Stefan Tasić, Žarko Stanišić, Ivan Perić - Rukovodilac Projekta i Projektni Tim

VISOKA POSLOVNA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA LESKOVAC

VISOKA POSLOVNA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA LESKOVAC

OSNOVNE STRUKOVNE STUDIJE

SEMINARSKI RAD

Predmet: PROJEKTNI MENADMENT

TEMA: RUKOVODILAC PROJEKTA I PROJEKTNI TIM

Mentor: Student:

Prof. dr Jelena Krsti Stefan Tasi 12328

arko Stanii 12446

Ivan Peri 12355

Smer: Menadment u biznisu

Leskovac, 2015.

Sadraj

Uvod ...................................................................................................................................3

Rukovodilac projekta i projektni tim ..................................................................................4

1. Projektni menader .............................................................................................4

2. Osobine koje treba da poseduje projektni menader ..........................................5

3. Uloge projektnog menadera ..............................................................................7

3.1. Uloga integratora .................................................................................7

3.3. Uloga voe ...........................................................................................8

3.2. Uloga komunikatora .............................................................................8

3.3. Uloga donosioca odluka .......................................................................8

3.5. Uloga kreatora atmosfere .....................................................................9

4. Projektni tim ........................................................................................................9

4.1. Faze u razvoju projektnog tima ..........................................................10

4.2. Formiranje projektnog tima ...............................................................11

4.3. Funkcionisanje projektnog tima .........................................................13

4.4. Motivacija i upravljanje konfliktima .................................................14

Zakljuak ...........................................................................................................................15

Literatura ...........................................................................................................................16

Uvod

Projektni menaderje profesionalac na poljuprojektnog menadmenta. Oni imaju odgovornost planiranja i izvoenja bilo kakvogprojekta, kao oni koji se odnose nagraevinsku industriju,arhitekturuili razvojsoftwarea. Mnoga druga polja u produkciji,dizajnui uslunim industrijama takoer imaju projektne menadere.

Jedina dunost projektnog menadera je osigurati uspeh projekta minimaliziranjemrizikakrozivotni ciklus projekta. To se izvodi kroz nizmetoda. On pita bitna pitanja, otkriva neizreene pretpostavke i reava interpersonalne konflikte, te upotrijebljava razne sistematske vetine menadera.

Timski rad je koncept saradnje i zajednikog rada grupe zaposlenih. Poimo od pretpostavke da svi lanovi tima zajedniki doprinose uspenom finalnom rezultatu i da svi imaju isti cilj. Tim je grupa ljudi koja radi zajedno na ostvarenju unapred definisanih i postavljenih ciljeva, a u kojoj se poslovi, vetine, znanja i sposobnosti svakog lana nesmetano uklapaju sa ostalim lanovima tima. Svaki tim ima svoje specifinosti, odreeni intenzitet interpersonalnih odnosa, uticaj na ire radno okruenje i celokupnu organizaciju, formalne i neformalne odnose svojih lanova, grupni identitet.

Rukovodilac projekta i projektni tim

1. Projektni menader

Projektni menader je centralna figura projekta, osoba koja je zaduena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, odnosno za osiguranje da se efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa planiranim resursima i planiranim trokovima u planiranom vremenu.

Projektni menader neposredno rukovodi lanovima projektnog tima. Njegov osnovni zadatak je koordinacija i usmeravanje aktivnosti velikog broja uesnika u realizaciji projekta i posebno u upravljanju realizacijom projekta, radi efikasnog zavretka projekta.

Projektni menader treba da radi na tome da se projekat zavri u najkraem vremenu i sa najmanjim trokovima, kako bi se i celokupan posao zavrio na najefikasniji nain. On treba da radi na povezivanju i koordinaciji svih uesnika u projektu.

Planiranje, realizacija i kontrola projekta, potovanje rokova, potovanje definisanog kvaliteta trokova, budet, resursi, smanjenje rizika, izbegavanje konfliktnih situacija, komunikacija sa kljunim uesnicima, samo su deo ovlaenja i odgovornosti projekt menadera. Kako su njegova ovlaenja i odgovornosti uslovljeni organizacijom za upravljanje projektom, u ovom radu emo govoriti o projekt menaderu sa aspekta rukovoenja projektnim timom.

Da bi rukovodio projektnim timom i efikasno doveo projekat do zavretka, projekt menader mora da poseduje one vetine i znanja koja nadmauju prosena znanja sa ciljem postizanja visokokvalitetnih rezultata na projektu.

