Módulo 5SMED - Troca rápida de ferramentas

RCM – Manutenção centrada na confiabilidade

SMED - Definições

� SMED (Single minute exchange of die) = Troca rápida deferramenta, método revolucionário de redução de tempos depreparação de máquinas, iniciado em 1950 na Mazda, Japão, comShigeo Shingo.

� Consiste em avaliar as atividades de uma operação de troca damáquina, identificando quais operações podem ser feitas com amáquina em operação (como transporte e preparação doferramental) e quais necessitam de paralisação (como colocação doferramental), e separar essas atividades, com o objetivo de reduziro setup.

� Tempo de troca: É o tempo necessário, na preparação de umamáquina, para a troca de modelos, sendo contado desde a últimapeça do modelo A, até a primeira peça do modelo B, comqualidade.

� Troca rápida: Redução do tempo de troca de ferramenta, paramenos de 10 minutos, por meio da análise e otimização dasatividades internas e externas.

Método tradicional de troca de ferramenta

Resultados da troca rápida

Trocas mais frequentes

Lotes menores

Menor inventário

Melhor qualidade

Menos desperdício

Mais flexibilidade

Entregas no prazo

Vantagem competitiva

�Pouca utilização de espaço físico

�Pouco estoque efetivo

�Pouca perda de produto pordepreciação

�Produção de diversosmodelos numa linha

�Maior movimentaçãode capital

�Pouca utilização de espaço físico

�Pouco estoque efetivo

�Pouca perda de produto pordepreciação

�Produção de diversosmodelos numa linha

�Maior movimentaçãode capital

Etapas do SMED

�� AA aplicaaplicaçãçãoo dodo SMEDSMED reduzreduz--sese aa trtrêêss etapasetapas::

��EtapaEtapa 1:1: Coletar dados (observações) e estabelecer metas;

��EtapaEtapa 2:2: Separar atividades internas das externas, convertendo as atividadesinternas em externas;

��EtapaEtapa 3:3: Otimizar as atividades, internas e externas.

SMED – Evidências e priorização

PodePode--se evidenciar ainda os seguintes pontos: se evidenciar ainda os seguintes pontos:

� Localização de atividades paralelas.

� Aceleração de atividades internas, e implementação do plano de ação.

� Validação dos procedimentos, e verificação dos resultados.

� Uso da tabela de priorização de idéias:

2

Prioridade média

4

Prioridade baixa

1

Prioridade alta

3

Prioridade média

Benefício

Imp

lem

en

taçã

o

Tabela de priorização de

idéias

Passos da metodologia de troca rápida

1. Documentar os elementos de troca atuais.

2. Separar as atividades internas e externas.

3. Mudar as atividades internas, para externas.

4. Dinamizar as atividades internas e as externas.

5. Implementar o plano de ação.

6. Validar procedimentos, e verificar resultados.

Passo 1: Documentar os elementos de trocaatuais e definir processos prioritários

� Dúvidas que podem ocorrer:

�É uma operação de restrição?

�Existe alta perda de produção, devido à troca?

�Existe um tempo longo de troca?

�Como estão os indicadores de custo?

� Documentar os elementos de troca atuais

�Observe a troca e anote todas as etapas

�Anote os tempos de cada etapa

�Anote o percurso percorrido pelo operador

�Determine os processos prioritários

�Estabeleça os objetivos de melhoria

Documentar os elementos de troca atuais

Mesa deferramentas

Armário

Máquina

Distância percorrida: 110 m

Diagrama de Spaghetti

Fonte: Suzaki

Qual é a distância percorrida pelo preparador ?

A importância dos padrões

12

4

5

6

3

� Os padrões são extremamente úteis, pois:� Servem de referência, para análise e operação� Servem de base para treinamento� Orientam o foco de gerenciamento� Controlam a variabilidade

�Obs.: Deve haver somente um padrão, para cada situação!!!

Documentar os elementos de troca atuais

Exemplo

Principal Paralela

1Consultar o programa de produção, para identificar a próxima peca a ser produzida

X - 5

2 Aplicar Check-list de Set-up X - - proposta para implementação

3 Localizar a ferramenta a ser usada X 10 10

4Verificar integridade da ferramenta, confirmando a ausência de pendências de ferramentaria

X - 2checar o programa de Manutenção Preventiva

5

Remover ferramenta da área de estoque, depositando-a em área junto a coluna externa da maquina A ser preparada

X 10 5

se a área estiver ocupada com outra ferramenta, depositar a ferramenta junto a coluna da prensa adjacente

6

Obter folha de parâmetros, com especificação de pinos e parâmetros de regulagem de pressão

X - 4

ferramentas equipadas com cilindro de nitrogênio não requerem a utilização de uma almofada

7Separar pinos, conforme folha de especificação

X - 7requerido para ferramentas que não dispõem de cilindros de nitrogênio

8 Fechar a prensa X

Tempo(min)

Distância(m)

ObservaçõesClassificação

InternaElemento DescriçãoExterna

Estabelecimento de metas

Pessoas trabalhando com objetivos distintos,

sem alinhamento

Pessoas trabalhando comobjetivos comuns e

concentradas na melhoriacontínua (sinergia)

Passo 2 - Separar atividades internas e externas

� Atividades Internas:

� São aquelas atividades que, para serem realizadas,requerem que a máquina esteja parada.

