Siete Prácticas de Organizaciones Exitosas

Traducción de capítulo “La ecuación humana”

Pfeffer Jeffrey, Editorial Gestión 2000, 1999

En el capítulo pasado, revisamos evidencia que demuestra que el manejo efectivo de la gente puede resultar en una mejora sustancial del desempeño económico. Cada uno de estos estudios usó factores un poco distintos, pero en general consistentes, para medir los acercamientos gerenciales y, es más, una plétora de términos han sido usados para describir las prácticas gerenciales: un alto compromiso, un alto involucramiento, alto desempeño, y así. A lo largo de este libro usaré estos términos intercambiablemente, ya que todos cubren ideas similares acerca de cómo obtener ganancias a través de la gente. En este capítulo, extraeré de varios estudios, literatura relacionada, y observación personal y experiencia un grupo de siete dimensiones que aparentemente caracterizan la mayoría, si no es el total, de los sistemas de producción de ganancias a través de la gente.

1. Seguridad de empleo. 2. Contratación selectiva de nuevo personal. 3. Equipos auto-dirigidos y descentralización de la toma de decisiones como los principios

básicos del diseño de la organización. 4. Un alto contingente de compensación en comparación al desempeño organizacional. 5. Entrenamiento extensivo. 6. Distinciones de estatus y barreras reducidas, incluyendo la indumentaria, el lenguaje,

los arreglos de oficina, y diferencias de salario a lo largo de los niveles. 7. Compartir extensivamente a lo largo de la organización la información financiera y de

desempeño. Esta lista es algo menos extensa que mi lista anterior de 16 practicas describiendo “lo que las firmas efectivas hacen con la gente”, 1 por dos razones. En primer lugar, esta lista se enfoca en las dimensiones básicas, algunas de las cuales, tales como la compensación y la reducción de las diferencias de estatus, tienen múltiples componentes que han sido previamente listados por separado. En segundo lugar, algunos de los puntos de la lista anterior tienen más que ver con la habilidad para implementar prácticas en el trabajo de alto desempeño –como ser capaz de tomar una vista a largo plazo y darse cuenta de los beneficios de promoverla desde adentro- que con la descripción de las dimensiones de las prácticas como ellas mismas. Esto es, sin embargo, todavía se presenta el caso de que muchas de las dimensiones de la lista arreglada de alto desempeño, como la seguridad en el empleo y los altos salarios, parecen volar en la cara de la sabiduría convencional. Este capítulo subraya estas prácticas, provee ejemplos para ilustrar su implementación y su impacto, y explica la lógica subyacente. En los capítulos subsecuentes, tomaré el riesgo de la tarea prevaleciente sobre la sabiduría convencional acerca de cómo manejar las relaciones entre los empleados que son inconsistentes con las prácticas gerenciales de alto compromiso. Seguridad del empleo

En una era de reducción y derechismo – o, como la llamó Donald Hastings, gerente general de Lincoln Eectric, en un discurso a la Academy of Management en 1996, “entorpecimiento”- ¿cómo puedo escribir acerca de la seguridad del empleo como un elemento crítico de los arreglos de un alto desempeño del trabajo? Primero, porque es simplemente empírico el caso que la mayoría de los estudios en los efectos de los sistemas de alto desempeño han

incorporado la seguridad del empleo como una dimensión importante en su descripción de estos sistemas. Esto es porque “una de las más ampliamente aceptadas proposiciones… es que las innovaciones en las prácticas de trabajo u otras formas de la cooperación trabajador-administración, o mejoramiento en la productividad, no son propensos a ser sostenidos a través del tiempo cuando los trabajadores temen que al incrementar su productividad labrarán su camino fuera de su puesto.”2 Esto fue reconocido hace tiempo por Lincoln Electric, la exitosa manufacturera de motores y empresa de soldadura que ha dominado el mercado por décadas. Hace años, empezó ofreciendo empleo garantizado para los trabajadores después de dos (ahora tres) años en el puesto. No ha tenido un despido desde 1948, mas no ha sido el caso que la compañía no haya enfrentado tiempos difíciles. A principios de los 80’s, una recesión y unas altas tasas de interés causaron que las ventas domésticas de Lincoln cayeran aproximadamente un 40% en un periodo de 18 meses. Sin embargo, la empresa no recurrió a los despidos. Una movida de la compañía para evitar los despidos fue la re acomodación de los empleados. Algunos empleados cuyo trabajo era hacer los productos ahora eran los encargados de venderlos. El resultado de esta estrategia fue una mayor participación en el mercado y penetración. A través de los años, Lincoln ha disfrutado de ganancias en la productividad que están muy lejos de las manufactureras, y sus gerentes creen que es debido a que tienen la seguridad de que las innovaciones en los métodos llevadas a cabo por los trabajadores no les costará a ellos ni a sus compañeros el puesto. Similarmente, cuando General Motors quería implementar nuevos acuerdos de trabajo en su innovadora planta Saturn en los 90, le aseguró a sus trabajadores la seguridad del trabajo excepto en circunstancias extremas. Cuando la New United Motors fue creada para operar la planta de ensamble de automóviles Fremont, ofreció a sus empleados seguridad del trabajo. ¿Cómo más podían pedir más flexibilidad y cooperación al volverse más efectivos y productivos? Varios beneficios adicionales siguieron de los aseguramientos del trabajo al lado de la contribución gratuita de los empleados al conocimiento y sus esfuerzos para elevar la productividad. Una ventaja para la firmas es el gusto decreciente que generarán en los empleados durante los periodos malos. ¿Cómo es esto un beneficio para la firma? Ante la ausencia de algún tipo de construcción de compromiso para retener la fuerza de trabajo – ya sea a través de promesas acerca de la seguridad de los empleados o a través de la negociación de las obligaciones de los empleados con un sindicato – las firmas pueden despedir empleados rápida y precipitadamente al primer signo de dificultad financiera. Esto constituye un costo para las firmas que han hecho un buen trabajo eligiendo, entrenando y desarrollando su fuerza de trabajo: los despidos ponen valores estratégicos importantes en la calle para que la competencia contrate. Cuando un colega y yo entrevistamos a la vicepresidente para la gente de Southwest Airlines, ella hizo notar que la compañía nunca había tenido un despido o había dado licencia, en una industria donde estos eventos son comunes. Cuando se le preguntó porque, ella respondió: “¿Por qué habríamos de querer poner a nuestros componentes más valiosos, nuestra gente, en los brazos de la competencia?” Al ver a su gente como componentes estratégicos en vez de costos, Southwest ha llevado una estrategia cuidadosa de crecimiento que evadió la sobre expansión y los subsecuentes recortes de personal. Las políticas de seguridad del empleo también llevan a contrataciones más cuidadosas y ágiles, ya que la firma conoce que no puede simplemente dejar ir a la gente rápidamente si ha sobre estimado la demanda de su trabajo. Un personal ágil puede hacer la fuerza de trabajo más productiva, con menos gente haciendo más trabajo. La gente normalmente tiende a ser más feliz al ser más productiva porque ellos saben que están ayudando a asegurar un resultado que los beneficia – teniendo un trabajo a largo plazo y una carrera. Además, la seguridad del empleo sostenida a través del tiempo ayuda a construir confianza entre la gente y su

empleador, que puede llevar a una mayor cooperación, paciencia al presionar por incrementos del salario y un mejor espíritu en la compañía. Herb Kelleher, el gerente general de Southwest, ha escrito:

Nuestras herramientas más importantes para construir la asociación de

empleados son la seguridad del empleo y un ambiente de trabajo

estimulante… ciertamente hubo tiempos en los que pudimos haber

conseguido más ganancias a corto plazo si hubiésemos licenciado gente,

pero no lo hicimos. Estábamos en busca de los intereses a largo plazo de la

compañía y los empleados… como resulta, al proveer seguridad del empleo

impone disciplina adicional, porque si tu meta es evitar los despidos,

entonces contratas con moderación. Entonces nuestro compromiso con la

seguridad del trabajo nos ha ayudado a mantener nuestra fuerza de trabajo

más pequeña y más productiva que la de nuestra competencia.3

Para las organizaciones sin la disciplina estratégica o la visión de Southwest, una garantía de seguridad del empleo puede ayudar a evitar tener que tomar decisiones costosas de tener que despedir gente que tiene beneficios a corto plazo pero costos a un largo plazo. Si quiere ver que tan costosas pueden ser dichas decisiones de despido, considere Silicon Valley. Los ejecutivos de las industrias semiconductoras y electrónicas a menudo escriben artículos en periódicos y revistas y testifican ante el congreso a favor de permitir la inmigración de trabajadores calificados. Estos ejecutivos favorecen la inmigración porque manejan compañías que constantemente se encuentran cortas de personal con el talento necesario. Los ejecutivos se quejan de la dificultad para reclutar personal calificado en su creciente industria. Lo que usted no verá en sus artículos o testimonios, pero que encontrará si busca en periódicos de pocos años atrás, es que muchos de estas firmas despidieron ingenieros, técnicos, y otros trabajadores calificados en algunas instancias justo hace dos o tres años –o hasta menos- antes de subsecuentemente quejarse sobre la escasez de trabajadores. Piense sobre eso. Mis amigos en el valle han perfeccionado el arte de vender caro y comprar barato. Cuando los tiempos son duros en la industria, el sentido común sugiere que ese es exactamente el tiempo para reclutar y construir su fuerza de trabajo. La competencia por personal capacitado y talentoso será obviamente menor, y las necesidades de salario no aumentarán en aras de tentar a los trabajadores de dejar su trabajo actual. Al contratar cuando los tiempos son pobres y al desarrollar una serie de políticas, incluyendo la seguridad de que la gente será retenida, una firma puede convertirse en un empleador de lujo, y la organización no tendrá que entrar en el mercado laboral en su pico para adquirir la fuerza laboral necesitada. En cambio, muchas firmas hacen exactamente lo opuesto. Despiden gente en tiempos de recesión y después, cuando la industria está en boom y el personal escasea, entran en disputas salariales infructuosas para re contratar dichos personajes calificados que ellos no hace mucho dejaron ir. La seguridad del empleo puede conferir otro beneficio, ya que alienta a la gente a tomar una perspectiva a largo plazo de su trabajo y el desempeño de la organización. En un estudio del desempeño financiero de 192 bancos, John Delery y Harold Doty observaron una relación significativa entre la seguridad del empleo y los resultados del banco en capital, una medida importante del desempeño financiero: “Entre mayor seguridad de empleo se le brinda a los funcionarios de préstamo, mayores son los resultados para el banco.”4 ¿Por qué puede ser esto? En un banco que contrata y despide funcionarios de