2. Osobine koje treba da poseduje projektni menader

Projekt menader mora posedovati ogromnu energiju, da bude privren poslu, da je stalno aktivan i u stalnom pokretu. Treba da koristi svoju energiju da bi istrajao u svojim idejama, tamo gde bi se drugi pokolebali ili promenili miljenje. Da sam uoi problem, ne ekajui da problemi skrenu panju na sebe.

Projekt menader mora biti istrajan. Ova odlika je u direktnoj vezi sa koliinom energije koju rukovodilac poseduje. Onaj ko je u stanju da ponudi samo jedan ubedljiv argument vise esto uspeva u poslu.

Projekt menader mora permanentno sticati nova znanja. Pored formalnog obrazovanja, nuna su i druga pre svega specijalistika znanja. Zaposleni e uvek sa posebnom panjom sluati rukovodioca koji poseduje nova znanja, jer od njega oekuju upustva i usmeravanja na poslu. Formalna obrazovanja projekt menadera svakako doprinose uspenom rukovodenju, ali ne predstavljaju njegov neophodan sastavni deo, jer postoji veliki broj kompanija na ijem su elu ljudi bez formalnog obrazovanja, ali taj nedostatak nadoknauju permanentnim uenjem i steenom praksom.

Projekt menader mora biti inteligentna osoba. Od njega se oekuje da brzo i tano reava probleme za ta je nesumnjivo potreban adekvatan nivo inteligencije. Veina strunjaka inteligenciju povezuje sa efikasnou. Inteligentan rukovodilac zapaa ta se dogada oko njega i u stanju je da brzo usvaja informacije.

Zdravo rasuivanje predstavlja jo jedan znak inteligencije. Svaka aktivnost i odluka mora imati smisao i mora biti razumna.

Emocionalna stabilnost i uspeno suoavanje sa stresnim situacijama.

Dobar odnos sa lanovima tima i okruenjem, koje se direktno odraava na vee potovanje i poverenje meu lanovima tima i rukovodiocem.

Izgled projekt menadera nije presudan ali moe biti vaan faktor u postignutom uspehu. Linost prijatnog fizikog izgleda moe ostaviti bolji utisak na poslovnog partnera, a sa ovom konstatacijom slae se najvei broj menaera.Veliki broj projekt menadera priznaje da im u pregovorima sa partnerima izgled doprinosi u ostvarenju eljenog cilja i da se njihovi predlozi i odluke lake prihvataju. Kada je osoba privlana u svom okruenju i predstavlja pozitivnu linost pa time postaje privlana i za druge ljude. U stanju je da pronae nain da se dobro slae u svim prijatnim ili tekim situacijama. ume da nametne kompromis u svim situacijama pokazujui razumevanje za svoje okruenje i identifikujui se kao senzibilna osoba.

Odlunost. Projekt menader vodi svoj tim i lanovi tima to od njega i oekuju, posebno u kriznim ili konfliktnim situacijama.

Projekt menader mora da bude siguran u svoje postupke, preduzete aktivnosti i donete odluke. Jednom reju, mora imati veliko samopouzdanje, koje podrazumeva da moe da rizikuje ali da je siguran da e postii eljene ciljeve. Opsednutost strahom da e napraviti pogrean potez, da e postati predmet ogovaranja i podsmeha, nespojivo je sa njegovim mestom i funkcijom.

Projekt menader mora posedovati nesebinost u razmeni informacija i znanja lanovima tima. Ljubaznost, ali i vrstinu, ukoliko to situacija zahteva.

Sposobnost voenja vlastitim primerom, pokazivanjem pozitivnog ponaanja, primera radi, saradnje, tanosti, iskrenosti, otvorenosti, marljivosti.

Izbegavanje podele zadataka, onih za koje se unapred moe pretpostaviti da nee biti obavljeni, jer naruava autoritet voe.

Odravanje discipline u timu. Potreba za razvijanje samodiscipline kod lanova tima Iz tog razloga treba izbegavati javne kritike ili kazne, a ako ih i bude primenjivati ih paljivo jer izazivaju oseaj ponienosti. i sa pohvalama ne treba preterivati jer pohvale istim ljudima mogu kod ostalih izazvati kontraefekat.

