CAPITOLUL 1

STRATEGIA DEZVOLTĂRII UNUI PRODUS NOU

Produsul este orice bun care satisface o nevoie sau o dorinţă şi care este oferit pe piaţă. Un produs poate fi oferit sub forma de bun material, serviciu, idee, persoană sau sub forma unei combinaţii ale acestora.

Modelele de dezvoltare de produse noi sunt de obicei scheme logice care pot fi utilizate pentru a descrie şi îndruma acele activităţi cerute pentru a transforma un produs nou dintr-o idee sau oportunitate, într-un succes pe piaţă. Aceste modele tind sa capteze esenţa unor elemente necesare pentru a completa un proiect, ele fiind în general un mijloc de orientare, de multe ori criticate ca nefiind aplicabile pentru anumite situaţii. De exemplu, s-a discutat faptul că dezvoltarea de noi servicii implica parcurgerea a diferite stagii în comparaţie cu dezvoltarea de noi produse, sau că dezvoltarea de produse noi în industria tehnologiei nu urmează aceeaşi paşi ca în cazul industriei alimentare, sau că dezvoltarea unui produs nou este specifică şi diferă în fiecare caz în parte. Altfel spus, modelele de dezvoltare de produse noi se găsesc sub diferite forme şi se schimbă, evoluează în permanenţă cu trecerea anilor şi interacţionează cu alţi factori ce afectează acest proces.

Procesul de dezvoltare de produse noi este, de cele mai multe ori, responsabilitatea unor departamente specifice din cadrul unei companii, cum ar fi departamentul de cercetare şi dezvoltare care va prezenta ideea şi conceptul noului produs după care se vor consulta echipa de ingineri specialişti iar apoi se va trece la departamentul de producţie.

Aceste modele de dezvoltare de produse noi au fost abandonate neconsiderându-se a fi necesară trecerea de la un departament la altul, aceasta fiind considerată uneori pierdere de timp şi nu implica neapărat o strategie benefică în cazul noilor produse. Între anii 1980 si 1990 au fost concepute numeroase modele, bazate nu pe departamente ci pe activităţi, un exemplu concludent şi cunoscut fiind modelul conceput de Teoria emisă de firma de consultanţă Booz Allen Hamilton presupune ca fiecare stagiu parcurs în procesul de dezvoltare de noi produse sa fie urmat de decizie, o concluzie de a continua sau nu procesul. Acest model a fost si el criticat deoarece în unele cazuri deciziile erau văzute ca responsabilităţi a unor departamente sau funcţiuni separate, punându-se în lumină importanţa echipelor mixte, multifuncţionale.

1.1 Harta inovării produsului

Booz Allen Hamilton a observat că majoritatea companiilor au o problemă în ceea ce priveşte controlul activităţii de dezvoltare de produse. Altfel spus, lipsa unei strategii orientată spre inovare, implicarea în proiecte care nu vor aduce profit, lipsa unui program bine stabilit duc la creşterea şanselor de nereuşită. Stabilirea unei strategii pentru dezvoltarea de noi produse, nu numai ca va fi un ghid pentru resursele alocate, dar va seta scopul pe baza căruia toate proiectele pot fi controlate.

Beneficiile unei strategii pentru dezvoltarea de noi produse au fost articulate de Booz Allen Halminton în anul 1982 şi de atunci, numeroase exemple practice au arătat că formulând o direcţie strategică a eforturilor pentru dezvoltarea de produse noi, firmele au mai multe şanse de succes. Componentele strategiei unui nou produs se referă la relaţia dintre un nou program de dezvoltare şi tehnologia de

10

care dispune firma precum şi măsura în care aceasta tehnologie va servi pe piaţă.

In timp ce activitatea de cercetare şi dezvoltare este necesară, ea este, în acelaşi timp costisitoare şi riscanta, şi o mare parte a noilor produse şi servicii nu sunt în totalitate noi. În studiul lor despre practici de dezvoltare de produse noi, Tzokas si Hart (2001) au descoperit că doar 13% din noile produse erau „noi pentru populaţie”. Similar in urma unui studiu realizat de către Cooper, Edgett si Kleinschmidt, aceştia au demonstrat că doar o proporţie de 10.2% dintre produsele „noi pentru populaţie” au supravieţuit, au avut succes. Deci, cum decid companiile cât de inovatoare vor să fie şi de ce este acest factor important? Pentru a putea răspunde la această întrebare ne vom raporta la studiul făcut de Booz Allen Halminton în anul 1968 şi reluat apoi în 1982 .1

În studiul lor din anul 1968 s-a demonstrat că erau necesare 54 de idei de produse noi pentru realizarea unui produs nou de succes. Până în anul 1982, un studiu a arătat că acest număr a fost redus la necesitatea a 7 idei de produse noi pentru realizarea unuia de succes. Motivul acestei schimbări a fost adăugarea unei etape preliminarea celor şase etape ale procesului de dezvoltare de noi produse: emiterea ideii, conceptul si evaluarea, analiza si evaluare, dezvoltare, testare, comercializare. Stagiul preliminar a fost dezvoltarea unei strategii pentru un nou produs, explicită, care va sintetiza cerinţele pe care un produs nou ar trebui să le satisfacă. Altfel spus, au fost introduşi paşi prin care ideea şi conceptul generat vor duce la realizarea obiectivelor strategice. Dintre firmele studiate, 77% au folosit cu succes aceasta procedura.

Fuziunea dintre tehnologie şi inovarea pieţei la nivel strategic este o variabilă importantă pentru reuşită. Importanţa înţelegerii modului în care nevoile clienţilor interacţionează cu

1 Booz Allen and Hamilton (1982) New Products Management for the 1980s. New York: Booz , Allen and Hamilton.

11

tehnologia pentru atingerea scopului dorit, este subliniată prin exemplul firmei Sony, care deşi producătoare de produse de înaltă tehnologie poate eşua dacă nevoile clienţilor nu sunt atent studiate.

M. Crawford a identificat o serie de obiective de organizare şi idei de ghidare pentru dezvoltarea de produse noi, pe care a numit-o Harta inovării produsului. Aceasta constă în setarea de obiective pentru proiectul de dezvoltare de produse noi. Un exemplu al unei forme standard pentru harta inovării produsului se regăseşte în figura 1.1:

1. Sursele de idei de noi produseSurse interne (top management, departament de cercetare- dezvoltare, departament de vânzări), surse externe (concurenţa, distribuitori, furnizori de materie primă, clienţi, centre de cercetare).

2. Baza de realizare a ideiiO tehnologie puternică şi o definire clară a pieţei. Fără aceste două elemente, baza de prelucrare a ideii este slabă.

3. ObiectiveSa fie cât mai specifice. Trebuie să se ţină cont de capacitatea şi abilitatea echipei care participă la realizarea proiectului de dezvoltare de noi produse.

4. Linii de urmat Această etapă se referă la tot ce este legat de sursele de inovare, şi care vor contribui la vânzarea produsului. De obicei se dau sugestii despre cât de unic trebuie să fie produsul, de asemenea regăsim sugestii în ceea ce priveşte factorii ce ar putea duce la eşecul pe piaţă al produsului.

Figura 1.1 Harta inovării produsuluiSursa: Crawford, C.M. (1980) Definig the chart for product inovation. Sloan Management Review, Fall 3-12

12

1.2 Componente ale strategiei de produse noi: tehnologii şi pieţe

Strategia dezvoltării unui produs nou se poate baza pe pieţele deja existente, pieţe noi, tehnologii existente şi tehnologii noi, sau pe combinarea celor două dimensiuni.

În ceea ce priveşte considerarea noutăţilor tehnologice, este indicat să stabilim diferenţa dintre invenţie şi inovaţie. O invenţie este un fenomen tehnic ce presupune descoperirea unui nou principiu, în timp ce o inovaţie este un fenomen economic ce presupune utilizarea comercială de noi produse sau procese. Prin urmare, pentru ca o invenţie să devină inovaţie, trebuie să aibă o valoare de piaţă, o valoare pentru care cineva este pregătit să plătească. Diferenţă dintre conceptul de invenţie şi inovaţie se regăseşte în următoarele observaţii:

1. O invenţie este un element procesual de realizare a unei inovaţii. Astfel, managementul inovaţiei se va efectua în urma descoperirii de noi principii.

2. Există o importanţă considerabilă ataşată naturii şi direcţiei procesului de conversie. O invenţie poate sta la baza uneia sau mai multor inovaţii.

3. Procesul de conversie poate fi chiar separat de invenţie. Invenţiile vor fi convertite de diferiţi oameni la momente diferite şi de-a lungul diferitor industrii.

De exemplu, dezvoltarea Teflon, îmbrăcăminte nelipicioasă pentru metal, a pornit de la dezvoltarea unei noi substanţe. Managementul acestei conversii de la invenţie la inovaţie s-a manifestat în diferite moduri. Una dintre căi a fost aplicarea substanţei la tigăi şi oale de gătit, rezultând „vase de gătit ce nu prind”. O alta conversie a invenţiei s-a regăsit într-o formă de protecţie pentru aparatele de bărbierit, rezultând într-un aparat de ras mai gentil. O invenţie care poate fi majoră într-o industrie poate duce la inovaţie majoră sau minoră într-o

13

alta industrie, sau invers.O invenţie sau schimbare de tehnologie care este

majoră în industria în care este lansată poate duce la inovaţii majore sau minore în diferite alte industrii. Similar, schimbări tehnologice minore într-o industrie pot duce la schimbări de reguli într-o alta industrie.

Integrarea tehnologiei în strategia companiei este necesară deoarece doar în cazul în care aceasta este la curent cu noutăţile tehnologice va putea face faţă concurenţei şi va avea succes. Deşi multe exemple arată că tehnologia este centrul strategiei competitive, deciziile tehnologice nu sunt manevrate întotdeauna într-un mod strategic. Costurile ridicate cu cercetarea şi dezvoltarea face ca multe decizii să fie luate fie pe baza unui impuls sau fără informaţii concludente. De exemplu, deşi Guvernul a introdus un sistem de reducere a taxelor pentru cheltuielile efectuate cu cercetarea si dezvoltarea, în Marea Britanie cheltuielile companiilor pentru cercetare si dezvoltare continuă să scadă. Astfel în urma efectuării unor statistici, în anul 2004 cheltuielile cu inovarea din industria britanică au scăzut cu 1%, în timp ce în restul ţărilor aceste cheltuieli au crescut cu 5%.

Modul in care o companie coordonează departamentul de cercetare şi dezvoltare este influenţat de o serie de procese şi structuri: planul strategic, structura organizaţională, resursele alocate şi dezvoltarea resurselor umane. De asemenea este importantă relaţia companiei cu numeroase forte externe: furnizori, concurenţi, clienţi. Modalitatea în care compania îşi va coordona activitatea de cercetare şi dezvoltare va avea un impact asupra poziţiei competitive pe piaţă şi a imaginii. În acest sens putem menţiona şapte direcţii pe care strategia tehnologică ar putea le ia:

1. Ofensivă: risc înalt, dezvoltarea întregii tehnologii;2. Defensivă: dezvoltarea pe baza unui cost scăzut pentru

a răspunde inovaţiei concurenţilor;

14

3. Licenţiere: achiziţionarea de tehnologie prin cumpărare;

4. Ţintire: urmărirea punctelor slabe ale concurenţilor;5. Crearea unei pieţe: găsirea unui nou mod de a satisface

nevoile clienţilor;6. Capitalizarea: valorificarea resurselor în dauna

concurenţilor;7. Achiziţionare: cumpărarea de companii sau

tehnologiile lorÎnainte ca o companie sa poată stabili o strategie pentru

un produs nou, ea trebuie să aibă o ideea foarte clară asupra tehnologiei de care dispune şi abilităţile echipei departamentului de cercetare si dezvoltare.

In ceea ce privesc produsele noi, pieţele pot fi văzute în doua feluri: în relaţie cu tehnologia si nevoie, si în relaţie cu firma. Unul dintre principiile fundamentale de marketing este că firmele nu trebuie să producă produse ci să satisfacă nevoi. Adoptarea acestei perspective ne permite să vedem tehnologiile ca noi modalităţi de a satisface nevoi. Pentru ca o tehnologie sa fie acceptată ea trebuie să satisfacă nevoi, dar nu numai atât, costul acesteia trebuie sa fie mai scăzut decât cel al tehnologiei folosite anterior de către companie. Întrebându-ne dacă o tehnologie creează o „noua” piaţă datorită calităţilor sale în satisfacerea nevoilor, putem lua în considerare exemplul pieţei noi create de cuptoarele cu microunde. A fost astfel creată o piaţă nouă? Sau a fost vorba despre o nevoie, sau un aspect al nevoii (viteza), mai bine satisfăcută de către tehnologia cuptoarelor cu microunde?

O noua tehnologie creează o piaţă nouă, prin satisfacerea unei nevoi mai efectiv sau la un preţ mai scăzut. Este important ca între pieţe şi tehnologii să fie o legătură deoarece amândouă sunt dinamice şi se pot influenţa reciproc (Tabelul 1.1).

15

Tabelul 1.1Relaţia piaţă-tehnologie

Fără schimbări tehnologice

Îmbunătăţiri tehnologice

Tehnologie nouă

Fără schimbări depiaţă

ReformulareDe obicei se îmbunătăţesc preţul si calitatea produselor existente

Înlocuire Un produs mai bun rezultat în urma utilizării unei tehnologii noi

Exploatarea pieţei

Accentuarea merchandi-singuluiCreşterea acţiunilor ce vor spori vânzările

Îmbunătăţirea anumitor produseScoaterea pe piaţă a unui produs îmbunătăţit în concordanţă cu cerinţele clienţilor

Adăugarea de linii de produsAplicarea unei noi tehnologii unei linii de produse destinate clienţilor actuali

Piaţă nouă

Noi utilizatoriGăsirea de noi clienţi

Extinderea pieţeiAtragerea de noi clienţi prin modificarea produselor actuale

DiversificareAdăugarea de noi categorii de clienţi în portofoliul firmei prin dezvoltarea unei noi tehnologii.

Sursa: Cum sa ne organizam pentru produse noi, Johnson, S.C. si Jones, C. (1957), Harvard Business Press

Când tehnologia şi piaţa sunt noi, gradul de nesiguranţă este mai ridicat şi lipsa de experienţă înseamnă necesitatea unui buget de resurse mare pentru cercetare şi dezvoltare.

Conceptul de produs nou are o accepţiune destul de 16

largă. Astfel, Booz Allen şi Hamilton au identificat următoarele categorii de produse noi în funcţie de noutatea lor pentru întreprindere şi pentru piaţă:

1. Produse de noutate mondiala;2. Linii de produse noi;3. Adăugiri la liniile de produse existente;4. Îmbunătăţiri şi modificări ale produselor existente

Indiferent de modul in care sunt structuraţi factorii care determină eşecul sau succesul unui nou produs, concluzia este aceeaşi: eşecul este rezultatul ignoranţei sau neglijenţei manageriale. Strategia de produs reflectă opţiunile întreprinderii referitoare la dimensiuni, structura şi dinamica gamei de produse pe care le produc sau comercializează.

Strategia de produs este subordonată strategiei de piaţă a întreprinderii fiind fundamentată pe obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsă legătura cu strategiile de preţ, distribuţie şi promovare. În funcţie de resursele materiale, financiare si umane de care dispune, întreprinderea îşi poate stabili mai multe alternative pentru elaborarea politicii sale de produs. Dacă se are în vedere gradul de înnoire al produselor, întreprinderea are la dispoziţie următoarele strategii de produs:

1. Strategia menţinerii gradului de noutate prin introducerea şi eliminarea anual a aceluiaşi număr de articole, fără a afecta structura gamei de produs;

2. Strategia perfecţionării produselor, presupune îmbunătăţirea în permanenţă a parametrilor calitativi ai produselor din mixul oferit de piaţă;

3. Strategia înnoirii produselor, este cea mai riscantă alternativa strategica şi presupune lansarea unor produse noi, destinate fie aceluiaşi segment de clientelă fie unor segmente noi.În funcţie de dimensiunea gamei de produse,

întreprinderea poate opta pentru una din următoarele variante strategice:

17

1. Strategia stabilităţii sortimentale, presupune menţinerea dimensiunilor gamei, urmărindu-se în acelaşi timp stabilitatea poziţiei întreprinderii pe piaţă şi păstrarea prestigiului în rândul clientelei deservite;

2. Strategia de selecţie sau de restrângere sortimentală, constă în simplificarea gamei ca urmare a eliminării produselor aflate în faza de declin a ciclului de viaţă şi a celor cu un grad de uzură morală ridicată;

3. Strategia diversificării sortimentale, se concretizează în posibilităţi suplimentare de satisfacere a cerinţelor consumatorilor ca urmare a creşterii dimensiunilor gamei de produse.În context internaţional, strategiile de produs presupun

asumarea unor riscuri sporite ceea ce solicită şi informaţii suplimentare, în special in ceea ce priveşte elementele externe necontrolabile (mediul de piaţă, concurenţa, instituţiile şi sistemul legal).

Decizia unei întreprinderi de a pătrunde pe o piaţă externă (introducerea produsului) impune în prealabil o analiză atentă a gamei de produse pe care le deţine, a resurselor de care dispune şi a culturilor de afaceri de pe pieţele ţintă. În funcţie de rezultatele acestei analize, întreprinderea poate opta pentru una dintre următoarele alternative strategice de produs:

1. Extinderea directă a produsului, presupune comercializarea aceluiaşi produs existent pe piaţa internă;

2. Adaptarea produsului, presupune modificarea produselor existente in funcţie de caracteristicile pieţei ţintă;

3. Invenţia, solicita proiectarea de produse noi pentru piaţa externă.Alternativele strategice adoptate de întreprindere

trebuie riguros corelate cu etapa din ciclul de viata al produselor precum şi cu potenţialul întreprinderii şi imaginea acesteia, fără a fi neglijate nici aşteptările consumatorilor.

18

Numărul de strategii întâlnite este foarte variat. Multe firme au persoane care lucrează doar pentru căutarea de noi oportunităţi, deşi acestea pot veni de la orice altă persoană ce lucrează în cadrul acestei firme, de la inginerii, agenţi de vânzări până la manager şi director. Există numeroase oportunităţi pentru lansarea de produse noi însă, din nefericire, pentru punerea lor în aplicare este nevoie de timp şi bani, de aceea nu vom putea experimenta toate variantele posibile.

19

CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL CONCEPŢIEI

Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui nou concept până la stadiul final al unui nou produs acceptat de piaţă. Creativitatea poate fi considerată drept capacitatea de identifica legături noi între elementele aparent fără legătură între ele. Ea reprezintă punctul de plecare a inovării. Vom analiza în continuare principalele componente ale procesului inovaţional şi de creativitate la nivelul întreprinderii.

2.1 Administrarea procesului inovaţional

2.1.1 Factorii ce impun inovarea

Inovarea (ştiinţifică şi tehnologică) poate fi considerată ca fiind transformarea unei idei într-un produs vandabil, nou sau ameliorat, sau într-un proces operaţional în industrie sau în comerţ, sau într-o nouă metodă socială.

Este de subliniat distincţia ce trebuie făcută între inovaţie şi invenţie: Invenţia este legată de un progres al cunoştinţelor, care se concretizează în elemente de tehnică sau tehnologie. Condiţia de succes constă în buna funcţionare. Inovaţia vizează introducerea invenţiei în practica socială. Este vorba aici nu numai de o reuşită tehnologică ci şi economică, industrială, comercială, socială şi culturală.

Între factorii principali care determină o întreprindere, la un moment dat, să promoveze noul, se pot reţine următorii

20

patru2:(1) Nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra

poziţia ocupată de întreprindere pe piaţă; aceasta este fără îndoială factorul cel mai important, practic toate întreprinderile se ocupă de păstrarea poziţiei şi lărgirea segmentului deţinut din piaţă.

(2) Cererea pieţei de a-şi diversifica producţia; de fapt, majoritatea întreprinderilor se ocupă de diversificare în domeniul pe care îl stăpânesc dar şi arareori este vorba de o schimbare a profilului. În general, întreprinderile par mai tentate să îşi diversifice produsele decât să-şi diversifice tehnologiile de realizare a produselor.

(3) Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislaţie, cerinţe sociale; Normele cel mai frecvent modificate în ultimii ani sunt cele referitoare la protecţia mediului. Pe planul produselor oferite pe piaţă, normele de protecţie a mediului nu afectează toate ramurile industriale.

(4) Nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau a scumpiri a materiilor prime. Este vorba în primul rând de scumpirea energiei, care a obligat întreprinderile să îşi schimbe atât tehnologiile cât şi să îşi reproiecteze produsele.

La ora actuală, nevoia de inspiraţie (inovare, creativitate) este din ce în ce mai mare, tendinţă care va creşte de altfel în viitorii ani în defavoarea muncii de rutină.

2.1.2. Clasificări ale inovaţiilor

1. Inovarea de produs este probabil forma de inovare cea mai frecventă. Ea se poate manifesta la diferite nivele de complexitate, dintre care cele mai semnificative ar fi:

a) Schimbarea de concepţie (funcţională sau tehnologică), care se bazează pe o idee nouă, ce se sprijină sau

2 L. Crăciun, Managementul produsului, note de curs, Craiova, 2007.21

nu pe o tehnologie nouă: notebook-urile, walkman, motorul electric linear, microprocesorul pe 16, apoi pe 32, acum pe 64 biţi.

b) Realizarea unui produs cu caracteristici mai bune decât cel precedent. De fapt, rareori trecerea de la un produs la altul se face dintr-o dată, cel mai adesea elemente ale noului produs apar şi sunt testate pe variante îmbunătăţite ale celui vechi.

c) Un nou design, care adesea înseamnă de fapt mai mult decât o simplă schimbare de formă sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificări de fabricaţie(comutatorul "de picior" la aspiratorul de praf).

d) Noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare sau cu modificări minime. Dacă aşa ceva reuşeşte, acesta poate fi începutul unei noi serii în care ulterior se regăsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus.

Indiferent de clasificarea de mai sus, inovarea de produs constă întotdeauna în a răspunde nevoilor, aşteptărilor şi dorinţelor clienţilor, prin produse şi servicii cu caracter creativ, care să înglobeze cele mai noi şi mai bune cunoştinţe existente în domeniu.

2. Inovarea de proces vizează aspecte interne ale

întreprinderii, căreia îi îmbunătăţeşte astfel performanţele. Este vorba de modificări ale proceselor de fabricaţie, determinate de o nouă investiţie, de perfecţionarea metodelor existente, de valorificarea experienţei dobândite pe parcurs. Produsul nu suferă în acest caz modificări esenţiale, dar poate fi mai fiabil sau mai ieftin. Pe de altă parte inovarea de proces poate deschide o linie de dezvoltare a produsului, linie care până acum era inabordabilă. In al treilea rând, inovarea de proces nu este imediat sesizată de firmele concurente, ceea ce permite firmei inovante să se bucure ceva mai mult timp de avantajele obţinute pe seama ei.