préstamo rápidamente para igualar las fluctuaciones económicas, el típico funcionario de préstamo se preocupará solo por reservar prestamos –lo por lo que han sido recompensados típicamente. Con la seguridad del empleo y una perspectiva a largo plazo en el trabajo, el funcionario del banco puede inclinarse más a preocuparse por los prospectos de pago del préstamo y de construir relaciones con el cliente, al prestar un alto nivel de servicio. Aunque la carrera de un funcionario de préstamos puede prosperar al ser un gran productor de préstamos y moverse rápidamente de un banco a otro, la utilidad y el desempeño del banco son indudablemente aumentados al tener gente que tiene lleva trabajando un periodo más largo y una visión más comprensiva de su trabajo y del desempeño financiero del banco. Es probable que esto ocurra, sin embargo, solo con el prospecto de una continuidad a largo plazo en la relación del empleador. La idea de la seguridad del empleo no quiere decir que la organización retiene gente que no se desempeña o trabaja efectivamente con otros –el desempeño importa. Lincoln Electric tiene un alto nivel de ventas para los empleados en sus primeros meses en el trabajo, y los que no encajan en la cultura y ambiente de trabajo se van. Southwest despedirá a la gente que no provea el servicio al cliente por el cual la firma es conocida y no muestre interés por mejorar. La seguridad del empleo significa que los empleados no son rápidamente puestos en la calle debido a contratiempos, como recesiones económicas o errores estratégicos de la gerencia, sobre los cuales ellos no tienen ningún control. La política se enfoca en mantener el total del personal, no en proteger individuos de las consecuencias de su comportamiento individual en el trabajo. La idea de proveer seguridad del trabajo en el mundo competitivo de hoy parece algo anacrónica o imposible y en contra de lo que la mayoría de las firmas parecen estar haciendo hoy día. Pero la seguridad del empleo es fundamental para la implementación de la mayoría de las otras prácticas gerenciales de alto desempeño, tales como la contratación selectiva, entrenamiento extensivo, compartir información y delegación de tareas. Es poco probable que las compañías inviertan sus recursos en una cuidadosa proyección y entrenamiento de nuevo personal si no se espera que esta gente se mantenga lo suficiente en la empresa para recuperar la inversión hecha en ellos. Similarmente, la delegación de la autoridad operacional y el compartir información requiere confianza, y es muy probable que ésta emerja en un sistema de compromiso mutuo a largo plazo. El problema de la seguridad del empleo es tan importante que me gasté todo un capítulo, el 6, revisando la evidencia de los efectos de la recesión y, más importante aún, proveer una lista de alternativas para dicha recesión para los gerentes que buscan mantener su fuerza laboral, incluso al enfrentar mercados con demandas fluctuantes y una competencia incesante. Contratación selectiva

Las organizaciones que se tomen en serio la obtención de utilidades a través de la gente hará el esfuerzo necesario para asegurarse de reclutar la gente indicada en primer lugar. Esto requiere varias cosas. Primero, la organización necesita tener un amplio grupo de aplicantes de donde elegir. En 1993, por ejemplo, Soutwest Airlines recibió cerca de 98,000 aplicaciones, entrevistó solo a 16,000, y contrató 2,700. En 1994, las aplicaciones aumentaron a más de 125,000 para 4,000 empleos. Algunas organizaciones ven el procesamiento de toda esta cantidad de aplicaciones como un gasto innecesario. Soutwest lo ve como el primer paso para asegurarse que tiene un grupo grande de aplicantes de donde seleccionar su gente. Similarmente, Singapore Airlines, frecuentemente listada como una de las compañías más admiradas de Asia, una de las

aerolíneas con mayores ganancias en el mundo, y consistentemente altamente ranqueada en las listas de servicio al cliente, es extremadamente cuidadosa y selectiva en sus prácticas de reclutamiento. Las aeromozas son un punto importante de contacto con el cliente y una forma en la que Singapore Airlines diferencia su servicio. Consecuentemente, la administración gerencial se involucra personalmente en la selección de las aeromozas. Los posibles prospectos para emplear, que saldrán de las evaluaciones de los administradores, deben pasar una serie de exámenes y pasar dos rondas de entrevistas, incluyendo una con un panel de la gerencia general. “de un grupo inicial de candidatos, cerca del 10% son preseleccionados y solo el 2% son seleccionados.”5

Esta actividad tampoco está confinada a las organizaciones de servicios. Cuando Subaru-Isuzu abrió su planta de ensamble automovilístico en E.U. a finales de los 80’s, recibió cerca de 3,000 aplicaciones para empleo. Los japoneses consistentemente han hecho énfasis en la selección de un buen personal como crítico para su éxito, y están dispuestos a gastar el presupuesto requerido para el proceso de selección. Siempre me ha fascinado que la gente ve la selectividad de parte de las universidad élite o escuelas de graduados como una marca de prestigio, pero ve lo mismo en una compañía como un malgasto de recursos. No lo es. Segundo, la organización necesita ser clara acerca de cuáles son las habilidades y atributos críticos buscados en su grupo de aplicantes. La noción de tratar de encontrar “buenos empleados” no ayuda mucho –las organizaciones necesitan ser lo más específicas posible acerca de los atributos que están buscando. En Southwest Airlines, las aplicantes para el puesto de aeromoza son evaluadas en iniciativa, juicio, adaptabilidad y su capacidad para aprender. Estos atributos son evaluados en parte en la entrevista laboral, al evocar situaciones específicas para evaluar dichos atributos. Por ejemplo, para evaluar la adaptabilidad, los entrevistadores preguntan: “Dado en caso en que le toque trabajar con un compañero difícil, ¿Cómo lo manejaría?” Para medir la iniciativa, una pregunta puede ser “Describa el momento en el que un compañero de trabajo haya fallado para llevar su peso y lo que usted hizo al respecto”. Tercero, el talento y las habilidades contratadas deben ser cuidadosamente consideradas y consistentes con los requerimientos particulares del trabajo y el acercamiento de la organización a su mercado. Simplemente contratando al “mejor y más brillante” pueden no tener sentido en todas las circunstancias. La empresa Rent-A-Car es hoy en día la más grande compañía de alquiler de autos en E.U. con utilidades en 1996 de $3 billones de dólares, y se ha expandido a una tasa de entre 25% y 30% por año en los pasados 11 años. Ha crecido al perseguir una estrategia de un alto nivel de servicio al cliente y enfatizando las ventas de servicios de renta de autos a clientes de talleres de reparación de autos. Con un salario bajo, casi siempre sindicalizados y aparentemente empleados de bajo perfil en la industria, casi todos los empleados de las empresas tienen título universitario. Pero esta gente es contratada principalmente por sus habilidades en ventas y su personalidad, y su voluntad para proveer un buen servicio, no por el desempeño académico. Dennis Ross, el funcionario en jefe de operaciones comentó: “Nosotros contratamos a la mitad de la clase que hace que la otra mitad sobresalga…Queremos atlétas, tipos de fraternidad…gente gente”. Brian O’Reilly interpola el razonamiento de la empresa:

Los directores sociales hacen buena gente de ventas, son capaces de

alcanzar a los administradores de servicios y de calmar a alguien que acaba

de sufrir un accidente automovilístico… Los empleados contratados de los

últimos puestos de la clase tienen algo más esperando por ellos… una

verdad escalofriante de que tan malagradecido puede ser el mercado

laboral.”7

Cuarto, la organización debe enfocarse primordialmente en atributos importantes que son difíciles de cambiar a través del entrenamiento y deben enfatizar las cualidades que en realidad diferencian a aquellos que están en el grupo de aplicantes. Una introspección importante del proceso de selección viene de aquellas organizaciones que tienden a emplear más en base a la habilidad básica y la actitud que en el talento específico del aplicante, que son mucho más fáciles de adquirir. Esta ha sido la práctica de las organizaciones japonesas por algún tiempo. “El reclutamiento japonés busca encontrar al individuo con el carácter apropiado para que pueda ser entrenado… en vez de buscar aplicantes con las habilidades necesarias para el trabajo, el enfoque es en el contexto social, temperamento y referencias del carácter.”8 Los gerentes sofisticados saben que es mucho más efectivo seleccionar aquellos atributos que son difíciles o imposibles de cambiar y entrenar gente en esos comportamientos o habilidades que están aprendidas previamente. En Southwest Airlines, un piloto superior que trabajaba para otra aerolínea y que solía hacer acrobacias para un estudio de películas fue rechazado porque fue grosero con una recepcionista. Southwest cree que las habilidades técnicas son más fáciles de adquirir que el trabajo en equipo y la actitud de servicio. Irónicamente, muchas firmas seleccionan a sus empleados basadas en las habilidades relevantes para el trabajo que, aunque son muy importantes, son aprendidas fácilmente. Mientras tanto, fallan al encontrar gente con la actitud, valores y adaptabilidad cultural correcta –atributos que son más difíciles de entrenar o cambiar y que son predecibles para el volumen de negocio y el comportamiento. Para evitar tener que re entrenar o re socializar gente que ha adquirido malos hábitos en sus empleos pasados, las compañías como Southwest prefieren contratar individuos sin una experiencia pasada en la industria. Muchos también prefieren contratar en el nivel de entrada, obteniendo individuos que están sedientos por probarse a ellos mismos y que no saben que puede hacerse. Es tentador contratar con base en la habilidad o inteligencia en vez de la adaptación con la organización –tan tentador que muchas veces uno observa firmas tratando de diferenciar individuos que son básicamente similares en inteligencia o en habilidades pero fallan al tratar de distinguir entre aquellos que serán apropiados para la organización de los que no. Uno de mis ejemplos favoritos de esto es el reclutamiento en el Stanford Business School. Stanford tiene una clase de aproximadamente 370 MBA’s, seleccionados de un grupo inicial de aplicantes que en los últimos años excede los 6000. Estos son obviamente individuos talentosos, motivados y muy inteligentes. Distinguir entre ellos en estos criterios sería difícil, si no imposible. Pero muchas firmas buscan hacer lo imposible –tratan de evitar la norma de la universidad de no publicar las notas en un esfuerzo por encontrar quienes son los estudiantes más inteligentes y de evaluar las diferencias en habilidad entre un grupo de aplicantes a través de técnicas de entrevista como dándoles casos o problemas para que ellos resuelvan. Mientras tanto, aunque muchos reclutas dejarán su primer trabajo en los primeros dos años, y tal deceso y el requerimiento de llenar dichos puestos son excedidamente costosos, las nuevas firmas se enfocan principalmente en determinar la adaptabilidad – algo que varía dramáticamente. Dos firmas que tienen un acercamiento a la contratación más sensible y pragmática son Hewlett-Packard y Peoplesoft, un productor de software de manejo de recursos