Zadravanje distance, jer preveliko zbliavanje sa pojedinim lanovima tima i ulazak u u privatnost nagriza autoritet.

Projekt menader je taj koji ide ispred drugih i ije reenje dovodi kolektiv u bolju poziciju u odnosu na druge. Zato lider treba da bude kreativna i osoba od inicijative. ova osobina ogleda se da u vremenu kada se projekat dobro realizuje, rizikujui, promeni utabane staze delovanja novim pravcem i novim idejama.

I kada se pominju nove ideje, sposobnost pravog menadera je da prepozna i dobre ideje svojih najbliih saradnika i da ih putem svoje kreativnosti uz dobru analizu prihvati ako to zasluuju.

3. Uloge projektnog menadera

3.1. Uloga integratora

Menader uspostavlja veze i odnose izmedu svih uesnika u projektu i predstavlja glavno komunikaciono mesto u projektu u koje se slivaju i od koga polaze sve najznaajnije informacije i odluke. On je i osnovni izvor upravljakih informacija i odluka vezanih za realizaciju projekta. Pozicija rukovodioca kao centralne linosti u projektu mu omoguava da ima sve najznaajnije informacije, tako da ima najbolji uvid u stanje projekta, a samim tim u mogunosti je da integrie uesnike i njihove aktivnosti na projektu.

3.2. Uloga komunikatora

Informacije je potrebno uiniti razumljivim svim lanovima tima. Menader projekta prima veliki broj poruka, informacija, zahteva, izvetaja i si. Posle analiziranja prikupljenih informacija, on vri izbor i u sintetizovanoj i razumljivoj formi blagovremeno prenosi zainteresovanim lanovima.

3.3. Uloga voe

Voenje kao proces podrazumeva kompleksnu, dinaminu i interaktivnu razmenu u kojoj lideri utiu na sledbenike, a sledbenici na lidere. Voenje je usmereno na dve osnovne funkcije - izvravanje zadataka pomou pojedinaca i grupa i ispunjavanje potreba i oekivanja pojedinaca i grupa. U pogledu voenja projektnog tima, menader poseduje formalna ovlaenja za efikasno voenje, ali treba i da se oslanja na svoju centralnu poziciju u projektu, na svoja znanja i svoje upravljake sposobnosti da usmerava rad veeg broja razliitih eksperata i da ih vodi ka realizaciji ciljeva projekta.

3.3. Uloga donosioca odluka

Odluivanje je po svom karakteru kontinuiran proces sa kojim je menader suoen, a donoenje odluka je kontinuiran izazov. Doneene odluke imaju ireverzibilan karakter, te su stoga menaderi u procesu odluivanja stalno opsednuti strahom od posledica loih odluka.

3.5. Uloga kreatora atmosfere

Pozitivna atmosfera, tj. zainteresovanost i podrka projektu su od kljunog znaaja za njegovu uspenost. Ipak, kreiranje pozitivne atmosfere treba sprovoditi bez preteranog pritiska na pojedince jer atmosfera pritiska i pretnji daje slabiji rezultat u odnosu na zdravu, takmiarsku atmosferu.

4. Projektni tim

Tim predstavlja novi, moderan i fleksibilan nain organizovanja koji se zasniva na zajednikom radu grupe specijalista, iji je zadatak realizacija odreenog posla i kojim upravlja menader, tj. rukovodilac tima. Svaka grupa nije tim, ve samo ona koja zajedniki i povezano radi na ostvarenju zajednikog cilja. Za timski rad i efekte se vezuje pojam sinergije ili sinergetskog efekta, jer lanovi tima kao pojedinci ne bi postigli tako dobre rezultate.

Efikasan tim predstavlja:

grupu ljudi koji imaju iste ciljeve da zavre zajedniki posao,

koja uiva u zajednikom radu i pomoi koju jedni drugima pruaju,

pristala na zajedniki rad,

razliitih specijalista,

koja pokazuje lojalnost zajednikom poslu i voi tima,

koja ostvaruje timski duh i visok timski moral.