22

In cadrul inovării de proces se pot distinge:a) Inovările de flux tehnologic, vizând operaţiile de

pe flux şi înlănţuirea lor. Automatizarea asamblării în industria automobilelor, înlocuirea rabotării cu frezarea, legarea maşinii cu comandă numerică de ordinatorul de la proiectare, etc, pot fi bune exemple în acest sens.

b) Inovările de procedeu de fabricaţie, care schimbă cu totul modul de fabricaţie: procedeul float de fabricare a sticlei, ambalajul Tetrapak, procesoarele de tratament de text.

c) Inovarea incrementală, care ameliorează rezultatele, fără a fi nevoie de elemente noi de cunoaştere: legea lui Moore în informatică, reducerea consumului specific de cocs în furnal.

Preponderenţa inovării de proces sau de produs în cadrul unei firme depinde în bună măsură şi de domeniul industrial în care acţionează firma.

3. Crearea unei pieţe noi este posibilă atunci când un fabricant (sau un realizator de servicii) identifică o nevoie reală, dar pe care cumpărătorul nu o sesizează, de regulă din neştiinţă. De pildă, lansarea cuptoarelor cu microunde a răspuns unei nevoi implicite, deoarece nici o gospodină nu avea cunoştinţele de fizică care să îi permită să ştie (şi ca urmare să ceară la prăvălie) că se poate încălzi apa conţinută de orice aliment utilizând un flux de radiaţii pentru care sticla şi materialele ceramice sunt transparente (şi deci ele nu se încălzesc). De fapt, nu există niciodată o relaţie perfectă între ceea ce oferă o firmă şi ceea ce aşteaptă piaţa. De aceea firma trebuie permanent:- să caute nevoi ale pieţei pe care ea nu le satisface încă;- să îşi pună în valoare produsele şi pe alte pieţe.

4. O nouă formă de organizare a firmeiAdesea firmele se reorganizează, fie pentru a face

faţa unei schimbări sau diversificări a cererii de produse, fie 23

pentru a rezista mai bine în lupta concurenţială. Reorganizarea poate avea diverse grade de complexitate.

2.2 Creativitatea – element în sprijinul inovării Creativitatea a fost descrisă de către Craig Wynett,

manager la P&G, ca „un izvor de conexiuni ne-evidente”. Firme ca P&G sunt cunoscute pentru produsele sale inovatoare precum si pentru faptul că dispun de personal cu un grad de creativitate ridicat, persoane ce au idei extraordinar de folositoare. O astfel de persoana a fost Harry Coover, cel ce a descoperit superglue (adezivul). El lucra cu plastic si observat ca acesta se lipea de orice, de aici a creat superglue-ul.

Mulţi oameni gândesc reproductiv, căutând să rezolve probleme prin mijloace care au dat rezultate pozitive în trecut. Geniile creative gândesc productiv, căutând în permanenţă soluţii noi.

Persoanele creative tind să fie mai mult intuitive, perceptive, extrovertite, si au un mod de gândire diferit de ceilalţi. Studiile au arătat că persoanele cu un grad înalt de creativitate au identificat mai multe oportunităţi de dezvoltare de noi produse în comparaţie cu persoanele comune. Aceasta ne sugerează că alegerea persoanei potrivite şi implicarea acesteia în procesul de dezvoltarea al noului produs, poate fi la fel de importanta ca si procesul in sine.

Înainte ca procesul tehnic sa fie terminat, produsul nu este decât un concept. Pentru a vedea cum relaţionează ideea cu procesul, trebuie să ne îndreptăm atenţia spre trei elemente necesare pentru procesul de creaţie:

1.Forma, acesta se refera la produsul fizic creat, sau in cazul uni serviciu este o secvenţă a acestuia.

2.Tehnologia este definita in cazul noilor produse ca mijlocul de punere in aplicaţie a ideii.

3.Beneficiul/Nevoia, produsul are valoare doar dacă va

24

aduce un anumit beneficiu pentru clienţi, beneficiu pe care clienţii îl vor cumpăra pentru satisfacerea unei nevoi sau dorinţe.

Vom pune cele trei dimensiuni împreuna in felul următor: tehnologia ne permite sa dezvoltăm o formă care aduce (produce) beneficiul(profitul). Dacă oricare dintre cele trei dimensiuni lipseşte nu se poate vorbi despre produse noi.

Procesul de creare poate începe cu oricare dintre cele trei dimensiuni si poate varia in ceea ce priveşte pasul următor, de exemplu:

Clientul are o nevoie, despre care o firma află. Apelând la tehnologia sa, firma produce o forma care apoi este vândută clientului.

O firma concepe o forma a produsului, pe care apoi îl creează utilizând tehnologia, după care acesta se testează de către clienţi pentru a se stabili daca este sau nu un beneficiu, daca satisface o nevoie sau o dorinţă.

O firma are o tehnologie care se potriveşte cu un grup de pieţe, află despre o nevoie a grupului, realizează o formă particulară a produsului dorit.

Oricare dintre cele trei dimensiuni pot să înceapă procesul. Lăsând beneficiul pe ultimul loc este foarte riscant, un exemplu relevant in acest caz fiind experienţa companiei Apple cu produsul Newton-Transmitator de Mesaje (asistent digital personal). Compania şi-a asumat un risc mare atunci când a pus tehnologia pe primul loc, tehnologie care făcea posibilă intrarea de date fără folosirea tastaturii.

De la aceasta tehnologie s-a conceput o forma: un notepad digital creat sa captureze si proceseze idei ale utilizatorilor. Apple nu a verificat dacă această formă satisface nevoile consumatorilor, dacă este considerată un beneficiu de către aceştia. Clienţii erau mulţumiţi cu stilul clasic de captare al datelor si ideilor cu ajutorul pixului şi hârtiei, agendei electronice, calendarului, etc. De asemenea, preţul foarte

25

ridicat datorită tehnologei sofisticate folosite, a îngreunat şi mai mult succesul acestui produs despre care am putea spune ca a fost un eşec pentru Apple.3

Prin urmare se recomandă punerea beneficiului pe primul loc. Aceasta presupune ca de la creare şi până la ajungerea într-o stare concretă a unui produs nou să nu iroseşti timpul căutând idei măreţe pentru un nou produs, este de datoria ta să apelezi la o idee comună şi să o transformi într-un produs de succes.

Odată ce apare conceptul, cu cele trei dimensiuni (tehnologie, formă, beneficiu), se va întocmi un plan de acţiune înainte să se treacă la dezvoltarea produsului. Prin urmare, pe baza acestui plan de acţiune, inginerii specialişti sau clienţii, depinde de caz, ne vor comunica dacă conceptul merită sa fie dezvoltat.

Dacă cineva v-ar întreba „Ce părere aveţi despre îngheţata fără calorii?” nu aţi putea răspunde cu adevărat. Probabil vă veţi întreba, ce gust va avea, din ce va fi făcută? Pentru a putea testa un concept avem nevoie de un plan scris al conceptului care va cuprinde informaţiile necesare.

Prin urmare, conceptul este o expresie verbală care ne spune ce urmează a fi schimbat şi ne va arata cum clientul urmează să câştige sau să piardă prin folosirea potenţialului produs nou. Fără comunicarea câştigului sau pierderii raportate la posibilul cumpărător, avem încă o idee ce necesita prelucrare.

O demonstraţie interesantă a celor trei dimensiuni ale conceptului au fost puse în evidenţă atunci când Eddy Goldfarb, un faimos inventator de jucării, a fost întrebat cum a realizat noua jucărie. El a răspuns astfel: „ Observaţi cu ce jucării se joacă copiii dumneavoastră, şi încercaţi să vă daţi 3 Abbie Griffin, „ Obtaining Customer Needs for Product Development”, in The PDMA Handbook of New Product Develepment, M. Roseanu, A. Griffin, G. Castellion, and N. Anscheutz (eds.) (New York : Wiley, 1996), pp.153

26

seama ce-i lipseşte”. Importanta celor trei dimensiuni ale conceptului variază în funcţie de industrie. În majoritatea industriilor, una dintre cele trei dimensiuni nu necesita atenţie.

2.2.1 Definirea creativităţii

În sens larg, putem considera creativitatea ca pe un fenomen general uman, forma cea mai înaltă a activităţii omeneşti. În sens restrâns, putem distinge patru accepţiuni ale termenului de creativitate: ca produs; ca proces; ca potenţialitate general umană, ca abilitate creativă; ca dimensiune complexă a personalităţii.

1. Creativitatea ca produs. Majoritatea autorilor au privit creativitatea din perspectiva caracteristicilor produsului creator, cu trăsăturile specifice acestuia: noutatea, originalitatea, valoarea, utilitatea socială, aplicabilitatea lui vastă. Astfel, creativitatea ar reprezenta realizarea de combinaţii originale din ideile vechi. În privinţa primului criteriu, cel al noutăţii, opiniile sunt divergente, existând autori care luau în considerare noutatea pentru subiect al produsului creator, şi alţii care consideră esenţială noutatea produsului pentru societate.

2. Creativitatea ca proces este perspectiva ce reflectă caracterul procesual, fazic al creativităţii. În privinţa numărului fazelor, există o divergenţă de opinii: unii autori identifică patru faze (pregătirea, incubaţia, iluminarea, verificarea), iar alţi cercetători menţionează şapte etape: orientarea, preparaţia, analiza, ideaţia, incubaţia, sinteza, evaluarea.

3. Creativitatea ca potenţialitate general umană. În prezent a fost depăşită concepţia conform căreia ereditatea are rolul principal în creativitate şi se apreciază că aceasta este o capacitate general umană, existând în diverse grade şi proporţii la fiecare individ, punct de vedere care permite stimularea,

27

educarea şi antrenarea creativităţii.4. Creativitatea ca dimensiune complexă a

personalităţii. Putem spune că latura transformativ-constructivă a personalităţii integrează întreaga activitate psihică şi personalitatea individului şi este, în acelaşi timp, una din cele mai complexe dimensiuni ale personalităţii.

Creativitatea se întâlneşte la mai multe niveluri:- creativitatea expresivă, caracteristică vârstelor mici,

important fiind comportamentul şi nu abilitatea sau calitatea produsului; se manifestă liber şi spontan mai ales în construcţiile şi desenele copiilor, fiind o modalitate de dezvoltare a aptitudinilor creatoare;

- creativitatea productivă sau dobândirea unor abilităţi utile pentru anumite domenii, pentru crearea de obiecte, materiale sau spirituale, în anumite domenii; contribuţia personală este destul de redusă la acest nivel, fiind utilizate tehnicile consacrate deja;

- creativitatea inventivă este capacitatea de a realiza legături noi între elementele deja existente; este, aşadar, un plan specific doar indivizilor ce aduc unele ameliorări unor utilaje, unei teorii controversate;

- creativitatea inovativă, care există doar la un număr restrâns de persoane şi implică găsirea unor soluţii noi, originale cu importanţă teoretică sau practică; este nivelul specific talentelor;

- creativitatea emergentă, specifică geniilor, care pot duce la revoluţionarea unor domenii ale ştiinţei, tehnicii sau artei, fiind nivelul accesibil geniului.

2.2.2 Tehnici de creativitate

28

Tehnicile de creativitate se utilizează atunci când trebuiesc rezolvate probleme dintre cele mai diverse care apar la nivelul firmei sau chiar a unui subsistem al acesteia, cum ar fi: costuri, materii prime, produse, diverse dificultăţi.

O altă clasificare a tehnicilor de creativitate, interesantă din punct de vedere practic, le împarte în

- tehnici de creativitate individuală- tehnici de creativitate în grup.

Trebuie spus de la bun început că cele mai fructuoase sunt tehnicile de creativitate în grup. Probabil explicaţia stă, din nou, în definiţia creativităţii: capacitatea de a identifica noi legături între elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele. Un grup de oameni, fiecare din ei o entitate, va aduce elemente noi şi tot ce trebuie făcut este să se aplice o sumă de reguli care să permită identificarea legăturilor dintre ele.

Cam toate metodele parcurg, într-un fel sau altul, aceeaşi succesiune de paşi, anume:

I. Prelucrarea problemei (Pick a problem) într-un sens foarte larg, pornind de la definirea acesteia, continuând cu identificarea aspectelor critice pe care le conţine şiterminând cu obiectivele urmărite.

II. Culegerea de informaţii (Get knowledge) cu privire la: elemente cunoscute, elemente noi, studii elaborate şi experimentate efectuate asupra problemei, date furnizatede diferiţi specialişti etc; toate aceste informaţii urmând să formeze eventual conţinutul unui material scris.

III. Ordonarea informaţiilor (Organize knowledge) prin punerea acestora într-o formă inteligibilă, uşor detectabilă: sortare, grupare, notare.

IV. Rafinarea informaţiilor (Refine knowleege) prin stabilirea de relaţii între acestea, similitudini şi diferenţe, analogii, raporturi cauze-efecte, combinaţii între informaţii, modele pe baza informaţiilor. în acest scop se pun diverse întrebări stimulative.

29

V. Digerarea informaţiilor (digest) ca fază de "incubare" deliberată, prin renunţarea la abordarea conştientă şi "punerea la lucru" a subconştientului, relaxarea voită, discutarea altor probleme, recurgerea la jocuri de divertisment etc, urmărindu-se oreîmprospătare a minţii.

VI. Producerea de idei (produce ideas) prin concentrare din nou asupra problemei, urmată de o emisie liberă a ideilor de rezolvare a problemei şi simpla notare a acestora, fără nici o evaluare critică. Obiectul constă în conceperea a cât mai multor alternative,într-o formă brută, necenzurată.

VII. Prelucrarea ideilor (Rework ideas) printr-o examinare critică obiectivă, evidenţierea defectelor, comparare, refacere, îmbunătăţire, testare.

VIII. Aplicarea ideilor (put ideas to work) în sensul "vinderii" acestor după ce au fost aprobate şi acceptate de cei interesaţi, scop în care se elaborează un program devalorificare cuprinzând timpii alocaţi, colaborări necesare, publicitate şi alte acţiuni.

IX. Repetarea procesului (repeat the process) până ce devine o obişnuinţă naturală; constituie o fază complementară având rolul şi semnificaţia formării unuiveritabil comportament în raport cu problemele care reclamă o rezolvare creativă.

2.2.2.1. Tehnici de creativitate de grup

BrainstormingulBrainstorming-ul este considerat a fi la baza tuturor

tehnicilor de creativitate în grup, datorită caracteristicilor sale.Termenul de brainstorming, ar însemna, literal, o

furtună a creierelor. Mai aproape de sensul său real ar fi termenul de furtună a gândurilor.

30

În principiu, brainstorming-ul constă într-o şedinţă la care sunt convocaţi maximum 10-15 oameni, de specialităţi diferite, a căror trăsătură generală trebuie să fie orizontul larg de cunoştinţe şi capacitatea de a accepta idei, ori cât de trăznite ar fi.

Animatorul enunţă, în termeni cât mai generali cu putinţă, problema şi apoi participanţii încep să ofere soluţii. O soluţie poate naşte o alta în mintea unui alt participant, prin asociaţie de idei, şi astfel se poate ajunge, după nu mai mult de o oră, la un număr impresionant de idei, uneori extrem de îndrăzneţe şi pe care nimeni din cei prezenţi nu le-ar fi putut găsi de unul singur. Ideile sunt notate de animator, pe măsură ce sunt anunţate, pe foi ce se afişează imediat la loc vizibil (în ideea că, mai devreme sau mai târziu, în cursul şedinţei, ele vor genera o fertilizare încrucişată). La sfârşitul şedinţei, animatorul prelucrează datele, triază ideile interesante, caută soluţii viabile. Eventual, după câteva zile, convoacă o altă şedinţă de brainstorming, pentru a găsi soluţii care să permită soluţiei găsite să poată fi aplicată.

Sinectica – Metoda GordonEste numită astfel după cel care a promovat-o:

cercetătorul William J. Gordon de la Universitatea Harvard din SUA. Este o metodă care a fost experimentată cu succes timp de 15ani de firme americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric, Gillet etc.

Grupul de sinectică este mai restrâns decât cel de brainstorming, fiind alcătuit din 5-7 membri, conduşi de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi îndeplinit prin rotaţie de fiecare membru al grupului. El trebuie să fie un animator dinamic şi mobilizator, căutând să solicite la maximum, atât pe participanţi, cât şi pe expert. Expertul este o persoană indispensabilă grupului, prin capacităţile sale, atât profesionale, cât şi de selecţie şi orientare a activităţii în cadrul grupului.

31

Participanţii trebuie să fie selectaţi cu grijă, din rândul specialiştilor care au tangenţă cu problema pusă în discuţie.

Pe scurt, liderul serveşte interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar grupul serveşte interesele problemei de rezolvat luând în considerare opiniile expertului.

Pierre Lebel distinge patru variante de sinectică:a) analogia directă;b) analogia personală;c) analogia simbolică;d) analogia magică.a) Analogia directă – constă în aplicarea elementelor unei

situaţii la o altă situaţie, care poate fi distinctă de prima. Exemple:

- aplicarea în România a unor soluţii adoptate în Franţa;- aplicarea asupra terenurilor sărace a metodelor de

cultură aplicate în deşert;- aplicarea în domeniul electrocasnic a rezultatelor

obţinute în astronautică.b) Analogia personală - constă în a atribui unui produs

supus proiectării sau reproiectării elementele caracteristice aflate în viziunea satisfacerii majorităţii persoanelor. De aceea această metodă oferă o varietate de rezultate între care este dificil de stabilit o coerenţă.

c) Analogia simbolică – caută să apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o imagine simbolică. De exemplu, o fiabilitate bună a unui produs ar putea fi reprezentată printr-o rocă de granit, printr-o piramidă din Egipt, printr-un ocean etc.

d) Analogia magică – porneşte de la premisa faptului că problema (produsul, serviciul) este deja reglată, ceea ce permite să iasă în evidenţă toate schimbările intervenite în raport cu situaţia de plecare. Metoda solicită o experienţă considerabilă, atât profesională, cât şi pedagogică.

32

Metoda diagramelor IshikawaDiagrama ISHIKAWA, după numele autorului ei sau

"diagrama cauză - efect" după modul ei de construcţie (sau "diagrama în oase de peşte", după forma ei, este o diagramă care, pornind de la problema ce trebuie rezolvată (materializată prin săgeata orizontală centrală), caută principalele domenii din care ar putea proveni cauzele ce au creat problema. Fiecare cauză este apoi detaliată până la cele mai mici amănunte. In felul acesta, atunci când diagrama este gata, la apariţia problemei se pot trece în revistă toate cauzele potenţial posibile. Se poate duce şi o politică de tip preventiv, de eliminare a cauzelor, ceea ce conduce evident la evitarea apariţiei problemei.

Metoda celor 6 pălăriiPentru generarea de noi idei concomitent cu analiza

critică a ideilor emise, se aplică metoda numită "a celor 6 pălării", fiecare pălărie semnificând de fapt o anumită fire, sau o anumită stare de spirit pe care o adoptă cel ce o poartă.

- pălăria albă, cel ce doreşte informaţii.- pălăria galbenă, cel cu idei practice (pedantul).- Pălăria verde, cel cu idei trăsnite (creativul).- Pălăria neagră, cel ce critică bazat pe fapte.- Pălăria roşie, cel ce critică bazat pe intuiţii.- Pălăria albastră, mediatorul, cel ce rezumă ideile.Metoda poate fi aplicată în două moduri distincte. Se

pot desigur convoca şase oameni, fiecare "purtând câte o pălărie". Totul este să găseşte şase oameni cu firile potrivite rolului pe care fiecare urmează să îl joace. Al doilea mod, mai uşor de realizat practic, constă în a convoca câţiva oameni, nu neapărat şase, cu care să se organizeze un mini-brainstorming, în cadrul căruia toţi să poarte, pe rând, aceeaşi pălărie, de dorit în ordinea în care ele au fost prezentate mai sus.

33

2.2.2.2 Tehnici de creativitate individuală

Metoda morfologică Aşa cum îi arată şi numele, metoda morfologică se

bazează, pe descompunerea problemei de rezolvat în părţile sale constitutive, urmată de căutarea tuturor variantelor posibile de realizare a fiecăreia din părţi. Se obţine astfel un fel de matrice, cu linii inegale ca lungime, având pe prima coloană părţile componente iar pe fiecare din linii modurile de realizare a fiecăreia. Combinând între ele diferitele variante de obţinere a părţilor, rezultă un număr uimitor de mare de soluţii de configurare a produsului. Soluţiile obţinute se analizează critic, fiind mai întâi împărţite în trei mari categorii:

- soluţii deja cunoscute;- soluţii imposibile (fie din cauza unor limitări

tehnologice fie datorită unor incompatibilităţi între modul de realizare şi funcţionare a unor componente)

- soluţii posibile, încă neaplicate practic. Acestea din urmă sunt cele spre care se vaîndrepta atenţia celui ce face studiul, una din ele putând fi o cale originală de soluţionare a problemei de rezolvat.

Mind-mappingMetoda mind-mapping propune construirea unei

diagrame care să arate cum de deduc problemele şi căile de rezolvare unele din altele, aşa cum apar ele în mintea noastră. Este ca o diagramă Ishikawa, dar care nu caută cauzele ci efectele.

Se recomandă:- ideile cheie să fie alese cu grijă. Eventual, se poate

face o asemenea diagramă în care să se plece pe 4 domenii principale: Tipuri; Modele; Tehnici, Instrumente; Elemente favorabile.

- diversele domenii se pot scrie cu culori diferite, ies în evidenţă;

34

- dacă apar intersectări, sau dacă diagrama se complică excesiv de mult, înseamnă că ideile cheie au fost rău gândite. Cel mai bun lucru este să se reia totul de la cap.

Meritul metodei este acela că pune ideile "în ordine", evidenţiind elementele fundamentale care le determină pe celelalte şi de la care trebuie să se plece.

Listele de întrebăriConstă din faptul că specialiştilor li se pune la

dispoziţie o listă de întrebări generale la care trebuie sa răspundă. Întrebările vor aborda orientări de tipul:

de utilizat pentru alte scopuri: se pot găsi noi utilizări pentru a-l folosi ca atare? sau cu modificări?

de adaptat: cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugerează? ce analogii ne oferă trecutul? ce se poate copia?

de modificat: să se modifice forma? să se modifice destinaţia, culoarea, cinetica etc.? alte modificări?

de mărit: ce i se poate adăuga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o valoare sau funcţie suplimentară?

de micşorat: ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact , mai mic etc.?

de înlocuit: cu ce alte materiale, procedee etc. poate fi înlocuit?

de reclasat: se poate aranja într-o altă ordine? interschimbarea cauzei şi efectului? frecvenţa, viteza etc.?

de inversat: se consideră opusul? se inversează rolurile? se transpune pozitivul cu negativul?

de combinat: se pot combina alte unităţi, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri?