humanos. Por ejemplo, un aplicante para empleo con MBA reportó que en las entrevistas con Peoplesoft preguntaron pocas cosas acerca del contexto personal o académico, excepto acerca de las experiencias de aprendizaje de la universidad y el trabajo. En vez, las entrevistas se enfocaron primordialmente en si la persona se veía a ella misma como orientada al equipo o como un individuo y su filosofía sobre la vida. La pregunta específica fue “¿Tiene usted un estamento sobre su misión personal? Si no lo tiene, ¿Cuál sería si usted fuera a escribirlo hoy?” además, la gente que entrevistaba al aplicante presentó una fotografía consistente de Peoplesoft como compañía y de los valores que eran promulgados entre los empleados. Tal proceso de selección es más probable que produzca una adaptabilidad cultural. Una gran cantidad de evidencia de investigación muestra que el grado de adaptabilidad cultural y la congruencia de valores entre los aplicantes al trabajo y sus organizaciones predicen significativamente tanto el volumen de ventas como el desempeño en el trabajo.9 Las firmas que toman en serio la selección ponen a los aplicantes a pasar una serie de entrevistas y un proceso de selección riguroso. En la planta manufacturera de Subaru-Isuzu en E.U., ser contratado involucra pasar por múltiples procedimientos de proyección incluyendo exámenes escritos, y ejercicios de centros de evaluación, y puede tomar 6 meses o más. La contratada más rápida duró 9 semanas.10 Tal proceso de selección tiene varios resultados. Primero, asegura que aquellos contratados han sido minuciosamente investigados. Segundo, asegura que aquellos eventualmente contratados en la firma desarrollarán compromiso.los aplicantes seleccionados desarrollan compromiso con la organización como consecuencia de haber pasado un proceso extenso y rigoroso –si no quisieran realmente el trabajo, ¿Por qué atravesarían todo el proceso? En Subaru-Isuzu el proceso de selección “demanda perseverancia”, asegura que aquellos contratados tienen “el mayor deseo y determinación” y, ya que se requirió algún grado de sacrificio por parte de la gente, se alienta la auto-eliminación y se construye un compromiso entre aquellos que sobrevivieron.11 Tercero, este tipo de proceso promueve el sentimiento entre aquellos que finalmente son escogidos que son parte de un grupo élite, un sentimiento que causa que ellos entren en la organización con un alto nivel de motivación y espíritu. La observación de la participante Laurie Graham sobre el estudio Subaru-Isuzu concluyó que “el hecho de que tanto dinero, esfuerzo y tiempo sean invertidos en la selección refuerza la creencia de que la compañía se iba a esforzar para seleccionar a los mejores.”12

La selección rigurosa requiere un método, refinado y desarrollado a través del tiempo por medio de la retroalimentación y el aprendizaje, para asegurarse que la firma pueda identificar las habilidades que está buscando en el grupo de aplicantes. En Southwest Airlines, la compañía vigila quién ha hecho las entrevistas. Cuando alguien hace una muy mala entrevista, la organización indaga lo que los entrevistadores pudieron haber fallado, y porque. Es al armar el rompecabezas que las organizaciones asegurarán la calidad de su manufactura o de su servicio de entrega al cerrar el ciclo en el proceso a través de retroalimentación, aunque casi ninguna organización hace lo mismo con su proceso de reclutamiento. Las fuentes de aplicantes, los resultados de las evaluaciones o de las entrevistas y otros mecanismos de selección deben ser validados ante el desarrollo subsecuente de la gente seleccionada si no hay esperanza de mejorar la efectividad del proceso en un futuro. La lista siguiente resume los principales puntos acerca de cómo hacer una contratación selectiva para construir una organización de alto desempeño.

*Tener un gran número de aplicantes cada que haya vacantes.

*Buscar adaptabilidad cultural y actitud – no por habilidades que pueden ser enseñadas. *Ser claro acerca de cuáles son las habilidades, comportamientos o actitudes más importantes para el éxito; ponga a un lado solo un pequeño grupo de estas y sea lo más específico posible. Buscar simplemente “los mejores y más brillantes” a veces carece de sentido. *Use varias rondas de proyección para generar compromiso y para dar a entender que la contratación es tomada muy en serio. *En lo que sea posible, involucrar altos ejecutivos como señal de la importancia del proceso. *Cierre el ciclo evaluando los resultados y el desempeño del proceso de reclutamiento.

Equipos Auto-manejados y Descentralización como Elemento Básico del Diseño

Organizacional

Organizar a la gente en equipos auto-manejados es un componente crítico de virtualmente todas los sistemas organizacionales de alto desempeño. Numerosos artículos y ejemplos de casos así como estudios rigurosos y sistemáticos refuerzan la efectividad de los equipos como principio del diseño organizacional. Un investigador concluyó que “dos décadas de investigación sobre el comportamiento organizacional provee evidencia de que los trabajadores en equipos auto-manejados disfrutan una mayor autonomía y discreción, y este efecto se traduce en recompensas extrínsecas y satisfacción en el trabajo; los equipos también sobrepasan el desempeño de los grupos tradicionalmente supervisados en la mayoría de los casos. En una planta manufacturera que implementó equipos de trabajo de alto desempeño, por ejemplo, una reducción del 38% en la tasa de defecto y un 20% de aumento en la productividad se dio después de la introducción de los equipos.14 La planta de defensa aviónica de Honeywell mejoró el tiempo de entrega –alcanzando el 99% en el primer trimestre de 1996 comparado con un 40% de finales de los 80 – tras la implementación de los equipos.15 Un estudio sobe la implementación de los equipos en una compañía regional de operaciones telefónicas de Bell encontró que “los grupos auto-dirigidos en servicio al cliente reportaron una mayor calidad en el servicio y tuvieron ventas más altas del 15.4%.”16 En el caso de los técnicos de red, la implementación de los equipos de trabajo auto-dirigidos ahorro “cerca de US $52,000 en costos laborales indirectos por cada equipo auto-dirigido iniciado.”17 Además, ser miembro de un grupo auto-dirigido de trabajo afectan positivamente la satisfacción de trabajo del empleado, junto con otros factores que también pueden afectar la satisfacción que son estadísticamente controlados. “más del 75% de los empleados entrevistados que están en grupos de trabajo tradicionales dicen que se ofrecerían de voluntarios si tuvieran la oportunidad. En contraste, menos del 10% que están en equipos auto-dirigidos dicen que les gustaría volver a la supervisión tradicional.”18 El equipo ofrece varias ventajas. Primero, los equipos sustituyen el control jerárquico por el control ejercido por los compañeros. “La administración, en vez de dedicar tiempo y energía a controlar directamente la fuerza de trabajo, permite que los mismos empleados se controlen.”19 El control por parte del los compañeros es frecuentemente más efectivo que la supervisión jerárquica. Alguien puede decepcionar de alguna manera a su supervisor, pero es menos probable que el individuo defraude a un compañero de trabajo. En New United Motor Manufacturing (NUMMI), el proceso de

trabajo es organizado con base en el equipo sin ningún tipo de filtros en los procesos de inventario o de empleados. Como consecuencia, “todas las dificultades causadas por la ausencia de una persona recaen sobre todos aquellos que tienen contacto a diario con el ausente – los compañeros y el supervisor inmediato – produciendo una enorme presión por parte de los compañeros en contra del ausentismo.”20 Las organizaciones basadas en equipos también son ampliamente exitosas al tener a toda su gente sintiéndose valorada y responsable por la operación y el éxito de la empresa, no solo poca gente en los altos mandos. Esto incrementa el sentido de responsabilidad, estimula la iniciativa y el esfuerzo por parte de todos los involucrados. La tremendamente exitosa cadena de comidas naturales Whole Foods Markets, organizada por equipos, atribuye una gran parte de su éxito a este formato. Entre 1991 y 1996, la compañía disfrutó de un incremento en sus ventas del 864% y un aumento en sus ingresos netos de 438% a medida que se iba expandiendo, gracias a nuevas adquisiciones y a un crecimiento interno, de 10 a 68 tiendas, en su reporte anual de 1995, la filosofía de la compañía está claramente mencionada.

La capacidad de nuestros crecientes sistemas de información está

completamente alineada con nuestra meta de crear una organización más

inteligente – una menos burocrática, elitista, jerárquica y autoritaria y una

más comunicativa, participativa y empoderada. La meta final es tener a

todos los miembros contribuyendo al máximo, con toda su inteligencia,

creatividad y habilidades para mejorar la compañía continuamente…

Todo aquel que trabaje en Whole Foods Markets es un miembro del equipo.

Esto refleja nuestra filosofía que todos somos compañeros en la misión

compartida de darle a nuestros clientes lo mejor en producto y servicio.