� Exemplos: instalação de um ferramental, ajustes,testes, etc.

� Atividades Externas:

�São aquelas atividades realizadas, com a máquina emoperação.

�Exemplos: preparação de ferramental, localização depeças, transporte de ferramental, etc.

� Separação:

�Usar um checklist;�Verificar as condições de funcionamento;

�Melhorar o transporte de ferramentas, de matrizes, de materiais e de outros componentes.

Passo 3 – Mudar as atividades internas para atividades externas

� Verificar se existem atividades que possam ser eliminadas.

� Verificar se existem atividades que possam ser combinadase/ou aproximadas.

� Reorganizar a seqüência de atividades.

� Efetuar a padronização das funções.

� Fazer uma preparação, antecipadamente, das condiçõesoperacionais.

� Efetuar as mudanças, e analisar seus resultados.

Passo 4 – Dinamizar atividades internas

� Identificar todos e quaisquer tipos de desperdícios e priorizá-los.

� Planejar as atividades a serem dinamizadas, usando, também, de um mecanismo depriorização.

� Implementar as atividades e operações paralelas, quando viáveis.

� Procurar utilizar fixadores funcionais (exemplos a seguir).

� Eliminar os ajustes desnecessários (não agregadores de valor).

Implementação de atividades paralelas

50% do tempo de troca pode ser reduzido, através da execução simultânea de atividades, utilizando uma

abordagem em grupo!

50% do tempo de 50% do tempo de trocatroca podepode ser ser reduzidoreduzido, , atravatravééss da da execuexecuçãçãoo simultsimultââneanea de de atividadesatividades, , utilizandoutilizando umauma

abordagemabordagem emem grupogrupo!!

Interna

Externa

Localizar e registrar atividades, que

dependam umas dasoutras, e possam

ser realizadassimultaneamente.

Fixadores funcionais - Exemplos

Arruela em U

Rosca fendidaFixar aqui Encaixar e

retirar aqui

Furo em forma de pera

Fixadores funcionais – Outros exemplos

Mola

Pino

Sulco no Eixo

Eixo

Método de um movimento

5

7

10 Base

5

7

10 Base

Sistema demínimo múltiplo

Dinamizar atividades externas� O que precisa ser controlado?

� Como os itens utilizados na troca podem ser melhorcontrolados (5S)?

� Onde podem ser melhor colocados?

� Como podemos controlar sua utilização e/ou falta?

� Como serão mantidos em perfeitas condições?

� Quantos precisam ser mantidos em estoque?

� Quem é o responsável pelos Itens?

� Como podemos fazer melhor?

� Por que não estamos fazendo melhor?

� Como podemos melhorar o tempo?

� Como podemos garantir um processo à prova deerros?

� Onde o gerenciamento visual pode ser aplicado?

Passo 5 - Implementar o plano

� O plano de ação deverá incluir:

�Data e horário para o teste

�Quem deve ser notificado

�Dados a serem coletados

�Revisão de procedimentos e treinamento deoperadores

�Definição de papéis e responsabilidades durante oteste

� Verificar se todas as guias, ferramentas, etc, estão à mão,antes do início do teste.

� Conduzir o teste no chão de fábrica.

� Observar o comportamento do novo processo.

� Coletar e registrar os dados.

Plano - Exemplo

Exemplo

PrincipalParalela

1Consultar programa de produção para identificar a próxima peca A ser produzida

X - 5

2 Aplicar check list de setup X - - proposta para implementação

3 Localizar ferramenta a ser usada X 10 10Colocar em local próximo

Marcelo

4Verificar integridade da ferramenta, confirmando a ausência de pendências de ferramentaria

X - 2checar o programa de Manutenção Preventiva

Obter garantia da ferramentaria

Marcelo

5

Remover ferramenta do estoque, depositando-a junto a coluna externa da maquinaA ser preparada

X 10 5

se a área estiver ocupada com outra ferramenta, depositar a ferramenta junto a coluna de prensa adjacente

Unir com elemento 3Marcelo

6

Obter folha de parâmetros, com especificação de pinos e parâmetros de regulagem de pressão

X - 4

ferramentas equipadas com cilindro de nitrogênio não requerem a utilização da almofada

Separar todas as folhas em local confiável e organizado

Marcelo

7Separar pinos, conforme a folha de especificação

X - 7requerido para ferramentas que não dispõe de cilindros de nitrogênio

Organizar e padronizar localis de pinos

Marcelo

8 Fechar a prensa X

ResponsávelAçãoTempo

(min)Dist.(m)

ObservaçõesClassificação

InternaElemento DescriçãoExterna

Passo 6 - Validar procedimentos everificar resultados

� Analisar as informações coletadas.

� Validar os procedimentos, em função dos resultados.

� Registrar o novo tempo obtido.