Un exemplu de listă, foarte cunoscută în cercurile de specialitate, este cea elaborată de Alex Osborne şi descrisă în lucrarea sa “Applied Imagination”. În esenţă, se prezintă un procedeu simplu care constă din folosirea unor întrebări care şi le-ar pune orice persoană cu o curiozitate normală, în diverse situaţii: de ce? unde? când? cine? ce? cum? Osborne adaugă

35

însă, că rezolvarea în mod creativ a problemei implică o interogare mai largă şi că imaginaţia trebuie stimulată prin întrebări de tipul: “dar dacă...?”, “ce ar fi dacă...?”, urmate întotdeauna de “cu ce altceva...?”

2.2.3 Surse de idei privind dezvoltarea noilor produse

În ceea ce priveşte generarea conceptului unui nou produs putem folosi una dintre cele cinci rute:

Tehnologia Consumatorul Echipa Alte surse din interior Alte surse din exterior

Doua din acestea implică primirea de idei create de alţii, iar trei dintre ele presupun desfăşurarea unui proces de către echipa firmei. Este vorba aici fie despre folosirea unui concept „gata pentru folosire”, care se va achiziţiona prin cumpărare, fie de unul creat în interiorul firmei. Majoritatea firmelor folosesc ambele concepte, diferenţa făcându-se în funcţie de industria din care face parte produsul, cât de cunoscută şi comună este aceasta tuturor consumatorilor. De exemplu, producătorii de mâncare nu obişnuiesc să citească sugestiile pentru noi produse, trimise de către consumatori. Ei au concepte proprii, provenite din surse interne, de la echipa de creaţie, sugestiile consumatorilor fiind idei vechi sau repetate, iar studierea sutelor de mii de idei în fiecare an ar însemna risipă de timp, ar fi imposibila.

În alte industrii cum ar fi cea producătoare de jucării se organizează târguri speciale la care participă sute de inventatori, ce-şi vor prezenta creaţiile şi în urma unei competiţii din sute de prezentări firma va alege câteva prototipuri pe care le va prelucra fie în starea prezentată fie va

36

interveni cu mici schimbări. De exemplu, Haystack Toy, organizează periodic un astfel de târg, la care sunt invitaţi toţi inventatorii din Statele Unite să-si prezinte prototipurile. Fiecare inventator are la dispozitie 15 minute pentru a-şi prezenta creaţia înainte ca Haystack să analizeze. In jur de 100 de creaţii vor fi alese pentru finala din care vor fi selectate 10 pentru dezvoltarea pe piaţă. Dan Lauer, co-fondatorul companiei Haystack, crede că este de preferat să se pună accentul pe dezvoltarea brandurilor deja cunoscute, cum este Barbie, sau pe obţinerea de licenţe pentru drepturi de filme animate.4

Pe baza unor statistici, s-a constatat că 40-50% din ideile pentru produse noi sunt „gata-făcute”, preluate fie de la angajaţi, consumatori, publicaţii, firme de consultanţă specializate in domeniu. Se recomandă acordarea unui atenţii deosebite ideilor ce vin de la consumator, de obicei oameni ce folosesc un produs vor avea idei pentru îmbunătăţirea acestuia, pentru ridicarea nivelului de satisfacţie al nevoii sau dorinţei. De obicei, consumatorii vin mai rar cu idei ce pot fi puse în aplicare cu uşurinţă. Un profesionist în domeniu va avea o imagine mult mai realistă asupra ce este şi ce nu este posibil de realizat. Rolul consumatorului este influenţat şi de ramura industrială în care ne aflăm. De exemplu, producătorii de instrumente şi echipamente de procesare a plantelor au raportat că majoritatea ideilor de produse noi de succes au venit de la consumatori. In timp ce în cazul industriei de prelucrare a chimicalelor foarte puţine idei vin de la clienţi sau chiar deloc. Multe firme aleg să implice în procesul de dezvoltare de noi produse a consumatorilor. Cu toate acestea, întotdeauna vor exista firme care nu vor aştepta să fie întrebate ci vor acţiona direct pe baza ideilor proprii. Un exemplu de astfel de firme sunt cele producătoare de calculatoare şi telecomunicaţii, unde consumatorii au devenit foarte sofisticaţi.

Ideile de concepere a unui produs nou pot proveni din

4 Samuel Fromartz, “Creation Theory”, Inc. , March 2000, pp.86-10337

mai multe surse:AngajaţiiDiferite tipuri de angajaţi pot fi surse a unui concept

pentru un nou produs. Agenţii de vânzări sunt cu siguranţă un grup, dar de asemenea, echipa tehnică, muncitorii, asistenţii de la departamentul relaţii cu clienţii, si in cazul produselor de larg consum, orice angajat care foloseşte produsul. Muncitorii şi inginerii sunt de cele mai multe ori inventatori ale căror idei ar trebui încurajate sau cel puţin analizate. Aceşti oameni trebuie să ştie că ideile lor sunt dorite, iar firmele trebuie să creeze premisele ca să se poată valorifica aceste idei.

Cele mai folositoare idei vin de la angajaţii care lucrează în contact direct cu consumatorii şi cu problemele acestora. Alte firme folosesc unul dintre angajaţi pe postul de „culegător de idei”, acesta va interacţiona zilnic cu angajaţii pentru colectarea şi încurajarea noilor idei.

ClienţiiCea mai deosebită sursă de idei pentru noile produse o

reprezintă clienţii sau utilizatorii de produse şi servicii ai firmei, deşi ideile lor, de obicei, sunt doar pentru îmbunătăţirea produselor existente sau pentru extinderea unei linii de produse. Cele mai întâlnite modalităţi de a obţine ideile consumatorilor sunt: chestionarele, formarea de grupuri speciale reprezentative, şi emailul. Multe dintre firme primesc foarte multe sugestii în mail, încât nu au timp să le citească.

DistribuitoriiBrokerii, reprezentanţii producătorilor, distribuitorii

industriali pot fi de ajutor în ceea ce priveşte scoaterea la vedere de noi idei. Multe dintre firmele de distribuţie industriale sunt pregătite la un nivel destul de înalt pentru a putea oferi informaţii despre produs clienţilor. Agenţii de vânzare din industria jucăriilor nu numai că informează şi consiliază clientul, dar vor nota idei pentru produse noi

38

generate de consumatori, în cazul în care producătorul doreşte acest lucru.

ConcurenţiiGeneratorii de idei de produse noi sunt interesaţi despre

activitatea concurentei, şi produsele noi ale concurenţilor pot sa fie o sursa indirecta de idei.

ConsultanţiiMajoritatea firmelor de consultanţă managerială

efectuează o muncă pentru realizarea de noi produse, iar câteva sunt chiar specializate in acest domeniu.

O parte din aceste firme de consultanta sunt devotate exclusiv realizării de noi produse si între serviciile oferite se numără şi generarea ideii. Companiile au experimentat multe succese pe acest plan dar şi multe situaţii cu sfârşit dramatic.

Agenţiile de publicitateAceasta sursă de idei de produse noi este foarte

subapreciata. Majoritatea agenţiilor au talent creativ şi experienţă în ceea ce priveşte generarea de concepte de noi produse.

Managerul sau echipa de conducere a firmei, trebuie să aplice strategia potrivită în ceea ce priveşte parcurgerea procesului de creare a unui nou produs, să găsească şi să pregătească oameni creativi, iar apoi să creeze atmosfera necesară pentru ca aceştia să acţioneze.

39

CAPITOLUL 3

DIRECŢIONAREA EFORTULUI DE CERCETARE ŞI DEZVOLTARE ÎN

VEDEREA CREĂRII DE PRODUSE NOI

3.1 Noţiuni introductive

Cercetarea poate fi:- fundamentală;- aplicativă;- de dezvoltare.Cercetarea fundamentală constă în cercetări

experimentale sau teoretice întreprinse cu scopul principal de a dobândi cunoştinţe noi fără a avea în vedere o aplicaţie practică anume.

Cercetarea aplicativă este o cercetare planificată sau o analiză critică având ca scop dobândirea de cunoştinţe noi care au o aplicabilitate generală sau o anume finalitate.

Cercetarea de dezvoltare constă în cercetări sistematice bazate pe cunoştinţele dobândite în cadrul cercetării fundamentale sau aplicative sau provenite din experienţa practică, in vederea lansării în fabricaţie a unor materiale, produse, procedee de fabricaţie, dispozitive, servicii sau sisteme noi în vederea ameliorării sensibile a celor existente.

Cercetarea – dezvoltarea (Engl. Research & Development, R&D) implică fazele de prototip (şi de pilot), precum şi cercetările executate pe bază de contract dacă clientul solicită realizarea de lucrări care se includ în definiţia de mai sus şi care presupune existenţa unui element de noutate.

40

Nu se consideră ca fiind activităţi R&D:- testele şi analizele de rutină de orice fel care se

execută pentru controlul calităţii sau modificările de rutină ale materiilor prime, produselor intermediare şi finale, chiar dacă ele conduc în final la unele îmbunătăţiri. Cauza excluderii rezidă în faptul că ele nu aduc noutăţi sau un grad semnificativ de inovare;

- studiile de piaţă, analizele de cost;- producţia de probă, dacă scopul ei nu este realizarea

unui produs ameliorat;- lucrările cu caracter administrativ legate de

elaborarea brevetelor de invenţie sau achiziţionării de licenţe, testele de verificare a brevetelor sau licenţelor, testele pentru rezolvarea unor litigii;

- activitatea de proiectare şi construcţie având ca scop construirea, mutarea, rearanjarea sau pornirea unor instalaţii, altele decât cele a căror unică folosinţă urmează a fi activitatea de R&D.

Firmele sunt obligate să desfăşoare anual activităţi de cercetare. Cheltuielile destinate acestor activităţi sunt incluse distinct în bilanţul anual ele având un alt regim de impozitare faţă de restul cheltuielilor. De aceea definirea cercetării de dezvoltare s-a făcut cu un grad mare de detaliere.

Încadrarea activităţii R&D în întreprindere porneşte de la viziunea strategică a întreprinderii:

- care este activitatea curentă şi care ar trebui ea de fapt să fie?

- care sunt tehnologiile ce susţin activităţile existente?- care sunt posibilităţile pentru a lansa ceva nou?Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să se bazeze pe

cunoaşterea deplină a domeniului, impactul activităţii asupra mediului înconjurător, oportunităţile oferite de piaţă, exigenţele pieţei. Ele se pot concretiza în produse nepoluante, mai puţin energo-intensive, mai performante.

Pentru a transforma în practică strategia avută în

41

vedere, se vor stabili o serie de obiective, care se concretizează imediat în obiective de tip tehnologic:

- cum sunt exploatate tehnologiile pe care întreprinderea le stăpâneşte foarte bine şi cum se corectează punctele slabe ale altor tehnologii?

- cum se preconizează a se face faţă ameninţărilor provenind de la firmele concurente ce utilizează alte tehnologii?

- care sunt tehnologiile elaborate de terţi care ar putea fi preluate şi exploatate?

Etapele analizei strategice şi locul activităţilor de tip R&D s-ar putea reprezenta schematic ca în figura 3.1

Fig. 3.1 Integrarea activităţilor R&D în conducerea strategică a întreprinderii

Com

petit

ivita

teR

ezul

tate

Forţa motrice

Dire

cţia

firm

eiSe

rvic

iul

prog

noză

Forţa financiară

Analiză profituri

Beneficii realizate

InvestiţiiCapital necesar

Beneficii anticipate

Efort R&D

Strategii

Planuri de viitor

42

La întrebările prezentate se pot da diferite răspunsuri în funcţie de opţiunile de bază pentru care se optează. Dintre elementele ce trebuie luate în calcul se pot enumera:

A. Strategie:- dorim ca întreprinderea să se plaseze „la vârf”?- dorim ca ea să-şi menţină sau să-şi lărgească piaţa

de desfacere?- de ce mijloace dispune pentru a-şi materializa

opţiunea?

B. Forţa concurenţială:- personalul, utilajele sunt la nivelul dorit?- tehnologiile cheie sunt bine stăpânite?- dispunem de toate celelalte tehnologii necesare?

C. Factori externi:- există restricţii legate de legislaţia de protecţie a

mediului?- există o deplasare a cererii spre produse în serii

mici, individualizate?

Dezvoltarea mai rapidă sau mai lentă a activităţilor de cercetare depinde de numeroşi factori, care ţin, dincolo de strategia adoptată de firmă, de numeroşi factori interni sau externi, cum ar fi: factorii de piaţă, climatul din întreprindere vizavi de activitatea de cercetare.

Factorii de piaţăa) factori favorizanţi:- cererea de produse noi sau reproiectate;- legislaţie din în ce mai strictă în domeniul

protecţiei mediului înconjurător;- legislaţia în domeniul protecţiei consumatorului

(siguranţă în exploatare, termen de garanţie);

43

- necesitatea economisirii energiei;- schimbarea structurii clienţilor.

b) factori de frânare:- inerţia sau teama de a se implica în activităţi ce

comportă un anumit risc (mai ales la nivelul conducerii întreprinderii);

- lipsa unei orientări precise a activităţii din domeniul cercetării;

- neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetărilor şi cererea de rezultate imediate.

Climatul din întreprindere vizavi de activitatea de cercetare

a) factori favorizanţi:- considerarea activităţii de cercetare ca o investiţie;- sprijin şi încredere din partea conducerii;- existenţa unui colectiv de cercetare valoros şi

preocuparea de a angaja tineri cu o bună (înaltă) pregătire profesională;

- susţinerea activităţii de cercetare de către Guvern prin contracte finanţate, facilităţi fiscale;

- accesul cercetătorilor la centre externe de mare tradiţie.

b) factori de frânare:- nesusţinerea ei în cadrul întreprinderii, fiind

considerată ca o sursă de cheltuieli suplimentare;- slaba cunoaştere la nivelul conducerii a capacităţii şi

potenţialului serviciilor de cercetare;- birocraţia la nivel intern şi guvernamental;- climat fiscal nefavorabil;- lipsa de personal necalificat;- fonduri insuficiente;

44

- dorinţa excesivă a cercetătorilor de a dispune de „libertate academică” (alegerea temelor de cercetare doar prin prisma interesului strict ştiinţific fără a lua în considerare interesele comerciale ale firmei).

Structura sectorului de cercetare poate fi:a) centralizată - cercetarea firmei se face în cadrul

unui institut central ceea ce permite:- o bună exploatare a bazei materiale;- o structură echilibrată a echipelor formate (poate fi

cooptat şi un membru din firmă);- un schimb mai bogat de idei dintre diverse echipe

întrucât ele lucrează împreună în acelaşi spaţiu;- posibilităţile de a aborda atât teme de cercetare

fundamentală, aplicativă, cât şi de dezvoltare;- o gestiune mai simplă.b) structură descentralizată – se realizează în

sectoare ataşate firmei, ceea ce permite:- o foarte bună corelaţie cu planurile de activitate ale

unităţii pe lângă care lucrează;- o rezolvare mult mai rapidă a problemelor curente

ale producţiei;- colective mici care nu sunt apte cercetării

fundamentale şi nici celei aplicative.c) structură mixtă – reuneşte avantajele celorlalte

două.

3.2 Interfaţa R&D- marketing

Obiectul final al activităţii de cercetare industrială constă în maximizarea activităţii economice a firmei, prin crearea de noi produse sau noi tehnologii pentru realizarea produselor. Valoarea rezultatelor se apreciază până la urmă prin succesul pe piaţă al rezultatelor. Pornind de aici, apare logică încercarea de a stabili o corespondenţă şi o interacţiune permanentă între sectorul R&D şi cel de Marketing, o

45

„interfaţă”. Utilizarea interfeţei constă în aceea că influenţele interne şi externe la care este supusă întreprinderea şi de care depind succesul sau insuccesul ei, profitul, sunt percepute corect de unul sau celălalt din constituenţii sistemului care o alcătuiesc.

ExempluTendinţele de evoluţie a domeniului strict al

tehnologiilor ce stau la baza produselor nu vor fi bine percepute de către serviciul de marketing, tot aşa cum tendinţele de evoluţie macro-economică vor „scăpa” unei analize făcute în cadrul serviciului R&D. Asemenea tendinţe prezintă însă o importanţă evidentă pentru ambele servicii şi de aceea transferul de informaţii de la unul la altul, prin intermediul interfeţei este esenţial.

Factorii care au o influenţă semnificativă asupra interfeţei sunt:

1) tehnologici:- descoperiri ştiinţifice şi invenţii;- schimbări în procedeele de fabricaţie a produselor;

2) economici:- perspectivele financiare (ale întreprinderii, în

particular şi ale sistemului economic, în general)- tendinţa de evoluţie a ciclului de viaţă al

produselor, care la un moment dat părea să scadă drastic în toate domeniile, în perioada „societăţii de consum”, lungindu-se din nou odată cu sensibilizarea opiniei publice în conservarea resurselor, poluare etc. În prezent, ciclul de viaţă este diferenţiat pe clase de produse. În domeniul informaticii, în industria automobilelor el continuă să fie deosebit de scurt. În cazul industriei automobilelor un rol important revine legilor antipoluare şi eforturilor de a reduce consumul specific de carburant;

46

- evoluţia viitoare a pieţelor, sub aspectul variaţiei cererii, sub aspectul calitativ (structura cererii) şi cantitativ (dimensiunile pieţei), a tendinţelor de evoluţie a cererii consumatorilor ca şi sub aspectul climatului concurenţial.

3) ecologici:- influenţa tot mai mare a mişcărilor ecologiste, ale

căror eforturi de conservare a mediului sunt din ce în ce mai mult susţinute de consumatori, cu efectele de rigoare asupra cererii diferitelor produse sau tipuri de produse;

- existenţa a tot mai numeroase acorduri de cooperare şi protocoale internaţionale privitoare la utilizarea unor materii prime, poluare transfrontalieră şi aşa mai departe.

4) culturali, sociali şi politici- orientarea generală a întreprinderii, „cultura”

specifică acesteia;- sistemul de comunicare şi circulaţie a informaţiei

din întreprindere;- tendinţele şi reglementările de ordin politic;- nivelul şi evoluţia nivelului de educaţie a

consumatorilor.

Interacţiunea R&D – Marketing se manifestă în trei domenii principale:

- informaţia;- strategia;- activitatea concretă;

InformaţiaConstă în culegerea şi analiza informaţiilor ce prezintă

interes pentru bunul mers al întreprinderii, cum ar fi pieţele şi segmentele de piaţă, tendinţele consumatorilor, poziţia întreprinderii în raport cu produsele pe care le realizează,

47

situaţia concurenţială şi evoluţia ei, situaţia în domeniul ştiinţific şi tehnologic.

StrategiaAtât marketingul cât şi cercetarea participă direct la

elaborarea strategiei întreprinderii, pornind de la tendinţele pieţei şi de la capacitatea lor de a răspunde solicitărilor.

Activitatea concretăSe referă la produse şi procese noi de fabricaţie,

dezvoltare a tehnologică a descoperirilor ştiinţifice, plan de producţie şi de vânzări, circuite de distribuţie a producţiei.

O bună funcţionare a interfeţei permite întreprinderii să obţină repede răspunsuri corecte la o serie de întrebări care să îi permită stabilirea corectă a strategiei, cum ar fi:

pe termen scurt: Cum se poate prelua cel mai repede şi cel mai

eficient şi cum se poate răspunde semnalelor emise de piaţă prin oferirea de produse sau de procedee de fabricaţie noi?

În ce măsură evenimentele care survin pe piaţă sau evoluţia foarte rapidă a cererii acesteia obligă întreprinderea să reacţioneze prompt şi, dacă da, în ce direcţie?

pe termen mediu: Cum trebuie modificat nomenclatorul de produse

şi portofoliul de tehnologii al întreprinderii pentru ca să se poată răspunde viitoarelor cereri ale pieţei?

În ce măsură nomenclatorul de produse şi portofoliul de tehnologii vor fi influenţate de modificările în climatul economic, politic, organizatoric, cultural, ecologic din interiorul întreprinderii şi din societatea unde ea îşi desfăşoară activitatea?

pe termen lung: În ce măsură evoluţiile de perspectivă ale pieţei şi

ale tehnologiei vor avea influenţă asupra activităţii întreprinderii şi în ce sens?

48

Ce şanse are întreprinderea de a utiliza tehnologiile de care dispune pentru a-şi consolida şi mări, în timp, avantajul concurenţial?

Care sunt tendinţele puse în evidenţă de către marketingul strategic cărora întreprinderea le poate răspunde cu succes şi ce anume trebuie să mai facă în acest sens?

Un element care poate ilustra foarte bine interacţiunea între R&D şi marketing este reprezentat de succesul pe piaţă a unui nou produs.

În ceea ce priveşte organizarea efectivă a interfeţei, trebuie respectate o serie de recomandări:

- personalul care lucrează în departamentul R&D să facă un stagiu în serviciul de Marketing;

- echipele ce iau decizii la nivel strategic în domeniul inovaţiei trebuie obligatoriu să conţină membri din ambele departamente, dar şi din celelalte departamente ale firmei (este de dorit);

- este utilă o şedinţă organizată de câteva ori pe an, la care să participe şefii departamentelor R&D şi Marketing dar şi directorul firmei, la care să se aprobe şi să se urmărească evoluţia temelor avute în studiu la departamentul R&D;

- pentru fiecare fază a unui proiect trebuie stabilit care dintre cele două departamente are coordonarea proiectului.

3.3 Fazele de realizare ale unui produs nou

Realizarea unui produs nou se face în mai multe faze, în cadrul cărora contribuţia diferitelor departamente este, pe rând, de maximă importanţă. Aceste faze sunt:

1. detectarea unei noi nevoi (explicită sau implicită) exprimată de piaţă. Rolul major îi revine marketingului.

2. stabilirea specificaţiilor – prin determinarea cererii pieţei, Marketingul stabileşte implicit şi specificaţiile

49

produsului. Acestea nu pot fi întotdeauna acoperite de posibilităţile întreprinderii. De asemenea, specificaţiilor cerute de piaţă li se pot alătura altele, conexe, care stau în puterea întreprinderii de a le realiza şi pe care piaţa nu le solicită pentru că nu vede „conexiunea”. În ambele cazuri serviciului R&D îi revine sarcina ca, pornind de la constatările Marketingului şi în colaborare cu aceasta să contureze exact tabloul specificaţiilor noului produs. Specificaţiile se stabilesc orientativ, urmând ca în etapele ulterioare, odată cu dezvoltarea proiectului, să se stabilească exact cum va arăta şi ce va face noul produs.

3. cercetarea şi conceperea noului produs – rolul departamentului R&D este evident, Marketingul doar veghează ca produsul care va apărea să nu „alunece” în raport cu specificaţiile iniţiale pe seama unor idei noi ce par interesante celor de la cercetare. Specificaţiile pe care produsul le va avea efectiv ţin cont de restricţiile la care este supus (materii prime, tehnologii de realizare, costuri). Echilibrul între operaţiunile cele mai avantajoase sub aspectul viitoarei producţii şi cele care răspund cel mai bine cerinţelor pieţei se pot stabili prin colaborarea dintre R&D şi Marketing, Proiectare şi Producţie.

4. proiectarea – în această fază rolul R&D se diminuează, ceea ce nu înseamnă că nu trebuie să rămână în contact direct cu proiectul. Creşte rolul celor din secţiile de producţie cărora le este destinat proiectul şi care pot contribui substanţial la buna sa realizare.