Invertimos y creemos en la sabiduría colectiva de nuestros miembros. Las

tiendas están organizadas en equipos de trabajo auto-dirigidos que son

responsables por su propio desempeño.”21

Cada tienda es un centro de ganancias y tiene aproximadamente 10 equipos auto-dirigidos, con líderes del equipo y claras metas de desempeño. Además, “los líderes del equipo en cada tienda son un equipo, los líderes de las tiendas en cada región son un equipo, y los seis presidentes regionales de la compañía son un equipo.”22 Aunque los líderes de las tiendas recomienden nuevas contrataciones, los equipos deben aprobar las contrataciones para los empleos de tiempo completo, y toma dos tercios de los votos de los miembros del equipo para acceder, normalmente después de un periodo de prueba de 30 días. Por medio de un elaborado sistema de revisiones por parte de los compañeros en cada tienda, Whole Foods alienta a sus miembros a aprender del otro. Al compartir información de desempeño ampliamente, la compañía alienta la competencia entre compañeros. “En Whole Foods, la presión para un buen desempeño vienen desde los compañeros, no desde los superiores, y viene en la forma de competencia interna.”23 Segundo, los equipos permiten a los empleados reunir sus ideas para surgir con mejores y más creativas soluciones a los problemas. La idea, similar a una lluvia de ideas o solución de problemas grupal, involucra reunir las ideas y la experiencia para incrementar la empatía que por lo menos un compañero del grupo pueda tener y surja una manera de solucionar el problema. En el grupo, cada miembro puede construir sobre las ideas del otro, particularmente si los miembros están entrenados en procesos efectivos de grupo y solución de problemas. Los equipos en Saturn y en la planta Chrysler Corporation’s Jefferson North “proveen un marco en el que los trabajadores están más dispuestos a ayudarse entre ellos y comparten su conocimiento más

libremente – los innumerables trucos de intercambio que son vitales en cualquier proceso de manufactura.”24 Tercero, y aparentemente más importante, al sustituir el control por parte de los compañeros por el jerárquico, los equipos se dan el lujo de remover capas de jerarquía y absorción de tareas administrativas previamente desarrolladas por especialistas, evadiendo el enorme costo de tener gente cuyo único trabajo es el de observar a otros hacer su trabajo. La revisión administrativa es costosa porque la administración es típicamente bien pagada. Eliminar capas de administración al incluir equipos auto-administrados ahorra dinero. Los equipos auto-manejados también pueden hacer tareas previamente hechas por personal especializado, eliminando el exceso de personal y, también importante, poner decisiones críticas en manos de individuos que pueden estar más cercanos a la información relevante. La corporación AES es un desarrollador y operador global inmensamente exitoso de plantas eléctricas y de vapor, con ventas de por encima de US $835’000,000 y con 6000 empleados en 1996. Una inversión de US $10,000 en 1982 valdría más de US $10’000,000 en 1996. La compañía “nunca ha formado departamentos corporativos o asignado oficiales para supervisar proyectos financieros, operaciones, compras, recursos humanos o relaciones públicas. En cambio, tales funciones son manejadas al nivel de la planta, donde los administradores de ésta asignan las tareas a los equipos voluntarios.”25 Los empleados entonces desarrollan experiencia en estos dominios de tareas, incluyendo finanzas, y reciben la responsabilidad y la autoridad para llevar estos a cabo. Lo hacen efectivamente. Por supuesto, los errores se cometen, pero el aprendizaje les sigue. La estructura de AES ahorra en costos administrativos – la organización solo tiene 5 niveles – y economiza en personal especializado. La compañía ha desarrollado una planta de US $400’000,000 en Cumberland, Maryland, con un equipo de tan solo 10 personas que consiguió más de 36 permisos de aprobación y negoció las complejas finanzas, incluyendo los límites exentos de impuestos y 10 prestamistas. Normalmente, proyectos de este tamaño requieren “cientos de trabajadores, cada uno con pequeñas tareas específicas para desempeñar en grandes corporaciones.”26 Los ahorros y la incrementada velocidad y flexibilidad del acercamiento basado en el equipo de AES son claros y constituyen una importante fuente de la ventaja competitiva de la firma. En Vadcom Zuid-Limburg, un conglomerado en Holanda que opera una compañía de buses públicos, han disfrutado de un rápido crecimiento en pasajero y han sido capaces de ganar concesiones de transporte al ofrecer más servicios por el mismo precio que el de la competencia. La llave para este éxito yace en el uso de equipos auto-manejados y los consecuentes ahorros en la administración de éstos.

Vancom es capaz de ganar contratos de transporte principalmente debido a

sus bajos costos de supervisión… Un administrador supervisa alrededor de

40 conductores… Esta tasa de administración de conductores de 1 a 40

sustancialmente difiere de la norma en el sector. A lo mejor, los

competidores consiguen alcanzar una tasa de 8 a 1. La mayoría de esta tasa

puede ser atribuida a los equipos auto-manejados. Vancom…tiene dos

equipos de alrededor de 20 conductores. Cada equipo tiene sus propias

líneas de bus y sus responsabilidades de presupuesto… Vancom también

espera que cada conductor asuma más responsabilidades cuando esté en la

calle. Esto incluye servicio al cliente (ayudar a personas mayores a abordar

el bus); identificar problemas (reportar daños en una señal de luz), y activar

contribuciones (hacer sugerencias para mejorar el servicio).27

¿Cómo puede el cambiarse a equipos auto-dirigidos, posiblemente eliminando capas de administración y hasta personal especializado, ser consistente con la discusión anterior sobre la seguridad del empleo? Eliminar las posiciones no implica la eliminación de la gente que ocupa estos puestos – los individuos pueden ser re acomodados en otras tareas que den más valor a la organización. En el caso de Lincoln Electric, recordemos, al menos temporalmente, los trabajadores de la fábrica se volvieron vendedores, algo que Mazda Motors también hizo cuando enfrentó un exceso de trabajadores en los 80’s debido a la baja en las ventas. En SAS Airlines, los empleados que antiguamente habían hecho investigaciones de mercado fuero movidos a posiciones donde tenían un efecto más directo en el servicio al cliente y las operaciones. En Solectron, una manufacturera contratista de electrónica, la institución de equipos auto-dirigidos quiso decir que los gerentes, que típicamente tenían grados de ingenieros, podían pasar más tiempo reconsiderando el sistema completo de producción y preocupándose por la estrategia tecnológica de la compañía – actividades que sumaron mucho más valor que supervisar una labor directo de US $7 la hora. Comúnmente muchas tareas, como el desarrollo de nuevos productos y nuevos mercados, y la evaluación e introducción de nuevas tecnologías de producción, requieren el tiempo y el talento estratégico de los administradores, y estas actividades y decisiones suman mucho más valor a la organización al usar el conocimiento y las capacidades de la gente. Consecuentemente, un cambio a equipos auto-manejados es consistente con la manutención del empleo cuando otras tareas, comúnmente más importantes, son encontradas para que sean desempeñadas por los gerentes y el personal especializado. Hasta las organizaciones para las cuales trabajar en términos formales no es sensible o feasible puede ser beneficiado por una de las fuentes del éxito del equipo: la descentralización de la toma de decisiones hacia la gente de primera línea, quienes tienen el conocimiento y la habilidad para tomar una acción efectiva. La cadena hotelera Ritz-Carlton, ganadora del Malcolm Bridge National Quality Award en 1992, provee a cada uno de sus empleados la capacidad de gastar US $2,500, sin ninguna aprobación, para responder a las quejas de los huéspedes. El Hampton Inn Hotel, una cadena hotelera de bajo costo, instituyó una política de satisfacción 100% garantizada para sus huéspedes y permitió a los empleados hacer lo que fuera necesario para satisfacer a sus clientes.

Hace unos años, mientras trabajaba como representante de servicios en el

Hampton Inn Hotel, escuché a un cliente en la sala del desayuno continental

quejándose fuertemente de que no había su cereal favorito. En vez de

desestimar a este huésped como otro huésped malgeniado, evalué la

situación y vi una oportunidad para hacerlo feliz. Le devolví su dinero – no

por el desayuno continental, sino por costo de la estadía de una noche en

nuestro hotel. Y di en el clavo, sin consultar con mi supervisor o el gerente

general del hotel.28

Estas políticas pueden parecer malos gastos, pero no lo son. Los gerentes del Ritz-Carlton le dirán que un cliente satisfecho le hablará a 10 personas y uno insatisfecho a 100. Gastar dinero para mantener contentos a los clientes satisfechos es un pequeño precio a pagar por buena publicidad y para alentar a los clientes a volver. Similarmente, en el Hampton Inn, “los estudios de la compañía sugieren que la garantía influencia fuertemente la satisfacción del cliente y la lealtad a la cadena, y que los huéspedes que

han experimentado la garantía están más propensos a volver en el futuo.”29 Es importante recalcar que la implementación exitosa de los programas de satisfacción del cliente o, en lo que importe, programas para usar las ideas y el conocimiento de la fuerza de trabajo requieren de una descentralización de la toma de decisiones y permitir a la gente en todos los niveles ejercer una influencia sustancial sobre las decisiones organizacionales y los procesos. Todo esto requiere confianza, una comodidad que es escaza en muchas organizaciones que se han acostumbrado a operar con un énfasis en el control jerárquico.

