashni takomillashtirish orqali biznåsni rivojlantirishga yor-dam bårishlari kårak.

Kadrlar xizmatining asosiy faoliyati quyidagilardan iborat:A. Tashkilotning kadrlarini shakllantirish (råjalashtirish, bo‘sh

joylarga tanlash va yollash, xodimlar qo‘nimsizligini tahlil qilishva h.k.).

B. Ishchilarni rivojlantirish (kasbiy yo‘nalish bårish va qaytatayyorlash, xodimlarni attåstatsiyadan o‘tkazish va baholash,xizmatda yuqoriga ko‘tarilishini ta’minlash).

D. Måhnatni tashkil etishni takomillashtirish va uni rag‘bat-lantirish, xavfsiz måhnat sharoitlarini yaratish. Tashkilotda insonråsurslarini boshqarish stratågiyasi ishlab chiqilgan bo‘lishikårak, ya’ni xodimlardan foydalanishning istiqboldagi yo‘nalish-

89


larini aniqlash; uni yangilash va takomillashtirish; asoslangan-likni rivojlantirish ishlari amalga oshirilishi lozim.

Xodimlarni boshqarish tizimidagi o‘zgarishlarni hisobgaolgan holda to‘rt guruhdagi omillar ajratib ko‘rsatiladi:

1. Tåxnik-tåxnologik:œ ish bilan bandlik strukturalari va shakllarini o‘zgartirish:

xodimlarni diffårånsiatsiyalash va «ichki måhnat bozor-lari»ni shakllantirish;

œ måhnatni tashkil etilish vazifalarini intågratsiyalash va gu-ruh bo‘lib ishlash nuqtayi nazaridan qayta ko‘rib chiqish;

œ doimiy ravishda xodimlar malakasini oshirish va qaytatayyorlash;

œ ish sifatini boshqarishning komplåks tizimini yaratish.2. Shaxsiy:œ ish bilan bandlik tamoyillarini, individual måhnat shakl-

larini qayta ko‘rib chiqish; œ kadrlarni uzluksiz o‘qitish tizimini yaratish;œ rag‘batlantirish tizimini ishbilarmonlikka, yangilik yaratish-

ga, boshqaruv qarorlarida qatnashishga yo‘naltirish;œ rahbarlik uslubini o‘zgartirish va boshqaruv tizimida «kor-

porativ madaniyat» rolini oshirish;œ tashkilotda inson råsurslarining yåtarli bo‘lishiga komplåks

yondashish, yåtakchi kadrlarning muqim ishlashi va rivoj-lanishini yo‘lga qo‘yish.

3. Iqtisodiy va ijtimoiy-siyosiy:œ kadrlarni boshqarishda ilg‘or xalqaro tajribalarni to‘plash;œ kompaniya ishchilari, kasaba uyushmalari va ma’muriya-

tining yangi hamkorlik shakllarni yaratish;œ kadrlar xizmatining davlat organlari bilan o‘zaro aloqasini

kuchaytirish;4. Boshqaruv nazariyasini rivojlantirish:œ xodimlar tomonidan boshqaruvning butun «ko‘rinishi»ni

shakllantirish, tashkilotning samarali ishlashini ta’minlash-da shaxsning rolini tushunib yåtish;

œ måhnat råsurslaridan foydalanish bo‘yicha qarorlarningtahliliy asoslanganligini oshirish.

Kadrlar xizmatining vazifalarini quyidagicha ifodalash mum-kin:

œ biznåsni har tomonlama qo‘llab-quvvatlash;œ xodimlarni oldindan ko‘ra bilish siyosatini shakllantirish,

ishga ijodiy yondashuvni quvvatlash; kadrlar masalasida

90


yuqori darajadagi kasbiy mahoratni va ekspårtiza sifatinita’minlash;

œ måhnat råsurslaridan foydalanish sohasidagi muammolarnianiqlash va tågishli qarorlar qabul qilish uchun turli dara-jadagi rahbarlar e’tiborini unga qaratish;

œ yuqori unum bilan ishlash uchun sharoitlar yaratish, ijod-kor hamda yangilik yaratuvchilarni qo‘llab-quvvatlash;

œ xodimlar imkoniyatidan yanada samarali foydalanish maq-sadida tashkilot månåjårlarining bilimlarini kångaytirish.

8.2. XODIMLARNI TANLASH. KADRLARNI SARALASH,JOY-JOYIGA QO‘YISH VA TAYYORLASH

Kadrlarni saralash, joy-joyiga qo‘yish va tayyorlash masalasikadrlar ishidagi markaziy masala hisoblanadi.

Kadrlarni saralash — bu tågishli lavozimlar bo‘yicha funk-sional vazifalarni bajarishga layoqatlarini aniqlash maqsadidaodamlar, rahbarlar va mutaxassislarni o‘rganib chiqish jarayoni-dir.

Boshqaruv kadrlarini saralash uch yo‘nalishda olib boriladi:1. Boshqaruv xodimlarini tashkilot ichida yuqori lavozimga

ko‘tarish.2. Xodimni tashqaridan tayinlash yoki tanlash.3. Kadrlar zaxirasini maxsus tayyorlash.Kadrlarni joy-joyiga qo‘yish — bu mavjud kadrlar tarkibini

boshqaruv apparati ichida taqsimlashdir.Kadrlar ishining asosiy tomoni turli mansab darajalariga

mo‘ljallanayotgan shaxslarni — kadrlar zaxirasini tayyorlash vao‘qitish muammosi hisoblanadi. Kadrlar zaxirasini tayyorlashniikki bosqichda olib borish tavsiya etiladi:

1. Tashxisiy — mutaxassisni xizmat doirasida yuqorigako‘tarish uchun qobiliyatini aniqlash maqsadida o‘tkaziladi.

2. Zaxirani imkoni boricha turli kurslarda, malaka oshirishinstitutlarida va h.k.larda o‘qitish va tayyorlash.

Ishchilarning ishlab chiqarishga ijodiy yondashishlari uchunqo‘yiladigan talablar ularning bajarayotgan ishlari bo‘yicha mus-taqilliklari va mas’uliyatlarini oshirilishini, boshqaruv qarorlariniqabul qilishda faol ishtirok etishlarini, måhnat natijalariga båvo-sita manfaatdorliklarini ta’minlaydi. Shu tufayli, ishchilarningma’lumoti, kasbiy mahorati, shaxsiy madaniyati va axloqi kabixodimlarni baholash måzonlari yangi ma’no va mazmun kasb

91


etadi. Odamlar tashkilotning eng qimmatli zaxirasi dåb qaraladi.Tashkilotning faoliyat ko‘rsatish råjalari ishlab chiqilib, ma’qultashkiliy tuzilma loyihalashtirilgandan so‘ng muhim boshqaruvfunksiyasini bajarish — kadrlarni saralash va baholash vaqti kåladi.

Xodimlarni saralash mas’uliyati to‘laligicha kadrlar bo‘yichamånåjår zimmasida bo‘ladi. Xodimlarni saralash jarayoni quyi-dagi rasmda ko‘rsatilgan:

92

Shaxsni, ishnibaholash måzonlari

Ekspårtizabahosi

Kuzatish vahisobot

Baholash

Tåskarialoqa

Tåstdan va suhbatdano‘tkazish

Nomzodlarni baholashmåzonlari

Olingan natijalarni qaydqilish

Qaror qabul qilish:qabul qilinsin; qo‘shim-cha tåstdan o‘tkazish;talabga javob bårmaydi

Nomzod bilan yakuniysuhbat

Davogarlarni taklif etish

Tåstlar, masalalar vamashqlar tanlash

Kasbiy mahorat tavsifi

O‘tkazish normalari

Xodimlarni saralash jarayoni sxåmasi

Ishning bu qismida xodimlarni saralash tåxnologiyasini ko‘-rib chiqamiz, tashkilotning kadrlarga bo‘lgan ehtyojini aniqlay-miz.


Xodimlarni råjalashtirish — bu korxonaning kadrlarga bo‘l-gan ehtiyojini aniqlash jarayonidir. Ya’ni, kålgusida qayårda,qachon, qancha, qanday malakali, qanday qiymatdagi va qanaqaxodimlar talab qilinishini aniqlashdir. Kadrlarga bo‘lgan ehtiyojdåyilganda kålgusidagi vazifalarni hal etish uchun kårak bo‘ladi-gan xodimlar miqdori tushuniladi.

Umuman olganda korxonaning måhnat råsurslariga bo‘lganehtiyoji tovar va xizmatlarga bo‘lgan talab hamda måhnatunumdorligi darajasi bilan aniqlanadi.

93

KADRLAR SIYOSATI

Ishga qabul qilish tamoyillari, vazifalar (majburiyatlar,måhnat faoliyati turi), shaxsni kasbiy rivojlantirish

XODIMLARGA BO‘LGAN EHTIYOJNI RÅJALASHTIRISH

Bårilgan vaqt nuqtasida qanaqa va qancha ishchi kuchi bo‘ladi?Unga qayårda talab mavjud? Qanaqa va qancha ish o‘rni bor?

ISHGA QABUL QILISHNI RÅJALASHTIRISH

Tashqi råjalashtirishIchki råjalashtirish

Qayårdan, qanday qilib va qachon ishga qo‘shimchaxodimlar qabul qilinadi?

Qaysi va qancha xodimlar, qachon va qancha vaqtga xizmatbo‘yicha siljishlari, lavozimga ko‘tarilishlari lozim.

KADRLARNI QISQARTIRISHNI RÅJALASHTIRISH

Qanaqa va qancha ishchi kuchi korxonada qoldirilishi kårak?Qanday tadbirlar o‘tkazilmoqda?

KADRLARNI SARALASH VA O‘QITISH XARAJATLARINIRÅJALASHTIRISH

Tashkilot xodimlarini shakllantirish va rivojlantirishga moddalarbo‘yicha qanday xarajatlar ko‘zda tutilgan?

XODIMLARNI KASBGA OID O‘QITISHNI RÅJALASHTIRISH

Qanaqa va qancha o‘quv tadbirlari talab qilinadi? Ko‘zlanayotganish joylariga mo‘ljallab yangi xodimlar malakasi oshirilayaptimi

yoki mavjud xodimlarnikimi?

XODIMLARNI RIVOJLANTIRISH ISHLARINI VA ISTIQBOLINIRÅJALASHTIRISH

Qancha va qaysi ishchilar, qachon va qanday lavozimga tayinlanadilar?

Xodimlarni råjalashtirish


Boshqaruv nazariyasi va amaliyotida xodimlarga bo‘lgan ta-labni aniqlashda bir qancha usullar qo‘llanadi. Månåjmåntuchun ekonomåtrik usul va tåndånsiyali loyihalash usuli ko‘proqahamiyat kasb etadi.

Ekonomåtrik usul yordamida ishchi kuchiga bo‘lgan ehtiyojkålgusi qaysidir yil uchun taxmin qilinayotgan talab darajasidankålib chiqqan holda aniqlanadi.

Tåndånsiyali loyihalash usuli umumiy ishchi kuchi miqdoriva tuzilishining oldingi yillardagi o‘zgarish tåndånsiyasini loyi-halashtirilayotgan yilga ko‘chirishni ko‘zda tutadi. Bu usullar vashunga o‘xshash boshqa (normativli, ekspårtizali va h.k.) usullarmutaxassislarni tayyorlash asosiy bosqichidagi maxsus kurslardao‘rganilgan.

Ishga olish jarayonining sifat nuqtayi nazaridan ma’nosi ish-lash uchun zarur malakaga ega bo‘lgan nomzodlarni topishdir.Bunda mavjud bo‘sh joy to‘g‘risida to‘liq tavsif bårish judamuhim. Bo‘sh joylar mavjudligi to‘g‘risidagi quyidagi e’lon sxå-masidan foydalanish mumkin:

Firma to‘g‘risidagi axborotlar mazmuni

firmaning nomi (bålgisi)firma joylashgan manzilkorxonaning katta-kichikligixodimlar soniboshqaruv shakli (uslubi)

Bo‘sh joylar tavsifi, xodimlarning vazifalari varivojlanishi

à) bo‘sh joy sabablari:korxona ichida, masalan, ishlab chiqa-rishdagi o‘zgarishlar, oldin ishlab turgan-larning yuqori lavozimga ko‘tarilishi,yangi o‘rinlar yaratilishi, pånsiyaga chi-qish yoki vafot etganlik, turmush qurish;korxonadan tashqarida, masalan, korxo-naning kångayishi, yirik bozor majburi-yatlari;

b) vazifalar doirasi;c) da’vogar vakolatlari, masalan, ichki va

tashqi vakolatlar bårilishi; firma rahbari-ga nisbatan maqomi («Siz båvosita rah-barga bo‘ysunasiz»); xodimlarga farmo-yish bårish huquqi mavjudligi;

d) rivojlanish imkoniyatlari:aniq, imkoniyat darajasi;

94

66

66

66

66

6

Biz:firmaningaxborot

råklamasi

Bizda mavjud:bo‘sh joylarto‘g‘risidama’lumot


Da’vogar shaxsini baholash måzonlari

à) kasbiy tayyorgarlik;b) qabul qilinuvchiga talablar:

xaraktårining shaxsiy tomonlari (yoshi,qo‘shilib kåtish imkoniyati, tabiiy nufuzi,boshqara olish qobiliyati, mustaqilligi);kasbiy sifatlari, masalan, tayyorgarligiva ma’lumoti (o‘qish, bilim yurti yokitåxnikumda o‘qiganligi, malaka oshirgan-ligi);alohida bilimlari (masalan, yozishmalarolib bora olishligi);qobiliyati (masalan, tashkilotchilik istå’-dodi);kasbiy tajribasi.

Firmaning ustunliklari va imtiyozlari

ish haqi (oklad) miqdori;qurilish ishlarida yordam (uy-joy masa-lasi);yo‘l xarajatlari uchun yordam puli;moslab o‘zgartiriladigan ish grafigi;yollash tizimi (jalb qilish, måhnat biti-mi);boshqa imtiyozlar; qabul shartlari to‘g‘risida ma’lumotlar.

qabul muddati;qabul uchun kårakli hujjatlar (ariza, ishgaqabul qilish to‘g‘risida xat, attåstat nus-xasi, tarjimayi hol, imzo namunasi, foto-surat, tavsiyanoma, sinov ishi);firma manzili.

Turli axborot manbalaridan kadrlar tanlashda xatoliklargayo‘l qo‘ymaslik uchun foydalanish mumkin:

95

66

66

Bizga kårak:zaruriy shartlar

to‘g‘risidama’lumot

Biz taklifetamiz:

qabul e’lonqilgan korxona

haqidama’lumotlar

Qabul shartlariva nomzod

haqidama’lumotlar

Manbalar Axborot mazmuni va uning ahamiyati

Ishga qabul qilishto‘g‘risida ariza

Fotosurat

Tarjimayi hol

nomzod haqida dastlabki tasavvurni hosil qiladi;

tashqi ko‘rinish haqida tasavvur hosil qiladi;

o‘sish jarayonini ko‘rsatadi, shaxsni chuqurroq bi-lishga imkon båradi;


Måhnat bozorlari

Xodimlarni jalb qilishda tashqi va ichki ishchi kuchi bozor-laridan foydalaniladi, ya’ni yoki tashkilot ichidan, yoki chåtdanishchilar jalb qilinadi. Tashkilotning o‘z xodimlari ichki bozorni,chåtdan jalb qilingan ishchilar esa tashqi bozorni ifodalaydi.Ichki bozordan xodimlarni tanlash jarayoni sxåmasi rasmdako‘rsatilgan.

96

Shaxsiy varaqa

Yetuklik attåstati

Måhnat daftarchasi

Tavsiyanomalar

Qabul qilinuvchibilan suhbat

Sinov ishi

Tibbiy ko‘rik(kasbga yaroqlilikuchun)

Psixologik tåstlarGrafologik xulosa

qabul qilinuvchi haqidagi eng muhim ma’lumot-larni o‘z ichiga oladi, ularni yig‘adi va siståmagasoladi, ma’lumotlarning unutilmasligiga yordambåradi;

maktabdagi o‘zlashtirish to‘g‘risida ma’lumot båra-di, kasbiy malaka yoki ishga qabul qilinishi bo‘yi-cha esa nisbiy ma’lumotlarni o‘z ichiga oladi;

tarjimayi holdagi ish joylarini tasdiqlaydi, oldingifaoliyat doirasini yoritib båradi, ba’zan atamalartufayli chågaralangan bo‘ladi, malaka tavsifiniko‘rsatishi mumkin;

kasbiy yaroqlilik tomonlarini yoritadi;

boshqa manbalar yordamida axborotdagi bo‘shliq-larni to‘ldirish imkonini båradi, qabul qilinuvchihaqida shaxsiy tasavvur hosil qiladi;

muayyan ishni bajara olish qobiliyati (masalan,ma’lum ko‘nikmalarga egaligi va h.k.);

kasbga yaroqliligi to‘g‘risidagi tavsiflarni qismano‘z ichiga oladi (aqliy barkamollik, eruditsiya,kasbiy sifatlar, xaraktåri qirralari, ruxsat bårilganyaroqlilik darajasi);

xaraktåri yaroqliligi to‘g‘risida umumiy va xususiynuqtayi nazardan ma’lumot båradi; bu ma’lumot-lar tortishuvli; faqat da’vogar roziligi bilan ruxsatetiladi; agar nomzod rahbarlik lavozimiga da’vo-garlik qilayotgan bo‘lsa, arizaga qo‘shib topshiri-ladigan, qo‘lda yozilgan hujjatlar zarur bo‘ladi.


97

Endiginamåhnathayotiga

kirayotgan ishqidiruvchilar,

masalan,maktab,OO‘YU,malakaoshirish

kurslaridankålganlar

E’lonbo‘yichamåhnat

birjalaridankålganishsizlar

Jalb qilishchoralaritufayli

murojaatqiladigan

ishgakiruvchilar,

ya’ni«passiv ish

qidiruvchilar»

Ish joyinio‘zgartirishnixohlovchi ishqidiruvchilar

(måhnatbirjasi;

gazåtalardamustaqil

e’lonbåruvchilar),

«faol ishqidiruvchilar»

Alohidakor-

xonada

Korxo-naningboshqabo‘lin-

malarida

Firmalarbirlash-masidayoki

kontsårnda

Mintaqaviy Nomintaqaviy

O‘z davlati Chåt el

Alohida korxonadagi ishchi kuchi bozoriIshchi kuchi bozori

Måhnat bozorlari

Ichki bozordan xodimlarni qabul qilish sxåmasi

Da’vogarlarni baholash standart baholash måzonlari bo‘yi-cha o‘tkaziladi.

8.3. XODIMLARNI BAHOLASH MÅZONLARI

Xodimlarni baholash måzonlari:1. Ma’lumoti va ishlab chiqarish tajribasi:œ ma’lumoti;œ ishlab chiqarish tajribasi;œ qo‘l måhnati;œ mustaqil ishlaganligi;œ ishlab chiqarish xarajatlariga mas’uliyati;œ xodimlarni boshqarishi;œ birgalikda ishlashi.

4—3875


2. O‘zini tutishi (o‘zini tutish uslubi);œ tashqi ko‘rinishi;œ o‘z kuchiga ishonishi (o‘ziga ishonuvchanligi, ishonchliligi,

mustaqilligi);œ moslanuvchanligi va kirishuvchanligi;œ vazminligi;œ adolatparvarligi va vijdonliligi (halolligi);œ kishilarni birlashtiruvchanligi.3. Maqsadga intiluvchanligi:œ xizmatda yuqori ko‘tarilishga xohishi;œ tashabbuskorligi;œ topshiriqni bajarishga tayyorligi;œ butun kuchi bilan harakat qilishi;œ ma’lumotini oshirishga qobiliyati.4. Intållåktual qobiliyati:œ zåhni o‘tkirligi (ziyrakligi);œ fikrlash qobiliyati (abstrakt fikrlash qobiliyati);œ turli ta’sir-harakatlarga råaksiyasi;œ mulohaza yuritish darajasi;œ muzokara olib borish qobiliyati.5. So‘zlashish uslubi:œ topqirligi;œ ko‘p gapirishi;œ fikrlarini aniq ifoda eta olishi.6. O‘ziga xos tomonlari.7. Kasbiy muvofiqligi:œ kasb bo‘yicha;œ shaxsiy xususiyatlari bo‘yicha.Bayon etilganlarni yakunlab, quyidagilarni ta’kidlash kårak:œ kadrlarni tanlashning intuitiv usullarini bozor tipidagi måh-

nat jamoasini shakllantirishga qo‘llab bo‘lmaydi;œ xodimlarni tanlash sohasidagi kadrlar siyosati o‘zgardi;œ xodimlarni tanlash aniq råja asosida o‘tkazilishi lozim;œ måhnat råsurslarini råjalashtirish jarayonida kadrlarning

mavjudligi, ularga kålgusidagi ehtiyoj aniqlanadi va ularnirivojlantirish dasturlari ishlab chiqiladi;

œ kadrlarni tanlash uchun ichki va tashqi ishchi kuchlaribozorlaridan foydalanish maqsadga muvofiqdir.

98


Xodimlarni tanlab olish usullari

99

E’lonlar taxtasiKorxonaxodimlari

yordamida jalbqilish

Maktablardanqabul qilishRåklama va

plakatlaryordamidaqabul qilish

Kadrlarbo‘yichashtatdagi

maslahatchiGazåtadagi

e’lonlar

Xodimlarni tanlab olish

Korxona ichidagi ehtiyojlarniqondirish

Korxona tashqarisidagiehtiyojlarni qondirish

Shtatlarniko‘chirmasdan

Kadrlarniko‘chirish orqali

Passivroq qabulqilish

Faolroq qabulqilish

Ish hajminioshirish

Korxonadaish soatlarini

uzaytirishTa’til

muddatiniko‘chirish

Ishgaolinayotgan-larni kasbbo‘yichao‘qitish

Boshliqningtaklifiga binoanishlab chiqarishichida tayinlash(qabul qilish)

Maqsadgayo‘naltirilgan

tarzda kadrlarnirivojlantirish(kasbga oid

o‘qitish, qaytamalaka oshirish,

ish joyinio‘zgartirish)

Nomzodlarningo‘zlari kålishiNomzodlarga

kartotåka tuzishIshga qabul

qilishto‘g‘risidagiarizalarni

ko‘rib chiqishRahbariyatning

yordamiVaqtinchalik

ishMåhnat

shartnomasi

Xodimlarni baholash va ishga qabul qilish.Xodimlarni baholash — bu mansab yoki ish joyi talablariga

shaxsning ishbilarmonlik va shaxsiy sifatlari mos kålishinianiqlashga yo‘naltirilgan jarayondir.

Xodimlarni baholash usullari.Ularni uchta asosiy guruhga birlashtirish mumkin: Oldindan aniqlash usuli. Bu usulda ankåta ma’lumotlari,

yozma yoki og‘zaki tavsifnomalar, ish joyidagi boshliq vahamkasabalarning fikrlari va mulohazalari, shaxsiy suhbatlar,psixologik tåstlar kång qo‘llanadi.

Amaliy usul. Xodimning xizmat vazifalarini bajara olishgayaroqliligi uning amaliy ishi natijalari asosida tåkshiriladi. Bumaqsadda namunaviy ko‘chirish tåxnikasi qo‘llanadi.

Imitatsiya usuli. Nomzodga muayyan bir vaziyatni (vaziyat-larni) hal etish vazifasi topshiriladi.

Baholash yakunida shaxsning xususiyatlarini va ishbilarmon-lik sifatlarini ekspårt baholash o‘tkaziladi.


Har bir muayyan holatda baholash måzonlari to‘plamikålgusida bajariladigan ish mazmuni va sifatiga bog‘liq bo‘-ladi.

Baholashning båshta asosiy måzonini ko‘rib chiqamiz:1) ish miqdori — måhnat hajmi, samaradorligi, intånsivligi,

sarflangan vaqt aniqlanadi;2) ish sifati — ishdagi xatoliklar ulushi, mahsulot sifati va

uni jahondagi eng yaxshi namunalarga mos kålishi va h.k.aniqlanadi;

3) ishga munosabati — xodimning tashabbuskorligi, uningishdagi katta yuklanmalarga bardosh bårish qobiliyati, turli,ayniqsa yangi vaziyatlarga moslasha olishligi tåkshiriladi;

4) ishdagi puxtalik — ishlab chiqarish vositalariga munosa-bat, ulardan foydalanish, xomashyo va matåriallardan tåjamlifoydalanish, ish joyida matåriallar sarfini hisobga olish darajasiva boshqalar aniqlanadi;

5) korxona ichida hamkorlikka tayyorligi — xodimninghamkorlikdagi masalalarni hal qilishda ishtirok etishi, jamoada-gi munosabatlari, jamoa ishida qatnasha olishligi, chåtdan qilin-gan tanbåhga råaksiyasi va boshqa shaxsiy sifatlari ko‘rib chiqi-ladi.

Da’vogar ishini baholash

100

1. Ish miqdori (samaradorlik)2. Ish sifati3. Ishga munosabati4. Ishdagi puxtalik5. Hamkorlikka tayyorligi

Baho ko‘rsatkichi (måzoni)Måzonning yuksaklik darajasi

A V S D Å

Izoh: A — natija yåtarli emas, V — natija talablarga javobbåradi; S — natija talablarga to‘la hajmda javob båradi; D —natija talablar hajmidan biroz oshib kåtadi; Å — natija talablarhajmidan ancha oshib kåtadi.

Tashkilotda xodimni baholash uchta asosiy maqsadga xizmatqiladi:


XODIMLARNI BAHOLASHNING SHAXSIY VOSITALARI

HUJJATLARNI TAHLIL QILISH VA BAHOLASH

Arizalarni, tarjimayi hollarni, muvaffaqiyatlarni,fotosuratlarni tahlil qilish, shaxsiy ankåtalarni,

råtsånziyalarni tåkshirish

TÅSTDAN O‘TKAZISH

O‘zlashtirishi, zåhni, xaraktårini tåstdan o‘tkazish

MULOQOT — SUHBAT

O‘z fikrini ifoda eta olish qobiliyatini, måhnatga munosabatini,kirishimliligini, nutqiy qobiliyatini va boshqalarni tahlil qilish

XODIMLARNI BAHOLASHNING TÅXNIKAVIY VOSITALARI

ISH TAJRIBASI

Laboratoriya sharoitlarida ishni sinab ko‘rish,sinov tariqasida boshqa ishga o‘tkazish, måhnat jarayonining muhim

tomonlarini baholash va h.k.

GÅOLOGIK XULOSA

Shaxsni tahlil qilish (shaxsiy qiyofasini, muvaffaqiyatlar ko‘rinishini,ishlab chiqarish munosabatlarini)

Xodimlarni baholashning shaxsiy va tåxnikaviy vositalari.1) ma’muriy — xizmat lavozimini ko‘tarish, pasaytirish,

boshqa ishga o‘tkazish, måhnat shartnomasini båkor qilish. Buholatda xodimni baholash ma’muriy qaror qabul qilish uchuno‘tkaziladi.

101

Ma’muriy Axborot uchun Asoslash

Xodimni baholashdan asosiy maqsadlar

Xodimni baholash maqsadlari


2) axborot uchun — baholash natijasida xodimlarga ularningnisbiy ish darajalari to‘g‘risida axborot bårish imkoniyati paydobo‘ladi. Natijada xodim o‘z måhnat faoliyatining kuchli vakuchsiz tomonlarini bilib oladi.

3) asoslash uchun — baholash natijalari odamlar xatti-harakatlarini asoslashning muhim vositasi sifatida namoyonbo‘ladi. Kuchli odamlarni aniqlab, ularni xolisona taqdirlashmumkin.

Bo‘sh o‘rinlarga da’vogarlarni saralash va baholash vositalariva usullari ko‘pincha shaxsiy va tåxnikaviy turlarga ajratiladi.

Xodimlarni tåxnikaviy baholashda ikki guruhdagi talablarqo‘yiladi:

LAVOZIMIGA NISBATAN

Lavozim (o‘rta va yuqori darajadagi); bajariladigan vazifalari vamas’uliyatlari; hal qilinadigan vazifalari: taktik va stratågik; odatdagisharoitlardagi harakatlari

TASHKILOTGA NISBATAN

Måhnat faoliyatining samaradorligi; tashkilotni rivojlantirishningustun tomonlarini, måzonlarini aniqlash; yakun yasash qobiliyati.

Xodimlarni baholashning shaxsiy vositalari guruhida engmurakkabi muloqot — suhbat o‘tkazish hisoblanadi.

Nazorat savollari:

1. Tashkilotdagi rahbar kadrlarning bosh vazifasi nimadan iborat?Bozor iqtisodiyotiga o‘tish tufayli ularning rollari qanday o‘zgaradi?

2. Kadrlar xizmati faoliyatidagi qanday yangi tomonlar Sizga ma’lum?3. Xodimlarni boshqarish tizimidagi o‘zgarishlar asosida yotuvchi

omillarni ayting va tavsiflang. 4. Kadrlar xizmati vazifalarini ta’riflang.5. Xodimlarni råjalashtirish tizimidagi asosiy bosqichlarga ta’rif båring.6. Kadrlarni tanlab olishda qanday axborot manbalaridan foydalanila-

di? 7. Kadrlarni tashkilot ichidan va chåtdan tanlab olishdagi ustunliklar

va kamchiliklarni aniqlang. 8. Xodimlarni baholash usullariga ta’rif båring.

102


9-B O B. BOSHQARUV QARORLARI

9.1. MENEJER UCHUN QAROR QABUL QILISH DOIMIYVA O‘TA JAVOBGAR ISHDIR

Menejer faoliyatida muhim ko‘rsatkichlardan biri uningto‘g‘ri qaror qabul qilish qobiliyatidir. Boshqaruv qarori degan-da nima tushiniladi? Qaror — bu boshqaruv faoliyatining oxirginatijasi. Qaror qabul qilish va ishlab chiqarish — bu boshqaruvfaoliyatining asosiy shakli bo‘lib rahbar mehnatining mazmuni,jamoaga ta’sir etish jarayonidir. Boshqaruv qarori 2 holatda ish-latiladi: 1-holatda kimdir yoki nimadir tomonidan o‘rnatilganakt, qabul qilingan ish reja, qaror va boshqalar. 2-holatda esa birnecha variantlar ichidan optimal variant tanlash.