5. producţia – rolul major aparţine secţiilor productive ale întreprinderii. Cercetarea mai este solicitată doar pentru corectarea unor „scăpări”. În schimb rolul serviciului de Marketing creşte din nou, întrucât el va răspunde de comercializarea bună a viitorului produs.

6. comercializarea, exploatarea, întreţinerea – serviciile de Producţie şi de Marketing se situează pe primul plan dar concluziile la care ele ajung din analiza confruntării

50

produsului cu piaţa vor trebui transmise şi spre R&D, întrucât, foarte probabil, piaţa va începe să aştepte un nou produs şi specificaţiile sale trebuie stabilite în funcţie de modul în care actualul produs este primit pe piaţă.

Se observă că studiul de piaţă conduce la o paletă foarte largă de caracteristici, care începe să se restrângă în cadrul studiului de fezabilitate şi de concepţie a noului produs.

În această perioadă ponderea majoră revine Marketingului şi R&D, dar în prima parte intervenind şi serviciul Producţie, Marketingul de vânzare începe să se manifeste atunci când caracteristicile de performanţă sunt bine fixate.

3.4 Evaluarea şi costurile activităţilor R&D

Evaluarea activităţilor de cercetare, a raportului între fondurile investite aici şi beneficiile obţinute de pe urma lor, dimensionarea investiţiilor în R&D, sunt unele dintre cele mai spinoase probleme economice, întrucât corelaţiile nu sunt nici directe şi nici evidente.

3.4.1 Evaluarea generală a activităţii serviciilor de cercetare-dezvoltare

În general, criteriile economice de evaluare, a oricărui domeniu, sunt:

- criterii legate de producţie (cantitatea produsă sau parametrii producţiei, cum ar fi: calitate, costuri, termene);

- criterii de progres (tehnologiile, mijloacele utilizate, gradul lor de actualitate);

- oamenii cu punctele lor tari şi slabe.În principiu, o asemenea metodă de evaluare ar trebui

să se poată aplica şi la activitatea de R&D cu toate că, de

51

regulă, cercetătorii sunt primii care se opun unor asemenea evaluări şi, în general, oricărei încercări de a estima în bani (sau pe oricare altă scală) rezultatele muncii lor de cercetare.

a) Evaluarea prin produse (deşi activitatea de R&D nu produce nimic tangibil), ar putea utiliza drept criterii:

- numărul de brevete depuse;- numărul de articole publicate;- numărul de teme realizate şi transpuse în

producţie.

Obiecţiile principale aduse unei asemenea evaluări ar fi:

- nu toate brevetele, articolele sau temele transpuse în producţie au aceeaşi valoare;

- lansarea pe piaţă, cu succes, a unui produs nou nu este meritul exclusiv a R&D – aici mai intervin producţia, MK, serviciul comercial;

- se încurajează tehnici incorecte, cum ar fi: semnarea unor lucrări la care nu s-a participat efectiv, publicarea aceleiaşi lucrări în periodice diferite.

b) Criteriile legate de organizarea producţiei şi de progres se pot aplica la activitatea de R&D astfel:

1) planificarea cercetării - Se dau răspunsuri la următoarele întrebări: Există (cercetarea)? Este făcută de cercetători şi doar de ei?

2) metodele de dezvoltare şi conducere a unei teme - Există metode instituţionalizate? Sunt ele realmente aplicate? În cadrul lor se iau în considerare şi aspectele financiare? Se urmăreşte cu prioritate satisfacerea beneficiarului?

3) evaluarea dotării - Există o concordanţă între teme şi dotarea existentă?

52

c) Evaluarea personalului este o activitate deosebit de dificilă, cercetătorii considerându-se, pe bună dreptate, deasupra unor criterii standard de evaluare. O evaluare se poate totuşi face sub aspectul productivităţii şi al competenţei.

Evaluarea sub aspectul productivităţii implică:- timpul efectiv de lucru;- profesionalismul şedinţelor (punctualitate,

ordine de zi, dări de seamă, decizii clare);- raportul: timp dedicat activităţilor

administrative/timp de cercetare. Statistic se constată că timpul pentru alte activităţi decât cercetare trebuie să fie sub 35%, dar că o scădere a sa sub 20% este, de asemenea, nesatisfăcătoare dacă se doreşte ca cercetătorul să fie implicat în problemele de serviciu şi să facă o cercetare eficace.

3.4.2 Calculul rentabilităţii activităţii de R&D

Rentabilitatea se defineşte ca raport între profituri şi investiţii. În ceea ce priveşte, însă, cercetarea trebuie avut în vedere că rezultatele cercetării (cele reuşite) oferă întreprinderii posibilitatea de a progresa, restul este treaba altor servicii (producţie, Marketing etc.).

Productivitatea serviciilor R&D se poate determina cu o relaţie de forma:

Productivitate = Producţie (specifică serviciilor R&D)Investiţii

Randamentul acestor servicii este:

Randament = BeneficiiProducţie (specifică serviciilor R&D)

53

Din relaţiile de mai sus rezultă:Rentabilitate = Productivitate • RandamentRelaţia rentabilităţii este cunoscută sub denumirea

„formula lui Foster”. Aceasta are avantajul, pentru serviciile R&D, că ambii termeni din dreapta sunt măsurabili în mod obiectiv.

În aceeaşi relaţia prin productivitate se înţelege cantitatea de nou, progresul tehnic realizat în urma activităţii de cercetare, iar prin randament, valoarea beneficiilor obţinute în urma transpunerii în practică a unui element de noutate.

Aceste două mărimi au valori diferite pentru diverse ramuri industriale. Astfel, în domeniile noi (microelectronică, medicamente, materiale compozite etc.) productivitatea are valori foarte ridicate, în timp ce în ramuri oarecum „stabilizate” (industria automobilului), productivitatea este relativ scăzută, în schimb randamentul are valori mari. În general, se poate admite că pe măsură ce o tehnologie tinde spre plafonare, eforturile de a o îmbunătăţi cresc din ce în ce mai mult pentru un rezultat din ce în ce mai modest. Chiar dacă sub raportul rentabilităţii, lucrurile stau încă bine datorită unor randamente mari, scăderea continuă a productivităţii poate fi un semnal deosebit de important pentru conducerea firmei, căreia îi transmite că tehnologia respectivă, va fi, mai devreme sau mai târziu, înlocuită de o alta principal nouă.

Atât productivitatea cât şi randamentul acceptă şi valori negative. Productivitatea este nulă atunci când eforturile de cercetare nu mai conduc spre nici o noutate tehnică. Valorile negative apar atunci când întreprinderea, încercând să amelioreze un parametru al unui proces, o face prin diminuarea valorilor unui alt parametru ajungând la o formulă pe care, global, piaţa o apreciază mai puţin decât pe cea veche.

ExempluUn automobil căruia i s-a redus consumul de

carburant la suta de km, aceasta făcându-se pe seama unei

54

pierderi substanţiale de putere la acceleraţie.

Un randament negativ apare atunci când un produs, care tehnologic este superior, aduce firmei mai puţini bani pentru că performanţele suplimentare (a căror realizare a costat, atât ca cercetare, cât şi ca realizare practică) nu interesează piaţa.

ExempluSituaţia apare azi, destul de frecvent, pe piaţa

produselor electronice, care este inundată de noutăţi, până la limita la care ele nu mai reprezintă un atu la vânzare, sau atunci când, din dorinţa de a exploata la maximum o nouă descoperire, se produce atât de mult încât piaţa se saturează şi preţurile scad drastic.

Rezultă că o bună orientare, dirijare şi valorificare a activităţii de cercetare este un element esenţial în buna funcţionare a firmei, mai ales în şansele sale de a se situa pe o logistică ascendentă în domeniul său de producţie.

Foster propune o listă de întrebări cu care se estimează dacă lucrurile merg bine sau rău în R&D.

Aceasta este:a) direcţia firmei urmăreşte în mod atent

dinamica productivităţii temelor de cercetare? Având în vedere înalta pregătire a cercetătorilor şi statutul lor deosebit de multe ori, conducerea preferă să adopte politica. „lasă că ştiu ei ce fac acolo”, care poate, uneori, să ducă la rezultate catastrofale, pentru că cercetătorii au preferat să se ocupe de ceea ce îi interesează pe ei personal şi nu de temele cu caracter major pentru firmă;

55

b) costurile cercetărilor de dezvoltare şi timpii necesari scad sau cresc? Dacă costurile cresc s-ar putea ca temele de cercetare să vizeze domenii plafonate;

c) predomină temele vizând noi metode sau cele vizând noi produse? Elaborarea de noi metode este şi ea un semn că logistica produsului tinde să se plafoneze şi nu se mai poate face mare lucru acolo;

d) creşte numărul de brevete şi de noutăţi semnificative rezultate din activitatea de cercetare? Dacă nu, şansele de a părăsi actuala logistică în favoarea uneia noi scad considerabil;

e) care este atmosfera în laboratoarele de cercetare?

f) creşterea vânzării se realizează, mai ales, pe seama segmentării pieţei? Pierderea unor segmente de piaţă poate fi un semnal de plafonare a tehnologiilor folosite pe moment.

g) conducerea departamentului şi a temelor de cercetare se schimbă frecvent fără rezultate palpabile? Explicaţia rezidă adesea într-o politică greşită impusă de direcţia generală, la care cercetarea nu poate răspunde, indiferent de eforturi şi de oamenii care controlează aici activitatea. Poate fi vorba fie de opţiunea pentru un domeniu plafonat, fie de o finanţare insuficientă, de o lipsă de preocupare pentru a facilita contractul cercetătorilor cu noul existent pe plan mondial etc.

h) au apărut firme mici care ocupă segmente importante de piaţă? Este probabil că micile firme folosesc o tehnologie emergentă pe care marile firme nu au adoptat-o încă, datorită inerţiei.

56

3.4.3 Finanţarea cercetării

Problemele majore ale gestionării activităţii de cercetare constau în a alege temele care prezintă cel mai mare interes pentru firmă şi a le finanţa în mod raţional. Sumele alocate pentru cercetare sunt mari şi ele cresc continuu. La nivel de firmă se pune problema să se stabilească ce fonduri se pun la dispoziţia cercetării şi cum se distribuie acestea între diferitele proiecte.

De-a lungul anilor s-au propus o serie de tehnici cu ajutorul cărora să se rezolve dilemele legate de finanţarea cercetării. Dintre cele mai utilizate în practică sunt:

- metode empirice de estimare a bugetului alocat;- alocarea bugetului pe baza unui studiu sistemic;- metode empirice de alegere a temelor de cercetare;- metode multicriteriale de apreciere a temelor de

cercetare.Metode empirice de estimare a bugetului alocatPentru a stabili fondul global de bani alocat activităţilor

de cercetare, foarte frecvent se apelează încă la practici cu totul empirice, cum ar fi:

- alocăm cam tot atât cât alocă şi ceilalţi din ramura noastră industrială;

- alocăm atât de mult cât ne putem permite;- alocăm ceva mai mult decât anul trecut;- alocăm astfel încât să optimizăm raportul între

costul cercetării şi rentabilitatea ei estimată (dar este infinit mai simplu de calculat numărătorul fracţiei decât numitorul ei);

- alocăm în funcţie de rezultatele obţinute până acum de cercetare.

Alocarea bugetului pe baza unui studiu sistemicO cale mai raţională în stabilirea bugetului alocat

activităţilor R&D este determinarea acestuia pornind de la

57

sursele de finanţare şi de la rezultatele estimate. Bugetul se stabileşte în funcţie de sursele interne şi (eventual) externe de finanţare, cum ar fi ministerele interesate, diversele fundaţii, dar şi în funcţie de rezultatele estimate în raport cu productivitatea muncii şi cea a capitalului investit al întreprinderii.

Metode empirice de alegere a temelor de cercetarePentru alegerea temelor de cercetare care pot fi

finanţate din bugetul disponibil există o multitudine de metode, atât empirice, cât şi formalizate matematic.

Cele mai simplu sunt cele empirice ce folosesc randamente şi indici de performanţă, metode care pe lângă avantajul simplităţii îl prezintă şi pe acela de a fi universal aplicabile, indiferent de natura temelor ce se compară. Diferenţa între randamente şi indici de performanţă este aceea că randamentele sunt mărimi adimensionale, în timp ce indicii de performanţă au dimensiuni.

În mod curent, se calculează:- raportul între investiţia în activitatea de cercetare şi

investiţia ulterior determinată de transpunerea industrială a rezultatelor cercetării. Valoarea raportului trebuie să fie cât mai mare (pentru ca investiţia totală să fie minimă). Practic raportul este subunitar;

- raportul între valoarea adăugată şi investiţia R&D (trebuie să fie maxim);

- raportul între investiţia R&D şi costurile de fabricaţie a viitorului produs, trebuie să fie cât mai mare pe seama diminuării cât mai mult posibil a numitorului;

- raportul între beneficiile aduse în urma transpunerii în practică a proiectului şi beneficiile aduse de produsele din aceeaşi clasă fabricate în prezent.

Valorile obţinute se corelează, de regulă, cu un indice de concordanţă, care se determină cu relaţia:

58

Ic =valoare • probabilitate de succesfinanţare optimă

în care: valoare = venit, beneficiu, economii scontate a se realiza;

- probabilitate = o estimare a succesului proiectului care poate fi făcută pe considerente tehnice, economice, tehnico-economice. În literatura de specialitate, produsul dintre valoare şi probabilitate se cunoaşte sub numele de valoare estimată.

- finanţare optimă = cheltuieli, investiţii, costuri strict necesare pentru realizarea temei de cercetare.

59

CAPITOLUL 4

TESTAREA PRODUSULUI

Noul produs apare la început sub forma unei idei, un concept. Atunci când muncitorii transforma conceptul într-o formă materială, se va evalua bunul, produsul. Ideile devin concepte, conceptele sunt evaluate şi aprobate, proiectele de dezvoltare sunt iniţializate şi produsele sunt testate. Pe parcursul acestui proces trebuiesc adresate diferite întrebări şi tehnicile de evaluare ne vor aduce răspunsurile necesare.

4.1 Metode de testare a pieţeipentru bunurile de larg consum

Atunci când testează produsele, firma doreşte să estimeze patru variabile şi anume: cumpărarea de probă, prima reachiziţie, adoptarea produsului şi frecvenţa cumpărării. Ea speră să obţină niveluri superioare pentru toate aceste variabile, în unele cazuri însă, ea va descoperi că mulţi consumatori încearcă produsul, dar puţini îl mai cumpără încă o dată, ceea ce dovedeşte insatisfacţia lor.

O altă constatare ar fi că mulţi consumatori fac prima reachiziţie, dar apoi rata reachiziţiilor scade. Ori va constata că nivelul adoptării produsului este ridicat, dar frecvenţa de cumpărare nu (cum este cazul produselor alimentare congelate), deoarece cumpărătorii utilizează produsul numai la ocazii speciale.

De asemenea, compania doreşte să afle numărul şi tipul detailiştilor care vor manipula produsul, condiţiile în care ei vor face acest lucru şi locul pe care îl va ocupa acesta în rafturile

60

comercianţilor.Principalele metode de testare a pieţei, de la cea mai

ieftină la cea mai costisitoare, sunt prezentate în continuare.1. Vânzarea în „valuri". Această metodă presupune ca

acelor consumatori care iniţial au încercat produsul gratuit să li se ofere din nou acelaşi produs sau unul al concurenţei, la un preţ ceva mai mic. Se poate reoferi produsul de trei până la cinci ori (vânzări în valuri), observându-se câţi cumpărători au ales din nou produsul firmei şi care este nivelul lor de satisfacţie. Analiza curbei vânzărilor poate cuprinde şi expunerea consumatorilor la unul sau mai multe concepte de publicitate pentru a vedea ce impact produce reclama asupra repetării cumpărării.

Această metodă permite firmei să estimeze rata reachiziţiilor, în condiţiile în care cumpărătorii aleg între mai multe mărci concurente. De asemenea, ea poate măsura impactul diferitelor concepte de publicitate asupra reachiziţiilor. În sfârşit, metoda poate fi uşor şi rapid implementată, se poate folosi cu o siguranţă relativ mare şi fără a fi necesară crearea ambalajului şi a mesajului de publicitate final.

Pe de altă parte, vânzarea în valuri nu oferă date privind nivelul achiziţiilor de probă ce s-ar fi putut realiza în condiţiile folosirii unor tehnici diferite de promovare a vânzărilor deoarece consumatorii sunt preselectaţi pentru a încerca produsul. De asemenea, această metodă nu oferă nici un indiciu legat de puterea mărcii de a atrage distribuitorii şi de a obţine o poziţie favorabilă din partea lor în rafturile proprii.

2. Testul de marketing simulat. Această metodă presupune găsirea unui număr de 30-40 de cumpărători calificaţi şi chestionarea lor în legătură cu popularitatea mărcii şi cu preferinţele lor pentru o anumită categorie de produse. Apoi, ei sunt invitaţi să aleagă rapid între mai multe re-clame şi anunţuri de publicitate tipărite, dintre care unele sunt binecunoscute, iar altele sunt noi. O reclamă promovează produsul, dar este posibil ca ea să nu fi captat atenţia consumatorilor. Aceştia

61

din urmă primesc o mică sumă de bani şi sunt invitaţi într-un magazin de unde pot cumpăra orice articol. Chiar şi celor care nu aleg noua marcă de produs li se oferă gratuit o mostră din acesta. Firma observă câţi consumatori cumpără noua marcă şi câţi cumpără mărcile concurenţilor. Ea determină astfel eficienţa relativă a reclamei proprii în stimularea alegerii produsului faţă de reclamele concurenţilor. Consumatorii sunt întrebaţi în legătură cu motivele care i-au determinat să cumpere sau să nu cumpere produsul, iar câteva săptămâni mai târziu, ei sunt contactaţi telefonic pentru a afla atitudinea lor faţă de produs, modul în care acesta se comportă în utilizare, gradul de satisfacţie şi eventuala intenţie de reachiziţie, oferindu-li-se ocazia recumpărării oricărui produs.

Această metodă are o serie de avantaje, printre care posibilitatea măsurării eficienţei publicităţii şi a nivelului achiziţiilor de probă (prin extensie, şi a nivelului reachiziţiilor), rezultatele fiind disponibile într-un timp mult mai scurt şi la un cost mult mai mic ca în cazul utilizării testelor reale de piaţă. Rezultatele sunt de obicei folosite de modelele de previziune a nivelului final al vânzărilor. Firmele care efectuează cercetări de marketing au realizat, în mod surprinzător, previziuni exacte asupra vânzărilor produselor lansate ulterior pe piaţă.

3. Testul de marketing controlat. Unele firme specializate în cercetări comerciale apelează la paneluri de magazine care vor oferi noile produse în schimbul unei taxe. Firma care a realizat noul produs trebuie să menţioneze numărul şi amplasamentul magazinelor prin care urmează să se efectueze testul. Firma de cercetare furnizează produsul magazinelor respective şi supraveghează aranjarea produsului pe rafturi, numărul de aranjamente realizate, modul de promovare a vânzărilor şi preţurile, conform planului cercetării. Vânzările pot fi calculate cu ajutorul unui contor electronic montat la casele de marcat. De asemenea, firma poate evalua impactul publicităţii şi al promovării locale pe durata testului.

62

Testul de marketing controlat permite unei firme să testeze influenţa factorilor din interiorul magazinului şi a publicităţii limitate asupra comportamentului de cumpărare al consumatorilor, fără implicarea directă a acestora. Mai târziu, se poate intervieva un eşantion de consumatori, pentru a afla impresiile lor referitoare la produs. Firma nu trebuie să folosească propria forţă de vânzare, să acorde bonificaţii sau să “cumpere” distribuţia. Pe de altă parte, testul de marketing controlat nu furnizează nici o informaţie despre modul în care urmează să se facă vânzarea noului produs. Această tehnică are şi dezavantajul că dezvăluie produsul concurenţilor.

4. Pieţele test. Acestea reprezintă ultimul mod de testare a unui nou produs de larg consum, el asemănându-se cu situaţia lansării pe scară mare a produsului. De obicei, firma apelează la un institut de cercetări comerciale independent pentru a localiza câteva oraşe reprezentative, în care forţele de vânzare vor încerca să vândă produsul, inclusiv printr-o expunere adecvată a acestuia. Firma va începe o campanie puternică de promovare şi publicitate pe aceste pieţe, similară cu una care ar fi realizată la nivel naţional.

Conducerea firmei se va confrunta cu următoarele decizii:

1. Câte oraşe vor fi testate ? Majoritatea testelor pentru două până la şase oraşe, în medie numărul ales fiind de patru. Cu cât sunt mai multe oraşe, cu atât sunt mai mari pierderile potenţiale maxime, mai multe strategiile de marketing luate în calcul, mai mari diferenţele regionale şi probabilitatea ca testul să fie influenţat de concurenţi.

2. Care oraşe vor fi testate ? Nici un oraş nu este o reprezentare perfectă la scară mai mică a întregii naţiuni. Unele au caracteristici naţionale sau regionale mai evidente decât altele. Fiecare firmă are anumite criterii de selectare a oraşelor-ţintă. Unele din ele aleg oraşele cu o industrie diversificată, cu numeroase mijloace de informare în masă, cu

63

lanţuri mari de magazine, cu o concurenţă de nivel mediu şi care n-au fost testate de prea multe ori în trecut.

3. Care va fi durata testului? Astfel de teste durează de la câteva luni până la câţiva ani. Cu cât este mai lungă perioada medie de reachiziţie a produsului, cu atât mai lungă este perioada necesară pentru observarea nivelului reachiziţiilor. Pe de altă parte, durata ar trebui scurtată dacă există sau intră pe piaţă concurenţi importanţi.

4. Ce informaţii se vor culege? Conducerea trebuie să decidă ce fel de informaţii se vor culege în funcţie de valoarea şi costul lor. Informaţiile provenite de la depozitele de mărfuri sunt relevante pentru vânzările cu ridicata, dar nu şi pentru cele cu amănuntul. Situaţia magazinelor ne indică nivelul actual al vânzărilor cu amănuntul şi cotele de piaţă ale concurenţilor, dar nu şi caracteristicile cumpărătorilor diferitelor mărci. Panelurile de consumatori ne indică ce fel de mărci preferă anumite categorii de cumpărători, fidelitatea lor faţă de o marcă şi nivelul schimbării preferinţelor acestora pentru o anumită marcă. Anchetele ne oferă informaţii amănunţite despre atitudinea consumatorilor, felul în care ei utilizează produsul şi satisfacţia lor. Alte aspecte ce pot fi analizate se referă la atitudinile firmelor, la distribuţia cu amănuntul şi la eficienţa publicităţii, promovării şi a materia-lului distribuit prin punctele de desfacere.