U najznaajnije koristi timskog rada spadaju:

rezultati tima nadmauju individualne rezultate

sloeni problemi se mogu valjano reiti

kreativne ideje se podstiu od starne drugih lanova tima

podrka raste meu lanovima

timovi ulivaju znanje

promoviu organizaciono uenje u postavljanju posla

promoviu samootkrivanje i preispitivanje

cene prednost diverzifikacije

4.1. Faze u razvoju projektnog tima

Prema Hausakeru postoji pet faza u razvoju tima:

Faza formiranja (lanovi tima se meusobno upoznaju, upoznaju ciljeve i zadatke koji stoje pred njima, pravila ponaanja i funkcionisanja tima. lanovi tima poinju da prihvataju jedni druge i poinju da funkcioniu kao grupa. Ova faza traje od 5% do 60% trajanja tima, a zavrava se kada se utvrdi: svrha tima, pravila zajednikog rada, uloga pojedinaca, standardi, vremenska ogranienja, ovlaenja donoenja odluka, raspoloivost resursa itd.)

Olujna faza (tim poinje zajedno da radi i poinju neslaganja, problemi i konflikti oko razliitih pitanja radne procedure, raspodela uloga i zadataka, odnose meu lanovima, raspodelu nadlenosti i odgovornosti. Da bi tim preao iz ove u narednu fazu potrebno je da se uspostavi dobra komunikacija i ree konflikti otvorenom diskusijom, prihvatanjem lanova)

Faza normiranja (uspostavlja se saradnja i kooperacija u timu, uz pomo efikasnijeg rada tima, veeg poverenja i povezanosti tima, a time dolazi i do poveanja produktivnosti tima. U narednu fazu se prelazi nakon jo vee integracije ciljeva, uloga, boljeg reavanja problema i neslaganja)

Faza funkcionisanja (je faza zrelosti tima. lanovi tima u ovoj fazi savrseno funkcioniu zajedno, dobra je komunikacija, visoka produktivnost i efikasnost tima. Voa deli odgovornost sa lanovima u pogledu izvoenja zadataka, da bi odrao entuzijazam i pozitivnu radnu klimu.)

Faza rasformiranja (karakteristina za privremene timove, koji se rasformiraju kada zavre projekat)

4.2. Formiranje projektnog tima

Formiranje projektnog tima proces stvaranja grupe ljudi, koja e zajedniki efikasno da radi na realizaciji zajednikog zadatka i dostizanju zajednikog cilja. Najee se formiraju po proceduri.

Prema Wilemon-u i Thomhain-u proces formiranja projektnog tima sastoji se od sledeih zadataka:

Sakupljanje lanova projektnog tima

Stvaranje klime za razvoj projektnog tima i definisanje ciljeva

Dodela uloga

Razvoj procedura

Donoenje uloga

Kontrola

Prema Stuckenbruck-u i Marshall-u proces formiranja projektnog tima sastoji se od sledeih faza:

Plan za formiranje projektnog tima definie ta tim treba da radi, na koji nain, kada i ko e da radi pojedine zadatke; Znai: def. ciljeva, radnih procedura (zadataka i naina izvravanja i kontrole), na kraju odrediti ljude koji e izvravati odreene zadatke.

Pregovori sa lanovima projektnog tima odabir specijalista na osnovu strunih znanja potrebnih timu.

Organizovanje tima - raspodela poslova lanovima tima.

Odravanje prvog sastanka - voa tima objanjava zadatke i zajednike ciljeve, vri se upoznavanje lanova tima

Postizanje lojalnosti lanova projektnog tima - kroz to vee angazovanje na zajednikom zadatku, postie se lojalnost.

Izgradnja kanala komunikacije misli se na komuniciranje unutar tima,tj. tima sa rukovodiocem, ali i na komuniciranje voe tima se vrhovnim menadzmentom, kupacima, dobavljaima itd.

Usmeravanje aktivnosti usmeravanje tima pomou odgovarajuih iskustava.

Kontinuiran razvoja tima - proces koji mora trajati tokom celog veka trajanja tima.

Vodi za izgradnju tima koji predlae Yukl:

Istai zajedniki interes i vrednosti

Koristiti sveanost i rituale

Koristiti simbole radi identifikacije sa grupom

Ohrabriti i potpomoi socijalne veze

Ispriati ljudima o aktivnostima i dostignuima grupe

Upravljati procesom analize sastanka

Upravljati ureivanjem sastanka

Poveavati sve to podstie zajedniku kooperaciju

Procedura zasnovana na praktinim iskustvima:

Definisanje potreba za pojedinim specijalistima,

Pronalaenje lanova tima,

Dogovori sa lanovima i organizivanje tima,

Definisanje naina komunikacija,

Motivacija i stimulacija lanova tima,

Raspodela zadataka i poetka rada,

Praenje i usmeravanje rada tima.