Dolzarb muammolar paydo bo‘lganda qaror qabul qilinadi.Muammo deb, murakkab nazariy masala yoki amaliy vaziyatyechimini topish zaruriyatiga aytiladi.

Boshqaruv qarorining asosiy unsurlariga masala, vosita (ma-sala yechimi uchun zarur bo‘lgan), javobgarlik (kim uni qabulqilishi) va muddat, Menejer boshqaruvni 4 funksiyasini ya’ni,rejalashtirish, tashkiliy, nazorat va rag‘batlantirish (motivlash-tirish) bajarishi bilan, har biri bo‘yicha qaror qabul qilib boradi.

Qarorni ishlab chiqarish va qabul qilish — bu rahbar faoli-yatida tashabbuskor jarayon. U quyidagi bosqichlarni o‘z ichigaoladi:

œ maqsadni qo‘yish va uni ishlab chiqarish;œ muammoni o‘rganish;œ qaror qabul qilishda samaradorlik mezonini tanlash va

asoslash;œ qaror variantlarini ko‘rib chiqish;œ muqobil variantni tanlash;œ qaror qabul qilish;œ qaror ijrosini uyishtirish;œ qarorning bajarilishini nazorat qilish.

9.2. QAROR QABUL QILISHDAGI YONDASHUVLAR

Boshqaruv tajribasida qaror qabul qilishda 2 asosiy yon-dashuv vujudga keldi: individual va guruhli.

103


Individual yondashuvda qaror qabul qilishni markazlashgan-ligi asosiy rol o‘ynaydi. Bunda tashkilotda asosan qarorlar yuqoribo‘g‘inda qabul qilinadi, qoida bo‘yicha bitta yoki bir nechamenejerlar ishtirok etadi. Ya’ni markazlashgan yondashuvdaasosiy urg‘u, qaror yuqori darajada qabul qilinishiga qaratiladi.

Guruhli yondashuvda qaror qabul qilish uchun ixtiyoriyboshqaruv darajasidagi menejer xodimlarni jalb etadi. Bundayholatda yuqori boshqaruv darajasidagi menejer mazkur qarorniqabul qilishga javobgar. Bu yondashuv bosh menejerni kundalikkichkina muammolarni yechish bilan o‘ralashib qolishdansaqlaydi. Bu yondashuvning afzal taraflaridan biri, bu javobgar-lik va vakolat quyi boshqaruv darajasidagi xodimlarga beriladi.Bu esa qaror qabul qilishdagi samaradorlikni oshiradi.

Qaror qabul qilish jarayonini ko‘rib chiqishda 2 asosiyholatni inobatga olmoq darkor:

1) qaror qabul qilish qiyin emas, ammo yaxshi qaror qabulqilish qiyin;

2) qaror qabul qilish — bu ruhiy jarayon, chunki rahbarqaror qabul qilishda ishlatiladigan usullar beixtiyorlikdan toyuqori mantiqiylikgacha variatsiya qilinadi. Bu yerda shunita’kidlash mumkinki, qaror qabul qilish jarayonida intuitiv, ya’nifikrlashga asoslangan hamda ratsional xarakterga egadir.

9.3. QAROR QABUL QILISH JARAYONI

Qaror qabul qilish jarayonida menejer quyidagi savollargajavob bermog‘i darkor: nima qilish? qanday qilish? ishni kimgayuklash? kim uchun qilish? qayerda amalga oshirish? va bu nimaberadi?

Boshqaruv qarori qabul qilishning klassik yondashuvima’lum tartiblarga rioya qilish va majburiy bo‘lgan ishlarnibajarishdan iborat.

104

Qaror qabul qilish jarayoni

Qar

ornin

gba

jarilis

hini

naz

orat

qili

sh

Qar

orni

amal

gaos

hirish

Mua

mm

o-nin

gqo

‘yili

shi

Qar

or q

abul

qilis

h

Che

klov

larn

ian

iqla

shtirish

va a

lter

na-

tivl

arni

aniq

lash


1. Muammoning qo‘yilishi. Bunda menejerning vazifasimuammo holatini tashkil qilish, ya’ni «kasallik»ning belgilarinianiqlash, ish va maqsad holatini dastlabki qaror mezonlarini ifo-dalashni o‘rganish. Shunday qilib, masalani qo‘yish jarayoni,uni aniqlash va baholashdan iborat. Muammoni aniqlash — budastlabki oldinga qo‘yilgan rejada vujudga kelgan cheklanishnibilmoqdir. Menejer shaxsiy obzor va axborot tahlilidagi jamoafikri va boshqalar orqali muammolarni mavjudligini biladi.Muammoni aniqlashda boshqa menejerlar va quyi pog‘ona ish-chilarining fikrini, muammoni aniqlashdagi asosiy manba hisob-lanadi.

Muammoni baholash — bu muammo, uning aniqlashdagimasshtabi va tabiatining qo‘shilishidir.

2. Cheklovlarni aniqlashtirish va alternativlarni aniqlash.Muammo sababi tashkilot ichida bo‘lmasligi mumkin (tashqimuhit) bunda menejer hech narsani o‘zgartira olmaydi. Shuninguchun muammo manbasini va cheklov mazmunini aniqlashzarur va mavjud alternativlarni belgilash.

3. Qaror qabul qilish. Bu bosqichda alternativ qaror ishlabchiqiladi, ular baholanadi va ijobiy natija beruvchi alternativtanlanadi.

4. Qarorni amalga oshirish. Alternativ tanlash bilan jarayontugamaydi. Realizatsiya bosqichida qaror konkretlashtirishuchun va uni bajarilishiga yetkazish uchun choralar qo‘llaniladi.Qaror qiymati esa uni amalga oshirilishidadir.

5. Qarorni bajarilishini nazorat qilish. Nazorat jarayonidaqarorlarni butunlay realizatsiya qilish uchun vujudga kelgancheklovlar aniqlanadi va kerakli to‘g‘rilashlar kiritiladi. Nazoratyordamida boshqaruvchi va boshqariluvchi o‘rtasida aylanmaaloqa o‘rnatiladi.

9.4. QAROR QABUL QILISH USULLARI

Barcha boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullarini uchguruhga birlashtirish mumkin:

105

Qaror qabul qilish usullari

Norasmiy (evristik) Jamoali Miqdoriy


1. Norasmiy (evristik) — qaror qabul qilish usuli. Bu bosh-qaruv qaror qabul qiluvchi shaxslarni analitik qobiliyatiga asos-lanadi. Bu rahbar tomonidan to‘plangan tajribalar yordamidaalternativlarni nazariy solishtirish yo‘li bilan mantiqiy usullar vaoptimal qaror tanlash metodi yig‘indisidir. Norasmiy usullarmenejerni intuitsiyasiga asoslanadi. Ularning afzalligi shundaki,ular tezkor qabul qilinadi, kamchiligi esa har doim to‘g‘ri qarorqabul qilishga vakolat bermaydi. Chunki menejer intuitsiyasipand berib qo‘yishi mumkin.

2. Kollektivli. Qaror qabul qilish va muhokama qilishdagikollektiv usul. Buning uchun avval jarayon qatnashchisi bo‘lganshaxslar ishtirokini aniqlash lozim. Ko‘pincha bu vaqtinchalikkollektiv bo‘lib uning tarkibiga boshqaruvchi va boshqariluvchi-lar kiradi. Bunday guruh shakllanishidagi asosiy mezonlargavakolatlilik, tashabbuskor masalalarni yecha olish qobiliyati,moslashuvchanlik va fikrlashning nazariy mulohazasi kiradi.Kollektiv shaklda guruhiy ishlar turlicha bo‘lishi mumkin: maj-lis, suhbat, komissiyaga ish va boshqalar. Boshqaruv qarorinitayyorlashdagi eng ko‘p tarqalgan kollektiv usullarga: «aqliyhujum», «delfi usuli», «kingisyo» — yapon doiraviy qaror qabulqilish tizimi.

3. Miqdoriy qaror qabul qilish usuli. Uning asosida ilmiy-tajribali yondashuv yotib, bunda katta sig‘imdagi axborotni(EHM yordamida) qayta ishlash yo‘li bilan optimal qarorni tan-lash tushuniladi. Model asosida qo‘llanilgan matematik funk-siyalar turiga qarab ular quyidagicha farqlanadi:

a) chiziqli modellashtirish — bunda chiziqli bog‘liqlikqo‘llaniladi;

b) dinamik programmalashtirish — bu masalada qaror qabulqilish jarayoni qo‘shimcha o‘zgarishlarni kiritish imkonini bera-di;

d) ehtimollik va statistik usullar — umumiy xizmat qilishnazariyasi usulida amalga oshiriladi;

e) o‘yin nazariyasi — bu holatda modellashtirishda, qarorqabul qilish turli bo‘g‘inlarni, qiziqishlarni to‘g‘ri kelmasliginihisobga olmoq kerak;

f) imitatsion usul — qarorni amalga oshirishni eksperimen-tal tekshirishga imkon bo‘ladi. Boshlang‘ich mulohazalarnio‘zgartirish, ularga bo‘lgan talabni aniqlash.

106


9.5. QAROR QABUL QILISHNING INDIVIDUAL STILI

Fanda asosiy qarorlarning bir necha turlari mavjud:1. Muvozanatli qaror turi — insonlarga xos bo‘lib, muam-

moning holatiga va masalaga bo‘lgan talabni boshlang‘ich tahli-lida hosil bo‘lgan, dastlabki mulohaza bilan yondashish.Gipotezalarni oldinga surish va ularni tekshirish bir xil insondiqqatini jalb etishida muvozanat vujudga keladi. Qaror qabulqilishning bunday taktikasi mahsuldordir.

2. Impulsiv qarorlar — insonlarga xos. Bunday insonlargipoteza qurish jarayonidan ularni tekshirish va aniqlashdanustun bo‘ladi. Bunday inson fikrlarni oson boshqaradi. Ammoular baholashga kam e’tibor qaratadi. Bu esa, qaror qabul qilishjarayonini sakramay o‘tadi. Qarorning impulsivligi rahbarni ha-yotga to‘liq o‘ylanmagan va asoslanmagan qarorni tadbiq etishi-ga olib kelishi mumkin.

3. Inert qarorlar — uzoq va ishonchli bo‘lmagan qidiruvnatijasidir. Dastlabki gipoteza hosil bo‘lgach, uni aniqlash judasekin boradi. Baholash giperkritik, har bir qadamni inson birnecha bor tekshiradi. Bu esa qaror qabul qilish jarayonini sekin-lashuviga olib keladi.

4. Tavakkal qarorlar — impulsiv qarorlarni eslatadi, ammoulardan individual taktikasiga ko‘ra farqlanadi. Impulsiv qarorasoslangan gipoteza bosqichidan sakrab o‘tsa, tavakkal qarorularni bosib o‘tadi. Ammo odam faqat anglashilmovchilikvujudga kelganda baholaydi. Kech bo‘lsa ham, oxir-oqibatgipoteza qurish unsurlar va ularni tekshirish muvozanatga ke-ladi.

5. Ehtiyot turidagi qaror — gipotezani aniq baholash bilananiqlanadi. Inson bir xulosaga kelishdan avval turli tayyorlovishlarini amalga oshiradi. Ehtiyot turidagi qarorlarga baholashxos. Ehtiyotkor insonlar o‘zlarining ijobiy ishlariga nisbatan sal-biy ishlariga ta’sirchandirlar. Ular yutuqlardan xursand bo‘lish-dan ko‘ra ko‘proq xatoliklardan cho‘chiydilar. Shuning uchunham ehtiyotkorlarning taktik usullari xatolarga yo‘l qo‘ymas-likdir. Impulsivlar uchun, masalan, qarama-qarshi taktik usulxarakterlidir: ular yutuqlarni mo‘ljallaydilar va muvaffaqiyatsiz-liklarga ta’sirchanligi kamroq.

Boshqaruv qarorlarinung samaradorlik shartlari.Boshqaruv qarori samarali bo‘lishi uchun, bir necha omil-

larni hisobga olmoq zarur.

107


1. Qaror qabul qilishdagi iyerarxiya — qaror qabul qilishdakerakli axborotlar yetarlicha bo‘ladi, hamda qarorni amalgaoshirishda bevosita ishtirok etadi. Bunda qarorni bajaruvchilarqo‘shni darajadagi xodimlar bo‘ladi. Iyerarxik darajada birpog‘ona past bo‘lgan quyi darajadagi ishchilar bilan shartnoma-ga yo‘l qo‘yilmaydi.

2. Maqsadli funksiyalararo guruh ishlatish, bunda tashkilot-ning barcha bo‘limlariga a’zolar tanlab olinadi.

3. Qaror qabul qilishdagi to‘g‘ri gorizontal aloqalarni ish-latish. Bunda axborot yig‘ish, qayta ishlash yuqori rahbariyatgamurojaat qilmagan holda amalga oshiriladi (bu asosan qarorqabul qilish jarayonining boshlang‘ich bosqichida kuzatiladi).Bunday yondashuv qaror qabul qilishni qisqa vaqtda amalgaoshirish hamda qarorni bajarilishiga javobgarlikni oshiradi.

108

Qarorning samaradorlik omillari

Maqsadlifunksiyalararo

guruhniishlatilishi

Qaror qabulqilishda

iyerarxiyagarioya qilish

To‘g‘rigorizontalaloqalarniishlatish

Markaz-lashgan

rahbariyat

Boshqaruv qarorlarining samaradorlik omillari

4. Qaror qabul qilishdagi markazlashgan rahbariyat. Qarorqabul qilish jarayoni bitta rahbar qo‘lida bo‘lmog‘i lozim. Buholatda qaror qabul qilishda iyerarxiya shakllanadi, ya’ni har birquyi rahbar muammolarni o‘zining rahbariyati bilan o‘zlariyechadi, qaror tashkilot maqsadlari va vujudga kelgan holatniyechishda talabga javob bersagina u samarali bo‘ladi.

Birinchidan, qaror samarali bo‘lmog‘i kerak, ya’ni tashkilotoldiga qo‘ygan maqsadni butunlay bajarishini ta’minlash kerak.

Ikkinchidan, qaror tejamli bo‘lmog‘i darkor, ya’ni oldigaqo‘ygan maqsadga kam xarajat bilan erishmog‘i lozim.

Uchinchidan, tezkor qaror. Bunda faqat qaror qabul qilish-dagi tezkorlik haqida emas, balki maqsadga erishishishi hamko‘zda tutilgan. Chunki muammo yechilayotganida, hodisa ri-vojlanib boradi. Yaxshi fikr ham o‘zi eskirib kelajakda o‘z maz-munini yo‘qotishi mumkin.


Boshqaruv qarorlariga qo‘yiladigan talablar

To‘rtinchidan, qarorni asoslanganligi. Qarorni amalga oshi-ruvchilar uni asoslanganligiga ishongan bo‘lmog‘i lozim. Bu bi-lan faktik asosni va uni bajaruvchilar qanday qabul qilishiniaralashtirmasligi kerak.

Beshinchidan, qaror real amalga oshirilgan bo‘lishi, ya’ninoreal, abstrakt qaror qabul qilish mumkin emas. Qabul qilinganqaror samarali va uni bajaruvchi jamoa kuchi va mablag‘larigamos bo‘lmog‘i lozim.

Oltinchidan. Boshqaruv qarori huquqiy bo‘lishi kerak. Faqatrahbar qabul qilgan qoidalar bo‘yicha qabul qilinishi kerak.

Yettinchidan. Qarorlar ziddiyatlarsiz bo‘lishi kerak. Boshqaqarorlar bilan mos kelishi, hamda aniq, yaxshi ta’riflangan qisqava lo‘nda bo‘lishi kerak.

Qaror samarali bo‘lishida asosiy rol qabul qilingan qarorlarnibajaruvchijarga yetkazish hisoblanadi. Bunda har bir ishni baja-ruvchilar tanlanadi, natijada har bir xodim konkret maxsus vazi-fa oladi. Bu holda xodimga o‘zi xizmat majburiyatlarida vaboshqa obyektiv va subyektiv omil hisobga olinadi. Vazifanixodimlarga yetkazib berish qaror qabul qilishning asosiy samaramanbayi hisoblanadi. Shu bilan birga qaror bajarilmasligini 4asosiy sabablari mavjud:

1) menejer qarorni aniq tavsiflab bera olmaganligi;2) qaror yaxshi tavsiflangan, lekin bajaruvchi yaxshi anglab

yetmaganligi;3) qaror yaxshi tavsiflangan, bajaruvchi uni yaxshi anglagan,

ammo uni amalga oshirish uchun yetarli mablag‘ va sharoitbo‘lmagan;

4) qaror to‘g‘ri tavsiflangan, bajaruvchi uni yaxshi anglagan,uni amalga oshirishga hamma sharoitlar bo‘lgan, ammo mene-jer taklif etgan qaror bilan bajaruvchining taklifi mos kelmagan-ligi. Mazkur muammoga bajaruvchining samaraliroq o‘z fikribo‘lishi mumkin.

109

samaradorlik tejamkorlik tezkor asoslangan real

ziddiyatsiz huquqiy

Boshqaruv qaroriga bo‘lgan talab


Bajaruvchi faoliyatidagi model menejerning boshlang‘ichfikri bilan mos ravishda bajarilishi uchun unga bir necha ta-lablarni keltirish kerak.

110

To‘

lalik

Mos

lanuv

-ch

anlik

Mot

ivat

siya

Mus

tahka

mlik

va s

tres

sga

turg

‘unligi

Muv

ofiq

lik

Bos

hla

ng‘

ich

g‘oy

ani

aks

ettirish

kengl

igi

Aniq

lik

Qaror qabul qilishda bajaruvchi faoliyatidagimodelga bo‘lgan talablar

Boshqaruv qarorini bajarilishi texnologiyasiga bo‘lgan talab

1. Qarorni to‘lalik modeli bir tomondan rahbarni o‘ylabqo‘ygan fikri va uni yechish, ikkinchi tomondan mazmuni,strukturasi va bajarilishi faoliyatidagi sharoitlarning mos kelishiifodalanadi. Bajaruvchi oldindan ishni barcha nozik taraflarinifikran tasavvur eta olsa, bunda bu to‘la modelni ideal variantihisoblanadi.

2. Aniqlik modeli zarurligi shundaki, agar umumiy holdamasala abstrakt qo‘yilsa unda u umuman bajarilmaydi yoki ras-man bajariladi. Boshqaruv sistemasidagi tezkor qaror shakllani-shida aniqlik metodi qonun tarzi kiritilmagan.

3. Boshlang‘ich g‘oyani aks ettirish kengligi tezkor modelnixarakterlaydi.

4. Stressga turg‘unlik va mustahkamlik modeli ixtiyoriy qiyinholatda ham uning ongida hosil bo‘lgan ish rejasini realiza-tsiyasini bajarilish qobiliyati tushuniladi.

5. Modelning egiluvchanligi — yuqorida hammasiga zud-diyatlik qiluvchi mezonlar.

6. Qarorni muvofiqlik modeli. Bajaruvchi qarorni bir o‘zibajarishi bilan bog‘liq. Shuning uchun uning harakati vazifalar,vaqt, joy va boshqalar bo‘yicha boshqa bajaruvchilar bilan moskelishi kerak.

7. Qarorning motivatsiya modeli. Bizga ayonki qarornitushunish va ideal modelni anglash, xodimlar kuchini safar-barligini butunlay ta’minlamaydi, shuning uchun uning faoliya-


tini motivlashtirish kerak. Ichki talab hamda vazifani bajarilishi-da xodimlarda faollikni uyg‘otuvchi motivlarga ta’sir — tashkilotrahbariyati qabul qilgan qarorni bajarilishi jamoa ishi safar-barligining asosiy mazmunidir.

9.6. QAROR BAJARILISHINING NAZORATIVA TASHKILLASHTIRISH

Qaror bajarishni tashkillashtirish — bu rahbarning boshqaruvsiklini tamomlovchi maxsus faoliyatidir. Agar rahbar qarornitayyorlov va qabul qilish bosqichida narsa va hodisa in’kosidaideal ishni ko‘rsa, u holda qaror bajarilishini tashkillashtirishjarayonida u real holat bilan duch keladi va u ko‘pincha idealholatdan farq qiladi.

111

6

6 66 6 66

6

6

6

6Zanjirli kommunikatsiya tizimi

Qaror to‘la bajarilishini ta’minlovchi mexanizmlardan biri,firma kommunikatsiya o‘rnatish va tuzishi hisoblanadi. Optimalboshqaruv ishchilari va bajaruvchilar kommunikatsiya tiziminituzish asosiy vazifa hisoblanadi. Bunday kommunikatsion aloqatuzish turlicha bo‘lishi mumkin, uzatuvchi tomon (kommuta-tor — rahbar) va ishlab chiqaruvchi (bajaruvchi) qat’iyan farq-lanadi. Shuning bilan tashkilotda tez uchrab turadigan quyidagikommunikatsiyalarni ko‘rishimiz mumkin: zanjirli, ko‘p aloqali,yulduzli, iyerarxik.

aniq aks ettirilganbuyruq faoliyati

Ko‘p aloqali kommunikatsiya tizimi B — bajaruvchi; r — rahbar.

koordinatsiyaaloqasi

R BB

6

6

6

6

6

6

6

6 6

6

6 6

6


Zanjirli kommunikatsiya tizimida qaror bir bo‘limdan ikkin-chisiga o‘tishda barcha bajaruvchi va uni muhokama qiluvchi-larga ayon bo‘ladi. Bunday kommunikatsiyada barcha aloqalarbir xil, rahbariyatni buyruq uslubi bo‘lmaydi. Bunday struktura-da agar ikki ishtirokchi o‘rtasida aloqa buzilsa, u holda butunstruktura tarqalib ketadi.

Kommunikatsiyaning ko‘p aloqali strukturasida hammaishtirokchilar o‘zaro aloqadorlardir. Bunda axborot yetkazishtezligi va mustahkamligi bilan ajralib turadi. Buyruqli munosabatyaqqol sezilib turadi. Boshqaruv tajribasida ko‘pincha birlamchijamoa darajasida namoyon bo‘ladi.

112

6 6

666 6 6

6

6 6 6

6 6

6 6

6

6

6

r irr

IrIr

irir

R B

B

B

B

Kommunikatsiyaning yulduzli strukturasi.

Kommunikatsiyaning yulduzli strukturasida «kommutator —rahbar» ya’ni vazifa uzatishi aniq ifodalangan. Hamma aloqalarshu yerda tutashishadi (B). Axborot mustahkam va to‘liq uzatil-maydi.

Kommunikatsiyaning iyerarxik strukturasi.

Kommunikatsiyaning iyerarxik strukturasida buyruqli muno-sabat yaqqol aks ettiriladi. Joriy bosqich bir vaqtning o‘zidabajaruvchi va buyruqli bo‘ladi.

Tashkiliy boshqaruv qarorlar farmon yoki yo‘riqnoma tarzi-da tuziladi va bunda ular qonun kuchiga ega bo‘ladilar. Ammotashkilotda ko‘pincha qarorlar og‘zaki, vazifa, istak tarzida hamuchrab turadi.


Menejerning asosiy vazifasi qarorni bajarilishini tashkillash-tirish, muvofiqlashtirish va nazoratni ta’minlashdir.

Nazorat o‘rnatish asosan qaror realizatsiyasini berilgan rejabo‘yicha vujudga kelgan cheklashlarni aniqlash, hamda ularnilikvidlash bo‘yicha kerakli chora-tadbirlarni qo‘llashdan tashkiltopadi. Nazorat jarayonida tashkilotni dastlabki maqsadlarigaaniqliklar kiritish va o‘zgarishi mumkin. Bunda asosan qabulqilingan qarorlarni bajarilishi bo‘yicha olingan qo‘shimchaaxborotlarga qaraladi. Ya’ni nazoratni asosiy vazifasi, rejabo‘yicha berilgan boshqaruv qarorlarini realizatsiyasida vujudgakeladigan cheklovlarni o‘z vaqtida aniqlash va bashorat qilishdaniborat. Nazorat yordamida faqatgina vazifa bo‘yicha cheklanish-lar aniqlanibgina qolmay, balki ularning sabablari ham ko‘rsati-ladi.

Nazorat savollari:

1. Boshqaruv qarori deganda siz nimani tushunasiz?2. Boshqaruv qarorini ishlab chiqish va qaror qabul qilish jarayonining

asosiy bosqichlarini sanab bering?3. Boshqaruv qarorlarini tasniflang va ularning turlarini aytib bering?4. Tavakkal va aniq sharoitda qabul qilingan qarorlar nima bilan farq-

lanadilar?5. Boshqaruv qarorini qabul qilish jarayonini ta’riflab bering?6. Qaror qabul qilish usullarini umumiy tasnifini keltiring?7. Nima uchun qarorni bajarilishini nazorat qilish kerak?

113


10-B O B. RAHBAR USLUBI

10.1. MENEJER VA RAHBARLIK USLUBI

«Uslub» — so‘zi grekcha bo‘lib, dastlab u doskada yoziladi-gan siyoh, keyinchalik esa «yozuv» ma’nosida qollanilgan. Buo‘rinda shuni aytish mumkinki, rahbar uslubi menejer faoliya-tidagi «yozuv»dir. Uslub-rahbariyat har doim ishlatadiganmetodlar tizimidir.

Yanada aniqroq ta’rif beradigan bo‘lsak, rahbar uslubi:menejer amaliyoti faoliyatidagi usul, metod va shakllarining nis-batan mustahkam tizimidir.

Undan tashqari, boshqaruv uslubi boshqaruv qarorini reali-zatsiya qilish va tayyorlov jarayonida menejerni tutish tarzi vaxulq-atvori tushiniladi.

Boshqaruv uslubiga menejer o‘z faoliyatida ishlatadigan yo‘l-lar, usullar, ish tarzi yug‘indisi tushiniladi.

Menejment uslubi — bu rahbarni ishchi bilan munosabatidaqo‘llanilgan yo‘llari, usullari kabi shaxsiy qobiliyatidir.

Boshqaruv uslubi boshqaruv metodidan kelib chiqadi. Bosh-qaruv metodi deganda biz boshqaruv faoiyatini amalga oshi-ruvchi yo‘llar va usullar yig‘indisi tushuniladi. Metod — obyek-tiv mezon bo‘lib, ya’ni tashkilotni boshqaruv faoliyatida ma’lumbir yoki bir necha usullar tanlanadi. Boshqaruv uslubi va usulio‘zaro subyektiv mezon sifatida bog‘liq. Bu holda boshqaruvuslubi quyidagi individual xususiyatlar orqali aniqlanadi, ular:jamoada o‘zaro aloqa etikasi, tadbirkorlik, yangilikka talpinish,optimizm va boshqalar.

Menejment uslubi rahbarni ishchilar bilan muloqati jara-yonida vujudga keladi. Bunda rahbar ishi asosiy xususiyatga egabo‘ladi. Birinchidan, yuqoridagi rahbar, ikkinchidan uning ish-chilar bilan aloqasi, uchinchidan o‘zi bilan teng darajadagilarbilan munosabati. Mana shu uch ta’sir boshqaruv samarali uslu-bini samarasiz bo‘lishini aniqlaydi.

10.2. RAHBAR XISLATI

Boshida ko‘pchilik tadqiqotchilar rahbariyat omilini o‘rga-nishda yaxshi rahbarga xos xarakterni, maxsus xususiyatlarni

114


yoki shaxsiy xislatlarni kuzatishga harakat qilishdi. Ammo max-sus shaxsiy xislatlar yig‘indisi bilan boshqarayotgan ishdagiqobiliyat o‘rtasidagi aloqani aniqlay olishmadi. Amaliy ishniko‘rsatdik. Rahbardagi ixtiyoriy individ omadliligi, uning fao-liyatidagi holatga bog‘liq. Shunga qaramay tadqiqotchilar lider-lik haqida bir necha qiziqarli xulosalarga kelishdi.

An’anaviy qarashlar rahbarni quyidagi faoliyat bilan bog‘lay-di:

1) ishchilarni ko‘zda tutilgan darajada ishlashga safarbar etish;2) ishchilar vazifasi va o‘rni aniq belgilangan strukturani

tuzish;3) maqsadga erishishda ishchini taqdirlashda to‘g‘ri aloqa

o‘rnatish. Bu an’anaviy yondashuv idora qilinadigan rahbariyatdeb nomlanadi.

Idora qilinadigan (boshqariladigan) rahbariyat — an’anaviyboshqaruv funksiyalari, ishchilarni ko‘zlangan darajaga ishgasafarbarlik etish, ishchilar o‘rni va vazifasini tashkillashtirish varag‘batlantirishni o‘rnatish.

Ammo samarali rahbariyat faqatgina an’anaviy yondashuvbilan cheklanib qolmaydi. Yaxshi ishchilarni kutilgandan yana-da yaxshiroq ishlashga undashadi, ishchilarga tashabbusni o‘zqo‘liga olishga undaydi va ularda ishonchni shakllantiradilar.Bunday yondashuv qayta qurilgan rahbariyat deb nomlanadi vaunda — albatta xarizma, individual yondashuv, intellektualqobiliyat kabi xislatlar mavjud. Menejer samarali boshqarishiuchun bir vaqtning o‘zida ham boshqaruv malakasiga hamdayaratilgan qobiliyatga ega bo‘lishi kerak.

Rahbar uslublarining tasnifi.Boshqaruv amaliyotida turli rahbarlar uchraydi. Ular bosh-

qarishda har biri har xil metod va usullarni qo‘llashi mumkin.Shu bilan bog‘liq holda ruhiy sotsiologiyada rahbarlarni uchasosiy turlari mavjud: avtokrat, demokrat va liberal uslub.Mazkur boshqaruv uslublarni ko‘rib chiqaylik.

Avtokratik uslub. Avtokratiya yakka boshlovchi deganinianglatadi, ya’ni hokimlikni bir odam amalga oshiradi va qo‘ldaushlab turadi. Unga yakka o‘zi qaror qabul qilish, buyruqboz-lik, xodimlar ishiga hadeb aralashish usullari xos. Avtokrat rah-bar u boshqarayotgan guruh faoliyatining diqqat markazida tu-radi.