5. Ce măsuri se vor lua? Dacă testele demonstrează că nivelul achiziţiilor de probă şi cel al reachiziţiilor este ridicat, se ia decizia de lansare a produsului pe piaţă. Dacă testele arată că nivelul achiziţiilor de probă este ridicat, iar cel al reachiziţiilor este scăzut, consumatorii nu sunt satisfăcuţi şi, deci produsul trebuie reproiectat sau respins. Dacă testele arată că nivelul achiziţiilor de probă este scăzut iar cel al reachiziţiilor este ridicat, înseamnă că produsul îi satisface pe consumatori, fiind însă necesar ca toţi mai mulţi să fie convinşi să-l încerce. Aceasta presupune intensificarea activităţilor de publicitate şi de promovare a vânzărilor, în sfârşit, dacă ambele niveluri sunt

64

scăzute, atunci produsul trebuie respins.Testele de piaţă prezintă o serie de avantaje, în primul

rând, ele ajută la realizarea unei previziuni noi, corecte a vânzărilor. Dacă vânzările produsului scad sub nivelul estimat, firma trebuie să respingă sau să modifice produsul ori programul de marketing.

Un al doilea avantaj îl constituie pretestarea planurilor alternative de marketing. Acum câţiva ani, firma Colgate-Palmolive a utilizat patru mixuri de marketing diferite în tot atâtea oraşe pentru a testa un singur săpun.

Cele patru mixuri s-au caracterizat prin: (1) cheltuieli de publicitate medii şi mostre gratuite distribuite la domiciliu, (2) cheltuieli de publicitate mari plus mostre, (3) cheltuieli de publicitate medii şi cupoane pentru comandă prin poştă şi (4) cheltuieli de publicitate medii fără un alt element special de ofertă. A treia alternativă a generat cel mai bun nivel al profitului, chiar dacă nu şi cel mai bun nivel al vânzărilor.

Alte avantaje se referă la faptul că firma are posibilitatea de a descoperi defecte ale produsului, de a găsi soluţii valoroase pentru rezolvarea problemelor de distribuţie şi de a obţine o imagine mai detaliată asupra comportamentului diferitelor categorii de consumatori.

În ciuda acestor avantaje pe care le oferă testul de piaţă, astăzi multe firme pun la îndoială eficienţa sa. În condiţiile unei pieţe în rapidă schimbare, firmele care identifică o nevoie nesatisfăcută, urmăresc să intre primele pe piaţă. Testul de piaţă le-ar putea încetini intrarea şi ar dezvălui concurenţilor planurile lor, aceştia grăbindu-se să realizeze propriile lor produse. Mai mult chiar, concurenţii agresivi ar putea acţiona în sensul deturnării rezultatelor testării, acestea devenind nesemnificative.

În prezent, multe firme mari sar peste etapa testelor de piaţă apelând la o serie de metode noi. De exemplu, firma General Mills preferă să lanseze noile sale produse în aproape un sfert din numărul localităţilor ţării, amploarea acestei

65

acţiuni fiind mult prea mare pentru a fi anihilată de concu-renţă. Ea culege apoi informaţii despre situaţia produselor sale şi ia măsurile corespunzătoare. Şi cei de la Colgate-Palmolive lansează de obicei un produs nou în câteva „zone reprezentative" şi apoi, dacă acesta are succes, „atacă" şi alte zone.

4.2 Teste de piaţă pentru produsele industriale

Şi aceste produse pot fi testate pe piaţă, testele diferind în funcţie de natura produsului.

Bunurile industriale scumpe şi cele care încorporează tehnologie avansată vor fi supuse testelor alfa şi beta. Testul alfa se referă la testarea bunurilor produse de o firmă în vederea măsurării şi îmbunătăţirii performanţelor acestora, a siguranţei, a aspectului şi a costurilor de exploatare. Dacă rezultatele sunt satisfăcătoare, se va continua cu testul beta, care presupune invitarea unor clienţi potenţiali în vederea tes-tării confidenţiale a produsului în uzinele proprii.

Testul beta oferă avantaje şi vânzătorului, şi uzinei beneficiare. Personalul tehnic al vânzătorului constată cum este utilizat produsul în uzinele respective, această practică ridicând neaşteptate probleme legate de siguranţă şi de întreţinere a produsului şi dezvăluind vânzătorului cerinţele de pregătire şi de servire ale clientului.

De asemenea, vânzătorul poate observa ce valoare adaugă echipamentul său la activităţile clientului, valoare care va influenţa ulterior preţul. Vânzătorul va solicita apoi clientului să-şi exprime intenţia de cumpărare şi alte păreri cu privire la echipamentul respectiv.

Unităţile în care se efectuează testele beneficiază şi ele de o serie de avantaje: pot influenţa proiectarea bunului oferit spre achiziţionare, câştigă experienţă cu noul produs înaintea concurenţilor, primesc o reducere de preţ pentru colaborare şi-şi

66

îmbunătăţesc reputaţia ca pionieri ai tehnologiei utilizate, în acelaşi timp, vânzătorul trebuie să interpreteze atent rezultatele testului beta ţinând cont de faptul că numărul unităţilor testate este mic şi că testele sunt oarecum adaptate pentru fiecare client, iar rezultatele nu pot fi generalizate. Un alt risc îl reprezintă faptul că unităţile nesatisfăcute ar putea emite rapoarte nefavorabile în legătură cu produsul aflat în curs de realizare.

O altă metodă obişnuită de testare este prezentarea noului produs în cadrul unor expoziţii de profil. Acestea atrag un mare număr de cumpărători care pot vedea produsele noi în cele câteva zile cât durează manifestarea. Vânzătorul poate observa cât de mare este interesul cumpărătorilor pentru noul produs, care este reacţia lor faţă de diferitele caracteristici şi condiţii de vânzare şi câţi dintre ei îşi exprimă intenţia de a cumpăra sau de a comanda produsul. Dezavantajul expoziţiilor de profil constă în faptul că pot fi examinate de concurenţi şi, de aceea, vânzătorul ar trebui ca la momentul prezentării să fie pregătit să lanseze pe piaţă şi produsul în cauză. Bunurile industriale noi pot fi testate şi în cadrul saloanelor de prezentare aparţinând distribuitorilor şi reprezentanţelor, unde pot sta alături de alte produse ale aceleiaşi firme sau chiar lângă produse ale concurenţilor. Această metodă oferă informaţii referitoare la preferinţele cumpărătorilor şi la preţurile practicate într-o atmosferă normală de comercializare a produsului. Dezavantajul ei îl constituie riscul ca nu toate comenzile să fie onorate şi ca persoanele care vizitează saloanele respective să nu fie reprezentative pentru piaţa-ţintă.

Astfel, conducerea poate şti ce este posibil să se ascundă sub comercializarea pe scară largă a produsului, luând în legătură cu aceasta o decizie în deplină cunoştinţă de cauză.

67

4.3 Calitatea noilor produse

In procesul de design al unui produs, analiza şi identificarea cerinţelor, căutarea soluţiilor, analiza şi decizia alegerii soluţiilor optime sunt foarte importante, mai ales în fazele incipiente, când produsul are nevoie de clarificarea cerinţelor, înţelegerea conceptului şi definitivarea aspectului fizic general. Întregul curs al dezvoltării produsului şi principalele sale caracteristici sunt determinate de aceste cerinţe. Munca de proiectare şi dezvoltare, cât şi costurile aferente schimbărilor de design cresc pe măsură ce proiectul avansează către final, dar sunt mult mai mici in faza de concepţie când sunt luate deciziile pentru soluţiile optime. Pentru a alege cele mai bune soluţii din mai multe variante propuse, echipa de proiect are nevoie de acces la informaţii cât mai relevante privind produsul in ansamblu.

Produsul realizat de către designer ajunge la consumator prin intermediul schimbului, respectiv al vânzării cumpărării, în acest fel el devine marfă, care este definită de valoarea de întrebuinţare şi utilitate. Nimeni nu îşi permite să creeze produse care sa nu fie cerute sau acceptate pe piaţă sau care să nu corespundă normelor cerute de consumatori. Cu alte cuvinte produsele trebuiesc proiectate în spiritul valorii şi utilităţii.

Analiza produselor de consum şi a valorii de întrebuinţare nu poate fi desprinsă de calitatea acestora. Valoarea de întrebuinţare şi calitatea sunt strâns legate între ele, întrucât ambele se referă la proprietăţile şi însuşirile produselor. Nu exista calitate în afara produsului, nu există calitate “în sine”, adică independentă de obiecte, după cum nu exista nici obiecte fără o determinare calitativa. Astfel una dintre laturile importante ale valorii de întrebuinţare o constituie tocmai calitatea.

Calitatea produselor de consum este unul din ţelurile pe

68

care trebuie să le aibă un designer atunci când creează produs nou produs, normele care definesc aceasta calitate rezultând din analiza produselor de consum existente similare cu noul produs, norme care trebuiesc să fie respectate si la noul produs si norme noi de calitate care să facă noul produs superior celor existente.

Calitatea reflecta totalitatea proprietăţilor unei valori de întrebuinţare, punând în evidenţă mărimea utilităţi sau gradul în care fiecare produs sau serviciu în parte satisface o trebuinţă de consum pentru care a fost creat sau prestat.

În urma analizei proceselor de consum calitatea are un conţinut complex, al cărui suport îl reprezintă o gamă largă de caracteristici ale produselor, destul de diferite ca importanţă, cât şi din punct de vedere al posibilităţilor de apreciere cantitativă.

In raport de natura si efectul pe care îl au asupra procesului de utilizare, caracteristicile calitative ale produselor de consum pot fi grupate în următoarele grupe: tehnice, economice, estetica şi de fiabilitate şi mentenabilitate.

Caracteristicile tehnice se referă la însuşirile intrinsece structurii materiale a produsului determinate de concepţia constructivă, execuţia tehnologică şi parametrii funcţionali. În general, aceste caracteristici tehnice pot fi măsurabile cu o precizie destul de mare.

Caracteristicile economice se exprimă prin: costul de producţie, preţul, randamentul, gradul de valorificare a materiilor prime, nivelul consumurilor etc.

Caracteristicile estetice se referă la aspect plăcut, eleganţa formei (design), culoare, gust, grad de confort etc. Pentru a le integra eficient în gradul de utilitate al produselor, producătorii trebuie să aibă în vedere faptul că aceste caracteristici prezintă o mare variabilitate în timp şi spaţiu, iar aprecierea multora dintre ele se afla sub influenta unor factori subiectivi determinaţi de consumator şi de evoluţia societăţii.

Caracteristicile de fiabilitate şi mentenabilitate s-au

69

impus ca urmare a creşterii ponderii mijloacelor de muncă în totalul producţiei si a bunurilor de consum de folosinţă îndelungată cu o complexitate tehnica din ce în ce mai ridicată.

Toate aceste caracteristici calitative ale produselor de consum, caracteristicile tehnice, economice, estetice si de fiabilitate sunt trăsături generale dar obligatorii pe care designerul le are în vedere la crearea unui produs nou sau îmbunătăţirea unuia existent. Un produs care nu satisface una dintre aceste caracteristici nu este un produs care poate fi lansat pe piaţă, deci nu poate avea finalitate.

Atât fiabilitatea cât şi mentenabilitatea generează probleme cu profunde implicaţii economice fie la producători, fie la consumatori. Astfel, datorită unei execuţii necorespunzătoare unele produse ajung sa creeze probleme de mentenanţă care uneori depăşesc preţul lor de cumpărare. Sau, datorită unei fiabilităţi slabe, unele produse cum ar fi mijloacele de transport pot avea grave consecinţe sociale.

Conţinutul conceptului de calitate a produselor evoluează o data cu dezvoltarea ştiinţei şi tehnicii. Din acest punct de vedere, calitatea este un concept care are un pronunţat caracter dinamic. În aceste condiţii, un produs care astăzi este considerat de calitate bună, mâine poate să nu mai corespundă exigenţelor consumatorilor.

Caracterul dinamic al calităţii produselor presupune faptul ca procesul de producţie trebuie să tina pasul dezvoltarea tehnicii. Indiferent de modul cum o măsurăm, calitatea produselor constituie una dintre cele mai importante forme de manifestare ale eficienţei economice. Acest lucru poate fi ilustrat prin multiple aspecte concrete.

70

CAPITOLUL 5

CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI

5.1 Tipologia ciclurilor de viaţă ale produselor

În forma sa clasică, ciclul de viaţă al produsului este reprezentat de o curbă în "S" care cuprinde patru faze: lansarea (introducerea), dezvoltarea (creşterea), maturitatea şi declinul

Figura 5.1 Ciclul clasic de viaţă al unui produs

Deoarece un produs este creat pentru a satisface o nevoie, viaţa comercială a acestuia depinde de cererea pe care o satisface. De aceea, unii autori explică ciclul de viaţă al produselor pornind de la ciclul de viaţă al cererii şi al tehnologiei

Din figura 5.2 rezultă că fazele ciclului de viaţă al cererii sunt: apariţia, creşterea rapidă, creşterea lentă, saturaţia şi declinul.

71

Pentru a-şi satisface, la un anumit nivel, o nevoie, omul a pus la punct, treptat, anumite tehnologii (T1, T2 etc.), pe baza cărora a fabricat anumite produse (P1.1 , P1.2 ... P2.1, P2.2 ...).

De exemplu, pentru a-şi satisface nevoia de calcul, omul a folosit, întâi, tehnologia manuală (degetele, numărătoarea cu bile, rigla de calcul), apoi tehnologia mecanică (maşina de adunat) şi, în fine, tehnologia informatică (calculatorul). Toate aceste tehnologii şi, în cadrul lor, toate aceste produse au avut propriile lor cicluri de viaţă.

Figura 5.2 Ciclurile de viaţă ale cererii, tehnologiei şi produsului

Trebuie reţinut că, pe măsura dezvoltării ştiinţei şi tehnicii, ciclurile de viaţă ale tehnologiilor sunt tot mai scurte; cu atât mai mult ale produselor. În domeniile industriale de vârf, tehnologiile sunt cele mai efemere.

De exemplu, în fabricaţia calculatoarelor, în ultimii 20 de ani s-au succedat, deja, 6 tehnologii, în timp ce în industria oţelului tehnologia are o vechime de peste 100 de ani.

72

In funcţie de tipul de produs (industrial, de consum, durabil, nedurabil, etc), curbele de viaţă au forme diferite, durate diferite ale fazelor, pante diferite. Astfel, unele produse au o durată foarte îndelungată a fazei de lansare (de exemplu, noile tipuri de avioane). Altele se caracterizează prin durata mare a fazei de dezvoltare şi a celei de maturitate (de pildă, TV color). Există produse "fără vârstă" (sarea, zahărul), pentru care conceptul de ciclu de viaţă nu prea are sens.

Unele produse au un ciclu foarte scurt de viaţă, trecând foarte rapid prin cele patru faze (produsele de modă: de exemplu, îmbrăcămintea feminină "lambada" a evoluat foarte rapid şi foarte scurt într-un ciclu de cca. un an). Alte produse trec mai lent sau mai rapid printr-un ciclu, urmat de o perioadă, să-i spunem, de "hibernare" (mai scurtă sau mai lungă), după care revin în atenţia pieţei. Într-o astfel de situaţie de "resurecţie" (revenire) se află, de un timp, motocicletele şi motoretele.

În analiza specificităţii ciclurilor de viaţă ale produselor se face distincţie între ciclul de viaţă al categoriei de produse, ciclul de viaţă al tipului de produs şi ciclul de viaţă al unei mărci (Figura 5.3).

Figura 5.3 Cicluri specifice de viaţă ale produselor

73

Categoriile de produse au ciclurile cele mai lungi. De exemplu, calculatoarele electronice sunt, încă, în faza de creştere. Unele categorii de produse au un ciclu foarte lung, altele străbat mai repede fazele ciclului (de pildă, piaţa săpunului de rufe este într-un declin accentuat);

Tipurile de produse au cicluri mai scurte decât categoria din care fac parte. Bunăoară, calculatoarele IBM se află în faza de maturitate;

Mărcile au viaţa cea mai scurtă. De pildă calculatoarele Thompson au avut un ciclu foarte scurt. În general, se apreciază că mărcile care rezistă pe piaţă 1-2 ani sunt "longevive". Durata ciclului de viaţă al mărcilor este în continuă scădere.

Desigur că orice întreprindere, atunci când lansează un nou produs pe piaţă, îşi doreşte un ciclu ideal de viaţă al produsului respectiv, care arată ca în Figura 5.4.

Figura 5.4 Ciclul ideal de viaţă al produsului

Un ciclu ideal de viaţă al produsului are următoarele 74

caracteristici: Faze scurte de lansare şi creştere: această

performanţă se poate atinge dacă: cererea noului produs este foarte mare; consumatorii îl adoptă şi îi răspândesc rapid o imagine

favorabilă; distribuţia produsului nu necesită cheltuieli mari, iar

intermediarii sprijină difuzarea lui; Faza de maturitate este lungă, ceea ce presupune

stabilitatea nevoilor şi gusturilor consumatorilor, precum şi a tehnologiei de fabricaţie. În plus, producătorul trebuie să-şi consolideze poziţia de lider pe piaţă;

Declinul este lent, ceea ce depinde tot de stabilitatea comportamentului consumatorilor şi a tehnologiei.La antipodul ciclului ideal se află, desigur, ciclul

"nefavorabil" de viaţă al produsului (figura 5.5). Un ciclu "nefavorabil" de viaţă al produsului se caracterizează prin:

Faze de lansare şi creştere exagerat de îndelungate; Fază de maturitate foarte scurtă; Declinul abrupt.

Figura 5.5 Ciclul viaţă nefavorabil al produsului

75

Evident că, între cele două forme extreme ale ciclului de viaţă al produsului, realitatea oferă o mare diversitate de cicluri, dintre care prezentăm următoarele:

a) Ciclul cu "stabilizare", în care, după o creştere rapidă, volumul vânzărilor scade la jumătate, stabilizându-se la acest nivel (figura 5.6).

In acest ciclu, scăderea vânzărilor se datorează faptului că unii consumatori se îndreaptă spre un produs concurent, iar stabilizarea se obţine pe seama consumatorilor fideli şi a cumpărătorilor care adoptă mai târziu produsul respectiv. Acest ciclu este des întâlnit în cazul produselor de larg consum.

Figura 5.6 Ciclul de viaţă cu "stabilizare"

b) Ciclul cu "cocoaşe" se obţine printr-o alternare a fazelor.

Această formă a curbei de viaţă este specifică unor produse care "hibernează" o anumită perioadă, pentru a reveni, uneori în forţă, în atenţia consumatorilor (motociclete, biciclete etc).

76

Figura 5.7 Ciclul de viaţă cu "cocoaşe"

c) Ciclul ondulat caracterizează acele produse cărora, la anumite intervale de timp, li se descoperă noi proprietăţi, funcţii, domenii de utilizare etc. Un exemplu tipic pentru acest ciclu este oferit de teflon. Iniţial, el a fost folosit în industria astronautică, apoi în industria militară, pentru ca, în ultimii ani, să fie folosit pe scară largă în industria bunurilor de consum (aparate electromenajere, vase etc.).

Figura 5.8 Ciclul de viaţă ondulat

77

d) Ciclurile de tip "stil", "modă", "capriciu" "Stilul" este forma fundamentală de exprimare a

omului, prin intermediul creaţiilor sale. Tot ce creează omul are un stil. Casele, îmbrăcămintea, produsele artistice etc. au un stil care poartă amprenta unei anumite epoci, ce poate dura una sau mai multe generaţii.

"Moda" este un stil dominant câţiva ani. Într-un ciclu "modă" ascensiunea şi declinul sunt lente, în timp ce lansarea şi maturitatea sunt faze mai scurte (exemplul tipic este oferit de moda jeans).

"Capriciul" este o modă foarte scurtă (de exemplu, "capriciul" jeans rupţi)

Figura 5.9 Ciclul de tip "stil", "modă", "capriciu"

78

5.2 Influenţa marketingului asupra ciclului de viaţă al produsului

Faza I: Introducerea/lansarea

În etapa de introducere firma care a lansat noul produs trebuie să-l facă cât mai cunoscut unui număr cât mai mare de persoane şi să-i încurajeze pe potenţialii consumatori să-l încerce, astfel încât să se atingă etapa creşterii profitabile în cel mai scurt timp. Trebuie utilizată strategia complexă pentru atingerea acestui obiectiv. În mod normal, trebuie pornit la drum cu un produs de bază, care satisface o nevoie a consumatorului, fără a oferi trăsături adiţionale. Acestea pot fi adăugate ulterior pe măsură ce încep să se dezvolte gusturile şi preferinţele consumatorilor şi se întrevăd clar segmentele de piaţă. Rareori preţul fixat acoperă costurile, dar în funcţie de natura produsului şi a potenţialilor concurenţi sunt recomandate două strategii: strategia preţului maxim - constă în fixarea unui preţ iniţial mare, în vederea reducerii acestuia pe măsura dezvoltării pieţei, în timp ce strategia preţului promoţional prevede stabilirea unui preţ mai mic decât cel care poate fi menţinut pe termen lung, astfel încâtsă se dezvolte piaţa cât mai repede. Adesea este foarte greu să-i convingi pe distribuitori să preia un produs nou; aceştia sunt îngrijoraţi că pot investi timp şi bani într-un produs care nu le va aduce profit pe termen lung. De aceea, este mai recomandabilă distribuirea pentru început prin câteva puncte de desfacere, decât lansarea pe scară largă încă de la introducerea produsului pe piaţă. Activităţile promoţionale trebuie să fie foarte selective şi îndreptate mai ales către distribuitori (pentru ai încuraja să preia produsul), dar şi spre consumatorii finali. Unele tehnici de promovare a vânzărilor pot fi foarte utile în impulsionarea consumatorilor să încerce un nou produs.

79

•Mediul întreprinderii:-Tendinţa cererii: creştere lentă;-Caracteristicile consumatorilor: produsul este cumpărat de "inovatorii" cei mai receptivi şi de persoanele cu venituri mari;-Structura concurenţei: monopol.

•Obiectivul strategic: dezvoltarea cererii, prin afirmarea caracteristicilor produsului.

•Marketing-mix (presiunea de marketing):-Produsul: - punerea la punct a produsului, din punct de vedere tehnic şi comercial; - accent pe controlul calităţii;-Distribuţia limitată: exclusivă sau selectivă;-Preţul ridicat: un prim lot se poate distribui gratuit;-Comunicarea: campanie pentru cunoaşterea produsului, mai ales de către inovatori şi prescriptori (distribuitori).

Faza a ll-a: Dezvoltarea/Creşterea

În etapa de creştere este foarte important pentru organizaţia care a introdus un nou produs să încerce să-şi maximizeze piaţa pentru a putea face faţă concurenţilor care încep să intre pe piaţă. Acest lucru implică de obicei sacrificarea profiturilor pe termen scurt, deoarece sunt necesare cheltuieli sporite pentru îmbunătăţirea produsului şi a distribuţiei, precum şi pentru intensificarea publicităţii pentru a atinge piaţa de masă. Reclama ia locul vânzărilor promoţionale în vederea stabilirii unei imaginii de marcă puternice care va deveni un bun deosebit în faza de maturitate. Va fi poate nevoie să se reducă puţin preţurile pentru a atrage consumatorii sensibili la preţ. Dar abia în etapa de maturitate va fi necesară abordarea unei politici de preţuri agresive în

80

vederea înlăturării concurenţei.

