Embed Size (px)
Citation preview
Osnovi organizacije - predavanja
SITUACIONI PRISTUP
SITUACIONI PRISTUP
• Odgovor na univerzalističke teorije
• Charles Kindleberger, MIT: “Zavisi”
• “No silver bullet”
• Pre njih, teorije organizacije su tragale za jedinstvenim rešenjem za sve probleme u organizaciji koji bi nudio rešenje u svakoj situaciji
SITUACIONI PRISTUP
• Kontigencija - nešto što može da se dogodi, ali generalno nije predviđeno.
• Potrebno je kreativno razmišljanje
• “Situacione teorije su savremeni koncept tretiranja organizacionih problema, koji se zasniva na stanovištu da je svaka organizacija po svojoj strukturi i dinamici jedinstvena”
IMAMO SITUACIJU!
ORGANIZACIJA
VELIČINA ORGANIZACIJE
TEHNOLOGIJA
STAROST ORGANIZACIJEDRUGI PARAMETRI
ORGANIZACIJE
KONKURENCIJA DOBAVLJAČI
KUPCIM
EDIJ
I
DRUŠTVENI FAKTORI
EKONOMSKI FAKTORI
POLITIČKI FAKTORI
TEHNOLOŠKI FAKTORI
ZAKONSKE NORME ZA
DELTANOSTI
RAZVIJENOST TEHNOLOGIJE U DELATNOSTI
LOKA
LNA
INFR
AST
R.FIN
. IN
STITUCIJE
KARAKTERISTIKE OKRUŽENJA
• Kompleksnost (jednostavno/složeno) - kujundžijska radnja sa tri dobavljača i dva segmenta kupaca VS proizvođači automobila sa više hiljada različitih dobavljača.
• Bogatstvo resursima (bogato/siromašno) - tržište „pametnih android telefona“ 2008 i 2017.
• Dinamika (stabilno/nestabilno) – berza sa promenama na nivou sati i minuta.
• Diversifikovanost (homogeno/heterogeno) - okruženje proizvođača testenina VS proizvodnje automobila.
• Stav okruženja (prijateljski/neprijateljski) -kompanija za reciklažu VS novi operater mobilne telefonije
KARAKTERISTIKE OKRUŽENJA
Kompleksnost
Bogatstvo resursima
Dinamika Diversifikovanost
Stav okruženja
Henri Mincberg
• Pretpostavka konfiguracije: „Efektivno strukturiranje organizacije zahteva internu konzistentnost parametara projektovanja organizacije.“
• Pretpostavka kongruencije: „Efektivno strukturiranje organizacije zahteva adekvatno usklađivanje parametara projektovanja organizacije prema faktorima situacije.“
• Proširena pretpostavka konfiguracije: „Efektivno strukturiranje organizacije zahteva istovremenu usklađenost i parametara dizajna i faktora situacije“.
INTERNI FAKTORI
1. Što je organizacija starija, to je više formalizovano njeno ponašanje:
softverska firma stara dve godine 2. Struktura organizacije prati starost industrijske
grana u kojoj se organizacija pojavila: Artur Stičkomb – bakalnice, fabrike, softverski
inženjering 3. Što je veća organizacija, to je detaljnije razrađena
njena struktura –zadaci su više specijalizovani, jedinice su više diferencirane i upravljački deo je više razvijen:
razrađivanje preduzetničke radnje za izradu suvenira
4. Što je veća organizacija, veća je prosečna veličina organizacionih jedinica u njenoj strukturi:
mala radnja i fabrika nameštaja 5-7 VS 50
INTERNI FAKTORI
5. Što je veća organizacija, to je njeno ponašanje
formalizovanije: Blau i Šorer - rast preko određene
veličine smanjuje jedinične troškove upravljanja.