Unga barcha hokimlik qoldiqsiz tegishli bo‘lishi kerak,hamma kichkinadan tortib to katta masalalargacha barchasini

115


o‘zi yechadi. Uning xodimlarga qarorlari qisqa, qat’iy, hamdatahdid tarzida bo‘ladi. Uning fikricha ishchilar juda passiv,yalqov va har doim farmonga muhtojdir. Agar u ba’zan ishchi-lar fikrini eshitishga majbur bo‘lsa, u holda bu ishchilar uningavtoritetiga tahdid solayapdilar deb o‘ylaydi. Avtokrat xodimlaribilan qo‘rs munosabatda bo‘ladi. Avtokrat rahbar kam tabassumqiladi, yuzidan juda band ekanligi sezilib turushiga e’tibor bera-di. Uning asosiy xislatlariga kam biladigan, zaif bo‘lsa ham,itoatkor ishchilar yoqadi. Rahbarning salbiy xususiyatlari —tashkillashtirish qobiliyati, uning boshqaruv san’ati, kasbiy tay-yorgarlik qobiliyati yetmaganligida namoyon bo‘ladi. O‘z ustida-gi nazoratni yo‘qotgan bunday rahbar o‘zboshimcha va zolimgaaylanadi, ishchilarni nafsoniyatiga tegadi.

Yuqorida ko‘rib chiqqanimizdek, mazkur uslubni salbiy ta-raflari juda ham ko‘p. Lekin shu bilan birga ijobiy taraflariniko‘rishimiz mumkin: ular energiyali va qiyinchiliklarni tez yenga-dilar. Ular tez va qo‘rqmay qaror qabul qilishadi, ularning baja-rilishiga kuch bilan bo‘lsada erishadilar. Ular o‘zlariga ishonadi-lar va jamoani boshqarish qobiliyatida ikkilanmaydilar va hoka-zolar. Shuni aytish kerakki bunday uslubda ish tez bajariladi.

Demokratik uslub. «Demos» xalq deganini bildiradi. Demakdemokratiya xalq hokimiyati deganidir. Agar demokratik uslubhaqida gapiradigan bo‘lsak, bu «rahbar — ishchi» o‘rtasidagialoqa o‘zaro hurmat va ishonch asosida quriladi. Bu ishchilarfikri.

Demokratik uslub belgilari qanaqa?1. Masala jamoa bilan hal qilinadi.2. Ishchilarga qabul qilingan qarorni bajarilishi zarurligini

tushintirishga harakat qilish.3. Xodimlarda (ishchilarda) initsiativani uyg‘otish va qo‘l-

lash.4. Rahbar — demokrat, qaror qabul qilishdan avval uni keng

doirada xodimlar bilan muhokama qilishga harakat qiladi.Ishchilarni ish faoliyati haqida ma’lumot berib boradi, xodim-lardan omadni ham, qiyinchiliklarni ham yashirmaydi.

5. Demokrat o‘z tomoniga yo‘llangan tanqidni to‘g‘ri qabulqiladi va ishchilarga hech qachon o‘zining ustunligini ko‘rsat-maydi.

6. Ishchilar qilgan xatoliklardan hamda qabul qilinganqarorlar bo‘yicha javobgarlikdan qochmaydi, kerak bo‘lsa maq-taydi yoki tanbeh beradi.

116


7. Kerakligicha ishlaydi, o‘zini band qilib ko‘rsatishga urin-maydi.

Demokratik uslub xodimlarda tashabbuskorlikni rivojlantira-di, qulay sharoit yaratib beradi. Bunday boshqaruv jamoasidarahbarga bo‘lgan baland hurmat kuzatiladi

Liberal uslub. Liberal, liberalli so‘zi aslida mehribon, saxiy-lik, nimagadir yaxshi munosabatda bo‘lish deganini anglatadi.Bu uslubga quyidagilar xos: rahbar o‘zining egallab turgan lavo-zimini ko‘z-ko‘z qilmaydi. Voqealarni o‘z holicha rivojlanishigayo‘l beradi, iloji boricha aralashmaydi. Ishchilarga muloyimmunosabatda bo‘ladi, «iltimos qilaman», «marhamat qiling» kabiso‘zlarni tez-tez ishlatib turadi. Xodimlar fikrini eshita oladi,ularning takliflaridan foydali fikrlarni oladi, hayotga tadbiqetishga harakat qiladi. Uyatchanligi yo kamtarligi uchun o‘ziniko‘z-ko‘z qilmaydi. Albatta rahbarning bunday xislatlari ishchi-larda ishonch uyg‘otadi. Ammo bu ijobiy xislatlar har doim hamyaxshilikka olib kelavermaydi. Liberal — rahbarning bunday xis-latlariga quyidagilar kiradi:

1. Ishdagi sust faollik.2. Ish faoliyatiga aralashmaslik.3. Boshqalar ta’siriga tez kiradi, yaqinda qabul qilingan

qarordan qaytishga tayyorligi.4. Jur’atsizligi tufayli, murakkab holatlarda prinsipiallik va

izchil xislatlarga ega bo‘lmaganligi tufayli qiynaladi.5. Ishchilar bilan munosabatlarning buzilishini xohlamaydi,

keskin chora va harakatdan qochadi.Yuqoridagi uchchala uslubga baho bera turib, demokratik

uslubni ma’qul deya olamiz, chunki hozirgi vaqtda asosiy vazi-famiz ishlab chiqarish va ijtimoiy munosabatlarni demokratiza-tsiyalash hisoblanmoqda. Agar boshqaruv haqida gapirilsa, undaboshqaruv tizimini demokratizatsiyalash tushuniladi.

Avtoritar uslubga (avtokratik) bir inson qo‘lida bo‘lganmarkazlashgan hokimiyat xos, bu holda u hamma ishlar haqidaunga ma’lumot berishni talab qiladi. Bu uslubda boshqaruvnirasmiyatchilik yo‘lini tutish va ishchilar bilan shartnoma tuzi-lishga yo‘l qo‘ymaslik kabilar xos. Bunday menejer yakka o‘ziqaror qabul qiladi, ishchilarni tashabbus ko‘rsatishiga yo‘lqo‘ymaydi, odamlar bilan qo‘rs muomalada bo‘ladi. Har doimnimanidir buyuradi, talab qiladi, ammo hech qachon iltimosqilmaydi. Bir so‘z bilan aytganda, uning boshqaruv faoliyatiniasosiy mazmuni buyruq va qonunlardan iborat.

117


118

Rahbariyat yokikengash

ko‘rsatmalarinikutadi

Iltimos qiladi,iltijo qiladi

O‘zidan barchajavobgarliklarniolib tashlaydi

Tashabbusniishchilargatopshiradi

Kadrlar tanlashbilan

shug‘ullanmaydi

Biliminito‘ldiribboradi

Muloqatdanqo‘rqadi

Yumshoq,ko‘ngilchan

Rasmiy intizomtalab qiladi

Xuddishunday ish

ko‘radi

¹p/p

Rahbar vaishchilarningo‘zaro aloqa

vositalari

Rahbariyat uslublari

Avtokratik Demokratik Liberal

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Qaror qabulqilish

Qarorni baja-ruvchilarga yet-kazish usullari

Javobgarliknitaqsimlanishi

Tashabbus-korlikka

munosabat

Kadrlartanlashga

munosabati

O‘z bilimlari-ning kamchi-ligiga bo‘lganmunosabat

Muomalauslubi

Ishchilar bilanmunosabat

Tartib-intizomga

munosabati

Ishchilardagima’naviyta’sirga

munosabati

Savollarniyakka o‘ziyechadi

Buyuradi,boshqaradi,

farmon beradi

O‘ziga yokiishchilarigayuklaydi

Yo‘lqo‘ymaydi

Malakaliishchilardan

qo‘rqadi

Hamma narsanibiladi, qila

oladi

Muvozanatnisaqlaydi,

kirishimli emas

Kayfiyatgaqarab ishko‘radi

Rasmiy qattiqintizomtarafdori

Tanbeh berishrag‘batlan-tirishning

asosiy usulideb hisoblaydi

Qaror qabulqilishdan avvalishchilar bilanmaslahatlashadi

Taklif qiladi,iltimos qiladi

Javobgarliknitaqsimlaydi

Qo‘llabquvvatlaydi

Ishchan,savodli

ishchilarnitanlaydi

Doimomalakasini

oshirib boradi

Do‘stona

O‘zini birmaromda

tutadi, doimoo‘zini-o‘zi

nazorat qiladi

Aqliy intizomtarafdori

Doim turlirag‘batlantirishusullaridan foy-

dalanadi


Avtokratga dogmatizm va stereotip fikrlash xos. Yangiliklaruning ish faoliyatida ehtiyotlik bilan yoki umuman qabul qilin-maydi. Asosan boshqaruv ishida u bir xil usullarni qo‘llaydi,ya’ni hokimlik faqat avtokrat — rahbar qo‘lidadir. Hattoki majliso‘tkazish jarayonida kishilarni joylashtirish ham uning ide-ologiyasi bo‘yicha amalga oshiriladi. Bu tarang ahvolga olibkeladi, bunday hollarda ishchilar menejer bilan yaqin muno-sabatda bo‘lishdan qochishadi.

119

Rahbar

6 6 6 6

6 6 6 6

6

Rahbar avtokrat bo‘lishi uchun rahbarlik qilayotgan odam-larga nisbatan pastroq xislatlarga ega bo‘lishi kerak yoki uningishchilari malakasi past va ijtimoiy-ma’naviy qoloq bo‘lishikerak. Mazkur uslubda ishchilar tashabbuskorligi rag‘batlantiril-maydi, balki aksincha avtokratdan tashkilot ishlari unumdorli-gini o‘sishiga olib kelmaydi degan tanbehlar eshitadi. Avtokratboshqaruv faoliyatining maqsadi «yaroqsiz» ishchilarni hay-dashdir. U tez-tez «biz siz bilan ishlay olmaymiz» degan iboraniko‘p qo‘llaydi, bunda albatta mehnatga qoniqish tug‘ilmaydi,ishchilar ijodiy ishlari kerakligicha baholanmaganligidan afsus-lanishadi.

Mazkur yondashuvda ishchilardan maslahat so‘ramasdanqaror qabul qilinishi ishni qisqa vaqt ichida samarali bajariladi.Ammo bu uslub ham o‘z kamchiliklariga ega. Ba’zi hollardarahbar o‘z qarorlariga obyektivroq yondashishi kerak yokiishchilarni mehnatga qiziqtiradigan omil yaratishi, yo bo‘lmasaatrofdagilar fikriga e’tiborli munosabatda bo‘lishi kerak. Uzoqvaqt davomida bu uslub norma bo‘lib hisoblangan, hattokihozirgacha menejerlar uni afzal ko‘rishadi.

Asosan, demokratik uslibni qo‘llovchi menejerlar masalalarnijamoa bilan yechishga, ishchilarni ish tarzi bilan muntazamxabardor qilishga harakat qiladi. Tanqidni to‘g‘ri qabul qiladi,ishchilar bilan muloqatda muloyim va do‘stona, doimo bosh-qaruv funksiyalarini bir qismini boshqa mutaxassislarga bo‘libberadi, odamlarga ishonadi. Talabchan, ammo haqqoniy.


Boshqaruv qarorlarini realizatsiya qilishga tayyorlashda barchajamoa a’zolari ishtirok etadi. Demokrat menejer majlis o‘tkaz-ganda odatda guruh o‘rtasida o‘tiradi.

120

Rahbar Demokrat rahbar o‘rni

Avtoritar va demokratik rahbar uslublarini qiyoslash.

Rahbar-koordinator;boshqarilayotgan —

sherik

Ish bo‘yicha(real)

Ishni bajarilishiningmoslanuvchan tarzini

tashkillashtirish

Jamoali qaror qabulqilish

Iltimos

Umumiy masalava umumiy

javobgarliklartaqsimlanadi

Natijaninazorat qilish

XarakteristikaRahbariyat uslubi

Avtoritar (direktiv) Demokrat

«Kredo», tamoyil

E’tibor

Tashkilotchilikdarajasi

Qaror turi

Farmoyish turi

Vakolatningtaqsimlanishi

Nazorat turi

Rahbar-hukmdorboshqarilayotgan —

bo‘ysinuvchi

Mansabi bo‘yicha(rasmiy)

Ishni bajarilishinito‘la tashkillashtirish

Yakka qarorqabul qilish

Buyruq

Bajariladiganmasala va ular

oldidagi javobgarliktaqsimlanadi

Bajarish nazorati

Yuqorida ko‘rib turganimizdek, ishchilarda ta’sir usullari vayo‘llari avtokrat va demokrat uslubda turlicha. Demokrat uslub-da rahbariyat nisbatan kamroq nazorat qiladi va u ishchilar o‘z


ishini haqiqiy yaxshi mutaxassis bo‘lsagina samarali hisoblanadi.Ammo uning ham zaif tomoni mavjud: umumiy yechimgajamoa ancha sekin keladi, bunda rahbariyat butunlay yo qismanishchilar ustidan nazoratni yo‘qotib qo‘yishi mumkin. Bu uslubhozirgi kunda keng tarqalmoqda.

Liberal uslubda rahbariyat deyarli umuman jamoa ishigaaralashmaydi. Ishchilarga to‘la mustaqillik beradi, individual vajamoaviy ijodga yo‘l qo‘yadi. Bunday rahbar ishchilar bilan doimmuloyim, qabul qilingan qarorlardan tez qaytishi mumkin.Liberallar tashabbus ko‘rsata olmaydi. Ular asosan iltimos vaundash bilan ish taqsimlaydilar. Boshqaruv funksiyasini bajarish-da passiv, oqim bo‘yicha suzadi desa ham bo‘ladi. Liberal mene-jer kelishmovchiliklardan qo‘rqadi, asosan ishchilar fikrigaqo‘shiladi.

Muomaladagi odamlar bilan yumshoqliligi unga real obro‘gaega bo‘lishiga xalaqit beradi. Bir xodimlar undan ularga yonbosishni talab qiladi. Natijada oshna-og‘aynilik bo‘lishi mumkin.Bu esa rahbar bilan ishchi o‘rtasidagi «masofa»ni yo‘qolishigaolib keladi. Oxir-oqibat liberal uslubdagi rahbar hech hamtashkiliylik qobiliyatini ko‘rsatmaydi. Ishchilar faoliyatini sustnazorat qiladi, uning boshqaruv faoliyati samarasiz.

Aralashmaslik uslubi — aralashmaslik uslubiga rioya qiluvchirahbar maslahatchi tarzida o‘rin egallaydi, o‘zi ishchilarningg‘oyalarini hayotga tadbiq etish bilan shug‘ullanadi. O‘z fikr vaqarashlarini faqat so‘ralsagina aytadi. Bunday yondashuv jamoaa’zolarini ijodiy o‘zini ko‘rsatishini qo‘llab-quvvatlaydi.

Oxir-oqibat hamma narsa boshqaruv qarorini qabul qilishtexnologiyasiga olib keladi, xususan menejer:

1. Yakka o‘zi qaror qabul qilib va uni bayon qiladi («haqiqiyavtokrat»).

2. Qarorni «singdiradi».3. O‘z g‘oyalarini, fikrlarni bayon etadi va savol berishni

taklif qiladi.4. Tekshiruv qarorini taklif etadi.5. Muammo mazmunini yoritadi, farmoish beradi, tak-

liflarni baholaydi, qaror qabul qiladi («haqiqiy»).6. Cheklovlarni belgilaydi va xodimlardan qaror qabul qi-

lishni so‘raydi.7. Ishchilarni cheklovlarsiz harakat qilishga ruxsat beradi

(haqiqiy aralashmaslik uslubi).

121


Shuni aytish kerakki, har bir yuqoridagi uslublar o‘z holichajuda kam hollarda uchraydi. Rahbarni egiluvchanligi ham shun-dadir, ya’ni har bir uslubning afzal taraflarini zarur hollardaqo‘llanishidir.

Nazorat savollari:

1. Rahbariyatning uch uslubini sanab bering, nima uchun hech biribir-biridan ustun emas.

2. Rahbariyat uslublari va usullari o‘xshash va o‘xshamas holatlariniaytib bering.

3. Nima uchun rahbariyat — qat’iy individual hodisa?4. Rahbariyatning avtoritar uslubiga xarakteristika bering.5. Demokratik va liberal uslublarning xususiyatlarini yoriting.

122


11-B O B. SHAXS, HOKIMIYAT VAMENEJER AVTORITETI

11.1. MENEJERGA QO‘YILADIGAN TALABLAR

Menejer — yuqorida turgan rahbariyat xohishini bajaruvchi,haq evaziga yollanuvchi xodim. Rahbariyat beixtiyoriy ravishdaishlab chiqarish, loyihalash, mahsulotni ishlab chiqarish, sotish,moliya va boshqa tadqiqot doirasidagi odamlar bilan muloqatdabo‘ladi. Shuning uchun menejerdan u yoki bu turdagi mahsulotyaratishda va uni realizatsiya qilishda malakali tayyorlovni talabetadi. Shu bilan birga menejer har doim mahsulot va xizmat ish-lab chiqarish, oluvchi, iste’molchi, vositachi bilan ruhiy aloqadabo‘ladi. Shuning uchun menejer keng qamrovli professional xis-latlarga ega bo‘lgan malakali mutaxassisdir.

Professional tayyorgarlikdan tashqari quyidagi doirada bilim,malaka, mahorati bo‘lishi kerak:

1. Ruhshunoslik, etika, estetika, axloq doirasida.2. Iqtisod, din, sotsiologiya, falsafa, tarix va boshqa shaxs-

ning dunyoqarash darajasini shakllantiruvchi fanlar doirasida.3. Menejer faoliyati texnologiyasini keng miqyosda belgi-

lovchi huquq, ishlab chiqarish, xizmat etikasi va boshqa yo’na-lish doirasida.

Amaliyot shuni ko‘rsatadiki, ma’lum rahbarlar mohirlikbilan odamlarni o‘ziga ergashtiradi, paydo bo‘lgan qiyinchilik-larni muvaffaqiyat bilan yengadi, boshqalari esa, bunday holat-larda ishchilar ishonchini qozonolmay omadsizlikka duch kela-di. Ishontira olmaslik, ishchilar faoliyatini motivlashtirish va ni-hoyat insonda menejer xohlagan ishini bajarishga ta’sir qilaolmaslik — bu rahbarda menejerga xos bo‘lgan xislatlar mavjudemasligidan dalolat beradi.

Samarali rahbariyat mavjud muammoni boshqalar bilanbaham ko‘rish, oldiga qo‘ygan maqsadga safarbar etish, ya’niodamlarni emas, balki odamlar bilan boshqarish qobiliyatidir.

Menejer o‘zini to‘la realizatsiya qila olmasligiga ta’sir qiluv-chi omillarni ko‘rib chiqamiz. Bunda rahbar faoliyatida yashirincheklovlari mavjud:

1. O‘zini boshqara olmaslik. Har bir menejer o‘zini boshqa-rishni o‘rganishi kerak va o‘zi bilan o‘zi bebaho resurs sifatidamunosabatda bo‘lish.

123


2. Yuvib ketilgan shaxsiy qadriyatlar. Menejerlar har kuni,o‘zlarining shaxsiy qadriyatlari va prinsiplarga asoslangan ko‘pqaror qabul qilishlari kerak. Agar shaxsiy qadriyatlari o‘ziga vaatrofdagilarga ayon bo‘lmasa, u holda ular noto‘g‘ri tarzda qabulqilinadi. Natijada boshqaruv qarorlarini qabul qilish va realiza-tsiya qilish samaraligi pasayadi.

3. Noaniq shaxsiy maqsadlar. Shaxsiy maqsadlariga aniqlikyetmaydigan menejerlar bor, lekin o‘z hayotiga dadil va diqqate’tiborini bir joyga jamlaganlari ham bor. O‘z maqsadlarinianiqlay olmagan menejer, boshqaruv faoliyatida omadga erish-maydi.

4. Shaxsiy rivojlanishning sekinlashishi. Inson o‘zini tako-millashishi faqatgina to‘xtovsiz o‘quvdan emas, balki, olgan bi-limlarni amaliyotda qo‘llay bilishlari bilan ham o‘lchanadi. Shubilan birga inson hayoti yetti asosiy bosqichga bo‘linadi: 1) o‘quv;2) bilimlarni qo‘llamoq; 3) omadga erishish; 4) professionallik;5) qadriyatlarni qayta baholash; 6) mahorat; 7) pensiya davri.

Menejer uchun hurmat qozonish zarur, buning uchun hardoim o‘z ustida ishlamog‘i lozim. Menejer ishonchga egabo‘lmasligi — bu uning imkoniyatlarini cheklaydi.

5. Muammoni hal qila olmasligi. Menejer asosiy iqtidoriuning tez va to‘g‘ri qaror qabul qila olish qobiliyatidir.

Bundan mustasno menejer — ya’ni muammoni yechishgayetarli malakaga ega bo‘lmasligi, ishini ertaga qoldirishga olibkeladi. Natijada muammolar qorishib ketadi, rahbar esa ularniyecha olmaydi.

6. Ishda yaratuvchanlik bo‘lmasligi. Bu xususiyat zamonaviymenejerlarga zarurdir. Chunki hozirda hamma joyda bozor iqti-sodiyotiga o‘tishning samarali yo‘llari qidirilmoqda.

7. Odamlarga ta’sir qila olmaslik. Ta’sir masalasida asosiyo‘rinni shaxsiy omil egallaydi. Ko‘pchilik odamlarga hukminio‘tkazish, o‘zini tutishi, neverbal ta’sir shakllari (jest, tashqiko‘rinish va boshqalar) taassurot qoldiradi.

8. Boshqaruv mehnatini spetsifikatsiyasini tushunmaslik. Bucheklovning asosiy mazmuni, menejer shaxsiy mehnati bi-lan emas, balki boshqa insonlar mehnati bilan natijaga erishish-dir.

9. Sust tashkiliylik qobiliyatlari. Bu yerda gap menejernijamoa a’zolarini energiyasini «quvvatlash» qobiliyati haqida,hamda mehnat jarayonini optimal tashkillashtirish qobiliyatihaqida bormoqda.

124


10. Bilimga sust e’tibor berishi. Har bir rahbar qo‘l ostida-gilarni bilimlarini oshirishga e’tibor berishi kerak. Yaxshi rahbaro‘qituvchi tarzida ham o‘rin egallashi kerak. Malakani oshirishqaysi shaklda amalga oshmasin boshqaruvni samarali elementihisoblanadi.

11. Jamoani shakllantira olmaslik mustahkam bo‘lgan guruhodamlari orasida ma’lum bir ishni birga bajarish faoliyatibo‘yicha birlashganlar ichida mehnat jamoasi asosiy o‘rin egal-laydi. Mehnat jamoasiga quyidagilar xos:

— a’zolarning umumiy qiziqishlari;— yakka umumiy foydali va shaxsiy ma’noga ega maqsad;— mazkur maqsadga erishishdagi birgalikdagi faoliyat;— jamoaning aniq tashkiliy strukturasi;— rahbar va ishchi o‘rtasidagi munosabat; rasmiy va noras-

miy munosabatlar.Jamoa shakllanishi — murakkab va qarama-qarshi jarayon-

dir. Rahbar mehnat jamoasini rivojlanishi va shakllanishi uchbosqichdan iborat ekanligini bilmog‘i lozim:

Birinchi bosqich, jamoa endi paydo bo‘lganda a’zolar o‘zarotanishishadi. Rahbar ishchilarni yaxshilab kuzatib, avtoritetlisinitanlab, tashkilotdagi ish bo‘yicha to‘g‘ri taqsimlaydi. Bu bos-qichda rahbar jamoaga nisbatan «tashqi kuch» sifatida chiqadi.Ko‘p talablar undan chiqadi.

Ikkinchi bosqichda jamoa a’zolarini o‘zaro o‘rganish va ta-nishish tugaydi. Insonlarni qiziqishlari bo‘yicha odamlargado‘stona munosabat paydo bo‘lishi. Umumiy holda jamoadanorasmiy tizim hosil bo‘ladi, aktiv hosil bo‘ladi (yoki aksinchapassiv). Ma’lum sharoitlarda ishni buzuvchilar guruhi ham hosilbo‘lishi mumkin.

Uchinchi bosqichda esa ishchilar onglilik va faolligi taxminanbir xil yuqori darajaga oshadi. Ishchilar rahbarlarini yaxshitushinishadi va buyruqsiz o‘z ishlarini yaxshi bajarishadi. Rahbarva norasmiy lider qolgan jamoa a’zolariga «tashqi kuch» bo‘libta’sir qilmaydi, shuning uchun ularning talablarini odatdagichava jamoa hamma a’zosiga tushinarli qabul qiladi. Bu bosqichniajralib turadigan xususiyati — guruhni va shaxsiy qiziqishlarnio‘zaro uyg‘unligiga erishishidir.

Agar rahbar guruhni malakali va samarali jamoaga aylantiraolmasa, unda bunday menejer guruhni shakllantira olish qobili-yatini pastligidan dalolat beradi.

125


Shunday qilib, bozor iqtisodiyoti menejerdan quyidagilarnitalab qiladi:

— o‘zini boshqara olish qobiliyati;— aqliy shaxsiy qobiliyatlar;— aniq shaxsiy maqsadlar;— doimiy shaxsiy o‘sish;— muammolarni yechish malakasi;— tadbirkorlik va tashabbuskorlik qobiliyati;— atrofdagilarga ta’sir qilish qobiliyati;— zamonaviy boshqaruv yondashuvini bilish;— ishchilarni o‘qitish qobiliyati;— mehnat jamoasini shakllantirish va rivojlantirish.

11.2. HOKIMIYAT VA SHAXSIY TA’SIR

Hokimiyatga ega bo‘lish — degani, odamlarga ta’sir qilaolish, odamlar yoki guruhlar xulq-atvorini va munosabatlarinio‘zgartira olish degani. Hokimiyat va uni manipulyatsiya qilishboshqaruvning asosiy vazifasi hisoblanadi.

Hokimlik kuchi va rahbar vakolati o‘rtasida bog‘liqlik mav-jud, ya’ni qancha boshqa insonga bog‘liqlik kuchi bo‘lsa,mazkur odamning hokimligi shuncha yuqori bo‘ladi. Ishchi varahbar hokimligi balansini ta’minlash, javobgarlikni taqsimlashorqali amalga oshiradi, ya’ni menejer boshqaruv funksiyasiniboshqaruv jarayonida vakolatni bir qismini ishchilarga beradi.Bu yerda shuni e’tirof etish joizki, ishchiga menejer o‘rniga ish-lashga bergan huquq vaqtincha bo‘lib, vazifa bajarilish davri-gacha davom etadi. Xodim vazifani bajarilishi va uni samaraliyakun topishiga javobgar bo‘ladi. Vazifani o‘z vaqtida va sifatlibajarilishi uchun, bir vaqtning o‘zida hokimlik vakolati topshi-riladi. Ammo ba’zi menejerlar o‘z hokimligini birovga topshir-gisi kelmaydi, qaror qabul qilinganda xodimlar yetarli vakolatgaega bo‘lmasligi vazifani samarali bajarilishi imkoniyatlarinipasaytiradi.

Javobgarlik aniq bo‘limlar bo‘yicha taqsimlanadi (masalanmoliya). Bu holatda hokimlik funksiyalari moliyaga munosa-batan emas, balki o‘z ishini yaxshi bajaruvchi moliyaviy loyi-hachiga qaratiladi (moliyani bajaruvchi, menejerga nisbatan buniyaxshiroq biladi). Taqsimlash — bu hokimiyatni bo‘lish usulidir.Bu holat birinchidan, juda yaxshi va jipslashgan guruh xodim-larini tuzadi (hokimiyatga ega bo‘lgan odamlar, ular o‘zlarini

126


kuchiga ishonadilar va shuning uchun sizning guruhingizdaqoladilar). Ikkinchidan, siz qancha hokimlikni boshqalar bilanbo‘lishsangiz, shuncha sizning boshqaruv mehnatingiz samaralibo‘ladi, chunki siz qiyin ishlardan ozod bo‘lasiz.

Hokimlikni aqliy muvozanatini ushlab turish kerak: tash-kilotni maqsadga erishishdagi yetarli va ishchilarda salbiyqarashlarni vujudga keltirmovchi hokimlik.

127

Rahbarningishchilarustidanhokimligi

Ishchi-larning

rahbargabog‘liqligi

Ishchilarningrahbarustidanhokimligi

Rahbar-ning

ishchilargabog‘liqligi

Rahbar va ishchilar hokimiyatini muvozanatlash

Hokimiyat turli shakllarni qabul qilishi mumkin. Shu bilanbirga uni uch turi mavjud: utilitar (manfaat nuqtayi nazaridan),normali-avtoritar va aralash.

Utilitar hokimiyat — bu kuchli motivlar yordamidagi ta’sir.Ishni bajaruvchi agar «shuni» qilsam «bunga» ega bo‘lamandeydi.

Motivatsiya

Vazifa

Me’yor ma’nosiMe’yor ma’nosi

Hukm qilishva sanksiya

Hokimlik shakli

rozilik

norozilik

Birlashganhokimlik

Normali-avtoritarhokimlik

Utilitar hokimiyat

6

6 6

6

66

6

6


Normali-avtoritar hokimligi — qonuniy hokimlik. Bajaruv-chi, rahbar farmon berish huquqiga egaligi va uning vazifasi esabuyruqni so‘zsiz bajarish kerakligiga ishonadi.

Aralash hokimlik — guruh hokimligi. Bu hokimlik katta vag‘ayriixtiyoriydir. Me’yorlar guruh tomonidan o‘rnatiladi, shu-ning uchun bizning xulq-atvorimiz tashkilot me’yorlari vamadaniyatiga yozilishi kerak.

128

Rahbartomonidan

qo‘llaniladiganhokimlik turi

Ishchilarextiyojiga

ta’sir

Rahbarnita’sir

qilishgaharakati

Ishchidankutilgan

xulq-atvortasavvuriva kutish

Ishchixulq-atvoriva uningnatijalari

Ishchinixulq-

atvoridagiqadriyati

66

6

6 6Rahbarni xodimga ta’sir qilish modeli

Biz hokimiyat bilan ish ko‘rganimizda, hamma hollardarahbarni ishchiga bo‘lgan ta’sir darajasi ko‘zda tutiladi.