� Preparar-se para atualizar os procedimentos, com os novos resultados e suasinformações.

Data

Te

mp

o

Objetivo estimado

Tempo atual

Tempo de Tempo de trocatroca

((atualatual versus versus objetivoobjetivo))

Gerenciando os tempos de troca

A base da melhoria deverá ser o tempo coletado,em segundos!

A base A base dada melhoriamelhoria deverdeveráá ser o tempo ser o tempo coletadocoletado,,

emem segundossegundos!!

Tempo de Tempo de trocatroca

((atualatual versus versus objetivoobjetivo))

Data:

Te

mp

o

Atual

Objetivo: melhoria a ser atingida, deverá ser

a redução de 50% dotempo atual

RCM - Definições

� RCM = Manutenção centrada na confiabilidade (Reliabilitycentered maintenance): É uma metodologia usada paradeterminar as tarefas certas de manutenção, para garantir quequalquer componente, ou sistema fixo, continue trabalhando,independentemente do que seus usuários queiram que elefaça, no presente contexto operacional.

� Confiabilidade: É a probabilidade de que o equipamento nãofalhe, dentro de um determinado período do tempo. É um tipode medida da freqüência de ociosidade.

� Manutenção: É qualquer atividade realizada num componente,para garantir que este continue a desempenhar suas funções,ou para consertá-lo.

RCM - Histórico

� Anos 60: A RCM desenvolveu-se na indústria aeronáutica.

� Anos 70: A RCM foi usada no exército e na marinhaamericana.

� 1978: Primeiro uso do termo “Reliability CenteredMaintenance”, no livro de Nowlan e Heap, que mostrou quenão existia uma forte correlação entre a vida útil e a taxade falhas.

� Anos 80 e 90: Transferência da metodologia RCM paraoutros setores industriais (indústria ferroviária e química).

RCM - Objetivos

� Determinar o programa ideal de manutenção.

� Otimizar os esforços de manutenção, para focar nas funções maisimportantes dos sistemas e evitar a manutenção de ações que nãosejam estritamente necessárias.

� Empenhar-se para obter a desejada confiabilidade, ao mais baixocusto, sem prejudicar a segurança e sem prejudicar o ambiente.

� Estabelecer práticas de manutenção que estejam mais focadas naimportância funcional de uma peça do equipamento, e de seuhistórico de falhas/consertos, e, menos, nas recomendações dovendedor de manutenção produtiva (tarefas de inspeção tradicionaiscom tempo direcionado).

RCM - Princípios

� Orientada pelos negócios.

� Orientada pela função.

� Focada no sistema

� Investiga como os equipamentos falham.

� Define melhor a estratégia de manutenção, com basenas conseqüências das falhas.

� Conhecimento das limitações, na elaboração damanutenção.

� Deve ser uma tarefa contínua.

RCM - Ferramentas

� Ferramenta de seleção e priorização

�Análise de Pareto

� Ferramenta de análise de falha

�FMEA (Analise dos modos de falha e seus efeitos)

� Ferramentas de modelagem da confiabilidade

�Diagrama de blocos da confiabilidade

�Árvore de defeito (busca de causas)

� Ferramenta de decisão

�Análise da árvore de decisão

RCM - Análises

� Preparação do estudo

� Seleção e definição do sistema

� Definição da função do sistema

� Definição das falhas funcionais

� Análise dos modos de falha

� Avaliação das conseqüências da falha

� Seleção das ações de manutenção

� Coleta e documentação de dados

RCM – Oito fases da implementação

1. Definir o escopo e os objetivos do projeto.

2. Estabelecer os grupos de revisão:

�facilitador

�gerente do projeto

�equipe de operações

�funções e padrões de desempenho

�equipe de manutenção

�tipos de falhas

�condição mais apropriada de monitoração das técnicas

�equipe de manutenção e de operações

�conseqüências das falhas identificadas

3. Treinar o grupo de revisão.

4. Estimar a quantidade de tempo para revisar o equipamentoselecionado.

RCM – Oito fases da implementação

5. Planejar as reuniões

�data

�hora

�local

6. Planejar as auditorias de gestão sênior

Os gerentes Sênior devem concordar quanto:

�à definição das funções e dos padrões de desempenho

�à identificação dos modos de falha

�à avaliação das conseqüências da falha

�à seleção das tarefas

7. Implementar as tarefas selecionadas.

8. Documentar as tarefas e procedimentos.

RCM - Benefícios

� Economia de custos:

�Mudança da manutenção baseada no tempo, para abaseada no trabalho:

�Redução da carga de trabalho

�Redução da produção de refugos

�Desempenho de operação melhorado.

� Segurança aprimorada.

� Integridade ambiental aprimorada.

� Racionalização: o trabalho preventivo desnecessário éeliminado.

� Uma base de dados de manutenção, mais precisa e maiscompreensível, pois, durante a análise, as informações sãoreunidas de forma coerente.

� Educação: Melhoria do nível geral de habilidades econhecimentos técnicos.

� Equipe aprimorada.

� Maior motivação das pessoas.

Fim do Módulo 5