Starost / veličinaorganizacije
Mlada / Mala
Stara /Velika
Niska specijalizacija;Malo birokratije;
Neformalna koordinacija;Kontrola na osnovnom nivou,
direktnim nadzorom;
Visoka specijalizacija;Dosta birokratije;
Formalna koordinacija;Formalna kontrole kroz sistem izveštavanja i standardizaciju
Form
aliz
acija
INTERNI FAKTORI
6. Što je tehnički sistem više regulisan, to je rad operativnog jezgra
organizacije više formalizovan i njegova struktura više naginje ka
birokratskoj:
radionica/manji pogon VS automatizovan sistem proizvodnje
7. Što je tehnički sistem sofisticiraniji (težak za razumevanje) to je više
razrađena ne-operativna substruktura, i tada specifično, što je više
osoblja za podršku i što su oni profesionalniji to je veća selektivna
decentralizacija usmerena ka tom osoblju i više se koordiniše rad tog
osoblja:
radionica/manji pogon VS automatizovan sistem proizvodnje
8. Automatizacija operativnog jezgra usmerava nekada birokratsku
administrativnu strukturu ka organskim (manje birokratizovanim,
fleksibilnim, otvorenim za promene) formama:
automatizacija proizvodnje visećih elemenata
EKSTERNI FAKTORI
1. Što je okruženje više dinamično, to je struktura više organska, a manje mehanička – stabilno okruženje nameće predvidljivost, sigurnost i stabilnost: vojska u ratu i miru, banka i berza
2. Što je kompleksnije okruženje, to je struktura više decentralizovana: decentralizacija odlučivanja ličnih bankara
3. Što su tržišta na kojima nastupa organizacija više diversifikovana, to je veći pritisak da se organizacija podeli na celine (najčešće divizije ili strateške poslovne jedinice) po kriterijumu tržišta, naravno ukoliko je organizacija dovoljno velika.
Divizije u automobilskoj kompaniji 4. Ukoliko je okruženje neprijateljski raspoloženo, ono daje
impuls organizaciji da se centralizuje. Banka u kriznoj situaciji
EKSTERNI FAKTORI
5. Nehomogenosti u organizaciji ohrabruju organizaciju da se selektivno decentralizuje.
Petrohemijska kompanija 6. Što je veća eksterna kontrola organizacije, to je
struktura te organizacije više centralizovana i formalizovana.
Preuzimanje GM posle kraha berze 7. Ukoliko okruženje nameće članovima organizacije
potrebu za moći, tada se u organizaciji stvaraju prekomerno centralizovane strukture.
Kriza u preduzeću za softverski inženjering 8. Opšti afinitet ka strukturama nameće određena
rešenja čak i kada su ona neprikladna. Moda je oblik ružnoće toliko nemoguć za
toleranciju, da mora da se menja svake sezone (Oscar Wilde).
Organizovana anarhija – „Model kante za đubre“
• Majkl Koen, Džejms Marč, Johan Olsen (oksimoron)
• Mnoge odluke u organizaciji NE donose na bazi – jasnog, birokratskog i racionalnog algoritma koji
– unapred poznaje učesnike u donošenju odluka, njihov autoritet, i
– ima problem klasifikovan u određenu grupu koju organizaciona pravila poznaju i imaju unapred određeno rešenje
• Problematične preference, nejasna tehnologija, fluidno učešće
Organizovana anarhija – „Model kante za đubre“
• Nedovoljno definisani ciljevi, nejasne preference i nekonzistentne formalne pozicije,
• Nejasno definisana tehnologija,
• Fluidno učešće u organizaciji,
• Nezavisni tokovi rešenja, problema, učesnika i mogućnosti izbora.
Organizovana anarhija – „Model kante za đubre“
Problemi
Potencijalna rešenja
Učesnici
Mogućnosti izbora
!
?
!
! !!
? ?
?
?
?
Organizovana anarhija – „Model kante za đubre“
• Problemi – tačke u kojima postoji nezadovoljstvo postojećim performansama ili aktivnostima, u kojima se između njih uočava jaz između njih i postavljenih ciljeva. Iako problemi usmeravaju pažnju učesnika u organizaciji, ta pažnja ne rezultuje uvek rešavanjem problema.
• Potencijalna rešenja –ideja čije je usvajanje predloženo, širi od konkretnih rešenja za konkretne probleme, jer u ovom modelu rešenja i problemi postoje nezavisno jedni od drugih, npr. računar.
• Učesnici – ljudi koji dolaze i odlaze iz organizacije. • Mogućnosti izbora – postoje određene okolnosti u kojima
se odluka može doneti za rešenje određenog organizacionog pitanja.
Organizovana anarhija – „Model kante za đubre“
Specijalistički pristup
Problemi
Uče
snic
i OK
OK
OK
OK OK
Hijerarhijski pristup
Problemi U
česn
ici
OK OK OK OK
OK OK OK
OK OK
OK
Liberalni pristup
Problemi
Uče
snic
i
OK OK OK OK
OK OK OK OK
OK OK OK OK
OK OK OK OK
Posledice
• Rešenja se predlažu čak i kada problemi ne postoje.
• Odluke se donose čak i kada se problemi ne rešavaju.
• Problemi mogu postojati duže vreme bez rešenja, i samo deo problema se rešava.
Kako menadžeri koriste ovaj model
• Reformatori
• Pragmatičari
• Entuzijasti
афа
Hvala na pažnji...