Alta Compensación Contingente con el Desempeño Organizacional

Aunque las labores del mercado están lejos de ser perfectamente eficientes, es sin embargo el caso en que algunas relaciones existen entre lo que una firma paga y la calidad de la fuerza de trabajo que atrae. Es sorprendente ver firmas que anuncian simultáneamente que primero, compiten basándose en su gente, y que su meta es tener la mejor fuerza laboral en la industria, y segundo, que ellos intentan pagar el salario medio (y algunas veces menos) que se maneja en la industria. El nivel de salario manda un mensaje a la fuerza de trabajo de la firma – ellos están verdaderamente valorados, o no. Después de todo, las palabras son baratas y muchas organizaciones pueden decir que la gente es su valor más preciado, aunque se comporte de forma distinta. Algunas veces escucho la afirmación de que una alta compensación es consecuente con el éxito de una organización, en vez de su progenitor, y un comentario relacionado de que la alta compensación (en comparación con el promedio) es posible solo en ciertas industrias que enfrentan menos competencia o tienen empleados particularmente altamente educados. Ninguna de estas afirmaciones es correcta. Obviamente, las firmas exitosas pueden darse el lujo de pagar mejor y frecuentemente lo hacen, pero un alto salario también puede producir un éxito económico. Cuando John Whitney asumió el liderazgo de Pathmark, una gran cadena de tiendas en el este de E.U. en 1972, la compañía tenía 90 días de vida de acuerdo con los bancos y estaba en una desperfecta forma financiera. Whitney miró la situación y descubrió que 120 gerentes de la cadena estaban muy mal pagados. Muchos de ellos ganaban menos que carniceros, que estaban sindicalizados. El decidió que los administradores de la cadena eran vitales para el éxito de ésta y su habilidad para darle un vuelco a la situación. Consecuentemente, una de las primeras cosas que él hizo fue darles a los gerentes un aumento sustancial – entre el 40% y el 50%. El éxito subsecuente de la cadena fue, de acuerdo con Whitney, porque los gerentes de la cadena ahora estaban más preocupados en mejorar el desempeño en vez de preocupándose y quejándose por su salario. Además, en una situación económica difícil, el aumento aseguró que el talento no se fuera a ir por mejores empleos en otros lugares, impidiendo la renuncia. Whitney ha tratado de pagar un premio del 15% del salario en las muchas situaciones de tiempos adversos que ha enfrentado, y argumenta que el premio en el salario y el vuelco resultante facilitan el desempeño de la organización. La idea de que solo ciertos trabajos o industrias pueden o deben pagar altos salarios es creída por el ejemplo de varias firmas incluyendo Home Depot, la más grande compañía de mejoramiento del hogar e insumos de construcción en E.U., con cerca del 8% del mercado y aproximadamente 100,000 empleados. La compañía ha sido exitosa y rentable, y ha mostrado excelentes resultados. Aunque la cadena enfatiza a diario en

precios bajos como una parte importante de su estrategia de negocio y opera en un ambiente altamente competitivo, paga a sus empleados relativamente bien en comparación al sector, contrata más personal experimentado en construcción, y espera que sus socios de ventas provean un mayor nivel de servicio al cliente. En Home Depot, los clientes pueden esperar conseguir instrucción detallada y consejos concernientes a su construcción, renovación y necesidades. Esto requiere un nivel de conocimiento que es típico de un trabajador de ventas al detal. La gerencia considera a los asociados de ventas en cada departamento como un equipo, con una amplia discreción sobre las operaciones del departamento. Los asociados también reciben un paga por encima de la normal por este segmento.30 La compensación contingente también figura importantemente en casi todos los sistemas de alto desempeño. Tal compensación puede tomar un número de distintas formas, incluyendo ganancias compartidas, utilidades compartidas, propiedad sobre el inventario, paga por habilidad o varias formas de incentivos individuales o colectivos. Walmart, AES corporation, Soutwest Airlines, Whole Foods Markets, Microsoft y muchas otras companies exitosas alientan la propiedad compartida. Cuando los empleados son dueños, piensan y actúan como tales. Además, el conflicto entre el capital y la labor puede ser reducido al conectarlos a través de la apropiación de empleado. Desde 1989, Pepsico ha ofrecido un plan con una amplia base de opciones de propiedad disponible para 100,000 personas, virtualmente su fuerza de trabajo. Publix, una cadena de supermercados con 458 tiendas en el suroeste de E.U., ganó el 2.75% en ventas netas en 1995 en una industria donde el promedio es el 1%. La compañía ha disfrutado de una rápida expansión. Es importante resaltar que la compañía de 64 años “siempre ha sido propiedad de sus empleados y la gerencia, y la familia de su fundador... Los empleados se vuelve elegibles para ser propietarios después de haber trabajado por 1 año y 1000 horas… los empleados… llevan etiquetas con su nombre proclamando que cada uno tiene acciones.”31 Home Depot, la compañía de servicios número uno según Fortune 500 por crecimiento de ganancias, se asegura de que sus gerentes tienen acciones de la compañía. En Starbucks, la cadena de cafés de rápido crecimiento, el total de sus empleados, incluyendo los de medio tiempo, reciben la opción de comprar acciones.32 Sin embargo, tal aliento a tener acciones de la compañía se mantiene como casos excepcionales. Hewitt Associates, una firma de consultoría de compensación, estimó que en 1993 “solo 30 grandes compañías ahora tienen planes de opción de acciones disponibles para un amplio rango de empleados. En cambio, la mayoría de las compañías solo dan opciones de acciones a empleados que han alcanzado cierto rango en la organización. Muchos trabajadores entonces ejercen la opción y venden su acción en una sola transacción… No adquieren un riesgo en la compañía.”33 Como varios esquemas para alentar la compra de acciones de la compañía por parte de los empleados han venido incrementando, en parte debido a que tienen ventajas de impuestos y, más importante, son relativamente directos para implementar, es importante tener dos cosas en mente. Primero, existe poca evidencia que sugiera que la apropiación por parte del empleado afecte el desempeño organizacional. En cambio, la apropiación funciona mejor como parte de una cultura o filosofía que incorpora otras prácticas.

Una cultura de apropiación del empleado es… un lugar de trabajo de alto

desempeño en el cual cada empleado se convierte en dueño que está

afrontando nuevos derechos a cambio de nuevas responsabilidades. Tal

cultura es alcanzada al seguir el axioma “trabajar por usted mismo” del

dueño-empleado en conjunción con una batería de prácticas creadas para

producir una organización menos burocrática y menos jerárquica centrada

en el desempeño.34

Simplemente introduciendo esquemas de propiedad sin proveer entrenamiento, compartir información, ni delegar responsabilidades tendrá poco efecto en el desempeño porque aún si la gente están más motivados por su propiedad compartida, no necesariamente tiene las habilidades, información o poder para hacer algo con esa motivación. Segundo, muchas organizaciones tratan las acciones y la propiedad compartida como psicológicamente equivalentes, pero no lo son. Una opción es solo que – el potencial o la opción de adquirir acciones en cierto punto en el tiempo, a determinado precio. Si el precio del mercado cae bajo el precio de compra, la opción no tiene valor. Como analizó Bill Gurley, uno de los mejores analistas de tecnología de Wall Street “el principal problema con la opción de compra de acciones es que no representa una verdadera apropiación.” Gurley sigue describiendo los dos efectos potenciales negativos que le siguen a un accionista dado el alza pero no la baja de las acciones:

Hay un gran incentivo para los accionistas para tomar un riesgo indebido y

hay un incentivo para la gente para que deambule. Pruebe su suerte en un

trabajo, y si no resulta nada, inténtelo en el próximo… un programa de

opción de compra de acciones agresivo tiene muchas de las mismas

características que el apalancamiento. Cuando los tiempos son buenos, son

indudablemente buenos… cuando los tiempos son malos, los efectos de

compensación de la manutención de acciones puede ser devastador.”

Si, en contraste, alguien compra acciones, aún a un precio ligeramente menor, esa persona ha hecho un compromiso de comportamiento con consecuencias psicológicas mucho más fuertes. La persona se mantiene como dueña, con una inversión psicológica en la compañía, aún cuando el precio caiga. Consecuentemente, la apropiación compartida construye un compromiso mucho más poderoso y ata más a la gente a la organización que otras opciones, aún cuando las consecuencias económicas de los dos esquemas son bien similares. Una preocupación que a veces escucho sobre la apropiación compartida concierne la caída del precio de las acciones. Cuando le pregunté a la gente de AES que trabajaba en la planta de poder en Thames, Connecticut, específicamente respecto a este problema, me dijeron que la gente si revisa el precio de las acciones, pero cuando baja, la mayoría de los empleados quiere comprar más. Una persona afirmó: “Sentimos que somos parte de los empresarios. La fluctuación en el precio de las acciones refuerza el hecho de que somos responsables. Si solo subieran, estaríamos montados en un paseo. El hecho de que el precio de las acciones fluctúe y que la gente gane y pierda acordemente hace sentir a la gente como un dueño más de la compañía.” Un gran número de organizaciones comparten sus ganancias para generar un mayor efecto, particularmente cuando se extiende a lo largo de toda la organización. En Southwest Airlines, esto causa que su gente se enfoque en los costos y las ganancias, ya que ellos reciben parte de ellas. En Hewlett Packard, los pagos trimestrales de ganancias con recibidos con anticipación y excitación. El entusiasmo de los vicepresidentes y las secretarias es el mismo, la excitante charla prevalece en la organización, deja en claro que cuando las ganancias cubren a todos los empleados la presión social para continuar produciendo buenos resultados se vuelve poderos y se extiende a lo largo de ella.

Compartir las ganancias también hace la compensación más viable, permitiendo ajustes en las cuentas del empleo sin despidos. En Lincoln Electric, las ganancias compartidas con equivalentes al 70% de los salarios individuales de los empleados. Cuando el negocio decae, los pagos de las ganancias compartidas caen y los gastos de labor disminuyen – sin tener que romper el compromiso de la firma con la seguridad del empleado. Esta variable compone los costos de salario, logrados por medio de las ganancias compartidas, ha permitido a Lincoln sobrellevar una disminución en las ventas sin tener que despedir a nadie cubierto por su política de empleo garantizado. Pagar por la adquisición de habilidades alienta a la gente a aprender nuevos trabajos, y por lo tanto volverse más sensible. Compartir las utilidades difiere de compartir las ganancias en que está basado en mejoras en el desempeño de una unidad específica. Por ejemplo, Levi Strauss ha compartido sus utilidades en sus plantas manufactureras en E.U. Si una planta se vuelve más eficiente en el uso de materiales y mano de obra, sus trabajadores comparten las utilidades económicas generadas por esta mejora. Ellos comparten esta ganancia aun si los números de la compañía están decreciendo. ¿Por qué deberían los empleados de una planta en la que han logrado ganancias de eficiencia ser penalizados por problemas en la economía general que han afectado las ventas o, dado el caso, por el desempeño de otras partes de la organización sobre la cual ellos no tienen control? Por varias razones, la compensación contingente es importante. Primero, simplemente es un asunto de equidad y justicia. Si una organización produce grandes resultados al desaliñar el poder de su gente, la justicia sugiere que alguna proporción de esas ganancias debe acumularse a aquellos que han producido los resultados, lo opuesto a ir solamente hacia los gerentes o dueños. Si la gente gasta más esfuerzo e ingenuidad, observa mejores resultados como consecuencia de dicho esfuerzo, pero después no recibe nada, está propensa a volverse cínica y desilusionada, y va a parar de intentar. Segundo, la compensación contingente ayuda a motivar el esfuerzo porque la gente sabe que compartirán los resultados de su trabajo. En Whole Foods, un programa de compartir las utilidades “ata los bonos directamente al desempeño del equipo – específicamente, ventas por hora, la medida de productividad más importante.”36 Los equipos, tiendas y regiones compiten entre sí en calidad, servicio y rentabilidad, con los resultados traducidos en bonos. En Solectron, la implementación de equipos auto-manejados afecta positivamente la calidad y la productividad. Pero cuando los bonos basados en el desempeño del equipo fueron instituidos, la productividad y la calidad volvieron a mejorar. A veces los gerentes se preguntan cómo prevenir que la seguridad del empleado se convierta en algo que se asemeje a un servicio social, con gente simplemente marcando tarjeta. La respuesta es emparejar la seguridad del empleo con algún tipo de incentivo basado en el equipo, como compartir la ganancia o la utilidad o compartir la propiedad de la empresa. La organización entonces libera el poder del equipo, cuyos intereses económicos están alineados con altos niveles de desempeño económico. Al explicar el record de desempeño excepcional de Whole Foods, su gerente general, John Mackey, afirmó:

Whole Foods es un sistema social… no es una jerarquía. No tenemos un

montón de reglas despachadas desde el cuartel central en Austin. Tenemos

mucha autoevaluación constante. La presión de los colegas sustituye la

burocracia. La presión de los compañeros enlista lealtad de formas que la

burocracia no puede.37

La presión de los compañeros se ve estimulada al compartir las utilidades y la propiedad compartida que alienta a los miembros a identificarse con la organización y a trabajar duro por ella. Entrenamiento

Virtualmente todas las descripciones de las prácticas de gerencia de alto desempeño enfatizan el entrenamiento y la cantidad de entrenamiento provisto por el compromiso opuesto a los sistemas de administración orientados al control es sustancial. El entrenamiento en pequeños molinos de acero, por ejemplo, fue casi un 75% más alto en molinos recostados en el compromiso opuesto a aquellos recostados en el control. El estudio citado previamente de plantas de ensamble de automóviles mostró que el entrenamiento fue sustancialmente más alto en sistemas de producción flexibles que los de producción en masa. El entrenamiento es un componente esencial de sistemas de trabajo de alto desempeño porque estos sistemas se recuestan en las habilidades del empleado de primera línea y su iniciativa por identificar y resolver problemas, de iniciar cambios en los métodos de trabajo, y de tomar responsabilidad por la calidad. Todo esto requiere una fuerza de trabajo motivada y habilidosa que tenga el conocimiento y la capacidad de desempeñar la tarea requerida.

Tener una fuerza de trabajo multitarea, adaptable a rápidos cambios en las

circunstancias, con un alto conocimiento conceptual sobre los sistemas de

producción es crítico para la operación de un sistema de producción flexible.

El proceso de aprendizaje generado por estas capacidades humanas es una

parte integral de cómo funciona el proceso de producción, no una actividad

de entrenamiento separada.38

El entrenamiento es comúnmente visto como un volante en muchas de las organizaciones de E.U., algo que puede ser reducido para poder lograr las metas económicas en tiempos difíciles. Datos de estudios sobre las plantas de ensamble de automóviles a nivel mundial, de 57 en este caso, son particularmente instructivos para ilustrar la extensión a la que la firmas de E.U., al menos en esta industria, sub-invierten en entrenamiento comparado a su competencia de otros países. La tabla 3.1 presenta información sobre la cantidad de entrenamiento provisto en plantas de ensamble de automóviles que operan en varios países y de distintas casas matrices. Los datos de la tabla son sorprendentes. En términos de la cantidad de entrenamiento provisto para los nuevos trabajadores de producción, las firmas estadounidenses que operan en este país o en Europa son las que menos tiempo emplean. Las plantas japonesas en Norteamérica proveen cerca de 700% de más entrenamiento, y plantas en países neo-industrializados como Korea, Taiwan, y Brazil proveen cerca de un 750% más de entrenamiento que las plantas de E.U. Sólo la cantidad de entrenamiento en Australia se compara con los niveles de E.U. Similar, aunque no tan dramático, existen diferencias entre el entrenamiento provisto para trabajadores de producción con experiencia. Una vez más, E.U. y Australia quedan de últimos, con firmas japonesas operando en Japón que proveen más del doble de entrenamiento a los trabajadores experimentados. Es, por supuesto, posible que el entrenamiento de las firmas americanas sea mucho mejor y mucho más eficiente, de modo que se alcancen los objetivos del entrenamiento con una pequeña fracción del esfuerzo. Esta posibilidad no

puede ser descartada debido a que el estudio no midió (lo cual sería prácticamente imposible en cualquier evento) las consecuencias o la efectividad del entrenamiento. Aunque esta explicación para las diferencias es posible, no es muy plausible. En cambio, las diferencias en el entrenamiento reflejan los distintos tipos de vista sostenidos por las distintas firmas y sus correspondientes sistemas de producción. “Las plantas japonesas tienen un entrenamiento tan exhaustivo porque se recuestan en un sistema de producción flexible, mientras que las plantas americanas en Europa y las plantas Australianas parecen entrenar muy poco porque siguen una filosofía y unas prácticas de producción más de producción en masa.”39 Las plantas de ensamble de E.U. que se toman en serio el busca conseguir ganancias a través de la gente muestran gastos sustancialmente mayores en entrenamiento. Los trabajadores que vienen a Saturn inicialmente “reciben entre 300 y 600 horas de entrenamiento y después al menos el 5% de su tiempo de trabajo anual (92 horas) va al entrenamiento.”40 Estudios de firmas en los E.U. y el Reino Unido proveen información consistente de niveles inadecuados de entrenamiento y entrenamiento mal enfocado: habilidades específicas, en vez de competencias generales y cultura organizacional. Por ejemplo, un caso de estudio de ocho grandes organizaciones operando en el Reino Unido encontró una, W. H. Smith, una organización de distribución y venta al detalle, en la cual menos de la mitad de la gente recibió algún entrenamiento en el año pasado. Además, en solo dos de las organizaciones “más de la mitad de los entrevistados indicaron que ellos creían que habían recibido el entrenamiento indicado para hacer bien sus trabajos,”41 y menos de la mitad de las organizaciones tenía una mayoría de empleados que sentía que eran alentados a desarrollar nuevas habilidades. “El gerente general de One Lloyds Bank dijo: las percepciones de la gente sobre el desarrollo serías que es inadecuado. Pero por supuesto que están buscando ser desarrollados y generales, y yo quiero que ellos cada vez sean más especialistas.”42 Todo esto está ocurriendo en un mundo en el que constantemente nos dicen que el conocimiento y el capital intelectual son críticos para el éxito. El conocimiento y las habilidades son críticas – y pocas organizaciones actúan desde esta introspectiva. El entrenamiento puede ser una fuente de ventaja competitiva en varias industrias para firmas con la sabiduría para saber usarlo. Considere, por ejemplo, The Men’s Warehouse, un detallista especializado en bajos precios de trajes para hombre y accesorios. Debido a que 4 de las 10 ocupaciones esperadas para generar el mayor crecimiento en el empleo en el 2005 son en el sector detallista, y en 1974 el 17.9% de todos los trabajadores americanos estaban empleados en este sector, esta industria es de gran importancia para la economía americana.43 Sin embargo a gerencia de la gente en el sector detallista es frecuentemente abismal. Las renuncias son típicamente altas, como el uso de empleados de medio tiempo, quienes trabajan en parte en contra de su voluntad. Los empleados con a veces mal tratados, y son sujetos a una arbitraria disciplina y despidos. Los salarios en esta industria son comparativamente bajos y fallan comparados con otras industrias, y las habilidades para la carrera y el entrenamiento son raramente vistos. Esta industria se caracteriza por una competencia intensa y en constante crecimiento, con varias cadenas grandes que cayeron en banca rota en la última década. The Men’s Warehouse se hizo pública en 1991 y en 1995 reportó que desde ese tiempo creció a una tasa anual y tuvo utilidades netas de 32% y 41% respectivamente. El valor de la acción se incrementó en aproximadamente un 400% en este periodo. En 1995, la compañía operaba 278 tiendas con resultados totales de $406 millones. La clave para este éxito ha sido en el trato que le da a su gente y el énfasis particular que ha hecho en

el entrenamiento, un acercamiento que lo separa de la mayoría de sus competidores. La compañía construyó un centro de entrenamiento de 35,000 mt2 en Freemont, California, donde quedan sus cuarteles. En 1994, unos 600 “consultores de vestuario” pasaron por Suits University, y ese año la compañía sumó “Suits High and Selling Accesories U para complementar nuestro programa central.”44 “Los nuevos empleados gastaron cerca de 4 días en uno de las cerca de 36 sesiones llevadas a cabo. Durante el invierno, el personal experimentado de la tienda volvió a los cuarteles en grupos de 30 para un programa de re entrenamiento de 4 días. The Men’s Warehouse ha invertido por mucho más en entrenamiento que la mayoría de sus competidores, pero ha prosperado al hacer esto.

Nos hemos encogido un 0.6%, solo un tercio del promedio de la industria.