Ta’sir — bu bir individualni xatti-harakati, u boshqalarningxulq-atvoriga o‘zgartirish kiritadi.

Rahbarni ishchiga ta’sir qilish jarayoni yuqoridagi rasmdako‘rsatilgan.

11.3. XODIMLARGA TA’SIR QILISH USULLARI

Yuqoridagi rasmdan ko‘rinib turibdiki, boshqaruv ta’siri ikkikatta guruhga, emotsional va aqliy ta’sirlarga bo‘lingan.Emotsional ta’sir vositalarida asosiy o‘rinni «yuqtirish» va taqlidegallaydi.

«Yuqtirish» — bu qadimiy insonlarga ta’sir qilish usulidir. Ubeixtiyoriy anglamagan holda bir insonni emotsional holatiniikkinchisiga yetkazish. Yuqtirish mexanikasini qo‘llab menejerjamoa jipsligini, hamda ularni tashkilot maqsadini bajarishgasafarbar etishi mumkin.


Taqlid — bu o‘zlashtirilgan faoliyat. O‘zini tutish, muoma-la, hattoki boshqa odamlarni fikrlash uslublari. Agar «yuqtirish»emotsional holat bo‘lsa, taqlid usulida boshqalardagi yaxshilarnio‘zlashtirishdan iborat bo‘ladi.

Ongli ta’sir qilish usullariga: inontirish, ko‘ndirish, iltimos,po‘pisa, pora berish va buyurish kiradi.

Inontirish — dalillarsiz va noargumental holda ishchilargata’sir usulidir. Shuning uchun ta’sir samarasi menejerning shax-siy xislatlari orqali erishiladi: avtoritet, uning hurmat qozonishi,obro‘si va boshqalar. U qancha yuqori bo‘lsa, inontirish shun-cha samarali bo‘ladi.

Inontirish bir taraflama ta’sirdir. Ishontiruvchi shaxs qoida-ga ko‘ra faol, inontirilayotgan shaxs esa passivdir. Ko‘pchilikmenejerlar inontirish yo‘li bilan odamlarga ta’sir qiladi. Agarishchi asabiylashgan va paydo bo‘lgan holatdan chiqish yo‘liniqidirayotgan bo‘lsa, inontirish usuli bunday hollarda katta sama-ra berishi mumkin. Bunday paytda u rahbarni ixtiyoriy masla-hatiga bo‘ysinishi mumkin. Bu holda inontirish ishontirish sifati-da namoyon bo‘ladi.

Ishontirish — o‘z fikrini samarali uzatish usulidir. Ishon-tirish yo‘li bilan ta’sir qilayotgan rahbar, ishchiga nima qilishkerakligini gapirmaydi, — u ishchilarga nima qilish kerakligini«sotadi».

Ishontirish jarayoni aniq yoki ko‘rinmas munozarani o‘zichiga oladi, uning maqsadi yakka fikr yoki murosaga kelishdir.Ishontirish jarayonida quyidagi «kuchlantirilgan» argumentlarqo‘llaniladi:

129

Ishchilarga ta’sir qilish usullari

Emotsionalta’sir

«Yuq

tirish

»

Taq

lidAqliyta’sir

Inon

tirish

Isho

ntirish

Iltim

osla

r

Tah

did

Por

a be

rish

Buy

ruql

ar

5—3875


An’anaviy argument.Ko‘pchilikka argument.Shaxsiy avtoritet argumenti. Shaxsiy argument, jahon tajribasiga ishongan argument.Ruhiy fenomen argumenti («men hammadan ustunman»

degan fikr ).Ishontirishning eng salbiy tarafi — uni sekin ta’siri va

noaniqligidir. Iltimos — ishchilarga ta’sir usuli ixtiyoriylikga, majburlikka

emas, balki undashga asoslangan motivlar.Iltimos usulini tanlar ekan menejer insonni yaxshi tarafini

undashga harakat qiladi. Ijobiy natijaga asosan ishchi va rahbaro‘rtasida yaxshi aloqa bo‘lsagina erishiladi.

Tahdid — qo‘rqitish, ishchiga yomonlik qilishga so‘z berish.Ular qo‘rqib ba’zan yetarli motiv bo‘lib hisoblanishiga asoslan-gan. Ular inson ichidan xohlamagan holda, buyurilgan ishnibajarishga undashdir. Odatda tahdid qisqa vaqt ichida ish bera-di. Tahdid ikki shaxs o‘rtasida kurashni keltirib chiqaradi, buyerda yutqazgan yutgan fikrini toqat qiladi (hech kim har doimyutqazuvchi bo‘lishni xohlamaydi).

Pora berish — ishchilarni o‘z foydasi va o‘z tarafiga og‘di-rishda barcha vositalarni, ya’ni rahbar o‘zini ishchilari xulq-atvorini ozgartirsa qandaydir imtiyozlar berishi mumkin. Ba’zihollarda pora — to‘g‘ri yondashuv, ishchiga qo‘shimcha harakatevaziga qo‘shimcha foyda olish imkonidir.

Buyruq — hokimlik o‘rganlarini rasmiy farmoyishidir. Alter-nativ bo‘lmaydi, chinki buyruq muhokama qilinmaydi. Unibajarishadi. Agar buyruq bajarilmasa, u holda salbiy oqibatlarvujudga keladi.

Har bir menejer ishchilarga ta’sir usulini qay birini qo‘lla-masdan oldin, ishni odob-axloq kodeksi va xizmat etikasini bi-lishi kerak. (Umumiy fikr va an’anaga asoslangan qoida va me’-yorlar.)

Ta’sir ishchida stress, g‘azab, nafrat, o‘kinch uyg‘otmasligikerak. Bu ma’noda quyidagilar ishchilarga ijobiy ta’sir usullarinikeltirishi mumkin:

1. Hamsuhbatni tinchlik va vazminliligini «ushlab turish».2. Diqqatni bir ishchiga qaratish.3. O‘z fikrlaridan «zo‘rlanish».4. Kutilmagan qaror.5. Oldindan maqtov.

130


6. «O‘zingizni mening o‘rnimga qo‘yib ko‘ring».Ba’zi menejerlar boshqaruv faoliyatida osongina ishchilarga

ijobiy ta’sir usullarini qo‘llaydi, ba’zilar esa bunga mashaqqatbilan erishadilar, qolganlari umuman bajara olmaydilar, bular-ning hammasi menejerning shaxsiy temperamenti va xarakteribilan bog‘liq.

11.4. TEMPERAMENTNING ASOSIY TURLARI VAXARAKTERISTIKASI

Temperamentning quyidagi turlari mavjud: sangvinik, xole-rik, flegmatik, melanxolik.

Sangvinik. Sekin va bir xil maromdagi ishlardan boshqahammasini ishonsa bo‘ladi. Unga serharakat, jonli, topqirlik vaidroktalab qiluvchi ishlar yoqadi. U aniq bir maqsadga inti-luvchi. Shuning uchun qunt-matonat bilan va sabr ila maqsadgaerishadi. Tez o‘zlashtiradi va bir maromda ishlaydi. Omadsizlikva xatolar uni larzaga solmaydi. Mustaqil va erkin harakatniafzal ko‘radi.

Sangviniklar bilan muloqatda uzoqdan uzoq pand-nasihatqilish va vazifani ikir-chikirigacha uqtirish yaramaydi, ko‘proqsekin va qisqa muloqot samara beradi.

Xolerik. Juda ham shoshqaloq, masalani oxirigacha eshit-may savol beradi. Hamma narsani «tez ilib» olishga intiladi.Ishda juda ham intiluvchan va qiziquvchan bo‘ladi, ammoomadsizlikka va xatoga yo‘l qo‘ysa ishdan «soviydi». Javobgarliktalab qilayotgan ishlarini bajarishda g‘ayrati jo‘shib boradi vajavobgarlik hissi kuchayadi. Shuning uchun omadga ishonti-rish va o‘ziga ishonishni oshib ketmaslikka yo‘l qo‘ymaslikkerak.

Xoleriklar siklli ishda samaraliroqdir, bunday ishni maksimalkuchining og‘irligi bir maromda ko‘chadi. O‘zlashtirishi tez,ammo ish ritmi bir tekis emas. Xolerikga esankirashlik xos. Vabu yerda tinchlik va vazminli xolerikni «sovutadi». Uning asabiyholatini aniq, ammo qattiq baholash kerak.

Flegmatik. Turli harakatlar va tezlikni talab qilmaydigan ish-lar ularga to‘g‘ri keladi. Ish tempi o‘rtacha.

Kuchli taraflari toqatlilik, sabrlilik, tayinlikda o‘zini uzoqvaqt tutib tura olishidir. Ishga puxta va aniq tayyorlanadi.

Bir maromdagi bir xil ishlarni samarali bajaradi. Tirishqoq.Oddiy hollarda flegmatikni tezlashtirib turish kerak, ammo bun-

131


da tanbeh bilan emas, balki taskin berib, yordam berib shoshil-tirish kerak. Flegmatik yo‘l qo‘ygan kamchiliklarini rahbar qat-tiq talab qilishi mumkin.

Melanxolik. Flegmatik bilan o‘xshash, ammo uni sustkashlikajratib turadi, lekin buning orqasida esa kuchli emotsional,ta’sirchanlik, hayajon yashiringan bo‘ladi. Tinch va xavfsizholatlarda tezlik va javobgarlik talab qilmaydigan hollarda sama-rali ishlaydi. Qabul qilishi sekin, ish ritmi uzoq saqlanmaydi«o‘chib qoladi».

Yakka o‘zi bo‘lsa muloqatsiz hollarda samarali ishlaydi.Kayfiyat unga katta ta’sir ko‘rsatadi. Shuning uchun rahbarlar vauning ishdagi do‘stlari unga e’tiborli bo‘lishlari lozim, keraklipaytda qo‘llab-quvvatlashlari va yordam berib turishlari zarur.Faqat bunday yordamni sezgan melanxoliklar samarali ishlaydi.

11.5. XARAKTERLAR TIZIMINING UMUMIY TAVSIFI

Xarakterlarni bir necha turlarini sanab o‘tamiz.1. Isteroidli (o‘zini ko‘rsatish). Bunday turdagi odamlar qan-

day bo‘lmasin o‘ziga e’tibor qozonish uchun vaqtini ham,kuchini ham ayamaydilar. Uning shiori «hammaning diqqatimenda bo‘lsin».

Isteroidlilar yelkasida ijtimoiy va fan-texnika taraqqiyotiningnisbatan ko‘p qismi yotadi. Bu turning asosiy kamchiligi uningizzati ommaviy ravishda shikastlansa, u holda mehnat qobiliya-tini bir necha vaqtga sustlashishida namoyon bo‘ladi. Isteroidniko‘pchilik xarakter turlarida uchraydigan jazavalik bilan teng-lashtirib bo‘lmaydi.

2. Beqaror. Bunday xarakterli inson jiddiy, ulkan rejalartuzadi, ammo ko‘pincha bajarmaydi. Unga qat’iy dam olish vaishlashni boshqarib turadigan hokimlik «qo‘li» kerak. Bundayxarakterli insonlar tavakkalli ishlarni xush ko‘rishadi. U borigaqanoat qiladi, qulaylikni talab qilmaydi. U ekspeditsiya va quri-lishlarga jon deb boraveradi. Beqaror turdagi shaxslar rahbarlik-dan voz kechishadi, ular ko‘proq bajaruvchi ishlarni xush ko‘-radi. Uning shiori «jamoa uchun».

3. Konformli. Konformizm — fikran o‘zgarmas sharoitgako‘nikish. Ammo muhit o‘zgarishi bilan u kurashuvchan kon-servantga aylanadi va bir necha vaqtga o‘zining ajoyib xususi-yatlarini yo‘qotadi. Doimiy muhitda bu odam juda xushmuoma-

132


la va muloyim, uni atrofdagilar yaxshi ko‘rishadi. Beqaror turganisbatan har bir qadamini o‘ylab ko‘radi, tavakkalchilikni,o‘zgarishlar, qayta tashkil etishlarni yoqtirmaydi. U hammasikechagiday bo‘lishini xohlaydi.

4. Gipertimli. «Giper» — yuqori, «time» — o‘zidan deganma’noni anglatadi. Agar chetdan bunday odamlarga qaraydiganbo‘lsak, ular tog‘ni ag‘darib yuboradiganga o‘xshaydilar. Ularnibitmas-tuganmas energiya, g‘ayrat ajratib turadi. Uning shiori«hamma narsa qo‘limdan keladi». Uni xomush holatdako‘rmaysiz — u doim hazillashadi va quvnoq. Deyarli kichkinaxafagarchiliklarga, yomon qarashlarga, qistirma gaplarga e’tiborbermaydi. Agar uni ko‘ziga qarab nohaq gaplar aytilsa u 20—30daqiqa juda g‘azablanadi, bir soatdan keyin esa dilsiyohlik qil-gan inson bilan apoq-chapoq bo‘lib qoladi. U kek saqlamaydi.Bunday odam mustaqil xarakterga ega. U hech kimni yordami-ga muhtoj emas. O‘zi baholaydi va o‘zini baholari to‘g‘riligigaishonadi. Isteroiddan farqli ravishda (isteroid bajargan ishidanommaviy maqtov kutadi) gipertim har doim o‘z ishidan mam-nun, hech kimni baholashini kutmaydi. U qat’iyatli odam, unifikridan qaytarish qiyin. Asosiy kamchiligi — qiziqishlarini tez-tez o‘zgarishidir.

5. Sikloidli. U gipertim turiga o‘xshaydi. Ammo bu xarak-terni gipertim asosi ruhiy faoliyat doiraliligi uzilib qolishidir.Tushkinlik davrini «qora hafta» deb nomlashadi.

6. Labilli. Gipertimli bilan o‘xshash. Ammo bu yerda tush-kunlik doiraviy emas, balki kalendar xarakterga ega. Bundayinqirozlar trans xoltlar deb nomlanadi, ular kutilmagan vaqtda,yaxshi motivlanmaganda vujudga keladi. Labil xarakterdagiodamlar jamoani do‘st va dushmanlarga ajratadi (O‘rtasi mavjudemas). Aytishlariga qaraganda, agar siz labilning do‘sti bo‘lsan-giz omadlisiz, chunki u do‘stidan hech narsani qizg‘anmaydi.Dushmanlar bilan esa u sovuq, qo‘pol, tirnoq ostidan kir qidi-ruvchi bo‘ladi. Bunaqalardan tezroq qutilishga intiladi. Uningshiori «do‘stlar» va «dushmanlar».

7. Sensitiv. Hissiyotli xarakter turi. Ta’sirchanlik ularda judarivojlangan. Shuning uchun bunday odam «xrustalli» modeltuzadi va bunday model mantig‘i katta ruhiy qiyinchilik va tang-likni keltirib chiqaradi. U o‘zini boshqalarga o‘xshamayman debhisoblaydi. O‘zi va boshqalarga juda yuqori talablar qo‘yadi vashuning uchun «oq qarg‘a»dek ko‘rinadi. Juda ko‘ngli nozik va

133


ruhiyati yaxshi himoyalanmagan. Do‘st tanlashda juda ehti-yotkor. Intensiv aloqani yoqtirmaydi.

8. Ruhiy — astenitek. U sayoz ruhiyatdan (flegmatik vamelanxolik) shakllanadi. Hamma reaksiyalar unga kam ta’sirqiladi. Uning jahlini chiqarish juda qiyin, u vazmin.U mayda vasinchikov ishlarda qobiliyatli. Uning shiori «Mendan boshqahech kim». Kamchiligi — jur’atsiz, javobgarlikdan qo‘rqadi,haddan tashqari o‘ziga baho beradi.

9. Epileptoid. «Hissiyotsiz». Epilepsiya kasalligiga hech qan-day aloqasi yo‘q. Bunday odamning harakati qattiq. Zo‘r ijodiyqobiliyatga ega. Doim o‘zini intellektini rivojlantirib boradi. Uko‘pincha ijodiy tashkilotlarni boshqaradi. Yaxshi o‘qiydi. Uningzimmasiga ko‘p yangiliklarni kashf qilish yuklatiladi. Uningshiori «Menga hamma narsa mumkin».

Boshqaruv faoliyatining samarasi hokimlik kuchidan ko‘rako‘proq menejer shaxsiy avtoritetiga bog‘liq.

Avtoritet — bu rahbarni ishchilari yuqoridagi rahbariyat vaishdagi hamkasblaridan qo‘lga kiritgan ishonchdir. Bu shaxsnitan olish, jamoa menejerini subyektiv xususiyatlarni obyektiv ta-lablar bilan mos kelishini baholashdir. Avtoritetni munosabattizimi, qiymati va ishlar natijasi deb qarash kerak.

Avtoritet tizimi xususiyatlari

Rahbar avtoriteti uning egallab turgan lavozimiga xos asosiyfunksiyalarni bajarishi bilan bog‘liqdir. U shaxsiy misol sifatidava yuqori ma’naviy xususiyatlar bilan oziqlanmog‘i kerak. Bundaavtoritetni (darajasini) ikki manbaa bo‘yicha ajratish mumkin:

œ Rasmiy, egallab turgan lavozimni aniqlash (lavozim dara-jasi).

œ Real avtoritet — haqiqiy ta’sir, real hurmat va ishonchgaasoslangan (subyektiv daraja).

Menejer avtoritetini mustahkamlab uni suiiste’mol qilmasli-gi, ishchilarni tashabbusini bog‘lamasligi kerak. Avtoritetnishakllantiruvchi usullar ijtimoiy me’yor va etika normalarigajavob berishi kerak. Avtoritetni shakllanishida sun’iy me’yorlaromadga olib kelmaydi, natijada yolg‘on yoki xayoliy avtoritethosil bo‘ladi. A.C. Makarenko psevdo avtoritetni quyidagi tur-larini sanab o‘tgan:

— masofa avtoriteti — rahbar uning avtoriteti, ishchilardan«uzoqda» va ular bilan rasmiy aloqada bo‘lsa o‘sadi;

134


— ezgulik avtoriteti — bunday rahbarning shiori «har doimyaxshi bo‘lish». Ba’zida mehribon rahbar ishchiga yordam bera-man deb, «qovun tushirib» qo‘yishi mumkin;

— pedantizm avtoriteti — bunda menejer mayda-chuyda ish-larni yo‘l-yo‘riq ko‘rsatib turish va ishchilar bajarishi kerakbo‘lgan vazifalarni barcha bosqichlarini qattiq aniqlab beradi, bubilan u ishchilarni ijodi va tashabbusini bo‘g‘ib qo‘yadi;

— chvanstva avtoriteti — manman rahbar, o‘zining avvalgi vaendigi xayoliy xizmatlari bilan faxrlanadi. Rahbarning fikrichauning bu «xizmatlari» uni yuqori avtoritet bilan ta’minlaydi;

— bo‘ysundirmoq avtoriteti — menejer tahdid bilan ishchi-larga qo‘rquv solish usullariga yon bosishidir. Bu uning avtori-tetini mustahkamlaydi deb, xato o‘ylaydi. Oxir-oqibat bu odam-lar tashabbusi, ishonchidan voz kechishiga olib keladi, hamdahadiksirash va insofsizlikni keltirib chiqaradi.

Nazorat savollari:

1. Zamonaviy rahbarga xos talablarni sanab bering.2. Mehnat jamoasi o‘zining rivojlanishida qanday bosqichlarni bosib

o‘tadi? 3. Siz hokimiyatni qanday tushunasiz? 4. Nima uchun huquqni, javobgarlikni, hokimiyatni taqsimlash kerak? 5. Rahbarni ishchilarga ta’sir usullarini sanab bering. 6. Ishontirishni kuchli va zaif taraflari qanaqa? 7. Menejer avtoritetini qanday tushunasiz? 8. Yolg‘on avtoritet turlarini aytib bering va ularni ta’riflang.

135


TASHKILOT VA UNING TASHKILIY STRUKTURASI

12-B O B. FUNKSIONAL-YO‘NALTIRILGANTASHKILOT

12.1. TASHKILOTNI ISHLAB CHIQARISH STRUKTURASI

Tashkilotni ishlab chiqarish strukturasi, asosiy ishlab chiqa-rish funksiyasiga asoslangan va bozor munosabatlariga mos ra-vishda oqib chiquvchi vazifalarga mo‘ljallangan.

Ishlab chiqarish tashkiliy tizimini hosil qilishda tashkilotningsavdo va xizmatlar muhiti quyidagilarga e’tibor qilinadi:

œ Sotib olish.œ Saqlash.œ Rahbariyat.œ Boshqaruv.œ Sotish.œ Moliyalashtirish.Sanoat tashkilotlarini ko‘rib chiqishda, albatta ishlab chiqa-

rish funksiyalarini e’tiborga olish kerak. Asosiy ishlab chiqarishfunksiyalari tahlil qilishda funksiyalar qism fuksiyalarga bo‘linadi.

136

Asosiy funksiyalar Funksiyalarning qism funksiyalari

Rahbariyat Rahbariyat, rejalashtirish va qaror qabul qilish

Sotish Reklama, buyurtmani qayta ishlash, tashqi xizmat

Boshqaruv Kadrlarni boshqarish, korrespondensiyani qaytaishlash, sekretariat

Masalan:Tashkilot strukturasini tashkilotdagi mavjud strukturali bo’-

limlar va ishlab chiqarish jarayoni vaqtida aniqlaymiz.

12.2. STRUKTURALI TASHKILOT

Strukturali tashkilot deganda, ma’lum bir maqsadi tashkilotbirliklari bo‘yicha taqsimlash tushiniladi. Tashkiliy birliklar,bo‘limlar yoki maxsus guruhlar sifatida namoyon bo‘lishi mum-kin. Undan tashqari tashkiliy birliklar ichida, aniq shaxslarga


ya’ni tashkilot xodimlariga aniq vazifa va vakolat topshirilishikerak.

Funksional-yo‘naltirilgan strukturali tashkilotning barchafunksiyalari tahlil qilingandan so‘ng kerakli shaxslarga yuklanganbo‘lsagina yaratish mumkin.

137

œ Reklama kompaniyalarini o‘tka-zish

œ Buyurtmalarni qayta ishlash vahisoblarni yozish

œ Mijozlarga maslahat berish vaxizmat qilish

œ Tashkilot faoliyati haqida statis-tik ma’lumotlar yig‘ish

œ Safarli ishlarga ishchilarni yubo-rishni taqsimlash

œ Bozorni o‘rganish

œ Servis va mijozlarga boshqa xiz-matlarni ko‘rsatilishi

œ Buyurtmalarni qayta ishlash vahisoblarni yozish

œ ITT tizimini rejalashtirishœ ITT tizimini o‘rnatishœ Elektromagnit moslikka tekshirishœ Amaliy dasturlarni taqdim etishœ Xatolar tashxisi va dasturni mos-

lashtirish

Tashkiliy birlik

Bo‘limlarni yaratish Lavozimlarni shakllanishi

Xodim

Funksiyalarni taqsimlash

Ikkinchi darajali funksiya

Asosiy funksiya tahlili

Strukturali tashkilot

O‘zaro aloqador vazifalarnianiqlash va ularni yuklashni

bilish

Funksional-yo‘naltirilgan strukturali tashkilot tuzish.

Vazifalarni aniq shaxslargayuklashni farqlash

6 6 6 66 6 6

66

6

Bo‘limlarni yaratish

Ikkinchi darajalifunksiyalar bilan sotish

Lavozimlarni shakllanishi

Ikkinchi darajali funksiyalar bilanelektronmoslik


Ishlab chiqarish jarayonining siljishi.Ishlab chiqarish jarayonini siljishi deganda ishlab chiqarish

jarayoni, uni bajarilishi muddatini aniqlash tushiniladi.Ishlab chiqarish jarayoni vaqtida doimiy uchrab turadigan

savollar:œ aniq vazifalar qaysi vaqtda paydo bo‘ladi va ularni yechish-

ga qancha vaqt ketadi?œ nima qilish kerak, qanday ketma-ketlikda, qaysi jihoz yor-

damida?œ bu ishlab chiqarish jarayoni qaysi tashkiliy birliklar va

lavozimlarga tegishli?Ishlab chiqarish yo‘li jarayoni, maqsadi uni optimal qilish-

dir. Ya’ni vaqt ketkazish va bajarish muddatini minimallash-tirish, hamda xodimlar, mijozlar va mashinalarni yaxshilabtaqsimlash.

Uni dastlabki shart-sharoitiga sistematik tahlil va bu ishlabchiqarish jarayoninig strukturizatsiyasi hisoblanadi. Bunda funk-sional, vaqtli va makonga oid tomonlari yaxlitlangan holdao‘zaro aloqasi.

138

Ishlab chiqarish yo‘lining jarayoni

Ishning bajarilishi tahlili:

Vaqt JoyVazifalar Ketma-ketlik

Jihozlar

66 6 6 6

Masalan: funksional yo‘naltirilgan jarayonni firmada «ITTsistemasini mijozlar buyurtmasi bo‘yicha o‘rnatish» tizimini ish-lab chiqargan dasturiy ta’minotni mo‘ljallangan jarayonga o‘tka-zish.

ITT tizimi bo‘yicha o‘rnatilgan buyurtma bajarilishi bir ne-cha ikkinchi darajali funksiyalarga bo‘linib ketadi. Ular mehnattaqsimotiga muvofiq bir necha xodimlar va bir qancha tashkiliybirliklarni bajarishi kerak.

Funksional-yo‘naltirilgan ishlab chiqarish jarayoni turlitashkiliy birliklarni bir-biri bilan yaqinlashtiradi, bunda har birxodim umumiy masalani aniq bir ajratib olgan bo‘limlarga ixti-soslashadi.


Ish jarayonining tahlili nafaqat ko‘rinishni, chastotani vaikkilamchi funksiyalarning ishlab chiqaruvchi tashkiliy birlik-larning ichki va o‘zaro munosabatlarini izohlab beradi, balkiqanday jarayonlar qo‘lda bajarilishini, qandaylari esa axborot-larni qayta ishlash yordamida avtomatik ravishda amalga oshi-rilishi mumkinligini aniqlashga yordam beradi.

12.3. ISHLAB CHIQARISHGA OID ITT STRUKTURA

Ishning ishlab chiqarish jarayonini avtomatik amalga oshi-rishda mos texnik ta’minotning (asboblar va ma’lumot tashuv-chilar) va dasturiy ta’minotning (dasturlar va ma’lumotlar)bo‘lishi zarur. Korxonadagi mavjud informatsion va telekommu-nikatsion texnikalar (ITT tizimlar) ITT sohasidagi xodimlar vaaxborotlarni qayta ishlovchi tashkilotlar bilan birgalikda ITTstrukturalarning asosiy elementi (unsuri) hisoblanadi.

ITT sohasida ham an’anaviy kasblar, shuningdek, ham yangiinformatsion va telekommunikatsion texnika kasblari ITT sohasixodimlariga misol sifatida berilgan.

Ish jarayonlarini avtomatlashtirish hisobiga ITT strukturastrukturaviy tashkil etish shakliga va ishlab chiqarish jarayoni-ning yo‘nalishiga, shuning bilan birga korxonaning tashkiliystrukturasiga ham ta’sir ko‘rsatishi mumkin. Tashkiliy struktu-raning effektivligiga va moslanuvchanligiga ITT strukturaga egabo‘lgan korxona sezilarli ta’sir ko‘rsatadi.

139

OrgwareAxborotlarni qayta

ishlashni tashkil etish

ITTstrukturalar

Software(dasturiyta’minot)

Dasturlar vama’lumotlar

Hardware(texnik ta’minot)

Asboblar vama’lumot

tashuvchilar

MenwareITT sohasidagi

xodimlar

6 6 66


Boshqa tarafdan olib qaraganda, korxonaning yetakchi tash-kiliy birliklari (masalan, rahbariyat) va rahbar xodimlar korxo-naning ITT sohasidagi masalalariga ta’sir ko‘rsatishi mumkin.Agar, masalan, ITT sohasidagi xizmat ko‘rsatish doirasi rah-bariyatning maqsadlarini qo‘llab-quvvatlasa, u holda ITT soha-ning roli va o‘rni tashkiliy strukturalar bilan ham aniqlanishimumkin.

Shunday qilib, korxonaning tashkiliy strukturalari va ITTstrukturalari bir-biri bilan o‘zaro bog‘langan. Buning ustiga bustrukturalar quyidagi parametrlar bo‘yicha turlicha va ko‘p to-monlama bo‘ladi:

œ kattaligi bo‘yicha (kichik korxona, o‘rta korxona, yirikkorxona),

œ turi bo‘yicha (savdo, ishlab chiqaruvchi korxona, xizmatko‘rsatish sohasidagi korxona),

œ bo‘lim va tarmoq bo‘yicha (jamoaviy boshqarish, telekom-munikatsiya).

12.4. FUNKSIONAL-YO’NALTIRILGANITT STRUKTURALARNI YARATISH MAQSADLARI

Tashkiliy va ITT strukturalarni yaratish va rivojlantirishma’lum ma’noda ishlab chiqarish maqsadining qo‘yilishi bilananiqlanadi. Bunday maqsadlar korxonaning o‘ziga va uningatrofidagilarga taalluqli bo‘lishi mumkin (masalan, bozorlar, mi-jozlar, rivojlanish tendensiyasi).

Quyidagi jadvalda ichki ishlab chiqarishga va bozorga oidtipik maqsadlar keltirilgan:

140

Bozordagi o‘rnini mustahkamlashva kengaytirish.Oborotlarning oshishi.Raqobatbardoshlikni oshirish.Mijozlarga xizmat ko‘rsatishniyaxshilash.Mijozlar bilan aloqalarni mustah-kamlash.Yetkazib berish muddatlarini qis-qartirish.Kommunikatsiya tarmoqlariniyaxshilash.

Ichki ishlab chiqarish maqsadlari Bozorga oid maqsadlar

Xarajatlarni qoplash, xarajatlarnikamaytirish.Daromadni oshirish.Mahsulotning sifatini yaxshilash.Xodimlarning mehnat samarador-ligini oshirish.Ishlab chiqarish jarayonini yax-shilash.Xodimlarning qoniqish darajasinioshirish.Axborot oqimini optimallastirish.Ratsionalisatsiya.