•Mediul:- Cererea: creştere cu o rată apreciabilă;- Consumatorii: din rândul persoanelor cu venituri ridicate şi medii;- Concurenţa: pe piaţă încep să intre "imitatorii".

•Obiectivul strategic: dezvoltarea cererii, în special, prin folosirea poziţiei produsului în circuitele de distribuţie.

•Marketing-mix:-Produsul: producţie de serie mare;

accent pe ameliorările tehnice;-Distribuţia: intensivă şi extensivă, stocuri mari şi reaprovizionări rapide;-Preţul: tendinţă de scădere, preţuri diferenţiate, adaptate diverselor segmente de piaţă;-Comunicarea: publicitate insistentă, în vederea creşterii atracţiei mărcii în faţa majorităţii consumatorilor, folosirea intensivă a mass-media.

Faza a lll-a: Maturitatea

La maturitate sunt suficiente oportunităţi pentru unii concurenţi de a opera profitabil, cu toate că în general liderul pieţei operează mai profitabil decât restul. Este important pentru companie să încerce să-şi maximizeze profitul deoarece nu prea mai există perspective de mărire a pieţei. Pot fi introduse noi linii de produse care să atragă anumite segmente din totalul pieţei. Preţurile trebuie fixate astfel încât să fie cel puţin la fel de convenabile, dacă nu este posibil să fie mai mici decât ale concurenţei, însă această politică nu trebuie dusă la extrem pentru a nu se afecta profitabilitatea.

81

Promovarea este o tehnică alternativă la reducerea preţurilor. Publicitatea este utilă pentru a întări imaginea şi beneficiile aduse de marcă, în timp ce vânzările promoţionale îi pot convinge pe consumatori să părăsească firmele concurente.

•Mediul:-Cererea: creşte în "ritm economic";-Consumatorii: foarte segmentaţi;-Concurenţa: oligopol.

•Obiectivul strategic: menţinerea fidelităţii faţă de marcă, în special prin accentuarea segmentării pieţei.

•Marketing-mix:-Produsul: diferenţiere prin condiţionare, ambalare etc;-Distribuţie: întoarcerea la o distribuţie selectivă;-Preţul: scădere pronunţată;-Comunicare: creşterea rolului persuasiv al reclamei.

Faza a IV-a: Declinul

În etapa de declin nu mai există prea mult potenţial astfel încât este important pentru firme să-şi minimizeze cheltuielile de marketing şi folosirea acestor resurse pentru sprijinirea altor produse aflate în etapele anterioare. Concurenţa devine din ce în ce mai acerbă, astfel că deseori este necesară reducerea preţurilor şi va fi probabil necesară reducerea gamei de produse oferite şi reţinute doar articolele care sunt încă pe gustul celui mai mare segment de piaţă rămas. Distribuţia trebuie redusă deoarece deja cei mai mulţi consumatori au părăsit piaţa, iar cei mai fideli sunt dispuşi de cele mai multe ori să facă eforturi pentru a depista produsul favorit. Cheltuielile promoţionale trebuie reduse la minimum şi îndreptate doar spre segmentul rămas, iar spre sfârşit pot fi reduse complet.

82

Mediul:-Cererea: descreşte;-Consumatorii: segmente foarte specializate;-Concurenţa: oligopol cu un număr foarte mic de firme.

Obiectivul strategic: întreţinerea cererii.

Marketing-mix:-Produsul: reducerea la minimum a costului,

comprimarea severă a gamei produsului; -Distribuţie: selectivă şi specializată; -Preţul: uneori poate să crească ; -Comunicarea: reducerea la minimum a cheltuielilor

de comunicare.

Observând variaţiile cererii, se poate anticipa începutul creşterii, maturităţii şi declinului şi, astfel, se pot modifica în mod corespunzător factorii de intrare (de exemplu reducerea cheltuielilor de publicitate în timpul fazei de creştere, simultan cu intensificarea producţiei şi a distribuţiei fizice; intensificarea promovării vânzărilor în faza de maturitate; retragerea produsului când se instalează bătrâneţea).

83

CAPITOLUL 6

POZIŢIONAREA PRODUSELOR

Poziţionarea produselor este nucleul strategiei de marketing. Aceasta este „actul proiectării ofertei şi imaginii unei companii, astfel încât să ocupe un loc distinct şi preţios în mintea consumatorilor-ţintă”.

Precum sugerează şi numele, poziţionarea înseamnă găsirea „locaţiei” potrivite în mintea unui grup de consumatori sau al unui segment de piaţă, astfel încât aceştia să se gândească la un produs sau serviciu în maniera dorită pentru a maximiza câştigul/beneficiul potenţial al firmei. O bună poziţionare a mărcilor ajută la ghidarea strategiei de marketing, clarificând: ce este un brand, cum este el unic şi cum este similar brandurilor concurente, de ce consumatorii ar trebui să-l achiziţioneze şi utilizeze.

Conform perspectivei consumatorilor, a decide asupra unei poziţionări presupune a determina un cadru de referinţă (prin identificarea pieţei ţintă şi a naturii/caracterului concurenţilor), precum şi punctele de paritate şi pe cele de diferenţiere ale asocierilor de brand. Cu alte cuvinte, specialiştii în marketing trebuie să ştie:

1. Cine sunt consumatorii ţintă? 2. Cine sunt principalii concurenţi? 3. În ce măsură este brandul similar cu cele

concurente ? 4. În ce măsură este brandul diferit de celelalte? Le vom analiza pe fiecare, în parte.

84

6.1 Segmentarea pieţei

Identificarea consumatorilor-ţintă este importantă deoarece diferiţi consumatori pot avea nivele diferite de cunoaştere a brandului şi, în consecinţă , percepţii şi preferinţe diferite pentru brand. Fără această înţelegere, poate fi dificil pentru specialiştii în marketing să spună care dintre asocierile de brand ar trebui să fie păstrate cu precădere, fiind prielnice şi unice/originale. Vom studia definirea şi segmentarea pieţei, precum şi alegerea segmentelor de piaţă ţintă.

O piaţă este formată din totalitatea cumpărătorilor actuali şi potenţiali, care au suficient interes faţă de un produs şi venitul pentru la un produs.

Segmentarea pieţei împarte piaţa în grupuri distincte de consumatori omogeni, care au nevoi şi comportamente similare şi care, astfel, necesită mix-uri de marketing similare. Segmentarea pieţei necesită compromisuri între costuri şi beneficii. Cu cât piaţa este mai detaliat segmentată, cu atât va fi mai probabil ca firma să fie capabilă să implementeze programe de marketing ce îndeplinesc nevoile consumatorilor. Totuşi, avantajul poate fi compensat de costurile mai mari ale standardizării reduse.

Criteriile segmentării. Figurile 6.1 şi 6.2 ilustrează câteva criterii posibile de segmentare pentru piaţa consumatorilor şi pentru cea industrială. Putem clasifica aceste criterii astfel: ● descriptive sau orientate spre client (legate de tipul de persoană sau organizaţie) ● comportamentale sau orientate spre produs (legate de felul în care clientul percepe sau utilizează brandul sau produsul).

85

Figura 6.1 Criteriile de segmentare ale consumatorilor

Figura 6.2 Criteriile de segmentare business-to-business

86

Natura produsuluiCategoria/felulUnde este utilizatTipul de cumpărătură/cumpărare

Condiţii de cumpărareLocul de achiziţionareCine cumpărăTipul de achiziţie

Demografic Numărul de angajaţi Numărul de muncitori în producţie Volumul anual al vânzărilor Numărul de locaţii/stabilimente

Comportamental PsihograficStatutul utilizatorului Valori, opinii şi atitudiniRata de utilizare Activităţi şi stilul de viaţăOcazia de utilizareLoialitatea faţă de brandBeneficiile urmarite

Demografic GeograficVenitul InternaţionalVârsta RegionalSexulRasaFamilia

Criteriile comportamentale ale segmentării sunt adesea cele mai valoroase în înţelegerea problemelor de branding, deoarece au implicaţii strategice mai clare. De exemplu, definirea unui segment de beneficiu precizează clar care ar trebui să fie punctul ideal de diferenţiere sau beneficiul dorit, cu ajutorul căruia să se stabilească poziţionarea. De pildă, un studiu efectuat asupra pieţei pastei de dinţi a dezvăluit patru segmente principale:

1. Segmentul Senzorial: caută aromă şi aspectul produsului

2. Sociabilii : caută strălucirea dinţilor 3. Temătorii : caută prevenirea cariilor 4. Segmentul Independent: caută un preţ scăzut Având în vedere această schemă de segmentare,

programele de marketing pot fi adaptate/implementate , pentru a atrage unul sau mai multe segmente. De exemplu, Close-Up a ţintit primele două segmente, în timp ce Colgate s-a concentrat în primul rând pe al treilea segment. Cu precauţie , Aquafresh a urmărit toate cele trei segmente, proiectându-şi pasta sa de dinţi cu trei dungi, pentru a accentua fiecare dintre cele trei beneficii ale produsului. Având ca model succesul pastelor de dinţi multifuncţionale/cu multiple scopuri, precum Colgate Total, în zilele de azi, efectiv toate brandurile oferă produse care accentuează multiplele beneficii de performanţă

Alte abordări ale segmentării clădesc într-un fel loialitatea faţă de brand. De exemplu, modelul conversiunii măsoară tăria angajamentului psihologic dintre branduri şi consumatori, precum şi disponibilitatea consumatorilor către schimbare. Pentru a determina uşurinţa convertirii unui consumator spre o altă preferinţă, modelul evaluează angajamentul, bazându-se pe factori precum atitudinile consumatorilor şi mulţumirea cu actualele opţiuni de brand dintr-o categorie ,precum şi pe importanţa deciziei de a selecta un brand din acea categorie.

Modelul segmentează utilizatorii unui brand în patru

87

categorii, bazate pe intensitatea angajamentului (pornind de la cea redusă la cea mare) după cum urmează:

1. Convertibili: în pragul schimbării, foarte probabil să schimbe branduri;

2. Superficiali: u sunt pregătiţi pentru schimbare, dar pot lua în considerare alternativele;

3. Obişnuiţi/medii: liniştiţi cu alegerea lor, improbabil să facă schimbări în viitor;

4. Înrădăcinaţi : extremi de loiali ; improbabil să se schimbe în viitorul previzibil .

De asemenea, modelul clasifică non-consumatorii unui brand în patru alte grupuri, bazate pe disponibilitatea acestora de a încerca brandul, (de la cea mai mică dispobilitate la cea mai mare ), după cum urmează:

1. Foarte nedisponibili: preferă în mod deosebit brandul lor actual

2. Slab nedisponibili: preferă brandul lor actual, deşi nu prea mult

3. Ambivalenţi: sunt pe atât de atraşi de un alt brand, pe cât sunt de alegerea lor curentă

4. Disponibili: preferă celălalt brand, dar încă nu au făcut schimbarea

Specialiştii în marketing segmentează des consumatorii în funcţie de comportamentul lor. De exemplu, o firmă poate ţinti o anume grupă de vârstă, însă motivul care stă la bază este faptul că ei sunt îndeosebi consumatori puternici ai produsului, că sunt fideli mărcii sau că este cel mai probabil să caute beneficiul produsului ce poate fi furnizat cât mai bine.

6.2 Concurenţa

În mod implicit, decizia de a targeta un anumit tip de consumator defineşte adesea natura competiţiei, deoarece alte firme au decis de asemenea să ţintească acel segment în trecut

88

sau plănuiesc acţiunea în viitor sau deoarece consumatorii acelui segment s-ar putea să se orienteze deja spre alte branduri, în deciziile lor de cumpărare. Competiţia se desfăşoară pe alte criterii, desigur, precum canalele de distribuţie. Analiza concurenţială are în vedere o mulţime de factori – incluzând resursele, capacităţile şi intenţiile probabile ale numeroaselor altor firme – pentru ca specialiştii în marketing să aleagă pieţele în care consumatorii pot fi trataţi/satisfăcuţi în mod profitabil.

O lecţie subliniată de mulţi strategi de marketing este aceea de a nu se defini competiţia într-o manieră prea limitată/restrânsă. Adesea, competiţia poate surveni la un nivel al beneficiilor, mai degrabă decât la unul al atribuţiilor. În acest fel, un bun de lux, cu un beneficiu hedonic puternic, ca de exemplu o plasmă TV, poate concura la fel de mult cu o vacanţă, precum cu orice alt bun de folosinţă îndelungată, ca de exemplu mobila.

Din păcate, multe firme definesc în mod restrâns competiţia şi dau greş în a recunoaşte cele mai irezistibile ameninţări şi oportunităţi. De exemplu, vânzările în industria de îmbrăcăminte au stagnat în ultimii ani, pe măsură ce consumatorii s-au decis să investească în mobilier pentru acasă, în electronice şi în alte produse ce se potrivesc mai bine stilului lor de viaţă. Principalii designeri de îmbrăcăminte ar face mai bine să ia în considerare punctele de diferenţă ale ofertelor lor, însă nu atât de mult prin comparaţie cu alte etichete, cât prin comparaţie cu alte achiziţii discreţionare.

Am observat că produsele sunt adesea structurate în mintea consumatorilor în mod ierarhic, ceea ce înseamnă că specialiştii în marketing pot defini competiţia la diferite niveluri. Să considerăm, de exemplu, FrutyFresh (o băutură răcoritoare cu gust de fructe), ca exemplu:

la nivel de tip de produs, concurează cu alte băuturi răcoritoare aromate, non-cola ;

la nivel de categorie de produs, concurează cu toate

89

băuturile răcoritoare ; la nivel de clasă de produse, concurează cu toate

băuturile. Cadrul de referinţă al pieţei şi competiţiei vor dicta

amploarea recunoaşterii mărcii şi situaţiile si tipurile de directive ce ar trebui să devină strâns legate de brand. Recunoaşterea naturii diferitelor niveluri ale concurentei are implicaţii importante pentru asocierile de brand dorite.

6.3 Punctele de paritate şi punctele de diferenţiere

Odată ce specialiştii în marketing au fixat cadrul de

referinţă concurenţial adecvat poziţionării prin definirea pieţei ţintă a cumpărătorului şi a naturii competiţiei, ei pot defini bazele poziţionării. Atingerea poziţionării adecvate implică stabilirea corectă a asocierilor de puncte de diferenţiere şi puncte de paritate .

Punctele de diferenţiere (Engl: points of diference, PODs) sunt calităţi sau beneficii pe care consumatorii le asociază puternic cu brandul, evaluate pozitiv, şi despre care aceştia cred că nu le pot găsi în aceeaşi măsură la un brand concurent. Deşi sunt posibile o multitudine de tipuri diferite de asocieri de brand, elementele de diferenţiere pot fi clasificate fie din considerente funcţionale, legate de performanţă, fie din consideraţii abstracte, legate de reprezentări.

Conceptul de PODs are multe un comun cu alte câteva concepte de marketing bine-cunoscute. De exemplu, este similiar conceptului de USP (Unique Selling Proposition), iniţiat de Rosser Reeves şi agenţia de publicitate Ted Bates, în anii `50. Ideea originală din spatele USP a fost aceea că publicitatea ar trebui să dea consumatorului un motiv atrăgător pentru a cumpăra un produs pe care concurenţii nu îl pot oferi. Reclamele erau proiectate să comunice un beneficiu al

90

produsului distinctiv, unic, nu neapărat să fie creative. Cu alte cuvinte, USP a subliniat CE se spune într-o reclamă, nu CUM se spune.

Un alt concept de poziţionare este avantajul competitiv durabil (SCA – sustainable competitive advantage), care este legat, în parte, de aptitudinea unei firme de a dobândi un avantaj în livrarea unei valori superioare în piaţă, pentru o perioadă de timp prelungită. Deşi conceptul de SCA este ceva mai vast decât cel al punctelor de diferenţiere, el subliniază de asemenea importanţa diferenţierii produselor. Aşadar, conceptul punctelor de diferenţiere este strâns legat de USP şi de avantajul competitiv durabil şi susţine că un brand trebuie să aibă asocieri puternice, favorabile şi unice, pentru a se diferenţia de celelalte branduri.

Preferinţele actuale ale consumatorilor – vizavi de branduri – depind adesea de unicitatea percepută a asocierilor de brand. Vânzătorul suedez Ikea a ales un produs de lux – mobilierul, şi l-a transformat într-o alternativă rezonabilă ca preţ pentru majoritate. Ikea suportă preţuri mici deoarece clienţii se servesc singuri şi îşi livrează şi asamblează cumpărăturile. Ikea câştigă de asemenea un punct de diferenţiere prin oferta sa de produse. După cum sesizat un comentator, „Ikea şi-a construit reputaţia pe baza conceptului că Suedia produce lucruri bune, sigure, bine fabricate . Ei au unele dintre cele mai inovative design-uri, la cel mai mic preţ de pe piaţă”.

Punctele de diferenţiere se pot baza pe atributele de performanţă (Hyundai asigură şase airbag-uri, ca echipament standard pentru toate modelele, pentru o siguranţă sporită) sau pe beneficiile de performanţă (produsele electronice Samsung au caracteristici tehnologice favorabile consumatorilor, ca de exemplu televizoare cu „Smart Sound” pentru a ţine volumul sonor constant în timp ce se schimbă canalele şi cu „Smart Picture”, pentru a ajunsta în mod automat setările fotografiilor, la nivelele optime). În alte cazuri, PODs reies din

91

reprezentarea de lux a lui Louis Vuitton sau faptul că British Airways este promovată ca „linia aeriană favorită a lumii”. Multe branduri de top încearcă să creeze un punct de diferenţiere bazat pe „calitatea globală superioară”, în timp ce alte firme devin „furnizorul low-cost” al unui produs sau serviciu. Aşadar, sunt posibile o mulţime de tipuri diferite de POD.

Punctele de Paritate. Punctele de paritate (Engl.: points of parity, POPs) , pe de altă parte, nu sunt neapărat specifice brandului, ci pot fi partajate cu alte branduri. Există două tipuri de puncte de paritate: de categorie şi competitive.

Punctele de paritate de categorie reprezintă în mod necesar dar nu şi suficient condiţiile pentru alegerea brandului. Ele există minimal la nivel de produs generic şi sunt cel mai probabil la nivelul de produs previzionat. Aşadar, consumatorii pot să nu considere o bancă în adevăratul ei sens al cuvântului, până ce nu oferă o serie de planuri de economii, conturi de depozit sigure, cecuri de călătorie şi alte servicii asemănătoare, până nu oferă diferite facilităţi şi bancomate. POP de categorie se pot schimba de-a lungul timpului, din cauza progreselor tehnologice, a evoluţiilor juridice, a tendinţelor consumatorilor.

De remarcat este faptul că POPs de categorie devin extrem de decisive atunci când un brand lansează o extindere de brand într-o nouă categorie. De fapt, cu cât este mai diferită extinderea, cu atât este mai important să se asigure că POP de categorie sunt suficient de bine stabilite.

Punctele de paritate competitive sunt acele asocieri proiectate să anuleze punctele de diferenţiere ale concurenţilor. Cu alte cuvinte, dacă un brand poate să rămână neutru în acele domenii în care concurenţii încearcă să găsească un avantaj şi dacă poate să obţină avantaje în alte arii, brandul ar trebui să fie într-o poziţie competitivă puternică şi poate imbatabilă.

Punctele de Paritate versus Punctele de Diferenţiere.

92

Pentru ca un brand să obţină un punct de paritate legat de o anumită calitate sau de un anumit beneficiu, un număr suficient de mare de consumatori trebuie să creadă că brandul este „suficient de bun” în acel sens. Există o „zonă” sau „sferă de toleranţă sau acceptare” legată de POP. Brandul nu trebuie să fie văzut literalmente egal cu cele concurente, ci consumatorii trebuie să simtă că îndeplineşte suficient de bine acel atribut sau beneficiu, astfel încât el nu-l consideră a fi o problemă. Presupunând că acest lucru este simţit de clienţi, aceştia pot fi dispuşi să-şi bazeze deciziile pe alţi factori potenţial mai favorabili pentru brand. Punctele de paritate sunt aşadar mai uşor de obţinut decât punctele de diferenţiere, când brandul trebuie să-şi dovedească vădit superioritatea. În mod frecvent, cheia poziţionării nu constă atât de mult în obţinerea unui punct de diferenţiere, cât constă în obţinerea punctelor de paritate necesare.

6.4 Cum se realizează poziţionarea ? Conceptele de puncte de diferenţiere şi puncte de paritate pot fi instrumente de nepreţuit în ghidul de poziţionare. Două aspecte cheie pentru poziţionarea competitivă optimă a unui brand sunt : (1) definirea şi comunicarea cadrului de referinţă competiţional şi; (2) alegerea şi stabilirea punctelor de paritate şi punctelor de diferenţiere. 6.4.1. Definirea şi comunicarea cadrului de referinţă

competiţional Un punct de plecare în definirea unui cadru de referinţă

competiţional pentru poziţionarea unui brand este

93

determinarea categoriei de apartenenţă. Cu ce produse sau seturi de produse concurează brandul? Alegând să concureze în categorii diferite, rezultă adesea diferite cadre de referinţă competiţionale şi, în consecinţă, diferite POP şi POD.

Categoria de apartenenţă a produsului indică frecvent consumatorilor obiectivele pe care le-ar putea îndeplini prin utilizarea produsului sau serviciului. Pentru produse sau servicii consacrate, categoria de apartenenţă nu este o problemă stringentă. Clienţii sunt conştienţi de poziţionarea Coca-Cola ca brandul principal de băuturi răcoritoare, că McKinsey este o firmă de consultanţă de prim-rang, etc.

Însă există multe situaţii în care este important să fie informaţi consumatorii cu privire la categoria de apartenenţă a unui brand. Poate cea mai limpede este introducerea de noi produse, unde categoria de apartenenţă nu este mereu clară, în special pentru produsele high-tech. Uneori, consumatorii ştiu categoria de apartenenţă a unui brand, însă pot să nu fie convinşi că brandul este un membru valid al categoriei. De exemplu, consumatorii pot şti că Sony produce computere, dar e posibil că ei să nu fie siguri dacă, computerele Sony sunt în aceeaşi categorie ca şi Dell, HP şi Lenovo. În acest caz, ar putea fi util să se consolideze categoria de apartenenţă.

Maniera preferată pentru poziţionare este informarea consumatorilor în legătură cu apartenenţa unui brand, înainte de a se fixa punctele de diferenţiere, în relaţie cu alte categorii. Consumatorii trebuie să ştie ce este un produs şi ce funcţie îndeplineşte, înainte să decidă dacă acesta domină brandul împotriva căruia concurează.