No gastamos en monitores en nuestras tiendas. No tenemos tags

electrónicos y no gastamos nada en seguridad… sentimos que si uno crea

una cultura y un ambiente de apoyo para los empleados, no tiene que

gastar dinero en dispositivos de seguridad… es por esto que nuestra tasa de

renuncias es significativamente más baja que en cualquier otro lado.46

No solo la típica firma estadounidense no entrena tanto, pero debido a que los presupuestos de entrenamiento comúnmente fluctúan con las fortunas económicas de la compañía, un calendario perverso y procíclico de entrenamiento desarrolla: los fundamentos del entrenamiento son más plenos cuando la firma va bien. Pero, cuando la firma va bien, sus empleados están muy ocupados y tienen mucho por hacer y, consecuentemente, no pueden alejarse para el entrenamiento. Al contrario, cuando la firma está menos ocupada, los individuos tienen más tiempo para desarrollar sus habilidades y tomar las actividades de entrenamiento. Pero en dicho momento es cuando es menos probable que el entrenamiento esté disponible. El entrenamiento es una inversión en el plantel de la organización, y en el actual medio del negocio, virtualmente ruega por algún tipo de retorno en los cálculos de inversión. Pero dichos análisis son difíciles, si no imposibles de llevar a cabo. Las firmas exitosas que enfatizan en el entrenamiento lo hacen como un acto de fe y dada su creencia en la conexión entre la gente y las ganancias. Taco inc., por ejemplo, una manufacturera privada de bombas y válvulas, con ventas anuales de menos de US $100’000,000, ofrece a sus empleados “asombrosas oportunidades de educación – más de 6 cursos en total,”47 en un sitio de enseñanza. Le costó a la compañía US $250,000 construir el centro y gastos anuales directos y la pérdida en la producción costó cerca de US $300,000. Al ser requerido un valor monetario como resultado de la inversión hecha, el ejecutivo John Hazen White dijo “vuelve en la actitud. La gente siente que están en el juego, no están siendo llevados de un lado a otro. Te paras en el plato y mejoras tus habilidades; nosotros proveemos las herramientas para hacer eso.”48

Hasta Motorola hace un pobre trabajo al intentar medir los resultados de su entrenamiento. Aunque se ha mencionado la compañía ha reportado una devolución de US $ 3 por cada US $ 1 invertido en entrenamiento, un oficial del grupo de entrenamiento de Motorola dijo que no sabía de dónde habían salido esos números y que la compañía es notoriamente pobre al evaluar sus US $ 170’000,000 de inversión en entrenamiento. La firma demanda 40 horas de entrenamiento por empleado por año, y cree que el efecto del entrenamiento es difícil de medir y muy caro para evaluar. El entrenamiento es parte y parcela de un proceso administrativo general y así mismo es evaluado.

Reducción de las Diferencias de Status

La premisa fundamental de los sistemas de gerencia de alto desempeño es que las organizaciones se desempeñan en un nivel más alto cuando pueden usar las ideas, habilidades y el talento de todos sus empleados. Una forma en la que ellos hacen esto es organizar a la gente por equipos de trabajo, un tema ya cubierto brevemente en este capítulo. Pero ni los individuos ni los equipos se sienten cómodos o alentados a contribuir con sus mentes así como su energía física para su organización si han mandado señales que no son valorables ni valoradas. Para ayudar a todos los miembros de la organización a sentirse importantes y comprometidos a ampliar las operaciones organizacionales, la mayoría de los sistemas de administración comprometidos intentan reducir las distinciones de estatus que separan a los individuos y a los grupos y causa que algunos se sientan menos valorados. Esto es conseguido de dos formas principales – simbólicamente, a través del uso del lenguaje y las etiquetas, el espacio físico y la vestimenta, y sustancialmente, la reducción del grado de inequidad de salarios de la organización – pero es un error hacerlo.

El título “secretaria” parece servil, Wilson [un consultor de la agencia Miss

Paige en Sherman Oaks, California] dijo, “considerando que asistente

administrativo suena más orientado a una carrera, y a ellos les gusta.”…

Paul Flores… dijo que los empleados en Prudential Insurance Co. Of America

lo tratan mejor gracias a su nuevo título… Cuando se movió a la unidad de

suministros, él se enteró que en vez de la gente decir, “lo quiero ya,” ellos

dicen “tráemelo cuando puedas.”50

En NUMMI, todo el mundo viste la misma bata del mismo color; los comedores ejecutivos y los parqueaderos reservados no existen. Lincoln Electric también evita los comedores especiales – la gerencia come con los empleados – así como los parqueaderos reservados y otras gratificaciones lujosas. Cualquiera que haya trabajado en una planta manufacturera probablemente ha oído la expresión “vienen los trajes.” Las diferencias en la ropa distinguen los grupos entre ellos y, consecuentemente, ayudan a inhibir la comunicación entre los límites internos organizacionales. En Kingston Technology, una firma manufacturera añade módulos de memoria para computadores personales, con ventas en 1994 por US $ 2.7 millones por cada de sus 300 empleados (un nivel más alto de ganancias por empleado que Exxon, Intel o Microsoft), los cofundadores se sientan en cubículos abiertos y no tienen secretarias privadas.51 Solectron tampoco tiene comedores especiales y el gerente general, Ko Nishimura, no tiene una oficina privada o un parqueadero reservado. El parqueadero se ha vuelto bastante apretado dado el crecimiento de la compañía, y hay buses que llevan a los empleados desde los parqueaderos distantes. Ko Nishimura toma estos mismos buses y dice que aprende más montado con los empleados que de cualquier otra cosa que hace. La reducción de las diferencias de estatus alientan una comunicación abierta, necesarias en una organización donde el aprendizaje y la adaptación son alentados. Las diferencias de estatus son reducidas y un sentido de fe común es desarrollado al limitar la diferencia en la compensación entre la alta gerencia y el resto de los empleados. Whole Foods Markets, cuyas ventas en 1996 sobrepasaron los US $800 millones y que ha disfrutado de un crecimiento sustancial y una apreciación del precio de sus acciones, tiene una política de límite de la compensación ejecutiva. “La política de publicidad de la compañía es limitar la compensación anual pagada a cualquier ejecutivo

a ocho veces el promedio del salario a tiempo completo de todos los miembros del equipo.”52 En 1995, el gerente general, John Mackey, ganó US $130,000 y un bono de US $20,000. Whole foods no elude esta restricción en la compensación de los ejecutivos a través de garantías de opciones de acciones o al darle a los ejecutivos parte de la compañía. En 1995, el señor Mackey recibió opciones en el precio del mercado por 4,000 acciones. Herb Kelleher, gerente general de Southwest Airlines que ha estado en la portada de la revista Fortune con el texto “¿Es él el mejor gerente general de América?” se gana aproximadamente US $500,000 al año incluyendo el salario base y los bonos. Además, cuando en 1995 Southwest negoció un congelamiento por 5 años de los salarios con sus pilotos a cambio de opciones de compra de acciones de la compañía y bonos ocasionales, Kelleher accedió a congelar su salario base en US $395,000 por 4 años.

El comité de compensación de Southwest dijo que el congelamiento, el cual

deja el salario del señor Kelleher incambiable desde su contrato en 1992, “es

en persecución de un compromiso voluntario hecho por el señor Kelleher a

la asociación de pilotos de Southwest”… el comité de compensación dijo que

el número de opciones garantizadas por el señor Kelleher, en su

recomendación, fue “significativamente por debajo” el número

recomendado por un consultor independiente como necesario para hacer

del contrato del señor Kelleher competitivo con paquetes de salarios de los

grandes ejecutivos de la competencia.53

Sam Walton, el fundador y presidente de Wal-Mart, típicamente estaba en la lista de Graef Crystal de los gerentes generales peor pagos. Estos individuos no son, por supuesto, pobres. Cada uno de ellos es dueño de acciones de la compañía que manejan. Pero el ser dueño de acciones es alentado en los empleados por esta compañía. Teniendo un aumento en la fortuna ejecutiva y caer junto con aquella de los otros empleados difiere dramáticamente de proveerles grandes bonos y salarios sustanciosos aún si el precio de la acción languidece y la gente está siendo despedida. Claramente, las prácticas que reducen la diferencia en los estatus son consistentes con las recompensas contingentes en el desempeño – siempre y cuando estas recompensas contingentes sean aplicadas en un grupo o nivel organizacional de tal forma que los beneficios derivados del desempeño de muchos no recompensen a unos pocos. Reducir las diferencias de estatus al reducir la inequidad de salarios limita la habilidad de la organización para usar los incentivos individuales ya que la aplicación de recompensas individuales incrementa la dispersión de salarios. Pero, como exploraremos con más detalle en el capítulo 7, esto no es necesariamente una mala cosa. Muchos gerentes y ejecutivos de recursos humanos creen equivocadamente que al poner la paga individual en riesgo se incrementa la motivación y el desempeño, cuando es actualmente la contingencia de la recompensa como tal, no el nivel al que es aplicada (individual, grupal u organizacional) que tiene el impacto. En el capítulo 7 veremos la evidencia de que las recompensas contingentes provistas al grupo o al nivel organizacional son al menos efectivas, si no más, que los incentivos individuales, y que, sobretodo, evitan muchos de los problemas inherentes en mérito individual o incentivos en la paga. Compartir información

Compartir información es un componente esencial de los sistemas de trabajo de alto desempeño por dos razones. Primero, la información compartida en cuanto al

desempeño financiero, estrategia y medidas de operación transmiten a la gente de la organización que se confía en ellos. John Mackey, ejecutivo en jefe de Whole Foods MArkets, ha dicho, “si están tratando de crear una organización altamente confiable… una organización donde la gente es todas para una y una para todas, no puede tener secretos.”54 Whole Foods comparte información financiera y de desempeño detallada con todos los empleados – como ventas por equipo, resultados de ventas del mismo día del año pasado, ventas por tienda, utilidades operacionales por tienda, y hasta información de su encuesta anual de moral de los empleados – tanta información, de hecho, que “el SEC ha designado a todos los 6,500 empleados de la casa para propósitos de intercambio de acciones.”55 La corporación AES también comparte información operacional y financiera detallada con sus empleados, a tal grado que todos son empleados de la casa por propósitos de regulación de seguridad. Whole Foods va más allá, compartiendo información individual del salario con cada empleado interesado.

El primer prerrequisito para un trabajo en equipo efectivo es la confianza…

¿Qué mejor forma de promover la confianza (entre los miembros del equipo

y entre los miembros y los líderes) que eliminar la mayor fuente de

desconfianza – conjeturas desinformadas acerca de quién hace qué?