Informatsion va telekommunikatsion texnikalarning mahsu-lotlarini va yutuqlarini qo‘llash ishlab chiqarish maqsadlariniqo‘llab-quvvatlash uchun yordamchi vosita hisoblanadi. Shuninguchun kompyuter tizimlaridan foydalanish quyidagilar hisobigaratsionalisatsiya maqsadlariga erishishga va bozordagi raqobat-bardoshlikni oshirishga yordam berishi mumkin:

œ og‘ir va murakkab ishlarni kompyuterga o‘tkazish yo‘libilan ishlab chiqarish jarayonlarini yaxshilash;

œ aktual axborotlarni berish yo‘li bilan qarorlarni qo‘llab-quvvatlash;

œ mahsulotlar va vositalarga xarajatlarni tejash.

Xulosalar

œ Korxonaning tashkiliy strukturasi asosiy ishlab chiqarishmodelidan va bozor munosabatlaridan kelib chiqadiganfunksiyalarga yo‘naltirilgan bo‘ladi.

œ Korxonaning tashkiliy strukturasi strukturaviy tuzilmadanva ishlab chiqarish jarayonining qadamlaridan tashkiltopadi.

œ Tashkiliy struktura bo‘limlarni hosil qilish va lavozimlarnishakllantirishni aniqlaydi.

œ Ishlab chiqarish jarayonining yurishida ish jarayonini,uning mazmuni, ketma-ketligini hamda joyi va vaqtinijarayonlarni optimallashtirish maqsadida o‘rganiladi.

œ Korxonaning ITT strukturasi texnik ta’minotdan, dasturiyta’minotdan, ITT sohasidagi xodimlardan va axborotlarniqayta ishlovchi tashkilotlardan tashkil topadi. Ular yor-damida korxonada axborotlarni qayta ishlash amalga oshi-riladi.

œ Korxonaning ITT sohasida informatsion va telekommu-nikatsion texnikalarning (ITT sohasidagi kasblar) an’ana-viy kasblar (informatiklar) va yangi kasblar uchraydi.

œ Tashkiliy va ITT strukturalar bir-biri bilan o‘zaro aloqadabo‘ladi. Bu strukturalarni yaratish va rivojlantirish ishlabchiqarish maqsadining qo‘yilishi bilan aniqlanadi.

œ Kompyuterlardan foydalanish ishlab chiqarish maqsadlari-ni qo‘llab-quvvatlash uchun yordamchi vosita sifatida xiz-mat qiladi.

141


Nazorat savollari:

1. Tashkilotning ishlab chiqarish strukturasini yoritib bering.2. Strukturali tashkilotni asoslang.3. Ishlab chiqarishga oid ITT struktura qanday bo‘ladi?4. Funksional-yo‘naltirilgan ITT strukturalarni yaratish maqsadlari

nimalardan iborat?5. Korxonaning tashkiliy strukturasi strukturaviy tuzilmadan va ishlab

chiqarish jarayoni qanday qadamlardan tashkil topadi?

142


13-B O B. TASHKILIY VA ITT STRUKTURASI

13.1. IYERARXIK TASHKILOT

Funksional-yo‘naltirilgan tashkiliy strukturaning an’anaviygrafik tasviri korxonaning funksiyasini asosiy va ikkinchi darajaliiyerarxik bo‘lingan ko‘rinishda tasvirlanadi. Tashkiliy struktura-ning grafik tasviri organigrammada yoki shtatlar jadvalida o‘zaksini ko‘rsatadi. Organigrammada korxonani mos bo‘ysunishmunosabatlari bilan tuzish iyerarxiyasini tasvirlaydi:

143

Rahbarlik

Xarid Ombor Umumiyboshqaruv

Sotish Hisobva

hisobot

MEQI

Buyurt-malar

Markaziyombor

Kadrlarbo‘limi

Reklama Moliyaviybuxgal-teriya

ITtizimlar

Marke-ting

Jo‘natish Sekre-tariat

Buyurtma-larni qayta

ishlash

Xarajat-larni

hisoblash

Dastur-lash

Tashqixizmat

Statistika O‘qitish

13.2. MA’LUMOTLARNI ELEKTRON QAYTA ISHLOVCHI KLASSIK BO‘LIM

Funksional-yo‘naltirilgan tashkiliy strukturaning markaziybo‘limi sifatida MEQI (ma’lumotlarni elektron qayta ishlash)tushunchasi ma’lumotlarni tijorat maqsadida qayta ishlashdankelib chiqadi. Azaldan MEQI yordamida yechiladigan muam-


molar hisob va hisobot masalalarida mujassamlashgan. MEQIbo‘limi, avvalambor, hisob va hisobotning qism masalasihisoblanadi. Boshqa ishlab chiqarish sohalarida ham masalalarnimarkazlashgan holda qayta ishlash usuli kiritilgandan so‘ngMEQI o‘zining asosiy funksiyalaridan tashqari iyerarxik taqsim-langan tashkilot strukturasining teng huquqli bo‘limiga aylandi.MEQI abbrevaturasi bilan bir qatorda MQI (ma’lumotlarniqayta ishlash) yoki AQI (axborotlarni qayta ishlash) qisqart-malarini ham ishlatish qabul qilindi.

AQI bolimini boshqarish instansiya deyiladi. Instansiyatashkiliy strukturada o‘ziga bo‘ysunadigan lavozimlarga ko‘rsat-malar berish huquqiga ega bo‘lgan lavozimdir. Boshqa tomon-dan olib qaraganda bu instansiyaning o‘zi faqat yuqori lavozim-lardangina ko‘rsatmalar olishi mumkin. Bunday tashkil etishningqat’iy shaklida maxsus bo‘limlarning MEQI bilan to‘g‘ridanto‘g‘ri aloqasi yo‘qoladi. Bu esa ko‘p hollarda maxsus bo‘limlarva markazlashgan holda tashkil etilgan MEQI mas’ul bajaruv-chilarining o‘rtalarida bo‘ladigan kelishuvlarda muammolargaolib keladi. Maxsus bo‘limlar va MQI tashkilotining ishlabchiqarish jarayonidagi o‘zgartirishlari va istaklari yuqori instan-siyalar orqali murakkab yo‘llarni bosib o‘tgandan so‘ngginahisobga olinishi mumkin.

Ma’lumotlarni to‘plash va ularni qayta ishlash turli joy-larda amalga oshirilganligi uchun ham, u ish jarayonidagiuzilishlarga va vaqtni yo‘qotishlarga olib kelishi mumkin.Undan tashqari, markaziy MEQIga bog‘liqligi sababli ishjarayonining ochiqligi (shaffofligi) ham yo‘qoladi.

Turli maxsus bo‘limda ma’lumotlarni qayta ishlash bilanbog‘liq masalaning xilma-xilligi va kompleksligi MEQIningasosiy bo‘limini alohida ikkinchi darajali sohalarga bo‘lishga olibkeladi, bu esa MQI bo‘yicha xodimlar mutaxassisligining oshi-shiga olib keladi.

Ma’lumotlarni markazlashgan holda qayta ishlash kompyu-terlar orqali amalga oshiriladi.

Rahbariyat va maxsus bo‘limlar uchun axborotlarni qaytaishlash markazlashgan holda alohida xonalarda, yani hisoblashmarkazlarida olib boriladi.

Ma’lumotlarni markazlashgan holda bir joyda (korxonagategishli hisoblash markazlarida yoki korxonadan tashqaridagiservis hisoblash markazlarida) qayta ishlash asosiy blok debnomlanadigan kuchli kompyuterlarda olib boriladi.

144


Ilgarilari kompyuterning tezligi (samaradorligi) ancha pastva mos ravishda qimmat edi. Dasturiy ta’minotning imkoniyat-lari, katta hajmdagi hisoblashlarni talab qiladigan, kam sonliasosiy funksiyalar bilan cheklanardi. Kompyuterlarni boshqa-rish markazlashgan holda amalga oshirilardi va ularni qayta ish-lash hisoblash markazining tashkiliy rejasi asosida ma’lumketma-ketlikda olib borilardi (paket rejimi). Markaziy xotiraquvvati va hisoblash quvvati foydalanuvchining talablari asosidataqsimlanadi. Foydalanuvchining ko‘pgina dasturlari markaziyxotirada joylashib, bir-biri bilan o‘zaro aloqada qayta ishlanarekan, bu holat multidasturli (ko‘p dasturli) rejim (holat) deyi-ladi.

Mashina vaqtini taqsimlash ustuvorlikka asosan yoki o‘rna-tilgan vaqt intervallariga asosan belgilanadi. Bu usul Time-Sharing (vaqtni bo‘lish usuli) deyiladi. Parallel qayta ishlashimkonini beruvchi asosiy bloklar bir nechta protsessorlarniqo‘llash (ma’lumotlarni ko‘p protsessorli qayta ishlash) hisobigajuda tezkor hisoblanadi.

Maxsus bo‘limlar ma’lumotlarni qayta ishlashga to‘g‘ridanto‘g‘ri ta’sir ko‘rsata olmaydi. Ular o‘zlarining ma’lumotlarinihisoblash markazlariga yuboradilar xolos. Ma’lumot u yerda mosravishda qayta ishlangandan so‘ng magnitli tashuvchilarda (ma-salan, magnitli disklarda) saqlanadi.

MQI bo‘yicha xodimlar hisoblash markazida quyidagi vazi-falarni bajaradilar:

— ma’lumotlarni to‘plash bo‘yicha rahbarlik va nazorat;— operativ, ya’ni markaziy kompyuterga xizmat ko‘rsatish

va nazorat;— dastur yo‘lini koordinatsiya qilish (Job-Management);— ma’lumotlarni kiritishni va ularni maxsus bo‘limlarga

taqsimlashni nazorat qilish;— ma’lumotlar to‘plamini va mos ma’lumot tashuvchilarni

boshqarish;— Administrativ masalalar, masalan, ma’lumotlarning

ishonchliligi, hujjat yuritish va boshqalar.Texnik dasturiy ta’minotni boshqarish, tabiiyki, ishlab

chiqaruvchining shaxsiy operatsion tizimlari yordamida amalgaoshiriladi. Shuning uchun ham tanlangan kompyuter firmalari-ga bog‘liqlik paydo bo‘ladi.

Shaxsiy operatsion tizimlarga misollar:

145


Hozirgi kundagi eng mahsuldor kompyuter — protsessorlarulkan korxonalarda qo‘llanilmoqda. Masalan, baquvvat yetkazibberuvchi firmalar, banklar, sug‘urta kompaniyalari, servis xizmatko‘rsatuvchi hisoblash markazlari. U yerlarda juda katta sonlima’lumotlar bilan ishlashga to‘g‘ri keladi va dasturlar qayta ish-lash uchun yuqori tezlikda ishlaydi (masalan, axborot tizimlari,buxgalterlik hisoblar uchun hisoblash tizimlari, axborot-qidi-ruv tizimlari yoki servis hisoblash markazlari xodimlari uchunmoyanani hisoblash).

146

Magnit disklar bloki

Klaviatura

Asosiy blok tizimining arxitekturasi

Terminallar (chekka qurilmalar)

Kompyuter-protsessor Lazerli printer

Boshqarish qurilmalari

BS2000 Siemensning 2000 operatsion tizimi

MVS/VM IBM dan virtual mashina

OS/390 IBM boshqarish tizimi

VMS Digital Equipmentning xotira uchun virtual tizimi

Operatsiontizimlar Izoh va ishlab chiqaruvchi


13.3. MEQI SHTABS-BO’LIM SIFATIDA

Rahbariyatni axborotlarni ishlab chiqarishni qayta ishlashda-gi ancha savollardan xoli qilish uchun, masalan, MQI loyihalaribo‘yicha qarorlar yoki kompyuter tizimlarini xarid qilish, shtabs-bo‘limlar tashkil qilinishi mumkin. Shtabs-bo‘limlar va shtabs-lavozimlar asosan konsultativ va axborot berish funksuyalarinibajaradi. Shunday qilib, MEQIning shtabs-bo‘limi rahbar uchunjuda zarur bo‘lgan quyidagi vazifalarni o‘zlariga olishlarimumkin: maslahat berish, loyihalash va loyihaning bajarilishininazorat qilish. Qisman axborotlarni ishlab chiqarishli qayta ish-lash masalasi shtabs-bo‘limlardagi tashkiliy masalalar bilanbog‘liq.

Bu guruhlar maxsus sohalarda ancha malakali bo‘lishigaqaramasdan ular qaror qabul qilish huquqiga ega emaslar.Maxsus muammolarni hal qilish kabi masalalardan tortib, lavo-zimlar va ishlab chiqaruvchi tashkiliy strukturagacha.

147

MEQI bilan shtabs-bo‘lim sifatidagi tashkiliy strukturava mos shtabs-lavozimlar

Rahbariyat

Xarid Ombor Boshqaruv Sotish Hisob va hisobot

MQI/Ta’minlovchi

tashkilotrahbari MEQI

6 6 6 6

66 6 6 6

MEQI shtabs-bo‘lim va MEQI tashkilotlari bilan bir qator-da yirik korxonalarda yana boshqa shtabs-bo‘limlar ham mavjudbo‘lishi mumkin, masalan, huquqiy yoki revizion bo‘limlar.

Markaziy tashkiliy va ITT strukturalar ko‘p hollarda quyida-gi kamchiliklarga ega bo‘ladilar:

œ maxsus bo‘limlarning hisoblash markazlari tomonidan ish-lov berishni tashkil etishdan bog‘liqligi;

œ maxsus bo‘limlarning ishlarida yangi jarayonlarni kiritish-da yoki mavjud jarayonlarni o‘zgartirishda moslanuvchan-likning yo‘qligi;


œ markazlashgan qaror qabul qilish strukturasiga ega bo‘lgankorxonaning moslanuvchanmaslik va iyerarxik tuzilishidankelib chiqadigan bajaruvchilarning istaklarini hisobgaolishning qoniqarsizligi;

œ MQI bo‘yicha maxsus xodimlar uchun yuqori xarajatlar vatexnik va dasturiy ta’minot uchun uzluksiz ravishda zapasqismlarni xarid qilish;

œ harakatdagi bajaruvchiga qayta ishlash paytida aralashishimkonining yo‘qligi;

œ hisoblash markazlari tomonida muddatlarning qat’iy loyi-halashtirilishi tufayli ma’lumotlar va natijalarning aktual-ligini ta’minlashga har doim ham imkon yo‘q. Albattashuning uchun ham iyerarxik tashkiliy struktura va u bilanbog‘liq kuchli HM masalasi oxirgi yillarda o‘zining ilgari-gi qiymatini yo‘qotib qo‘ydi.

13.4. MARKAZLASHMAGAN STRUKTURALAR

Markazlashmaslik maqsadlari

Markazlashmagan tashkilotning asosiy xususiyati bajaruv-chining funksiyasini o‘zining shaxsan javobgarligi ostida, to‘g‘-ridan to‘g‘ri o‘zining ish joyida (ish o‘rniga yo‘naltirilgan)bajarishdan iborat.

Ishning ratsional yurishining zamini bo‘lib qayta ishla-nishi zarur bo‘lgan dasturlar va ma’lumotlarning doimo xo-dimlarning qo‘li ostida ekanligi hisoblanadi. U o‘zining masa-lalarini kompyuter tizimi bilan to‘g‘ridan to‘g‘ri muloqot or-qali bajaradi (muloqotli ishlab chiqarish).

Markazlashmagan holatda ma’lum ish jarayonlari uchunjavobgarlik maxsus bo‘limga yuklanadi. Bu yerda ular mala-kali xodimlarga topshiriladi. Markazlashmagan holat javob-garlikni yuklash hisobiga xodimning ishlash qobiliyatiningoshishiga yordam beradi.

Bir paytning o‘zida xarajatlar va ishlov berish vaqti ka-mayadi. Chunki markazlashmagan holatda ish jarayoni uzi-lishining yoki iyerarxik struktura bo‘yicha uzoq yo‘l tufaylisodir bo‘ladigan kutishlarning oldini olish mumkin bo‘ladi.Demak, markazlashmagan holat ancha tekis va moslanuvchantashkiliy strukturani yaratish imkonini beradi.

Markazlashmagan tashkiliy strukturaning markazlashgantashkiliy strukturaga nisbatan yutuqlari:

148


œ bajaruvchi uchun uning masalalari doirasi ancha aniqaniqlanadi;

œ ma’lumotlarni tez va uzluksiz qayta ishlash hisobigaxarajatlar kamayadi;

œ ish unumdorligi oshadi;œ moslanuvchanlik ortadi;œ dasturlar va ma’lumotlarga to‘g‘ridan to‘g‘ri murojaat

qilish imkoni.Shaxsiy kompyuter (SHK) yordamida axborotlarni markaz-

lashmagan tashkiliy strukturali qayta ishlash.Birinchi professional shaxsiy kompyuterlarni qo‘llash sak-

soninchi yillarning boshidan o‘rtalarigacha markazlashmagan-lik jarayonini ma’lum ma’noda qo‘llab keldi. Alohida xodim-ning ish stolidagi shaxsiy protsessorli, mos xotira qurilmala-riga ega kompyuterlar markazlashgan katta kompyuterlarfunksiyasi bilan qarama-qarshi edi. Shuning uchun ham yak-ka foydalanuvchi tizimlarni yaratishga harakat qilindi. Bun-day kompyuter tizimlarining oxirgi yillarda keng qo‘llanilishi-ga quyidagi sabab va tendensiyalar misol bo‘ladi:

œ katta hajmdagi ma’lumotlarni katta tezliklarda qaytaishlovchi juda kuchli texnik ta’minotning rivojlanishi;

œ kuchli yaxshilangan narx va quvvat munosabatlariningminiatyuralashuvi hisobiga. Texnik ta’minotga narxlar-ning tushishi tufayli zamonaviy avlod shaxsiy kompyu-terlarning quvvati katta HM quvvatiga tenglashib bor-moqda;

œ boshqa tashqi qurilmalarni va xotira hajmini qo‘shishevaziga konfiguratsiyaning yaxshgina kengaytirilishi;

œ standart ishlab chiqarish tizimlari va standart dasturiyta’minotlarni qo‘llash hisobiga ish-lab chiqaruvchidan bog‘liqlikningyo‘qotilishi;

œ foydalanuvchining grafik operatsionmuhiti hisobiga foydalanuvchigayo‘naltirilganlik darajasining oshishiva unga xizmat ko‘rsatishning sod-daligi;

œ foydalanish imkonining xilma-xilli-gi: matnlarni qayta ishlashga mo‘l-jallangan bitta funksionalli kompyu-terlardan to Multimedia bilan to‘liq

149


Mahsulot yaratish

Ishni tayyorlash vaishlab chiqarishni

loyihalash

Ishlab chiqarish vamontaj

Xarid

jihozlangan SHK largacha (rasmlarni, musiqani, multi-plikatsiyani);

œ yakka foydalanuvchili tizim yoki tarmoqdagi mijoz sifa-tidagi moslanuvchan konfiguratsiya.

Bir tarafdan foydalanuvchining talablari o‘sishi sababli,boshqa tarafdan keng ishlab chiqarishda qo‘llash uchun dasturiyta’minotning ko‘payishi sababli SHK tizimlari ishlab chiqarish-ning barcha tashkiliy birliklarida qo‘llanilmoqda. Bu ishlabchiqarish — texnik sohalarga ham va shu kabi tadbirkorliksohalariga ham tegishli. SHK lar rahbariyatning standart ishquroliga aylanmoqda. Undan menejment sifatida, hamda kor-xonada va bozorda axborot almashishda foydalaniladi.

Quyidagi jadvalda SHK larning ba’zi tashkiliy birliklardatipik qo‘llanilishi ko‘rsatib o‘tilgan.

150

CAD (Computer Aided Design) Kompyuter bi-lan boshqariluvchi chizmachilik va loyihalash.CAE (Computer Aided Engineering)Kompyuterbilan boshqariluvchi konstruksiyalash va yaratish

CAP (Computer Aided Planning) Kompyuterbilan boshqariluvchi jarayonini loyihalashPPS Kompyuter bilan boshqariluvchi loyihalashva ishlab chiqarishni boshqarishCAM (Computer Aided Manufacturing) Kom-pyuter bilan boshqariluvchi ishlab chiqarish

CNC (Computer Numeric Control) Kompyuterbilan boshqariluvchi stanoklarBDE ishlab chiqarish ma’lumotlarini hisobgaolish

Matnlarni qayta ishlashJumlalarni taqqoslashYetkazib beruvchilarni boshqarishBuyurtma takliflari ro‘yxatini tuzishBuyurtmalarni chop qilishFaktlarni nazorat qilish

Tashkiliy birliklar SHKlarga asoslangan funksiyalar

SHK tizimlari orqali axborotlarnimarkazlashmagan holda qayta ishlash


Ombor

Sotish

Hisob va hisobot

Xodimlar

13.5. TARMOQ STRUKTURALARI

Tarmoq tashkilotlari.Ma’lumotlarga elektron ishlov berishda kompyuter axbo-

rotlarga kiritilgan ma’lumotlarga ishlov beradi. Axborot qan-daydir aniq maqsadlarga xizmat qiladigan ma’lumotdir. Axbo-rotlarga tarmoqda ishlov berish imkoniyatiga ega bo‘lganmarkazlashmagan tashkiliy strukturaning qiymati buyurtma-larga soddalashgan ishlov berish misolida yanada yaqqol ko‘-rinadi.

Misol: Telefon orqali buyurtma kelib tushganda «Vitte-kind» MCHJ ning mas’ul bajaruvchisi mijoz bilan kompyutertizimlari haqida suhbat davomida quyidagi axborotlarni olish-ga harakat qiladi:

œ U mijoz hisoblanadimi?œ Bu mijozning avvalgi buyurtmasiga taalluqlimi?œ Omborda zarur detallar bormi?œ Yetkazib beruvchi buyurtma qilingan detalni o‘z mud-

datida yetkazib bera oladimi?

151

Ombor zaxiralarini boshqarishOmbor buxgalteriyasi buyurtmalarni chop qilishOmbor statistikasi.

Buyurtmalarni qayta ishlashHisoblarni yozishStatistikaGrafik baholashKalkulatsiya

Debetorlar (qarzdorlar) va kreditorlarni bosh-qarishMoliyaviy buxgalteriyaXarajatlarni hisoblashEsga tushirish tizimiQarzdorlarni ochiq boshqarish

Xodimlarni boshqarishMoyanani hisoblashMoyana bo‘yicha tabelni chop qilishTa’til jadvalini tuzishLavozimlarni va budjetni loyihalash


Quyidagi sxemada axborotlarga tarmoqli ishlov berishningqanday kechishi ko‘rsatilgan:

152

Xarid Ombor Reklama Hisob vahisobot

Bajaruvchi Mijoz

Buyurtmagaishlov berish

6

66666

66666

Yetkazibberuvchihaqida

ma’lumotlar

Ma’lumotlarbanki

Tovarlarhaqida

ma’lumotlar

Mijozlarhaqida

ma’lumotlar

Buyurtmalarhaqida

ma’lumotlar

Buyurtmani tekshirishBuyurtmaga ishlov berishBuyurtmani tasdiqlashNakladnoy, hisobYetkazib beruvchiningimkoniyatlarini tekshirish

Kelib tushgan buyurtma

Axborotlarga tarmoqli ishlov berish

Bajaruvchi zarur axborotlarni ko‘pgina markazlashgan holdaboshqariluvchi ma’lumotlar to‘plamiga kirish huquqi hisobidanoladi, ular o‘z navbatida aktual bo‘lishi kerak. Tovarlar haqidama’lumotlar, masalan, boshqa tarmoq birliklariga (xaridga, om-borga, reklamaga) ularning vazifalarini bajarishga, ko‘p hollardabir paytda, bajarish uchun zarur bo‘ladi.

Ma’lumotlar to‘plami aktual formada, bir paytning o‘zidaturli ish o‘rinlarida ishlatilganda tarmoqni yaratish zaruratitug‘iladi.

Tarmoqni hosil qilish uchun quyidagi sabablar bo‘lishi za-rur:


Bu sabablar «Vittekind» MCHJ misolida quyidagilarnianglatadi:

1-ga nisbatan. Ombor va reklama tovarlar haqidagi mar-kazlashgan holda boshqariluvchi ma’lumotlarga kirish huquqigaega;

2-ga nisbatan. Sotish buyurtma bo‘yicha ma’lumotlarnihisob va hisobotga hisob-kitobi orqali o‘tkazadi;

3-ga nisbatan. Barcha tashkiliy birliklar markazlashgan la-zerli printerdan foydalanishi mumkin;

4-ga nisbatan. Sotish dolzarb paytlarda reklama bo‘liminingSHK stansiyasidan foydalanishi mumkin;

5-ga nisbatan. Ombor xarid va sotish bilan elektron usuldaaloqa qiladi;

6-ga nisbatan. Tarmoqdagi SHK stansiyasi ishdan chiqqan-da ham minimal quvvat saqlanadi.

Bir tomondan ish o‘rnida markazlashmagan holda ma’lu-motlarga ishlov berish va boshqa tomondan ma’lumotlar to‘p-lamiga markazlashgan holda murojaat qilish imkoniyatio‘rtasidagi tarmoq aloqasi ko‘pfunksionalli tizimlar yordami-da yoki LAN (Local Area Network) tizimlari deb nomlanuv-chi tizimlar orqali amalga oshiriladi.

153

1. Elektron pul Xodimning joylashgan joyidan qat’i nazar markazlashgan holda boshqariluvchi ma’lumot-lar bilan ishlash imkoniyati

2. Funksiyalar aloqasi Boshqa tashkiliy birliklarning dasturiy ta’minot funksiyalaridan foydalanish

3. Resurslar aloqasi Qurilmalarning bir nechta foydalanuvchilar to-monidan ishlatilishi (masalan, lazerli printer)

4. Ishni yengillatishda Yuklamalarni ish o‘rinlari o‘rtasida teng taq-tarmoqli ulanish simlash

5. Kommunikativ aloqa Turli joylardagi tashkiliy birliklar o‘rtasida ax-borot almashish

6. Himoyaviy aloqa Ma’lumotlarni markazlashgan holda himoya-lash: tizimning ma’lum komponentlari ishdan chiqqanda doimiy minimal quvvatning mav-judligi


154

Ko‘pfunksionalli tizimlar

Katta HMMinikompyuter

Ko‘pfunksionalli tizimlarning variantlari

13.6. KO‘PFUNKSIONALLI TIZIMLAR

Ko‘pfunksionalli tizimlarning turli variantlarini uchratishmumkin:

Minikompyuterli tizimlar markazlashmagan terminallarga(ekrandan va klaviaturadan tashkil topgan) ega bo‘ladi. Ularma’lumotlarni uzatish va qayta ishlashning ancha eski quril-malari kabi markaziy kompyuterga ulanadi va ko‘pfunksionallitizimlar kategoriyasiga mansub bo‘ladi. Ammo ularning quvvativa samaradorligi katta kompyuterlarnikidan ancha kam bo‘ladi.Minikompyuterlar ko‘p sonli terminallari bilan 70-yillarningo‘rtalaridan to hozirgi kunlargacha o‘rta va kichik korxonalardaishlatilib kelmoqda.

Minikompyuter tizimi ulangan terminallari bilan

Terminal

Terminal

Terminal

PrinterTerminal

Terminal

TerminalMinikompyuter


Minikompyuter tizimlarining kengayishi qayta ishlashdatezlikning kamayishi hisobiga yoki javob vaqtining oshishihisobiga samaradorlikning yomonlashuviga, hatto ko‘p vazi-falar yuklanganligi sababli kompyuterning osilib (to‘xtab) qo-lishiga olib kelishi mumkin. Tizimlarni navbatdagi montajqilish katta moliyaviy va vaqt sarflashni talab qiladi.

Minikompyuter tizimlari quyidagi xossalarga ega:œ ular ko‘p sonli intellektual videoterminallar ulangan

markaziy kompyuterga ega;œ samaradorlikka faqat markaziy kompyutergina ega bo‘l-

masdan, balki alohida stansiyalar — terminallar ham ega; œ terminal stansiyalar o‘zining shaxsiy ma’lumotlar xoti-

rasiga ega emas;œ barcha foydalanuvchilarning dasturlari markaziy HM da

qayta ishlanadi. Markaziy HM ishdan chiqqanda biror-ta foydalanuvchi ham kompyuter tizimi bilan ishlayolmaydi;

œ tizimni tiklash vaqt va xarajat talab qiladi;œ ishlab chiqarish tizimlari va foydalanuvchining dasturiy

ta’minoti tufayli ishlab chiqaruvchiga bog‘liqligi.

155

Markazlashmagan ishchi o‘rinli katta HM

SHK (shaxsiy kompyuter)

Bog‘lovchi protsessor

Katta HM/Bosh EHMMDU

Ma’lumot-larni

distansionuzatish


Ko‘pfunksionalli tizimlar katta kompyuterning hisoblash-lari hisobiga ifodalanishi mumkin. Unda markazlashmagan,intellektual bo‘lmagan terminal stansiyalar markaziy kattaHM ga ulanadi. Yana katta kompyuterlar bilan bog‘lovchiprotsessorlar orqali bog‘langan intellektual va intellektualbo‘lmagan SHK stansiyalar kombinatsiyalarini tuzish hammumkin. Markazlashmagan stansiyalarni chaqirish katta HM(bosh EHM) lar bilan distansion ma’lumot almashish tizimiorqali amalga oshiriladi.

Bu ko‘rinishdagi alternativlar servisli HM larida (hisob-lash markazi) ham, bir nechta yuzlab terminallar ulangankatta korxonalarda ham qo‘llanilishi mumkin.

Bu ko‘rinishdagi aralash shakllar, masalan, ma’lumamaliy dasturlar markazlashmagan holda ishlatilganda judaqulaydir. Ammo bu holda barcha foydalanuvchilar markaz-lashgan holda saqlanayotgan ishlab chiqarish ma’lumotlarigamurojaat qilish huquqiga ega bo‘lishi yoki zarur bo‘lgandakatta HM larning ishini yengillatishi zarur (masalan, markaz-lashgan holda saqlanayotgan ma’lumotlar banki bilan mar-kazlashmagan holda ishlash yoki katta HM ga o‘rnatilgandasturlarni markazlashgan holda bajaruvchi SHK stansiyalariuchun markazlashmagan holda dasturlar yaratish).