Pentru produsele noi, programe de marketing separate sunt necesare de obicei pentru a informa consumatorii în legătură cu apartenenţa şi pentru a-i învăţa despre punctele de diferenţiere ale unui brand. Pentru brandurile cu resurse limitate, acest lucru implică dezvoltarea unei strategii de marketing ce va stabili categoria de apartenenţă, înaintea

94

aceleia care specifică un punct de diferenţiere. Brandurile cu resurse mai însemnate pot dezvolta programe de marketing concurente, unul dintre ele fiind legat de caracteristicile de apartenenţă, celălalt de punctele de diferenţiere. Eforturile de a informa consumatorii cu privire la apartenenţă şi punctele de diferenţiere, în aceeaşi reclamă, se dovedesc adesea ineficiente. Descriptorul produsul – care însoţeşte numele brandului – este adesea o modalitate foarte compactă de a exprima originea categoriei. De exemplu, potrivit managerului Stephen Wolf , USAir şi-a schimbat numele în USAirways, ca parte din tentativa de transformare a companiei aeriene dintr-un operator de transport regional, cu o reputaţie modestă, într-un brand naţional sau chiar internaţional puternic. Argumentul a fost că alte companii aeriene importante au conţinut cuvintele airline (=companie aeriană) sau airways (=căi aeriene) în numele lor, în locul cuvântului air (=aer), fapt ce s-a resimţit printr-o asociere cu ceva mai mic, mai regional.

Descriptorul produsului este adesea decisiv cu noile produse tehnologice.

6.4.2 Alegerea punctelor de diferenţiere

Cele mai importante două motive în alegerea POD-urilor sunt: consumatorii să considere POD ca fiind dezirabile şi consumatorii să fie convinşi că firma are capacitatea să îi furnizeze. Dacă ambele motive sunt îndeplinite, POD are potenţialul de a deveni o asociere de brand puternică, favorabilă şi unică. Fiecare dintre motive, dezirabilitatea şi realizabilitatea, are un număr de criterii specifice, pe care le vom studia în continuare.

Criteriile de dezirabilitate. S-a constatat că există trei criterii esenţiale de dezirabilitate pentru POD: relevanţa, distinctivitatea şi credibilitatea – pe care specialiştii în

95

marketing trebuie să le evalueze din perspectiva consumatorului. Doar prin îndeplinirea acestor trei criterii va fi posibil ca POD să servească drept o alternativă de poziţionare viabilă.

Relevanţa : Consumatorii ţintă trebuie să considere POD ca fiind relevante şi importante. Testul considerentelor de relevanţă poate fi omis cu uşurinţă. De exemplu, la începutul anilor `90, o serie de branduri din diferite categorii de produse (cola, detergenţi de vase, bere, deodorante, benzină) au introdus viziuni clare ale produselor lor, spre a se diferenţia mai bine. Deşi iniţial “clar” a însemnat pentru consumatori poate ceva natural, pur şi uşor, o proliferare a viziunilor clare ale produselor ce nu consolidau aceste alte asocieri i-a diminuat semnificaţia. Asocierea “clara” nu părea să fie de o valoare durabilă sau să fie sustenabilă, ca şi punct de diferenţiere. În multe cazuri, aceste branduri au experimentat o scădere a cotei de piaţă sau au dispărut cu totul.

Distinctivitatea: consumatorii ţintă trebuie să considere POD ca fiind distinctive şi superioare. Când specialiştii în marketing abordează o categorie în care există branduri stabilite, provocarea este să determine o bază viabilă pentru diferenţiere. Uneori, punctul de diferenţiere este unul în care brandul domină competiţia, însă acest lucru nu este important pentru consumatori. Într-adevăr, ceva de lungă-durată poate presupune o acţiune lentă, adică exact opusul a ceea ce oamenii vor.

Credibilitatea: un brand trebuie să ofere un motiv credibil şi atrăgător pentru a fi ales, în detrimentul altor opţiuni. Poate cea mai simplă abordare este să evidenţieze un atribut al produsului unic. Astfel, Mountain Dew poate pretinde că este mai energizant decât alte băuturi răcoritoare şi îşi poate sprijini afirmaţia precizând că are un nivel de cofeină mai ridicat. Pe de altă parte, când un punct de diferenţiere este abstract sau bazat pe ilustrare, susţinerea revendicării poate rezida în asocieri mai generale cu organizaţia ce a fost

96

dezvoltată de-a lungul timpului. Astfel, parfumul Chanel No. 5 poate fi revendicat ca fiind chintesenţa parfumului franţuzesc şi revendicarea poate fi susţinută prin evidenţierea asocierii de lungă durată dintre Chanel şi haute-couture.

Criteriile realizabilităţii – dacă sunt îndeplinite cele trei criterii esenţiale ale realizabilităţii, adică de fezabilitate, de transmisibilitate şi de durabilitate, atunci poziţionarea are potenţialul de a fi solidă.

■ Fezabilitatea : Poate firma crea într-adevăr PODs? Produsul şi marketing-ul trebuie să fie proiectate într-o manieră ce susţine asocierea dorită. Este în mod evident mai uşor să convingi consumatorii de un anumit lucru legat de brand, de care ei nu erau conştienţi sau pe care poate l-au trecut cu vederea, decât să faci schimbări ale produsului şi să convingi consumatorii de valoarea acestor schimbări.

■ Comunicabilitatea: Problema cheie în comunicabilitate este percepţia consumatorilor vizavi de brand şi asocierile de brand rezultante. Este foarte dificil să se creeze o asociere care să nu fie în concordanţă cu actualele informaţii deţinute de consumator sau în care, din varii motive, consumatorii nu prea cred. Ce evidenţă reală, verificabilă a „punctelor doveditoare” pot comunica specialiştii în marketing, ca suport, astfel încât consumatorii să creadă într-adevăr în brand şi în asocierile dorite ?

■ Durabilitatea: este poziţionarea defensivă şi dificil de atacat ? Poate fi întărită asocierea de brand, de-a lungul timpului ? Dacă acestea ar fi situaţiile, atunci este probabil ca poziţionarea să dureze ani de zile. Durabilitatea depinde de angajamentul interior şi de folosirea resurselor la fel de bine ca forţele pieţei exterioare. Poziţionarea trebuie să fie de asemenea puternic diferenţiată, pentru a putea fi eficientă. Aceste trei considerente în dezvoltarea unei poziţionări optime se aliniază cu cele trei perspective pe baza căruia orice brand trebuie să

97

fie evaluat, şi anume consumatorul, compania şi competiţia. Dezirabilitatea este determinată din punctul de vedere al consumatorului, realizabilitatea se bazează pe capacităţile proprii ale firmei, iar diferenţierea este determinată în raport cu, competiţia.

O provocare pentru specialiştii în marketing este faptul că multe atribute sau beneficii care formează POP şi POD sunt corelate în mod negativ. De exemplu, poate fi dificil să se poziţioneze un brand ca „necostisitor” şi , în acelaşi timp, să se pretindă că este „de cea mai bună calitate”. Figura 6.3 înfăţişează alte exemple de atribute sau beneficii corelate în mod negativ. În plus, atributele şi beneficiile individuale au adesea atât aspecte pozitive, cât şi negative. Un patrimoniu îndelungat poate fi văzut ca un atribut pozitiv, deoarece poate exprimă experienţă, înţelepciune şi expertiză. Pe de altă parte, poate fi un atribut negativ, deoarece poate implica felul de a fi învechit, nu contemporan şi de ultimă-oră.

Figura 6.3 Exemple de atribute si beneficii corelate in mod negativ

Din păcate, de obicei consumatorii vor să maximizeze atât atributele, cât şi beneficiile corelate negativ. Provocarea constă în faptul că firmele concurente încearcă des să atingă punctul lor de diferenţiere, în baza unui atribut care este corelat negativ cu punctul de diferenţiere al brandului ţintă. Important în marketing este să se ştie cum se operează cu

98

Preţ scăzut versus calitate înaltă Gust versus calorii puţine Nutritiv versus gustos Eficient versus slab Puternic versus sigur Tare versus rafinat Omniprezent versus exclusivist Variat versus simplu

echilibrelele şi poziţionarea nu face excepţie de la acest lucru. Cea mai bună abordare este dezvoltarea unui produs sau serviciu care să funcţioneze bine în ambele dimensiuni. Aşadar, abilitatea mărcii BMW de a stabili imaginea de poziţionare prin focalizarea pe lux şi performanţă s-a datorat în mare parte designului produsului şi faptului că maşina a fost considerată atât luxoasă, cât şi de înaltă performanţă. În mod asemănător, Gore-Tex a fost capabilă să depăşească imaginea aparent contradictoriei a produsului, prin progresul tehnologic

Mai există alte câteva feluri adiţionale de a soluţiona

problema legată de POP şi POD corelate negativ. Următoarele trei abordări sunt prezentate în ordinea crescătoare a eficienţei, dar şi în ordinea crescătoare a dificultăţii.

Separarea atributelor. O abordare costisitoare dar uneori eficientă constă în lansarea a două campanii de marketing diferite, fiecare dedicată unui diferit atribut sau beneficiu al brandului. Aceste campanii se pot derula în mod simultan sau succesiv. De exemplu, Head&Shoulders s-a bucurat de succes în Europa printr-o campanie dublă, în care o reclamă a subliniat eficacitatea îndepărtării mătreţii, în timp ce cealaltă reclamă a subliniat aspectul şi frumuseţea părului, după utilizare. Speranţa constă în faptul că, consumatorii vor fi mai puţin critici când vor judeca beneficiile POPs şi PODs, luate în mod izolat, deoarece corelaţia negativă poate fi mai puţin vizibilă. Dezavantajul este faptul că trebuie dezvoltate două campanii puternice, nu doar una. În plus, dacă specialistul în marketing nu abordează corelaţia negativă într-o manieră directă, consumatorii pot să nu dezvolte o asociere pe atât de pozitivă pe cât s-a dorit.

Asocierea cu o persoană sau entitate de succes Brandurile se pot corela cu orice fel de entitate care deţine dreptul legal la echitate – o persoană, un alt brand, eveniment şi aşa mai departe – ca o modalitate de a stabili un atribut sau beneficiu ca fiind POP sau POD. Ingredientele proprii-mărcii

99

pot împrumuta credibilitate unui atribut pus sub semnul întrebării în mintea consumatorului. Împrumutul de echitate nu este însă lipsit de costuri sau lipsit de riscuri. Redefinirea legăturii. În sfârşit, o altă modalitate (cu posibil succes însă adeseori dificil de implementat) de a remedia legătura negativă din mintea consumatorilor, dintre atribute şi beneficii, este de a-i convinge că, de fapt, legătură este una pozitivă. Specialiştii în marketing pot obţine acest lucru furnizându-le consumatorilor diverse perspective şi sugerându-le că e posibil să fi trecut cu vederea sau să fi ignorat anumiţi factori.

Deşi dificil de obţinut, o asemenea strategie poate fi puternică, întrucât cele două asocieri se pot consolida reciproc. Provocarea constă în dezvoltarea unei poveşti credibile, pe care consumatorii s-o accepte.

6.5 Actualizarea poziţionării de-a lungul timpului

Brandurile cele mai puternice aprofundează punctele de diferenţiere, pentru a crea beneficii şi asocieri. De exemplu, Volvo şi Michelin (siguranţă şi linişte sufletească), Intel (performanţă şi compatibilitate), Marlboro (ilustrare western), Cola (american şi răcoritor), Disney (distracţie, magie, divertisment în familie), Nike (produse inovatoare şi performanţă atletică de top ) şi BMW (stilat şi orientat spre performanţă). Pe măsură ce un brand devine asociat cu din ce în ce mai multe produse şi urcă în ierarhia produselor, însemnătatea brandului va deveni mai abstractă. În acelaşi timp, este important ca în mintea consumatorilor, pentru produsul vândut să existe categoria adecvată de POP şi POD.

Acţiunile competitive sunt adesea îndreptate spre eliminarea punctelor de diferenţiere, spre a le face puncte de paritate sau pentru a întări sau stabili noi puncte de

100

diferenţiere. Adesea, avantajele competitive există pentru o perioadă scurtă de timp, înainte ca firmele concurente să încerce să le întreacă. De exemplu, când Goodyear a introdus pneurile Run-Flat (ce permiteau să se meargă pe o distanţă de 50 de mile, la o viteză de 55mile/h, după o pană de cauciuc), Michelin a răspuns rapid prin pneurile Zero Pressure, care ofereau acelaşi beneficiu pentru consumator.

Nu face nimic. Dacă este improbabil ca acţiunile concurenţei să recaptureze un POD sau să creeze un pod POD, atunci probabil cea mai bună reacţie este să se meargă până la capăt şi să se continue eforturile de brand-building. Mergi în defensivă. Dacă acţiunile concurenţei par să aibă potenţialul de a sfărâma piaţa, atunci ar fi necesar să adopţi o poziţie defensivă. O manieră de a proteja poziţionarea este adăugarea unor reasigurări, în produs sau în reclame, pentru a întări POD şi POS. Mergi în ofensivă. Dacă acţiunile concurenţei par destul de dăunătoare, atunci ar fi necesar să adopţi o poziţie mai agresivă şi să repozitionezi brandul, pentru a înlătura ameninţarea. O manieră poate fi lansarea unei extensii de produse sau a unei campanii de publicitate care să schimbe în mod fundamental însemnătatea brandului. Un audit de brand îi poate ajuta pe specialiştii în marketing să evalueze severitatea ameninţării venite din partea concurenţei şi poziţia concurenţială adecvată.

101

CAPITOLUL 7

STRATEGII DE MARCĂ

7.1 Arhitectura brandului

Strategia de branding sau arhitectura brandului unei firme ghidează comercianţii în procesul alegerii numelui, siglei, simbolurilor de brand ş.a.md.. Diferenţiem adeseori strategiile de branding prin aceea dacă o firmă implementează, sau ar trebui să o facă, o umbrelă corporativă sau un brand de familie tuturor produselor (precum ”brandul companiei”) sau o colecţie de branduri individuale, fiecare cu nume diferite (precum ”un portofoliu de branduri”).

Arhitectura brandului defineşte deopotrivă frontierele brandului şi complexitatea brandului. Care dintre diferitele produse ar trebui să poarte acelaşi nume de brand? Câte variaţii ale aceluiaşi nume de brand ar trebui să întrebuinţăm? Rolul definirii strategiilor de branding sau al arhitecturii brandului este unul dublu:

■ Clarificare – Recunoaşterea brandului: Îmbunătăţirea înţelegerii consumatorului şi comunicarea asemănărilor şi deosebirilor dintre produse individuale.

■ Motivaţie – Imaginea brandului: Maximizarea transferului de valoare către / de la brand înspre produsele individuale pentru a îmbunătăţi procesul şi a repeta achiziţia.

Analizăm un portofoliu de brand după abilitatea sa de a maximiza valoarea brandului: Niciunul dintre brandurile din portofoliu nu ar trebui să lezeze sau să scadă valoarea celorlalte. În portofoliul de brand optim, fiecare brand maximizează valoarea în combinaţie cu toate celelalte branduri din portofoliu.

Putem caracteriza strategia de branding a unei

102

companii în conformitate cu amploarea acesteia (în termenii relaţiilor brand-produs şi strategiei de extindere a brandului) şi adâncimea acesteia (în termenii relaţiilor produs-brand şi a protofoliului sau mixul de brand). De exemplu, o strategie de branding este deopotrivă de amploare şi adâncă dacă firma are un număr mare de branduri, dintre care multe au fost extinse la diferite categorii de produse.

7.1.1 Amploarea strategiei de branding

Amploarea strategiei de branding descrie numărul şi natura diferitelor produse legate de brandurile vândute de o companie. Compania trebuie să ia decizii strategice cu privire la cât de multe linii de produs diferite ar trebui să implementeze (lărgimea mixului de produs), precum şi cât de multe variante să ofere în fiecare linie de produs (adâncimea mixului de produs).

Lărgimea mixului de produs. Lehmann şi Winer prezintă o analiză în lăţime a factorilor care influenţează puterea de atracţie a categoriei de produs. Aceştia stabilesc trei grupe principale de factori care determină puterea de atracţie inerentă a categoriei de produse, după cum urmează:

1. Factorii de piaţă agregaţi: Caracteristicile descriptive ale pieţei înseşi. O categorie este atractivă dacă este relativ largă (măsurată deopotrivă în unităţi şi valoric); în creştere rapidă (în termeni actuali şi preconizaţi) şi în etapa de creştere a ciclului vieţii unui produs; neciclice şi nesezoniere în modelele comerciale; şi caracterizate de limite de profit constant relativ ridicate.

2. Factori de categorie: Subliniind factorii structurali care influenţează categoria. În general, o categorie este atractivă dacă ameninţarea noilor intrări este redusă (din cauza barierelor de intrare ale noilor

103

economii de scală, deosebirilor de produs, cerinţelor de capital, costurilor conexe sau sistemelor de distribuţie); puterea de a negocia a cumpărătorilor este redusă (când produsul reprezintă un mic procentaj din costurile cumpărătorilor sau se diferenţiează clar, sau atunci când cumpărătorii obţin profituri ridicate, lipsindu-le informaţia despre produsele concurente sau nu reuşesc să integreze vertical); rivalitatea categoriilor curente este redusă (când există puţini concurenţi sau dezechilibraţi pe pieţele în creştere rapidă); există câţiva înlocuitori de produse asemănătoare în ochii consumatorilor; iar piaţa funcţionează la sau aproape de capacitate.

3. Factorii de mediu: Factori externi fără legătură cu clienţii produsului şi concurenţii acestuia care influenţează strategiile de marketing. Mulţimea factorilor tehnologici, politici, economici, de reglementare, sociali va influenţa viitorii clienţi potenţiali ai unei categorii.

Toţi aceşti factori au legătură într-o anumită măsură cu consumatorii, concurenţa şi mediul de piaţă. Comercianţii pe piaţă trebuie să le evalueze pentru a stabili puterea de atracţie inerentă a unei categorii de produs sau piaţă, precum şi să ia în considerare propriile competenţe cheie şi obiecţiile şi scopurile strategice. Numele curente ale produselor pentru a intra pe aceste pieţe diferite vor depinde de strategia de branding.

Adâncimea mixului de produs. O dată ce comercianţii pe piaţă au luat decizii clare cu privire la categoriile de produs adecvate şi a pieţelor pe care să concureze, trebuie să aleagă linia strategică de produs optimă. Analiza liniei de produs necesită o înţelegere clară a pieţei şi costul interdependenţelor dintre produse. Aceasta impune examinarea procentajului de vânzări şi profitul adus de fiecare articol în linia de produs şi capacitatea de a rezista concurenţei şi a răspunde nevoilor

104

consumatorilor. O linie de produs este prea redusă dacă managerul poate creşte profitul pe termen lung adăugând articole, iar prea lungă dacă managerul poate creşte profitul înlăturând articole. Creşterea lungimii liniei de produs prin adăugarea de noi variante sau articole extinde de obicei puterea de acoperire a pieţei şi, ca urmare, cota de piaţă, dar totodată creşte costurile. Din perspectiva brandingului, linii de produs mai lungi pot diminua consistenţa imaginii brandului conex, dacă toate articolele folosesc acelaşi brand.

Date fiind categoriile de produs adecvate şi liniile de produs, comercianţii pe piaţă urmează să decidă ce produse să anexeze fiecărui brand, precum şi cât de multe branduri să susţină în fiecare dintre categoriile de produs.

7.1.2 Adâncimea unei strategii de branding

Adâncimea unei strategii de branding este numărul şi natura diferitelor branduri comercializate într-o categorie de produs vândută de companie. De ce ar avea o companie branduri multiple în aceeaşi categorie de produs? Principalul argument este cota de piaţă. Deşi General Motors, Procter&Gamble au fost deschizători de drumuri în brandingul multiplu, este în mare măsură recunoscut faptul că multe companii au adoptat această strategie. P&G a devenit pionierul brandurilor multiple după introducerea propriei mărci de detergent Cheer, ca o alternativă la deja celebrul detergent Tide, obţinând vânzări mai mari prin categorii de produs combinate.

Principalul argument pentru a adopta mărci multiple este de a ajusta diferite segmente de preţ, diferite canale de distribuţie, diferite frontiere geografice etc. Multe companii au introdus branduri multiple deoarece nici unul dintre branduri nu este privit deopotrivă favorabil de către toate segmentele diferite de piaţă spre care compania ar dori să ţintească. Alte

105

argumente pentru implementarea brandurilor multiple într-o categorie includ următoarele:

■ Să-şi sporească prezenţa în magazin şi independenţa faţă de detailist;

■ Să atragă consumatorii în căutare de diversitate care, altfel, ar schimba cu un alt brand;■ Să crească concurenţa internă în cadrul companiei;■ Să genereze economii de scală în publicitate, vânzări,

comercializare şi distribuţie fizică.În planificarea unui portofoliu optim de brand,

comercianţii trebuie, în general, să compare cota de piaţă şi alte astfel de analize cu costurile şi rata profitabilităţii. Precum o linie de produs, un portofoliu este prea mare dacă profiturile pot fi îmbunătăţite prin renunţarea la branduri; şi nu este suficient de mare dacă profiturile pot fi crescute prin adăugarea de branduri. Este foarte probabil ca liniile de brand cu mărci insuficient diferenţiate să fie caracterizate de mai mult canibalism şi să necesite un calibraj corespunzător.

Principiul de bază în planificarea unui portofoliu de brand este de maximiza cota de piaţă aşa încât nici un client potenţial să nu fie ignorat, dar să minimizeze suprapunerea de brand aşa încât brandurile să nu concureze între ele pentru a obţine cumpărarea aceluiaşi client. Fiecare brand ar trebui să aibă o piaţă ţintă şi un domeniu distinct. De exemplu, începând din 2000, Procter&Gamble a urmărit să maximizeze cota de piaţă şi să minimizeze suprapunerea de brand prin ajustarea creşterii organice de la brandurile cheie existente, mai degrabă decât prin introducerea cât mai multor branduri noi.

Flancuri. Un rol din ce în ce mai important pentru anumite branduri este acela de branduri de ”luptător” de flanc. Scopul brandurilor de flanc este, în general, acela de a crea puncte de egalitate mai puternice cu brandurile concurenţilor, aşa încât branduri de avangardă mai importante (şi mai profitabile) să-şi menţină poziţionarea dorită. În special, multe companii implementează branduri de discount drept flancuri

106

pentru a concura mai mult cu brandurile din magazin şi să-şi protejeze tovarăşii de brand cu preţuri mai ridicate. În anumite situaţii, companiile repoziţionează brandurile existente în portofoliul lor pentru a juca acest rol.

Posibile roluri speciale ale brandurilor în portofoliul de brand

1. Să atragă un segment specific de piaţă care în prezent nu este acoperit de alte branduri ale companiei;

2. Să servească drept flanc şi să protejeze brandurile standard;

3. Să servească drept vacă de lapte şi să fie mulsă pentru profit;

4. Să servească drept produs cu prestigiu de nivel începător, modest care să atragă noi clienţi către franciza brandului;

5. Să servească drept produs cu prestigiu de nivel avansat pentru a adăuga prestigiu şi credibilitate întregului portofoliu de brand;

6. Să-şi sporească prezenţa în magazin şi dependenţa detailistului;

7. Să atragă consumatori în căutare de diversitate care în caz contrar s-ar putea reorienta spre alt brand;

8. Să crească competiţia internă în cadrul companiei;9. Să genereze economii de scală în publicitate,

vânzări, comercializare şi distribuţia fizică.