4.3. Funkcionisanje projektnog tima

Pre nego to se krene sa upravljanjem projektom, lanovi projektnog tima treba da prou krau obuku. Za ovo je zaduen rukovodilac projekta, on objanjava lanovima osnovne ciljeve i zadatake projekta, ali i metode, porcedure kojima se obavljaju poslovi. Neophodni su stalni kontakti i sastanci, kao i povremena kontrola odvijanja radova na projektu. Zajedniki se dogovaraju neposredne akcije, a takoe se odravaju po potrebi iznenadni sastanci.

Pri rasformiranju tima moe doci do problema kao sto su: specijalista iz projektnog tima nema gde da se vrati jer je neko ve rasporeen na mesto koje je on napustio odlaskom u projektni tim; specijalisti usled dugog odsustvovanja vie nisu u stanju da se struno uklope u rad svoje funkcionalne jedinice jer je ona u meuvremenu napredovala.

Osnovni zadaci:

Prikupljanje informacija za planiranje projekta,

Izrada planova,

Rasporeivanje resursa,

Planiranje trokova,

Praenje realizacije projekta,

Kontrola realizacije,

Sagledavanje stanja,

Obavetavanje rukovodstva o moguim zastojima,

Eliminisanje zastoja,

Koordinacija rada svih organizacija,

Izvetavanje o stanju radova na projektu,

Izvetavanje o zavretku aktivnosti,

Izvetavanje o utroenim resursima i trokovima itd.

4.4. Motivacija i upravljanje konfliktima

Ponaanje pojedinca je najee ciljno orijentisano. Da bi se pojedinci usmerili ka dostizanju ciljeva projekta, moraju se ciljevi projekta uskladiti sa pojedinanim ciljevima, tako da se istovremeno ostvaruju.

Jedan od zadataka rukovodioca projekta je da utie na ponaanje i motivisanje lanova projektnog tima u pravcu postizanja cilja.

U svakom preduzeu postoje latentna neslaganja, izmeu ciljeva pojedinaca i opteg cilja preduzea. Uzrok ovoga su razliiti ciljevi pojedinaca, razliita miljenja, ogranienost resursa, potrebne promene.

Jedan od zadataka rukovodioca je reavanje konflikata izmeu zaposlenih, ali jo vanije je upravljati njima da bi koristili projektu. Ukoliko se dobro usmere oni mogu dovesti do efikasnijeg razmiljanja i iznalaenja novih reenja.

Zakljuak

Ciljevi timskog rada moraju biti svima jasni i unapred postavljeni, a zadaci i uloge pojedinaca u timu moraju biti precizno koncipirane i povezane. Podela rada i uloga u timu bi trebalo da bude bazirana na neposrednoj saradnji i kompetentnosti ravnopravnih i kompetentnih strunjaka u odreenoj oblasti, a ne na njihovom poloaju u formalnoj hijerarhiji.

Svaki dobar i uspean tim ima svog vou. Najvanije karakteristike koje uspean voa tima mora imati su vizija, energija, hrabrost, oseaj za celinu, kao i strunost i temeljno poznavanje oblasti u kojoj radi.

Neprijatelji efikasnog timskog rada su - nedovoljna strunost pojedinih lanova tima, akcenat na formi, a manjak konkretnih sadraja i rezultata, loe voenje tima, nedostatak konsenzusa, neujednaeno angaovanje svih lanova tima, nejasni kriterijumi uspenosti ili subjektivno vrednovanje rezultata rada.

Literatura

urii, R., Bojkovi, R., Projektni menadment, CIM plus, Kruevac, 2008.

Jovanovi M., Langovi A., Upravljanje projektom, Beograd, Megatrend, 2003.

Mati, B., Menadment, Via ekonomska kola Prota Mateja Nenadovi, Valjevo, 2006.

Mai, B., Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.

Mileusni, N., Menadment preduzea, Savez raunovoa i revizora Srbije, Beograd, 1998.

Jovanovi M., Langovi A., Upravljanje projektom, Megatrend, Beograd, 2003, str. 30.



urii, R., Bojkovi, R., Projektni menadment, CIM plus, Kruevac, 2008, str. 90.




















PAGE

16

Documents

Stefan Tasić, Žarko Stanišić, Ivan Perić - Rukovodilac Projekta i Projektni Tim