13.7. LOKAL TARMOQLAR (LAN)

156

! LAN (Local Area Network) yoki lokal tarmoq degan-da korxona ichidagi bir nechta SHK larning tarmoqkommunikatsion tizimi orqali aloqasi tushuniladi.

Kommunikativlik bu yerda inson bilan mashina (MMK —Mensch-Maschine-Kommunikation — inson — mashinaorqali kommunikatsiya) yoki rasm, matn va kompyuterma’lumotlari tili yordamida mashinalar o‘rtasidagi axborotalmashishni bildiradi.

Workstations, Dexktors yoki Clients deb ham nomlanuv-chi shaxsiy kompyuterlar, terminallardan farqli o‘laroq, mus-taqil ravishda ham, tarmoqda ham ishlay oladi.

Mijozlar serverdan o‘zlarini qiziqtiruvchi ma’lumotlarni,xizmatlarni yoki resurslarni olishlari mumkin. Server mijozfoydalanayotgan dasturlarni, ma’lumotlar to’plamini va ti-


zimning komponentalarini boshqaruvchi kuchli protsessordir.Bunday tarmoqli aloqa mijoz — Server — arxitektura(Client-Server-Architektur) deb ham nomlanadi.

157

Stansiya

Stansiya

Stansiya

Stansiya

Stansiya

Stansiya

Printer

Server

Mijoz-Server-Arxitektura

Agar korxonadagi shaxsiy kompyuterlar va server tar-moqqa ulangan va bir-biridan uzoq turli xonalarda joylash-gan hamda dasturlar va ma’lumotlar to‘plamidan ham mar-kazlashgan, ham markazlashmagan hollarda foydalanishmumkin bo‘lsa, u holda bu yerda ma’lumotlarni qayta ish-lashni taqsimlash haqida gap boradi (taqsimlangan Compu-ting).

Tarmoqdagi shaxsiy kompyuterlar nafaqat keng qo‘llashimkoniyati bilan — matnlarni qayta ishlashdan boshlab tomultimedialarda qo‘llashlargacha (video-rasm-multiplika-tsiya va musiqiy fragmentlarni qayta ishlash), balki o‘zi-ning moslashuvchanligi bilan ham ajralib turadi. Chunkiular o‘zlariga qo‘yiladigan talablarga mos ravishda tez vaarzon montaj (kengaytirilishi, kamaytirilishi) qilinishi mum-kin.


13.8. MQI SERVIS BO‘LIMISIFATIDA

Markazlashmagan va tarmoqli foydalanishda maxsusbo‘limdagi bajaruvchilarning masalalari o‘zgaradi, balkiinformatsion va telekommunikatsion texnika tizimlaridanuzulushsiz foydalanishni ta’minlovchi ITT — xodimlargaham talab o‘zgaradi. Chunki ITT sohasida yetarli malakagaega bolmagan xodim tizimlarni hosil qiluvchi va ishga tushu-ruvchi, dasturlarni o‘rnatadigan va uni qo‘llash bilan bog‘liqmuammolarni yechuvchi va foydalanuvchining turli-tumansavollariga javob bera oluvchi malakali sherikka muhtojbo‘ladi.

An’anaviy MEQI (ma’lumotlarni elektron qayta ishlov-chi) bo‘limi markazlashmagan usul qadamlarida ITT servisbo‘limiga aylanib qoladi. U joylardagi mos maxsus bo‘limlaruchun va fon servis sifatida ichki tizimning ishini ta’minlashuchun ko‘p sonli xizmat funksiyalarini bajaradi. Bunday ITTservis bo‘lim yana mijoz — server strukturasiga ham moskeladi: maxsus bo‘limlar mijoz hisobida bo‘ladi, ITT ITTservis bo‘limi esa xizmat ko‘rsatuvchi sifatida mijozlarningtalablarini qondiruvchi server vazifasini o‘taydi.

158

Ish yuritish ITT servisbo‘limi

Xarid Saqlash Boshqarish Sotish Hisob va hisobot 6666666666

6 6

ITT servis bo‘limli tashkilot tuzish

Foydalanuvchilarga joyida va fon servis xizmatlarini ko‘r-satish bilan bir qatorda MQI bo‘limi korxona rahbariyatiningstrategik maqsadlarini amalga oshirish uchun o‘ziga menej-mentlik funksiyasini ham oladi.

ITT servis bo‘limining tipik masalalari:


Nazorat savollari:

1. Iyerarxik tashkilot tushunchasi nima?2. Ma’lumotlarni elektron qayta ishlovchi klassik bo‘limini asoslab

bering. 3. Markazlashmagan strukturalar qanday bo‘ladi?4. Ko‘p funksionalli tizimlar qanday?5. Lokal tarmoqlar (LAN)ni tushintiring.6. MQI servis bo‘limini yoritib bering.

159

Korxonaningstrategik maqsadlari-ni qo‘llab-quvvatlash ITT loyihalarniyaratish vaboshqarish(loyihalarmenejmenti)Telekommunikativtarmoqlarniloyihalash vaamalga oshirishKorxona rahbariyatiuchun tahlillar vabaholar tuzish

Foydalanuvchilargajoyida

xizmat ko‘rsatish Fonovo‘y servis Menedjment-servis

ITT tizimni o‘rna-tish va ishgatushirishDasturlarnio‘rnatish va xizmatko‘rsatishTrouble-Shooting,yani foydalanuvchidamuammolar paydobo‘lganda yordamko‘rsatish, masalan,xizmatko‘rsatishdagimuammolar,funksionalmuammolar,ko‘rsatilganxatolarni tahlil qilishva boshqalarTexnik ta’minotkomponentalarinita’mirlash vaalmashtirish

ITT tizimlarigaxizmat ko‘rsatishDasturlash bo‘yichaservis xizmatlarMa’lumotlarnihimoyalashva ularni saqlashningishonchliligibo‘yicha tadbirlaro‘tkazishTreninglar o‘tkazish Hujjatlarni yuritishMa’lumotlargaishlov beruvchi vadasturiy ta’minotyaratuvchi firmalarbilan aloqadaishlash Litsenziyalarni nazo-rat qilish


14-B O B. RIVOJLANISH TENDENSIYASI

14.1. ITT SERVIS FUNKSIYALARNI UZATISH

Texnik va dasturiy ta’minot mahsulotlarining xilma-xilligitufayli hamda foydalanuvchi tomonidan kutishning ortishisababli ITT tizimlarni keng qo‘llash bilan birga MQI bo‘yichaxodimlar ko‘rsatadigan servis xizmatlarga katta talablar qo‘yil-moqda. Bir tarafdah o‘ta murakkablashish sharoitida barchafoydalanuvchilar uchun uzluksiz, ishonchli va tejamli tizimniishlab chiqaris bilan ta’minlash uchun, ITT sohasidagi xarajat-larning ortishi tufayli ITT servis funksiyalarini uzatish haqidagimasala paydo bo‘ladi. Ya’ni servis xizmatlar tashqi firmalartomonidan ko‘rsatilishi kerakmi yoki shaxsiy resurslar hiso-bidanmi (ITT xodimlari, texnik ta’minot, dasturiy ta’minot,tashkiliy ta’minot)?

ITT servis tashkilotlar faoliyati spektriBoshqa firmalarning yengillatishi va servis xizmatlari tashqi

HM orqali yoki ITT servis xizmatlarini ko‘rsatuvchi maxsustashkilotlar tomonidan amalga oshirilishi mumkin. ITT servistashkilotlari o‘zining ko‘rsatadigan xilma-xil xizmatlari bilanxizmat ko‘rsatish tashkilotlarini tashkil etadi.

160

! ITT servis funksiyalarini uzatish — bu ITT bilanbog‘liq xizmatlarni boshqa firmalarga o‘tkazishjarayonidir!

To‘liq Outsourcing barcha ITT servis funksiyalarni bitta yokibir nechta tashqi bajaruvchilarga to‘liq uzatishni bildiradi. ITTservis xizmatlar talablariga mos ravishda alohida bajaruvchilartomonidan xizmat ko‘rsatilishi buyurtmani qisman uzatish,buyurtmani Multi uzatish yoki buyurtmani selektiv uzatish de-yiladi. Chunki bu holda ham ichki, ham tashqi resurslar kombi-natsiyalanadi.

Buyurtmani qisman uzatish shunday afzalliklarga egaki,tashkilot buyurtmani uzatishning mo‘ljallangan usuli hisobigao‘z ITT rivojlanish prioritetlarini o‘zi aniqlashi mumkin vatashqi bajaruvchilarga bog‘liqlikni ma’lum bir me’yorda ushlabturishi mumkin.


14.2. BUYURTMANING BIR QISMINI TASHQITASHKILOTLARGA UZATISHNI KIRITISHNING

SABABLARI

Bir tomondan tashqi HM va ITT servisli tashkilotlarningargumentlari, boshqa tomondan tashkilotlarning ITT servisxizmatlarining xizmatiga muhtojligi bir-biriga mos tushadi.

161

ITT sohasidagi xarajatlarning had-dan ziyod o‘sishi, birmunchaqisqa ishlab chiqarish sikli evazigakeyingi xarajatlarning oshishi, ITTsohasidagi xarajatlarning ko‘rinarliemasligi Tashkilotning asosiy ishiga kon-sentratsiyalashuvi, ITT sohasidagiishlarning ko‘pligiFoydalanuvchining tizimlari vadasturiy ta’minotining xilma-xilli-gi tufayli ITT sohasidagi judakatta va hatto boshqarib bo‘lmay-digan qiyinchiliklar Xodimlar malakasining yetarliemasligi, malaka oshirishning za-rurligiJuda qisqa ishlab chiqarish sikligaega ITT mahsulotlarini doimyangilash hisobiga paydo bo‘ladi-gan ishonchsizlik va beqarorlik(qarish xavfi)

ITT servisli tashkilotlarningargumentlari

ITT servis funksiyalariniuzatishning sabablari

Birmuncha past va hisoblanuvchixarajatlar, moliyaviy tavakkaldanuzoqligiIshlab chiqaruvchi ITT sohaishini yengillatishIxtisoslashtirish hisobigaprofessional o‘z-o‘zini kamolgayetkazish Ishlarning ITT sohasidagi tajri-bali xodimlar tomonidan bajari-lishi Bilimlarni va servis xizmat ko‘rsa-tishni uzviy takomillashtirishhisobiga texnik progressnita’minlash

ITT servis funksiyalarni uzatishda rozi va qarshi qarorla-rini qabul qilishda nafaqat iqtisodiy, balki tadbirkorlik —siyosiy aspektlar ham ahamiyatga ega (ishlab chiqarish Noy-Xau larini uzatish, bog‘liqlik darajasi). ITT servis funksiya-larni uzatish masalasi asosan, faktik holatda katta yetish-movchiliklar ko‘zga tashlanganda (xatoliklarning to‘planibborishi, quvvatning kamayishi, ...), katta moliyaviy va shaxsiyxarajatlar talab qilinganda qo‘yiladi. Boshqa tarafdan, ITTservis funksiyalarini uzatishga oldindan rejalashtirilgan, amal-ga oshirish uzoq vaqt va katta mablag‘ talab qiladigan, o‘ta


murakkab darajadagi yangi konsepsiyalarni amalga oshirishham olib kelishi mumkin.

ITT servis funksiyalarini uzatish ba’zida ishlab chiqarishresurslarining (xodimlar, vaqt, mablag‘ va boshqalar) kattaqismi korxonaning asosiy masalasi bilan qisman yoki umumanumumiylikka ega bo‘lmagan ishlarda qo‘llanilganda kelibchiqadi. ITT servis funksiyalarini uzatish natijasida bo‘shaganresurslar avvalo, korxonaning asosiy vazifasini bajarishda ish-latilishi mumkin. Bu bilan korxonaning mehnat unumdorligioshadi va korxonaning bozordagi o‘rni mustahkamlanadi.

Shunday qilib, ITT servis funksiyalarni uzatishda rozi vaqarshi qarorlarini qabul qilish konkret ishlab chiqarish vaunga bog‘liq tashkiliy va ITT strukturalar bilan ham bog‘liq.Quyidagi aspektlar ITT servis funksiyalarni uzatishda rozi vaqarshi qarorlar qabul qilinishiga ta’sir qilishi mumkin:

162

ITTxizmatlarningsoni va sifati

ITT mahsulot-lar, ITT

xizmatlargaxarajatlarva foyda

ITT servisfunksiyalarni

uzatish

Xodimlar bilanvaziyatlar,

malaka darajasi,malakali ITTxodimlarning

yetishmovchiligi

ITTmahsulotlarningsoni, yoshi vasamaradorligi

Korxonadagifoydalanuv-chilarning

roziliklari vanoroziliklari

Qayta tashkilqilishga zarurat,rejalashtirilgan

loyihalar

MQI ni ishlabchiqaruvchilaryoki dasturiy

ta’minotmarkazlari bilanishlash mahorati

Texnologiyalarholati,

murakkablikdarajasi,

ishonchlilik

ITT servis funksiyalarini uzatish haqidaqaror qabul qilish aspektlari


14.3. TARMOQLI ISH

Tarmoqli ish nima?Optimal platformani tanlash ko‘p hollarda effektiv SHK

lar mavjud bo‘lganda tarmoq tizimlarini yaratish yoki ken-gaytirishga olib keladi. Ular oxirgi paytlarda ishchi stansiyalarva mijozlar sifatida keng qo‘llanilmoqda. Tarmoqda ishlashtendensiyasini qo‘llab-quvvatlash yakka foydalanuvchilik ti-zimlarda integratsiyaga talabning oshishi va SHK sama-radorligining ortishi tufayli amalga oshmoqda.

163

! Tarmoqda ishlash — kompyuter tizimining kompo-nentalarini yaxlit ish jarayonlarini o‘tkazish madsadi-da tarmoq bilan ulanish jarayonidir.

Hisoblash markazlarini (HM) tashkil etish va yopish kattamablag‘larni kiritish bilan bog‘liq bo‘lganligi uchun ham tar-moqqa ulanishni nafaqat axborot-texnik jihatdan, balki iqti-sodiy nuqtayi nazardan ham qarash kerak. Bu misollardanko‘rinadiki, tarmoqqa ulanish kompyuterda ish jarayonlari-ning tezkor bajarilish hisobiga korxonaning tashkiliy birlikla-rida ish unumining yaxshilanishiga ta’sir ko‘rsatadi.

Tugundan tugunga uzatish.Ikki yoki undan ko‘p bir xil SHK larni kichik tarmoq bog‘-

lab turadi. Har bir stansiya boshqa stansiyaning texnik va das-turiy ta’minotidan foydalanishi mumkin. Shuning uchun hamserverdan foydalanishga zarurat bo‘lmaydi. Masalan, tijoratfaoliyati bo‘yicha ma’lumotlar saqlanayotgan SHK ning qattiqdiskidan foydalanishi mumkin. Barcha stansiyalar ulangan lazer-li printerdan foydalanishi mumkin. Tugundan tugunga uzatishkichik korxonalarga yoki mustaqil ishlaydigan mutaxassislarga(advokatlar idorasi, vrachlar) mos tarmoqdir. U uncha kattabo‘lmagan xarajatlar hisobiga zarur tarmoq kartalari va o‘tkazishuchun materiallar xarid qilish bilan amalga oshirilishi mumkin-ligi bilan juda foydali hisoblanadi. Tarmoqni boshqaruvchi das-turiy ta’minotlar ishlab chiqarish tizimlarida mavjud bo‘ladi(Windows 98). Tugundan tugunga tarmoq o‘tkazish uchun kom-pleks paketlar ham taqdim etiladi (lokal hisoblash tarmog‘i —LHS, Novelladan shaxsiy Netware). Ular ishlab chiqarish tizi-


mining eskirgan platformasida (DOS) tarmoq boshqarishinitashkil qiladi.

Ayrim so‘rovlar SHK ni haddan tashqari ishga ko‘mib tash-laydiki, ular endi effektiv holatda ishlay olmaydi. Bunday hol-larda mablag‘ni tejash samaradorlikni cheklashga zid bo‘ladi.Ishlab chiqarish ma’lumotlari barcha protsessorlar o‘rtasidataqsimlanadi. Barcha stansiyalarni o‘z ma’lumotlari bilan alohi-da himoyalashga to‘g‘ri keladi.

Mijoz-server konsepsiyasi.Bunday konsepsiyada tarmoqda bitta yoki bir nechta server-

lar bo‘ladi. Ular boshqa stansiyalar (mijozlar) tomonidan foy-dalaniladigan xizmatlarni taklif qiladi (1.2.3. bo‘lim bilantaqqosla). Mijozlar lokal yoki tarmoqda ishlash imkoniyatiga egabo‘ladi:

Server xizmatiga misollar

164

Mijozlar uchun amaliy dasturlartaklif etish.

Mijozlar uchun joriy ma’lumotlartaklif etish.

Mijozlar uchun chop qilishnihamda ularning foydalanishhuquqini boshqarish.

Tarmoqdagi mijozlarning o‘zaroaloqalarini boshqarish.

Amaliy dasturlar serveri va fayllarserveri

Ma’limotlar banki serveri

Printer-server

E-Mail-server

Server Xizmat

LHT (lokal hisoblash tarmog‘i) va GHT (global hisoblashtarmog‘i) konsepsiyalari.

Bozorlarning birlashishi nuqtayi nazaridan tarmoq kommu-nikatsiyasi nafaqat ishlab chiqarisharo LHT sohasiga, balki bar-cha bozorlardagi kommunikativ obyektlarga tegishlidir. Shax-siy bo‘limlar, mijozlar yoki yetkazib beruvchilar kommunikativobyekt bo‘lishi mumkin.

Unumli kommunikativ tarmoq (kompleks xizmatli raqamlitarmoq — KXRT) va kommunikativ xizmat (Internet) mavjudbo‘lganda yuqori ishlab chiqarish tarmog‘i butun dunyo bo‘yicha(WAN — global hisoblash tarmog‘i) ma’lumotlarni tez va effek-tiv almashish imkonini beradi.


Tarmoqda ishlashga talablar

14.4. QAYTA TASHKIL ETISH

Dasturiy ta’minot texnikasida dasturiy ta’minot yaratishdeb informatikaning dasturiy ta’minotni yaratish va tatbiqetish uchun usullar va asboblarni muntazam qo‘llash bilanshug‘ullanadigan sohasiga aytiladi.

Dasturiy ta’minotni rivojlantirishning asosi bo‘lib dasturiyta’minotning xizmat sikliga aytiladi. Unga asosan muammo-ning qo‘yilishidan boshlab, to dasturiy ta’minotni ishlabchiqish va uni qo‘llashgacha bo‘lgan barcha bosqichlar sis-temali ravishda (bosqich modeli, konsepsiya bosqichi) sodirbo‘ladi. Bosqich oldindan aniqlangan natijaviy mahsulot bilantugallanganda navbatdagi bosqich boshlanadi.

Dasturiy ta’minotni rovojlantirishning umumiy jarayoniplanlashtirish masalasining kuzatish bosqichidan va loyihaninazorat qilishdan, tejamkorlikni hisoblash va loyihani hujjat-lashtirishdan iborat.

Agar ishlab chiqish jarayonida ishlatiladigan usullar vatexnikalar mos ishlab chiqarish jihozlarini qo‘llansa, u holdakompyuter yordamida dasturiy ta’minotni CASE — texno-logiya yordamida ishlab chiqarish haqida gap boradi.

165

Tarmoqdaishlash

Dasturiyta’minotning

qulayligi

Kelajakkayo‘naltirilganlikkengayuvchanlik

Bir jinslibo‘lmagan ti-

zimlar orasidagiInteroperabilitat

Standartlash-tirilgan ochiq

tizimlar

Tejamkorlik(xarajatlar,

foyda,bo‘shatish)

Yaxshimahsuldorlik

Beto‘xtovishlash

turg‘unligi

Texnikta’minotning

erkinligi hisobigamoslanuvchanlik

Tezlik, reaksiyavaqtining

xarakteristikasi

Qulaylik


Muhandislik ishlab chiqarishning maqsadi quyidagi me-zonlar yordamida yuqori sifatli dasturiy ta’minotni ishlabchiqarishdan iboratdir:

166

Ishlabchiqarish

Dasturiyta’minotning

mobilligi

Xizmat ko‘rsatishsarf-xarajatlari

Kelajakkayo‘naltirilganlik

Moslanuvchanlik

Samaradorlik Tejamkorlik Ergonomika

To‘xtashningyo‘qligi

Ishonchlilik

Foydalanuvchigayo‘naltirilganlik

!Qayta tashkil qilish dasturiy ta’minotni moslash-tirish va yangilash jarayonidir. Bu jarayon ishlabchiqarishning talabiga binoan, mos usullar va tex-nikani qo‘llash yordamida amalga oshiriladi.

Dasturiy ta’minot uchun sifat mezonlari

Qayta tashkil qilish aynan mavjud dasturiy ta’minot asosi-da ikkinchi marta amalga oshirilayotgan, yangilangan ishlan-ma degan ma’noni bildiradi. Ishlab chiqish va qayta tashkiletish kompleks jarayonlar hisoblanadi va loyiha doirasidaamalga oshiriladi.

Qayta tashkil etish loyihasi uchun texnik va tashkiliymuammolar yoki korxonaning o‘zidagi yangi ishlanmalarsabab bo‘lishi mumkin. Masalan, quyidagi hollarda bundayloyihalar haqida o‘ylab ko‘rish zarur bo‘ladi:

œ eskirgan kompyuter tizimlarini yangi ITT tizimlar vayangi dasturiy ta’minot bilan almashtirish;

œ korxonada ishlab chiqilgan dasturiy ta’minotni standartdasturiy ta’minot bilan almashtirish;

œ dasturiy ta’minotni talabga mos ravishda tuzatish (soz-lash);

œ dasturiy ta’minotning yangi qismlarini mavjud tizim-larga integratsiya qilish;


œ korxona uchun yangi kommunikativ texnikalardan foy-dalanish.

Boshqa jihatdan qaraganda, qayta tashkil etish loyihalaribozorga yo‘naltirilgan ishlanmalar sababli ham kelib chiqishimumkin. Masalan, savdo bozoridagi kuchli raqobat tufayliyoki mijozning yangi talablari tufayli raqobatbardoshliknisaqlash yoki kuchaytirish maqsadida kompyuterga asoslanganishchi jarayonlarni yangidan ishlab chiqish zarurati tug‘iladi.Agar ishlab chiqarishning tashkiliy strukturasini almashtirishqayta tashkil etish uchun sabab bo‘lsa, u holda biznesni olibborish tizimini qayta tashkil etish (BOBTQTE) haqida gapboradi. BOBTQTE jarayonga yo‘naltirilgan ishlab chiqarish-ning an’anaviy funksional-yo‘naltirilgan qadamini almashtira-di. Tabiiyki, bu narsa programma ta’minotini moslashtirish-ga, yangilashga yoki xarid qilishga olib keladi.

Xulosalar

167

ITT serverfunksiyalarini tashqiuzatish

ITT ishlarni boshqaiqtisodiy aloqadabo‘lmagan korxonagauzatish

Markazlashtirish(yiriklashtirish)

Upsizing — butarmoqqa markaz-lashgan holda ulanishhisobiga, mavjud tizimplatformalarini kattatizim platformalariga

Rivojlanish tendensiyasi

ITT server funksiyala-rini boshqa tashkilot-larga uzatish

Outsourcing — bu ITTserver xizmatlariniboshqa firmalargauzatish jarayoni.Uzatilayotgan xizmat-larning hajmiga bog‘liqholda xizmatlarnito‘liq va qisman uza-tish usullari mavjud(xizmatlarni multiva selektiv uzatish)

Optimal platformanitanlash

Rightsizing — budasturiy ta’minotningva foydalanuvchiningtalablari asosidamavjud tizim platfor-masining ko‘rinishini

ITT serverfunksiyalarini ichkiuzatish

ITT ishlarni shukonsern bilan iqtisodiyaloqada bo‘lgan birorkorxonaga yoki shuishlab chiqarishguruhiga uzatish

Katta kompyuterlar-dagi ilovalarni kichik-lariga o‘tkazish

Downsizing — bukatta kompyuterlardagiamaliy dasturlarnikichik tizimplatformalarigao‘tkazish demakdir


Nazorat savollari:

1. ITT servis funksiyalarni uzatishni tushuntiring.2. Buyurtmaning bir qismini tashqi tashkilotlarga uzatishni kiritish-

ning sabablari nimada?3. ITT servis funksiyalarni boshqa tashkilotlarga uzatishdagi imkoni-

yatlari qanday?4. Qayta tashkil etish usullarini aytib bering. 5. Rightsizing — bu nima?

168

va qiymatini aniqlashdemakdir

Tarmoqda ishlash

Networking — bukompyuter tiziminingkomponentlarinitarmoqqa ulashjarayonidir

Qayta tashkil etish

Qayta tashkil etish bumos usullar vatexnikalardanfoydalanib, ishlabchiqarish talablarinihisobga olgan holdadasturiy ta’minotniyaratish va so‘zlashdemakdir

Serverga asoslanmagantarmoqlar

Kicik tarmoqsifatidagi teng huquqlistansiyalarning bir xilrahgli (darajali)tarmog‘i

Dasturiy ta’minotnitashkil etish

Bu informatikaningbir qismi bo‘lib,u dasturiy ta’minotniyaratish va tatbiq etishuchun usullar vaasboblarni (instru-ment) sistemaliravishda qo‘llaydi

yiriklashtirish jarayonidemakdir

Serverga asoslangantarmoqlar

Butun dunyo bo‘ylab(LHT-GHT) kommu-nikatsiya imkoniyatigaega bo‘lgan lokal tar-moq hisobidagi (LHT)mijoz-server tizimi.Talabga ko‘ra ilova,ma’lumotlar banki,printer, Web-serverva E-Mail qo‘llanilishimumkin

Biznes — jarayonniqayta tashkil etish

Bu ishlab chiqarishjarayonlarini radikalqayta qurish jarayoni-dir. RBP funksional-yo‘naltirilgan qadamnijarayonga yo‘naltirilganishlab chiqarish qadamibilan almashtiradi.U narsa qayta tashkiletishga olib krlishimumkin


169

15-B O B. BOZOR STRUKTURALARI

15.1. BOZOR VA BOZOR MUNOSABATLARI

Talabalar tomonidan ishlab chiqilgan hujjatlar, ya’ni «Vit-tekind» MCHJ ni bozor sharoitida o‘rganishga yordam be-radi:

! Bozor talab va taklif uchrashadigan joydir. Talab vataklif obyektga, bajariladigan ishga, ish kuchiga vakapitalga oid bo‘lishi mumkin.

Mehnat bozori Vittekind MCHJ o‘zining xizmatlarini mehnat bozo-rida taklif etishi mumkin bo‘lgan malakali xizmatchi-larga muhtoj.

Kapital bozori Vittekind MCHJ yangi kommunikativ tarmoqlarini va yangi ishlab chiqarish zallarini mustaqil ravishda mo-liyalashtira olmaydi, ya’ni unga tashqaridan mablag‘ kerak bo‘ladi. Shunday qilib, u kapital bozoriga yaqin-lashib qoladi. Ko‘pgina yirik tashkilotlar o‘z moliya-lashtirish shartlarini taklif etgan.

Xarid bozori Vittekind MCHJ mahsulotlarni savdo bozoridan xarid qiladi. Yetkazib beruvchilar maxsus ishlab chiqaruv-chi va ko‘tara savdo qiluvchi maxsus firmalardir. Bir paytning o‘zida u informatsion va telekommunikativ firmalarning (telefon kompaniyalari, provayderlar) telekommunikatsiya bozoridagi taklif qilinayotgan xiz-matlarini ham hisobga oladi.

Sotish bozori Bugungi kungacha Vittekind MCHJ sotish bozorida elektrotexnik asboblarini taklif etar edi, hozir esa u informatsion va telekommunikativ mahsulotlarni yetkazib beruvchi bo‘lib tez-tez paydo bola boshladi. Chunki bu mahsulotlarga talab o‘smoqda.

Tavsiflangan bozor munosabatlaridan shu narsa aniqki,xaridor va sotuvchi (talab va taklif) uchrashib bir-biri bilanmunosabatga kirishgandagina bozor bo‘ladi.

6—3875


170

MarketingBozorchasiga fikr qilish va barcha bozorlarni ishlab chi-

qarish tadbirlariga jalb qilish zarurati talabalar uchun Vitte-kind MCHJ rahbariyati bozorlardagi holatni quyidagichatavsiflagandan so‘ng aniq boldi:

œ Vittekind MCHJ o‘zining maxsus mahsulotlarini va xiz-matlarini bozorga chiqarsh uchun zarur bo‘lgan ITTsohasidagi mutaxassislarni mehnat bozoridan har doimham topa olmaydi. Bunday holat texnologiya sohasidamuammolarga olib keladi;

œ oxirgi paytlarda kapital bozorida qarzning foizi ko‘tari-lib ketdi. Shuning uchun ham yangi ishlab chiqarish zal-larini qurish cho‘zilib ketishi va xaridorgir mahsulotlaro‘z vaqtida yetkazib berilmasligi mumkin;

œ oxirgi paytlarda xarid bozorida xotira mikrosxemalari-ning xarid narxi ko‘tarilib ketdi. Natijada ko‘pgina mah-sulotlarning sotish narxi oshdi. Bu esa o‘z navbatida ta-labning tushib ketishiga va mahsulot ishlab chiqarish-ning kamayishiga olib keldi;

œ savdo bozorida xalqaro raqobatning keskinlashishi kuza-tilmoqda. Shuning uchun ham Vittekind MCHJ bozor-iqtisodiy qarorlarini qabul qilishda raqobotga va mijoz-larning talablariga yo‘naltirishi kerak.