107

7.2 Ierarhia brandului

Ierarhia brandului reprezintă un mijloc folositor pentru portretizarea grafică a strategiei de branding a unei întreprinderi, etalând numărul şi natura elementelor de brand comune şi distincte. Se bazează pe consideraţia că putem realiza brandul unui produs în diferite modalităţi în funcţie de cât de multe elemente de brand noi sau existente folosim şi cum le combinăm pentru fiecare dintre produse. Putem construi o ierarhie pentru reprezentarea modului în care (dacă se întâmplă) produsele se grupează cu alte mărfuri datorită elementelor de brand comune.

Există diferite moduri pentru a defini elementele de brand sau nivelurile ierarhiei. Probabil cea mai simplă reprezentare a elementelor de brand şi a nivelurilor unei ierarhii a brandului – din vârf până la bază – ar putea fi:

1. Brandul corporativ sau al companiei (Renault)2. Brandul de familie (Dacia)3. Brandul individual (Logan)4. Modificator (desemnând articolul sau modelul) (1.6

MPI)Cel mai înalt nivel al ierarhiei, tehnic, constă

întotdeauna dintr-un brand – brandul corporativ sau al companiei. Din motive de legalitate, brandul companiei sau corporativ este aproape întotdeauna prezent undeva pe produs sau pe ambalaj, deşi numele unei companii poate apărea ca substitut în locul numelui corporaţiei. Pentru anumite companii precum General Electric şi Hewlett-Packard, brandul corporativ este în mod evident singurul brand. Anumite companii combină numele brandului corporativ cu branduri de familie sau branduri individuale; Siemens a variat construcţia de maşini electrice şi unităţile afacerii electronice cu un brand cu modificări descriptive, precum Sisteme de transport Siemens. În încheiere, în alte situaţii, numele companiei este evident invizibil, şi deşi tehnic parte a ierarhiei, nu primeşte

108

realmente nici o atenţie în programul de marketing (Black & Decker nu-şi foloseşte numele pentru uneltele profesionale de înaltă putere DeWalt).

La nivelul inferior următor, un brand de familie este utilizat pentru mai mult decât o categorie de produs, dar nu este obligatoriu numele companiei sau al corporaţiei. Pentru exemplificarea brandurilor de familie care se pot mândri cu vânzări anuale de peste un miliard de dolari amintim sucurile Tropicana de la Seagram, băuturile sportive Gatorade ale PepsiCo şi berea Budweiser de la Anheuser-Busch. Cele mai multe companii susţin de obicei doar câteva branduri de familie. Dacă brandul corporativ se aplică unei game de produse, atunci se comportă şi el ca un brand de familie, iar cele două nivele se comasează într-unul singur pentru aceste produse.

Un brand individual este un brand limitat la o anumită categorie de produs, deşi se poate utiliza pentru o serie de tipuri diferite de produse în cadrul categoriei.

Modificatorul reprezintă un mijloc pentru a desemna un articol specific sau un tip de model, ori o versiune specifică sau configuraţie a produsului.

Iaurtul Yoplait prezintă arome ”uşoare”, ”stil cremos” sau ”original”.

Construcţia valorii la diferite nivele ale ierarhiei Înainte de a analiza modul în care ierarhia brandului

poate ajuta la formularea strategiilor de branding, să examinăm mai întâi câteva dintre discuţiile specifice pentru înţelegerea structurilor de brand – şi astfel a valorii brandului – la fiecare dintre nivelurile diferite ale ierarhiei brandului.

Nivelul brandului corporativ sau de companie. Putem considera imaginea corporativă ca fiind asocierile consumatorului cu compania sau corporaţia producătoare a produsului sau prestatoare a serviciului. Imaginea corporativă este relevantă în special atunci când brandul corporativ sau al

109

companiei joacă un rol determinant în strategia de branding.Unii dintre experţii în marketing consideră că un factor

cu o importanţă din ce în ce mai mare în luarea deciziilor îl reprezintă percepţiile consumatorului cu privire la rolul companiei în societate, de exemplu, cum îşi tratează o companie angajaţii, acţionarii, şi în general toţi stakeholderii. Managerul unei agenţii de publicitate afirmă: ”Singurul avantaj competitiv de menţionat al oricărei afaceri este reputaţia acesteia.” În rezonanţă cu această consideraţie, o vedere generală globală extinsă a analiştilor financiari şi altora din comunitatea investitorilor a indicat un procent de 91% din respondenţi care sunt de acord că o companie care eşuează în consolidarea reputaţiei sale se va confrunta cu dificultăţi financiare. Mai mult, 96% dintre analişti au răspuns că reputaţia directorului companiei a fost destul de, foarte sau extrem de importantă pentru influenţarea evaluărilor.

Înţelegerea faptului că nu doar clienţii ci şi ceilalţi s-ar putea arăta interesaţi de discuţii dincolo de caracteristicile produsului determină necesitatea unui susţinute activităţi de marketing pentru stabilirea imaginii corporative adecvate. Imaginea corporativă va depinde de un număr de factori precum produsele fabricate de o companie, acţiunile întreprinse şi maniera în care comunică cu consumatorii. Aşa cum observa cândva directorul Johnson&Johnson ”Reputaţia reflectă comportamentul demonstrat constant prin intermediul a sute de lucruri mărunte. Modul în care îţi gestionezi reputaţia este reprezentat de preocuparea permanentă şi încercarea de a face ceea ce este corect în fiecare zi.”

Un brand corporativ este diferit de un brand de produs prin aceea că poate cuprinde o mulţime mai largă de asocieri. De exemplu, numele unui brand corporativ s-ar putea să evoce mai degrabă asocierile produselor comune cu atributele sau beneficiile aferente; oamenii şi relaţiile; programe şi valori şi credibilitatea corporativă. Aceste asocieri pot avea o influenţă importantă asupra valorii brandului şi a performanţei de piaţă a

110

produselor individuale.Construcţia şi organizarea unui brand corporativ

puternic impune condiţii suplimentare. Este necesar ca firma să menţină o prezenţă publică la înălţime, în special în termenii influenţării şi împărtăşirii unora dintre cele mai abstracte tipuri de asocieri. Directorul sau managerul, dacă este să fie asociat cu un brand corporativ, trebuie să-şi dorească să menţină o prezenţă publică la înălţime, precum şi de a conferi probabil o însemnătate activităţilor curente de marketing. În acelaşi timp, prin virtutea deţinerii unui profil public mai vizibil, o companie trebuie să-şi dorească, de asemenea, să se expună unei examinări minuţioase şi să fie mai transparentă în privinţa valorilor, activităţilor şi programelor. Prin urmare, brandurile corporative trebuie să rezoneze cu un nivel mai ridicat de deschidere.

Un brand corporativ prezintă o serie de avantaje potenţiale de marketing, însă numai dacă valoarea brandului corporativ este atent construită şi menţinută – o sarcină provocatoare. Mulţi dintre câştigătorii în anii următori vor fi acele companii care îşi construiesc şi organizează în mod corespunzător valoarea brandului corporativ.

Nivelul brandului de familie. Brandul de familie, precum brandul corporativ sau de companie, este un brand aplicat unui ansamblu de categorii de produs. Principala deosebire este aceea că, deoarece un brand de familie se poate deosebi de un brand corporativ sau de companie, asocierea nivelului companiei poate fi mai puţin proeminentă. Alţi autori consideră uneori aceste tipuri de branduri branduri de categorie sau branduri umbrelă.

Comercianţii pot implementa branduri de familie în locul brandurilor corporative pentru o serie de motive. Pe măsură ce produsele devin mai diferite, poate deveni mai dificil pentru brandul corporativ să păstreze în minte semnificaţia fiecărui produs sau să conecteze efectiv produse disparate. Brandurile de familie distincte, pe de altă parte, pot

111

evidenţia un set special de asocieri cu privire la un grup de produse conexe. În privinţa brandurilor corporative, aceste asocieri pot fi coroborate cu beneficiile, caracteristicile şi comportarea produsului obişnuit şi, probabil, mai puţin extinse la oameni şi relaţii, programe şi valori, şi credibilitatea corporativă.

Brandurile de familie pot reprezenta, în consecinţă, un mijloc de a corobora asocierile comune cu produsele multiple, dar distincte. Costurile introducerii unui nou produs conex pot fi mai reduse şi probabilitatea acceptării poate fi mai mare atunci când comercianţii implementează un brand de familie existent unui nou produs. Pe de altă parte, dacă produsele asociate cu brandul de familie şi programele de marketing ajutătoare nu sunt atent gândite şi planificate, asocierea cu brandul de familie poate deveni mai puţin eficientă şi mai puţin favorabilă. Mai mult, eşecul unui produs poate determina ramificări nefavorabile asupra altor produse vândute de companie sub acelaşi brand în virtutea identificării obişnuite cu brandul. Aceste argumente pro şi contra vor ajuta la stabilirea dacă reprezintă o strategie mai potrivită ”o casă a brandurilor” sau „brandul casei”.

Nivelul brandului individual. Brandurile individuale sunt limitate de obicei la o anumită categorie de produs, deşi multiple tipuri de produs pot să fie diferite în privinţa modelului, mărimii ambalajului, aromei ş.a.m.d. Principalul avantaj al creării unui brand individual este acela că putem accesoriza brandul şi toate activităţile de marketing ajutătoare pentru a răspunde nevoilor unui grup specific de clienţi. Astfel, numele, sigla, şi alte elemente ale brandului, precum şi planificarea produsului, programele comunicării de marketing, strategiile de preţ şi distribuţie, se pot focaliza toate pe o anume piaţă ţintă. Mai mult, dacă brandul prezintă dificultăţi sau dă faliment, riscul pentru celelalte branduri şi chiar pentru companie este minim. Dezavantajele creării brandurilor individuale, în orice caz, sunt dificultatea, complexitatea şi

112

costurile dezvoltării unor programe de marketing separate pentru a construi un anumit nivel al valorii brandului.

Nivelul modificator. Indiferent dacă comercianţii aleg branduri corporative, de familie sau individuale, aceştia trebuie adeseori să distingă mai departe între branduri în conformitate cu diferitele tipuri de articole sau modele. Adăugarea unui modificator poate, de cele mai multe ori, semnala perfecţionări sau diferenţieri ale brandurilor legate de factori precum nivele de calitate (whiskey Johnnie Walker Red Label, Black Label, Gold Label şi Blue Label Scotch), caracteristici (Wrigley’s Spearmint, Doublemint şi arome Juicy Fruit ale gumei de mestecat), funcţii (filme Kodak de 100, 200, 400 fotosensibilitate, 35mm şi APS) ş.a.m.d. Modificatorii de brand indică câte produse diferite există dintr-o categorie care împart acelaşi nume de brand. Prin urmare, una dintre utilizările sale este aceea de a demonstra ce legătură au variaţiunile unui brand cu celelalte produse din acelaşi brand de familie. Modificatorii ajută la prezentarea produselor mai clară şi relevantă pentru consumatori.

7.3 Crearea unei strategii de branding

Date fiind posibilele niveluri diferite ale ierarhiei de branding, o companie are la dispoziţie o serie de opţiuni de branding, în funcţie de nivelul la care se angajează. Nu există nici un acord unic cu privire la un anumit tip de strategie de brand pe care toate companiile ar trebui să-l implementeze pentru toate produsele.

Astfel, ierarhia brandului s-ar dovedi asimetrică. Obiectivele corporative, comportamentul consumatorului sau activitatea concurenţială s-ar putea uneori să impună devieri semnificative în strategia de branding şi în ceea ce priveşte modul în care ierarhia brandului este organizată pentru diverse produse sau diferite pieţe. Elementele brandului pot fi mai

113

mult sau mai puţin evidenţiate, sau să lipsească cu desăvârşire, în funcţie de anumite produse şi pieţe. De exemplu, într-un segment de piaţă organizaţional în care numele brandului DuPont poate fi de folos în mai mare măsură, elementul poate fi evidenţiat mai bine decât sub-brandurile asociate.

Reguli generale privind deciziile Ierarhiei Brandului: 1. Fixarea numărului de niveluri,

• Principiul simplităţii: Angajarea câtor mai puţine niveluri posibile.• Principiul clarităţii: Logica şi relaţiile dintre toate elementele brandului angajate trebuie să fie evidente şi transparente.

2. Deciderea asupra nivelurilor de recunoaştere şi a tipurilor de asocieri care să fie create pentru fiecare nivel.

• Principiul relevanţei: Crearea unor asocieri abstracte care să fie relevante prin cât mai mulţi termeni posibil.• Principiul diferenţierii: Diferenţierea termenilor şi brandurilor individuale

3. Alegerea produselor ce urmează să fie introduse.• Principiul creşterii: Investirea în penetrarea pieţei sau expansiunea vs. dezvoltarea produsului conform oportunităţilor.• Principiul supravieţuirii: Extensiile brandului trebuie să atingă valoarea mărcii în categoriile din care fac parte. • Principiul sinergiei: Extensiile brandului ar trebui să sporească valoarea brandului de origine.

4. Fixarea modului în care se fac legaturile de la niveluri diferite pentru un produs.

114

• Principiul evidenţierii: Evidenţierea elementelor de brand afectează perceperea distanţei produsului şi tipul de imagine creat pentru noi produse.

5. Hotărârea modului în care se face legătura brandului printre produse.

• Principiul comuniunii: Cu portofoliul de branduri are mai multe elemente comune, cu atât sunt mai puternice legăturile.

7.4 Dezvoltarea arhitecturii de brand

Pentru dezvoltarea unei strategii optime a brandului, comercianţii trebuie să definească mai întâi segmentele de consumatori corespunzătoare. Cât de mare este suprapunerea segmentelor şi cât de mult pot fi vândute încrucişat produsele? Apoi, comercianţii trebuie să aibă o poziţionare a brandului şi o valoare bine definită în termeni de puncte de paritate şi puncte de diferenţiere. Mantra brandului poate fi crucială pentru a putea stabili hotarele produselor sau ”balustrada”. O mantra a brandului bună ar trebui să ofere beneficii raţionale şi emoţionale, captând şi fiind suficient de robustă pentru a permite creşterea, suficient de relevantă pentru a ridica interesul consumatorului şi detailistului şi suficient de diferenţiată pentru a susţine longevitatea. În concluzie, comercianţii trebuie să evalueze implicaţiile valorii brandului asupra arhitecturii brandului în termeni de transfer (deopotrivă pozitiv şi negativ) de la brandurile mamă la produse individuale, precum şi reacţia inversă, de la produsele individuale către brandurile mamă. Următoarele linii directoare ale arhitecturii brandului trebuiesc reţinute:

1. Adoptarea unui focus mai puternic către consumator;

2. Evitarea brandingului excesiv;3. Stabilirea regulilor şi convenţiilor şi disciplinarea;

115

4. Crearea de platforme de brand vaste, robuste;5. Angajarea selectivă a sub-brandurilor ca mijloace

de completare şi întărire a brandurilor;6. Extinderea selectivă a brandurilor pentru stabilirea

valorii noilor branduri şi intensificarea valorii celor existente;

În evaluarea arhitecturii unui brand existent, se cere evaluarea atentă a portofoliului de brand şi a ierarhiei. Pentru portofoliul de brand, toate brandurile au roluri definite? Brandurile maximizează acoperirea riscurilor sau minimizează suprapunerile în mod complet? Pentru ierarhia brandului, are brandul potenţialul extinderii? În cadrul categoriei? În afara acesteia? Este brandul exagerat de larg?

Când o companie se mută de la o simplă strategie de branding ”un singur brand - un singur produs” la adoptarea unor strategii de branding mai complexe – probabil implicând extinderi de brand multiple, branduri multiple sau niveluri multiple ale ierarhiei folosite pentru brandul fiecărui produs – ar putea avea nevoie să facă anumite ajustări pentru susţinerea programului de marketing. De exemplu, branduri diferite pot juca roluri diferite şi, ca urmare, să necesite dozaje destul de diferite de marketing. Prin urmare, aspectul produsului, politicile de preţ, planurile de distribuţie şi campaniile de comunicare marketing s-ar putea să difere semnificativ în funcţie de rolul brandului şi interdependenţele sale cu alte branduri.

Dacă firma foloseşte niveluri diferite ale unei ierarhii a brandului, şi-ar putea dori diferite tipuri de notorietate şi imagine la fiecare nivel. În special, în cadrul unei strategii de sub-brand, ar putea avea sens să creăm o campanie de comunicare de marketing la nivele de brand corporativ, de companie, de familie pentru a completa campaniile de comunicare marketing ale brandului individual sau de produs specific. Ca parte a acestei campanii de nivel înalt, companiile ar putea angaja o serie întreagă de opţiuni de comunicare

116

marketing, inclusiv publicitatea, promoţiile de relaţii cu publicul şi sponsorizarea. Vom discuta în continuare două strategii de comunicare marketing potenţial folositoare pentru construcţia valorii brandului la nivelul brandului corporativ sau a celui de familie.

Campaniile de imagine corporative Campaniile de imagine corporative sunt desemnate să

creeze asocieri cu brandul corporativ în ansamblu şi, astfel, tind să ignore sau să elimine produsele individuale sau sub-branduri în cadrul procesului. Aşa cum ne-am putea aştepta, unii dintre cei care investesc cel mai mult în astfel de campanii sunt companiile bine-cunoscute care îşi folosesc numele corporativ sau de companie în strategiile de branding, precum Toyota, British Telecom, IBM, Novartis, Microsoft, Deutsche Bank, Siemens şi Hewlett-Packard. Din ce în ce mai multe companii desfăşoară în prezente astfel de campanii publicitare fără a specifica un anume produs – în special brandurile detailiste şi de servicii care, în mod obişnuit, îşi folosesc numele corporativ – în parte, deoarece atât de multe produse au devenit conectate de-a lungul timpului cu brandurile de familie sau corporative.

Unii au criticat campaniile de imagine corporativă în trecut ca fiind o pierdere de timp egocentrică. Pentru consumatori poate fi uşor să ignore aceste activităţi de marketing. În orice caz, un brand corporativ puternic poate conferi beneficii de marketing şi financiare imposibil de evaluat permiţându-i companiei să se exprime şi înfrumuseţând semnificaţia şi asocierile pentru produsele individuale. Pentru a maximiza probabilitatea succesului, comercianţii trebuie să-şi definească clar obiectivele campaniei de imagine corporativă şi să măsoare cu atenţie rezultatele în comparaţie cu aceste obiective. Într-o campanie de brand corporativ sunt posibile o serie de obiective diferite:

■ Construcţia notorietăţii companiei şi a naturii afacerii

117

sale;■ Crearea de atitudini şi percepţii favorabile ale

credibilităţii companiei;■ Convingeri conexe care pot fi ridicate prin

marketingul specific de produs;■ Să faci o impresie favorabilă în comunitatea

financiară;■ Motivarea angajaţilor curenţi şi recrutarea de

personal calificat;■ Influenţarea opiniei publice în anumite privinţe.În termeni de construcţie a valorii brandului pe baza

consumatorilor, primele trei obiective sunt deosebit de critice. O campanie de imagine corporativă poate intensifica notorietatea şi crea o imagine mai favorabilă brandului corporativ care va influenţa evaluările consumatorilor şi va spori valoarea asociată produselor individuale şi a oricăror sub-branduri conexe. În alte cazuri, totuşi, celelalte trei obiective pot avea o importanţă sporită. Exemple notabile ale primelor trei obiective – cele cu legătura cea mai directă cu construcţia valorii de brand bazată pe consumator – sunt evidenţiate în paragrafele următoare.

Crearea notorietăţii companiei şi a naturii afacerii sale: deşi evident un brand matur, HP a condus o campanie de brand corporativ cu tema ”Dezvoltând posibilităţi” înainte de a o schimba cu una numită ”A inventa” ca mijloc de evidenţiere a direcţiei tehnologice, viziunii şi capacităţilor extinse.

Crearea încrederii în companie şi a credibilităţii: Johnson&Johnson a condus o campanie publicitară pentru promovarea încrederii brandului corporativ. Reclamele prezentau multe poze de familie ”calde şi pufoase”. Produsele Johnson&Johnson nu au fost evidenţiate, deşi produse ca pudra pentru bebeluşi Band-Aids, şi periuţa de dinţi Reach erau prezentate în treacăt. Reclama concluziona prin cuvintele: ”De-a lungul anilor Johnson&Johnson a avut grijă de mai multe familii decât oricine altcineva.”

118

Crearea asocierilor de imagine corporativă care pot fi ridicate de marketingul de produs specific: Pentru a se repoziţiona drept brand mai aproape de consumator, Philips Consumer Electronics a lansat o campanie de publicitate corporativă globală în 2004. Centrată pe noul slogan ”Semnificaţie şi simplitate” care a înlocuit sloganul vechi de 9 ani ”Haideţi să îmbunătăţim lucrurile”, reclama prezenta produse Philips inovative care răspundeau fără efort stilului de viaţă sofisticat al consumatorilor. Campania prezenta produse Philips standard existente, precum FlaTv cu Ambilight, DVD-ul HDRW72C cu hard disk încorporat şi periuţa de dinţi Sonicare Elite.

În consecinţă, campaniile de imagine corporativă se concentrează pe caracteristici şi aspecte ale brandului în ansamblu. De asemenea, pot acţiona şi la nivelul brandului de familie.

Campaniile liniei de brandO a doua strategie de comunicare de marketing pentru

crearea valorii brandului la nivelul brandului corporativ sau a brandului de familie este campania liniei de brand. Campaniile de branding evidenţiază interesul pentru produsele asociate brandului. Spre deosebire de campania de imagine corporativă care prezintă brandul în termeni abstracţi cu puţine, dacă există, referinţe la produse specifice, campaniile liniei de brand se adresează unei game de produse asociate cu linia brandului. Prezentând consumatorilor diferitele întrebuinţări şi beneficii ale multiplelor produse oferite de un brand, reclamele liniei de brand pot fi în special folositoare pentru crearea notorietăţii brandului, clarificarea semnificaţiei brandului şi sugerarea unor întrebuinţări suplimentare. Promoţiile liniei de brand pot obţine ţeluri similare.

Chiar atunci când folosesc branduri individuale, reclamele umbrelă care cuprind branduri multiple pot servi unui scop. De exemplu, în 2004 General Mills a ales să fabrice

119

toate cerealele cu 100% cereale integrale şi a promovat beneficiile cerealelor integrale 100% pe toate ambalajele de produs şi cu o campanie publicitară. Beneficiile cerealelor integrale includeau micşorarea riscului de boli cronice precum boli de inimă, anumite tipuri de cancer şi diabet. Deoarece 9 din 10 americani nu primeau un nivel suficient de cereale integrale în dieta lor, aceste beneficii reprezentau un semn distinctiv (în comparaţie cu concurenţii cerealelor neintegrale) comun tuturor brandurilor General Mills din categorie.

120