Entonces cada tienda de Whole Foods tiene un libro con el listado del salario

y el bono del año previo de los 6,500 empleados – por nombre.56

Esta idea puede parecer extraña al principio. Pero piense acerca de su organización. Si es algo parecida a la mía, donde los salarios son secretos, donde cuando es tiempo de pedir un aumento la gente gasta tiempo y esfuerzo tratando de descifrar cuanto lograron los otros y como se amontona su salario. Este delicado intento de saber uno en qué nivel se encuentra le quita tiempo a las actividades útiles. Además, los individuos frecuentemente asumen lo peor – que les va peor de lo que en realidad les va – y en cualquier evento, no tienen suficiente información para confiar en el sistema de salarios o, en tal caso, la gerencia que lo administra. John Mackey de Whole Foods instituyó el proceso de revelación de salarios para señalar que, al menos esta compañía tenía nada que esconder, nada que no pudiera ser visto – y cuestionado – por cualquier miembro del equipo. Contrastemos esta organización con la revista fortune, en donde un ahora retirado editor senior me contó que después de la fusión Time-Werner cuando la compañía fue ensillada con deudas el personal senior fue llamado a una reunión y les fue dicho que “redujeran los gastos en un 10%.” Cuando el editor pidió ver el presupuesto de gastos y como estaba siendo distribuido, le dijeron que no podía verlo. Él renunció al poco tiempo. ¿Qué mensaje está mandando una organización si dice “corte gastos pero, por cierto, no confío lo suficiente en usted (aun en niveles senior) como para compartir información de gastos con usted?” Una segunda razón por la cual compartir información es que aún la gente motivada y entrenada no puede contribuir a ampliar el desempeño organizacional si no tienen información de las dimensiones importantes del desempeño y, en adición, entrenamiento en cómo usar y reinterpretar dicha información. El ahora famoso caso de la re manufacturera Springfield ilustra hermosamente este punto. En Febrero 1, 1983, Springfield Remanufacturing Corporation (SRC) fue creada cuando la gerencia y los empleados de la planta compraron una vieja planta de Harvester en una transacción financiera que consistía en cerca de US $100,000 en la acción y US $8,9 millones de deuda, una deuda de 89-1 para un radio de acción que tiene que hacer de esta la mayor apalancada de todas las compras apalancadas. Jack Stack, el antiguo gerente de la planta y ahora jefe ejecutivo, sabía que si la planta iba a tener éxito, todos tenían que darlo

todo y tenían que compartir su sabiduría e ideas para ensanchar el desempeño de la planta. Stack se inventó un sistema llamado “gerencia de libro abierto” que ha sido desde ese entonces un popular objeto de estudio – tan popular que ahora SRC hace dinero por medio de seminarios sobre este. Aunque el método puede ser popular como tema de seminario, pocas organizaciones están dispuestas a ponerlo en práctica. El sistema tiene una filosofía directa subyacente, articulada por Stack:

No use la información para intimidar, controlar o manipular a la gente.

Usela para enseñar a la gente como trabajar junta para conseguir los

objetivos comunes, y por lo tanto tener el control de sus vidas… el control de

costos sucede (o no) al nivel del individuo. Usted no se vuelve el productor

menos costoso al expedir decretos desde una oficina… la mejor forma de

controlar los costos es enlistarlos a todos en el esfuerzo. Eso significa

proveer a todos con las herramientas que les permitan tomar las decisiones

correctas.57

Implementar el sistema involucró primero asegurarse de que toda la gente de la compañía generó números diarios reflejando su desempeño de grupo y producción de costos. Segundo, compartió esta información, agregada cada semana, con toda la gente de la compañía, desde las secretarias hasta la alta gerencia. Tercero, involucró un entrenamiento extensivo sobre cómo usar y cómo interpretar los números – cómo entender las hojas de balance y el flujo de caja y los ingresos. “Entender las finanzas se volvió parte del trabajo de todos.”58 SRC ha disfrutado de un tremendo éxito financiero. En 1983, su primer año de operación, las ventas fueron de aproximadamente US $13 millones. Para 1992, las ventas habían incrementado a US $70 millones, el número de empleados había aumentado de 119 al momento de la compra a 700, y la inversión de US $100,000 ahora valía US $23 millones en 1993. Nadie que conociera la compañía, y ciertamente ni Jack Stack ni los otros gerentes creen que este desempeño económico pudo haber sido posible sin un grupo de prácticas que enlistaron la cooperación en ingenuidad de toda la gente de la firma. El sistema y la filosofía de la gerencia de libro abierto tomaron una planta de Harvester y la transformó en un negocio creciente, altamente exitoso. Resultados similarmente impresionantes han sido reportados en casos de estudio como Manco, un distribuidor de Cleveland de cinta adhesiva, burletes y materiales de correo; Phelps Cpunty Bank, de Rolla, Missouri; Mid-States Technical Staffing Services, de Iowa; Chesapeake Manufacturing Company, una manufacturera de materiales de empaque; Allstate Insurance; Macromedia, una compañía de software; y Pace Industries, una manufacturera de fundición de partes metálicas.60 Si compartir información es simple sentido común, usted se podrá preguntar por qué compartir información sobre operaciones y desempeño financiero no es más generalizado. Una razón es porque la información es poder, y compartirla disminuye dicho poder. En una planta internacional de Harvester, “toda la teoría del gerente de la planta sobre la gerencia es que los números son poder, y los números son míos.”61 Si mantener la información sobre el desempeño es la fuente crítica de poder de los líderes de una firma, déjeme decirles que la organización necesita unos nuevos líderes. Otra racionalización para no compartir información más ampliamente con la fuerza de trabajo es el miedo de los gerentes de que la información se filtre a la competencia, creando una desventaja para la organización. Cuando Bob Beck, ahora manejando

recursos humanos en Gateway 2000, una manufacturera de computadores personales vendidos por correo, era el vicepresidente ejecutivo de recursos humanos en el Bank of America a principios de los 80, le dijo a sus colegas que la organización nunca iba a mejorar en servicio al cliente o la retención hasta que compartiera su estrategia básica de negocio, sus planes y las medidas de desempeño con toda la fuerza de trabajo. Cuando sus colegas en el comité ejecutivo señalaron que esta información muy probablemente se filtraría a la competencia, Beck les mostró lo que debía ser sentido común – en la mayoría de los casos, la competencia ya sabe. Cuando las organizaciones guardan secretos, ellos guardan secretos de su propia gente. Es casi ridículo que muchas compañías en el sector electrónico en Silicon Valley se esfuercen tanto por mantener secretos internos, cuando uno lo único que tiene que hacer es ir a un bar o restaurante de la zona y escuchar a la gente de distintas compañías hablar libremente sobre ellas. Cuando la gente no sabe que está pasando y no entiende los principios básicos y la teoría del negocio, no pueden afectar positivamente el desempeño. Compartir información y proveer entrenamiento para entenderla y usarla para tomar mejores decisiones de negocio sirve. Conclusión

Las firmas constantemente intentan implementar innovaciones organizacionales como aquellas descritas en este capítulo. Esta tendencia es entendible – después de todo, es lo suficientemente difícil cambiar algún aspecto del sistema de compensaciones sin tener que estar preocupado acerca del entrenamiento, reclutamiento y selección, y como el trabajo está organizado. Implementar prácticas aisladas puede no tener mucho efecto, sin embargo, y, bajo ciertas circunstancias, puede ser contraproducente. Por ejemplo, incrementar el compromiso de la firma con las actividades de entrenamiento no alcanzará mucho a no ser que los cambios en el trabajo de la organización permitan que esta gente más habilidosa implemente su conocimiento. Si los salarios son comparativamente bajos y los incentivos carezcan de reconocimiento ampliado al éxito económico. La seguridad en el empleo también puede ser contraproducente a no ser que las recompensas incentiven un desarrollo sobresaliente. Implementar equipos de trabajo por si solos puede que no tengan mayor impacto como si estos equipos reciban entrenamiento sobre las habilidades técnicas específicas y los procesos de equipo, y tendrá un menor efecto aun si no se les da a los equipos metas de desempeño y financieras e información. “sean los paquetes o configuraciones de prácticas implementadas en una firma particular, as practicas individuales deben estar alineadas una con otra y deben ser consistentes con la arquitectura de la organización si van a tener un efecto sobre el desempeño de ésta.”62 es importante tener alguna filosofía general o visión estratégica de alcanzar utilidades a partir de la gente, ya que un marco general incrementa las probabilidades de tomar un acercamiento sistemático para implementar un alto compromiso con los arreglos de la organización. Claramente, se requiere de tiempo para implementar y ver los resultados para muchas de estas prácticas. Por ejemplo, toma tiempo entrenar y mejorar las habilidades de una fuerza existente de trabajo y aun más ver los beneficios económicos de este entrenamiento en reducción de decesos y un desempeño ampliado. Toma no solo tiempo para compartir información financiera y operacional con la gente, sino estar seguro de que sepan cómo entender la información y usarla para la toma de decisiones; aún más tiempo toma que las sugerencias e introspecciones implementadas tengan resultados en el negocio. Ciertamente requiere tiempo para que los empleados crean en la seguridad del empleo y que esa creencia genere la confianza que después produce

altos niveles de innovación y esfuerzo. Consecuentemente, tomar una vista a largo plazo del desarrollo y crecimiento de una compañía se vuelve al menos útil si no absolutamente esencial para la implementación de arreglos organizacionales de alto desempeño. Una forma de pensar en varias barreras institucionales y organizacionales y ayudas para implementar una gerencia práctica de alto desempeño es, por lo tanto, considerar cada una en términos de sus efectos en el horizonte de tiempo que caracteriza las decisiones organizacionales. Este tema aparece a lo largo de todo este libro al considerar varias barreras y creencias que han impedido la implementación de estas ideas. Aunque las prácticas gerenciales descritas en este capítulo vienen directamente de varios estudios sistemáticos que han investigado los efectos de la gerencia en la relación de empleo con el desarrollo económico, son soportadas por varios ejemplos de casos, y parecen lógicas y basadas en el sentido común, de hecho varias de ellas son en cierto modo de prácticas dominantes y de sabiduría convencional. La seguridad en el empleo está fuera de moda; los sistemas de compensación están volviendo, en algunos casos, al característico trabajo de Frederick Taylor y la gerencia científica; el entrenamiento es más hablado que llevado a cabo; y se argumenta que la compensación ejecutiva y las diferencias de estatus son muy bajas, particularmente en países distintos a E.U. No es posible tomar y desacreditar toda la información en discusiones acerca de la gerencia de relaciones de empleados, pero unos pocos problemas importantes ordenan una exploración más a fondo simplemente porque ambos están fuertemente arraigados y son fundamentales para ampliar el desempeño organizacional. Esto lo hago más tarde en el libro. Primero ofrezco un marco de diagnóstico y algunas herramientas para implementar estas ideas.