Vittekind MCHJbozoriga

yo‘naltirish

Mijozgayo‘naltirish

Raqobotgayo‘naltirish

66

Vittekind MCHJ rahbariyati o‘z xulosalarida shuni ko‘rsa-tib o‘tganki, bozordagi o‘rin nafaqat kam xarajatlar bilan ish-lab chiqarishdan, balki bajarilgan ish mahsulotlarining sifatigaham bog‘liq. Kelajakda barcha ishlab chiqarish harakatlaribozorni rivojlantirishga va mijozlarning talablariga qaratilgan-dagina bozordagi stabil o‘rin haqida gapirish mumkin bo‘ladi.Bu maqsadga faqat mos marketing hisobigagina erishish mum-kin.


171

15.2. BOZORNI O‘RGANISH VA TAHLIL QILISH

Marketingning muvaffaqiyatli asosi uzluksiz hisob, ma’lu-motlarni tayyorlash va tahlil qilish va ular quyidagi xossalarbilan ifodalanadi:

œ bozordagi ishlab chiqarish holatlari;œ bozordagi va bozorni rivojlantirishdagi holatlar;œ mahsulotlar va bajariladigan ishlar;œ marketingning umumiy shartlari.To‘plangan marketing ma’lumotlarni sotish siyosati bilan

bog‘liq qarorlar uchun asos bo‘ladi. Talabalar VittekindMCHJ uchun o‘zlarining tahlillari asosida, masalan, quyida-gi savollarga javob izlaydilar:

!Marketing ishlab chiqarish strategayasi bo‘lib, usotish siyosatini tashkil etishni izchillik bilan bozor-ning talablariga va uni rivojlantirishga yo‘naltiradi.(marketing — bozorga olib kelish).

Aylanmalarni rivojlantirish, xara-jatlar, foydaning o‘sishi, mahsul-dorlik, shaxsiy kapital, tashqi kapi-tal

Mahsulotning spetsifikasi, raqobat-chilar, raqobat strukturasi, sotishbo‘yicha ma’lumotlar, sotish yo‘l-lari, bozor narxlari

Mijozlar strukturasi, ehtiyoj va ta-lab strukturasi, bozor va mijoz-ning imkoniyatlari, mahsulotlarbo‘yicha ma’lumotlar, reklamakompaniyalarining bahosi

Sotish bo‘yicha ma’lumotlar, mi-jozlar munosabatlari haqida ma’-lumotlar, bozorni o‘rganishnibaholash

Konyuktura bo‘yicha ma’lumotlar,kommunikatsion texnologiyalarnirivojlantirish va uning imkoniyat-lari, huquqiy va siyosiy bozorshartlari

Marketing bo‘yicha savollar Marketing ma’lumotlari

Korxonaning iqtisodiy ahvoli teva-ragidagi bozordagi ishlar qandayholatda?

Boshqa yetkazib beruvchilar sotuvbozoriga qanday ITT mahsulotlarniva qanday bahoda taklif etadi?

Bozorda qanday ITT mahsulotlari-ga talab bor?

Mahsulotning hayot sikli qandaymuddatga mo‘ljallangan?

Bozorga qanday bozor shartlari ta’-sir qiladi?


172

Axborotlarning ichki va tashqi manbalariBozor haqidagi mos axborotlarni yig‘ish bilan shug‘ullanuv-

chilar uchun ko‘pgina manbalar mavjud. Ular ishlab chiqarish-ning ichki va tashqi axborot manbalariga bo‘linadi.

15.3. BOZORNI O‘RGANISH MAQSADLARI

Bozorni o‘rganishda ishlab chiqarish maqsadlari bilan mu-vofiqlashtirilgan quyidagi maqsad va strategiyalar nazarda tuti-lishi mumkin:

Bozordagi raqobatgamoslashish

Raqobatnibo‘lish

Yangibozorlarni ochish

(bozordagi lyuklar)

Maydabozorlarga bo‘lish

(bozor segmentatsiyasi)

Bozordanchekinish

(bozor masalasi)

Ishlab chiqarish maqsadlari

Marketing maqsadlari

Marketingning maqsadlari

Miks-marketing.Marketing doirasida sotish siyosatining aniq usullaridan

foydalaniladi. Ular oldiga qo‘yilgan ishlab chiqarish va mar-keting maqsadlarini amalga oshirishga xizmat qiladi. Sotishsiyosatining quyidagi usullari mavjud:

Asosiy masala qanday mahsulotlarni va qanday ba-hoda bozorga chiqarish masalasidir. Mahsulotlar vaassortimentlar siyosati doirasidagi qarorlar quyidagi-larga tegishlidir:ishlab chiqarish maydoni;mahsulotlarning innovatsiyasi, rad etish, takomil-lashtirish yoki xilma-xillik;sifat, dizayn, mahsulotlarni joylash;narx qo‘yish, chegirmalar, yetkazib berish va to‘lovshartlari.

Marketingusullari Izohlar va misollar

Mahsulotlarva assortimentlar

siyosati


173

Umumiy holda bu usullar ajratilgan holatda ko‘rilmaydi,aksincha, qo‘yilgan maqsadga muvofiq ravishda kombinat-siyalanadi va bir-biri bilan moslashtiriladi. Moslashishmaqsadiga yo‘naltirilgan marketing asboblari Miks-marketingham deyiladi.

Asosiy masala mahsulotlarni sotishning qandayusullari yordamida yetkazib berilishidadir. Bumasalaning taqsimlash siyosati doirasidagi yechimi,quyidagilardan iborat:sotish yo‘li yordamida, ko‘tara savdo orqali, vakillarorqali va boshqalar;transport va yetkazib berish, poyezd bilan, pochtaorqali;taqsimlash, markaziy ombor, asosiy ombor.

Asosiy masala qanday tadbirlar sotishga yordam be-rishidadir. Bu masalaning kommunikativ siyosatdoirasidagi yechimi quyidagilardan iborat:reklamaga sarf-xarajatlar;reklamalar, reklama vositalari, reklama tashuvchilar;sotishga ko‘maklashish;sotishdan oldingi va keyingi servis ishlari;jamoatchilik bilan ishlash;yarmarkalar;mahsulotning internetda mavjudligi.

Taqsimlashsiyosati

Kommunikativsiyosat

!Miks-marketing mahsulotlar siyosati va assortimen-ti doirasidagi, marketing maqsadlarini va ishlabchiqarishni amalga oshirishga nisbatan taqsimot vakommunikatsiya siyosati doirasidagi optimal keli-shilgan qarordir.

Marketing va Miks-marketing raqobatbardoshlikni ta’-minlash maqsadida bozordagi o‘zgarishlarga tez va uddabu-ronlik bilan javob berishga ko‘maklashadi. Bunga mos ravish-da ham informatsion va kommunikativ texnikalar sohalarida-gi, ham mijozga qaratilgan marketing sohalaridagi ishlan-malarning qiymati oshib bormoqda.

Mijozga yo‘naltirilganlik.Bozordagi raqobatning keskinlashishini hosobga olgan

holda korxonalar kelajakdagi raqobatbardoshlikni va ustun-


174

likni ta’minlash uchun mos strategiyalarni ishlab chiqishgato‘g‘ri keladi. Bu strategiyalarning bittasi ishlab chiqarishjarayonlarini muntazam ravishda mijozga yo‘naltirilganligi-dadir. Chunki mijoz mahsulotlar va yutuqlarning oxirgi xari-dori hisoblanadi. Bu strategiyaning maqsadi mahsulotlar vayutuqlarning xaridorlar talabiga yo‘naltirilganligi hisobigamijozlar bilan uzoq muddatli aloqani o‘rnatishdan iborat. Buesa bozordagi o‘rnini kafolatlashga asos bo‘ladi.

Umumiy holda mijozga yo‘naltirilgan deb nomlanganstrategiya mijozga yo‘naltirilgan marketing bilan bir qatordamijozlarning talabini qondirish bilan bog‘liq bo‘lgan barchamahsulotlar va yutuqlarni qamrab oladi. Korxona va mijozo‘rtasidagi savdo shartnomasining bajarilishi uchun asosiyshartlar quyidagi chizmada aks ettirilgan:

Mijozga yo‘naltirilganlik doirasida korxona va mijozo‘rtasidagi asosiy munosabatlar bilan birga mijozning kutishi-ni va korxonaning ishlab chiqarish imkoniyatlarini hamhisobga olish kerak bo‘ladi. Quidagi sxemada mijozlarnikutishga yo‘naltirilgan korxonaning ish faoliyati ko‘rsatilgan.

Korxona taklif etadi:

salohiyat;bozorga mos narxlar;sifatli materiallar;yetkazib berish;mahsulotlarningnazorati;moliyalashtirish servisi.

Mijoz kutadi:

yaxshi maslahatlar;qoniqarli narx;yuqori sifat;tezkor yetkazib berish;yaroqli yetkazib berish;imkoni boricha qismanto‘lov.

66

66

6

1. So‘rov

2. Taklif

3. Buyurtma

4. Yetkazib berish

5. To‘lov

Mijozlarni kutish va talablarni qondirish imkoniyatlari

Mahsulotni sotib olishda so‘z nafaqat mijoz tomonidanbiror tovarni xarid qilish haqida boradi, balki yana avvalam-bor mahsulotga nisbatan talab va ehtiyojning ham qondirilishihaqida so‘z boradi. Masalan, agar mijoz o‘zining kompyu-teriga yangi printer sotib olmoqchi bo‘lsa, u holda tezligiga,chop qilishdagi shovqinga va narxiga nisbatan ma’lum talablarbajarilgan bo‘lishi kerak. Talab va so‘rov mahsulotga nisbatanham, mijozga nisbatan ham tahlil qilinishi kerak. Chunki


biror mahsulotning sifati qo‘llash sohasi va mijozning xohishiturlicha bo‘lishi mumkin.

Bozordagi o‘rnini ta’minlash va kengaytirishga bo‘lgansa’y-harakatlar tufayli, mahsulotga yo‘naltirilgan (taqdim qi-lish, yetkazib berish, ITT tizimlarni o‘rnatish) ishlar bilan birqatorda xaridgacha (Pre — Sales — Service) yoki xariddankeyin (After — Sales –Service) bajarilishi mumkin bo‘lganishlab chiqarish vazifalarining qimmati oshib bormoqda.

Mijozga yo‘naltirilgan ishlar ishlab chiqarish xodimlarigabir paytning o‘zida yuqori talablarni ham qo‘yadi. U mijoz-larni o‘zining mutaxassis sifatidagi vakolatligi hamda savdo vasotsial vakolatligi hisobiga korxonaning mahsuldorligi haqidaishontirishi kerak. Mijoz bilan uzoq muddatli aloqalaro‘rnatish maqsadi, masalan, ikki tomonlama shartnomalar-ning bajarilishi hisobiga amalga oshiriladi. Korxona mijozganisbatan o‘zining mas’uliyatini his qiladi, mijoz esa korxonatomonidan bajarilgan ish va berilgan va’dalarga suyanishimumkin. Mijoz qoniqarli ish bajarilayotganligini his qilishihisobiga korxona va mijoz o‘rtasida ishonch bazisi paydobo‘ladi. Shu yo‘sinda hosil qilingan ishonch bir paytningo‘zida mijozlar foydasiga doim yangi yaxshilanishlargaerishish uchun sabab va majburiyat bo‘lishi mumkin.

Iqtisodiy-ishlab chiqarish aspekti bo‘yicha qo‘shimchabajariladigan va mijoz tomonidan kutiladigan ishlar faqatquyidagi hollarda o‘zini oqlashi mumkun:

œ ish mas’uliyat bilan, o‘z muddatida va qoniqarli baho-larda bajarilganda;

œ mijozning ishonchi oshib boradi va oshuvchi aylanmamablag‘larda o‘z aksini topadi;

œ mijoz bilan uzoq muddatli aloqaga erishiladi;œ bajariladigan ishlar foyda keltiradi.

Nazorat savollari:

1. Ishlab chiqarish va bozor siyosati maqsadlariga erishish uchunmarketing qanday instrumentlari (asboblari) qo‘llaniladi?

2. Marketing korxonaning sotish siyosatini talab va bozorni rivoj-lantirishga uzviy yo‘nalishlari strategiyasini yoriting.

3. Bozorni o‘rganishda shaxsiy bozorlarga bo‘lish hisobiga yangibozorlarni ochishdan boshlab, to bozordan chekinishgacha bo‘l-gan qanday maqsadlar bo‘lishi mumkin.

175


16-B O B. ISHLAB CHIQARISH JARAYONLARI VAISHLAB CHIQARISHNI TASHKIL ETISH

16.1. KLASSIK BOZORDAN ELEKTRON BOZORGA O‘TISH

Kommunikatsiyaning zamonaviy imkoniyatlari bozorstrukturasini shunchalik o‘zgartirib yubordiki, klassik bozor-dan tashqari elektron bozorlar ham tez rivojlanmoqda. Yetka-zib beruvchilar va mijozlar bilan axborot almashish ixtiyoriyvaqtda va ixtiyoriy joyda amalga oshirilishi mumkin. Chunkiendi bozorlar ichidagi va bozor orasidagi masofa tushunchasio‘zining boshlang‘ich ma’nosini butunlay yo‘qotgan.

Bundan kelib chiqadigan raqobatning keskinlashuvi natijasi-da ko‘pgina korxonalar tuzilgan tashkiliy tuzilmalarga tanqidiynuqtayi nazardan qarash va o‘zlarining ish jarayonlarini tashkiletishda butunlay yangi yo‘llarni izlab topish zaruriyatini his qil-moqdalar. Qayta tashkil etish jarayonida biznes jarayonni qaytatashkil etish (BPQTE) deb nomlanadigan ishlab chiqaruvchi ishjarayonlarini qayta qurishning qiymati oshmoqda. Yangichadizaynlashda Internet-texnologiyalarni tatbiq etish asosiy ele-mentlardan biri hisoblanadi. Bu esa korxonalarning ishlabchiqarish jarayonlarini moslanuvchan tarzda tashkil etish hiso-biga bozordagi o‘zgarishlarga tez moslashishni ta’minlaydi.Buning uchun mijozlar bilan aloqaning hisobiga uzoq muddatliraqobatbardoshlikni (raqobatga mo‘ljallangan) ta’minlashmaqsadida savdoni mijozlarning talablariga va kutishiga (mijozmo‘ljallangan) yo‘naltirish zarur bo‘ladi. Maqsadning bundayqo‘yilishi E — Business hisobigagina amalga oshirilishi mum-kin.

E — Business.E — Business (elektron biznes)ni E — Commerce (elek-

tron savdo) ta’rifi bilan taqqoslash mumkin. Ikkita tushunchaham korxonaning bozorlarni ochishga, mijozlar bilan yaqin-lashishga va undagi jarayonlarni iqtisodiy qayta qurishgayo‘naltirilgan bo‘lib korxonaning strategiyasiga xizmat qiladi.E — Businessda qo‘llaniladigan texnologiyalar Intranet vaEkstranetlar kabi Internet texnologiyalarga asoslanib amalgaoshiriladi.

176


177

Buyurtmalarni qabul qilish va ularga ishlov berish, to‘lov,joy tanlash va servis kabi asosiy jarayonlar mijozlar uchunInternet yordamida tez va effektiv amalga oshirilishi mumkin.Bu holda xarid va sotuv bozoridagi, kapital va mehnat bozo-ridagi tarmoq bilan kommunikatsiya (aloqa) o‘rnatilishi mum-kin.

Ko‘pchilik korxonalar Internet orqali malakali xodimlarnitanlab olish uchun ish beruvchilarning (IBAS), mehnat bir-jasining axborot servisidan foydalanadilar.

Ko‘p vaqtni ketkazish va tog‘-tog‘ qog‘ozlarni qayta ish-lash o‘rniga to‘g‘ridan to‘g‘ri kerakli profil tanlanadi vapotensial nomzod bilan aloqa o‘rnatiladi.

Turli korxonalarning mehnat bozori haqidagi ma’lumot-larni saqlovchi ishchi o‘rinlarning axborot tizimi nomzodlaruchun ham ish o‘rinlarini izlab topishni osonlashtiradi.Yaratilgan bunday tizimlar korxona kadrlar bo‘limining ishi-ni ham yengillashtiradi va tezlashtiradi.

Internet (E-Mail) ga chiqish imkoniyatining mavjudligiyetkazib beruvchilar bilan ham tez va kam xarajat bilanaxborot almashish imkonini beradi. Korxona qisqa payt davo-mida o‘zining mahsulot yetkazib beruvchilarining imkoniyat-lari haqida axborotlar olishi mumkin. Bu esa o‘z navbatidabuyurtmalar protsedurasini sezilarli osonlashtiradi. Mijozlarto‘g‘ridan to‘g‘ri korxona tomonidan taklif etilayotganaxborotlarni (masalan, yangiliklar, yetkazib berish muddatlaribo‘yicha narxlar, maxsus tadbirlar, buyurtma uchun formu-lyarlar) olishi E-Mail yoki faks orqali mahsulot jo‘natishuchun buyurtma berishi mumkin. Mijozlar buyurtmaning tas-dig‘ini ham, hisobni ham Internet orqali olishlari mumkin.Korxonalar va pul tashkilotlari o‘rtasidagi to‘lov jarayonlarimana bir nechta yildirki nafaqat odatdagi ma’lumot tashuv-chilar orqali, balki elektron bank dasturlari orqali ham amal-ga oshirilmoqda.

! E — Business deganda Internet teõnologiyani qo‘l-lab elektron kelishuv jarayonlarini amalga oshirishtushuniladi. (E — Business — elektron kelishuvlartuzish).


16.2. ELEKTRON BIZNES VA INTERNET

Internet o‘zining ma’lumotlarni to‘plash va taqdim etish-dagi keng imkoniyatlari hamda kommunikatsion ma’lumotalmashish imkoniyatlari hisobiga eng katta global kommunikat-siya vositasi hisoblanadi. Elektron biznesni amalga oshirishuchun korxonaga Internetga mo‘ljallangan quyidagi imkoniyat-lar taklif etiladi:

œ taqdimot va bozordagi imidj haqidagi masalalar shaxsiyweb-sahifa orqali;

œ «on-line» marketing, elektron reklama va bozorni o‘rga-nishni tashkil etish;

œ mijozlar uchun mahsulotlar turi virtual savdo uyi orqali;œ mahsulot yetkazib berish manbailarini tahlil qilish;œ buyurtmalar E-Mail yoki «on-line» magazinlar orqali;œ mijozlar va yetkazib beruvchilar bilan ma’lumotlar

almashish;œ mijozlarga «on-line» servis;œ buyurtmaga tasdiq va hisoblar tarqatish;œ korxonalar va mahsulotlar haqida ma’lumotlar yig‘ish;œ to‘lov «on-line»-bank orqali.Internetga mo‘ljallangan imkoniyatlarni tashkiliy jihatdan

jarayonlarni tahlil qilish va ularning zanjirini tashkil qilishbilan uzviy aloqada deb qarash kerak. Kompyuter bilanboshqariluvchi ishlar ketma-ketligida ITT ni hisobga olishva mos texnik va dasturiy ta’minot muhitida birlashtirilishizarur.

Kelishuv shartnomalarini tuzish uchun Internet texno-logiyalaridan keng foydalanish ichki ishlab chiqarish va ITTstrukturasini o‘zgartiradi. Agar ilgari bunday jarayonlar,masalan, buyurtmalarga ishlov berish, hamma joyda korres-pondensiyalar (so‘rovlar, takliflar, buyurtmalar, buyurtmagatasdiq, nakladnoy, hisob) zanjiri orqali amalga oshirilganbo‘lsa, hozir bu jarayonlar elektron usulda tezda va mijozgayaqin holda amalga oshiriladi. Agar ilgari funksional-yo‘nal-tirilgan korxonalarda bitta jarayon bilan bir nechta bo‘limshug‘ullangan bo‘lsa, hozir esa bu jarayonni barcha qiymatlima’lumotlarga asoslanib bitta guruh amalga oshirishi mum-kin. Qisqa muddat mobaynida o‘zgaradigan (jo‘natuvchilar,ashyolar yoki jo‘natish muddatlari) va parallel kechuvchi jara-yonlar uchun zarur ma’lumotlarni bunday huquqqa ega bo‘l-

178


179

gan barcha xodimlar va tashkiliy birlashmalar Intranet orqaliso‘rab olishlari mumkin.

Intranetni qo‘llashga tipik misollar:œ korxona haqida ma’lumotlarni izlash va so‘rash (masa-

lan, xodimlar ro‘yxati, telefon nomerlari;œ matnli kommunikatsiya (ishlab chiqarishlararo E-Mail,

yangiliklarni almashish);œ uchrashuvlarni muvofiqlashtirish (uchrashuv taqvimlari,

vaqtni loyihalash va loyihalarni nazorat qilish);œ informatsion markaz (takliflar, ko‘rsatmalar, xizmat

ko‘rsatish bo‘yicha boshqaruv, yangiliklar);œ arxivlardan foydalanish (protokollar, hujjatlar, hujjat-

lashtirish);œ o‘qitish va malaka oshirish (multimediali o‘qish).Intranetlar firma ichida mavjud LHT hisobiga Internetga

chiqish yoki chiqmaslik imkoniyati bilan tashkil etilishi mum-kin. Intranetning asosini tashkil etuvchi Internet-texnologiyabrauzer va mos dasturiy ta’minotlar guruhi orqali amalgaoshiriladi (Netscape Communicator Professional, Sensei’s 2,Adress PLUS, Real Media — Software).

Ma’lumotlar Kommunikatsiya

Markazlashgan holda kirish mumkin bo‘lganIntranet mavzular

Uchrashuvlar, proyektlar, hujjatlar,aktual ma’lumotlar, matbuot maqolalari,

ombordagi zaxiralar, baholar, yetkazib berishshartlari, xabarlar, multimediali o‘qitish

Intranet

Intranet modeli


Intranetning sifati nafaqat mavjud platformalar va mav-jud funksionallikning rang-barangligi bilan, balki ko‘p hollar-da korxona tarmog‘i va Internetda ma’lumotlar almashishdarajasi bilan hamda xodimlarning o‘zaro va jarayon qat-nashchilari o‘rtasidagi aloqalar intensivligi bilan ham aniq-lanadi.

16.3. ELEKTRON BIZNES VA EKSTRANET

Ekstranet yordamida ishbilarmon hamkorlar Intranetma’lumotlariga murojaat qilish huquqiga ega bo‘ladilar vaulardan o‘zlarining kelishuvlarida foydalanadi. Internetdaoqatda ma’lum darajadagi nazorat qilinmaydigan anonymkommunikatsiya amalga oshiriladi. Ekstranetda esa biznesbo‘yicha anonym bo‘lmagan hamkorlar o‘rtasida o‘rnatilganaloqa haqida so‘z boradi. Ularning manzillari nomlari bilananiqlanadi, ammo parol bilan himoyalanadi. Ekstranet, ma-salan, biznes bo‘yicha hamkorlar o‘rtasida ma’lumot alma-shishni tezlashtiradi, mijoz bilan aloqani mustahkamlaydi vaservisni yaxshilaydi.

Ishlov berish axborotlarni yoki ma’lumotlarni ishlovberishning navbatdagi qadamiga uzatish tufayli tez-tez uzilibqoladi. Agar ma’lumotnomalar o‘z vaqtida uzatilmasa yokima’lum xodimlar tomonidan o‘z vaqtida qayta ishlanmasa, uholda ish davomidagi uzilishlar xatoliklarga yoki transportlar-dan nomahsuldor foydalanishga, bo‘sh turishlarga yoki mah-sulotlarning omborlarda turib qolishiga olib keladi. Buningnatijasida jarayonning vaqti cho‘zilib ketishi mumkin.

Ko‘p hollarda ishga tushirilgan tashkiliy birlik uzatilayot-gan ma’lumotlarni ishlov berish bo‘yicha ko‘rsatmalar bilanto‘ldirish uchun shaxsiy hujjat ishlarini olib boradi yoki o‘zi-ning formulyarlarini tashkil qiladi. Buning natijasida qo‘shim-cha material xarajatlar kelib chiqadi va vaqt yo‘qotiladi.

Ko‘p hollarda bir paytda bir nechta tashkiliy birlikshug‘ullanadigan funksional-oriyentirlangan ishchi jarayon-larning tejamkorligi va effektivligi masalasi qo‘yiladi. Undantashqari umumiy ish jarayonini bo‘lish koordinatsiya qiluvchikatta xarajatlarni talab qiladi. Bu xarajatlar ba’zi faoliyatturlarida o‘zgartirish qilinganda anchagina sezilarli bo‘lishimumkin. Chunki har bir xodim faqat o‘zining masalasiga e’ti-bor beradi va ish jarayonining oxirgi natijasiga javobgar

180


181

bo‘lmaydi. Shuning uchun ham unga ishlab chiqarish jara-yonining bunday yo‘nalishdagi negativ holatlarni kuzatib bo-rishi qiyin.

Bizning misolimizda hammadan ko‘proq mijoz zararko‘radi. Chunki ishlab chiqarish jarayonidagi uzilishlar nati-jasida unga kechikib yoki xatolar bilan xizmat ko‘rsatiladi.Mijozga servis xizmat ko‘rsatishning yomonlashishi, ayniqsa,mijozlar boshqalarga o‘tib keta boshlasa, korxonaning raqo-batbardoshligining kamayishiga olib keladi. Yuqorida sanabko‘rsatilgan kamchiliklarni jarayonga yo‘naltirilgan ishlabchiqarish jarayoni ketma-ketligini kiritish yo‘li yordamidabartaraf qilish mumkin.

16.4. ISHLAB CHIQARISH JARAYONLARIVA ITT STRUKTURALAR

Hozirgi paytda ish yuritish hamma joyda kompyuterda olibboriladi. SHK larni o‘rnatish bo‘yicha keltirilgan ish jarayonidaavvallari mijozning buyurtmasiga ko‘ra, masalan, buyutrmalarniqayta ishlash tovarlarni boshqarish va vaqtni tejash uchun das-turlar ishlatilar edi. Buyutrmani bajaruvchilar ulardan zarurbo‘lganda foydalanar edi.

An’anaviy dasturiy ta’minotlar ishlanmalari bo‘limga yokifunksiyaga yo‘naltirilgan muammolarni yechishni oldingi plangaqo‘yadilar. Funksional-yo‘naltirilgan ishlab chiqarish jarayoni-

Ishlab chiqarish jarayonining funksional-yo‘naltirilgan yo‘nalishiuchun dasturiy ta’minotni qo‘llab-quvvatlash

Buyurtma-larni qayta

ishlash

Moliyaviybuxgal-teriya

Bo‘lim

Dasturiyta’minot

Buyurtmalartizimi

Saqlashdaniqtisod

Xarid Ombor Sotish Hisob vahisobot6666

6666


182

ning yo‘li, qoida bo‘yicha, izolyatsiya qilingan dastur paketlari-dan foydalanadi. Ular u yoki bu tashkiliy birliklarning alohidaikkilamchi masalalariga moslashtirilmoqda.

Jarayonga yo‘naltirilgan ishlab chiqarish jarayoniga o‘tishyo‘li bir paytning o‘zida ITT strukturaning jarayonlarga mos-lashuvini bildiradi. Moslashish iloji boricha tez va tejamli o‘tishikerak. Dasturiy ta’munot bilan qo‘llab-quvvatlash shuni angla-tadiki, avvalgi yakkalangan dasturiy funksiyalar xodimga integra-tiv holatda taqdim etilishi kerak. Bu kompyuterda amalga oshi-riladigan ish yuritishda uzilishlarning oldini olish maqsadidabajariladi. Shu bilan birga tizim ish yurituvchiga qayta ishlash-ning har bir qadami uchun barcha zarur axborotlarni taqdimetishi kerak.

6

666666

666

6

666

ITT nuqtayi nazardan dasturiy ta’minotni qo‘llash

Jarayonga yo‘naltirilgan tashkiliy strukturadanqo‘llashga o‘tish

Buyurt-malarniqabulqilish

Mijozlarbilan suhbat

MijozO‘rnatish

Vaqt,material xara-jatlar, xodimlarbo‘yicha talab-ni aniqlash

Tizimlikomponent-larni taqdimqilish

Buyurtmalarniqaytaishlash

Mijoz-larniboshqa-rish

MijozFakturayozish

Uchrashuv-larni mo‘ljal-lash, predmet-larni boshqa-rish

Saqlashdaniqtisod


183

Jarayonga mo‘ljallashdan kutiladigan maqsad, faqataxborotlarni qayta ishlashni qo‘llab-quvvatlash orqali amalgaoshirilishi mumkin. Optimal ITT qo‘llab-quvvatlash uchunshu narsa zamin bo‘ladiki, ishlab chiqarish jarayonini opti-mizatsiya qilish doirasida ishlab chiqarish jarayonlari oldin-dan va aniq bayon qilinishi, tahlil qilinishi va optimizatsiyaqilinishi kerak. Chunki, ishlab chiqarish jarayonidagi noziktomonlar o‘zaro aloqadagi informatsion tizimlar hisobiga bar-taraf qilinmaydi, faqat tasvirlanadi xolos.

Nazorat savollari:

1. Biznes jarayonni qanday qayta tashkil etish mumkin?2. Jarayonga mo‘ljallanganlik bilan bo‘g‘liq maqsadlarni keltirib

o‘ting.3. An’anaviy ishlab chiqarish jarayonlari nimadan iborat?4. Ish jarayonining qaysi joyida jarayon boshlanadi?5. Ish jarayonining qaysi joyida jarayon tamom bo‘ladi?6. Ushbu jarayonning oxirida qanday aniq natija yoki qanday ish

kutiladi?7. Jarayonning qaysi joyida boshqa jarayonlar bilan kesishuv

mavjud?8. Bu jarayonni qanday ITT tizimlar yoki qanday dasturlar qo‘llab-

quvvatlashi kerak?


17-B O B. JARAYONLARNI TAHLIL QILISH

17.1. JARAYONLARNI VA ULARNING XOSSALARINIANIQLASH

«Jarayon» tushunchasini to‘liqroq o‘rganib chiqamiz.Jarayonlar konkret obyektga biriktirilgan kiritish orqali

ishga tushiriladi. Kiritish hodisa, qaror yoki ishga tushirilganjarayonning chiqarishi bo‘lishi mumkin. Bizning «Mijozning»buyurtmasi asosida kompyuter tizimini o‘rnatish» misolimiz-da, mijoz buyurtmachi sifatida obyekt hisoblanadi, undan fir-maga tushgan tizimli dasturiy ta’minot yaratish haqidagibuyurtmasi esa o‘rnatish jarayonini aniqlovchi kiritish bo‘libxizmat qiladi.

Mijozga yo‘naltirilgan, natijaga erishish maqsadida qaytaishlashning barcha qadamlari jarayonga misol bo‘la oladi.Mijoz uchun o‘rnatilgan ITT tizim bu yerda ko‘rilayotganjarayonning tugallanganligini bildiradi. Jarayonning tugalla-nishini baholash zarur, ya’ni natija tekshiriluvchi birlikningko‘rinishida bo‘lishi kerak yoki ma’lum bir qiymatga ega bo‘-lishi yoki mijoz uchun foyda keltirishi kerak (masalan, o‘rna-tilgan tizim). Mijoz sifatida nafaqat ayrim iste’molchilarni,balki keng ma’noda, qaralayotgan jarayondan natija oluvchi-larning barchasini tushunish kerak (bajarilgan ishni qabulqilib oluvchi). Bundaylar shaxslar yoki tashkiliy birliklar bo‘li-shi mumkin (bo‘limlar, korxonalar). Bizning misolimizda jara-yonning tugallanish sifati bajarilgan o‘rnatishdan mijoz ehti-yojining va kutishining qanchalik qoniqtirilganligiga bog‘liq.

Jarayonlar quyidagi xossalar bilan xarakterlanadi:œ mijoz uchun o‘lchamli birlik sifatida qaraladigan qoida

sifatidagi «kiritish» va natija sifatidagi «chiqarish» mav-jud;

œ har bir jarayon ishning takrorlanuvchi standart murak-kab yo‘llarini tasvirlaydi. Chunonchi, resurslarni qo‘l-lash (xodimlar, jihozlar, ITT qo‘llash) ham standart-lashtiriladi va amalga oshiriladi;

œ ba’zi jarayonlarni bo‘limlar bo‘yicha ko‘rib chiqishgato‘g‘ri keladi. Ular korxonaning tashkiliy strukturasigata’sir etadi.

184


185

Jarayonlarga misollar.Tarmoqlarga yoki bo‘limlarga bog‘liq holda har xil jara-

yonlarni tavsiflash mumkin.Quyidagi chizmada har xil sohadan jarayonlar uchun mi-

sollar keltirilgan.

Kelib tushganbuyurtma

Yetkazilgan zararhaqida kelib tushgan

shikoyat

Zarur narsalarro‘yxati

Tuzilgan shartnoma

To‘langankompensatsiya

Jo‘natilganmahsulot

Nazoratdano‘tgan dastur

Ta’mirlanganisitish tizimi6

66

6 66

66 6

6

66

Ta’mirHunar

Xavfsizliknita’minlash Sozlash

Xarid jarayoniIndustriya

Dasturiy ta’minotni yaratishjarayoni

ITT- soha

Mijoz

Xarid

Xavfsizliknita’min-lovchi

Mijoz

Mijoz

Xarid

Mijoz

Mijoz

Jarayonlarga misollar

17.2 JARAYONLARNI TAHLIL QILISH YO‘LI

Jarayonni va uning ketma-ketligini aniqlash.Ishlab chiqarish jarayonini optimallashtirishda birinchi

navbatda mavjud jarayonlar aniqlanadi va uni tahlil qilishhamda rasmiylashtirish ketma-ketligini aniqlashga to‘g‘rikeladi. Biznes — jarayonni qayta tuzish barcha ishlab chiqa-rish jarayonini radikal qayta tuzishga qaratilgan bo‘lishimumkin yoki eng ko‘p foyda keltiruvchi alohida, tanlanganjarayonlarga (hal qiluvchi jarayonlar, asosiy jarayonlar) te-gishli bo‘lishi mumkin. Tanlashda quyidagilar asosiy mezonbo‘lishi mumkin:


186

œ jarayonning korxona uchun qiymatliligi. Bu holda kor-xonaning raqobatbardoshligini sezilarli oshirishi mumkinbo‘lgan barcha masalalar hisobga olinadi, ya’ni transportvaqtini, bo‘sh turishlarni minimallashtirish, xarajatlarnireduksiya qilish, ma’lumotlarni qayta ishlash orqali jara-yonni qo‘llab-quvvatlash;

œ standartlashtirish darajasi va jarayonlarning chastotali-ligi;

œ mahsulotning va ishning sifatini oshirish yoki mijozgayo‘naltirilgan yuqori sifatli xizmat hisobiga raqobatbar-doshlikni oshirishi mumkin bo‘lgan jarayonlar hisobgaolinishi kerak. Tavsiyalar bozorni va raqobatni tahlil qilish-dan kelib chiqishi mumkin;

œ mavjud ish jarayonida tashkiliy nozik joylarni aniqlash.Masalan, ish jarayonida aniqlikning yo‘qligi, bir-biri-ning vazifalarini keraksiz ravishda takrorlash, ko‘proqqog‘ozbozlikka berilish, ish jarayonida qoniqarsiz struk-turlashtirish, mijozlarning shikoyati;

œ yutuqning imkoniyati va natijalarni navbatdagi jarayon-larga uzatish imkoniyati.

Faktik holatni modellashtirish.Tanlab olingan jarayonni uning faktik holati bo‘yicha

tasvirlash zarur. Faktik holatning bu modeli navbatdagi tahlil-lar uchun asos bo‘ladi. Hisobga olishning bunday usuli,masalan, ikkilamchi funksiyalar va ularni bajaruvchilar haqi-da, bunda qatnashyotgan tashkiliy birliklar haqida, bu funk-siyalarni bajarish uchun zarur bo‘lgan xarajatlar haqida, vaqthaqida hamda texnik va dasturiy ta’minot hisobiga qo‘llab-quvvatlash haqida ma’lumotlar olish mumkin.

Faktik holatni tahlil qilish.Hisobga olishni kiritish evaziga jarayonga yo‘naltirilganlik

nuqtayi nazaridan faktik holatni tahlil qilish mumkin. Tahlilqilish yordamida nozik joylari va ularni yaxshilash imko-niyatlari aniqlanadi hamda boshqa jarayonlar bilan aloqalariva hujjat yuritish aniqlanadi. Bunday tahlil shu paytningo‘zida ITT tizim tomonidan qayta ishlash qadamlarining qan-chalik qo‘llab-quvvatlanayotganligi va qo‘llab-quvvatlanayot-maganligi haqida ham ma’lumotlar beradi.


187

Faktik holatni tahlil qilish natijasida mijozlarning shikoyat-larini va kutish vaqtlarini o‘rganib chiqish mumkin. O‘tkazilganfaktik holatni tahlil qilish asosida jarayonning navbatdagibosqichlarini tashkil etish uchun talablar ishlab chiqilishi mum-kin.

Nazorat savollari:

1. Jarayonlarni va ularning xossalarini aniqlang. 2. Jarayonlarni tahlil qilish yo‘lini ko‘rsating. 3. Jarayonni tahlil qilishda qanday amallar qo‘llaniladi?


188

18-B O B. JARAYONLARNI RASMIYLASHTIRISH

18.1. TASHKILIY MODELLASHTIRISH

Buyurtmaning bajarilishiga oid barcha qayta ishlashqadamlari talab doirasi asosida Vittekind MChJ da bitta jarayonsifatida birlashtirilishi zarur. Buyurtma, kredit limitni tekshirish-dan boshlab, to kelib tushgan to‘lov hujjatlarini tekshirishgachabo‘lgan qadamlarni barcha bo‘limlarni o‘z ichiga olgan holdadoimiy qayta ishlaydi.

Tushganbuyurtma Jarayon

Tushganto‘lov6 6 6 6

Kreditlimitnitekshirish

Hisobgaolishkitobini

uzatish

Kelibtushganto‘lov hujjat-larini tek-shirish

Mavjud-likkatekshirish

Joylash-tirish

Buyurtmani tasdiqlash NakladnoyHisob

Buyurtmani bajarish jarayonida qayta ishlash qadamlari

Bu jarayonning boshlanishi sifatida mijozdan kelib tush-gan buyurtma hisoblanadi. Bu «kiritish» yozma ravishda yokitelefon orqali bajarilishi mumkin. Agar korxonada bajarilganishlar mijoz tomonidan to‘lov bilan qoplanishi mumkin bo‘l-gandagina mijozning buyurtmasi korxona uchun qiymatga egabo‘ladi. Bu jarayon uchun quyidagi sxemada umumlashtiril-gan keltirilgan quyidagi jarayon elementlari zarur bo‘lishimumkin.

KorxonaMijoz

Buyurtmani bajarishning jarayon ko‘rinishidagi tasviri

Jarayonlarni rasmiylashtirisda jarayon izolatsiyalanmagan,balki uning korxona jarayonidagi umumiy ketma-ketligi yokistrukturasi bilan aloqasi deb qarash zarur. Bizning misolimiz-da buyurtmani bajarish uchun xarid qilish, jo‘natish jarayon-larini va o‘zaro hisob-kitob jarayonlarini hisobga olish kerak.Agar kelib tushgan to‘lovlarni tekshirishda to‘lov muddatla-


189

rining o‘tib ketganligi aniqlansa, u holda bu hal qiluvchi omilbo‘ladi yoki navbatdagi ogohlantirishni «kiritishga» sabab bo‘-ladi.

18.2. XODIMLARNI LOYIHALASH

Kelib tushgan buyurtma buyurtmani bajarish jarayoniniqayta ishlovchi xodimlar o‘rtasida taqsimlanadi. Bu xodimlar,avvalgi tashkillashtirishdan farqli ravishda barcha jarayon vanatija uchun javobgardir, u esa masalaning belgilangan atrofibilan mosligini oshiradi. Ammo u shuni ham anglatadiki, ma-salaning keng spektri munosabati bilan xodimlar malakasigaham talabni oshiradi. Shuning uchun ham jarayonlarni ras-miylashtirishda maqsadga yo‘naltirilgan instruktajlarni reja-lashtirish, xodimlarni o‘qitish va malakalarini oshirish zarur.

Maksimal yuklama barcha xodimlarga taqsimlanisi mum-kin, kasallik yoki ta’til paytidagi bir-birini almashtirishda mu-ammolar bo‘lmaydi, chunki har bir xodim jarayon bilan bir xildarajada tanish. Shunday qilib, jarayonga yo‘naltirilgan tash-kil etish o‘zgarishlarga yengil (oson) javob berishi mumkin.

3-jarayon

Buyurtma tushishi

Kreditlimitni

tekshirish

Mavjudlikkatekshirish

Joylanish

Buyurtmanitasdiqlash.Nakladnoy.

Schyot.

Hisobgaolish kitobini

uzatish

Buyurtmanibajarish

Kiritish

Ishlovberishning 1-qadami





1-jarayon

Buyurtma tushishi

Kreditlimitni

tekshirish


Joylanish


Schyot.


uzatish

2-jarayon

Buyurtma tushishi

Kreditlimitni

tekshirish


Joylanish


Schyot.


uzatish


190

Vaqtni rejalashtirish.Ishlov berishni soddalashtirish va transportga hamda

bekor turishga ortiqcha vaqt sarflashdan qutulish vaqtni anchatejashga olib keladi. Hujjatlarni tuzish, izlash, nusxalash vakeyinchalik uzatish minimumlashtiriladi. Zarur bo‘lganda buamallar avtomatlashtirilgan tizimlar orqali amalga oshiriladi.Telefon orqali buyurtma kelib tushganda xodimlar suhbatdavomida zarur murakkab savollarni hal qilishlari va shundankeyingina mijozga faks orqali biyurtmaga oid ma’lumotlarnijo‘natishi mumkin. Buyurtmaga tasdiq, nakladnoy va hisobish davomida chop etilishi mumkin.

Ish kunining oxirida fakturalarni yozish to‘g‘risidagi ma’lu-motlar tayyorlanishi va avtomatlashtirilgan hisobga olish kitobi-da tahlil qilinishi kerak. Xodim to‘lovlarning o‘rnatilgan mud-datlari doirasida har doim to‘lovlarni nazorat qilib borishimumkin. Shundan so‘nggina o‘zaro buyurtmalar bajarilganhisoblanadi.

Jarayonlarni optimizatsiya qilish vaqtni va sarf-xarajat-larni sezilarli darajada qisqartirish imkonini beradi. Agar opti-mizatsiya qilinishi zarur bo‘lgan jarayon moslashtirilgan ITTstrukturalar hisobiga qo‘llab-quvvatlansagina, optimizatsiyaqilish jarayonining effekti to‘laligicha ko‘rinadi.

18.3. ITT BILAN BOG‘LANGAN MODELLASHTIRISH

Dasturiy ta’minot.Jarayondagi har bir qadamni qayta ishlash uchun dasturiy

ta’minotli mos qo‘llab-quvvatlovchi hisobga olingan. U integ-rallashgan holda foydalanish (tarmoqli imkoniyat) talablarigajavob berishi kerak. Shuning uchun ham dasturiy ta’minot-ning qanday funksiyalari mavjud, qandaylari bilan to‘ldiribborish zarurligini har doim tekshirib borish zarur. Dasturiyta’minotni xarid qilish, takomillashtirish va mavjud mos ta-lablar asosida moslashtirilishi kerak.


Xulosa

Tushgantushumlargaishlov berish

To‘langanhisoblar


To‘langanhisoblar


To‘langanhisoblar


191

Buyurtmani bajarish jarayoni uchun dasturiyta’minot funksiyalari

Dasturiy ta’minot funksiyalaridan integrlangan holda foy-dalanish jarayonni qayta ishlash uchun zarur ma’lumotlarni(mahsulotlar, mijozlar, buyurtmalar haqida ma’lumotlar)markazlashgan holda saqlash imkonini beradi. Masalan,imkoniyat darajasida bir nechta xodim qayta ishlashi mumkinbo‘lgan ma’lumotlar banki serverida. Dasturiy ta’minot funk-siyalari amaliy serverda markazlashgan holda yoki lokalholatda taqdim etilishi mumkin.

Texnik ta’minot.Sistemali dasturiy ta’minotlarni yaratuvchi firma Vittekind

firmasi uchun tarmoqni quyidagi sxema asosida rejalashtirgan:

Dasturiyta’minot

Buyurtmani qaytaishlash

Mijozlarni boshqarishOperatsion boshqarish

Mahsulotlarniboshqarish

Buyurtmalartizimi/yetkazibberuvchilarniboshqarish

Buyurtmalarni qaytaishlash

Faktura yozish

Hisobga olish kitobi

Moliyaviybuxgalteriya

Jarayon

Kiritish

1-qadam

2- qadam

3- qadam

4- qadam

5- qadam

6- qadam

Buyurtmani bajarish

Buyurtmaningtushishi

Kredit limitnitekshirish


Joylanishi

Buyurtmanitasdiqlash

Mijozga faksma’lumotNakladnoy

Hisob

Hisob-kitobinibuxgalteriyaga

uzatish

Kelib tushganto‘lov hujjatlarini

qayta ishlash 66

66

66

66

66

66

66


192

Tarmoqqa Mijoz-Server konsepsiyasiga asosanishlab chiqaruvchilararo bog‘lanish

18.4. TASHKILIY VA ITT — STRUKTURALARINTEGRATSIYASI

Kompyuter yordamida boshqariladigan ishlab chiqarishjarayonlari Workflow (ishning borishi) kabi belgilanadi. Sod-daroq qilib aytganda, u ishlab chiqarish jarayonlarining kom-pyuterlashtirilgan ko‘rinishi bo‘lib, jarayonlarni qayta ishlashqadamlarining avtomatlashtirilgan sxema ko‘rinishidagi tasvi-ridir. U ketma-ket keluvchi dasturiy funksiyalardan tashkil topa-di, ular esa xodimni jarayonlarni qayta ishlashda qo‘llab-quvvat-laydi.

Jarayonga yo‘naltirilgan va kompyuter yordamida boshqa-riluvchi ishlab chiqarish jarayonlarining strukturalari o‘rtasidagialoqa Workflow-menejment tizimi orqali o‘rnatiladi. Bu yerdaloyihalsh, boshqarish hamda moliyaviy va boshqarish jarayonla-rini amalga oshruvchi asboblar paketi tushuniladi. Loyihalash vaboshqarish dasturlarini taqqoslash mumkin.

PrinterAmaliyserver

Ma’lumotlarbanki serveri

Ishchistansiyalar


193

Quyidagi ko‘rinish tizimni tanlashni ko‘rsatadi.

Workflow (ishning borishi) — menejment:

66

6 6

Workflow

Menejment

Dasturiyta’minot

Buyurtmani qaytaishlash

Mijozlarni boshqarishOperatsion boshqarish

Mahsulotlarniboshqarish

Buyurtma/yetkazibberuvchilarniboshqarish

Buyurtmalarniqayta ishlash.Hisob faktura

Hisob faktura

Moliyaviybuxgalteriya

Ishlab chiqaruvchi

IDS

CDI

SAP

Cosa Solutions

Qisqacha tavsif

Butun ishlab chiqarishjarayoniningmenejmenti

Workflow va hujjatlarmenejmenti

SAPR/3 daintegrlangan

Workflow — tizim

Arxiv modulliWorkflow — tizim

va Intranet

Mahsulot

Aris Workflow

Business Flow

Business Workflow

Cosa Workflow

J

A

R

A

Y

O

N

W

O

R

K

F

L

O

W

Jarayon

Kiritish

1-qadam

2- qadam

3- qadam

4- qadam

5- qadam

6- qadam

Buyurtmaningbajarilishi

Buyurtmaningtushishi

Kredit limitnitekshirish

Mavjudlikka tekshirish

Joylanishi

Buyurtmani tasdiqlashMijozga faksma’lumotNakladnoy

Hisob

Hisobga olish kitobinibuxgalteriyaga uzatish

Kelib tushgan to‘lovhujjatlarini qayta

ishlash

Jarayon, Workflow va Workflow — menejment tizimi

6 6Tizim


194

Keng miqyosli Workflow (ishning borishi) — menejmenttizimi quyidagi unsurlardan tashkil topadi:

Obyektgayo‘naltirilgan,

masshtablanuvchiWorkflow — tizim

StrukturalashganWorkflow

va jarayonning dizayni

Intranetni qo‘llovchiWorkflow — tizim

Jarayonlarning,tasvirlarning va ishlabchiqarish jarayonlarini

modellashtirishmenejmenti

IBM

Inconcert

SNI

Scitor

Flomark

Inconcert

Work Party

Process 98 ProcessCharter

Unsurlar va funksiyalar

Jarayon muharriri avvalo shu jarayonga mos qaytaishlanmalarni qamrab oladi va qayta ishlaydi. Harbir qayta ishlash qadamiga javobgar xodimlar,aniqlangan vaqt muddatlari va zarur IT-tizimli kom-ponentlar (ma’lumotlar banki serveri) hamda ama-liy tizimlar (mahsulotlarni boshqarish) mos qo‘yila-di. Modellashtirish natijasi jarayonning modeli deyi-ladi.

Imitatsiya hisobiga jarayon modelini real aniqlangansonlar (vaqt, chastota, yuklanganlik, sarf-xarajatlar)asosida uning funksional imkoniyatlarini tekshirishmumkin. Shu usullar yordamida jarayon modeliningkamchiliklarini va zaif joylarini aniqlash mumkin.Shunday qilib, imitatsiya jarayonlar modellarinioptimallashtirish uchun asos bo‘ladi. Bizning maq-sadimiz ham shundan iborat edi.

Bu unsur ma’lum jarayonlar (jarayonlarni boshqa-rish) uchun jarayon modelida o‘rnatilgan qayta ish-lash qadamlarini boshqarishni o‘z zimmasiga oladi.Jarayonning o‘zi yozma shaklda kiritilgan birornarsaning, masalan, shartnoma hisobiga boshqari-lishi mumkin, yoki to‘lov muddati tugagan biror

Unsur

Modellashtirish

Imitatsiya

Ishlab chiqarishjarayonlariniboshqarish


195

Nazorat savollari:

1. Tashkiliy modellashtirishni tushuntiring.2. Xodimlarni loyihalash nimadan iborat.3. ITT bilan bog‘langan modellashtirishni yoriting.4. Tashkiliy va ITT — strukturalar integratsiyasi nima?5. Jarayonlarni rasmiylashtirishda qanday qadamlar mavjud?6. Kompyuter bilan boshqariladigan ishlab chiqarish jarayonini

tushuntirib bering.

aniq muddatda avtomatik ravishda ishga tushib,ogohlantirish jarayonini boshlashi mumkin. Ishlabchiqarish jarayonini boshqarish xodimga qayta ish-lash uchun zarur bo‘lgan barcha dasturlarni, ma’lu-motlarni va hujjatlarni taqdim etadi (hujjatlar,matnlar). Agar bu boshqa xodimlar va jarayonlargaham tegishli bo‘lsa, u holda ularning barchasi mosravishda navbatdagi bosqichga uzatiladi.

Bu unsur tizimli administratorga barcha jarayonlarniboshqarish va nazorat qilishda yordam beradi.Jarayonlarni qayta ishlash (qayta ishlash, uzilish,kutish) bo‘yicha ishlar taqiqlanishi mumkin hamdaish jarayonidagi barcha qadamlar va stansiyalarnikuzatish mumkin. Ba’zi jarayonlarga prioritetlarhisobidan afzalliklar berilishi mumkin, yuklamalaresa tenglastirilishi mumkin. Jarayonlar bo‘yicha bar-cha ma’lumotlar uchun protokol kiritish optimal-lashtirish ishini nazorat qilish uchun asos bo‘ladi.

Ma’muriyat


196

Ko‘rsatkichlar

Tejamkorlik

Sifat

Mijozlarning qoniqtirilganligi

Xodimlarning qoniqtirilganligi

Yutuq indikatorlari

Qayta ishlashga va har bir jarayon bilan ishlashgaketgan vaqtXodimlarga sarf-xarajatlarMateriallarga sarf-xarajatlarAmortizatsiya davomiyligiUnumdorlikAylanma foydasi

Xatoga kvotalarMa’lumot berishga tayyorgarlik, ma’lumot sifatiIshlab chiqarish jarayonlarining shaffofligiMa’lumotning dolzarbligi

Mijozning sodiqligi, mijozlararo aloqaShikoyat tushish chastotasiMuddatlarning kechiktirilishiSo‘rov natijalari

Xodimlarning o‘rnini to‘ldirilishiKadrlar qo‘nimsizligiXodimlarning motivatsiyalariTopshiriqning aniqligiKasalliklar

19-B O B. ISHLAB CHIQARISH JARAYONLARININAZORAT QILISH

19.1. YUTUQ INDIKATORLARI

Biznes — qayta tashkil etish bo‘yicha o‘tkazilgan tadbir-larning yutug‘ini baholay olish imkoniga ega bo‘lish uchunqayta tashkil etilgan tizimni taqqoslash va baholash imkoniniberuvchi ko‘rsatkichlarni aniqlash zarur. Bu turdagi ko‘rsat-kichlar 4 xil kategoriyaga bo‘linadi:

19.2. NAZORAT VA MONITORING

Har bir jarayon Workflow (ishning yurishi) menejment —monitoring tizimi orqali maqsadli baholash uchun zarurbo‘lgan ishga va kutishga oid materiallarni jo‘natadi. Boshqa


197

Yutuqindikatori

1. Qaytaishlash vaqti

2. Amor-tizatsiya

davomiyligi

Monitoring

Har bir xodim bir ish kuni-da o‘rtacha 22 ta buyurt-mani bajarishi mumkin.Har kuni jami 66 ta bu-yurtma bajariladi.

TDMga investitsiya:

Texnik ta’minot Dasturiy ta’minot Yillik xarajatlar:Tizimliadministratsiyalash Yillik jamg‘arma:Binolarga sarf-xarajatlar Materiallarga xarajatlar Ishlab chiqarishunumdorligini oshirish

Nazorat

Avvallari 3 ta xodim birga-likda bir kunda faqat 48 tabuyurtma bajarardi xolos.Hozir 37,5% ga oshirishgato‘g‘ri keladi. Natijada30% ga oshirib bajariladi.

Amartizatsiya davomiyligi2,5 yil qilib belgilangan.Sonli material bahosi 270TDM hajmida belgilangan.Bunga yana yillik 100TDM hajmidagi netto jam-g‘armasi ham ta’sir qiladi.Shunday qilib amartizat-siya vaqti 2,7 yilni tashkiletadi. Qo‘yilgan maqsadgaerishish uchun yana qan-day sarf-xarajatjarni ka-maytirish, yana qandayjamg‘armalar yoki mehnatunumdorligini oshirishmumkinligi haqida o‘ylabko‘rish kerak.

ma’lumotlarni buxgalteriyadan olish mumkin (aylanishdanfoyda, materiallarga sarf-xarajatlar, shaxslar). So‘rov natijalarijarayonga yo‘naltirilgan maqsadning bajarilish darajasini tek-shirish uchun zarur bo‘lgan materiallarni to‘ldiradi.

Qo‘yilgan maqsadni amalga oshirish maqsadida zarurchoralarni ko‘rish uchun olingan ko‘rsatkichlar tekshirilishiva baholanishi zarur (jarayonni aniqroq muvofiqlashtirish).

Sistemali dastur ta’minotini ishlab chiqaruvchi firmaVittekind firmasi uchun talablarni hisobga olgan holdaquyidagi tejamkorlik hisob-kitoblarini bajardi.

Misollar:


198

Har doim ham Vittekind firmasi misolidagi kabi yaxshinatijalarga erishish mumkin emas. Workflow (ishning yurishi)tizimini qo‘llash hozirgina sanab o‘tilgan yutuqlardan tashqariquyidagi kamchiliklarga ham ega bo‘lish mumkin:

œ yuqori boshlang‘ich investitsiyalar;œ chuqur o‘zgartirishlar tufayli qo‘llanish bilan bog‘liq mu-

ammolar;œ xodimlarning yutuqni nazorat qilish oldidagi qo‘rquvi;œ loyihalash va xizmat ko‘rsatishga bo‘lgan katta sarf-xara-

jatlar;œ yangi texnikani xarid qilishdagi muammolar (uni mavjud-

lari bilan moslashtirish mumkinligi).

Nazorat savollari:

1. Biznes jarayonni qayta tuzish tadbirining yutug‘ini, uning tejamkor-ligini, sifatini, mijozlarni va xodimlarni qoniqtirilganligini ifodalay-digan ko‘rsatkichlarni tushuntiring.

2. Monitoring tushunchasini aytib bering.3. Nazorat tushunchasi nima?

3. Mijozlarshikoyatlari

Vittekind firmasi mijozlari-ni so‘rovi shuni ko‘rsatdiki,shu vaqtga qadar mijoz-larning 2 % gina buyurt-maning bajarilishidan no-rozi bo‘lgan.

O‘tgan so‘rov bilan solish-tirganda oxirgi natija 10 %ga yaxshilangan.


199

ADABIYOTLAR RO‘YXATI

1. O‘zbekiston Respublikasining Konstitutsiyasi. T.: O‘zbekiston,1992.

2. O‘zbekiston Respublikasining «Korxonalar to‘g‘risida»gi qonu-ni. — T.: «Adolat», 1998.

3. Karimov I.A. O‘zbekiston XXI asr bo‘sag‘asida: xavfsizlikka tah-did, barqarorlik shartlari va taraqqiyot kafolatlari. — T.: O‘zbekiston,1997.

4. Karimov I.A. O‘zbekiston iqtisodiy islohotlarni chuqurlashtirishyo‘lida. T.: O‘zbekiston, 1995.

5. Ìåñêîí Ì., Àëüáåðò Ì., Õåäîóðè Ô. Îñíîâû ìåíåäæìåíòà.Ïåð. ñ àíãë. Ì.: Äåëî, 1995.

6. Ãåð÷èêîâà Í.È. Ìåíåäæìåíò. Ì., 1995.7. Gulyamov S.S. Menejment asoslari.T., 1997.8. Ìåíåäæìåíò îðãàíèçàöèè. Ì.: Èíôðà-Ì, 1995.9. Ôàòõóòäèíîâ Ð.À. Ñèñòåìà ìåíåäæìåíòà. Ì.: 1997.10. Y.Abdullayev. «Bozor iqtisodiyoti», 1996.11. M.Rasulov. «Bozor iqtisodiyoti asoslari». — Toshkent: O‘z-

bekiston, 1999.12. M.Sharifxo‘jayev, Y.Abdullayev. Menejment. Darslik. Tosh-

kent: O‘qituvchi, 2001.13. SH.N.Zaynutdinov., I.U.Murakayev, J.T.Sagdullayev. Menej-

ment asoslari. T. Moliya, 2001.14. D.S.Tulaganova, M.A.Akaitdinova. Menejment sotsiologiyasi va

psixologiyasi. TDIU. 2004.


M. MAXKAMOVA, S. YULDASHEVA, SH. XOLMATOVA, O. SHMIGUN

MENEJMENT

Axborot-kommunikatsiya texnologiyalari sohasidagikasb-hunar kollejlarining

«Axborot-kommunikatsiya tizimlari (3521916)»mutaxassisligi talabalari uchun o‘quv qo‘llanma

«Sharq» nashriyot-matbaaaksiyadorlik kompaniyasi

Bosh tahririyatiToshkent — 2007

Muharrir J. ToirovaBadiiy muharrir T. Qanoatov

Texnik muharrir D. GabdraxmonovaSahifalovchi L. Batseva

Musahhih N. Oxunjonova

Bosishga ruxsat etildi 26.09.2007. Bichimi 60x90 1/16. «Tayms UZ» garniturasi.Ofset bosma. Shartli bosma tabog‘i 12,5. Nashriyot-hisob tabog‘i 12,5. Adadi 1800nusxa. Buyurtma ¹ 3875. Bahosi kelishilgan narxda.

«Sharq» nashriyot-matbaa aksiyadorlik kompaniyasi bosmaxonasi,100083, Toshkent shahri, Buyuk Turon, 41.


Documents

Sh. Xolmatova, O. Shmigun - n.ziyouz.comn.ziyouz.com/books/kollej_va_otm_darsliklari/iqtisodiyot/Menejment (N... · ni boshqarish va boshqaruv usullari kabi masalalar ham ko‘rib